JIT DI TOYOTA

Untuk mempelajari tangan pertama dan dengan demikian memperoleh pemahaman tentang dinamika mikro-perbaikan proses, Toyota dan afiliasinya dipilih sebagai lokasi penelitian. Link yang ada di antara Toyota "s kualitas, biaya, dan berbagai keuntungan dan manajemen tenaga kerja dan proses pemecahan masalah - secara kolektif disebut sebagai Toyota Production System (" TPS ") - mendukung keputusan ini. Sejak tahun 1960, Toyota telah lebih produktif dibandingkan pesaingnya [Cusumano (1988, 1989)]. Its "TPS" pabrik telah secara operasional berbeda dari "Fordist" dan "pre-Fordist" pesaing [Krafcik (1988)]. Memang, Toyota dan perusahaan pabrik Takaoka melambangkan "lean manufacturing" [Womack, Jones, dan Roos (1990)].

Pada tahun 2001, Toyota tetap mempertahankan kepemimpinan industri. Laporan Konsumen diperingkat Toyota model pertama dalam empat kategori produk sepuluh.Dalam studi pada tahun 2001 terpisah dari kualitas awal, JD Power and Associates pengenal dan produk Toyota Lexus pertama di 7 dari 16 kategori produk. Toyota "Pabrik mobil Kyushu dinilai yang terbaik di dunia, dengan Toyota" s Tahara pabrik mobil kedua di Asia dan truk pabrik Kyushu ketiga. Di Amerika Utara, Toyota "s Cambridge Ontario tanaman pertama kali, dan pabrik Georgetown Kentucky truk terikat untuk kedua. Meskipun kesulitan industri-lebar, Toyota "pangsa pasar dan kapitalisasi terus tumbuh [Burt dan Ibison (2001a, b, c)]. Pekerja yang melibatkan, proses pemecahan masalah di pabrik NUMMI, khususnya, sebuah perusahaan patungan TPS-dikelola dengan General Motors, adalah sumber kinerja superioritas [Adler dan co-penulis (, 1993a 1993b, 1997)].

Untuk menjelaskan Toyota "keunggulan kinerja, fokus banyak yang berada di Toyota" s Just-in-Time alat seperti sistem kanban-kartu menarik serba, sering, batch produksi kecil dan pengiriman, dan persediaan berkurang. Misalnya, Hopp dan Spearman (2000) memiliki kontras ConWIP dan kanban kontrol arus produksi. Deleersnyder et al (1989) dan Lee (1989) telah membandingkan efektivitas relatif dari pendekatan push dan pull untuk produksi.

Sebaliknya, Adler (1993), Adler dan Cole (1993), dan Adler, Goldoftas, dan Levine (1997) telah berfokus pada Toyota "s praktek kerja dan telah menekankan peran pekerja dalam memecahkan masalah yang menyangkut produksi. Sehingga mereka diposisikan lebih dekat kepada penulis seperti Hayes dan tukang roda (1984) dan Clark, Hayes, dan tukang roda (1988) yang menekankan

infrastruktur "unsur-unsur manajemen operasi seperti sistem pengukuran dan kontrol, kebijakan tenaga kerja, seleksi manajemen dan kebijakan pembangunan, dan struktur organisasi, dan MacDuffie (1997), yang telah difokuskan pada praktek-praktek sumber daya manusia dan pemecahan masalah. Dengan demikian, kelompok yang terakhir ini lebih selaras dengan teori administrasi yang berkaitan dengan delegasi, koordinasi, dan pemecahan masalah. sastra ini memiliki sejarah melacak kembali ke Weber, Taylor, Barnard, dan Drucker dan bahwa baru-baru ini menggambarkan organisasi dalam hal rutinitas, seperti Nelson dan Winter (1982) atau kemampuan dinamis, seperti Teece dan Pisano (1994).

ATURAN BERBASIS, ADAPTIF rutinitas SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN TOYOTA'S

Penelitian lapangan dilaporkan dalam makalah ini mengarah pada kesimpulan bahwa Toyota telah mengembangkan "kemampuan dinamis" yang kuat dalam bentuk konsisten dipraktekkan "Aturan-in-Gunakan" untuk desain organisasi, perbaikan, dan adaptasi. Saya menemukan bahwa dalam organisasi TPS-dikelola, [cenderung] semua pekerjaan dilaksanakan sebagai percobaan pengujian hipotesis yang berkontribusi ke generasi dipercepat dan akumulasi individu dan organisasi belajar tentang mendelegasikan, koordinasi, dan melakukan pekerjaan yang dilakukan bersama-sama. Ini termasuk pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang dan apa yang dilakukan beberapa kali saja.Penemuan ini menambah literatur yang paling langsung dengan menjelaskan bahwa alat produksi yang telah menerima begitu banyak perhatian dalam literatur riset operasi adalah artefak dari dasar rutinitas "Aturan-in-Gunakan", dan dengan menjelaskan struktur organisasi dan dinamika di mana Toyota "s perbaikan terus-menerus terjadi. Secara lebih luas, ia menyediakan prinsip-prinsip yang dapat ditindaklanjuti untuk merancang sistem yang cepat untuk mendeteksi masalah dalam desain mereka sebagai pendahulu untuk perbaikan yang cepat dan adaptasi.

METODEBanyak sarjana berpendapat bahwa, sebagai prasyarat untuk membangun teori induktif bagaimana proses yang benar-benar beroperasi, observasi dan partisipasi harus dapat digunakan untuk mempelajari sistem sosial yang kompleks. Metode Etnografi, misalnya, telah digunakan untuk mengartikulasikan struktur sosial dan dinamika dalam situasi seperti lingkungan Boston imigran [Whyte (1993)], komunitas agama [Heilman (1984, 1992)], dan medis praktek [Barley (1986, 1990 )]. Klasik karya, seperti yang oleh Barnard (1938), Roethlisberger (1942), dan Parker-Follett (1940), yang sangat didasarkan pada setiap penulis "s partisipasi reflektif diri atau intens, dekat-tangan, observasi yang berkelanjutan.Seperti dijelaskan sebelumnya, Toyota konsisten mengungguli pesaing, meskipun itu telah terbuka bagi mereka, dan mereka telah mencoba untuk meniru Toyota.1 Hal ini tidak hanya menyarankan bahwa Toyota "s proses manajemen belum sepenuhnya dikarakterisasi tetapi membuat metode etnografi yang tepat untuk memahamifenomena manajemen kerja sistem secara lebih rinci

Untuk mempelajari bagaimana berbagai sistem kerja sebenarnya beroperasi, selama 176 hari selama bulan Juni 1995 sampai dengan Mei 1999, saya mengumpulkan data dengan melakukan atau mengamati bekerja di spesialisasi fungsional di beberapa tingkat organisasi yang berbeda. Keterlibatan saya meliput berbagai proses teknis pada tahap rantai pasokan yang berbeda dan dalam pasar produk yang berbeda-di 33 lokasi di Amerika Utara dan Jepang. Selama lima bulan, saya adalah salah satu tim Toyota empat anggota menerapkan TPS di lantai berbelanja di pemasok. Aku mengumpulkan data tambahan di Toyota "s Tsutsumi, Takaoka, Kyushu, Georgetown Kentucky, Princeton Indiana, dan tanaman perakitan NUMMI, dan pabrik mesin Kamigo. Situs lain termasuk enam pemasok Toyota di Jepang dan enam di Amerika Utara pada tahap yang berbeda penguasaan TPS. Untuk lebih menghindari "sampling pada variabel dependen", saya mengumpulkan data di situs non-Toyota juga. Ini termasuk benar-benar bekerja di jalur perakitan di pabrik non-Toyota selama satu minggu dan mengamati bekerja di beberapa tanaman lain yang tidak berafiliasi dengan Toyota.

Untuk validitas, saya mengikuti panduan untuk grounded, penelitian teori pembangunan yang dikembangkan oleh Strauss dan Corbin (1990) dan Yin (1994).Saya mengunjungi situs bekerja dengan dan bekerja di bawah pengawasan anggota Toyota "s Divisi Konsultasi Manajemen Operasi (" OMCD ") dan Toyota Supplier Support Center (" TSSC "). Kelompok ini bertugas dengan mengembangkan keahlian TPS di Toyota dan tanaman pemasok di Jepang dan Amerika Utara, masing-masing.Aku terus jurnal yang akhirnya berjumlah ribuan halaman narasi harian, aliran material dan informasi, ethnographs, dan diagram lainnya dan ilustrasi

Sangat dokumentasi rinci bagaimana sistem sebenarnya beroperasi, di beberapa dimensi produk, proses, fungsi, dll, yang disebutkan di atas, melindungi data dan analisis dari menjadi terlalu subyektif. Analisis tidak didasarkan pada teringat tayangan yang telah memudar dengan waktu. Sebaliknya, rinci, dokumentasi tertulis memungkinkan saya untuk menentukan fitur apa saja yang konteks-spesifik dan apa yang umumnya karakteristik sistem berkinerja tinggi. Selain itu, saya berusaha untuk memahami pola konsisten dalam data saya, seperti apa yang atau tidak aplikasi baik dari "TPS berpikir". Aku membuat penentuan ini dalam hubungannya dengan staf Toyota dengan siapa aku bekerja dan yang disebutkan di atas, dan melalui review sering dengan kolega. Aku melakukan ini untuk memastikan bahwa baik staf Toyota dan rekan-rekan saya menarik kesimpulan yang sama dari data saya, baik di tempat sementara data sedang dikumpulkan atau setelah fakta dengan merujuk pada deskripsi rinci saya menciptakan. Sebagai formulasi saya berlanjut, saya memprediksi desain bekerja sebelum saya tiba di pabrik dan digunakan perbedaan antara prediksi saya dan praktik aktual untuk membuat perbaikan. Siklus ini adalah metodologis penting sebagai tes deduktif dari kerangka induktif dihasilkan saya berkembang.

KARAKTERISTIK SISTEM KERJA KOMPLEKSTulisan ini menjadi ciri khas sistem kerja yang kompleks dengan kerangka desain tingkat hirarki mirip dengan yang digunakan untuk karakterisasi sistem teknis yang kompleks. Pertimbangkan contoh akrab. Sebuah komputer pribadi khas melakukan sejumlah fungsi. Secara sederhana, sistem menerima data sebagai input, menyimpan informasi, melakukan perhitungan pada data, dan menghasilkan output dalam bentuk dihargai oleh pengguna. Dalam rangka untuk menciptakan sebuah sistem yang mampu melaksanakan fungsi-fungsi dasar, desainer harus membuat keputusan arsitektur sebagai cara untuk memetakan fungsi-fungsi ke berbagai bagian dari sistem. Dengan komputer pribadi awal, fungsi masukan ditugaskan untuk keyboard dan disk drive, misalnya, penyimpanan data ditugaskan ke drive hard disk, perhitungan untuk CPU pada motherboard, dan fungsi output ditugaskan untuk memantau dan dot- matriks printer. Desainer kemudian menghadapi masalah kopling berbagai potongan bersama, jadi harus membuat keputusan antarmuka, misalnya menciptakan format port serial dan paralel untuk menghubungkan komputer ke printer.Akhirnya, mereka harus desain masing-masing komponen sistem, menentukan bagaimana berbagai printer, monitor, dan keyboard akan beroperasi.

Sebaliknya, modern, komputer genggam mewakili yang berbeda dari keputusan desain hirarkis. Sistem "s proposisi nilai terutama di sekitar portabilitas dan kenyamanan, bukan kapasitas pemrosesan dan kekuasaan. Hal ini menyebabkan keputusan arsitektur untuk

menetapkan fungsi masukan untuk layar sentuh dan stylus daripada keyboard kecepatan yang lebih tinggi, penyimpanan ke memori flash drive daripada hard disk berkapasitas lebih tinggi, dan komputasi untuk chip, kecil relatif murah daripada high end mikro-prosesor. Potongan-potongan ini dihubungkan melalui antarmuka yang berbeda dari pelabuhan karakteristik mesin desktop, dan desain dari "komponen genggam s sesuai dengan arsitektur, sistem, dan keputusan interface yang telah dibuat sebelumnya.

Organisasi juga bisa dicirikan dalam hal tingkat desain hirarkis. Pada tingkat sistem, kita bertanya, apa yang campuran dan volume produk atau jasa tidak organisasi memberikan kepada siapa, kapan? Dalam bertanya tentang pendelegasian tanggung jawab, kami meminta pertanyaan arsitektur atau jalur oleh menanyakan yang menyediakan produk apa menengah, layanan, atau informasi kepada siapa? Dalam menanyakan bagaimana mereka yang membutuhkan produk, layanan, atau informasi - siapa yang akan kita lihat dari sini sebagai "pelanggan" - akan menerima apa yang mereka butuhkan, dan menanyakan bagaimana mereka yang akan menyediakan produk, layanan, atau informasi - - siapa yang akan kita sebut sebagai "pemasok" - akan memberikan item, kami meminta pertanyaan interface atau koneksi.

GAMBARAN SPESIFIKASI DESAIN, PENGUJIAN, DAN PERBAIKAN

Contoh yang mengikuti menggambarkan pendekatan khas saya amati diambil dalam Sistem Produksi Toyota dikelola organisasi untuk merancang, mengoperasikan, dan memperbaiki aktivitas, koneksi, dan jalur. Karena aku menemukan konsistensi bahwa dalam pendekatan ini seluruh produk, jasa, proses, tingkat hirarki, tahapan dalam rantai pasokan, spesialisasi fungsional, industri, pasar, dan wilayah, dan karena pendekatan serupa tidak diambil di tempat lain, aku disebut pola-pola ini Aturan-in -Gunakan dan menetapkan bahwa mereka mewakili esensi dasar dari Toyota Production System. Pendekatan khas adalah untuk (a) menentukan desain setiap koneksi, jalur, dan aktivitas, (b) penggunaan dibangun dalam tes untuk mendiagnosa dengan menggunakan masing-masing setiap jalur, koneksi, dan aktivitas, dan (c) meningkatkan jalur, koneksi, dan kegiatan dekat dalam waktu, tempat, dan orang untuk terjadinya setiap masalah

Contoh pertama adalah aliran material sederhana dalam proses perakitan yang memberikan kontribusi untuk kesimpulan ini. Contoh kedua adalah arus yang lebih kompleks layanan dan informasi pada jalur perakitan. Ini mendahului deskripsi rinci daftar yang lebih komprehensif, tapi kurang rinci dari pengamatan yang secara kolektif memberikan kontribusi pada kesimpulan bahwa "Aturan-in-Gunakan" manajemen menyediakan baik-butir, diagnosa frekuensi tinggi tentang sebuah proses organisasi "s. Adalah tanggung jawab didelegasikan benar di jalur yang ada? Apakah tugas didelegasikan dikoordinasikan dengan benar menggunakan koneksi yang tersedia?Apakah kegiatan terkoordinasi yang dilakukan dengan benar?

ARUS MATERIAL ANTARA DUA ORANG

Contoh pertama adalah dari dua orang di lokasi yang berdekatan melakukan pekerjaan perakitan sekuensial yang saya amati di sebuah pemasok Toyota di Jepang pada bulan Juli 1997. Ruang antara dua ditandai dengan kotak tunggal (Silahkan lihat Gambar 2.) Sebuah persegi kosong bertindak sebagai permintaan oleh pelanggan untuk pemasok untuk

memindahkan satu bagian depan. Sebuah bagian dalam persegi yang dilayani sebagai sinyal untuk tidak mengirimkan bagian lain. Ini biner "kirim - don" t mengirim "sinyal juga disediakan built-in-test, apakah pemasok bekerja lebih cepat atau lebih lambat dari pelanggan langsungnya benar-benar diperlukan. Jika kotak itu kosong dan langsung pelanggan tidak punya pekerjaan, pemasok telah jatuh di belakang, dan jika kotak itu penuh dan pemasok siap untuk memberikan bagian lain, produksi dan tingkat pengiriman telah melebihi pelanggannya "s tingkat konsumsi

Contoh sederhana ini menggambarkan fitur yang jelas dalam situasi yang lebih kompleks juga. Pelanggan permintaan dikomunikasikan langsung kepada pemasok tertentu, tidak melalui suatu terpusat perantara, dan pemasok merespon langsung kepada pelanggan tanpa deposito dan penarikan barang antara masuk dan keluar dari toko terpusat. Permintaan dan tanggapan adalah "biner", ada permintaan untuk sebagian, atau tidak; ada jawaban benar atau tidak. The hubungan antara pelanggan dan pemasok adalah diagnosa-sendiri. Pemasok "s" respon "untuk pelanggan "s" permintaan "yang baik isi materi dan informasi sehingga segera terbukti jika pekerjaan mereka atau tidak disinkronkan dengan tepat.

Walaupun sederhana, penelitian ini sangat penting untuk proses, induktif teori-bangunan. Di tempat lain, saya telah berulang kali melihat kartu kanban digunakan untuk menarik batch kecil bahan dari  pemasok tertentu, dalam sel, antara sel dalam tanaman, dan antara tanaman, dan aku telah mengembangkan  hanya seperti sistem tarik pada pemasok Toyota. Ini semua memiliki fitur-fitur umum.Kartu bepergian  dalam tertutup, loop diagnosa-sendiri langsung menghubungkan pelanggan tertentu dengan tertentu  pemasok. Setiap kartu bertindak sebagai permintaan tunggal untuk jumlah tertentu dari suatu item tertentu, dan  kembali dengan aset tersebut langsung dari pemasok ke pelanggan sebagai konfirmasi bahwa benar  respon telah dihasilkan. Bila permintaan tidak bisa diisi, kartu ditempatkan untuk sinyal  bahwa masalah telah terjadi - yaitu, bendera dibesarkan, lampu dinyalakan, dll Pengamatan hanya dilaporkan dan lainnya menyukai hal itu penting karena justru perilaku yang sama terjadi tanpa  dengan menggunakan alat khusus. Sebaliknya, orang-orang Toyota dengan siapa saya mengumpulkan data secara rutin dikritik sebagai "TPS miskin" atau "miskin dasar berpikir" sistem berbasis kartu yang kekurangan  karakteristik langsung, arus informasi biner, dan self-diagnostik. Hal ini juga memberikan kontribusi  menyadari bahwa alat-alat yang telah menjadi fokus perhatian semacam itu tidak perlu  unsur "TPS baik". Sebaliknya, mereka adalah salah berarti banyak untuk menciptakan sistem kerja sama desain....

PELANGGAN-SUPPLIER SAMBUNGAN UNTUK BANTUAN PADA TANAMAN TOYOTA

Contoh sebelumnya adalah dari lintasan pendek dan sambungan tunggal di jalur di mana suatu produk fisik mengambil formulir. Contoh berikutnya adalah sebuah jalur yang lebih panjang, dengan koneksi lebih, di mana layanan - pemecahan masalah bantuan dalam

menyelesaikan pekerjaan produksi - yang disampaikan. Tanaman perakitan mobil di mana saya bekerja dan langsung diamati lainnya yang bekerja adalah kaya dengan aliran material, informasi, dan jasa. Dalam semua Toyota "s, orang-orang yang membutuhkan sesuatu membuat permintaan mereka langsung ke pemasok pra-ditentukan dengan" "sinyal-permintaan yang bisa ditafsirkan sebagai" biner mengirimkan layanan "atau" don "t mengirim" produk tertentu,, atau informasi dalam bentuk pra-disetujui dan kuantitas. Setiap link dalam rantai pasokan internal yang terdapat built-in-tes bahwa koneksi bekerja seperti yang dirancang. Dalam tidak ada tanaman non-Toyota yang saya amati pendekatan yang sama untuk menetapkan desain jalur dan hubungan dan operasi mereka dengan built-in-tes yang segera mengisyaratkan bahwa jalur atau koneksi itu tidak beroperasi seperti yang diharapkan.

Gambar 3 menunjukkan unsur-unsur informasi penting dari wilayah perakitan pekerjaan yang saya amati di Toyota "s NUMMI, Georgetown, Kyushu, Takaoka, dan tanaman perakitan Tsutsumi. Dalam diagram, beberapa anggota tim bekerja.Sebagai contoh, menginstal depan, kursi penumpang - pekerjaan saya di pabrik non-Toyota dan yang saya amati di setiap pabrik Toyota yang saya kunjungi - melibatkan bergerak kursi dari conveyor ke dalam bodi mobil menggunakan hoist dan pembubuhan kursi ke tubuh mobil dengan empat baut, masing-masing yang dikencangkan dengan kunci momen. Di Toyota "pabrik Georgetown, pekerjaan ini adalah sub-dibagi menjadi tujuh elemen bijaksana dimaksudkan untuk mengambil total 51 seconds.2 garis haskmark Painted di lantai stasiun kerja dibagi menjadi potongan-potongan sepuluh. Karena satu siklus kerja dimaksudkan untuk menduduki 51 detik dan dimaksudkan akan selesai dalam zona karya tunggal, masing-masing subdivisi senilai 5,1 detik kerja. Hal ini memberikan tingkat pertama diagnostik untuk bekerja. Sebagai contoh, jika seorang pekerja telah menyelesaikan tiga langkah pertama kursi-instalasi, dimaksudkan untuk mengambil 15 detik sesuai dengan kegiatan "s desain, tetapi mobil telah melakukan perjalanan melewati tanda-hash keempat (yaitu, 20,4 detik telah berlalu), maka pekerja telah jatuh di balik dan membutuhkan bantuan dalam menyelesaikan pekerjaannya atau dari pemimpin tim Tim-pemimpin, mencatat perbedaan antara kemajuan yang diharapkan dari "standar kerja" dan kemajuan yang sebenarnya, datang untuk membantu pekerja garis. Dengan demikian, disepakati pra-spesifikasi kerja bagaimana yang diharapkan untuk melanjutkan diperbolehkan untuk built-in, waktu real-diagnostik bahwa ini bagian dari sistem itu beroperasi tidak benar dan sumber daya dapat diperhitungkan untuk menutup perbaikan langsung dalam waktu, tempat, dan orang untuk masalah "s kejadian.

Sebaliknya, jika pekerja telah menyelesaikan empat langkah pertama dengan tanda-hash keempat (20,4 detik ke siklus) meskipun mereka diperkirakan akan memakan waktu 29 detik, maka ini juga akan sinyal masalah. Pekerja mungkin telah melewatkan langkah dan begitu juga lebih jauh dari yang diharapkan dalam kegiatan ini "s desain.Atau lebih banyak waktu, kegiatan-desain mungkin diasumsikan diperlukan dari yang sebenarnya diperlukan, menciptakan kesempatan untuk rebalancing-mikro kerja-elemen di dalam tim, memberikan kontribusi untuk efisiensi keseluruhan yang lebih tinggi. Dalam kedua kasus, built-in test dibandingkan pekerja "s kemajuan aktual untuk kemajuan yang diharapkan nya, dan secara otomatis mengirim sinyal ke pemimpin tim untuk menyelidiki mengapa ada perbedaan antara apa yang diharapkan sesuai dengan kegiatan" s desain dan apa yang sebenarnya transpiring. Hal ini menciptakan kesempatan untuk menemukan dan mengatasi masalah dekat dalam waktu, tempat, dan orang dengan terjadinya mereka.

Spesifikasi rantai pasokan / jalur untuk bantuan, spesifikasi tentang bagaimana untuk sinyal untuk membantu, dan built-in tes yang permintaan bantuan sedang bertemu dengan tanggapan yang memadai diperpanjang melalui beberapa tingkatan hirarkis.Di pabrik-pabrik Toyota di mana saya mengumpulkan data, seorang anggota tim ditarik sebuah andon-kabel ketika ia diakui bantuan yang diperlukan. Ini tidak menghentikan jalur perakitan dari berjalan. Sebaliknya, itu menghasilkan sinyal bahwa orang tertentu mengalami kesulitan menyelesaikan karyanya. Hal ini ditunjukkan dengan lampu kuning sesuai dengan stasiun kerja tertentu pada "papan andon" (the "b" abu-abu untuk Tim 1 pada Dewan Andon 1 pada Gambar 3). Apakah pemimpin tim dapat menyelesaikan masalah-line pekerja dalam waktu siklus, ia akan mengaktifkan lampu mati, dan ini akan ditafsirkan sebagai tanggapan sukses oleh pemasok untuk meminta pelanggan untuk bantuan. Demikian pula, memberikan kotak yang benar dari bagian akan diinterpretasikan sebagai respon pemasok sukses untuk permintaan pelanggan dilakukan dengan menggunakan kartu kanban.

Jika pemimpin tim tidak bisa menyelesaikan garis-pekerja "s masalah dalam siklus waktu 51 detik, maka cahaya beralih secara otomatis dari kuning ke merah (hitam" f "untuk Tim 2 di Dewan Andon 1 pada Gambar 3). Ini merupakan sinyal untuk pemimpin kelompok bahwa seorang pemimpin tim tertentu membutuhkan bantuan membantu garis-pekerja.sinyal lain, dibangun ke dalam sistem, memungkinkan pemimpin tim untuk membuat "permintaan" untuk bantuan kepada pemimpin kelompok. Sebagai contoh, adalah pemimpin tim diminta untuk membantu dua pekerja baris pada saat yang sama, pemimpin tim harus mengecewakan salah satu untuk memenuhi persyaratan lainnya (yaitu, Dewan Andon 1 menunjukkan kedua "b" dan "d "lokasi di kuning / abu-abu untuk Tim 1). Ini merupakan sinyal ke pemimpin kelompok bahwa pemimpin tim membutuhkan bantuan untuk menyelesaikan pekerjaan bantuan sendiri.

Praktek menentukan jalur dan koneksi dan pemantauan mereka dengan built-in tes berlanjut dalam contoh ini. Pemimpin Tim 1 adalah meminta bantuan dari Group Leader 1. Pemimpin Tim 2 ini juga meminta bantuan seperti yang ditunjukkan oleh kotak / merah hitam pada lokasi "f". Bahwa Pemimpin Grup yang diminta untuk membantu dua pemimpin tim sekaligus menjadi masalah karena kebutuhan hanya satu bisa dipenuhi sekaligus. Oleh karena itu, kombinasi dari lampu menjadi sinyal, permintaan jelas biner dari Pemimpin Grup kepada Manajer Asisten untuk memberikan bantuan. Di Toyota "s tanaman, saya mengamati bahwa jalur untuk bantuan yang ditentukan untuk masing-masing pekerja dan diperpanjang melalui tingkat hirarki dari pemimpin tim, pemimpin kelompok, asisten manajer, manajer area, dan manajer produksi. Mekanisme dengan mana bantuan diminta (yaitu, memecahkan masalah pekerjaan dikoordinasi) juga tertentu, dan jalur dan koneksi telah built-in tes untuk sinyal segera ketika mereka tidak berfungsi sebagaimana mestinya

DITENTUKAN LAIN, DIRI-PENGUJIAN, AKTIVITAS TERHUBUNG KE JALUR

Dua contoh yang diberikan di atas diambil dari pengamatan banyak yang secara kumulatif membawa saya untuk menyimpulkan bahwa Toyota desain sistem kerja dipandu oleh

Aturan-Gunakan di-. Ini diterapkan untuk jalur desain - delegasi tanggung jawab dalam hal yang akan menyediakan apa untuk merancang koneksi siapa, - mekanisme yang langsung pelanggan dan pemasok akan berkomunikasi atau transfer produk, layanan, dan informasi, dan desain aktivitas - cara dengan mana individu akan mengkonversi input menjadi output untuk digunakan oleh orang lain.Di TPS dikelola organisasi-organisasi di mana saya mengumpulkan data, fungsi yang diharapkan [cenderung] semua kegiatan, koneksi, dan jalur ditentukan sebelum mereka digunakan. Built-in-tes segera didiagnosis bahwa aktivitas, koneksi, atau jalur sebenarnya bekerja seperti yang diharapkan dalam spesifikasi. Jika tidak, maka aktivitas, koneksi, atau jalur didesain ulang dekat dalam waktu, tempat, dan orang terjadinya masalah. Pola-pola manajemen kerja sistem tidak jelas dalam organisasi-organisasi non-TPS di mana saya mengumpulkan data. Bagian berikutnya secara singkat merangkum pengamatan lapangan lain yang memberikan kontribusi untuk pengakuan induktif pola sebagai Aturan-Gunakan dalam-yang merupakan inti dari Toyota Production System.

JALUR SPESIFIKASI DAN DIRI-DIAGNOSATim Toyota yang saya adalah bagian jalur yang ditetapkan untuk masing-masing pabrik pemasok "s 300 bagian. Sebagai contoh, daripada harus tertera pada bagian 665 tekan 4 atau 5 dan dilas di stasiun 21, 22 atau 23, kita menetapkan bahwa 665 akan pergi ke Tekan 4 dan kemudian ke stasiun pengelasan 22.Ini adalah keberangkatan dua kali lipat dari tanaman "s pendekatan sebelumnya.Dengan jalur yang ditentukan, permintaan barang dan jasa (misalnya, instruksi produksi) mulai hilir pada konsumen akhir (seperti dalam sumber Referensi Error! Tidak ditemukan.) Dan berlanjut hulu dari pengiriman ke stasiun pengelasan tertentu untuk menekan stamping tertentu, dan untuk mentah bahan, baja-coil toko. Ini menggantikan praktek sebelumnya dari orang-staf menghasilkan jadwal produksi harian untuk setiap mesin yang kemudian disebarkan secara vertikal dari controller produksi melalui mandor daerah kepada pers individu dan operator las stasiun.Ada perubahan yang dihasilkan kedua dalam praktek. Pabrik telah menggunakan "bank teller" pendekatan untuk mengendalikan aliran material dengan pekerjaan antri untuk server yang tersedia berikutnya (yaitu, stamping tekan, stasiun pengelasan, atau pekerja pengiriman). Dengan skema kami, bagian bepergian ke server, khusus ditunjuk sebagai gantinya.Aku mengumpulkan data pada beberapa pemasok Toyota termasuk Toyoda Bushoku, Araco, Taiheiyo, NHK, dan Aisin (dua pabrik). Pada setiap, setiap jenis bagian memiliki jalur tertentu di mana itu adalah untuk mengambil bentuk. Dalam alur kerja tidak ada yang dikelola dengan pendekatan "bank teller" pekerjaan antrian untuk server pertama yang tersedia dengan instruksi kerja menyebar ke bawah dari controller produksi.

terkait masih berlangsung mesin Yang kemudian disebarkan Secara vertikal Dari controller Produksi Canada pers mandor Daerah kepada individu dan operator stasiun las.Ada Yang dihasilkan praktek perubahan kedua KESAWAN. Pabrik telah menggunakan "bank teller" pendekatan untuk mengendalikan Artikel Baru Aliran bahan pekerjaan Antri untuk server berikutnya Yang Tersedia (yaitu, stamping tekan, pengelasan stasiun, pengiriman pekerja atau). Artikel Baru skema Kami, bepergian ke server Name of, Khusus ditunjuk sebagai gantinya.Aku mengumpulkan data PADA beberapa pemasok Toyota termasuk Toyoda Bushoku, Araco, Taiheiyo, NHK, dan Aisin (dua Pabrik). PADA terkait masih berlangsung, terkait

masih berlangsung Name of jenis dan memiliki berlipat tertentu di mana ITU adalah untuk mengambil Bentuk. KESAWAN alur kerja jangka pendek ADA regular tidak dikelola Artikel Baru Yang pendekatan "teller bank" pekerjaan untuk server Pertama Antrian Yang Tersedia Artikel Baru Instruksi kerja jangka pendek menyebar ke Produksi Dari Bawah controller.

Jalur spesifikasi tidak terbatas pada aliran material. Seperti digambarkan sebelumnya, jalur bantuan juga telah ditentukan, setiap baris-pekerja memiliki pemimpin tim khusus dari siapa untuk meminta bantuan, masing-masing pemimpin tim memiliki pemimpin kelompok tertentu dari siapa untuk meminta bantuan, dll Sekali lagi, ini berdiri dalam kontras yang tajam ke pendekatan "penyatuan" yang akan memiliki penolong pertama yang tersedia merespon ketika seseorang punya masalah.Singkatnya, perilaku yang konsisten yang saya amati dalam organisasi TPS yang dikelola adalah untuk memiliki produk, jasa, dan arus informasi melalui jalur (yaitu, dari kegiatan-kegiatan pelaku-pelaku) yang ditentukan dalam hal yang mendapat apa dari siapa. Produk tidak mengikuti jalur yang stokastik ditentukan berdasarkan tingkat kedatangan, waktu siklus, dan pertama-ketersediaan server proses-langkah berikutnya.

CONNECTIONS

Contoh rinci di atas menggambarkan pendekatan TPS Aturan-di-Gunakan untuk menghubungkan pemasok langsung produk, layanan, dan informasi dengan pelanggan langsung. Sambungan ini langsung, dengan built-in-tes yang mengisyaratkan segera ketika pemasok tidak bekerja di sinkronisasi dengan pelanggan nya. Pendekatan yang dilakukan dalam dua contoh secara konsisten jelas dalam organisasi TPS-dikelola lainnya, tetapi tidak di tempat lain

Kerja-kegiatan di jalur produksi tertentu dari pemasok Toyota tersebut di atasterkait dengan cara yang sama, seperti juga rantai pasokan internal mereka untuk membantu produksi, perawatan peralatan, dan jasa lainnya.

AKTIVITAS

Dalam organisasi yang dikelola TPS di mana saya mengumpulkan data, sebuah pendekatan yang konsisten tampak jelas dalam desain pekerjaan perakitan. Di pabrik Kentucky-nya, disebutkan sebelumnya, memasang kursi diperlukan total 51 detik dan batas-batasnya menjadi 7 langkah yang berbeda, masing-masing dengan urutan yang diharapkan, lokasi, waktu penyelesaian dan hasil yang diharapkan. Penyimpangan dari desain memicu sinyal bahwa pekerja garis sedang membutuhkan bantuan. Tepat pendekatan yang sama diambil dengan pekerjaan jalur perakitan lainnya di Toyota "pabrik Kentucky, dan pemasangan kursi dan bekerja lainnya di pabrik-pabrik Toyota lain (NUMMI, Takaoka, Tsutsumi, Kyushu) juga ditentukan dengan built-in, tes diagnostik diri. Sebaliknya, saya memasang kursi dan melakukan perakitan bekerja garis lain pada pesaing Toyota, dan pekerjaan itu tidak tepat didefinisikan. Selain itu, ada sedikit kemampuan untuk sinyal segera bahwa masalah telah terjadi. Di Toyota, garis-pekerja "s masalah segera memicu pemimpin tim khusus untuk melakukan pekerjaan bantuan nya, dan pemimpin tim" s masalah dalam memberikan bantuan langsung memicu pemimpin kelompok tertentu untuk memberikan bantuan.Sebaliknya, di pabrik non-Toyota di mana saya bekerja, masalah tersebut dimasukkan ke dalam komputer konsol atas

perhatian kemudian dengan tidak ada mekanisme di tempat untuk memanggil para pengawas tingkat pertama dan kedua untuk bantuan segera.

Penekanan pada desain aktivitas menetapkan dengan built-in tes yang khas dan meluas di TPS-organisasi dikelola di mana saya mengumpulkan data. Selama keanggotaan saya di tim Toyota yang mengajar TPS kepada pemasok lapis pertama, salah satu tujuan kami adalah untuk mengurangi waktu changeover di menekan injakan di pabrik. Langkah pertama kami dalam hal ini untuk mendokumentasikan bagaimana perubahan mati dilakukan. Kami kemudian mengulangi bahwa urutan kerja-elemen dengan pekerja. Sebagai masalah menghambat set-up spesialis dari mengganti alat yang digunakan untuk stempel satu bagian dengan alat yang digunakan untuk cap berikutnya, kami segera mengembangkan sebuah "kontra-ukuran", perubahan dalam desain kerja, sehingga kegiatan bisa dilakukan dengan efisiensi dan efektifitas. Sebagai contoh, salah satu pekerja mengakui bahwa operasi forklift mengalami kesulitan berpusat mati di atas tempat tidur pers karena alat ini menghalangi sopir "s view. Pekerja "s counter-mengukur adalah untuk mengembangkan target sederhana yang pengemudi bisa tujuan. Dari satu coba berikutnya, modifikasi ini mencukur 50 detik dari changeover yangPada sidang berikutnya, seorang pekerja menyadari bahwa rekannya itu cocok chutes memo untuk setiap alat dalam mode trial and error. Sebagai tindakan-counter, mereka kode warna potongan-chutes lebar yang berbeda dengan lokasi di mana mereka harus terpasang ke mati. Setelah mendefinisikan bekerja mati-perubahan dengan resolusi tinggi, orang lain menyadari bahwa waktu yang cukup lama dihabiskan mendapatkan konfirmasi bahwa mati baru ini membuat bagian-bagian yang dapat diterima. Ukuran-kontra untuk masalah ini adalah untuk menempatkan jig dengan sisi pers sehingga konfirmasi bagian berkualitas bisa hampir segera, di tempat kerja, daripada tertunda, dan jauh dari tempat pekerjaan itu dilakukan

Sebagai hasil dari perubahan ini, masing-masing dilaksanakan dalam menanggapi masalah-masalah individual, bagian produksi di tekan ini pergi dari 15080 di minggu pertama bulan April sampai 23.140 pada minggu terakhir bulan. Changeover time turun dari beberapa jam sampai 18 menit, rata-rata. lembur kumulatif untuk pers, yang telah 30 jam pada minggu pertama bulan April, dieliminasi, dan ukuran banyak diusir turun dari 3 minggu permintaan menjadi 4,7 hari.Singkatnya, pendekatan Toyota untuk menentukan pekerjaan yang terkait dengan mesin ini. Tujuan dari spesifikasi tidak untuk berkubu "praktek terbaik", per se.Melainkan, karena menggunakan praktek terbaik saat ini sebagai dasar untuk menemukan masalah-masalah besar dan kecil. Ini, ketika direhabilitasi, memberikan kontribusi terhadap kemajuan yang signifikan beberapa ukuran kinerja. Memecahkan masalah-masalah individu, satu-per-satu, adalah cara-cara yang saya belajar TPS dan kami mengajarkannya kepada pemasok "s tenaga kerja.

Pendekatan yang kita ambil menentukan kerja mati-perubahan dengan built-in tes cocok dengan pendekatan di TPS lain yang dikelola fasilitas. Pada satu, kerekan yang membawa alat-alat berat di seluruh toko itu dipasang dengan sinar cahaya terfokus bahwa pusat bisa operator pada target sebelum menurunkan beban.Sebelumnya, tanpa built-in tes yang mengibarkan itu benar berada, operator akan menurunkan beban ke tanah, secara kasar memperkirakan berapa banyak

penyesuaian yang dibutuhkan, angkat beban (dalam arah-z) bergerak dalam bidang xy, dan relower itu. Hal ini tentu saja dikonsumsi operator jauh lebih dan waktu peralatan dan terkena beban kerusakan dari ulang mengangkat dan menurunkanPekerjaan itu ditentukan dalam desain dengan built-in tes dalam pengoperasian yang lebih lama untuk kegiatan yang dilakukan dengan frekuensi kurang. Saya mengunjungi pabrik Araco dua kali, pada tahun 1996 dan 1998. Pada tahun 1998, saya belajar bahwa peralatan yang telah tiga sel pekerjaan yang terpisah pada tahun 1996 telah dikonsolidasi menjadi satu kerja-situs. Mesin tersebut telah khusus untuk keluarga tertentu bagian, permintaan yang berkurang akibat perubahan model. Tiga sel dikonsolidasikan menjadi satu sehingga peralatan akan menempati ruang yang kurang dan bisa dioperasikan oleh satu orang bukan tiga. Meskipun konsolidasi ini adalah acara satu kali, itu tetap ditulis sebagai 13 unsur. Namun, pemasok tidak secara membuta mengikuti script.

Sebaliknya, melakukan elemen pertama mengungkapkan masalah dalam desain yang menyebabkan revisi langkah kedua. Pengalaman dengan langkah kedua menyebabkan redesign dari ketiga dan seterusnya sampai selesai. Adler, Goldofstas, dan Levine (1997) membuat perbandingan memanjang dua baru model proses perkenalan di NUMMI melalui wawancara, kunjungan pabrik, dan review dokumen.Pekerjaan mereka juga mengungkapkan pola konsisten spesifikasi pekerjaan-desain, built-in-tes untuk mendiagnosa bekerja seperti yang sedang dilakukan, dan perbaikan desain dalam menanggapi masalah-masalah individual untuk berbagai proses termasuk kerja perakitan standar, tim dan pemimpin kelompok kerja, produksi desain sistem, dan proses dengan mana desain sistem produksi selesai.