ledernytt

Magasinet for ledere som ønsker kunnskap, inspirasjon og vekst! www.ledernytt.no

LEDERNYTTNR 02 : 2012 ÅRGANG 9 KR 69,-

DINE ANSATTE TRENGER ROS OG ANERKJENNELSE– SLIK GÅR DU FREM!

IKKE LA DEG LURE:Pass degfor falskeregninger!

SYKEMELDTANSATT?Slik får dutil den godesamtalen

QR-KODER:Lær alt omhvordan deanvendes

Slik utviklerdu talentenei bedriften!

Interpress Norge

Returuke 32

Moods of Norway:

&FARGERGALSKAP

TEMA: LATVIA – EN GULLGRUVE FOR NORSK BUSINESS

LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 12.18 Side 3

INNHOLD 02 : 2

012

Business i Latvia

14

Moods of Norway

36

Firmabiltesten

96

Å svømme medhaier

66

Leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

Google – Eksplosjonsartet fremgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Tema: Business i Latvia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Prosjektmetodikk har suksess i kulturlivet . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

QR-koden – Ukjent gammel kjenning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Moods of Norway: Farger og en smule galskap . . . . . . . . . . . . . .36

Styrearbeid sett med nye briller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

Hvor viktig er ros og tilbakemelding? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Profilbransjen og dens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

Transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Møter... tidssløseri eller effektiv smeltedigel? . . . . . . . . . . . . . . .54

Trond & Trond: Blant verdens beste på event . . . . . . . . . . . . . . . .58

Ansatte – en trussel eller et aktivum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Krav til slokkeøvelse for sertifikat i varme arbeider . . . . . . . . . .64

Å svømme med haier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Den skandinaviske modellen for lederskap fungerer . . . . . . . . . .68

Realisér talentet i dine medarbeidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Økonomi: Fem råd for arv og generasjonsskifte . . . . . . . . . . . . . .74

Sykeoppfølgningssamtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

Konkurranseklausuler i ansettelsesforhold . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Hjerner på vandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

Pass deg for falske regninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Når varemerker reiser til Kina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Firmabiltesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

LederNytts kurs- og konferanseguide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

www.ledernytt.no

Kurs og konfe-ranseguiden

99


Tesori Diamanter Inkognitogaten 33, 0256 Oslo Telefon: 99 31 35 33 [email protected] www.tesori.no

Regina II Diamantring, 0,90 ct tw/vs: Kr 25.900,-

Nobile II Alliansering,0,60 ct tw/vs: Kr 14.900,-

Høy kvalitet – suverene priser!


KOLOFONREDAKTØR OG JOURNALIST: Terje [email protected]

JOURNALIST: Kaare Skevik [email protected]

DAGLIG LEDER: Imran [email protected]

ANNONSEBESTILLING:Imran JamilTlf: 92 02 21 [email protected]

Dag DanielsenTlf: 41 19 07 82 [email protected]

LAYOUT OG DESIGN:Sigga Pia Olholm, [email protected]

ARTIKKELFORFATTERE:Camilla Batalden, Bjørnson ASKristin Blaker, Positiv EndringCaroline Fische, Dossier Kim Frederiksen, Falck Nutecs Hans Olav Hemnes, BDO Advokater Grethe Holtan, Sinius AS Kristine Hovda, journalistMorten Huse, professor Marit Eikaas Haavimb, Hele Mennesker Bente Karoliussen, Teamwork ASPål Lillebø, Uvikling.org Live Bressendorf Lindseth Per A. Martinsen, Oslo Patentkontor ASTerje Myklebost, journalist, TM MediaDag Møkleby, Teamwork ASIngar Næss, MaturusKaare Skevik jr, journalistTrine Thorbjørnsen, journalist

FORSIDEFOTO: Moods of Norway

FOTO: Ingar Næss, www.studiof2.no

OPPLAG: 21.000

ANSVARLIG UTGIVER:Bull Media Consulting AS

Besøksadresse: Sandakerveien 76 E, 0483 OsloPostadresse: Box 4335 Nydalen, 0402 Oslo

DISTRIBUSJON:Abonnementsblad adressert til 21.000 unike ledere i hele Norgesamt løssalg i Narvesen

TRYKK:Kroonpress, Estland

NESTE NUMMER:Oktober 2012

Kampanje!

Bli med i LederNyttsleserpanel

– vinn flotte premier!Som medlem av LederNytts leser-panel vil du 2 – 4 ganger i året bliinvitert til å svare på noen enklespørsmål om LederNytt og nett-stedet ledernytt.no.

Vi garanterer at din e-postadressekun vil bli benyttet til dette formål.Som medlem vil du alltid være medi trek ningen av flotte premier!

Forrige vinner, Tove Grøneng, vant enmiddag for to. Grøneng, som til dagligjobber som utviklingssjef i SOS Inter -national AS, inviterte med mannensin, Ole Henrik Lien Andersen, på res-taurant ONDA på Aker Brygge. – Medflott utsikt utover Oslofjorden inntokvi et fortreffelig måltid bestående avhummer, kveite og franske oster til des-sert. Det var da ekstra hyggelig å tenkepå at det var LederNytt som spander-te denne middagen, tusen takk, skreven fornøyd vinner til oss etterpå.(Foto: Privat)

KUN

299,-

Bestill et 1-års abonnement på LederNyttog få boken «Skap din egen suksess», av den britiske gründeren Richard Branson, med på kjøpet (Verdi kr 199,-)

Tilbudet gjelder til 1.juli

Bestill på www.ledernyttno eller skann QR-koden!

Se www.ledernyttno eller skann QR-koden!


8 : LEDERNYTT 2012

Leder 02/2012

I JANUAR OG FEBRUAR i år ble det regis-

trert 4288 nye aksjeselskaper i Enhets -

registeret. Dette er 1687 flere aksjeselskaper

enn i samme periode i 2011. Etter at revi-

sjonsplikten for små AS ble fjernet, og kravet

til minste aksjekapital ble redusert til 30.000

kroner, har man regnet med at flere vil velge

aksjeselskap fremfor enkeltpersonforetak.

Dette ser altså ut til å holde stikk. I en

liten uformell undersøkelse Minifore -

tak.no gjorde tidligere i år viser det

seg at hele 56 prosent oppgir at de

starter AS og driver enkeltperson-

foretaket sitt i tillegg. Knapt 20 pro-

sent oppgir at de fortsetter med kun

enkeltpersonforetak, mens 17 prosent har

planer om å omdanne enkeltpersonforetaket

til aksjeselskap. Uansett, det er blitt lettere å

starte selskap i Norge, og flere gjør nettopp

det. Det betyr at vi får flere gründere i landet

vårt, og mangfoldet er i ferd med å blomstre.

Noe som er viktig for nasjonens fremtid og

kommende generasjoner. Vi er i ferd med å

våkne etter å ha sovnet på oljeputen!

Men når nye selskaper skal etableres –

når unge mennesker med ambisjoner skal

starte for seg selv og realisere sin unike idé,

så er det selvfølgelig viktig å bygge et solid

fundament for virksomheten. Her handler det

om forretningsplaner, organisering, marked,

timing, visjoner, finansiering, ledelsesfilosofi,

delmål, mål, omfang etc etc. Det er ekstremt

mange brikker som skal på plass, og som kre-

ver god oversikt og god kontroll.

I LederNytt skriver vi stadig om slike eta-

bleringer – om mennesker som tok sjanser,

som satset, og om hvorfor de har lyktes med

satsingen. Vi skriver om store, etablerte

bedrifter som begynte i det små, og om små-

bedrifter som har lykkes mot alle odds. Alt fra

IBM og Telenor til Try Reklamebyrå, 180.no

Nummeropplysningen og lille Jomfrureiser –

og i denne utgaven om de fargerike gutta i

Moods of Norway og radarparet Trond Myhre

og Trond Lie i eventbyrået Trond & Trond. Alle

har sett muligheter, vurdert markedet, utar-

beidet forretningsplaner og fremdriftsplaner,

fremskaffet finansiering, og ikke minst – hatt

ståltro på idéen og produktene sine. Sånn

var det også med Simen Staalnacke

og Peder Børresen i Moods of

Norway, og det manglet ikke på

advarsler fra venner og bekjente da

de gikk i gang med produksjon av

norske moteklær. Men, som de sier,

hadde de lyttet til advarslene så hadde de

ikke vært der de er i dag med 13 butikker i

Norge, butikk i Hollywood, snart butikk på

Manhattan, 1200 produkter, 35 ansatte og en

omsetning på 300 millioner kroner i året. Det

handler om en god idé, om timing, om å holde

seg til forretningsplanen, om å ansette riktige

folk, om hardt arbeid - og om å ha trua!

Spørsmålet om man skal satse internasjo-

nalt med konseptet sitt vil også dukke opp. Og

hvorfor ikke? Hvis du har et produkt, eller kan

tilby tjenester som har interesse ut over lan-

degrensene, så finnes det nærmest ubegren-

sede muligheter der ute. Trond & Trond satset

internasjonalt helt fra første dag. 50 prosent

av deres eventoppdrag i dag skjer i utlandet,

og deres selskap har oppnådd så stor suksess

at de er kåret til verdens beste eventselskap.

I denne utgaven av LederNytt har vi derfor tatt

for oss et meget interessant marked for nor-

ske selskaper – Baltikum, og spesielt Latvia.

Dette er land og markeder som både er nært

geografisk og klimamessig, og ikke har så

ekstremt forskjellig kultur fra vår egen. Her

har selskaper som Statoil, Narvesen og

Dressmann fått solid feste og gjort stor suk-

sess, og det er opplagt marked i Latvia for

flere norske produkter og tjenester.

Artiklene i LederNytt handler i stor grad

om tips og råd til hvordan du skal etablere,

bygge eller drive virksomheten din – enten det

gjelder oppstart, jus, etablering av organisa-

sjon og styre, ledelsesfilosofi, markedsføring,

satsing på nye markeder eller ansettelser.

Nå går vi inn i sommerdvalen ganske snart, så

ta med deg LederNytt opp i hengekøyen og

bruk sommeren godt som en forberedelse til

høstens bedriftsetablering eller omlegging av

lederstrukturen. Kanskje det er på tide å

vende noen steiner og skape en ny motiva-

sjonskultur i bedriften? De gode tipsene får

du i LederNytt!

God sommer!

Terje Myklebost, redaktør

�a�� et� ��strer�

02


Google

LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING

10 : LEDERNYTT 2012

Eksplosjonsartet

fremgang

Jan Grønbech, Googles Country Director i Norge.


LEDERNYTT 2012 : 11

ram til nylig var det PC-søk på

Google som hadde størst

fremgang. Nå er det definitivt

mobilen som gjelder. Men

totalt sett har det vært en

eventyrlig økning av Google søk

siden Google var etablert i

1998. Og det morsomme er at Google oppsto

mer eller mindre som en tilfeldighet – som en

spinn off fra Larry Page og Sergey Brins dok-

toravhandling ved Stanford University. I sin

doktoravhandling var målet å organisere ver-

densinformasjonen og gjøre den tilgjengelig

for folk på en brukervennlig måte. Til da

hadde det vært slik at når folk søkte en søke-

motor som f.eks Yahoo eller Altavista, så ville

det nettstedet med ordet du søkte på flest

ganger havne øverst på søkelisten. Resultatet

kunne da fort bli at den informasjonen du

søkte fremsto fullstendig irrelevant fordi

søkeordet ikke stemte nøyaktig med det du

Lette etter. Google hadde funnet måter å

rangere ordene slik at innholdet ble langt mer

relevant – noe som skapte en eksplosjon av

søk. Nærmest over natten gikk folk til Google

for å finne informasjon, forteller Grønbech.

Eksplosjonsartet økning– Et morsomt faktum i den sammenheng er at

fra mennesket begynte å risse inn antiloper

på hulevegger i Sør-Frankrike for 50 000 år

siden og fram til år 2003, så anslås det at alt

menneskeskapt innhold, fra bøker, magasi-

ner, aviser og artikler til TV og film utgjorde 5

hexabite (som er nummer fem i rekken fra

megabite (1 million punkter), terrabite, giga-

bite, petabite og hexabite (hver øker med 1000

ganger). Dette er altså iløpet av røflig 50 000 år.

I går, i dag og i morgen produseres det 5 hexa-

bite informasjon. Hver dag produseres det like

mye informasjon i verden som på 50 000 år!

Bare på Youtube legges det ut 60 timer video

hvert minutt. Man skulle jo tro at det ville bli

vanskeligere og vanskeligere å navigere i

dette farvannet. Men faktum er at vi gjør en

bedre rangeringsjobb i dag enn vi gjorde i

2003 da det «bare» var produsert 5 hexabite

informasjon i verden, sier Jan Grønbech.

Finn riktige adwords– Det var litt kuriøs historikk, men ut av alt

dette er det tre ting som er viktig for ledere av

norske bedrifter: Hver eneste dag søker folk

på produkter og tjenester som bedrifter har å

selge. Hvis du ikke er tilstede på nettet med

den informasjonen de søker, kan du være

ganske sikker på at dine konkurrenter er det.

Og det er faktisk slik at kommersielt innhold

er mer interessant enn annet. Nesten alle

større bedrifter og selskaper er tilstede og til-

gjengelige for søk idag, men når det er sagt,

så er vel internett den plattformen som er lik

for alle. Enten det er en stor bedrift eller en

liten, så har man nøyaktig den samme mulighe-

ten for oppmerksomhet. Og det behøver ikke å

koste mye – starter du med ti kroner dagen, så

kan det hende du får 20 klikk. Av disse får du

kanskje tre nye kunder som gir 300 kroner i

omsetning. Disse 300 ekstra kronene kan du

satse på nettet og skaffe ytterligere nye kunder,

og på denne måten bygge opp selskapet ditt

sten på sten. Det fine og betryggende er at du

kan følge med hele tiden og se nøyaktig hva

som skjer på sidene dine.

Men det er viktig å bruke litt tid på å finne de

riktige adwords, eller søkeord som gjør at din

bedrift havner høyest mulig på søkelistene og

dermed blir den foretrukne når folk søker i din

bransje. Gjennomsnittlig har annonsørene kjøpt

2000 søkeord for å få flest mulig klikk og mest

mulig oppmerksomhet ved nettsøk. Et eksem-

pel på hvor viktig det er å være tilstede på net-

tet med de riktige søkeordene er selskapet

Visumservice. Gründeren oppdaget at det var

marked for hans tjenester da han selv sto en hel

dag i kø på et konsulat for å søke om visum.

F

4

Google har på svært kort tid blitt et av verdens sterkestemerkevarer, og den søkemotoren de aller fleste velger når de skal hente informasjon på nettet fra sin PC. Men ifølgeGoogles Country Director Jan Grønbech ligger fremtidensinformasjonssøk i mobiltelefonen. Likevel er det få norskebedrifter som har oppfattet dette, og det er fortsatt kun 30 prosent av alle norske Googlesøk som gjøres fra mobil.

GOOGLE FAKTA:• Stiftet 1998• Misjon: Å organisere verdens informasjon og gjøre det tilgjengeligpå en brukervennlig måte.

• 33000 ansatte i dag.• Cirka 4 milliarder søk per dag på Google i verden.

• YouTube er verdens nest største søkemotor.

• 60 timer med video lastes opp hvertminutt. 1 time per sekund.

• Mest populære Google produkter: Søk, YouTube, Gmail, Google+og Google Maps/Earth.

• Google i Norge startet i 2005. Er i dag 24 ansatte.


12 : LEDERNYTT 2012

Dette kan jeg gjøre for visum søkere, tenkte han,

men hvordan markedsføre seg uten å knekke

nakken på annonsekroner før han var kommet i

gang? De fleste som er i tvil om de trenger

visum til et land utenfor Europa går på nett for

å få svar. Og her lå løsningen for Visumservice.

Han sørget for å plassere en annonse på nettsi-

dene til alle land hvor visum er obligatorisk, og

lå der alene med sin annonse. For noen øre per

klikk bygget han opp selskapet sitt, og omsetter

i dag for millioner. 40 prosent av kundene kom-

mer fra Googlesøk.

Thon Hotels er eksempelet på en større

bedrift som har lykkes med nettsatsing. Før

2007 brukte selskapet primært offline medier

som aviser, magasiner og fjernsyn. Men så

flyttet de brorparten av reklamesatsingen til

betalte søk på nettet, og gjennom Google

kommer nå 90 prosent av deres bookinger. I

2007 hadde de ti bookinger på nett. Dette er

økt med 310 prosent, og inntektene med

imponerende 1495 prosent!

Det fine med nettet er at det er en lav ter-

skel for å komme i gang, det er 100 prosent

målbart, og ekstremt kostnadseffektivt. Og

ved stadig å forske og finne nye ord og

endringer øker du klikkraten raskt med 3-10

prosent. De store selskapene ansetter gjerne

eksperter på dette feltet. De gjør ikke annet

enn å forske i adwords og dermed øke klikk-

rate og omsetning, og samtidig redusere kost-

nad per salg. Her er det mye å hente for alle

bedrifter, sier Grønbech.

Ta mobilen på alvorDet andre området en leder bør være opp-

merksom på er mobiltelefonen – som ikke

lenger er en telefon alene, men en liten data-

maskin som alle bærer med seg og som bru-

kes i alle mulige sammenhenger. Også på

nettsøk. 30 prosent av alle søk på Google

kommer nå fra mobiltelefoner – og det er sta-

dig økende. Dette er noe norske bedrifter bør

ta på alvor og klargjøre for så fort som over

hodet mulig. Noen har vært flinke og tilpasset

sin nettside til bruk for mobilbrukere, andre

har rett og slett krympet sin vanlige nettside,

mens de fleste har ignorert mobiltelefonen og

dens muligheter fullstendig. Faktum er at den

som ikke har en strategi for mobilt søk ikke

har noen strategi i det hele tatt. På verdens-

basis regner man med at 50 prosent av alle

Googlesøk vil komme fra mobiltelefon innen

år 2016. Hovedgrunnen til veksten ute er at

utviklingsområder som Afrika og Asia er blant

de økonomiene som vokser raskest i verden.

Men fortsatt blir PC’en for dyr for mange, og

mobiltelefonen blir deres første møte med

Internett. Bare i India regner man at 600 000

mennesker er kommet ut av fattigdom, har

anskaffet seg mobiltelefon, surfer på nettet,

handler og reiser. Men de vil ikke finne norsk

innhold på sine mobiler. For de fleste norske

bedrifter er ikke der. Men gjennom Howt -

ogetMo.com kan vi hjelpe bedrifter til å tilpas-

se og sette opp en oversiktlig og enkel mobil

nettside. Det finnes en rekke selskaper som

gjør dette i dag. Du trenger ikke like mye

informasjon som på PC’en, kun enkle ikoner

som er lett oppfattelige. De fleste som gjør

søk i Google fra mobiltelefon er på jakt etter et

enkelt produkt eller en rask, enkel og direkte


4

Jan Grønbechs Google-tips til ledere:1 Vær synlig når folk søker på det du har å selge. Markedsføringens bud nummer en må

være tilgjengelighet. Dersom folk søker etter ditt produkt og din annonse ikke dukker

opp, så ligger din konkurrent der. Husk at all annen annonsering på TV, boards, radio

og avis, gjør at folk søker etter produktet ditt. Pass på å være tilstede så du ikke driver

trafikk til dine konkurrenter.

2 Lag en mobiloptimert hjemmeside. 30 prosent av alle søk er nå fra en mobil.

De fleste har så dårlige hjemmesider at de er uleselige på en mobil. Dette blir som

å holde stengt 30 prosent av tiden. Det koster bare et par tusenlapper å lage en

mobilside som fungerer. Se www.howtogetmo.com.

3 Lag en Google+ side for bedriften og legg inn +1 knappen på din hjemmeside. Dette

vil hjelpe folk å finne deg og hjelpe bedriftens rangering i Google.

4 Bruk noen ressurser på søkemotoroptimalisering. En lettleselig side som har god

navigasjon, ingen flash og god beskrivende tekst kan være lettere for Google å indeksere.

Bruk profesjonelle til dette slik at dere får den plassen dere fortjener.

5 La folk finne deg på kartet. Ta eierskap til din oppføring på Google Maps: Places.google.com.

6 Bruk data for å finne ut hva kundene dine faktisk vil ha. Se Global Market Finder,

Insights for search og Keyword tool. Dette er geniale verktøy som alle annonsører

må kunne. Du finner dem på Google.

7 Mål effekten av reklamebruken din.Google Analytics er gratis og det er bortkastet

å annonsere uten å vite hva du får igjen for det. Se analytics.google.com.

Jan Grønbech med Google-ansatte Lars Klundby og Lars Bratsberg (t.v).


LEDERNYTT 2012 : 13

informasjon om noe. De surfer normalt ikke

rundt. Så en oversiktlig og lett tilgjenglig for-

side tilpasset mobiltelefon er alt man trenger,

noe som er meget lett å konstruere. Men det

er like fullt svært viktig, understreker Jan

Grønbech.

Hang out med Google+– Google+ er det tredje området ledere skal

være oppmerksomme på. Google+ er det ras-

kest voksende nettfenomenet noensinne. Det

er et sosialt nettverk som iløpet av de første

250 dagene det eksisterte registrerte 250 mil-

lioner brukere. Når man i dag deler film, bil-

der, tekster eller andre ting med venner i et

sosialt nettverk, deler man dette med alle,

uansett interesseområde. La oss si at jeg er

en golfer, og at jeg har besøkt en bane i USA

som jeg ønsker at mine golfspillende venner

skal vite om og se bilder fra. I Google+ kan jeg

dele alle mine venner inn i såkalte kretser, f.

eks familie, studiekamerater, kolleger, fotbal-

lentusiaster eller golfinteresserte venner.

Mine golfbilder kan jeg sende kun til dem, og

ikke plage andre med uhensiktsmessige ting.

For bedriftsledere er dette interessant i for-

hold til å øremerke informasjon til spesifikke

grupper, eller kretser. Du kan legge «presse»

i en krets for utsendelser av pressemeldinger,

«bil» i en krets for informasjon om nye bil-

merker til bilentusiaster eller potensielle

kunder, «underleverandører» til bedriftens

leverandører, «internt» for utsendelser av

intern informasjon til medarbeidere etc etc.

Mulighetene er mange.

Dessuten har Google+ utviklet såkalte

«Hang outs», hvor man på nett kan kommuni-

sere gratis per levende bilder og lyd. Et

eksempel på dette var da Desmond Tutu nylig

inviterte Dalai Lama til sin bursdagsfeiring.

Dalai Lama fikk ikke visum til Sør-Afrika, og vi

satte opp en Hang out som gjorde at Dalai

Lama kunne delta i selskapet gjennom lev -

ende, direkte bilder. Slik kan bedrifter sette

opp Hang outs med kolleger, arrangere leder-

møter via Hang outs eller interne kundemøter.

Opp til 10 mennesker kan delta i slik Hang

outs, fra hele verden – og det koster ikke fem

øre, men er derimot både tid- og utgiftsbes-

parende, sier Jan Grønbech.

Heng med!– I det hele tatt er det mye ledere skal være

oppmerksomme på og ta høyde for på nett i

dag. Det gjelder å følge med i timen så man

kan konkurrere på likefot med sine konkur-

renter. Man blir fort akterutseilt i denne bran-

sjen, og de yngre brukerne har ingen tålmo-

dighet eller lojalitetsfølelser. Du er fort glemt

hvis du ikke er synlig når de søker din infor-

masjon. Men det skal ikke så mye til, og resul-

tatet av innsatsen kan være formidabel. Og

kanskje avgjørende for din bedrift.

Tekst: Terje MyklebostFoto: Ingar Næss, www.studiof2.no


14 : LEDERNYTT 2012

–en gullgruve for norsk business!

Latvia TEMA: BUSINESS I LATVIA


LEDERNYTT 2012 : 15

ER DU EN AV DE SOM SIER AT KOSTNADENE ER FOR HØYE I NORGE TIL Å

REALISERE DINE FORRETNINGSDRØMMER? DA SKAL DU FÅ NOEN TIPS

HER – KANSKJE DU OM EN TIME OG TRETTI MINUTTER ER I RIGA. LATVIA

ER NEMLIG ET AV LANDENE I EU MED LAVEST KOSTNADSNIVÅER, VISER EN

NY UNDERSØKELSE. TEKST OG FOTO: INGAR NÆSS, +++.STUDIOF2.NO


TEMA: BUSINESS I LATVIA

ederNytt har besøkt Latvia og en

rekke norske bedrifter som har

gjort suksess, alt fra Narvesen

med sine 250 kiosker til ”Riga-

Bjørn” som er turist og eventar-

rangør. Om noen tror Ledernytt

er betalt for å skrive positivt vil vi umiddelbart

avkrefte dette. Alt som skrives her er basert

på egen opplevelse, men med hovedfokus på

muligheter.

Historien fortellerLatvia ble tatt over av Sovjetiske styrker i 1940

(Molotov Ribbentropp-avtalen, deretter okku-

pert av Tyskland fra 1941-1944, og deretter

okkupert av Sovjetunionen fra 1944 til august

1991.

Så sent som i 1990 ble latviere skutt på

«åpen gate», på grunn av intern motsand, altså

for kun 22 år siden. Det blir vi minnet om når vi

rusler gjennom noen av Rigas parker sammen

med «Riga-Bjørn» (Bjørn S. Røang, Owner &

Partner, Baltic Travel Partner Ltd DMC) – som

gir oss en kort historisk introduksjon.

Wikipedia skriver: 6. september 1991 ble

Latvia selvstendig fra Sovjetunionen. En fri-

gjøringsbevegelse hadde vært i virksomhet

allerede fra 1980-tallet, og etter hvert som

Sovjetunionen gikk i oppløsning fikk Latvia

flere og flere innrømmelser fra sovjetmyndig-

hetene. Den endelige overgangen til selvsten-

dighet gikk relativt fredelig for seg, men det

sovjetiske innenriksministeriet slo hardt ned

på demonstrasjoner i hovedstaden Riga, og

seks personer ble drept.

Vi skriver dette for at vi skal reflektere

over at de faktisk for noen få år siden var der

Norge var etter krigen. Heldigvis varte ikke

dette så lenge, for i 1993 åpnet muligheter

seg på nytt for Latvia. Dog må vi ta med at det

å være arbeidstaker under et Sovjetisk regime

i mange år setter preg på de fleste. Gjør som

du blir bedt om og ikke noe annet. Heller ikke

tenk, bare gjør. I 2004 ble Latvia medlem av

EU. På midten av 1990-tallet økte produksjo-

nen, og fram til den globale finanskrisen fra

midten av 2008 var det stor økonomisk vekst i

landet. Finanskrisen har gått hardt utover

Latvia, og landet har fått kriselån fra blant

annet IMF og EU. Latvia tok krisen på alvor og

gjorde sine kutt så kraftig at det virket. Dette

ga et fall i BNP på hele 18 %. De er forbi den

verste krisen sett i forhold til andre utsatte

EU-land.

Starten på de norske suksesshistorieneI 1993 gikk en latvisk student på en norsk

folke høyskole, han var reflektert og hadde nok

en god smule forretningssans. Han kontaktet

Frank Varner med forslag om å etablere

Dressmann i Riga. Han ble avvist flere ganger,

men ga seg ikke. Til slutt fikk han sitt møte. Han

stilte opp i rosa dress med litt korte ben og det

var kanskje det som utløste «mulig hetstanken»

hos Frank Varner. Om det er slik de kler seg så

kan sikkert dette være en stor mulighet for

Dressmanns kolleksjoner.

Varnergruppen, sammen med RIMI-Hagen,

gjorde sine undersøkelser rundt mulighetene

og «Riga-Bjørn» var første utsending. I 1995

åpnet Dressmann sin første butikk og Gro klip-

pet snoren. At dette ble en suksess er det vel

ingen tvil om, og at det var etterlengtet viste

seg raskt.

Riga er en flott by hvor det er masse å se og oppleve og det er store kontraster mellom nytt og gammelt.

16 : LEDERNYTT 2012

L

Riga ligger bare halvannen time fra Gardermoen med fly.


LEDERNYTT 2012 : 17

Bjørn forteller videre at de første seks

månedene var det kø hver dag utenfor butik-

ken. Plutselig kunne de velge både mellom

flere modeller, farge, størrelser og alt til

rimelige priser, selv etter latvisk nivå.

Bjørn er en av de norske som har vært

lengst i Latvia og som kanskje kjenner landet

fra flest sider. Han har i tillegg til nevnte akti-

vitet vært med på å bygge opp Narvesen, sam-

men med Petter Lundeby og Katrine Judovica

som i dag leder Narvesen i Latvia.

I dag er Bjørn mest opptatt av å dele sin

kunnskap om Latvia og Riga med bedrifter

som ønsker å legge møter, insentivs, konfe-

ranser til Riga og resten av Baltikum. Her

kommer det små grupper på 20-30 personer

og opp til flere hundre. Bjørn er godt kjent og

velger det som gir best kvalitet for pengene og

LederNytt møtte en av gruppene på toppen av

Hotell Latvia, som eies av norske Linstow,

men som i dag drives av Radisson Blu.

Bjørn forteller når vi spør om tips og råd

for nordmenn som ønsker å vurdere etable-

ring at det er avgjørende å gjøre hjemmelek-

sen sin.

Norges ambassade bistår norsk næringslivAmbassaden i Riga ligger midt i den tradi-

sjonsrike gamlebyen, omkranset av et stort

torg, barer, kafeer, restauranter og handlega-

ter. Svært sentralt, men meget enkelt – og

kanskje ikke helt det man forventer av en

ambas sade.

Men det glemmer vi fort når vi møter

ambassadøren Jan Grevstad til et meget hyg-

gelig intervju. Siden temaet er forretningsmu-

ligheter for norske virksomheter og investo-

rer som ønsker å se potensialet for business

Latvia og Riga, tar vi først de formelle ele-

mentene.

Det er tre aktører som skal ivareta norske

interesser. Innovasjon Norge (IN), NCCL (The

Norwegian Chamber of Commerce in Latvia)

og ambassaden.

I Latvia har ikke IN eget kontor. Hoved -

kontoret ligger i Estland og ledes av Tiina

Link, en svært dyktig person om vi skal tro

ryktene. Vi fokuserer ikke på IN i denne artik-

kelen.

NCCL er derimot svært aktive i Riga og

representerer de etablerte medlemmenes

interesser og utgjør et nyttig kontaktnett for

nyetablerte virksomheter. Nyvalgt formann i

NCCL er i dag Petter Lundeby i Husvik. NCCL

samarbeider nært med ambassaden og

hoved oppgavene de fokuserer på er blant

annet å bistå norsk næringsliv i forhold til

myndigheter, skatt og avgifter og generelle

rammevilkår.

Norsk business i LatviaI dag finner vi en rekke norske virksomheter i

Latvia og det første som møter oss når vi går

ut av flyplassen er en Narvesen kiosk, en av

de 250 kioskene som er etablert her i Latvia.

Siden interessen for Baltikum er stor og stig -

ende har DNB også etablert seg som en viktig

aktør. Eiendomsinvestor Linstow har både

kjøpesenter og hoteller. I tillegg kryr det av

Statoilstasjoner og RIMI-butikker, selv om

disse ikke lenger er norske.

«Riga-Bjørn» og Kåre Birkeland, en annen norsk Latvia veteran koser seg med en kopp kaffe og utelivet i Riga.

RIMI er veletablert Latvia, du finner dem overalt sammen med Narvesen og Statoilstasjoner.

DET FØRSTE SOM MØTER OSS NÅR VI GÅR UT AV FLYPLASSEN ER EN NARVESEN KIOSK,EN AV DE 250 KIOSKENE SOM ER ETABLERT I LATVIA.

4


18 : LEDERNYTT 2012

4

Vi skal heller ikke glemme alle turistene som

legger igjen millioner av kroner i reise, hot ell,

leiebil, spa, helse, shopping, mat og drikke.

Interessant for norske investorerAmbassadør Grevstad trekker frem en helt

fersk rapport som er utarbeidet av EU. Denne

analysen viser at Latvia er på en svært god

tredje plass, marginalt etter Litauen på lave

kostnader (Bulgaria er best, men dit er det jo

mye lenger å reise og en langt mer fremmed

kultur).

Med dette som utgangspunkt kan man jo

lett trekke konklusjonen at Latvia er et fattig

land, med masse kriminalitet og fattigdom,

lav utdannelse og stor sosial nød. Denne

holdningen er også godt støttet av andre nor-

ske mediers omtale av landet og deres lands-

menn. Vi i LederNytt velger å lete etter de

positive mulighetene som regionen og spesi-

elt Latvia kan tilby. I vår samtale med Jan

Grevstad får vi også forsterket de positive

mulighetene, så vi følger opp denne mulig-

hetstenkningen.

Høyt utdannetLatvia er, tro det eller ei, et land med mange

svært høyt utdannede personer. Bredden i

utdanningstilbudet er godt og mange, særlig

kvinner, gjennomfører høyere utdanning.

Mange studenter får tilbud om karriere i

utlandet, innen medisin og tekniske fag, der

lønningene er høyere. De fleste ønsker imid-

lertid å kunne jobbe og leve i Latvia. I overkant

av 6000 latviere snakker perfekt norsk.

I tillegg til språk og kompetanse har latvi-

erne en annen stor fordel, sett litt i historisk

og fremtidig perspektiv. Siden arbeidsmoral

og kultur stammer fra tidligere Sovjet -

unionen, er de oppdratt til å gjøre «det de fikk

beskjed om» og ikke noe mer. Det vil si en

form for «lojale medarbeidere». Om denne

holdningen utvikles sammen med det svært

lave kostnadsnivået, vil en norsk bedrift som

«knekker koden», få meget god avkastning på

hver eneste investert krone. Dette er en på -

stand, men med enkel hoderegning kan nok

denne påstanden aksepteres som faktum.

Men det krever at en sunn norsk bedrift-

skultur og moral etterleves og fokuseres. I

moral legger vi holdningen til blant annet

nulltoleranse til korrupsjon. Om vi så fokuse-

rer på mulighetene vil en bevisst innføring av

norske bedriftskultur raskt gi resultater. De

aller fleste vi har snakket med, sier at det er

avgjørende å ta med norsk ledelse de første

årene, for deretter å gjennomføre en gradvis

opplæring og overgang til lokal ledelse.

Nå skal vi kanskje legge til at det finnes

sikkert norsk bedriftskultur som ikke er mye å

skryte av i forhold til hvordan ansatte behandles

og utnyttes, men det er selvfølgelig ikke dem vi

snakker om. Så det er ikke veldig annerledes

enn å drive business i Norge, men kravet til

tydelig og målrettet strategi må gå hånd i hånd

med alle andre krav og mål, spesielt med tanke

på utvikling av en god HR-strategi.

Ambassaør Jan Grevstad ønsker Norske bedrifter velkommen til Latvia og Riga, med åpen dør når du trenger det!

Ambassaden ligger i Gamlebyen i Riga tett inntil en stor park, hvor utelivet setter sitt preg i helgene.


4


Takhøyde og god opplæring, tydelige mål og

god målstyring, krydret med god kommunika-

sjon og gjerne litt intern markedsføring.

Resultatet blir garantert god avkastning på

investert kapital med gode og riktige produkti-

déer. Som en ekstra understreking påpeker

Grevstad det svært gode mellommenneskelige

forholdet som eksisterer mellom Norge og

Latvia. Norske virksomheter er vel akseptert

og anerkjent. Det er viktig å ta med seg i sin

evaluering.

Grevstad påpeker videre at det ikke må

underslås at det fortsatt eksisterer en

utstrakt korrupsjon i Latvia. Dette sier han

kun for at det skal være en bevissthet rundt

tema, ikke at det behøver å være et problem

for norske investorer. I den grad vi har snak-

ket med de riktige personene er det fullt

mulig å leve, bo og drive business her uten å

berøre den grå økonomien. Vi penser samta-

len over på muligheter og ambassadøren

kommer inn på at Latvia og Riga er et reelt

brohode mot og fra Østen, noe som også

Grevstad påpeker og han går enda lenger.

– Den mentale radaren til norsk handel og

offentlighet må revurderes og oppdateres i

forholdet til at Riga også er en snarveie både

til og fra Østen. Det er i disse dager sterk poli-

tisk vilje i Latvia til å omdanne den nordlige

distribusjonsruten til Afghanistan, som i dag

blant annet frakter ikke-militært materiell via

jernbane til norske tropper i NATOs operasjo-

nen, til en kommersiell handelsrute. Denne

moderne «Silkeveien» vil knytte markedene i

store deler av de Sentralasiatiske land,

Russland og Kina til havnen i Riga. Her er det

muligheter som må opplyses om og utvikles,

sier en engasjert ambassadør.

Riga – kultur, shopping og helseRiga er kjent for sine store oppsettinger av

opera, attraktive shoppingmuligheter og mat og

drikke. I tillegg er Spa og helsetilbud meget

stort.

Om du ønsker en minneverdig spa-opple-

velse kan du kjøpe dette fra 65 latviske lat.

(Cirka 11 NOK per 1 LVL) i NOK cirka 700. Du

kommer en time før din avtale og koser deg i

oppvarmet basseng med beroligende musikk

og frukt. Så kommer du inn til dine utvalgte

massasjer og behandlinger som varer i ca 1 ½

time. Det hele avsluttes med en herlig lunsj,

som selvfølgelig er inkludert i prisen. Altså

en opplevelse på hele tre timer. Noen ganger

er det også tilbud her og da går to personer

for prisen av en. Bra eller hva!

TannbehandlingVi hører om personer som har fått tilbud på

norsk tannbehandling til kr 25.000,- og endt

opp med en regning på kr 3.500 i Latvia.

Legger du på en flybillett kommer du kanskje

opp i kr 5.000,- men hva så! Du kan jo gjerne

koste på deg både en og to netter på hotell og

Ta deg tid til å nyte Riga når du er på besøk. Dette er et land med masse kultur og historie.

Ta sjansen, det lønner seg ! Riga har mange svært dyktige tannleger som gjør jobben for en femtedel av prisen i Norge.


20 : LEDERNYTT 2012

4

4


22 : LEDERNYTT 2012

4

spise og drikke godt og fortsatt ha spart 10-

12.000 kroner. Et annet eksempel er en av de

norske etablererne som kom hit tidlig i nitti -

årene og forteller at han sparte 90.000,- NOK

på en operasjon på kr 150.000,-

Norsk suksess i Latvia I 1997 kom Petter Lundeby til Riga for å eta-

blere Narvesen sammen med Bjørn Røang.

Dette resulterte i dagens 250 kiosker, men det

var selvfølgelig noen skjær i sjøen. Se for deg

en målrettet nordmann med to store bagger

på vei med fly til Riga, men hva finner vi i bag-

gene? Jo, norske wienerpølser.

Som en del av etableringen og produktsor-

timentet var pølse i lompe, men ingen Latvier

hadde noen gang gått på gaten og spist pølse

i lompe. Hva var nå dette for en uskikk! Det

var ikke bare det som var utfordringen, det var

også pølsene. Petter bestilte et antall pølser

fra de lokale slakterne og pølsefabrikkene,

men overraskelsen var verre enn man kunne

drømme om. Det var nesten ikke én pølse

som var lik den andre, og de smakte også helt

forskjellig. Derfor kom det en nordmann med

to svære bagger med norske wienerpølser

med fly fra Norge. Resten er historie.

Narvesen i Latvia er en gigantsuksess. De

har 36 millioner besøkende i 250 kiosker i

løpet av et år, og omsetter for ca 100 millioner

euro.

Nesten hvor enn du snur deg ser du et

Narvesenutsalg og her er det også alkohol

bak disken. Jeg testet pølsene, som nå er

Latviske, og de smakte faktisk svært så godt.

Katrine Judovica som over tok etter Petter

Lundeby i 2004 er et flott eksempel på at

Latvia har svært dyktige og kompetente

ledere.

Husvik Hus – en norsk suksess i LatviaMen det stoppet ikke med Narvesen for Petter

Lundeby, han etablerte Husvik Hus i 2006,

som i dag leverer husmoduler til nær sagt alle

former for bygg. Petter Lundeby er elektrike-

ren fra Ski som gjorde suksess i Latvia!

Ledernytt ble med til fabrikken som er på

hele 4400 kvadratmeter og som ligger en

times kjøring inn i landet fra Riga. Suksessen

går selvfølgelig gjennom læring, feiling og

hardt arbeid, som det gjør for de fleste grün-

dere. Det hele startet med at Petter opplevde

at hans egne leverandører til et byggeprosjekt

var svært lite fleksible og altfor dyre. Altså et

klassisk eksempel på at et stort «gap» kan gi

gode forretningsmuligheter.

I dag viser Petter frem en stor og moderne

fabrikk, med Latvisk kompetanse og arbeids-

kraft. Under omvisningen fikk vi se stolte og

kompetente arkitekter og ingeniører som kun -

ne sitt fag. Totalt arbeider 92 latviere på fabrik -

ken og kontoret i Riga og de har en produk-

sjonskapasitet på 80 000 kvadratmeter per år.

Kanskje ikke rart at AF-Gruppen har skre-

vet kontrakt med Husvik på bygging av en

gigantblokk i Kvæernerbyen i Oslo på hele 300

leiligheter. I tillegg leverer de i disse dager

både luksushus i Holmenkollen, rekkehus på

Fornebu, eneboliger, barnehager, hytter, sko-

ler og blokkleiligheter på hele Østlandet.

Det er faktisk litt imponerende når vi ser

størrelsen på modulene og tenker på den

korte reiseveien de skal ut på og så er det

kanskje opp til 20-30 prosent billigere enn

norsk produserte og med topp kvalitet.

Påstand fra Petter og hans ansatte ingeniø-

rer; «alle moduler passer 100 prosent når de

monteres, – garantert hver gang».

Du finner en Narvesen kiosk, nesten på hvert gatehjørne, åpen når du trenger den. Ledernytt testet pølsene i enav dem og de kan anbefales... og ikke bli overrasket om betjeningen kan norsk.


Narvesensjefen Katrine Judovica er stolt av å lede en Norsk bedrift hun selv har vært med å bygge opp.


Tips og råd fra Petter Lundeby: • Ha en klar strategi og forretningsidé. Skal

du ha «norsk» suksess hold deg unna den

grå økonomien.

• Gjør god research på etableringsforut-

setningene og vær tilstede de første årene.

Bruk masse tid på kompetanseoverføring

og bygg en god arbeidsmoral og kultur.

Linstow = kjøpesenter og hotellEn annen ting som preger byen er «norske»

hotell og kjøpesenter, dette skyldes eien-

domsselskapet Linstow som eies av A.

Wilhelmsen familien. Ledernytt møtte sjefen

for Latvia investeringene Frode Grønvold som

har bodd i Riga siden 1997 med kone og barn.

NB! Til dem som skulle tenke tanken på at det

ikke kan være trygt i et land med masse fat-

tigdom, er Frodes svar: Vi har bodd her i 14 år

og jeg har aldri følt meg utrygg. Gate -

kriminalitet er en sjeldenhet. Det kan også

hende at en av årsakene til trivselen er at det

finnes flere gode internasjonale skoler for

barn og ellers masse gode utdanningstilbud

for ungdom.

Totalt forvalter selskapet over 200 000 m2

i Latvia, primært i Riga. Linstow har satt bort

driften av hotellene til Radisson. Et av disse er

Hotel Latvia som er svært populært blant

både norske og internasjonale turister.

Hotellet har også et fantastisk og prisbelønt

spa-anlegg knyttet til seg.

Kjøpesentrene driver Linstow selv og dette

er noe de kan. Den store stoltheten er et nytt

senter i gamlebyen av Riga. Det å få lov til å

legge et nytt og moderne kjøpesenter midt

inne blant alle gamlebyens arkitektoniske

perler, er i seg selv et mesterstykke. Denne

drømmen har de trodd på selv om det har tatt

fem år med søknader, overtaling og planleg-

ging. Resultatet er både Linstow selv og ikke

minst Rigas borgermester svært stolte av,

også fordi de har fått masse priser for utfor-

mingen og løsningen. At de nå også forbere-

der en Grand Opening for Hennes&Mauritz

sin første butikk i Latvia er også en drøm som

går i oppfyllelse.

Likevel kan norske turister bli litt overras-

ket når de kommer hit, for det er ingen tvil om

at norske kjeder har et godt grep om marke-

det. Dressmann, Cubus, Narvesen og RIMI er

noe av det første du legger merke til når du

entrer dette senteret, men i tillegg finnes det

masser av andre tilbud både i dette senteret

og ellers i Riga sentrum.

Om du har en god «butikkidé» som du

mener passer for eksport til Riga, vel, da er

det bare å ta kontakt med en svært blid og

hyggelig Frode Grønvold i Linstow.

Tips og råd fra Frode Grønvold: – Det er rom for flere detaljister i Baltikum og

Riga. I tillegg vil jeg også påpeke at det finnes

mange gode grunner til å vurdere dette som

Petter Lundeby (t.v) er en ekte Riga-gründer med suksess! Her med ledergruppen i Husvk Hus foran sin flottefabrikk på hele 4400 kvadratmeter – en time fra Riga sentrum,

LEDERNYTT 2012 : 23

Husvikgruppens ingeniører og arkitekter er svært lojale og har høy utdannelse og kompetanse innen sitt fag.Her fra Hovedkontoret utenfor Riga.

PÅSTAND FRA PETTER OG HANS ANSATTEINGENIØRER: – ALLE MODULER PASSER 100PROSENT NÅR DE MONTERES – GARANTERT,HVER GANG...

4


24 : LEDERNYTT 2012

4

et alternativt marked. Det finnes masse kom-

petanse, stor innsatsvilje og høy lojalitet, i til-

legg til at de aller fleste etter en stund trives

med ansvar. Kvinnelig deltakelse i arbeidslivet

er faktisk blant den høyeste i Europa, sier

Frode Grønvold. Hans råd er:

• Sjekk grundig markedsforutsetningene

for de produktene/ tjenestene du ønsker

å selge.

• Man kan gjøre grundig analysearbeid

med relativt lave investeringer.

• Invester i management. Bruk tid på å finne

de rette menneskene.

• Det handler om å ansette riktig

og å etablere et nettverk med pålitelige

mennesker rundt seg.

• Vær kreativ og løsningsorientert.

– Man kan møte en del formalisme

i Latvia, men med kreativt pågangsmot

forserer man alle hindre (Ikke ta nei for

et nei, og ikke la deg friste til å utfordre

den grå økonomiens muligheter).

DNB har tro på muligheter i Baltikum I flotte lokaler på utsiden av Riga sentrum

finner vi DNBs hovedkontor for Baltikum. På

vei inn i bygningen passerer en RIMI lastebil

rett utenfor. Nesten som å være i Norge! Ingen

tvil - norske bedrifter har en tydelig plass i

dagliglivet til de aller fleste latviere.

Rett før vi reiste til Riga var vi så heldige at

vi fikk en prat med en nettopp hjemkommet

styreleder i NCCL i Riga, Sigfred I. E. Ander -

sen, Chief Risk Officer, DNB Banka, Baltikum.

Det som har preget alle LederNytt har snak-

ket med, er at de er svært positive. Sigfred er

intet unntak.

– Baltikum er en mulighet for virksomhe-

ter som ønsker å utvide sine forretninger,

gjerne i utlandet. En stor fordel i disse lan-

dene og spesielt Latvia er at de er nesten fer-

dig med finanskrisen og man kan ane at de er

på vei oppover. Dette spesielt sett i forhold til

land som Hellas, Spania og andre land lenger

syd, som fortsatt sliter med sin økonomiske

krise.

Andersen forteller videre at kjøpekraften

er lav, men det er også lønnskostnadene, sett

i forhold til EU generelt og ikke minst i forhold

til Norge.

Da blir vurderingen om man ønsker å eta-

blere i Latvia og utnytte de lave kostnadene

for produksjon og eksport tilbake til Norge og

eller salg i Litauen og verden forøvrig.

LederNytt spør om hva interesserte spesielt


Frode Grønvold Adm. Dir i Linstow Ltd, har bodd 14 åri Riga og gleder seg fortsatt til å gå på jobb.

I dette senteret midt Gamlebyen finner du en rekke norske bedrifter, her på hver side av korridorene Narvesenog RIMI, og litt høyere opp finner vi Cubus for å nevne noen av de Norske kjedene som er representert her.

DNBs bygg rett utenfor Riga sentrum og RIMIs lastebiler som er et helt normalt syn i bybildet.

EN STOR FORDEL MED LATVIA ER AT DE NESTEN ER FERDIGMED FINANSKRISENOG MAN KAN ANE AT DE ER PÅ VEI OPPOVER.

4


26 : LEDERNYTT 2012

bør tenke på. – Kulturforskjeller. Det er lett å

la seg lure om man ikke har gjort hjemmelek-

sen sin først. Vi må huske at kulturen i

Baltikum kommer fra det gamle Russland

hvor rapportering var viktigere enn å tenke

selv. Dog understreker Andersen at dette fak-

tisk er en mulighet om den utnyttes på en

positiv måte.

– Latviere er reserverte og hjelpsomme,

men har ikke kultur for å ta ansvar utenfor

eget arbeidsområde. Så eiere og ledere som

er klar over dette, viser takhøyde, styrker

ansvarsfølelsen og ikke minst forståelsen for

at det faktisk er lov å gjøre feil, oppnår raskt

gode resultater. De ansatte blir svært gode i

sin jobb og der igjennom lojale og lønnsomme

medarbeidere. Disse elementene legger i til-

legg et godt grunnlag for å utvikle nye lokale

ledere. Som sagt, gi dem takhøyde.

Andersen understreker at norsk bedrifts-

og ledelseskultur har svært gode muligheter

for å få det beste ut av denne ressursen. Dette

kan vi se på de aller fleste virksomhetene som

har vært i området mer enn 2-3 år. Han nev-

ner RIMI, Narvesen, Statoil og Varner gruppen

med sine butikker og ikke minst Husvik Hus.

Hvorfor NCCL?NCCL (Det norske handelskammer i Latvia) er

en viktig møteplass for norske bedrifter. Her

diskuterer de felles utfordringer og erfaringer.

De møtes også til konferanser hvor både den

latviske statsminister og president deltar.

Norske bedrifter er velkommen i Latvia når de

bidrar med vekst og utvikling. NCCL er en av

ni organisasjoner som igjen samles i en stør-

re internasjonal forening som heter FICIL

(Foreign Investors Council In Latvia). Her er

bl.a. skatt et viktig tema.

Vi penser samtalen litt over på «banking»

og ønsker å høre noe om DnBs satsing i denne

regionen. Baktanken er jo å høre om det fak-

tisk er noen fremtid for norske bedrifter her.

Det er det nok ingen tvil om, selv om sven-

skene er klart størst med sine tre store ban-

ker før vi finner DNB på en god 4. plass. DNB

satser og har lært som de aller fleste som fikk

smake prisen for krisen i nittiårene, men det

er historie. Det startet som et samarbeid,

men i dag eier DNB 100 % av sine banktjenes-

ter i Baltikum. Det er vel et bevis på at regio-

nen faktisk er eller kan være en mulighet.

I tillegg legger Andersen til turisme og

helse, som ikke må undervurderes her i

Latvia. De har masser av historie og kultur i

tillegg til sine «helhetlige» helsetilbud. Her er

det bare kreativiteten som setter begrens-

ninger, for kapital finnes. Andersen nevner

som eksempel at «eldre» i Norge jo har råd til

alt de har i Latvia og Riga. Jeg tenker i mitt

stille sinn– tenk om myndighetene kunne se

det på samme måte. Mer helse for hver krone.

Her tenker vi på alt. De har både kvalifiserte

leger og kirurger, tannleger og ikke minst

helse for sjelen med alle sine fantastiske spa-

anlegg.

Økonomi er et stikkord og gjennomsnitts

lønningene er ca kr 6.500,- brutto per måned

og arbeidsgiveravgiften er ca 20 prosent.

Netto har de utbetalt ca kr 4000,- i gjennom-

snitt. Vi understreker cirka da vet vi at noen

tjener mer og andre mindre, men det sier noe

om effekten av å utvide virksomheten til en

norsk bedrift Latvia. Husvik Hus har gjort net-

topp det.

Til slutt tre gode råd fra Sigfred Andersen: • Snakk med noen som har gjort det før og for

egen regning legger vi til, – og som fortsatt

er der.

• Få banken med på laget med en gang. Også

her for egen regning tror vi faktisk at det,

som nordmann, er smart å velge en norsk

bank.

• Sørg for å ha god juridisk og regnskaps-

messig bistand.


GJENNOMSNITTS LØNNINGENE ER PÅ CIRKA KR 6.500,-BRUTTO PR MÅNED.ARBEIDSGIVER -AVGIFTEN PÅ 20 PROSENT

– Jeg har hatt tre flotte år i Riga og lært masse om mulighetene som finnes, sier Sigfred I. E. Andersen, Chief Risk Officer i DNB Banka, Baltikum.

I Latvia er det bare kreativiteten som setter begrensninger, for kapital finnes.

4


LEDERNYTT 2012 : 27

Har din bedrift riktig kompetanse?

Prime People!Vi rekrutterer og leier ut ambisiøse mennesker med ledelse-og spesialistkompetanse.

Telefon: 21 42 06 20www.primepeople.no

Velg riktig rekrutteringspartner.

Oslo • Stavanger • Bergen • Larvik

DYKTIG

HET

GIR

VEKST!

The Norwegian Chamber of Commerce in Latvia Det Norske Handelskammer i Latvia (NCCL)

er en interesseorganisasjon for norske bedrif-

ter som er etablert i Latvia og som ønsker å

bygge nettverk og dele erfaringer. Norske

investorer kom tidlig inn på dette markedet og

store norske selskaper er svært synlige.

NCCL representerer i dag 74 medlemmer,

hvorav de fleste har norsk eierskap, ledelse,

norske kunder eller samarbeidspartnere.

Blant medlemmene er også anerkjente lokale

og internasjonale selskaper.

Hele året inviterer vi til ulike arrangemen-

ter. Populært er forretningslunsjer med

mulighet til å få førstehånds informasjon om

utviklingen i landet fra politikere og topple-

dere samt ulike seminarer og foredrag. Vi

arrangerer også sosiale tilstelninger som

lutefisk, julebord og sportsturneringer mel -

lom de nordiske bedriftene. NCCL samarbei-

der tett med den norske ambassaden i Latvia,

Innovasjon Norge og andre relevante organi-

sasjoner. For mer informasjon om NCCL og

våre tjenester se: www.nccl.lv

Viktige nettsider:www.globalis.no/land/latvia

www.ledernytt.no/latvia

www.linstow.no

www.linstow.lv/en

Lene Grønvold, adm. dir. i NCCL, har bodd i Riga i 14 år og er stolt av å vise Norske bedriftledere hvilke mulig -heter som finnes i Latvia, Riga i bakgrunnen .

Kontaktinformasjon: Lene Grønvold, adm. dir., NCCLE-post: [email protected]: +371 2990 6600


tter en negativ utvikling i årene

2008 og 2009, måtte Riks teatret

tenke nytt og satse på at over-

raskelser forbeholdes kunst -

scenen. – God kunst handler

om å overraske. Med trygg pro-

sjektstyring kan vi ta større kunstnerisk risiko.

Med prosjektstyring opplever vi at kunsten får

bedre kår. Færre i angrep, mindre brannsluk-

king, bedre søvn og oversikt, er spissformu-

lert resultatet ved å gjennomføre prosjekt

som arbeidsmetodikk i hele organisasjonen,

ifølge teknisk sjef Karl Hanseth ved Riks -

teateret, i Nydalen.

Logistikk for viderekommendeRiksteateret er hele Norges teater med 70 faste

scener spredd utover vårt langstrakte land. Det

betyr 130 000 kilometer, 500-600 forestillinger,

30 tonn utstyr, 100 kostymer, 450 rekvi sitter og

200 personer på turné i 10 000 hotelldøgn i året.

Det krever logistikk for viderekommende.

28 : LEDERNYTT 2012

Prosjektmetodikk har suksess i kulturlivet

Riksteateret fikk hjelp:


EFAKTA METIER:

Metier er et konsulentselskap medspisskompetansen innen prosjektsty-ring. De leverer it-løsninger, konsulent-og bemanningstjenester og utdanningtil miljøer som er opptatt av å profesjo-nalisere seg og sine prosjektprosesser.

• 102 ansatte • 213 mill omsetning for 2011

Personlig engasjement over gjennomsnitt og langturneerfaring har vært suksessfaktorer for Riks -teateret i over 60 år, men Prosjekt som ny arbeids-metodikk ga bedre oversikt, tydeligere ledere ogbedre kommersielle og kunstneriske resultater.


LEDERNYTT 2012 : 29

– Vi skaper kulturopplevelse til ca 150 000

publikummere i året. I løpet av seks dager i

uken spiller vi på seks ulike steder. Det betyr

å jobbe med scener som varierer fra moderne

og storslåtte signalbygg til eldre hus og seteka-

pasitet fra 190 til 1100 seter, noe som krever

svært fleksible løsninger og medarbeidere, for-

teller Hanseth uten synlige svetteperler.

– Det sterke personlige engasjementet

blant de ansatte har reddet mange forestilling-

er. Men utviklingen av produksjonsmetoder,

krav til god økonomistyring, høyere kunstnerisk

og teknisk kvalitet på produksjoner betyr at vi

må bli mer profesjonelle på administrasjon,

organisasjon og ledelse, sier Hanseth.

Profesjonell hjelpGjennom en periode på fire måneder fikk

Hanseth og hans team profesjonell hjelp til å

innarbeide Prosjekt som arbeidsmetode fra

topp til bunn i organisasjonen. Hjelpen kom

fra Metier AS, som er ledende på prosjekt-

kompetanse i Norden. Den nye arbeidsmåten

ga merkbare resultater etter kort tid.

– Vi ble bedre på organisasjon i alle ledd.

Den enkelte fikk større ansvar som førte til

færre i angrepsposisjon. Bedre organisering

har gjort at linjeorganisasjonen har gitt fra

seg kontroll til produsenten, samtidig som

dette har frigjort tid til strategisk arbeid hos

ledelsen, sier Hanseth.

Teamarbeid med engasjement og lærelystSenior Manager Tormod Meland hos Metier

var ansvarlig for å utvikle og innarbeide den

nye prosjektmodellen i tett samarbeid med

Karl Hanseth og staben på 80 fast ansatte for-

delt på 27 faggrupper.

Meland ble positivt overrasket over en

arbeidskultur med sterkt personlig engasje-

ment og de ansattes evne til målrettet team-

arbeid og lærelyst.

– Jeg tror mange som jobber i kulturlivet

ikke skiller så sterkt mellom jobb og fritid.

Jobben er en stor del av livet, og det skaper

mer engasjement og eierskap, sier Meland,

som har erfaring med liknende oppdrag med

utvikling av prosjektmodeller og verktøy for

prosjektgjennomføring fra andre virksomhe-

ter Metier har vært involvert i blant annet

Statsbygg, Skanska, Jernbaneverket og flere

norske kommuner.

Meland arbeidet med en liten arbeids-

gruppe som jobbet tett sammen for å utvikle

produksjonsmodellen og tilhørende verktøy.

– Vi involverte organisasjonen og ledelsen 4


30 : LEDERNYTT 2012


underveis. Utviklingsarbeidet ble organisert

som et prosjekt med en styringsgruppe hvor

både teatersjefen og direktøren jobbet.

Strammere strukturFor å forstå Riksteaterets behov måtte Meland

analysere organisasjonens særtrekk og stu-

dere hvordan prosjekter oppstår, gjennomfø-

res og avsluttes ved Riksteateret. Hans funn

ble svært nyttige for å utvikle en ny produk-

sjonsmodell for teatret. – Det som kjenner-

tegnet organisasjonen ved oppstart, var at det

var litt for lite formalisme og struktur på

gjennomføringen av prosjekter. Det var van-

skelig å identifisere hvor i livsløpet et prosjekt

befant seg. Det manglet felles virkemidler for

å avdekke risiko på ulike stadier i produksjo-

nenes livssyklus. Ved å skape litt mer struktur

og forutsigbarhet for det administrative arbei-

det, frigjorde Riks teatret mer tid og ressurser

for det kunstneriske arbeidet, sier Meland.

Metiers analyse avdekket også en uklar

prosjektorganisasjon og en utydelig forståelse

av prosjektlederrollen.

Produksjonene til Riksteatret skal

tilpasses fysiske begrensninger

som er gitt av turneteaterformen.

Dette krever tydelige rammer i en

tidlig fase, god planlegging og

klare målsettinger for tid, omfang

og kostnader. Medisinen var å ren-

dyrke prosjektlederrollen, som

hos Riksteateret er produsenten,

og styrke prosjektorienteringen

gjennom mer formalisme, po -

engt erer Meland.

Både Metier og Riksteateret mener de har

lykkes i å skape en god og forståelig produk-

sjonsmodell for både de ansatte som jobber

med produksjonen og ledelsen som sitter

som prosjekteiere. Det viser både de positive

kommersielle og kunstneriske resultatene, og

at det brukes mindre tid på brannslukking. I

tillegg er eierne, Kultur departe mentet, til-

fredse.

– Riksteatret når alle mål som er satt fra

Kulturdepartementet. Vi får gode kritikker, og

selger flere billetter enn noen gang, under-

streker Hanseth.

I Hvordan følges Prosjekt

som arbeidsmodell opp�

– Vi har kommet et godt styk-

ke på vei, men har fremdeles

områder der vi kan forbedre oss.

Stikkord fra vår handlingsplan er

individuelle ferdigheter, sam-

handling og verktøy.

Modellen følges opp med en

god balanse mellom å få til et

aktivt eierskap fra ledelsens side og å invol-

vere de ansatte i kontinuerlig evaluering,

utvikling og forbedringer av vår virksomhet,

avslutter Hanseth.

– RIKSTEATRET NÅR ALLE MÅL SOM ERSATT FRA KULTURDEPARTE MENTET. VIFÅR GODE KRITIKKER, OG SELGER FLEREBILLETTER ENN NOEN GANG.

METIERFORUM PÅKULTURSCENEN

Metier AS har over 30 års prosjekterfa-ring og er ledende på prosjektkompe-tanse i Norge. På fagmøte Metierforum,8. februar inviterte Metier AS kulturfolk,kunder og samarbeidspartnere til å tenke nytt sammen på kulturlivetsarena – Riksteateret i Nydalen. Her bleRiksteaterets erfaringer fra Prosjektsom arbeidsmetodikk presentert vedKarl Hanseth, teknisk sjef, Riksteatretog Tormod Meland, Senior Manager,Metier AS.


ilsynelatende er QR-koden

en nyvinning. Men det

stemmer ikke helt, for QR-

koden, som står for «Quick

Response», er utviklet av

det japanske selskapet

Denso-Wave så tidlig som i

1994. I utgangspunktet for å bli brukt i den

japanske bilindustrien hvor behovet for rask -

ere optisk lesing knyttet til lagerstatus og

fremskaffing av deler var stort.

Få kjenner til QR-koder– I praksis genererer en QR-kode en tekst-

streng som kan inneholde all verdens infor-

masjon, og brukes i dag til å vise informasjon

og i aktiv markedsføring rundt omkring i ver-

den. Du finner koden som et tillegg på bla.

annonser, plakater i butikker, billetter, visitt-

kort, flyers, konkurranser, DM kampanjer,

websider, e-post markedsføring, multikanal

og kuponger i butikker osv. Bruken av koden

skjøt fart her i landet i 2010, men fortsatt er

det svært få som vet hva denne merkelige

koden er for noe. I første kvartal i år ble det

gjennomført en undersøkelse om kjennskap

til QR-koder som viste at hele 75 prosent av

Norges befolkning aldri har lest av en QR-

kode på mobilen. Det forteller med all tydelig-

het at QR-koder har vært dårlig markedsført

mot forbruker, sier Tor Harald Vidung, daglig

leder i Lyd & Bilde.

Nyttig markedsføringsverktøy– Faktum er at alt du trenger for å lese av en

QR-kode er en smarttelefon med kamera og

passe stor skjerm og en nedlastet app på tele-

fonen som gjør det mulig å scanne symbolet.

Men hvor kvikk ”Quick Response” i praksis er,

er en annen sak. Her skal du slå på mobilte-

lefonen, aktivisere app’en, rette kameralinsen

mot symbolet, vente til det er i fokus, lese av

og vente mens mobilen leter på nettet til

informasjonen materialiserer seg på display-

et. Dessuten er du avhengig av at du har nett-

forbindelse der du skal lese av koden. Men

har vi tålmodigheten, så er QR-koden et nyttig

markedsføringsverktøy for aktører som vil

fortelle om et produkt eller dra deg til en

hjemmeside. Står du f eks i en butikk og skal

velge et kjøleskap, så kan du gå fra skap til

skap, skanne QR-koder og få opp detaljerte

opplysninger om hvert enkelt skap. Koden kan

også føre deg til butikkjedens nettside, eller

til en video som viser deg kaffemaskinen eller

oppvaskmaskinen i bruk – på mobilen din. Da

blir QR-koden et nyttig verktøy for butikken,

og kan bidra til at du tar en avgjørelse på ste-

det og handler, sier Vidung.

Må tilrettelegges for mobil– En klar forutsetning er at du og din bedrift

har lagt til rette for å betjene forbruker. Det vil

si at du har lagt den nødvendige informasjo-

MARKEDSFØRING

T

4

QR-koden – Ukjent gammel kjenning

FAKTA QR-KODER:• QR er en forkortelse av «Quick Response» og ble utviklet i Japan i 1994 og er en todimensjonal matrikskode.

• QR-koder gir kunden kortere vei til kjøp og respons gjennem en direkte link og kan bidra til merverdi for dine kunder ved feks å gi gode råd eller informasjon gjennom direkte links til feks en hjemmeside eller en video.

• Med QR-koder kan du straks måle aktivitet og respons på markeds- føringsmaterialet ditt.

• QR-kodene har også endret hvordan virksomhetene markedsfører seg. Et eksempel er det tyske myToys, som for et stund tilbake lagde kampanjen «The Lego Codes». Alle Lego-kloss-ene, som utgjorde QR-koden, var en unik Lego-eske, og koden linket seg selv til produktsiden på nettet. Takketvære kampanjen ble det solgt dobbeltså mange esker som normalt.

• For å avlese en QR-kode må du ha en skanner. Den kan du enkelt få tilgang til ved å laste ned en gratis-app til smarttelefonen din.

• For å lage en QR-kode kan du søke pånettet, der finnes det mange steder hvor du kan lage kodene gratis. Det eneste du trenger er internett-adressen (URLen) til feks hjemme-siden eller videoen du ønsker at kodenskal linkes til. Sjekk ut denne genera-toren, den er gratis og du kan velge mellom formatene jpg, eps og png: http://delivr.com/qr-code-generator.Hvis koden skal brukes på print, husk å alltid velge den høyeste oppløs-ningen, og ikke minst at materialet du ønsker å presentere er tilpasset smarttelefon-formatet.

32 : LEDERNYTT 2012

Vi har sett dem – disse firkantede rare symbolene i sort og hvitt, som minner om en blanding av japanske tegn og strekkoder, og som i den senere tid har dukket opp både på produkter i butikker, i annonser og på visittkort. Deheter QR-koder, er todimensjonale strekkoder som leses avkameraet på en smart telefon og kan brukes til å dirigeredine kunder til et utvalg forskjellige websider og tjenester.

I FØRSTE KVARTAL I ÅR BLE DET GJENNOMFØRT EN UNDERSØKELSE OM KJENNSKAP TIL QR-KODERSOM VISTE AT HELE 75 PROSENT AV NORGESBEFOLKNING ALDRI HAR LEST AV EN QR-KODE PÅ MOBILEN.


LEDERNYTT 2012 : 33

Tor Harald Vidung, daglig leder i Lyd � Bilde,her med en �R-kode som linker direkte til enpresentasjonsvideo laget av Lyd � Bilde.


34 : LEDERNYTT 2012

nen i symbolet, og ikke minst tilpasset nettsi-

den din, informasjonen du ønsker å formidle

eller videoproduksjonen til det rette formatet.

Det er viktig å huske på at mobilskjermen er

liten, og at alt du vil presentere her skal være

lettlest og enkelt å bruke. Unge mennesker

med smarttelefoner har verken tålmodighet

eller lojalitet til å knote seg fram i et virvar av

uegnet informasjon. Et par andre viktige fak-

torer er størrelsen på symbolet og plassering-

en. Kompleksiteten er svært viktig. Symbolet

må være stort nok til at mobilkameraet kan

lett leser det av, og det må selvfølgelig plas-

seres lett synlig for dem du ønsker å nå. Er alt

dette på plass, så ligger mye til rette for at du

får en vellykket kampanje. Det gjenstår bare å

oppdra oss forbrukere til å forstå hva en QR-

kode er for noe, smiler Tor Harald.

The sky is the limit– Men potensialet er stort, og vi kommer til å

se QR-koder i mange sammenhenger og

bruksområder. Du kan lage QR-koder til tele-

fonnumre, en lang sms, ditt eget, digitale

visittkort, en link til et digitalt kart, en e-post-

adresse, eller du kan printe dem ut og klebe

på emballasjen når du sender pakkepost og

angi en returadresse. Koden kan du videre-

sende som MMS på mobil, du kan dele den på

Facebook og Twitter eller du kan sette den inn

i et dokument eller på en webside. QR-koder

passer utmerket til muséer hvor du kan få opp

informasjon om hvert bilde eller hver gjen-

stand, kunstner, historikk, årstall, materiale

brukt osv eller på messer, kunstsamlinger i

bedrifter eller på hoteller, rebusløp, leker for

barn etc etc. The sky is the limit, sier Tor

Harald.

Produksjon av QR-koder– Det er heller ingen heksekunst å få laget

QR-koder. En rekke selskaper gjør dette for

deg ved hjelp av en QR-generator, og det tar

bare sekunder – hvis all informasjon er tilret-

telagt. Eller du kan laste ned egne program-

mer eller nettsider hvor du kan gjøre jobben

selv. På disse sidene kan du legge inn hva du

ønsker å lage QR-kode på og laste symbolet

ned på PC’en din. Deretter kan du gjøre hva du

vil – printe ut koden, aktivere kampanjen du

planlegger, trykke den på visittkortet ditt,

legge den på en webside, videresende den i en

e-post eller dele den i sosiale medier. Mulig -

hetene er mange. Men sørg for å ha tilpasset

all informasjon til et smattelefon-fomat,

ellers virker det hele mot sin hensikt, under-

streker Tor Harald Vidung.

ONLY THE SKY IS THE LIMIT; POTENSIALET MED QR-KODER ER STORT, OG VI KOMMER I FREMTIDENTIL Å SE QR-KODER I MANGE SAMMENHENGER OG BRUKSOMRÅDER.

EKSEMPLER PÅ BRUK AV QR-KODER:Her ser du hvordan Sjoa Rafting linkerQR-koden sin til et spesifikt kampanje-tilbud på kurs- og konferanseoppholdvia sine mobilsider:

Og her hvordan Sola Strandhotell linkerQR-koden sin til en videoannonse:


MARKEDSFØRING

4


LEDERNYTT 2012 : 35

om e-læRIngen: Kurset «Brannvern ved varme arbeider» er

et e-læringskurs som er tilpasset kravene fra forsikringsbran-

sjen og kvalitetssikret av norsk Brannvernforening. Kurset

skal bidra til å redusere branner i forbindelse med varme arbei-

der, og gi bedre kunnskap om brannrisiko ved varme arbeider.

Kurset avsluttes med en eksamen. når denne er bestått, vil et

sertifikat bli utstedt fra norsk Brannvernforening. Sertifikatet

er gyldig i 5 år før det må fornyes.

Kurset fokuserer på utøverens ansvar og oppgaver under ut-

førelse av varme arbeider og er delt inn i følgende emner:

• Hva er varme arbeider?

• Brannteori

• ditt ansvar

• før arbeidet

• Under arbeidet

• etter arbeidet

• Hva gjør du i tilfelle brann?

• Slokkeutstyr og metoder

ReSeRTIfISeRIngSKURS: dette er kurset for de som utfører

varme arbeider og har hatt kurs i varme arbeider som senest

gikk ut for 2 måneder siden (har det gått ut for mellom 2 og 6

mnd siden så må du ta eksamen på slutten av dette kurset, er

det lenger enn 6 mnd siden sertifiseringen din gikk ut må du ta

vanlig kurs i varme arbeider). Kurset er oppdatert etter nytt

regelverk gjeldende fra 01.01.2012 og inneholder både nettba-

sert e-læring og slokke øvelse. det er slokkeøvelsen tidspunktet

gjelder for. det er en fordel om e-læringen er gjennomført før

slokkeøvelsen. Kurset repeterer viktige faktorer relatert til

brannrisiko, gir oppdatert informasjon om lover og regler, samt

en rekke praktiske brannverntips. Kurset dekker følgende

emner:

• Hvorfor resertifisering?

• Brannteori

• ditt ansvar

• før arbeidet

• Utførelse av arbeidet

• I tilfelle brann

VaRIgHeT og pRIS:

e-læring på 3 og 6 timer + 1,5 timers slokkeøvelse

Kr 1.990.- per person.

Resertifiseringskurs koster kr 1.490,- per person.

TId og STed foR SloKKeøVelSe:

(gjelder også for resertifisering)

aRendal:13. juni kl 12.30-14.30, arendal Brannstasjon

BeRgen:20. juni kl 9-11, Bergen Brannstasjon

STaVangeR: 20. juni kl 12-14, Stavanger Brannstasjon

oSlo:22. juni kl 12-14, lahaugmoen kurs- og kompetansesenter

dette er kurset for deg som utfører varme arbeider. Kurset er oppdatert etter nytt regel-

verk gjeldende fra 01.01.2012 og inneholder både nettbasert e-læring og slokkeøvelse.

Kurset gjennomføres med en e-læring på det teoretiske og med en praktisk øvelse hos

brannvesenet. det er en fordel om e-læringen er gjennomført før slokkeøvelsen.

Kurs i varme arbeider med slokking

nYTT KURS!

Info og påmeldIng:

Telefon: 21 690 690

[email protected]

www.utvikling.org


FARGEROG EN SMULEGALSKAPDet handler om farger når Moods

of Norway er i aksjon. Fargerike klær,

fargerike visjoner og farge rike og

kreative gründere. Det er dess uten

en fargerik og sprudlende opplevelse

å intervjue Simen Staalnacke og Peder

Børresen. De er like entu siastiske

og sultne etter snart ti år med Moods

of Norway. Og når de nå omsetter for

00 millioner og benyttes som suksess-

case ved Harvard University, så må de

ha gjort mye riktig.

TEKST: TERJE MYKLEBOST - FOTO: MOODS OF NOR+AY .

MOODS OF NORWAY:

4


GRÜNDERPROFILEN : MOODS OF NORWAY

LEDERNYTT 2012 : 37

FARGERIKE FAKTA:• Moods of Norway er et norsk merkevare innen moteklær

• Gründere og eiere er Simen Staalnacke og Peder Børresen

• Idéen ble sådd under studietiden på Hawaii i 2003

• Selskapet ble etablert samme år• Hovedkvarter på Stryn• Daglig leder er Nils Are Karstad Lysø• 180 ansatte• Totalt 13 butikker i Norge• Butikk i Los Angeles og åpner butikk i New York til høsten

• Omsatte for kr 300 000 første året• Omsatte i 2011 for nær kr 300 millioner


38 : LEDERNYTT 2012

et hele startet på et nach-

spiel på Hawaii, på et av de

bedre nachspielene må jeg

jo si nå snart ti år senere.

Simen studerte på Hawaii,

og jeg var på besøk fra

Australia hvor jeg studerte. Vi var to unge,

sultne og uredde menn, som var ivrige på å

skape noe. Og langt ut i de sene nattetimer

dukket idéen til Moods of Norway opp. Vi var

på Hawaii, langt hjemmefra, og så dermed

Norge litt utenifra. Og med litt hjemlengsel til

Stryn og sterk dragning til Norge og det nor-

ske, begynte idéen om å skape klær basert på

norske detaljer å ta form. I Norge blir man lett

litt navlebeskuende, men

straks man befin ner seg

på den andre siden av

kloden, ser man alt på litt

avstand og med litt andre

briller. Vi så det eksotiske

i den norske naturen,

kulturen, den geografis-

ke belig genheten, norsk

kul turhistorie og norsk

stemning, og så at vi hadde mye vi kunne spille

på her. Frøet var sådd, smiler Peder Børresen.

LederNytt møter de to gründerne i deres lyse

og moderne lokaler i etasjen over deres store,

nyåpnete butikk på hjørnet av Hegdehaugs -

veien og Josefinesgate i Oslo. Her henger det

fargerike klær og plakater over alt, det er full

aktivitet, og i taket over møtebordet henger et

stort bilde av gründerne i rosa dresser på en

åker i norsk natur og med jordbruksredskap i

hendene. Et slags sammendrag av alt det

Moods of Norway står for.

Farger, norsk tradisjon og Rosatass– Vi har alltid vært glad i sterke farger. Det er

så mye konservatisme i samfunnet og i farge-

sammensetninger for øvrig i dag, at litt farger

i tilværelsen piffer opp og blir lagt merke til.

Det er dessuten bevist at farger skaper ener-

gi og humør, og vi har aldri vært redde for å

bruke farger.

Men noen vil vel hevde at mange av våre

klesprodukter minner mer om Hawaiiskjorter

enn norske klær. Og ja, vi hadde vel kanskje

litt med oss fra Hawaii. Det var jo der idéen

oppsto. Og det er nettopp denne brytningen

mellom det urnorske og resten av verden som

er spennende – kombinasjonen av farger, tra-

disjoner mot det moderne, gammelt mot nytt

som gir spenninger, dynamikk og energi og

glede. Og midt oppi det hele – norske detaljer.

Logoen vår er jo en gammel traktor, en

Gråtass. Hos er den blitt til en Rosatass når vi

har malt den rosa. Og det er nettopp slike

spennende kontraster som skaper fasinasjo-

nen og oppmerksomheten. Og når vi har valgt

å beholde tilhørigheten til min hjembygd

Stryn, hvor vi fortsatt har, og alltid vil ha, vårt

hovedkontor, så er det en bevisst handling for

å fremme det norske i prosjektet vårt – både

fordi det gir hele konseptet et skjær av det

eksotisk norske ute i verden, og fordi vi er

oppriktig glad i Norge og

det Norge står for. Det

er en helt spesiell stem-

ning i det norske og den

norske naturen. Derav

Moods of Norway, og det

synes jeg vi har fått til,

sier Simen.

Stemninger– For det er jo stemninger mye av det vi gjør

handler om. Vår kleskolleksjon er delt opp i

forskjellige temaer, eller stemninger, om du

vil – Street Mood, Cocktail Mood, Casual Mood

etc. Men vi nøyer oss ikke med produksjon av

klær lenger. Nå har vi hele 1200 produkter i

porteføljen, hovedsakelig klær, selvfølgelig,

men også briller, sko, klokker, vaffeljern,

accessoirer, parfyme og sportstøy, som er

fifty fifty sport og play, som er mer vår stil. Vi

er 180 ansatte som utgjør 120 årsverk, hvor av

35 er ansatt ved kontoret i Oslo og 25 i Stryn.

Totalt har vi 13 butikker i Norge og én i Los

Angeles, og til høsten åpner vi butikk i New

York. Men vi selger produktene våre til 150

butikker utenfor Norge, og produserer i en

rekke forskjellige land. Dette begynner å bli

ordentlig stort, sier Peder. Moods of Norway

har på ti år gått fra null til 300 millioner i

omsetning. Det vil si, de fikk 120 000 kroner i

etableringsstøtte fra Innovasjon Norge og

omsatte for 300 000 kroner det første året.

Ha det morsomt– Vi har nok gjort mye riktig, og sikkert mye

galt også, smiler Simen. –Men selv om alt vi

har gjort ikke har resultert i kroner og ører, så

har vi lært av noen av våre litt tullete valg. Når

DGRÜNDERPROFILEN : MOODS OF NORWAY

MOODS OF NORWAY HAR PÅ TI ÅR GÅTT FRA NULL TIL 300MILLIONER I OMSETNING.


man baserer hele filosofien sin på at man skal

ha det morsomt underveis, slik vi har gjort, så

vil det selvfølgelig resultere i noen feilskjær. Vi

har nok brukt både tid og penger på sprøe

idéer som ikke ble noe av, men aldri verre enn

at vi kan takle det, lære av det, gå videre og

sånn sett tjene på det i lengden. Få har satset

på norsk fashion slik vi har gjort, og da blir det

til at vi går opp løypa på egenhånd, og veien

blir til mens vi går. Vi er, og ønsker å være et

litt annerledes selskap, hvor ikke alt handler

om penger og resultater. Vi har alltid hatt som

ledetråd at vi og våre ansatte skal ha det gøy,

så får gevinsten komme som et resultat av

det. Men for å lykkes med en slik tankegang,

er det uhyre viktig å bygge et godt team – finne

de menneskene som både er riktige, dyktige,

åpne og utadvendte og innstilt på å ha det

morsomt og å gjøre det morsomt og hyggelig

for alle rundt seg. Derfor bruker vi mye tid på

nettopp ansettelser. Og vi har vært dyktige på

dette området. Nå er vi en herlig gjeng – og

har det ordentlig gøy på jobben, sier Simen.

Forretningsplan som holder– Det morsomme er at den forretningsplanen

vi satte opp for ti år siden er så godt som iden-

tisk med det selskapet vi har i dag. Vi gjorde

en grundig jobb med forretningsplanen. Det

var jo fundamentet og grunnmuren i det sel-

skapet vi skulle utvikle, og da er det morsomt

at Moods of Norway slik det fremstår i dag

nærmest er en blåkopi av den opprinnelige

forretningsplanen. Men det manglet ikke på

advarsler da vi la disse planene. Mange mente

at vi var blåøyde og naive, og at et slikt konsept

ikke hadde livets rett. Men vi hadde troen, og

en god porsjon ungdommelig pågangsmot. Og

hadde vi lyttet til alle motforestillingene, skep-

sisen og advarslene, så ville ikke Moods of

Norway eksistert i dag. Men med en sterk og

gjennomarbeidet idé i bunnen, basert på kom-4


40 : LEDERNYTT 2012

binasjonen av det trygge, trauste norske

ispedd internasjonal mote og mye farger, og

tunet og justert litt underveis, så gjorde vi all

skepsis til skamme. Vi har lyktes, slår Peder

fast.

Case for Harvard– Men vi har nok ikke fulgt «boka» slik alle

mente vi burde. I grunnen har vi gjorte det

meste feil i forhold til normalen. Vi har gått

våre egne veier og fulgt intuisjon og magefø-

lelse. Noe som faktisk trigget Harvard Busi -

ness School! Professor Robert D. Austin var i

Oslo i 2009 for å holde et foredrag. Han hadde

hørt om Moods of Norway og vår suksess, var

nysgjerrig på konseptet vårt og kontaktet oss.

Han intervjuet Peder og meg, hver for oss for

å få et best mulig oversikt over selskapet. Det

morsomme er at vi, ifølge ham hadde et til-

nærmet identisk bilde av historikken, dagens

situasjon og målene for det vi gjør. Vi er altså

godt samstemte, også nå ti år etter oppstar-

ten. Og Austin reiste tilbake og utarbeidet et

undervisningsopplegg basert på vår annerle-

des og mildt sagt sære forretningsfilosofi.

Dette bruker han nå som eksempel i sitt

undervisningsopplegg, som er både morsomt

og litt underlig, smiler Simen.

Don’t fuck it up! – Vi har kanskje ikke vært helt ortodokse i vår

måte å utvikle idéen vår. Men vi er flinke til å

lytte til gode råd og søke informasjon. Vi har

dessuten opprettet et såkalt advisery board

som vi konsulterer og tester idéer på når vi er

litt usikre. Og vi har skjelt til Sverige og

Danmark hvor enkelte har lyktes med kon-

septer som ligner på vårt. Så vi er absolutt

åpne for innspill. Men selv om hele vår filoso-

fi har basert seg på å ha det morsomt mens vi

lykkes og tjener penger, så har det selvfølge-

lig vært hardt arbeid i bunnen som har skapt

suksessen. Å være gründer krever innsats og

hardt arbeid paret med lojalitet, sterk tro på

idéen, utholdenhet og stayerevne. For to år

siden hadde vi behov for å organisere selska-

pet på en mer profesjonell måte og ansatte

Nils Are Karstad Lysøe som daglig leder. Han

hadde vært partner i McKinsey i 13 år, og kom

inn i Moods of Norway med en enorm eksper-

tise og erfaringsbakgrunn. På dette tidpunktet

var det viktig å samle trådene. Nå var vi blitt

så store, og med ansvaret for en rekke ansat-

te at det var viktig å bygge organisasjonen og

selskapet profesjonelt. Don’t fuck it up, lik-

som!

Farger og en smule galskapTimingen for det meste vi har gjort har vært

riktig, tilfeldig eller ikke – vi har utrolig nok

truffet godt og gjort tingene i riktig rekkefølge,

til tross for at vi var nokså blåøyde da vi gikk

inn i dette i studietiden. Vi startet med en god

idé og to tomme hender, omsatte for 300 000

første året, runder 300 millioner kroner nå ti

år senere og åpner butikk på Manhattan til

høsten. Det hele er et gründereventyr i farger

– ispedd en smule galskap. Men du verden så

morsomt, smiler Simen Staalnacke og Peder

Børresen. www.moodsofnorway.com

GRÜNDERPROFILEN : MOODS OF NORWAY

4

VI HAR UTROLIG NOKTRUFFET GODTOG GJORT TING-ENE I RIKTIGREKKEFØLGE.


LE


de siste årene har vi tatt utgangs-

punkt i diskusjoner fra USA og

England om hva et styre er og skal

være. Oppmerk somheten har vært

rettet mot styremedlemmers uav-

hengighet, antall styremedlemmer,

styremedlemmenes øko nomiske

insentiver og om daglig leder også er styrele-

der. Når jeg skriver disse linjene er jeg i Roma

i samtaler med mennesker som vil utvikle sty-

rearbeid og ledelse i offentlig eide eller

offentlige organisasjoner. Det slår meg at

mange av disse menneskene har gjort obser-

vasjoner og anvender et språk som er langt

mer spennende og utfyllende enn det språket

vi oftest har møtt i corporate governance

debatten knyttet til store bedriftsorganisasjo-

ner. Dette får meg til å formulere noen spørs-

mål om styrer i store bedriftsorganisasjoner:

1. Har styrer i store bedriftsorganisasjoner

mer å lære fra offentlige eller offentlig

eide organisasjoner enn motsatt?


mer å lære fra frivillige organisasjoner

enn motsatt?


mer å lære fra små bedriftsorganisasjoner

enn motsatt?

Samt noen tilleggsspørsmål:

4. Har styrer i bedrifter med spredt eierskap

mer å lære av styrearbeid i bedrifter med

konsentrert eierskap (som for eksempel

familiebedrifter) enn motsatt?

5. Har styrer i mange store land som USA,

England, Tyskland og Italia mer å lære fra

styrer i Norge enn motsatt?

6. Har corporate governance debatten

knyttet til børser og investorperspektiv

mer å lære fra debatten om kvinner

i styrer enn motsatt?

Det er vanskelig å gi absolutte svar på disse

spørsmålene, men jeg vil likevel prøve meg

med et betinget ja på alle. Dette kommer

blant annet fram i nysgjerrigheten til styre-

medlemmene og bevisstheten om at de bør

lære mer. Det hjelper ikke bestandig å ha

mange års erfaring fra styrearbeid i store

bedriftsorganisasjoner dersom du ikke samti-

dig har en nysgjerrighet og et språk som

beskriver de viktigste problemstillingene.

Mange ganger tror jeg det er viktig at vi ser på

styrearbeidet med nye briller og ikke bare tar

ting for gitt.

Tas for gittVi skal ikke vurdere styremedlemmer og sty-

rer i alle store bedriftsorganisasjoner på sam -

me måten eller ta alle over en kam, men sty-

rearbeid er ofte vanskeligere i andre organi-

sasjoner enn store bedriftsorganisasjoner

med spredt eierskap. I de store har man i

utgangspunktet tatt for gitt hva bedriftens for-

mål er, og det er i liten grad spørsmål om hva

styret skal gjøre. Ofte stilles det heller ikke

spørsmål om styremedlemmenes kompetan-

se annet enn at de har styreerfaring fra tidli-

gere eller at de skal representere vesentlige

eiergrupper. Det tas ofte for gitt at styremed-

lemmer har kompetanse, og mange av dem

som blir forespurt om styreverv i slike organi-

sasjoner spør heller ikke om de har den nød-

vendige kompetansen. Jeg vil likevel ikke si at

styrer i små bedrifter, i familiebedrifter, i

offentlige eller offentlig eide bedrifter og i fri-

villige organisasjoner ikke har noe å lære av

de store bedriftsorganisasjonene. Dette har vi

så langt også tatt for gitt. Men vi skal også

åpne opp for lærdommer den andre veien. Og

vi må ikke sluke rått styrepraksis fra andre

land. Jeg kunne ha lyst til å arrangere kurs og

opplæring under temaet «Styrer og styre -

arbeid i frivillige organisasjoner». Ideell mål-

gruppe skulle være styremedlemmer i de

store bedriftsorganisasjonene.

Ny bokSammen med journalist Pernille Dysthe er jeg

nå i ferd med å utgi en ny bok om styrer og

styrearbeid. Boken har følgende tittel «Styre -

arbeid sett med nye briller: Loven om kjønns -

balanse, mangfold og kvinner i styrer». For -

målet med boken er å få oss til å tenke på nytt

42 : LEDERNYTT 2012

STYREARBEIDsett med NYE briller

I

SPALTISTEN : STYREARBEID

Hvilke briller bruker vi når vi skal vurdere styrearbeid, og hva kan vi lære når vi tar på oss nye briller? Da jeg

i begynnelsen av 1980-årene systematisk skulle lære hva styrearbeid dreide seg om, ble jeg anbefalt styreboken

til Knut Isachsen. På det akademiske planet viste han til en norsk doktoravhandling fra 1970-årene. På den praktiske

siden trakk han fram transaksjonsanalyse for å vise hvordan styret kunne utvikles som team. Begrep som ego, super-

ego og id, samt foreldre, barn og voksne ble brukt til å utvikle styrearbeidet.

MANGFOLD ER IKKEBARE KJØNNSMANG-FOLD – OGSÅ ENTEAMEGENSKAP


over hvordan vi i praksis arbeider i styrer og

hvordan styrer bør utvikles for å bidra til ver-

diskaping. De nye brillene vi tar på oss er

loven om kjønnsbalanse i styrer. Boken er

basert på over femti intervjuer med styremed-

lemmer (de fleste kvinner) og andre sentrale

aktører i forbindelse med den aktuelle loven.

Det reflekteres over loven, dens bakgrunn og

dens konsekvenser – for norsk så vel som for

internasjonal styrepraksis.

MangfoldBegrepet mangfold har en sentral plass i

boken. Hva menes med mangfold? Hvordan

kan mangfold bety noe i styresammenheng?

Hvordan gir mangfoldsdiskusjonen oss nye

briller til å forstå og utvikle styrer? Mangfold

er imidlertid ikke bare kjønnsmangfold, men

det blir sett på som en teamegenskap. Boken

fører oss også fra en overflatisk og ytre vurde-

ring av mangfold til en dypere forståelse av

mangfold. Mangfoldsbrillene fører oss inn

blant annet til forståelse av teamegenskaper,

personlighet, identitet og væremåte, samt

hvordan disse påvirker verdiskapning i og

gjennom styrer. Mangfoldsbrillene gir en vrid-

ning av styredebatten fra uavhengighet og

verdifordeling til teamarbeid og verdiskaping.

Erfaringen med kjønnsbalanseUt fra bokens tittel har erfaringene med loven

om kjønnsbalanse og temaer knyttet til

kvinner i styrer stor plass. Hva er erfaringene

med loven om kjønnsbalanse? Hvilke konse-

kvenser har den hatt for samfunnet, kvinners

karrieremuligheter og effektivt styrearbeid?

Mitt fagområde er først og fremst bedrifts-

økonomi, strategi, ledelse og entreprenør-

skap. Det er derfor naturlig at boken spesielt

ser på de bedriftsøkonomiske effektene av

loven. Hva betydde det for bedriftsøkonomisk

lønnsomhet at det kom et slikt ekstrernt sjokk

inn i det norske næringslivet? Umiddelbart

ble det reist kritiske røster om og til kvote-

ringskvinner. Man regnet ikke med å finne nok

kompetente kvinner. Men de nye brillene fra

loven om kjønnsbalanse har vist at nomina-

sjonskomiteer og andre som påvirker valg av

styremedlemmer ikke vil ha «kvoterings-

kvinner», men kun styremed-

lemmer som virkelig er

kompetente. Vi ser derfor

at krav til styremedlemmer

har beveget seg fra corpo-

rate governance debattens

krav om uavhengighet – til

kompetanse som følge av

loven om kjønnsbalanse.

Lært myeFor noen år siden mottok jeg mange spen-

nende lærdommer om styrearbeid gjennom

det å være «flue på veggen» i TINE-styret.

TINE er organisert som et produsentsamvir-

ke, og det avviker på mange måter fra børsno-

terte selskap. Samtlige styremedlemmer var

melkeproduserende bønder. Fra TINE lærte

jeg mye om mangfold, om styreledelse, om

styredynamikk og om forberedelser til styre-

møtene. Gjennom kvoteringsdebattens briller

har vi også sett at innkvoterte kvinner har for-

beredt seg langt bedre enn vanlige standarder

for forberedelser. Loven om kjønnsbalanse i

styrene har gjennom dette ført til at både

menn og kvinner i styrer har satt høyere krav

til forberedelser og engasjement enn tidligere

standarder.

Godt av nye brillerFor noen år siden publiserte jeg en forsk-

ningsartikkel som pekte på at styrearbeid kan

forstås og fortolkes ulikt ut fra kjønnsbaserte

briller. Den artikkelen var også basert på

intervjuer med kvinner i styrer. Kvinnene som

ble intervjuet, trakk fram mange begrep og

sammenhenger som til da ikke var blitt brukt

i debatten om corporate governance og godt

styrearbeid. Styrearbeid og corporate gover-

nance har godt av å bli sett på med nye briller,

og jeg tror derfor også at styrer i store

bedriftsorganisasjoner kan lære mye av styre-

arbeid i frivillige organisasjoner, små bedrif-

ter, offentlig virksomhet, etc.

LEDERNYTT 2012 : 43

Referanse: Morten Huse og Pernille Dysthe: «Styrearbeidsett med nye briller: Loven om kjønnsbalanse, mangfoldog kvinner i styrer», Fagbokforlaget, Bergen 2011

HUSE OM

STYREARBEID

SKRIBENT: MORTEN HUSEMorten Huse er President i EuropeanAcademy of Management og professori Organisasjon og Ledelse påHandelshøyskolen BI.


et er lett å blande ros,

tilbakemelding og aner-

kjennelse til en flytende

suppe slik at kraften i de

ulike metodene vannes ut.

Mange ledere er heller ikke

bevisst på hvor viktige disse verktøyene er for

å oppnå god ledelse og motivasjon. La oss

starte med å skille de fra hverandre.

AnerkjennelseHar du noen gang tenkt på hvem eller hva

mennesker jobber for? Kjenner du noen som

er i stand til å jobbe for en bygning, en merke-

vare eller et selskap - uten gode mennesker i?

Kjenner du noen som klarer å jobbe for at

andre skal få status av det de gjør eller oppnå

egne fordeler av det? I kortere perioder ja,

men ikke over lengre tid. Jeg har gjort meg en

viktig erfaring som leder i over 20 år i både

inn- og utland - mennesker jobber for andre

mennesker – ikke for maskiner eller noe

annet dødt, heller ikke bare for tall eller

resultater.

Mennesker jobber for andre menneskers

gunst, aksept og tilbakemelding.

«No man is an island»Vi snakker med andre ord om sosial tilhørig-

het, ikke bare om et arbeidsrelatert miljø. Det

er svært viktig å føle at du blir sosialt aksep-

tert og likt på jobben – for den du er og ikke

bare for hva slags jobb du gjør. Det betyr at de

andre på arbeidsplassen din må kjenne deg –

litt i alle fall. Som leder må du derfor tenke på

at man må bli litt kjent med hverandre, finne

noe felles man er opptatt av i en sosial

sammenheng også. Som leder må du tenke

på at det må være noe moro på arbeidsplas-

sen og at man må skape et miljø hvor man blir

kjent med hverandre og ikke minst blir trygg.

Uansett hvor mye dumt man kan gjøre

eller hvor mange feil som skjer, så må man

vite at man ikke blir ekskludert sosialt. Husk

at det er lederens jobb å gi tilbakemelding,

sette grenser, følge opp, gjøre nødvendige

endringer og eventuelt sørge for opplæring

dersom det er nødvendig. Man må ha trygghet

for at de ansatte skal trives og jobbe ekstra for

bedriften.

Håndtering av feil Et av mine slagord er: dersom det gjøres lite

feil på en arbeidsplass, så gjør man generelt

for lite. Da er det kanskje noe å gå på, kanskje

kan man jobbe mer. Det er som i tennis: hvis

du ikke slår ballen ut av og til, så slår du for

løst. Skal du vinne så må du trene, feile og

lære av feilene - helt til det sitter – på riktig

måte. Jeg har ikke hørt om noen trener som

reagerer negativt på at en utøver jobber med

sine feil, er bevisst på dem og nettopp får

hjelp til å bli bedre. For å få frem de gode idé-

ene må vi leve med noen dårlige. Vi må foku-

serer på hvordan vi håndterer feil og dårlige

idéer.

Skape gode følelser hos andreNår vi snakker om anerkjennelse, så snakker

vi om å skape en god følelse hos andre.

De som jobber sammen med deg eller for deg

skal ha en god følelse inni seg om at de er bra

og viktig som personer i bedriften, og ikke

bare viktig for den jobber de utfører.

Det er motiverende lederskap, det koster ikke

så mye penger heller, men det krever bevisst-

het og organisering fra lederen selv. Det betyr

ikke at lederen selv trenger å utføre selve

organiseringen, men lederen må sette det

igang og delta.

Det viktigste er at du som leder tør å vise

at du bryr deg om folkene dine. Er du leder av

en gruppe, må du tørre å by på deg selv. Hvor

ofte hører vi ikke om at ledere bør holde

avstand til sine medarbeidere?

Savner mer moro på jobbenNår jeg er ute og jobber i bedrifter pleier jeg å

spørre de som jobber om hva som er gøy på

denne arbeidsplassen? Vet dere hva jeg pleier

å få til svar? Ingenting! Det kan da ikke være

riktig? Joda, sier de, vi har julebord en gang i

året og da møter bare halvparten opp. Vi spi-

ser middag og drikker litt vin, så går vi tidlig

Hvor viktig er rosog tilbakemelding?

44 : LEDERNYTT 2012

Mange ledere er ikke bevisst på hvordan de skal bruke anerkjennelse, tilbakemelding og ros for å motivere og lede sine medarbeidere. Ei heller hvor kraftfulle disse metodene er for å optimalisere motivasjon og måloppnåelse på arbeidsplassen.


DOBS! I DENNE ARTIKKELENKAN DU LESE OM HVA SOMER FORSKJELLEN PÅ ANER-KJENNELSE, TILBAKEMEL-DING OG ROS I LEDELSE AVANDRE MENNESKER. DU VILOGSÅ LÆRE HVORDAN OG NÅR DU SKAL BRUKE DE ULIKE METODENE.


LEDERNYTT 2012 : 45

hjem. Hvis det er tilfelle så mangler en

vesentlig del av grunnlaget for å skape pro-

duktivitet og gode resultater.

Man anerkjenner altså personene og ikke

jobben de gjør. Dette gjøres ved å se og

bekrefte personene uavhengig av hva slags

jobb de gjør. Dette gjelder også for de som

presterer best. Alle trenger å være en del av et

fellesskap og ha sin sosiale rolle på en

arbeidsplass. Så du anerkjenner medarbei-

derne sosialt både individuelt og i gruppe som

en viktig del av den langsiktige motivasjonen.

Tilbakemelding Tilbakemelding er noe annet. Tilbakemelding

gir man på prestasjon, kommunikasjon eller

handlinger. Tilbakemelding er et verktøy man

bruker mens man er underveis mot målet.

Tilbakemelding gis kun for å hjelpe mottaker

til å utføre jobben sin bedre. Straff og irette-

settelser er ikke tilbakemelding. Du som gir

tilbakemelding må ville mottakeren vel. Et godt

kontrollspørsmål kan være: Sier du dette for å

hjelpe meg eller såre meg? Tilbake meldingen

bør helst gjøres muntlig. Husk at det som oftest

er en korrigering, bør ikke misforstås. Den

bør være lett og den skal glemmes i det øye-

blikket korrigering har funnet sted. Den skal

gjøres i dialog med den du skal gi tilbakemel-

ding til – toveis dialog – man diskuterer.

Tilbakemelding gis personlig Tilbakemelding skal gis personlig – én-til-én.

Formen og innholdet bør være slik at motta-

ker har mulighet til å forholde seg til det og

gjøre noe med det. Tilbakemelding er ikke

bare korrigering, det er også et signal om at

vedkommende er på riktig vei, gjør ting bra og

blir sett. Tilbakemeldingen skal tilpasses den

enkelte person den skal passe til personen og

relasjonen du har med vedkommende.

Ikke bare ledere skal gi tilbakemelding Tilbakemelding skal finne sted både fra leder

til medarbeider, fra medarbeider til leder, fra

medarbeider til medarbeider og fra leder til

leder. Jeg vet om noen bedrifter hvor man

bare gir tilbakemelding dersom noe skal kor-

rigeres. Med andre ord; dersom du ikke hører

noe, så er alt bra! Vi har medarbeidersamtale

en gang i året og da gjelder det å fylle ut skje-

maet riktig! Det er det samme som å si til

kjæresten din at du har sagt en gang at jeg er

glad i deg. Og det gjelder fortsatt, dersom det

skulle endre seg, skal jeg si fra.

Alle vil bli settDu trenger å vite at noen ser deg og det du

gjør. Alle blomster trenger vann og lys for å

vokse. Tilbakemelding er vann og lys for både

medarbeidere og ledere. Som leder bør du

organisere og strukturere opp et forutsigbart

tilbakemeldingssystem som gjør at du som

leder og de ansatte vet hvordan og når de blir

sett. I tillegg vil de ansatte også ha et system

hvor de kan gi tilbakemelding underveis i pro-

sesser. Lag et system som gjør at du som

leder også blir sett.

Hvordan gi tilbakemelding i praksisHjerte sak hjerte: Det første hjertet står forat man skal bekrefte eller anerkjenne perso-

nen, så kommer tilbakemeldingen eller saken

det dreier seg om, og tilslutt skal du bekrefte

personen igjen. Dette er en god huskeregel alle

kan lære seg. Eksempel:

Hjerte

Hei Hans, hvordan står det til i dag? Lenge

siden vi har fått snakket sammen nå, jeg har

vært opptatt med de årlige budsjettene. Hvor -

dan går det med prosjektet ditt? Har du tid i

løpet av dagen til å ta en kaffe med meg og

snakke litt om prosjektet?

SakDu skjønner jeg har fått purring fra IT-avde-

lingen på noe. Passer det for deg i dag en

gang? Jeg tror ikke det tar lang tid, du pleier å

ha kontroll på tingene. Skal vi ta det på ditt

kontor der vi har tilgang på informasjonen?

Hans svarer ja på alt og vi avtaler å møtes på

kontoret hans kl 13.00 samme dag. Vi går

gjennom det vi skal og gjennomfører gjensidi-

ge tilbakemeldinger.

HjerteJeg som leder bruker deretter tid på å bekref-

te Hans som personen igjen. Litt smalltalk om

helt andre ting hvor du gir litt av deg selv og

lytter til hva den andre snakker om til deg

igjen. Flott Hans, jeg er så glad for at nettopp

du er ansvarlig for dette prosjektet, da vet jeg 4

– Det handler om å gjøre hverandre bedre og tørre å gitilbakemelding, sier daglig leder hos RøhneSelmer ASLars Dahl (t.v). – Vi er helt avhengige av gode menneske-lige ressurser for å lykkes. – Jeg blir glad av å få høre atjeg gjør en bra jobb, sier selger Roymond Leirmo. RøhneSelmer AS er Norges største Ford-forhandler med100 ansatte og en omsetning på en halv milliard kronerper år.


46 : LEDERNYTT 2012


4

at blir bra og at du holder i det. Jeg ser frem

til avdelingsmøtet vi skal ha neste onsdag

med middag etterpå, håper vi får snakket litt

sammen da.

Elegant, tydelig og effektivt!Denne metoden er klar, god og tydelig for alle.

Den koster heller ikke mye penger, men kre-

ver bevissthet og trening fra lederens side.

RosRos gis kun for å motivere og inspirere den

eller de som har oppnådd noe man på forhånd

har satt som et mål. Ros gis på prestasjon og

oppnådde mål. Ros kan også være en del av

den løpende tilbakemeldingen underveis mot

et mål, da er den som oftest muntlig og glem-

mes fort. Ros skal i hovedsak bare glede per-

sonen og bekrefte et godt resultat. Ros

bekreftes også gjerne i premier, gaver eller

lønn/bonus.

Ros gis i plenumRos har størst verdi når den gis i plenum –

dersom det passer mottakers personlighet og

ønsker. Ros bør også dokumenteres skriftlig.

Da virker den ekstra godt. De kan for eksem-

pel dokumenteres sammen med oppnåelse av

mål. Den skal også kommuniseres ut til alle

for å synliggjøre milepæler eller viktige mål-

setninger.

Ros bør være:• Ekte, ærlig og realistisk

• Fortjent

• Konkret og dokumenterbar

• Tilpasset den enkelte mottaker

• Systematisert i et forutsigbart system

– mot oppsatte mål

• Kommunisert ut til alle

Ros er ikke bare ordHer ser vi at ros er et svært kraftfullt verktøy

som ikke bare er muntlige ord. Skal rosen

fungere optimalt må den systematiseres og

organiseres, slik at alle har forutsetninger til

å få ros.

Tre mektige verktøy i ledelse Vi snakker med andre ord om tre svært mek-

tige verktøy du som leder kan bruke – aner-

kjennelse, tilbakemelding og ros. Bruk dem

på riktig måte og oppnå mer.

Grethe Holtan er utdannet MBM fraHandelshøyskolen BI i Oslo og har langerfaring fra både inn- og utland innen salg,markedsføring, ledelse og strategi. Desiste 10 årene har hun fordypet seg som

coach og kursleder både for firma og privatpersoner.www.sinius.no

[ SKRIBENT : GRETHE HOLTAN ]

Det er i dag mange meninger om markeds føring på e-post, men vår fungerer! Det har våre kunder erfart – enten det dreier seg om kampanje ut mot nye kundereller nyhetsbrev til eksisterende.

Vår løsning sikrer hjemmesiden økt trafikk, samt øktomsetning. Vi filrerer på område, bransje, antall ansatte,omsetning og type virksomhet.

Alle utsendelser leveres med komplett rapport omantall e-poster som er blitt åpnet. Dette gjør at utsend elsenblir mer konkret og treffer de rette personene.

For mer informasjon, send en e-post til:[email protected], eller ring tlf: 94 05 44 82.

La oss ta hånd om din elektroniske markedsføring!

www.assistme.no


48 : LEDERNYTT 2012

otensialet i denne bransjen er

enormt, og langt fra utnyttet.

Ja, det brukes fire milliarder

kroner allerede, men vi vet at

det er mange som verken

kjenner til bransjen eller for-

står hvilken merverdi det fører med seg å

bruke profilering av selskapet mot deres

potensielle marked. Som eksempel kan jeg

fortelle at et større kortselskap kom innom

våre lokaler på Sjølyst i Oslo forleden dag. De

skulle ha 60 jakker med logo til sine ansatte.

De fortalte at de ikke kjente til oss, eller visste

hvor de skulle henvende seg. Derfor hadde de

vært innom en sportsforretning over gaten.

Forretningen kunne ikke levere et slikt stort

parti og på så kort varsel. Men vedkommende

hadde tilfeldigvis fått øye på våre lokaler over

gaten, og kom innom. Vi kunne hjelpe ham, og

til og med levere det store antallet jakker ilø-

pet av få dager. Dette forteller litt om hvor til-

feldig bransjen vår opererer, og om hvor lite

kunnskap det er om oss ute i markedet. Dette

vil vi nå gjøre noe med, sier Morten Halvorsen.

Han er eier og daglig leder av New Wave, som

er markedsleder innen profilbransjen.

Viktig for omdømmet– Innen næringsliv og forretningsdrift er vik-

tigheten av å ha en strategisk plattform vel

kjent og akseptert. De fleste har utviklet visjo-

ner og forretningsplaner som viktige styrings-

verktøy for sitt selskap. De mest profesjonelle

har i tillegg satt en standard for hvordan sel-

skapet skal fremstå rent visuelt, og utviklet en

logo som i størst mulig grad gjenspeiler

bedriftens profil og image.

Vi lever i en tid hvor det nærmest er over-

flod av varer og tjenester, og det er mange

eksempler på at når innkjøpere skal gjøre

sine valg, så er kvaliteten på leverandøren det

Profilbransjen og dens framtidDet finnes drøyt 1000 selskaper i Norge som sysler med profilprodukter og produkter innen reklame -materiell og gaver. Til sammen omsetter de for rundt fire milliarder kroner, som er like mye som omsetningen av TV-reklame i Norge. Likevel er det, ifølge Morten Halvorsen i New Wave, for få som

kjenner til bransjen. Nå etableres Profile Professionals for å endre på dette.

PROFILERING

PPOTENSIALET I DENNE BRANSJEN ER ENORMT,OG LANGT FRA UTNYTTET. DET BRUKES FIREMILLIARDER KRONER PER ÅR, MEN VI VET ATDET ER MANGE SOM VERKEN KJENNER TILELLER FORSTÅR BRANSJEN.


LEDERNYTT 2012 : 49

– Et firmas image og profil skapes avmange forhold og blir et resultat av hvor-dan man fremstår i forhold til språkbruk,bekledning, bruk av logo, serviceytelse,lokaler, biler og andre forhold som ersynlig for omgivelsene. Derfor er detteuhyre viktig for selskapets merkevare-bygging, sier Morten Halvorsen, eier og daglig leder av New Wave.


50 : LEDERNYTT 2012

mest avgjørende. På bakgrunn av dette kon-

kluderer flere undersøkelser med at leveran-

dørens image og profil er særdeles viktig for

omdømme og inntrykk, og for dermed å bli

den foretrukne samarbeidspartneren.

Den image og profil som selskapet står

for, vil være synlig for markedet, samarbeid-

spartnere og verden for øvrig. Derfor er det

svært viktig at dette har prioritet på selska-

pets dagsorden og blir gjenstand for en grun-

dig gjennomgang og vurdering. Selskapets

image og profil skapes av mange forhold og

blir et resultat av hvordan man fremstår i for-

hold til språkbruk, bekledning, bruk av logo,

serviceytelse, lokaler, biler og andre forhold

som er synlig for omgivelsene. Derfor er dette

uhyre viktig for selskapets merkevarebygging,

understreker Morten.

Tre viktige forholdNår et selskap skal bygge sin image og profil,

er det følgende tre forhold det må fokuseres

på, og fastsettes regler og rutiner for:

• Språkbruk og servicegrad

• Intern kulturbygging

• Visuell synlighet

– Profilering handler om å konkretisere visu-

ell synlighet, og gjennom profilering skape en

ønsket image. Innen de fleste bransjer er det

skapt visse normer og forventninger til hvor-

dan profilen skal være. Vi ser for eksempel en

vesentlig forskjell på en selger innen finans i

forhold til en selger innen byggvarebransjen.

Et annet viktig element i den forbindelse er at

den selgende part bør tilpasse seg den bran-

sjen de til en hver tid henvender seg til. De

fleste som har erfaring med salg er vel enig i

at det kan være ødeleggende for salget å

komme i dress til bilverkstedet! smiler

Morten.

Kan hjelpe til– Det viktigste er at selskapet bestemmer seg

for hvilken profil og image det ønsker å ha.

Ledelsen må ta stilling til om de ønsker å

fremstå forretningsmessig, uformelle, sporty

eller en annen stil. Poenget må være å velge

en profil som gjenspeiler ønsket image.

Vi kan hjelpe til med dette. I disse dager

organiserer 60 profileringsselskaper seg i det

vi har kalt Profile Professionales. Vi samler

oss for å være mer synlig i markedet og for å

tilby våre tjenester på en mer profesjonell

måte. Da vil vi være godt dekket på landsba-

PROFILERING

LEDELSEN MÅ TA STILLING TIL OM DE ØNSKER Å FREMSTÅ FORRETNINGSMESSIG, UFORMELLE,SPORTY ELLER EN ANNEN STIL. POENGET MÅVÆRE Å VELGE EN PROFIL SOM GJENSPEILERØNSKET IMAGE.

Martine Fausko (t.v) fra Airsped er svært fornøyd med det nye utvalget hos IDÉHouse of Brands, en kunde av Newwave. Nina Lauritzen fra IDÉ House ofBrands og Morten Graham, salgsdirektørog partner i New Wave, viser frem nyeprodukter.


LEDERNYTT 2012 : 51

sis, og en slik fokus på bransjen generelt

kommer alle til gode, både innen bransjen og

for selskaper i markedet generelt.

Bransjen vår har vært en lite markedsført

bransje – en litt glemt og bortgjemt bransje

frem til i dag. Dette ønsker å endre på, både

for bransjens del og for dermed å bidra posi-

tivt til de enkelte selskaper spesielt og norsk

næringsliv generelt.

Vi skal sette bransjen i system, sette fokus

på utdanning, erfaringsutveksling og kunn-

skap og formidle denne kunnskapen for å

styrke bransjen generelt. Slik vil vi kunne

betjene markedet på en mer profesjonell og

enhetlig måte. For å nå ut til markedet og

skape oppmerksomhet rundt vår bransje vil vi

i større grad ta i bruk moderne sosiale medi-

er i kombinasjon med tradisjonelle som

magasiner og nett. Unge aktører i markedet

forventer nå en helt annen profesjonalitet enn

bransjen er kjent for.

Rådgiver og sparringpartnerVi skal være en rådgiver og sparringpartner

for bedrifter, bidra til å finne de rette produk-

tene til de rette aktivitetene, og sørge for at

ønsket profil og image oppnås – med det

resultat at bedriften får godt omdømme og

økt omsetning. Dessuten skal vi hjelpe bedrif-

tene til å ta bedre vare på sine ansatte, noe

som er svært viktig i dag. Det er ikke enkelt å

holde på de beste menneskene idag. Ansatte i

dag, og særlig de yngre, krever helt andre

incentiver og verktøy enn for få år tilbake. Da

er det viktig å huske på at personalet er

bedriftens viktigste ressurs. Tilfredse ansatte

som trives på arbeid, som jobber i et hyggelig

miljø og føler seg verdsatt av ledelsen - og

som gleder seg til å gå på jobb hver dag, er

bedriftens beste ambassadører.

Står klar til å hjelpeAlt dette kan vi i Profile Professional AS være

behjelpelig med. En Profile Professionals vil

nå stå klar til å bistå i denne viktige prosessen

for bedriften. Gjennom flere års erfaring, opp-

arbeidet kompetanse og kunnskap om mar-

kedet, vil han eller hun kunne være en solid

samarbeidspartner på veien frem til en god og

kreativ profileringsbeskrivelse. For å under-

støtte den valgte profil og image vil en Profile

Professinales alltid foreslå de rette artiklene

innen bekledning, reklameartikler, gaver og

premieringsprogram.

Det er viktig å alltid ha i tankene at profile-

ring skaper image, image skaper troverdighet

og troverdighet skaper til syvende og sist

kunder. Og det er jo nettopp kunder bedriften

tross alt skal leve av, sier Morten Halvorsen.

VI SKAL BIDRA TIL Å FINNE DE RETTE PRODUK-TENE TIL DE RETTE AKTIVITETENE, OG SØRGEFOR AT ØNSKET PROFIL OG IMAGE OPPNÅS – MED DET RESULTAT AT BEDRIFTEN FÅR GODTOMDØMME OG ØKT OMSETNING.



52 : LEDERNYTT 2012

ette betyr en organisasjon som

konstant fokuserer på effektiv

samhandling og anerkjennelse

av de ulike bidrags betydning i

resultatskapingen. Motiva sjo -

nen vil for mange være målene som skal nås,

resultatene som skal skapes og videre utvik-

ling som en konsekvens av det. Andre vil være

mer opptatt av at det de bidrar med gjør det

mulig å nå andre mål som ikke nødvendigvis

utelukkende har med jobben å gjøre. Noen vil

være selvgående og i stand til å se hva som

skal gjøres og gjøre det – andre trenger støt-

te, styring og hjelp for å komme i gang. Noen

vil med egenkraft gjøre det som skal til for at

målet blir nådd – andre må kontrolleres,

sekunderes og styres på veien. Og i alle

sammenhenger vil effekten være størst når

leder både forteller hvor veien går og samtidig

går den selv. Transformasjonslederen anviser

retning og appellerer både til hjertet

(følelsene) og den intellektuelle delen av hver

enkelt av oss.

Når du stiller deg selv spørsmålet om hva

som motiverer deg til innsats, vil du sannsyn-

ligvis erkjenne at svaret er en kombinasjon av

egne mål og organisasjonens mål. Det betyr

at det du bidrar med i din funksjon i organisa-

sjonen hjelper deg til å nå dine egne mål. Det

du ikke kjenner så godt er den kategorien kol-

legaen din, lederen din, eller din medarbeider

tilhører. Det betyr videre at din kollega, leder

eller medarbeider ikke kjenner deg så godt

som du kjenner deg selv.

Her har vi to grunnleggende utfordringer i

enhver organisasjon eller team som skal

prestere sammen. Her gjelder tesen: «På seg

selv kjenner man ikke andre».

Bjørn Kjos ble i et intervju på NRK den 24. januar spurt om han liker seg på gulvet i organisasjonen. Svaret kom umiddelbart: «Ja, det er jo der det skjer. Vi er en organisasjon som er avhengig av at alle bidrar og alle funksjoner er like viktige». Det Bjørn Kjos beskriver er etter vår mening essensen i all organisasjonsutvikling.

Vi er alle individer

Transformasjonsledelse:


SER DU EN PERSON MED VERDIGHET – GJØRALT DU KAN FOR Å LEVE OPP TIL DET DU SER – SER DU EN PERSON UTEN VERDIGHET – GRANSK DEG SELV I DITT INNERSTE. CONFUSIUS 640 F. KR.

D


LEDERNYTT 2012 : 53

TransformasjonsledelseHvordan man velger å organisere en virksom-

het er en konsekvens av erfaringer man har

gjort seg over tid, og i hvilken grad organisa-

sjonen evner å dyrke innovasjon og nye meto-

der. Kriterier for å gjøre en god jobb som sel-

ger er annerledes enn for en revisor.

Vi ser at det i mange kunnskapsbedrifter

er en dragning mot transformasjonsledelse ,

der visjoner og verdier står sterkt som ret-

ningsvisere. I denne relativt nye og moderne

ledelsesfilosofien, er evne og vilje til å inspi-

rere svært sentral. Lederne fremstår som rol-

lefigurer og lever selv de forandringene de

predikerer. Respekt for enkeltindividet står

sterkt, og en vesentlig ønsket effekt er at

mennesket har stor medbestemmelse/auto-

nomi i sitt arbeid, samtidig som mennesket

opplever seg selv som betydningsfullt. Gleden

av egen mestring og læring - indre motivasjon

- er viktigere enn det mer transaksjonsorien-

terte bytteforholdet mellom arbeidsgiver/-

leder og medarbeider.

Transformasjonsledelse vil ha størst effekt

når leder har kommet et godt stykke i sin

egen utvikling, og innehar evner til å treffe

hjertet og lidenskapen i hvert enkelt individ.

Intellektuell stimulans er ikke nok - den

transformasjonsorienterte leder treffer med-

arbeiderne i deres dypere behov og følelser.

Ledelse handler ikke bare om få folk til å

gjøre, men å få folk til å ha LYST til å gjøre; å

skape lyst og drivkrefter i hver enkelt slik at

den enkelte blir ansvarliggjort og myndiggjort

i sitt arbeid.

I transformasjonsledelse er medarbeidere

rustet og stimulert til å gjøre egne priorite-

ringer og vurderinger – de er myndiggjort i sitt

arbeid. Lederen er inspirerende, tydelig, emo-

sjonelt og intellektuelt gyldig for hvert enkelt

individ (individ- og situasjonsorientert i sitt

lederskap), og ikke minst en god rollemodell.

Når en leder kommuniserer direkte, ærlig og

tydelig, og i tillegg går i den retningen som er

staket ut, er rollemodelleffekten optimalt for-

sterkende.

I de fleste virksomheter vi har jobbet med

er det (heldigvis) flere medarbeidere enn

ledere. Hva skal så medarbeideren bidra med

– ja, hva ligger i det å bedrive et aktivt medar-

beiderskap, i organisasjoner der lederskapet

bygger på transformasjon og ikke transak-

sjon?

Hva er så medarbeiderskap?Kjennetegn på godt og aktivt medarbeider-

skap kan være:

• Profesjonell og ansvarsbevisst utførelse av

arbeidsoppgaver

• Imøtekommende og god arbeidskollega

• Samarbeidsvillig, helhetlig orientert

og gir ærlige tilbakemeldinger

• Redelig og pliktoppfyllende overfor

arbeidsgiver, kolleger og seg selv

• Etterrettelig i forhold til verdier og strategi

Disse kjennetegnene er også grunnlaget for

yrkesstolthet. Samtidig er yrkesstolthet og

arbeidsglede tett sammenvevde fenomener -

godt medarbeiderskap er derfor både i virk-

somhetens og medarbeiderens egen interes-

se. På en arbeidsplass er alle medarbeidere –

og noen medarbeidere har et lederansvar.

Avdelingsdirektøren er topplederens medar-

beider, på samme måte som medarbeideren i

det ytterste, operative ledd er sin nærmeste

leders medarbeider – og sine kollegers.

Medarbeiderskap er altså en fellesnevner og

et godt utgangspunkt for å utvikle arbeids-

plassen sammen.

We’re all individualsUansett hvordan du velger å definere leder-

skap og medarbeiderskap er det vesentlige

hva vi skaper sammen – vi er altså på vårt

beste sammen med andre, svært sjelden best

alene. Og transformasjonsledelse er i frem-

vekst på «bekostning» av ledelse basert på

kommando, kontroll og belønning (transak-

sjonsorientering). Både ledere og medarbei-

dere har dypere behov for mål og mening, og

søker en stadig dypere innsikt, og vil trives

best i miljøer der kommunikasjon bygger på

likeverd og en dialogisk holdning til hverandre

(og ikke på monologer og narcissisme). Ergo

er vi alle (til dels) ledere og (til dels) medar-

beidere. Forskjellene mellom det å være leder

og medarbeider ligger i fordelingen mellom

de to funksjonene. Hvorvidt fordelingen skal

endres avhenger av flere forhold. Vi kan grovt

dele dem i to kategorier:

1. Ytre forholda. Organisasjonens behov for lederkraft

og medarbeiderkraft

b. Lover og regler som krever ansvars-

havende, dokumentert kompetanse etc

c. Markedsutviklingen

d. Andres forventning

2. Indre forholda. Motivasjon for utvikling – hva vil jeg? - hva

tror jeg på? - hva vil jeg satse?

b. Pliktfølelse – hvor mye lar jeg meg styre av

ytre påvirkning

c. Evner og kompetanse

d. Vilje til påvirkning – vilje til å innordne meg

Sørg derfor for at du kjenner kapasiteten til

de(n) du jobber mest sammen med, den du

leder og den du blir ledet av. Det kan hjelpe

deg til en effektiv og rasjonell utnyttelse av

deg selv – og dine medarbeidere - for å nå

dine mål, for å dekke ditt ansvarsområde,

styrke vilje til utvikling og personlig vekst – de

beste rammer for livslang læring. Det er jo

slik at vi LEVER så lenge vi LÆRER, og derfor

avrunder vi med et svensk perspektiv på

betydningen av individets vilje og mot; Pippi

Langstrumpes perspektiv; «Det har jag aldrig

provat förut, så det klarar jag säkert!»

(Astrid Anna Emilia Lindgren, 1907-2002)

Tekst: Rune Semundseth

([email protected])

Mikael Hole ([email protected])

Foto: Mats Lundqvist

PIPPI LANGSTRUMPES PERSPEKTIV; «DET HARJAG ALDRIG PROVAT FÖRUT, SÅ DET KLARARJAG SÄKERT!» (ASTRID ANNA EMILIA LINDGREN, 1907-2002)


54 : LEDERNYTT 2012

ordi opplegget er for ustruktu-

rert, feil personer er innkalt,

inn kallingen er sendt ut for sent

og mangler vesentlig informa-

sjon – eller fordi møtedeltaker-

ne ikke holder seg til dagsorden,

(hvis det i det hele tatt foreligger en agenda).

Synd, for møtet som aktivum er egentlig et

viktig, dynamisk lederverktøy – når det brukes

riktig.

Agenda og forberedelse er et «must»Møtet skal være en arena for nødvendig infor-

masjonsutveksling, inspirasjon og produkti-

vitet, men det blir det ikke med mindre møte-

leder gjør sin del av forarbeidet og følger opp

under og etter møtet. Etter at målet er defi-

nert, må det sendes ut en agenda med over-

sikt over de sakene som skal behandles (og

eventuelt underlagsmateriale) så tidlig at del-

takerne får anledning til å gå igjennom stoffet.

Det har sjelden noe for seg å holde et møte

med folk som haster inn i siste liten, fullsten-

dig uforberedt. Det betyr bare dødtid for de

samvittighetsfulle mens unnasluntreren blir

orientert. Og neste gang risikerer møteleder

at ingen gidder å forberede seg. Da er det

bedre å avlyse møtet og beramme ny dato. Det

pleier å ha oppdragende virkning.

Vesentlige rammebetingelserHvem skal delta? Her må møteleder gjøre en

nøktern vurdering av behov og hensikt, ikke la

seg friste av «nice to know»-prinsippet. Det bør

være en reell grunn til at den enkelte velges,

enten fordi vedkommende trenger møtet og har

noe å bidra med eller fordi personen vil effektu-

ere/følge opp en eller flere av sakene etterpå.

Tid er en annen sentral faktor. Møteleder

bør gjøre et overslag og fastsette start- og

sluttidspunkter slik at deltakerne vet hva de

har å forholde seg. Men det aller viktigste er

at møter starter presis. Er møtet berammet til

f.eks. kl 09.00, så skal det starte da, ikke kl

09.10 eller enda senere. Det finnes dessverre

en del ansatte som ikke kan klokken, eller så

har de ikke skjønt at det er respektløst å

komme slentrende lenge etter at andre har


Møter... tidssløseri ellereffektiv smeltedigel?Hvor mange har ikke gjespet seg igjennom møter, irritert seg grønn over tidssløseriet og bekymret seg matt

over alle sakene som ulmet på skrivebordet mens de andre møtedeltakerne sender SMS’er og mailer fra

mobilen. Hva med dine medarbeidere? Med hånden på hjertet, hvor mange av de møtene du leder, vil du kalle

tidsøkonomiske og resultateffektive? Selv de beste intensjoner krasjlander av og til. Hvorfor?

FOBS! I DENNE ARTIKKELENKAN DU LESE OM HVA SOMSKAL TIL FOR Å FÅ TIL MEREFFEKTIVE OG KONSTRUK-TIVE MØTER.


innfunnet seg. Den beste måten å få slutt på

uvesenet, er nettopp å begynne møtet til rett

tid, eventuelt låse døren når klokken er sla-

gen. Da møter alle punktlig neste gang.

Hvor skal møtet holdes? Rommet spiller faktisk også en viss rolle for

at møtet skal bli vellykket. Det er skikkelig

«turn off» å komme til et lokale der ingenting

virker, rommet stinker og rotet flyter fordi sis-

temann ikke tok seg tid til å rydde. Slikt faller

dessverre også tilbake på møtelederen, som

derfor må påse at møterommet er i orden, at

hjelpemidler fungerer og nødvendig skriveut-

styr er på plass. Varer møtet 1,5 time eller

mer bør drikke også serveres.

Hvem sitter hvor?Det er sjelden tilfeldig hvor folk plasserer seg.

Bevisst eller ubevisst sender de signaler om

deres intensjoner, om de vil posisjonere seg,

holde en lav profil eller kanskje til og med

prøve å ta ledelsen. Det er forsket en del på

hvilke plasser som tiltrekker seg mest opp-

merksomhet, se figurene nedenfor, ansiktene

taler for seg.

Bordets utforming påvirker med andre ord

også aktiviteten under et møte. Et rundt bord

innbyr f.eks. til samarbeid fordi deltakerne er

likeverdig plassert og har like muligheter til å

bli sett og hørt. Møtelederen må derfor ta

høyde for bordfasong og -plassering og legge

opp regien deretter.

Hva med møteplagerne?Forestill deg at du har lagt opp møtet etter

alle kunstens regler og allikevel skjærer det

seg – på grunn av møteplagere. Vi kjenner

dem alle sammen: Superentusiasten, petime-

teret, hissigproppen, dampveivalsen, kjepp-

rytteren og ikke minst djevelens advokat.

Ingen blir spart, en eller flere vil dukke opp i

tidens løp, så du kan like godt lære deg å

parere dem med en gang. Her er noen tips

som kan hjelpe deg å beholde kommandoen

og oppnå planlagte resultater:

• Be snakkaholikere melde inn saker før

møtestart slik at andre møtedeltakere har

mulighet til å forberede seg

• Noter irrelevante spørsmål på et flippover

ark og fortell at disse vil bli tatt opp senere

eller be tidstyvene selv forfatte et lite notat

om saken.

• La deltakere som stadig kommer med idéer,

ta ansvar for å prøve dem ut i praksis.

• Avverg kritiske kommentarer som hindrer

møtets framdrift med å understreke at

saken ikke skal drøftes. Eventuelle disku-

sjoner må tas på to-mannshånd siden.

• Be den verste møteplageren om å skrive

referat, det vil hindre vedkommende

i å komme med innlegg og replikker stadig

vekk

Aktiviser med spørsmålIkke alle er like ivrige etter å kaste seg fram-

på, men det betyr ikke at de tause er tanke-

tomme. Tvert imot, det viser seg ute på gang-

en etter møtet. Noen trenger rett og slett

direkte spørsmål for å involvere seg i disku-

sjoner. De forholder seg kanskje passive fordi

de er sjenerte eller redde for å dumme seg ut,

delaktighet skaper engasjement og tilhørig-

het, og det baner vei for eierskap. Derfor sør-

ger en god møteleder for at alle møtedelta-

kerne åpner munner og bidrar ved å stille

åpne og prosessorienterte spørsmål, f.eks.

«Hva tenker du om…», «Hvilke erfaringer har

du med…» etc. Møte leders respons på svaret

blir selvfølgelig viktig for videre innsats. Litt

raushet og anerkjennelse, et smil, et nikk og

et «Bra», er ofte alt som skal til. Det koster så

lite og tar bare noen sekunder, allikevel sitter

det langt inne hos en del møteledere, pussig

nok. Ut byttet man gedobles nemlig, opp -

merksomhetskurven stiger både hos motta-

keren og de andre, og lysten til å bidra øker

betraktelig.

Lytt til svareneDet er mange måter å lytte på, fra selvsentrert

til løsningsorientert. Møteledere som er mest

opptatt av hva de selv skal si, som vurderer

LEDERNYTT 2012 : 55

4


56 : LEDERNYTT 2012

alle innspill ut i fra seg selv, eller som tydelig

signaliserer at de vet bedre, vil tilslutt sitte

igjen med en nokså åndsfraværende gjeng og

labert utkomme. Fokusert lytting derimot

akselererer dynamikken. Det betyr i praksis at

møtelederen ikke er opptatt av å ha rett, men

å finne løsninger, og derfor tar seg tid til å

lytte med et åpent sinn, og gjentar punktene

for å vise at innspillet er forstått.

Referat sikrer framdriftDet bør alltid tas referat fra møter, det skjer-

per oppmerksomheten og tidsbruken. Det kan

også være en hensiktsmessig måte å fordele

oppgaver på og sette tidsfrister. Det gjør opp-

følgingsarbeidet mye enklere senere.

Hvordan gikk møtet?Møteleder bør alltid bruke noen minutter,

gjerne for seg selv, på å evaluere møtene: Hva

gikk bra? Hva bør eventuelt endres? Dermed

er det mulig å sikre en positiv utvikling.

OppsummeringUnder finner du en liten huskeliste som kan

hjelpe deg å styre unna de verste fallgruvene.

Lykke til!

Huskeliste for et vellykket møte• Er agendaen klar og tydelig, følger riktig

underlagsmateriale med?

• Har du innkalt og briefet de rette

personene?

• Har du sjekket rom, utstyr og eventuelt

servering?

• Forbered deg skikkelig, hva vil du oppnå

med møtet?

• Kom tidlig, slå av en prat og gi andre møte-

deltakere som også er tidlig ute anledning

til å bli kjent med deg, men start møtet

presist!

• Vær engasjert og tilgjengelig. Vis at du er

interessert i møtedeltakerne.

• Åpne opp for spontanitet hvis du ønsker at

deltakerne skal idemyldre.

• Ikke heng deg opp i detaljer, trekk heller

helhetlige linjer og perspektiver.

• Forklar eventuelt kompliserte saker på en

enkel måte.

• Sørg for at informasjonen du gir, er opp-

datert og lett tilgjengelig, men vær selektiv.

Møtedeltakerne skal ikke drukne i infor-

masjon.

• Vær inkluderende og trekk alle med

i diskusjoner.

• Skriv referat fra møtet.

• Evaluer møtet.

Liten, pen og hendigespressomaskinEnkelt og hurtig å lage kaffen, hver gang, med bruk av kaffekapsler.Mini Desidera er en espressomaskin med meget høy ytelse. En kraftigpumpe sørger for problemfri brygging. Små ytre mål gjør at maskinenlett kan plasseres overalt på arbeidsplassen, på hytta eller kjøkken -benken hjemme. Leveres i fargene sort, hvit og rødt.

For mer info og bestilling: www.caponorge.noFor bedriftsavtale: Ring: 915 94 198 eller senden e-post til:[email protected]


4

Live Bressendorf Lindseth er kom-minkasjonsrådgiver med 20 års erfa-ring og bred teoretisk forankring innenpsykologi, sosiologi og pedagogikk fraUiO. Hun har skrevet flere bøker omkommunikasjon og kroppsspråk.

[ SKRIBENT : LIVE B. LINDSETH ]

Posene til Capo kaffekapsler bevarerkaffearomaen i over to år.

KAMPANJE Kun kr 1.390,- inkl. 100 kaffe-

kapsler (Verdi kr 280,-) Gjelder til 1. juli.

Enkelt og hurtig

å lage god kaffe!


58 : LEDERNYTT 2012

GRÜNDERPROFILEN

e slo sine pjalter sammen i

1992, og har siden bygget et

eventselskap som for få år

siden plasserte seg blant

verdens beste event sel skap

etter å ha mottatt inter -

nasjonal pris i bransjens svar på Oscar.

Moro– Vi hadde kjent hverandre, og jobbet sammen

i mange år da vi bestemte oss for å formali-

sere et samarbeid. Og samarbeidet ble tuftet

på idéen om å ha det moro mens vi bygget en

suksess. Vi hadde allerede hatt mye moro

sammen, og slo vi oss sammen, så ville det bli

enda mer moro. Og sånn er det blitt. Vårt fyr-

tårn og vår kjerneverdi er fortsatt å ha det

morsomt.

Men alltid morsomt i kombinasjon med å

være ordentlige, sier Trond Myhre. Han er

daglig leder mens Trond Lie er styreformann.

LederNytt møter Trond Myhre i selskapets

hyggelige lokaler på Aker Brygge, og i Tronds

trivelige kontor fullt av bilder og portretteg-

ninger fra hans tid i NRK.

Et perfekt par– Det var et naturlig tidspunkt å starte på. TV2

hadde nettopp sett dagens lys, og det var

behov for frittstående produksjonsselskap, og

ikke minst frittstående spisskompetanse. Jeg

hadde bakgrunn fra NRK som programleder,

artistsjef og produsent av store sendinger

som Melodi Grand Prix etc, og Trond Lie fra de

store produksjonene og konsertene på

Momarkedet. Vi var drevne og sammen hadde

vi den nødvendige kompetansen i tillegg til et

stort og viktig nettverk både innenfor produk-

sjon og norske og internasjonale artister. Alt

lå til rette for et godt samarbeid, og jobbene

kom da også raskt, selv om arbeidet nærmest

foregikk fra kjøkkenbenken i vårt første loka-

le i Maridalsveien i Oslo.

Gründere– Markedet skiftet karakter og vi gikk raskt fra

TV-produksjon alene over mot produksjon for

organisasjons-Norge og næringsliv, og utvidet

vårt tjenestetilbud fra ren kameraproduksjon

til et mer helhetlig og fullstendig tilbud.

Dermed ble vi gründere av det som i dag kal-

les eventbransjen. Men TV-metodikken er et

internasjonalt språk og denne metodikken

bruker vi i nærmest alle former for arrange-

menter, enten det handler om jubiléer eller

produktlansering. Tidligere ordnet bedriftene

selv det som trengtes. De ringte rundt og fikk

tak i en artist eller et band, bestilte et lokale

og noe catering, så fikk det gå som det ville.

Det var så som så med koordineringen. I dag

overlater de alt til oss. Vi er kun 13 ansatte,

men har et fast og godt nettverk av spisskom-

petanse som vi leier inn etter behov. Og vi er

store nok til å kunne gjøre de helt store pro-

duksjonene, men små nok til hele tiden å

sørge for å ha den personlige kontakten. Hos

oss møter kunden de samme menneskene fra

det første innledende idémøtet, gjennom hele

planleggingsfasen til gjennomføringen av

selve arrangementet. Kunden skal aldri være

i tvil om hvilken side av bordet vi sitter på. Vi

skal forvalte deres tillit, være kreative på

deres vegne og gi et solid og godt innhold til

deres arrangement til en realistisk pris. Vi sit-

ter på deres side av bordet. For å oppnå denne

viktige tilliten må vi også opptre med trover-

dighet. Derfor har vi, og har alltid hatt et

sterkt prinsipp om å være et frittstående, uav-

hengig og ærlig eventselskap. Vi har ingenting

vi skal selge inn – verken en egen stall av

artister eller produkter. Vi velger fritt, men fra

Blant verdens beste på event

Trond & Trond:

D

Innen eventbransjen er de verdenskjente. Men for oss vanlig dødlige nokså ukjente. Faktum er at Trond & Trond er megastore på event både internasjonalt og her på berget. Og kjennervi ikke til selskapet, så kjenner vi kanskje Trond’ene – Trond Myhre som pianisten i humor-programmet «Du skal høre mye...» og Trond Lie som mangeårig «Momarkedgeneral».

– VI HAR ALLTID HATT ET STERKT PRINSIPP OM Å VÆREET FRITTSTÅENDE, UAVHENGIG OG ÆRLIG EVENTSEL-SKAP. VI HAR INGENTING VI SKAL SELGE INN – VERKENEN EGEN STALL AV ARTISTER ELLER PRODUKTER. VIVELGER FRITT, MEN FRA ØVERSTE KVALITETSHYLLE.

LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865_1-874252700.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 14.40 Side 58

LEDERNYTT 2012 : 59

Det finnes drøyt 1000 selskaper i Norge som sysler med profilprodukter og produkter innen reklame -materiell og gaver. Til sammen omsetter de for rundt fire milliarder kroner, som er like mye som omsetningen av TV-reklame i Norge. Likevel er det, ifølge Morten Halvorsen i New Wave, for få somkjenner til bransjen. Nå etableres Profile Professionals for å endre på dette.

øverste kvalitetshylle. Som jeg sa tidligere har

Trond og jeg et enormt nettverk, sier Trond

Myhre.

Ryddig og solid– Når man leser nettsider, også våre, får man

gjerne inntrykk av at tilbudet er bredt og frag-

mentert. På våre sider er det en spesifisert

liste over alt vi kan tilby – alt fra event mana-

gement, kongresser, møter, kurs og foredrag

til TV-produksjon og artistformidling. Men

faktum er at normale oppdrag for oss gjerne

inneholder de fleste av de tjenestene vi kan

tilby. Inkludert planlegging og gjennomføring

av A til Å – PR-virksomhet, frakt av folk og

utstyr, innlosjering, catering, faglig innhold,

storskjermer, streaming etc etc. Alt skal

gjennomføres og presenteres tilslutt på en

ryddig måte. Det etterlatte inntrykket skal all-

tid være solid, med kvalitet og et arrangement

kunden og deres ansatte vil minnes med

glede. Vi setter vår ære i å levere på et svært

høyt plan, og inntil i dag, hvor du er her fra

LederNytt, har vi levert etter disse prinsip-

pene, og det skal vi fortsette med.

Store internasjonalt– Vi har alltid jobbet både nasjonalt og inter-

nasjonalt. Det gir oss både viktig erfaring og

flere ben å stå på. 50 prosent av vår virksom-

het er internasjonal. Vi så tidlig at vi i vesten

tenker vestlig, mens man i de asiatiske lan-

dene, hvor de har tekniske ressurser og folk

nok, tenker annerledes, men likevel har behov

for en vestlig touch på sine kampanjer eller

produksjoner. Her så vi mulighetene til å bidra

og begynte å tilby små oppdrag. Etter hvert

ble vi kontaktet av ambassader og handels-

kammer med ønsker om våre tjenester. Dette

har utviklet seg akkurat slik vi ville og trodde,

og i dag rykker vi inn i land med vår spisskom-

petanse, vi kjenner kodene og kulturforskjel-

lene og kan levere velfungerende tjenester og

oppdrag på tvers av religion og kulturer. Det

mest ekstreme vi har opplevd var nok da vi

Trond Lie (t.v) og Trond Myhre, er gründereav eventbyrået Trond & Trond.

4


60 : LEDERNYTT 2012

hadde ansvaret for en stor fabrikkåpning i

Saudi Arabia, og sheiken sa – «vi gleder oss til

det store åpningsshowet. Det skal selvfølgelig

ikke være kvinner på scenen under showet,

ingen kvinner i produksjonsteamet, og heller

ikke sang eller dans eller alkohol – men vi

gleder oss til åpningsshowet!» Slike utfor-

dringer stiller store krav til alternativ kreativ

tenkning! Men showet ble en kjempesuksess

– basert på musikk fra Edvard Grieg og like-

heten mellom norsk og saudiarabisk natur.

Det er pussig hvor liten forskjell det er på en

sandstorm og en snøstorm, humrer Trond.

Vi skaper følelser– Av og til er det nok med enkle, beskjedne

virkemidler for å belyse og nå frem til motta-

keren med budskapet. Andre ganger kreves

større bokstaver. Vår kompetanse gjør oss til

spesialister i å analysere behovet, og å skape

prosesser som innebærer optimal ressurs-

bruk og tydeliggjøring. Den prosjektstyrte

organisasjonen vi har bygget opp kan tilpas-

ses et hvert arrangement, både når det gjel-

der form og størrelse.

Vi er ekstremt opptatt av kvalitetssikring,

gjennom fokus på detaljer og en grundighet

som nok er unik for bransjen. Våre 13 faste

medarbeidere og alle vi knytter til oss på pro-

sjektene har lang og bred erfaring med utvik-

ling, planlegging og gjennomføring av alle

typer events, møter og produksjoner.

Vi legger stor vekt på gode, langsiktige

kunderelasjoner, og er stolte av den svært

høye kundetilfredsheten vi oppnår. Denne til-

fredsheten får vi stadig dokumentert gjennom

målinger av suksesskriterier, samt gjennom

uttalelser og tilbakemeldinger fra oppdrags-

givere. Slike tilbakemeldinger sprer seg, og

gjør at vi stadig får nye oppdrag og nye tilfred-

se og langsiktige kunder – i inn- og utland. Vi

omsetter for rundt 50 millioner kroner i året,

og har ligget relativt stabilt på det nivået de

senere årene. Fremtidsutsiktene er gode, selv

om verden er i rask endring og vi blir mer og

mer elektroniske. Det vil uansett alltid være

slik at det gjennom de personlige møter ska-

pes følelser og kreativitet som aldri kan

erstattes av data og elektronikk. Og vår opp-

gave i dette scenariet blir å forsterke og gjøre

disse øyeblikkene og møtene mellom men-

nesker unike – og gjennom dette øke stolthet

og tilhørighet, styrke identitet, samhold og

fellesskap. Så hva jobber vi egentlig med her

hos oss i Trond & Trond? Jo, vår jobb er å

skape følelser, slår Trond Myhre fast.

– Vår logo er en illustrasjon av en beskje-

den munk. Han signaliserer pålitelighet, nøy-

somhet, kvalitet og diskresjon – egenskaper

det er lett for oss å identifisere oss med. Vi har

aldri et event – det er det oppdragsgiver som

har. Vi er bare bakmenn og verktøyet for et

vellykket arrangement, enten det handler om

å hyre en trekkspiller på Oslofjorden eller i

Shanghai da vi produserte det største kultur-

arrangementet under EXPO 2010, "Coloured

by Culture”. Tusenvis av folk fra 190 nasjoner

fikk oppleve symfoniorkester og operakor fra

Shanghai sammen med medvirkende fra hele

verden. Vi leverer etter beste evne, uansett.

Og har det dessuten morsomt på jobben!

Trond & Tronds gründertips:1. Knytt til deg dyktige personer som kan

ivareta alle sider ved selskapet. Ikke minst

de økonomiske sidene. Overraskelser her

kan være til hinder for den videre

prosessen.

2. Ansett aldri noen som du ikke tror er

dyktigere enn deg selv.

3. Vær ærlig!

4. Tenk langsiktig!

GRÜNDERPROFILEN

DET MEST EKSTREME VI HAR OPPLEVD VAR DA VIHADDE ANSVARET FOR EN STOR FABRIKK ÅPNING I SAUDI ARABIA, OG SHEIKEN SA – «VI GLEDER OSS TILDET STORE ÅPNINGSSHOWET. DET SKAL SELVFØLGELIGIKKE VÆRE KVINNER PÅ SCENEN UNDER SHOWET,INGEN KVINNER I PRODUKSJONSTEAMET, OG HELLERIKKE SANG ELLER DANS ELLER ALKOHOL – MEN VI GLEDER OSS TIL ÅPNINGSSHOWET!»

4

Partner søkes!Maturus etablert 2004, er et rådgivnings selskap med topp kompetanse innen kundeutvikling, i videste forstand. Vi har

meget gode modeller som påviser hva av interne forhold som driver bedriftens kundetilfredshet og lojalitet. Gjennom

profesjonelle analyser og bred markedskunnskap gir vi råd som virker. At våre kunder også oppnår resultater er

hovedårsaken til at de både kommer tilbake til oss år etter år og anbefaler oss til andre.

Nå søker vi en partner som har lyst til å være med å utvikle selskapet. Du må ha god teoretisk utdannelse og gjerne

noe erfaring, dog kan stor arbeidskapasitet og stå-på-humør være vel så viktig. Vi gir deg all den opp-

læringen som trengs for å lykkes i vårt partnerskap. Så har du lyst til å være med på en spennende

reise, ta kontakt via mail til [email protected]. Merk søknaden «partner».

Maturus, Sandakervn. 24 D, Bygg F2. Telefon: 901 17 570.


Møt unike personligheter!Bli med i vår eksklusive invitasjonsliste.


62 : LEDERNYTT 2012


et er den menneskelige

dimensjon som trer i

kraft – man glemmer,

overser, ignorerer, eller

forstår ikke bruken av

innførte tiltak, rutiner

og prosedyrer. Enkelte

lar seg til og med «friste» til å ta det ekstra,

men ofte velbetalte, skrittet forbi punktet hvor

både forretningsetikk og landets lover har

satt opp stoppskilt.

Hvis det er et faktum at mennesker utgjør

enhver virksomhets største trussel – må de

selvsamme ansatte nødvendigvis også utgjøre

virksomheters største aktiva.

Ut fra denne logikk bør det ikke være tvil

om at fokus, ressursbruk, trening, kompetan-

seheving av ansatte har den sterkeste positi-

ve påvirkning av en virksomhets risikoprofil.

Og er den mest lønnsomme måten å håndtere

de fleste risikoer på.

Hvordan får virksomheter aktivert sitt

største sikkerhetsmessige aktiva - sine

ansatte, til å bidra med sikring av mennesker,

miljø og virksomhetens øvrige verdier?

Årsaken til kritiske hendelserUlykkesgranskinger har vist seg å være en

direkte måte å forstå hvordan ulykker/nesten

ulykker og andre forretningskritiske hen-

delser utvikler seg fra de første små signaler

på at «noe er galt» til katastrofen er et fak-

tum. Granskinger viser forbausende ofte at

det nettopp er menneskelig svikt som bidrar

til de utløsende årsaker, de bakenforliggende

årsaker og i siste instans er ansvarlig for

katastrofen.

Media gransker - men ofte for å finne den ansvarligeHvem gransker katastrofer, kritiske hen-

delser, «tips» fra ansatte om «urent trav»?

Det gjør politiet, tilsynsmyndigheter og media.

Alle tre «instanser» gransker tilnærmet likt.

Graver seg baklengs for å finne årsaker og

viktigst for disse - de ansvarlige. Resultatet er

som oftest at ansvaret peker mot ledelsen

som følge av manglende etterlevelse av lover

og regler eller manglende risikoforståelse for

egen virksomhet.

Gransking – en kilde til risikoforståelseRutiner for interne granskinger av store og

små hendelser i virksomheter blir derfor den

mest effektive måte å erverve seg kunnskap

slik at gjentakelser unngås. Manglende barri-

erer avdekkes og ansvarlige identifiseres.

Men viktigst er, at granskingsrapporten gir

organisasjonen direkte adgang til den største

kilde til risikoforståelse for egen virksomhets

mest kritiske områder. Man settes i stand til å

håndtere sine risikoer på en lønnsom måte.

Dette er faktisk en av de største og mest kri-

tiske mangelvarer i norske virksomheter –

risikoforståelse for egen virksomhet, og

utgjør sannsynligvis det største bidrag til

virksomheters risiko. I tillegg påvirkes risiko-

kostnadene i feil retning – de øker.

Ansatte medisineres til sikkerhets-messig bevisstløshetHvorfor er det slik? Utfordringen hører først og

fremst vår tidsalder til med større og større

Mennesker utgjør 80 prosent av årsaken til uønskede hendelser – det er stort sett aldri låsen i døren som ikke virker, hjelmen som ikke beskytter eller informasjon som «plutselig»overleveres til konkurrenter! Ei heller er rutiner og prosedyrer sjeldent «uleselige»!

D

Ansatte– en trussel eller et aktivum?


grad av ansvarsfraskrivelse og unnlatenhet. Vi

kjøper oss fri fra å ta ansvar, fra å gjøre noe,

fra å tenke. Vi kjøper lett tilgjengelige «medi-

siner» for å dempe eller overta virksomhe-

tens risikoer – i stedet for selv å ta ansvar. Vi

skaper over tid individer og organisasjoner

som enten bedøves av risikodempende sik-

kerhetssubsidier eller «smertestillende» om

man vil, eller lar det stå til. Virksomheten

mister dermed sitt eget og nærmest «gratis»

immunforsvar.

Problemet kan sammenliknes med men-

nesker som over tid øker egen risiko for syk-

dommer, som følge av for mye og langvarig

medisinering – man mister sitt største og

mest kosteffektive aktivum i kampen mot

organismens risikoer - immunforsvaret.

Lønnsom risikohåndtering Ut fra en erkjennelse av at ansatte er og blir

virksomheters største risiko, men selvsamme

ansatte enkelt kan bli virksomhetens største

sikkerhetsaktiva – bør den lønnsomme til-

nærming til virksomhetens sikkerhetsarbeid

velges, nemlig de ansatte.

Prioritér tid og midler på å øke robusthe-

ten via god risikoforståelse ut i hele organisa-

sjonen, og øk de ansattes bidrag til konkret

risikominimering via trening og kompetanse-

tilførsel til hver enkelt ansatt.

Skulle det stadig være en «rest-risiko»

som verken beredskapsplan eller tredje part

kan håndtere, bør det selvsagt overveies å

kjøpe noe «medisin». Men lov meg en løpende

vurdering av når medisinen har gjort sitt. Da

er tiden inne til å overveie om medisineringen

bør avsluttes og tid og penger igjen brukes på

de ansatte.

Lykke til med å konvertere ansatte fra

virksomhetens største risikofaktor til det

mest lønnsomme sikkerhetsbidraget.

LEDERNYTT 2012 : 63

Kim Frederiksen Ansvarlig for FalckNutecs HMS tjenester som tilbyr risikoana-lyser, rådgivning, kurs og trening fra sinesikkerhetssentre i Oslo, Trondheim, Bergen,Sotra og Stavanger. Han har bakgrunn frapolitiet og 20 års erfaring innen risikokart-

legging og dimensjonering av virksomheters sikkerhets- og beredskapstiltak.

[ SKRIBENT : KIM FREDERIKSEN ]

HVIS DET ER ET FAKTUM AT MENNESKER UTGJØRENHVER VIRKSOMHETS STØRSTE TRUSSEL – MÅ DESELVSAMME ANSATTE NØDVENDIGVIS OGSÅUTGJØRE VIRKSOM HETERS STØRSTE AKTIVA.


64 : LEDERNYTT 2012

idligere var det kun krav om

sertifikat ved arbeid som åpen

ild, sveise-, skjære- og/eller

slipeutstyr. Med den nye defi-

nisjonen på varme arbeider

omfattes også arbeids takere

som bruker varmluft av forskriftene og skal

ha sertifikat. Dette inkluderer yrker som tak-

tekkere, enkelte rørleggere og elektrikere.

Reduserer risikoen– Ved bruk av varme og åpen ild så er det all-

tid en risiko for antenning og brann. Ved å bli

sertifisert for arbeid med varme arbeider,

reduserer man denne risikoen. Samtidig får

man praktisk opplæring i å slokke brann der-

som det blir antenning/branntilløp slik at man

vet hva man skal gjøre dersom uhellet er ute,

forklarer Stig Irgens Myking, administrerende

direktør i Utvikling.org Kompetanse AS.

Han har selv lang erfaring med sertifise-

ring av ansatte i håndverksbransjen, der de

ser en klar reduksjon i antall branntilløp som

følge av gjennomføringen av opplæringen.

Krav til slokkeøvelseFra 1. januar 2012 skal alle grunnkurs i varme

arbeider også inkludere slokkeøvelse. Grunn -

kurset skal gå over totalt 7,5 timer. Disse

timene skal inneholde minst fem timer teore-

tisk undervisning, samt slokkeøvelse og eksa-

men. Dette gir grunnlag for sertifikat fra

Norsk Brannvernforening.

For mange er det vanskelig å sette av en

bestemt dag til kurs, og Myking ønsker derfor

å tilby den teoretiske delen gjennom e-læring.

Dermed kan ansatte selv velge når de vil gjen -

nomføre teorien.

– Vi legger opp til et opplegg med kombinert

læring, det vi si en kombinasjon av e-læring

og praktisk opplæring, på samme måte som vi

har lagt opp våre 40-timers hms-kurs i de åtte

årene vi har drevet. På den måten får delta-

kerne fleksibilitet i tidspunkt for gjennomfø-

ring av den teoretiske delen av kurset, samti-

dig som de får den praktiske delen av kurset

gjennomført som slokkeøvelse i samarbeid

med lokalt brannvesen, forteller Myking.

Etter fem år skal man resertifiseres, noe

som krever at man deltar på et 3-timers kurs

som inneholder slokkeøvelse. For at man skal

kunne ta dette enklere kurset må sertifikatet

ikke ha gått ut med mer enn seks måneder.

230 000 har sertifikatSikkerhetsforskriftene som krever sertifisering

står i oppdragsgivers brannforsikringsavtale og

i oppdragstakers ansvarsforsikringsavtale. For -

skriftene er i stor grad like for alle forsikrings-

selskaper.

Over 230 000 har allerede et sertifikat i

varme arbeider. Typiske arbeidsplasser som

omfattes av sertifikatskravet er bilverksted,

sveiseverksted, brannvesen, kobber- og blik-

kenslagere.

HELSE, MILJØ OG SIKKERHET

TRegelendringer fører til at flere arbeidsplasser og stillinger omfattes av sikkerhets-forskriftene, og dermed krever sertifikat i varme arbeider. For å få godkjent sertifikatmå man i tillegg gjennomføre slokkeøvelse.

Pål Lillebø er siviløkonom fra NHH. Hanhar også masterfag i HMS-ledelse fraUniversitetet i Stavanger. Han driver sel-skapet Utvikling.org hvor han sammenmed gode kolleger tilbyr lederutvikling,opplæring i HMS og salg/service/kundebe-

handling i Trondheim, Bergen, Stavanger, Kristiansand ogOslo. www.utvikling.org

[ SKRIBENT : PÅL LILLEBØ ]

Krav til slokkeøvelse for sertifikat i varme arbeider

NYE REGLER!


LEDERNYTT 2012 : 65

Hvorfor er noen arbeidsplasser mer populære enn andrearbeidsplasser og hva er det som lokker og får medarbeider-ne til å trives og bli værende? Vi har listen på de åtte sakersom gjør din arbeidsplass till en vinnerbedrift.

1. Balanser mellom arbeid og privatlivVeien dit: «Vis att du stoler på dine medarbei-

dere», på att de faktisk gjør det de skal i hen-

hold til målene man er blitt enige om.

Fleksibel arbeidstid er en trivselsfaktor og la

medarbeiderne – når det er mulig – selv få

bestemme når og hvor de skal gjøre jobben

sin og pass på at de har en normal arbeidsbe-

lastning.

2. Støtte og utviklingVeien dit: For å utvikles trenger dine medar-

beidere mål, delmål, coaching og kontinuerlig

oppfølging. Personer rundt 30 år og yngre vet

hva målstyring er, det har de lært på skolen

og i studiene. De er generelt mer «jeg-foku-

sert» og forventer seg mer coaching og feed-

back enn de eldre medarbeiderne.

3. Kreativt arbeidsmiljøVeien dit: Skap rom hvor medarbeiderne får

prøve seg fram og teste ut nye idéer og ha hel-

ler en god og tydelig dialog i stedet for strenge

regler og rutiner for hvordan arbeidsoppga-

vene skal gjennomføres.

4. Utfordrende arbeidsoppgaverVeien dit: For velutdannede medarbeidere er

utfordringer en grunnleggende drivkraft. Hold

derfor en god dialog med disse talentene og

følg nøye med om de er i ferd med å trøtne til

og bli lei. Skap fleksibilitet gjennom rotasjon

på arbeidsplassen og sats på kompetanseut-

vikling og karrieremuligheter.

5. Konkurransedyktig lønnVeien dit: Visst er lønnen viktig, men dine

medarbeidere må ikke ha høy lønn for å like

jobben hvis arbeidsplassen er attraktiv på

andre måter. Derimot er det viktig å ha et

lønnsnivå hvor man er konkurransedyktige i

forhold til andre bedrifter og hvor man

påskjønner talenter som skiller seg positivt

ut.

6. Utdanning og utviklingVeien dit: Se på ansettelsen som en langtids-

investering. Gi dine medarbeidere kompetan-

seutvikling selv om man nødvendigvis ikke

trenger det med en gang, men senere i karri-

eren. Og om medarbeideren slutter i jobben,

oppretthold kontakten og bygg nettverk. Da

kan de som slutter bli gode ambassadører for

bedriften eller komme tilbake i en ny rolle

eller som kunde.

7. Bra lønnsutviklingVeien dit:For eldre, mer erfarne medarbeidere

kan en positiv lønnsutvikling være årsaken til

at man blir værende på arbeidsplassen. For

nyutdannede er jobben ofte et springbrett for

bedre lønn og nye utfordringer og for de unge

medarbeiderne er det viktig å få coaching og

hjelp til å bygge på CVen.

8. Gode referanserVeien dit: Det er ikke bare egne prestasjoner

som er avgjørende for den videre karrieren. At

selskapet man jobber i har en sterk merke-

vare er faktisk viktigere og derfor er god

ledelse avgjørende for bedrifter som vil dra til

seg talenter.

KILDE: CHEF.SE

Den PERFEKTE arbeidsplassen

SMÅTT OG NYTTIG


m noen timer sitter jeg i møte

med to ledere i en ganske

liten organisasjon med ambi-

sjoner om å bli landsdek-

kende. De to har vært samar-

beidspartnere, gode venner,

og lederkollegium i mange år. Nå klarer de ikke

å snakke sammen uten en tredje part til stede…

I tilfelle vi ikke visste dette før internett

eksisterte; vi lever på en planet hvor alt heng-

er sammen. Det som skjer ett menneske,

påvirker menneskene rundt. Det som skjer i én

del av verden, påvirker hva som skjer andre ste-

der. Forskjellen er at nå kan vi se, høre og vite

det mens det faktisk skjer. Alle kan holde

hverandre informert i bilder og tekst gjennom

lett tilgjengelige, internettbaserte media. Vi

blir sannhetsvitner til alt fra naboens twitring

til naturkatastrofer, bombing og massemord i

Syria. Hva kan individer, grupper, organisa-

sjoner og land gjøre for å handle klokt inn i

slike sammensatte situasjoner? Om jeg leter

etter forslag til løsninger fra seriøse journa-

lister, politikere og tenke-tanker, finner jeg

for eksempel: utdannelse, diplomatisk arbeid,

dialog, å invadere, sanksjoner, nødhjelp,

bistand, protestaksjoner, å isolere, tilbake-

trekning, og styrking av bånd mellom allierte

og venner.

Uten å argumentere for styrker eller svak-

heter med disse verktøyene, gjør jeg en

observasjon: Alle disse prosessene skjer etter

visse mønstre i kommunikasjonen. MEN! Vi

finner ikke «å forbedre kommunikasjonsmøn-

strene» på listen over. Hvorfor? Sannsynligvis

fordi vår forståelse av kommunikasjon ikke

inviterer til å forstå kommunikasjon som virke-

lig. I stedet oppfatter vi kommunikasjon som en

måte å få «de virkelige sakene» på bordet. Som

en konsekvens av denne forståelsen, fokuserer

vi på sakene eller innholdet, og glemmer selve

kommunikasjonsprosessen.

Svømme med haier Tankesprang: For ikke lenge siden så jeg en

snutt på You Tube. Den handlet om en mann

som svømmer sammen med hvithaier – uten

beskyttelse! Han snakket om hvordan han har

lært å forstå dem gjennom å observere dem.

Hans konklusjon: Vi trenger ikke å være redd

for dem. For å bevise at det er sant, svømmer

han sammen med dem. Mens jeg fascinert

fulgte mannen og haienes undervannsdans,

tenkte jeg at haiene var ganske oppmerk-

somme på sine omgivelser; mannen, kame-

raet han holdt foran seg, de andre fiskene,

kjølen av båten over dem… Samtidig tenkte

jeg at de var helt uten oppmerksomhet på

havet de svømte i, på grunn av havets alle -

O


66 : LEDERNYTT 2012

�S��HER FØLGER FØRSTEDEL AV EN ARTIKKEL SOMBESKRIVER EN UTVIDET FOR-STÅELSE AV KOMMUNIKA-SJONSBEGREPET� FRA Å FORSTÅ KOMMUNIKASJONSOM FORMIDLENDE, TIL Å BLIOPPTATT AV HVA VI SKAPERSAMMEN, OG HVORDAN VIGJØR DET.

Å svømme med haier...

Det er litt før påske. �eg sitter med dagens første kaffekopp mens jeg kaster et raskt blikk overhovedoverskriftene i dagens avis. De forteller om «�errormistenkte er i live, Oljefondet tappet,Ambulansepersonalet trodde Christoffer begikk selvmord, Militærkupp i Mali, Stort jordskjelv i Me7ico, 1 millioner truet av matmangel i Etiopia, FN i strid med seg selv, Syriske opprørerebegår grove overgrep>».


LEDERNYTT 2012 : 67

steds værende. Tanken gikk til menneskelig

kommunikasjon; fra fødsel til død svømmer vi

i mønstre av kommunikasjon. Og for oss er

disse like allesteds værende og uten vår opp-

merksomhet nettopp fordi vi aldri er enga-

sjert i dem. Vi opplever konsekvensene av vår

kommunikasjon, slik hai opplever konsekven-

sene av forurenset eller rent havvann. Mange

av våre kommunikasjonsmønstre utløser

reaksjoner av sinne, mistenksomhet og frykt,

for å nevne noen, (eksempelvis avisoverskrif-

tene i første avsnitt) reaksjoner som gjør det

vanskeligere å skape åpenhet og tillit. Men vi

«ser» ikke mønstrene i seg selv.

Hva er grunnen til at vi ikke kan se kom-

munikasjon som virkelig og stofflig? Et svar

på dette er at vi har vokst opp uten oppmerk-

somhet på, og trening i å se det. La oss gjøre

et tankeeksperiment. Du blir bedt om å gi en

definisjon av ordet kommunikasjon for Store

Norske Leksikon. Hvordan lyder din definisjon

av kommunikasjon?

De fleste av oss vil svare omtrent slik:

Kommunikasjon er utveksling av idéer og

informasjon. Et budskap som går fra sender

til mottaker. Den kan være verbal eller ikke-

verbal, og skjer i form av skriving, samtale,

ansikt til ansikt eller virtuelt. Noe lignende

finnes i nesten alle ordbøker eller leksikon.

Denne typen svar får jeg også når jeg er ute

og veileder i prosesser eller holder kurs.

For øyeblikket blir det

stilt spørsmålstegn

ved noen av våre mest

respekterte politikere.

Internet har vist oss

hvor kjapt bilder eller

idéer kan eksplodere

og få uforutsette kon-

sekvenser. I alle fall

«uforutsette» for noen.

Dette kan tjene som

eksempel på hvordan

ideer og/eller bilder

kan feste seg, skyve til

side andre måter å

tenke på, forstå, eller

tolke en situasjon.

For omtrent 400 år

siden hevdet to svært

innflytelsesrike filoso-

fer; John Locke og

David Hume, at kom-

munikasjon er et red-

skap for overføring av idéer: Idéene i seg selv

var det viktige, ikke redskapene for å uttrykke

og utveksle dem. Dette synet på kommunika-

sjon tok feste, og spredte seg som i eks -

empelet over. Frem deles, 400 år senere, er det

disse brillene vi bruker når vi ser og forstår

kommunikasjon. Vi har utviklet en «lært mang-

lende evne» til å forstå den på andre måter.

Kan hende er tiden inne for å utvide syns-

vinklene og ta på oss nye briller? For å gå til-

bake til hai-metaforen: Vi trenger å bli opp-

merksom på «hva vi svømmer i», og hvordan

vannet påvirker hver eneste hendelse i livene

våre. For å kunne gjøre dette, trenger vi å

legge andre briller til side et øyeblikk, og søke

ny læring rundt hva som skjer når vi kommu-

niserer.

Nye briller for å forstå kommunikasjon: Fire påstanderMine påstander om kommunikasjon er som

følger:

1. Kommunikasjon er mer enn et redskap for

å utveksle idKer og informasjon. I tillegg er

den PmateriellQ �vi kan se den og føle den�,

og den har konsekvenser �vi påvirker oss

selv, relasjoner, organisasjoner, lokalsam-

funn, kulturer osv gjennom kommunikasjon�.

2. Kommunikasjon er en samspillsprosess

som involverer historier vi forteller om oss

selv og hverandre for å skape mening i det-

som skjer �menings- og hensiktsdannelse�

og mønstre av samhandling �medskapelse�.

Disse utvekslingsprosessene skjer hele

tiden, og dansen dem imellom er sammen-

satt og ofte forvirrende. Har man etablert en

type mønster, krever det stor bevissthet å

forandre det.

3. Vi kan påvirke det som er gjennom måten

vi forholder oss til det på. Dersom våre sam-

handlingsmønstre inneholder for eksempel

anklager og sinne, skapes sannsynligvis

defensive relasjoner. Dersom våre samhand-

lingsmønstre inneholder genuine spørsmål

og undring, har vi større mulighet til å skape

åpne og gode relasjoner. Og sist, men ikke

minst�

4. Når vi er med og grunnlegger gode kom-

munikasjonsmønstre, er vi med og påvirker

slik at det best mulige kan skje.

Denne artikkelen er inspirert av kommunika-

sjonsteorien CMM (The Coordinated Manage -

ment of Meaning, eller Medskapende Menings -

ledelse). Medskapende Meningsled else har et

rikholdig utvalg av konsepter, logisk tilnær-

ming, og modeller som hjelper oss til å flytte

oppmerksomheten fra innhold til også å

inkludere mønstrene i kommunikasjonspro-

sessen. En av mange tilnærminger som hjel-

per oss til å utvikle og utvide vår evne til å

skape mer åpenhet, gjensidighet og innle-

velse, bruke konflikter konstruktivt, og skape

mindre konflikter.

I neste artikkel gir jeg et eksempel på hva

det betyr å se hovedsaklig på mønstre i kom-

munikasjonsprosessen. Kunnskap som kan

hjelpe oss til å skape kommunikasjonsmøn-

stre som underbygger mer av det vi ønsker å

skape.

Marit Eikaas Haavimb er partner i HeleMennesker AS og har siden 1986 arbeidetmed kommunikasjons- og ut vik lings -prosesser på ulike nivåer. Hun er opptatt avkontinuerlig å utvide grensene for hvordanvi forstår den verden vi lever i, og hvordan vi

henter kreativitet og energi til praktisk handling som gir kon-krete resultater. www.helemennesker.no

[ SKRIBENT : MARIT EIKAAS HAAVIMB ]

VI TRENGER Å BLI OPPMERKSOM PÅ «HVA VI SVØMMER I», OG HVORDAN VANNET PÅVIRKER HVER ENESTE HENDELSE I LIVENE VÅRE.


68 : LEDERNYTT 2012

kandinavia, med tanke-

settet der – de har kommet

lengst, uttalte den amerikan-

ske lederautoriteten og system-

tenkeren Rus sell L. Ackoff.

Hvorfor benytter vi oss av impor-

terte leder- og organisasjonsutviklingsmodel-

ler når «våre egne» basert på den nordiske

modellen fungerer vel så bra? Hvorfor fore-

trekker vi ikke i større grad det som faller oss

naturlig og gir resultat på sikt, enn amerikan-

ske quick-fixer og symptombehandling?

Det unike med den skandinaviskemodellen Norden – utvilsomt verdens mest likestilte

samfunn med størst grad av likhet, og i større

grad enn i andre kulturer relativt lite skille

mellom høy og lav. Denne likhetstenkningen

gjenspeiler seg også i arbeidslivet – det er

generelt kort vei til lederen, vi er hverandres

arbeidsmiljø, og medarbeidere i Norden

ønsker å ta ansvar på vegne av helheten, noe

som også forsterkes med det høye utdan-

ningsnivået. Ledere oppfattes ikke som spesi-

elle mennesker – de er vanlige mennesker

med et spesielt ansvar. Dette betyr heller ikke

at lederen kan fraskrive seg ansvar – med

lederansvaret følger det å få frem driv, enga-

sjement og ansvarsfølelse hos de som ikke

har en formell lederrolle. Imidlertid pålegges

og læres ledere i dag mekaniske og fragmen-

terte løsninger innen leder- og organisasjons-

utvikling, enten det gjelder målstyring, 360

graders undersøkelser, downsizing, lærende

organisasjoner, outsourcing, selvstyrte team,

TQM, LEAN, verdibasert ledelse, prestasjons-

ledelse osv. Nordens lederskap og dynamiske

tilnærming har for lengst tatt inn over seg at

ledelse innebærer mer; å tydeliggjøre krav og

forventninger ut over det som kan måles i

form av prestasjoner. Ferdigpakkede løsning-

er med denne tilnærmingen, for en stor del

hentet fra USA, passer rett og slett ikke inn.

Same shit – new wrapping?Til tross for dette har mange virksomheter og

ledere i Norge måttet forholde seg til impor-

terte organisasjonsutviklingsmodeller som i

praksis virker langt fra det som er naturlig for

oss. I helse-Norge ser vi nå et regime i hjem-

mehjelpstjenesten der måling og rapporte-

ring av 10-minutrer og kvarter til middagsla-

ging, dusj, renhold osv er så utbredt og omfat-

tende at medarbeidere i mindre og mindre

grad ser gleden ved å være til nytte, eller føler

seg oppmuntret til å yte ekstra innsats i en så

samfunnsviktig jobb. Man kan spørre seg om

ikke målstyring og LEAN, som i stadig økende

grad benyttes, alene i vesentlig grad bidrar

både til utbrenthet og økt sykefravær blant de

ansatte. Slike system fratar medarbeidere lov

til å ta ansvar og vise initiativ, styre sin egen

tid, velge metoder og treffe beslutninger. I

verste fall er de en brikke i andres vilje, der

initiativ erstattes med mekanisk produksjon,

engasjement med kun det å komme på jobb

og ansvarslyst fortrenges av detaljert rappor-

tering.

Historien gjentar seg En slik umenneskeliggjøring av arbeid gjør

det nærliggende å sammenligne med tanke-

settet i Frederic Taylors teori fra 1911, med

utspring i bilindustrien i USA. Hovedtanken

den gang var at siden all tankevirksomhet var

løftet fra produksjonslinjene, var nettopp

dette lederens primære oppgave. De mennes-

kelige «delene» (arbeiderne), som i all hoved-

sak var ufaglært arbeidskraft, ble ansett som

utskiftbare maskindeler, og arbeidet kontrol-

lert med bruk av stoppeklokke – tilsvarende

hjemmehjelpstjenesten i Norge. Disse teori-

ene beregnet for hierarkiske systemer og

kontrollregimer er såpass seiglivede at de

fremdeles finnes i hele den vestlige verden. Et

av de bærende elementer er bl.a. utstrakt

bruk av målstyring som intern prestasjonsdri-

ver løsrevet fra virksomhetens egentlige hen-

sikt og mål eller brukernes og kundenes

behov.

Thorsruds arv – hvor står vi i dag? I Norge tok vi inn over oss medbestemmelse

og delaktighet og nedfelte dette i Arbeids -

miljøloven. Dette var en følge bl.a. av arbeids-

livsforskeren Einar Thorsruds arbeid på 60-

tallet knyttet til jobbvariasjon og meningsfylt

S

Den skandinaviskemodellen for

lederskap fungerer


Lederskap eller Medarbeiderskap? Ja takk, begge deler.

LEDERE OPPFATTESIKKE SOM SPESIELLEMENNESKER – DE ERVANLIGE MENNES-KER MED ET SPESI-ELT ANSVAR.


LEDERNYTT 2012 : 69

arbeid. Fundamentet er på plass, også i lov-

verket. Egentlig er vi der… iallefall nesten.

Utvikling av et godt medarbeiderskap

handler om hvordan ansatte forholder seg til

både arbeidsoppgavene, arbeidsgiver, kolle-

gaer og kunder. Basisen i utviklingsarbeidet

bygger på medarbeidernes engasjement,

arbeids glede og yrkesstolthet.

Manglende engasjement koster Manglende engasjement og fravær av ansvar

og delaktighet utgjør dessuten årlig store

pengebeløp. En studie av svensk byggeindus-

tri gjennomført av Chalmers Tekniska Hög -

skola i Gøteborg belyser dette godt. Under -

søkelsen konkluderer med at av all feilretting

som ble utført i bransjen, kunne hele 55 prosent

tilbakeføres til slurv som følge av manglende

engasjement. Kostnadsmessig utgjør dette

samme beløp som bransjens fortjeneste!

(Syke)fravær koster, men manglende engasje-

ment koster sannsynligvis mer.

Tips til innføring av medarbeiderskapMedarbeiderskapet berører oss alle, uav-

hengig av posisjon, og er et sentralt element

for å kunne skape gode utviklingsprosesser.

1. Stopp fragmentert lederutvikling – inkluder alle medarbeiderneEnsidig fokus på lederutvikling kan i beste fall

gi lederne påfyll i form av selvutvikling og ny

realkompetanse. Problemene viser seg ofte

når det som lederen har lært på kurset skal

oversettes for de andre på jobben. I tillegg er

vår erfaring at det er vanskelig for lederen å få

den nyervervede kunnskapen til å passe inn i

hverdagens realiteter. Dette er de to største

problemene ledere opplever når de er tilbake

i sin egen avdeling etter å ha deltatt på kurs.

Til sammenligning blir det som om den ene

ektefellen går til rådgivning alene – og når

hun kommer hjem (til den samme gretne gub-

ben som fortsatt sitter foran TV’en) og skal få

aksept for det hun og terapeuten har blitt

enige om, er en lite smart tilnærming på

parets utfordringer.

For å utvikle god ledelse og godt medar-

beiderskap er vår erfaring at det utvikles best

sammen. Flere undersøkelser dokumenterer

at godt medarbeiderskap bidrar til at det blir

enklere å være i lederrollen, det påvirker

lederskapet i positiv retning og gir betydelig

utslag på bunnlinjen i form av økt produkti-

vitet og effektivitet hos medarbeiderne.

Professor Stefan Tengblad ved Univer si -

tetet i Göteborg, hevder at det finnes ingen

dokumenterte undersøkelser som gir belegg

for at en bestemt type ledelse fremfor andre

gir økonomisk fremgang.

2. Nedenfra og opp – fokus på det vier her for å gjøre og hvor skoen trykkerDe færreste organisasjoner har ressurser i

form av tid og kostnader til å trekke folk ut av

jobben og inn på kurs over lang tid. For de

aller fleste må utviklingsarbeidet gjøres

parallelt med det daglige arbeidet. For å

komme raskt i gang med innføring av

Medarbeiderskap er det viktig å ha fokus på

arbeidsoppgaven og det vi er her for å gjøre.

Knytt utviklingsarbeidet opp mot oppgavene

og hverdagens realiteter så raskt som mulig i

prosessen. Vår erfaring er at medarbeiderne,

i minst like stor grad som lederne, vet hvor

skoen trykker og lengter etter å få gjort noe

konstruktivt med saken. Misnøye gir enorme

energilekkasjer og hindrer oss fra å gjøre vårt

beste når vi kommer på jobben.4

EN UNDERSØKELSEKONKLUDERER MEDAT AV ALL FEILRET-TING SOM BLEUTFØRT, KUNNEHELE 55 PROSENTTILBAKEFØRES TILSLURV SOM FØLGEAV MANGLENDEENGASJEMENT.

Artikkelforfatterne, Bente Karoliussen og Dag Møkleby, jobber med lederutvikling i TeamWork.


70 : LEDERNYTT 2012

3. Arbeidsglede og engasjement er suksessfaktorer«Leder – kom og motiver meg!! I arbeidsgle-

den og engasjementet ligger grunnlaget for

vår yrkesstolthet og her er rammebetingelser

for varig innsats og de gode resultatene. «Jeg

må få lov å levere», «frustrasjoner er så utro-

lig forstyrrende i forhold til jobben min» er

hjertesukk vi har hørt mange ganger.

Lederen har et stort ansvar for å gi rom til

arbeidsglede og engasjement, men det sier

seg selv at å legge dette ansvaret over på én

person alene vil være en nokså umenneskelig

oppgave basert på en ditto naiv oppfatning om

at lederen sitter på alle riktige svar. Faktum er

at arbeidsglede og engasjement er basert på

indre drivkrefter, derfor hjelper det dessverre

lite å rope ut bestillingen; «Leder, kom hit og

gi meg arbeidsglede».

Det skjer kraftfulle saker når den enkelte

medarbeider gis anledning til å få et møte

med seg selv og sine positive egenskaper.

Selvinnsikt på individnivå og positiv feedback

tenner en gnist, gir lyst og forståelse om at

videreutvikling i liten grad kan tillegges lede-

ren, og i høy grad tydeliggjør det egenansvaret

hver av oss har til å ta tak i det som driver eget

engasjement.

4. Avklar roller og behovAt alle er ansvarlige for hverandres arbeids-

miljø, betyr ikke at lederen skal fraskrive seg

ansvaret. Det handler heller ikke om selvstyr-

te grupper – som for tiden er en trend vi ser i

en del amerikanske organisasjoner. (Apropos;

disse er ikke selvstyrte grupper selv om de

gjerne fremstilles slik, men organisasjoner

med et ekstremt kontrollregime på individnivå).

Forpliktende samspill betyr i praksis at

både ledere og medarbeidere tar ansvar og

viser profesjonalitet for å skape en god og

effektiv arbeidsplass. For at dette skal ha rot i

virkeligheten innebærer det at vi setter ram-

mer for forventninger og krav som begge par-

ter har med henblikk på å få jobben gjort.

KonklusjonVår erfaring er at den skandinaviske ledermo-

dellen og medarbeiderskap fungerer uav-

hengig av bransje. Resultatene er spesielt

tydelige og godt dokumenterte når det gjelder

redusert (syke)fravær og økt effektivitet.

Utvikling av Skandinavisk ledermodell kjen-

netegnes ved at

1.De kulturelle kjennetegnene fra

samfunnslivet lar seg overføre til

organisasjonen, for eksempel sterk grad

av likestilling og forholdsvis flate strukturer

2.Individets stilling er sentralt og fungerer

godt i systemer hvor fellesskap og samspill

er verdsatt

3.Gir varige endringer fordi de er bredt

fundamentert og har eierskap på alle nivå


[ SKRIBENTER ]

Dag Møkleby er utdannet cand oecon fra UiO, samtstrategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Medmange års erfaring fra departement og direktorat, arbei-der han til daglig med medarbeiderskap, med spisskom-petanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser.

Bente Karoliussen er utdannet i markedsføring, infor-masjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategiskledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn fraledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som organi-sasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på medar-beiderskap.

TeamWork AS ble etablert i 1985 av Johan Velten.Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedom-rådene i selskapet.

4

DEN SKANDINAVISKE LEDERMODELLEN FUNGERER UAVHENGIG AV BRANSJE.RESUL TATENE ER SPESIELT TYDELIGE OG GODT DOKUMENTERTE NÅR DET GJELDER REDUSERT (SYKE)FRAVÆR OG ØKT EFFEKTIVITET.


72 : LEDERNYTT 2012


Realisér talentet i dine medarbeidereVi har alle i utgangspunktet et potensial som kan gjøre en stor forskjell for organisasjonensyteevne. Som enkeltpersoner, og ikke minst som fellesskap. Å tiltrekke seg nye talenter, å definere talenter i egen organisasjon og lage gode talentutviklingsprogram er i fokus.

et høres ut som om det er kun elite

organisasjoner vi vil basere skjeb-

nen på. Dette kan medføre betydelig

risiko. Kanskje er det på sin plass å

se videre på begrepet talentutvik-

ling? Å flytte fokus fra hvem som er

talenter og utvelgelsen av disse,

over til et bredere tema: hvordan få frem hver enkeltes

talent og det samlede talent i organisasjonen?

Risikoen ved å dyrke enkelttalenter Å ansette nye talenter skaper ofte store forventninger –

hos begge parter. Talenter har en ønsket statuskompetan-

se og kjennetegnes gjerne ved initiativ og prestasjonsvilje.

De er selvgående, og trenger lite støtte. Medaljens baksi-

de kan imidlertid fort bli en utfordring, fordi de ofte er

utålmodige og krevende å holde motivert for de oppgaver

de er satt til. De er gjerne selvbevisste og når de selv opp-

lever at de mestrer rollen, og utfordringene den innebæ-

rer, kommer gjerne rastløsheten og ønsket om nye opp-

gaver og utfordringer før organisasjonen er klar for å til-

dele slike. De er opptatt av å være i «bevegelse» i egen

utvikling og etterspør gjerne egentiltak som ofte styres

mer av «sult» på egen læring - enn hva deres rolle krever,

og hva organisasjon har behov for. Flere ledere har nok

erfart at selv om ønsker om spesialkurs innfris er det ikke

alltid tilstrekkelig for å beholde et talent. Hva gjør dyr-

kingen av supertalenter med organisasjonen? En effekt

kan være at ellers habile arbeidstakere stiller spørsmål

organisasjonen er lite tjent med. Er

dette et sted for slike som meg? Hva

er poenget i at jeg legger mye innsats

i å finne gode løsninger på oppgaver,

når det er andre som åpenbart er til-

tenkt denne funksjonen? Utford -

ringen er om det utvikler seg en kul-

tur som lar noen utvalgte vokse og

TALENTER ER SELVGÅENDE, OG TRENGER LITE STØTTE.MEDALJENS BAKSIDE KAN IMIDLERTID FORT BLI EN UTFORD RING, FORDI DE OFTE ER UTÅLMODIGE OG KREV ENDE Å HOLDE MOTIVERT FOR DE OPPGAVER DE ER SATT TIL.

D


LEDERNYTT 2012 : 73

Realisér talentet i dine medarbeidere

neglisjerer potensialet som ligger hos 80 pro-

sent av de ansatte. De som representerer sel-

skapets grunnstamme og kontinuitet, og som

kanskje trenger mer feedback og støtte.

Hva er mitt talent?Ikke alle er bevisst på sin egen kompetanse og

sitt eget potensial. Tro på egne evner, og hva

de kan utrette, utvikles over tid. Kompetansen

bygges opp gjennom ulike erfaringer, kanskje

ikke bare i yrkeslivet, men også privat hvor

man utvikler ferdigheter og holdninger. Til

dette trenger et hvert enkeltindivid hjelp fra

overordnede og andre i omgivelsene. Den som

undervurderer seg selv trenger hjelp til å se

egne kvaliteter, og forstå hva disse kan bru-

kes til i organisasjonen. I tillegg krever det

forståelse for at kompetanse er et begrep som

inneholder mye. Bare deler er synlig i form av

utdannelse eller jobberfaring. Det er ofte i det

private at mulighetene og viljen til å utprøve

andre sider av oss selv finnes. Vi trenger å

tenke bredere, beskrive kompetansen «tyk-

kere» og bli den mer bevisst. Lederens oppga-

ve blir å være en god dialog-

partner. I den daglige om gang

med sine ansatte, og ikke

minst i den mer formelle

med arbeidersamtalen. Denne

er et godt forum for å samkjø-

re organisasjonens og den

enkeltes behov, og planlegge

hvordan den enkelte kan

utvikle sitt potensial, til beste

for organisasjonens mål.

Mobilisere eksisterendekompetanseMen det stopper ikke der. Det

er helt avgjørende at lederen

gir den enkelte både tillit og

mulighet til å bruke sin kom-

petanse og støtte jevnlig opp

om å bygge opp egen mes-

tringstro. Det innebærer

tydelighet på forventninger og krav, men også

raushet på prøving og feiling. Forsknings -

rapporter understreker at opplevelsen av å få

brukt sin kompetanse er en svært viktig indre

motivasjonsfaktor som påvirker både trivsel,

lojalitet og initiativ. Ved å ha mer fokus på å

mobilisere den kompetansen som medarbei-

derne allerede innehar åpner det seg store

muligheter til å styrke organisasjonens yteev-

ne, spesielt hvis det oppleves som et fellesan-

svar; å støtte og utvikle hverandre. Helheten

er ofte mer enn delene til sammen, og det er

her mye av potensiale ligger – å få det ekstra-

ordinære ut av det ordinære. En talentutvi-

klingskultur som løfter hverandre. Det hand-

ler derfor både om å realisere den enkeltes

talent, men også den samlede organisasjo-

nens talent eller potensiale. Utfordringen for

oss blir:

• å stimulere folk til å ha større tro på, og for-

ståelse av egen og andres kompetanse og

muligheter.

• at lederen tilrettelegger for kompetansemo-

bilisering og bruker hele organisasjonens

potensial.

• en kultur som styres mer av hva vi i felles-

skap kan klare - mer enn hva den enkelte kan

få til.

Caroline Fische var som HR-leder i Inter -consult med i oppstarten av Dossier og harengasjert seg i alt fra styreleder, leder ogseniorkonsulent. Jobber i dag som senior-konsulent i Dossier og er ansvarlig for forsk-ning og utvikling. Faglig bakgrunn: Cand.

polit, spesialisering organisasjonspsykologi, NTNU.

[ SKRIBENT : CAROLINE FISCHE ]

TRO PÅ EGNE EVNER, OG HVA DE KAN UTRETTE, UTVIKLES OVER TID.KOMPETANSEN BYGGESOPP GJENNOM ULIKEERFARINGER, KANSKJEIKKE BARE I YRKESLIVET,MEN OGSÅ PRIVAT HVORMAN UTVIKLER FERDIG-HETER OG HOLDNINGER.


5Råd 1: Frafall av arvVurdèr å hoppe over en generasjon. I dag lever

vi gjennomsnittlig lenger enn vi gjorde før.

Barnebarna er ofte kommet godt i gang med

etableringsfasen før besteforeldrene går bort.

Foreldrene har oftere nedbetalt hus og hytter,

og har ikke samme behov for arv eller gave fra

sine foreldre. Foreldrene har da anledning til

å avslå falt arv. Besteforeldrene som lever kan

også gi barnebarna gaver innenfor fribelø-

pene uten at det utløser arveavgift. Hvert barn

kan få kr 940 000 (fribeløpet på 470 000 x 2) fra

to besteforeldre uten at det utløser arveavgift.

Også utdeling fra uskiftebo til felles livsar-

vinger blir ansett for å komme fra begge

besteforeldrene, med rett til to fribeløp.

Råd 2: Årlige gaverUtnytt det årlige fribeløpet. Gaver i løpet av

året på inntil ½ G per 1.1. i året (grunnbeløpet

i Folketrygden) er ikke avgiftspliktig, og spiser

heller ikke av fribeløpet. Foreldrene kan gi ½

G hver, og det samme kan besteforeldre. Det

årlige fribeløpet kan imidlertid ikke samles

opp. Heller ikke gjelder det for gaver i form av

ikke-børsnoterte aksjer, selskapsandeler,

kursnoterte papirer og fast eiendom.

Råd 3: Overføring av virksomhetPersonlig næring: Mange arvinger er opptatt

av at verdien som legges til grunn for arveav-

giften ikke skal bli for høy. Dette er ikke nød-

vendigvis en riktig innfallsvinkel ved overfø-

ring av personlig eiet næringsvirksomhet.

Som næringsdrivende må arvingen betale

inntil 51prosent skatt av overskuddet. Da er

det bedre å betale 10 prosent arveavgift på

driftsmidlene, og få fradrag i 51prosent-skat-

ten for avskrivningene. Det samme gjelder

dersom arvingen senere selger. Gevinsten vil

da være næringsinntekt.

Aksjer og selskapsandeler: For aksjer og

andeler må skatteposisjonen vurderes nøye,

samt hvor langsiktige arvingene er. Skal over-

føringen bli optimal, må den ofte gjennomfø-

res før arvelater dør. Ved arv og gaveoverfø-

ring av ikke-børsnoterte aksjer (og selskaps-

andeler i KS, ANS mv) er det formuesverdien

av aksjene som grunnlag for arveavgiften og

ikke markedsverdien. Arvingen/gavemottake-

ren kan velge mellom 60 eller 100 prosent av

formuesverdien.

For aksjer mv, overtar arvingen normalt

den skattemessige inngangsverdien fra arve-

later/giver. Er arveavgiftsgrunnlaget lavere

enn dette, er det imidlertid en bestemmelse i

skatteloven som medfører at arveavgifts-

grunnlaget skal benyttes som inngangsverdi

for mottakeren. Har arvelater/giver høy inn-

gangsverdi forsvinner denne i arveoppgjøret,

og arvingene beskattes av alt over kr 0,- som

gevinst ved senere salg. Ønsker arvingene å

realisere på noe sikt, kan det være bedre at

giver utnytter sin inngangsverdi, og f eks selv

selger aksjene.

Råd 4: Aksjeselskapet arverArveavgiften er en belastning som arvingen

ofte må dekke opp med å ta ut utbytte fra sel-

skapet. Dette utbyttet blir også skattepliktig.

Et alternativ som alt for sjelden vurderes, er

at aksjer mv gis til arvingens aksjeselskap.

Det er flere fordeler ved dette, bl a kan sel-

skapet betale arveavgiften med midler som

ikke er dobbeltbeskattet.

Råd 5: Kreditt ved avgiftsbetalingEndelig er det en regel i skattebetalingsloven,

der arveavgiften kan fordeles over inntil tolv år

ved overføring av næringsvirksomhet og ikke-

børsnoterte aksjer. Dette er en rentefri kreditt

en ikke bør glemme i generasjonsskifter.

Selv den som har klokkertro på at arveavgif-

ten forsvinner på sikt, vil ha nytte av å legge

en plan. Det handler ikke bare om avgiftsopti-

mal overføring, men også om å få overført

virksomhet til neste generasjon før de mister

interessen for å drive virksomheten videre.

74 : LEDERNYTT 2012

Fem råd for arv og generasjonsskifte

Avgift på arv og gaver må vi fortsatt «leve med», uvisst hvor lenge. Denne skatten tar inn cirka to milliarder kroner, og forsvarer knapt et komplisert regelverk med tilhørende administrasjons -kostnader. Fra og med 2008 er fribeløpene økt, og avgiftssatsene halvert. Men for overføring

av aksjer og selskapsandeler er avgiftsgrunnlagene utvidet, og her må arvingene som hovedregeloverta den skattemessige verdien arvelater/giver hadde.

SPALTISTEN : ØKONOMI

Hans Olav Hemneser advokat (H) og Partner BDO Advokater.www.bdo.no

[ SKRIBENT : HANS OLAV HEMNES ]

Arveavgiftssatser 2012

Av de første Av de neste Av overskytende470 000 330 000

Til barn, fosterbarn, foreldre* 0% 6% 10%

Til andre (Inkl. barnebarn) 0% 8% 15%

* Satsene gjelder pr barn, fra hver av foreldrene


5LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865_1-874252700.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 14.42 Side 75

78 : LEDERNYTT 2011

om i gode samtaler for øvrig,

tar vi her utgangspunkt i

spørsmål og at den syke vet

best hva hun trenger. Imidler -

tid er det godt å få hjelp til å

tenke litt «utenfor boksen»

for oss alle av og til, og særlig når vi er syke

over tid. Her følger noen enkle holdepunkter å

følge:

1. Trygg rammeSkap en trygg og god ramme for samtalen der

begge er likeverdige. Som ved medarbeider-

samtaler, er det lurt å passe på hvordan dere

sitter. Sitter dere på samme nivå? Hvordan er

dere plassert i forhold til hverandre? Må dere

ha et bord imellom? Er telefonene slått av og

har du passet på at dere kan sitte uforstyrret

for øvrig? Notér gjerne, men forklar hvorfor.

Sørg for at det ikke er innsyn der dere sitter.

Noen ganger er det mange følelser involvert,

og da er det greit om ikke alle kollegene kan

se inn i rommet.

Også når samtalen foregår på telefon er

det viktig å passe på at forstyrrende elemen-

ter er fjernet.

2. Tillit og konfidensialitetNår du skaper en trygg og god ramme for

samtalen har du allerede begynt å bygge tillit.

Den vil forhåpentligvis også være der fra før i

relasjonen mellom dere som leder og medar-

beider, men må forsterkes i forhold til denne

typen samtaler. Den sykemeldte må føle seg

trygg på at du ønsker hennes eller hans beste

like mye som du ønsker bedriftens beste, og

at det som blir sagt dere imellom forblir

mellom dere. Hvis det som blir sagt er av en

karakter som gjør det nødvendig å ta det

videre, for eksempel ved tilrettelegging av

arbeidsplassen, er det viktig å be om tillatelse

til det.

S

Sykeoppfølgningssamtaler:

Fra vanskelig til god samtale

HELSE, MILJØ OG SIKKERHET

De fleste ledere med personalansvar kjenner til at bedriften har hovedansvaret for å tilrettelegge og følge opp sykmeldte på arbeidsplassen. Det skal lages oppfølgingsplan og dialogmøter skalgjennom føres. Men mange føler seg hjelpeløse i forhold til å gjøre selve samtalene med den syke-meldte god, slik at man kan bidra til at vedkommende kommer raskere tilbake, samtidig som hun eller han ikke har dårlig samvittighet for å være syk.

TIPS!FÅ7NYTTIGE

DEN SYKEMELDTE MÅ FØLE SEG TRYGG PÅ AT DU ØNSKER HENNES ELLER HANSBESTE LIKE MYE SOM DU ØNSKER BEDRIFT-ENS BESTE.


Sykeoppfølgningssamtaler:

Fra vanskelig til god samtale

3.Virkningsfulle spørsmålUnngå å få «automatiske svar» som «Jeg har

det bra, takk!» eller «Nei, det går ikke noe

særlig». Still spørsmål som begynner med

hva, hvordan og når. Pass på at samtalen

hovedsakelig dreier seg om hvordan den syke

skal bli frisk, og at dere ikke graver dere ned i

problemene. Vær åpen og kreativ i forhold til

hva du som leder kan tilrettelegge for, men

vær også klar på at den syke også må bidra.

Det gjelder like mye i selve samtalen som å

være kreativ i forhold til hva vedkommende

kan bidra med. Unngå å legge ord i munnen

på den andre, og ha tålmodighet om du ikke

får svar på spørsmålet ditt med en gang. Det

blir ofte pauser når du stiller virkningsfulle

spørsmål. Den du spør må få tid til å tenke før

hun svarer.

4.MuligheterHvilke muligheter kan den syke bidra med på

veien til å bli frisk(ere)? Hva kan du som leder

hjelpe den syke med? Har bedriften sykefor-

sikring som kan være til hjelp?

Du kan sondere hvilke arbeidsoppgaver

hun eller han eventuelt kan bidra med på

arbeidsplassen eller hjemmefra. Kan hun

komme innom til lunsj av og til? Til fredag-

skaffe? Vi vet det er viktig å holde kontakt med

kolleger og arbeidsplassen under langtidsfra-

vær. Det øker sjansen for å komme tidligere

tilbake når kontakten med arbeidsplassen er

god.

Andre muligheter du kan hjelpe den syke

med, er å bidra til at han selv ser hva han kan

teste ut eller gjøre. Er det telefoner til lege

eller sykehus som han kan ta for å få fortgang

i køen? Eller bare visshet om hvor kort eller

lang køen er? Hva med fysioterapi, være fysisk

aktiv så langt det er mulig, komme seg ut av

huset, være sosial. Er det behandlingsalter-

nativer som ennå ikke er prøvd?

Spørsmål for å hjelpe den syke til å se

muligheter begynner ofte med spørreordene

hva og hvordan.

5.Mål og forpliktelseMålet er selvfølgelig å bli frisk nok til å

komme på jobb igjen, men hvis det er langt

frem er det viktig å sette delmål. Hva er mulig

og realistisk frem til neste samtale? Du kan

foreslå, men la medarbeideren selv velge hvil-

ke mål hun setter. Etter at dere har snakket

om muligheter har det kanskje allerede

utpekt seg noen alternativer som er naturlige

mål å strekke seg mot. Husk at målene kan se

veldig små ut for deg som er frisk mens de

kan virke uoppnåelige for den som er syk.

Når delmålene er bestemt er det klart for

å få en forpliktelse på gjennomføring.

Naturlige spørsmål her begynner med

hvordan, når og hvor. I noen tilfeller kan det

være greit å spørre om en SMS når det er

gjennomført, andre ganger ikke. Her må du

bruke sunn fornuft og magefølelse.

6.OppsummeringDet er greit med en skriftlig oppsummering

som begge er enige om. Det kan også være

greit å skrive en «huskelapp» til den syke slik

at hun husker hva dere egentlig ble enige om

at hun skulle gjøre. Det øker i mange tilfeller

graden av gjennomføring å se noe skriftlig i

tillegg til at det blir lettere å huske.

Oppsummeringen kan være oppfølgingspla-

nen eller grunnlaget for denne.

7.AnerkjennelseRos brukes ofte om en handling som er fore-

tatt med tanke på å forsterke denne slik at

den som har foretatt handlingen skal ønske å

repetere den. Anerkjennelse derimot, handler

om å se personen og anstrengelsen bak hand-

lingen. Da gjør du den andre oppmerksom på

at du «ser» henne og anstrengelsene hennes

selv om resultatet skulle være dårligere enn

ønsket.

Kristin Blaker jobber med helsecoachingav langtidssykemeldte og coaching av ledereog idrettsutøvere. Hun er utdannet coach fraCanada, har tilleggsutdanning i NLP-coachingfra London, og også utdanning fra Norges

Idrettshøgskole. Hun er en inspirerende kursholder, og har bla holdt kursene; Lightning Process, Coachendelederstil, Fra vanskelig til god samtale, Medarbeidersam-taler og Stressmestring. www.positivendring.no

[ SKRIBENT : KRISTIN BLAKER ]


80 : LEDERNYTT 2012

ed er i skuddet som aldri

før, og mens boken «Hel

ved. Alt om hogging, stab-

ling og tørking – og ved -

fyringens sjel» toppet

salgs listene høsten 2011,

kunne samtidig gasellebedriften UMAS på

Høylandet i Namdalen feire og jubilere. For

også UMAS har gjort en eventyrlig suksess

med ved, faktisk mot alle odds!

– I 2003 begynte jeg med vedbriketter og

de fleste lurte på om jeg var stein hakki tuillåt,

forteller daglig leder Ulf Mediaas. – Skogen

var jo full av ved, hvem vil kjøpe noe sånt?

Men det skulle vise seg at svært mange fak-

tisk ville kjøpe ved og vedprodukter.

– Bare i fjor solgte UMAS cirka ti tusen

tonn vedbriketter, og det er over en million

tikilos pakker. Så det var et

marked likevel! I tillegg solg-

te vi mellom 500 og 600 tusen

småsekker med bjørkeved.

Begge produktene som

import eres fra Russland,

Baltikum og Sverige, sier Ulf

Mediaas som kan se tilbake

på ti svært så suksessfulle år.

Bonderomantikk– Det startet i 2003 og tanken

var i utgangspunktet å få til en ekstrainntekt

til gården min som driver med potet, korn og

skog. Og jeg var nok den gang en skikkelig

bonderomantiker, smiler Mediaas som snart

øynet at bonderomantikken faktisk var i skud-

det og at han hadde et spesielt talent.

– Jeg er en meget god selger, og liker å

være i kontakt med mennesker. Det var

utgangspunktet for at jeg etter hvert fikk kon-

takt med ulike leverandører, og til slutt endte

på produkter relatert til vedproduksjon og

brensel, sier Mediaas stolt og forteller nøk-

ternt om suksessen.

Internasjonal aktør– UMAS er nå blitt en internasjonal aktør og vi

importerer fra Kina, India, Russland, de bal-

tiske landene, Sverige og Tyrkia. Og varme er

den sentrale fellesnevneren for produktene

våre. For i tillegg til vedsalget selger vi også

vedproduksjonsutstyr, sekkemballasje, fri-

tidsutstyr og for oss er totalitet viktig. Når vi

leverer vedutstyr til en av våre store kunder er

det viktig at vi kan levere alt

kunden trenger innenfor

dette segmentet. Og når vi er

leveringsdyktige på flere pro-

dukter til samme kunde gjør

vi det enklere for kundene

våre og lettere for oss å

beholde kundene. For det er

alltid andre som vil inn på

markedet og skal vi greie

konkurransen, må vi gjøre

det så enkelt og tilrettelegge

best mulig for kundene. Det er nemlig mye

jobb med å skifte leverandør, og er kundene

fornøyd med oss, fortsetter de samarbeidet,

sier Mediaas som ikke bare importerer fra

utlandet. Han har etter hvert også blitt en

betydelig eksportør.

Fire Gaselle-utmerkelser– UMAS selger ikke bare i Norge. Mange av

produktene våre selges også i Sverige, Dan -

mark, Finland, Tyskland og i Nederland. Og så

har vi mange store norske kunder som

Felleskjøpet, Coop, REMA 1000 og Byggern,

samt 200 forhandlere rundt om i landet.

Veden og brikettene kommer med trailere fra

Russland og Baltikum, og noe kommer også

med båt til lager i Drammen eller i Stjørdal.

Det som kommer med trailer går direkte ut til

kundene, og det er en omfattende jobb å holde

orden på logistikken. Og det er viktig. For

planlegger man nøye, er det mye penger å

spare, sier Mediaas. Han har nå fire ansatte

og en trainee og holder hus i kårenden på går-

den hvor han også kan smykke seg med flere

gasellepriser.

– Jeg har hele tiden vært bevisst på å

bygge opp firmaet sakte, men sikkert, ikke

gjort investeringer før jeg har vurdert det øko-

nomisk forsvarlig. Og jeg har hele tiden holdt

god kontakt og etablert et godt samarbeid

med få, gode kunder, og i løpet av de siste

seks årene har bedriften fått Gaselle-utmer-

kelsen fem ganger, og det er vi svært stolte

over, sier Ulf Mediaas.

ULF MEDIAAS AS7977 Høylandet

Telefon: 74 32 24 12 • Mobil: 90 63 94 27

[email protected] • www.um-as.no

BUSINESSPROFILEN : ULF MEDIAAS AS

V

Suksess mot alle odds!Etter ti år med hardt arbeid, fokus på de riktige produktene, og en årlig omsetning på rundt 42 millioner

har gasellebedriften UMAS på Høylandet i Namdalen all grunn til å feire og jubilere.

KONTAKTINFO:

Ulf Mediaas, daglig leder, UMAS.

UMAS Vedbriketter.

UMAS Big Bag og stativ.

UMAS Ved-/nettsekker og UMAS Top cover.


LEDERNYTT 2012 : 81

BUSINESSPROFILEN : OFFITEC AS

å få år, med mange endringer,

er det vanskelig for de fleste å

henge med. Å vite hva som er

optimale løsninger er utfor-

drende med mange interes-

ser som hele tiden spiller inn.

Offitec har jobbet mange år med kontorar-

beidsplassen og utviklet løsninger for bedre

ergonomi, effektivitet og plassutnyttelse.

Gjennomtenkte løsningerOffitec har innsikt fra hverdagen til brukere,

dataansvarlige, arkitekten, fysioterapeuten,

ergoterapeuten, eien-

domsutvikleren etc.

Med bred kompetanse

får vi til en bedre hel-

hetstenkning til fordel

for brukeren og bedrif-

ten. Det er de gjen -

nomtenkte løsninger

som i lengden er bil-

ligst, ikke de mest

«fancy». Det leveres

mye nytt som er feil,

men som dessverre blir

umulig å endre på i

ettertid. Endringer er i

teorien mulig å gjen -

nomføre, men noen har

betalt og gjort valget, og terskelen for endring i

ettertid er mye høyere. Hovedutfordringen lig-

ger hos ledelsen, hvor det må forankres at til-

rettelegging er viktig for bedriften, og at det

da blir satt av midler til dette.

ErgoSafe – et «must» for deg medmobilt kontorOffitec har utviklet en ny sekk som heter

Ergosafe. Sekken er utviklet for å få din

arbeids dag til å flyte lettere og er ergonomisk

tilpasset. Sekken er utstyrt med oppheng og

laptop-holder og med sitt smarte design

utgjør sekken et viktig hjelpemiddel tilpasset

din hverdag. Arbeidssekken fungerer i alle

sammenhenger, enten det er på kontoret,

hjemme eller hvis du er på farten.

SikkerhetDu kan låse rommene på sekken og låse den

fast til opphenget. Den «fjærlette» laptophol-

deren har flere ergonomiske funksjoner,

beskytter mot varme og er en beskyttelse i

seg selv for laptopen. ErgoSafe er en del av en

serie til UP collection. UP collection fører pro-

dukter som har som mål å tilrettelegge og

motivere for mer stående arbeid.

OFFITEC ASSchweigaardsgate 33, 0191 Oslo

Telefon: 23 00 28 00

[email protected]

www.upcollecion.com

www.offitec.no

Vi vet at arbeidskraft er veldig dyrbart. Dagens arbeidshverdag krever mye av oss med økt krav om

effektivitet, samtidig motvirke stress og overbelastning.

Det er dyrt å gjøre feil valg – gjør riktige valg tidlig!

PKONTAKTINFO:

Ergosafe sekken har mange smarte løsninger. Den kanbrukes som sekk, skulder bag og veske. Materiale i sek-ken er slitesterkt og vannavstøtende med noen detaljer i skinn. Har også detaljer med refleks.

Oppheng vil bidra til en bedre totalergonomisk løsning,ved forbedret tilgjengelighet, samt frigjør bord og gulvplass. Løsningen er tilpasset hev og senk arbeidsplas-ser, men kan brukes hvor som helst.

Ergosafe laptop-holder inneholder mange funksjoner,og inngår i Ergosafe konseptet. Laptop-holderen kom-mer i et solid, lett og behagelig materiale som er tilpas-set sekken.

Skann QR-kodenog lær mer om konseptet Ergo -Safe!


82 : LEDERNYTT 2012

BUSINESSPROFILEN : 3 STEP IT

år erfaring er at de fleste av

våre ansatte en eller annen

gang mister eller forlegger

nøklene og vi har mye tra-

fikk inn og ut av kontorene,

og det at nøkler forsvinner

gir oss mye ekstra administrativt arbeid sam-

tidig som sikkerheten svekkes. For ingen liker

at nøkler er på avveie. Vi driver jo med data-

sikkerhet og for oss er det viktig å vite at loka-

lene er trygge.

For å få løst problemet bestemte vi oss for

å sjekke ulike nøkkelløsninger og kom ved en

tilfeldighet over Easy3d-Face og ble fasinerte

og valgte å teste ut låsen. Og det ble en kjem-

pesuksess. For systemet er optimalt, krever

minimal administrering og ansiktsskanningen

har gjort det enklere for både oss i ledelsen og

for de ansatte.

Vi har blant annet flere konsulenter som

jobber på oppdrag i kortere perioder og det å

skanne inn ansiktene deres tar bare noen sek-

under og når oppdraget er over er det like

enkelt å fjerne dem igjen. Så vi er svært fornøy-

de, sier administrerende direktør Knut Øyvind

Blystad i datasikkerhetsselskapet Protego AS i

Oslo .

Brukervennlig og sikker– Så vidt jeg vet er vi i Easy Access AS helt

alene om denne tekniske løsningen i Nord-

Europa, og vi har utviklet produktet i samar-

beid med et firma fra Malaysia, og vi har nå

hatt låsen ute på test i noen måneder og det

fungerer meget tilfredsstillende. Ansiktsgod -

kjenning er faktisk en av de vanligste og eld-

ste biometriske måtene å identifisere en per-

son på, men da manuelt med det blotte øye.

Det nye nå er at det er kamera og avansert

teknologi som utfører prosessen raskere og

mer presis. Og som navnet tilsier gir Easy3D-

Face deg tilgang ved hjelp av ansiktsgodkjen-

nelse, den leser ansiktet i 3D umiddelbart og

dette gjør den svært brukervennlig og sikker.

Falsk adgangsprosenten er så lav som 0.01

prosent, mens sjansen for ikke å bli godkjent

selv om du er autorisert er 0.1prosent .Tester

viser at produktet er meget raskt, det er

enklere fordi man ikke trenger noen kort eller

kode og forholde seg til. Terminalen har også

innebygd berøringsfri RFID teknologi slik at

om man ønsker kan man kun benytte kort

eller nøkkelbrikke, forteller daglig leder Hans

Helmenbakken i Easy Access AS. Helmen -

bakken har brukt mye tid på å utvikle produk-

tet slik at det både er svært brukervennlig og

konkurransedyktig på pris. Easy3D-Face kan

ikke benyttes utvendig da første utgave ikke er

vanntett eller godkjent for minusgrader, den

er tiltenkt innvendig sikring av dører hos

bedrifter ved at den kobles opp mot eksiste-

rende elektronisk sluttstykke som svært

mange bedrifter har i dag.

Rimelig teknologi– Vi har brukt mye tid på å finne den rette tek-

nologien som både er god nok og rimelig nok

til at det kan la seg benytte til adgangskon-

troll, det har vi nå lykkes godt med og den tek-

nologien som Easy3D-Face benytter er den

VLei av nøkler som kommer på avveie og ikke vite hvem som har tilgang? Da kan den nye unike låsen

Easy3D-Face være løsningen for din bedrift. For ved å skanne inn ansiktene til de ansatte kan de

ansatte bare se inn i kameraet og så åpner døren seg. Systemet har høy sikkerhet og kundene er svært

fornøyde, spesielt med hvor raskt systemet reagerer og godkjenner.

BUSINESSPROFILEN : EASY ACCESS AS

Smil til kamera – så åpner døren seg

Øk sikkerheten med en nøkkelfri hverdag:

NYHET! Easy Access AS har nå nettopplansert en ny kodelås Easy903G2 som erspesielt utviklet for utleiemarkedet. MedEasy 903G2 så kan man via smarttelefoneller PC enkelt opprette en ny kode pådøren til neste gjest. For mer info se vårhjemmeside: www.easyaccess.no Daglig leder Hans Helmenbakken i Easy

Access AS. Helmenbakken har brukt mye tidpå å utvikle produktet slik at det både er sværtbrukervennlig og konkurransedyktig på pris.


desidert beste vi kunne finne på markedet.

Dette er et «må sees» produkt, scann QR-

koden eller se video på www.fingeravtrykk.no.

Nøkkelfri hverdagEasy3D-Face kan håndtere 400 ansikter og 10

000 RFID kort. Det er også mulig å bruke kode

på touch skjermen. Skulle man ønske dobbel

sikkerhet med en kombinasjon av kode/ansikt

eller kort/ansikt er det enkelt å sette opp.

Norsk meny tar deg igjennom den enkle

måten å registrere seg på. Det er enkelt å

tenke seg alle bruksområdene til dette pro-

duktet, bensinstasjoner og butikker der man

trenger rask tilgang til lager/bakrom, kanskje

med noe i begge armene, det er uproblema-

tisk med Easy3D-Face. Med dette produktet

fjerner man også problemet med at noen

«stjeler» koden ved å se hva som blir tastet

inn eller at nøkkelbrikker/kort kommer på

avveie, sier Hans Helmenbakken. Lignende

systemer er brukt i store fornøyelsesparker og

treningssentre i utlandet for enkelt å kunne gi

tilgang når kunden har kjøpt års- eller måneds-

kort. Avslutningsvis sier Hel men bakken at

interessen for produktet har vært enorm, på

linje med det vi opplevde da vi introduserte

fingeravtrykkslåser for markedet i 2009 og

han føler seg sikker på at denne teknologien

er neste skritt til en nøkkelfri hverdag.

EASY ACCESS ASSmiegata 2, 2750 Gran

Telefon: 45 49 29 23

[email protected]

www.easyaccess.no

Smil til kamera – så åpner døren seg

KONTAKTINFO:

– Vi har brukt mye tid på å finne den rette teknologien som både er god nok og rimelignok til at det kan la seg benytte til adgangs-kontroll, det har vi nå lykkes godt med og denteknologien som Easy3D-Face benytter er den desidert beste vi kunne finne på marke-det. Dette er et «må sees» produkt, scann QR-koden eller se video på www.fingeravtrykk.no,oppfordrer Hans Helmenbakken.

Scann QR-koden og se videoen her!

LEDERNYTT 2012 : 83


84 : LEDERNYTT 201284 : LEDERNYTT 2012

angler du oversikt over

de ansattes arbeidsopp-

gaver og planer og føler

at du mister kontroll?

Ikke fortvil. For med

enkle håndgrep og pro-

grammet Current Plan kan du både effektivi-

sere og bedre driften samtidig som du får full

oversikt og kan utnytte ressursene på en langt

bedre måte. Ved hjelp av Current Plan får du

nemlig full kontroll over ledig bemanning og

kapasitet og programmet er spesielt egnet for

bedrifter med mellom 50 og 500 ansatte.

Effektiviserer timebruken- Fordelene med Current Plan er at man ser

når de ansatte i den enkelte avdelingen har

ledig kapasitet og dermed kan man overføre

medarbeidere fra et prosjekt til et annet og på

den måten effektivisere timebruken betydelig

og øke samhandlingen i bedriften. Men pro-

grammet er ikke bare et viktig verktøy for

ledelsen. For også de ansatte får tilgang til sin

personlige kalender med oversikt over plan-

lagte oppgaver, noe som gjør egenplanleg-

gingen enklere. Og en av de største gevin-

stene er å kunne effektivisere planleggingen

av ferie og fravær slik at ledelsen hele tiden

får oppdatert oversikt og kan vurdere nye akti-

viteter på et tidlig tidspunkt. For mange virk-

BUSINESSPROFILEN : CURRENT SOFTWARE AS

M

Kartlegg ressursene og effektiviser bedriftenMange norske bedrifter mangler oversikt over ressursene i selskapet og de vet heller ikke hvordan man

best mulig skal utnytte dem. Og det kan koste selskapene dyrt. Men ved hjelp av programmet Current

Plan får du full kontroll og oversikt over ressursene, noe som vil effektivisere og bedre driften.


LEDERNYTT 2012 : 85

somheter vil det også effektivisere planleg-

gingsprosessen når den ansatte selv legger

inn endringer etter hvert som de oppstår, for

eksempel forslag til timeliste. Det vil igjen gi

en enda mer effektiv timeregistrering og ikke

minst vil dette forenkle timeregistrering fra

mobiltelefonen, sier administrerende direktør

i UNIT4 Current Software AS, Jon Berntsen

som er overbevist om at de fleste norske

bedrifter vil ha nytte av programmet.

Utnytter ressursene

– Ved å utnytte ressursene i bedriften får

man også en betydelig økonomisk gevinst

som styrker bedriften ytterligere samtidig

som man frigjør tid og kapasitet, noe som

bidrar til å øke produksjonen eller bidrar til å

øke antall oppdrag. Løsningen gir deg også

forretningskritisk informasjon for hele virk-

somheten. Med Current Plan kan du nemlig

se fremover og besvare spørsmål som «Når

har vi kapasitet til å ta på oss dette oppdra-

get?» eller «Må vi ansatte eller nedbemanne

de neste seks månedene?», som igjen gir

muligheten til en mer effektiv virksomhets-

styring. Pro sjek t ledere får på en enkel måte

oversikt over fremdriften på prosjektene sine

gjennom å sammenligne planlagt tid mot

budsjett og registrering av gjenstående arbeid

(ETC). Brukes Current Plan sammen med

Current Time vil også faktisk forbrukt tid fra

de ansattes timelister være direkte tilgjenge-

lig for prosjektlederen i planleggingsfunksjo-

nen, sier Berntsen som er stolt over å ha lyk-

kes med å etablere en suksessfull databedrift

på Sørlandet.

Eventyrlig vekst– Vi har hatt en eventyrlig vekst siden oppstar-

ten i 1991 og det viser bare at man nødvendig-

vis ikke må drive i USA for å lykkes med eta-

bleringen av nye selskaper, og vi er stolte av

det vi har oppnådd her nede i Kristiansand. Vi

er nå 28 ansatte og er et av de ledende norske

selskapene innen salg og utvikling av pro-

gramvare, og i tillegg til applikasjoner leverer

vi også tjenester i forbindelse med rådgivning,

konfigurering, test, kurs og drifting av pro-

gramvaren. Og vår visjon er at våre produkter

skal bidra til effektiv flyt og prosessering av

informasjon knyttet til timer, reiser, utlegg og

prosjekter, sier Berntsen.

Nøkkelfunksjoner:• Planlegging av ressurser på oppgaver

i prosjekter og interne aktiviteter for

prosjektledere og ressurseiere

• Behandling av ressursforespørsler

• Visuell oversikt over kapasitet

og belegningsgrad

• Planlegging på detaljert og overordnet nivå

• Personlig kalender for ansatte med

mulighet for egenplanlegging

• Fremdriftsoppfølging av plan mot faktisk

tid* og gjenstående arbeid

• Bruk av planlagt tid som forslag til

timeliste*

* Krever at kunden også benytter Current Time

Kartlegg ressursene og effektiviser bedriften

For nærmere info og kontakt:

www.current.no

Administrerende direktør i UNIT4 Current Software AS, Jon H. Berntsen.

Fordelene med Current Plan er at man ser når de ansatte i den enkelteavdelingen har ledig kapasitet og dermed kan man overføre medarbeiderefra et prosjekt til et annet og på den måten effektivisere timebruken betydelig og øke samhandlingen i bedriften.


86 : LEDERNYTT 2012

et sier Rune Bertelsen, kon-

sernbanksjef SR-Kunde -

senter SpareBank 1. Spare -

Bank 1 Alliansen ønsket å

vurdere andre leverandører

etter 10 år med samme sys-

tem og leverandør. Bankene ønsket å oppgra-

dere og sendte ut en anbudsrunde til 12 aktø-

rer og endte opp med Dolphin og det har vært

en løsning som senteret er svært fornøyd

med. De fire største regionbankene i Spare -

Bank 1 Alliansen valgt samme løsning.

Anbudsrunde– Da vi gikk ut med anbudsrunden var det

flere ting som var viktig for oss. For det første

måtte systemet være funksjonelt for alle

ansatte på alle nivå. Det må være enkelt i

bruk, det måtte ha en god support og det

måtte være konkurransedyktig på pris. Og

etter å ha vurdert tilbudene fra de andre aktø-

rer endte vi opp med systemet fra Dolphin og

det har vi ikke angret på. For systemet har

fungert fra dag én og så er det enkelt i bruk,

driftssikkert og funksjonelt og så har servicen

fra support vært helt fantastisk. Har vi spørs-

mål eller problemer stiller de med en eneste

gang og det er sjelden man som kunde møter

en sånn velvilje til å hjelpe, og de har noen

herlige personer som vet hva god service vil

si, sier Bertelsen som forteller at også

tilbakemeldingene fra de som daglig jobber

med systemet er svært bra.

Fornøyde brukere– Vi er 85 ansatte på kundesenteret og da er

det viktig at systemet fungerer for alle, uan-

sett hvilket nivå man jobber på og det har vi

lyktes med. For tilbakemeldingene fra våre

ansatte er svært bra. Men jeg vil også framhe-

ve at systemet er helt klart konkurransedyktig

på pris og det har vært viktig for oss, sier

Rune Bertelsen.

Om DolphinDolphin ble etablert i 1989 og er en av Nord ens

ledende tjeneste- og produktleverandører

innen kundeservice og kontaktsenterløsninger.

For bedrifter som ønsker å yte god kunde-

service leverer Dolphin både løsninger og

konsulenttjenester til privat og offentlig sek-

tor. Dolphin har mange av Norges mest kun-

deintensive selskaper fra en rekke ulike bran-

sjer i sin kundeportefølje, som for eksempel

Gjensidige, Telenor, Get og Terra.

Med spesialkompetanse og helhetlige

fokus rundt kundeservice hjelper vi bedrifter

med å optimalisere servicen ut i fra et forret-

ningsmessig perspektiv.

Dolphin har nylig lansert et produkt som

gjør det enkelt å drive kundeservice i sosiale

medier. Med SocialCRM får man full oversikt

over alle interaksjoner og gjør det enkelt å ha

dialog med kundene i sosiale medier. En

annen spennende nyhet er Dolphin Q. Et kon-

taktsenter for Microsoft Lync som gjør det

mulig for alle bedrifter eller avdelinger å ha

en moderne kontaktsenterløsning.

BUSINESSPROFILEN : DOLPHIN

D

Valgte telefoni fra Dolphinetter omfattende anbudsrunde

For mer informasjon om Dolphins produkter

og tjenester:

www.dolphin.no

– Vi i SpareBank 1 SR-Bank har brukt telefonsystemet fra Dolphin siden september, 2011 og systemet

har fungert fra første dag og servicen fra support er bare helt fantastisk. Og vi er utrolig fornøyd med

hvordan Dolphin har klart å implementere systemet helt ned på saksbehandlernivå og hvordan Dolphin

har klart å sette seg inn i vår situasjon og nærmest skreddersy produktet som fungerer svært bra.

Rune Bertelsen, konsernbanksjef SR-Kunde senterSpareBank 1.


Valgte telefoni fra Dolphinetter omfattende anbudsrunde


88 : LEDERNYTT 2012

pørsmålet om gyldigheten av

konkurranseklausuler kom-

mer fra tid til annen opp for

domstolene. En nyere dom

gir arbeidsgiver medhold i

forhold til en inngått konkur-

ranseklausul. Arbeids taker

måtte vente i flere måneder med å tiltre hos ny

arbeidsgiver. Klausulen gav i dette tilfellet ingen

kompensasjon for lønn i denne perioden. Saken

reiser på nytt spørsmålet om behovet for lovre-

gulering på dette området. Arbeids departe -

mentet har utarbeidet et forslag til lovregule-

ring, men denne er ikke satt ut i livet.

Dagens praksis og vurdering av konkurranseklausulerEn konkurranseklausul er en avtale mellom

arbeidsgiver og arbeidstaker som begrenser

arbeidstakers adgang til å ta ansettelse i, eta-

blere eller drive konkurrerende virksomhet

med arbeidsgiver. Slike avtaler inngås nor-

malt for å hindre konkurranse fra tidligere

arbeidstakere.

Utgangspunktet er at konkurranseklausu-

ler inngått mellom arbeidstaker og arbeidsgi-

ver er bindende. Eneste regulering i forhold til

konkurranseklausuler i dag er den generelle

bestemmelsen i avtalelovens § 38, som viser

til en vurdering av rimelighet og forholdsmes-

sighet i forhold til klausulene.

I ansettelsesforhold er det et generelt for-

bud mot at arbeidstaker kan drive konkurre-

rende virksomhet med sin arbeidsgiver. Kon -

kurranseforbudet gjelder uavhengig av om

det er regulert i arbeidsavtale. Forbudet mot

konkurrerende virksomhet gjelder ikke etter

at ansettelsesforholdet er avsluttet, med min-

dre det er inngått særskilt avtale om dette.

Konkurranseklausulene begrenser normalt

en persons adgang til å ta ansettelse i, eta-

blere eller drive konkurrerende virksomhet

etter opphør av arbeidsforholdet.

Konkurranseklausuleri ansettelsesforholdNår nøkkelpersonell slutter i jobben kan arbeidsgiver ha et behov eller ønske om å regulere vedkommendesrett til å starte konkurrerende virksomhet eller ta arbeid hos virksomhet innen samme bransje. Ved ansettelseav arbeidstakere med særskilt kompetanse eller til spesielle stillinger undertegnes det derfor ofte en konkur-ranseklausul. Dette er et område som ikke er lovregulert og det råder derfor usikkerhet i forhold til hvilkerestriksjoner en kan gi arbeidstaker i en konkurranseklausul.


S


LEDERNYTT 2012 : 89

Konkurranseklausulens gyldighet avhenger

av om:

• konkurranseforbudet urimelig innskrenker

arbeidstakers mulighet til finne nytt arbeid

• hvorvidt konkurranseforbudet går lenger

enn nødvendig for å beskytte arbeidsgivers

interesser

• konkurranseforbudet omfatter under-

ordnede arbeidstaker uten innsikt i forhold

av konkurransemessig betydning

Konkurranseklausulen er ikke bindende når:• arbeidsforholdet er sagt opp av arbeidsgiver

og er begrunnet i arbeidsgivers forhold

• arbeidsgivers oppsigelse av arbeidstaker

blir kjent ugyldig

• arbeidstaker sier opp fordi arbeidsgiver har

misligholdt sine forpliktelser

Ved vurderingen av om konkurranseforbudet

urimelig innskrenker den ansattes mulighet til

å finne nytt arbeid, legges det vekt på arbeids-

forholdene på stedet, konkurransesituasjonen

på stedet, lengden og det bransjemessige og

geografiske omfanget av konkurranseforbudet

og hvorvidt den ansatte mottar økonomisk

kompensasjon i karanteneperioden.

Erstatning ved brudd på konkurranseklausulerDersom det er inngått bindende avtale om

konkurranseforbud, kan arbeidsgiver kreve

erstatning for sitt økonomiske tap, ved brudd

på denne. Ofte kan det økonomiske tapet være

vanskelig å fastsette og i praksis ser man at

det ofte foreligger skjønnsmessige vurdering-

er til grunn for erstatningen.

Forslag om nye regler for konkurranseklausuler Økende bruk av konkurranseklausuler var

utgangspunktet for arbeidet med et lovforslag

for reguleringer på området. Forslaget ble

sendt på høring i 2008, men er fortsatt ikke

tatt opp til behandling. Utstrakt bruk av klau-

suler og nye saker i rettsapparatet synliggjør

behovet for regulering ytterligere.

Foreslåtte endringer:

• Krav om skriftlig avtale

• Krav om særlig grunn

• Arbeidstaker skal gis økonomisk

kompensasjon, 50 % lønn første halvår

og 100 % lønn andre halvår.

• Begrenset varighet, maksimalt ett år

Uklar rettstilstand gir behov for reguleringReguleringene slik de er i dag bærer preg av

skjønnsmessige formuleringer som gjør det

vanskelig for både arbeidstaker og arbeidsgi-

ver å forutse sin rettsstilling. De vage vilkå-

rene gjør at arbeidsgiver vanskelig kan vite

hva slags handlinger som vedkommende kan

beskytte seg mot gjennom en konkurranse-

klausul.

Et spørsmål som stadig har vært gjenstand

for tvister, er hvor lenge en konkurranseklausul

kan vare i tid. Rettspraksis har vært tilbøyelig til

å godta klausuler med varighet på opptil to år.

Likevel kan det se ut til at rettspraksis har god-

tatt klausuler med lengre varighet når det ytes

kompensasjon til arbeidstaker enn der slik

kompensasjon ikke gis.

To hensyn En konkurranseklausul griper for en periode

inn i arbeidstakers frihet til å utnytte sin

arbeidskraft, og hindrer således vedkommen-

des mobilitet i arbeidsmarkedet. Det er et

overordnet ønske om at arbeidsmarkedet skal

være så fritt som mulig for å sikre effektiv

utnyttelse og sirkulering av arbeidskraft. For

den enkelte arbeidstaker kan det å være bun-

det av en konkurranseklausul få store konse-

kvenser. Vedkommende kan risikere å bli

avskåret fra å utnytte sin utdanning og sine

kunnskaper i en lengre periode uten å være

sikret inntekt. Samtidig er det viktig å moti-

vere arbeidsgivere til å satse på kunnskapsut-

vikling og innovasjon. Det er derfor nødvendig

at arbeidsgiver har adgang til å beskytte lønn-

somheten av kostbare innovasjoner mot kon-

kurranse. For arbeidsgivere er det også viktig

at deres forretningshemmeligheter og -pla-

ner sikres beskyttelse mot innsyn fra konkur-

renter. Bruk av konkurranseklausuler kan

være et virkemiddel for å oppnå tilfredsstil-

lende beskyttelse.

Marit Ingvaldsen Risvaag er rådgiver iSticos AS med arbeidsområde lønn ogpersonal. Marit er utdannet jurist med langog variert erfaring fra trygdeetaten. Sticoser et kompetansesenter innen regnskap,lønn og personal. Selskapet er ledende på

faglige oppslagsverk og holder personal- og regnskaps-bransjen oppdatert på lover og regelverk. Selskapet har 62ansatte og har i dag over 10.000 kunder. www.sticos.no

[ SKRIBENT : MARIT I. RISVAAG ]


90 : LEDERNYTT 2012

Norge har økende etterspørsel etter

arbeidskraft innenfor sektorene helse,

energi, bygg og anlegg, ført til at en i

større grad søker kvalifisert arbeids-

kraft i utlandet. Statistisk Sentralbyrå

rapporterte i 2010 at det ble registrert

73 850 innvandringer til Norge. 64 prosent av

innvandrerne i 2010 var EU-borgere. Ten den -

sen mot 2013 er økende arbeidsinnvandring.

Den høye andelen av tilflyttet arbeidskraft

skaper en del utfordringer med hensyn til

strategisk HR praksis i norske bedrifter for

hvordan en kan sørge for god ivaretakelse av

internasjonal arbeidskraft og hvordan hindre

uønsket turnover. Generelt kan en snakke om

to faktorer som spiller inn som suksesskrite-

rier for hvor godt nye utenlandske medarbei-

dere innfases:

1. Kvaliteter ved kandidatene

2. Kvaliteter ved strategisk HR

Ulike eCpatriates – ulike behovSelv om de praktiske utfordringene i forbin-

delse med innflytting til et nytt land i form av

språk, opprettelse av bosted og kryss-kulturel-

le forskjeller stort sett er de samme for de fles-

te internasjonale kandidater, kan en i hovedsak

skille mellom to typer av expatriates:

1. Organisasjonsutstedte eGpatriates �OiE�

som har fått midlertidige poster i utlandet

innenfor virksomheten de arbeider i

2. Selv-initierte eGpatriates �SiE� som selv

søker seg utenlands.

En studie gjort av Peltokorpi og Froese (2009)

fant forskjeller mellom behandlingen av, og

behovene til OiE og SiE og deres evne til kryss-

kulturell tilpasning i det nye vertslandet.

Funnene tydet på at OiE i mindre grad enn

SiE integreres i det nye vertslandet. Dette

fordi utstasjoneringen hos OiE ofte er tidsbe-

grenset og andelen av organisasjonsstøtte

som gis ved innfasingen i større grad initieres

av organisasjonen enn av kandidaten selv

(bosted, kurs, egne sosiale tilstelninger osv.) I

tillegg er ofte OiE mennesker som besetter

høyt ansette lederstillinger i det nye vertslan-

det med god økonomisk kompensasjon.

Selv om økonomisk kompensasjon ofte er

en driver hos OiE, er det ofte denne faktoren

som skaper problemer med hensyn til til-

fredshet hos organisasjonsutstedte expats.

Suutari & Tornikoski (2001) rapporterte i sin

studie at OiE ofte var mest utilfredse i forbin-

delse med faktorer relatert til skatt, mangel

på kompensasjon eller arbeid for ektefelle og

tap av trygd i hjemlandet, mens de var mest

tilfredse med bostedskompensasjon og lønn.

Behovene for mange OiE ligger derfor i det

å ha en tilfredsstillende kompensasjonspakke

og få planlagt et godt karriereløp i etterkant

av utstasjoneringen slik at de kan benytte sine


I

Hjerner på vandringUlike eCpatriates – ulike behov

Ordet «e:patriate» blir ofte brukt om mennesker som er utstasjonert i andre land av selskapene dearbeider i, eller om mennesker som forflytter seg over landegrensene for å arbeide. Vi kan slik settsnakke om global elitemigrasjon eller Dhjerner på vandringD basert på kompetansebehov i multina-sjonale bedrifter, eller basert på forhold i opprinnelseslandet til kandidaten som for eksempel høyarbeidsledighet.


LEDERNYTT 2012 : 91

nye kunnskaper og ferdigheter også etter

retur til hjemlandet. Utenlandsoppholdet skal

ikke oppleves som en «pause» i karrieren,

men som en meningsfull karriereutvikling.

For selvinitierte Expats (SiE) er behovene

ofte annerledes. De opplever i større grad å

selv måtte søke på stillinger, blir oftere utsatt

for diskriminering og har mindre grad av

organisasjonsstøtte ved innfasingen. På tross

av dette tyder forskningen på en bedre kryss-

kulturell integrering hos selvinitierte expats,

og bakgrunnen kan ligge i at motivasjonen for

arbeid i utlandet er ulik hos SiE enn hos OiE.

Selvinitierte expats ser oftere på sin utenland-

serfaring som en vei til selvutvikling mer enn

som en vei opp karrierestigen.

Disse funnene kan forklares av at kandida-

ter som oftere selv søker seg utenlands har

en annen motivasjon for å tilpasse seg det nye

vertslandet (eksempelvis sosiale bånd, inter-

esse for det nye landet) eller at de innehar

andre individuelle ferdigheter som skiller seg

fra OiE.

Viktige elementerAv de individuelle ferdighetene som er funnet

som utslagsgivende for krysskulturell tilpas-

ning hos internasjonale kandidater, og slik

sett kan forutsi en rask innfasing er evne til å

håndtere ensomhet, sosial kompetanse, emo-

sjonell stabilitet, åpenhet for nye erfaringer

og fleksibilitet. Slike ferdigheter kan det med

andre ord være nyttig å se etter når en er på

jakt etter internasjonale kandidater.

Et annet element som er viktig i selek-

sjonsprosessene av selvsøkende internasjo-

nale kandidater er krysskulturell forståelse

hos den som gjør selve seleksjonsprosessen.

En bør ha forståelse for at mennesker fra

ulike land kan presentere seg ulikt som jobb-

søkere. Data fra ti ulike land og forskning på

etniske grupper i Norge innsamlet av forsk-

ningsgruppen Society and Workplace Diver -

sity ved Universitetet i Bergen, fant blant

annet at det var store forskjeller mellom hvor-

dan mennesker fra ulike kulturer presenterer

seg selv som jobbsøkere. I seleksjonsproses-

sen er det derfor viktig å få frem de individu-

elle kompetansene som faktisk teller, og ikke

minst være bevisst egne fordommer.

Suksessfaktorer i innfasingsprosessenFor god innfasing av bedriftsinterne expatria-

tes (OiE) ligger suksessfaktorer i en tydelig

forventningsavklaring med hensyn til karrie-

replan etter utenlandsoppholdet, god infor-

masjon om vertslandet, gode kompensa-

sjonsløsninger som ivaretar ektefelle og for-

hold relatert til pensjon/trygd.

For selvinitierte expatriates (SiE) vil en

karriereplan i tråd med kandidatens formal-

kompetanse, god introduksjon til vertslandet

og større grad av innlemmelse i vertslandets

sosiale nettverk, samt god leder- og organisa-

sjonsstøtte medvirke til høyere medarbeider-

tilfredshet og lavere uønsket turnover.

Generelt vil virksomhetens evne til tilpasning

og støtte for internasjonale kandidater virke

positivt på både OiE og SiE.

[ SKRIBENT : CAMILLA H. BATALDEN ]

Camilla H. Batalden er fagligleder assessment, spesialist i organisasjonspsykologi (MNPF)og partner hos Bjørnson AS.

ORDET «EXPATRIATE»BLIR OFTE BRUKT OMMENNESKER SOM ERUTSTASJONERT I ANDRELAND AV SELSKAPENEDE ARBEIDER I, ELLEROM MENNESKER SOMFORFLYTTER SEG OVERLANDEGRENSENE FOR Å ARBEIDE.


Mottardin bedriftfalske

fakturaer?Ikke la deg lure!

92 : LEDERNYTT 2012

et er skremmende hvor

store skatteunndragel -

ser som er knyttet til fik-

tiv fakturering, og det

meste er i Oslo-områ-

det. Jeg frykter store

mørketall, og er urolig

over at vi har funnet så få saker i resten av

landet, sa leder for Skattekrimenheten i Skatt

øst, Jan-Egil Kristiansen, til Aftenposten i

februar i fjor.

I 2010 og 2011 gjennomgikk politiet 105

bokettersyn, og avdekket fakturasvindel for

284 millioner kroner i 32 kriminelle nettverk.

Metodene blir stadig mer utspekulerte, og

omfanget av saker øker hele tiden. Nå advarer

politiet og Handelsnæringens Hoved organi -

sasjon (HSH) mot fakturasvindel i ferietiden.

Dyrt hastverk– Som regel dreier det seg om tilbud på «for-

nyelse» av eksisterende avtaler og man

benytter norske domener med navn som kan

forveksles med kataloger, firmaer eller andre

nettsteder, sier rådgiver Thor Martin Bjerke i

HSH. – Kunden finner feil i oppføringen og blir

så opptatt av dette at han korrigerer feilen,

signerer og sender den i retur. Slikt haste -

arbeid kan koste opp mot 100.000 kroner.

HSH oppfordrer alle til å gå gjennom rutin -

ene sine før feriestart, da man ofte har innleide

vikarer som ikke kjenner betalingsrutinene. Og

det kan bli dyrt.

Fakturasvindel Et selskap som har vært aktivt i Norge i flere

år kaller seg Dinedistrikter.no. De sender ut

noe som ser ut som helt vanlige fakturer.

Beløpet ligger på ca. 5000 kroner, og på feltet

for betalingsfrist, har de lagt til teksten «Reg.

frist xx.xx.xx». Mottakeren blir lurt av likheten

med det mer kjente selskapet dittdistrikt.no,

og betaler. På denne måten fører de kunden

bak lyset, og er med på å skape ugunstig opp-

merksomhet rundt bedriftene de ønsker å

etterlikne. Teknisk sett er dette kun et pro-

dukttilbud, ikke en faktisk faktura. Dermed

rammes ikke firmaet av straffeloven, og svin-

delen kan ikke anmeldes.

PressmidlerLiknende fenomener finner vi også på internett.

Et selskap som kaller seg «World Business

Media Ltd» er aktive med å sende ut e-poster til

en rekke bedrifter, med påstand om ubetalte

pengebeløp på noen tusenlapper. Dette selska-

pet er standhaftig sender gjerne gjentatte pur-

ringer og truer med å gå rettslig til verks.

Norsk Internett Register er et annet sel-

skap som har vært aktive her til lands. Dette

er et tysk selskap som tilbyr bedrifter gratis

synlighet i en internettkatalog. Internett fun-

gerer allerede som en gigantisk søkbar kata-


D

Pass deg for

FALSKEregninger Svindlere tjener hundretalls millioner kroner på

å sende falske fakturaer til norske bedrifter og privat-personer. Ferietid er høysesong for fakturasvindel.

ET SELSKAP SOM HAR VÆRT AKTIVT I NORGE I FLERE ÅR KALLER SEG DINEDISTRIKTER.NO. DE SENDER UT NOE SOM SER UT SOM HELT VANLIGE FAKTURER.

Eksempel på faktura fra Dinedistrikter.no. Foto: Faksimile


log, så tjenesten er totalt verdiløs. Firmaet

ønsker at mottaker fyller ut et skjema med

informasjon om bedriften. Med liten skrift står

det imidlertid at man forplikter seg til å beta-

le for tjenesten i 3 år, og etter det må man

melde seg ut selv.

Hvordan beskytte segMedierådgiver Eske Drange i Mediabyrået

Enklere Valg AS blir stadig kontaktet av en

rekke bedrifter som ber om hjelp til å hånd-

tere forsøk på fakturasvindel.

– Vi har tatt en rekke useriøse og direkte

svindlere til forliksrådet, men det holder oftest

at vi tar kontakt med disse aktører og ber dem

trekke seg. Men jeg skjønner at det er svært

vanskelig for en person som ikke arbeider med

dette på heltid. Disse selskapene er ekstremt

gode til å manipulere og utnytte menneskers

godtroenhet og frykt, sier Eske.

Daglig leder Roger Rosbach i Mediabyrået

Enklere Valg AS anbefaler at man setter seg

godt inn i hva tilbudet består av.

– Det er ofte lurt å be om skriftlig doku-

mentasjon før du tar en avgjørelse. Du bør

også få en oversikt over avtalevilkårene, sær-

lig bestemmelser om betaling, pris, bindings-

tid og opphør. Det er også viktig å lese gjen -

nom all tilgjengelig tekst, også den som er

skrevet med liten skrift, sier Rosbach.

Godt og enkelt tipsEt godt og enkelt tips er å benytte seg av

Varslingslisten, som er drevet av Trygg

Katalogen. Mer informasjon finner du på

www.varslingslisten.no. Her kan mottakere av

falske fakturaer rapportere inn selskaper

som driver med denne typen virksomhet, og

samtidig holde seg oppdatert på hva som er

registrert. Dette er imidlertid langt ifra en

fullgod sikring. Selskapene kan endre navn,

og svært mange fanges ikke opp i dette regis-

teret.

– Det er lett å la seg skremme når man får

advarsler om inkassokrav eller juridiske kon-

sekvenser. I en slik situasjon gjelder det å ikke

la seg skremme. Hvis man går på limpinnen,

er man med på å sponse fremtidige svindel-

forsøk. Til syvende og sist er det mottakers

jobb å sette seg inn i hva som skal betales og

ikke. Et enkelt søk på Google kan ofte spare

deg for betydelige beløp, sier Rosbach.

LEDERNYTT 2012 : 93

Pass deg for

FALSKEregninger

FAKTA: Hva er Varslingslisten? Varslingslisten er et selvhjelpsverktøy for norske virksomheter, slik at de lettere kan gå klar

av upresis markedsføring og andre uryddige salgsfremstøt som lett blir misoppfattet. Listen

skal gjøre det lettere for virksomhetene å viderebringe erfaringer med slike forhold.

Virksomheter som opplever slike problemer, kan:

• Selv få hjelp ved å lese denne hjemmesiden

• Hjelpe andre virksomheter ved å rapportere egne erfaringer til Varslingslisten.

Utgangspunktet for etableringen av listen har særlig vært problemer knyttet til katalog-

og annonsevirksomhet, men listen er ment å omfatte alle former produkter og tjenester.

Det viktigste for å unngå problemer er selv å være kritisk ved salgshenvendelser fra

kontakter som ikke er velkjente – samt ha rutiner til å håndtere slike salgshenvendelser

og fakturaer. Varslingslisten gir deg mulighet for å trekke veksler på andres erfaringer med pro-

blemene ved at rapporterte erfaringer oppsummeres i modusbeskrivelser med tilhørende råd.

Varslingslisten oppdateres av Næringslivets Sikkerhetsråd (NSR). Virksomheten og rap-

portinnsamlingen drives i samarbeid med NHO, HSH, NARF, FNO og Bedriftsforbundet.

Tekst: Kristine Hovda

– Det er viktig å lese gjennom all tilgjengeligtekst, også den som er skrevet med litenskrift, sier Roger Rosbach, daglig leder i Enklere Valg. Foto: Enklere Valg

Eksempel på faktura fra Dinedistrikter.no. Foto: Faksimile


andet er et satsningsområde

også for norske produsenter

og aktører; stadig flere norske

varer tar turen til Kina og for-

søker å få innpass der. Selv om

den kinesiske økonomien har

vokst, har ikke kunnskapene i

andre språk vokst blant befolkningen i samme

grad. Dette vil medføre at den omsetningskrets

du retter deg mot, vil kunne ha problemer med

å lese, uttale og huske varemerket ditt. Og net-

topp fordi omsetningskretsen ikke kjenner det

språk som ditt varemerke er basert på, vil du

kunne oppleve at varemerket blir oppfattet for-

skjellig av forskjellige deler av omsetningskret-

sen, og at merket vil bli uttalt og husket på for-

skjellige måter. Plutse lig vil du kunne stå over-

for en situasjon hvor ditt varemerke har blitt et

varemerke med varierende innhold. Den

enhetlighet i markedsføringen som du sikter

mot å oppnå, blir på denne måten effektivt

underminert.

Skal du derfor gå inn i Kina med dine pro-

dukter, din teknikk eller dine tjenester, er det

generelt tilrådelig å oversette ditt varemerke til

kinesisk og å bruke dette i denne form der. I

enkelte sammenhenger er det også et krav om

at det varemerket du bruker i Kina, skrives med

kinesiske tegn. Av hensyn til befolkningens sik-

kerhet kan det være krevet at alle varemerker

som brukes på reklameplakater osv, brukes

med en kinesisk oversettelse

Oversettelse av et varemerke Jeg skal her ikke gå særlig inn på dette, men

det er viktig å vite at her er forskjellige måter å

oversette et varemerke på: Du kan velge å få

ditt varemerke oversatt basert på slik uttalen av

originalvaremerket lyder, du kan velge å få det

oversatt basert på betydningen av merket, eller

du kan velge å søke en oversettelse basert på

en kombinasjon av de to forannevnte løsning-

ene En fallgruve her er at du ved en overset-

telse basert på uttalen av det originale merket

vil kunne komme opp med et merke som blir

altfor langt. Her er det viktig å være åpen for

kompromisser, slik at sluttresultatet blir et

varemerke som vil fungere godt og ikke minst

være lett å huske.

94 : LEDERNYTT 2012

L

SPALTISTEN : PATENT

Kinas økonomi har vokst og ser ut til fortsette å vokse, slik at landet i dag er ansett for å være verdensnest største økonomi. Kina vokser selvsagt stort også utenfor landet, men utviklingen i økonomien harogså meget å si for hjemmemarkedet. Forbrukerne merker denne utvikling og det er en stadig størreetterspørsel etter utenlandske varer.

Når varemerker reiser til Kina


LEDERNYTT 2012 : 95

4

Registrering av det kinesiske varemerket – og originalmerketHer, liksom ellers, er det viktigste hjelpemiddel

for å sikre deg et vern for ditt varemerke å

registrere varemerket i det kinesiske varemer-

keregisteret. For mange virksomheter vil det

også være aktuelt å bruke originalvaremerket i

hvert fall i noen sammenhenger, og da bør du

også registrere dette merket. Med et stort og

voksende marked er ikke Kina det letteste land

når du skal sikre deg mot at andre forsøker å

snylte på din egen goodwill. Registrering er her

den grunnstein for slik beskyttelse du alltid bør

sikre deg.

Et spørsmål som vil dukke opp når du har

oversatt ditt varemerke til kinesiske tegn, er om

du også skal registrere hvordan uttalen av de

kinesiske skrifttegnene vil bli transkribert til

vårt latinske alfabet. Mange velger ikke å gjøre

dette, fordi denne transkriberte versjon ikke vil

bli brukt ute i markedet. Innehavere av mer vel-

kjente varemerker har her imidlertid opplevd at

den transkriberte formen er blitt tatt i bruk som

domenenavn av produsenter som står bak fal-

ske varer.

SluttrådKina er et spennende og viktig marked. De

utfordringer som er trukket fram her, er ikke

ment som en advarsel mot å gå inn der med ditt

varemerke. Tvert imot er det en oppfordring til

å søke denne utfordring, men viktigst av alt –

søk profesjonell bistand når du og ditt foretak

setter ut på reisen inn i Kina!

[ FOTO: TERJE MYKLEBOST )

[ SKRIBENT : PER A. MARTINSEN ]

Per A. Martinsen er Advokat MNA og Partner i Oslo Patentkontor AS.www.oslopatent.no


96 : LEDERNYTT 2012

KomfortKvalitetsfølelsen i denne bilen er svært god.

Knapper, og spesielt hendler, virker robuste

og velplasserte. Interiøret består av minimalt

med hardplast, og domineres av behagelige

materialer som gir pene og myke overflater.

Førermiljøet generelt er det ingen ting å

utsette på, men for høye personer hadde det

vært ønskelig med vinkeljustering på sittepu-

ten for å få en god sittestilling. Dette er dess-

verre ikke mulig å bestille som ekstrautstyr.

Score 4,6

ImageFaceliften gir bilen en fin oppdatert fremto-

ning utvendig, som gjør at bilen virker fornyet.

FIRMABILTESTEN

Toyota Avensis– fornyet familiefavoritt

LederNytt i samarbeid med Autolease presenterer i denne utgaven en ToyotaAvensis 1,8 Advance Multidrive S. Dennebilen ble også presentert som månedensbil av Bil Norge i samarbeid med Auto -lease. Testpanelet består av represen-tanter fra bladet Bil, samt eksperter fra Autolease.


LEDERNYTT 2012 : 97

Endringene ser du best i detaljene på lyktene

og i frontfangeren. Innvendig er det færre syn-

lige oppgraderinger, men vi kan nevne bl.a.

nye detaljer og instrumenter. Statusmessig

virker bilen fremdeles litt anonym, men er

likevel et fornuftig og godt bilvalg.

Score 4,1

KonklusjonAutolease er svært positive til endringene

som er foretatt, men vi savner det «lille eks-

tra» som gjør at bilen kommer helt på topp.

En praktisk bil med god teknisk kvalitet og

generelt få feil, gjør dette til en favoritt blant

mange. Dette er bilen for den fornuftige, men

kanskje ikke helt for entusiasten? Vi tror det

fremdeles vil være en svært attraktiv bil i

mange år fremover, og som vil ligge høyt på

salgsstatistikkene. – Spørsmålet er om du

velger Avensis som din neste bil?

Total Score 4,6

Miljø CO2: 158 g/km

EU-mix: 0,67 l/10 km

Score: 4 Sikkerhet

ESP: Ja

Euro/NCAP: 5 stjerner

Airbager: 6

Score: 5

Tekniske detaljer:Toyota Avensis 1,8 Advance Multidrive S

Skattemessig listepris: Kr 360.940,-

Leasing per mnd (36 mnd/20.000 km):

Kr 4.689,-*

*inkl. metallic lakk, vinterhjul, leveringskost-

nader (oslo), årsavgift, «Business pakke» ser-

vice og vedlikeholdsavtale.

Motor: 1798 ccm

Gir: Trinnløs automat

Drivstoff: Bensin

Garanti: 5 år

HK: 147/180 nm

Bagasjerom: 543 liter

L/B/H: 478/181/148

0-100 km/h: 10,7 sek

Toppfart: 200 km/h

Hjul: 215/60 R16

Toyota Avensis– fornyet familiefavoritt

Beregn på autolease.no hvadenne bilen og andre bilmodeller vil koste deg.

Fakta om Autolease:Autolease er en av Norges ledende leverandører av bilfinansiering og biladministrasjon. Virksomhetener en del av DNB ASA. Autolease er også etablert i Danmark og Sverige. Autolease er den eneste aktø-ren i markedet som har tatt internett aktivt i bruk for å synliggjøre de reelle kostnadene og samtidig gjørebilholdet enklere. På hjemmesiden www.autolease.no kan alle gå inn og se hva det koster å lease enmodell. Nær alle modellene i det norske markedet er tilgjengelig på hjemmesiden.

Autolease har i dag en flåte på i overkant av 30 000 biler i Skandinavia. Den norske delen av flåten erstørst. I 2011 vokste Autolease med 15 prosent, noe som er sterkere enn markedet. Etter hvert som flåten har vokst, har også Autoleases kompetanse styrket seg både i bredden og dybden.

Autolease er opptatt av å dele kompetansen og har opprettet en side på Facebook – en perfekt kanalfor å dele kunnskap og styrke dialogen med bilinteresserte. Der er det også mulig å stille spørsmål og åkaste seg inn i debatter.


98 : LEDERNYTT 2012

- ELBIL SOM FIRMABIL gir lavere inntekts-påslag enn andre biler, det betyr at elbilen kos-

ter rundt kr 1100 i måneden å bruke. Et mån -

edskort som dekker to soner koster kr 1070. Å

finne en rimeligere firmabil for ansatte enn

dette, er ikke mulig, sier Haakon J. Marthin sen

som leder Autolease i Norge.

Det er en trend at flere velger en mindre fir-

mabil som brukes til og fra jobb, møter, butik-

ken, barnehagen og fotballbanen. Den større

familiebilen står hjemme.

- Å bruke elbil til og fra jobb gir en helt

annen fleksibilitet enn å reise kollektivt, i

praksis blir elbilen suverent gunstig i forhold

til kollektivtransport, sier Marthinsen.

BedrifteneOgså for bedriftene har elbilen blitt et konkur-

ransedyktig alternativ til en bil med forbren-

ningsmotor. Det er to viktige årsaker, dels har

elbilen blitt rimeligere fordi importørene nylig

kuttet nyprisen på elbil, og dels har den blitt

rimeligere fordi Autolease har funnet en løs-

ning på momsutfordringen som frem til nå

har hemmet bedriftenes interesse for elbil.

I stedet for leasing kan bedriften lånefinan-

siere kjøp av elbil med en garantert restverdi,

det gjør momsregnskapet mer gunstig, gevin-

sten er rundt kr 15 000,- i året inkludert rente-

fradraget. Men også i forhold til en bil med for-

brenningsmotor har elbilen blitt billigere.

En lånefinansiert i-MiEV koster bedriften

totalt 5023 kroner i måneden, en Citroën C1 1.0

Seduction koster kr 5533 i måneden. I tillegg er

påslaget av arbeidsgiveravgift lavere for elbilen.

- For oss har det vært viktig å bidra til å

gjøre elbilen mer konkurransedyktig for våre

næringskunder, og det har vi fått til. Om kun-

dene leaser en tradisjonell bil eller lånefinan-

sierer en elbil, påvirker ikke det tilleggstje-

nestene Autolease leverer i en effektiv bilad-

ministrasjon, sier Marthinsen.

I fjor gjennomførte Autolease en grundig

test av elbil sammen med Oslo kommune.

Konklusjonen var at elbilen holder mål i for-

hold til de tekniske og praktiske kravene som

en profesjonell bruker stiller. Men det økono-

miske regnestykket var ikke i favør av elbilen.

- Nå har kostnadsbildet endret seg og

sammen med tendensen til å velge mindre

firmabiler, kan dette innebære at bedriftene

vil sette seg ned og vurdere hvor stor plass

elbil kan få i flåten, sier Marthinsen.

For ansatte med firmabil har elbil blitt svært attraktiv, og en over -legen konkurrent til kollektivtransport. Også for bedriftene har elbilblitt interessant. Årsaken er kutt i nybilprisen og løsning på moms.

Elbil danker ut kollektivtransport

36 måneder i-MiEV elektrisk i-MiEV elektrisk Citroen C1

Årlig kjørelengde 15 000 km (Lånefinansiering m/restverdi (Leasing) 1.0 Seduction (Leasing)

Fabrikkpris 192500 192 500 136 500

Engangsavgift vrakpant kr 1700* 1700* 1700* 23 644

Merverdiavgift 0 0 27 206

Listepris inkludert avgifter, lakk,

levering (Oslo) mva og vinterhjul 211300 211 300 159 675

Restverdi etter tre år 82110 82 110 73 319

Månedlige kostnader inkl mva

Årsavgift 46 58 408

Renter (5,00%) 608 760 534

Verdifall 3589 4486 2054

Service 363 363 469

Strøm/Drivstoff 125 125 806

Forsikring 462 462 462

Bom/Parkering 0 0 800

Sum månedlige kostnader 5193 6 254 5 533

Skattefradrag snitt pr år 2 043 - -

Totale kostnader pr år 60 273 75 048 66 396

Inntektspåslag for bruker pr. år 30 810* 30 810* 40 950

Påslag arbeidsgiveravgift pr. år (14,1%) 4 344 4 344 5 774

*For el-bil blir det ved utregningen tatt utgangspunkt i bare 50 prosent av bilens listepris som ny

– Elbil som firmabil er en skarp konkurrent til kollektivtransport, sier Haakon J. Marthinsen, somleder Autolease i Norge. (Foto: Autolease)

FIRMABILTESTEN

FOTO

: SOLA

STR

AND


LEDERNYTTS KURS- OG KONFERANSEGUIDE

Velkommen til kurs- og konferanseguiden!

Den nye guiden presenterer hoteller, kurs- og konferansesteder og er skreddersydd for å gi deg som beslutningstaker idéer og inspirasjon til attraktive steder for å avholde ditt

arrangement. Her finner du garantert et sted som vil gi konferansen, kurset eller kick-off’et den helt riktige rammen for et vellykket og minneverdig arrangement.

LederNytt ønsker dere et riktig godt opphold!

FOTO

: SOLA

STR

AND


100 : LEDERNYTT 2012

Vi møtes i Finnmark – i barentshovedstaden KirkenesRica Arctic Hotel ligger i grensebyen Kirkenes, her møtes finsk, samisk, russisk og norsk

kultur i fantastisk arktisk natur, i disse omgivelsene finnes mange muligheter for gode kurs

og konferanse opplevelser. I dette grenselandet med det arktiske lyset i bakgrunnen får du

fiske etter kongekrabbe i Barentshavet, kjøre din egen snøscooter ved den norsk-russiske

grensen, dra på tur med huskyer i bjørnens rike, oppleve den samiske kulturen og spise den

beste lokalmat.

Rica Arctic Hotel har moderne konferansefasiliteter med kapasitet opp til 260 personer.

Vi har lang og god erfaring med å være vertskap for nasjonale- og internasjonale konferanser.

Vi har innbydende gjesterom, restaurant som serverer spennende retter fra lokale råvarer,

stemningsfull bar, deilig badeeavdeling med svømmebasseng og sauna samt hyggelige felles-

arealer. Vi er også opptatt av å gi gjestene våre en god start på møtedagen, hos oss får dere

Rica Hotels’ prisbelønnede «God Morgen» frokost.

Vi er kun to timer unna med fly fra Oslo/Gardermoen. Dere glemmer ikke Finnmark når

konferansen er over!

Aktiviteter: Kongekrabbesafari, tur med hund og slede, snøscooter, elvebåtsafari, sparketur,

snøhotell, reinsdyrpark, samisk kultur og byguiding.

RICA ARCTIC HOTEL

RICA ARCTIC HOTEL : FINNMARK

RICA ARCTIC HOTEL

Kongensgate 1-3, 9915 Kirkenes

Telefon: 78 99 59 00

[email protected]

www.rica.no

FAKTA:

Beliggenhet Kirkenes, Finnmark

Antall rom 92

Antall sengeplasser 163

Antall møterom 7

Konferansekapasitet 290 pers.

Restaurant/selskapslokale JA

Fitness/Gym Avtale med lokalt senter

Spabehandling –

Medisinsk spa –

Basseng JA

Jacuzzi –

Sauna JA

10%rabatt

på opphold i august, september og oktober!

Bestilles før 1. juli

FOR MER INFOOG BESTILLING:


FAKTA:

Beliggenhet: Luksefjell, Skien

Antall rom 10


Antall møterom 1

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym NEI

Spabehandling NEI

Medisinsk spa NEI

Basseng NEI

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA

SKIEN : BESTUL JAKTHUS/LAND ROVER EXPERIENCE

Land Rover Experience, leirdueskyting, jakt og fiske.På ærverdige gamle Bestul Jakthus, med bånd helt tilbake til 1400-tallet, har vi beholdt noe

av det gamle, og spedd på med luksus og teknologi for dagens behov. Jakthuset har vært

i Løvenskiold familiens eie i generasjoner, som base for ulike friluftsopplevelser. Nå er det

din tur! Bestul befinner seg cirka 40 minutter nord for Skien, og ligger usjenert og idyllisk

til. Kun 50 minutter fra Skien lufthavn Geiteryggen, eller 1,5 time fra Torp. Det er egen

helikopterlandplass på Bestul hvis det skulle være et behov.

Møterommene på Bestul har super-bredbånd og «Smart Board», og det beste av alt er at

det er ingen mobildekning. Det er god ventilasjon i kurslokalene, slik at konsentrasjonen

holder seg på topp hele dagen. Det er sengeplass til 19, utendørs badestamp med 40 grader

hele året, peisestue, sauna, kurs/konferanse fasiliteter og vinkjeller. Vi stiller med egen kokk

som setter en spiss på oppholdet. Gangavstand til fiskevannet Økter, som er Løvenskiold

familiens eget fiskevann. Der er det flotte muligheter til å dra i land nydelig fisk. Bestul

stiller med båter, vester og fiskeutstyr, og dere kommer med godt humør!

Vi lager også pakker med kjøring i Land Rover Experience sine spektakulære løyper.

Der vil vi flytte litt på komfortsonen, av hva du trodde var mulig i en Land Rover. Dette er en

inkluderende aktivitet som ikke krever forkunnskap om bilkjøring, men snarere gode ører

som kan lytte til tips og vink fra våre spesialtrente instruktører. En morsom og spennende

aktivitet som setter biler og sjåfører på prøve. Bestul Jakthus er ditt naturlige valg dersom

du ønsker en personlig og skjermet ramme for ditt møte, og er den perfekte arena for å

knytte de viktige båndene.

Aktiviteter: Utfordrende kjøring i Land Rover Experience løyper, leirdueskyting, jakt og fiske

BESTUL JAKTHUS

BESTUL JAKTHUS

Epost: [email protected]

Telefon: 957 22 759

www.l-fossum.no / www.lre.no

LEDERNYTT 2012 : 101



Vi skaper eventyrlige gjesteopplevelser!Det har vi gjort i snart 150 år. Tradisjonsrike Fleischer ’s Hotel ligger sentralt til like ved

jernbanestasjonen på Voss. Det er et særpreget hotell i sveitserstil, kjent for sin eventyrlige

atmosfære, storslagne spisesal og imøtekommende vertskap.

Eventyret startet i 1864, da Fredrik Fleischer solgte Voss kirke for å kjøpe Gjestehus.

Samme år giftet Fredrik seg med sin Magdalene. Begge la de stor vekt på at alt skulle hol-

des i orden og fungere perfekt, og vertinnen overlot aldri matlagingen til andre. Snart fikk

de lønn for strevet og hotellet ble meget populært blant velstående reisende ved forrige

århundreskiftet.

Fleischer’s Hotel har i dag 110 moderne rom med til sammen 219 senger, kurs-

og konferanselokaler med kapasitet på inntil 240 kursdeltakere, samt en motellavdeling

med 30 leiligheter. Som gjest har du fri adgang til tennisbane og velværeavdeling, med bade-

basseng, barnebasseng, boblebad, solarium og sauna. Nydelig mat og tilhørende drikke får

du servert i Restaurant Magdalene eller på Terrassen. Eventyrlige Fredrik's Bar er en fryd

for øye, øre og gane. Her kan du nyte forfriskninger i fasjonable omgivelser, akkompagnert

av levende musikk fra pianoet.

Imøtekommende og kompetent personale i kombinasjon med nydelige måltid i storslagne

omgivelser er vår oppskrift på suksess. Det finnes flere tilbud og muligheter for familier

og grupper, både sommer og vinter. Ta kontakt for nærmere informasjon.

Aktiviteter: Gode opplevelser i naturen, ekte kultur, lokale mattradisjoner og fart og spen-

ning. Sommer- og vinteraktiviteter som passer for alle uansett alder og sko størrelse.

Ekstremsport, flyging, rafting, sykling, klatring, fjelltur, Vossavandring, ski-, tur- og alpin -

anlegg, svømming og Skandinavias eneste vertikale vindtunnel.

FLEISCHER’S HOTEL

FLEISCHER’S HOTEL : VOSS, HORDALAND

FLEISCHER'S HOTEL

Evangervegen 13, 5700 Voss

Telefon: 56 52 05 00

[email protected]

www.fleischers.no / www.visitvoss.no

FAKTA:

Beliggenhet Voss, Hordaland

Antall rom 110


Antall møterom 12

Konferansekapasitet JA

Restaurant JA

Fitness/Gym JA

Spabehandling NEI

Medisinsk spa NEI

Basseng JA

Jacuzzi JA

Sauna/Steambad JA



FAKTA:

Beliggenhet: Kragerø, Telemark

Konferansekapasitet: 600 pers.

Møterom: 8

Restaurant: JA

Selskapslokaler: JA

Fitness/Gym: JA

SPA:

Spabehandling: JA

Medisinsk spa: JA

Basseng: JA

Jacuzzi: JA

Sauna/Steambad: JA

KRAGERØ : QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

Konferanse i majestetiske omgivelserQuality Spa & Resort Kragerø ligger majestetisk plassert med storslagen utsikt mot Kragerø

by. Vi er et av Nordens største spa, golf og konferansehotell. Vårt Spa- og golf Resort byr på

vakker natur og skjærgårdsidyll. Her i disse idylliske omgivelsene skreddersyr vi din konfe-

ranse, kurs, kick-off eller andre arrangementer. Gi dine ansatte et positivt løft både sosialt

og faglig. Hva er vel mer avslappende etter en lang dag med faglig jobbing enn herlig mas-

sasje, varm jacuzzi og badstue eller en runde på vår fantastiske golfbane. Hos oss kan dere

kombinere arbeid, alvor, nytelse og hygge. Vi gjør konferansen til en unik opplevelse med

hovedfokus på kvalitet, kombinert med fantastisk mat og service. Vi har 520 senger i lyse

og moderne rom og suiter, og konferanse kapasitet til 600 personer. Vi ligger kun 200 km fra

Oslo, og 150 km fra Kristiansand.

Aktiviteter: : Spa, golf, tennis, seiling, kajakk, turområder, yoga, havrafting og skjærgårds-

opplevelser.

* Tilbudet inkluderer møterom en dag med standard teknisk utstyr, frokost, lunsj, middag,

frukt, kaffe/te etc.

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

TILBUD!Fra kun

kr 1.475,-* pr. pers. i dobbeltrom

pr. natt

QUALITY SPA & RESORT KRAGERØ

Telefon: 35 97 11 00

[email protected]

www.kragerosparesort.noSE VÅR HJEMMESIDEFOR MER INFO:



Oppholdet som kombinerer kurs og raftingSjoa Rafting AS er en allsidig aktivitetsbedrift med rafting som hovedaktivitet. Vår beliggen-

het ved Sjoas bredd i Heidal, gjør at vi har den best tenkelige lokalisering ved Europas beste

raftingelv. Dette gjør rafting og elvebrett til helt naturlige hovedaktiviteter.

Vi ønsker å formidle våre aktiviteter som naturopplevelser, hvor vi benytter oss av de

naturgitte ressursene omkring oss.

Ingen dager er like, temperaturer, nedbør, sol og vind skifter fra vår til høst. Derfor kan

vi heller aldri si noe absolutt om hva som kan forventes, men vi bygger våre turer opp rundt

mange års erfaring.

Sjoa Rafting AS tilbyr skreddersydde aktivitetsopplevelser for enkeltpersoner, grupper,

bedrifter, skoleklasser, utdrikningslag, etc.. Velg mellom rafting, juving, elvebrett og mye

annet, alt dette på og rundt Europas beste raftingelv: Sjoa. Dette er viktige valg som du skal

overlate til profesjonelle!

Aktiviteter: Rafting

SJOA RAFTING OG BESSHEIM FJELLSTUE

SJOA RAFTING/BESSHEIM FJELLSTUER : SJOADALEN

TILBUD!Se vårt pakke-tilbud – bruk QR-koden!

SJOA RAFTING

OG BESSHEIM FJELLSTUER

2576 Heidal

Booking: 900 71 000

[email protected] | www.sjoarafting.no

www.bessheim.no

FAKTA:

Beliggenhet Sjoadalen, Vågå

Konferansekapasitet: 100 - 130

Møterom: JA

Restaurant: JA

Selskapslokaler: JA

Fitness/Gym: Stier for jogging

SPA:

Spabehandling: NEI

Medisinsk spa: NEI

Basseng: NEI

Jacuzzi: NEI

Sauna/Steambad: JA

FOR TILBUD,SE HER:



FAKTA:

Beliggenhet: Stavanger, Rogaland

Antall rom: 139

Antall sengeplasser: 236

Antall møterom: 16

Konferansekapasitet: 300 personer

Restaurant: Ja

Fitness/gym: Nei

Spabehandling: Ja

Medisinsk spa: Nei

Basseng: Ja

Jacuzzi: Nei

Sauna/steambad: Ja

ROGALAND : SOLA STRAND

Noen arbeidsdager er bedre enn andreSola Strand Hotel er et praktfullt sted for alle typer arrangementer, fra kurs og konferanser,

teambuilding og insentivturer til firmafester og kundepleie. Hotellet har en idyllisk beliggen-

het på Solastranden, kun 15 minutter fra Stavanger og 2 km fra Stavanger lufthavn, Sola.

Vi tilbyr tre moderne og velutstyrte konferansesentre med tilsammen ti møterom, tre

styrerom, flere grupperom og behagelige pauseområder. I pausene kan du fylle lungene

med frisk luft, samle tankene og hente energi og inspirasjon fra naturskjønne omgivelser.

Serviceinnstilte medarbeidere bistår deg i planleggingen, tar hånd om tilretteleggingen

og sørger for en vellykket gjennomføring av arrangementet. I tillegg får du den gode atmos -

færen, som er landskjent og særegen for Sola Strand Hotel, og ikke minst gleden av vårt

anerkjente kjøkken, som tryller fram de deiligste retter av førsteklasses lokale råvarer.

I Nordsjøbadet Spa kan du nyte et bredt utvalg behandlinger samt en velværeavdeling

med basseng med motstrøm, badstuer, kaldtvannskulp og avslapningsområder med utsikt

over stranden og havet. Vi tilbyr også et bredt utvalg av sosiale, lærerike og morsomme

aktiviteter til grupper og bedrifter. Hjertelig velkommen!

Aktiviteter: Golf, sjokoladeverksted, surfing, vinsmaking, drageverksted og aktiviteter på

stranden.

SOLA STRAND HOTEL

TILBUD!Møtepakkekun kr 610,-

pr pers. pr dag.

SOLA STRAND HOTEL

Axel Lunds veg 27, Sola

Telefon: 51 94 30 00

[email protected]

www.sola-strandhotel.no

SE VÅR VIDEO:

FOTO

: TOM HAGA


Wellness Danmarks kvalitetsmerkede spa- og velværehoteller


www.visitdenmark.no/wellness

Aktiv Danmark, DK-7490 Aulum • [email protected]

Returadresse:Bull Media Consulting ASPostboks 4335, Nydalen0402 Oslo

B-Blad

ledernytt

Documents