gerencia del desarrollo territorial rural

Gerencia de desarrolloterritorial ruralel cambio económicodesde el interior del país

Georg Birbaumercon la colaboración deHenry Moriya y Víctor Argüello

Noviembre de 2007Asunción - Paraguay

Copyright: Programa Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza-STP - GTZ

GERENCIA DEL DESARROLLOTERRITORIAL RURALel cambio económico desde el interior del país

Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), Dirección General de Planificación (DGP):

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH: San Benigno 1315 c/ Cnel. Torres, Casilla de Correo 1859, Asunción, Paraguay

Autor:Georg Birbaumer

Colaboradores:Henry MoriyaVíctor Argüello

Revisión del texto:Rosa M. Estigarribia, Fernando Ruiz Díaz

Diseño gráfico: Creative ParkImpresión: Artes Gráficas Robert S.A.Asunción, Paraguay, Noviembre de 2007

La GTZ es una empresa de propiedad de la

República Federal de Alemania. Tiene como

objetivo fomentar el desarrollo sostenible.

Opera a nivel internacional por encargo del

Ministerio de Cooperación Económica y

Desarrollo (BMZ), o de otros comitentes del

Sector Público y Privado.

Parte de la presente publicación es el

resultado de trabajos realizados en el

marco de la Cooperación Técnica Alemana

(GTZ) en el Paraguay y otros países de

América Latina. Sin embargo, las opiniones

y afirmaciones vertidas por el autor y sus

colaboradores no reflejan necesariamente la

posición institucional de este organismo.

A los buenos gobernantes y políticos:

de ellos depende un destino mejor para el Paraguay.

G E R E N C I A D E D E S A R R O L LO - T E R R I T O R I A L R U R A L

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5. Cuando se quiere intervenir en el desarrollo, sea mediante programas de gobierno o proyectos de desarrollo rural de cualquier tipo, la división político-administrativa es ineludible. La institucionalidad para el desarrollo territorial debe conformar un siste-ma coherente, cuya funcionalidad debe responder a las dinámicas económicas y socia-les del territorio.

6. La vía agrícola de desarrollo rural tiene el potencial de reducir la pobreza rural sólo cuando está orientada a la producción generadora de trabajo y a nuevas formas de producción que son intensivas en mano de obra.

El texto de este libro ofrece conceptualizaciones, estrategias y modelos que provienen entre otros de una larga experiencia práctica conjunta ante el Ministerio de Agricultura y Ganadería y la Cooperación Técnica Alemana, que ha mostrado un impacto económico y social sorpren-dente en la Región Oriental del país, con retornos de hasta cinco unidades monetarias por cada unidad monetaria invertida en el desarrollo económico rural, y que pueden ser imitadas con alta probabilidad de éxtito en otras localidades y regiones.

Finalmente, no podemos dejar de referirnos aquí a una singularidad socio productiva clave de la ruralidad paraguaya, la Agricultura Familiar Campesina, segmento que constituye, a mas de su ponderación productiva, un reservorio inestimable de valores tradicionales culturales, entre los que sobresalen la solidaridad y el sentido de pertenencia a una raíz común.

Ing. Agr. Alfredo MolinasMinistro

Ministerio de Agriculturay Ganadería (MAG)

Horst SteiglerDirector Residente

Cooperación TécnicaAlemana (GTZ)

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La gestión del desarrollo rural en el Paraguay, sus directrices y lineamientos operativos para la construcción de una ruralidad renovada para el cambio, no resulta una tarea simple y lineal, aunque como en muchos casos, hubiera bastado recurrir a conceptualizaciones y recetas, cre-cientemente proliferantes en “el mercado de soluciones infalibles”, los autores de este libro han preferido recurrir a la práctica y su experiencia a nivel local, regional y nacional, en la gerencia del desarrollo territorial rural en el Paraguay y América Latina.

El libro muestra que la dotación y valor de los recursos potencialmente activables y articulables con que cuenta el interior del País, permiten pensar en escenarios diferentes a corto y mediano plazo, caracterizados por un crecimiento económico con mayor equidad. Este, en base a la apli-cación de principios orientadores como plataforma de un proceso de adecuación y moderniza-ción estructural que pudiera impulsar la transición de una ruralidad inestable y divivida por la desigualdad, hacia un desarrollo rural integrado. Los principios orientadores para impulsar el progreso económico y social con equidad son:

1. El desarrollo económico y social del Paraguay requiere de una política que apunte a una sociedad mas justa, con énfasis en la razón y la virtud, encausándola definitivamente en su función esencial: la promoción del bien común y de buenas costumbres.

2. La desigual distribución de los recursos naturales, financieros y del acceso a la educa-ción son los principales factores que limitan el desarrollo del Paraguay y de otros países de América Latina. Ningún modelo de desarrollo puede ser instalado sobre un sustrato social marcado por desigualdades y asimetrías extremas.

3. El desarrollo institucional y el desarrollo de la transformación productiva se deben reali-zar de forma simultánea. El desarrollo institucional debe apuntar a una concepción que permita un ajuste continuo de gestión, que parta de bases estratégicas y operativas que re-muevan la improvisación y el coyunturalismo reactivo como modalidad habitual, e instale racionalidades institucionales como fundamento funcional del proceso de desarrollo. La reconversión productiva constituye uno de los ejes básicos de este proceso.

4. El concepto de lo rural debe necesariamente incluir los núcleos urbanos con los que re-giones netamente rurales podrían tener vínculos en aspectos productivos y sociales. La reducción de la pobreza rural no necesariamente debe concentrarse en la búsqueda de soluciones “directamente agrarias”. La creación de capacidades, habilidades y destrezas que posibiliten inserciones laborales locales no agrarias, e incluso, la promoción e impulso de iniciativas innovadoras económicas por cuenta propia, en base a demandas locales, na-cionales e internacionales deben ser parte de la estrategia para el desarrollo rural.

PRESENTACIÓN

Georg Birbaumer: Ingeniero Agrónomo, con cursos de M.Sc. y Ph.D. en Desarrollo Rural en las Universidades de Oxford y Reading, Inglaterra. Durante cuatro años se desempeñó como Voluntario de las Naciones Unidas en Ecuador y Yemen, Arabia. De 1973 a 1980 ejerció los cargos de Experto y Supervisor de la Organización para la Agricultura y Alimentación de las Naciones Unidas (FAO) en el marco del Programa de Fertilizantes y Correctivos en el Brasil. Desde 1981, es Asesor Principal de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). Ha trabajado con esta institución en Argentina, Colombia y Paraguay, donde se desempeñó como gerente y co-director de proyectos de desarrollo rural y de agricultura de conservación. Aparte de estas tareas, realizó trabajos de consultoría relacionados a políticas de desarrollo rural, planificación y evaluación de proyectos de desarrollo rural, extensión rural y agricultura de conservación en varios países de América Latina y el Caribe a nivel nacional, regional y local.

Henry Moriya: Ingeniero Agrónomo, M.Sc. en Economía Agrícola de la Purdue University, EEUU, donde finalizó el curso con honores. Fue Asesor Técnico de la Dirección General de Planificación del Ministerio de Agricultura y Ganadería durante el período 1989 a 1993. Luego se desempeñó en el sector privado como Director Gerente de la empresa Agropecuaria Fortuna S.A. hasta fines del año 1999. Además de esta labor, realizó trabajos de consultoría en elaboración y evaluación de proyectos productivos y ambientales para instituciones de Cooperación Técnica y Financiera, tales como JBIC (Japan Bank of Internacional Cooperation), BID, JICA, PNUD y BM. Desde el año 2000 ejerce el cargo de Asesor Nacional de la GTZ en el Paraguay, siendo responsable del componente “Mejoramiento de las bases productivas y cadenas productivas” del Programa Buen Gobierno Des-centralizado y Reducción de la Pobreza”.

Victor Argüello: Cursó el bachillerato técnico en agronomía en la Escuela Agrícola de Caazapá, donde fue el mejor egresado. Licenciado en Administración de Empresas en el año 2000, recibiendo honores como alumno distinguido. En el 2001 culmina un post grado en Educación Superior. Ob-tuvo la Maestría en Educación y Desarrollo de la Universidad Nacional de Asunción en el año 2005. Fue electo “Joven sobresaliente de 1996” por la Cámara Junior de Asunción. Participó en varios cur-sos a nivel nacional y en el extranjero, principalmente sobre formulación y evaluación de proyectos dictados por la CEPAL y la FAO. En el lapso 1996 a 2000 se desempeñó como Gerente General de la Cooperativa Ycua Bolaños de Caazapá. A partir de 2001 se incorporó a la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, donde ejerce hasta la fecha el cargo de Asesor Nacional.

Autor

Colaboradores

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INDICE


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Este es un libro que tiene su base en la propia realidad: en los tiempos de conversación con carpinteros, con empresarios, con los campesinos del último rincón y del primer rincón; con los miembros de asociaciones de criadores de ganado de raza y con los campesinos sin tierra y sin ganado. Se fundamenta en el saber cultivar la tierra con el olfato del sembrador, en el aroma fresco de la tierra y en el sudor de los bueyes atrás del arado; en observar y valorar las técnicas ancestrales de la raza guaraní en plantar sin arar; en la práctica de promover esta sabiduría como si fuese un invento del Primer Mundo en otros países de América Latina; y en la experiencia juvenil de ordeñar las vacas en horas tempranas antes de ir a la escuela.

Les agradezco a todos aquellos que supieron enseñarme a trabajar con espacios mínimos de descanso y con dedicación a los demás. Y especialmente a aquellos que me enseñaron a comprender y querer a la gente. La mayoría de ellos están aquí en el Paraguay. Algunos de ellos son buenos políticos.

Este no es un libro teórico basado en literaturas consultadas y en conocimientos de última generación extraídos del Internet, razón por la cual tiene pocas referencias bibliográficas. Las principales referencias para este libro, son aquellas personas, que trabajaron conmigo durante los últimos 30 años en América Latina. Son ellos quienes han contribuido al con-tenido del mismo:

Por ello, me permito citar en Paraguay a: Henry Moriya, Victor Arguello, Pedro Fernández, Doria Baranda, Carmen Galdona, Miguel Angel Florentín, Ronaldo Dietze, Oscar Meza, Reinaldo Martínez, Juan Carlos Scavone, Anselmo Riveros, Felipe Soria, Fidelino Samudio (+) Angel Solíz, Rúben Rolón, Gustavo Ruíz Díaz, Luís Alberto Álvarez (+), Juan Molinas, los hermanos Enríque y César Rodríguez, Pedro Willi, Pastor Vera Bejerano, Hector Fari-ña, Vicente Ferreira, Manuel Morel, Fabio Vega, Ken Moriya y Margin Meza, María Esther Díaz, Patricia Pastore e Irene Ocampos. A Rosa María Estigarribia por la revisión ortográ-fica del texto, y a Hugo Halley Merlo, mis agradecimientos por la revisión del contenido científico académico del texto, y por las sugerencias y observaciones recibidas.

AGRADECIMIENTO


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En otros países, una importante participación en el contenido de este libro (aunque sin contribución directa) corresponde a Julio Santos (Argentina), Wilson Otero Beltran (Co-lombia), Ademir Calegari y Nilson Holanda Malaqueta (+) (Brasil).

Al mismo tiempo, quiero agradecer a la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, que ha apoyado mi trabajo en el marco de sus proyectos en América Latina y el Caribe durante veintiocho años, proporcionando todo este tiempo un ambiente óptimo de trabajo, de capacitación personal, tolerancia y comprensión. Son sus integrantes a los que debo mu-cho: Rolf Derpsch (hoy consultor internacional), Evi Gruber, Peter Dietz, Georg Wessling, Herbert Frömberg, Rainer Dutsch, Helmut Eger, Paul Borsy (hoy AGEG/ECO), Annette Schmid, Renate Schneider, Elke Schaub, Hans Joachim Hermann y Horst Steigler.

Finalmente agradezco a mi esposa Judith por aceptar con ternura a una persona con un nivel de desarrollo menor al que ella soñaba, de un hombre proveniente de un país desa-rrollado, y por enseñarme que en el medio del subdesarrollo económico y social pleno hay miles de personas que del punto de vista cultural, intelectual y humano, son mucho más desarrollados de lo que uno espera.

EL AUTOR

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Haber asesorado a gobiernos de América Latina en sus esfuerzos por impulsar el desarrollo territorial rural y logrado impactos socioeconómicos y ambientales importantes en un lapso relativamente corto, hace que el autor y sus colaboradores quieran con este libro transmitir a gobernantes, políticos, funcionarios públicos, empresarios y estudiantes sus experiencias sobre la gestión del desarrollo. Una de estas experiencias sobre el desarrollo revela que solamente las estrategias de desarrollo que promuevan de forma simultánea el desarrollo institucional y la transformación productiva pueden contribuir efectivamente a la superación de la pobreza. El desarrollo institucional y la transformación productiva se condicionan mutuamente y ambos son necesarios para lograr el mejoramiento económico y social en territorios rurales. Por esta razón dos capítulos de este libro abordan aspectos de desarrollo institucional, y un capítulo trata aspectos de desarrollo económico y transformación productiva.

Otra experiencia apunta a los necesarios vínculos rurales-urbanos para el desarrollo te-rritorial. La implementación y fomento de cadenas productivas requiere la inclusión de núcleos urbanos con los cuales se debe tener enlaces funcionales en aspectos tanto pro-ductivos como sociales. Los grandes centros urbanos no siempre son relevantes para el desarrollo económico de una nación, pero sí, ciudades del “interior” como bases de los famosos “nuevos distritos industrializados” o “clusters”, que ilustran procesos de desarro-llo innovadores de pequeñas y medianas empresas; de pequeños productores agrícolas y artesanos, aprovechando las ventajas de costos y flexibilidad laboral que dicha condición permite. Luego, estas unidades de producción adquieren competitividad internacional sin necesidad de involucrar a las grandes ciudades, contrastando el modelo tradicional “for-dista”, de la gran industria de producción en masa ubicada en grandes centros urbanos.

El pueblo paraguayo generalmente diferencia su país entre la “capital” y el “interior”. El concepto “interior” conlleva consigo el amargo sabor del atraso, de lo tradicional. Sin em-bargo, si uno quiere sacudir y levantar al Paraguay de su lecho de subdesarrollo económico y social crónico en que se encuentra desde hace décadas, no puede hacerlo sin pensar en el interior, que cubre la gran mayoría del territorio nacional y que además, representa una formidable plataforma productiva de alto potencial. El sendero del desarrollo tiene que iniciarse allí y mas específicamente, en las unidades gubernativas descentralizadas (municipios y gobernaciones) y en las unidades productivas agrícolas y no-agrícolas del interior del país. No se pueden iniciar procesos de desarrollo económico en ciudades mal ordenadas, con calles rotas y cuya única industria próspera y de rápido crecimiento es la de la educación privada, que produce un producto sin destreza ni mercado, vendiendo falsas esperanzas a una juventud con sueños y voluntad de trabajar. Por tal motivo, el contenido

INTRODUCCIÓN


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...si uno quiere sacudir y levantar al Paraguay de su lecho de subdesarrollo económico y social, no puede hacerlo sin pensar en el interior...

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de este libro pretende ser una guía para gobernantes, políticos, empresarios y funcionarios técnicos del interior del país para que ellos puedan impulsar un cambio económico y social desde allí. “No hay nación que valga sin interior que sirva”.

Los capítulos 1 y 2 de este libro tienen como base una amplia revisión bibliográfica y refleja un resumen de la misma. Se refieren a conceptos sobre el desarrollo y a experiencias y re-sultados obtenidos con los esfuerzos realizados por entidades científicas y de cooperación para impulsar el desarrollo económico, social y humano durante las últimas cinco décadas de desarrollo en el mundo. Además, resaltan las principales causas del subdesarrollo en América Latina de punto de vista del autor, a saber:

La poca idoneidad moral e intelectual de gobernantes y políticos.

La corrupción.

La promoción del desarrollo industrial antes del desarrollo rural.

La inequitativa estructura de la tenencia de la tierra.

La limitada competencia profesional de los recursos humanos.

La promoción de la apertura a los mercados externos antes que la protección de los merca-dos internos.

Los demás capítulos reflejan la experiencia práctica del autor y sus colaboradores en el Paraguay; realizando en el capítulo 3 una descripción de algunos modelos estratégicos de gerencia de desarrollo territorial capaces de impulsar positivamente un proceso de cambio de índole económico, social y humano a nivel subnacional. Se da atención especial al desa-rrollo económico departamental y municipal y a la relación de los modelos de gerencia de desarrollo al modelo de gerencia de cadenas productivas que se presenta en el capítulo 5.

El capitulo 4 se refiere a los principales instrumentos de la gerencia del desarrollo rural, mas específicamente a la planificación del desarrollo territorial, la presupuestación, la coordinación de la ejecución de planes y proyectos y al monitoreo y evaluación del proceso de desarrollo departamental y municipal.


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El capítulo 5, describe el concepto de desarrollo económico territorial rural que incluye la im-plementación y el fomento de cadenas productivas así como tres ejes principales del desarrollo económico rural:

La implementación y el fomento de cadenas productivas.

El mejoramiento de la base productiva suelo.

El mejoramiento de la base productiva forestal y frutiforestal.

El capítulo 1 y partes del capítulo 2 fueron elaborados ya en el año 2000. Por considerar la te-mática presentada todavía de mucha actualidad y utilidad, no se han incluido modificaciones o actualizaciones en gran parte de su texto. El capítulo 3 fue elaborado en el año 2006. Los otros capítulos son de preparación más reciente. El capitulo 4 cuenta con la colaboración de Henry Moriya en la parte de planificación y presupuestación y de Víctor Argüello en lo que se refiere al monitoreo y evaluación.

Como este libro se orienta a gobernantes, funcionarios de rango del interior y políticos, se mencionan referencias bibliográficas solamente donde es necesario, pero no se presenta la bi-bliografía en extenso.

Lo que desea este libro es transferir destreza y pasión orientada hacia el bienestar de la pobla-ción de una nación.

EL PROCESO DE DESARROLLO

Antes de analizar el texto de éste y de los siguientes capítulos, conviene aclarar a los lec-tores el término “desarrollo”. Una palabra que surgió en el siglo ‘18, llegó al auge de su popularidad durante las últimas cuatro décadas del siglo ‘20, y al iniciarse el siglo ‘21, se ve envuelta con un aura de decadencia y desencantamiento, lo que propicia también una confusión entre las organizaciones y burocracias internacionales que han dado al término de “desarrollo” las mas variadas facetas de interpretación ¿Es desarrollo progreso? ¿Es de-sarrollo una palabra que expresa la suma de aspiraciones virtuosas de la humanidad? ¿Es desarrollo bienestar? ¿O es desarrollo la palabra mágica con la cual podrían resolverse los problemas que nos rodean o por lo menos, que nos llevan a la solución de algunos de ellos? ¿O es desarrollo simplemente un mito conservador, reaccionario?

Tantas interrogantes en torno a una palabra con la cual estamos confrontados diariamente y que además es tema central de este libro, requieren de esclarecimiento, razón por la cual intentaremos en el primer capítulo, examinar el término “desarrollo” bajo la luz de la ciencia social e histórica, para una mejor comprensión del concepto. Al final del capítulo se presenta una definición referente al término de desarrollo, que como muchas otras defi-niciones, no es totalmente errada, pero tampoco reclama validez universal.

1.1 El nacimiento del término desarrolloEl sentido de la palabra “desarrollo” es originario de épocas ya anteriores de la edad de piedra, entendiendo los cazadores y agricultores bajo el término desarrollo algo como crecimiento o maduración de plantas o seres vivos. Este concepto se ha mantenido en el lenguaje cotidiano hasta hoy y sigue siendo interpretado de la misma forma por las cien-cias naturales. Describe un proceso que permite la liberalización de potencialidades de un objeto u organismo hasta que éste alcance su forma terminal natural completa. O sea, es un término que explica desde hace millones de años el crecimiento natural de plantas u organismos mayores.

Al revisar la documentación histórica sobre el tema, se puede constatar la aparición de la palabra (o su asunción hacia cierta popularidad en la ciencia biológica) en el marco de las teorías de evolución de Wolff y Darwin entre 1759 a 1859, donde como “desarrollo” se comprendía un proceso de transformación hacia formas cada vez más perfectas.

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1.2 La aparición del término desarrollo en la ciencia socialLa metamorfosis de una palabra con noción biológica hacia la esfera social ocurrió pro-bablemente durante el siglo ‘18, cuando el científico alemán Justus Moser introduce la palabra Entwicklung (desarrollo en el idioma alemán) en la emergente ciencia social. Este científico define Entwicklung como un proceso gradual y lineal de cambio social, considerando la transformación de una situación política a otra como un acontecimiento natural de maduración. Otro científico alemán, Gottfried Herder, publicó en 1774 su “In-terpretación de la Historia Universal”, acoplando la teoría de la ciencia natural a la filosofía histórica. Según Herder, el desarrollo histórico es la continuación del desarrollo natural. Los dos procesos de desarrollo son variantes del desarrollo homogéneo del cosmos, creado por Dios. Para el politólogo y luego presidente de los Estados Unidos, Thomas Jefferson, la interpretación del término fue similar. Para el estadista norteamericano, desarrollo (com-prendido en la época bajo el término progreso) era la realización de una política republica-na con énfasis en equidad y virtudes para una sociedad predominantemente agraria. Una política capaz de impulsar la difusión de las buenas costumbres y de un espíritu ético entre el pueblo, dando a la idea de desarrollo una connotación casi religiosa.

Ya durante el siglo ‘19, Dios desaparece en la concepción científica sobre el universo, y la palabra “desarrollo” se eleva a una categoría central y popular en las obras de Karl Marx, quien interpreta el desarrollo como un proceso histórico necesario de que ocurra, similar al carácter preciso de las leyes naturales. El concepto de Herder sobre historia y de Darwin sobre evolución, son los ingredientes principales de su concepto de desarrollo, pero sin la participación de un creador superior. La producción industrial, la industrialización (que es solamente una forma de vida social) aparece en su obra como el estado terminal de la evolución social. Leyes científicas sustituyeron el rol de Dios y el proletariado asumió la función del primum movens, el del “acelerador principal” del proceso del desarrollo histó-rico hacia la maduración o estado terminal.

Después de Marx se inició una fase de silencio sobre el concepto de “desarrollo” con noción positiva, siendo reemplazado por conceptos con noción negativa, beligerante y racista. Recién después de la Segunda Guerra Mundial, en el discurso inaugural como presidente de los Estados Unidos el 20 de Enero de 1949, Harry S. Truman hizo renacer con fuerza la palabra “desarrollo”, adoptando una percepción de “desarrollo” similar a la de Marx, pero con ideología política distinta. Al mismo tiempo, el Presidente dio luz en su discurso a otra palabra cargada de injusticia, ambigüedad y prejuicio, que analizaremos en el próximo capítulo: la de “subdesarrollo”.

E L P R O C E S O D E D E S A R R O L LO

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“Nosotros tenemos que apuntar hacia un nuevo programa que posibilite a áreas subdesa-rrolladas aprovecharse de los beneficios de los avances científicos y del proceso industrial. El imperialismo y el colonialismo no tienen lugar en nuestros planes. Lo que buscamos es un programa de desarrollo basado en los conceptos de un intercambio comercial equita-tivo, técnico y democrático”.

Con cierto cinismo podrán afirmar algunos, que Truman cambió la función de acelerador del desarrollo, el primum movens de Marx que era el proletariado, por capital y expertos. Otros no menos cínicos podrán interpretar el discurso como el inicio, en teoría y práctica, de una versión moderna de la injusticia social.

1.3 El primer vínculo con la economíaLo que es innegable desde el discurso de Truman, es que el concepto “desarrollo” ha sufri-do a partir de entonces, una dramática metamorfosis y la reducción de un concepto con connotación holística cargada de mito y emoción a un término con noción predominante-mente económica. El desarrollo o subdesarrollo dependen a partir de entonces - antes que cualquier otro criterio - del nivel de ingreso por persona y país. Desarrollo, para Truman y su compatriota y asesor W. Arthur Lewis (Teoría de Crecimiento Económico, 1955), el más influyente economista de la época, era el crecimiento económico, no la distribución de la riqueza: “Antes que nada tiene que estar claro, que nuestro objetivo es crecimiento, no distribución” dijo él. Hasta el economista de la izquierda americana de la época, Paul Baran, en su obra “Economía Política de Crecimiento” (1957), definió “desarrollo” como incremento de la producción de bienes materiales per capita.

La obra tremendamente influyente de Walter Rostov, “Las Etapas del Crecimiento Eco-nómico: Un Manifiesto No-Comunista” (1960), caracteriza muy bien el pensamiento do-minante de la época. Desarrollo para él, es la maduración desde una etapa calificada de sociedad tradicional, pasando a la etapa de precondición para el despegue, que lleva a la sociedad de despegue y ésta se transforma en una sociedad en camino de maduración que a su vez desemboca finalmente en lo deseado: una sociedad de consumo masivo. Asume así que la sola variable de crecimiento económico puede caracterizar sociedades distintas (lo relatado es lógicamente un resumen muy simplificado para reflejar el espíritu predo-minante de ese tiempo). Aunque presenta partes hasta hoy altamente visionarias, a 40 años de su publicación la obra parece más bien del género ciencia-ficción que de ciencia social y económica.

Inicialmente está la sociedad tradicional en busca de modernización, después viene el período de transición, donde las condiciones para la siguiente etapa del despegue están


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siendo generadas en respuesta a las fuerzas locales que desean la modernización. Sigue el despegue y el camino hacia la maduración, caracterizados por un progreso fluctuante y una difusión de tecnología moderna, acelerando la industrialización. Estas dos últimas etapas demandan un lapso de dos a tres generaciones. Finalmente cuando el incremento del ingreso permite el acceso a bienes de consumo duradero y servicios a una creciente población urbana y suburbana, se habrá llegado al estado deseado: la temporada del con-sumo masivo; y excedentes de recursos financieros son progresivamente transferidos al bienestar social y seguridad social.

De acuerdo con esta teoría de desarrollo, es una cuestión de tiempo que la brecha entre países ricos y pobres (y entre ricos y pobres de un país) se reduzca en la medida que éstos se acerquen a la etapa de maduración y consumo masivo. Sin embargo, la práctica durante los últimos cuarenta años no ha confirmado la validez de esta teoría: la mayoría de las naciones que han despegado desembocaron en pobreza.

1.4 La inflación conceptualTambién es notable el inicio de una suerte de inflación conceptual del término “desarrollo” a partir del discurso de Truman y de la década del ‘50, cuando la palabra acumuló una gran variación de significados que comenzaron a disolver las precisiones originales sobre su contenido: evolución, crecimiento, maduración - palabras con sentido positivo. Un paso de lo simple a algo más complejo, de inferior a superior o simplemente, de malo a menos malo. Se verificó así una gran variación de definiciones, ninguna fundamentalmente erra-da, ninguna con validez universal. Siguen algunos ejemplos:

a) Bajo la palabra “desarrollo”, el diccionario francés Petit Robert (1987) contiene las si-guientes entradas: crecimiento, progreso, extensión, expansión: País o región en vía de desarrollo, cuya economía todavía no ha alcanzado el nivel de Estados Unidos, Europa Occidental, etc. Eufemismo creado para contrarrestar la palabra subdesarrollo.

b) El diccionario Larousse (1989) se refiere bajo la entrada de “desarrollo” a: Acción o efecto de desarrollar o desarrollarse. Progreso cualitativo y duradero de la economía de un país o de una empresa.

c) El informe de la Comisión Sur, The Challenge to the South: The Report of the South Commission (1990), define “desarrollo” como un proceso que posibilita a seres hu-manos realizar sus potenciales, crear autoconfidencia y permitir vida en dignidad y satisfacción.


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d) El primer “Informe sobre Desarrollo Humano” del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en 1990 define “desarrollo” como la ampliación de opciones humanas.

Reviendo la historia de las teorías de desarrollo de la década de los ‘50, también fue esta la época donde los aspectos humanos como angustia, deseo y amor se han alejado más que nunca del concepto de desarrollo. Este desquite se repite con fuerza durante la década del re-development (re-desarrollo) durante los años ‘90, aunque esta vez acompañado de términos como participación, equidad y sustentabilidad, formulados por los alquimistas (expertos) de las poderosas entidades de cooperación internacional.

Recién la década del 60, la “Primera Década de Desarrollo de las Naciones Unidas, 1960 – 70” trajo consigo el redescubrimiento del concepto de “desarrollo social”. Surgió la idea de un nece-sario balance entre el desarrollo económico y el social y la cuestión social se tornó en objeto de investigación sistemática. El Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas (ECOSOC) planteó en 1962 en las Propuestas de Acción para la Primera Década de desarrollo:

“El problema de países subdesarrollados no es solamente crecimiento económico, pero de-sarrollo........Desarrollo es crecimiento más cambios. Cambios sociales, culturales, econó-micos; cambios cuantitativos y cualitativos...........El concepto central del desarrollo tiene que contemplar el mejoramiento del nivel de la vida de la población”.

A pesar de este cambio gradual hacia otros aspectos del desarrollo que los meramente eco-nómicos, el proceso de desarrollo continuó siendo entendido por muchos como el sendero trazado por Rostow, donde el cambio social será inducido con el correr del tiempo como efecto colateral del desarrollo económico. Por esto, para muchos (economistas) el aspecto social fue considerado más bien como un “obstáculo social” o como justificativo moral para los sacrificios que un crecimiento económico implica durante un lapso para la po-blación. El todopoderoso medidor del desarrollo, el PNB (Producto Nacional Bruto) se ha “entronado” definitivamente durante esta década con un reinado vigente hasta el final de este siglo. Sin embargo, al final de la década del ’60, la importancia de la dimensión social del proceso de desarrollo experimentó una aceptación cada vez mayor.

Durante la Primera Década (1960 – 1970) se han considerado aspectos económicos y so-ciales separadamente, mientras que en la Segunda Década de Desarrollo de las Naciones Unidas (1970 –1980) se ha enfocado en la integración de las dos dimensiones (la eco-nómica y la social) del proceso de desarrollo. Era notable el surgimiento de sospechas y hasta revueltas contra la dominación de definiciones con nociones económicas. El propio presidente del Banco Mundial, Robert S. McNamara, reconoció en 1970 que altas tasas de crecimiento económico no van necesariamente paralelas con el desarrollo. Para algunos, el discurso de McNamara era una llamada para el “destronamiento” del indicador PNB.


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Sin embargo, no se llegó a un consenso sobre otros indicadores de desarrollo internacio-nalmente aceptables.

Aún así, en la “Estrategia Internacional de Desarrollo” del 24 de octubre de 1970, el dis-curso oficial internacional apuntó hacia una estrategia global de desarrollo, basada en ac-ciones conjuntas y concentradas en todas las esferas de la vida económica y social, y hacia un enfoque holístico de desarrollo y planificación (unified approach to development and planning) capaz de integrar las dimensiones económicas y sociales en la formulación de políticas y programas de desarrollo, diseñada para:

a) Integrar a todos los sectores de la población en los aspectos de cambio y desarrollo.

b) Impulsar cambios estructurales que favorezcan el desarrollo nacional y que inciten a todos los sectores de la población para que participen en el proceso de desarrollo.

c) Objetivar equidad social, incluyendo la distribución equitativa de ingresos y el bienes-tar en la nación.

Sin embargo, la Segunda Década que se inició con la idea de integración (surgiendo en-tre otros, el concepto de “Proyectos de Desarrollo Rural Integrados”) evolucionó en la dirección opuesta. Los problemas reales de pobreza, producción, población, transporte, hambre, niños, etc. avanzaron de repente y de una vez hacia la primera línea de combate, llevando consigo cada problema una carrera independiente. Los distintos problemas co-menzaron a ser disputados a raíz de la controversia sobre prioridades, y a la asignación de recursos necesarios para la sobrevivencia de instituciones existentes y emergentes.

Ya pasada la mitad de la Década, los principios de integración pasaron a otro terreno. Surgió la frase: “El objetivo del desarrollo deberá ser gente, no bienes” (Declaración de Cocoyoc, UNEP-UNCTAD, 1974), y la propuesta de la Fundación Dag Hammarskjold “Un Desarrollo Diferen-te” (1975), apuntando al desarrollo humano. La Conferencia sobre Empleo, Distribución de Ingresos y Progreso Social organizada por la Organización Internacional de Trabajo, OIT en 1976, encontró una respuesta aceptable en medio de la confusión de enfoques existentes con su “Enfoque de Necesidades Básicas”, mientras que la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura ,UNESCO, seguía insistiendo en su “Plan á Moyen Terme” (1977) en el “multi-relacionado proceso que incluye todos los aspectos de la vida de una colectividad”. Apenas seca la tinta derramada para producir este informe, los expertos de la UNESCO comenzaban a promocionar un concepto de “Desarrollo Endógeno”, emergiendo como crítica tardía a la obra de Walter Rostow sobre la hipótesis de desarrollo en cinco etapas. El concepto contempla como pilares el “desarrollo del conocimiento” y el “capital humano”. Si este concepto hubiera cobrado fuerza entre la comunidad internacional, podría haber cambia-do la hasta hoy predominante noción sobre “desarrollo”, noción envuelta en un solo modelo cultural para todo el mundo: el occidental.


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Durante la Tercera Década de 1980 – 1990, calificada como la “década perdida”, solamente los Tigres de Asia han registrado un crecimiento económico y social considerable. Para los demás países, y principalmente los del Tercer Mundo, el impacto de la crisis del crudo ha sido grande en lo económico y en lo social, y ha creado un espacio de duda sobre el sende-ro de desarrollo de corte occidental y extraccionista. Sin embargo, las dudas comenzaron a disolverse poco a poco, en parte a raíz de los éxitos obtenidos en Asia.

1.5 El segundo vínculo con la economíaLos éxitos obtenidos en Asia fueron inicialmente reclamados por la Escuela Neoliberal (o Neoclásica, como la prefieren llamar en Estados Unidos de América), aunque esta tesis nunca se ha podido confirmar. Asimismo, el modelo neoliberal comenzó a ser adoptado por muchos gobiernos en todo el mundo. El lema entonces era la máxima liberalización de las fuerzas del mercado y la mínima interferencia del Estado. Considerando mercados per se eficientes, asigna al Estado la responsabilidad en proveer bienes públicos (caminos, puentes, protección policial) y bases económicas apropiadas (una tasa cambiaria de acuer-do a los fundamentos económicos, una tasa de interés con retorno positivo, una inflación controlada y tasas tributarias bajas). La introducción de criterios como justicia social o protección del medio ambiente no tenían lugar. “Economía social de mercado no es econo-mía de mercado, y una economía ecológica de mercado es mucho menos una economía de mercado”, argumenta el economista August von Hayek, uno de los máximos exponentes de la Escuela Neoliberal. Facilitadores de la rápida difusión de este modelo de desarrollo económico fueron las recomendaciones del famoso Consenso de Washigton (elaboradas por economistas del Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, FMI y economis-tas del gobierno Norteamericano), y los Programas de Ajuste Estructural SAP (Structural Ajustment Programmes), apoyados por el Banco Mundial y el FMI a partir de entonces.

Con los Programas de Ajuste Estructural en el auge de su aplicación, la Cuarta y última Década de Desarrollo del siglo pasado (1990 –2000) inició con un ejercicio burocrático que pretendía perfeccionar lo que ha sido objeto de discusión en la década del ‘70 y que daba al concepto de desarrollo una connotación más amplia: la inclusión de la dimensión humana. Se trataba del “Informe de Desarrollo Humano” del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, publicado por la primera vez en 1990; de cierta manera también como respuesta al “Informe sobre el Desarrollo Mundial” del Banco Mundial, que ya se venía publicando desde el inicio de la década del ‘80. El informe lleva en con-sideración el concepto de desarrollo como proceso y como meta. Produce un “Índice de Desarrollo Humano”, sintetizando a lo largo de una escala numérica el nivel global del desarrollo humano en 170 países.


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Sin embargo, la visión más amplia del concepto de desarrollo impulsado por PNUD e instituciones de cooperación bilateral al inicio de la década, perdió súbitamente fuerza con el final del antagonismo este-oeste y conduce a los modelos occidentales de corte neolibe-ral a un triunfo histórico y a una aceptación universal. Volvieron como primum movens las fuerzas motoras del desarrollo de la década de 60: la tecnología (en aquel entonces representada por el sinónimo de expertos) y la economía de mercado (en aquel entonces representada por el sinónimo de capital). También volvió el optimismo de los ‘60 referente a un posible progreso universal a través de la transferencia de capital y tecnología al (ex) Segundo Mundo (el bloque de los países socialistas) y al Tercer Mundo, asumiendo el mercado libre en parte el rol regulador del Estado. La receta neoliberal de desarrollo logró su globalización, llegando finalmente hasta la boca del “lobo malo” de la década de los ‘80 - Rusia - donde actualmente sufre una gran derrota.

Los modelos de desarrollo a adoptarse después del colapso del Segundo Mundo se basan en dos fundamentos: la democracia y la economía del mercado, ya anunciadas por Tru-man en 1949. Estos fundamentos fueron adornados esta vez por los discursos sobre soste-nibilidad, equidad y participación por parte de las poderosas instituciones de cooperación internacional y adoptados con rapidez por gobiernos del Tercer Mundo (también en forma de discurso). La práctica de desarrollo se reduce otra vez a la dimensión económica. La modernización se logra con transferencia de capital y de tecnología.

De hecho, las teorías neoliberales tienen su origen en los Estados Unidos en la década del ’70, cuando el Banco Mundial y otras importantes instituciones de cooperación interna-cional - y la mayoría de los gobiernos de los países occidentales - siguieron considerando la planificación centralizada y un Estado fuerte como importantes impulsores del desarrollo. Un ejemplo positivo que dio fuerza a esta hipótesis en esa época fue la Unión Soviética que, después de la Segunda Guerra Mundial, logró en apenas dos décadas avanzar de un país agrario poco desarrollado a un país altamente industrializado y poderoso.

La valoración de un rol fuerte del Estado y de la planificación comenzó a erosionarse re-cién una década después con los gobiernos de Ronald Reagan y Margareth Thatcher. Estos dos gobernantes adoptaron las ideas neoliberales y comenzaron aplicar una política con-traria a la que estaba ampliamente en uso en el mundo occidental de Europa. Para ellos, el Estado fuerte no era una solución, sino un problema. De acuerdo a ellos, no fue el Estado sino el mercado, el facilitador de los grandes empujes económicos que experimentaron Europa, Estados Unidos y Canadá después de la Guerra Mundial, y que experimentan en la actualidad los países del este asiático. Este credo neoliberal encontró su coronación en el Consenso de Washington, que resumió el rol del Estado en definir una buena política monetaria, facilitar el libre comercio, fomentar privatizaciones y cuidar de la seguridad interna y externa.


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Pero el final del siglo también marcó el final del triunfo. La tesis neoliberal aplicada comenzaba a revelar que el objetivo trazado por ella; la de una vida sustentada en la abundancia de bienes durables (deseada por todos), no es alcanzable por todos. De hecho, aplicada sin correccio-nes por tiempo prolongado, evidencia que cada vez menos alcanzaban el objetivo deseado. Resultados de estudios realizados desde hace tiempo y recordados nuevamente, así como de estudios y experiencias recientes sobre éxitos y fracasos de modelos de desarrollo, indican que el incremento del bienestar de una población no depende exclusivamente de una liberación y liberalización de fuerzas de mercado. Para las naciones exitosas fue igualmente importante la actuación del Estado en la orientación de las inversiones y en la distribución de las riquezas generadas; en el establecimiento de la seguridad social y en la promoción de la educación y capacitación para todos los estratos de la población. El incremento del bienestar de Europa y Asia se debe a una acertada (no siempre liberal) política de mercado y comercio, más una política de equidad social. Igualmente, a inicios de este siglo y cuatro décadas de desarrollo nos están enseñando - especialmente en el caso de Rusia y otros - que “desarrollo” en el sentido de una economía pluralista de mercado, no se puede lograr en todas las sociedades al mismo tiempo y por igual, sin que se considere la gran diversidad política, cultural, social y ecológica existente entre las sociedades que habitan este planeta.


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..desarrollo significa practicar una política con énfasis en equi-dad y virtudes para una sociedad predominantemente agraria. Una política capaz de impulsar la difusión de las buenas costum-bres y de un espíritu ético entre el pueblo…. (Thomas Jefferson).


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En razón a lo expuesto, el Banco Mundial volvió a reconocer en su “Informe sobre el Desa-rrollo Mundial 1997” la importancia del rol del Estado para el desarrollo. Los objetivos de sus programas - a partir de entonces - ya no son de “achicar”, sino de “hacer eficiente” el Estado (good governance). El Estado tiene la función de contraparte y catalizador que genera tanto para sus habitantes como para el sector privado, un campo apropiado para que estos sectores puedan realizar sus actividades con menos obstáculos. Al mismo tiempo el Estado asume sus tareas tradicionales: construcción o ampliación de la infraestructura, mejoramiento del sistema jurídico, educacional y de la salud. De acuerdo al Informe, solamente con un Estado eficiente puede ser mejorado el bienestar de la población y se reconoció que los países que cuentan con las mayores inversiones en el Estado son los países con el mayor bienestar.

1.6 Desarrollo y globalizaciónAl final del siglo veinte y con los resultados de la Cuarta Década de Desarrollo ya en vista, surgen ideas, teorías y enfoques de desarrollo que apuntan a un reencuentro con el con-cepto de desarrollo integral de la década de los ‘70: el desarrollo humano, esta vez en el marco de la era de la globalización. El décimo “Informe sobre Desarrollo Humano 1999” del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD, habla de “globalización con rostro humano”. James D. Wolfensohn, Presidente del Banco Mundial y las más re-cientes publicaciones de esta organización internacional, se distancian definitivamente del Consenso de Washington y se asocian al concepto de desarrollo predicado por el PNUD desde el inicio de la década de los ‘90. Los impulsos para este cambio provocaron entre otros, la crisis financiera y económica de Asia y el “Informe Anual sobre Efectividad en Desarrollo 1998”, publicado por el mismo Banco en 1999.

Los conceptos de “desarrollo humano” de las dos entidades re-inventan para el siglo 21 el “gobernar bien” (“good governance”). Re-valoran la función de un Estado para regla-mentar, servir y establecen prácticas que ponen limitaciones o que dan incentivos para el comportamiento de individuos, organizaciones y empresas. Lo que requiere “desarrollo” es gobernar para el bienestar de la población y no para el bienestar de los mercados. El “gobernar bien” no se limita a los niveles locales, regionales o nacionales. También el nivel global requiere de good governance.

Ya durante el encuentro mundial sobre “Desarrollo Sostenible” en el año 2002 en Johan-nesburgo, se han acordado ocho objetivos de desarrollo y de interés global. Entre los ex-pertos y científicos estos objetivos son hoy ampliamente conocidos y famosos como los ocho “ODMs” (Objetivos de Desarrollo del Milenio o MDGs en el idioma inglés). El pri-mero de los objetivos se refiere a la erradicación de la pobreza extrema y del hambre en un 50% entre 1990 y 2015, objetivo de difícil a imposible alcance.


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De hecho, la era de la globalización ha abierto oportunidades para millones de personas. Más intercambio comercial, nuevas tecnologías – principalmente en el área de la comunicación - articulada a una progresiva unificación universal de deseos y expectativas. Mercados globales, tecnologías e ideas globales. La globalización permite un gran intercambio cultural y de cono-cimientos. La creciente interdependencia entre los pueblos conlleva a valores compartidos y esfuerzos compartidos y con esto, a un siglo 21 probablemente menos nacionalista que el siglo 20, siendo substituido progresivamente por un regionalismo que podría facilitar con mayor probabilidad de éxito una vida digna para un mayor numero de personas.

Lastimosamente, la globalización está siendo movida hasta la fecha predominantemente por la expansión de los mercados; la apertura de fronteras al comercio internacional, así como por el capital y la informática, que posibilitan la transferencia de capitales a veloci-dad de la luz sin interferencia o control del Estado, debilitando de esta manera el rol del mismo. Justamente allí esta la desventaja de la globalización: la falta de una relación causal entre beneficios económicos que están siendo generados en el marco del comercio inter-nacional, y la distribución de los beneficios de manera razonablemente equitativa entre las naciones involucradas en la transacción comercial.

Lo importante para el bienestar de la población de una nación, es la relación entre la ca-pacidad productiva de un país indicado por el PIB, y el bienestar de su pueblo medido a través de indicadores de bienestar. Esta relación refleja el grado del impacto de la produc-ción de un país sobre su bienestar (ingreso, consumo, salud, educación, etc.). En la era de la globalización, el grado del impacto de la producción económica sobre el bienestar se deterioró considerablemente en países altamente desarrollados como Estados Unidos y Alemania. Alemania, por ejemplo, registró un crecimiento del PIB entre 1985 a 1995 (real) del 23%. Sin embargo, el ingreso neto de los empleados dependientes permanece en el mismo nivel desde 1985.

Pero la inequitativa distribución de ingresos no es solamente una especialidad alema-na. En los Estados Unidos, la relación de ingreso entre empleado y empresario cambió de 1:7 en 1970 a 1:40 en 1997. En Inglaterra esta relación cambió en el mismo lapso de 1:4 a 1:7. Entre los países de la Organización de Cooperación Económica y Desarrollo, OCDE, son estas dos naciones las de mayor incremento de desigualdad de ingreso, expresado por el coeficiente Gini (que mide el grado de desvío de la distribución del ingreso de un punto de “equidad perfecta” a un punto de “inequidad completa”). Un análisis de la distribución de ingresos entre países ricos y pobres, muestra un ingreso superior para los países ricos en una relación de 3:1 para el año 1820, de 35:1 para 1950, de 44:1 para 1973 y de 72:1 para el año 1992. En las décadas del ‘60 y ’70, la dis-paridad de los ingresos entre países ricos y pobres mostró una tendencia de nivelarse, disparando nuevamente a partir de la mitad de la década de los ‘80. Los recursos financieros y bienes acumulados por las tres personas más ricas del mundo son


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mayores que el PIB acumulado de los 34 países más pobres del mundo (PNUD, Informe para el Desarrollo Humano 1999).

Por la ya increíble disparidad de riqueza y pobreza en aumento, sea entre ricos y pobres de países ricos y pobres o entre países con índices de desarrollo elevados y países con índices bajos, urge repensar el rol del Estado en el marco del proceso de globalización. Pues por la lógica del mercado, todas las empresas que actúan en un país, sean nacionales o transnacionales, tienen como objetivo la optimización económica de su empresa, y no el mejoramiento del bienestar social de una nación. Los objetivos de las empresas son por su naturaleza contrarios a los objetivos del bienestar social. Y empresas que intentan so-lucionar problemas económicos, sociales y medioambientales a nivel nacional o global no pueden competir con empresas orientadas exclusivamente a maximizar ingresos.

Lo mismo pasa con un Estado o una economía nacional que obliga al mercado dentro de su territorio a considerar aspectos sociales y ambientales. La economía de esta nación siempre va colapsar frente a economías de naciones que no entorpecen las leyes del merca-do. Así es que en el marco de una competencia global para lograr crecimientos económicos cada vez mayores, pueden ganar solamente aquellos que promueven leyes que mantienen impuestos y sueldos bajos. Las economías que menos obstaculizan las fuerzas del libre mercado tendrán crecimientos económicos mayores, pero un efecto cada vez menor sobre el bienestar de la nación.

La globalización desordenada del momento, contribuye a la destrucción de las redes del bien-estar social logrado en muchos países del Primer Mundo e imposibilita la construcción de redes sociales en la mayoría de los países del Tercer Mundo. Sin embargo, la meta de la eco-nomía mundial en el siglo 21 no consiste en parar la expansión de mercados globales. Pero es absolutamente necesario y urgente encontrar reglamentos globales que permitan preservar las ventajas de mercados globales y de la competencia, pero que también provean suficiente espa-cio para recursos humanos, comunales y medioambientales, garantizando que la globalización trabaje para la gente y no solamente en la optimización de ingresos de unos pocos.

Para lograr esto, debe extenderse urgentemente al proceso de la liberalización y globaliza-ción de los mercados un sistema que ordene el comercio mundial: una política de orden multilateral (multilateral governance). O sea, una fuerza política que oriente el mercado hacia objetivos social y ambientalmente aceptables. La jurisdicción de esta fuerza política tiene que tener el mismo alcance que la jurisdicción del mercado: el mundo. Infortuna-damente los intentos hacia una legislación común entre países de una misma región han fracasado hasta la fecha. No está previsto hasta hoy día en todavía un Gobierno Mercosur o un Gobierno Europeo con cartas magnas y respectivas leyes y mucho menos un Gobier-no Mundial fuerte que podría regular una distribución más equitativa de los beneficios logrados por la globalización.


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1.7 La decadencia de las modernas teorías de desarrolloAl final del segundo milenio, hay que considerar las grandes corrientes ideológicas y teorías de desarrollo en torno del capitalismo/liberalismo y comunismo/socialismo, como inevitable-mente agotadas. Estas teorías ya no significan lo mismo, y quizás solo conserven su sentido puro en los pocos países comunistas totalitarios o en determinados países capitalistas de Amé-rica Latina. En realidad, el capitalismo clásico ha sido corregido por elementos estructurales del socialismo en muchos países europeos y asiáticos durante el siglo 20; mientras que el socialis-mo clásico (marxismo) se ha mostrado impermeable a cualquier corrección y casi ha desapa-recido en su forma original. Con esto, las grandes ideologías modernas del desarrollo, que en el siglo 20 funcionaron como atrayentes - cuasi-religiones - se han desactivado. Y no solo queda cuestionada la revolucionaria ideología de desarrollo comunista/socialista del ex-este soviéti-co; la crisis ha alcanzado de igual manera a la ideología capitalista económico-tecnológica de desarrollo, propia del occidente.

De hecho, el inmensamente bueno y todopoderoso concepto de desarrollo económico, ese gran dios de las modernas ideologías y teorías de desarrollo, con sus estrictos preceptos de “siempre más, siempre mejor, siempre más rápido”, está perdiendo credibilidad.

Es ya convicción de muchos, que el concepto del desarrollo económico y tecnológico como finalidad en sí misma ha producido efectos inhumanos por todas partes. Y son efectos de primera magnitud, como el deterioro del bienestar del hombre y de su medio natural, que ha dejado al final del siglo 20 una desestabilización social a escala mundial.

En efecto, la experiencia con el desarrollo durante el siglo 20 deja importantes lec-ciones. La más importante de ellas es que ideologías y teorías de desarrollo basadas en la pura razón y en las ciencias exactas, sin conexión con cosmos alguno, y para las que nada es sagrado, terminan por destruirse a sí mismas. De la experiencia adquirida y de las partes de las teorías de desarrollo que lucen todavía formas ar-mónicas, habrá que construir ideologías y teorías que apunten a sociedades más justas, guiadas por virtudes y por la razón.

1.8 Una definición sobre el término “desarrollo”En este capítulo hemos presentado definiciones sobre “desarrollo” y experiencias con al-gunas teorías de desarrollo. De acuerdo a lo expuesto nos resulta difícil descartar un con-cepto o enfoque como fundamentalmente errado, pero tampoco existe alguno que tenga


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De la experiencia adquirida con el “desarrollo”, habrá que construir nuevas ideologías y teorías de desarrollo que apunten a sociedades más justas, guiadas por virtudes y por la razón.


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validez universal, nacional, regional o local. Además, hay que tomar en cuenta que el tér-mino “desarrollo” puede significar algo diferente para cada persona. Es más, la percepción del término puede cambiar para una misma persona de acuerdo a la edad o experiencias. Así mismo, puede significar algo diferente para generaciones diferentes, como relatan nu-merosas novelas de dinámica familiar. En su novela Buddenbrooks sobre tres generacio-nes, Thomas Mann caracteriza la primera generación como familia dominada por el deseo de enriquecerse, mientras la segunda generación, ya nacida rica, buscaba reconocimiento social y posiciones públicas elevadas; la tercera, nacida en la abundancia y con prestigio social, dedicaba su vida a la música y la poesía. La novela describe bien las aspiraciones diferentes de generaciones o personas: dar poco valor a lo que se tiene y buscar nuevas formas de satisfacción.

Por la complejidad y las múltiples interpretaciones ya existentes sobre “desarrollo, no que-remos añadir una definición nueva, si no, sugerir a nuestros lectores una definición similar a la usada por la ciencia social, donde desarrollo es “un proceso de cambio con noción positiva, asumiendo que el ser humano puede influir en este cambio”.


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ANOTACIONES

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EL SUBDESARROLLO

De acuerdo a los informes sobre el desarrollo mundial, el mundo de hoy es más próspero que 50 años atrás. Los promedios de ingreso per capita se han triplicado, el valor del PIB mundial aumentó de USD 3 trillones a USD 30 trillones, y la cantidad de personas que experimentan un desarrollo humano mediano aumentó de 55% en 1975 a 66% en 1997 (The Dual Gaps: An Updated Overview of Theory and Research. Michel A. Seligson . 1998). A pesar de estos pro-gresos durante las últimas décadas, el mundo esta confrontado con tremendos problemas que superan de lejos lo que se ha logrado: la pobreza y la desigualdad.

En números absolutos, la cantidad de personas viviendo con menos de USD 1 por día pasó de 1,2 billones en 1987 a 1,5 billones en 1998. Según el Banco Mundial, si esta tendencia de aumento persiste, habrá 1,9 billones de personas en estas condiciones, en el año 2015. De 4,4 billones de personas viviendo en países en desarrollo, 60% no tiene acceso a condicio-nes básicas de saneamiento, 30% no tienen acceso a agua limpia, 1 niño entre 7 niños no frecuenta la escuela primaria.

Las teorías económicas clásicas y neoclásicas nos han insinuado que, al correr el tiempo, todos vamos a ser ricos y el subdesarrollo es solamente una etapa pasajera que las naciones necesariamente tienen que experimentar antes de un desarrollo pleno. Sin embargo, los datos estadísticos más recientes cuentan otra historia. La brecha de ingreso entre países “desarrollados” y “subdesarrollados” ha crecido enormemente. En 1950, el ingreso pro-medio per cápita (en USD dólares – año 1980) de los países categorizados como “países de bajo ingreso” fue de USD 164, mientras el ingreso per cápita de países industrializados fue de USD 3.841, mostrando una brecha de ingreso de USD 3.677. En 1980, treinta años después, el ingreso de los países de bajo ingreso ha aumentado a un promedio de USD 245, mientras en los países industrializados la cifra disparó en el mismo lapso a USD 9.648. En 1995, la brecha aumentó más todavía: los países de ingreso alto tenían un ingreso pro-medio per cápita de USD 24.930, contra USD 430 de los países categorizados de “ingreso bajo”, verificándose una brecha absoluta de USD 24.500 (en dólares americanos de 1995). De acuerdo a estos datos, la brecha de ingreso entre países ricos y pobres aumentó en 60% entre 1950 y 1995 (datos basados en los “Informes sobre el Desarrollo Mundial, 1980 y 1997”, del Banco Mundial). De los 40 países más pobres del mundo, 23 están complicados en un conflicto armado.

De acuerdo al “Informe para el Desarrollo Humano 1999” del PNUD, los bienes de las 200 personas más ricas del mundo son mayores que el ingreso de 41% de la población

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mundial, y que una contribución anual del 1% de la riqueza de las 200 personas más ricas podrá proveer acceso universal para la educación primaria para todos (USD 7-8 billones). Conforme al mencionado Informe, América Latina está entre las regiones con un deterio-ro del bienestar más acentuado en proporción a la población. En esta región, la cantidad de personas con un ingreso menor que USD 1 por día, aumentó de 91 millones en 1987 a 110 millones en 1998.

2.1 El concepto de “subdesarrollo”El término “subdesarrollo” tiene una aplicación mucho más reciente que su eufemis-mo “desarrollo”. Tampoco tiene la misma versatilidad de utilización en las ciencias. Ha tenido remota aplicación antes de la Segunda Guerra Mundial en los campos de la psicología y la fotografía. De hecho, recién en el año 1942, la historia política apunta a Wilfred Benson, miembro de la Organización Internacional del Trabajo, como in-ventor de la palabra, cuando éste escribe en “La Base Económica para la Paz” sobre “El Avance Económico de Areas Subdesarrolladas” (London: National Peace Council, 1942). Sin embargo, la expresión no encontró mayor eco ni popularidad, seguramente por la dramática situación en que se encontraba el mundo en esa época. Ya en 1944, en una obra de Rosenstein-Rodan, aparece el término “económicamente atrasado”. Para el economista norteamericano Arthur Lewis, también en 1944, el subdesarrollo significaba una “brecha” existente entre países ricos y pobres.

Dos años después de la Segunda Guerra Mundial, en 1948, la Asamblea General de las Nacio-nes Unidas, adoptó el término en una de sus resoluciones (“Desarrollo Económico de Países Subdesarrollados, 198-III”), el que adquiere finalmente relevancia en el discurso del Presidente Truman durante el acto que inaugura su mandato presidencial, en 1949. “Tenemos que embar-carnos en un programa nuevo que permita poner a disposición de áreas subdesarrolladas los avances científicos y el progreso industrial...”. De repente, un término que no había alcanzado notables proporciones de difusión logró aceptación universal.

A partir de entonces, la palabra subdesarrollo creó tres percepciones nuevas:

a) Una nueva percepción sobre uno mismo, o sea, una persona proveniente de áreas sub-desarrolladas llevaba consigo una notable carga de atraso.

b) Subdesarrollo es una situación natural que puede ser cambiada, y desarrollo es el pro-ceso de cambio hacia una estado final cuasi perfecto.

c) Desarrollo tiene una significación “transitiva” – una acción realizable por un agente sobre otro.

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E L S U B D E S A R R O L LO

Además, el discurso cambió la manera de ver el mundo. Hasta entonces, las relaciones Norte – Sur se caracterizaban por acuerdos entre colonizadores y colonizados. La nueva dicotomía “desarrollado – subdesarrollado” vino a proponer un relacionamiento diferente, ya considerando la Declaración Universal de Derechos Humanos. En vez de la subordi-nación jerárquica de “colonia a metrópolis”, se consideraba a todos los Estados con los mismos derechos. “Subdesarrollados” y “desarrollados” de repente eran miembros de una sola familia, siendo algunos de los miembros un poco más atrasados que los otros, pero siempre con la esperanza de ser grandes un día también.

Conceptualmente, el contraste “desarrollo – subdesarrollo” ha introducido la idea de con-tinuidad de sustancia, de manera que los dos términos del binomio dieron la impresión de una diferencia relativa. “Subdesarrollo” ya no significaba lo contrario de “desarrollo”, sino apenas la forma incompleta de éste. Un tipo de estado embrionario, hablando en metáforas biológicas. En consecuencia, una aceleración del crecimiento era el camino lógico para la disminución de la brecha. Nació así la cooperación técnica y financiera, y miles de exper-tos del Norte comenzaron a descender a pueblos y ciudades lejanos del Sur (desde que en este nuevo hábitat hubo acceso a comodidades similares o mejores).

Lo que se asume hoy es que el Presidente Truman utilizó en su discurso el adjetivo “subde-sarrollado” como sinónimo para áreas económicamente atrasadas. A partir de entonces, los países fueron agrupados en informes y publicaciones en “desarrollados” y “subdesarrollados”, adquiriendo el término una noción ofensiva. Comenzaba a introducirse entonces el concepto de “países en vías de desarrollo”. En el “Anuario Estadístico 1979/80” de las Naciones Unidas, se habla de Economías de Mercados Desarrollados, de Economías de Planificación Centralizadas, y de Economías de Mercados en Desarrollo, agrupando países de acuerdo al todo poderoso Producto Nacional Bruto (PNB) o Producto Interno Bruto (PIB). El “Informe sobre el Desa-rrollo Mundial” del Banco Mundial introdujo los conceptos de “Países de Ingreso Bajo”, “Países de Ingreso Mediano” y “Países de Ingreso Alto”, utilizando el PNB per cápita como criterio de agrupación. El “Informe sobre Desarrollo Humano” del PNUD, aparece a partir de 1990 con los conceptos de “Alto Desarrollo Humano”, “Medio Desarrollo Humano” y “Bajo Desarrollo Humano”, introduciendo como criterios de agrupación el ingreso, la expectativa de vida y la educación. De acuerdo a estos criterios, el subdesarrollo se caracteriza por pobreza masiva, educación deficiente, expectativa de vida menor y falta de afecto (“Informe sobre el Desarrollo Humano, 1999”). Sin afecto individuos no prosperan.

Para muchos el concepto de subdesarrolo constituye un eufemismo y más, una suerte de desafortunada argucia semántica a “calmar” y disuadir expectativas sociales urgentes de cambio, estimulando la sensación de que se “está en camino”. En realidad se piensa que aquello que se denominó y denomina países en vía de desarrollo siempre fueron simple-mente países pobres y así, llanamente, con sus pequeñas diferencias y peculiaridades, debería habérseles clasificado.

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2.2 Las causas del subdesarrollo en América LatinaLas causas del subdesarrollo han sido estudiadas exhaustivamente durante los últimos cincuenta años. Al mismo tiempo, se han analizado los efectos del subdesarrollo sobre la sociedad en el mundo. Los estudios realizados evidencian, que un desarrollo no equitativo (polarización de riqueza y pobreza) y un crecimiento cero o lento son resultados directos de políticas gubernamentales. En países de América Latina, donde el crecimiento econó-mico y social fue lento (con excepción de Chile), la desigualdad siempre ha sido elevada (con excepción de Cuba); mientras que en países asiáticos, donde el crecimiento fue extre-madamente rápido, la desigualdad a partir de los años 50 ha sido decreciente. En base a los estudios realizados y experiencias obtenidas, puede apuntarse hacia las siguientes causas centrales del subdesarrollo en América Latina:

La poca idoneidad moral e intelectual de gobernantes y políticos.

La corrupción.

La promoción del desarrollo industrial antes que del desarrollo rural.

La inequitativa estructura de la tenencia de la tierra no equitativa.

La limitada competencia profesional de los recursos humanos.

La promoción de la apertura a los mercados externos antes que la protección de los mercados internos.

2.2.1 La poca idoneidad moral e intelectual por parte de gobernantes y políticosDesarrollo - antes que nada - tiene que ver con el mejoramiento del bienestar de personas, de comunidades, de una nación. El comportamiento de gobernantes y políticos juega un papel importante al estimular o des-estimular actividades económicas, sociales, tecnológicas o eco-lógicas. El presupuesto de toda cultura política es la aceptación moral de leyes o reglamentos, pues las leyes y reglamentos en sí no son todavía actitudes éticas. Y en cuanto una gran parte de gobernantes y políticos de determinados países no piensan remotamente en aceptar las leyes creadas por ellos mismos, y disponen de medios y procedimientos suficientes para seguir man-teniendo impunemente sus propios intereses personales o del grupo que les rodea, no habrá desarrollo. El Estado necesita de personas con determinadas convicciones y actitudes.

Una investigación comparativa entre países seleccionados de Asia Oriental, Africa y de América Latina entre 1990 y 1993 ( Development and Underdevelopment. The Political

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Economy of Global Inequality. Editado por Mitchel A. Seligson and John T. Passé-Smith. 1998) ha revelado la importancia de la ética sobre el bienestar de una nación o comunidad. Los países que contaban con un sistema ético más riguroso, evidenciaban también un ma-yor bienestar de la población. El mayor o menor rigor ético forma actitudes diferentes de la población, principalmente frente a la justicia. Cuanto mayor el rigor ético en una pobla-ción, mayor es la aceptación moral de las leyes, reglamentos o mandamientos por parte de las personas. (El caminar de una nación no depende de la cantidad de leyes promulgadas, sino del grado de la aceptación moral de las mismas por sus habitantes).

Esta tesis fue corroborada a partir de l995 por la Organización no Gubernamental Transparen-cia Internacional con sus “Indices de Corrupción Percibida” que evidencian una correlación entre bajos niveles de ingreso per cápita y altos niveles de corrupción (Cuadro Nº 1).

Cuadro Nº 1: Correlación entre bajos niveles de ingreso per cápita y altos niveles de corrupción.

Además, en países con un sistema ético con menor rigor, la expectativa hacia actos de injusticia es grande y la impunidad es la regla antes que la excepción. Razón por la cual las actitudes de cooperación y complementariedad (que son fundamentales para el desarro-llo) no se fomentan, pero sí, el individualismo, la desconfianza, el nepotismo y la corrup-ción. Entre gobernantes y políticos predomina el espíritu de servirse antes que servir.

Fuentes: Transparencia Internacional, Indice de Corrupción Percibida, 2002,2005, y Banco Mundial, World Development Indi-cators. http://www.bancomundial.org/datosObservación: El índice de corrupción va de 10,0 (absolutamente limpio) a 0,0 (absolutamente contaminado).

País

Indice deCorrupción Percibida

Rango del Paísen el índice

Producto InternoBruto per cápita

2EL SUBDESARROLLO.002EL SUBDESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO.005 2EL SUBDESARROLLO.002EL SUBDESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO.005 2EL SUBDESARROLLO.002EL SUBDESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO.005

Chile 7,5 7,3 17 21 4.840 5.870

Uruguay 5,1 5,9 32 32 6.150 4.630

Brasil 4,0 3,7 45 62 3.590 3.350

Ecuador 2,2 2,5 89 117 1.340 2.620

Paraguay 1EL PROCESO DE DESARROLLO.,7 2EL SUBDESARROLLO.,1EL PROCESO DE DESARROLLO. 98 1EL PROCESO DE DESARROLLO.44 934 1EL PROCESO DE DESARROLLO..32EL SUBDESARROLLO.3Haití 2,2 1,8 89 155 500 450

Finlandia 9,7 9,6 1 2 22.150 37.530

Inglaterra 8,7 8,6 10 11 25.010 37.740

Alemania 7,3 8,2 18 16 25.510 34.870

Variable segúnaño

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La sociedad de comunidades o naciones donde imperan sistemas éticos más rigurosos se caracterizan por un menor énfasis en lo individual y se enfatizan la complementariedad y la cooperación (Underdevelopment is a State of Mind: The Latin American Case. Lawren-ce E. Harrison. 1985). Entre las personas que componen el Estado, prevalece el espíritu de servir a la sociedad, antes de servirse de ella. La credibilidad de gobernantes es mayor. Y justamente la credibilidad juega un papel importante en estimular (o des-estimular) acti-vidades económicas. De hecho, la credibilidad de gobernantes y los resultados económicos van unidos. La percepción de la credibilidad está determinada por la idoneidad moral e intelectual de los gobernantes, de acuerdo a la Figura Nº 1.

Figura Nº 1: La impresión de credibilidad y los resultados económicos van unidos.

Fuente: Banco Mundial: Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997.

A inicios del siglo 21 la gran mayoría de los países de América Latina cuentan con regímenes democráticos. Gobernantes y representantes son electos por el pueblo. La masa electiva tiene una fuerte influencia en la elección de gobernantes y representantes capaces o incapaces, éticos o corruptos o simplemente buenos o malos para el bienestar de una nación.

Aunque en muchos de los países la población urbana tiene abundantes y variadas fuentes de información y un nivel educativo que le permite interpretar las informaciones, la gran

Indice de credibilidad Indice de credibilidad

Indice de credibilidad

Inversión bruta (porcentaje de PIB) Crecimiento del PIB per cápita (% anual)

Tasa media de rentabilidad de los proyectos financiasdos por el Banco Mundial (% anual)

35

30

25

20

15

10

5

0

8

6

4

2

0

-2

-4

-6

40

30

20

10

0

1 1

1

2 3 4 5 6 2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

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masa de la población rural no las tiene; pues depende en gran medida de solamente una o dos fuentes de información, que son la radio y en número creciente, la televisión. El acceso a la prensa escrita es generalmente muy limitado. Las fuentes importantes y disponibles de información o de educación cívica están no siempre, pero casi siempre, relacionadas a los tradicionales polos de poder que, además, forman parte del “aparato” estatal. Por esta razón las decisiones políticas tradicionales, conservadoras y hasta reaccionarias provienen del área rural, aunque justamente estas decisiones políticas y los representantes políticos electos han castigado a la población rural durante décadas.

No obstante, una salida del subdesarrollo crónico requiere de gobernantes y representantes capaces y con actitudes éticas en todos niveles administrativos: nacional, departamental (re-gional) y municipal (local). En una época, donde muchos países optan por una administración descentralizada, las decisiones políticas en estos niveles han ganado fuerza e influencia.

Un cambio de hombres no éticos a éticos, de incapaces a capaces, de individualistas a servidores, requiere de un cambio de conocimientos por parte de la población; de infor-maciones más objetivas y lo más precisas posible sobre políticas de desarrollo, programas de gobierno y, antes que nada, sobre el necesario perfil de gobernantes y políticos de una nación. Además, requiere de un cambio de las fuentes de información que polarizan el poder político y económico y manipulan la información para mantener el estatus quo: el subdesarrollo.

2.2.2 La corrupciónLa corrupción es un fenómeno que surgió con los primeros intentos de la humanidad de formalizar, regularizar e institucionalizar la convivencia de grupos sociales tales como las tribus y familias. Aún siendo un fenómeno que surgió miles de años atrás y que ha contribuido a la destrucción de varios imperios, la corrupción ha sido poco estudiada hasta la fecha. En parte por causar las más diversas, ambivalentes y contradictorias inter-pretaciones entre científicos sociales, economistas, políticos, gobernantes y burócratas en todo el mundo; en parte por tratarse de una materia gris con hechos y datos difícilmente verificables objetivamente. Solamente al final del siglo 20, cuando investigadores lograron establecer relaciones claras entre altos niveles de desarrollo económico y bajos índices de corrupción y entre altos niveles de corrupción y bajo desarrollo económico (expresado en Producto Interno Bruto o Ingreso per Cápita), surgieron debates crecientes que han dado lugar para que aparezca en esa época una serie de teorías sobre la corrupción y el “Índice de Corrupción Percibido” (ICP), que publica la Organización No-Gubernamental Trans-parencia Internacional desde 1995. El índice va de un puntaje de 10 (países no afectados por la corrupción o totalmente honestos1) hasta 0 (países muy afectados por la corrupción o totalmente deshonestos). Desde que Paraguay fue incluido en el “Informe sobre Corrup-ción Percibida”, se ha ubicado entre los países más corruptos del mundo.

46


Cuadro Nº 2: Los países menos corruptos y más corruptos del mundo. Años 1998, 2002 y 2006.

La corrupción tiene repercusión sobre el flujo nacional e internacional de bienes, servicios y capitales, desviando estos recursos hacia destinos no deseados y contribuyendo así a la pérdida continua del bienestar colectivo de una nación. Investigaciones recientes han evidenciado una correlación significativa entre los altos niveles de corrupción, el bajo ingreso per cápita, la baja productividad y la baja voluntad de invertir. Finlandia, por ejemplo, que aparece durante los años 1998, 2002 y 2006 como el país más honesto del mundo , igualmente esta siendo calificado

1 Honesto: No se limita solamente a la veracidad de la expresión de una persona. Se refiere también al comportamiento de una persona para realizar tareas encomendadas por otra persona o institución con lealtad, y sin que los beneficios generados por las tareas sean usados para beneficio propio.

1EL PROCESO DE DESARROLLO.998

Nº Indice País Nº Indice País

1 10.0 Dinamarca 81 1.9 Nigeria

2 9.6 Finlandia 82 1.9 Tanzania

3 9.5 Suecia 83 1.7 Honduras

4 9.4 Nueva Zelanda 84 1EL PROCESO DE DESARROLLO..5 Paraguay

5 9.3 Islandia 85 1.4 Camerún

Fuente: Elaboración propia en base de los “Índices de Corrupción Percibidas”. Años 1998, 2002 y 2006. Transparencia Internacional.

2EL SUBDESARROLLO.002EL SUBDESARROLLO.


1 9.9 Finlandia 98 1.7 Angola

2 9.5 Dinamarca 99 1.7 Madagascar

3 9.5 Nueva Zelanda 1EL PROCESO DE DESARROLLO.00 1EL PROCESO DE DESARROLLO..7 Paraguay

4 9.4 Islandia 101 1.6 Nigeria

5 9.3 Singapur 102 1.2 Bangladesh

2EL SUBDESARROLLO.006


1 9.6 Finlandia 159 2.0 Sudán

2 9.6 Islandia 1EL PROCESO DE DESARROLLO.60 1EL PROCESO DE DESARROLLO..9 Guinea

3 9.6 Nueva Zelanda 161 1.9 Irak

4 9.5 Dinamarca 162 1.9 Myanmar

5 9.2 Suecia 163 1.8 Haití

47


en el Informe del Foro Económico Mundial de 2002 y 2003 como el país más competitivo del mundo. En el mismo informe, Paraguay apareció en la cola de la lista, ubicado en los lugares 76 y 95. De acuerdo al Prof. Johann Graf Lambsdorff de la Universidad de Passau de Alemania, los países con un Indice de Corrupción Percibido (ICP) bajo podrán incrementar su Producto Interno Bruto en por lo menos 0,5%, al mejorar su ICP en tan solo un punto.

De hecho, esta correlación se ha percibido en el caso de Paraguay, donde se registró un estancamiento económico durante el periodo 1998 a 2004, con una tasa promedio de crecimiento anual de la economía (PIB real) de apenas 0,8%, variando en el mismo lapso el ICP solamente de 1,4 a 1,7. A partir del año 2004 se podía registrar un me-joramiento sostenido del ICP de 1,7 a 2,6 en 2006 y un crecimiento promedio de la economía a una tasa de 4%.

La corrupción es un fenómeno complejo y multifacético. Hay expertos que comparan el fenómeno de la corrupción con el de la pornografía: ¡ambos fenómenos se compren-den solamente cuando se los ve!. La corrupción va desde el solo acto de una transacción no permitida por la ley, hasta el funcionamiento endémico y maligno de todo un sis-tema político y económico: una forma de corrupción denominada cleptocracia (p.e. Las Filipinas en la época del Presidente Marcos; Indonesia en la época del Presidente Suharto y el Paraguay al final de la época del Presidente Stroessner). En este caso trata se de un sistema político y económico donde el que no practica la corrupción es solo por que no tiene acceso a ella.

Aunque existe en la literatura todo un sinnúmero de definiciones sobre corrupción, la que es universalmente aceptada es la siguiente: Corrupción es “el mal uso del poder público para el beneficio privado”. En otras palabras, corrupción significa el intercambio de favores entre dos actores: un agente con poder público y un agente privado (denominado por la ciencia como cliente). El cliente está dispuesto a coimear al agente público para recibir favores o beneficios. O sea, se trata de una relación perversa entre Estado – Sociedad.

El “poder público” está representado por burócratas, políticos o gobernantes que son nom-brados o elegidos para ocupar cargos públicos. El termino “mal uso” se refiere al compor-tamiento del agente público, que se desvía de las tareas formales que le fueron asignadas. El “beneficio privado” comprende el recibo de dinero u otros bienes de valor, o simplemente el otorgamiento de mayor poder o estatus para el beneficio propio. Si estos valores o po-deres son transferidos a amigos o familiares, se habla de “nepotismo”. El término “corrup-ción” no es usado en casos de coima, fraude, desfalco, extorsión o casos de contrabando o evasión de impuestos que involucran solamente a personas que se desempeñan en el ámbito privado.

Es sabido que la corrupción también existe en el comercio y empresas privadas o insti-tuciones no-gubernamentales, sin que una agencia del Estado o un funcionario público

48


estén involucrados. La corrupción privada es igualmente nociva para la moral pública, pues erosiona la credibilidad y la confianza en leyes, reglamentos u ordenanzas. Aún así, la mayoría de las definiciones sobre corrupción enfatiza corrupción como una relación Esta-do - Sociedad, porque se considera la corrupción pública como un problema fundamental, y porque el control de la corrupción del sector público es un pre-requisito para el control de la corrupción del sector privado.

Un país libre de corrupción se asocia a cuatro principios:

1) El principio del “tamaño del brazo”, que implica que todas las decisiones realizadas por el sector público no deben estar influenciadas por relaciones personales u otras relacio-nes. Debe prevalecer un tratamiento absolutamente equitativo para todos los agentes económicos.

2) El principio de la participación ciudadana, posibilitando a la sociedad civil que influya en decisiones públicas importantes y que ejerza el control sobre los efectos e impactos que resultan de estas decisiones.

3) El principio de la transparencia con relación a decisiones públicas, limitando la discre-cionalidad habitual de funcionarios públicos, políticos y gobernantes cuando deben tomarse decisiones importantes, principalmente de índole económica.

4) Fuertes penalidades para los que cometen eventualmente actos de corrupción.

Últimamente en América Latina surge la cada vez más retórica anti-corrupción entre políticos y gobernantes, principalmente como respuesta a los medios de comunicación que insistentemente hacen público actos de corrupción, y también como respuesta a una sociedad civil indignada y enfurecida por estos actos. Sin embargo, relatos sobre campa-ñas exitosas anti-corrupción son escasos. Las más exitosas campañas fueron realizadas en Hong Kong y Singapur, ambas ciudades ubicadas en el continente asiático, que contaban con un gobierno semi-autoritario en la época. El éxito de las campañas se atribuye en gran parte a las altas y severas penalidades impuestas a los infractores.

Los resultados poco satisfactorios de campañas contra la corrupción, se deben al impacto eco-nómico que tienen actos corruptos sobre el patrimonio privado de agentes del Estado. Por otro lado, los actos corruptos son muy difíciles de ser comprobados. Surge así un alto margen de im-punidad. Este margen de impunidad aumenta más por la influencia de políticos y gobernantes corruptos sobre un Poder Judicial también altamente afectado por este flagelo.

La teoría de la corrupción asume que el desarrollo económico contribuye a mitigar la corrupción. Consecuentemente, estrategias anti-corrupción tienen que ir mano a mano con estrategias de desarrollo económico. Aparte de contemplar actividades capaces de

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impulsar el desarrollo económico, las estrategias anti-corrupción deben contemplar los siguientes aspectos:

Realizar campañas de educación cívica y ética2 que apunten a la elección de políticos y gobernantes moralmente íntegros e intelectualmente capaces.

Fomentar la participación ciudadana para que la sociedad civil pueda influenciar en la toma de decisiones públicas importantes.

Fomentar en los medios de comunicación la publicidad amplia sobre actos de corrupción.

Fomentar la transparencia de la administración pública, especialmente en lo que se refiere al manejo de recursos financieros y procedimientos de adquisición.

Apuntar hacia acciones que contribuyan al fortalecimiento de instituciones públicas (selección del personal, remuneración del personal, promoción del personal, control interno y externo).

Impulsar la descentralización administrativa, apoyada por fuertes campañas de educa-ción cívica.

Disponer de leyes y reglamentos claros.

Disponer de un sistema judicial fuerte y creíble, capaz de llevar casos de corrupción a juicios oral y público.

Imponer penalidades severas para actos de corrupción.

Conforme ya se ha dicho anteriormente, la ciencia social ha comprobado una estrecha re-lación entre el rigor ético imperante y el bienestar económico de los habitantes de una na-ción. Los gobernantes y políticos - principales responsables de elevar el nivel ético de una nación - tienen que saber lo que sigue: aspectos tecnológicos y económicos son relevantes para el desarrollo; igualmente la capacidad intelectual de los gobernantes para ejercer un liderazgo firme y gerencial. Sin embargo, de nada sirven estos aspectos, si no están acom-pañados por un alto nivel de aceptación moral de leyes, reglamentos y mandamientos (que rigen la convivencia cristiana/humana) por parte de los mismos gobernantes, políticos, funcionarios y de la población en general. En cuanto el Estado Paraguayo compita con otros países como Bangladesh, Haití y Nigeria que están entre los países más deshonestos del mundo, su población seguirá viviendo en la situación crónica del subdesarrollo en que está actualmente, aún recibiendo toda la asistencia financiera y técnica del mundo.

2 Parte de la filosofía que tiene que ver con las buenas costumbres y la buena convivencia. Apunta hacia la aceptación moral de leyes y mandamientos.

50


2.2.3 La promoción del desarrollo industrial antes que del desarrollo ruralLa agricultura y la ganadería son las principales fuentes de ingreso para la mayoría de las poblaciones de países en vías de desarrollo. En Asia y Africa, entre el 50% al 75% del total de la población trabaja en la agricultura. En América Latina y el Caribe, la población económicamente activa en la agricultura y ganadería varía entre el 20% al 50%, siendo el promedio 25%; mientras en 1960 este porcentaje era mayor al 50%.

En comparación, los países de la OECD (países ricos, miembros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) ocupan solamente del 3% al 8% de su población en la agricultura y ganadería. Al mismo tiempo, producen más del 50% de los productos agro-ganaderos internacionalmente comercializados. La participación de América Latina en el mercado internacional al final del siglo 20 es del 12%, mientras décadas atrás, Améri-ca Latina era todavía el mayor exportador de granos y carne en el mundo, con solo Argen-tina participando con el 61% de las exportaciones mundiales de carne vacuna (Comisión Económica para América Latina y el Caribe - ECLAC, “Anuario Estadístico 1993”.

Al final del siglo 20, Europa cuenta con un superávit de 16 millones de toneladas de gra-nos, 1,5 millones de toneladas de mantequilla y 600.000 toneladas de carne bovina. Una de las causas principales del crecimiento de la economía europea a partir del siglo 16, fue la gradual incorporación de la agricultura en la economía mundial. Los europeos (prin-cipalmente Inglaterra, Francia, Alemania, y Holanda) fueron conscientes de que cultivos y productos alimenticios serían a largo plazo más lucrativos que el oro y la plata, objetivo inicial de las conquistas europeas, principalmente de Portugal y España. Otra causa fue la disolución del feudalismo rural y del latifundio durante los siglos 18 y 19 en la mayoría de los países europeos, lo que representó un factor decisivo para el crecimiento de la econo-mía europea en general, y del desarrollo agrario en especial. El desarrollo agrario impulsó circuitos económicos locales y regionales generando así las bases para la industrialización y con ésta, el inicio de la transformación de la sociedad agraria en una sociedad industrial. Al mismo tiempo, se abrió un espacio para el mayor movimiento social visto en la historia del mundo: la emigración de millones de personas del campo a la ciudad.

Un fenómeno similar se dio dos siglos después en varios países de Asia (Japón, Corea de Sur, Taiwán) donde reformas agrarias luego del fin de la Segunda Guerra Mundial, im-pulsaron enormemente la producción agraria y fueron una de las responsables del rápido crecimiento industrial a partir de los años ‘50 (Japón) y ‘60 (Corea y Taiwan).

Sin embargo, durante las décadas del ‘50 y ‘60 la creencia de que la industrialización era la precondición para un desarrollo equitativo pleno (la etapa de “consumo masivo”, de acuer-do a Rostov,) se encontraba ampliamente difundida en las naciones en vías de desarrollo. Por este motivo, en muchos países, y especialmente en los de América Latina, la política agraria fue perdiendo peso durante las décadas del ‘60 y ‘70, a costa de una política general

51


La disolución del feudalismo rural y la introducción de una estructura equitativa de la tenencia de la tierra han sido la base más relevante para el desarrollo industrial y económico en Asia y Europa.

52


de sustitución de importación de manufacturados. El relegar a la agricultura y ganadería de las políticas generales de desarrollo – alineadas a las políticas proteccionistas y de sub-sidios de países europeos y de los Estados Unidos – ha traído consecuencias negativas para el sector y para el desarrollo de la mayoría de los países de América Latina.

Aunque agricultura y ganadería continúan siendo las mayores fuentes de ingreso de mo-nedas extranjeras en América Latina, la participación del sector en las ganancias ha dis-minuido. Las exportaciones agrícola-ganaderas, que participaban en 1970 todavía con un 44% en el valor total de las exportaciones del continente, bajaron a 29% en 1980 y a 24% en 1990. Por otra parte, aún con un crecimiento importante en las exportaciones agríco-las- ganaderas de 10,4% por año entre 1970 y 1984, las importaciones agrícola-ganaderas crecieron a un ritmo más acelerado: fueron de 12,8% en el mismo lapso (Interamerican Development Bank, IDB. “Economic and Social Progress in Latin America. 1986”).

Examinando con mayor profundidad el comportamiento del crecimiento del sector, se detecta un crecimiento de la producción anual promedio de cultivos de subsistencia de 2,0% durante las últimas tres décadas, mientras los cultivos de exportación (soja, hortalizas, frutas, café, caña de azúcar, algodón) crecieron a un ritmo dos veces más rápido (4,1%) durante las décadas de ‘60 a ‘90 (Economic and Social Progress in Latin America 1992, IDB). Considerando que los cultivos de subsistencia son la base de la alimentación del campesinado y de la población urbana de menores recursos, y con crecimientos de la población en muchos países de América Latina superiores al 2%, la cuestión de la falta de alimentos para la población es todavía un problema aislado y localizado, pero llegará a proporciones mayores en el futuro.

Sin duda alguna, la ausencia de políticas agrarias coherentes en la mayoría de los países de América Latina durante las ultimas décadas - para una población predominantemente rural hasta 1960 - alineado a un tibio apoyo técnico y financiero de parte de institucio-nes de cooperación técnica y financiera del sector, es responsable de que este continente siga siendo de tierras sin hombres y de hombres sin tierras, y que la riqueza y pobreza se encuentren polarizadas como en ningún otro continente. Con esto, la población del conti-nente ha perdido grandes oportunidades, opciones y potenciales, que de la misma forma y abundancia, no se presentarán otra vez. Sin embargo, en el siglo 21 la política agraria po-dría jugar todavía un papel importante para la disminución de la pobreza en el continente, si es que se adoptan políticas agrarias radicalmente diferentes.

El transplante de la experiencia de desarrollo económico en países desarrollados, configura-do como un proceso lineal que partiendo de un estadio agrario alcanzó el estadio industrial, nutrido de materias primas y mano de obra proveniente precisamente de la actividad agraria y del medio rural, ha proporcionado resultados radicalmente diferentes en nuestro medio: la agricultura mecanizada primero y la agricultura química después, irrumpieron en el ambito agrario generando cosechas comerciales no tradicionales para el sector manufacturero externo,

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concentrando recursos, desarraigando, y expulsando a las comunidades rurales originarias y tradicionales, hacia centros de hacinamiento periurbanos, insertándolos en la informalidad económica, el desempleo y a la expatriación forzada, finalmente.

Los determinismos vigentes e impuestos en cuanto a asignación de roles a nivel de países, y aun regiones, en una suerte de sistema económico global, constreñían a países como el Paraguay a permanecer como proveedores de materias primas, y no completar el proceso a través de una agro-industrialización competitiva en tanto, paradójicamente, se daban vigorosamente, los condicionantes para ello.

Hoy, agotado el falso paradigma industrial, la situación no ha cambiado en lo esencial. Tene-mos un país socio económicamente bisectado entre lo “moderno” que prosigue su dominante expansión, y lo tradicional, cuya marginalización excluyente adquiere dramática dinámica.

2.2.4 La estructura inequitativa de la tenencia de la tierraLa concentración de tierra o estructura inequitativa de la tenencia de la tierra en América Latina implica una combinación infortunada de los factores de producción (tierra, trabajo y capital). Proporciona bajos niveles de ingreso per cápita (Figura Nº 3). Además, existe una probada relación de causalidad entre la concentración de la tenencia de la tierra y el nivel de crecimiento que pudiera alcanzar una sociedad.

PaísCoeficiente Gini Ingreso per cápita, USD

Distribución del Ingreso, 1EL PROCESO DE DESARROLLO.999 Distribución de la tierra Año 2EL SUBDESARROLLO.000

Uruguay 0,43 0,76 (1990) 4.340

Costa Rica 0,46 0,79 (1984) 4.070

Perú 0,46 0,86 (1994) 2.020

Brasil 0,59 0,81 (1995) 2.830

Ecuador 0,57 0,81 (1991) 1.490

Paraguay 0,59 0,93 (1EL PROCESO DE DESARROLLO.991EL PROCESO DE DESARROLLO.) 1EL PROCESO DE DESARROLLO..330

Alemania 0,24 0,48 (1997) 22.470

Inglaterra 0,29 0,64 (1997) 25.510

Cuadro Nº 3: Distribución del ingresos, de la tierra y ingreso per cápita en determina-dos países de América Latina y Europa.

Fuentes: CEPAL, 1999: Unidad de Desarrollo Agrícola. UNDP, 1999: Human Development Report. GTZ. 1998: Land Tenure in Development Corporation. Banco Mundial, 2000. World Development Report.Observación: el Coeficiente Gini va de 0,0; que indica igualdad absoluta, a 1,0 que refleja desigualdad absoluta.

54


En efecto, a partir de un análisis realizado por Keefer y Snack en el 2002, en el cual re-lacionan el crecimiento promedio del PIB en el periodo 1960-2000 y la distribución de la tierra medida según el coeficiente de Gini para un grupo de países seleccionados, con experiencias significativas y diferentes en materia de crecimiento y desarrollo, se formula la siguiente conclusión simple y sustancial:

“Durante el periodo 1960/2000 los países que tenían una distribución mas igualitaria de la tierra tendieron a caracterizarse por mayores niveles de crecimiento económico”. En el re-ferido informe, los países con un índice de concentración de la tierra entre 0.5 y 0.3, caso Taiwán, Japón, Corea, China, Tailandia, e Indonesia, crecieron en promedio en el periodo considerado, 1960/2000, entre el 6 y el 8%.

En el otro extremo, los países con un índice de concentración extrema de la tierra de entre 0.8 a 0.9, caso Venezuela, Guatemala, Nicaragua, El Salvador, Kenia, Perú, Colombia y Brasil, crecieron en promedio en el periodo considerado, 1960/2000, entre -2 ( crecimiento negativo) y el 2.2%, todos por debajo del índice de crecimiento de su población. En el caso Paraguayo, con un índice de concentración de la tierra del orden de 0.9, el crecimiento promedio alcanzado en el periodo considerado, 1960/2000, fue de 1.7%, en tanto que el índice de crecimiento de la población alcanzo picos del 3%.

La mala distribución de la tierra y de los recursos financieros van mano a mano con el bajo ingreso per cápita en América Latina. Los latifundios son - de modo generalizado - econó-micamente viables y socialmente indeseables; los minifundios económicamente inviables pero con una función social importante. La combinación más equilibrada de los factores de producción corresponde a propiedades de tamaño medio; un tamaño de propiedad que por las fuerzas del mercado, está en franca disminución. La relación del tamaño de la propiedad rural con su función social (proveedor de trabajo y con esto, sustento de vida) se desprende de la Figura Nº 2 y del Cuadro Nº 4.

55


Figura Nº 2: PARAGUAY: Cantidad de trabajadores permanentes y temporales (%) por estratos de explotaciones (total país)

Cuadro Nº 4: PARAGUAY: Cantidad de trabajadores (permanentes y temporales) por tamaño de explotación.

Fuente: Elaboración propia en base al Censo Agropecuario, MAG, 1991.

Tamaño de las explotacionesExpltaciones agropecuarias

Superficie Trabajadores

1 a 50 ha. 2.318.172 890.876

50 a 500 ha. 2.121.852 86.499

500 a 1000 ha. 1.010.953 11.489

1000 a 5000 ha. 4.982.438 17.527

5000 y más ha. 13.375.823 13.869

Total 2EL SUBDESARROLLO.3.809.2EL SUBDESARROLLO.38 1EL PROCESO DE DESARROLLO..02EL SUBDESARROLLO.0.2EL SUBDESARROLLO.60

Fuente: MAG, Censo Agropecuario. Año 1991.

Estrato de explotación (en ha) Superficie Trabajadores

Porc

enta

je (t

rab

ajad

ore

s p

erm

anen

tes

y te

mp

ora

les)

92,4

85,3

78,2

71,1

63,9

56,8

49,7

42,6

35,5

28,4

21,3

14,2

7,1

01 a 50 ha. 50 a 500 ha. 500 a 1000 ha. 1000 a 5000 ha. 5000 a y más ha.

87,3

9,7 8,94,2

1,1

20,9

1,7

56,2

1,4

8,5

56


Figura Nº 3: Superficie ocupada según estratos de explotación.

La falta de acceso a la tierra y al trabajo en las regiones rurales, ha impulsado el mayor movimiento social en la historia de la humanidad: la emigración de la población rural a centros urbanos. Durante este siglo, la población mundial se transformó de una población predominantemente rural a predominantemente urbana y la cantidad de megaciudades (ciudades con más que 10 millones de habitantes) ha crecido a 25, de las cuales 19 están situadas en países del Tercer Mundo, cinco de ellas en América Latina .

El crecimiento de los grandes centros urbanos y megaciudades - algunos a un ritmo de 10% por año - ha hecho que estas ciudades ya no sean más planificables; la oferta de ser-vicios básicos no acompaña la demanda y la inseguridad es una presencia constante. Por cierto, el rápido crecimiento de los centros urbanos no se da solamente a raíz de una mala distribución de la tierra, pero contribuye significativamente a esto. Un síntoma todavía de mayor relevancia de la concentración de tierra es la pobreza rural y urbana; la marginaliza-ción de millones de personas por el estancamiento del desarrollo económico y social.

La historia de muchos países europeos y asiáticos muestra, que las reformas agrarias que han logrado un cambio radical de la estructura de tenencia de la tierra, han sido precon-dición para el desarrollo industrial. De hecho, no existen en Europa y Asia países con un nivel elevado de bienestar de la población, que cuenten todavía con extensos latifundios en su territorio (una excepción representa Inglaterra, que a pesar de contar con una estructu-ra inequitativa de tenencia de tierra, no ha experimentado a lo largo de su historia mayores

PARAGUAY: Superficie ocupada según estratos de explotación

Fuente: Elaboración propia en base de datos del Censo Agropecuario, MAG. Año 1991.

1 a 50 ha.50 a 500 ha.500 a 1000 ha.1000 a 5000 ha.5000 y más ha.

56%

10%

9%

4%

21%

57


La “ruta hú” (ruta asfaltada) no proporciona el desarrollo eco-nómico rural per se. Una infraestructura intensiva requiere de la conexión a la explotación intensiva.

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luchas campesinas, por mantenerse contratos de arrendamientos ventajosos y a largo plazo entre “landlords” o terratenientes y pequeños productores).

La modalidad de manejo de una gran parte de los latifundios en América Latina es ne-tamente extractiva. Hay generalmente poco deseo de mejoramiento, de inversión y las ganancias provenientes de mucha tierra con poca gente se concentran en una sola persona o familia, que invierte sus ganancias en centros urbanos, o los transfiere al extranjero, sea por la compra de artículos importados, o debido a una mayor seguridad de inversiones en otros países. En el Paraguay, la productividad por unidad de área de una unidad agrícola/ganadera extensiva es de 4 a 5 veces menor que cuando se compara con la productividad de propiedades pequeñas a medianas. Allí, los latifundios podrán ser comparados con grandes fábricas con una capacidad maravillosa de producción, pero que producen a un ritmo lento y con un mínimo de mano de obra. Se trata, resumidamente, de dos cuellos de botella para el desarrollo: una baja productividad por área de superficie y la poca función social que representan para una nación.

Una de las causas principales de la baja productividad y de la mínima función social de la tierra en el Paraguay, es la subvaluación crónica del valor de la tierra para fines impo-sitivos. Actualmente, los municipios recaudan el impuesto inmobiliario con una tasa de 1% sobre el valor fiscal de la tierra, que a su vez, gira alrededor de 1,8% del valor real del mercado. Esto significa, que se paga sobre un valor imponible que es 54 veces inferior al que corresponde. O sea, un dueño de 1.000 hectáreas debería pagar actualmente 20 USD/ha (que es el valor fiscal promedio en el país) veces 1.000 hectáreas, resultando en USD 20.000, monto del cual se tributa apenas el 1% o USD 200 por año para semejante extensión de tierra. Si se tuviera que tributar sobre el valor real de la tierra, que en muchos distritos de la región Oriental es de USD 1.100 por hectárea, debería pagarse 11.000 USD por año (ABC color, 19 de marzo de 2007).

Otra causa es la falta de reglamentos o leyes con relación a la “plusvalía”, o sea, el incremento del valor del suelo generado por beneficios de acciones por mejoras de la infraestructura vial, eléctrica, hídrica o urbanística. Aunque la plusvalía es aplicada en territorios urbanos, no se lleva en consideración en el área rural, donde obras civiles elevan el precio de la tierra sin que este valor adicional sea redistribuido a las arcas del Estado, promotor del valor agregado.

Son estas las causas que fomentan el uso extensivo de la tierra y con esto, la baja produc-tividad por hectárea. Con esto, la Ley Nº.125/91, que establece el impuesto inmobiliario a ser recaudado por las municipalidades con una tasa del 1% anual sobre el valor fiscal, proporciona a los municipios solamente ingresos insignificantes, frenando el desarrollo económico y social de los mismos, aunque éstos se encuentran rodeados de una riqueza natural extraordinaria. Por esta razón es notorio el desarrollo estancado de municipios con predominancia de latifundios. Ejemplos con procesos de desarrollo diferenciados entre

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municipios “reformados” y “no reformados” pueden observarse entre los municipios de Choré y San Pedro de Ycuamandyyú, donde el municipio “reformado” presenta una pro-ductividad por hectárea 4 veces mayor si se compara con el “no reformado”, de acuerdo a datos del Censo Agropecuario 1991.

Por otro lado, están los minifundios, que no permiten establecer relaciones muy por encima de la economía de subsistencia. En una región con predominancia de una estructura de tenencia con dos polos - el latifundio y el minifundio - los factores de producción tierra, trabajo y capital no pueden ser optimizados y el desarrollo de la agricultura y ganadería es lento o se encuentra estancado. Sin embargo (como ya se ha expresado en el capítulo anterior), el desarrollo agrícola es precondición para el desarrollo rural y nacional. Representa el puntapié para la generación de conexiones al sector secundario y terciario, y con esto, para la creación de empleos alternativos en el área rural. Así muchos países han iniciado circuitos económicos regionales (en Europa hace ya 150 a 200 años, en Asia durante la década de los ‘50), que posterior-mente se han extendido sobre la nación. Las pequeñas industrias regionales, intensivas en mano de obra, han producido inicialmente para los mercados locales y regionales y luego, para los mercados nacionales e internacionales. Intentar saltar este primer paso (el desarrollo agrícola) ha sido una causa significativa para el subdesarrollo en América Latina; la falta de una reforma agraria durante el siglo 2EL SUBDESARROLLO.0, otra.

2.2.5 La limitada competencia profesional de los recursos humanosAnálisis de performance de crecimiento económico entre Asia y América Latina indican (Development and Underdevelopment. The Political Economy of Global Inequality. Mit-chel A. Seligson and John T. Passé-Smith. 1998) que la distribución inequitativa de educa-ción, ingreso y tierra en América Latina (incluyendo en el estudio naciones como Chile, Argentina, Brasil y México) han proporcionado a este continente un desarrollo económico mucho más lento que cuando se compara con el conjunto de algunas naciones asiáticas (Corea, Taiwan, Hong Kong, Japón, Indonesia, Tailandia). En cuanto a la educación se refiere, los autores argumentan que la cualidad de la educación así como limitaciones en su acceso, han obstaculizado significativamente una mejor productividad de trabajo y un cambio de comportamiento en el hogar. El mismo análisis indica que la adquisición de destrezas en forma individual y en forma masiva, se tradujo en un mayor crecimiento económico a nivel nacional en los países asiáticos. Argumentan sobre la base de los datos analizados, que el incremento del número de niñas matriculadas a nivel de educación primaria y secundaria, sin que ejerzan una profesión posteriormente a su educación, ha re-sultado más efectivo en estimular el crecimiento económico que matriculando solamente niños. La razón es que el impacto económico de la educación de niñas, se ha convertido en un cambio de comportamiento en el hogar, resultando por ejemplo en una menor canti-

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dad de hijos. Madres educadas tienen menos hijos, dando mayor oportunidad de acceso a una buena educación a los pocos hijos que tienen.

Justamente en América Latina, un mayor número de hijos por familia ha contribuido (en-tre otros factores) en la disminución de gastos para la compra de libros, cuadernos y otros útiles escolares por alumno, cayendo de USD 164 en 1980 a USD 118 en 1990: un factor que habrá influenciado considerablemente en la baja calidad de la educación y en la dis-continuidad de la misma. Al inicio del siglo 21, este continente cuenta con la mayor canti-dad de repetidores de curso / grado del mundo (Statistical Yearbook 1995. UNESCO).

El gasto en educación por alumno matriculado aumentó en países asiáticos, como Corea por ejemplo, el 350% entre 1970 a 1990, mientras en México los gastos han aumentado solamente el 64% en igual período. Al mismo tiempo, el número de matriculados aumentó en México el 59%, mientras que en Corea ha disminuido el 27%, un factor que sin duda también ha influen-ciado en la calidad de la educación. Por otra parte, la “Industria de la Educación” fue la más floreciente del continente, creciendo a un ritmo promedio del 8% por año. La disminución de la calidad - desde luego - afectó principalmente a los estratos más pobres de la sociedad, que no disponen de recursos financieros para matricularse en escuelas privadas, y mucho menos tienen la oportunidad de mudarse a otro lugar en busca de mejores oportunidades educativas para sus hijos (Statistical Yearbook 1995. UNESCO).

El acceso a la educación primaria no varía mucho entre países de América Latina, Asia y países altamente industrializados de Europa. Todas ellas cuentan con un coeficiente GER (Gross Enrollment Ratio) de más del 90% (más del 90% de niños/niñas con la edad rele-vante para la primaria se matriculan en este nivel escolar). La diferencia entre Asia, Europa y América Latina está en la terminación de la educación a este nivel. En América Latina en promedio, solamente el 60% termina la primaria; en algunos países, menos del 40%. Con-secuentemente, a nivel secundario se da una gran diferencia entre países de Asia, Europa y América del Norte. Mientras el GER a nivel secundario es en estos países casi idéntico al GER del nivel primario, el GER a nivel secundario de América Latina es entre 30% a 40% inferior al GER del nivel primario. Por otro lado, a nivel terciario (universitario), el número de matriculados en edad superior a 18 años es similar entre los países de los tres continentes (Informe sobre Desarrollo Humano 1999. PNUD).

No obstante, a nivel de personas altamente capacitadas en el área tecnológica, se registra una gran diferencia en el número de expertos/científicos por cada mil habitantes entre los países de estos continentes. América Latina cuenta con 0,4 expertos/científicos por cada 1000 habitantes, Asia con 2,5 por 1000, y las naciones industrializados de Europa y Améri-ca de Norte con 4,1 por cada 1000 (Informe sobre el Desarrollo Humano 1999. PNUD).

Es cierto el argumento de que la baja cantidad de expertos/científicos se debe a la muy limitada oferta de trabajo que requiere una elevada calificación científica o tecnológica.

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Pero también es cierto, que muchos países de América Latina carecen de expertos y técni-cos altamente calificados. Esto se debe en parte a un acelerado proceso de privatización de la enseñanza superior durante los últimos veinte años y a que se ha objetivado antes que la optimización de calidad de la enseñanza, la optimización de ganancias por la enseñan-za. El lema de la educación superior privada no ha sido “como mejorar la destreza de los estudiantes”, si no, “cómo aumentar el número de estudiantes”, emitiendo un numero cada vez mayor de certificados, sin preocuparse por la calidad de la enseñanza. Sin embar-go, para impulsar el proceso de desarrollo, es importante la movilización de competencias a todos los niveles, y no la multiplicación de diplomas. Solamente así se pueden generar las innovaciones tecnológicas y sociales necesarias para disminuir los múltiples problemas que mantienen la mayoría de los países en situación del subdesarrollo.

2.2.6 La promoción de la apertura a los mercados externos antes que la protección de los mercados internos

Durante las primeras cinco décadas del siglo 19, Inglaterra fue el único país en el mun-do con una industria ya desarrollada y floreciente. Los países de Europa Continental y los Estados Unidos de América del Norte todavía eran considerados de segundo escalón. En aquel entonces, el tema central de políticos y economistas era encontrar un camino que permitiera alcanzar el desarrollo económico prevaleciente en Inglaterra en el menor tiempo posible. El objetivo de los gobiernos de los países del segundo escalón era de “em-parejar el desarrollo” con aquella nación. La estrategia de “emparejamiento” sugerida por filósofos y economistas, consistía en el desarrollo sistemático del mercado interno como base o plataforma de un intercambio comercial más justo y equitativo en un contexto internacional, donde economías de menor competitividad o productividad estarían con-frontadas con una economía altamente competitiva y productiva (la de Inglaterra). Se trata de una situación similar en la cual se encuentran empeñados al inicio de este milenio un bloque de muchos países menos desarrollados con relación a un bloque de pocos países económicamente mucho más desarrollados. O sea, la situación de atraso con relación a otras naciones no es nueva, y la han enfrentado doscientos años atrás países altamente desarrollados como Alemania y Estados Unidos.

El economista más destacado de la corriente de la “política de emparejamiento” fue el alemán Friedrich List (1789 – 1846). Por el avanzado proceso de globalización de la economía y la creciente brecha entre países ricos y pobres, su obra surge con actualidad en este tiempo. El diferenciaba ya en esa época entre economía cosmopolítica y economía política y sugiere una cosmopolitización de la economía (una economía orientada a la eficiencia y competitividad de mercados globales) solamente después de haber logrado el aprovechamiento pleno de las potencialidades productivas propias. Para alcanzar el nivel de desarrollo de Inglaterra, propone la implementación de impuestos de protección contra la importación de bienes que pueden ser

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producidos en los países de menor competitividad, hasta que estos países, por fuerza propia, lleguen a un nivel de productividad y competitividad similar a otros países más adelantados. Predicaba la orientación de la economía al desarrollo de mercados internos como base de una futura competitividad internacional.

List dedicaba gran parte de su obra “El Sistema Nacional de la Economía Política” (1841) a procedimientos concernientes a aumentar la productividad y competitividad propia, bajo la presión constante de ser “periférico”, “no competitivo” o (usando una expresión actual), “subdesarrollado”. Favoreció un Estado fuerte con facultad de intervención reguladora y protectora en el momento oportuno para proteger la economía y el desarrollo nacional. El “de-feudalismo” (disolver el feudalismo rural) fue un pilar de su política económica. “De-feudalismo” significaba para él la movilización de fuerzas productivas, principalmente las del campo, que en un estado feudal-aristocrático, se encontraban ampliamente sub-utili-zadas y poco productivas.

Sin embargo, el proteccionismo sugerido por List era del tipo selectivo. Objetivaba la pro-tección de industrias que producían bienes de consumo masivo, consideradas por él de central importancia para el desarrollo del mercado interno. No había protección para bienes de lujo o de alto valor, que no eran relevantes para impulsar el crecimiento del mer-cado interno. Su política tampoco contemplaba restricciones a la importación de equipa-mientos modernos o de conocimientos, durante una fase inicial del proceso de desarrollo económico de un país postergado. Estaba convencido de que ningún país económicamen-te atrasado podía emparejar su desarrollo con otros países más avanzados, mientras éstos siguieran arrollando a las naciones de menor desarrollo con su producción, sus cono-cimientos y con su destreza organizacional.

List consideraba una agricultura productiva y eficiente como pre-condición para un proceso de desarrollo económico, pues las funciones de la agricultura eran múltiples: producir alimentos para los centros urbanos en crecimiento continuo; proveer a la industria nacional de materia prima y representar al mismo tiempo un importante mercado para bienes industrializados. Para él, sin un sector agrario próspero no se podía lograr un desarrollo industrial. Por esto, la agricultura tenía un valor estratégico en el marco de la política de “emparejamiento”.

Por otro lado, Friedrich List estaba conciente de los peligros que un proteccionismo puede eventualmente generar: precios más altos para productos de peor calidad, o precios más ele-vados para alimentos, etc.. Pero el problema de precios era de carácter limitado y consecuen-temente de peso menor, comparado con la potenciación de las fuerzas productivas nacionales que se podría lograr con las medidas proteccionistas. Una vez desarrolladas estas fuerzas, las medidas podrían levantarse inmediatamente. A esta altura, con las fuerzas productivas capa-citadas y eficientes y con un mercado interno desarrollado, una nación está capacitada para exponerse al libre comercio mundial con cierta probabilidad de éxito.

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Por su importancia, resumimos a continuación las lecciones más importantes desprendi-das de la obra de Friedrich List, con relación a un “emparejamiento” de desarrollo econó-mico entre naciones:

El desarrollo de una nación requiere la “de-feudalización” de la economía, principal-mente en el sector agrario.

Sin un desarrollo del sector agrario no hay desarrollo industrial.

El desarrollo de una nación requiere del desarrollo de tecnologías e industrias propias. En este proceso de desarrollo, la adaptación de tecnologías y conocimientos externos a las condiciones internas juega un rol importante.

El proceso de desarrollo de tecnologías e industrias propias requiere de un proteccio-nismo por tiempo limitado, para evitar así una posible influencia negativa de fuerzas económicas externas y dar tiempo para capacitar y fortalecer a lo que es propio. Una vez desarrollado el mercado interno, se levantan las medidas proteccionistas.

Demasiada protección no estimula las innovaciones ni al espíritu de innovar, pero de-masiada apertura lo desestimula.

Es decisiva una selección oportuna entre protección y apertura.

Sin reglamentos internacionales del mercado global, la apertura de pequeños países a los mercados externos apunta a frenar las expectativas de crecimiento interno del país.

2.3 Conclusiones referentes a las causas del subdesarrolloLas causas del subdesarrollo son casi siempre múltiples, se presentan interconectadas y se manifiestan en pobreza masiva. En este capítulo se han definido y comentado seis causas principales que han contribuido al subdesarrollo en América Latina durante el siglo 20.

Sin embargo, estas son solamente algunas de las causas de mayor relevancia para el con-tinente sudamericano desde el punto de vista de los autores. Otra causa frecuente y uni-versalmente mencionada es el crecimiento demográfico y con esto, una creciente presión sobre los recursos naturales, impulsando la emigración rural hacia centros urbanos con escasa oferta de empleos.

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Aunque en el mundo, los ingresos per cápita se han triplicado durante los últimos cincuenta años, la pobreza ha aumentado también en dimensiones alarmantes, afectando principalmente a países de Africa, América Latina y algunos países de Asia. El ingreso promedio per capita de los 49 países más pobres de estos continentes aumentó desde 1950 a 1995 solamente en USD 266; mientras que en los países más ricos el ingreso promedio per capita disparó de USD 3.841 a USD 24.930, aumentando en USD 21.089 durante el mismo lapso (Informes sobre el Desarrollo Mundial. 1980 y 1997. Banco Mundial). Las estadísticas sobre el desarrollo mundial muestran un mundo cada vez más rico pero con un número de personas pobres en aumento. Consecuentemente, las políticas de desarrollo mundial tienen que orientarse - durante este siglo - a una mejor distribución de la riqueza y a una disminución de la pobreza acentuada comparada con décadas anteriores.

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G E R E N C I A D E L D E S A R R O L LO T E R R I T O R I A L R U R A L

ANOTACIONES

GERENCIA DEL DESARROLLOTERRITORIAL RURAL

3.1 Principios y fundamentosNo se quiere presentar en este capítulo un nuevo paradigma del desarrollo rural y mucho menos estrategias o modelos aptos para la diversidad de situaciones heterogéneas que ca-racterizan al territorio latinoamericano y al paraguayo en particular. Pero sí, se pretende brindar al lector informaciones referentes a estrategias, sistemas y enfoques que puedan contribuir a la reducción de la pobreza de un territorio delimitado, que se define en este libro a nivel macro como “interior”, a nivel meso como departamento y a nivel micro como municipio. Aunque se han presentado estrategias similares, modelos, sistemas y méto-dos en una edición anterior a ésta, (Gerencia de Desarrollo Rural, MAG/GTZ, Asunción. 1994), queremos repetir en parte lo que se ha dicho en aquel entonces y adicionar nue-vos principios orientadores importantes para el desarrollo territorial rural, que habrán de considerarse en el diseño de estrategias capaces de promover un desarrollo económico acelerado. Estos principios son los siguientes:

1EL PROCESO DE DESARROLLO.. El desarrollo económico y social del Paraguay requiere de una política que apunte a una sociedad mas justa, con énfasis en la razón y la virtud, orientada a una sociedad con fuertes rasgos agrarios, encausándola definitivamente en su función esencial: la promo-ción del bien común y de buenas costumbres.

2EL SUBDESARROLLO.. La desigual distribución de los recursos naturales, financieros y del acceso a la educa-ción son los principales factores que limitan el desarrollo del Paraguay y de otros países de América Latina. Ningún modelo de desarrollo puede ser instalado sobre un sustrato social marcado por desigualdades y asimetrías extremas. Estrategias de desarrollo que apuntan, en teoría y práctica, exclusivamente a la población más pobre, son insuficientes para disminuir las desigualdades existentes. La equidad debe ser el objetivo superior de todas las intervenciones en el desarrollo económico y social. Sin embargo, esto requiere construir institucionalmente, nuevos equilibrios distributivos que promuevan la remoción de asimetrías históricas, caracterizadas por concentraciones extremas y obstructivas de

3

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3 El “territorio” representa la superficie sobre la cual caminamos. El “Desarrollo Territorial Rural” apunta a un cambio estruc-tural, institucional y productivo en un territorio delimitado con población mayoritariamente (más que 50%) rural.

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recursos agro- productivos, principalmente la propiedad agraria rural, la información, la educación, el conocimiento y la tecnología.

3. El desarrollo institucional y el desarrollo de la transformación productiva se deben rea-lizar de forma simultánea. El desarrollo institucional debe apuntar a una concepción que permita un ajuste continuo de gestión, que parta de bases estratégicas y operativas que re-muevan la improvisación y el coyunturalismo reactivo como modalidad habitual, e instale racionalidades institucionales como fundamento funcional del proceso de desarrollo. La reconversión productiva constituye uno de los ejes básicos de este proceso. Su consecución será función directa de la consistencia y la calidad del despliegue estratégico y operativo de gestión implementado, destinado a intervenir con visión de conjunto en los aspectos agronómicos, económicos y socio-culturales. La innovación tecnológica, la competitividad, la construcción de vínculos con mercados; acceso a conocimientos y habilidades, alianzas entre actores que se complementan a lo largo de una cadena productiva y las relaciones urbano-rurales, solamente se logran con la planificación y coordinación conjunta entre un gobierno electo, instituciones públicas y privadas y la sociedad civil. Aunque el aumento de la producción no se da por el incremento de la participación de la sociedad civil en decisio-nes políticas y técnicas importantes, la participación de la población y sus organizaciones civiles en la planificación, coordinación de la ejecución de planes y en el ejercicio del control y presión sobre instituciones, es fundamental para armonizar el desarrollo institucional con la transformación productiva y lograr con esto la sostenibilidad institucional, económica y ecológica necesaria para el desarrollo.

4. El concepto de lo rural debe necesariamente incluir los núcleos urbanos con los que re-giones netamente rurales podrían tener vínculos en aspectos productivos y sociales. La reducción de la pobreza rural no necesariamente debe concentrarse en la búsqueda de soluciones “directamente agrarias”. La creación de capacidades, habilidades y destre-zas que posibiliten inserciones laborales locales no agrarias, e incluso, la promoción e impulso de iniciativas innovadoras económicas por cuenta propia, en base a demandas locales, deben ser parte de la estrategia para el desarrollo rural. En general, hay una so-breestimación del grado de urbanización, y de la importancia de lo urbano para el desarro-llo de un país. La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE, distingue tres categorías de territorios: predominantemente urbana, si menos del 15% de la población vive en comunidades rurales; predominantemente rurales, si más del 50% lo hace e inter-media el resto. De acuerdo a esta escala, la gran mayoría de municipios y departamentos del Paraguay son rurales. Consecuentemente, las estrategias y modelos abordados en este libro son apropiados para regiones que la literatura internacional define con la palabra alemana Hinterland, y en el Paraguay con la palabra interior. Allí, el desarrollo económico se inicia generalmente con el desarrollo agrícola, seguido por el desarrollo agro-industrial y de ser-vicios en zonas urbanas.

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5. Cuando se quiere intervenir en el desarrollo, sea mediante programas de gobierno o proyectos de desarrollo rural de cualquier tipo, la división político-administrativa sub-nacional es ineludible. La institucionalidad para el desarrollo territorial debe conformar un sistema coherente, cuya funcionalidad debe responder al ordenamiento político y admi-nistrativo del territorio, y así mismo, en cuanto gerenciamiento, a las jerarquías instituidas en el marco orgánico de los niveles de gobierno establecidos. Lo dicho aplica al Paraguay y a otros países de América Latina, que han dividido su territorio en nación, departamentos y municipios. Por esto es importante que no se hagan abstracciones o caso omiso a estos territorios predeterminados, imponiendo con programas o proyectos de desarrollo, limites territoriales que no coinciden con estas jurisdicciones, como muchas veces se ha hecho con proyectos de desarrollo rural integrado o proyectos de manejo de cuencas hidrográficas.

6. La vía agrícola tiene el potencial de reducir la pobreza rural sólo cuando está orien-tada a la producción más intensiva que no tiene grandes economías de escala en su producción y que es intensiva en mano de obra. La producción agrícola de productos de tipo commodities (soja, trigo, algodón) por lo general no tiene una repercusión significativa en la reducción de la pobreza. Mucho menos la ganadería extensiva. El empleo rural no agrícola es una opción a seguir. Esta opción se presenta en las zo-nas rurales de mayor dinamismo, como son los departamentos de Alto Paraná, Itapúa, Guairá, Central, Cordillera y Caaguazú. Examinando los ejemplos exitosos de desa-rrollo agrícola y no agrícola en varios departamentos del Paraguay, se encuentra que los pequeños productores y empresarios lograron transformar sus actividades ante-riormente precarias y de poca densidad, gracias a los incentivos que surgieron con la apertura de una relación con fuentes importantes de demanda.

Conforme a lo dicho anteriormente, el área objetivo de las estrategias, modelos, sistemas y enfoques que se presenta a continuación es el interior del país. Como es sabido, el pueblo pa-raguayo divide a su patria en dos regiones bien definidas: la capital y el interior. Solamente dos cabeceras municipales se salvan del concepto popular “interior”, como son Ciudad del Este y Encarnación. El resto de las capitales departamentales está incorporado en la estructura mental popular como “interior”. El concepto del interior lleva consigo el amargo sabor del atraso.

Por ello, si uno quiere levantar al Paraguay de su lecho de subdesarrollo económico y social en el que se encuentra actualmente, no se puede hacerlo sin el interior, que repre-senta la gran mayoría de su territorio y con esto, una formidable plataforma productiva de alta potencialidad.

Paraguay es uno de los pocos países donde hasta las montañas están cubiertas de vegeta-ción. El sendero del desarrollo tiene que iniciarse allí, en las unidades administrativas des-centralizadas del interior del país. No se pueden iniciar procesos de desarrollo económico y social en una ciudad capital desordenada, con calles rotas y cuya única industria próspe-

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ra y de rápido crecimiento es la educación privada, que produce un producto que no tiene mercado, vendiendo falsas esperanzas a una juventud con sueños y voluntad de trabajar. Lo que se necesita de los centros urbanos - para iniciar una revolución económica y social desde el interior - son los recursos humanos capacitados que residen en la capital del país. Estos recursos deben ser requeridos con vehemencia por los gobiernos departamentales y municipales, pues de ellos también depende en gran parte el progreso o el atraso del país.

Para frenar el proceso de subdesarrollo que se ha empotrado en la mayoría de los de-partamentos y municipios del Paraguay desde hace años, y transformarlo eventualmente en un proceso de cambio económico y social positivo, los gobernantes subnacionales habrán de aprovecharse enteramente y con inteligencia, del sistema prestador de servi-cios existente en sus jurisdicciones. Tienen que involucrar a todas las instituciones de los sectores importantes para el desarrollo, sean ellas gubernamentales, no gubernamentales o privadas. También habrá que involucrar a la sociedad civil con sus respectivas organiza-ciones. Sin la participación activa de la sociedad civil en las intervenciones al proceso de desarrollo prevaleciente en una localidad o región, el cambio social y económico se logra con mayor dificultad.

Involucrarse en el proceso de desarrollo significa antes que nada el fortalecimiento del sistema ético imperante (vea Capitulo 2, punto 2.2.1). También significa la planificación conjunta con los principales actores del desarrollo, con visión, objetivos y actividades acordados mutuamente; la elaboración de un presupuesto coherente con lo planificado, la coordinación de la ejecución del plan y el monitoreo y la evaluación del proceso de de-sarrollo. Se trata, consecuentemente de trabajar con instrumentos de la gestión moderna. Por esto, no se habla en este capítulo específicamente de la organización como instrumen-to indispensable, pues en la gestión moderna enfocada a resultados e impactos, la estruc-tura organizativa pierde importancia. Tiene que ser flexible para responder rápidamente a los nuevos desafíos que vayan surgiendo.

El modelo de gerencia genérico para gobernaciones o municipios presentado en forma gráfica en la Figura Nº 4 muestra por un lado las instituciones prestadoras de servicios existentes en un departamento o municipio, y por el otro la población civil local (municipal) o regional (departamental). Entre los dos polos existe una brecha que representa la poca conexión, com-plementariedad y coordinación, o resumidamente, la poca articulación existente entre institu-ciones prestadoras de servicios y la sociedad civil. El acercamiento entre las instituciones/orga-nizaciones y la sociedad civil se da mediante los cuatro principales instrumentos de gerencia: planificación, presupuestación, coordinación y monitoreo y evaluación.

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Figura Nº 4: Modelo genérico de un sistema de gerencia de desarrollo territorial departamental o municipal.

El acercamiento unilateral por parte de las instituciones/organizaciones representa un proceso importante que - de todos modos - ya proporciona un mejoramiento socioeconómico en un departamento. También, el contacto de la población con las instituciones representa un proce-so igualmente significativo. Esto da como resultado una mayor participación de la población en decisiones importantes; fomenta el control de la sociedad civil sobre las instituciones y or-ganizaciones y con ello, genera una suerte de presión sobre las instituciones y el gobierno. Esta presión es un ingrediente significativo para el buen funcionamiento de las instituciones, sean ellas públicas o privadas. Tal vez por esta razón, generalmente el fomento de organizaciones de la sociedad civil ha sido omitido por los gobernantes e instituciones gubernamentales. De ello - sin embargo - depende en gran medida que la población de un departamento o municipio cuente con gobernantes moralmente e intelectualmente idóneos. Y ésta, es una precondición para que la aplicación de cualquier modelo de gerencia tenga éxito.

El acercamiento y con ello la disminución de la brecha, no se da por sí solo. Requiere de la aplicación de los instrumentos de gestión modernos arriba mencionados, o sea, requiere de ge-rencia. De acuerdo a la Constitución Paraguaya Art. Nº 163 y a la Ley Orgánica Departamental Nº 426/94, esta tarea recae a nivel departamental sobre la gobernación. Y justamente por no asumir este rol importante, sea por desconocimiento de las funciones establecidas por ley o por simple omisión por apego al caudillismo popular, los gobernantes regionales se han desviado de este rol principal apuntando a otro: el rol de la beneficencia.

Sistema de servicios a la población: mercados (para insumos, medios de producción, producción), servi-cios a la producción (asistencia técnica, crediticia),

servicios de salud, educación.

Población departamental o municipal

BRECHA / CONDICIONES DEFICIENTES

Planificación

Presupuestación

Coordinación

Monitoreo y Evaluación

Gobierno

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En base a la observación directa de varios departamentos, al análisis de información do-cumental y a entrevistas a personas calificadas se destacan las siguientes actividades prin-cipales realizadas por las gobernaciones:

Mantenimiento de caminos y rutas.

Variadas iniciativas en el campo de la salud: acciones contra la tuberculosis, el dengue, campañas de inmunización, etc.

Diversas iniciativas en el campo de educación: construcción y mantenimiento de infra-estructura escolar, alimentación escolar (vaso de leche), entre otros.

Construcción de sistemas de agua potable.

Asistencia técnica agropecuaria.

Gestión de programas y proyectos diversos, generalmente con el apoyo de la coopera-ción internacional.

Con relación a los gobiernos municipales, la Constitución en su Art. Nº 168 no prevé - en forma directa ni indirecta - el rol de la gerencia o coordinación del desarrollo municipal. Habla mayormente de tareas administrativas. Solamente la Ley Orgánica Municipal Nº 1294/87 habla de planificación y diferencia entre el plan físico y el plan urbanístico. Sin embargo, la planificación del desarrollo físico contempla únicamente un análisis de situa-ción y no sugiere proyecciones futuras, mientras el “planeamiento del desarrollo urbano” se refiere solamente al territorio urbano de la comuna y excluye al área rural, sostén del desarrollo económico de la mayoría de los municipios del país. De hecho, Constitución y Ley apuntan hacia tareas de administración y no de gerencia, tareas absolutamente insu-ficientes para impulsar el desarrollo económico y social del territorio municipal. Las prestaciones de servicios municipales en la actualidad son generalmente las siguientes:

Planeamiento y regulación del desarrollo urbano.

Catastro urbano y rural.

Recaudación y gestión del presupuesto.

Construcción y mantenimiento de caminos vecinales.

Aseo y retiro de desechos domiciliarios.

Construcción y mantenimiento de mercados y mataderos.

Fomento de la cultura y de la educación.

Regulación y control del tránsito.

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Alcantarillado

Servicios funerarios y cementerios.

No obstante, el desarrollo de la nación depende antes que nada del fortalecimiento del sistema ético y del fortalecimiento del sistema de gerencia a nivel subnacional. Esto requiere que los gobernantes departamentales abandonen su rol de “agentes de beneficencia”, y los gobernantes municipales su rol de “agentes administrativos” en favor del rol de la gerencia.

Los modelos de los sistemas de gerencia de desarrollo y el texto correspondiente a seguir, asu-men un sistema ético fortalecido como precondición para una aplicación exitosa de los mismos.

3.2 Modelo de un sistema de gerencia de desa-rrollo departamental integralConforme a lo expuesto anteriormente, consideramos la legislación existente como propi-cia y adecuada para impulsar procesos de desarrollo en un departamento. Las gobernacio-nes tienen además la gran ventaja de su relativamente reciente creación y con esto, albergan todavía algo de esperanza y fuerza, aspectos indispensables para fomentar el desarrollo.

Además, disponen de recursos suficientes para impulsar el proceso de desarrollo departa-mental, tarea que requiere de actividades no necesariamente costosas. Sin embargo, cuen-tan con dos grandes desventajas para el desarrollo regional: la disponibilidad de recursos humanos capacitados en un departamento es generalmente limitada, situación agravada por la predominancia de la carrera política sobre la carrera técnica en estas instituciones, desaprovechando así muchas veces a la gente profesionalmente capacitada pero política-mente no deseada. Otro agravante representa el estatus administrativo que otorga la cons-titución. No son descentralizadas ni desconcentradas. Desde este punto de vista puede decirse que las Gobernaciones tienen una naturaleza jurídica dual. Por un lado constitu-yen entidades con facultades propias, en tanto que al mismo tiempo actúan como repre-sentante del Presidente de la Republica, papel que debe ser desempeñado bajo el control y tutela del mismo. Bajo estas consideraciones, la autonomía de las Gobernaciones Departa-mentales, se inscribe en una zona funcionalmente gris: en su jurisdicción, no tienen poder de injerencia en las instituciones prestadoras de servicios del Estado, instituciones que son importantes e influyentes para el desarrollo en un departamento. En la Figura Nº 5, se observa el modelo de un sistema de gerencia departamental indicado para impulsar en un tiempo relativamente corto el desarrollo económico y social de la región. Por el escenario multisectorial que se impone a este nivel subnacional, se sugiere un sistema de gerencia multisectorial, compuesto por varios subsistemas sectoriales (subsistemas de gerencia del

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El caminar de un pueblo depende de sus gobernantes. Cambios económicos y sociales positivos en un territorio requiere de inten-dentes y gobernadores con elevado espíritu de servicio y determi-nadas convicciones y actitudes.

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sector de salud, educación, juventud, obras públicas, etc.). Cada subsistema es presidido y gerenciado por el secretario competente del sector. Está conformado por las instituciones/organizaciones gubernamentales, no gubernamentales y privadas más importantes de la región, cuya jurisdicción de acción es departamental o abarca por lo menos dos o más municipios.

De acuerdo a la importancia de los distintos sectores en un departamento, las goberna-ciones disponen generalmente de secretarías de salud pública, educación, agricultura o desarrollo económico, obras públicas, juventud, mujer, niñez y adolescencia, y ambiente. Con menor frecuencia se encuentra la secretaría que reviste de mayor importancia en una gobernación: la de planificación; secretaría a la cual el gobernante debe delegar las tareas de planificación del desarrollo departamental; la coordinación de la ejecución del plan y el monitoreo y la evaluación del proceso del desarrollo departamental. Además, cabe a esta secretaría un rol preponderante en la elaboración del presupuesto de la gobernación en estrecha coordinación con las demás secretarías y los intendentes municipales. También asume la importante función de coordinación entre las diferentes secretarías cuando esta función no la ejerce el propio gobernante.

La Figura Nº 5 muestra - a modo de ejemplo - dos subsistemas de gerencia. El del desarro-llo económico (que también podrá ser denominado desarrollo productivo, desarrollo rural o agricultura) está integrado en la figura por solamente cinco importantes actores presta-dores de servicios. En la realidad, este subsistema debe tener entre ocho y doce integrantes. Cuenta además generalmente con representantes del sector productivo rural y urbano. La Figura Nº 5 presenta también un subsistema de salud que integra a cuatro prestadores de servicios. Todos los representantes de las instituciones /organizaciones tienen un área de influencia de más de un municipio. De acuerdo a la necesidad, en una gobernación podrán existir de uno hasta cinco y más subsistemas de gerencia, cuyas informaciones sobre ac-tividades pretendidas y actividades realizadas confluyen en el gabinete del Gobernador, a través de reuniones periódicas entre el gobernante y su gabinete. El nexo entre el gabinete y el gobernador le corresponde preferentemente al Secretario de Planificación. Algunos de estos subsistemas mencionados podrán ya existir en un departamento en forma de un Consejo Regional de Salud, Consejo Regional de Educación o Mesa Coordinadora Inte-rinstitucional (vea también el capítulo Nº 4).

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Figura Nº 5: Modelo de un sistema de gerencia para el desarrollo departamental integral.

Los componentes de los subsistemas participan en la planificación del sector. Los planes de desarrollo departamentales sectoriales confluyen en un plan de desarrollo departamental que considera a todos los sectores y cuya elaboración está a cargo de la secretaría de plani-ficación. Al secretario de planificación compete también un rol central en la elaboración del presupuesto de la gobernación, que a su vez, tiene que presentar coherencia con lo planificado. Además, debe organizar y liderar reuniones semanales del gabinete del go-bernador, de dos a tres horas de duración y presidir estas reuniones en caso de ausencia del gobernador. Así mismo, debe liderar la tarea de monitoreo y evaluación del proceso de desarrollo departamental. Las instituciones/organizaciones integrantes del sistema de gerencia son idénticas a las instituciones integrantes de las Mesas Coordinadoras Interins-

Empresas/Mercado

Asociaciónde Farmacias IPS Dirección

Regional de SaludHospital regional

de Salud

Población productivadel Departamento

Población Departamental

Banco

Secretaría de Desarrollo Económico

Secretaría de Desarrollo Económico

Secretaría Educación

Universidad/Escuela

ExtensiónPública y PrivadaCooperativas

GOBERNADOR/A

Secretaríade Salud Gabinete

B R E C H A

B R E C H A

Secretaría deDesarrollo Económico

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titucionales (MCI) y a los Consejos Sectoriales (Salud, Educación, Niñez y Adolescencia), a las cuales se refiere el capítulo Nº 4, punto 4.3.

3.3 Modelo de un sistema de gerencia para el desarrollo económico departamentalLa aplicación de este modelo es recomendable en de casos que exista poca experiencia en ge-rencia, reducida capacidad de los recursos humanos y la necesidad de obtener retornos eco-nómicos relativamente rápidos en departamentos económicamente estancados; una realidad que se observa en la mayoría de los departamentos. Involucra a representantes de instituciones prestadoras de servicios del sector productivo rural, tales como cooperativas de producción y crédito, mercados, entes de investigación como universidades, agro-industrias, artesanos, asis-tencia técnica pública y privada e instituciones crediticias por un lado, y la población (rural) por el otro. Los representantes institucionales deben tener jurisdicción departamental o abarcar por lo menos más de un municipio. En el caso de un departamento con un fuerte componente productivo urbano, también habrá que considerar la población urbana del sector productivo con sus instituciones/organizaciones civiles (ver Figura Nº 6).

Es un modelo monosectorial que involucra a organizaciones/instituciones y a una población enfocada a la producción de materia prima y a la transformación de la misma. Consecuente-mente, los instrumentos de la gestión abarcan solamente este sector. Su aplicación se recomien-da en departamentos con ninguna o muy poca experiencia en planificación, coordinación y monitoreo y evaluación. Sin embargo, exige capacidad de gerencia de parte del secretario de planificación y del secretario de agricultura. La planificación del desarrollo económico depar-tamental es menos costosa; atractiva por la temática y arroja resultados concretos relativamente rápido. Por implicar a un menor número de organizaciones/instituciones, también es más fácil la coordinación de la ejecución de planes, programas y proyectos. Después de cuatro o cinco años de experiencia con el modelo y con un personal capacitado en gerencia moderna, se po-drá extender con facilidad a un enfoque multisectorial de desarrollo que contemple también el desarrollo social de un departamento. En este caso, este modelo se transformará en un subsis-tema, siendo parte de un sistema de gerencia departamental integral (o multisectorial).

Planificación Presupuestación Coordinación M+E

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Figura Nº 6: Modelo de un sistema de gerencia de desarrollo económico departa-mental.

3.4 Modelo de un sistema de gerencia de desarrollo municipal integralEl modelo sugerido es aplicable en todos los municipios que tengan por lo menos algunas representaciones locales de instituciones/organizaciones prestadoras de servicios públicos o privados. Es especialmente apto para municipios con una población menor que 7.000 habitantes (municipios de categoría 3 y 4). Involucra por un lado prestadores de servicios locales del sector salud, educación y producción, y por el otro, la población distrital ur-bana y rural. Es un modelo de gerencia de desarrollo multisectorial o integral, aplicable con relativa facilidad y buena perspectiva de éxito en los municipios debido a la autono-mía política, administrativa y normativa de los mismos. La autonomía municipal facilita y motiva a los intendentes, a su junta municipal y a la población en general a implementar innovaciones en la realización de actividades públicas (ver Figura Nº 7).

Durante los últimos dos períodos gubernativos fue notable la ampliación de las activi-dades de gestión por parte de los intendentes. No obstante, muy pocos lograron el sal-to del “administrador del perímetro urbano” al “gerente del desarrollo municipal”. Para ser tal, habrá que delegar tareas como la recaudación de impuestos, el recolectar basura, tapar baches, limpiar calles, administrar terminales de ómnibus, vertederos, mataderos y cementerios; enfocar las actividades a la planificación, presupuestación, coordinación, monitoreo y evaluación; y establecer contactos y relaciones con instituciones o empresas que puedan aportar algo al desarrollo del municipio, sean ellos nacionales o extranjeras. A nivel de municipalidades de menor categoría (entre 3.000 a 7.000 habitantes), la gerencia

Empresas/Mercados Cooperativa Extensión

Pública y privada

Población del Sector Productivo Ruraldel Departamento

Sec. de AgriculturaSec. de Planificación

Univesidades/Escuelas

B R E C HA

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no debe ser delegada a las direcciones respectivas de un municipio, sino debe ser ejercida por el propio intendente en estrecha colaboración con un director de desarrollo o de plani-ficación. En el caso de municipios de mayor categoría (mas de 7.000 a 10.000 habitantes o municipios de categoría 1 y 2), se sugiere un modelo con subsistemas de gerencia para los sectores más importantes del desarrollo municipal conforme al modelo indicado para el desarrollo integral de departamentos descrito en la Figura Nº 5. En este caso, los subsiste-mas podrán estar representados por instituciones integrantes de una Mesa Coordinadora Interinstitucional Municipal o de Consejos Locales de Salud, de Educación o de la Niñez y Adolescencia, todos ellos presididos por el Intendente.

Figura Nº 7: Modelo de gerencia de desarrollo municipal integral.

3.5 Sistema nacional de gerencia de desarrollo territorialLos procesos de descentralización generalmente implican la transición de conceptos rígidos de planificación y presupuestación hacia procedimientos más participativos y pluri-disciplinarios. Esto requiere la introducción de modernos métodos de planificación que incluyen banco de datos, banco de proyectos y programas, sistemas de información geográficos (SIG), elabora-ción de presupuesto con metodología “Base Cero” y prácticas de seguimiento y evaluación a niveles macro, meso y micro. También requiere un mejoramiento de la capacidad de gestión de los recursos humanos, principalmente a nivel subnacional.

Empresas/Mercados Cooperativa Salud

Población del Municipio

INTENDENTE

Educación Extensión AgrariaPública y privada

B R E C HA

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Para que estos instrumentos modernos de gerencia puedan producir sinergias e im-pulsar efectivamente el desarrollo del interior del país o de toda la nación, tiene que haber conexiones entre intereses, objetivos, planes, programas y proyectos, o por lo menos no haber contradicciones entre ellos. Estas conexiones deben existir entre el nivel nacional, departamental y municipal, así como entre instituciones y actores re-levantes que operan a un mismo nivel administrativo. Es cierto que las actividades de las gobernaciones son realizadas - a menudo - en coordinación con las municipa-lidades y con la participación de las comunidades. Empero, se da la situación inversa de intervenciones sin coordinación ni suficiente participación comunitaria, las que generalmente generan situaciones de conflicto.

En el Paraguay parece conveniente introducir, ley mediante, un concepto referente a la pla-nificación de territorios, la necesaria interrelación entre los planes de los diferentes niveles administrativos, los presupuestos, la coordinación de la ejecución de planes, programas y proyectos así como el seguimiento a la ejecución y evaluación de impactos sobre el de-sarrollo. Sugerimos consecuentemente a gobernantes y funcionarios técnicos, un simple borrador de un posible diseño de un Sistema Nacional de Gerencia de Desarrollo y cuyo propósito es establecer procedimientos y mecanismos para la elaboración de planes; apro-bación de los mismos, elaboración de presupuestos en función a lo planificado, coordina-ción de la ejecución de planes y seguimiento, evaluación y control de los mismos. Existe actualmente un diseño de un Sistema Nacional de Planificación (SISPLAN) que obran en forma de un Proyecto de Ley en el Congreso Nacional. Consiste de un esquema parecido a lo presentado en la Figura Nº 8.

Figura Nº 8: Esquema de un Sistema Nacional de Gerencia de Desarrollo

Plan de Desarrollo Nacional

Plan de Desarrollo

Departamental

Plan de Desarrollo Municipal

Presupuesto de la Nación

Presupuesto Departa-mental

Presupuesto Municipal

Consejo deDesarrollo Nacional

Mesas Coordinadoras Interinstitucionales

Departamentales

Mesas Coordinadoras Interinstitucionales

Municipales

Unidad Nacional de Monitoreo y Evaluación

(STP)

Unidad Dptal. de Monitoreo y Evaluación (Sec. de Planificación)

Unidad Municipal de Monitoreo y Evaluación (Dir. de Planificación)

GERENTES INSTRUMENTOS

Presidencia de la Republica

STP.

Gobernadores Secretarías de Planificación

Intendentes Directores de Planificación /

Desarrollo

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3.6 ConclusionesEl éxito o fracaso de las estrategias, modelos y sistemas presentados, dependen de factores internos (ética, valores, liderazgo), externos (comunicación, concertación, cooperación, complementariedad) y del contexto (individualismo versus solidaridad en el plano cultu-ral; competencia versus cooperación en el plan económico, y democracia versus autorita-rismo en el plano político).

Por ultimo, queremos resaltar y resumir el hecho de que acuerdo a nuestra experiencia, una adecuada estructura institucional suficientemente capaz de impulsar el desarrollo económico y social desde el interior del país, está estrechamente asociada a los siguientes condicionantes:

La calidad moral de los gobernantes y políticos.

Las atribuciones y capacidades de los gobiernos municipales y departamentales en sus dimensiones técnicas, administrativas y políticas.

La planificación, presupuestación y coordinación entre los distintos niveles de gobier-no (nacional, departamental, municipal).

La existencia de participación, control y equilibrio entre los distintos niveles de gobier-no y la sociedad civil.

La capacidad de gobiernos municipales, departamentales u organizaciones civiles para emprender las tareas de la transformación productiva (implementación de cadenas productivas).

Los espacios y mecanismos necesarios para la concertación público-privado en escala y ámbitos pertinentes (mesas de coordinación, mesas redondas).

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4LOS PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE LA GERENCIA DEL DESARROLLO TERRITORIAL RURAL

4.1 La planificación del desarrollo territorial4 Conceptualización

La Administración muy ligada a la gerencia, se define como “ciencia social compuesta de prin-cipios técnicos y prácticos y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos co-munes que individualmente no es factible lograr”. Gerenciar puede ser definido como: “guiar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia una meta común”.

La planificación puede entenderse como la selección de actos futuros que parecen los más apropiados para producir los resultados que se desean. Planificación es un método para la selección de alternativas (disminuye la discrecionalidad) y focaliza acciones que tiendan al bien común, es decir que pretendan el beneficio de la mayoría. Toda planificación implica dos campos de acción: el de los objetivos y las metas y el de los medios o instrumentos más adecuados para cumplir los objetivos. Para que la planificación cumpla con ellos debe ser operativa y no sólo enunciativa.

La planificación como instrumento para el ejercicio del poder

Bajo el término de poder se asume “tener expedita la facultad o potencia de hacer algo”; o como el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecu-tar algo……ejecutar algo ¿para qué? Por supuesto para cambiar una realidad no deseada, (pobreza, improvisación, mala distribución de los recursos productivos y financieros, im-punidad); hacia una visión compartida de mayor bienestar del pueblo por el cual uno fue elegido para conducir los destinos del mismo hacia un futuro mejor y más próspero, con verdadero desarrollo. Entonces si uno decide liderar ese cambio, si la autoridad tiene una

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4 La “Planificación de Desarrollo Territorial” se entiende en este libro como una metodología equivalente a la “Planificación de Desarrollo” (término utilizado frecuentemente en otros países para el mismo procedimiento).

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genuina voluntad política de ejercer ese poder, esa capacidad y deseo de obrar los cambios necesarios, entonces la planificación se convierte en un instrumento de gestión importan-te en un programa de gobierno.

¿Por qué? Porque gracias a esta herramienta - si ha sido bien elaborada y consensuada a través de la participación de la comunidad - la autoridad tiene oportunidad de trascender de su período de mandato e imprimir una verdadera política de estado donde los planes perduren más allá de sus mandatos por el simple hecho de que la “masa crítica” (el pueblo conciente, comprometido, bien intencionado y empoderado) que ha ayudado a elaborar y consensuar dicho plan se encargará del seguimiento de su implementación a través del tiempo, hasta alcanzar las metas trazadas.

Por ello, un líder visionario debe manejar un diagnóstico preciso y lo más detallado po-sible del territorio que le compete gobernar. Por consiguiente, muchas veces es recomen-dable y necesario contar con los servicios de técnicos especialistas que puedan contribuir con el análisis del diagnóstico del territorio, que aporten su percepción desde las diferentes disciplinas. Hay que tener en cuenta la prospectiva, que implica el pronóstico del resulta-do de nuestras acciones y modo de operar actual para el futuro, donde se intenta describir cual podría ser el resultado de nuestras acciones presentes si no sufren un cambio (más pobreza, degradación de los recursos naturales, mayor contaminación, mayor emigración, etc.). También el aporte y la información sobre las tendencias de lo que está sucediendo en otros países y regiones y hacia dónde van las comunidades en este mundo globalizado en su desarrollo, contribuirá a entender hacia dónde o qué y cómo la comunidad del gober-nante podría insertarse en el mundo tecnológico moderno. Ese conocimiento profundo y detallado de su territorio, las consecuencias de nuestro actuar actual en el futuro, así como las tendencias mundiales, deben ser compartidas con la mayor cantidad posible de “actores sociales” de la comunidad, de manera a permitir “nivelar” el conocimiento, es decir que todos los interesados y sectores “manejen” la misma información de base, de modo a construir consensos en la tomas de decisiones sobre lo que hay que hacer, y como hacer. Así también, este espacio de participación puede permitir - si es bien conducido - el establecer prioridades y consensuar un cronograma de ejecución de las actividades y el método de seguimiento.

4.1.1 Consideraciones importantes para la planificaciónEl éxito en la implementación de un plan de desarrollo precisa de dos factores esenciales: un fuerte liderazgo de la autoridad legítimamente elegida para dirigir los destinos de los habitantes de ese territorio, y la habilidad de generar consensos y construir en forma conjunta con un grupo de “actores sociales” que se reúnan periódicamente para cooperar y realizar el seguimiento de la ejecución de lo planificado. Ese grupo de gente, que puede dominarse la “masa crítica”, es el mismo grupo, que convencido y comprometido con el

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LO S P R I N C I P A L E S I N S T R U M E N T O S D E L A G E R E N C I A D E L D E S A R R O L LO T E R R I T O R I A L R U R A L

plan, deberá intentar a través del paso de cada período de gobierno dar continuidad al mis-mo. Es por ello de vital importancia que ese grupo no tenga o no se identifique con ningún signo partidario; lo que debe primar es el interés común. Este grupo de gente está denomi-nado por la ley y la Constitución Nacional como “Consejo de Desarrollo Departamental”. En otros países se forma un grupo parecido a nivel distrital como “Consejo Municipal de Planificación”. También en el momento de la elaboración del plan, debe tenerse el cuidado de convocar a todos los sectores de la sociedad, sin distinciones para que el plan elaborado sea de todos o de la mayoría; lo más pluralista posible y que sobre todo permita consensos mínimos hacia dónde los ciudadanos de ese territorio desean llevar su proceso de desarro-llo, respetando los derechos de todos (campesinos, ganaderos, indígenas, sojeros, feriantes y comerciantes, carpinteros y aserradores, grupos de mujeres, jóvenes, personas de 3ra. edad, etc.) con qué y cómo lograrlo y también consensuar las metas a alcanzar a través de las acciones conjuntas en un determinado período de tiempo.

Es igualmente importante antes del ejercicio de la planificación el tener conocimientos fundados sobre la situación financiera institucional; sobre ingresos, egresos y deudas a saldar y realizar una proyección financiera para una gestión administrativa. Una situación de limitada disponibilidad de recursos obliga casi siempre a priorizar actividades en pocos aspectos centrales que deben ser ejecutados al inicio de un período de gobierno.

Es por ello que se recomienda para el inicio de la elaboración de un plan de desarrollo territorial, el trazado de metas pequeñas y realistas, aunque deben ser lo suficiente-mente desafiantes para el grupo o comunidad, para ir confirmando compromisos en su cumplimiento; al mismo tiempo estas acciones o metas deben ser lo suficientemen-te estratégicas para que con su ejecución en el corto plazo, vayan contribuyendo a una aspiración mayor y más desafiante de largo plazo. Es decir, el grupo o la comunidad debe relacionar que las acciones o metas que se logran en el presente, son parte o pre-rrequisitos de metas de algo más grande y a largo plazo; que son parte de un proceso y no son meras metas puntuales y coyunturales que se cumplen y llegan al objetivo final. Existe una expresión que sintetiza bastante bien lo anteriormente dicho: “se deben tener ambiciones de largo plazo (saber a dónde se quiere llegar en el largo plazo), pero las acciones deben ser de corto plazo”.

No se pretende ser dogmático y absoluto, pero la calidad de la planificación varía mu-chísimo en función a la calidad y profundidad del diagnóstico; así mismo de la habilidad de encontrar los criterios de priorización (estrategia) para la resolución de los múltiples aspectos que conlleva el proceso de desarrollo de un territorio. Las propuestas de solucio-nes de dichos aspectos priorizados también varían en calidad y aplicabilidad en función al consenso y compromiso de los actores para llevarlos adelante. La pregunta clave que uno debería intentar responderse es ¿qué es lo que haremos de manera diferente ante los problemas que normalmente son comunes y recurrentes, que nos asegure una alta

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probabilidad de éxito, donde otros han fracasado? También: ¿Con qué fortalezas conta-mos? ¿Están involucrados o podremos involucrar a los actores claves que deberían tener el mayor interés y peso en la resolución de los problemas, de manera a que el proceso sea au-togestionado y sostenible en el tiempo? ¿Qué papel de facilitación podría ser atractivo para los actores claves? Podrán ofrecerse como gobernantes o reguladores o facilitadotes del proceso? ¿Quiénes constituyen elementos de cohesión y quiénes elementos discordantes; qué estrategias hay que utilizar para lograr la inclusión de todos los actores en el proceso?

No se debe subestimar el conocimiento del entorno; lo que sucede fuera de la comuni-dad, las tendencias, las innovaciones, las regulaciones. La globalización ha traído cambios, muchas veces no percibidos en forma inmediata por las comunidades. Dichos cambios normalmente impactan de alguna forma en la economía local y las pocas posibilidades de previsión en las tendencias o perspectivas hacen que los actores locales no estén real-mente preparados para aprovechar las ventajas o defenderse de los impactos negativos que pueden ocasionar dichos cambios. Es por ello necesario construir redes de información y contar con herramientas de análisis para poder comprender los cambios que suceden en el mundo y cómo ellos podrían llegar a afectar al entorno comunitario (municipal, departa-mental). Luego informar responsablemente a los actores económicos y sociales y al mismo tiempo pensar y planificar con ellos las medidas de mitigación o defensa que se podrían implementar en caso de cambios con posibles consecuencias negativas o como aprovechar las oportunidades que se abren al mundo utilizando las fortalezas propias. Para ello es de suma utilidad una Secretaría de Planificación o de Desarrollo a nivel departamental, y siempre que sea posible, para los municipios de categoría 1 a 3 una Dirección de Planifi-cación. Estas unidades deben estar conectadas de la mejor forma posible a los organismos oficiales que puedan proveer de información relevante de proyecciones, tendencias a nivel regional, nacional y mundial; así como con un sector privado dinámico que pueda aportar también esa información actualizada de lo que los consumidores actualmente solicitan; cuánto la solicitan, cuándo, con qué calidad y cuánto estarían dispuestos a pagar por ello. Este relacionamiento (alianza) público - privado es de estratégica importancia para un go-bernante (gerente de desarrollo) ya que es ese sector privado el que cuenta con las últimas informaciones más relevantes para la toma de decisiones, especialmente en inversiones o cambios de rumbo.

Una vez identificados los problemas o situaciones que se desean resolver, se deben se-leccionar los indicadores para poder medir el impacto de las acciones a desarrollar para mejorar la situación deseada. Para ello es importante establecer la “línea base”, es decir, la situación de arranque de la población meta en esos aspectos, que permita medir en el futuro con relativa facilidad, las mejorías en base a los indiciadores seleccionados. Defi-niendo la población meta también se vuelve más fácil “espacializar”, o sea “territorializar” la ejecución de las acciones y ubicar a los actores locales involucrados. Hoy día gracias a la tecnología es posible “georreferenciar” el territorio e intervenir y compilar toda la

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La implementación exitosa de un plan de desarrollo requiere de dos factores principales: un fuerte liderazgo de la autoridad legí-timamente elegida para dirigir los destinos de los habitantes de ese territorio, y la habilidad de generar consensos.

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información relevante (recursos naturales, infraestructura, población, etc.) en una región delimitada con precisión satelital.

4.1.2 Un Sistema Nacional de PlanificaciónEn el Paraguay urge introducir conceptos y un sistema de planificación de territorios, que contemple la necesaria interrelación entre los planes de los diferentes niveles administrati-vos, los presupuestos; la coordinación de la ejecución de planes, programas y proyectos así como el seguimiento a la ejecución y evaluación de impactos sobre el desarrollo. Un paso importante hacia un Sistema Nacional de Planificación de Desarrollo fue dado mediante la presentación de un Proyecto de Ley “que crea el Sistema Nacional de Planificación de Desarrollo (SISPLAN)”. Sin embargo, este proyecto no ha tenido su tratamiento corres-pondiente en el Congreso de la Nación hasta la fecha. Tiene por objetivo establecer los mecanismos institucionales del Estado para lograr que los recursos y acciones públicas se asignen y realizan de manera planificada.

Niveles de planificación

Normalmente existe en cada país una entidad, que se dedica a la planificación del desa-rrollo a nivel nacional. En el caso del Paraguay se trata de la Secretaría Técnica de Planifi-cación, dependiente de la Presidencia de la República. Esta Entidad debe regir y orientar todo el proceso de planificación del territorio como un todo; es por ello que sus directrices generales son muy importantes a la hora de planificar en el marco de unidades territoriales tales como los departamentos y los municipios, de manera a no colisionar con los altos intereses nacionales y coordinar las políticas sectoriales del gobierno central con las del nivel departamental y municipal.

No obstante, todavía persisten en el Paraguay grandes lagunas en cuanto a la legislación sobre la planificación de desarrollo territorial. El país no dispone de un Sistema Nacional de Planificación que podría apuntar hacia senderos de desarrollo a medio o largo pla-zo y a todos niveles administrativos; y con esto prevenir paralelismos, superposiciones y contraposiciones en actividades e inversiones que se desvían de estrategias coherentes de desarrollo. Esto no quiere decir que un país nunca puede avanzar sin planes de desarrollo o que estos deben ser prioridad absoluta en la estrategia de desarrollo de un país. Pero sí se puede afirmar, que la manera “criolla” de planificar en un país es el camino más lento y costoso para lograr cambios económicos y sociales en una nación.

Es recomendable que se tengan por lo menos tres niveles de planificación y que existan relaciones entre los distintos niveles, tanto en cuanto a propósitos y objetivos como en cuanto a inversiones. Un esquema posible de un Sistema Nacional de Planificación se pre-

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senta en la Figura Nº 9. En el marco del sistema sugerido, las entidades territoriales sub-nacionales elaborarán de manera concertada entre ellas y el Gobierno Nacional, los planes de desarrollo territorial departamental y municipal. Los planes a los tres niveles tienen el objetivo del fomentar el uso eficiente de recursos y el desempeño adecuado y coordinado de las funciones asignadas.

Las autoridades e instancias de planificación

Las funciones de los distintos entes sugeridos en el marco de un Sistema de Planificación del Desarrollo Territorial son las siguientes:

Los gobernantes (presidente, gobernador, intendente) son la autoridad máxima de la planificación.

La Secretaría Técnica de Planificación y Secretarías o Direcciones de Planificación a nivel nacional, departamental y municipal, deben desarrollar las orientaciones de planifi-cación impartidas por los gobernantes; difundir estas orientaciones así como los procedi-mientos y métodos de planificación; y coordinar el trabajo de elaboración del Plan de Desa-rrollo Territorial Nacional con los Ministerios (a nivel nacional) y Secretarías o Direcciones Sectoriales y entidades prestadoras de servicios (a nivel subnacional).

El Congreso, las Juntas Departamentales y Municipales son los encargados de anali-zar y debatir los planes y aprobarlos o rechazarlos.

Los Consejos de Planificación (parecidos a lo que se define Consejos de Desarrollo De-partamental por la Constitución y la Ley paraguaya) se integran con las personas que designa el gobernante de las ternas que le presentan las correspondientes organizaciones civiles (asociaciones); de acuerdo con la composición definida por las Juntas o el Congreso. Como mínimo, deberán estar integrados por representantes de los sectores económicos, sociales, ecológicos y educativos. Los Consejos de Planificación (o Consejos de Desarro-llo Departamental/Municipal) son entes consultivos que presentan recomendaciones a los gobernantes y a los parlamentarios para efectos de ajustes del plan. Estas recomendaciones deben ser estudiadas por el ejecutivo y podrán ser incluidas en el Plan de Desarrollo Terri-torial en la medida de lo posible, o bien ser rechazadas.

La Coordinación Sectorial se realiza a nivel nacional entre el Ministerio de Ha-cienda, otros Ministerios y departamentos administrativos. A nivel subnacional se efectúa esta tarea entre las Secretarias (Gobernaciones) o Direcciones (Municipa-lidades) sectoriales y las mesas coordinadoras sectoriales correspondientes (Mesa Coordinadora Interinstitucional del Sector Productivo, Consejos de Salud, Conse-jos de Educación).

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Figura Nº 9: Sugerencia para un Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Territorial: Relación entre niveles y entes.

Vigencia de los planes de desarrollo y su relación con planes sectoriales

Para los planes de desarrollo se sugiere una vigencia de dos períodos gubernativos conse-cutivos, o sea un total de 10 años. En caso que ya exista un plan de desarrollo, los aspiran-tes a los cargos gubernativos - sean ellos candidatos o precandidatos - tienen que orientar su programa de gobierno al plan ya existente. En caso que no exista todavía un plan, los gobernantes electos tienen como prioridad al inicio de su gestión, la formulación del plan de desarrollo territorial. Los planes de salud, educación, ambiente, producción, de micro-regiones o de cuencas hidrográficas deberán elaborarse de acuerdo con las orientaciones y métodos que establezcan los respectivos ministerios, pero siempre deberán responder a los objetivos y propósitos establecidos en los planes de desarrollo territorial. Lo mismo vale para los planes operativos anuales o bianuales.

4.1.3 Planificación del desarrollo territorial departamental y municipalLa experiencia obtenida en el Paraguay en la planificación del Desarrollo Territorial De-partamental y Municipal, permite presentar un método de planificación del desarrollo territorial que se adecua a los dos niveles subnacionales. Esto tiene su explicación práctica tanto en el orden de complejidad, disponibilidad y potencial de generación de informa-ción, como en factores operativos y administrativos, ya que los dos niveles son gobier-nos autónomos según las leyes. La Ley Nº 426/94 “Orgánica Departamental”, y la Ley Nº 1294/87 “Orgánica Municipal”, faculta a ambos gobiernos a planificar. La Ley Nº 426 (Art.

Sistema Nacional de Planificación

Plan de Desarrollo Territorial Nacional

Plan de Desarrollo Territorial Departamental

Plan de Desarrollo Territorial Municipal

Ejecutivo

Presidente

Gobernador

Intendente

NACIONAL

DEPARTA-MENTAL

NACIONAL

STP

Oficina deplanificación

Deptal.

Oficina dePlanificación

Municipal

Congreso

JuntaDepartam.

JuntaMunicipal

Min. HaciendaMinisterios Dpto.

Adm.

Mesas Coodinadoras

(MCI, Consejos)

Mesas Coordinadoras

(MCI, Consejos)

Consejo Nac.de Planific.

Consejo Deptal.de Planificación

Consejo Municipal de Planificación

Técnico Legislativo CoordinaciónSectorial Consultivo

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28 ff LOD) habla de la elaboración del Plan de Desarrollo Departamental. El Art. Nº 168 de la Ley Nº 1294 expresa: “El planeamiento físico y urbanístico tendrá por finalidad el desarrollo armónico urbano y rural, con miras al bienestar colectivo y con previsión de futuro”. Así que cada nivel de gobierno tiene el mandato legal de planificar el desarrollo de su territorio de tal forma a estimular dinámicas sociales, económicas y ambientales que generen el máximo rendimiento en el uso y aplicación de los recursos, con la finalidad última de elevar continuamente la calidad de vida de la población. Sin embargo, hay que reconocer que el marco jurídico tiene grandes lagunas con relación al alcance de los pla-nes, estructuras de gestión, responsabilidades, aportes, procedimientos, y otros.

Además de las experiencias obtenidas por la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, en el Paraguay (Plan General de Desarrollo de la Región Norte de San Pedro; Plan de Desarro-llo Departamental de Caazapá; Plan Participativo de Desarrollo Municipal de San Pedro; Plan Participativo del Desarrollo Municipal de Lima) el siguiente texto se refiere también a métodos y experiencias obtenidas por esta agencia de cooperación en la Argentina (Plan de Desarrollo del Departamento de Juan Facundo Quiroga; Brasil (Plano Municipal de Desenvolvimiento Rural Sustentável – A Experiencia do Pará); Perú (Plan Estratégico de Desarrollo del Distrito de Santo Domingo) y Colombia (Plan de Ordenamiento Territorial Municipal de Tausa).

De acuerdo a la experiencia obtenida, la planificación del desarrollo territorial departamental no difiere mucho en sus métodos de la planificación del desarrollo municipal, cuando se trata de territorios con predominancia de población rural (más del 50% de la población del territo-rio) y cuando no se da énfasis especial en la planificación al ordenamiento territorial. Ambos procedimientos de planificación del desarrollo (departamental y municipal) contemplan de una u otra manera “el diagnóstico” del territorio en cuestión, la formulación de la “visión o situación futura”; la “definición de objetivos de desarrollo” en base al análisis de problemas y potenciales, y finalmente la “formulación del plan” que contempla la planificación de objetivos o modelos de desarrollo (QUÉ, DÓNDE), y la “planificación estratégica” (CÓMO-QUIÉN y CON QUÉ). Las diferencias entre los planes departamentales y municipales están general-mente en la escala en que se aplican los planes (se observa mayor detalle y precisión y mayor orientación al ordenamiento urbano en los planes municipales).

En todo caso, conviene al gobernante contratar un equipo especializado en planificación del desarrollo. El costo de la elaboración de un plan - en este caso - dependerá de la ca-tegoría del municipio, del tamaño del departamento y número de centros urbanos que contiene; del nivel de capacitación de los funcionarios propios y de la disponibilidad de infraestructura tecnológica (computadoras y programas) y del grado de participación, co-nocimiento y aceptación de la sociedad civil con relación al plan. Conforme a estos pará-metros, la elaboración de un plan por parte de un equipo multidisciplinario podrá costar entre 10.000 USD a 50.000 USD.

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No obstante, antes de dar una propuesta metodológica unificada es importante recordar los aspectos centrales para cualquier procedimiento de planificación del desarrollo territo-rial, que objetiva utilidad para el desarrollo económico y social de un territorio, a saber:

El liderazgo del gobernante: La planificación del desarrollo territorial requiere de un liderazgo fuerte de parte del gobernante departamental o municipal y de un control político de parte de las Juntas Departamentales y Municipales. Corresponde a los go-bernantes velar por la aplicación consistente del plan, mientras las juntas deben velar por su aplicación correcta y oponerse a desvíos significativos durante el lapso de vigen-cia del mismo, que debe ser de por lo menos dos períodos gubernativos consecutivos. Una aplicación consistente requiere de una identificación fuerte del gobernante con el plan. El gobernante debe reconocer el plan como un instrumento importante para lograr un cambio social y económico significativo durante su gestión gubernativa. Si no existe voluntad hacia una aplicación, seguimiento y actualización del plan, la elabo-ración de un plan o la simple tenencia del mismo, no tiene sentido. Por otro lado, no es conveniente que el gobernante dedique demasiado tiempo y recursos a la elaboración y el seguimiento del plan. Simplemente debe usarlo como un instrumento indispensable para un “buen gobierno”; un instrumento central de la gerencia.

El sistema de gerencia de la planificación: La planificación de desarrollo territorial exige ciertas condiciones mínimas por parte de entes gubernamentales a nivel subna-cional. Esto implica una estructura organizacional institucionalizada y en funciona-miento, así como destrezas adecuadas por parte de las autoridades y de los funcionarios de planificación. La planificación no es estática: requiere de la habilidad de crear y recrear competencias y conocimientos, y requiere de un equipamiento (hardware) y programas (software), cuyo costo pueden ser de USD 2.000 a USD 10.000. Al sistema de gerencia pertenecen el gobernante, los secretarios o directores de planificación y las demás autoridades de planificación mencionadas en el parágrafo anterior. Debe abar-car actividades de monitoreo y evaluación del proceso de desarrollo territorial y sugerir ajustes apropiados al plan durante la vigencia de éste. Hacen parte de un sistema de gerencia de planificación, la elaboración anual o bianual de planes operativos sobre la base del plan de desarrollo territorial y de estudios de ingreso, gastos y estimación de la capacidad de endeudamiento de la entidad gubernativa.

El control social: Las estructuras participativas en los gobiernos departamentales y municipales son generalmente escasas. Excepciones se dan solamente en algunos go-biernos municipales. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que sin participación de la sociedad civil en la planificación, la misma queda sin efecto; por lo cual, las auto-ridades e instancias de planificación deben promover continuamente la participación de la sociedad civil en la planificación, la reformulación del plan, la vigilancia de lo acordado y la implementación del mismo. Por Constitución Nacional y Ley Orgánica

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Departamental, este rol se asigna al Consejo de Desarrollo Departamental (cuya de-finición mas apropiada será la de Consejo de Planificación), figura que no ha podido mostrar relevancia hasta la fecha, a nivel departamental. Los Consejos de Desarrollo Departamental no fueron formados, o donde fueron formados no funcionan. Un pro-blema relevante que ha obstaculizado su mejor funcionamiento, ha sido la distancia geográfica de los miembros de los consejos de desarrollo entre sí en la jurisdicción que les compete, así como la falta de apoyo administrativo y logístico por parte de los go-biernos departamentales. En el ámbito municipal, la Ley no prevé consejos de planifi-cación o consejos de desarrollo. Sin embargo, podrían funcionar mejor a este nivel por la cercanía geográfica entre sus miembros y la existencia de mejores posibilidades de comunicación. En el Paraguay, habrá que tener mayor claridad sobre la conformación y el funcionamiento de los Consejos de Desarrollo Departamental. Será necesario que las Juntas Departamentales o Municipales logren un acuerdo, determinando el número de representantes de cada uno de los sectores territoriales más importantes (económico, salud, educación, etc.); del procedimiento de selección de sus miembros y de la moda-lidad de apoyo administrativo y logístico. Adicionalmente debería haber claridad sobre si los Consejos de Desarrollo Departamental pueden ejercer, o deben ser encargados del control social mediante la promoción de instrumentos de participación ciudadana como la consulta popular, iniciativa popular, audiencias públicas y otros.

El marco jurídico: El marco jurídico e institucional - con relación a la planificación - lo conforman las normas constitucionales y las leyes que se derivan de la constitución, al igual que las demás normas reglamentarias de éstas. Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, la legislación actual padece de falta de claridad en cuanto a las autoridades de planificación, instancias de decisión (entidades, instituciones u organismos, que toman decisiones en el proceso de planificación); participación (enti-dades, instituciones u organismos que intervienen en el proceso participativo de plani-ficación); vigencia (cuántos años o cuántos periodos de gobierno), así como contenidos básicos y procedimientos para alcanzar la formulación de un plan de desarrollo territo-rial. El marco jurídico actual tampoco se refiere a los gestores (personas, funcionarios o instituciones responsables de adelantar el proceso de planificación) o responsables directos y cómo éstos participan en la formulación de los planes.

4.1.4 El marco metodológico de los planes de desarrollo territorial

4.1.4.1 Etapa inicial o preparatoria

Las autoridades departamentales o municipales de planificación (gobernador o inten-dente apoyados por los secretarios o directores de planificación), toman la iniciativa y comunican a su comunidad la importancia de contar con un plan de desarrollo

94


consensuado. Antes de iniciar el pro-ceso de planificación, debe existir o “generarse” una necesidad sentida y compartida de querer lograr la mejoría de una situación dada (subdesarrollo) hacia una situación mejor (desarrollo). La habilidad del gobernante y su equi-po de planificación, se distingue desde un comienzo por su capacidad de po-der transmitir a su comunidad en for-ma clara y precisa, la urgencia de los cambios de aptitud y actitud para alcanzar mejoras que permitan un mayor bienestar a la población.

Según las características del territorio, la ley vigente, las expectativas de desarrollo; los as-pectos conceptuales y metodológicos, las autoridades de planificación elaboran términos de referencia para precisar la formulación del plan de acuerdo a las circunstancias econó-micas, sociales y reales de su territorio (jurisdicción). Puede optarse para este fin por las siguientes alternativas de elaboración de los términos de referencia5:

Directamente por parte de la gobernación o municipalidad, cuando cuenta con los recursos humanos y técnicos para tal tarea.

El ente gubernativo asesorado y/o cofinanciado por instituciones encargadas o autorizadas para este fin, tales como la Secretaría Técnica de Planificación o gestores sugeridos por ella y con capacidades para adelantar el proceso de planificación de desarrollo territorial.

El ente gubernativo mediante contratación de empresas consultoras idóneas especiali-zadas en planificación.

Dadas las características multidimensionales del desarrollo territorial, es indispensable para la elaboración del plan, contar con un equipo técnico compuesto por profesionales de diferentes disciplinas del conocimiento. Teniendo en cuenta las características del territo-rio, esto implica casi siempre disponer de profesionales del área biofísica, económica, ad-ministrativa y social, y de un coordinador responsable de gerenciar la elaboración del plan. Este coordinador es contraparte directo de los secretarios o directores de planificación, o en caso de municipios de tamaño menor, contraparte del propio intendente. Una vez for-mado el equipo, debe elaborarse un plan operativo que contenga las diferentes activi-

5 Término de Referencia: Descripción, elaborada por una Entidad, de las características técnicas, alcance y documentos a producirse en la prestación de servicios de consultoría.

95


dades y subactividades que requiere la elaboración del plan, estableciendo in-dicadores, duración, personas respon-sables, recursos financieros, técnicos y humanos necesarios y los resultados esperados. Un plan operativo para la elaboración del “plan” es fundamental a fin de no perder la dirección y para la gerencia eficiente el proceso.

4.1.4.2 Diagnóstico participativo

Para lograr una comunicación efectiva y compartir con los miembros de la comunidad, existen trabajos previos de gabinete que deben realizar las autoridades de planificación, tales como:

Formar un banco de datos que permita acumular sistemáticamente datos de fuentes secundarias de información (Dirección General de Estadística, Encuesta y Censos, DGEEC; Ministerio de Agricultura y Ganadería, MAG: y otros ministerios sectoriales); algunas informaciones que la propia institución pueda generar en el ámbito normal de sus funciones, así como consultas a informantes calificados de los sectores principales del desarrollo económico, social y ambiental. Esta información hará más rico el diag-nóstico y permitirá un análisis con diferentes perspectivas.

Cruzamiento y actualización de los datos. Se debe realizar un chequeo cruzado de los datos de fuentes secundarias - generadas a nivel del gobierno central - que muchas veces pueden no estar actualizados, completos o con algunos sesgos, que son normales de encontrar en datos macro o muy agregados.

Manejo de datos. Existe mucha información necesaria y disponible, para iniciar el proceso de planificación, se halla presentada en formato alfanumérico, es decir, en textos y cua-dros estadísticos, muchas veces regionalizados, departamentalizados o distritalizados, aún a nivel de compañías. A este nivel de detalle, los técnicos lo llaman “datos desagregados”, pero la gran mayoría de la información disponible se encuentra a una escala global, nacio-nal y muchas veces no es factible manipular las bases de datos para obtener información “desagregada”. Tampoco esta información se halla territorializada o “espacializada”, es decir, representada en una forma gráfica, que nos dé una idea sobre un mapa, por ejemplo dónde

96


se encuentra y qué magnitud tiene una variable. En la experiencia de elaboración del “Plan de Desarrollo del Departamento de Caazapá”, se ha logrado instalar una infraestructura mínima que consiste en un procesador PC no muy potente pero con algunas características especiales, tales como una pantalla de 24 pulgadas para visualizar bien los detalles en las tareas de digitalización; una impresora a chorro de tinta con capacidad de imprimir hasta planos en A3. Conviene que el procesador sea como mínimo un Pentium de 500 Mhz, con una memoria RAM de 128K, tarjeta gráfica de 32 K, y un disco duro de 40 GB, para que se puedan manejar perfectamente todas las imágenes de satélites con eficiencia. El software recomendable es el Arcmap o su equivalente Arcview 3.4.

Toda esta configuración se denomina “Sistema de Información Geográfica (SIG6)”. La inversión para un SIG es de aproximadamente de unos 3.500 USD. Esto atendiendo a que la estrategia, por ejemplo en el caso de Caazapá, fue la de no intentar realizar trabajos muy especializados, ni demasiado detallados; ya que para ello se contaba con apoyo de proyectos especializados como el Proyecto ORDAZUR7 de la BGR (otro organismo de la Cooperación Alemana que trabaja con la SEAM); así como oficinas de planificación que cumplían el rol de enlace o contraparte al proyecto “Desarrollo Rural Regional de Caazapá MAG-GTZ”, como ser la Dirección General de Planificación, DGP, del Ministerio de Agricultura y Ganadería o la misma Secretaria Téc-nica de Planificación, STP, que cuenta con equipos mucho más sofisticados y con un equipo técnico altamente calificado, con especialistas en diferentes disciplinas.

En caso de municipios de tamaño menor (Categoría 3 y 4), la elaboración de un plan de desarrollo territorial municipal requiere de equipos menos sofisticados. Hasta podría ser realizado con un sistema manual que se usa rutinariamente para realizar estas funciones, siendo igualmente efectivo. Basta disponer de una computadora común y corriente, ter-cerizándose procedimientos más sofisticados. La característica fundamental de un SIG es que almacena, gestiona y analiza datos para producir información útil en forma de mapas o informes. A medida que se presentan cambios significativos en el territorio, el SIG debe actualizarse. La actualización se hace en dos campos: en la base de datos y en la base de gráficos. Justamente la parte gráfica es un poco más exigente. Sin embargo, la realización de la actualización de un sistema SIG puede ser contratada periódicamente.

En todos los casos, es de importancia central el contar con un capital humano local capacitado. Esto no significa tener una preparación académica especializada, pero sí ciertas aptitudes como la precisión, la pulcritud, el detallismo y la destreza en el trazado, para la digitalización de las imágenes satélites; cuando éstas se tornan necesarias en caso de planes más complejos. La capa-

6 Sistema de Información Geográfica (SIG o GIS, en su acrónimo inglés) es una integración organizada de hardware, software, datos geográficos y personal, diseñado para capturar, almacenar, manipular, analizar y desplegar en todas sus formas la infor-mación geográficamente referenciada con el fin de resolver problemas complejos de planificación y gestión.

7 ORDAZUR: Ordenamiento Ambiental de Zonas Urbanas.

97


citación de este personal se realiza “on the job” (mientras que se trabaja). Esta tarea no implica grandes erogaciones de recursos financieros, debido sobre todo a que ya existen en nuestro medio expertos calificados que trabajaron en diversos proyectos anteriores. La disponibilidad de instructores no es un obstáculo insalvable ni tampoco muy costoso.

Transformar los datos “duros” alfanuméricos en datos más “fácilmente interpretables”: Es de suma utilidad poder conocer y presentar a la comunidad en forma gráfica, la dis-tribución espacial tanto de los recursos naturales, población, infraestructuras (viales, comunicaciones, educación, salud, seguridad ciudadana, etc.); así como la ubicación de los asentamientos humanos actuales; usos que se le está dando a los recursos naturales o actividades que tienen lugar en el territorio.

Talleres de diagnóstico participativo: La convocatoria para los talleres debe ser amplia y la participación abierta, donde todos los sectores tengan voz y voto, sin sesgos sectarios o partida-rios. Pero no solo debe haber una participación amplia y abierta, también deben estar represen-tados los intereses de los principales actores que tienen mayor peso para cambiar una situación, los que tienen que estar tienen que estar, ya que sin la participación de dichos grupos influ-yentes, se pierde dinamismo, fuerza y hasta a veces se convierten - sin esperarlo - en resistencia al proceso de cambio por el simple hecho de no haberlos convocado o haber tenido en cuenta sus intereses desde un comienzo. Cuanto mayor es el peso político o económico de dichos actores, más importante es su adhesión o participación activa en los procesos de desarrollo territoriales, pero al mismo tiempo normalmente son actores que desarrollan varias activida-des y están bastante ocupados, por lo que contar con la presencia de los mismos muchas veces no es posible. Lo que sí se debe asegurar es que sus intereses estén reflejados o sean tenidos en cuenta, siempre buscando el mejoramiento de las condiciones de vida de los más vulnerables; buscando el equilibrio o una situación de “ventajas para todos”.

El diagnóstico debe abarcar los sectores más importantes del desarrollo territorial. En ge-neral habrá que involucrar al sector administrativo y al de gestión pública, al sector de la producción (y empleo), al sector de la salud, educación e infraestructura. En caso de relevancia para el desarrollo del territorio, podrán incluirse otros aspectos de importancia, tales como seguridad ciudadana y juventud.

Si se trata de la elaboración de un Plan de Desarrollo Territorial Departamental, conviene subdividir un departamento en dos a tres regiones, realizando los talleres para el diagnós-tico participativo en forma multisectorial en dos a tres localidades diferentes (por ejemplo: Región Norte, Región Centro y Región Sur del Departamento de Caazapá o Región Norte, Región Centro y Región Sur del Departamento de San Pedro). Para el caso de un Plan de Desarrollo Municipal, se recomienda realizar solo un taller con participación multisecto-rial en el centro urbano, pero invitando también a los pobladores del área rural. También podrán realizarse dos talleres, siendo uno en el centro urbano y otro en el área rural.

98


Los talleres participativos no deben extenderse más de un día por región o municipio; lo que requiere de un trabajo con reducida retórica y mayor concentración en la problemática central de parte de los participantes. Podrán iniciarse con la presentación de los “datos duros” transfor-mados en datos de más fácil interpretación para los participantes; en forma comprensible por parte de las autoridades de la comunidad, utilizando un lenguaje y materiales audiovisuales de soporte lo más simple y gráfico posible, para que todos puedan interpretar y sacar sus propias conclusiones. Luego, se realiza el diagnóstico de los principales problemas del territorio, anali-

Problemas centrales Causas Medidas anteriores Impactos que

tuvieron Propuesta actual Qué tiene San

Pedro para competir

Qué le falta a San Pedro para

competir

Grandes proyectos a largo

plazo

Prioridad a corto plazo

Alianza Estratégica

Organismo cooperante actual

Organismo cooperante potencial

1EL PROCESO DE DESARROLLO..Mano de obra

calificada, desarraigo, falta de

mandos medios

Falta de incentivo por el mercado informal Baja autoestima, apatía ciudadana Oferta de empleo

Curso capacitación SNPP Electricidad, albañil, plomería, etc.Curso de capacitación. del M. J. y .T sobre AgropecuariaAsistencia técnica Agropecuaria/ MAG

Impacto limitado

Impacto limitado

Impacto limitado

Crear programas de capacitación de mandos medias en el distrito de San Pedro

RR.HH.

Instituciones

Recursos financieros

Programas y proyectos

Espíritu emprendedor

Escuela Técnica vocacional

Universidades

Realizar cursos de capacitación de mandos medios

Ninguna

BID

SNPP

UIP

Cooperación

extranjera

2EL SUBDESARROLLO..Falta de

planificación del proceso de

producción

Debilidad de los sectores involucrados en el proceso de producción y comercio.

Falta de asistencia técnica.

Falta de investigación local

Medidas sectoriales. Impacto limitado

Crear un plan de empleos para el distrito.

Plan de desarrollo económico local

Extensión del territorio

Recursos naturales

Población joven

InversionesSeguridad jurídica para los emprendimientos económicosRuta asfaltada y mejoramiento de caminos vecinalesFalta de asistencia técnica e Invest.

Agricultura diversificada y sustentable.

Posicionar a San Pedro con rubros agro explotadores

Reactivación de la agricultura familiar, campesina

MAG

FCA

Gobernación

GTZ

Municipalidad

Alter Vida

CODIDES

BID

Banco Mundial

Cooperativas

Gobierno central

Cooperación externa

3.Debilidad y falta de coordinación de instituciones

gubernamentales

PartidizaciónFalta de autonomía localTransparenciaEficienciaFalta descentralizaciónCompetenciasRecursosCapacidades generales

Consejo de desarrollo distrital

Creación de CODIDES

Impacto favorable en la gobernabilidad de las instituciones

Fortalecimiento institucional

Gobernación

Municipalidad

Articular alianzas c/ ciudadanía, autoridades

Fortalecer la demo-cracia a nivel local

Organizaciones creadas (CODIDES, org. Campesinas, comisiones vecinales, otros)

Sede de la Gobernación Departamental.

Falta Gobernabilidad

Falta educación cívica ciudadana

Descentralización efectiva

Reforma del estado a nivel departamental y Municipal

Coordinar políticas publicas c/ Gobernación y Municipalidad

Fortalecimiento del CODIDES

Municipalidad

Gobernación

CODIDES

Gobierno central

Poder legislativo

Poder ejecutivo

Organismos de cooperación internacional

Cuadro Nº 5: Plan participativo de desarrollo municipal de San Pedro: Diagnóstico Mesa de Producción y Empleo

99


Problemas centrales Causas Medidas anteriores Impactos que

tuvieron Propuesta actual Qué tiene San

Pedro para competir

Qué le falta a San Pedro para

competir

Grandes proyectos a largo

plazo

Prioridad a corto plazo

Alianza Estratégica

Organismo cooperante actual

Organismo cooperante potencial

1EL PROCESO DE DESARROLLO..Mano de obra

calificada, desarraigo, falta de

mandos medios

Falta de incentivo por el mercado informal Baja autoestima, apatía ciudadana Oferta de empleo

Curso capacitación SNPP Electricidad, albañil, plomería, etc.Curso de capacitación. del M. J. y .T sobre AgropecuariaAsistencia técnica Agropecuaria/ MAG

Impacto limitado

Impacto limitado

Impacto limitado

Crear programas de capacitación de mandos medias en el distrito de San Pedro

RR.HH.

Instituciones

Recursos financieros

Programas y proyectos

Espíritu emprendedor

Escuela Técnica vocacional

Universidades

Realizar cursos de capacitación de mandos medios

Ninguna

BID

SNPP

UIP

Cooperación

extranjera

2EL SUBDESARROLLO..Falta de

planificación del proceso de

producción

Debilidad de los sectores involucrados en el proceso de producción y comercio.

Falta de asistencia técnica.

Falta de investigación local

Medidas sectoriales. Impacto limitado

Crear un plan de empleos para el distrito.

Plan de desarrollo económico local

Extensión del territorio

Recursos naturales

Población joven

InversionesSeguridad jurídica para los emprendimientos económicosRuta asfaltada y mejoramiento de caminos vecinalesFalta de asistencia técnica e Invest.

Agricultura diversificada y sustentable.

Posicionar a San Pedro con rubros agro explotadores

Reactivación de la agricultura familiar, campesina

MAG

FCA

Gobernación

GTZ

Municipalidad

Alter Vida

CODIDES

BID

Banco Mundial

Cooperativas

Gobierno central

Cooperación externa

3.Debilidad y falta de coordinación de instituciones

gubernamentales

PartidizaciónFalta de autonomía localTransparenciaEficienciaFalta descentralizaciónCompetenciasRecursosCapacidades generales

Consejo de desarrollo distrital

Creación de CODIDES

Impacto favorable en la gobernabilidad de las instituciones

Fortalecimiento institucional

Gobernación

Municipalidad

Articular alianzas c/ ciudadanía, autoridades

Fortalecer la demo-cracia a nivel local

Organizaciones creadas (CODIDES, org. Campesinas, comisiones vecinales, otros)

Sede de la Gobernación Departamental.

Falta Gobernabilidad

Falta educación cívica ciudadana

Descentralización efectiva

Reforma del estado a nivel departamental y Municipal

Coordinar políticas publicas c/ Gobernación y Municipalidad

Fortalecimiento del CODIDES

Municipalidad

Gobernación

CODIDES

Gobierno central

Poder legislativo

Poder ejecutivo

Organismos de cooperación internacional

zando las causas de los mismos en “mesas” sectoriales que cubran los sectores más importantes del territorio (producción y empleo, salud, educación administración pública y otros).

El proceso de determinación de los problemas “centrales” de desarrollo es complicado y difícilmente adaptable a un método preestablecido. De todas maneras, debe referirse a los problemas centrales, causas, alcance y magnitud (gravedad) de dichos problemas centrales. Los resultados de este análisis deberían resumirse en un “cuadro sinóptico de problemas”. Ver Ejemplo de un resultado de un Taller de Diagnóstico Participativo, Cuadro Nº 5.

100


Aunque el gobernante (autoridad máxima de planificación) tenga la intención de dar prioridad solamente a uno o dos sectores del desarrollo durante su periodo gubernativo, conviene reali-zar el diagnóstico territorial siempre en forma multisectorial para obtener de esta manera un retrato integral de la problemática territorial (aparte de ahorrar tiempo y dinero).

4.1.4.3 Visión de futuro (prospectiva) y formulación de objetivos

La propia comunidad, reconociendo su realidad a través del diagnóstico participativo y consi-derando sus fortalezas, debilidades y las oportunidades reales y amenazas, define las alternati-vas de solución a sus problemas. Es una forma de ver la planificación del desarrollo territorial de manera futurista: pensando cómo puede ser y cómo queremos que sea el territorio en el futuro. Esta forma de planificación se denomina “prospectiva”. Visualiza el modelo territorial futuro en un horizonte de 10 años (2 períodos gubernativos consecutivos). Esta etapa se ade-lanta a partir del diagnóstico, que aporta información sobre problemas claves (barreras que son de primordial importancia para el desarrollo); tarea que requiere la presencia de los diversos grupos o actores sociales del territorio. Una vez generado la versión futura del territorio (Figura Nº 10) que representa el objetivo superior del plan de desarrollo departamental o municipal, se determinan las líneas estratégicas del desarrollo del territorio.

Figura Nº 10: La visión de la población del Departamento de Caazapá para el año 2013:

Fuente: Plan de Desarrollo Económico del Departamento de Caazapá. Pintura: Diana María Chávez. 2004.

“Ha mejorado la calidad de vida mediante una producción diversificada y sostenible en armonía con nuestros ricos recursos naturales; con caminos transitables en todo tiempo, seguridad pública, telecomunicación, educación y salud eficientes al servicio de la comu-nidad y con oportunidades de empleo para nuestros jóvenes”.

101


OBJETIVOS PROYECTOS PrioridadAños 2EL SUBDESARROLLO.000 – 2EL SUBDESARROLLO.005

1EL PROCESO DE DESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO. 3 4 5

I. MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE RIEGO

1. Fortalecimiento de las organizaciones de regadíos para mejorar la gestión de los sistemas de riego

2. Tecnificación del uso y manejo del agua de riego3. Construcción y mejoramiento de la infraestruc-

tura de riego (canales, estanques)

1

23

X

XX

X

XX

X

XX

II. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD DE LOS CULTIVOS DE MAYOR IMPORTANCIA SOCIO-ECONÓMICA

1. Tecnificación de los cultivos alimenticios e in-dustriales: manejo agroecológico, post cosecha, comercialización, transformación

2. Producción y uso de semillas locales mejoradas de cultivos alimenticios de importancia socio-económica

3. Desarrollo de investigación adaptativa para el manejo agroecológico

4. Fomento de servicios de apoyo a la producción fortaleciendo las organizaciones de los productores.

1

2

3

4 X

X

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X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

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X

III. PROMOCION DE CULTIVOS Y CRIA DE ANIMALES MENORES CON POTENCIAL DE DESARROLLO

1. Fomento de agricultura y cría de animales menores de mejor adaptación en la zona y gran demanda en el mercado int. y externo.

2. Desarrollo de investigaciones participativas para evaluar cultivos y cría de animales menores con potencial de mercado

1

2

X X

X

X

X X

IV. DESARROLLO DE LA GANADERIA VACUNA

1. Mejoramiento de la producción y calidad forrajera de las pasturas: silvo pasturas

2. Implementación y desarrollo de programas de sanidad animal

3. Mejoramiento de las prácticas de manejo del ganado vacuno

4. Mejoramiento genético del ganado5. Fortalecimiento de las organizaciones y genera-

ción de capacidades para impulsar servicios y eventos para el fomento de la ganadería vacuna

6. Fomentar la transformación de la producción de leche: derivados lácteos con potencial de mercado

1

2

2

33

3

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X

V. RECUPERACION Y CONSERVACION DE LOS RECURSOS NATURALES: AGUA, SUELO – BOSQUE

1. Recuperación, manejo y protección del bosque, manantiales, riberas y caminos, con especies nativas de interés comercial, medicinal, exóticas y adaptables

2. Fomento de prácticas agronómicas y mecánico-estructurales para la conservación del suelo

1

2

X X

X

X

X X

Cuadro Nº 6: Plan Estratégico de desarrollo del Distrito de Santo Domingo, Perú, 2000 a 2005. Eje estratégico 1: Desarrollo Agropecuario

102


A partir de los problemas centrales (o principales barreras al desarrollo) encontrados en el diagnóstico y relacionados en un “cuadro sinóptico de problemas” se determinan los ejes estratégicos de desarrollo, que en el medio rural latinoamericano apuntan generalmente a los siguientes sectores:

Desarrollo productivo y empleo

Educación

Salud

Infraestructura

Gestión pública

Una vez delimitados los ejes de desarrollo territorial, se elaboran los objetivos concernien-tes a cada eje estratégico (objetivos estratégicos con programas y proyectos correspon-dientes. Para una mejor visualización, éstos objetivos podrán relacionarse en un “cuadro sinóptico (o marco global) de objetivos” (Cuadro 6).

A la formulación de objetivos anteceden frecuentemente los famosos análisis FODA8, promovidos ampliamente en los procesos de planificación. Reconociendo la utilidad del método para procesos reflexivos, no lo consideramos esencial para la formulación de los objetivos estratégicos. Para este propósito, tendrá que prevalecer el sentido común de la población. La identificación de objetivos y el desarrollo de estrategias es un proceso de comprensión y creatividad innovadora, de discusión, examen y modificación, que escapa en su mayor parte a un método de trabajo normativo. La descripción de los objetivos debería hacerse de la manera más concreta, realista y precisa posible. Para la formu-lación de objetivos, programas y proyectos es indispensable tener una visión clara de

8 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

103


los presupuestos anuales o bianuales de los gobiernos de un territorio dado. Este se proyecta por el comportamiento de los ingresos y gastos históricos, tomando en cuen-ta los últimos tres o cuatro años.

En la medida de lo posible, estas actividades (definición de la visión y formulación de objetivos, programas y proyectos) se deben concluir en un solo día; en caso que se prevea a un taller en un solo lugar. En caso de planes departamentales habrá que prever dos o tres días (un día por región).

4.1.4.4 Formulación de la propuesta del Plan

Con los insumos aportados por la comunidad conjuntamente con las autoridades, en la fase de diagnóstico participativo; de la construcción de la visión compartida y del delineamiento de objetivos, se puede establecer un escenario concertado que recoja las expectativas, las posibi-lidades técnicas, económicas, sociales e institucionales para el desarrollo del territorio, y sobre el cual se elabora la propuesta del plan. Además, esta propuesta debe considerar las políticas y líneas estratégicas de desarrollo emitidas por el Gobierno Nacional y la Secretaría Técnica de Planificación. La propuesta será elaborada por un equipo interdisciplinario liderado por las autoridades de planificación y representa la base para la instrumentación, discusión, aproba-ción, adopción normativa y ejecución. En esta etapa también se debe hacer la articulación con otros planes, programas y proyectos de desarrollo. Además, es indispensable y absolutamente necesario presentar la propuesta del plan nuevamente a la comunidad, para su validación y aprobación, aunque este procedimiento no tenga valor legal.

104


4.1.4.5 Validación y aprobación

Las autoridades vuelven a convocar a la comunidad para presentar el pro-ducto de la sistematización del aporte de la población, en forma lógica, orde-nada y con un claro hilo conductor que debe ser la estrategia seleccionada para lograr los cambios deseados. Una vez revisado en forma participativa el plan y validado por la propia comunidad, se sugiere el siguiente procedimiento: someter el documento a consideración del Consejo de Planificación9, el cual en un término prudente (máximo de 30 días) hará las observaciones pertinentes para que sean atendidas por las autoridades de planificación y - una vez ajustadas, se presenta formalmente a la Junta, que en un término máximo de 60 días lo someterá a debate para ser aprobado como ordenanza departamental o munici-pal. Aprobado el Plan de Desarrollo Territorial por la Junta, pasa a sanción por parte del Gobernador o del Intendente.

Los Planes de Desarrollo Territorial deberán tener un programa de ejecución que defina con carácter obligatorio, las actuaciones sobre el territorio previstas en aquél, durante el periodo de dos gestiones gubernativas consecutivas. Lo definido en el plan señala los pro-yectos prioritarios, la programación de actividades y las entidades responsables. Como ya se ha mencionado en este capítulo, los demás planes sectoriales o de cuencas hidrográficas deberán responder a los objetivos establecidos en el Plan de Desarrollo Territorial.

4.1.4.6 Presupuestación

Para que el plan no quede en meros deseos de buenas intenciones, la voluntad política se mide por la asignación de los recursos destinados a la ejecución del plan, según los compromisos asu-midos por las autoridades con su comunidad. El presupuesto anual o bianual de un gobierno necesariamente tiene que orientarse a los pla-nes y proyectos del plan de desarrollo.

9 o Consejo de Desarrollo Departamental o Municipal

105


Con base en los objetivos, programas y proyectos y en la información financiera obtenida por el ente gubernativo, podrá elaborarse un plan de inversiones para los primeros cinco años de gestión del gobierno en curso y anexarlo al plan. Este plan de inversiones deberá incluir lo siguiente:

Proyección de recursos financieros que el ente gubernamental recibirá en los años del periodo de gestión del gobierno actual.

La identificación de los programas y grandes proyectos prioritarios de inversión. Di-chos programas deberán contribuir al cumplimiento de los objetivos del Plan.

Los costos y fuentes de financiación de los programas y proyectos para los años de gestión del gobierno actual.

Los mecanismos financieros e instituciones que posibiliten la ejecución de los progra-mas y proyectos.

Sin embargo, la elaboración de planes de inversión es recomendable solamente para una gestión gubernamental que permita una estimación razonablemente precisa del compor-tamiento financiero en un ente administrativo. Donde no se puede determinar con me-diana precisión el flujo financiero, conviene la elaboración de un plan de inversiones en el marco de la elaboración de planes operativos anuales o bianuales, después de haber realizado una proyección financiera de un departamento o municipio.

4.1.4.7 Los planes operativos

Los planes de desarrollo territorial departamental o municipal son escasos en el Paraguay. Probablemente haya de tres a cuatro planes a nivel departamental y unos diez a nivel mu-nicipal actualmente. Por lógica, los planes operativos deben estar estrechamente relacio-nados a éstos, pues son de jerarquía menor en el marco de un sistema de planificación. Los planes operativos anuales (P.O.A.) o bianuales representan el último nivel del trabajo de planificación del desarrollo territorial. Al mismo tiempo, es el más concreto: consiste en identificar los aspectos, medios e instrumentos esencialmente necesarios para la im-plementación del “Cuadro Sinóptico de Objetivos” relacionados en el Plan de Desarrollo Territorial. O sea, instrumenta los objetivos priorizados en el plan.

Sin embargo, la decisión entre “instrumentar” todos los objetivos o sólo realizar una se-lección de los mismos, depende finalmente de las condiciones generales vigentes en el momento de la planificación operativa. Entre ellas, la proyección financiera de una gober-nación o municipalidad será probablemente la condicionante de mayor peso. Puede que en determinadas circunstancias, sea conveniente efectuar ya en ese estadio nuevas diferen-

106


ciaciones o modificaciones de los objetivos orientadas a una realidad actual, incluyendo la determinación de medidas concretas.

Un plan operativo anual derivado de un plan de jerarquía mayor no requiere de un diagnóstico participativo o de la definición de objetivos. Simplemente enfoca la implementación de obje-tivos, programas y proyectos delineados en el plan de desarrollo territorial y priorizados por el gobernante para un lapso de uno o dos años. La duración del plan operativo se acomoda gene-ralmente a la proyección de la ejecución presupuestaria que es de un año. Es un instrumento dinamizador de los actores y autoridades locales o regionales de planificación, que deben ser conscientes de que son ellos los protagonistas del proceso de transformación de su territorio. La elaboración del plan operativo es liderada por el gobernador o por el intendente.

La ausencia de planes de desarrollo no implica la imposibilidad de la elaboración de planes operativos. Muy al contrario; representa una oportunidad de iniciar una planificación de desarrollo territorial para un período corto. No obstante, tiene la desventaja de no poder garantizar continuidad y coherencia en actividades y proyectos a mediano o largo plazo (por ejemplo: un intendente pone “lomos de burro” para controlar la velocidad de vehí-culos en su ciudad, el próximo intendente los saca; un gobernante predica la utilización de la agricultura de conservación, que implica para el pequeño agricultor cultivar sin arar, el próximo gobernante adquiere tractores y realiza para los pequeños productores aradas gratuitas o subsidiadas). Además, sirve como instrumento para iniciar de manera más organizada y coordinada un cambio económico y social en un territorio.

Por otro lado, la ausencia de un Plan de Desarrollo Territorial implica un método de plani-ficación operativa diferente al caso anterior, pues requiere de la realización de un diagnós-tico participativo previo; buscar una visión consensuada de desarrollo u objetivo general y la formulación de objetivos por ejes de desarrollo o aspectos de desarrollo priorizados por el gobernante. Contiene generalmente un listado de proyectos prioritarios sectoriales y territoriales, preferiblemente en una combinación y coordinación de ambos aspectos. Para cada proyecto se debería especificar: forma/contenido del proyecto, lugar/zona de ejecu-ción, fecha de realización y un plan financiero. En detalle, debe orientarse a las siguientes preguntas claves:

Qué: descripción del proyecto con cronograma de trabajo y fuente(s) financiera(s).

Dónde: descripción y delimitación del área de acción/trabajo.

Cómo: un listado de instrumentos (técnicos) y de instituciones involucradas/ par-ticipantes.

Quién(es): actores como empresas (privadas), ONG´s o grupo(s) de vecinos.

107


Responsables: a) para la coordinación, b) para la ejecución/implementación y c) para el monitoreo y ajuste.

Cuándo: un cronograma de ejecución.

Con qué: materiales, insumos requeridos, fuentes de financiación.

Así mismo, requiere de indicadores u otros parámetros de medición que permitan verificar en el transcurso del tiempo, los avances o retrocesos del proceso. Para mejor ilustración, el Cuadro Nº 7, en la siguiente página, muestra un extracto del Plan Operativo Estratégico Municipal 2007 – Dr. J. Eulogio Estigarriba, que se refiere al Componente 3; “Apoyo a la Producción y Comercialización Agropecuaria”.

4.1.4.8 Implementación coordinada del plan de desarrollo territorial

Esta es la fase más delicada de todo el plan, pues en esta fase se necesita de constancia y de mucha perseverancia. Se requiere de un fuerte liderazgo de las autoridades y de su “masa crítica”. Los éxitos deben lograrse por más pequeños que sean; se debe dar énfasis al cum-plimiento de los compromisos asumidos por todos los actores, intentando que cada avance contribuya a reafirmar y contribuir a construir la “confianza” entre el sector público y el privado; en un círculo virtuoso que permita logros cada vez más ambiciosos en el corto, mediano y largo plazo. Todos los actores que intervienen en una cadena producti-va, tales como proveedores de insumos, tecnología, servicios de transferencia de tecnología, créditos, organizaciones, compradores, procesadores, exportado-res, etc., deben aportar su grano de arena, para que el esfuerzo de todos en forma “sincronizada” logre la sinergia requerida para impulsar los “cambios”.

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Observación para la actividad 3.1: Se solicitará apoyo del MAG o de la Gobernación de Caaguazú para comisionar un técnico responsable de la oficina.

PLAN OPERATIVO ESTRATÉGICO MUNICIPAL 2EL SUBDESARROLLO.007Dr. J. EULOGIO ESTIGARRIBIA

Fecha: Marzo 2007

Componente 3: Apoyo a la producción y comercialización agropecuaria

Resultado: Bases productivas sosteniblemente mejoradas

CÓD.ACTIVDADES/

SUB-ACTIVI-DADES

SITUACIÓN DESEADA

RESPONSA-BLE

PARTICI-PANTES

CRONO-GRAMA

DESDE / HASTA

RECUR-SOS NECESA-RIOS

OBSERVACIO-NES

3.1EL PROCESO DE DESARROLLO.

Realizar el estudio y diseño para la creación de la Oficina Técnica Comercial Municipal

Contribuir con el desarrollo productivo y comercial del distrito

Intendente

Junta Muni-cipal

Hasta el 20/10/2007

Asesora-miento técnico

La oficina se encargará de promover ferias e inversiones, realizar estudios de factibilidad para empren-dimientos pri-vados y brindar asistencia técni-ca y financiera. Además, hará funcionar un banco de datos del distrito

3.2EL SUBDESARROLLO.

Conformar el Consejo Local de Producción y Comercializa-ción (CLPC)

Fortalecer la producción y el comercio del distrito

Coordinación intersectorial (productores, industriales y oferentes de servicios de apoyo, tanto del sector público como privado)

Intendente

Comisión de Medio Ambiente de la Junta Municipal

DEAG

Secretaría de Producción de la Gober-nación

Hasta el 31/05/2007

Invitacio-nes

3.3Elaborar el plan estratégico del CLPC

Establecer me-tas, objetivos, prioridades, aportes y res-ponsabilidades para el trabajo interinstitucio-nal e intersec-torial

CLPC Hasta el 31/07/2007

Instruc-tores

Apoyo de la ORMIC-Caaguazú

Ver las priorida-des identificadas en el capítulo 3 del informeIncluir en el plan actividades para mejorar la seguridad de personas y bienes

Cuadro Nº 7: Plan Operativo Estratégico Municipal 2007 de J. Eulogio Estigarribia

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4.1.5 La planificación del ordenamiento territorial municipalEn algunos países se ha introducido la planificación del ordenamiento territorial mediante la Ley de Desarrollo Territorial y su decreto reglamentario, donde las municipalidades asumen directamente el compromiso de orientar el proceso de planificación y el ordenamiento del de-sarrollo territorial. Para tal fin, se han establecido instrumentos de planificación y gestión terri-torial como el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan de Ordenamiento Territorial Municipal, teniendo el plan de desarrollo una vigencia de un periodo gubernativo (de mediano plazo) y el plan de ordenamiento una vigencia de tres períodos de gobierno (de largo plazo).

El Plan de Desarrollo Municipal representa en estos países una herramienta o instrumento de gestión, resultado inicial y principal de la aplicación de un sistema de planificación. En él se incorpora el Programa de Gobierno (las directrices y los compromisos que orientan el desarrollo municipal, propuesto por el Intendente para su elección y ratificados por la comunidad por medio del voto popular), proceso similar al realizado en el Municipio de Concepción en el año 2006, mediante la elaboración de una agenda ciudadana como base para un Programa de Gobierno para los candidatos al cargo de intendente del municipio, meses antes de las elecciones municipales. Además, se definen los ejes de desarrollo, los objetivos y las líneas de acción que el gobierno local tomará para elaborar sus programas operativos anuales (procedimiento similar sugerido en el punto 4.1.4.

El Plan de Ordenamiento Territorial Municipal, es una herramienta o instrumento de gestión compuesto por un conjunto de objetivos, directrices, políticas, metas, programas, actuaciones y normas adoptadas para administrar y orientar estrategias que determinan las clases y el uso del suelo y la localización de la población, la vivienda, las actividades so-cioeconómicas; las vías de comunicación, los servicios, las áreas protegidas, por el término de tres periodos de gobierno o 15 años.

Sin embargo, un requisito básico que usualmente se halla en déficit en las municipalidades y a nivel departamental y nacional en el Paraguay, es la existencia de un catastro urbano y rural actualizado y fiable; ya que antes de iniciar un proceso de ordenamiento del territo-rio, uno debe conocer lo más detalladamente posible cómo ese territorio se halla ocupado actualmente, física y jurídicamente. Otro requisito básico para iniciar un proceso de orde-namiento es la certeza en la delimitación del territorio, es decir, en nuestro medio todavía debemos andar un buen trecho hasta aclarar y delimitar en forma precisa los límites entre compañías, municipios y departamentos. Esto no quiere decir que no se puede hacer, pero sí implica que nuestras autoridades deben iniciar este proceso de “blanqueo” para poder planificar en forma seria alguna vez el desarrollo del territorio.

Por la importancia que algún día podrá tener un Plan de Ordenamiento Territorial Muni-cipal para el Paraguay, y para resaltar las diferencias metodológicas que éste tiene con un plan de desarrollo territorial municipal expuesto en el punto 4.1.4, se presenta un marco

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metodológico para un Plan de Ordenamiento Territorial Municipal, elaborado por la GTZ en Colombia en colaboración con el Instituto Geográfico Agustín Codazzi del mismo país, a través del Convenio IGAC – Proyecto Checua CAR-GTZ-KfW, en 1998, en el Anexo I.

4.2 La presupuestación Para lograr el éxito en la implementación de lo planificado se requieren de dos elementos muy importantes: el primero, el recurso humano capaz de interpretar y operativizar tanto la logística como la coordinación de la acción a ejecutar, según un cronograma ideal esta-blecido y haciendo los ajustes a la realidad de la disponibilidad concreta de los recursos, la tecnología y la capacidad ejecutora.

El segundo elemento, consiste en una labor extremadamente exigente y minuciosa: se debe in-tentar asegurar la disponibilidad de recursos con suficiencia y oportunidad para lograr los me-jores resultados de la planificación. Esto implica inicialmente un ejercicio de presupuestación, donde en función a las metas y los objetivos establecidos en la planificación y a las actividades que se acordaron realizar para la concreción de esas metas, deben ponerse a disposición los recursos financieros con que deberá contar la institución. En ese sentido debemos hacer dos distinciones: instituciones cuyo presupuesto depende en un alto porcentaje de las transferen-cias de los recursos del gobierno central (como el caso de las gobernaciones); y las instituciones que por su propia autonomía administrativa, tienen la capacidad recaudadora para generar sus propios ingresos y que también reciben una parte de sus recursos de instituciones del gobierno central (caso royalties, juegos de azar, etc.) como lo son las municipalidades.

Para ambos tipos de instituciones, el factor común es que durante una época determinada del año existe una mayor probabilidad de ingresos (ya sea vía transferencias o vía como de recaudaciones que son determinadas por las fechas de vencimiento de las tasas e impues-tos, tales como el inmobiliario, patente comercial, contribuciones especiales etc.); así como ciclos de la economía local y nacional, donde las economías están muy ligadas a la activi-dad comercial o productiva de ciertos sectores muy relevantes como la agroexportación (soja sobre todo); la zafra cosechera de ciertos cultivos como la caña de azúcar, algodón, sésamo, etc. También debemos reconocer el peso recaudatorio que siguen teniendo nues-tras importaciones vía aduanas.

En ese sentido, la habilidad de los administradores públicos se distingue desde el momento mismo en que presupuestan las inversiones que podrían llamarse “estratégicas”, que son más útiles o tienen sus impactos positivos “antes” de una zafra o durante ciertos períodos de mayor demanda de ciertos servicios, que ya son conocidos como cíclicos y que de año en año se repi-ten, en mayor o menor magnitud, pero que siguen un ciclo normalmente previsible.

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Solo en casos excepcionales como por ejemplo una epidemia (dengue, etc.) o un año anor-malmente muy lluvioso, como los años del fenómeno “el Niño”, las previsiones en los gas-tos deberían o podrían focalizarse más en la atención inmediata de los efectos o medidas de prevención de dichos acontecimientos extraordinarios.

Existen distintas técnicas para elaborar los presupuestos. En términos generales, existen ciertos tipos de “gastos” que son considerados relativamente rígidos, como ser: los gastos corrientes en que la institución debe incurrir para el normal funcionamiento de sus ser-vicios, los compromisos pendientes de pago del año anterior si los hubiera, y los montos necesarios para completar los trabajos iniciados en el ejercicio anterior pero aún no cul-minados, para finalmente llegar a los valores de las nuevas inversiones que una adminis-tración “planifica” o “desearía” realizar.

Se debe reconocer que las gobernaciones y las municipalidades son aún instituciones bas-tante políticas en nuestro medio. Es quizás utópico pensar que una autoridad local estaría dispuesta a invertir todos sus recursos públicos en obras o proyectos comunitarios pre-viamente consensuados y planificados. En ese sentido, siendo pragmáticos y realistas, lo que la experiencia enseña es que los gobernantes requieren de un cierto porcentaje de su presupuesto para casos coyunturales (no programables, pero sí de algún modo previsibles; nos referimos a casos como el pago de combustible a una ambulancia en caso de emer-gencia, o el pago de un cajón para un difunto indigente, o el pago para el combustible de una patrullera para realizar una intervención en un caso crítico, etc.). En lo posible, la tendencia debería de ser la de ir disminuyendo en el transcurso del tiempo este tipo de erogaciones, que muchas veces, para una autoridad no son fáciles de justificar en términos de discrecionalidad, que se supone debe servir a todos por igual y que asigna la utilización de los recursos públicos aportados por los contribuyentes.

El presupuesto como herramienta de la gestión

El presupuesto es el instrumento que posibilita al gobierno, ya sea a nivel central, depar-tamental o municipal ejecutar su plan de gobierno y controlar el conjunto de actividades de dichas instituciones. Es la expresión, en términos de recursos financieros, de los pro-gramas, proyectos y actividades que son priorizados por el Ejecutivo y aprobados por el Legislativo para plasmar la acción gubernativa, teniendo como objetivo la contribución al bien común de la población.

En términos jurídicos “es el documento legal y contable en el cual se consignan en forma ordenada y clasificada, los ingresos y los gastos que realizará el gobierno du-rante un ejercicio fiscal coincidente con el año civil. Es un documento normativo que obliga a efectuar solamente aquellos gastos y pagos previstos en cada uno de los rubros programados para el efecto”.

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Criterios básicos para preparar un buen presupuesto

Visión de mediano a largo plazo; financiación de acciones a corto plazo que contribu-yan en forma acumulativa y programada al logro de los objetivos de largo plazo.

Presupuesto de ingresos realista; cronograma de ejecución de gastos acorde a las expec-tativas de ingresos estacionales.

Focalización de los gastos (inversiones) utilizando criterios objetivos, como ser el nivel de pobreza, NBI (necesidades básicas insatisfechas), zonas más productivas, conectivi-dad con otros territorios, vías principales, etc. Gran parte de esta información se halla disponible en el Censo Nacional de Población y Viviendas, encuestas de hogares de la DGEEC (Dirección General de Estadísticas y Censos); también en los censos y encues-tas agropecuarias del MAG. Otras informaciones no disponibles a nivel de comuni-dades deberán ser relevadas por la propia institución de manera que permita medir el impacto o el progreso a través del tiempo.

Debe existir también un criterio de subsidiariedad donde, cuando la comunidad no ge-nere suficientes recursos para resolver sus propios problemas o lo haga a un ritmo más lento que el resto del territorio, el gobierno, en uso de sus atribuciones, redistribuya los recursos recaudados hacia las comunidades menos favorecidas.

Una buena coincidencia entre el tipo de gastos y su fuente de financiación, que puede ser originado por endeudamiento interno o externo, de corto o largo plazo. No pare-cería sensato financiar inversiones de largo plazo con créditos de corto plazo, o cuyas amortizaciones de capital no consideren el ciclo de maduración y rentabilidad (econó-mica, social, ambiental) de la inversión a ser financiada.

Tanto el plan como el presupuesto deben contemplar la estructura organizativa operativa; considerar sus limitaciones y las posibles alianzas para fortalecer dicha capacidad operativa.

El cronograma de ejecución del presupuesto o plan financiero debe considerar el tiempo de res-puesta del sistema administrativo (burocracia) para la implementación oportuna de los gastos.

El presupuesto no solo debe contener indicadores de ejecución monetaria sino también físicos, que permitan realizar un seguimiento y evaluación del avance en la ejecución y también debe servir como herramienta para la toma de decisiones correctivas en el transcurso del año fiscal.

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Las siguientes figuras, resumen algunos conceptos y criterios para la focalización

Figura Nº 11: Algunos conceptos para la focalización del gasto público a nivel muni-cipal y departamental

Figura Nº 12: Algunos criterios para la focalización del “gasto público”

Gastos imputables a un territorio definido; construcción de aulas, entrega de la merienda escolar, atención de la salud, tramo caminero, puentes,

capacitación, proyecto productivo, etc.

Gastos no divisibles o imputables a un territorio definido; servicios personales, dietas de miembros de la Junta, gastos de oficina, servicios públicos (luz, agua,

teléfono), reparaciones de máquinas y equipos, etc.

Exterior (becas de estudios, pasantías, viáticos y combustibles para gestiones en Asunción, pagos de cuotas al Consejo de Gobernadores y AJUDEPA, etc).

Gastos corrientes y/o de capital que deben materializarse en los municipios, pero sujetos a presentación de proyectos, o en casos de urgencias (temporales,

sequías, etc.) o eficiencia (iniciativas productivas).etc.

Municipal

Departamental

ExtraDepartamental

Municipal

0 - 39.9

REFERENCIAS

TROCHE

YATAITY

PASO YOBAI

DR. BOTRELL

ITAPE VILLARRICA

MBOCAYATY

ÑUMI

BORJA

ITURBE

NATALICIOTALAVERA

SANSALVADOR

GENERALGARAY JOSE

FASSARDI

CORONELMARTINEZ

FELIXPEREZ

CARDOZOCOLONIA

INDEPENDENCIA

40 - 43.143.2 - 52.552.6 - 58.258.3 - 100

Encuesta integrada de hogares

NBI

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Un presupuesto varias veces “retocado” (reprogramado) en el transcurso del año fiscal en su contenido programático, o en su peso específico (asignación relativa de recursos con respecto al total del presupuesto), puede indicar una débil capacidad planificadora o ejecutora o una débil voluntad política para ejecutar las políticas previamente consensua-das o también contingencias coyunturales no previstas al inicio del año (como el caso de catástrofes naturales, epidemias que afecten la salud pública, etc.).

El presupuesto base cero

La Ley Nº 1535/99 de Administración Financiera del Estado, obliga al sector público a im-plementar el presupuesto con método de base cero. Es un método para elaborar el proyec-to de presupuesto que establece como base para el gasto, la cifra base monetaria cero. Para cada gasto se debe justificar la pertinencia, la necesidad de los rubros presupuestarios y su compatibilidad con los planes de gobierno. Permite determinar el requerimiento financie-ro para cada una de las dependencias de la institución para el logro de sus objetivos, con cada una de sus metas y las actividades necesarias a realizar y para las cuales se presupues-tan recursos; de esta manera se estiman y establecen los costos unitarios de cada servicio o actividad. Un análisis que no permite este método es la comparación entre alternativas de soluciones o actividades para lograr las metas, es decir, no permite realizar un análisis de costo/ beneficio para determinar cuál de las alternativas es más eficiente en términos de requerimientos de recursos para el logro de las metas. Otra limitación de este método de presupuestación, es que en el largo plazo no se debería volver a “cero” cada año sino que, en base a resultados de desempeño y entendiendo la inversión pública como un proceso acumulativo de mejoras, la institución debería ir asignando los recursos.

La opinión en general sobre este método es que representa una mejora cualitativa con respecto al método “tradicional” que aplica simples reajustes monetarios a un conjunto “mudo” (sin justificación, etc.) de programas y rubros presupuestarios. Pero no es suficien-te para mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos públicos en el largo plazo.

El proceso presupuestario

1) Formulación del presupuesto municipal

Es una actividad cuya responsabilidad recae en el Ejecutivo. Las dependencias de la ins-titución deben elaborar sus propuestas de requerimientos financieros para el “normal” funcionamiento de las mismas (gastos corrientes, gastos de reparaciones, mantenimientos o nuevas inversiones necesarias), basadas en las partidas presupuestarias pre-asignadas por el ejecutivo en el documento de “directrices presupuestarias”.

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A nivel de gobierno departamental, dichas directrices son dadas a conocer a través de un decreto del Ministerio de Hacienda normalmente en el mes de abril de cada año.

A nivel de las municipalidades las directrices emanan del intendente; preparadas por la unidad encargada del presupuesto, basadas en las orientaciones sobre las políticas de ingresos y gastos del siguiente año fiscal. Lo ideal es iniciar los trabajos de preparación del presupuesto unos tres meses antes de la fecha tope para su presentación y tratamiento por parte de la junta municipal. Todo este ejercicio parecería bastante extenuante y burocrático, pero una vez que uno se logra introducir en forma sistemática en las actividades corrientes de las dependencias de la institu-ción se vuelven mucho más ágiles y sencillas de elaborar.

Existen en esta etapa de la elaboración del presupuesto, instancias de participación ciudadana que el ejecutivo puede utilizar para realizar las consultas a la ciudadanía, y así lograr el consenso desde el inicio de los trabajos hasta la culminación de su ejecución; convirtiendo en muchos casos a los propios ciudadanos en “veedores” inte-resados en la correcta y eficiente utilización de los recursos (beneficiarios directos o indirectos). Estas instancias de consultas pueden organizarse en formatos de Audien-cias Públicas de Presupuestos Participativos, talleres o reuniones con los miembros de las mesas de concertación (donde participan las fuerzas vivas de la comunidad), en algunos casos dichas mesas se denominan “mesas de coordinación interinstitu-cionales” o “consejos sectoriales, como el de salud, educación, etc.”; reuniones con las comisiones barriales, etc.

La recepción, selección, priorización y la posterior presentación al Poder Legislativo están a cargo del Poder Ejecutivo, que puede delegar parte de la responsabilidad en algún órgano conformado entre funcionarios del propio Ejecutivo o sus representantes, Legislativo y/o miembros representativos de la comunidad a efectos de seleccionar y priorizar entre las propuestas presentadas por la población. Dicha selección o priorización debe realizarse en el marco de de una visión a mediano plazo compartida por la mayoría, o en base a un plan de desarrollo comunitario pre-elaborado participativamente, o en base al programa de gobierno según promesas electorales.

2) Deliberación y aprobación del presupuesto municipal

Una vez seleccionada la lista de proyectos o propuestas comunitarias, y una vez consensua-do el monto de la inversión a ser realizada por la comuna y la contrapartida requerida a la comunidad, se consolida en el presupuesto institucional y se presenta al Legislativo (Junta Municipal) para su consideración, hasta el 20 de octubre de cada año.

Analizado, ajustado y aprobado por la junta, el ejecutivo (intendente) puede vetar o apro-bar dicho presupuesto. Todo este proceso transcurre normalmente desde fines de octubre

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hasta mediados del mes de diciembre; si lo veta el Intendente, la Junta Municipal tiene que aprobarlo por mayoría de dos tercios.

3) Ejecución del presupuesto municipal

El año fiscal de las municipalidades se inicia en enero de cada año calendario, por lo que el presupuesto aprobado el año anterior por la Junta se comienza a ejecutar a partir del primer mes, debiendo el Ejecutivo presentar informe de la ejecución presupuestaria a la Junta cada cuatro meses. Existen otros mecanismos para aumentar la transparencia en el uso de los recursos públicos, como ser las audiencias públicas de rendición de cuentas, carteles en lugares públicos con rendición de cuentas, informaciones den la página web de la municipalidad, etc..

El presupuesto departamental

1) Formulación del presupuesto departamental

El Ejecutivo debe iniciar la elaboración del presupuesto a más tardar en el mes de marzo; por el Artículo 17 inciso “g” de la Ley Nº 426/94 está establecido que el Ejecutivo debe presentar el anteproyecto de presupuesto a consideración de la Junta Departamental antes del 30 de abril de cada año. Si tanto el Ejecutivo como el Legislativo Departamental se ponen de acuerdo, se pueden priorizar y consensuar las inversiones a realizar por el gobierno departamental en las diferentes áreas (educación, salud, producción, obras viales, etc.) que requieren de montos importantes, en los distintos municipios que conforman el territorio departamental. Esto re-quiere, primeramente de una fuerte voluntad política para transparentar la asignación de los recursos departamentales, así como de un fuerte lobby de todos los Intendentes para lograr una distribución equitativa de dichos recursos como contraprestación a sus recursos municipales. En los departamentos de Caazapá, Concepción y Guairá, la GTZ ha apoyado iniciativas que buscan las alianzas entre el gobierno departamental y los gobiernos municipales para lograr sinergias y avances en obras de envergadura que solos, tanto el gobierno departamental o el municipal no lo podrían lograr en el corto plazo. Los resultados sin embargo han sido disími-les; en algunos casos se han concretado las inversiones programadas por ambos niveles de go-bierno, cumpliendo ambas partes con sus compromisos, y en otros casos no se han apreciado avances significativos.

El Ministerio de Hacienda normalmente exige la elaboración del presupuesto en tres ver-siones: una mínima (casi siempre con recursos solo para mantener el status quo); la versión media (que sería la versión optimista, siempre y cuando el presupuesto de ingresos del go-bierno central se cumpla) y por último la versión máxima (que normalmente es la versión menos probable de ser ejecutada, es la versión ideal, es decir, la realmente necesaria).

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2) Consideración y aprobación del presupuesto departamental

Según el artículo 43º de la Ley Orgánica Departamental Nº 426/94, la Junta Departamental tiene 15 días para analizar, tratar y aprobar o rechazar el anteproyecto de presupuesto pre-sentado por el Ejecutivo. El Gobernador dispone de diez días para vetar en forma parcial o total el presupuesto modificado por la Junta; en caso contrario lo aprueba. En caso de veto, la Junta debe pronunciarse en el plazo de 20 días sobre el caso. Los gobiernos departamen-tales deben remitir al Misterio de Hacienda el proyecto de presupuesto aprobado por la Junta Departamental y el Ejecutivo a más tardar el 30 de junio de cada año.

Y aquí se tropieza con una incongruencia entre el cronograma de preparación y aproba-ción del presupuesto a nivel departamental y a nivel municipal, ya que el gobierno depar-tamental poco puede hacer una vez cargado el anteproyecto de presupuesto en el mes de junio, en el Sistema del Ministerio de Hacienda, hasta su aprobación final por parte del Parlamento Nacional, hacia finales de diciembre de cada año.

Figura Nº 13: El presupuesto departamental – procedimientos

En cambio, las municipalidades deben iniciar recién la elaboración de sus presupuestos unos meses antes de octubre, conociendo las “rigideces” del anteproyecto de presupuesto en estudio por el Congreso y sin tener la certeza de que ellas se vayan a aprobar. No obs-tante, tanto el presupuesto municipal como el departamental son sujetos a modificaciones

Ejecutivo

Art. 1EL PROCESO DE DESARROLLO.7º, inc. “g” Ley Nº 42EL SUBDESARROLLO.6/94 Someter a consideración de la

junta antes del 30/04

Art. 43º Ley Nº 42EL SUBDESARROLLO.6/94El Gobernador dispone de 1EL PROCESO DE DESARROLLO.0

días para el veto parcial o total

Art. 1EL PROCESO DE DESARROLLO.7º, inc. “h” Ley Nº 42EL SUBDESARROLLO.6/94Remisión del proyecto aprobado por la Junta Departamental

antes del 30/06 al Ministerio de Hacienda

Ahorrar tiempo con un trabajo conjunto y coordinado

Art. 43º Ley Nº42EL SUBDESARROLLO.6/94La Junta debe pronunciarse

sobre el veto en 2EL SUBDESARROLLO.0 días

Art. 43º Ley Nº 42EL SUBDESARROLLO.6/94Estudio y despacho en

1EL PROCESO DE DESARROLLO.5 días corridos

Junta departamental

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parciales durante el año fiscal - una vez iniciada su ejecución - ya sea por medio de la re-programación presupuestaria o de la solicitud de ampliación presupuestaria. Este desfase en los “timing” (tiempos) de elaboración, consenso y aprobación de los presupuestos en los dos niveles de gobierno, hace que una cooperación en términos de aportes de recursos se vuelva más compleja y menos predecible.

Se debe reconocer sin embargo, que si los dos niveles de gobierno utilizan la misma lógica y el mismo método de presupuestación como el de “Base Cero”, una vez realizadas las modificaciones por parte del Parlamento Nacional o por parte del Legislativo Municipal, los programas, proyectos, inversiones y servicios consensuados entre ambos niveles, son más fácilmente compatibles y operativos debido a que el método de presupuestación base cero permite los ajustes en los recursos necesarios solo ajustando las metas, sin necesidad de mayores cambios en los costos unitarios por actividades.

4.3 La coordinación del proceso de desarrollo territorial En el marco de la gerencia del desarrollo o de la buena gobernanza municipal o depar-tamental, conviene diferenciar entre la coordinación interna y la coordinación inte-rinstitucional. La coordinación interna se refiere a actividades de coordinación entre las dependencias de la institución gubernativa (secretarías, direcciones), con el objetivo de lograr una mayor eficiencia y eficacia en procedimientos de gerencia estandarizados (planificación, administración, organización, promoción del personal, monitoreo y eva-luación, etc.). La coordinación interna debe realizarse en reuniones semanales o cada 15 días. Consiste en el intercambio de informaciones y de instrucciones personales de parte del mandatario a sus colaboradores más cercanos.

La coordinación interinstitucional, busca impulsar el desarrollo económico y social del municipio o del departamento en base a una mayor cooperación y complementariedad entre instituciones prestadoras de servicio y entes privados. Debe ser logrado por la crea-ción de gremios/mesas de coordinación específicos, tales como mesas coordinadoras inte-rinstitucionales (MCIs) o Consejos de Salud o de Educación, todos ellos presididos por los gobernantes o principales colaboradores sectoriales (secretarios, directores). Los Consejos de Salud o de Educación están reglamentados por leyes concerniente a estos sectores. Para las mesas de coordinación interinstitucionales (MCI) no existen reglamentos vigentes. Pueden ser creadas a través de ordenanzas municipales o departamentales.

Las Mesas de Coordinación Interinstitucional (MCI) son un instrumento de gerencia para facilitar la coordinación de la ejecución de proyectos esbozados en los planes de desarrollo

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departamental o municipal. Al mismo tiempo, las mesas juegan un rol importante en la plani-ficación a nivel departamental y municipal. Son una herramienta indispensable para el actor principal del proceso de desarrollo económico y social de una jurisdicción, a nivel subnacional: el Gobernador o el Intendente. Consecuentemente, son ellos los que deben impulsar y presidir las mesas coordinadoras. En caso de mesas coordinadoras interinstitucionales sectoriales, esta tarea puede ser delegada a un secretario de la gobernación asignado a este sector. A nivel mu-nicipal, las mesas deben ser presididas por el Intendente cuando se trata de una MCI multisec-torial. En caso de mesas interinstitucionales sectoriales, podrán ser presididas por un director municipal que cubra el sector correspondiente (vea capítulos siguientes).

La función principal de una mesa coordinadora interinstitucional (MCI), es canalizar informaciones de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba (del gobernante o su repre-sentante a instituciones y actores prestadores de servicios y viceversa) y facilitar el flujo de informaciones entre los distintos actores y prestadores de servicios que actúan en una jurisdicción dada. Son creadas para fomentar la comunicación, la coordinación y la co-operación entre actores de un mismo sector (producción, salud, educación, etc.) o entre diferentes sectores. Es decir, pueden ser de carácter sectorial o multisectorial. Las mesas coordinadoras no brindan servicios, sino participan en la planificación del desarrollo y coordinan la ejecución de lo planificado. Constituyen un soporte importante para la ela-boración del presupuesto y para el monitoreo y la evaluación del proceso de desarrollo, sea éste departamental o municipal. Pueden ser de carácter informal o podrán ser forma-lizadas por ordenanzas. La sostenibilidad de las mismas depende de la utilidad que tengan para todos sus integrantes y en especial, para el gobernante; para éste, la MCI representa la primera fuente de la información en aspectos de desarrollo económico y social.

En la práctica, se han implementado Mesas Coordinadoras Interinstitucionales Departa-mentales (MCID) del sector productivo rural en los Departamentos de Caazapá y de Guai-rá, y Mesas Coordinadoras Interinstitucionales Municipales (MCIM) del sector productivo rural en los municipios de Caazapá, San Juan Nepomuceno, Yuty, Concepción, Horqueta, Loreto, Belén e Independencia. Todas las mesas actualmente en funcionamiento y aseso-radas por la GTZ se limitan al sector productivo rural. Todavía no se han impulsado mesas coordinadoras interinstitucionales multisectoriales, que podrán ser perfectamente viables en municipios de menor porte (aproximadamente 7.000 habitantes o menos).

El predominio de las MCI en el área productivo rural, se debe principalmente a la ne-cesidad de una interacción continua y oportuna entre actores e instituciones, sean ellos gubernamentales, no gubernamentales o privados, para el desarrollo de la producción primaria y su posterior transformación en productos con valor agregado. Por ejemplo: para aumentar la producción de naranja, se requiere una institución que produzca mudas sanas y vigorosas; productoras y productores que quieran cultivar naranjas; una institu-ción o actores que transfieran conocimientos técnicos y organizativos a estas personas

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interesadas; un ente crediticio, así como compradores y consumidores de la producción. Si pensamos adicionalmente en la transformación de la producción primaria, habrá que con-siderar también la presencia de empresas transformadoras (empresas de jugos o gaseosas). Es decir, el desarrollo de la economía local o regional en base a la agricultura, ganadería o al bosque, requiere la presencia de una serie de instituciones gubernamentales, no guber-namentales y privadas que funcionen e interactúen oportunamente. Si falla una de estas instituciones o no presta sus servicios oportunamente, el proceso de desarrollo económico se interrumpe y el mejoramiento del bienestar de la población no se da.

Para impulsar el desarrollo de otros sectores, tales como el sector de la salud, educación o del transporte/obras públicas, la necesidad de interacción entre una serie de actores o instituciones del mismo sector o entre instituciones de otros sectores, es menor. De allí, la importancia de la cooperación, coordinación y complementariedad de actores del sector productivo y la relevancia de las mesas coordinadoras interinstitucionales para el desarro-llo económico local o regional.

4.3.1 Mesa Coordinadora Interinstitucional Departamental (MCID)La mayoría de los gobiernos departamentales tienen su sede en los centros urbanos más grandes de los departamentos, donde al mismo tiempo, se ubican las unidades coordina-doras o supervisoras regionales de las más importantes entidades gubernamentales presta-doras de servicios, organizaciones no gubernamentales y empresas privadas de importan-cia de los diferentes sectores (DEAg, SFN, INDERT, MIC/ORMIC, IPS, MSPyBS; Banca pública y privada, MEC, Cooperativas, Empresas, etc.). De acuerdo a la importancia de los sectores, las gobernaciones disponen en su mayoría de Secretarías de Salud, Educación, Producción o Desarrollo Rural, Obras Públicas, Juventud, Mujer y Medio Ambiente. Con menor frecuencia se encuentra la más importante de las secretarias de una gobernación: la Secretaria de Planificación, responsable de la planificación, presupuestación, coordi-nación y el monitoreo y la evaluación del desarrollo departamental, tarea que abarca la mayoría de los aspectos del desarrollo: el económico, social y cultural.

Por el escenario multisectorial y complejo que se impone en una gobernación, las mesas coor-dinadoras deberán ser preferentemente del tipo sectorial, presidida por el secretario del sector y apoyado por el Secretario de Planificación. No se requiere MCIs para todos los sectores. Sin embargo, se recomienda MCIs de Producción o Desarrollo Rural, de Salud, de Educación y cuando se considere de utilidad, de una mesa para la “Niñez y Adolescencia (CODENI)”.

Estas mesas no se deben contraponer a los Consejos Departamentales de Salud, Educa-ción y de la Niñez y Adolescencia. Donde ya existen estos Consejos Departamentales, no deberán ser creados nuevos gremios de coordinación, aunque estos Consejos no tienen la coordinación como función exclusiva. Lo importante es que son presididas por el Gober-

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nador o secretario del sector correspondiente e integrados por instituciones prestadoras de servicios, el sector privado y representantes de la sociedad civil.

Por otro lado, una Mesa Coordinadora Interinstitucional, tiene la función principal de ca-nalizar informaciones de manera ágil entre actores prestadores de servicios, entes privados y gobernantes. A su vez, las informaciones generadas por las mesas sectoriales (o Consejos Sectoriales) serán discutidas y analizadas en una jornada de coordinación interna (jour fix) del gabinete del Gobernador, a realizarse semanalmente o cada quince días, presidido por el/la Gobernador/Gobernadora con apoyo y cooperación cercana del Secretario de Planificación, y donde participan todos los/las secretarios/as. Las reuniones de las mesas de coordinación y las del jour fix del gabinete deben ser documentadas en actas, que serán leídas y aprobadas en la siguiente reunión.

4.3.2 Mesa Coordinadora Interinstitucional Municipal (MCIM)Los gobiernos municipales con población de menor tamaño, entre 3.000 a 7.000 habi-tantes (generalmente municipios de la categoría 3 y 4), presentan generalmente menor complejidad que las gobernaciones. Constan generalmente de una importante Dirección Administrativa, Dirección de Transito, de Catastro, de Ambiente y con menor frecuencia, de una Dirección de Desarrollo Económico/Desarrollo Rural.

Foto: Mesa Coordinadora Departamental de Guairá.

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Por la menor diversidad de instituciones prestadoras de servicios en su jurisdicción, y conforme a la importancia de los distintos sectores para la población, podrán ser imple-mentadas MCIM de carácter multisectorial. Sin embargo, éstas siempre exigen un mayor empeño de parte del intendente para presidirlas y mantenerlas, pues las temáticas a tratar no son de la misma importancia o utilidad para todos los integrantes.

En el caso de la existencia de consejos locales sectoriales, éstos asumen el rol de la coordinación interinstitucional sectorial, aunque las funciones de una MCIM difieren de los consejos locales de salud, educación o de la niñez y adolescencia. En municipios mayores, una Mesa Coordi-nadora podrá integrar un sector (p.e. Producción) con sectores afines (p.e. Obras Públicas, Juventud etc.). En municipios con menos de 7.000 habitantes (generalmente municipios de la categoría 3 y 4), es recomendable impulsar mesas coordinadoras interinstitucionales multisec-toriales. Deben estar integradas por representantes de las instituciones prestadoras de servicios más importantes del municipio y ser presididas por el intendente.

Por la gran importancia que representa el sector productivo rural para la mayoría de los municipios del Paraguay, es conveniente que el Intendente presida también la MCIM secto-rial de la producción y que no delegue esta tarea en un Director de Desarrollo, de Agricul-tura o un Secretario General. Los nexos entre las mesas a nivel municipal y departamental son los secretarios sectoriales de la Gobernación y/o el secretario de planificación.

Foto: Consejo Distrital de Producción de Caazapá (Mesa Coordinadora Interinstitucional Municipal).

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4.4 Monitoreo y Evaluación (M+E) del proceso de desarrollo territorialEn las últimas décadas se está escuchando con mayor insistencia esta combinación de palabras hasta semejante a una fórmula matemática: M+E= Monitoreo y Evaluación. Representa un análisis y revisión crítica de lo planificado. Es una herramienta importante de la gerencia del desarrollo territorial, y al mismo tiempo, del buen gobierno. El M+E permite visualizar hacia dónde conducen los esfuerzos previstos en los planes de un gobierno municipal o departamen-tal. Y por supuesto, también aquellos que no fueron previstos, porque aunque suene a redun-dancia, no todo lo previsto necesariamente se planifica. Con un buen sistema de Monitoreo y Evaluación, es posible corregir las desviaciones de lo pretendido, reducir las imprevisiones y tomando esto como un insumo, rediseñar un nuevo plan en base a los datos recogidos. Por esta razón, un sistema de M+E también es conocido como “el conocimiento de los resultados”.

El monitoreo y la evaluación, llevando a un ejemplo más popular, son como un espejo en cual debemos ver lo que inicialmente nos imaginamos o planeamos, o queremos ver; observar cómo estamos en un momento dado y si es necesario, realizar ajustes para quedar lo más perfecto posible.

También es un espejo de la gestión de un gobernante, y con esto, un poderoso instru-mento político, pues un sistema de M+E puede determinar si un periodo de gobierno ha sido exitoso o no; si ha mejorado la situación económica y social de la población de un territorio. Es decir, refleja la capacidad de gestión de un gobernante. Y la reputación de un “buen gobernante” siempre representa un importante capital político.

4.4.1 El nacimiento del M+EEn la década de 1930, en Estados Unidos e impulsado por el Presidente Roosevelt, se re-conoce la importancia de la investigación para evaluar y revisar los programas sociales del Gobierno (principalmente educación y salud). Para el sector productivo, se iniciaron in-tentos de evaluación en esos años con los clásicos estudios de Ryan y Gross sobre procesos de adopción de semillas híbridas.

La necesidad del “conocimiento de los resultados” al final de la Segunda Guerra Mundial hizo revisar hacia el interior del país los enormes gastos en educación, salud y nutrición. A finales de los años 50, además de la evaluación de los grandes programas sociales, se inicia la revisión de las actividades y el impacto de los programas sociales ejecutados en el tercer mundo por los organismos internacionales. Entre 1970 y 1980 se fundaron las primeras sociedades científicas de evaluadores.

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Los programas de educación y salud eran los más involucrados hasta ese momento en los sistemas de evaluación. Programas y proyectos de desarrollo rural recibieron menor aten-ción. No se contaba con un procedimiento o método para el seguimiento de los programas rurales. Lo comentado anteriormente contrasta enormemente, pues en ese tiempo existían ya conceptos de desarrollo agrícola y de desarrollo rural integrado aplicados ampliamente en América Latina, África y Asia. Recién al inicio de la década del 80, aparecen conceptos de evaluación del desarrollo rural impulsados por el Banco Mundial.

4.4.2 Un acercamiento a los términos Monitoreo y EvaluaciónAntes de abordar con más profundidad y práctica esta herramienta, es pertinente conocer las diferencias de conceptos entre estos dos elementos utilizados para la revisión del avan-ce de la planificación: el monitoreo y la evaluación.

Monitoreo: conocido también como seguimiento, es un procedimiento organizado de ve-rificación de que una determinada situación o proceso transcurra como se había previsto.

El monitoreo se efectúa durante toda la etapa de ejecución de lo planificado. Mediante él se determinan el progreso y el cumplimiento de los plazos y de las actividades. Con el monitoreo se identifican logros y debilidades; y se recomiendan medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.

Evaluación: es el proceso de formación de juicios objetivos acerca de una determinada situación o proceso. Dicho de otra manera, la evaluación indica hasta qué punto los obje-tivos de un plan o programa fueron alcanzados.

La definición más práctica propuesta por Schuman en 1967 es: “la determinación de re-sultados logrados por alguna actividad previamente diseñada con el fin de afianzar algún propósito de valor”.

La evaluación, por tanto, es una función que consiste en hacer una apreciación, tan siste-mática y objetiva como sea posible sobre un programa de gobierno, un proyecto o un plan en curso o finalizado, revisando sus líneas de acción, su concepción, su realización y sus resultados.

Entonces, la diferencia fundamental entre estos dos conceptos radica principalmente en el nivel de objetivos que se requieren revisar y el momento en que se realizan.

El monitoreo es un proceso continuo, ocurre todos los meses, todas las semanas, todos los días. Implica un análisis permanente a nivel de las actividades de la planificación teniendo en mira los objetivos. Por eso en la definición se había destacado la palabra “organiza-do”; por tanto, requiere una secuencia planificada de distintas actividades extendidas en el

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tiempo. En tanto que la evaluación es periódica, se formulan conclusiones en base al logro de los objetivos, además en la definición anterior tiene incorporada la palabra “juicio” que significa calificar (como buenos o malos, adecuados o inadecuados) los resultados obteni-dos. Se analizan los resultados e impactos, tanto los previstos como los no previstos.

4.4.3 Las formas de Monitoreo y EvaluaciónDurante muchos años, las evaluaciones cuantitativas representaron el método de refe-rencia y casi el único confiable en investigación social y de evaluación de proyectos, a tal punto que las encuestas (instrumento de evaluación cuantitativa) se popularizaron y cualquiera se sentía con capacidad de aplicarlas, incluso reduciendo los criterios mínimos de calidad. Este método mide el impacto por comparación entre un grupo de control y el grupo de beneficiarios.

En los años 70, la corriente marxista critica esta forma de evaluación, mencionando que las evaluaciones cuantitativas sólo pueden dar constancia de la existencia de algo sin lograr explicarla. De esta manera nacen los métodos cualitativos, que constituyen una alternativa a los métodos rígidos.

En ese tiempo, el Diagnóstico Rural Rápido (DRR) se populariza y se aplican pruebas pilotos en Centroamérica y África. Aparecen las auto-evaluaciones que se caracterizan por la participación activa de un grupo de beneficiarios de programas y proyectos, quienes, aparte de evaluar, construyen en forma participativa nuevas propuestas sobre una proble-mática en común. El propósito final del método cualitativo es la democratización de las evaluaciones y la participación activa de los beneficiarios.

La popularización de los métodos cualitativos hoy en día se ha dado entre los académicos, pro-fesionales más pragmáticos y algunos gobiernos locales, en tanto las organizaciones financieras de programas como las bancas multilaterales en general, siguen pidiendo una cuantificación de los resultados e impactos. El secreto para el éxito de los tipos de evaluaciones está en la aplica-ción correcta de los criterios básicos y principios que dieron origen a los métodos.

Las diferencias entre ambos sistemas (el cualitativo y el cuantitativo) han hecho que surjan propuestas combinadas uniendo los métodos puramente numéricos con los que son más bien participativos, logrando una armonía entre ambos. Hoy en día se habla de evaluacio-nes cuali-cuantitativas. De esta manera, la evaluación de programas o planes de desarrollo se mide por medio de encuestas o informes de fuentes secundarias, y se complementa o se valida con talleres participativos para rescatar las subjetividades de las personas.

Las evaluaciones cualitativas se utilizan para comprender procesos, comportamientos y condiciones tal como las perciben los individuos, en tanto las cuantitativas miden con va-

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lores los impactos de las intervenciones de desarrollo. Sistemas de M+E enfocados a la ges-tión gubernativa o a una gestión institucional, consisten generalmente en una modalidad mixta (cuantitativa y cualitativa), mientras que sistemas de M+E orientados a la medición de impactos causados por las intervenciones en los procesos de desarrollo departamental y municipal, son predominantemente de índole cuantitativa.

Se ha visto que el monitoreo de la gestión institucional puede ser realizado en cualquier mo-mento a nivel interno del ente gubernativo. Es permanente en el tiempo, sin limitaciones, ya que su principal objetivo es apreciar como avanzan las actividades, considerando los objetivos delineados por la institución. Se recomienda realizar el monitoreo internamente por lo menos una vez por mes o cada dos meses con el gobernante y su equipo principal de colaboradores.

En cambio, la evaluación del impacto de planes, programas y proyectos sobre el desarrollo económico y social del territorio, tiene su periodicidad y el éxito para “conocer los resulta-dos” depende de la buena aplicación de los instrumentos y el momento en que se realiza. Con relación al momento de su aplicación, la teoría diferencia entre tres modalidades de evaluación: la evaluación ex - ante, la evaluación intermedia y la evaluación ex- post.

La evaluación ex - ante (también conocida como línea de base): es la evaluación a modo de diagnóstico antes de iniciar un proyecto, antes de la implementación de un plan de desarrollo o antes de iniciar la gestión administrativa de un gobernante. Esta información nos da la radiografía actual al momento de iniciar una interven-ción de programas de desarrollo o equipo de gerencia. Es generalmente cuantita-tiva y realizada por medio de encuestas o fuentes secundarias como los censos. Cuando enfoca gestiones cualitativas, se realiza a través de talleres participativos tipo Diagnóstico Rural Participativo.

En el marco de la gerencia del desarrollo o gestión gubernativa, se recomienda realizar evaluaciones intermedias, a efectuarse en intervalos de dos a cinco años. Los datos generados a partir de estas evaluaciones permiten al gobernante y a su equipo rever su programa de gobierno, corregir rumbos y comprobar la eficacia de su gestión sobre el desarrollo económico y social de la jurisdicción a su cargo.

La evaluación final o ex - post (o de salida): se lleva a cabo al finalizar la intervención de programas o proyectos, de un plan de desarrollo territorial, de manera a comparar el logro de los indicadores de los programas y proyectos implementados con relación a la línea base o situación inicial. Puede ser realizado luego de la finalización de un programa o proyecto, así como algunos años después de la finalización.

Lo claro y concreto es realizar un permanente monitoreo del avance de los planes, tanto del plan de desarrollo departamental como de los planes operativos de los distintos sectores de los entes gubernativos.

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Para los gobiernos municipales y departamentales que duran cinco años en sus fun-ciones con planes que tengan un horizonte de 10 años y, además, dependiendo de los recursos con que cuentan, se recomienda realizar las evaluaciones de línea de base de una gestión administrativa al inicio de la implementación de un plan de desarrollo, la intermedia a los 5 años o poco antes de terminar la gestión administrativa y la ex - post al finalizar el horizonte del plan de desarrollo territorial.

4.4.4 La importancia de Monitorear y EvaluarEstos dos elementos (M+E) son importantes para los gerentes del desarrollo territorial porque:

Son un instrumento valioso para ayudar a las organizaciones e instituciones a cumplir los fines para los cuales se crearon.

Útiles para conocer la efectividad interna y externa; para conocer la eficacia, la eficien-cia y la efectividad de las acciones realizadas en pro del desarrollo territorial.

Son un aprendizaje organizado. Así las organizaciones pueden corregir posibles desvia-ciones y tomar decisiones oportunas.

Son un proceso de valoración de avances; no un sistema de calificaciones y ayuda en la toma de decisiones.

Es tarea de todos. Se recogen informaciones y los participantes preguntan “qué pode-mos mejorar”. Incrementa el sentido de pertenencia.

Ayuda a percibir si el tiempo y el esfuerzo fueron justificados.

4.4.5 ¿Quién lidera el proceso de Monitoreo y Evaluación?El liderazgo en la aplicación del monitoreo y la evaluación descansa en la figura de los gobernantes, (tanto a nivel nacional, como departamental o municipal), que son los responsables directos de encabezar este proceso en sus territorios para conocer de primera mano los avances y retrocesos del desarrollo, sobre la base de los planes de desarrollo territorial o planes operativos existentes. Es decir, la responsabilidad del monitoreo y evaluación recae sobre las autoridades de la planificación: los gober-nantes (vea Capitulo 4, punto 1). Las secretarías de planificación o las direcciones de desarrollo o planificación (en el caso de las municipalidades) deben organizar, opera-tivizar, sistematizar y difundir este instrumento.

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4.4.6 Planificando el M+ELa buena planificación del monitoreo y la evaluación es indispensable para tener éxito, ya que generalmente las decisiones se toman en base a los resultados de esta herramienta de gerencia. Si se evalúa en forma incorrecta, se tomarán decisiones erróneas.

Por ello, cuando se planifica el M+E deben tenerse presente algunos requisitos principales tales como: establecer reglas claras sobre la metodología y el objetivo de la utilización de estos instrumentos. También definir a que nivel se realizarán el M+E; si se hará sólo inter-namente en la institución gubernativa, o si se considerará a las mesas de coordinación o si se abarcará a todos los beneficiarios directos e indirectos de los programas y los proyectos u otros actores económicos como empresas y artesanas, entre otros.

Se debe considerar la necesidad de disponer de recursos humanos capacitados para obte-ner datos confiables. Las municipalidades y las gobernaciones deben contar en sus respec-tivas instituciones con profesionales capacitados y actualizados. La difusión a tiempo de la preparación y de los resultados del monitoreo y la evaluación también es importante para ir revisando las acciones.

Finalmente, el factor presupuestario juega un papel vital en la planificación del M+E, debiendo preverse recursos operativos para las encuestas (en el caso de las evaluaciones cuantitativas); de las reuniones o los talleres (para las evaluaciones cualitativas), honorarios de profesionales, gas-tos de consumiciones, etc. La planificación del M+E es importante, considerando los escasos recursos con que cuentan los gobiernos departamentales o municipales. Un diseño inadecuado de la evaluación puede llevar a sesgar los datos, dando como resultado informaciones poco fia-bles y una consecuente resistencia o criticas de los beneficiarios hacia los planes de desarrollo.

Un buen plan de M+E requiere, en el caso de tratarse de evaluaciones cualitativas, de la sis-tematización y la difusión de la información para que resulte lo más participativo posible, y lo importante dirigido hacia el aprendizaje colectivo, considerando que esta herramienta es útil para una toma de decisiones oportunas y para el aprender haciendo.

Otro punto importante: Cuanto más exquisito se quiere ser, cuanto más datos se requieran, mayor costo tendrá. Por ello, en el caso de los municipios pequeños, se sugiere realizar evaluaciones en forma cualitativa, con la mayor representación posible de los sectores donde se pretende generar impactos o donde ya se ha realizado la intervención.

Planificando un sistema de M+E, siempre habrá que tener en mente que: tiene que ser funcional; no debe estorbar (molestar, frenar) el buen andar de un sistema administra-tivo y organizativo de una institución. Para cumplir con estos requisitos, los métodos de monitoreo deben ser de bajo costo y de corto tiempo pero de mayor frecuencia; mientras los métodos de evaluación requieren de mayor tiempo y de menor frecuencia, pero de

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un mayor costo. Por otro lado, tiene que ser atractivo para el gobernante: el gobernante tiene que ser conciente de que el resultado de una evaluación (si ésta resulta positiva) es un poderoso instrumento político.

4.4.7 Dos modalidades de M+E diferenciadas para la gerencia de desa-rrollo territorialEn el marco de un concepto de gerencia del desarrollo territorial, deben tomarse en con-sideración dos modalidades diferenciadas de monitoreo y evaluación. Un sistema de M+E que está enfocando en la buena gestión de la gerencia (en caso de programas o proyectos) o de entidades gubernativas (gobiernos municipales o departamentales); y otro orientado al impacto generado por el ente de gerencia o ente gubernativo sobre el desarrollo del terri-torio. Es decir, se diferencia entre un sistema M+E “interno” que enfoca el funcionamiento de una institución, y otro sistema M+E “externo” que apunta al impacto que ésta causa sobre el desarrollo económico y social del territorio.

4.4.7.1 M+E interno

Un sistema de M+E interno tiene como objetivo monitorear y evaluar la gestión interna de una entidad gubernativa o de gerencia de programas o proyectos. En caso de un ente gubernativo - sea departamental o municipal - debe contemplar las áreas principales de la gestión departa-mental o municipal, abarcando los principales aspectos de la gestión interna:

El liderazgo: Tiene que ver con la definición de la visión y la misión conjunta, consen-suada y acordada entre el gobernante, su gabinete y el Poder Legislativo y el grado de empeño de éstos para el logro de los objetivos institucionales definidos. Abarca el tema de la gobernabilidad.

La gestión operativa: monitorea y evalúa el grado de implementación de la planificación operativa y del monitoreo de esta planificación.

La gestión financiera: en esta área de monitoreo y evaluación se abarcan aspectos relaciona-dos con la administración de los recursos financieros, incluyendo el presupuesto, gestiones de ingresos y gastos, cuentas a cobrar y pagar y controles internos y externos.

Gestión de servicios: la presentación de servicios abarca un aspecto relevante en la ges-tión de un ente gubernativo. Afecta con mayor peso a los municipios, aunque las gober-naciones también cumplen con servicios en el área de salud, infraestructura (caminos, agua), agricultura, etc. Se monitorea y evalúa la capacidad de la administración para brindar estos servicios.

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Gestión legislativa: monitorea y evalúa propuestas normativas que promueven e im-pulsan el desarrollo territorial o la buena convivencia y califica estas normativas en relación a su utilidad, para el logro de los objetivos propuestos de la administración correspondiente. Además, monitorea y evalúa el grado de complementación entre el Poder Ejecutivo, Legislativo y la Sociedad Civil.

Gestión personal: monitorea y evalúa al conocimiento y competencia de los funcionarios a todos los niveles e incentivos aplicados con relación al desarrollo personal de los mismos.

El monitoreo de estos aspectos se realiza a intervalos de tres a cuatro meses con el gerente o gobernante, sus principales colaboradores, funcionarios y representantes del poder legislativo. Siempre habrá que recordar, que la modalidad de monitoreo tiene que ser un proceso corto y barato para que sea funcional para una institución. Sin embargo, la evaluación de estos aspec-tos requiere mayor tiempo y costos. Razón por la cual este procedimiento se realiza en interva-los de dos a cuatro años en forma de una evaluación ex-ante o intermedia.

Las metodologías actualmente en uso para una evaluación interna de entes gubernativos subnacionales no están todavía enteramente consolidadas y revisten cierta complejidad, razón por la cual recomendamos a los gobernantes el contratar para esta tarea institucio-nes especializadas. Un sistema de medición del desempeño municipal denominado “Mi-damos” fue desarrollado en el marco del programa “Desarrollo Local en Alianza – DLA” por USAID/ALTER VIDA. Otra metodología representa la “Auto-evaluación de la calidad de la gestión municipal” propuesta por el programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, que ejecuta la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, en el Para-guay desde el año 2003, y que es similar a la metodología DLA. Con la inclusión de peque-ñas modificaciones ambos instrumentos podrán ser aplicados también a gobernaciones.

4.4.7.2 M+E del proceso de desarrollo económico y social territorial (M+E externo)

Esta modalidad representa un procedimiento mucho más complejo cuando es comparado con la evaluación interna. Aquí se trata de verificar el impacto económico y social de un gobierno sobre el territorio bajo su jurisdicción. Mide principalmente cambios sobre aspectos del bienestar de una población durante una gestión gubernativa: ingreso, hogar, salud, educación y empleo. No es obligatorio el hacerlo, aunque debe ser de interés prio-ritario de cada gobernante, pues permite medir el efecto del gobierno sobre el bienestar de la población y justificar o gestionar - en caso de que la evaluación haya sido positiva - recursos financieros adicionales para el territorio. Políticamente, una evaluación positiva puede representar una herramienta poderosa para la reelección, conocida en el Paraguay popularmente bajo el término de “rekutú” (repetición).

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Un sistema de M+E externo debe abarcar a todas las entidades prestadoras de servicio y al grupo meta de las mismas. En caso de monitorear y evaluar el impacto económico, el sis-tema M+E debe considerar a las MCI’s; las instituciones públicas y privadas que integran estas mesas, y a sus beneficiarios. En caso de evaluar el impacto social, un sistema debe abarcar mesas coordinadoras del sector social (consejos de educación, consejos de salud, CODENI’s) y los beneficiarios de los mismos. El M+E externo requiere, como mínimo, de una secretaría o dirección de planificación, la implementación de un banco de datos y personal capacitado para manejarlo. En caso de gobernaciones y municipios de categoría 1, es preferible disponer de un Sistema de Información Geográfico con un profesional capacitado en el manejo del sistema.

El monitoreo del proceso de desarrollo territorial

Anualmente, las MCI’s, consejos de salud y educación y CODENI’s deben elaborar planes operativos anuales (POA’s) sobre la base del plan de desarrollo territorial, donde se reflejen las actividades coordinadas; así como los compromisos financieros de los gobiernos loca-les y departamentales, como también de las instituciones miembros de la coordinación.

Con el instrumento de planificación de las MCI’s y consejos mencionados más arriba, por lo menos cada tres meses se verifican los avances, y el cumplimiento de los compromisos tanto financieros como de actividades. A esto- para recordar - lo llamamos monitoreo: una verificación continúa de las acciones para detectar posibles desviaciones del plan y tomar las decisiones en cada caso.

En el caso de las mesas de coordinación sectoriales, los representantes de los gobiernos in-forman al ejecutivo, en reunión del gabinete con otras secretarías o direcciones, los avan-ces y los retrocesos en el cumplimiento de las planificaciones.

Un ejemplo del monitoreo: la Dirección de Extensión Agraria de Caazapá anualmente realiza la planificación de sus acciones, considerando el Plan de Desarrollo Departamental y sus objetivos institucionales; lo monitorea mensualmente con la presencia de todos los técnicos del Departamento. Anualmente (mes de diciembre) realiza una evaluación cuali-cuantitativa sobre los indicadores planificados. Esta buena práctica es recomendable tras-ladarla a nivel institucional a todas las instituciones componentes de las coordinaciones. Así, los planes y evaluaciones realizadas se elevan posteriormente a nivel de gobernantes o gerentes de desarrollo, y se sistematizan en las secretarias de planificación o en las di-recciones de desarrollo municipal. Volviendo institucionalmente a nivel de las MCI’s y consejos, se recomienda en forma anual realizar una evaluación de los POA’s de manera que estos sean utilizados como insumo para re-formular el nuevo plan, sin perder de vista la planificación departamental.

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La evaluación del proceso de desarrollo territorial

Esta evaluación se dirige hacia los beneficiarios directos de la intervención gubernamental y privada del desarrollo: la población de un territorio. Mide el impacto económico y social de las políticas, planes y proyectos impulsados desde los gobiernos locales y departamentales.

En este sentido, se recomienda a los gobernantes que tengan desde el comienzo una ra-diografía actualizada del estado inicial social y económico de la población de su territorio. La metodología de M+E habla en este caso del establecimiento de una “línea base”, punto de partida o evaluación ex-ante. El resultado del estado inicial deberá ser comparado con una evaluación - al término del mandato - para apreciar si las acciones durante el período gubernamental y fundamentalmente, si los recursos públicos utilizados han sido reverti-dos en el mejoramiento de la calidad de vida de la población. Los especialistas hablan en este caso de una evaluación ex-post o evaluación intermedia. De ser posible, por lo menos cada cinco años, debe realizarse una evaluación cuantitativa intermedia, considerando que el plan de desarrollo es de una vigencia de 10 años.

Para operativizar esta tarea, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales cuentan con diversas fuentes de consulta para ser utilizadas como insumo para obtener las informaciones necesarias. Entre estas fuentes se encuentran las secundarias, que son do-cumentos técnicos elaborados y publicados por el organismo oficial del Estado Paraguayo encargado de estadísticas nacionales: la Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censo, DGEEC, dependiente de la Secretaría Técnica de Planificación, STP. Esta Entidad estatal realiza cada diez años el Censo Nacional de Población y Viviendas. Por otra parte, desde 1997/98 realiza a intervalos anuales, censos de las áreas urbanas y rurales en todos los departamentos del país (con excepción de Boquerón y Alto Paraguay), considerando los aspectos de empleo, hogar, educación y salud. Estas encuestas se denominan Encues-tas Permanentes de Hogares (EPH); ocasionalmente (1998, 2001) denominadas también Encuesta Integrada de Hogares (EIH). Sin embargo, la información correspondiente se toman en base a 200 muestras por departamento, número insuficiente para que los resulta-dos puedan ser considerados como representativos por departamento, pero si lo son a ni-vel nacional. Estas encuestas se realizan en los Departamentos de Concepción, Cordillera, Guará, Caazapá, Misiones, Paraguari, Ñeembucú, Amambay y Canindeyú. En la Región Occidental, las encuestas se realizan solamente en el Departamento de Presidente Hayes.

En Asunción y en los Departamentos de Central, San Pedro, Caaguazú, Itapúa y Alto Pa-raná se realiza la EPH anualmente en la versión representativa (entre 500 a 600 muestras) por departamento. Datos socioeconómicos referentes a estos departamentos se disponen para los años 1998, 1999, 2005 y 2006.

Por otro lado, es importante que los gobernantes de los departamentos sepan que la DGEEC puede ser contratada para que se logre una información representativa (para esto,

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se requiere de aproximadamente 600 encuestas por departamento). Así, las gobernaciones pueden obtener 400 encuestas adicionales a las 200 encuestas que realiza anualmente la DGEEC por departamento, a un costo de aproximadamente 12.000 USD. De esta manera, cada departamento (con excepción de Boquerón y Alto Paraguay) podrá disponer de una información confiable sobre su situación socioeconómica, utilizando estos datos para fi-nes de evaluación ex – ante, evaluación intermedia y evaluación ex – post. El resultado de cada evaluación intermedia o ex – post se convierten en “línea base” o evaluación ex – ante para el gobierno entrante.

Así mismo, podrá contratar a la DGEEC para la realización de encuestas socioeconómicas en municipios de mayor importancia económica y social, tales como Concepción, San Pedro de Ycuamandyyú, Caaguazú, Coronel Oviedo, San Juan Nepomuceno, Hernandarias y otros. El costo de estas encuestas excede ligeramente el costo mencionado arriba, pues en este caso debe contratarse un número de encuestas ligeramente superior. La solicitud para la realización de estas encuestas departamentales o municipales adicionales debe ser dirigida a la Secretaría Técnica de Planificación de parte de los intendentes o gobernadores interesados.

La Encuesta Permanente de Hogares arroja los siguientes resultados principales:

Economía: Ingreso real familiar, pobreza rural y pobreza urbana.

Empleo: Tasa de actividad, desempleo y subocupación.

Hogar: Cobertura de servicios, servicios básicos de las viviendas (agua, electrici-dad, recolección), hogares por sexo.

Educación: Analfabetismo, años de estudio de la población.

Salud: Estado de salud (enfermo, sano, accidentado), tenencia de Seguro Médico.

Algunos requerimientos centrales para la realización de una evaluación “externa” se resu-men a continuación:

Las autoridades de M+E son las mismas que las de la planificación del desarrollo te-rritorial. Para estos dos instrumentos de la gerencia, se debe disponer de un espacio reservado en la institución (dirección de desarrollo en el caso de municipalidades o secretaría de planificación en caso de gobernaciones) para recoger, sistematizar y con-solidar los datos, y publicar y difundir los resultados. Esta unidad - al mismo tiempo - es la instancia donde se registran todos los planes y productos de monitoreos realizados para medir el avance de los indicadores socioeconómicos, sean estos planes operativos de las instancias de coordinación (MCI’s, consejos sectoriales) de instituciones públi-cas o privadas que desarrollan actividades en el territorio.

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Disponer de resultados de Encuestas Permanentes de Hogares por parte de la DGEEC para el territorio en cuestión puede variar de año en año, de acuerdo a la disponibilidad de financiamiento de parte de esta Institución. Apenas electo el gobierno municipal o departamental, éste debe informarse sobre la disponibilidad de resultados de encuestas en la Dirección General de Estadísticas, Encuestas y Censo o en la Secretaría Técnica de Planificación, STP.

En caso de coincidir la jurisdicción gubernativa (departamento) con el área de levantamiento de las 200 encuestas permanentes, se debe gestionar con la STP el levantamiento de aproximadamente 400 encuestas adicionales para llegar a un nú-mero representativo y con esto, a un nivel de información confiable sobre la situa-ción socioeconómica del territorio, al año siguiente a la ascensión del mandato de gobierno. De acuerdo a lo dicho en parágrafos anteriores, la obtención de los prin-cipales datos socioeconómicos podrá ser sin costo alguno para una Gobernación, o requerir hasta 12.000 USD para las 400 encuestas adicionales, que la DGEEC podrá realizar en la misma ocasión de la realización de sus censos regulares en el departamento o municipio (200 encuestas anuales).

Para la determinación de la situación socioeconómica de un municipio, también se podrá recurrir a la DGEEC para realzar las encuestas correspondientes. Dependiente del caso, se debería realizar unos 450 a 550 encuestas, para lograr la representatividad necesaria. En este caso, se tendrá que desembolsar a la DGEEC entre 12.000 USD a 15.000 USD.

En caso que no coincida el tiempo de inicio del mandato con la disponibilidad de datos en la DGEEC, la dirección de desarrollo o secretaría de planificación puede decidir el levantamiento de encuestas propias, siempre que se cuente con personal calificado para esta tarea. Para esta finalidad se puede tomar el formulario que la DGEEC dispone para la Encuesta Permanente de Hogares y aplicarlo localmente, incluso descartando o agregando otros aspectos socioeconómicos que se requie-ran medir o dar prioridad por parte del gobierno actual. Otra opción es el diseño, realización y sistematización de una encuesta propia. Sin embargo, esta modalidad requiere de personal altamente especializado, o de la contratación de los mismos. Para el levantamiento y la sistematización de una modalidad tercerizada, llevando en consideración la realización de 600 encuestas, el costo será también de aproxi-madamente 15.000 USD.

En caso de que el gobierno de turno quiera dar prioridad al desarrollo económico o al sector productivo (ésto se dio en el Plan de Desarrollo Departamental de Caazapá), se deben diseñar encuestas propias orientadas a medir el mejoramiento del bienestar de la población mediante acciones financiadas y realizadas, tales como el mejoramiento de las bases productivas suelo, forestal y agroforestal, o por la progresiva integración de

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pequeños productores en cadenas productivas. Este tipo de encuestas se dispone en las oficinas de GTZ en Asunción.

Una experiencia en relación a una evaluación del proceso de desarrollo productivo ru-ral durante los años 2000 a 2007 se puede verificar en Caazapá a nivel de Gobierno De-partamental. Dispone de datos referentes al ingreso de familias campesinas, aspectos del mejoramiento de las bases productivas por la practica de Agricultura de Conservación (AC), reforestación y agroforestería. Desde el 2005, se dispone de datos en relación a la integración de familias rurales y urbanas en cadenas productivas; cantidad de empleos generados por éstas, así como cobertura de la asistencia técnica pública y privada a pro-ductores rurales. La referida Gobernación implementó una Secretaría de Planificación con un Sistema de Información Geográfico (SIG) en el 2003. Sobre la base de este sistema, registra los avances económicos (y en menor grado) sociales en el Departamento. Algunos indicadores del sistema M+E referente al sector productivo rural arrojados por encuestas representativas se presentan en el Cuadro Nº 8.

Cuadro Nº 8: Principales indicadores referente al desarrollo económico rural en el Departamento de Caazapá. Resultados de encuestas de los años 2004, 2005 y 2007.

Con un sistema de M+E actualizado es posible revertir los antiguos pero todavía actuales discursos de los gobernantes, donde comúnmente destacan solamente fragmentos de la inmensa responsabilidad de un gerente de desarrollo. Ya no más “durante mi gobierno

Indicadores2EL SUBDESARROLLO.004 2EL SUBDESARROLLO.005 2EL SUBDESARROLLO.007

asist. no asist. asist. no asist. asist.

Nº. de encuestas 112 60 103 83 140

Nº. miembros de familia 5,7 5,0 5,3 4,5 4,3

Nº. asistidos por extensión pública y privada 1.327 - 4.160 - 3642

Ingreso familiar anual (USD) - 1.916 2.248 2.561 3.871

Agricultura de conservación (ha) 1.921 3,5 2.119 22,6 4.719

Área reforestada (ha) 56 4,75 653 5,6 2.184

Reforestación 44 4,00 369 4,6 934

Agroforestal 12 0,75 284 1,0 1.250

Nº. productores integrados en cadenas productivas - - 657 - 1710

Ingreso familiar de éstos (USD/año) - 1.916 2.365 2.561 3053

Fuente: Sistema de M+E, Componente 2, “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”. STP/GTZ.

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se construyeron quince aulas en diez escuelas”, sino que “se han mejorado del 80 a 90% los niveles de alfabetización”. O que “en mi gobierno se han comprado tres tractores para apoyar la producción”, sino que “con el apoyo a la producción agrícola el ingreso familiar anual de productores campesinos se ha incrementado en 50%. Esto significa un ingreso anual adicional de 4.700.000 USD a 3.642 familias del departamento”.

Es conveniente hacer conocer el avance de los indicadores de la calidad de vida de la po-blación y por sobre todo, el gobernante o gerente de desarrollo debe “acostumbrar” a la población a percibir los resultados de los gobiernos en un todo, reconociendo los resulta-dos a nivel de impactos socioeconómicos. Conocer y hacer conocer al inicio y final de los mandatos la situación socioeconómica de la población, es una tarea central de un gober-nante: para poder hacerlo, se requiere de un sistema de monitoreo y evaluación.

137


ANOTACIONES

138


138

5

139139

5EL DESARROLLO ECONÓMICO TERRITORIAL RURAL

ConceptoEl desarrollo económico territorial apunta hacía el aumento del trabajo y de los ingresos en territorios subnacionales. En el marco de este enfoque, se enfatiza el desarrollo econó-mico de un municipio, una gobernación o de ambos entes territoriales. O sea, unidades territoriales con normas y presupuestos propios, de alcance multisectorial con actuación restringida a un espacio político y administrativo determinado, derivado de un proceso electoral popular. El término rural especifica un territorio que cuenta con una población mayoritariamente (más del 50%) rural. La economía territorial integra a todas las activi-dades que permiten a los individuos y organizaciones generar ingreso. Estos actores y or-ganizaciones se clasifican en “sectores” económicos. El sistema productivo esta compuesto por una serie de cadenas productivas que abarcan siempre más de un sector y pueden tener alcance municipal, departamental nacional e internacional.

Figura Nº 14: Composición y alcance de un sistema productivo territorial.

Fuente: Jürgen Popp, PROMODE/GTZ. Marco Conceptual del Desarrollo Económico Territorial. Quito. Ecuador. Año 2006

Economía NacionalEconomía Regional

Economía Local

Sector Comercial

Sector Agrícola

Sector Financiero

Sector IndustrialMetalúrgico Servicios de

Transporte

Servicios Públicos

Servicios Automotriz

Servicios Educativos Sector dela Construcción

Sector Ganadero

Otros Sectores menores

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El desarrollo económico territorial puede ser definido como un proceso de crecimiento económico, institucional y de cambio estructural que – mediante la utilización del poten-cial de desarrollo existente en el territorio – conduce a aumentar el empleo, los ingresos y la calidad de vida de su población. Por cierto, existen muchas definiciones parecidas a la mencionada anteriormente; en realidad, son casi tantas como autores. O sea, casi cada autor formula una definición diferente.

Las experiencias de desarrollo económico territorial muestran que el proceso de desarrollo pasa por una estrategia de productividad, pero también por los de equidad, protección y con-servación del medio ambiente. Estos objetivos se pueden alcanzar mediante la organización coherente de actores de carácter productivo, comercial, técnico, financiero y asistencial; en un sistema productivo que permite a los actores intercambiar no solo productos y servicios sino también conocimientos tecnológicos y pautas de comportamiento. Un sistema productivo territorial queda establecido y en funcionamiento cuando los conocimientos de los actores confluyen entre sí; se crea paulatinamente una confianza mutua y del intercambio se derivan beneficios. (vea también Capítulos 3, punto 2 y Capitulo 4, punto 4.3).

El sistema productivo local consiste básicamente en organizaciones, instituciones y empresas que tienen la capacidad de conocer, de aprender y de actuar, lo que las convierte en actores principales del dinamismo de una economía territorial. Los actores se relacionan mediante actividades económicas, sociales, políticas y legales. El desarrollo económico es impulsado por la introducción de cambios en la organización de empresas e instituciones, y por innovaciones que facilitan la creación, renovación o el fortalecimiento del sistema productivo territorial.

Los gobiernos departamentales o municipales se convierten en el agente más idóneo para lle-var adelante estrategias de desarrollo económico. La Constitución y la Ley asignan a las go-bernaciones importantes competencias en materia de desarrollo territorial. Por su carácter de autonomía política, administrativa y financiera, indirectamente se confiere a los municipios un papel central en el desarrollo territorial, aunque la Ley así no lo expresa. Con lo dicho, un sistema productivo en el marco del desarrollo económico territorial, tiene una composición similar a un sistema de gerencia mencionado en este capítulo. Integra conocimientos, reglas, normas y un sistema de valores que hemos definido como buenas costumbres.

Históricamente, cada comunidad territorial se ha ido formando como consecuencia de las relaciones y los vínculos de intereses de sus actores sociales; de la construcción de una identidad y de una cultura propia que la diferencia de otras comunidades. Por esta razón el territorio también puede entenderse como un entramado de intereses, deseos y rechazos de una comunidad territorial. En estos entramados, la influencia político – administrativa ha sido fuerte durante las últimas décadas, logrando en la estructura mental de la gente abrir un espacio sentimental para el concepto de “municipio” o “departamento”, términos que reflejan una jurisdicción administrativa territorial de identificación importante. Por

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E L D E S A R R O L LO E C O N Ó M I C O T E R R I T O R I A L R U R A L

esta razón, se adoptan en este libro las frases “desarrollo departamental” y “desarrollo mu-nicipal”, evitándose las definiciones como local y regional, por imprecisas y por la inexis-tencia de un marco legal adecuado para una “localidad” o una “región”. Y un marco legal es importante para poner en funcionamiento la economía.

Actualmente, muchos sostienen que el grado de urbanización condiciona el desarrollo económico. O sea, la cercanía de ciudades significa para muchos pensadores un compo-nente impulsor principal para la dinámica económica. Sin embargo, la primacía del sis-tema urbano tiende a disminuirse como consecuencia de muchas experiencias positivas en procesos económicos territoriales. La necesidad de localización de actividades indus-triales y de servicios en las cercanías de grandes centros urbanos ha disminuido por la disponibilidad de plantas industriales de dimensiones menores y por la masificación del uso del automóvil y accesos fáciles debido a una infraestructura vial perfeccionada, factores, que permiten la formación de diferentes áreas de mercado, sin necesidad de depender de las existentes en el entorno de grandes ciudades. Por otro lado hay, que resaltar que en condiciones de una estructura de tenencia de tierra extremamente desigual (regiones de grandes latifundios de producción extensiva) no se establecen pequeños pueblos o futuras ciudades y no se da el desarrollo económico territorial. En estas regiones, el cambio de la estructura de a tenencia de la tierra es un ingrediente absolutamente necesario para impulsar el desarrollo.

Ejes del desarrollo económico territorial rural

Impulsos al desarrollo económico territorial rural se facilitan generalmente por la vía agrí-cola, la vía no agrícola, la vía de la reforma agraria y últimamente en forma creciente en el Paraguay, por la vía de la migración.

La vía agrícola representa un enfoque económico territorial potencial que puede abarcar mucha gente y grandes regiones. Está en la actualidad ampliamente subestimado o hasta descartado por expertos y científicos del área social y económica por haber dejado poco impacto en cuanto al mejoramiento de vida de las familias campesinas durante las últimas décadas en muchas regiones de América Latina. En gran parte también, por no haber lo-grado generar y difundir con éxito innovaciones tecnológicas apropiadas para la población rural con escasos recursos.

Una estrategia económica por vía agrícola debe apuntar al mejoramiento del rendimiento de cultivos y productos tradicionales y a una producción de bienes diferenciados y cuyo sistema de producción no esta afectado por las grandes economías de escala, y que son intensivas en mano de obra. Ejemplos en el Paraguay son la producción de la esencia de petit grain, del cedrón paraguay, tabaco, sésamo, miel, frutales, hortalizas, gusano de seda, hierbas medicinales y aromáticas, algodón orgánico y (donde no está mecanizada) la caña

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de azúcar. Es la vía más indicada para regiones de poca capacidad de generación de ingre-sos alternativos no agrícolas y de poco dinamismo económico. La vía agrícola - cuando se aborda de forma competente - genera las bases para ingresos no agrícolas y transforma actividades antes precarias en tareas que requieren una destreza mayor. Sin embargo, con los recursos canalizados de manera inoportuna a través de proyectos y con políticas de de-sarrollo mal diseñadas y ejecutadas, esta vía ha perdido fuerza en los últimos años, aunque ha mostrado impactos considerables cuando se ha emprendido la generación y la difusión de innovaciones como “development mix” (“mix de desarrollo”), o sea en el marco de una cadena institucional/organizativa que libera oportunamente los servicios de investiga-ción, extensión, créditos, insumos y del mercado.

La vía no agrícola en el Paraguay es una opción de creciente relevancia con la incorporación de las mujeres rurales al mercado extrapredial, como se observa en el caso del ao-poí y las ferias campesinas en muchas ciudades del interior. No obstante, hay que reconocer que el empleo no agrícola se difunde con mayor rapidez en las zonas rurales de mayor dinamismo, como sucede en los departamentos de Guairá, Caaguazú y Cordillera. El enfoque de cadenas productivas in-troducido en regiones rurales con una economía poco diversificada y precaria, ha demostrado efectividad en la apertura de una relación de pequeños productores agrícolas con fuentes diná-micas de demanda. Esta nueva relación entre producción local y mercados internos y externos al territorio ha contribuido a arreglos comerciales como certificación orgánica, “comercio jus-to”, sistema de contratos y estándares de calidad. Y lo que es más importante aún, ha devuelto a muchos pequeños productores y empresarios motivación y esperanza.

La demanda externa al territorio parece aún ser el motor principal de las transformaciones productivas, sean ellas por vía no agrícola o vía agrícola, siendo crucial para el incremento del rendimiento, la producción y el ingreso familiar. Una estrategia económica apuntando solamente a la demanda interna de una región cualquiera, por la reducida cantidad de pobladores que habitan en la mayoría de éstas, termina condenada a la reproducción de la condición precaria ya existente, generando en el mejor de los casos autoempleo.

La vía de la migración se ha presentado en años recientes en una vía importante de salida de la pobreza. En algunos departamentos como Caazapá, Paraguari, Guairá, San Pedro, Canin-deyú, Itapúa y Alto Paraná representa un elemento significativo de impulso al desarrollo rural, en parte por los recursos financieros que inyecta esta modalidad en la región, en parte por la transferencia de conocimientos y costumbres que promueve. Sin embargo, la vía de la migra-ción no llega a la magnitud alcanzada en otros países latinoamericanos como Colombia y los países de América Central y del Caribe, donde el volumen de la remesa de recursos es similar al total de la inversión extranjera. Si bien, la migración a España, Argentina y otros países se ha incrementado enormemente durante los últimos dos años en el Paraguay, proporcionando remesas de un total de aproximadamente 800 millones de USD por año, monto superior al valor proporcionado por la exportación de la soja.

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La vía de la reforma agraria de las vías mencionadas, será sin duda, la vía más indicada y más efectiva para la disminución de la pobreza rural y no solamente de la pobreza ru-ral, ya que gran parte de la población urbana que vive en condiciones de pobreza extrema proviene del campo. En este contexto, la erradicación del latifundio, tendiendo hacia la mediana propiedad agraria y la finca campesina de aprovechamiento familiar, consti-tuye un imperativo y un punto de partida necesario. De no hacerse así, previsiblemente, tendremos como país mas de lo mismo, aunque con un elemento nuevo altamente proba-ble, la inestabilidad social abierta.

De hecho, la reforma agraria representará para el Estado Paraguayo la generación de em-pleo más efectivo y barato: es capaz de proporcionar empleo sostenible a un costo de entre USD 5.000 a USD 10.000, valor correspondiente a 10 hectáreas de tierra por familia, área capaz de dar sostén de vida a una familia con cinco integrantes y generar un ingreso fami-liar anual de entre USD 2.000 a USD 3.000. Además, impulsa como ningún otro instru-mento de cambio, el desarrollo económico local y regional.

Habiendo analizado las cuatro vías mencionadas para la formulación de las estrategias o ejes centrales del desarrollo económico para pequeños productores y empresarios del interior del país, hemos eliminado dos de ellas: la vía de la migración por tener aún una influencia limitada y ser poco estudiada en el desarrollo de la economía del interior, y la vía de la reforma agraria por ser ambivalente y por el conflicto político que reviste este tema en la actualidad paraguaya. Una variación alternativa neoliberal a la reforma agraria promovida durante la década del ‘90, es la vía del mercado de las tierras. Sin embargo, este enfoque quedó obstruido desde su inicio, al menos en el Paraguay, donde los campesinos sin tierra no tienen medios para adquirirlas y los terratenientes no están dispuestos en venderlas. Y sin comprador ni vendedor, no hay mercado que valga.

Resumidamente podemos decir que el desarrollo económico territorial consiste en un con-junto de esfuerzos y actividades de actores; en un territorio definido por parte de gobier-nos subnacionales, instituciones prestadoras de servicios (de investigación, de capacita-ción y enseñanza, cooperativas, ONG’s, instituciones financieras, proveedores de insumos y de servicios empresariales), dirigidas a remover obstáculos para el desarrollo económico y estimular la competitividad de empresas locales y regionales. Los roles específicos del sector público en el desarrollo económico territorial se puede resumir en seis:

Crear un entorno (milieu) favorable para el desarrollo económico territorial.

Facilitar el desarrollo de empresas y la creación de trabajo.

Asumir el liderazgo inicial en la implementación de sistemas productivos territoriales (cadenas productivas).

Promocionar el territorio.

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Planificar el desarrollo y el ordenamiento territorial.

Realizar gestiones administrativas y financieras.

El desarrollo económico rural tiene como grupo meta toda la población de un territorio, sea ella urbana o rural. Sin embargo, contempla como grupo meta específico pequeñas, medianas y grandes empresas que tengan una función social significativa por su capacidad generadora de empleo. En el marco de las actividades con empresas se objetiva el forta-lecimiento de empresas existentes, el atraer nuevas empresas, promover oportunidades para la creación de nuevas empresas y fomentar la competitividad de las mismas, pues una empresa que no es competitiva, deja de existir en poco tiempo.

El camino a seguir para impulsar el desarrollo económico territorial pasa por una estrategia que persigue por un lado, el desarrollo institucional y por el otro, el desa-rrollo productivo, la equidad y la protección y conservación del medio ambiente en base a sistemas productivos agrícolas y no agrícolas. En consideración a estas dos modalidades de desarrollo económico territorial rural, se sugiere para regiones defi-nidas como “interior” del país, tres ejes principales para el mejoramiento del sector productivo rural: a) la implementación y el fomento de cadenas productivas, b) el mejoramiento de la base productiva suelo y c) el mejoramiento de la base productiva forestal y frutiforestal.

5.1 La implementación y el fomento de cade-nas productivas

5.1.1 Las cadenas productivasLa discusión académica sobre cadenas productivas, cadenas de valor y aglomeraciones industriales (“clusters”) se originó unos veinte años atrás, cuando dos economistas nor-teamericanos publicaron un trabajo sobre un ejemplo exitoso de desarrollo económico local de distritos industriales en el norte de Italia. Dichos “distritos industriales10” llegaron posteriormente a ser sinónimo de un modelo alternativo de una organización industrial internacionalmente competitiva. Un ejemplo que mostró al mundo que redes locales de pequeños emprendimientos comerciales e industriales son capaces de competir con gi-gantescas corporaciones internacionales. Así mismo, se llega a comprender que para el desarrollo económico lo importante no es el tamaño de un país o de una región, sino la agilidad de una unidad territorial.

10 Consisten en muchos pequeños y medianos emprendimientos industriales orientados a la elaboración de un producto determinado: en el caso italiano, zapatos.

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Desde entonces, se han publicado muchos trabajos que frecuentemente dejan entre los lectores más dudas que claridad sobre la temática, principalmente por las diferentes in-terpretaciones de términos por un gran número de autores. Por este motivo, no quere-mos entrar en este capítulo en discusiones relacionadas a fundamentos teóricos de mayor o menor relevancia o términos técnicos/científicos en uso en el marco de esta temática. Lo que se pretende es partir de definiciones comprensibles sobre cadenas productivas11; visualizar las funciones básicas, resaltar la importancia de la gerencia o liderazgo y pre-sentar elementos de fomento de cadenas productivas con efectos económicos y sociales importantes sobre un territorio que se ha definido en capítulos anteriores como “interior” del país. Finalmente, se presentará de forma resumida estudios de caso, donde la Coope-ración Técnica Alemana, GTZ, ha tenido participación en la fase de implementación o fortalecimiento de las mismas. Esas son las cadenas de “té de cedrón”, “jugos de frutas, “algodón/textiles/confecciones orgánicas”, “madera y muebles”, “seda”, “azúcar orgánico”, “alcohol carburante/azúcar orgánico” y cadenas “hortigranjeras”.

El concepto de cadenas productivas

Cadenas productivas derivadas de recursos naturales abarcan la producción primaria, la transformación/procesamiento de la misma y el mercado consumidor. Una cadena pro-ductiva (CP) puede ser comprendida como: a) un proceso productivo que va desde la producción primaria, la transformación, comercialización y hasta el consumo final; b) un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a productores, transformadores, comer-ciantes y distribuidores de un producto específico y c) un modelo económico que combina la elección de un producto y la tecnología apropiada con una forma de organizar a los actores para acceder al mercado (Info-Cadena, GTZ, 2004).

Existen actualmente una serie de definiciones referente a cadenas productivas. Para una mejor ilustración, presentamos tres definiciones, que van de la simple a la más compleja:

Una definición sobre cadenas productivas corta pero no tan precisa es la siguiente:

Interacción entre diferentes actores para transformar y comercializar un producto

Otra definición se refiere a:

Vínculos entre una empresa y una serie de actores que proporcionan factores externos necesarios para lograr un producto deseado.

11 En este trabajo no se lleva en consideración las características que aplican varios autores para diferenciar cadenas en “productivas, “de valor” o “proveedor”. El termino “cadenas productivas” en este libro se aplica a cadenas derivadas de recursos naturales y cuyos productos se destinan a centros consumidores del Paraguay, de países del MERCOSUR y de otros países industrializados.

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Una definición más precisa menciona el “Handbook for value chain research (Manual para la investigación de cadenas de valor)” de Kaplinsky y Morris:

Todas las actividades necesarias para llevar un producto desde su concepción, diferentes fases de elaboración, al consumo y luego a la evacuación final de los residuos después del uso.

El enfoque de cadenas surge con fuerza en 1990 a partir del reconocimiento que en los mercados de regiones predominantemente rurales, no compiten solamente productores individuales sino, que la competencia se da cada vez más entre cadenas productivas ente-ras, y que las cadenas productivas con sus diferentes eslabones o actores funcionan como un sistema con reglamentos propios de integración al mercado. Ejemplos en el Paraguay son las cadenas de azúcar tradicional y orgánica, yerba mate, madera y muebles, algodón/textil/confecciones tradicionales y orgánicas, té de cedrón, jugos de frutas, carne, cigarri-llos y muchas otras más.

De hecho, las cadenas productivas surgen cada vez más como modelo de una organización comercial dominante en un sistema productivo territorial (red de organizaciones espa-ciales de producción). La organización de “cadenas” se transforma poco a poco en un factor de competencia, pues reduce los costos mediante logística y se logra la calidad de productos exigidos por el mercado nacional, regional o globalizado, mediante una capa-citación integral de los actores de la cadena. Las cadenas productivas representan nuevas oportunidades para pequeños productores agrícolas, ganaderos, artesanos y pequeños y medianas industrias de un territorio para conectarse a mercados regionales y mundiales lo que en forma individual, no podrían lograr. La exclusión de campesinos y artesanos del enfoque de cadenas productivas cierra, el camino a nuevas posibilidades y opciones, llevando a pequeños productores tradicionales e individuales a la marginalización.

El escenario económico actual del Paraguay, caracterizado por una creciente demanda interna y externa de productos derivados de recursos naturales, podrá generar las bases para integrar a unos 60.000 a 70.000 campesinos y artesanos en cadenas productivas en un plazo de 5 a 10 años, generar 15.000 empleos no agrícolas y 60.000 a 70.000 empleos agrícolas permanentes y temporales (estimación aproximada del autor en base del Siste-ma de Monitoreo y Evaluación del Programa “Buen Gobierno a Nivel Descentralizado y Reducción de la Pobreza ). La realización de esta integración dependerá en gran parte de los gobiernos municipales, departamentales; del gobierno nacional y de proyectos de de-sarrollo con apoyo técnico y financiero internacional. Son éstos los entes que deben liderar temporalmente la implementación y el fomento de cadenas productivas en base a acciones planificadas, coordinadas y coherentes entre todos los actores (eslabones) que requiere el funcionamiento de una cadena, y prever el apoyo o subsidio temporal a acciones de riesgo que no pueden ser encaradas por el sector privado.

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La exclusión de campesinos y artesanos del enfoque de ca-denas productivas cierra el camino a nuevas posibilidades y opciones, llevando a pequeños productores tradicionales e individuales a la marginalidad.

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Sin embargo, este encargo de tareas a gobiernos o proyectos regionales o locales no significa que el enfoque de cadenas tenga una limitación municipal o departamental. De hecho, la mayoría de las cadenas que cuentan con apoyo o incentivos gubernamentales o de proyectos o progra-mas de cooperación internacional; se extienden a nivel nacional o supranacional. Por otro lado, el fomento de “clusters”12 en mucho de los casos, se limita a territorios subnacionales.

Funciones y actores de cadenas productivas

Las cadenas productivas están siendo representadas en la literatura actual de diferentes maneras. Una manera de visualizarlas es la siguiente:

Figura Nº 15: Cadenas productivas: visualización en forma de “mapa”.

Aunque la representación anterior es ampliamente aceptada en la literatura especializada, habrá que resaltar que las funciones básicas de los principales eslabones (en la Figura Nº 15) no coinciden con el requerimiento real de eslabones de cadenas derivadas de recursos naturales. Para lograr un producto deseado por estos tipos de cadenas, el eslabón “insu-mos específicos” debería extenderse a más eslabones con funciones diferentes, pues ade-

Fuente: Andreas Springer-Heinze. El Enfoque de las Cadenas de Valor y su Aplicación en América Latina. GTZ Eschborn. Año 2006.

12 “Cluster”: un grupo de industrias y organizaciones orientadas a un objetivo o una práctica común. Se constituyen como parte de una cadena productiva, proporcionando subproductos de un producto deseado (partes de muebles, partes de zapatos, partes de vehículos, partes de prendas textiles).

Funciones Básicas

Proveedores de insumos específicos

Insumosespecíficos

Proveer Crecer Clasificar Transportar Preparar- equipamiento Cosechar Procesar Embalar Consumir- insumos Producir la Embalar Vender etapa primaria

Producción Comercio ConsumoTransfor-mación

Productores primarios

Centroslogísticos,Industrias

Comerciantes Consumidoresfinales

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más de insumos específicos, dichas cadenas implican (no siempre, pero casi siempre) tener nexos con a la investigación agropecuaria, asistencia técnica y a proveedores de insumos y crédito. El eslabón “producción” implica solamente en parte las funciones de “crecer” o “cosechar”; antes que nada tiene que ver con producir y vender materia prima.

Hoy en el Paraguay, la falta de producción de materia prima en la cantidad y la calidad necesaria representa en muchos de los casos el cuello de botella en la tarea de introducir o fomentar cadenas productivas. La falta del mercado consumidor o la reducida capacidad industrial para la transformación de la materia prima son limitantes que se encuentran con menor frecuencia y son generalmente de más fácil superación. Además, el eslabón “producción (primaria)” es el más complejo y costoso en la tarea de implementación y fomento de cadenas, pues requiere un alto grado de destreza en gerencia y la presencia de un mayor número de prestadores de servicios con actividades diferenciadas.

Por tal motivo, queremos presentar una visualización alternativa de una cadena produc-tiva que se adecua mejor a la realidad encontrada en el área rural. Presenta tres eslabo-nes principales cada uno con una función central cada uno y una serie de sub-funciones, necesarias para lograr la función central. Así mismo, se presenta la categoría de actores involucrados en una cadena productiva:

Figura Nº 16: Cadenas productivas: tres funciones centrales, sub-funciones y un sin número de actores.

Producción Transformación Consumoinvestigar/capacitarenseñar

Procesarembalar Distribuir

proveerinsumoscrédito

Transportar Consumir

producircomercializar

investigadoresextensionistas

proveedores deinsumos yde créditos

productoresacopiadores

empresariostransportistas

distribuidoresconsumidores

Funcionescentrales

Sub-funciones

Categoría de actores

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Al mismo tiempo, una cadena productiva puede ser vista como un sistema de información o de conocimiento que permite el intercambio mutuo y continuo de informaciones, tecno-logías y destrezas. Este intercambio entre los diferentes eslabones/actores se visualiza con flechas que indican las direcciones de intercambio (Figura Nº 17).

Figura Nº 17: Cadenas productivas: vista como un sistema de conocimiento.

A continuación, se ofrece una descripción detallada de las funciones de cada eslabón cen-tral y de los principales contenidos de informaciones, tecnologías y destrezas a ser trans-feridos por cada uno de ellos:

Producción: Tiene la función de producir un producto primario en cantidad y calidad necesarias y en el tiempo requerido por el actor transformador. Es el eslabón de mayor complejidad, en parte por la gran cantidad de actores involucrados, en parte por la gran variación de conocimientos, tecnologías y destrezas a difundir y aplicar. Contempla la investigación agropecuaria, forestal y artesana orientada al producto primario de-seado; la asistencia técnica (extensión rural) como elemento central de capacitación del productor primario, la provisión de créditos, insumos y maquinarias necesarios. Además, comprende a los acopiadores/mercados intermediarios, y su actor esencial: los productores, dueños u ocupantes de unidades productivas con cultura, educación y necesidades propias y altamente diferenciadas. Este eslabón central, transfiere informa-ción sobre cantidad y calidad de la producción (p.e. volumen, certificación orgánica y de origen, época/año de producción) y fecha de disponibilidad del producto primario al eslabón de transformación y consumo, y recibe información referente al volumen re-querido, métodos y calidad deseada de producción, lugares de entrega; especificaciones técnicas de insumos o máquinas a utilizarse y procedimientos legales a cumplirse, etc., de los eslabones “transformación” y “consumo”.

Producción Transformación Consumo

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Transformación: Consiste en una o más empresas capaces de transformar la mate-ria prima en un producto con valor agregado. Preferentemente, debe ser una empre-sa grande o una cantidad de empresas medianas antes que muchas empresas chicas y dispersas en el territorio. La(s) empresa(s) tiene(n) que tener suficiente habilidad en generar un producto con marca registrada propia o ya tener esta marca, y disponer de un nivel adecuado de competitividad. En caso de cadenas de textil, madera y muebles, cueros, bebidas y otros, empresas mayores y de competitividad comprobada recurren a empresas transformadoras de menor tamaño y menor competitividad para la produc-ción de subproductos que forman parte del producto final deseado, conformándose así los famosos aglomerados industriales o “clusters”. Las empresas compran la materia prima directamente de los productores o de acopiadores. Frecuentemente las empre-sas proveen crédito, insumos y asistencia técnica al productor primario. Además, este eslabón contempla el “packing” (embalaje), transporte y la venta de un producto con valor agregado. Transfiere informaciones sobre calidad, disponibilidad, valor y otras especificaciones técnicas al eslabón “consumidor”. Además, transmite conocimientos técnicos, especificaciones técnicas requeridas, cantidad necesaria, fecha de entrega y probables precios del producto primario al eslabón “producción”.

Consumo: Consiste en consumidores de un mercado nacional, regional o mundial y de distribuidores/comercializadores del producto. Transfieren requerimientos en cuanto a calidad, cantidad y origen al eslabón “transformador” y en algunos casos, directamente al productor primario. Organiza o realiza inspecciones técnicas y de control a los demás eslabones.

En un ejemplo de un proceso productivo de una cadena en base a recursos naturales en forma lineal, habrá que considerar (en muchos de los casos) los siguientes eslabones:

Figura Nº 18: Visualización secuencial de eslabones de una cadena productiva

El proceso productivo que se muestra en las Figuras Nº 16 y Nº 18 es interactivo. Esto significa que una acción realizada por un eslabón de la cadena afecta a las acciones desarrolladas por los demás eslabones. La falta de acción o el mal funcionamiento de un eslabón, disminuyen o anula los esfuerzos realizados por los demás. La implementación de cadenas productivas y la posterior interacción entre eslabones no se da por sí sola. Tiene que ser impulsada por un cuer-

Investi-gación

Exten-sión Crédito Insumos Pro-

ducciónMerca-

deoTransfor-mación

Distri-bución Consumo

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po gerenciador que lidera la cadena. La misma gerencia o liderazgo de la cadena es requerida para el caso de fomento o fortalecimiento de cadenas ya establecidas.

La gerencia o liderazgo de las cadenas productivas

La gerencia (o liderazgo) de cadenas productivas apunta hacía la implementación y al mejoramiento estratégico (a largo plazo), mejoramiento táctico (a mediano plazo) y me-joramiento operativo (a corto plazo) de la efectividad y eficiencia de cadenas productivas. La efectividad tiene que ver con el valor y la utilidad de la cadena para el usuario o consu-midor final; la eficiencia con el mejoramiento de la relación valor/costo a lo largo de todos los eslabones que componen la cadena.

Aunque las tareas de la gerencia de cadenas son cambiantes de acuerdo a las etapas de implementación y funcionamiento de una cadena, consisten básicamente en:

Conducir investigaciones sistemáticas de mercados, identificando productos prometedores que se adecuen a las condiciones agro climáticas, sociales, y culturales, y que prometan ga-nancias significativas a productores primarios y empresarios (etapa de implementación).

Evaluar el efecto social probable de una cadena elegida (etapa de implementación).

Evaluar el entorno de la cadena elegida, considerando la macroeconomía, los servicios gubernamentales, no gubernamentales y privados (infraestructura vial y edilicia, el su-ministro de energía, los servicios financieros y de asistencia técnica, mercados), clima y ambiente, sociedad y cultura, políticas (etapas de implementación y funcionamiento).

Evaluar el marco normativo (leyes, licencias y permisos, sistemas tributarios, estánda-res de productos) (implementación y funcionamiento).

Establecer contactos con compradores potenciales del producto transformado y orga-nizar el transporte y distribución del producto (implementación y funcionamiento).

Organizar capacitaciones para productores primarios y empleados de la empresa trans-formadora (implementación y funcionamiento).

Realizar la planificación conjunta de la implementación o del mejoramiento de la eficiencia y eficacia con todos los actores involucrados (implementación y funcionamiento).

Determinar recursos necesarios para la implementación o el mejoramiento (imple-mentación y funcionamiento).

Negociar precios con productores primarios, proveedores de insumos y compradores del producto transformado (implementación y funcionamiento).

153


Figura Nº 19: La gerencia o liderazgo: elemento central para la implementación y el mejoramiento del funcionamiento de cadenas productivas

El cuerpo gerencial es indispensable para la puesta en marcha de cadenas productivas, pues lidera la implementación de la cadena y el posterior funcionamiento. En el Para-guay este rol lo han asumido tradicionalmente las mismas empresas transformadoras sin interferencia de ministerios sectoriales (MAG, MIC) o gobiernos departamentales y mu-nicipales. Donde ministerios sectoriales o gobiernos locales se han integrado a la gerencia inicial de cadenas productivas, siempre ha sido en estrecha cooperación con instituciones de cooperación técnica internacional, tales como JICA, GTZ, USAID y Misión Técnica China. Entre ellas, la Cooperación Alemana al Desarrollo a través de la GTZ, ha sido una de las más efectivas. Jugó un rol importante como parte del cuerpo gerenciador en el caso de la cadena de cigarrillos (Departamento de San Pedro), té de Cedrón Paraguay (Departamento de San Pedro), seda (Departamentos de Caazapá, Alto Paraná e Itapúa), alcohol y azúcar orgánica (Departamento Caazapá), y madera y muebles (Departamentos de Caazapá y Guairá). Asimismo, la mencionada Cooperación Técnica está apoyando a empresas privadas paraguayas en el fortalecimiento de las cadenas de algodón/textil/con-fección orgánica y de azúcar orgánico, de jugos de frutas y aceite vegetal.

De acuerdo a lo arriba mencionado, el cuerpo gerencial o liderazgo que inicia la implemen-tación de una cadena no siempre está constituido por una alianza empresa - gobierno - co-operación técnica. Existen muchos casos donde una empresa impulsa y gerencia la cadena productiva desde la fase inicial. De cualquier manera, en caso de una mayor participación de un gobierno/cooperación técnica en la gerencia - durante la fase inicial de una cadena - la

Políticas gubernamentales

y marco normativo

Servicios gubernamentales,no gubernamentales y privados

Clima y Ambiente

Sociedad y Cultura

Macroeconomía

ProducciónPrimaria

GERENCIA

Extensión Enseñanza

EmpresaInvestigación Desarrollo

MercadoAhorroCrédito

ENTORNO

REGIONAL

154


función de estos actores debe ser apenas periférica una vez logrado el buen funcionamiento de la cadena (que puede darse en 2 a 4 años después del inicio de su implementación o forta-lecimiento). El gobierno/cooperación técnica se encarga a partir de entonces, del monitoreo del entorno de las cadenas (macroeconomía, clima y ambiente, sociedad y cultura, servicios gubernamentales, no gubernamentales y privados, políticas y marco normativo), mientras la empresa transformadora/ industrializadora asume la función exclusiva de la gerencia (Figura Nº 20 y Figura Nº 21). En una fase de pleno funcionamiento, tampoco se requiere de la co-operación técnica por un lapso prolongado; pero sí, ésta podrá jugar un rol preponderante eliminando obstáculos específicos a lo largo de la cadena en el marco de cooperaciones de corto plazo. En cualquier caso, la gerencia o el liderazgo debe tener la suficiente autoridad y aceptación de parte de los actores de la cadena, principalmente de parte de los pequeños productores proveedores de la materia prima y de los proveedores de insumos y créditos, pues sobre ellos recaen los requisitos de cambio más exigentes y radicales que impone la integración en cadenas productivas globales.

Para la puesta en marcha de cadenas productivas en el área rural, los gobiernos departa-mentales o municipales deberán jugar un rol cada vez más decisivo. Son ellos los que de-ben tomar la iniciativa y participar de la gerencia inicial para la implementación de dichas cadenas. Sin embargo, para cumplir con esta tarea crucial para el desarrollo económico y social de sus jurisdicciones administrativas, los gobiernos subnacionales requieren de destreza en la gerencia. Un aspecto poco conocido y practicado por gobernantes subna-cionales y sus asesores más cercanos.

Figura Nº 20: Fase de fortalecimiento de una cadena: el caso de la cadena “Jugo de Cítricos”, Dpto. de Caazapá. Año 2003.

GOB. DEJAPÓN

(Mejoramiento caminos)

UNA yFRUTIKA

(Producción de plantines)

Banco KfW-MAG

(Créditos productivos)

DEAG(Asistencia

técnica)

Mercado Nacional e

Internacional(Consumo)

EMPRESA FRUTIKA(Compra la

materia prima, la transforma y

vende jugos)

FRUTIKAGOBERNACIÓN DE CAAZAPÁ y

COOPERACION ALEMANA- GTZ

(gerencia)FAMILIAS CAMPESINAS(Materia prima)

155


Figura Nº 21: Fase de pleno funcionamiento de la cadena: el caso de “Jugo de cítricos”, Dpto. de Caazapá. Año 2007.

5.1.2 Estrategias de fomento de cadenas productivasCuando se quiere implementar una cadena productiva, se cuenta generalmente con dos interesados con objetivos diferentes. Un interesado privado que tiene como objetivo el de-sarrollo de una empresa o de un emprendimiento comercial, y un interesado público que tiene como objetivo el mejoramiento socioeconómico de la población de su jurisdicción. Además, se encuentra comúnmente la siguiente situación dada: una empresa o empren-dimiento comercial que no usa eficientemente su potencial industrial o comercial y una población que no usa eficientemente su potencial productivo. Las razones pueden ser varias: un mercado no existente o poco desarrollado, una producción primaria defi-ciente en cantidad y calidad o una cadena productiva incipiente que enfrenta múltiples obstáculos, sea de índole organizativo, financiero, tecnológico, o simplemente de falta de confianza. Y justamente la falta de confianza representa un obstáculo importante y fre-cuente en la tarea de fomento de cadenas productivas. Impide la cooperación, complemen-tariedad y comunicación entre los actores.

Implementar una cadena requiere inicialmente un liderazgo o cuerpo gerenciador fuerte. Este debe estar constituido por un representante de la empresa privada (o pública) y con la fuerte participación de un representante del gobierno municipal o departamental. Ya en caso de mejoramiento o fortalecimiento de una cadena, el liderazgo o gerencia de la misma es un elemento genuino de la empresa y cualquier actividad de fomento no puede ser realizada sin consultarla e incluirla. Las estrategias de fomento de una cadena deben concentrarse en las siguientes actividades: a) facilitar procesos, b) análisis de cadenas, c)

Gob. Caazapá(Mejoramiento

de caminos)

UNA y Coop. Capiibary Ltda.

(Producción de plantines)

Coop. Capiibary Ltda.

CAH, BNF(Créditos productivos)

DEAG(Asistencia

técnica)

Mercado Nacional e

Internacional(Consumo)

Empresa FRUTIKA(gerencia, produce mate-ria prima, compra mate-ria prima, transforma y

vende jugos cítricos)

1EL PROCESO DE DESARROLLO.800 Familias Campesinas de Caazapá

156


fortalecer servicios y proveedores de servicios, d) la integración de pequeños productores en cadenas y e) el mejoramiento del marco regulatorio y político. La implementación y el fomento de cadenas productivas tienen que ser realizados por expertos con experiencia en la temática, nacional o internacional, contratados por el gobierno o la empresa privada.

El fomento de procesos

Impulsar la generación de capacidades (“capacity building”) y establecer conexiones co-merciales es un proceso que no se puede lograr a corto plazo. El acompañamiento de este proceso es probablemente el aspecto más importante de una estrategia de promoción de cadenas productivas. Este proceso, tiene que ser iniciado por un gobierno municipal o departamental interesado en los beneficios sociales que conllevan las cadenas productivas y/o por una empresa interesada en mejorar su capacidad industrial, cuando se trata de la implementación de una cadena; o únicamente por una empresa interesada en mejorar su capacidad industrial y beneficios en el caso de cadenas en funcionamiento. En algunos casos, también podrá ser iniciado por asociaciones de pequeños productores primarios (pre-cooperativas o asociaciones industriales o comerciales).

En el Paraguay el proceso de implementación y de fomento de cadenas, parte con mayor frecuencia de la asociación entre un gobierno subnacional (con o sin cooperación externa) y una empresa privada que tiene conexiones a un mercado consumidor o tiene intenciones de hacerlo. También puede partir de una empresa que tiene conexiones con un mercado y /o con el sector de producción primario (asociaciones de productores primarios, tales como comités o pre-cooperativas). La iniciativa de fomento de una cadena comienza en todos los casos con un acuerdo formal entre las partes interesadas. En el caso de querer implementar una cadena con un producto nuevo, a la firma de un acuerdo debe preceder un análisis inicial que lleva a la decisión de apoyar una cadena dada, por orientarse a un mercado potencial. El paso posterior a éste, debe concentrarse en el análisis de cadenas y oportunidades de negocio en relación a la (o las) cadena(s) elegida(s).

Análisis de cadenas y oportunidades de negocios

El análisis de cadenas consiste básicamente en:

Un inventario de los principales actores de la cadena.

El “mapeo” de la estructura de la cadena (vea Figuras Nº 15 y Nº 16).

El análisis de la gerencia o liderazgo.

El análisis de problemas esenciales de la cadena y de otros potenciales de desarrollo.

157


El alcance territorial del análisis es determinado por la trascendencia de la cadena; con-secuentemente, puede variar de ser local hasta mundial. Si los esfuerzos aplicados en el desarrollo o fomento de cadenas dan como resultado el impacto económico y social de-seado, depende antes que nada, de lo “atractiva” que es la cadena productiva para todos los actores, y de la potencialidad del mercado que tenga el producto derivado de ella. Asi-mismo, el gobierno que decide impulsar el desarrollo de una cadena, tiene que tener la certeza que este apoyo tendrá un efecto positivo sobre el bienestar de la población. La implementación y el fomento de cadenas tiene que conjugar una combinación equilibrada de intereses privados (que representan además la “fuerza de empuje” que se requiere para el funcionamiento sostenible de la cadena), con el interés público de impulsar beneficios sociales. Para gobiernos, el apoyo a cadenas concentradoras de rentas y de beneficios es inaceptable. Teniendo en consideración lo dicho, el fomento de cadenas propiciadas por gobiernos requiere que beneficios y riesgos estén distribuidos a lo largo de la cadena con relativa equidad a los eslabones principales.

El fortalecimiento de servicios y proveedores de servicios

Un aspecto importante en la implementación de cadenas productivas y su competitividad posterior, es la disponibilidad oportuna de servicios. El fortalecimiento de los servicios (actores) públicos y privados – consecuentemente - se reviste de mayor importancia en el marco de estrategias de fomento. Sin servicios eficientes es difícil lograr la sostenibilidad de cadenas; por este motivo es indispensable prever la capacitación de todos los actores integrantes de la cadena en aspectos que promuevan servicios eficientes y que pueden ser de la más variada índole, dependiendo del producto que se quiere lograr con la cadena. El fortalecimiento de servicios debe cubrir a todos los actores importantes que van desde la producción primaria hasta la transformación, y en algunos casos hasta la distribución del producto a consumidores finales. Generalmente, módulos de capacitación para presta-dores de servicios tienen que ver con la transferencia de conocimientos sobre mercados, precios, tecnologías y negocios. Se deben prever capacitaciones en el área de investigación y desarrollo, asistencia técnica, provisión de insumos y créditos, mercadeo y procesamien-to (transformación).

Además de la capacitación de prestadores de servicios en su área específica, deben reali-zarse capacitaciones que contemplen principios generales de la gerencia global de cadenas, que tienen que ver con planificación conjunta, coordinación, orientación de producción a la demanda, orientación al cliente y mejoramiento de las competencias negociadoras. Estas capacitaciones deben incluir a todos los actores involucrados en la cadena excepto a los consumidores finales. Adicionalmente deberán participar agentes de los gobiernos municipales o departamentales que de una u otra manera estén afectadas por cadenas productivas. Conforme a la necesidad, los contenidos específicos para estos módulos de

158


Cadenas productivas quedan establecidas y en funciona-miento cuando los conocimientos de los actores confluyen entre sí; se crea paulatinamente una confianza mutua y del intercambio se derivan beneficios.

159


capacitación, pueden abarcar temas como análisis de mercados potenciales, análisis de oportunidades de negocios, elaboración de contratos, procedimiento de certificaciones, control de calidad y otros. La entidad que elabora e implementa estrategias de fomento de servicios es el cuerpo gerencial o liderazgo de la cadena. Consecuentemente, estrategias de fomento deben incluir la participación de este cuerpo.

Integración de pequeños productores en cadenas productivas

La participación de pequeños productores de materia prima en cadenas productivas, re-quiere en primer lugar del abandono de lo individual en favor de la asociación en comités o pre-cooperativas. O sea, esfuerzos económicamente aceptables de parte de un gobierno para asistir a pequeños productores en la integración de los mismos en cadenas producti-vas, requiere de una organización mínima de parte de éstos. Con los productores organi-zados en comités o asociaciones, el fomento de la integración en cadenas, debe al princi-pio apuntar hacia el reconocimiento de la importancia de los aspectos de la cooperación y la complementariedad para poder atender economías de escala, que a su vez podrán atraer el interés necesario de parte de empresas transformadoras de importancia para la cooperación o integración de pequeños productores a las cadenas productivas. Además, la organización en grupos permite lograr servicios e insumos a menor costo, mejorar las condiciones contractuales, disminuir los costos de transporte y puede facilitar la influen-cia sobre decisiones políticas que afecten positivamente a este grupo social.

Para pequeños productores, un punto neurálgico para la mejora del nivel de vida a través de cambios tecnológicos lo representa la asistencia técnica crónicamente ineficiente desde hace décadas en el medio rural del Paraguay; siendo la causa principal de una producción inadecuada en cantidad y calidad. Y justamente la cantidad y calidad de la materia prima genera el interés de una empresa transformadora en cooperar con un gran número de pequeños productores en detrimento de unos pocos grandes productores.

La integración de productores rurales en cadenas productivas, se da con mayor facilidad cuan-do la producción primaria requerida por la cadena se deriva de un proceso productivo poco exigente en conocimientos específicos y destrezas y además es intensivo en mano de obra. Las cadenas productivas relacionadas al “fair traid” o “comercio justo”, a productos orgánicos o a mercados nicho, son generalmente mas adecuadas para una integración que cadenas altamente eficientes y mundiales como son las cadenas alimenticias globales. Los mercados nicho son de acceso relativamente fácil, pero tienen generalmente una capacidad reducida de absorción y de expansión. Además, con la demanda cada vez mayor de consumidores y una competitivi-dad incrementada, la gerencia de calidad, de servicios y logística, es cada vez más com-pleja, también con otros rubros alternativos y de mercado limitado. Integrar pequeños productores en cadenas productivas en todo caso, es una tarea ambiciosa.

160


Mejoramiento del marco regulatorio y político

Las estrategias de fomento para el mejoramiento del marco regulatorio y político, deben apuntar a correcciones de asimetrías del mercado (existencia de externalidades negativas) y hacia el mejoramiento de las condiciones para producir. Básicamente habrá que pensar en dos áreas de intervención: en la legislación/procedimientos regulatorios, y en políticas que apunten hacia la mejora de la competitividad de pequeños productores de materia prima y de las empresas transformadoras.

Las estrategias para el mejoramiento del marco jurídico/regulatorio deben contemplar la generación y aplicación de estándares de producción y calidad de productos. Estos están-dares generalmente están especificados en acuerdos internacionales emitidos por insti-tuciones multilaterales tales como la FAO, OMS, OMC (Organizaciones de las Naciones Unidas referente a la agricultura, salud y comercio), y tienen que ver con aspectos sani-tarios, fitosanitarios y códigos sociales (estándares europeos o americanos de producción orgánica, comercio justo, etc.).

Las intervenciones relacionadas al fortalecimiento de la competitividad de pequeños pro-ductores de materia prima o de empresas, deben orientarse a la disminución de barreras comerciales y al mejoramiento de las condiciones para las inversiones y el acceso a cré-ditos. También podrán ser importantes áreas de intervención, los aspectos relacionados a la tenencia de la tierra, derechos de la propiedad, descentralización, descentralización administrativa de prestadores de servicios gubernamentales o simplemente planificación o presupuestación.

5.1.3 Estudios de caso de cadenas productivas promovidas en el marco de la Cooperación Técnica AlemanaDe hecho, la Cooperación Alemana al Desarrollo a través de la GTZ inició el apoyo a la implementación de cadenas productivas en el Paraguay a partir del año 1980, época en la cual el término de “cadenas productivas” o “cadenas de valor” era todavía desconocido en el mundo. Por otro lado, hay que reconocer que el enfoque de cadenas se aplica desde que existe la producción de materia prima, su transformación y posterior consumo de un producto elaborado. Lo que ocurrió en el pasado es que el enfoque no fue aplicado con la misma consecuencia y convicción de hoy.

Siguiendo la lógica de producción, transformación en productos de valor agregado y consumo, el Ministerio de Agricultura y Ganadería a través de la DIAF (Dirección de Investigación Agrí-cola y Forestal), bajo la dirección del Ing. Agrónomo Luís Alberto Álvarez, inició con el apoyo de la GTZ y la empresa tabacalera Jiménez Calvo, la investigación y producción del tabaco Burley y Virginia en la región de Choré, en el marco del proyecto “Eje Norte de Colonización”.

161


Hoy, el Municipio de Choré, denominado capital del tabaco Burley, es el principal productor de tabaco negro, Burley y Virginia en el país. Sin embargo, la cadena de “cigarrillos rubios” en la actualidad está siendo liderada por la empresa Tabacalera del Este S.A., que promueve el cultivo del tabaco Virginia en 740 hectáreas, involucrando a 370 familias campesinas. Además en la misma región, unas 120 familias cultivan por año el tabaco Burley en aproximadamente 100 hectáreas. La necesidad de materia prima por parte de la tabacalera supera en 10 veces la producción actual obtenida por año.

Por el creciente reconocimiento del efecto nocivo del tabaco sobre la salud humana, a fines de 1983, las cooperaciones internacionales retiraron su apoyo a la investigación y la difusión del cultivo de tabaco. El relato sobre aspectos del desarrollo de los tabacos tipo Burley y Virginia en el Paraguay hecho arriba se debe entender únicamente como un registro de un proceso histórico con efecto económico y social positivo sobre la población campesina paraguaya y como un ejemplo exitoso de la implementación de una cadena productiva. Por lo cuestionable que es esta cadena, en este libro no se realiza una descrip-ción más detallada de la misma.

En el Anexo II se presentan estudios de caso de cadenas productivas que fueron introduci-das en el país con el apoyo de la GTZ, y de cadenas que se están fortaleciendo o que fueron fortalecidas con el apoyo de esta Institución.

5.1.4 El impacto económico de las cadenas productivasEn el marco del programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, que ejecuta la GTZ con la Secretaría Técnica de Planificación, el Ministerio de Agricultura y Ganadería y las Gobernaciones de Concepción, Guairá, Caazapá, se han integrado des-

Fotos: Cultivo y galpón secadero de tabaco virginia, Municipio de Choré

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de el año 2003 progresivamente familias campesinas en cadenas productivas, tales como las cadenas “Jugos de frutas”, “Madera y muebles”, Sésamo y miel de sésamo”, “Algodón/confecciones orgánicas”, “Azúcar orgánico”, y “Etanol”. Ya para el año agrícola 2006/2007, el sistema de monitoreo y evaluación de dicho programa ha registrado 2.483 familias in-cluidas en estas cadenas.

Mediante una encuesta realizada en junio de 2007 con 82 familias integradas en ca-denas y 181 no intergradas, se pudo detectar una diferencia del ingreso familiar anual de USD 580.

Cuadro Nº 9: Diferencia del ingreso familiar por la inclusión de familias campesi-nas en cadenas productivas. Año agrícola 2006/2007. Departamentos de Concep-ción, Guairá y Caazapá.

Hay que resaltar, que el ingreso adicional fue proporcionado por cadenas, cuya producción de la materia prima está solo en su fase inicial y cuya capacidad generadora de ingresos y empleo aumentará considerablemente durante los próximos años. Aún así, considerando a las 2.483 familias incluidas en cadenas productivas durante el año en referencia, estas familias han proporcionado un ingreso adicional a la región en la cual habitan, de USD 1.440.140, impulsando de esta manera la economía local.

5.2 El mejoramiento de la base productiva suelo

5.2.1 La importancia de los suelosEn Paraguay, la agricultura es un componente importante de la economía nacional. El sector genera más de la cuarta parte del Producto Interno Bruto (PIB). Considerando la agroindus-tria, el sector primario e industrias transformadoras conexas llegan a participar con aproxima-damente un 40% del PIB. Además, el sector produce el 90% del valor de las exportaciones, y emplea aproximadamente 43% de la población económicamente activa. Esta situación contras-ta con el resto del continente, donde en el año 2000 la participación promedio de la agricultura

Fuente: Sistema de M+E, Componente 2, “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”. STP/GTZ.

Tipo de finca entre 7 a 2EL SUBDESARROLLO.0 hectáreas Ingreso USD por año Nº de encuestas

Fincas integradas en cadenas productivas 3.281 82

Fincas no integradas en cadenas productivas 2.701 181

Diferencia 580

163


en el PIB era de solo el 9%. A pesar del área comparativamente reducida ocupada por pequeñas fincas (un 13% de la superficie censada por el Censo Agropecuario Nacional de 1991), éstas generan más de un tercio del valor total de la producción agrícola.

Por otra parte durante los últimos diez años, se observa una migración urbana creciente. Mientras la población total se ha incrementado en un 25% en este lapso, la tasa de cre-cimiento de la población urbana ha sido mucho mayor que la de la población rural. En 1972, la participación de la población urbana era el 37% del total del país; mientras que en el 2002 ha aumentado al 57%. La creciente cantidad de población urbana se debe a la falta de tierra para cultivar, a la disminución de los ingresos agrícolas generados en las pequeñas fincas y a un incremento de los costos de los insumos agrícolas a una tasa más rápida, cuando se compara con los precios de los productos agrícolas. Hoy el 56% de las familias campesinas viven en la pobreza, de las cuales el 26% está en la pobreza extrema. Datos de 1999, revelan que el 76% de los pobres rurales del Paraguay tienen predios que oscilan entre 2 hectáreas y 20 hectáreas. Enfrentadas a ingresos decrecientes y pobreza en aumento, muchas familias han vendido sus fincas y se han mudado a los centros urbanos, donde han encontrado niveles de pobreza aún mayor.

Una causa central para el deterioro del sector campesino (aparte de la falta de tierra), es el rendimiento decreciente de los cultivos. La merma de los rendimientos y de la producti-vidad se debe a la baja fertilidad de los suelos, cultivados en algunas regiones de manera inapropiada durante más de 80 años, tal como lo ilustran las fotos en la siguiente página.

Los pequeños productores han venido aplicando sistemas de cultivo tradicional que basados inicialmente en la práctica de desmonte y quema, seguido por el uso del arado. Además, la mayoría de los suelos de asentamientos campesinos en la región oriental, provienen de arenis-ca, una roca matriz que proporciona al suelo una textura arenosa y una fertilidad natural de media a baja; donde el contenido de materia orgánica juega un rol importante para lograr ren-dimientos satisfactorios. Aunque provistos de contenidos de materia orgánica media a alta en su estado original bajo una vegetación natural de bosque natural, estos contenidos han venido disminuyendo año tras año por el uso inapropiado de la tierra.

En regiones tropicales y subtropicales, las condiciones naturales de clima, requieren de un uso del suelo bajo cobertura vegetal viva o muerta, de manera continua. Sin embargo, con la práctica de la remoción del suelo por el arado, la tierra superficial se mezcla con sus componentes vegetales vivos o muertos, los que pierden su función protectora y quedan depositados debajo de la tierra. Esto deja el suelo desnudo y expuesto a merced del im-pacto del agua de lluvia y del calor de los rayos solares, que en el Paraguay pueden elevar la temperatura del suelo a 60 grados centígrados. Estas condiciones facilitan la erosión, aceleran la descomposición y mineralización de la materia orgánica y, consecuentemente, llevan a una pérdida rápida de la fertilidad. Con esto se produce una reducción drástica

164


en los rendimientos agrícolas (vea Figura Nº 22), haciendo necesario un incremento del uso de fertilizantes para poder mantenerlos. Sin embargo, por la relación “alto precio de fertilizantes/bajo precio de productos”, el uso de fertilizantes químicos en la agricultura campesina implica un riesgo económico considerable. Por este riesgo, y por el bajo poder adquisitivo al inicio del año agrícola, el uso de fertilizantes en la agricultura familiar es una práctica poco común.

Figura Nº 22: “Evolución” del rendimiento de algodón en la región oriental del Para-guay, 1990 - 2004

Fuente: MAG/DEAG. Proyecto de Conservación de Suelos.

Año

Evolución del rendimiento del cultivo del algodón

kg/h

a

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

01990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

165


Aspecto de un cultivo de mandioca en un suelo arenoso de aproximadamente 80 años bajo el uso tradicional, incluyendo durante los últimos cuatro años el uso de abonos verdes. Municipio de General H. Morinigo, Loma Rosada, Departamento de Caazapá. Rendimiento de la mandioca: 33.000 kg/ha.

Aspecto de un cultivo de mandioca en un suelo arenoso con aproximadamente 80 años bajo el uso tradicional y continuo de la tierra. Municipio de General H. Morinigo, Loma Rosada, Depto. de Caazapá. Rendimiento de la mandioca: 14.000 kg/ha.

166


Hace unos setenta años, las desventajas indicadas anteriormente dieron origen a debates sobre la necesidad de una preparación del suelo de manera diferente: surgieron los prime-ros sistemas de producción que utilizan labranza mínima o ningún movimiento del suelo, aplicados principalmente en los Estados Unidos, y en menor extensión en Europa. A partir de 1985 la labranza mínima y siembra directa han experimentando una difusión masiva en otros países del mundo (Cuadro Nº 10).

Cuadro 10: Área bajo siembra directa en diferentes países del mundo, 2004/2005

Estas prácticas, inicialmente denominadas de “siembra directa” han ganado un enorme espacio en América Latina, y especialmente en los países del MERCOSUR.

Fuente: Rolf Derpsch , comunicación personal, agosto 2007.

País Área bajo siembra directa en ha, 2EL SUBDESARROLLO.004/2EL SUBDESARROLLO.005

EEUU 25.304.000

Brasil 23.600.000

Argentina 18.269.000

Canadá 12.522.000

Australia 9.000.000

Paraguay 1EL PROCESO DE DESARROLLO..700.000Bolivia 550.000

India, Pakistán 1.900.000

África del Sur 300.000

España 300.000

Uruguay 263.000

Venezuela 300.000

Chile 120.000

Francia 150.000

Colombia 102.000

China 100.000

Otros (estimación) 1.000.000

Total 95.480.000

167


Figura Nº 23: Expansión del área bajo siembra directa en Estados Unidos y países del MERCOSUR (Brasil, Uruguay, Argentina y Paraguay), millones de Hectares.

Sin querer profundizar en terminologías agrícolas, es importante aclarar al lector sobre la confusión existente en la literatura especializada con relación a los términos siembra directa o agricultura de conservación o agricultura de cobertura. De hecho, el sistema agrícola que comprende la siembra en el suelo sin previa removida del mismo y la rotación de abonos verdes con cultivos agrícolas, fue inicialmente denominado como sistema de siembra directa en el Cono Sur de las Américas. Últimamente, este término ha perdido fuerza y esta siendo progresivamente sustituido por instituciones de investigación agrícola y de cooperación técnica por el término de Agricultura de Conservación. De acuerdo a la Organización para la Agricultura y Alimentación de las Naciones Unidas, FAO, este término apunta a un mejor uso de los recursos naturales a través de la gestión integrada de suelo, agua y recursos biológicos combinado con recursos externos. La Agricultura de Conservación (AC) también se refiere a lo que es principal para la conservación de suelo y del agua: la cobertura orgánica permanente o semi-permanente del suelo. También el uso de abono orgánico de origen animal, pero no excluye el uso de insumos extraprediales.

Independientemente de la terminología en uso, es de alta prioridad la difusión masiva de una agricultura conservacionista en pequeñas propiedades; en áreas bajo cultivos anuales o bianuales. La agricultura conservacionista descansa sobre tres pilares: a) el uso de abo-nos verdes, b) la siembra directa y c) la rotación de cultivos. En el marco de estos pilares

MERCOSUR USA

Area bajo Siembra Directa

Mill

on

es d

e h

a

40

35

30

25

20

15

10

5

01987 1997 2003

Fuente: Situation of Conservation Agriculture in the World. Derpsch, R. & Benitez. Asunción. Paraguay. 2005.

4,05

18,62

22,41

0,67

13,95

33,4

168


ya se debe (en la medida que sea posible) evitar el uso de insumos extraprediales, tales como fertilizantes químicos, herbicidas e insecticidas de origen sintético. No obstante, la reducción progresiva del uso de agroquímicos en la agricultura de conservación en peque-ñas propiedades, todavía requiere de un perfeccionamiento de las tecnologías actualmente promovidas y en uso. Esta tarea demanda mayores esfuerzos de parte de la investigación agrícola. Así mismo, requiere de una extensión rural más eficiente, con personal mucho más capacitado en la temática.

5.2.2 La agricultura de conservación en pequeños predios en el ParaguayLa difusión de la AC en pequeñas propiedades no se ha dado al mismo ritmo que en pre-dios medianos y grandes. En Brasil, aproximadamente 173.000 hectáreas están bajo AC en pequeñas fincas comparando con las 23.600.000 hectáreas registradas en medianas y grandes propiedades en el año 2004. Durante el año 2006, en el Paraguay se aplicó la AC en unas 13.000 hectáreas en aproximadamente igual cantidad de predios; mientras la AC en medianas y gran-des propiedades se practicó durante el año 2004 en unas 1.700.000 hectáreas. Sin embargo, considerando la siembra directa aislada de los otros dos pilares de la AC (abonos verdes y rotación de cultivos), el número de pequeñas propiedades aplicando la práctica de siembra sin arar es mucho mayor. Esto se debe a que el campesino paraguayo que no dispone de tracción animal utiliza la siembra directa de forma tradicional desde hace siglos.

En este país, la difusión de la AC en pequeños predios ha sido un proceso lento, requi-riendo tiempo y recursos de parte del Ministerio de Agricultura y Ganadería, MAG, e instituciones cooperantes, tales como la Cooperación Técnica Alemana, GTZ, la Japan In-ternacional Cooperation Agency o Cooperación Técnica Japonesa, JICA, y la Kreditanstalt für Wiederaufbau, KfW, entre otros. Sin embargo, el proceso ha sido mucho más veloz en medianas y grandes propiedades. Empezó en Minga Guazú al inicio de la década del ‘80, apoyado por la Cooperación Técnica de Japón, difundiéndose luego principalmente en los Departamentos de Itapúa y Alto Paraná, contando entonces con el apoyo del Proyecto de Conservación de Suelos MAG-GTZ.

Las 11.000 hectáreas en las cuales se práctico la AC durante el año agrícola 2005/2006 representa menos del 1% del área total bajo AC en el país. En esta área, probablemente solamente un 25% de los pequeños productores la realizan en forma permanente. Aunque la AC se ha practicado e investigado en el Instituto Agronómico Nacional de Caacupé an-tes de 1980, y en el Campo Experimental de Choré después del año 1980, la investigación y difusión sistemática de abonos verdes de verano comienza en el Campo Experimental de Choré y en el norte del Departamento de San Pedro recién en 1987, en el marco del proyecto “Desarrollo Rural San Pedro Norte MAG-GTZ” donde hasta 1998 aproxima-damente 800 familias campesinas llegaron a adoptar la AC en los distritos de San Pedro

169


de Ycuamandyyú y Nueva Germanía. Posteriormente, esta área se fue reduciendo por la preparación subsidiada y mecanizada de suelos efectuada por 8 tractores adquiridos por el gobierno departamental con el afán de realizar actos de beneficencia y proselitismo políti-co. Con estas actividades gubernamentales, precisamente se perdieron los esfuerzos reali-zados por el MAG y la GTZ durante una década. Hoy, el área bajo AC en la Región Norte del Departamento de San Pedro no supera las 70 hectáreas y las maquinarias agrícolas de la gobernación se han transformado en chatarras de hierro viejo o han desaparecido. Un resultado nefasto y contraproductivo que se da cuando no existe un plan de desarrollo, o cuando actores departamentales o municipales no se ajustan a un plan u ordenanzas existentes. Por una falta de coordinación entre instituciones gubernamentales, en cuya investigación y difusión han invertido el MAG y la Cooperación Técnica Alemana aproxi-madamente unos USD 300.000 durante una década, en solamente tres años, la Goberna-ción de San Pedro ha anulado casi totalmente estos esfuerzos realizados con una cantidad similar de recursos (7 tractores más implementos a USD 40.000 por unidad).

Independientemente de estos esfuerzos frustrados en el norte del país, la DEAG con el apoyo del entonces recientemente creado “Proyecto de Conservación de Suelos MAG-GTZ” ha estado promoviendo activamente la AC en pequeños predios de Edelira – Itapúa, y luego en el Departamento de Paraguari. En estas regiones, unos 150 pequeños produc-tores utilizaron la AC hasta el 2002 en forma permanente, y unos 700 en forma ocasional. A partir del 2002, el MAG con el apoyo financiero de la KfW y con el asesoramiento de la GTZ, inició las primeras actividades de difusión de la AC a través del “Proyecto de Manejo Sostenible de Recursos Naturales (PMRN), MAG/KfW” en los Departamentos de Con-cepción, Caaguazú, Caazapá, Canindeyú, San Pedro y Paraguari. El referido Proyecto dio un impulso a la adopción de la AC en pequeños predios que permitió llegar a las 13.000 hectáreas actualmente registradas (2007). Sin embargo, analizando con detenimiento el proceso de adopción de innovaciones, aproximadamente el 40% de los usuarios se encuen-tran en la etapa de prueba, 25% en la etapa de adopción y solamente el 35% en la etapa de confirmación, etapa en la cual el peligro del rechazo o abandono de la adopción es ya mínima (estimaciones del autor). Solamente a partir de esta etapa podrá calificarse a un agricultor como usuario permanente de esta práctica agrícola.

170


La cobertura permanente de la tierra: pilar de la Agricultura de Conservación.

171


5.2.3 Impactos de la AC sobre los rendimientos de los cultivos y el ingreso familiar Aunque en el Paraguay se han realizado un gran número de proyectos de desarrollo rural o agrícola durante las últimas dos décadas, muy pocos han llevado sistemas de monitoreo y evaluación capaces de comprobar el impacto de los mismos sobre el mejoramiento del ingreso por parte de las familias que adoptaron las innovaciones tecnológicas, promovidas en el marco dichos proyectos. Por esta razón, publicamos en este capitulo algunos datos de producción y de ingreso familiar provenientes de dos proyectos de desarrollo (Pro-yecto de Desarrollo Rural Regional de Caazapá MAG-GTZ; Programa Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza STP-GTZ) que han realizado estudios físicos y económicos con rigor científico a través de un gran número de encuestas efectuadas antes y durante la ejecución de los proyectos.

El Cuadro Nº 11 muestra los rendimientos de los cultivos de algodón, maíz y mandioca sin y con la utilización de las prácticas de la agricultura de conservación, en los Departamentos de Caazapá y Concepción, año agrícola 2004/2005 y de pequeñas propiedades (que ocupan áreas entre 7 hectáreas a 20 hectáreas) que han practicado la AC dos años y más.

Cuadro Nº 11: Rendimiento de los cultivos de algodón, maíz y mandioca en fincas que practican AC durante mas de dos años, y en fincas que no practican AC, año agrícola 2004/2005, Departamento de Caazapá.

Nº Fincas Algodón (kg/ha) Maíz (kg/ha) Mandioca (kg/ha)

Fincas con AC 17 1.087 1.509 13.879

Fincas sin AC 60 788 720 11.200

Fuente: Estudio de Línea de Base del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”. S.T.P/GTZ. Asun-ción, año 2005.

El Cuadro Nº 12, se refiere a los rendimientos de algodón, maíz y mandioca obtenidos en predios que han usado la práctica de la siembra directa y el uso de abonos verdes durante un lapso menor de dos años, comparados con rendimientos obtenidos con AC con ren-dimientos de los mismos cultivos, obtenidos en fincas que no han adoptado todavía esta tecnología durante el año agrícola 2004/2005. Cabe mencionar, que ese año agrícola, se ca-racterizó en la Región Oriental del Paraguay por una sequía prolongada durante los meses de enero y febrero de 2005 y que afectó negativamente el rendimiento de los cultivos.

172


Cuadro Nº 12: Rendimiento de los cultivos de algodón, maíz y mandioca en fincas que practican AC en un lapso menor que dos años, y en fincas que no practican AC, año agrícola 2004/2005, Departamento de Caazapá.

N° fincas Algodón (kg/ha) Maíz (kg/ha) Mandioca (kg/ha)

Fincas con AC 98 900 1.538 14.699

Fincas sin AC 148 748 737 13.175

En una encuesta realizada en el año 2007 en relación al impacto físico, económico y social de la Agricultura de Conservación, se dieron los siguientes rendimientos antes y después de las medidas de conservación, y ahorro en mano de obra (Cuadro Nº 13):

Cuadro Nº 13: Rendimientos de rubros agrícolas antes y después de la aplicación de la AC, y ahorro de mano de obra en porcentaje, año agrícola 2006/2007, Departamen-tos de Concepción, Guairá y Caazapá.

El Cuadro Nº 14 muestra la estructura de ingresos, gastos e ingreso familiar de fincas que prac-ticaron la AC en los años agrícolas 2004/2005 y 2006/2007, comparado con fincas que aún no han practicado esta modalidad agrícola, Departamentos de Concepción, Guairá y Caazapá.

Fuente: Estudio de la Línea Base del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, S.T.P./GTZ, Asun-ción, año 2005.

Rubros agrícolasRendimientos promedios (kg/ha) Ahorro en mano

de obra (%)Antes de la AC Después de la AC

Maíz tupí 1.077 1.966 45

Algodón 542 942 48

Mandioca 16.250 21.750 55

Caña de azúcar 31.176 40.457 41

Fuente: GTZ. Informe final: Evaluación del Impacto Económico y Social, y apoyo a las cadenas productivas. Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”,Asunción, año 2007.

173


Cuadro Nº 14: Comparación del ingreso familiar entre fincas que practican AC y pe-queñas propiedades que no han adoptado todavía esta tecnología, Departamentos de Concepción, Guairá y Caazapá, años agrícolas 2004/2005 y 2006/2007.

El Cuadro Nº 14 indica una diferencia del ingreso familiar de USD 336 y USD 329 respec-tivamente, en los años agrícolas 2004/2005 y 2006/2007, proporcionado por la utilización de la agricultura de conservación (siembra directa, abonos verdes, rotación de cultivos) en pequeñas fincas con un tamaño de 7 hectáreas a 20 hectáreas. Considerando que aproxi-madamente 13.000 familias utilizaron la AC en una hectárea en el año agrícola 2006/2007, éstas generaron un ingreso adicional de unos USD 4.277.000 al país.

Un estudio realizado en el marco del “Proyecto de Manejo Sostenible de los Recursos Naturales (PMRN)” realizado para el MAG y la KfW, por dos expertos internacionales con larga experiencia en la agricultura de conservación en América Latina, presenta el siguiente resultado referente a la rentabilidad de una hectárea en dos sistemas de produc-ción (tradicional y AC) y dos tipos de suelos (degradados y fértiles).

Fuente: Estudio de la Línea Base del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, STP/GTZ, Asun-ción, año 2005. Evaluación del Impacto Económico y Social, y apoyo a las cadenas productivas Programa. Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, STP/GTZ, Asunción, año 2007.1) En la encuesta del 2004/2005 se utilizó un valor promedio para “ingresos no monetarios” de USD 1.000 para “asistidos” y no “asistidos”.

2EL SUBDESARROLLO.004/2EL SUBDESARROLLO.005 2EL SUBDESARROLLO.006/2EL SUBDESARROLLO.007

Ítems Con AC (1EL PROCESO DE DESARROLLO.7) sin AC (60) Con AC (1EL PROCESO DE DESARROLLO.36) sin AC (1EL PROCESO DE DESARROLLO.81EL PROCESO DE DESARROLLO.)

Ingreso monetario agropecuario 6.448.806 5.249.345 12.396.222 7.934.976

Ingreso monetario no agropecuario 2.582.059 1.327.467 1.207.352 1.985.670

Gasto total monetario 1.544.249 1.079.497 6.339.221 3.270.923

Ingreso no monetario 1) 6.000.000 6.000.000 8.464.470 7.399.663

Ingreso familiar (Guaraníes) 13.486.616 11.497.315 15.728.823 14.049.386

Ingreso familiar (cambio USD, 6.000 en 2005 y 5.100 en 2007) 2.247,7 1916,2 3.084 2.755

Diferencia con AC/sin AC, en USD 336 329

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Figura Nº 24: Comparación de la rentabilidad/año (en USD) de 1 hectárea con sistema de producción tradicional y 1 hectárea con AC

En el año 2007 el MAG y la GTZ han publicado dos libros que tratan sobre una descripción de las técnicas recomendadas para la Agricultura de Conservación. Estas recomendacio-nes han sido elaboradas de manera participativa por renombrados especialistas nacionales del sector agropecuario, pertenecientes a entidades públicas y privadas encargadas de la generación y transferencia de la tecnología, como así también productores y productoras de los departamentos de Guairá, Caazapá, Concepción y San Pedro. Por esta razón, la información técnica contenida en ambos libros resulta de la integración entre el amplio conocimiento científico y la vasta experiencia práctica, sintetizando así recomendaciones valiosas para los agentes de la asistencia técnica y los productores/productoras.

Los sistemas de agricultura de conservación definidos en el libro “Sistemas de Producción Sos-tenibles para los Departamentos de Concepción, Amambay y la Región Norte de San Pedro” son especialmente apropiados para esta región, mientras los sistemas en el otro libro “Sistemas de Producción Sostenibles para los Departamentos de Caazapá, Guairá, Paraguarí, Caaguazú, y la Región sur del Departamento de San Pedro” son apropiados para estos departamentos. Sin embargo, los sistemas relacionados podrán ser implementados con éxito también en otros de-partamentos del país con similares características agroclimáticas, siempre que se trate de suelos derivados de arenisca (suelo Podzolico Rojo Amarillo de textura superficial arenosa).

Fuente: Revisión a mediados de la Fase I y estudio preparatorio para la Fase II. MAG/KfW. Cooperación Financiera Alemana. Año 2006.

Tradic. AC

Rentabilidad de 1 ha en dos tipos de suelos

USD

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0Suelos degradados Suelos fértiles

298

401

190

286

175


Estos libros podrán ser adquiridos en la oficina de la GTZ en Asunción o en la Oficina Central de la DEAg, en San Lorenzo.

Los sistemas de Agricultura de Conservación relacionados en los dos libros fueron ela-borados durante los años 2001 a 2007 en el marco del Programa “Buen Gobierno a Nivel Descentralizado y Reducción de la Pobreza, STP/GTZ, y “Proyecto de Desarrollo Rural Regional de Caazapá, MAG/GTZ y Gobernación de Caazapá” con el apoyo del Ministerio de Agricultura y Ganadería del Paraguay, a través de la Dirección General de Planificación y la Dirección de Extensión Agraria.

5.3 El mejoramiento de la base forestalComo consecuencia de la expansión agrícola y ganadera y una sobreexplotación de los bosques, hubo una fuerte reducción de las áreas forestales. Una legislación agraria inade-cuada (Ley Nº 852/63, que establece el Estatuto Agrario) que rige entre 1963 y 2002, y en la cual se tiene la figura de la expropiación para tierras no explotadas (tierra inculta), ha facilitado la deforestación, empujando a muchos terratenientes a una eliminación de los bosques nativos a partir de 1989, principalmente para evitar la invasión de sus tierras por campesinos sin tierra. Éstos consideraban al bosque como tierra inculta y consecuente-

Foto: La mucuna ceniza (adelante) y cumandá yvyrá-y (atrás), los abonos verdes de verano con mayor aceptación y difusión en el Paraguay.

176


mente, sujeto a la reforma agraria. Al inicio de la década del ‘90 se han registrado pérdidas de bosques de hasta 600.000 hectáreas por año. Del año 1950 al 2005, la cobertura boscosa de la Región Oriental se ha reducido del 50% a apenas un 9%.

La leña representa, en más del 90% de la población campesina, la principal y única fuente de cocción. La casi ausencia de bosques en muchos pequeños predios representa un pe-ligro de supervivencia, pues los campesinos no tienen los recursos financieros necesarios para adquirir otras fuentes alternativas de energía para cocinar. Una familia tiene que des-embolsar por semana unos USD 15 por una garrafa de gas, que significa unos USD 750 por año, monto que supera en un 70% el ingreso per cápita de esta mayoría.

Por otro lado, no se puede esperar que familias campesinas, que son numerosas pero ocupan solamente pequeñas superficies de tierra, promuevan una amplia reforestación en sus terrenos, que por el tamaño limitado no permiten el sustento familiar. Por este motivo, se han diseñado - durante los últimos años - sistemas de producción agroforestales y agrofrutiforestales especial-mente adaptados para la agricultura familiar. Se trata de sistemas de producción que consisten en sembrar cultivos anuales (durante los primeros años de su implementación) combinados con árboles frutales, forestales o con la mezcla de ambas especies.

Sin embargo, es importante recalcar que la difusión de estos sistemas no implicará una reforestación amplia, pues la agricultura familiar solamente ocupa un 7% de la superficie del país. De esta superficie, apenas un 30% podrá ser utilizado para la implementación de sistemas agroforestales, mientras el resto deberá ser dedicado a la producción de alimentos en forma tradicional. Una reforestación amplia podrá ser encarada únicamente a través de propiedades de mayor tamaño, las que se dedican predominantemente a la ganadería extensiva. Sería importante que gobernantes municipales o departamentales, puedan con-vencer a los terratenientes de invertir una parte de sus ganancias en la reforestación de estas tierras con sistemas silvopastoriles (la asociación de árboles con pastos).

Los sistemas agroforestales. Consisten en una asociación de árboles con cultivos agríco-las o con pasturas (en este caso se denominan agrosilvopastoriles) en el mismo terreno, que pueden darse al mismo tiempo o por etapa secuencial. Permiten usar con más eficien-cia los recursos cuando se compara con un sistema agrícola en forma exclusiva. Además, producen efectos beneficiosos en el suelo, mejorando progresivamente su fertilidad. Por otro lado, requieren del productor una dedicación mayor y contínua.

Sin poda o raleo oportuno de los árboles, la contribución de un sistema agroforestal al in-greso familiar y con esto, al mejoramiento del nivel de vida de sus integrantes, es mínima. Sin embargo, cuando el sistema agroforestal es bien manejado, puede proporcionar una rentabilidad de más de Gs. 146.094.000 o USD 26. 563 en quince años (Cuadro Nº 15).

177


El cálculo de rentabilidad presentado en el Cuadro Nº 15 se refiere a un sistema específico que contempla cultivos anuales durante los primeros 6 años de plantación. El concepto “valor residual” de los árboles representa el valor de los árboles existentes en la plantación después del décimo año de la explotación del sistema, y que podrán ser cosechados a partir del año 15.

En realidad, existe una infinidad de combinaciones (arreglos) agroforestales. Una selec-ción de una combinación deseada, depende del objetivo que un productor quiere dar a su plantación: ésta podrá ser con fines maderables, postes, rajas, leña, carbón, forrajero, melífero; preferencia agrícola, ganadera o preferencia forestal.

Foto: Una plantación agroforestal con cedro australiano (2º año), sésamo y poroto.

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Del año 1950 al 2005, la cobertura boscosa de la Región Oriental se ha reducido del 50% a apenas un 9%.

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SISTEMA DE PRODUCCIÓN AGROFORESTAL EN SUELOS DEGRADADOSBASE: 1 Hectárea

Especies forestales: Eucalipto, leucaena, paraíso, leucaena e yvyra pytâ.Especies agrícolas: Maíz, mandioca y poroto.

FLUJO FINANCIERO EN MILES DE GUARANÍES

Ítem ConceptoAÑO

0 1EL PROCESO DE DESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO. 3 4 5 6 7 8 9 1EL PROCESO DE DESARROLLO.0I. INGRESOS 0 4.500 4.500 4.500 4.050 2.880 2.910 30 30 30 147.0001. Venta de mandioca 4.500 4.500 4.500 2. Venta de maíz 4.050 3. Venta de p oroto 2.880 2.880 4. Venta de leña 30 30 30 30 57.0005. Valor residual de los árboles 90.000II. EGRESOS 8.235 2.821 2.821 2.821 2.094 1.188 1.276 2.796 2.796 2.796 9071. Insumos físicos 1.788 1.395 1.395 1.395 950 713 800 1.370 1.370 1.370 763a. Preparación del terreno 375 b. Aplicación de cal agrícola 25

c. Aplicación de estiércolvacuno 175

d. Siembra 450 145 145 145 100 75 75 145 145 145 e. Riego 575 f. Tutorado 125 g. Fertilización 63 25 25 25 13 25 25 25 h. Carpidas 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200i. Tratamiento fitosanitario 63 63 63 63 13 13 63 63 63 13j. Podas 250 250 250 225 225 225 225 225 225 163k. Raleos 25 88 388l. Cosecha 713 713 713 325 200 200 713 713 713 2. Insumos técnicos 6.448 1.426 1.426 1.426 1.144 476 476 1.426 1.426 1.426 144a. Cal agrícola 520 b. Estiércol vacuno 4.800 c. Material germinativo 990 540 540 540 160 288 288 540 540 540 d. Tutores 83 e. Fertilizantes 55 540 540 540 720 540 540 540 f. Plaguicidas 202 202 202 173 144 144 202 202 202 144g. Bolsas 144 144 144 92 44 44 144 144 144

III. Saldo -8.235 1.680 1.680 1.680 1.956 1.692 1.635 -2.766 -2.766 -2.766 146.094

Tasa Interna de Retorno (TIR) 39,85% Tasa deDescuento 30% Valor Actual Neto (VAN) 5.851

Fuente: Revisión a mediados de la Fase I y estudio preparatorio para la Fase II, MAG/KfW. Asunción, año 2006.

Cuadro Nº 15: Rentabilidad de 1 hectárea de un sistema agroforestal que contempla 600 árboles y una producción agrícola durante los 6 primeros años.

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Los sistemas agrofrutiforestales. Representan una asociación de árboles frutales con ár-boles forestales y cultivos anuales o semiperennes (mburucuyá, tártago, banano, piña). Al igual que los sistemas agroforestales, favorece a la protección del suelo. Tratase de sistemas con una producción muy diversificada y que son más exigentes en cuanto a conocimientos tecnológicos, inversión y manejo. Requieren, en la mayoría de los casos, la integración a cadenas productivas, o sea, la conexión del productor a una serie de servicios, tales como viveros especializados, asistencia técnica continua y confiable, asistencia crediticia, pro-veedores de insumos, mercados o industrias transformadoras de la materia prima (jugos de fruta, dulces). Por otro lado proveen al productor de ingresos mayores que los sistemas agroforestales. Algunos sistemas agrofrutiforestales, se presestan en los libros sobre Sis-temas de Producción Sostenibles mencionados anteriormente. Los Cuadros Nº 16 y 17 muestran - a modo de ejemplo - cálculos de rentabilidad de dos sistemas agrofrutifores-tales distintos: uno referente a la combinación de cultivos anuales, árboles forestales y na-ranja y otro a una combinación parecida, pero con pomelo. Las recomendaciones técnicas para estos sistemas frutiforestales también constan en los libros mencionados.

Foto: Una plantación agrosilvopastoril con yvyrá pytá; tercer año de implantación.

181


Foto: Sistema agrofrutiforestal: naranjo y yvyrá pytá, tercer año de implantación, con abono verde de invierno (lupino).

Foto: Un sistema agrofrutiforestal con pomelo, 3º año de implantación.

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SISTEMA DE PRODUCCIÓN AGROFRUTIFOFORESTALBASE: 1EL PROCESO DE DESARROLLO. Hectárea

Especies forestales: Eucalipto, leucaena, paraíso, leucaena e yvyra pytâ.Especies de cítricos: Naranja.Especies agrícolas: Maíz, mandioca y poroto.

FLUJO FINANCIERO EN MILES DE GUARANÍESÍtem Concepto AÑO

0 1EL PROCESO DE DESARROLLO. 2EL SUBDESARROLLO. 3 4 5 6 7 8 9 1EL PROCESO DE DESARROLLO.0I. INGRESOS 0 4.275 4.275 4.275 5.601 5.542 7.644 8.758 10.508 10.508 206.7501. Mandioca 4.275 4.275 4.275 2. Maíz 3.848 3. Poroto 2.736 2.736 4. Naranja 1.750 2.800 4.900 8.750 10.500 10.500 10.5005. Leña 3 6 8 8 8 8 3.7506. Residuo de naranja 87.5007. Residuo forestal 105.000II. EGRESOS 8.564 3.788 3.788 3.788 4.201 3.397 3.672 3.406 3.744 3.744 3.8941. Insumos físicos 1.763 1.420 1.420 1.420 1.225 1.088 1.363 1.425 1.763 1.763 1.913a. Preparación del terreno 375 b. Aplicación de cal agrícola 25

c. Aplicación de estiércol vacuno 175

d. Siembra 413 145 145 145 25 63 63 e. Riego 575 f. Tutorado 125 g. Fertilización 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50h. Carpidas 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200i. Tratamiento fitosanitario 75 75 75 75 25 25 25 25 25 25j. Podas 275 275 275 263 263 263 263 263 263 238k. Raleos 113 13 88 13 175l. Cosecha 675 675 675 475 475 675 875 1.225 1.225 1.2252. Insumos técnicos 6.802 2.368 2.368 2.368 2.976 2.310 2.310 1.981 1.981 1.981 1.981a. Cal agrícola 520 b. Estiércol vacuno 4.800 c. Material germinativo 1.157 513 513 513 160 288 288 d. Tutores 82 e. Fertilizantes 243 1.400 1.400 1.400 2.440 1.720 1.720 1.720 1.720 1.720 1.720f. Plaguicidas 319 319 319 290 261 261 261 261 261 261g. Bolsas 137 137 137 87 41 41

III. Saldo -8.564 487 487 487 1.399 2.145 3.972 5.352 6.764 6.764 202.857


Cuadro Nº 16: Rentabilidad de 1 hectárea de un sistema agrofrutiforestal con naranja.

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Fuente de los Cuadros Nº 1EL PROCESO DE DESARROLLO.4 y Nº1EL PROCESO DE DESARROLLO.5: Revisión a mediados de la Fase I y estudio preparatorio para la Fase II. MAG/KfW. Asunción, año 2006.Observaciones: El concepto valor residual de los árboles se refiere al valor de los mismos cuando se cosechan al año 15 de la plantación.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN AGROFRUTIFOFORESTALBASE: 1EL PROCESO DE DESARROLLO. Hectárea

Especies forestales: Eucalipto, leucaena, paraíso, leucaena e yvyra pytâ.Especies de cítricos: Pomelo.Especies agrícolas: Maíz, mandioca y poroto.

FLUJO FINANCIERO EN MILES DE GUARANÍESÍtem Concepto AÑO

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10I. INGRESOS 0 4.464 4.464 4.464 6.121 7.992 9.744 10.508 12.258 12.258 171.0001. Mandioca 4.464 4.464 4.464 2. Maíz 4.018 3. Poroto 2.736 2.736 4. Pomelo 2.100 5.250 7.000 10.500 12.250 12.250 12.2505. Leña 3 6 8 8 8 8 3.7506. Residuo de pomelo 50.0007. Residuo forestal 105.000II. EGRESOS 7.624 3.742 3.742 3.742 4.319 3.397 3.685 3.481 3.944 3.944 3.9811. Insumos físicos 1.488 1.345 1.345 1.345 1.338 1.088 1.375 1.500 1.963 1.963 2.000a. Preparación del terreno 588 b. Aplicación de cal agrícola 25 c. Aplic. de estiércol vacuno 175 d. Siembra 250 145 145 145 100 63 63 e. Riego 338 f. Tutorado 75 g. Fertilización 38 50 50 50 63 50 50 50 50 50 50h. Carpidas 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200i. Tratamiento fitosanitario 75 75 75 75 25 25 25 25 25 25j. Podas 175 175 175 138 125 100 88 88 88 88k. Raleos 238 88 113 88 38l. Q 700 700 700 525 538 825 1.050 1.600 1.600 1.6002. Insumos técnicos 6.136 2.397 2.397 2.397 2.981 2.310 2.310 1.981 1.981 1.981 1.981a. Cal agrícola 520 b. Estiércol vacuno 4.800 c. Material germinativo 605 536 536 536 160 288 288 d. Tutores 45 e. Fertilizantes 166 1.400 1.400 1.400 2.440 1.720 1.720 1.720 1.720 1.720 1.720f. Plaguicidas 319 319 319 290 261 261 261 261 261 261g. Bolsas 143 143 143 92 41 41

III. Saldo -7.624 722 722 722 1.802 4.595 6.059 7.027 8.314 8.314 167.019


Cuadro Nº 17: Rentabilidad de 1 hectárea de un sistema agrofrutiforestal con pomelo.

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ANOTACIONES

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ANEXOS

186


186

187187

LA PLANIFICACION DEL ORDENAMIENTO TERRITORIAL MUNICIPAL

1. ConceptoEl ordenamiento territorial es un proceso mediante el cual se orienta la ocupación y utili-zación del territorio y se dispone cómo mejorar la ubicación en el espacio geográfico de los asentamientos (población y vivienda), la infraestructura física (las vías de comunicación, los servicios públicos, las construcciones) y las actividades socioeconómicas. Esto quiere decir sencillamente que con el ordenamiento se tiene: “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

La planeación y el ordenamiento del territorio es un proceso mediante el cual se orienta el desarrollo integral del municipio. Permite estudiar el resultado histórico de la ocupación y transformación del territorio. Es decir, explica como se han utilizado los recursos y ocupa-do el espacio geográfico a través del tiempo, para indicar como orientar el proceso de desa-rrollo institucional (jurídico-administrativo), ambiental, social, económico y regional.

Tiene como objetivo una visión concertada a largo plazo del territorio, contemplando la te-rritorialización o espacialización (expresión espacial de las diferentes situaciones relacionadas con el proceso de desarrollo municipal). Orienta el proceso de ocupación y transformación del territorio y establece el apoyo institucional necesario para el desarrollo integral.

2. Modelo general y estructura de gestión para un plan de ordenamiento territorial municipalEn las Figuras Nº I y Nº II se presenta el modelo para la gestión de un Plan de Ordena-miento Territorial Municipal, así como una estructura de gestión, ligeramente modifica-dos y adaptados para el Paraguay:

ANEXO I

188


Figura Nº I: Modelo general de gestión de un Plan de Ordenamiento Territorial Municipal

Fuente: Guía simplificada para la elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial Municipal. Convenio IGAC-GTZ. Bogotá. 1998.

Evaluación Integral del TerritorioPotencialidades - Limitantes - Conflictos de Uso

Aptitud de Uso

Iniciativa

FASE

FO

RM

UL

AC

IÓN

IMP

LEM

EN

TAC

IÓN

DIA

GN

ÓST

ICO

PR

OSP

EC

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AN

A

SIST

EM

A D

E I

NF

OR

MA

CIÓ

N M

UN

ICIP

AL

(SI

G)

Marco Jurídico Estrategias Políticas y Objetivos de Desarrollo:Municipal, Departamental

y Nacional

Análisis del Sistema Territorial:Caracterización - Clasificación - Espacialización

SistemaAdministrativo

DesarrolloInstitucional

Bonificación de la Gestión

AdministrativaUnidades

Administrativas

SistemaBiofísico

DesarrolloAmbiental

Bonificación EcológicaUnidades de

Paisaje

SistemaSocial

DesarrolloSocial

Bonificación de Asentamientos

HumanosUnidades Socio-

culturales

Diseños de Escenarios

Escenarios Concentrados

Escenarios Tendenciales

Escenarios TendencialesPropuesta de Plan

Síntesis

SistemaEconómico

DesarrolloEconómico

Bonificación EconómicaUnidades de Producción

SistemaEconómico

DesarrolloRegional

Bonificación del Funcionamien-

to EspacialUnid. del Funciona-

miento Espacial

Modelo general para la gestión del Plan de Ordenamiento Territorial

Estructura de Gestión:Coordinación Institucio-nal - Participación Social

Preparatoria:Términos de referencia - Equipo técnico - Plan Operativo

ArticulaciónDiscusión AprobaciónAdopción NormativaIstru-

menta-ción

Ejecu-ción Operativización Vigencia Evaluación AjusteSeguimiento y Control

I N I C I A L

INIC

IAL

189

A N E X O I

Figura Nº II: Estructura de Gestión de un Plan de Ordenamiento Territorial (POT) Mu-nicipal adaptada a la estructura administrativa del Paraguay

PLAN DE ORDENAMIENTOTERRITORIAL

PROGRAMA DE GOBIERNOA CORTO PLAZO

PROGRAMA DE GOBIERNOA MEDIANO PLAZO

PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL

PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL

2007-2012 2013 - 2018

INTENDENTE

Principal gestor y responsable directo de coordinar la formulación oportuna del proyecto de ordenamiento territorial municipal, a través de la oficina de planificación municipal o de quien haga sus veces. Debe además formular el programa de gobierno y plan de desarrollo en concordancia con el Plan de Ordenamiento Territorial (POT).

EQUIPO TECNICODE FORMULACION

Profesionales, investigadores y expertos de los diferentes aspectos del desarrollo territorial. Investigan y adelantan participativamente el diagnóstico territorial y la evaluación prospectiva

SEAMSecretaría del Ambiente, autoridad ambiental, establece los determinan-tes ambientales; responsable del manejo, asesoría y aprobación del Plan de Ordenamiento Territorial, en lo concerniente a asuntos ambientales

CONSEJO DE PLANIFICACIÓN

Organismo representativo de los diferentes sectores de la comunidad; debe revisar y controlar el plan propuesto. Estudia la propuesta del plan y en 30 días hábiles se pronuncia si hay observaciones; éstas son consideradas por el Equipo Técnico.

POBLACION, GREMIOS, ASO-CIACIONES DE PROFESIONA-LES Y ONG´s

Paralelo a la presentación a la SEAM, la administración municipal solicita su opinión y hace consulta pública, mediante audiencias pú-blicas, cabildos abiertos y consultas populares. Además, por medios masivos de comunicación, debe hacer una amplia y suficiente difu-sión del proyecto del plan.

JUNTA MUNICIPAL

Corporación administrativa de control político, que estudia, discute y aprueba el plan de ordenamiento territorial. Si la junta no se pro-nuncia en un término de 60 días, el intendente lo podrá adoptar por resolución municipal. Si la junta está de receso, se deberá convocar a sesiones extraordinarias.

INTENDENTE

Una vez aprobado por la Junta Municipal el proyecto de acuerdo del POT, el Intendente lo adopta y sanciona en los cinco días siguientes Si la junta no se pronuncia en los 60 días siguientes a la presentación del pro-yecto POT, el intendente lo podrá adoptar por resolución municipal.

GOBERNADOR El Gobernador revisa el acuerdo o resolución municipal sancionada por el Intendente.

ACTORES

190


3. DiagnósticoEn esta etapa se hace la caracterización, clasificación, espacializa-ción, síntesis y evaluación integral de los sistemas administrativo, biofísico, social, económico y funcional del territorio.

Con el diagnóstico se obtiene una radiografía de la reali-dad territorial actual. En esta etapa se deben lograr los siguientes objetivos y resultados:

Objetivos:

Realizar un análisis integral de la situación actual del territorio, estudiando cada uno de los sistemas (administrativo, biofísico, social, económico y funcional).

Identificar, espacializar y priorizar los problemas que afectan el normal desarrollo terri-torial, de acuerdo con el análisis de cada sistema.

Determinar la aptitud de cada zona del territorio; es decir, establecer para qué es mejor y para qué no es buena.

Resultados:

Análisis y síntesis territorial.

Análisis integral, caracterización, evaluación, clasificación y espacialización o repre-sentación en mapas síntesis de los sistemas (administrativo, biofísico, social, económi-co y funcional).

Cuadro de análisis estratégico

Potencialidades y limitantes del territorio, por sistema.

Evaluación de la aptitud general del territorio

Con la cual se determina la asignación de actividades en el territorio, base para la regla-mentación de los usos del suelo.

191

A N E X O I

4. Análisis del sistema territorial municipalSe analizan los cinco sistemas municipales individualmente:

a) Sistema administrativo

El Sistema administrativo está com-puesto por la estructura de la admi-nistración municipal y demás en-tidades gubernamentales del nivel departamental y nacional presentes que ejercen funciones en la jurisdic-ción municipal. A su análisis corres-ponde lo siguiente:

Establecer que las funciones y competencias de las institucio-nes públicas correspondan a las necesidades que implica el desa-rrollo territorial municipal.

Análisis de las finanzas públicas municipales, presupuesto, proyección presupuestal, fuentes de recursos, plan plurianual de inversiones, capacidad de endeudamiento, cofi-nanciación, gestión de recursos.

Establecer y evaluar la jurisdicción o el área de influencia para la prestación de servicios de la administración pública, (inspecciones de policía, notariado y registro, catastro, etc.).

Establecer los límites de la jurisdicción municipal según la ley de creación del municipio, orde-nanzas municipales, división y organización territorial (compañías, barrios, manzanas).

b) Sistema biofísico

El Sistema biofísico lo conforman los recursos naturales y el ambiente. Estudia integral-mente la naturaleza y los elementos que en síntesis dan origen al paisaje o unidad de aná-lisis, resultado de la interacción de factores y procesos como el clima, el agua, las rocas, el relieve, los suelos, la vegetación, la fauna, los cultivos, la temperatura, la infraestructura, la población y las amenazas naturales. El análisis de este sistema comprende:

La zonificación ecológica para producir unidades del paisaje.

Caracterización de las unidades del paisaje.

Evaluación de las potencialidades de las unidades del paisaje

192


d) Sistema social

El Sistema Social comprende el análisis integral de la población, la vivienda, la infraestruc-tura física, así como el sistema de vías de comunicación y medios de transporte; los servi-cios públicos sociales como la salud, la educación, la cultura, la recreación y el deporte; los servicios públicos domiciliarios como el agua potable, el alcantarillado, el aseo público, la energía eléctrica, las telecomunicaciones, el gas domiciliario y además los equipamientos urbanos colectivos como las plazas, los mercados, los mataderos, la plaza de ferias, los templos, etc.. Su estudio se refiere al inventario y a la evaluación de los anteriores elemen-tos que conforman el subsistema.

Con base en este análisis se puede establecer:

Dónde localizar o reubicar los asentamientos (la población y la infraestructura de vías y servicios).

Que la cobertura de los servicios sea la adecuada y llegue a toda la población.

Que la población no esté ubicada en zonas de riesgo por amenazas naturales, o en caso contrario la necesidad de reubicación.

Que exista una buena articulación vial en el municipio y al exterior del municipio para la movilidad de la población y de la producción.

La organización y participación social: cómo está organizada la comunidad en grupos y actores sociales.

Dónde distribuir y focalizar prioritariamente la inversión social: en qué sectores y dón-de es más urgente resolver las necesidades básicas de la población.

d) Sistema económico

El Sistema económico se refiere a las actividades socioeconómicas integradas a los siste-mas de producción y a las cadenas productivas. Su análisis integral permite caracterizar y zonificar la producción en el municipio, con la cual se pueden evaluar aspectos como la capacidad productiva según los tamaños de las unidades productivas, los niveles de producción, los mercados y la comercialización, la eficiencia, la sostenibilidad, la oferta de empleo y en resumen las formas o estrategias para aprovechar las ventajas comparativas del municipio y hacerlo más competitivo.

Con base en este análisis se puede establecer:

Zonificación de la producción: zonas con sistemas de producción representativos.

193

A N E X O I

Evaluación general para la optimización de las actividades productivas.

Identificación y articulación de mercados.

e) Sistema funcional

El Sistema de funcionamiento espacial lo conforman las relaciones y vínculos espaciales urba-no-rurales y urbano-regionales que genera la función urbana y las demás relaciones sociales, productivas y administrativas (empleo, servicios, negocios, recreación, etc.). Su análisis permi-te establecer: La funcionalidad espacial al interior y exterior del municipio. Esto comprende:

Como se relaciona el municipio en el entorno regional y local y el grado de articulación del sector rural con el núcleo urbano (casa/área) y del municipio con otros centros urbanos.

Relaciones intermunicipales en cuanto a problemas comunes, complementariedades y asociatividad para proyectos regionales.

Movilidad de la población y determinación de las unidades de funcionamiento espacial (UFE), que sirven de base para ajustar la organización y división territorial.

5. Evaluación integral del territorioEn la parte culminante del diagnóstico territorial y después de haber identificado las po-tencialidades y limitantes del desarrollo territorial, se procede a determinar la aptitud ge-neral del territorio.

194


La aptitud general del territorio es una apreciación general del uso del suelo, que indica para qué actividad socioeconómica o uso del suelo (tipo de utilización de la tierra) es más o menos apta una determinada unidad de tierras o zona del municipio.

La aptitud general del territorio se determina comparando las cualidades de las unidades de tierras (UT) (unidades de paisaje), con los requerimientos o necesidades de las activi-dades socioeconómicas o tipos de utilización de la tierra (TUT). Si las cualidades de las UT se aproximan a los requerimientos de los TUT, el grado de aptitud de las UT para ese TUT es mayor; si se alejan, la aptitud es baja o no es apta la UT para ese TUT.

La aptitud general se expresa como:

Apto ............................... A1EL PROCESO DE DESARROLLO.: Las cualidades de la UT garantizan económica, social y am-bientalmente el óptimo desarrollo del TUT.

Moderadamente apto .... A2EL SUBDESARROLLO.: Las cualidades de la UT permiten un desarrollo económico, social y ambiental aceptable del TUT, pudiéndose mejorar, mo-dificando o adecuando las cualidades de la UT, para obtener un óptimo desarrollo del TUT.

Regularmente apto ........ A3: Las cualidades de la UT sólo permiten un desarrollo marginal del TUT, siendo económica, social y ambientalmente poco viable.

No Apto .......................... A4: Las cualidades de la UT no permiten el desarrollo del TUT determinado.

La evaluación integral del territorio sirve de base para la reglamentación de usos del suelo, por cuanto indica cuál o cuales pueden ser los usos del suelo más apropiados según la ap-titud. De esta forma se puede considerar en términos generales que el uso del suelo puede corresponder a la siguiente clasificación:

A1EL PROCESO DE DESARROLLO.: Uso principal

A2EL SUBDESARROLLO.: Uso complementario

A3: Uso restringido

A4: Uso prohibido (N)

Aptitud por Unidad de Paisaje

De acuerdo a las características de un municipio, puede identificarse hasta 30 unidades de paisaje con sus correspondientes aptitudes: Siguen algunos ejemplos:

195

A N E X O I

Unidad AD1:

Por sus características son tierras altamente aptas para rehabilitación ambiental, modera-damente aptas para extracción minera e industria y comercio y marginalmente aptas para agricultura y pastoreo, protección, conservación, asentamientos y turismo.

Unidad AD2:

Tierras que por sus características son altamente aptas para la rehabilitación ambiental; moderadamente aptas para el establecimiento de áreas industriales y extracción minera; marginalmente aptas para la actividad agropecuaria en todas sus formas, para la protec-ción, conservación y la rehabilitación y para el establecimiento de centros poblados y de-finitivamente no aptas para la actividad turística por los graves procesos erosivos y por la intensidad de la actividad minera.

Unidad AD3:

Tierras que por sus características son moderadamente aptas para la agricultura con tec-nología apropiada, el pastoreo extensivo, la revegetalización, la rehabilitación, la industria y el comercio, la extracción minera de arcillolitas y los asentamientos dispersos o consoli-dados pero sólo con carácter de centro poblado, y marginalmente aptas para la agricultura semimecanizada, el pastoreo semiintensivo y el turismo.

Unidad AD4:

Tierras que por sus características son moderadamente aptas para la agricultura con tec-nología apropiada y el pastoreo extensivo; para la revegetalización y la rehabilitación, para la industria y la extracción minera; marginalmente aptas para la agricultura semimecani-zada y el pastoreo semiintensivo, para la ubicación de asentamientos y para el turismo.

6. Prospectiva territorialLa prospectiva territorial es un enfoque o una forma de ver la planeación del desarrollo territo-rial de manera futurista, es decir, pensando cómo es, cómo puede ser y cómo queremos que sea nuestro territorio en el futuro. Esta forma de planeación visualiza el modelo territorial futuro o deseado en un horizonte de 10 a 20 años y plantea escenarios o situaciones que pueden presen-tarse, dependiendo del grado de intervención planificadora y ordenadora.

Esta etapa se adelanta a partir del diagnóstico, que aporta información sobre las variables claves o aspectos más importantes que determinan el desarrollo territorial. Para construir los diferentes escenarios es indispensable hacer talleres donde estén debidamente repre-

196


sentados los diversos grupos o actores sociales presentes en el municipio. En estos talleres se diseñan los siguientes escenarios:

Escenario tendencial

Se determina mediante las proyecciones del comportamiento a través del tiempo de la variable analizada, teniendo en cuenta además otras variables o situaciones que inciden o afectan a la variable en cuestión. Un ejemplo con el suelo urbano puede ser: El suelo urbano comprendido dentro del perímetro será suficiente para el desarrollo urbano en 10 años, pero será insuficiente si hay oferta de empleo o inmigración.

Esta clase de escenario indica cuál será el posible comportamiento de cada variable (po-blación, vivienda, servicios, vías, recursos) sin el control de la planeación y sin el ordena-miento territorial.

El escenario tendencial presenta indicadores de las condiciones futuras de las variables, especialmente de las situaciones críticas que generan problemas, que debe solucionar o corregir la planeación y ordenamiento territorial.

Escenarios alternativos:

Corresponden a diversas posibilidades de desarrollo territorial de acuerdo con los igual-mente diversos intereses sectoriales, gremiales o de los diferentes actores sociales.

Éstos se obtienen a partir de las situaciones hipotéticas, metas o aspiraciones que cada actor o grupo social pretende. De esta manera se pueden tener escenarios para los sectores de la administración pública, productivo (industrial, comercial, agropecuario) social (po-blación, vivienda, servicios públicos) ambiente (suelo, agua, flora, fauna).

Cada uno de estos sectores y variables tienen escenarios para horizontes de tiempo deter-minado. De las diversas posibilidades presentadas individualmente, se enfoca un proceso de negociación y concertación orientado a obtener el escenario deseado o concertado.

Escenarios concertados:

El escenario concertado es el mismo escenario deseado, producto del mayor consenso en-tre los actores sociales. Representa la imagen objetivo del modelo territorial que se quiere alcanzar en el horizonte de la vigencia del plan de ordenamiento territorial. Este escenario, indica como se quiere que sea el crecimiento poblacional, el desarrollo urbano, la infra-estructura física vial y de servicios públicos; la producción y la proyección espacial de los usos del suelo y las reglas o normas que encauzan su realización.

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7. Propuesta del planEl análisis, la síntesis y la evaluación integral del territorio, permiten establecer unos esce-narios concertados que recogen las expectativas, las posibilidades legales, técnicas, econó-micas y sociales para el desarrollo del territorio y sobre las cuales se elabora la propuesta del plan. Esta propuesta es el resultado que recoge las políticas y las estrategias planteadas en el proceso del diagnóstico y la prospectiva territorial, las cuales son la base para la ins-trumentación, la discusión, la aprobación, la adopción normativa y la ejecución del plan. En relación a la aprobación, vea la Figura Nº II.

199

ANEXO II

CADENAS PRODUCTIVAS IMPLEMENTADAS O FORTALECIDAS EN EL MARCO DE LA COOPERACION TECNICA ALEMANA

1. La cadena té de Cedrón Paraguay

Empresas lideres de la cadena

En la actualidad la cadena esta liderada por la empresa Martin Bauer con sede en la Re-pública Federal de Alemania, una de las mayores importadoras y distribuidoras de yerbas y productos aromáticos con fines de infusiones para Europa. Su asociado principal en el Paraguay hasta la fecha ha sido la Cooperativa “La Norteña Ycuamandyyú Ltda”, ubicada en el distrito de San Pedro. La cooperativa cuenta con 41 empleados permanentes y 2.500 socios, de los cuales 800 son socios rurales y 1700 socios urbanos. Proporciona a sus so-cios ahorro y crédito y asistencia técnica a la producción agrícola. Los montos anuales de la cartera de crédito son de entre 1.000.000 USD a 1.200.000 USD. Su departamento de asistencia técnica cuenta de 4 ingenieros agrónomos con su respectiva movilidad (4 motos y un vehículo 4 x 4). Compra y comercializa sésamo, sésamo orgánico, Cedrón Paraguay tradicional y orgánico, cáscara de cítricos y maíz. Además elabora y vende balanceados. La GTZ prestó asistencia técnica a la cooperativa durante los años 1988 a 1997. En el marco de esta asistencia, la propia GTZ ejerció el liderazgo de la cadena entre los años 1989 a 1994.

200


Personas de contacto en el Paraguay: Agrónomo Martín Segovia, Gerente de la Coopera-tiva “La Norteña Ycuamandyyú Ltda.”, Tel.: 042 222289

En Alemania: Martin Bauer GMBH&Co. KG, Dutendorferstrasse 5-7, 91487 Vesten-bergsgreuth. Alemania.

Descripción resumida de la cadena

La promoción del cultivo de Cedrón Paraguay se inició en el año 1989 en los municipios de San Pedro y Nueva Germania (hoy Santa Rosa), a través del Proyecto “Desarrollo Rural Regional San Pedro Norte, que ejecutaba el Ministerio de Agricultura y Ganadería, con el asesoramiento de la GTZ. La cooperativa comenzó a vender hojas secas de Cedrón Para-guay en los mercados de San Lorenzo y Asunción a partir de 1991, iniciando la producción de esencia de Cedrón (aceite de verbena) el mismo año; exportando este producto en can-tidades menores a Suiza para la utilización en la aromaterapia. Durante la misma época, la GTZ realizó contactos con la empresa Martin Bauer, una de las mayores distribuidoras de hierbas aromáticas en Europa, iniciando la exportación de los primeros tres contenedores del producto seco y clasificado en 1993. Actualmente, el volumen de exportación es de 50 toneladas de Cedrón Paraguay con certificación orgánica y 150 a 200 toneladas de Cedrón producido convencionalmente. En el caso del cultivo de Cedrón Paraguay, la cooperativa provee asistencia técnica, créditos y realiza la compra, la clasificación, el prensado, embol-sado, control de calidad y envía el producto a Alemania. La cadena involucra a unas 450 familias campesinas, de las cuales 400 producen Cedrón tradicional y 50 Cedrón orgánico en los municipios de San Pedro, Nueva Germanía, Santa Rosa y Lima. Además, unos 20 productores cultivan Cedrón Capi-í, 100 productores sésamo y 10 familias algodón en forma orgánica.

Consumo final y potencial del mercado

Los consumidores finales del Cedrón Paraguay se encuentran principalmente en Francia y España, y en menor proporción en Alemania, Inglaterra e Italia. El consumo anual del Cedrón Paraguay en el mundo es de alrededor de 600 toneladas, siendo los principales países productores Marruecos y Paraguay. De hecho, Paraguay produce actualmente un 30% del consumo mundial. Por su aceptación limitada en solamente algunos países del mundo, no es un producto con gran potencial de expansión. Sin embargo, es cada vez más exigente en el proceso productivo, requiriendo registros de trazabilidad y certificación social y orgánica.

201

A N E X O I I

2. La cadena de madera y muebles certificados con FSC*


Participan en la gerencia de la cadena la empresa alemana Unique Wood GbR, la Sociedad Agrícola Golondrina S.A. (SAGSA) con la cual forma el consorcio ForCerPar. La empresa Unique Wood es consultora y ejecutora del manejo forestal sostenible, de acuerdo a los estandares del Forest Stewardship Council (FSC). SAGSA forma parte del Grupo Espiritu Santo, dueños de varios emprendimientos agrícolas, ganaderos y forestales en América Latina. El Consorcio ForCerPa cuenta actualmente con 15 empleados propios y 12 em-pleados tercerizados con responsabilidades directas.

Persona de contacto en Paraguay: Ing. Rafael Ortiz, Gerente. Dirección : Federación Rusa Nº 1180 casi Pastor Filartiga. Asunción-Paraguay. Tele/Fax: 021 663 380 y [email protected]

Contactos en Alemania: Dr. Markus Grulke, Socio Director. Dirección: Ergonstr. 51-53. 79106 Freiburg. Tel.: 002 49 761-1560766. E mail : [email protected]


La cadena “madera y muebles con certificación FSC” se implementó en el año 2003 con la certificación de un área de 2.700 ha en el departamento de Caazapá, área que podría extenderse a una superficie mucho mayor durante los próximos años. Se trata actualmente del único bosque con certificación FSC en el Paraguay. SAGSA pone a disposición el área forestal con bosque nativo y Unique Wood realiza la planificación, y la distribución de

* Certificación de manejo sostenible de bosques de acuerdo a los estandares del Forest Stewardship Council.

202


productos certificados con estándar FSC en la región MERCOSUR y Europa. A cargo de FORCERPAR esta el manejo y explotación de 2.700 hectáreas, de los cuales 2.000 ha es área de producción y 700 ha área de conservación con fines de preservación de especies forestales nativas. El referido Proyecto se encuentra dentro del área forestal protegida “Ypety”, que fue constituida el 10 de junio de 2003 por decreto presidencial y esta siendo administrado por SAGSA.

Actualmente, la referida área de bosque natural es la única con certificación FSC en el Pa-raguay. El corte anual de madera en el área de intervención de 2.000 hectáreas, divididas en cinco unidades de intervención anual, es de 6.500 m2 de rollos, tasa de corte inferior al crecimiento anual del bosque. Con el apoyo de la GTZ - a través de un proyecto de Cooperación Pública Privada (Proyecto “PPP”) - se ha adquirido un aserradero móvil de última generación para mejorar el aprovechamiento de la madera rolliza, reduciendo los desperdicios por corte en 20%. Además, se ha adquirido y puesto en operación un secadero solar con bajo costo de secado. La materia prima esta siendo transformada prin-cipalmente en parquet por la empresa Renteria S.R.L. en Luque. Recientemente se inició la exportación de juguetes de madera confeccionados por la empresa Miramar de Asunción así como de muebles de recreo (piezas para hamacas, bancos, sillas, etc.). Estos productos están siendo confeccionados mayormente por miembros de la Asociación de Carpinteros de Villarrica. La cadena cuenta además con el apoyo de la GTZ en el área de capacitación de los carpinteros involucrados con la transformación de la materia prima. Coopera con esta cadena el ministerio de Industria y Comercio, a través de su Oficina Regional en Vi-llarrica (ORMIC).

Consumo final y potencial de mercado

El volumen total exportado es de aproximadamente 144.9 m3 de parquet, 2.041 metros li-neales de zócalos para parquet y 9.700 Unidades de piezas para hamacas orgánicas y 3.000 Unidades de juguetes. Varios de estos productos han tenido muy buena aceptación en el mercado europeo, sobre todo el alemán y se espera que las ventas vayan creciendo hasta duplicar las cantidades actuales.

3. La cadena alcohol carburante/azúcar orgánicoEmpresas lideres de la cadena

La Cooperativa Agroindustrial Yegros Ltda., constituida en la localidad de Fulgencio Yegros, Departamento de Caazapá, Paraguay, en marzo del año 1974; tiene entre sus objetivos el establecimiento de fábricas para la transformación de materia prima en

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A N E X O I I

productos elaborados, de manera a dar mayor valor agregado a sus productos. Cuenta de 180 socios, de los cuales 90 son socios rurales. Emplea a un gerente, una secreta-ria, un especialista en caña de azúcar y certificación orgánica y dos encargados de la fábrica de caña.

La Cooperativa opera una pequeña fábrica de caña, de sistema de producción tradicional, donde se procesa la caña dulce que producen los 90 socios rurales de la cooperativa. Esta caña es vendida a las empresas fraccionadoras y distribuidoras que hacen la terminación para venta al público. El sistema de procesamiento industrial de la cooperativa es artesa-nal y anticuado, lo que no permite obtener un rendimiento mayor a 140 kg de miel por tonelada de la caña de azúcar que sale del campo. Este rendimiento equivale a solo el 55% de eficiencia; por otra parte, la destilería necesita 2 kg de miel para hacer un litro de caña fuerte; esto le impide a la Cooperativa obtener mayor competitividad de la producción.

El mercado de la caña fuerte es muy competitivo, y la baja eficiencia de los pequeños tra-piches de los socios no le permite tener un volumen adecuado de producción y obtener costos razonablemente competitivos, de manera a dejar un margen suficiente de ganancia a los socios de la organización. Con la intención de revertir la situación actual del nego-cio, y atendiendo al excelente mercado del alcohol y azúcar orgánica, la Cooperativa esta realizando el esfuerzo necesario para instalar una usina productora de alcohol absoluto, en función al potencial actual y futuro de producción de la materia prima, en la primera etapa; y azúcar orgánica, en la segunda etapa del proyecto.

Pero la instalación de una fábrica eficiente y competitiva, necesita de una inversión elevada al inicio y la Cooperativa necesita asociarse con otro inversionista, de manera a completar el requerimiento de capital inicial. En ese sentido, como medio a facilitar la incorporación de capitalistas, la Cooperativa ha constituido una empresa de sociedad anónima, donde la Insti-tución participa como accionista. La empresa así constituida, tiene su propia autoridad - inde-pendiente a la Cooperativa - teniendo esta su representante en el Directorio de la misma. La

204


Cooperación Técnica Alemana, GTZ, en el marco del Programa “Buen Gobierno Descentra-lizado y Reducción de la Pobreza” y su componente, “Desarrollo Económico Regional Local”, está asesorando técnicamente a la Cooperativa en el diseño e implementación del Proyecto agroindustrial. Además, ha realizado el estudio de factibilidad económica y financiera.

La GTZ ha asesorado en el mejoramiento de la productividad de los cultivos de la caña de azúcar, a través de la recuperación de la fertilidad de suelos con uso de abonos verdes y uso de material genético mejorado; así como, en la instalación de un sistema de control in-terno de bajo costo de logística, que permita la continuidad del programa de certificación orgánica de las fincas de los socios de la Cooperativa.

Mapa de Ubicación

Persona de contacto en Paraguay : Lic Javier Schopfer, Gerente. Dirección : Dr. Venan-cio López y Mcal José F. Estigarribia No 2. Fulgencio Yegros – Paraguay. Tele/Fax : 0545 254253 y correo electrónico : [email protected]


Uno de los factores claves del negocio, es asegurar la provisión de la materia prima en can-tidad y calidad adecuada, en la distancia o más cercana posible al ingenio. En ese sentido, la cooperativa - a través de sus socios - estaría asegurando la provisión de materia prima

205

A N E X O I I

(un 90% de la producción) a menos de 12 km del sitio seleccionado para la fábrica. En la actualidad se cuenta con 450 hectáreas plantadas de caña de azúcar y con 200 ha certifi-cada como orgánica, pertenecientes a los socios. Además, en la zona se podría obtener 150 hectáreas adicionales, que no son de los socios, pero que podrían disponerse para su industrialización. Por otra parte, la empresa constituida, se encargaría del proceso de producción y de comercialización de los productos.

El Proyecto tiene planeado instalar una fábrica con capacidad de 18.000 litros diarios, y necesitaría en el primer año procesar 36.000 toneladas; en el segundo año 48.000 toneladas y a partir del tercer año, 60.000 toneladas de caña de azúcar. En la zona de influencia, se cuenta con suficiente materia prima en relación al tamaño de la industria que se proyecta montar, atendiendo que existe más de la cantidad mínima necesaria para empezar, y un vez que funcione la fábrica, los socios incrementarían en 1.000 las hectáreas de cultivo.

La cadena productiva de la industria, generará un impacto económico y social muy im-portante, y la puesta en marcha del Proyecto contribuirá al ingreso de divisas, la sustitu-ción de importaciones en adquisición de combustible; creación de fuentes de empleo (60 directos y unos 400 indirectos); a la reactivación de la actividad comercial, industrial y de servicios en la ciudad de Fulgencio Yegros y alrededores. Al mismo tiempo, posibilitará aumentar la eficiencia productiva y una mejor utilización de las materias primas, mano de obra de los socios agricultores y de los recursos financieros.

Cadena Productiva de Alcohol Absoluto

S e c t o r Te r c i a r i o S e r v i c i o

S e c t o r S e c u n d a r i o I n d u s t r i a l

S e c t o r P r i m a r i o A g r í c o l a

Estaciones de Servicio

Distribuidoras

Producción de Alcohol

Adquisición de Materias Primas

Cultivo y Producción deCaña de Azúcar

Proveedor de Insumos Agrícolas

Consumidor Final

Transportes

Transportes

Transportes

Transportes

Transportes

206


Características técnicas de la primera etapa

Para producir 18.000 litros de anhídrido, la Planta Industrial está diseñada con una capa-cidad total de procesamiento de materia prima de 12.5 t/h, es decir aproximadamente 300 t/día. Los componentes principales son:

Superficie de caña de azúcar: 1.000 hectáreas

Caña estimada por hectárea: 60 t

Total caña a moler: 60.000 t

Alcohol absoluto por tonelada de caña: 70 lts/t

Capacidad de la molienda: 300 t/día

Tiempo aprovechado: 85%

Caña a moler: 300 x 0,85 = 255 t/día.

Tiempo estimado de molienda: 239 días

Alcohol a elaborar: 70 x 255 = 17.850 lts/ día

Alcohol absoluto a elaborar: 4.200.000 lts.

Características técnicas de la segunda fase

El crecimiento de la industria consiste en ofrecer otro producto derivado de la industriali-zación de la caña de azúcar: el azúcar orgánico.

El azúcar orgánico es el cristalizado amorfo de sacarosa, azúcares invertidos, sales mine-rales y aminoácidos, de color marrón, con 1% a 0,5% de humedad, obtenido de la caña de azúcar cultivada según padrones establecidos internacionalmente para productos que no agredan a la naturaleza.

El principal requisito para elaborar este producto es contar con la materia prima certifica-da como orgánica. Al respecto, los socios de la Cooperativa Agroindustrial Yegros Ltda., socio accionista de la Industrial Yegros S.A. se encuentran en proceso de aumento de la producción de la caña de azúcar orgánica, emprendimiento que se inició en el año 2004 con el apoyo de la Cooperación Técnica Alemana, GTZ. Actualmente, se hallan registradas para su certificación orgánica unas 900 ha de finca, para los mercados de Estados Unidos (NOP) y Europa (EEC) otorgada por la certificadora suiza IMO Control.

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A la fecha, la producción de materia prima orgánica es de 200 hectáreas, con proyección de 1000 hectáreas en un periodo de tres años.

Las características generales de la industria considerando la relación: materia prima y pro-ducción de alcohol absoluto y azúcar orgánico, son las siguientes:

Superficie de caña de azúcar: 1.000 hectáreas

Caña estimada por hectárea: 60 t

Total caña a moler: 60.000 t

Capacidad de la molienda: 300 t/día

Tiempo aprovechado: 85%

Caña a moler: 300 x 0,85 = 255 t/día

Tiempo estimado de cosecha: 239 días

Azúcar orgánico a elaborar: 3.000 t

Alcohol absoluto a elaborar: 2.667.000 litros


El mercado mundial del alcohol combustible tiene cada vez más aceptación, porque hay una mayor apertura de los países europeos y asiáticos en utilizar el alcohol como combus-tible, cambiando el perfil del mercado mundial del producto, con una oferta global de 34 mil millones de litros anuales; pero que es todavía incipiente en relación a las necesidades mundiales del carburante vegetal. Por ejemplo, sólo Japón, en breve, proyecta demandar 6 mil millones de litros al año. Por otra parte, los programas de producción de biodiesel están ganando fuerza en Europa; la Comisión Europea estableció un porcentual de mezcla de combustible renovable con gasolina, de 2% a partir del 2005 hasta el 5,75% en el 2010, pudiéndo aumentarse a medida en que los países avancen en la producción.

También y recientemente, los Estados Unidos ha dado un impulso importante a la produc-ción y consumo de etanol, con vistas a ir sustituyendo en el gran mercado local americano el uso de los carburantes fósiles.

En el MERCOSUR, Brasil - mercado que representa más del 60% de las exportaciones paraguayas - ha autorizado la mezcla del alcohol con nafta hasta el 26% a partir del año pasado. Esta medida presionaría sobre la oferta existente en el país, y probablemente au-

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mentaría el déficit de la oferta actual, atendiendo a que más 16 mil millones de litros anua-les se necesitan para más de 5 millones de automóviles al año, que funcionan en el Brasil con etanol como resultado del Programa. Algunos de los ingenios azucareros instalados en el país, están proyectando producir para el mercado brasilero, debido a los precios atrac-tivos en ese país.

La demanda potencial del alcohol en Paraguay está directamente relacionada al consumo de combustible - especialmente la nafta - y en los últimos años se mantiene relativamente estable. El mercado del alcohol absoluto tiene actualmente un déficit elevado en la oferta, pues la de-manda potencial se estima en más de 55 millones de litros anuales; mientras que la oferta es de 26 millones anuales, con perspectivas de incrementarse a 80 millones en los próximos años.

El gobierno, a través del Ministerio de Industria y Comercio, por decreto y resolución esta-blece en 18% y 24%, los porcentajes de mezcla del alcohol absoluto con las gasolinas. Esta medida progresivamente incrementará el déficit actual de la oferta del alcohol absoluto a mediano plazo. Por otra parte, en Brasil, la mayoría de la nueva flota de vehículos que esta en circulación, utiliza este tipo de combustible.

4. La cadena de jugos de frutasEmpresas lideres de la cadena

La empresa lider de la cadena de jugos de frutas en el Paraguay es la empresa Frutika S.R.L, parte de un consorcio al cual pertenecen también la empresa Kimex S.R.L. y la Estancia “Beate”. Frutika elabora jugos de frutas que se venden en la famosa presentación “Tetra Pak” en Paraguay, Brasil y Argentina. Además exporta más de 100 contenedores de jugos concentrados de cítricos, mburucuyá y mango a Europa. Recientemente incursionó en la elaboración de concentrados de tomate. La empresa se provee de la materia prima en parte de plantaciones propias y en parte de pequeños productores, principalmente de los Depar-tamentos de Concepción, San Pedro, Caaguazú, Caazapá e Itapúa. El consorcio emplea a 270 personas permanentemente y a unas 700 personas más en época de cosecha.

Personas de contacto: Beate Kress, Directora Propietaria del Consorcio, Ing. Enrique Galarza, Gerente Fruticultura, Ambos Carlos A. López, Casilla 71, Ciudad del Este. Tel.: 0672/20010

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La Empresa Frutika instaló la producción de jugos en su complejo industrial en el mu-nicipio de Carlos A. López, Departamento de Itapúa, en el año 1998. Trabajó desde en-tonces durante varios años solamente 5 meses al año, durante las 24 horas del día. Por falta de materia prima durante los demás meses la producción de jugos fue de mínima a nula. Además, parte de la materia prima se venía importando de Brasil y Argentina. La unidad industrial trabaja bajo control contínuo de requerimientos internacionales de normas de seguridad y calidad, para la estandarización y certificación alemana SGF/IRMA. Dispone de una plantación propia, que consiste de 1.200 ha de naranja, 250 ha de mandarina y de 50 ha de limón; aparte de plantaciones de menor extensión de guayaba, durazno y mburucuyá. De las plantaciones con cítricos, el 65% se destina al mercado fresco y 35% a la industria.

Para el mejor aprovechamiento de la capacidad industrial instalada, Frutika lanzó a partir del 2003 un programa de promoción de cultivos cítricos y de mburucuyá. Logró, en co-operación y coordinación con el Ministerio de Agricultura, a través de la DEAg, la Gober-nación de Caazapá y el apoyo de la GTZ, a través de un Proyecto de Cooperación Pública Privada (PPP), implantar en el Departamento de Caazapá, 700 ha de naranja temprana y tardía, 800 ha de pomelo y 30 ha de mburucuyá, con 1800 familias campesinas. Con el apoyo de los municipios de Concepción y Horqueta y de la GTZ, se logró implantar 140 ha de mburucuya en el Departamento de Concepción así como la producción de 30.000 plantines de pomelo que serán transplantados durante el año 2007. Los plantines de po-melo son producidos en el establecimiento de la organización “SOS Aldea de Niños” en el municipio de Horqueta. 50% de las plantaciones de cítricos realizadas en Caazapá inician su producción en el año 2007, contribuyendo así a una mejora significativa de la capacidad industrial instalada y con esto, a una mayor competitividad de la cadena.

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Los consumidores de los jugos concentrados exportados se encuentran en Alemania, Francia, Inglaterra y Holanda. Recientemente, se inició la explotación de “jugos exóticos” (mburucuyá, guayaba, mango) en forma de “Tetra-Pak” a empresas organizadoras de excursiones marítimas. En general, el mercado de jugo de frutas - especialmente de naranja y de pomelo - presenta una tendencia de creciente demanda para los próximos cinco años que hace reaccionar positiva-mente los precios de jugos de frutas en el mercado internacional.

5. La cadena de la seda

Empresas líderes de la cadena

La empresa líder es “Seda y Fibras S.R.L.”, cuya planta industrial esta ubicada en el municipio de Hernandárias, Alto Paraná. La Empresa se constituye en Paraguay a fi-nes del año 1988 y realiza desde entonces un trabajo a largo plazo de transferencia de tecnología e incentivo a la sericultura. La Empresa está actualmente estructurada en: dirección, gerencia general y las gerencias de producción agrícola, de producción propia, de administración y de planta industrial. Emplea a 243 personas, de las cuales 120 trabajan en la planta industrial, 103 en el establecimiento agrícola propio y 20 en la unidad de asistencia técnica.

Personas de contacto: Dr. Andrea Nembri, Socio Director; Gumercindo Irala , Gerente General. Dirección: Barrio San Francisco, Hernandarias – Paraguay. Tel.: 0631 22 181. e- mail : [email protected]


La Empresa Seda y Fibras produce capullos de seda en su propia finca con tecnología de punta, y fomentando la producción con familias campesinas, principalmente en los De-

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partamentos de Itapúa, Alto Paraná, y Caazapá, desde 1988. Transforma los capullos de seda en hilos de seda torcida, en la planta industrial hilandera de Hernandarias, que opera desde el año 1994 con máquinas de la más alta tecnología.

La planta de Hernandarias produce y exporta el 100% de su producción, inclusive dese-chos y subproductos, abasteciéndose de materia prima en gran parte del exterior (capullos de seda y seda cruda), para su procesamiento y posterior exportación, debido a que la producción del país es insuficiente para cubrir la demanda de materia prima requerida por la Empresa.

La capacidad de la planta industrial - para la absorción de la materia prima producida por los sericultores - llega a las 2.000 toneladas de capullo fresco por año. La producción interna de Paraguay (que incluye la producción interna de la empresa) no superó las 120 toneladas hasta el 2004. Recién a partir de este año se logró aumentar significativamente la producción de capullo de seda, lográndose una producción de 340 toneladas en el año 2006, que representa solo el 20% de su capacidad.

El aumento de la producción, se debe en gran parte a una reestructuración de la organiza-ción de la empresa y a la incorporación de personal especializado, así como al desarrollo y la difusión competente de una tecnología adaptada al contexto social, cultural y econó-mico de los pequeños productores agrícolas. La incorporación de los diferentes compo-nentes de la producción de los capullos de seda, como ser la organización de productores, asistencia técnica, acceso a insumos y crédito oportuno, y la presencia de un mercado insatisfecho en crecimiento, ubica a la sericultura como una alternativa generadora de ingreso por excelencia en el Paraguay. La GTZ, a través de dos proyectos de Cooperación Pública Privada (Proyecto “PPP”), estuvo cooperando con la empresa Seda y Fibras en el fortalecimiento de la cadena, durante los años 2004 hasta fines de 2006.


El mercado de la seda mantiene últimamente un crecimiento de aproximadamente 3% anual. La perspectiva mundial a corto y mediano plazo esta marcada por una falta de abastecimiento. Se estima un faltante de 15.000 a 20.000 toneladas anuales. El déficit de producción pone al Paraguay en una excelente posición, por las condiciones climáticas fa-vorables al desarrollo de la mora, alimento principal del gusano de la seda. Las condiciones climáticas permiten en el sur del país realizar la cría del gusano de 6 a 7 veces; en el norte del país hasta 8 a 9 veces.

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6. La cadena de algodón/textil/confecciones orgánicas

Empresas líderes de la cadena

Líder de la cadena es la Empresa S.A. Arasy Orgánica, que tuvo sus comienzos en el año 2001 y que tiene como misión: “el desarrollo, cultivo, procesamiento y comercialización de productos agroindustriales naturales y orgánicos, en asociación con pequeños produc-tores del Paraguay”. Provee asistencia técnica integral y servicios de crédito y realiza la compra de la producción. Aparte de algodón orgánico, comercializa sésamo, soja orgánica y otros. La Empresa está estructurada en cuatro departamentos (producción, textil, comer-cialización y garantía de calidad). Emplea permanentemente alrededor de 144 personas, y en época de cosecha adicionalmente 300 jornaleros.

Persona de contacto: Helene Ecklin, Gerente General. McMahon 5368, Asunción - Para-guay. Tel/Fax.: 021 612691. E mail: [email protected]


La cadena algodón/textil/confección orgánica se encuentra todavía incipiente en el país. Comenzó en el año 2003 con una producción piloto de 9 toneladas de fibra de algodón orgánico, transformadas (a través de servicios tercerizados supervisados) en el mismo año en hilo y tejido circular, empezando también por pruebas de confeccio-nes. En el año 2004, se aumentó la producción de fibra a 40 toneladas, que se convirtió totalmente en un stock de hilos y tejidos industriales, esperando un mayor desarrollo de parte de la confección. En el año 2005 disminuyó la producción de fibras a 34 to-neladas, de las cuales 25 toneladas fueron vendidas como fibra y, durante la última la zafra 2006/07 se acopiaron 227 toneladas, que aún se encuentran en stock. Las confec-

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ciones (prendas de vestir) empezaron en este año a consolidarse más, tanto en produc-ción como en ventas. En el año 2006, con el apoyo de la GTZ, se generaron las bases para la producción de algodón orgánico en 350 fincas georeferenciadas y certificadas, acopiando y desmontando 109 toneladas de algodón en rama. Se adquirieron telares artesanales y se realizaron pruebas de tejidos (colchas, abrigo) y capacitaciones en manejo de telares. Además, se desarrollaron prototipos de confecciones casuales tanto para damas como caballeros y se ha desarrollado una red de proveedores de productos y servicios (identificación y capacitación de bordadoras y confeccionistas).

A partir del 2007, la Empresa inicia un segundo proyecto de Cooperación Pública Privada con la Cooperación Alemana, que apunta a un incremento considerable de la producción de fibra de algodón orgánico (de 227 toneladas a 450 toneladas) hasta el 2009, involu-crando a 350 familias campesinas. El aumento de la productividad y de la producción permitirá mejorar, por un lado, los ingresos de los agricultores y, por el otro, disminuir los altos costos actuales de la Empresa a raíz de la producción reducida y con esto, mejorar la competitividad en el mercado internacional. La estrategia para lograr el aumento de la producción de algodón orgánico y buscar la sostenibilidad de la cadena productiva algo-dón/textil/confecciones orgánicas se basa en tres aspectos importantes:

Consolidación del mercado orgánico y justo a través de un mejoramiento de la interre-lación entre los agricultores, la Empresa Arasy, los clientes mayoristas y los consumido-res finales.

Aumento del número de familias adheridas al sistema de producción orgánica, incre-mento de la producción de algodón orgánico en rama y mejoramiento de la calidad.

Fortalecimiento de la red de proveedores y mejoramiento de la eficiencia del sistema de trabajo a largo de la cadena.

El rol de Arasy Orgánica en el marco de esta medida es de lograr una mejor planificación, organización, coordinación y financiamiento entre los eslabones de la cadena textil orgá-nico; incentivar la capacitación de los actores involucrados y realizar el control de calidad y de la comercialización en mercados internos y externos. Asimismo, no menos importante es su rol de “chain leader” (liderazgo de la cadena) y su rol para la obtención y el manteni-miento de las certificaciones “orgánica” y de “comercio justo”.


Durante los últimos años, las ventas de productos de algodón orgánico se han incremen-tado en alrededor del 35% anuales, lo que representa una variación de USD 245 millones en el 2001 a USD 583 millones en el 2005. En Estados Unidos, el incremento ha sido de 55% al año. Según datos de Organic Exchange, para finales del 2008, se proyectan ventas

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por valor de USD 2,6 billones, lo que refleja 116% de crecimiento promedio anual. Otros datos de interés son los siguientes:

Los principales productos finales son: prendas de vestir (bebé/niños/adultos), ropa interior, productos para el hogar (sábanas, mantelería, toallas, etc), artículos para el cuidado personal (cotonetes, algodón para limpieza, pañales, tampones y otros).

Las cinco marcas que mayor cantidad de fibra consumen (de mayor a menor), son: Nike (USA), Coop Switzerland, Patagonia (USA), Otto (Germany) y Sam`s Club/Walt-mart (USA). Adicionalmente existen alrededor de 30 empresas más con un programa de crecimiento importante en el sector.

El número de nuevas marcas y tiendas minoristas en Europa, USA y Asia llegaba a más de 1200 empresas a finales del 2005.

El mercado consumidor cuenta con la UE como el principal con un 88%; seguido de E.E.U.U. con 21%; Japón 2%; India, Egiptoy Sudáfrica representan mercados emergen-tes con un 1%, en crecimiento.

Arasy Orgánica S.A. comercializa el algodón orgánico tanto en forma de fibras como hilos, teji-dos y productos finales. Entre los clientes de prendas terminadas (remeras, camisas) se encuen-tran El Puente, de Alemania www.el-puente.de y T-Scrivo de Italia www.consorzionatura.or.

7. La cadena de azúcar orgánico


En el Paraguay existen varias cadenas de azúcar orgánico establecidas, siendo algunas del índo-le industrial y otras artesanales. La cadena industrial de mayor volumen de transformación y

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comercialización, es liderada por la Empresa Azucarera Paraguaya S.A. (AZPA), ubicada en la localidad de Tebicuary, Departamento de Guairá. AZPA se inició en el año 1910 con la produc-ción de azúcar tradicional. Recién en el año 1999 comenzó la producción de azúcar orgánica con 311 pequeños y medianos productores, moliendo 21.000 toneladas de caña orgánica certi-ficada. Actualmente, la molienda alcanza 300.000 t de caña orgánica, siendo el rendimiento in-dustrial del 10% (30.000 t). AZPA cuenta con 550 empleados permanentes y con un promedio de 800 jornaleros contratados para trabajos de campo.


AZPA promueve el cultivo de caña de azúcar orgánica en 1.059 fincas de productores individuales y en dos asociaciones de agricultores en un total de 9.000 ha. Además, cuenta con 500 ha de cultivo propio. Sin embargo, a raíz de los bajos rendimientos de la caña de azúcar producido orgánicamente (sin el uso de agroquímicos) por los pequeños y me-dianos agricultores, este rubro de producción limpia pierde espacio a favor de grandes productores. Los bajos rendimientos, a causa de los escasos conocimientos en la temática de la agricultura de conservación inciden en la competitividad del rubro.

Recientemente AZPA inició un proyecto de Cooperación Pública Privada (Proyecto PPP) con la GTZ que apunta a un mejoramiento de la competitividad de 700 pequeñas fincas agrícolas con menos de 30 ha en los Departamentos de Guairá, Caazapá, Caaguazú, Para-guarí y Cordillera, mediante el desarrollo y la transferencia de tecnología apropiada. Prevé un mejoramiento del 30% del rendimiento de la caña de azúcar orgánica y del 15% de cul-tivos tradicionales de los pequeños productores (mandioca y maíz). Además, se espera la incorporación de otros cultivos orgánicos, tales como algodón y soja, transformando a los 700 pequeños productores en un eslabón fuerte y estable de la cadena de azúcar orgánica y, en cooperación con la empresa S.A. Arasy Orgánica, de algodón orgánico.

Consumo final y potencial del mercado

El factor de mayor limitación para aumentar la producción de azúcar orgánica lo represen-ta el bajo volumen de la producción de la materia prima. La capacidad industrial instalada, permite la transformación de una cantidad de caña de azúcar orgánica mucho mayor. El mercado de azúcar orgánico en los Estados Unidos, Asia y Europa es creciente. Mercados actuales son EE.UU, Unión Europea, Singapur y Nueva Zelandia.

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8. Las cadenas hortigranjeras- La feria de San Pedro de Ycuamandyyú

Origen: Fue iniciada en esta capital departamental en el año 1988. Es probablemente la primera feria campesina introducida en el país y probablemente la de mayor duración sin interrupción. Tiene su origen en el fomento de huertas familiares con mujeres campesinas, en el marco del Proyecto “Desarrollo Rural en la Región Norte de San Pedro MAG-GTZ”.

Organización y número de asociados: Las feriantes están organizadas en la “Asociación de Feriantes de San Pedro”, y cuentan con aproximadamente 100 asociados. La presidenta de la asociación se elige anualmente. Aunque la asociación ha funcionado durante el inicio de su organización con cierto rigor, actualmente parecen existir una serie de falencias, que no contribuyen a fortalecer o renovar la organización. Los toldos y stands de venta, son todavía de la época de la fundación y no se ha podido avanzar en la construcción de un local propio o en la adquisición de un equipamiento para frío y conservación.

Productos principales: Se vende una gran variedad de productos hortigranjeros, tales como lechuga, zanahoria, tomate, cebolla, ajo, huevos, pollos, carne de cerdo, plantas ornamentales, forestales y frutales. También se encuentran productos de limpieza pro-ducidos en San Pedro (jabones, detergentes, escobas, etc.). La mayoría de los productos hortigranjeros provienen de compañías cercanas a la capital San Pedro. Sin embargo, en

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época de verano hay escasez de hortalizas. Urge la difusión de tecnologías que permitan la producción de hortalizas también en épocas calurosas.

Valor promedio de las ventas: Durante la época de clima templado, las ventas son de alrededor de 6.000.000 de Guaranies (aproximadamente 1.200 USD) por día de feria. La feria se realiza el día sábado, de siete de la mañana hasta la una de la tarde.

Contactos para acceder a mayores informaciones sobre ésta experiencia: María Esther Díaz. Municipalidad de San Pedro. Teléfonos: 042 222 786, 042 222 181.

- Las ferias de Caazapá

Origen y organización: En Caazapá (Capital Departamental a 220 km de Asunción) se realizan actualmente 2 ferias campesinas. La“Feria Akarapua Rekavo” se inició a fines del año 1999 con la elaboración de un estudio de mercado por parte de la Dirección de Extensión Agraria de Caazapá, que arroja como resultado que el 90% de los productos frutihorticolas ofertados en la ciudad son de procedencia externa (fuera del Distrito). Para revertir esta realidad en el año 2001 se constituye la Asociación de Productores Hortícolas de Caazapá; instancia que madura la idea de habilitar la primera feria campesina en la ciudad de Caazapá. El proyecto de “Desarrollo Rural de Caazapá-GTZ/MAG” impulsa esta iniciativa y dona en el año 2002 toldos y mesas para una mayor comodidad tanto de compradores como vendedores, así mismo facilita en sus inicios algunos insumos básicos

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para la producción, contribuye a la capacitación de los feriantes en estrategias de ventas y presentación de productos.

Otra feria fue iniciada en el año 2004 por la organización Nueva Visión, mediante el ase-soramiento de la empresa SER (Sociedad de Estudios y Cultura Popular) en el marco del proyecto PRODESAL. Hoy en día, tanto la Dirección de Extensión Agraria como la em-presa SER realizan el seguimiento técnico a 30 miembros de las dos asociaciones con la cooperación de la GTZ, planificando la producción, fortaleciendo las organizaciones y gestionando con los grupos recursos financieros para consolidar las ferias campesinas. Ambas ferias aglutinan a 30 productores organizados. Tienen un volumen de venta men-sual de casi 10.000.000 Gs.

Días de ferias: Exponen dos veces por semana de acuerdo al siguiente programa: Orga-nización Nueva Visión, los miércoles, frente a la Gobernación de Caazapá y Asociación de Horticultores de Caazapá, los días sábados, en la plaza municipal.

Contactos para acceder a mayor información sobre esta experiencia: DEAg (Dirección de Extensión Agraria). Telef. 0542 232218. SER (Sociedad de Estudios Rurales y Cultura Popular). Tel. 0542 23275.

- La feria de San Juan Nepomuceno

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Origen y organización: La feria Ka´avo se inicia en el año 1997 en la ciudad de San Juan Nepomuceno (a 260 km de Asunción), cuando un grupo de paratécnicos contratados por el MAG en el marco del Programa Nacional de Algodón tuvieron la iniciativa de buscar nuevas alternativas para la generación de ingresos de las familias rurales. Mediante la coordinación entre instituciones del distrito y con el apoyo del entonces Intendente Municipal Dr. Anibal Caracho, además de la colaboración de los paratécnicos, en el año 1998 se crea la Feria campesina Ka’avo atendiendo también a la creciente demanda hacia los productos hortigranjeros por parte de los pobladores de San Juan Nepomuceno. En ese tiempo se recibe el apoyo del Proyecto Inversiones Rurales Comunitarios (MAG) para el equipamiento básico de la nueva feria (toldos y mesas). Hasta ese momento la Dirección de Extensión Agraria, DEAg, y las institucio-nes cooperantes ayudaban para el traslado de los productores desde sus fincas hasta la feria facilitando vehículos del Ministerio para ese servicio.

Esta realidad poco a poco fue desactivada a tal punto que hoy los productores llegan por sus propios medios a ofrecer sus productos (autogestión). En el año 2000 la DEAg se encarga de la reglamentación del grupo y capacita permanentemente a los feriantes en presentación de productos y planificación de fincas para la producción. Actualmente participan de la feria 30 productores provenientes de las compañías aledañas a San Juan Nepomuceno. Semanalmente la venta promedio total (2 ferias por semana) llega a los 7.500.000 Gs; lo que representa aproximadamente una recaudación de 30.000.000 Gs. como promedio por mes.

Productos principales: hortalizas, carne de cerdo, pollos, huevos, grasas, detergentes caseros, miel de abeja, miel de caña.

Días de feria: Dos veces por semana, martes y viernes, al costado de la Municipalidad.

Contactos para acceder a mayor información sobre esta experiencia: DEAg (Dirección de Extensión Agraria). Telef. 0544 20067.

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- La feria de Yuty

Origen y organización: La ONG FUNDEI, en el marco del Programa de Asistencia a Fincas Algodoneras (PRODESAL) en el año 2004 habilita en la ciudad de Yuty (distante 310 km de Asunción) la Feria Agropecuaria Itakaru; donde aproximadamente 150 pro-ductores de los distritos de Yuty y de 3 de Mayo ofertaban sus productos frescos a los clientes de Yuty. Esta cantidad rápidamente fue disminuyendo una vez que la ONG fue dejando la zona de trabajo a raíz de la finalización del programa.

Ese mismo año el Proyecto de Desarrollo Rural de Caazapá, MAG-GTZ, dona al Comité de Feriantes constituido ese tiempo, los equipamientos básicos con el propósito de com-pletar la infraestructura existente para mejorar la presentación de los productos. Además, en el año 2005, la Municipalidad local incluye en su presupuesto la compra de insumos para la producción y facilita las capacitaciones a los productores. Actualmente ofertan sus productos de granja - con transporte autogestionado - 24 productores de la zona del distri-to de Yuty. Exponen en la plaza central de la ciudad, frente a la Municipalidad, recibiendo el asesoramiento del técnico asignado a la Dirección de Agricultura de la Municipalidad. El monto de recaudación promedio es de 15.000.000 de Guaraníes por mes.

Días de feria: Dos veces por semana, martes y viernes, en la plaza Ayala Velásquez, frente a la Municipalidad.

Contactos para acceder a mayor información sobre esta experiencia: Secretaria de Pro-ducción. Municipalidad de Yuty. Telef. 0547 257 445.

- La feria de Villarrica

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Origen y organización: Nombre de la Feria: Feria agropecuaria y artesanal “La Amistad”. Esta muestra ferial productiva se inicia en el mes de marzo del año 1999, a iniciativa de la Organi-zación no Gubernamental Jopoi y la Dirección de Extensión Agraria (DEAg) de Villarrica, en la ciudad de Villarrica, distante 170 km de Asunción. En ese tiempo 6 productores de tres or-ganizaciones campesinas del Departamento de Guairá (Asentamiento 8 de Diciembre de Paso Yobai, Novena Línea Independencia, y Potrerito), llevaban adelante la producción de hortalizas con fines comerciales por medio de huertas comunitarias. El detonante para la organización de esta feria fueron los precios bajos en que se vendían los productos de sus granjas. Las comuni-dades están alejadas de la ciudad y los mercados locales muy temprano se saturaban de produc-tos. En el año 2000 formalizan la organización y se constituye la Asociación de Feriantes, con sus reglamentaciones y normas estatutarias.

La organización Jopoi dona los primeros toldos y mesas para las ventas. La primera recauda-ción fue 150.000 Guaranies el primer día. Inicialmente la feria se realizaba una vez por semana, los días sábados. La DEAg apoyaba a los productores en el traslado de sus productos y con asis-tencia técnica. Dos meses después del inicio de la feria se retiró ese apoyo y los productores se movilizaron independientemente. A partir del 2000, se sumaron otros comités de productores. Pasaron por diversas dificultades como la manifestación de los vendedores de los mercados de abasto local; situación superada gracias al apoyo de la Junta Municipal de Villarrica.

La Asociación de Artesanas inicia formalmente su vinculación a la feria ofreciendo pren-das de ao po’i. Desde el año 2000 la Cooperativa COOMECIPAR coopera con esta feria, facilitando nuevas infraestructuras para su funcionamiento y organizando capacitaciones y giras a los productores en materia de salubridad e higiene, así como asesoramiento para la contabilidad y la preparación de balances.

Desde el año 2004, la Cooperativa COOPEDUC entra también a apoyar esta iniciativa productiva. También desde ese mismo año, con el inicio del Programa “Buen Gobierno Descentralizado y Reducción de la Pobreza”, la GTZ coopera con la Asociación, donando toldos, mesadas, organizando giras técnicas y financiando la asistencia técnica oficial a través del DEAg. A partir del año 2006, se habilita una nueva feria con el apoyo de la Go-bernación del Guairá, donde exponen los mismos productores de la feria tradicional. Hoy en día son 26 los productores (de 7 Distritos del Departamento) que ofertan sus productos de granja en las dos ferias que funcionan en la ciudad de Villarrica. El ingreso promedio de ambas ferias es alrededor de 40 millones de Guaraníes por mes.

Días de feria: Dos veces por semana, miércoles frente a la Gobernación de Guairá. Vier-nes, en la plaza de los Héroes, frente a la Municipalidad de Villarrica.

Contactos para acceder a mayor información sobre esta experiencia: DEAg (Dirección de Extensión Agraria) Villarrica. Telef. 0541 42299.

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gerencia del desarrollo territorial rural

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