HR Scorecard 와ROI 분석

2003.7.2

교보생명 인사지원담당 부사장최 동 석

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Financial

Employee

Customer

Today’s Agenda

Introduction of HR Scorecard

Return On Investment

Case Study

Introduction of HR Scorecard

• 경제 패러다임의 변화

• HR 역할의 변화

• HR Scorecard

• HR Scorecard 체계

• HR Architecture

• Enterprise Strategy Map 과의 관계

• HR Scorecard 설계 모델

• Remind-up

4KSTD

경제 패러다임의 변화

무형자산 중심

경쟁우위의 원천• 내부자원• 개별 조직의 역량

정보 · 지식사회경제 패러다임

경제 패러다임의 변화

유형자산 중심

경쟁우위의 원천• 진입 장벽• 특허권 보호• 정부규제

산업사회경제 패러다임

기술변화혁신

규제완화

• 다른 스킬 요구• 새로운 HR 의 역할 기대

5KSTD

HR 역할의 변화

• 인사 관점 (Personnel)- 직원을 고용하고 급여를 지급함

• 고성과 관점 (High-Performance)- HR 을 조직전략 실행이라는 보다 큰 시스템 안에서 구현된 하나의 시스템으로 간주하여 HR- 전략 사이의 성과를 관리함

• 정렬 관점 (Alignment)- 직원들은 HR 을 전략적 자산으로 인식하지만 , HR 시스템은 경영진의 관점을 뒷받침하지 못함

• 보상 관점 (Compensation)- 고성과자와 저성과자의 보상에 차이를 둠

행정적처리

전략적파트너

• HR 은 어떻게 해야 하나 ?

6KSTD

HR Scorecard

The set of difficult to trade and imitate

• HR 구조양식에 대한 이해• HR 과 전략실행과의 교차점 파악

전략적 자산으로서 회사 성과에 미치는 HR 의 영향력을 분명히보여주는 HR 성과측정시스템을 개발하여야 함

HR Scorecard• 조직성과에 기여하는 HR 구조양식 *) 의 공헌도 측정 모델• HR 구조양식을 전략적 자산으로 전환하는 모델

*) HR 구조양식 (HR Architecture) 은 조직에서 HR 이 전략적 역할을 수행하기 위한 기반이 되는 HR 기능 – HR 시스템 – 구성원 행동을 포괄하는 삼차원의 “ 가치사슬” 을 의미함 . 자세한 사항은 p.6-7 참조하시기 바랍니다 .

7KSTD

HR Architecture

HRFunction

HRSystem

EmployeeBehavior

• HR 전문가로 구성된 HR 부서

• HR 역량을 갖춘 라인관리자

• 조직의 성과 창출을 위해 전략적으로 설계된 HR 정책 , 관행과 제도

• 전략에 포커스 된 구성원들의 역량 , 동기와 이와 관련 행동

• 조직 DNA 의 변화• 변화관리

• 성과관리시스템• 역량관리시스템

• HR 역량개발 교육

• HR 자격 인증제도

HRStrategy

• 조직이 기대하는 HR Architecture 의 산출물

HR Architecture

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HR Architecture ( 계속 )

HRFunction

HRSystem

EmployeeBehavior

• 기술적 HRM• 전략적 HRM

• 핵심 행동• 상황 특이적 행동

PMS1)

CMS2)

인재선발 · 육성

시스템

인사평가시스템

의사결정시스템

비용통제시스템

급여보상시스템

1) Performance Management System( 성과관리시스템 )2) Competency Management System( 역량관리시스템 )3) High-Performance Work System( 고성과운영시스템 )

채용 , 보상 , 복리후생 등 기본 HR 기능직접적으로 전략실행을 지원

내부정렬HPWS3)

인재상에 근거한 행동특정 가치사슬에서 꼭 필요한 행동

외부정렬

9KSTD

Enterprise Strategy Map 과의 관계

HRFunction

HRSystem

EmployeeBehavior

HR Architecture

Strategy Map

Process Customer Financial Learning & Growth

HRDeliverable

• HR 성과동인 : 직원생산성 또는 직원만족도 등과 같이 사람과 관련된 핵심능력이나 자산

• 촉진인자 : 성과동인을 강화하는 요소c.f. 행동인자 : HR 효율성과 활동량

10KSTD

HR Scorecard 체계

*) HPWS: High Performance Work System

HR 관리자의 역량• 개인적 신뢰성• 변화관리• 기업문화관리

• HR 기본지식의 전달• 비즈니스 지식• 전략적 성과관리

고성과운영시스템 (HPWS*))• 내부 정렬 HR • 시스템은 이 분야의 베스트 프랙티스를 반영했는가 ?

HR 산출물• 스킬• 동기부여• 기회

HR 효율성• 상대적 비용• 적시성

HR 정렬• 외부 정렬• 라인관리자의 전략적 목표와 얼마나 부합하는가 ?

Links to Strategy Map

HR Function

HR System

StrategicEmployeeBehaviors

11KSTD

HR Scorecard 설계 모델

전략지도에대한

측정지표의 타당성정기적으로

테스트

사업전략의 명확한 정의

전략적 자산으로서의 HR 에 대한비즈니스 사례 구축

전략 지도의 개발

HR 산출물 규명

HR 시스템을 HR 산출물에 정렬

HR 성과측정시스템 설계

성과측정에 의한HR 관리 실행

전략적 행동 독려

신뢰성 확보

가치창출 프로세스 규명

전략적 목표에 초점이 맞추어진 HR 성과동인

HR 성과동인 , HR 시스템 정렬 , HR 시스템 , HR 효율성 등 각 관점의 측정지표 개발

하부 시스템 정렬

12KSTD

Remind-up

HR ScorecardHR 구조양식의 성과를 관리하기 위해 각 요소들을 측정하는 방법론

HR Scorecard 의 효용성• HR 이 전략 실행에 어느 정도 공헌했는가를 평가하기 위한 지침 제공

• 자원배분 의사결정의 체계적인 근거 제공

• HR 을 전략적 자산으로 활용하는 능력 향상

• HR 위상의 제고

Return On Investment

• ROI 매니아

• HR ROI 를 못했던 이유

• ‘HR Scorecard’ 와 ‘ ROI’ 의 관계

• HR ROI 결정 프로세스

• Frequently Asked Doubt & Some Answers on ROI

ROI 매니아

이제부터 우리가 하는 모든 일은 ROI 에 의해 그 가치가 입증되어야 해

ROI 계산을 의무화하는 새로운 정책의 ROI 는 얼마지요 ?

내가 “이제부터”라고 그랬잖아 .

그렇다면 , 본부장님의 대답에 대한 ROI는0 이군요 .

15KSTD

HR 에 대한 ROI 분석이 이루어지지 못했던 이유

무엇을 HR 의 편익으로 볼 것인가 ?

어떻게 HR 의 편익을 측정할 것인가 ?

HR 의 ROI 분석이 필요한가 ?인사관점에서 HR 기능을 바라봄으로써 투자가 아닌 비용으로 간주

전사 성과에 기여하는 HR 의 성과를 규명하지 못했음

HR Scorecard 를활용하여 정확히 추출할 수 있음

정확히 측정한다는 것에는 한계가 있음 (다만 , 라인관리자 , HR담당자 , 경영진들의 합의에 의해 산출해야 함 )

16KSTD

‘HR Scorecard’와 ‘ ROI’ 의 관계

HR Scorecard 의 설계 및 활용 목적전략 실행 및 전사 성과에 기여하는 HR 의 공헌을 명확히 함 ROI 분석에 있어 가장 적합한 비용과 편익 항목을 확인하게 함

투자수익률 (ROI) 분석의 목적

바람직한 미래에 도달하기 위한 여러 가지 대안을 고려해야 할 경우에 객관적인 선택 기준으로 활용

•Cost-benefit analysis is a microcosm of the HR scorecard framework

•The HR scorecard will help to identify the most appropriate “doables” and “deliverables” that will become the focus of a cost-benefit analysis process

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HR 에 대한 투자수익률 (ROI) 결정 프로세스

“Devil is in the details”

ROI 산출

잠재적 Benefits규명

잠재적 Costs확인

• 비용절감 편익

• 가치창출 편익 2)

• MECE

• 단일 기간- 비용 - 편익 비율- 비용절감액- 회수기간- 손익분기점 ( 인원 )

• 복수의 기간- 순현재가치 (Net Present Value)• 고정비용 , 변동비용 , 매몰비용

• MECE1)

1) Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive2) HR Scorecard 를 통하여 추출한 HR 산출물과 효율성

18KSTD

Frequently Asked Doubt & Some AnswersOn ROI

Subjectivity

Low Accuracy

One-size-fits-all

편익의 산정이 매우 주관적이다 .

추정으로 인하여 편익 산정의 정확도가 매우 떨어진다 .

모든 사안에 대하여 편익 분석을 해야 한다 .

Inter-subjectivity HR intervention 에 대한 편익의 추정이 HR 관리자와 라인관리자 또는 경영진이 모두 수긍하는 전략지도에서 비롯되어 쌍방이 모두 수긍하였다면 , 편익의 산정은 객관성을 확보한 것으로 볼 수 있음

Finality 비용 - 편익 분석의 목적이 대부분의 경우 HR intervention 의 실행여부를 결정하기 위함이라면 , 정확한 ROI 산출보다는 과연 편익이 비용을 초과하는 지가 중요함 . 따라서 정확도가 좀 떨어지는 경우에도 여전히 분석의 목적을 달성할 수 있음

Purposiveness 어떠한 HR Intervention 에 대하여 ROI 를 분석할 것인가는 시행하고자 하는 Intervention 이 전략실행과 직접적이 연결되어 있어야 하고 ( 전략적 중요성 ), 중요하고 지속적인 투자를 수반하여야 하며 ( 재무적 중요성 ), 상당 부분에 영향을 끼칠 수 있어야 함 ( 폭 넓은 영향력 ).

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Case Study

• Scenario 1

- 재무적 성과에 대한 As-Is Analysis- Strategy Mapping 을 통한 HR 산출물 규명- Strategy Map 검증

• Scenario 2- ROI 분석 시행 및 목적 명확화- 보상시스템 재설계에 대한 NPV 분석- 교육훈련 프로그램 개발에 대한 NPV 분석

• 의사결정

20KSTD

Scenario 1

• A 사의 최고경영자는 “ 사람들은 우리회사의 제 1의 자산이다”라고 믿고 있으나 , HR 이 어떻게 회사 성과에 기여하는지에 대해서는 깨닫지 못하고 있다 . 이러한 최고경영자의 인식으로 인하여 최근 시행하려고 했던 HR Intervention 들이 대부분 이루어지지 못하였다 .

• 또한 , 최근 재무적 성과의 하락세로 인하여 전사적으로 비용절감을 위한 핵심인재 모집 지양 , 성과급 규모의 축소 , 전문 교육훈련 축소 등 대대적인 조치들이 검토되고 있다 .

HR 을 어떻게 비용이 아닌 투자로 인식시켜야 하는가 ? 보상 , 정렬관점 고성과관점

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Scenario 1재무적 성과에 대한 As-Is Analysis

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1999 200220012000

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’99년 대비 40% 하락주가

고객만족도 ’99년 대비 50% 하락

’99년 대비 35% 하락당기순이익

• 성과 창출 요소와 성과를 창출하는 프로세스는 어떠한가 ?

• 전사 성과동인은 무엇이며 이를 촉진하는 HR 산출물은 무엇인가 ?

ILLUSTRATIVE(%)

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Scenario 1Strategy Mapping 을 통한 HR 산출물 규명

EVA

고객 충성도

적기 배달

상품 개발 주기

HPI*) 이직률

급여보상시스템 교육훈련시스템

직무역량 향상도성과급여 차등 비율

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HR System

HR Deliverable(HR 성과동인 )

내부 프로세스

고객관점

재무적 관점

전사 성과동인인 ‘상품 개발 주기’ 단축을 위한 HR 산출물• HR 성과동인 : ‘ 우수인력의 안정적 유지’• HR 촉진인자 : ‘ 성과차등 보상’ , ‘ 전문교육’

ILLUSTRATIVE

*) High Potential Individual

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Scenario 1Strategy Map 검증

상관관계분석 (Correlation)

회귀분석 (Regression)

상품 개발 주기 HPI 이직률 성과급여 차등 비율 직무역량 향상도

상품 개발 주기 1.000

HPI 이직률 -0.789** 1.000

성과급여 차등 비율 0.213** - 0.608** 1.000

직무역량 향상도 0.229** - 0.674** 0.175* 1.000

단계 변수 회귀식 R2 F-ratio

1Y = 상품 개발 주기X = HPI 이직률 Y = - 0.498X + 1.490 0.587 24.387

2

Y = HPI 이직률X1 = 성과급여 차등 비율

X2 = 직무역량 향상도Y = - 0.375X1 - 0.389X2 + 0.025 0.679 21.476

*p ＜ 0.5, **p ＜ 0.01 ( 양측검증 )

ILLUSTRATIVE

24KSTD

Scenario 2

• 인사팀장은 HR 산출물이 포함된 Strategy Map 을 제시하여 , 경영층은 HR 을 회사전략의 실행이라는 보다 큰 시스템 안에서 구현된 하나의 시스템으로 간주하게 되었다 .

• 최고경영자는 전사 성과동인인 ‘상품 개발 주기’를 단축시키기 위해 HR 성과동인이 ‘ HPI 이직률’을 낮추기 위한 가장 효과적인 HR Intervention 의 시행 여부를 검토할 것을 지시하였다 .

바람직한 미래 ( 낮은 HPI 이직률 ) 에 도달하는 데 보다 효율적인 방법은 무엇인가 ?

25KSTD

Scenario 2ROI 분석 시행 여부와 목적 명확화

상품 개발 주기

HPI이직률

직무역량향상도

성과급여차등 비율

- 0.498

- 0.375 - 0.389

• 전략적 중요성- 전략 실행과 직접적으로 연결되어 있음

• 재무적 중요성- 지속적인 투자가 예상됨

• 폭 넓은 영향력- 직접적으로는 HPI 에게 간접적으로 전구성원들에게 영향을 미칠 것임

성과에 연동된보상제도 도입

Job-specific프로그램 개발 보다 효율적인 HR Intervention 선택

목적

HR Intervention 에 대한 NPV*) 분석 시행 결정

*) Net Present Value: 순현재가치

26KSTD

Scenario 2보상시스템 재설계에 대한 NPV 분석

연도 적요 금액 현가요소 현재가치

1 년 시스템 개발 비용 -40,000,000 1 -40,000,000

1-6년 임금 증가분 -25,000,000 4.355 -108,881,517

1-6년

퇴직 비용 절감 *) 20,000,000 4.355 87,105,214

상품개발 주기 단축으로부터 얻어진 현금흐름 *)

30,000,000 4.355 130,657,821

순현재가치 (Net Present Value) 68,881,517

ILLUSTRATIVE

( 단위 : 원 )

한계자본비용 =10%

*) 회귀식에 의해 계산된 편익을 현금화한 것임

27KSTD

Scenario 2 교육훈련 프로그램 개발에 대한 NPV 분석

연도 적요 금액 현가요소 현재가치

1 년프로그램 개발 비용 -40,000,000 1 -40,000,000

강의시설 증축 -20,000,000 1 -20,000,000

1-6년 전문 강사료 -14,400,000 4.355 -62,715,754

1-6년

퇴직 비용 절감 *) 20,000,000 4.355 87,105,214

상품개발 주기 단축으로부터 얻어진 현금흐름 *)

30,000,000 4.355 130,657,821

순현재가치 (Net Present Value) 95,047,281

( 단위 : 원 )

ILLUSTRATIVE

한계자본비용 =10%

*) 회귀식에 의해 계산된 편익을 현금화한 것임

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의사결정

ILLUSTRATIVE보다 효율적인 HR Intervention 선택

1yr. 2yr. 3yr. 4yr. 5yr. 6yr.

-4,000

-2,000

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000( 만원 )

교육 프로그램 개발 시 NPV

2,853

5,284

7,495

9,505

-2,440

-89-1,500

1512,217

3,925

5,477

6,888

보상시스템 설계 시 NPV

Q & A