Gæstebetjening og værtskab - Kompetencebehovet for medarbejdere inden

for hotel- og restaurantområdet Udarbejdet for Efteruddannelsesudvalget for Køkken, Hotel, Restaurant, Bager, Konditor og Kødbranchen Anja Bruun Kristensen

Kubix Bruno Clematide

Emilie Sofie Vraagaard September 2014

Kubix ApS Nørre Voldgade 2 1358 København K Tlf. 3332 3352 kubix@kubix.dk www.kubix.dk Projektnummer: 136146 Projektpulje: EVUK6915 MJE

2

Indhold

Baggrund ............................................................. 3

Executive summary .............................................. 4

Fremgangsmåde .................................................. 7

Beskrivelse af delbrancherne ............................... 9

Hvad er service set i forhold til gæstebetjening og værtskab? .......................................................... 16

Hvad kan have indflydelse på serviceniveauet? . 23

Uddannelsesaktiviteter og læring i branchen ..... 28

Udfordringer og tendenser i branchen ............... 32

Nuværende og fremtidige kompetencebehov ..... 37

Er jobglidning udbredt? ...................................... 45

Anbefalinger ...................................................... 47

3

Baggrund Baggrunden for analysen ’Analyse af kompetencebehovet for medarbejdere inden for

hotel- og restaurantområdet i relation til gæstebetjening’ udar-bejdes for Efteruddannelsesudvalget for Køkken, Hotel, Restau-rant, Bager, Konditor og Kødbranchen, som er ansvarlige for analysen. Sekretariatet har indgået aftale med Kubix, som står for gennemførelsen af analysen i samarbejde med sekretariatet og en nedsat styregruppe. Projektet er bevilget af Undervis-ningsministeriet. Baggrunden for analysen er at styrke voksen- og efteruddan-nelsesindsatsen inden for hotel- og restaurationsbranchen og prioritere kompetenceudviklingen af de ikke-faglærte og kor-test uddannede på arbejdsmarkedet for derigennem at sikre konkurrencedygtige virksomheder med et højt kompetenceni-veau. Efteruddannelsesudvalget ønsker at få belyst, om der er sket et skred i sammensætningen af medarbejdere på de typiske ar-bejdspladser og om beskrivelsen af medarbejdernes arbejds-markedsrelevante kompetencer stadig er aktuelle og fyldestgø-rende. Målet er at få afdækket, om den nuværende beskrivelse af jobområdet i FKB 2777 – Reception, servering og service, er dækkende for det aktuelle arbejdsmarked. Ligeledes ønskes en afklaring af branchens definition på service som begreb i sin faglige kontekst.

Formålet med analysen Formålet med analysen af ’kompetencebehovet hos medarbej-dere inden for hotel- og restaurantområdet i relation til gæste-betjening’ er at: - Afdække begrebet ’service’ inden for jobområdet og beskri-

ve, hvad begrebet indebærer af kompetencer i jobfunktio-nerne for alle medarbejdergrupper i jobområdet.

- Afdække medarbejdernes nuværende kompetencebehov og behov for efteruddannelse.

- Afdække, om der er virksomheder, typisk sæson-, café- og barvirksomheder, som har ansat ikke-faglærte medarbejde-re med behov for kompetencer, som kan dækkes af AMU-systemet.

- Afdække jobglidning mellem ikke-faglærte og faglærte in-den for området og hvad dette skaber af behov for kompe-tencer og efteruddannelse.

’

4

Executive summary

Service Yde hurtig, effektiv, venlig og imødekommende gæ-stebetjening og værtskab Have viden om produktet Personlig og individuel service er vigtigst

Service er et vidtrækkende begreb, som svært lader sig redu-cere til en enkelt ting. Blandt de besøgte virksomheder kom-mer god service blandt andet til udtryk ved en hurtig, effektiv, venlig og imødekommende betjening og værtskab. En god for-ventningsafstemning på især større konferencehoteller er nød-vendig, så gæsten er indforstået med, hvad de får for pengene. Herudover er service også at vide noget om lokalområdet og virksomhedens historie, seværdigheder, faciliteter, mad og drikke. Hertil kommer, at en personlig og individuelt tilpasset service er afgørende. Eksempler på dette kan være at genken-de gæsterne og få dem til at føle sig husket. Det kan også væ-re at læse og kende gæsternes behov – gerne før de selv ud-trykker dem.

Formel og uformel service og værtskab

Ovenstående er baseret på et overordnet blik for service på tværs af virksomhederne. Der ses dog en interessant udvikling i eksempelvis tjenerfaget. Her sker der - specielt på lavprisho-tellerne og konceptrestauranterne - et skift mod en mere ufor-mel og direkte tilgang til værtskab, gæstebetjening og service. Dette står i deres opfattelse i kontrast til den mere traditionelle tjener (og service) tradition. På konferencehotellerne og kroen holdes disse i højere grad vedlige på den måde, at personalet her yder en mere høflig service på formel manér.

God stemning og godt arbejdsmiljø påvirker serviceniveauet

En god stemning og et godt arbejdsmiljø afspejler sig i servicen og dermed gæsternes gode oplevelser. Det samme gør et godt forhold mellem medarbejderne og lederen samt et godt socialt forhold medarbejderne i mellem. På især konceptrestauranter-ne, hvor medarbejderne er meget unge, betyder fællesskabet meget. Derudover kræver god service en god intern kommuni-kation og et godt overblik for både tjenere og receptionister. Her skal medarbejderne være gode til at trække på hinanden vidensmæssigt og samarbejde på tværs af afdelinger. Et godt samarbejde kan blomstre, hvis der er dialog, socialt sammen-hold og gode relationer samt en positiv stemning.

Bemandingen er afgøren-de for serviceniveauet

Bemandingen spiller ligeledes en stor rolle ift. serviceniveauet. De større konferencehoteller og kroer har mere personale til at servicere gæsten, hvilket har indflydelse på serviceniveauet.

Overordnet definition af service og værtskab

Overordnet kan service defineres: En god serviceoplevelse er, når personalet formår at kombinere en høj faglig viden om bl.a. produkterne og stedet (for nogle jobfunktioner gode sprogkundskaber) med personlige kompe-tencer som at være venlig, imødekommende, hjælpsom, effek-tiv og fleksibel i forhold til gæstens behov og individuelle øn-sker. Til denne definition kan tilføjes, at virksomheden og per-sonalet skal være gode til at skabe en positiv stemning og et rart miljø.

5

Kompetencer til at yde service, gæstebetjening og værtskab

Have personlighed med menneskelige kvaliteter

For at kunne yde denne service skal man først og fremmest have den rette indstilling. For at yde god gæstebetjening og værtskab må man være menneskekender - man skal besidde sociale og empatiske evner samt have pli. Man skal ydermere kunne håndtere svære situationer på egen hånd. Sidstnævnte i særdeleshed på lavprishotellerne, da bemandingen her er lav. Det vigtigste er, at man har den rette personlighed og menne-skelige kvaliteter, og så kan de faglige altid komme på senere hen.

Uformel læring gennem sidemandsoplæring og learning by doing

Læring og efteruddannelse i branchen foregår langt hen ad vejen uformelt. Oftest foregår det ad-hoc og gennem side-mandsoplæring og learning by doing. Medarbejderne oplever det som en mulighed at få lov af ledelsen til efteruddannelse, men ikke mange benytter sig af det. Fælles for deltagelsesni-veauet i kurser er, at det afhænger af arbejdsintensiteten i virksomheden (sæsonafhængigt) og medarbejderens potentia-ler (til fx at stige i graderne – ansvarshavende og ledere kom-mer mere på kurser). På konferencehotellerne og kroen er der en mere udpræget kultur for intern uddannelse - det har høj prioritet her. Det er dog vigtigt, at eventuelle kurser er af overkommelig varighed, da det ellers ikke er muligt at bruge ressourcer på det. Efter-uddannelse prioriteres ikke på samme måde på lavprishoteller-ne og konceptrestauranterne, hvor der er mange ufaglærte medarbejdere. Det opleves her ikke som en nødvendig priorite-ring med efteruddannelse ift. det arbejde, som receptionister og tjenere udfører. Det vurderes, at mange ufaglærte kan bru-ge et fagligt løft.

På lavprishoteller og restauranter er medarbej-dere med gæstebetjening ufaglærte

Der findes især mange ufaglærte medarbejdere på lavprishotel-lerne. På konceptrestauranterne (som kan sammenlignes med cafeer) er alle tjenere ufaglærte. De ufaglærte består hovedsageligt af studerende eller unge mennesker, der har sabbatår. Nogle vælger at blive i branchen, da man nemt kan avancere og blive leder i en ung alder – mange foretrækker at arbejde sig op i branchen frem for at uddanne sig.

På større konference-hoteller og kroer er de primært faglærte

På kroen og større konferencehoteller består de fastansatte af faglært personale, og deltidsmedarbejderne er primært ufag-lærte. På større hoteller findes mange serviceøkonomer, som er fleksible og kan varetage flere forskellige opgaver. Medarbejdere og ledere efterlyser samlet set kompetencer og uddannelse inden for gæstepsykologi, mersalg, sprog, revenue management, kommunikation samt at kunne performe/være skuespiller. Konferencemedarbejdere efterspørger ydermere kursus i forhandlingsteknikker.

Tekniske kompetencer i booking-systemer efter-spørges

Med henblik på nødvendige tekniske kompetencer viser analy-sen, at man med basale it-kompetencer kan varetage de sy-stemer, som anvendes på de besøgte virksomheder. Nogle ste-der arbejder med (eller på at få) selv-check-in maskiner. Der er dog ikke nogen aktuelle behov for uddannelse heri. Der ef-

6

terspørges, at receptionister som et led i deres uddannelse har arbejdet med bookingsystemer som Opera, Spectra og Scorpio, da det vil minimere oplæringstiden på deres arbejdsplads. De medarbejdere, der ikke kender systemerne, bliver som regel præsenteret for det gennem intern uddannelse eller ved hjælp af sidemandsoplæring. Som en del af konferencearbejdet er det ydermere nødvendigt med en basal forståelse for arbejdet med av-udstyr. På konferencehotellerne er der dog ofte ansat teknikere, hvis hovedopgave er at have styr på dette.

Jobglidning Ønske om at arbejde mere på tværs af afdelinger/-faggrænser fremover

Medarbejderne skal generelt i dag kunne varetage flere forskel-lige funktioner (såsom hvis reception og restaurant skal kunne bruge samme personale). For at gøre dette kræver det af med-arbejderne, at de er fleksible og nysgerrige. Reel jobglidning i branchen er dog relativt begrænset. Det ses primært på virk-somheder som den besøgte kro, der er lille, og hvor tjenerne også fungerer som receptionister. Der er generelt et ledelsesmæssigt ønske om at bruge medar-bejderne mere tværgående mellem afdelinger, men i praksis er det fortsat relativt begrænset. Ønsket er ellers, at receptioni-ster, tjenere og andre servicemedarbejdere i højere grad skal kunne varetage hinandens arbejde og dermed skabe større fleksibilitet i opgaveløsningen for at give gæsten den bedste service.

At være en del af en kæde eller et koncept

Koncepter har indflydelse på serviceniveauet.

Hoteller, som er en del af en kæde, arbejder efter et koncept, hvilket sikrer et minimum af styring og standard. Det gør, at servicen opretholder et vist niveau. Koncepter giver personalet og gæsterne en form for tryghed og sikkerhed. De virksomheder, der har deltaget i analysen, er alle (undtagen kroen) en del af en større landsdækkende kæde. Man kan der-for generalisere resultaterne til en større mængde, da de be-søgte hoteller og restauranter arbejder efter et standardiseret koncept, som er ens over hele landet.

7

Fremgangsmåde Fremgangsmåde og ud-vælgelse af virksomheder

Analysen er gennemført som en kvalitativ analyse og bygger på en workshop, lederinterview, interview med medarbejdere, interview med gæster samt observationsstudier på seks ud-valgte virksomheder. Virksomhederne er udvalgt på baggrund af nogle kriterier for at repræsentere jobområdets volumen af medarbejdere, jobfunk-tioner og virksomheder fordelt over hele landet. Dette for at sikre analysens repræsentativitet og generaliserbarhed. Kriterierne for undersøgelsen er for det første at besøge suc-cesrige virksomheder for at se på, hvad disse gør, så andre kan lære af dem (best practice). Dernæst skal nogle af virksomhe-derne have en større del ikke-faglærte medarbejdere ansat, fx cafeer/restauranter. Det er også et kriterium at besøge et gar-ni-hotel, hvor funktionerne fremover integreres mere og mere. Marked med lavpris er stærkt stigende. På samme måde øn-skes det indgå i undersøgelsen at besøge en mindre kro med funktionssammensmeltninger, som synes at være en tendens, der er kommet for at blive. Sidst men ikke mindst er det væ-sentligt at besøge virksomheder, som er en del af en større kæde, for at man herved kan generalisere på baggrund af kon-ceptet og standardiseringen til en større mængde. De besøgte virksomheder udgør: 1. Madklubben 2. Wakeup Copenhagen 3. CABINN 4. Svostrup Kro 5. Scandic 6. Comwell Disse virksomheder er valgt af ressourcepersonerne fra work-shoppen - de dækker ovennævnte kriterier samtidigt med, at de dækker geografisk forskellige steder i landet.

Workshop Workshoppen blev afholdt over en halv dag med 6 specifikt udpegede ressourcepersoner, som dagligt arbejder inden for jobområdet og repræsenterer hele branchen omfattende FKB 2777 – Reception, servering og service. Første del af workshoppen bestod af øvelser og refleksioner over definitionen af begrebet service set i forhold til gæstebe-tjening og værtskab. Andet tema, der blev diskuteret, var kompetencebehovet for opkvalificeringen af medarbejdere i jobområdet, når god service skal efterleves. I anden del af workshoppen diskuteredes delbrancher og ar-bejdsområder med særlige udfordringer i forhold til behovet for kompetenceudvikling, herunder især for virksomheder med en større andel af sæson- og deltidsmedarbejdere. Herefter ud-valgte ressourcepersonerne de 6 virksomheder, hvor de havde kendskab til, at virksomheden håndterer udfordringer med bå-de jobglidning og mange ikke-faglærte medarbejdere på en succesrig måde.

8

Interview med hotel-direktører, restaurant- og kroejere

Kompetencebehovet i relation til gæstebetjening belyses bedst gennem analyse af praksis. Derfor blev der lavet kvalitative lederinterview. Interviewene blev gennemført face to face og varede cirka 45 minutter. Temaerne for interviewene var:

• Ledelsens rolle og ledelsesstil • Medarbejdersammensætningen • Virksomheden som arbejdsplads • Faglighed og jobglidning • Definition af service og værtskab • Kompetenceniveauet og kompetencebehovet • Gæstereaktioner og andet feedback/kvalitetssikring • Arbejdet med service og værtskab og trivsel

Interview med medarbej-dere

Ligeledes blev der foretaget kvalitative interview med medar-bejdere, som varede cirka 30 minutter. Temaerne i medarbejderinterviewene var:

• Service og typiske udfordringer • Definition af service og værtskab • Læring og kompetencebehov • Ledelse, involvering og trivsel

Interview med kro-, hotel- og restaurantgæster

Der blev gennemført yderligere interview med besøgende gæ-ster. Her blev der taget udgangspunkt i konkrete situationer, hvor formålet var at få deres oplevelse af gæstebetjeningen samt deres forståelse af god service og hvilke kompetencer det kræver. Yderligere spurgte vi ind til indretningen og stemnin-gen for at få en forståelse af rammernes betydning for god ser-vice og værtskab.

Observationer på virk-somhederne

Interviewene blev suppleret med observationsstudiet, da disse metoder supplerer hinanden godt. Hertil kommer, at observati-oner egner sig særligt godt til at fange non-verbale handlinger, billeder og stemninger af situationer og uforudsete handlinger, der ellers ikke kommer frem. Det giver tilmed visuelt mulighed for at se, hvordan service praktiseres og hvilke kompetencer der trækkes på. Observationerne er gennemført på de seks udvalgte virksom-heder og foregik over én dag, hvor vi med udgangspunkt i en udarbejdet observationsguide var ’fluen på væggen’. Denne observationsform blev valgt, da den påvirker medarbejdernes arbejde og mødet med gæsterne mindst muligt. Gennem konkret tilstedeværelse observeres medarbejdernes, ledernes og gæsternes interaktion og kommunikation med hin-anden. De udvalgte fokusområder var: • Rammen (konteksten og de fysiske omgivelser) • Deltagerne (hvem er de, hvad er deres rolle) • Aktiviteter og interaktion (hvad foregår der, hvordan inter-

agerer de) • Hyppighed og variation (hvornår og hvor lang tid varer situ-

ationen og er den tilbagevende eller unik) • Subtile faktorer (uformelle og uplanlagte aktiviteter, det

symbolske, ikke-verbal kommunikation)

9

Beskrivelse af delbrancherne

Nedenfor gives et overblik over 4 forskellige delbrancher, hvor der er gennemført virksomhedsbesøg. Delbrancherne er: lav-prishoteller, større hoteller med wellness- og konferencecentre, konceptrestauranter og mindre kroer.

Om lavprishoteller

Brede målgrupper De besøgte lavprishoteller (2-stjernet) er begge en del af større kæder, hvor det ene er placeret i København og det andet på Fyn. Hotellerne har samme prisniveau og appellerer begge til en bred målgruppe – alt fra forretningsfolk til backpackere. Hotellet på Fyn har dog særligt mange overnattende håndvær-kere grundet nærliggende større arbejdspladser.

Ens koncept i hele landet På lavprishoteller, som er en del af en kæde, skal konceptet være ens. Direktørerne skal være enige om de overordnede procedurer og gøre på samme måde, som det er beskrevet i konceptet. Der er dog stadigvæk mulighed for som direktør at sætte sit eget præg på hotellet.

Serviceydelser på lavpris-hoteller

På hotellerne er der en mindre lounge og en morgenmadsre-staurant. Fra receptionen sælges diverse slik, drikkevarer og snacks samt udlejning af cykler (i København). Receptionisten skal således også varetage rollen som ekspedient. Receptioni-sten skal ligeledes booke værelser, tage imod gæster osv. På Fyn fungerer receptionisten desuden som en slags ’pedel’, der skal fikse ting, der ikke virker.

Afslappet stemning men forskellig indretning

Det ene hotel er kun få år gammelt. Indretningen bærer derfor præg af at være moderne, stilfuld og enkel. Det ligner ikke et 2-stjernet hotel på indretningen, der blandt andet tæller desig-nerlamper og designerstole som Svanen – godt boltet til gulvet så de ikke bliver stjålet. På trods af den stilfulde indretning er der en afslappet stemning, hvor gæsterne kan slå sig ned i lounge-området ved siden af receptionen. På det andet hotel er der også en afslappet stemning, men der er ikke lige så nyt og moderne af udseende.

Skift fra faglærte til ufag-lærte receptionister. Det kan bedst betale sig at arbejde sig op frem for at blive faglært

Der er i branchen sket et skift de seneste år. Tidligere var re-ceptionisterne faglærte, men i dag er kun få receptionister fag-lærte i lavprishoteller. Mange receptionschefer er ligeledes selvlærte. På et af hotellerne startede receptionschefen som vagtmester (betegnelse for aften-/natvagt i receptionen) og arbejdede sig op. Andre hoteldirektører har ligeledes arbejdet sig op – et af stederne har hoteldirektøren arbejdet sig op efter 5 år som vagtmester. En deltidsansat receptionist fremhæver, at hun oplever bedst at kunne komme frem i branchen ved at arbejde sig op frem for ved at erhverve sig faglærte kompeten-cer gennem uddannelse.

Få er uddannede – alle tjenerne og natholdsmed-arbejdere er ufaglærte. I bookingen er der mange serviceøkonomer

Generelt ses mindre grad af specialisering på de mindre hotel-ler og lavprishoteller. Det vurderes, at mere end 75 % er ikke-faglærte receptionister. Derudover er tæt på 100 % house-keepers ikke-faglærte. Det kan dog variere fra hotel til hotel og endda forskellige steder i Danmark.

10

Generelt er få medarbejdere således uddannede på lavprisho-teller. I morgenmadsrestauranterne er kun restaurantchefen uddannet, men tjenerne er alle ufaglærte. Medarbejderne på natholdene er ligeledes ufaglærte, ofte har de et sabbatår og når de skal ind og studere, finder de fleste på et tidspunkt et mere studierelevant job. I bookingen findes oftest en del serviceøkonomer. Nogle recep-tionister rykker over i bookingen efter 1 års tid, da der er mere attraktive arbejdstider. Der findes ligeledes serviceøkonom-praktikanter og receptionistelever i receptionen.

Den primære medarbejder-type er unge studerende på deltid

Der er mange deltidsansatte og løsarbejdere på hotellerne. De er ofte studerende og bliver som regel kun i 2-3 år, mens de er under uddannelse. Primært er det unge mennesker, der er læ-renemme og har en god forståelse for tingene. Mange har en gymnasial uddannelse, men ingen særlige kompetencer er på-krævet, det handler om sund fornuft og velopdragenhed. På campingpladser og steder som Legoland og Tivoli er der ligeledes oftest mange studenter, men også mange sæsonar-bejdere. Lederne står oftest selv for uddannelse og oplæring, og sidemandsoplæring er meget udbredt her. De studerende kommer som regel ind 1 måned før for at blive oplært (på samme måde som i McDonald's), fortæller ressourcepersoner.

Anden medarbejdertype er studerende eller andre ufaglærte, der arbejder sig op

Nogle af restaurantcheferne startede med at være studerende, men fordi de syntes, at det var spændende og sjovt og med bedre løn, er de blevet i branchen. Dette sker på flere forskelli-ge små som store hoteller. Det skyldes, at man hurtigt kan accelerere i graderne og være med til at udvikle hotellet. Det er især denne gruppe af ufaglærte, som kan have brug for ef-teruddannelse.

Medarbejderudskiftning Chefer bliver i længere tid

På lavprishotellet på Fyn og i København er der mange medar-bejdere, som har været i virksomheden i mange år – flere har været med lige siden virksomhederne startede. Det er især attraktivt at have studerende ansat, der går på en lang videregående uddannelse. På den måde undgår hotellet for meget udskiftning og dermed for meget tid på oplæring. Blandt nøglepersoner og chefer har de generelt mindre udskift-ning i personalet i København. Det er mere en naturlig udskift-ning internt mellem hotellerne i kæden.

Om større hoteller med wellness- og konference-centre

Primære målgruppe er forretningsfolk

De to større besøgte konferencehoteller er begge en del af større kæder og lokaliseret i Jylland – det ene praktisk placeret tæt ved motorvejen. Det ene henvender sig til mellemklassen og det andet også lidt derover. På det ene konferencehotel er omkring 80 % af gæsterne der i forbindelse med en konference. Det andet hotel bliver også anvendt af firmaer til afholdelse af konferencer, men har også blandt andet gæster fra Indien, England og USA. Om somme-ren er der en del turister fra især Sverige. Blandt dette hotels stamgæster tæller desuden større håndbold- og fodboldhold.

11

Flere faciliteter, mere be-manding og mere tid til gæsten

På større konferencehoteller er, som det ligger i ordet, det sær-lige, at de tilbyder store mødelokaler med mulighed for afhol-delse af større konferencer. Ligeledes har nogle også wellness og spafaciliteter. Generelt har disse hoteller flere faciliteter så-som møde- og konferencelokaler, swimmingpool, fitnessrum, aftenrestauranter, flere loungeområder mm. I wellness-centrene er det vigtigt, at medarbejderne har over-blik og overskud til at tage sig af gæsterne, så gæsterne kan slappe helt af. Her kan gæster have sparet op til et wellness-ophold i lang tid, og derfor forventer gæsterne god service. Der er mere bemanding på disse hoteller, hvilket betyder mere tid til hver gæst. Der gøres mere ud af at ’servicere’ gæsten. Samme faciliteter og servicestandard er gennemgående på alle hotellerne i kæden landet over.

Stilfuld og hyggelig indret-ning og stemning

Indretningen på hotellerne er generelt pæn. Der er stilfuldt og indbydende med pæne indgangspartier og hyggelige lounge-områder, der indbyder til at slå sig ned og sidde og tale sam-men. Det ene hotel er lidt mere stilfuldt og appellerer mere til private virksomheder og det andet mere hyggeligt og appelle-rer mere til private snakke. Der er en rar stemning på hoteller-ne, det ene sted som hjemligt. Der er generelt gjort meget ud af indretningen. Det er ifølge ressourcepersoner og gæster med til at give en god oplevelse.

Størstedelen af medarbej-dere med gæstebetjening er faglærte

På større wellness- og konferencehoteller er flere medarbejdere med gæstebetjening faglærte. Alle kokke er faglærte, det ene sted er alle tjenerne ligeledes faglærte. I receptionen er cirka 50 % faglærte receptionister det ene sted og cirka 75 % det andet sted. Resten er studerende på deltid. I konferencedelen uddannes alle konferencemedarbejderne på koncernens interne uddannelse som meeting-designer det ene sted. Det andet sted er der serviceøkonomer.

Generelt på større well-ness og konferencehoteller forekommer større grad af specialisering

På de større hoteller og konferencecentre (hvor der altid er fast bemandet receptionen) er opgaverne oftest opdelt, dvs. en person tager kufferten, en anden tjekker ind osv. Der er styr på bl.a. det tekniske, hvilket er alfa og omega i dag og giver tryghed for gæsten, fortæller en af ressourcepersonerne. Især serviceøkonomer arbejder på hoteller, typisk i receptionen eller konferencen. Efter et stykke tid, er der flere af dem, der rykker op i hierarkiet og bliver eksempelvis receptionschef o.l.

Også medarbejderne gør noget ud af sig selv. En hotel-direktør udtaler blandt andet, at ”man viser, at man vil det, ved at gøre noget ud af sig selv fx ved at tage makeup på, have pæne uniformer på mm. Gæster læg-ger mærke til disse ting – det er med til at give et godt helhedsindtryk.”

12

Fuldtidsansatte er primært faglærte og deltidsmedar-bejdere er ufaglærte og ofte studerende

Op mod 40-50 % er ufaglærte i denne branche. De medarbej-dere, der har studiejob og deltidsjob i receptionen, er ufaglær-te, hvorimod fuldtidsreceptionister ofte er faglærte. Det er især de mere teknisk-faglige kompetencer som at have styr på it, der efterspørges. Stort set 100 % af vagtmestrene er ufaglærte. Det er oftest studerende, som har sabbatår og arbejder der 1-2 år. Persona-let i morgenmadsrestauranten er op mod 90 % ikke-faglærte og de er som regel alle af udenlandsk oprindelse. Det skyldes, at der ikke er et stort behov for gode sprogkundskaber.

Anciennitet og lav perso-naleudskiftning

Alle medarbejdere har en forholdsvis høj anciennitet både in-ternt i hotelkæden og på de pågældende hoteller, hvorfor der er en generel lav personaleudskiftning. Mange har desuden været i branchen i mange år og er over 30 år.

Om konceptrestauranter

Stor og blandet målgruppe Konceptrestauranten, som er en del af en større kæde, er pla-ceret centralt i København. Alle restauranterne i kæden er på Sjælland – centralt placeret i København og en i Nordsjælland. Restauranterne går ind under samme kategori som cafeer, da deres målgruppe og prisniveau er ens. De appellerer, ligesom cafeer, bredt og har derfor en blandet målgruppe. Primært er det yngre publikum glade for restauranterne, men også ældre par og større selskaber gæster det.

Travl konceptrestaurant med mad i den billigere ende

På en almindelig hverdag aften er der omkring 400 gæster igennem. Der er over 20 medarbejdere på arbejde i hverdage-ne og i weekenden endnu flere. I alt er der 70-80 ansatte bare på denne restaurant. I hele kæden er der 300-400 medarbej-dere med en stor andel af løsarbejdere. Generelt er det store og travle restauranter, så konceptet handler om at få gæster igennem hurtigt og effektivt. Maden, der serveres, er i den billige ende - som på cafeer. Konceptet lyder; 1 forret 50 kr., 2 retter 150 og 3 retter 200 kr., dog kan der forekomme tillæg ved nogle retter. På grund af prisniveau-et forventes ikke stort vin- og råvarekendskab. Der er for nyligt kommet en bar, som ligger i forlængelse af restauranten. Her kan gæster nyde en drink før eller efter ma-den.

God og ungdommelig stemning på restauranten

Vi bliver vist rundt i den store restaurant. På trods af at det er tirsdag aften, er der næsten fuldt hus. Stemnin-gen er god og munter, og høj musik spiller i baggrun-den. Senere bliver der skruet ekstra op for musikken. Folk ved bordene ser ud til at hygge sig, det samme gør tjenerne. Selvom de har travlt, er de søde og smi-lende og lader til at have det godt med hinanden og deres arbejde.

13

Sådan kan stemningen beskrives på restauranten en tirsdag aften. Nogle gæster elsker ”den der storby-metropol-agtige stemning, der pumper derudad”, især fredag og lørdag, hvor der bliver skruet godt op for musikken. Andre synes, der er for meget larm. Men dette er restauranternes varemærke. De har dog en afdeling, de kalder for 60’eren, hvor der er mere stille, som er en service til den ældre målgruppe.

Stilet og moderne indret-ning

Også indretningen indbyder til hygge og appellerer til et ung-dommeligt, men bredt publikum.

Tjenere er ufaglærte, de er ansat på deres person-lighed

I restaurantkæden er medarbejderne på gulvet, der har gæ-stebetjening, delt op i: Tjenere (tager imod bestilling, betaling og serverer), seatere (modtager gæsten, viser dem hen til et ledigt bord og generelt har overblik over restauranten og aften – en form for værtinde) og runnere (løber frem og tilbage med især beskidt service, rydder af og dækker bord), men alle går de under betegnelsen tjener - og alle medarbejdere skal kunne varetage som mini-mum tjener- og runnerfunktionen. Derudover har barpersonalet gæstebetjening. Generelt er alle tjenere, ligesom på cafeer, ufaglærte – de er alle ansat på deres personlighed. Faglærte tjenere, der har søgt hos dem, er ofte ikke blevet ansat, fordi ”de har lært den der etikette, som de ikke kan lægge fra sig. Det lægger en bar-riere op mellem tjeneren og gæsten, som vi netop prøver at bryde”, fortæller en restaurantchef.

Alle kokke er faglærte og nogle bartendere er fag-lærte

I køkkenet og baren ser det anderledes ud. Alle kokke er fag-lærte (de har dog ikke gæstebetjening). Blandt bartenderne er 3-4 uddannede bartendere og resten har 5-10 års erfaring in-den for branchen.

Generelt er 50 % ikke-faglærte i restauranter og tæt på 100 % på cafeer

Generelt for restauranter er ifølge ressourcepersonerne cirka 50 % ikke-faglærte. I cafeer er det tæt på 100 % af medarbej-derne, der er ikke-faglærte (og netop derfor hører denne re-staurantkæde under denne kategori). Det gælder tjenere og ofte også dem, der laver sandwich mv. i køkkenet. Det er of-test studerende, der udfører disse opgaver ved siden af studiet. Der findes også uddannede catere, som arbejder i café-køkkener, men størstedelen er ufaglærte. Dette er en udfor-dring for branchen, og her kunne ønskes et kompetenceløft.

Ungt personale – ofte stu-derende eller unge der har sabbatår

Generelt er alle medarbejdere med gæstebetjening på restau-ranterne meget unge. De er ofte studerende eller har sabbatår. Den nuværende restaurantchef på en af restauranterne er som eksempel ufaglært og blot 23 år. Han har kun været restau-rantchef i 3 uger. Han startede for 1,5 år siden som tjener, derefter blev han seater (i denne rolle kan man anvende vært-skabs-begrebet) og er nu blevet tilbudt jobbet som restaurant-chef, og valgte derfor at tage orlov fra sit studie.

Tjenerne er alle meget unge, stort set alle er under 30 år og mange er også under 25 år. Flere af dem er ungt og smart klædt på, med korte shorts, bare ben og kondisko. Det passer til konceptet og restauranten, som er moderne og ungdommelig.

14

Mindre kro

Unik kro beliggende i na-turskønt område i Jylland

Generelt forekommer mindre grad af specialisering på de min-dre kroer (som typisk kan være mand og kone-virksomheder), og service er mere individuelt og personligt. Her vurderes det, at generelt er 75 % ikke-faglærte receptionister. Derudover er de fleste house-keepers ikke-faglærte. Det kan dog variere fra hotel til hotel. Kroer er som regel små selvstændige enheder. Det samme gælder for den besøgte kro, som er beliggende i Jylland. Kroen er en unik og gammel gård i naturskønne omgivelser. Kroen har plads til 49 overnattende gæster og prisniveauet hører til mellemklassen.

Målgruppen er bred men med en overvægt af 60+ segmentet

Kroens målgruppe er bred. Gæsterne hører primært til i 60+ gruppen. I sommerperioden forekommer der en mere blandet målgruppe med især danske, norske, tyske og amerikanske turister. Om vinteren er der en del firmafolk. Da større virk-somheder ligger i nærheden, kommer medarbejdere herfra ind imellem på besøg med udenlandske gæster for at spise frokost og se noget typisk dansk. Derudover har kroens restaurant mange danske gæster fra nærområdet.

Firmaer er begyndt at bruge kroens selskabs-lokale

Det nye er, at firmaer er begyndt at bruge kroens selskabslo-kale til mødelokale, hvor forretningsfolk opholder sig på kroen en halv eller hel dag, skiftevis i selskabslokalet, inde og ude i restaurantens have.

Gammeldags og hyggelig indrettet kro med gamle antikke møbler og facilite-ter

På kroen findes en større restaurant, som både serverer mor-genmad, frokost og aftensmad. Alle værelserne er forskelligt indrettet, ingen af dem med tv eller telefon. Derimod tæller faciliteterne og serviceydelserne en stor og hyggelig have lige ned til Gudenåen, legeplads, gammelt bibliotek og generelt områder med plads til ro og fordybelse.

Primært faglærte tjenere og tjenerelever

Størstedelen af medarbejderne er faglærte tjenere. Kokkene er ligeledes faglærte. Derudover har de en del kokke- og tjener-elever samt en serviceøkonom-praktikant. Deres reserve- og deltidsmedarbejdere er ikke alle faglærte, men har været der i mange år. Der er også nogle pensionister, som stadig kommer og hjælper lidt til ind i mellem. Selvom størstedelen af medarbejderne er faglærte eller i lære som elev, så er det ikke et decideret krav, men noget de fore-trækker – ”Det vigtigste er, at man er serviceminded.”

- der også fungerer som receptionister, da de to funktioner er smeltet sammen

Tjenerne skal ikke kun servere inde i restauranten, men står også i baren, som samtidig fungerer som receptionsskranke. Tjenerne skal derfor også varetage receptionistopgaver, hvor-for disse to fag smelter sammen. De er derfor både faglærte og ikke-faglærte i deres funktion.

Kroens indretning og stil er gammeldags og hyggelig med antikke møbler og gamle fund fra de sidste mange 100 år. Til kroen hører meget historie til, som bruges som storytelling til gæsterne, når der er tid. Stemnin-gen er hyggelig, hjemlig og særdeles fredfyldt.

15

På kroen har ejeren en generel interesse i elevuddannelse og efteruddannelse. Ledelsens engagement i uddannelse og fag-lighed har betydning for prioriteringen af dette, hvorfor andelen af faglært personale hos ham kan være højere end gennem-snittet for kroer.

Blandet alder i medarbej-dergruppen

Medarbejdergruppen er blandet, der er elever som lige er gået ud af folkeskolen til medarbejdere sidst i 50’erne. De ældre hjælper og oplærer de unge. Kroejeren og mange af de ansatte har arbejdet på kroen i mange år.

16

Hvad er service set i forhold til gæstebetjening og værtskab?

Hvad er god service og hvordan defineres service som begreb i branchen? Service og værtskab er ikke nogen absolut størrelse. I det følgende præsenteres med udgangspunkt i de besøgte virksomheder, hvilken service der kan forventes de forskellige steder, og hvordan de prioriterer deres ressourcer ift. gæstebe-tjening og service.

Hvilken service kan man forvente på de forskellige jobområder?

Service på kro – at kunne forklare om maden og vinen, samt at der er tid til gæsten

Udover at være hjælpsom og imødekommende over for gæ-sterne er det god service på en kro at kunne forklare om ma-den og anbefale en god ret efter gæstens ønske. Tjenerne skal have en viden om maden og vinen. En medarbejder fortæller, at man skal kunne sammensætte en vinmenu til maden og kunne fortælle om vinen og maden for gæsterne. For at der er tid til gæsten, kræver det, at der ikke er for travlt. Ressourcepersoner udtaler, at det er dårlig service, hvis der er for lidt bemanding og det giver lange køer og kaos. Dette er ledelsens ansvar. Der skal være tid til gæsterne og hvis der ikke er nok bemanding på, så er det bedre at afvise nogle gæ-ster i døren, end at der bliver for travlt, for så kan stedet ikke leve op til den service, de gerne vil yde for de andre gæster. For at dette skal fungere, er det vigtigt at have medarbejdere som informerer gæsterne om, at der kan forekomme ventetid ved fx sygdom i personalet (underbemanding). Dette kan dog være en udfordring, for mange forstår ikke, hvis der stadig er ledige borde i restauranten.

Service på konceptrestau-ranter – hurtig og effektiv bespisning

På konceptrestauranter kan man forvente at blive bespist hur-tigt og effektivt. Tjenerne sørger for en hurtig seating og tager hurtigt imod ordre. Maden kommer umiddelbart og en reserva-tion på restauranterne er sjældent mere end et par timers va-righed. Medarbejderne er søde, men er ikke ansat til at guide gæsterne gennem menukortet, derfor er dette også forholdsvis kort. En gæst fremhæver, at det, hun oplevede at få, var ”god mad til prisen”.

Service på et lavprishotel – ikke meget tid til gæsten (og service) pga. lav be-manding og lave priser

Hver dag er der over 1000 mennesker igennem på lavprishotel-ler, så der er ikke tid til service – dette både for hoteldirektører og til dels også for medarbejdere. ”Det er en maskine, man er maskinmester”, sådan lyder ordene fra direktøren på et lav-prishotel i København. Han hilser heller ikke på gæsterne. Det overrasker mange, især elever, hvor lidt kontakt, man har til gæsterne. Generelt er servicen på lavprishoteller begrænset af, at der er få medarbejdere på arbejde ad gangen. Priserne er derfor også sat efter en begrænset service. Klientel og medarbejder ved, at hotellerne har en anden standard end andre hoteller, så der forventes heller ikke lige så meget af den service, de yder. Det er således en anden type ’service’, der er tale om her, end på de større og dyrere hoteller.

17

Der er ikke på samme måde et nært forhold til gæsterne på lavprishoteller. Det skyldes, at hotellerne er nødt til at have så lav bemanding som muligt, for at kunne holde priserne nede. Der er dog minimum 2 medarbejdere i receptionen hele døg-net. Samme forhold er gældende på Fyn, her er der dog kun 1 medarbejder på arbejde ad gangen pga. lidt færre gæster. Der er derfor lidt mere tid til at snakke med gæster frem for i Kø-benhavn. På et 2-stjernet hotel kan gæsten forvente et ordentligt værel-se, hvor tingene er i orden, en ordentlig behandling og et smil. Alt herudover er service, der ikke kan forventes og så må man betale for det et andet sted, forklarer en medarbejder. Det lader dog trods disse udmeldinger til, at der på lavprisho-tellerne alligevel ydes forskellige former for service – som i større eller mindre grad formuleres som service. Medarbejder-ne med gæstebetjening må i disse tilfælde selv vurdere, hvor-når de har mulighed for at yde (ekstra) service og hvordan.

Service på større konfe-rencehoteller – medarbej-derne gør et godt stykke arbejde og gør plads til tid til gæsten

Denne type hoteller er hverken den dyreste eller den billigste. Det er dog i modsætning til lavprishotellerne mere prioriteret at have mere personale og dermed også mere tid til gæsterne. På sådanne hoteller kan man ifølge en medarbejder forvente, at der er rent og pænt, at medarbejderne er dygtige og gør et godt stykke arbejde. Hun fremhæver dog vigtigheden af en forventningsafstemning, så gæsternes forventninger ikke over-stiger det, de får. Derfor er det – specielt i konferencedelen - en væsentlig del i tilbudsfasen at lave et godt match med kun-den. Dette er også udtryk for god service.

Forventningsafstemning Fælles for de besøgte virksomheder er som fremhævet oven-for, at god service er baseret på en god forventningsafstem-ning med gæsten. Der skal for at være god service, være over-ensstemmelse mellem det, som gæsterne forventer at få, og det de faktisk får. På lavprishoteller skal gæsten vide, at der ikke er inkluderet nogle supplerende services og at man skal klare meget selv som gæst. Ligeledes er det på kroen også vigtigt, at gæsterne er forberedte på, hvad det er for et sted, de kommer til – og for eksempel ikke forventer store moderne værelser med tv på værelserne. En del af denne forventningsafstemning er at forklare eller kommunikere til gæsten, hvad der kan forventes af det pågæl-dende sted.

Velkomsten er vigtig Både på hotellerne, restauranterne og på kroen fremhæves det, hvordan en del af den gode service og værtskab er at tage godt i mod gæsterne – at yde godt værtskab. På restauranter-ne går de for eksempel meget op i, at gæsterne får en god og varm velkomst, hvor man føler sig velkommen med det sam-me. Dette er også en vigtig faktor, som nævnes af ressource-personerne og gæsterne.

18

På kroen tegner der sig samme billede.

En anden gæst skulle overnatte på kroen, men kom om natten, da receptionen havde lukket. Personalet havde sørget for at lægge nøglen til dem og alt var klar. Det var fint, og der var de informationer, der skulle være. Gæsten har været der flere gange og forklarer, at medarbejderne altid er hjertelige og hjælpsomme. Dette er et generelt billede blandt kroens gæ-ster, som alle har været på stedet før – flere er kommet der i over 25 år – og planlægger at komme igen.

Viden om lokalområdet, seværdigheder, mad og drikke

Faglige kompetencer Alle er enige om, at faglige kompetencer har stor betydning for serviceniveauet uanset branche. På restauranter gælder det eksempelvis kendskab til maden og vinen. På hoteller er det vigtigt, at personalet har viden om hotellet og dets faciliteter og kan svare på spørgsmål om eksempelvis turistattraktioner og den omkringliggende by. For begge brancher er det yderli-gere vigtigt, at medarbejderne har kendskab til bl.a. borddæk-ning, indretning mm, for at stedet er indbydende og præsente-rer sig pænt.

At kunne fortælle og råd-give om produktet og ste-det

På kroen er det også en del af servicen, at medarbejderne kan forklare og fortælle om stedets historie. Som eksempel herpå ser vi en medarbejder gå hen til en gruppe nordmænd, der kommer, give dem brochurer og fortælle om bl.a. stedet og deres værelser og priser, og bagefter vise dem værelserne og kroen. En medarbejder påpeger, at det er god service at vise dem rundt på gården og i haven og fortælle om kroen. Der skal være tid til gæsten – det skal være en oplevelse. Også på hotellerne er der et behov for at besidde viden om lokalområdet og seværdighederne deromkring. På besøget på et lavprishotel overværer vi en indisk gæst stille receptionisten spørgsmål omkring praktiske forhold vedr. tu-ristattraktioner i området og hvordan man kommer rundt med offentlig transport. Receptionisten fortæller og informerer den udenlandske gæst og skriver det ned på et stykke papir. Her ses en serviceminded receptionist, der er åben og hjælpsom over for gæsten. På de større konferencehoteller forventes en større viden om hotellet og dets faciliteter. I hotellet med spadelen sælges fra receptionen ligeledes spaprodukter mm., som de skal kunne rådgive om. Det er desuden i restaurationerne - både på hotel-lerne, på kroen og i konceptkæderne - vigtigt at have kendskab til og viden om de produkter, der serveres (menuerne, nye retter, udskæringer, typer af vine og spiritus mm.).

Et gæstepar fra den besøgte kro fortæller, at de er blevet taget godt imod ved deres ankomst, og det gør, at de føler sig velkomne. Da de kom, var deres værel-se ikke færdigt, i stedet blev de tilbudt en kop kaffe og kage ude i solen imens. På den måde fik personalet vendt en ellers irriterende situation til en positiv ople-velse for gæsten.

19

Dette illustreres ved følgende gæstebetragtning:

Personlig service - at genkende gæsterne og kende deres behov

At genkende gæsten På hotellerne uanset prisklasse er det god service at genkende og huske gæsterne. En medarbejder på et af de større konfe-rencehoteller fortæller: ”Når stamgæsterne ringer, så skal jeg vide noget om personen, selvom jeg ikke er hans primære kon-taktperson. Det gør vi meget ud af”. Hun fortæller, at gæsterne generelt sætter pris på, at personalet er personlige. Det er ved at kende dem godt, at hun oplever, de kan lave den gode ser-vice. Som eksempler på den gode personlige service, har de, hvis der er en gæst til en konference, som har rund fødselsdag, serveret lagkage til buffeten. Eller er det en varm dag, kan de overraske gæsterne med is. På et af lavprishotellerne fortæller en medarbejder, hvordan de kommunikerer i deres bookingsystem, så selv en medarbejder, der ikke har haft kontakt med stamkunden før, kan finde in-formation om vedkommende i bookingen. Medarbejderen ople-ver, at deres gæster godt kan lide at blive genkendt.

At kunne læse gæsten Udover at genkende sine gæster er det også en del af den gode gæstebetjening og service at være i stand til at læse sine gæ-ster. På et større konferencehotel fortæller en hoteldirektør, at de er proaktive med deres gæster. Dette ved at finde ud af, hvem gæsten er – hvilken type person, hvad de har brug for eller hvor skal de hen. Dette er også en måde for hotellerne til at lave mersalg. Hvis de overhører, hvad gæsterne gerne vil have, kan de komme dem i forkøbet. Det handler om at være op-mærksom, have empati og kunne vurdere hvilke gæster, som har brug for mere hjælp og støtte.

At tage individuelle hen-syn og ikke være princip-fast

På kroer, koncept- og hotelrestauranterne er det en del af ser-vicen at være opmærksom på folks særlige behov, fx hvis de er allergikere eller hvis de for eksempel af religiøse eller kulturelle årsager har bestemte mad- og drikkepræferencer (fx kinesere der helst spiser fisk og vil have the efter maden, muslimer der kun spiser halal-slagtet kød, eller indere som ønsker vegeta-risk). Dette er det samme på kroen. En tjener fortæller, at det er vigtigt, at medarbejderne taler sammen for at give vigtige beskeder om gæsten videre. I forlængelse af dette gælder, at principfasthed ikke er god service. Derimod skal medarbejderen finde den løsning, der passer bedst til den enkelte gæst og kunne afvige fra princip-per og regler, hvis dette er nødvendigt.

Tjeneren, som serverede deres forret, havde givet dem nogle forslag baseret på hans egne erfaringer. Gæster-ne oplevede, at tjenerne vidste, hvad der passede sammen. Tjeneren gjorde dette på en måde, som var meget nede på jorden – gæsterne mente også, at det hurtigt kan blive for meget, hvis det er for højtideligt. De var i alt meget tilfredse med servicen og den samle-de madoplevelse og ville gerne komme igen.

20

Opgør med de traditionelle tjener/butler-dyder

På et af de besøgte lavprishoteller fortæller hoteldirektøren, at han opfatter det som god service, at medarbejderne er opsø-gende. I modsætning til de traditionelle tjener-dyder – hvor man gerne skal være tilbageholdende, diskrete og høflige over-for gæster – vil hoteldirektøren gerne have medarbejderne til at afbryde gæsterne og være lidt ’fræk’ og frisk i tonen. Det er hans oplevelse, at gæsterne er positive over for denne tilgang, og at de finder det sjovt at blive tiltalt mere direkte. Det kan dog være svært for nogle medarbejdere, da de føler, de for-styrrer gæsterne. Det kræver ifølge hoteldirektøren faglig viden og selvtillid at yde service på denne måde. Samme opgør med de traditionelle tjener/butler-dyder frem-hæves også på konceptrestauranterne. Her er der prioriteret og deres priser er sat ud fra, at deres gæstebetjening og –kontakt er begrænset. Dette forstået som, at der på menukortet er de fleste oplysninger, gæsterne skal bruge for at kunne afgive bestilling. Ejeren af kæden fremhæver, at bespisningen skal være hurtig, effektiv og skabe et godt flow. Restaurantchefen udtaler, at tjenerne skal være på, når de interagerer med gæ-sten. De skal kunne skabe en oplevelse hos gæsten. Han be-skriver, hvordan tjenerne skal kunne gå ind på gæstens niveau og på 3-4 minutter få startet en samtale, som de kan bygge videre på næste gang, de er i kontakt med samme gæst. Dette udtrykker en god og personlig service

Service fra ’den gamle skole’

Hoteldirektøren fra et større konferencehotel fremhæver, at service er et svært begreb at definere, fordi alle har hver deres forestilling om, hvad service er. Han betegner sig selv som værende fra ’den gamle skole’ og fortæller, at service for ham og på deres hotel handler om at tage sig af gæsterne og have lyst til at tjene dem. Hans service-mantra er: Deres holdning er således, at lige meget hvad gæsten spørger om, skal de kunne hjælpe. Når gæsten spørger om noget, er det således vigtigt for dem, at man kan komme med løsninger. Som hoteldirektøren siger: ”et nej må aldrig stå alene. Hvis man ikke kan svare, skal man viderestille til en anden afdeling, der kan. Det er de trænet i.” Samme tilgang findes på det andet besøgte konferencehotel, hvor de har en anerkendende tilgang til deres gæster. De ar-bejder ud fra moderne fortolkning af ’gæsten har altid ret’. Gæsten har måske ikke altid ret, men skal altid høres, aner-kendes og imødekommes i det omfang, det er muligt.

Under vores besøg observerer vi, at tjenerne præsen-terer retter for gæsterne, som ikke er beskrevet på menukortet. Der ydes således en informationsservice ved bordene. Alle ekspeditioner er relativt korte. Dog er der mange tjenere synlige på gulvet, hvorved man let kan få kontakt med en, hvis det er nødvendigt.

”Naturligvis kan vi det. Hvad var spørgsmålet?”

21

Der er således en forskel på, hvilke dyder og idealer for service som hhv. kroer, konferencehotellerne og lavprishoteller samt konceptrestauranterne sværger til.

Eksempler på service

Rengøringspersonale hjælper med at bære en kuffert og lægger person-lige beskeder på værelset

Et eksempel på service fra et større konferencehotel er fra de-res housekeeping, som også indgår i serviceringen af gæster-ne. For eksempel ved at hjælpe en ældre gæst, som har brug for hjælp. Derudover kan de finde på at sætte små håndskrev-ne post-it på værelserne med personlige beskeder til gæsten. Det er en god service at lave individuel og personlig gæstebe-tjening, som deres housekeeping gør meget ud af.

En medarbejder fra tek-nik-afdelingen hjælper gæst med at købe ny oplader

En medarbejder på et andet konferencehotel giver et eksempel på, hvad hun opfatter som god service hos dem: ”En gæst manglede en oplader, hvorefter en af virksomhedens tekniker påtog sig at køre rundt i byen, for at finde en. Han endte med at finde den rigtige og så endda til en god pris.” Dette udtryk-ker netop den individuelle service, som er fravalgt på lavpris-hotellerne, hvor sådan et eksempel er svært at forestille sig.

Receptionister sætter morgenmad frem tidligere end normalt til en gruppe håndværkere

Et af lavprishotellerne har rigtig mange tilbagevendende gæ-ster, som er håndværkere. Derfor yder de somme tider en ser-vice, ved at receptionisterne sætter morgenmad op til grupper af håndværkere, hvis de gerne vil spise tidligt (udenfor mor-genmadscafeens åbningstid og før morgenmadspersonalet kommer).

Medarbejderne kan give en anden form for gave til gæsten, hvis der sker fejl

På lavprishotellerne er det vigtigt, selvom de ikke yder en sær-lig ekstensiv service, at deres gæster går derfra glade. Derfor har medarbejderne fra lederens side mandat til at give et ’pla-ster på såret’, hvis de har en utilfreds kunde (fx i form af et glas vin, en kop kaffe, et nyt ophold - alt afhængig af situatio-nen). Dette er en service, de yder for at sikre sig, at gæsterne går derfra med en oplevelse af, at være blevet behandlet godt. Dette ud fra devisen, at den vendte situation fra en dårlig til en god oplevelse, bliver med dem, og de da vil komme tilbage.

Teknologi som service på lavprishoteller

Service i form af selv check-in maskiner

En teknologisk service, der forekommer på et af lavprishotel-lerne, er selv check-in maskiner, som skal minimere personale-omkostningerne i spidsbelastninger. Maskinerne fungerer dog ikke optimalt endnu. Der er mange bookinger, der ikke kan behandles på maskinen (fx skal bestillingen være forudbetalt, man skal have sit bookingnummer og kreditkort i hånden og så kan maskinen kun håndtere reserveringen, hvis de er bestilt på hotellets egen hjemmeside og ikke gennem fx en rejseagent). Hoteldirektøren fortæller, at når gæsterne først har oplevet, at det ikke virker én gang, så gider de ikke prøve næste gang. Målet er, at maskinen skal virke optimalt snarest, og at hotellet skal have en fast medarbejder på gulvet, der byder gæsten velkommen og hjælper gæsterne med selv check-in maskinen. Dette for at ’oplære’ især stamgæster i selv at tjekke ind, da det vil spare både dem og hotellet for tid.

22

På det andet lavprishotel, vi besøgte, er det også en overvejel-se at indføre check-in maskiner, men det bliver ifølge hoteldi-rektøren i første omgang kun for hotellerne i København. En receptionist påpeger samtidig, at det i det tilfælde fortsat er nødvendigt med en medarbejder i receptionen, fordi det er ”vigtigt ikke at skræmme sine gæster væk og der er bare no-get, som maskiner ikke kan.”.

23

Hvad kan have indflydelse på serviceniveauet?

Kulturen og stemningen

På lavprishoteller er der en mere uformel og loose stemning og kultur med plads til sjov og ballade

Hoteldirektører er kultur-skabere. På lavprishoteller er direktø-rerne med til at skabe den friske tone, som eksisterer på lav-prishoteller. Det skal være uformelt og mere ’loose’. Her er ikke krav om at bære jakkesæt, deres outfit er mere afslappet. Ovennævnte faktorer er med til at gøre, at der er en afslappet stemning på hotellerne. Blandt andet spilles der en ungdomme-lig radiokanal som baggrundsmusik i receptionsområdet. Med-arbejderne er også med til at skabe denne stemning og atmo-sfære. Man fornemmer et afslappet forhold medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledere, som illustreret nedenfor:

En afslappet og uformel stemning skaber et rart arbejdsmiljø og en attrak-tiv arbejdsplads for eksi-sterende og nye medar-bejdere.

Dette uformelle miljø skal medvirke til, at gæsterne på lavpris-hotellerne forstår, at de ikke kan forvente anden service end de mest nødvendige informationer. Kulturen bidrager ligeledes til et rart arbejdsmiljø, som gør hotellerne attraktive som ar-bejdsplads – både for eksisterende og for nye medarbejdere. Måden nye medarbejdere på lavprishotellerne sporer sig ind på tonen i virksomheden, er ved at observere de andre medarbej-dere. Det gælder om at have en frisk tone, men samtidig have pli.

Kultur med plads til high fives og sjov og ballade på restauranter

I den populære restaurantkæde er kulturen og stemningen ligeledes afslappet og uformel. Der er en fri kultur med en god og ungdommelig tone. Medarbejderne giver gerne en high five og griner og har det sjovt sammen, når de arbejder. På en af ’stationerne’ ved en af computerne er der tid til at mødes og sludre med kollegerne og lige kommunikere, koordinere og få overblik over restauranten. Her er en god tone, som igen er med til at give den gode stemning.

På kroen skal gæsterne føle, at der er hjemligt og hyggeligt

På kroer er de meget ”nede på jorden”. Gæsterne skal føle, at der er hyggeligt og hjemligt. Også her er en fri tone. Nogle gæster bestiller endda det bord, som er lige ved baren, for der er altid underholdning fra personalet – de bruger meget humor, joker og kommer med kvikke bemærkninger og kommentarer til hinanden.

Gæsterne lægger mærke til den gode tone og stem-ning

En medarbejder fra et større konferencehotel fortæller, hvor-dan hun med det samme kunne mærke, at det var et sted, der var rart at være. ”Jeg følte mig velkommen med det samme. Det er vigtigt, at medarbejderne er glade, for det lyser jo også ud over skranken.”

Hoteldirektøren og receptionistchefen står og hænger ud i receptionen. De taler med receptionisterne og der bliver grinet og joket. Vi overværer direktøren komme ud med en ballon med helium i, som flyver op til loftet, hvorefter receptionisten prøver at hoppe op efter den, mens de griner og fjoller. Sproget og tonen er frisk, der bliver endda også brugt bandeord indimellem.

24

Og gæsterne lægger mærke til den positive og muntre tone og kultur, som smitter af på stemningen og på gæsterne. Det er med til at gøre stedet til et rart sted at være. For gæsterne betyder stemningen og atmosfæren meget for oplevelsen og helhedsindtrykket.

Ledelsen påvirker stemningen og kulturen

Der arbejdes efter ’frihed under ansvar’-princippet

I forhold til gæstebetjeningen og den frie kultur hører ’frihed under ansvar’-princippet. Medarbejderne har autonomi til at tage beslutninger og til at kompensere eventuelle utilfredse kunder – men hvis man ikke opfører sig ordentligt eller forsø-ger at snyde med noget, får man klar besked, sådan forklarer restaurantejeren det i en konceptrestaurant. Dette er en fælles forståelse og et grundlag for arbejdet alle stederne. På et af de større konferencehoteller forsøger direktøren at coache medarbejderne til at være selvstændige og til at tage de rigtige beslutninger selv.

Selvkørende medarbejdere med indflydelse og tillid fra ledelsen

Medarbejderne på hotellerne beskrives som meget selvkørende grupper, hvor alle har indflydelse. De føler sig frie og kan være sig selv og komme med ideer og konstruktiv kritik til hinanden og lederne. Dette kræver tillid fra ledernes side, som man for-nemmer, at flere af direktørerne udviser til sine ansatte. På samme måde er der fra de øverste direktører og ejere tillid til lederne ved at give dem frie rammer og ikke blande sig for meget.

Lederen passer på sine medarbejdere og arbejder med humor og en åben dialog

For at medarbejderne kan skabe og opretholde en god og rar stemning og kultur er det afgørende, at de har det godt på ar-bejdet og med hinanden. Ledelsen har en afgørende rolle heri. En hoteldirektør fra et konferencehotel udtaler, at man skal respektere og pleje sit personale og sørge for et godt arbejds-miljø; ”Vi skal være effektive, men også have det rart og have respekt for hinanden. Det vil også komme vores gæster til go-de.” Humor er et nøgleord i ledelsesstilen og bruges som værktøj flere steder. På især kroen og i konferencehotelkæden (i mellemklassen) er der en åben kultur og dialog. De taler løbende om, hvordan hinanden har det. Har man en off-dag, skal man være åben omkring det, så man ikke ødelægger den gode stemning for alle. På kroen har de en uskreven regel om, at hvis en medar-bejder har en off-dag, kan de fx udføre noget 'rutinearbejde' i vinkælderen, frem for at skulle være på over for gæster. Her er også en holdning til, at de altid siger vi – forståelsen af, at der løftes i flok. De personlige relationer til hinanden er vigtige og alle skal hjælpe hinanden. På den måde bliver der taget hensyn til medarbejderne og sør-get for, at de trives.

Restaurantchef sørger for gode og trygge rammer

Lederne skal sørge for, at rammerne er i orden, så medarbej-derne kan udføre deres arbejde bedst muligt. Information og kommunikation er derfor alfa og omega - bl.a. skal de sørge for, at medarbejderne er opdateret på deres sortiment, æn-dringer på dagen mm. Hvis medarbejdere ikke er informeret

25

eller ikke har nogle overordnede, de kan gå til, skabes usikker-hed og frustration, hvilket kan påvirke stemningen. Hvis du har en leder, du kan snakke med, så påvirker det servicen. Medar-bejdere fra de større konferencehoteller og fra restauranten beretter om, at deres ledere er gode til at informere dem.

Der bliver lyttet til med-arbejderne, men i sidste ende handler det om lave omkostninger

Fælles for medarbejderne på de forskellige steder er, at de op-lever, at ledelsen lytter til dem – både hvis de brokker sig eller har en idé. Dog bliver det kun ændret, hvis den øverste ledelse vurderer, at det kan betale sig økonomisk. Der er derfor ikke de samme muligheder på lavprishoteller (eller meget hierarki-ske organisationer med langt op til den øverste beslutningsta-ger), da omkostninger skal holdes så lave som muligt.

Restaurantejeren beskri-ver sin ledelsesstil som frygtindgydende og i øjen-højde – man skal gøre tingene ordentligt

Restaurantejeren beskriver sin ledelsesstil som ”frygtindgyden-de og i øjenhøjde”. Videre fortæller han, at han er ”meget fir-kantet og ikke voldsomt pædagogisk anlagt.” Han går ind for ”klare forventninger om, hvad der er rigtigt og forkert. Jeg er ikke så god til en slendrian.” Hans grundværdi for restauranterne er, at man skal gøre tin-gene ordentligt. Han er meget direkte og siger med det sam-me, hvis han er utilfreds. Det vigtigste er, at man kommer vi-dere efter fejl, at gæsterne får det bedste produkt, at medar-bejderne har det godt, og at restauranterne tjener penge. Denne ledelsesstil skal ses i lyset af, at de fleste medarbejdere er unge og måske netop derfor har brug for lidt klarere regler. Han går ind for, at de unge skal udnytte deres potentialer. Der er ikke lang vej til den øverste chef - alle har hans telefon-nummer og e-mail, så hvis der er noget, kan man altid kontak-te ham. På den måde kan medarbejderne, hvis de gider gøre en indsats, på kort tid avancere og få en ledende stilling i en af restauranterne.

Direktører er ikke for fine til at være på gulvet og udføre praktiske opgaver eller hilse på alle medar-bejdere hver dag

Fælles for alle direktører og ejere er, at de er engagerede og brænder for servicefaget og deres arbejde. Direktørerne forsø-ger at være gode forbilleder ved at gå forrest og opføre sig, som de ønsker, medarbejderne skal opføre sig. Ingen er blege for at tage del i lavpraktiske opgaver og vi observerer flere steder direktører, der selv er ude på gulvet. Det er ligeledes god stil at gå rundt og hilse på alle medarbejderne om morge-nen, som giver en god stemning.

Familiært forhold på kroer med plads til konstruktiv kritik

Kroer er ofte mindre og har en fladere organisationsstruktur. På den måde er der mulighed for at komme tæt på hinanden. En medarbejder fra kroen beskriver da også forholdet mellem ledelsen, køkkenchefen og personalet som familiært. ”Mange har været her i lang tid og kan tåle kritik. Det handler ikke om kritik men konstruktive ideer.” Ros er også vigtig for at opnå en god stemning, det er ledelsen også gode til, fortæller hun videre.

Der forekommer, som vi har set, forskellige måder at lede på. Alt efter sted og medarbejderstab tilpasses ledelsesstilen hertil, så en god kultur og stemning bygges op. Hvordan hænger god stemning og kulturen så sammen med serviceniveauet? Dette skal vi se nærmere på.

26

En god ledelse, kultur og stemning påvirker trivs-len, som påvirker serviceniveauet

En god stemning har således en positiv indvirkning på gæster-ne såvel som på medarbejderne. Den gode stemning kommer, når der er en ledelse, der passer på sine medarbejdere og sør-ger for, at de trives. Som vi skal se, er en god stemning afgø-rende for, at medarbejderne kan yde en god service – og når medarbejderne er glade, er gæsterne også glade.

På større konferencehotel-ler giver udveksling, efter-uddannelse og avancering muligheder for medarbej-derne

Medarbejderne på de større konferencehoteller opfatter kæden som en arbejdsplads med mange muligheder (udveksling mel-lem hoteller i koncernen, uddannelse, udveksling/avancering mellem afdelinger). At lederen giver mulighed for efteruddan-nelse, avancering mm. gør, at medarbejderne synes om ar-bejdspladsen og føler sig anerkendt og derfor vil gøre en ekstra indsats, når det gælder service og gæstebetjening.

Direktør der tager sig af medarbejderne hvis dårlig stemning. Det resulterer i bedre gæsteservice.

Det er vigtigt, at man er åben og ærlig og får renset luften, hvis noget ikke fungerer. Er det noget større, så tager ledelsen over. På et større konferencehotel gør ledelsen meget for dette ved løbende at tage trivsel op i afdelingerne. Og medarbejder-ne kan mærke forskel: ”Det gør, at der er en bedre stemning og energi i teamet, og man får lyst til at gøre sit bedste og give en god service. Servicen fungerer bedre, når der er god stem-ning - er man ked af det, kan gæsterne mærke det.” En medarbejder fra en mindre kro støtter op om denne opfat-telse, som desuden er gennemgående for alle interviewede: ”Når man har det godt sammen, kan gæsterne mærke det og vi yder også en bedre service.” En hoteldirektør fra et andet større konferencehotel er enig i, at trivsel og service hænger sammen. Hun supplerer: ”Du kan ikke levere ’varen’ på jobbet, hvis du er ked af det.”

På månedlige møder laves gruppeøvelser om service og trivsel, så medarbej-derne kommer på banen og får ejerskab og indfly-delse

Et større konferencehotel holder månedligt et arrangement for alle faste medarbejdere. Her har de fået en fælles forståelse af, at alle må bidrage for at nå målet. Fx har medarbejderne lært, hvordan andre afdelinger arbejder, hvilket giver en bedre for-ståelse for hele hotellets arbejdsgange og hvordan man bedst muligt kommunikerer på tværs af afdelinger. Dvs. hvis recepti-onen har et spørgsmål til restauranten, så skal de vide, hvor-når de helst ikke skal forstyrre dem i forhold til de mest travle perioder. Gode ideer til egen eller andre afdelinger kommer på banen og drøftes i fællesskab. Møderne gør, at medarbejderne oplever at blive hørt og taget alvorligt. Møderne bruges også til at diskutere, hvordan man holder energien oppe, samt andre emner om service og trivsel. Det bidrager til, at medarbejderne leverer en bedre service.

27

Et godt socialt fællesskab smitter af på de arbejds-mæssige relationer og på serviceniveauet

Noget andet bemærkelsesværdigt er, at det sociale betyder mere end fagligheden. Medarbejderne vil gerne have det sjovt sammen og lave nogle sjove ting sammen også uden for arbej-det. Dette er vigtigere end at have spændende og udfordrende arbejdsopgaver, fortæller flere medarbejdere. På et større konferencehotel tager en del af receptionisterne nogle gange om året på forlængede weekendture til Berlin sammen - noget de selv står for. Det giver et andet forhold til hinanden, og det gør noget ved de sociale og arbejdsmæssige relationer. Det overskud, der skabes ved at have et godt fæl-lesskab, smitter af på humøret og serviceniveauet.

Fællesskabet udfordres ved meget udskiftning i personalet og organisati-onsændringer

Fællesskabet beskrives på et af lavprishotellerne som værende godt, men også nyt, fordi de har haft mange udskiftninger i forbindelse med, at den tidligere direktør stoppede. Derfor skal det bygges op igen, da der kun er få af ’de gamle’ tilbage. På et andet lavprishotel forsøger man at skabe ro og få styr på praktiske forhold i organisationen, der har været præget af en del ustabilitet på det seneste. Blandt de unge medarbejdere er der en ungdoms-jargon og mange af dem ser også hinanden uden for arbejde. Blandt andet går de ud og drikker øl sammen ugentligt. For at bevare og pleje fællesskabet afholdes der so-ciale arrangementer løbende.

En hård branche kræver socialt sammenhold

På især restauranter kan der være et hårdt arbejdsmiljø. En tjener fortæller, at det derfor er nødvendigt at have et godt socialt sammenhold:

”I den her branche er der altid dage, hvor vi råber og skriger af hinanden. Men så drikker vi en fyraftensøl, og snakker om det bagefter. Når vi har fri, er vi venner, men på arbejde er vi kollegaer. Vi er nærmest som en stor familie. Man skal kunne grine af tingene, ellers så bygger der sig kaos op, når der travlt.”

28

Uddannelsesaktiviteter og læring i branchen

Vi har set, hvilke former for service og serviceydelser der ar-bejdes med i de forskellige jobfunktioner og jobområder, samt hvad der kan påvirke serviceniveauet. I det følgende vil vi se på, hvordan oplæring foregår og hvilke kurser og efteruddan-nelse, der anvendes for at medarbejderne kan yde og leve op til den gode form for service, som der i branchen bliver talt om.

Oplæring af nye medarbejdere

Oplæring af nye tjenere i restauranter

I konceptrestaurantkæden starter en ny medarbejder som det første med at have en prøvevagt på fire timer, som en slags forlænget jobsamtale. Her bliver der snakket over en kop kaffe og derefter følger de med chefen rundt, hvor de blandt andet får en rundvisning, prøver kasseapparatet osv. Herefter vurde-res, hvorvidt personen har det rette engagement. Går dette godt, går de videre og kommer i et mentorforløb. Det foregår ved, at den nye medarbejder typisk har tre vagter, hvor man går sammen med en mere erfaren tjener, som kan stilles spørgsmål. I denne restaurantkæde arbejdes der på at lave en ’skole’, som alle nye kan komme i. Her skal de blandt andet introduceres for historien bag restauranten, konceptet osv. På kroen foregår oplæring også ved, at nye tjenerelever går med de erfarne rundt og lytter, ser og lærer af dem.

Oplæring af nye receptionister

På et af lavprishotellerne bliver en ny receptionist afprøvet i alle receptionens funktioner: Dag, aften og nat. Dette for at sikre at medarbejderne har en idé om, hvad der foregår hele døgnet rundt på hotellet. Hoteldirektøren vurderer den nyan-sattes formåen ved at snakke dels med vedkommende og dels med de medarbejdere, som han/hun har været på vagt med. Samme procedure anvendes på et større konferencehotel. Når en ny medarbejder starter, går de med som ’føl’ til at starte med. Alle medarbejdere forsøges desuden cirkuleret rundt mel-lem afdelingerne, så de får et indtryk af, hvad der sker rundt omkring i virksomheden. Oplæring af nye medarbejdere sker således generelt ved side-mandsoplæring og learning by doing i alle funktioner og jobom-råder.

29

Kurser og efteruddannelse

Kurser og efteruddannelse i restauranter

For at udvikle restauranternes personale sættes de nyere tje-nere til at varetage andre og større opgaver med mange borde. Dette sker oftest de mindre travle dage, så det ikke bliver for hektisk. På den måde får personalet erfaring og udvikler sig ved at rokere rundt mellem funktioner. For konstant udvikling er der kultur for, at nye spørger de mere erfarne medarbejde-re, som fungerer som mentorer, til råds undervejs.

- Tjeneraftener For tjenerne på kroen afholder de desuden tjeneraftener for at styrke, vedligeholde og opdatere deres viden. Her taler de blandt andet om mad og vin.

- Mersalg og gæstepsy-kologi; at performe og spille en rolle

Der efterspørges på konceptrestauranten kurser om mersalg og gæstepsykologi. Mange tjenere er der kun kortvarigt, og har ikke den samme forståelse, som en tjener, der har været i branchen i tredive år. Det skal derfor handle om at give tjener-ne en forståelse for, at det ikke altid er, hvad man siger, men måden man siger det. Som tjener skal de performe. Det er ikke nok, som ejer af konceptrestaurantkæden udtrykker det, at være ”tallerken-taxa”. Han påpeger, at man som tjener må spille en rolle og ikke tage eventuel kritik personligt. Her efter-lyses værktøjer til at udvikle denne mentalitet. Dette handler igen om at opbygge en selvtillid i tjeneren. Ejeren af restaura-tionskæden foreslår, at et kursus burde bestå af ”mange gode fif kogt ned til principper, som der kan komme en udefra og undervise i”.

- Tilberedningsmetoder, nye vine og ’Den grøn-ne nøgle’

På kroen, hvor der generelt er et større fokus på efteruddan-nelse og læring, har de haft kurser og arrangementer i tilbe-redningsmetoder, i nye vine og de får jævnligt en slagter ud til at fortælle om forskellige udskæringer. De har desuden været på kurser i Den Grønne Nøgle (turismens internationale miljø-mærke), som de er blevet tildelt.

Kurser, efteruddannelses- og kompetencebehov på hoteller

På lavprishotellerne er der forskellige introkurser for nye med-arbejdere. I en af lavprishotelkæderne udbydes der desuden to ugers uddannelse om året.

- Obligatoriske kurser Derudover deltager medarbejderne på hotellerne i kurser af obligatorisk karakter såsom: Hygiejnekurser, brandkurser og faglige kurser for arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsen-tanter samt overenskomst-kurser.

- Mersalg, konflikthånd-tering, gæstebetjening, omsætningsforøgelse

Udover disse kurser fremhæves følgende kurser som nogle, der oftest bruges; kurser i mersalg, konflikthåndtering, gæstebe-tjening og omsætningsforøgelse.

- Sprog og kommunika-tion

Der efterspørges flere kurser i mersalg, sprog, revenue mana-gement (prisstyringssystemer) og kommunikation. Sidstnævn-te ift. at bidrage til mere handling og mere selvstændighed hos medarbejderne i forhold til at håndtere uforventede situationer og udfordringer.

- Forhandlingsteknikker For medarbejdere med ansvar for konference er det en del af deres job at forhandle aftaler med kunder. Derfor efterspørges der i denne specifikke kontekst viden om forhandlingsteknik-ker.

30

AMU-kurser kan være for generelle

En hoteldirektør fremhæver, at han har gode erfaringer med AMU, men han bruger primært hele hold kun for virksomhe-dens medarbejdere. Enkelte personer sendes også indimellem, men så er det primært i forbindelse med lederkurser.

- Specifikke kurser til-passet virksomheden

Generelt ønsker hotellerne dog at uddanne deres medarbejdere med eksplicit fokus på de lokale forhold i virksomheden. Flere fremhæver i den forbindelse, at de gerne vil have kurser lavet specifikt til dem. Derfor bruger de ikke almindelige AMU kurser, da det ikke er tilpasset dem. Derudover vurderer en hoteldirek-tør, at der ikke er så mange undervisere, der både kan tale til en kok, en receptionist og en fra bookingen på samme tid.

Prioritering af uddannelse og potentielle barrierer

Generelt er hoteller og restauranter positive ift. at sende per-sonale med lederfunktioner på lederkurser. For at kunne tage på kurser er det vigtigt, at kurserne ligger på tidspunkter, som ligger uden for højsæson og travle perioder og det skal passe med afdelingernes interne skema. For de fleste er sommer og efterår dårlige tidspunkter til kurser, hvor december, januar og februar er mere stille perioder.

Efteruddannelse afhænger af sæson, omstændighe-der i virksomheden samt medarbejderens potentiale

På konceptrestauranterne, hvor tjenerne er ufaglærte, er der generelt ikke mulighed for efteruddannelse. Som ledende med-arbejder kan du dog få lederkurser, hvis du efterspørger det. Det afhænger også her af sæson og omstændigheder i virk-somheden, samt hvilket potentiale medarbejderne vurderes at have. De adspurgte medarbejdere oplever stort set alle, at det er muligt (at få lov af ledelsen) at komme på kurser, men tid, ressourcer og arbejdsintensitet er barrierer. For alle hotellerne og restauranterne gælder dog, at medarbejderne selv må finde ud af, hvad de gerne vil blive dygtige til og selv være opsøgen-de for at finde kurser.

Korte kurser foretrækkes For at gøre efteruddannelser attraktive for restauranter i især den lave prisklasse og lavprishoteller, skal kurserne koges ned til et overkommeligt forløb, udtaler ejer af konceptrestauran-terne.

Begrænset deltagelse i efteruddannelse for med-arbejdere uden ledelses-ansvar

Generelt lader det til, at medarbejderne uden ledelsesansvar har en begrænset deltagelse i efteruddannelsestilbud. Flest uddannes på de større konferencehoteller (primært gennem intern uddannelse) samt på kroen og få efteruddannes på lav-prishotellerne og konceptrestauranterne (her prioriteres lede-re).

31

Aktiviteter som udvikler service og gæstebetjening

Læringsaktiviteter på kro På kroen foregår læring blandt andet gennem 3-4 årlige perso-nalemøder, hvor der bliver talt om faglige og personlige, gode og mindre gode ting med ledelsen. De faglige kompetencer fornyes i forbindelse med udskiftning af menuen i restauranten, hvor kokkene laver den nye menu til personalet, så de kan smage den og stille spørgsmål til valgene omkring og tankerne bag.

Månedligt arrangement der udvikler service og gæstebetjening

På servicemodulerne underviser hoteldirektøren og andre med-arbejdere, der er certificerede i at undervise, i bl.a. mersalg, ’kend dit lokalområde’ og hvordan de skal håndtere kundekla-ger. Direktøren bruger her bl.a. gæstebedømmelser og klager til at skabe diskussion mellem medarbejderne om, hvordan servicen kan forbedres. Medarbejderne træner, hvordan de kan svare gæsterne.

7 temaer: - Byde gæsten velkommen - Kommunikation - Vi kan-vi ved - Være proaktive - Mersalg = merservice - Vi klarer udfordringer - Velkommen tilbage

Disse månedlige arrangementer er en del af et koncept, der er tænkt som en form for intern serviceuddannelse, der tager 1-2 timer en gang om måneden. Der er 7 planlagte moduler, som alle hotellerne i kæden skal igennem. De 7 temaer er: Om at byde gæsten velkommen, Kommunikation, Vi kan-vi ved (at personalet skal have den rette viden), at være Proaktive, Mer-salg er lig med merservice, Vi klarer udfordringer og Velkom-men tilbage. Modulerne er ifølge direktøren og medarbejderne meget udbyt-terige og giver mange gode inputs til en forbedret service: ”Det månedlige møde gør, at man er rystet sammen og man respek-terer hinandens arbejde. Det ville vi ikke kunne, uden de der møder” fremhæver en receptionist. Denne model kan således tilbyde et svar på en brugbar aktivi-tet. Temaerne og denne interne uddannelse er et positivt ek-sempel på, hvordan medarbejdere kan få opkvalificeret even-tuelle kompetencer inden for service og værtskab.

32

Udfordringer og tendenser i branchen

Vi har set på medarbejdernes uddannelsesniveau, den service der ydes og den læring og de kurser, som medarbejderne til-bydes. Men stemmer de overens med de behov, der eksisterer i branchen? For at kunne levere en god service og være på for-kant med udviklingen er det nødvendigt at se på, hvilke udfor-dringer og tendenser der er i branchen, for bedre at kunne imødekomme dette fremover. Dette ser vi derfor nærmere på nedenfor med udgangspunkt i ressourcepersonernes viden og erfaringer i branchen.

Funktioner integreres Medarbejdere i jobområderne skal i dag kunne varetage flere forskellige funktioner. Der ses mange eksempler på hoteller, der har integreret receptionen og restauranten efter kl. 18.00 (garni-hoteller især). Det overvejer flere at gøre, således at gæsterne kan købe let mad i receptionen. Når receptionen flyt-tes og integreres med restauranten, skal medarbejderen påta-ge sig ekstra og nye opgaver, og lønnes derefter. Det handler således om fleksibilitet og nysgerrighed – at de har lyst til at lære andre områder at kende.

Der ses en jobglidning fra faste tjenere til studeren-de og ufaglærte

Man ser i dag ikke så mange faste tjenere på lavprishoteller, cafeer og restauranter, som har været i branchen i mange år. Tidligere var der en klub for reservetjenere, som nemt kunne komme i en GVU, men de findes ikke mere. De vil hellere finde noget mere lukrativt, bl.a. fordi arbejdstiderne ikke er så at-traktive. Derfor ses en glidning fra faste tjenere til studerende samt ufaglærte. Ressourcepersonerne fortæller, at de unge og studerende er læringsparate. De er samtidig fleksible i forhold til at arbejde om aftnen og i weekenden, hvor de faste medar-bejdere gerne vil have fri. Det er en win-win situation. De fleste steder har de en så lille gruppe af faste faglærte medarbejdere som muligt og resten er studerende. En ressourceperson udta-ler, at hvis de studerende bare har de rette personlige kompe-tencer, så kan de lære dem det faglige. Der er set eksempler på studerende, der starter med at være i uddannelse og vælger at blive i branchen, men det er ikke størstedelen. Størstedelen er studerende, som ikke har interesse i at blive faglærte.

Fremtidige medarbejdere skal kunne ’det hele’. Ser-vicemedarbejderen er en betegnelse på en medar-bejder med blæksprutte-funktioner

Fremover efterspørges unge mennesker, der kan ’det hele’. Et eksempel på en uddannelse der kan rumme dette, er service-medarbejderen, som bl.a. erstatter tjeneren på mindre hotel-ler. Servicemedarbejder er en kommende betegnelse for med-arbejdere, der har blæksprutte-funktioner. Der er dog mange større hoteller, der ikke har interesse i det. En af ressourceper-sonerne i workshoppen fortæller, at det vigtigste er, at gæsten ikke oplever 4 forskellige afdelinger, men én stor enhed. På Garni-hoteller og mindre kroer er det allerede udbredt. Der skal medarbejderne kunne yde allround service. Ressourceperso-nerne vurderer, at det også vil blive mere almindeligt fremover på de større steder.

Der er kommet flere ser-viceøkonomer. De er flek-sible og kan løse flere op-gaver

Der er ligeledes kommet flere serviceøkonomer, som ses på de fleste større hoteller, især i receptionen. En af ressourceperso-nerne udtaler, at de er mere fleksible og kan løse flere opga-ver. De store hoteller har deres egne leder- og mellemlederud-dannelser omhandlende personlige kompetencer. Hvis mellem-

33

lederne mangler faglige kompetencer, kan de komme på et kursus i fx regnskab.

Branchen har brug for at løfte ikke-faglærtes kom-petencer

Ovenstående tendenser er dog ikke helt nye, men sket over de sidste 10-20 år. Ud fra en undersøgelse, der viser, at kun 15 % af de ansatte i restauranter og cafeer i gennemsnit er faglærte, bør der gøres en indsats. Det kræver bl.a., at man kan oprette en attraktiv tjeneruddannelse. Det har branchen brug for, for at løfte de ikke-faglærtes kompetencer. Der arbejdes på at lave opkvalificeringsaftaler i overenskomstforhandlingerne for tje-nerne.

Typiske arbejdsopgaver og udfordringer for medar-bejderne

Dette afsnit ser mere specifikt på, hvilke arbejdsopgaver der udføres samt typiske udfordringer som medarbejderne i de forskellige jobfunktioner møder i deres dagligdag. Dette for at se nærmere på, hvilke kompetencebehov det medfører.

Arbejdsopgaver for receptionister og konferencemedarbejdere

En typisk arbejdsdag for receptionisterne går ud på at modtage og betjene kursusledere, konference - og hotelgæster. De ta-ger bl.a. imod bookinger og følger op på indgåede aftaler både skriftligt, på telefonen og face to face, de laver udfaktureringer, besvarer mails, telefoner o.l. For konferencemedarbejdere kan der være nogle af de samme arbejdsopgaver samt planlægning af firmafester o. lign., som skal foregå på hotellet.

At kunne håndtere uforudsigelser og utilfredse gæster

En typisk udfordring som receptionisten kan komme ud for, er taxaer der ikke kommer til tiden eller bliver taget af andre gæ-ster. Dette skaber forvirring og irritation fra gæsterne. Recepti-onisten skal derfor kunne håndtere gæsteklager på en måde, så gæsten bliver forstående.

At bevare roen og overblikket

Det er også almindeligt, at der opstår kø i løbet af dagen ved receptionen. Især om eftermiddagen, fx under vores besøg på hotellet, kommer der kø. Her bliver det tydeligt, at receptioni-sten formår at bevare overblikket og ekspedere gæsterne i et roligt tempo med et overblik uden at stresse. Dette er med til at skabe den rolige stemning medarbejderne imellem og blandt gæsterne.

Sikkerhed på lavpris-hoteller

På et af lavprishotellerne har de lavet en regel om, at man ikke kan tjekke ind fra gaden uden et billede ID. Dette da de til tider får nogle henvendelser fra fulde personer eller personer, som er ude på at snyde eller lave ulovligheder. Denne slags udfor-dringer lader primært at knytte sig til lavprishotellerne, som tiltrækker et andet gæstesegment end de 3-4 stjernede hotel-ler.

Mens vi observerer på et af de større konferencehotel-ler, går brandalarmen pludselig i gang. En stemme i højtalerne siger højt, at alle øjeblikkeligt skal forlade området. Gæsterne samler sig efterhånden i loungen. Men medarbejderne formår at bevare overblikket og fortæller gæsterne med et smil, at der blot er sket en fejl, hvorefter gæsterne er blevet godt informeret og roligt går tilbage, hvor de sad.

34

Der er en større utryghed på lavprishotellerne, som også frem-hæver mere tyveri end de øvrige hoteller. Der er ofte lidt per-sonale på arbejde ad gangen. På et besøgt lavprishotel har de et gitter, der køres ned foran receptionen, når natportieren går ture rundt på hotellet for at tjekke, at tingene er, som de skal være. Under disse ture er medarbejderen udstyret med en alarm om halsen, som går af, hvis den ligger vandret (på gul-vet) mere end tredive sekunder. Dette i tilfælde af, at en med-arbejder bliver overfaldet. Det må således formodes, at man som medarbejder på lavpris-hotel skal have kompetencer til at håndtere udfordrende situa-tioner (som afvisning af uvedkommende personer og håndte-ring af natte-konflikter på gangene) på egen hånd.

Udfordringer med booking og check-in

I udfordrende situationer trækker medarbejderne i denne bran-che på deres erfaring. Hvis de ikke har så stor erfaring, træk-ker de på deres kolleger. På et lavprishotel fortæller en receptionist, at en udfordrende situation kan være, hvis en gæst kommer for sent og perso-nens værelse derfor potentielt er solgt til anden side. Dette kan skabe utilfredshed. Som regel kan medarbejderne blot finde et andet værelse og klare det med et smil, som plejer at gøre gæsten glad igen, hvilket i sig selv kan være motiverende for receptionisten. Ikke-refunderbare bookinger kan skabe frustrerede gæster, da mange føler sig bondefanget, men på hjemmesiden står tyde-ligt, at penge ikke refunderes ved denne billet. Her er der ikke noget at gøre, og derfor kan det ikke beskrives som dårlig ser-vice. Her yder de ”ignorerende service”, hvor de bare lægger øre til, indtil gæsten er færdig med at brokke sig. I dette tilfæl-de er det god service, at gæsten kan få lov til at sælge sit væ-relse til en bekendt, hvis de ikke selv har mulighed for at komme.

Ved udfordrende gæster på restaurant

Tjenerne fremhæver, at der til tider kan være udfordrende gæ-ster, som ikke er til at tale med. Dette lærer man at tackle hen ad vejen, som en tjener udtrykker det. Sådanne situationer håndteres ved at tage det stille og roligt, og bede om hjælp hos de andre tjenere, hvis man ikke magter det selv. Så kan der byttes borde og en anden tjener sendes ind. Ved sådanne udfordringer bruger tjenerne nu hinanden til at håndtere pro-blemerne. De trækker i disse situationer på formel og uformel viden om konflikthåndtering.

Vi overværer en lignende episode med en receptionist, der hjælper en gæst med at finde et andet værelse end det, der oprindeligt var bestilt. Han er udadvendt og god til at snakke med gæsten og god til at håndtere situati-onen. Disse kompetencer hjælper til at gøre kunden tryg og glad igen, som medfører en god serviceoplevel-se og at kunden ønsker at komme igen.

35

Ris og ros – bagvedliggende kompetencebehov

Ris og ros på lavprishotel-ler

Hotellerne får tilbagemeldinger fra deres gæster ved at sende dem spørgeskemaer på mail, efter deres ophold er ovre samt gennem Tripadvisor, hvor gæster anmelder dem. På lavprishotellerne fremhæver gæsterne det positive i den nemme og hurtige betjening i receptionen, rengøringen, ser-vicen, imødekommenheden samt de medarbejdere, som kan tale flere sprog (udover dansk og engelsk). Typiske gæsteklager er ofte sikkerheden på hotellerne med reference til tyverier på værelserne og larm fra andre gæster. Klagerne går dog sjældent på gæstebetjeningen.

Ris og ros på restauran-terne

Efter besøg på en af konceptrestauranterne får gæsten ligele-des sendt en mail, hvor de kan evaluere gæstebetjeningen, maden, stemningen og om de vil anbefale stedet til andre. Restauranterne ligger rigtig godt med en pointscore på 5,05 ud af 6. Gæsterne er især glade for det smilende personale, rigelig mad på tallerknerne og at tjenerne har personlighed - det er de positive oplevelser med søde unge mennesker, der tæller. Dog udtaler nogle gæster, at der kan være forskel på servicen på de forskellige restauranter, på trods af et ens koncept.

Ris og ros på større konferencehoteller

På de besøgte hoteller i denne prisklasse opfordres gæsterne også til at evaluere deres besøg, efter det er afsluttet. Disse bedømmelser bliver gennemgået med jævne mellemrum i per-sonalegruppen for at diskutere, hvor hotellerne står stærkt og svagt fremadrettet. Her diskuteres service og værtskab i frem-tiden. M.a.o. hvordan et højt serviceniveau og gode økonomi-ske resultater hænger sammen. Gæsteklager anses som noget positivt, for det kan hjælpe ho-tellet til at gøre det bedre. På et større konferencehotel har de en politik om at svare på alle henvendelser. De har en receptionist, som bruger meget tid på at skrive svar bl.a. på Tripadvisor. En medarbejder for-tæller, at det ikke er til at styre udviklingen på Tripadvisor, men man kan tage det alvorligt og bruge tid på at lytte til gæ-sten. Det gæsterne fremhæver som godt hos de større konference-hoteller er, i følge hoteldirektøren, deres fleksibilitet og den gode stemning blandt personalet. Jo bedre en stemning der er, jo gladere bliver gæsterne, påpeger hun. En gæst fortæller om sin oplevelse på hotellet, som hun besøgte i forbindelse med en konference:

Gæsterne oplevede at få en god service. Tjenerne kom hen til dem og var glade. De oplevede en god energi hos personalet, som desuden havde en stor entusiasme og en meget personlig betjening. De oplevede desuden, at der altid var en fra personalet, man kunne få fat på.

36

En ting som de er gode til, som vi også observerer ved vores besøg, er at der altid er mange synlige medarbejdere. En gæst fortæller desuden, hvordan han blev fulgt fra lobbyen og helt hen til konferencelokalet, som han skulle lave oplæg i, af en medarbejder. En tekniker havde ydermere testet alt det tekni-ske udstyr, før konferencen gik i gang, og blev det første kvar-ter af programmet for at sikre sig, at det tekniske udstyr ikke gav bøvl. Som en del af denne service, gav teknikeren også oplægsholderne (gæsterne som vi interviewede) et visitkort med telefonnummer, som de kunne bruge, hvis der skulle op-står problemer med udstyret. En medarbejder fortæller, at de er nærværende og omsorgs-fulde i deres betjening. Helt konkret modtager de alle gæster i receptionen og følger dem gerne hen, hvor de skal. Dette giver gæsterne tryghed. Her adskiller konferencehoteller sig formo-dentlig lidt, eftersom de qua konferencerne modtager gæster på en anden måde end ordinære hoteller.

Af ovenstående afsnit bliver det klart, at der er en række kom-petencebehov. Kursusdeltagelse afhænger dog af virksomhe-dens prioritering og økonomi og om kurserne ligger på nogle tidspunkter, som passer ind i deres sæsoner.

”Alt er stillet klar og at det fungerer godt. Personalet er smilende og hjælpsomme”. Hun og hendes ledsagere var tilfredse med servicen og faciliteterne og ville gerne komme igen. Om indretningen og stemningen fortæller de, at den er lys og hyggelig. Der er desuden blevet me-re velkommende og rart efter de har lavet om.

37

Nuværende og fremtidige kompetencebehov

For at kunne bestride de arbejdsopgaver og udfordringer der er i løbet af dagen, kræver det forskellige kompetencer for med-arbejdere med gæstebetjening. Nedenfor ser vi på de vigtigste kompetencer, som de forskellige jobområder og jobfunktioner kræver og det som der skal fokuseres mere på fremover.

Kompetencer i kommunikation og samarbejde

Ovenstående arbejdsopgaver og -udfordringer giver et indblik i nogle af de kompetencer, som er nødvendige for medarbejdere med gæstebetjening. Især samarbejde og kommunikation er altafgørende kompetencer, som i større grad kræves, for at få det hele til at køre og kunne yde god service. Det gælder over for gæster, men det gælder også internt blandt kolleger.

Hvem samarbejder med hvem, hvornår og hvordan?

God intern kommunikation og samarbejde er vigtig i og mellem afdelinger

Gæsten henvender sig som regel i receptionen, hvis de skal have hjælp til noget. Receptionisten skal derfor have det fulde overblik over hotellet og være god til at samarbejde og kom-munikere internt, det gælder både til bookingen, restauranten, oldfruen og rengøringspersonale og til konferencen (på de stør-re konferencehoteller).

Tæt samarbejde mellem reception og booking

Det er nødvendigt med et godt samarbejde mellem receptioni-sterne og bookingassistenterne, da meget samarbejde sker mellem disse to grupper. På et af lavprishotellerne er to af bookingassistenterne uddannede receptionister, hvilket letter samarbejdet, fordi de har kendskab og stor forståelse for re-ceptionistens arbejde.

Tæt samarbejde mellem tjenere og kokke

På kroer er der et tæt samarbejde mellem tjenerne (som også fungerer som receptionister) og køkkenet. For at være opdate-ret taler de blandt andet om, hvad der er på menuen den på-gældende dag, og om der er ændringer i menuen.

Samarbejde med rengøringspersonalet

På større konferencehoteller er der tæt samarbejde mellem receptionen og housekeeping i travle perioder. På kroer er der mindre samarbejde med rengøringen. De snak-ker ofte sammen over en kaffe omkring, hvad der kan gøres bedre. Det kan der komme mange ideer og konstruktiv kritik ud af, som de kan gå til kroejerne med.

Tæt samarbejde med tjenerne og køkkenet ved bookning af mad mm. for større grupper

Ved større busgrupper, konferencegrupper o.l. samarbejder receptionisterne tæt med konferencen og tjenerne/køkkenet. En gang om ugen udarbejder receptionisterne en seddel over grupper; hvor mange der er, hvornår de ankommer og om og hvornår de skal spise. Der koordineres løbende, hvis der er forsinkelser eller ændringer. Der er meget information at være opmærksom på, men det fungerer godt. Har man spørgsmål, går man ind til køkkenchefen. Samarbejdet på tværs af huset fungerer generelt godt.

38

Der samarbejdes på tværs af afdelinger ved tvivl-spørgsmål.

Medarbejderne samarbejder yderligere ved tvivlsspørgsmål i forhold til bl.a. bookinger og hvilke aftaler, der er indgået. Det er bookingassistenterne, der sidder og booker værelser og der-for ved de bedre, hvad der er aftalt og lovet til de forskellige gæster og grupper.

Bookingsystem som sam-arbejdsværktøj på hoteller

På de større konferencehoteller er gæstebetjening både per-sonlig kontakt, telefonisk, på skrift via mails og Tripadvisor mm. Her foregår konstant kommunikation og gennem mange forskellige kommunikationskanaler. Den interne kommunikation på hoteller foregår via deres booking it-system, hvor der videregives informationer og be-skeder til kolleger. Systemet har informationer for alle medar-bejdergrupper og det er derfor vigtigt at holde sig informeret her.

Køresedler som samar-bejdsværktøj på større konferencehoteller

På større konferencehoteller arbejder man yderligere efter en køreseddel, som bliver krydset af efterhånden, som opgaverne udføres. Dette foregår på samme måde i hver afdeling, så alle kan følge med i, hvad der foregår og hvad der skal laves hvor-når. Der gøres meget ud af, at sedlerne skal kunne forstås af alle. Ved vagtskifte har man en overlevering af vagten med mundtlig overlevering. Når der er travlt, kommer bl.a. housekeeping ned i receptionen for at holde fælles møder, hvor de gennemgår deres køresedler sammen.

At undgå misforståelser ved at være fysisk til stede

På dette konferencehotel er det god kutyme, at receptionisten går over til kolleger for at give beskeder frem for at ringe. Selvom man er stresset, så fungerer det bedre at kommunikere med hele kroppen, så undgår man ofte misforståelser.

Briefing-møder som lærings- og kommunika-tionsredskab

I restaurantkæden afholdes hver dag et kort briefing-møde på hver restaurant, inden restauranterne åbner. Her samles alle medarbejdere og bliver briefet af restaurantchefen eller inspek-tøren (som er restaurantchefens afløser og højre hånd) om-kring nye produkter, gode eller dårlige episoder fra dagen før osv. Der er mange informationer, der skal videregives til alle medarbejdere, så de er rustet til aftenen og kan levere en god service. Hvis der er større selskaber, bliver de tjenere, der skal stå for disse, briefet yderligere.

Informationer via debriefing og fællesmail

Ind i mellem hvis det vurderes, at medarbejderne ikke er for trætte, afholdes en debriefing, når restauranten er lukket, hvor restaurantchefen eller inspektøren evaluerer dagen og giver feedback. Hver aften sendes desuden en fællesmail ud til alle lederne om, hvordan dagen er gået og hvad der skal gøres næste dag. Også medarbejderne får en fællesmail om dagen, hvordan det er gået og hvad der er af opgaver den næste dag.

En tirsdag aften har en af restauranterne to store sel-skaber lige efter hinanden på samme borde. Tjenerne har meget kommunikation til både gæsterne, hinanden og til køkkenet. Samarbejdet og kommunikationen er klar og tydelig og foregår i et højt tempo for at nå det hele.

39

Effektiv envejskommuni-kation via bon-systemer samt løbende mundtlige opdateringer

I restauranterne er der forskellige ’stationer’, hvoraf en af de vigtigere er placeret ved køkkenet. Her kræves en bestemt form for kommunikation, som er blevet udviklet, for at finde den form der fungerer bedst. Det meste af deres kommunikati-on foregår gennem et bon-system, da der ikke er tid til for me-get snak ved denne station. Det foregår ved at udskrive en bon, hvor man skriver, hvis et bord fx ønsker ekstra tilbehør. Det er vigtigt, at alle skriver bonerne på samme måde og ikke skriver for meget tekst, så det går hurtigt. Ved større selskaber er det ligeledes vigtigt, at de tjenere, der står for selskaberne, løbende informerer køkkenet, om hvornår gæsterne er ankommet, hvornår de rydder af osv., så kokkene er opdaterede og klar. Det er mest envejskommunikation mel-lem tjenerne og køkkenet.

Hurtig og effektiv kommunikation med ja-tak og nej-tak

Til medarbejdere af samme faggruppe foregår kommunikatio-nen ligeledes så hurtigt og effektivt som muligt. Tjenerne giver opgaver til runnerne, hvorefter de svarer enten ja tak eller nej tak. Dette fordi de har erfaret, at der kan gå for meget tid med at forklare unødvendige ting. Samme non-verbale kommunikationsform bliver anvendt i ba-ren, hvor der bliver skænket drikkevarer op. Her bliver der blot ringet på en klokke, når bestillingen er klar og lagt en bon ved, så tjenerne kan se på bonen, hvor det skal hen uden yderligere kontakt.

Daglige og ugentlige ledermøder

Fælles for alle virksomheder er, at der løbende afholdes møder mellem ejeren/direktørerne og de forskellige afdelingsledere. De fleste steder sker det dagligt eller ugentligt og ellers efter behov. Der koordineres og planlægges og hver dag gennemgås dagen samt den efterfølgende dag, hvor uforudsete ting vendes og løses. Herefter gives viden videre i hver afdeling.

Forudsætninger for et godt samarbejde

Godt internt samarbejde kan skyldes, at der ikke er kliker

Samarbejdet er, ifølge en medarbejder, fantastisk både recep-tionisterne imellem, med bookingassistenterne og de øvrige faggrupper. Dette mener han skyldes, at der ikke er kliker. De er gode til at hjælpe hinanden og spørge kolleger til råds, når der kommer gæster med spørgsmål, de ikke selv kan svare på. Dette medfører en bedre service til gæsten.

.. og åbenhed og mere dialog

En konferencechef fortæller, hvordan samarbejdet er blevet bedre de sidste år. Der er blevet åbnet op for dialogen og folk er blevet gode til at hjælpe hinanden. ”Når man giver lidt af sig selv, får man også tilbage.” De er blevet gode til at sætte pris på hinandens arbejde. Hvis nogle afdelinger ikke yder det, de skal, kan de andre mærke det.

40

At være over for andre, som man selv ønsker an-dre skal være. Ingen snak i krogene og ingen skæld ud for en forkert beslut-ning

En god omgangstone er en forudsætning for et godt samarbej-de. ”Snak i krogene gider vi ikke, det er ukonstruktivt. Hvis noget ikke fungerer, skal man sige det og gerne komme med nye måder, man kan gøre det på.” På grund af deres månedli-ge servicemoduler er de blevet mere homogene. I denne kon-ferencehotelkæde er mantraet: Det er vigtigt at være, som man gerne vil have andre er. Som eksempel har de talt om, at det er ok at bede en ’sur’ kol-lega om at gå ud af døren og komme ind igen glad. Det skaber en bedre stemning og dialog. De har også en regel om, at der aldrig er nogen, der får skæld ud for at have truffet en forkert beslutning over for gæsten. Problemet skal blot løses og så kan man evaluere det bagefter og lære af det.

God og venskabelig kommunikation med plads til jokes og smalltalk

Under vores observationer får vi selv erfaret, hvordan deres samarbejde på konferencehoteller foregår:

Sproglige kompetencer

Færre kompetencer i sprog på lavprishoteller

Gode sprogkundskaber kan være en vigtig faglig kompetence for især receptionister og andre medarbejdere med gæstebe-tjening for bedre at kunne forstå og kommunikere med gæ-sten. Hoteldirektøren på et lavprishotel forklarer, at det ikke længere er på mode for receptionister at kunne mange sprog. Sprog-kundskaberne er ikke i samme grad påkrævet på lavprishotel-ler, primært fordi gæsten ikke kan forvente denne service i forhold til prisen. Ikke alle gæster kan forstå dette. Flere lavprishoteller har mange gæster, som kun taler tysk, spansk eller italiensk, hvor-for det er fordelagtigt, når medarbejderne kan flere sprog end dansk og engelsk.

Fremmedsprog ikke påkrævet på større hoteller eller kroer

På større konferencehoteller er dansk og engelsk et must i skrift og tale. Kan du flere sprog, er det fantastisk, men det er ikke et krav, da de fleste af deres gæster er skandinaviske eller kan tale engelsk. Det samme gælder på kroer. Der er to medarbejdere, der kan lidt tysk, men ellers kan de fleste norsk, svensk og engelsk og det fungerer.

Medarbejdere har ikke den store interesse i sprogkurser

En hoteldirektør i en lavpriskæde udtaler, at han har tilbudt sit personale at komme på sprogkursus på hotellets regning, men det har ingen interesse. Hvis en medarbejder fx skal på ferie til

Der foregår meget kommunikation og samarbejde mel-lem både receptionisterne, konferencemedarbejderne og tjenerne. Det foregår med et smil, hygge og small-talk. Der er en behagelig stemning og omgangstone mellem dem, som er positiv, venskabelig og kærlig. Det virker ligeledes til, at gæsterne er tilfredse. Også over for dem er der en uformel og rar tone og der bli-ver også joket og grinet med dem.

41

Frankrig, kan det hænde, at de af private årsager gerne vil læ-re et sprog, men det er ikke for at forbedre deres faglige kom-petencer. En kroejer har også et ønske om, at hans medarbejdere kom-mer på sprogkurser. Her er det både engelsk og tysk, der kan forbedres, da han har mange helt unge medarbejdere og ele-ver, hvor nogle kommer efter folkeskolen og derfor ikke har haft meget sprog.

Der anvendes sprogkort, hvis sproget forhindrer kommunikationen

For at imødekomme mangel på sproglige kompetencer har mange lavprishoteller nogle kort med vigtige informationer skrevet på forskellige sprog, som de kan vise gæsten, hvis sproglige barrierer forhindrer dem i at kommunikere.

Receptionister har gode færdigheder i engelsk og svensk

I løbet af vores besøg på et lavprishotel observerer vi, at re-ceptionisterne taler flydende engelsk og flittigt bruger disse sprogkundskaber ved gæstebetjeningen, da mange gæster ikke taler dansk. De virker til at være godt rustet og have de rette engelskfærdigheder til at imødekomme dette. På et tidspunkt kommer en svensk gæst og skal have sit væ-relse. Her observerer vi, at receptionisten taler svensk blandet med dansk, som demonstrerer sprogkundskaber i svensk og en evne til at blande og skifte mellem sprogene.

IT kompetencer

Brug af IT booking og bestillingssystemer

It anvendes generelt i det daglige, blandt andet anvendes it-systemer, som nævnt tidligere, til bookinger og bestillinger mm. på alle de besøgte virksomheder. For receptionister er det relevant med kendskab og oplæring i it hotel-systemer som for eksempel ’Opera’, ’Spectra’ og ’Scor-pio’, som er meget anvendt og udbredt. En receptionist på et lavprishotel forklarer dog, at det er meget banalt, hvad man skal kunne, det er mere et spørgsmål om gentagelser end ud-dannelse at bruge deres it-system. Hoteldirektøren på et andet lavprishotel mener det samme: ”De ansatte skal kunne tænde en computer. Og det kan alle stor set. Så skal man kunne en-gelsk, for det er det sprog, it-systemet er på.” På et af de større konferencehoteller fortæller en medarbejder, hvordan nye medarbejdere bliver introduceret til booking/-reservations-systemerne gennem et e-learning kursus. På et lavprishotel har der for nylig været udskiftning af it-systemet på receptionens computere. Alle medarbejderne har i den forbindelse været på et kursus, hvor systemet blev præ-senteret og introduceret. Med udgangspunkt i medarbejdernes og lederens udtalelser, virker det dog til, at der stadig er man-ge tvivlspørgsmål omkring det nye system. Skiftet til det nye system har ydermere krævet omstilling hos medarbejderne, hvilket for nogle af de ældre ansatte har været en udfordring. Det vil være fordelagtigt for hotellerne, hvis de mest anvendte it-systemer er en del af uddannelserne på fx serviceøkonom-uddannelsen o.l. Det er en stor fordel for nye medarbejdere, at de har kendskab til disse it-systemer, fordi det sparer en del oplæringstimer.

42

IT og værtskab I forbindelse med mere fokus på selv-check-in på mange hotel-ler fremover, er det planen i en af kæderne, at en medarbejder fast skal stå på gulvet og byde gæsten velkommen og henvise til selv-check-in maskinerne. I denne forbindelse skabes et kompetencebehov, hvor medarbejderne kan have gavn af et kompetenceløft i værtskab – at modtage gæsterne, så de føler sig velkomne.

IT til konferencer På de større konferencehoteller skal konferencemedarbejderne kunne arbejde med it, av-udstyr og sørge for at wifi virker. Konferencemedarbejderne står for at klargøre alt det tekniske til konferencerne. Der er desuden også ansat teknikere på disse hoteller, som har en faglig teknologisk viden, som kan supplere de konference-ansvarlige.

IT i restauranterne Det er rimelig begrænset, hvor meget it der bruges i tjener-funktionerne. Som nævnt ovenfor er der ikke nogle særlig krav til, at man skal kunne noget teknologisk for at betjene bestil-lingssystemerne.

Nyt it-system er avanceret men godt. Man hjælper hinanden med at lære det

Kroen har fået et nyt it-system, der er lidt mere avanceret end det gamle, men til gengæld forklarer medarbejderne, at der er styr på flere ting. Hvis man finder noget nyt i systemet, infor-merer man de andre: ”Vi er gode til at hjælpe hinanden. Vi er et team og arbejder godt sammen som et team.”

Personlige kompetencer er de vigtigste

Personlige kompetencer Det er ikke kun de faglige kompetencer, som skal være til ste-de for at levere god service og værtskab. Alle ressourceperso-nerne er enige i, at god service og værtskab både handler om faglighed og viden kombineret med personlige kompetencer. Der lægges vægt på, om personalet er hjælpsomme, imøde-kommende, empatiske, fleksible og forstående over for gæ-sterne ved at kunne aflæse deres ønsker og behov. Dette kal-der de også for gæstepsykologi. Ordet pli nævnes i flæng som en faktor, der har stor betydning for de personlige kompeten-cer. Medarbejderne skal have et ’service-gen’ og være smilen-de, uden at det virker påtaget og falsk.

De sociale og personlige kompetencer er vigtigere end faglige kompetencer

Der er generel enighed på hotellerne og på konceptrestauran-terne om, at de personlige kompetencer er vigtigere end de faglige. På lavprishotellerne vægtes det højt, at medarbejderne er åbensindede, friske og lidt fremme i skoene. Disse kompeten-cer er vigtige, når der ansættes nye medarbejdere, i endnu højere grad end de faglige kompetencer. Eksempelvis har et lavprishotel gode erfaringer med at ansætte personer, som har været guides. De har gennem deres erfarin-ger som guide lært at være på, hvilket er attraktivt i både tje-ner- og receptioniststillingen. Hoteldirektøren lægger vægt på, at fremtidige medarbejdere skal ”passe ind i flokken”. De skal gerne være på samme alder som de andre. Folk over 30 år passer ofte ikke ind af den år-sag, at de ikke har samme interesse, som dem på 20 år. Dette er vigtigt, for at teamet spiller.

43

Det vigtigste for hoteldirektøren i en større hotel- og konferen-cekæde er, at man er serviceminded. Hvis man har den rette attitude og holdning, så kommer man langt, og så kan man altid lære resten hen ad vejen. Receptionistchefen på samme hotel vægter derimod, at nye medarbejdere kan noget fagligt. Begge er de dog enige i, at det er hjertet, der afgør alt. I den forbindelse nævner de begge især punktlighed og effektivitet som vigtige nøgleord for en god receptionist. På restauranten er personligheden også afgørende. Ejeren af en restaurantkæde udtaler: ”Hvis vi kun ansætter søde og rare mennesker og nok af dem, så man ikke altid halter bagud, så skaber vi det rigtige miljø med de rigtige mennesker og kon-cept, som fordrer glade mennesker. Det er selvforstærkende”. Det er personligheden, der skal skinne igennem og den man skal tage med på arbejdet og skrue op for i gæstebetjeningen. Det er vigtigt for tjenerne i konceptrestauranterne, at de ska-ber et familiært og venskabeligt bånd til gæsterne. Ejeren af restauranterne understreger sin pointe således: ”Man kan dressere en chimpanse til at gå med fire tallerkner, men man kan ikke lære en chimpanse at have personlighed. Hvis du har personlighed, skal du nok lære det andet.” Det er således personligheden, han rekrutterer efter og ikke de faglige kom-petencer. En betragtning der også er generel enighed om blandt hoteldirektørerne.

Kompetencer i kulturforståelse

Ironi og mangel på kultur-forståelse kan gøre uden-landske gæster utilfredse

Et tema, der ikke er helt enighed omkring blandt ressourceper-sonerne fra workshoppen og medarbejderne på de besøgte virksomheder, er kulturforståelse. Der er en holdning om, at ironi skal pakkes væk, både over for personalet og gæsterne, for udlændinge forstår det ikke. Ressourcepersonerne vurderer det som et område med plads til forbedringer. De har flere eksempler på medarbejdere, der har manglet kulturforståelse. Når medarbejdere bruger ironi over for udlændinge som kinesere, japanere og andre, kan det op-fattes som dårlig service, da de ikke har den samme forståelse for ironi. De forstår ikke den danske humor, og i flere tilfælde kan det ligefrem virke nedladende og fornærme dem. Derfor sender nogle hoteller deres personale på et kursus i fx japansk kulturforståelse en gang om året.

At have tolerance På de besøgte hoteller og restauranter er der ikke den samme skepsis over for kultur og ironi. Generelt er det ikke noget, de mærker til som en udfordring. På et lavprishotel forklarer en hoteldirektør, hvordan alle med-arbejdere kommer på et introkursus, når de starter. Kurset handler om, at medarbejderne skal have tolerance over for forskellige kulturer og nationaliteter. Det tager tid for nye re-ceptionister at lære at begå sig mellem de forskellige typer mennesker, der kommer på hotellet. Som receptionist handler det derfor om at være en god menneskekender snarere end at være velbevandret i diverse kulturers specificitet.

44

Kulturelle forskelle – forventninger som ikke mødes

En receptionist fortæller, hvordan de kan møde gæster fra u-lande, der har høje forventninger til serviceniveauet (et af de besøgte hoteller er en del af statens hotelaftale og de får derfor jævnligt officielle gæster fra hele verden). En receptionist fra et lavprishotel fortæller: ”Vi fik besøg af en diplomat fra Namibia. Han havde mange folk med til at servicere ham og var utilfreds over flere ting ved hotellet - blandt andet værelsesstørrelsen. Men der var ikke noget at gøre andet end at ignorere ham, for vi bøjer ikke reglerne. Service er kun noget, vi gør, hvis der er tid til det. Han var en udfordring, fordi han forventede mere sammenlignet med hotellerne fra sit eget land.” Lavprishotellerne har et strømlinet koncept og kan derfor ikke yde ekstra services, som ovenfor nævnte gæst havde ønske og forventning om. Det er hotellets politik, at alle skal behandles ens med udgangspunkt i konceptet. Denne slags kultursam-menstød hører dog til sjældenhederne.

Dansk ironi og humor kan være svær at forstå

De udenlandske gæster har ikke altid forståelse for dansk ironi eller humor. Som eksempel kom en engelsktalende gæst og ville tjekke ind under vores besøg på et af lavprishotellerne: På trods af misforståelser er det ikke noget, receptionisten vil stoppe med. Direktøren bakker op om denne humoristiske to-ne. Det er hans oplevelse, at selvom det kan forvirre nogle gæ-ster, er det i overvejende grad noget som gæsterne svarer po-sitivt på. Eksemplerne hører ligeledes til sjældenhederne. På de større konferencehoteller, restauranter og kroer har der ikke været sammenstød eller lignende uheldige episoder mht. kultur og ironi.

De væsentligste kompetencer for medarbejdere med gæstebe-tjening er således: • Samarbejde og kommunikation • Sprog som dansk, engelsk (flydende) og tysk og skandina-

viske sprog (kunne tale og forstå) • It-færdigheder (på basis niveau) • Kulturforståelse (på basis niveau) • Faglige kompetencer (bl.a. viden om produktet og stedet) • Personlige kompetencer såsom gæstepsykologi og alminde-

lig pli, som for alle jobområder og jobfunktioner har vist sig at være de vigtigste.

De personlige kompetencer er, sammen med ledelsen og ledel-sesstilen, med til at sikre en god stemning og kultur, som gør at medarbejderne er glade og yder en god service.

Gæsten sagde: ”Ja hej, jeg vil gerne tjekke ind”, hvor-efter receptionisten kækt svarede: ”Så er det godt, vi ikke er en restaurant”. Dette forstod gæsten ikke, hun blev helt forvirret og vidste ikke hvad hun skulle sige. Receptionisten måtte forklare hende, at han bare lave-de sjov.

45

Er jobglidning udbredt? Mindre jobglidning på hoteller

På hotellerne ses generelt ikke stor jobglidning på tværs af faggrænserne, dog kan man på lavprishotellerne og kroen se tendens til dette. På et af lavprishotellerne kunne direktøren fx godt tænke sig, at personalet, der serverede morgenmad, bagefter kunne gå ned og arbejde i receptionen, da det ville skabe en større flek-sibilitet. Det opfatter han dog ikke som muligt, da de er nødt til at følge reglerne for behandling af mad og drikke, der i deres tilfælde umuliggør dette. Denne mangel på fleksibilitet bety-der, at de i stedet for at ansætte personer på fuldtid, som kan være fleksible og have flere funktioner, i stedet har flere del-tidsansatte. På et andet lavprishotel ses det modsatte scenarie. Her forven-tes det, at medarbejderne i receptionen hjælper til i hotellets café, hvis det bliver nødvendigt. For eksempel hænder det, at natportieren skal kunne sætte morgenmaden frem, hvis en større gruppe gæster gerne vil spise morgenmad før caféens åbningstid (fx et byggesjak). Det kan dog diskuteres, om dette er udtryk for jobglidning, eftersom arbejdet i caféen har karak-ter af ufaglært arbejde. Ligeledes forventes det også på et større konferencehotel, at medarbejderne hjælper hinanden på tværs af faggrænser i pressede situationer. I det daglige arbejder faggrupperne dog stadig med relativt adskilte arbejdsopgaver. Der er kapacitet til det, fordi virksomheden er så stor. Derfor er det også vigtigt, at hver afdeling har styr på egne arbejdsopgaver.

Forsøger at udviske skarpe faggrænser på konferencehoteller

På større konferencehoteller er der skarpere faggrænser. Ho-teldirektører ønsker og forsøger at udviske grænserne, da ”gæ-sten jo er ligeglad med hvem, der serverer. Hvis vi holder fast i grænser, som er stramt fagopdelt, vil det gå ud over gæsten”. Medarbejderne skal derfor være opmærksomme på ’hinandens’ gæster og holde øje med, om nogen skal have hjælp, selvom det ikke er i deres afdeling.

Jobglidning på restauranter

På restauranterne ses en jobglidning fra faglærte tjenere til studerende og unge ufaglærte. På restauranterne skal alle medarbejdere med gæstebetjening kunne være tjener, runner og seater. Disse funktioner hører dog alle til under tjenerjobbet. Aftenens hold stilles til briefin-gen på dagen. Alle kan således i princippet varetage de forskel-lige funktioner. Der er ingen jobglidning mellem medarbejdere med gæstebe-tjening og køkkenet. Når der er særligt travlt på restauranten i kroen, kan det hæn-de, at kokkene kommer ud og hjælper med at servere maden, så den kan komme ud med det samme. Dog tager de ikke mod bestillinger, nogle af dem har ’restaurantskræk’ og er generte over for gæster. Det samme gælder omvendt, tjenere kan også godt hjælpe kokke med fx at anrette maden, hvis der er et stort selskab, der skal have smurt madder.

46

Jobglidning på kroer På mindre hoteller og kroer er jobglidning udbredt. På kroen

består det meste personale af faglærte tjenere, som både er ansat til at være i receptionen og som tjenere i restauranten. Her er en tydelig jobglidning mellem receptionistfaget og tje-nerfaget, hvor medarbejderne skal varetage andre opgaver end dem, de har lært på tjeneruddannelsen. Der er derfor et behov for at få medarbejderne klædt bedre på til at kunne varetage receptionist-delen (modtagelse af gæster, bookinger etc.).

Tjenere med flere uddannelser

Der ses en tendens til, at flere medarbejdere har mere end en uddannelse. På de større hotelkæder er flere medarbejdere uddannede kokke udover at være tjenere. De laver dog ikke mad, men kan godt hjælpe til, hvis der er meget travlt. Også på kroen har en faglært tjener tidligere været ansat som receptionistchef. På nogle af hotellerne er bookingassistenterne uddannede receptionister. Med disse kombinationer har med-arbejderne en bedre forståelse af de forskellige afdelinger og deres arbejde og kan nemmere træde til og hjælpe på tværs af grænser i travle situationer.

På især mindre hoteller og kroer er jobglidning udbredt, men ressourcepersonerne vurderer, at det også vil blive mere al-mindeligt andre steder fremover. Flere hoteldirektører nævner ligeledes, at de for at kunne servicere gæsten bedre fremover har et ønske om at kunne arbejde mere på tværs af afdelinger og faggrænser.

47

Anbefalinger

I dette kapitel beskrives en række anbefalinger, der bygger på analysens resultater og ikke mindst på en drøftelse af disse resultater i projektets styregruppe.

Der er mange ufaglærte i branchen

Det er et faktum, at mange succesrige restauranter og caféer fortrinsvis beskæftiger ufaglært servicepersonale. De har ikke den faglærte tjeners faglige ballast og står derfor over for gan-ske anderledes behov for efteruddannelse, end den faglærte tjener gør. Styregruppen understregede betydningen af, at efteruddannelsestilbud til disse to grupper skal være forskelli-ge. Analysen peger samtidigt på, at det er en udfordring at få ar-bejdspladser med mange ufaglærte medarbejdere til at priori-tere uddannelse. Det skyldes dels, at medarbejderne typisk er unge studerende, som kun er der kortvarigt og ikke ønsker en karriere inden for branchen. Dels er det ofte et bevidst valg fra virksomhedernes side at have ufaglært tjenerpersonale for at kunne være fleksible og konkurrencedygtige samt fordi virk-somhederne selv vil stå for intern oplæring og uddannelse af deres personale. Ønskes AMU-uddannelser, der er attraktive for denne store målgruppe, skal disse uddannelser derfor være målrettet denne gruppes forudsætninger og fremstå som et attraktivt alternativ eller supplement til virksomhedernes interne uddannelser.

Kurser rettes mod mindre virksomheder

Mange store kæder udbyder deres egne interne kurser. På den måde sikrer de, at alle medarbejdere oplæres i de samme reg-ler efter virksomhedens ånd. De mindre virksomheder har ikke samme behov og ikke samme ressourcer til at lave deres egne interne uddannelser. De kan derfor have gavn af at benytte sig af AMUs store udbud af efteruddannelser.

Fleksibel servicepakke

En servicepakke - en måde at arbejde koncentreret med emner relateret til service

Inspireret af den interne modulopbyggede serviceuddannelse, som en af de besøgte virksomheder udbyder for alle hotellets medarbejdere, og som har vist sig at være succesfuld på man-ge områder, anbefales, at der tilbydes en fleksibel servicepak-ke, der alt efter den enkelte virksomheds behov kan sammen-sættes ud fra en bruttoliste af AMU-mål, der dækker emner som • Kommunikation med gæsten fra velkomst til ’velkommen

tilbage’ • Hvad er god service – afhængig af virksomhedens koncept • Hvordan håndteres klager og udfordrende gæster • Mersalg

Bedre trivsel giver bedre service og mere tilfredse gæster

Analysen har desuden vist, at service og trivsel hænger sam-men – når medarbejderne trives, kan de bedre yde en optimal service over for gæsten. Ligeledes er stemningen og tonen vig-tig for gæstens helhedsindtryk af oplevelsen og for om gæsten har lyst til at komme igen. Dette forbedres med en positiv kommunikation internt og eksternt. Kommunikationen med-arbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og gæster vil derfor være et oplagt element i sådan en servicepakke.

48

Ny servicepakke skal involvere alle faggrupper for at sikre mere ens serviceniveau

Tendensen og ønsket om større fleksibilitet på tværs af fag-grupper gør, at bl.a. rengøringsmedarbejdere, teknikere og kokke skal kunne hjælpe til og dermed have mere kontakt med gæsterne fremover. Det sætter virksomheder over for en ud-fordring i forhold til at opkvalificere disse medarbejdergrupper i service og gæstebetjening. Derfor er det vigtigt, at nævnte servicepakke i princippet kan involvere alle faggrupper, så et mere ens serviceniveau og større indblik i hele virksomheden sikres.

Ingen særlige behov for it-kurser

Analysen viser, at der blot forventes IT-basiskompetencer for at kunne arbejde i de forskellige jobfunktioner. Styregruppen gav tydeligt udtryk for, at eksempelvis oplæringen i virksom-hedens bookingsystem skal ske hurtigst muligt efter ansættel-sen, at det er nemt at lære og at det læres gennem side-mandsoplæring og learning by doing.

Produktkendskab

I analysen har vi set kompetencebehov inden for viden om vi-ne, spiritus, udskæring o. lign. Ligeledes efterspørges viden om forhandlingsteknikker, når der skal forhandles aftaler med kun-derne (her især med henblik på konferencer). Leverandører af vine, spiritus, kaffe mm har en dobbelt inte-resse i at præsentere og oplyse om nye produkter og gøre det-te gratis med salg for øje. Det bør derfor overvejes, om sådan-ne korte videnselementer kunne være en del af en servicepak-ke.

Lynkursus i 20 bud

Et lynkursus for ufaglærte tjenere

Det har vist sig, at ejeren af en stor konceptrestaurantkæde udtrykker et behov for et lynkursus, hvor de unge ufaglærte tjenere bliver præsenteret for 20 bud, der gør en god tjener. Her kan man med fordel, med inspiration fra servicepakken og fra analysens resultater, samle forskellige emner, fx konflikt-håndtering, at skabe en positiv og rar stemning og omgangsto-ne, at være smilende, venlig og kommunikativ, at ’skyde bry-stet mere frem’ og få selvtillid (som kan hjælpe nye medarbej-dere med at komme ud af deres skal). Det kan give redskaber til, hvordan der kan skabes god gæstekontakt, og hvilke kom-munikationsmidler der kan sættes i spil for at gøre dette. På konceptrestauranten savnes der en mere ’amerikansk’ men-talitet omkring det at være tjener. Med dette menes, at man kan performe og spille rollen som serviceminded uafhængigt af situationen, man befinder sig i. Her kan kobles kropssprog, nonverbal kommunikation og psykologi i forhold til performan-ce og gæstebetjening. Samlet set skal kurset klæde den ufaglærte nye medarbejder bedre på og give et hurtigt indblik i rollen som tjener. Kurset skal være med til at skabe gode rammer og en god kultur med mere tillid, tryghed og trivsel. Det som gør, at medarbejderen i sidste ende kan give god service. Der skal heri også være fokus på lederens rolle og hvad han/hun kan gøre.

49

Et lynkursus, som beskrevet her, kunne være et bud på, hvor-dan AMU kan nå den indledningsvist beskrevne store målgrup-pe af ufaglærte – typisk unge studerende. Et konkret udvik-lingsarbejde i dialog med et par potentielle virksomheder med denne type medarbejdere kunne måske føre frem til en hen-sigtsmæssig balance mellem fagligt indhold og realistisk kur-suslængde.

Multi-sprog- og kulturpakke

En multi-sprog- og kulturpakke

Et tredje tiltag kan være en sprog- og kulturpakke, hvor med-arbejderne på et lynkursus lærer vigtige gloser og fagudtryk på engelsk, tysk, svensk, norsk, italiensk, spansk og til dels ja-pansk og kinesisk. Medarbejderen skal uanset gæst og nationa-litet formå at kunne byde gæsten velkommen, hjælpe med det mest nødvendige og sige pænt farvel. Kurset skal tage ud-gangspunkt i vigtige sætninger, som bruges i de forskellige jobfunktioner. Ligeledes kunne et sådant kursus indeholde vig-tig viden om (især asiatisk) kulturforståelse, så medarbejderne lærer, hvordan de gebærder sig hensigtsmæssigt over for alle gæster.

Hvad skal der tages højde for, når der tilrettelæg-ges AMU-kurser?

Korte, fleksible og virksomhedstilpassede kurser efterspørges

Nedenstående punkter har både ledere og medarbejdere på de besøgte virksomheder påpeget som værende centrale i forhold til deres muligheder for at deltage i kurser. Kurset skal: • være af en begrænset varighed, så det belaster virksomhe-

den mindst muligt. • kunne planlægges fleksibelt i forhold til virksomhedens ar-

bejdsintensitet og sæson. • i højere grad kunne tilpasses den enkelte virksomhed, fx

ved at lederen i samarbejde med kursusunderviseren er med til at planlægge aktiviteten.

Kursusformen og kendskab til AMU og alle dets muligheder er afgørende

Som nævnt har formen på kurserne en vigtig rolle for at få fle-re virksomheder, store som små, til at benytte sig af dem, så der kan ske et kompetenceløft i branchen. Sidst men ikke mindst er det altafgørende, at branchen får kendskab til AMU. Mange ved ikke, at AMU eksisterer, hvilke kurser der udbydes, og kender heller ikke rammerne for delta-gelse, fx godtgørelse mv. AMU skal være mere tilgængeligt og synligt. Der er ligeledes en udfordring i at gøre det legitimt og aner-kendt at bruge AMU-kurser. Det er vigtigt, at nogle kendte virksomheder går forrest og viser, at det er fordelagtigt og bil-ligt at sende medarbejdere på AMU-kurser. Der skal bl.a. mere fokus på, at AMU faktisk er fleksibel i forhold til at skræddersy kurset, afholde det ude i en virksomhed og er på forkant med nye kurser og ny viden. Virksomheder skal gøres opmærksom på, at der ligger en stor uudnyttet mulighed i fx at sende deres medarbejdere på kurser i lavsæson og på den måde undgå at skulle afskedige dem.

50

Det er vigtigt, at eksempler på god praksis også fortæller po-tentielle nye brugere af AMU, at der gøres brug af en pædago-gik, der tager udgangspunkt i deltagernes erfaringer, fx ople-velser med gæsteklager, og at der anvendes involverende un-dervisningsformer. Endvidere skal der gøres opmærksom på, at AMU har mange og gode erfaringer med virksomhedsforlagt undervisning, der yderligere bidrager til autentisk undervisning.