LA DIRECCIÓN

El trabajo de los directivos dentro de la empresa

Paz Jiménez SainzCurso 13-14Santa Eugenia- Madrid

Funciones Directivas

Coordinar / integrar factores productivos tangibles intangibles

Motivación de los Recursos Humanos conseguir la mejora continua de sus

trabajadores

Planificación

Control

Organizació

n

RRHH o

gestión

Se concretan en las siguientes4 funciones de la Dirección

Funciones DirectivasPlanificación

Objetivos: ¿Qué? Medios: ¿Con qué? Curso de Acción / Estrategia: ¿Cómo? Concreción :

Planes a c. y l. Plazo Políticas: principios básicos de actuación Procedimientos: secuencia de pasos para ejecutar una

acción Reglas : normas que establecen lo que se puede/debe

hacer Presupuestos: planes cuantificados

Anticipar decisiones para reducir incertidumbre en actuación. Respuestas rápidas

Debe permitir la adaptación de la empresa a situaciones imprevistas

Funciones DirectivasDirección de Recursos

Humanos Integración: reclutamiento,

encaje (asignación puesto), relaciones, formación.

Motivación: conseguir que orienten su comportamiento al logro de objetivos de la empresa

Funciones concretas: selección, formación, motivación, liderazgo, etc.

Control Comprobar que el

comportamiento de la empresa cae dentro de unos límites prefijados para en caso contrario tomar medidas correctoras

Compromiso de RR

Reducir incertidumbreactuación empresa dejando margen para situaciones imprevistas

La Planificación

¿Qué?

¿Con qué?

¿Cómo?

Objetivos

Medios

Curso de Acción

Planes a c.pl. Planes a l.pl.Dar respuestas rápidas

Los recursos intangibles (leer)

Mejor base de Ventaja Competitiva Sostenible: Patentes, Conocimiento de mercado,

Marca, Reputación, know-how, etc. Más difíciles de imitar, y de comprar

Entre los intangibles, la destreza, conocimiento de los Recursos Humanos son una estupenda base de Ventaja Competitiva Sostenible

La Organización

¿Quién va a hacer el qué?

Dividir el trabajo de la empresa en tareas más pequeñas y asignarlas

Agrupar estas tareas de nuevo, por funciones, procesos

Unidades organizativas,departamentos

Establecer las relaciones entre estas unidades

Organigrama

Recursos Humanos

Selección

Formación

Encaje en laorganización

motivación

supervisión

Sistema Recompensa

Liderezgo

Culturacorporativa

Persecución objetivosempresa

Adecuación

Entorno

El Control

Objetivos Resultados

¿Desviaciones?

Sí No

Corrección

El Control

Objetivos

Configuración

Actuación

Resultados

Control:Comparación Objetivos con Resultados

Reajuste

Coincidencia

Sistema en equilibrio

Divergencia

Habilidades necesarias para la Dirección (sólo leer)

Conocimientos técnicosCualidades interpersonales

Comunicación Motivación Entendimiento de posiciones encontradas

Destrezas conceptuales Abstracción Interrelación

Destrezas de los directivos(sólo leer)

Nivel directivo

Nivel exigido

Conceptuales

Humanas

Técnicas

PrimeraLínea

Mandos Intermedios

Alta Dirección

Niveles Directivos

Planificación

Control

Org

aniz

ació

n

RRHH

Adaptativas

Niveles directivos (sólo leer)

Dirección estratégica

Dirección tácticaDirección

operativa

Estratégicas: no hay método para tratarlas, falta información

Tácticas: suponen algún cambio sobre una situación anterior

Operativas: problemas estándar y bien conocidos

La tarea esencial de los directivos es la toma de decisiones, 3 niveles de dirección se corresponden con 3 tipos de decisiones

Rutinarias

Innovadoras

Los objetivos

La Misión: Visión global, fin último a cumplir dentro de un entorno Justificación de la

empresa Finalidad social y

económica Valores y

aspiraciones Filosofía particular

La misión se concreta en objetivos más operativos, que a su vez de desagregan en subobjetivos, etc.

Grandes objetivos: mercados innovación productividad recursos físicos y financieros plantilla responsabilidad social

Los objetivos

Deben ser: Específicos y medibles Cubrir resultados

claves para cada área Retadores pero

alcanzables Con un límite temporal Vinculados al sistema

de incentivos

Misión

Objetivos

Metas o subobjetivos

Acciones

La Planificación

Hay objetivos a largo plazo que requieren decisiones que se toman con mucha antelación con respecto a los resultados perseguidos

Permite asignar mejor los recursosSirve de guía a la hora de tomar decisiones

puntualesFacilita la coordinación de todas las unidades

de la empresa, así como la adaptación en entornos turbulentos

PlanificaciónLos planes son instrumentos para conseguir los

objetivosSu elaboración es un proceso secuencial de elaboración

y evaluación de alternativas, en ocasiones contingentes (según se den o no ciertas circunstancias del entorno se aplica uno u otro)

Es importante siempre el análisis DAFO, de Debilidades y Fortalezas en áreas clave del interior de la empresa y de Amenazas y Oportunidades que ofrece su entorno

Mediante la presupuestación los planes se convierten en partidas monetarias

También se elaboran políticas, procedimientos, reglas, protocolos, etc.

Organización: La estructura organizativa.

Criterios: Procedimientos:

Funciones, típicas de la empresa

Procesos: secuencia de acciones con un resultado concreto

Propósito: producto mercado (área geográfica,

otros)

Tipos de relaciones: Lineales: o jerárquica, tienen

autoridad sobre los departamentos que les suceden

En staff o de asesoramiento: no tienen autoridad jerárquica sobre los puestos que están por debajo, sólo asesoran

Funcionales: especialistas que pueden supervisar el contenido del trabajo o incluso asignar tareas en base a esa especialización profesional

En comité: decisiones que se toman en equipo. Es un órgano de coordinación, realmente.

Tipos de Estructuras Organizativas

Simple: pocos niveles jerárquicos. Poca especialización. Poder muy centralizado. El director suele ser el dueño. Típico de empresas pequeñas

Funcional: se usa el criterio funcional Divisional: se suele utilizar un criterio de propósito,

esencialmente producto o mercado, en empresas grandes y diversificadas para diferenciar las unidades de negocio de la empresa. Estas divisiones funcionan como unidades de gestión autónomas, como cuasi-empresas.

Matricial: se utilizan dos criterios, normalmente uno funcional y otro de propósito, éste último suele ser temporal. Típico en empresas que trabajan por proyectos, ya sea de arquitectura, informática, etc.

Tipos de Estructura Primaria (leer)

Informal Coordinación:

supervisión directa Poder centralizado Poca especialización Sistemas de

información elementales

Escasa formalización Adecuada para

empresas pequeñas y/o con estrategias de diferenciación, de nicho, etc.

Bastante centralizada (facilita el control)

Coordinación resuelta vía jerárquica (difícil a nivel global)

Empresa uniproducto o productos muy relacionados

Aprovecha las ventajas de la especialización

Tipos de Estructura Primaria (leer)

Más descentralizada Funciones staff (en

dirección central dan servicios centralizados)

Cada división centro de beneficios, lo que facilita el control de resultados y la asignación de objetivos

Mejora comunicación con clientes

Mejora la coordinación Pueden aparecer

duplicidades en tareas dentro de la empresa

Dificulta el control

Combinación funcional y divisional

Flexible, se adapta mejor al entorno, a la carga de trabajo, a cambios en los productos, etc.

Problemas de control y conflictos en reparto de trabajo, lo que suele conllevar problemas de autoridad

Adecuada para empresas de ingeniería, laboratorios, etc.

Organigrama de Estructura Organizativa Funcional

D irecc ió nC om erc ia l

D irecc ió n d e I+ D D irecc ió n d eP rod u cc ió n

D irecc ió nE con ó m ico-F in an c ie ra

D irecc ió n d eR ecu rsos H u m an os

D irec to rG en era l

Ejemplo de Estructura Organizativa Divisional:en el primer nivel. (En el segundonivel, el criterio es funcional)

D ivis ió nP rod u c to A

D irecc ió nC om erc ia l

D irecc ió n d eP rod u cc ió n

D irecc ió nE con ó m ica-F in an c ie ra

D irecc ió nd e P erson a l

D ivis ió nP rod u c to B

D ivis ió nP rod u c to C

O fic in a C en tra l

Ejemplo de Estructura Matricial

G ru p o d eD iseñ o

G ru p o d eD iseñ o

D irec to rd e In g en ie ría

U n id ad d eF ab ricac ió n

U n id ad d eF ab ricac ió n

D irec to rd e F ab ricac ió n

C en tro d eC om p ras

C en tro d eC om p ras

D irec to rC om p ras

G ru p o d eC on tra tos

G ru p o d eC on tra tos

D irec to rd e A d m in is trac ió n

D irec to rg en era l

DirectorProyecto A

DirectorProyecto B

Configuración de la estructura (leer)

Especialización:

Estandarización

Formalización

Centralización

Horizontal

Vertical

Procesos de trabajo

Resultados

Habilidades

Grado de división de la actividad en tareas

Gr. de definición de las tareas

Procedimientos/comunicacióndefinidos / escritos

Grado de concentración de la toma de decisiones/responsabilidad/control

Alcance de control

Modelos de Dirección

La Dirección participativa por objetivos: Fijación de objetivos: participación de

subordinados.Aplicación: responsabilidad del

subordinadoEvaluación: al final del periodo. Vinculada

a incentivos y promociónLa Dirección Estratégica:

Modelo de dirección en que se parte de objetivos supremos como la misión, propósito estratégico para a partir de un análisis DAFO formular la estrategia competitiva de la empresa

La Motivación de los RRHH

2 Diferentes enfoques:

Economistas Clásicos: visión economicista dinero y otras

recompensas materiales

Enfoques psico-sociológicos: Escuela de las

Relaciones Humanas:

motivaciones adicionales

Motivación (Chiavenato 1987):Tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para conseguir la satisfacción de 1 o más de sus necesidades

Como motor del comportamiento de los RRHH

Historia de la organización del trabajo

La Organización científica: (Taylorismo)

Racionalización del trabajo: marcar movimientos justos

Incentivos exclusivamente monetarios

Fayol traslada estos principios de funcionamiento de la producción a la administración

Escuela de las relaciones humanas:

(Elton Mayo) Basada en los

experimentos llevados a cabo en una planta fabril de la Western Electric Co.

Humanización del trabajo Importancia de factores

de carácter social como motivadores

Las Necesidades (Maslow 1943)

Autorealización: desarrollo potencialDe Estima: propia /

ajenaDe Afecto: aceptación

por los demásSeguridad : mantenimiento de la

situación física y económicaFisiológicas: mantenimiento de la vida humana

Jerarquizadas según su capacidad de motivar la conducta. Mientras no estén resueltas las de abajo no preocupan las otras

Las necesidades según McGregor (1975)

Formula dos hipótesis para describir el comportamiento de los trabajadores de una organización

Son la Teoría X y la Teoría YCada hipótesis conlleva unas

recomendaciones para la Dirección de Recursos Humanos

Ambas teorías son los extremos de un continuo donde se situarían los comportamientos concretos

La Teoría X de Mcgregor

Comportamiento Evita trabajo (pereza) Elude responsabilidad Poco ambicioso Le preocupa la

seguridad ante todo Prefiere ser dirigido a

dirigir El dinero es su única

motivación

Recomendaciones Control coercitivo

(amenaza con castigos) La Dirección marca lo

que debe hacer, cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué normas

La Dirección sólo concebida en sentido formal.

Diferencia entre pensar y hacer

La Teoría Y de Mcgregor

Comportamiento Puede asumir

responsabilidad Tiene imaginación /

creatividad Se puede incrementar su

potencial intelectual Motivación no sólo monetaria

sino por el trabajo bien hecho Puede autodirigirse/

autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta

Recomendaciones Hay que ligar

compromiso / responsabilidad con recompensas

La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor compromiso

La Dirección concebida como formal e informal

La Dirección debe crear unas condiciones demodo que los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos y los de la organización

La teoría de Mcgregor

Teorías X e Y

 

CURVA DE ESTILO DE DIRECCIÓN

Interés por El trabajo

  

  C

InterésModerado

Por el trabajo

 

  B  

Fobia al Trabajo

  

  Muy autoritario

Delega algunaResponsabilidad

Muy democrático

Estilos de dirección

     

   

 

   

A    

La Organización informal

RED de relaciones no preestablecidas por la empresa, surgen espontáneamente

Surge : por la existencia de problemas, necesidad de reivindicaciones, o por afinidad entre personas

Aparición de líderes que no son los jefes establecidos en la organización formal

Aparición de canales informales de comunicación

OrganizaciónInformal

OrganizaciónFormal (Oficial)

La Dirección y el Liderazgo

Fuentes del poder

Cuando las personas siguen a un líder creen que les proporciona los medios para conseguir

sus anhelos

Poder Informal= Liderazgo

Poder formal= Dirección

Un buen director debe ser un líder

Recompensa

Coerción

Legítimo

Referencia

Experto

La Comunicación

En la práctica tanto la motivación como el liderazgo como la coordinación son problemas de comunicación por lo que es preciso analizar como se transmite la información entre los individuos y/o departamentos de la organización

EMISOR CODIGO

MENSAJE

CANAL

RECEPTOR

LA COMUNICACIÓN Objetivo:

Comunicación Eficiente

Tipos: Vertical

ascendente respuestadescendente órdenes

Lateralhorizontaldiagonal

Mínimo tiempoMínimo costeSin interferencias

Necesidad de retroalimentación para conocer si llega el mensaje

Problemas posibles: interferencia canal

(actitud, temor) significado códigos