1. Nj kndvshtrim i prgjithshm

2. fare bn nj biznes t suksesshm? Historik i shkurtr i menaxhimit strategjik far sht menaxhimi strategjik? Menaxhimi strategjik sot Procesi i planefikimit organizacional 3. Vlerat e menaxhimit strategjik Hartuesit e strategjis Procesi i manaxhimit strategjik Menaxhimi strategjik si nj proces Menaxhimi strategjik n lloje t ndryshme organizatash 4. Si organizata juaj ka arritur n sitautn n t ciln sht sot? Pse ajo prodhon kto prudukte apo shrbime? Prse ju e vendost biznesin tuaj n kt zon?Prse ju po shrbeni vetm nj pjes t caktaur t tregut? Pse ju jeni organizuar n kt mnyr? 5. Zgjidhbiznesin e duhur. Krijo strategjin korrekte. Projekto dhe zhvillo infrastrukturn korrekte Prdor burimet korrekte (teknlogjia, koha, informacioni, burimet fizike, financiare dhe njrzore) 6. Mendimistrategjik i hershm barazohej me planifikimin afatgjat dhe afatshkurter (shitjet, te ardhurat, shpenzimet dhe fitimet e biznesit). 7. Gabimii parashikimit Gabimi i shkputjes Gabimi i formalizimit 8. Gabimi I parashikimit Gabimi I shkputjes Gabimi I formalizimit 9. Planifikuesit strategjk presupozonin q bota t mos ndryshonte gjat periudhs s prpilimit t planit. 10. Planifikuesit ishin persona q hartonin planet. T tjer I zbatonin ato. Planifikuesit nuk kishin kompani autoritetin e manaxherve zbatues. Kjo I ktheu ata n prpunues t nj informacioni t fornizuar nga t tjert 11. Nj strategji mund t jet e paramenduar. Ajo mund t realizoj qllimet specifike t menaxhimit t lart, pr shembull t sulmoj nj konkurrent apo treg t ri. Por nj strategji mund t jet edhe emrgjente, domethn t ket t lindur si domosdoeshmri e disa veprimeve t tjera t organizats 12. Planifikuesit dhe manaxhert ndryshojn n disa aspekte: planifikuesit I mungon autoriteti I manaxherve pr t ndrmarr vendime 13. EtapatBuxheti/ planifikimi Planifikimi Manaxhimi kontrolli afat-gjatKarakteristikat. Qendra e InteresitKontrollo Shmangjet dhe zgjidh VshtrsitParaprij rritjes dhe zgjidh vshtirsitstrategjik Ndryshimi I oreiontimit strategjik dhe kapacitetitTendencat e e kaluaraParashikohen tendencagj shndrrohetHipotezatAsgj nuk humbet doPrsritent rejastrategjik Bji ball surprizave dhe krcnimeve strategjike si dhe zhvillim t shpejt Ciklet e planifikimit nuk lejojn prballimin e ndryshimeve t shpejtaProcesiPeriodikPeriodikPeriodikKoha faktikePeriudhaPrej 1900-sPrej 1950-sPrej 19600-sPrej viteve 1975 14. Zhvillimi I sistemit t manaxhimit me ann e kontrollit t shmangjeve q vihen re midis buxheteve vjetore t hartuara dhe realitetit. Ky lloj sitemit bazohet n hipotezn q asgj nuk humbet do gj shndrrohet. 15. Sistemi I dyt I manaxhimit I njohur si proces I planifikimit sht planifikimi afatgjat q I ka fillimet n vitet 1950. Procesi ka t bj me parashikimet mbi bazn e tendeve, shitjeve, kostove etj. 16. Planifikimi strategjik I ka fillimet n vitet 1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza q me ndryshimin e mjedisit ndryshojn edhe tendencat. Pr kt arsye vazhdimisht duhet krkohen dhe prdoren tendenca t reja. 17. Manaxhimi strategjik q e konsiderohen planifikimin periodik t prdorur n sistemet e mparshme si t pamjaftueshm pr t prballur krcnimet dhe shanset me t cilat ndrmarrja konfrontohet vazhdimisht dhe q krkojn vendime strategjike t shpejta. 18. Nj nga rrugt, dhe m kryesorja, pr mbarvatjen e nj biznesi sht hartim I nj plani t veprimtaris s biznesit. N kuptimin e tij t ngusht, planifikimin duhet ta kuptojm si procesin e krijimit t objektivave dhe zgjedhjes s mnyrave m t prshtatshme pr arritjen e ktyre abjektivave ppara se t ndrmeren veprimet apo aksionet e zbatimit 19. Planifikimi strategjik sht procesi me ann e t cilit antart e nj organizate parashikojn t ardhmen dhe hartojn procedurat dhe operacionet e nevojshme pr arritjen e qllimeve t tyre 20. Ndrsa planifikimi strategjik prfshin formulimin dhe vlersimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjis dhe hartimin e planeve t detajuara pr vnien n jet t strategjis, manaxhimi strategjk dhe kontrollin e strategjis . 21. Fakti q manaxhimi strategjik sht nj element sominues n suksesin e nj organizate biznesi, I ka rrnjt n shprehjen: nse ju nuk dini ku po shkoni, ju do te mbeteni n mes t rrugs 22. Prse ndodh q disa biznese jan shum m t sukseshme se t tjerat? Dikush arsyeton n kt mnyr: Kjo ndodh sepse n bot ekzistojn tre lloje njerzish: ata q I bjn ndryshimet, ata q presin q t ndosh ndryshimet dhe ata q habiten kur ndodh dika. Ku bni pjes ju? 23. N mnyr konceptuale, manaxhimi strategjik sht mjaft I thjesht. Po ta xhveshsh nga kompliksitetet, nj strategji konsisiton n mnyrn se si nj organizat zgjedh pr t lvizur prej piks A n pikn B. Siq shihet n figur, organizata duhet s pari t vlersoj ku ajo sht ku ne jemi. 24. Ku ne Ku ne Jemi? Jemi? Pika Ajjiia g a tte g a e ttr a S r S Mnyra m e mira pr t kaluar nga A n BFigura 1.2: Esenca e strategjisKu ne Ku ne duhet t duhet t jemi? jemi? Kur? Kur? Pika B 25. Qndrimet ndaj praktikave aktuale. Shum manaxher/pronar firmash mendojn se duhet treguar m tepr vmndje tek e tashmja se sa tek e ardhmja. Burimet e kufizuara. N firmat e vogla nuk parashikohen burime finaciare dhe njerzore pr zhvillimin e nj proesi t planifikimit strategjik. 26. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.Formulon misionin e firms, q prfshin qllimin, filozofin dhe synimet firms. Zhvillon profilin e kompanis I cili pasqyron dhe mundsit e brendshme t saj. Vlerson mjedisin e jashtm t kompanis Analizon opsionet e kompanis nprmjet prputhjes s burimet t jashtm. Prcakton opsionet me t pranueshme, duke vlersuar do opsion nn dritn e misionit t kompanis. Seleksionon objektivat afatgjat dhe strategjit e mdha pr arritjen e opsioneve m t mira. Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjit e mdha pr arritjen e opsioneve t mira. V n zbatim strategjit e zgjedhura. Vlerson rezulltatet e arritura n procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shrbejn si t dhna pr marrjen e vendimeve pr nj periudh tjetr t ardhshme. 27. 1.2.S pari, plani duhet t jet pjes intergrale e proesit t manaxhimit strategjik. T injorosh planifikimin do t thot shndrosh nj burim t avantazhit konkurues s nj dizavantazhit. S dyti, vetm nj planifikim efektiv mund t ndikoj pozitivisht n prformancn e firms. Me fjal t tjera, organizata q hartojn plane efektive kan m tepr shanse t ken performanc t lart. 28. A sht e nevojshme manaxhimi strategjik? Sigurisht q po. Nj fjale e urt thote: T dshtosh n planifikim do t thot t palnifikosh dhshtimin Kjo fjal ka vler edhe sot. 29. Nj sistem planifikimi strategjik (SPS) sht nj mnyr e strukturuar e formulimit, zbatimit dhe kontrollit t strategjive t firms. SPS jan forma formale pr t kryer planifikimin strategjik. 30. N kt shtje do t diskutohet diferenca midis planifikimit strategjik dhe operacional t atij t s ardhmes (strategjik) kundrejt atij afatshkurtr (operacional). 31. Prgjithsisht Prfshin probleme q jan nn efektin e elementeve t mjedisit t jashtm t organizats. Ai gjithashtu prfshin vendime q mund t ndryshojn n mnyr t konsiderueshme karakterin ose manaxhimin e organizats. Ai ka t bj me at se far duhet t jet firma n t ardhmen, duke reflektuar rolin e firms dhe gjithashtu prfshin n far lloj biznesesh duhet t jet firma, si duhet t finacohen ato, dhe si duhet t shprndahen burimet e rralla. 32. Ka t bj me abatimin dhe mbshtetjen e planeve afatmesme (strategjike). Ai prfshin buzhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabriks, vendosjen e mimeve dhe vendimet pr linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka t bj kryesisht me t ardhmen e njesive t prodhimit ose planifikimin e produkteve. 33. Cilat jan variantet m optimale n investime pr zbatimin e planit afagjat. far vendimesh rreth vendosjes s paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do t maksimizonin fitimet. Cilat produkte duhet t shtohen apo paksohen. Cili sht mimi m optimal I produktit. 34. Planifikimi opopercional iu shprndan detyrat njsive t veanta ekzistuse pr t arritur objektivat t veanta n do periudh planifikimi. 35. Cili sht plani operues m optimal (lidhur me lndt e para , inventarin, shprndarjen, etj.) pr t arritur objektivat. Cili sht plani m I mir operues n t cilin do t mbshteten planet e prodhimit dhe shprndarjes. 36. Deri tani kemi konkluduar, t paktn konceptualisht, q manaxhimi strategjik sht I rndsishm pr suksesin e kompanis dhe bhet akoma m I rndsishm kur organizata dhe ambijenti I saj bhen m komplekse. N fund t fundit, problemi sht nse prpjekjet n rritje pr manaxhimin strategjik prodhojn ndonj prmirsim t performancs. A kan firmat q planifikjon, nj nivel m t mir t shitjeve, t rritjes kthimit t invenstimeve apo fitimit? 37. Megjithat, manaxhimi strategjik prfshin parashikimin dhe zhvillimin e strategjive me qllim prputhjen e veprimtaris s ndrmarrjes me mjedisin. Firmat q praktikjon manaxhimin strategjik do t jen n gjendje t parashikjon dhe prpunojn n interes t tyre faktort mjedisit q jan jasht kontrollit t tyre. Kshtu ato do t reflektojn nj performanc m t lart dhe afatgjat. 38. Strategjik Strategjik Taktik TaktikManax himi i lartOperacional Operacional Strategjik StrategjikTaktik Taktik Operacional OperacionalManaxhimi I mesmStrategjik Strategjik Taktik Taktik Operacional OperacionalMbikqyrsit e prodhimitFigura.1.3: Planifikimi strategjik, taktik dhe operacional n nivele t ndryshme t organizats 39. N prgjisi problemet strategjike q krkojn vmendjen e manaxhimit strategjike kan karakteristikat e mposhtme: Vendimet strategjike kan t bjn me fushn e aktiviteteve t nj organizate: a duhet organizata t prqndrohet n nj fush aktiviteti, apo n disa? Ai ka t bj me at ka organizata dshriron t jet . Strategjia realizon prputhjen e aktiviteteve t nj organizate me mjedisin n t cilin ajo operon. Ajo ka detyr t shmag krcnimet e mjedisit dhe t shfrytzoj n interes t organizats shanset q I ofrohen nga ky mjedis. 40. Strategjia realizon, gjithashtu prputhjen e aktiviteteve t nj organizate me burimet disponibl. Krkojn marrjen e vendimeve nga manaxhimi I lart. Meqnse vendimet strategjike kapin disa fusha t veprimtaris s firms. 41. Vendimet strategjike pr nga rndsia e tyre krkjon burime t konsiderushme me njerz, mjete monetare e fizike q mund t sigurohen nga burimet e brendshme ose t jashtme t firms. Ata gjithashtu angazhojn firmn n aktivitete q kapin nj periudh t gjat kohe, pra q krkojn burime t bollshme. Ndikojn n prosperitetin afatgjat t firms. Megjithse vendimet strategjike organizojn firmn pr nj periudh t gjat kohe. 42. Vendimet strategjike kan theksin n projekte t tilla q jan premtuese pr t ardhmen. 43. Vendimet strategjike pr shtje t tilla , si prbrja e konsumatorve, avantazhi konkurrues, ose struktura organizative , merren duke u bazuar n shum njsi strategjike, divizione apo njsi funksionale. T gjitha kto fusha do t ndikohen nga vendosja apo rivendosja e prgjegjsive dhe burimeve q rrjedhin nga kto vendime. 44. Pr studimin e nj korporate apo hartimin e nj strategjie karendsi edhe prcaktimin I niveleve t manaxhimit strategjik. Pr t lehtsuar studimin veanarisht korporatat e mdha ndahen n njsi strategjike biznesi (SBU). 45. Hierakia e marrjes s vendimeve prbhet nga tre nivele, niveli i korporats biznesit dhe fushs fuksionale 46. sht n maj t ksaj hierakie dhe prbehet nga bordi i drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv. N firma me shum biznese, drejtuese n nivel korporate prcaktojn bizneset ku do t prfshin firma. Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojn strategjit q udheheqin aktivitet dhe fushat funksionale t ktyre bizneseve 47. Cilatjan qllimet e organizats? far imazhi do t ket projekti i organizats? Cilat jan idealet q duhet t ken antart e organizats? Cila sht veprimtaria me t ciln do t meret organizata? Si mund t prdoren m mir burimet e organizats pr t realizuar qllimet? 48. Niveli i mesm i hierarkis s marrjes s vendimeve sht ai i biznesit, i prbr kryesisht nga manaxhert e njsive t biznesit dhe t korporats. Menaxhert e ktij niveli zbrthejn dhe konkretizojn objektivat dhe strategjit e nivelit t koporats n, objektiva e strategji n nivel divizioni ose SBU-je. 49. far produktesh duhet t prodhojn SBU-ja? Cilt jan klientt e SBU-s? Si mund te konkurroj m mir SBU n segmentin e saj t prodhimit apo shrbimit? Si mund t koordinohet m mir veprimtaria e SBU-s me at t koparats? 50. Vendimet n nivel biznesi ndikojn n lidhjen e vendimeve t nivelit t korporats me at t fushave funksionale. 51. Niveli m I ult I hierakis s marrjes s vendimeve sht ai funksional , q prbht kryesisht nga menaxher t fushave t tilla si prodhimi e operacionet ,krkimi e zhvillimi,financa e kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerzore. 52. Menaxhert e ktij niveli zhvillojn objektivat afatshkurtra (vjetore ose m pak se nj vit) dhe strategjit afatshkurtra pr fushat funksionale. 53. Vendimet n nivel funksioni zbatojn strategjin e prgjithshme t formuar n nivel korporate e biznesi. Ato jan t orientuara nga zbatimi dhe kan afat te shkurtr e risk t ult. Meqnse vendimet e ketij niveli jan konkrete e sasiore . Vendimet n nivel funksioni prfshijn n prgjithsi vendimet per markn dhe etiketimin e produkteve 54. Nj skuadr ideale e menaxhimit strategjik prfshin marrs vendimesh t t tre niveleve (nivel korporate, biznesi dhe funksioni), p.sh shefi ekzekutiv, menaxhert njsive strategjike dhe shefat e njsive funksionale. Prveq ktyre, skuadra merr t dhna nga stafet e planifikimit te kompanis , kur ata ekzistojn, dhe nga manaxhert dhe mbikqyrsit e niveleve m t ulta. 55. Kta t fundit sigurojn t dhna pr marrjen e vendimeve strategjike dhe m pas vn n zbatim strategjit e hartuara. 56. Depatamenete e planifikimit, q n prgjithsi kryhesohen nga zv. Presidenti I korporats pr planifikimin, gjenden m shum n korporatat e mdha. Firmat e mesme ngarkojn t paktn nj antar stafi q merret me manaxhimin e dhe grumbullimin e t dhnave me karakter strategjik. 57. N firmat e vogla ose n ato m t mdha por pak t prparuara, planifikimi strategjik shpesh drejtohet nga nj punonjs ose nga nj komitet planifikimi. 58. 1.Vlerson menagjimin strategjik; 2.Inkurajon dhe strukturon nj proces t menagjimit strategjik; 3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik; 4.Harton nj proces t menagjimit strategjik q sht I aplikueshm pe nj organizat specifike. 59. N mnyr m t hollsishme le t shohim cilat jan prgjegjsit e manaxherve n nivel biznesi e korporate n procesin e planifikimit strategjik. 60. Manaxhimi I lart mban mbi supe prgjegjsin pr t gjith elementet kryesore t planifikimit e manaxhimit strategjik 61. Manaxhert e prgjithshm n nivel biznesi, n prgjithsi, mbajn prgjithsi kryesore pr analizn dhe parashikimet ambientale, vendosjen e objekivave t biznesit dhe zhvillimin e planeve t biznesit t prgaditur nga grupet e puns. 62. Nj president firme ose shef ekzekutiv luan rol dominues n procesin e planifikimit strategjik. Detyra kryesore e nj shefi ekzekutiv sht menaxhimi afatgjat I firms. N kt mnyr ai mban prgjegjsin kryesore n suksesin t firms , pra n suksesin e strategjin e saj. 63. Manaxhert prgjithshm duhet t ken nj nivel t lart intelegjence. Kjo nn kupton aftsin pr t filtruar dhe sintentizuar informacionin e marr nga burime t ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke u mbshtetur n kt informacion. 64. Manaxhert efektiv duhet t jen t aft t komunikojn mir. Ata gjithashtu duhet t jen t aft t dgjojn dhe lexojn n mnyr q t kuptojn pjes t rndsishme t mesazheve q ata marrin 65. Nj tjetr atribut krkohet nga mananxhert e lart sht njohja e puns dhe specifikave t saj 66. Nj karakteristik tjetr e manaxherve efektiv sht motivimi pr t manaxhuar, ose dshira pr t kryer rolet manaxheriale 67. Sikundr bordet e drejtorve ndryshojn nga nj kompani n tjetrn n varsi t personave q bjn pjes n to, e njejta gj mund t thuhet edhe pr komintet et e manaxhimit t lart. 68. Nj komintet mund t jet aktiv apo pasiv n problemet e manaxhimit n varsi t personave q bjn pjes n to si dhe politiks q ndjek presidenti apo shefi ekzekutiv. Ka komitete q merren me probleme opertive, probleme t prodhimit, shitjes reklams etj. Por ka edhe komitete q angazhohen m tepr me planifikime afatgjata. 69. Kto t fundit kan m tepr koh pr studimin e mjedisit t korporats, krcenimet apo shancet etj. Si bordi i drejtorve ashtu edhe komoniteti i manaxhimit t lart t korporats, shfaqin veprimtarin e tyre n 4 stile si tregohet n fig. 1.4 70. Realizohet kur si bordi i drejtorve ashtu edhe manaxhimi i lart,angazhohen pak n procesin e manaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i lart ti sjell propozimet e tij. Manaxhimi i lart orientohet dhe mbshtet strategjit , politikat,dhe programet e hartuara nga siprmarsi. Pra ato nisen nga filozofia strategjike q far sht e mir pr bosin sht e mir edhe per ne. 71. Realizohet n nj koporat n nj bord q angazhohet pak dhe me nj manaxhim t lart q tejangazhohet . Bordi duhet t plotsoj vullnetin e manaxhimit t lart. Pra shefi egzekutiv, i vetm ose s bashku me komitetin,dominon gjith veprimtarin e organizats. 72. Shkalla eeangazhimit t Shkalla angazhimit t drejtimit t lart drejtimit t lartE E ll aa rr tt Manaxhimi Manaxhimi Siprmars SiprmarsE E ul ul ttManaxhimi me Manaxhimi me Kaos KaosE ult E ultManaxhimi me Manaxhimi me Parteneritet ParteneritetManaxhimi Manaxhimi Kukull KukullE lart E lart Shkalla e angazhimit t bodit t drejtorveFigura1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik 73. Gjendet m rrall. Kjo ndodh kur bordi I drejtorve sht thellsisht I angazhuar ne marrjen e vendimeve , kurse manaxhimi i lart merret kryesisht me probleme operative. Nj stil i till zhvillohet kur bordi sht i prbr pre aksionersh me pesh,t cilat nuk pranojn t ojn pr aprovim tek presidenti vendimet strategjike t marra prej tyre. 74. sht stil me efektiv i manaxhimit strategjik. Ky lloj manaxhimi nn kupton nj bord drejtorsh dhe manaxhim t lart t angazhuar. T dy kto organe punojn sbashku pr t hartuar misionin, objektivat dhe strategjin . Antart e bordit jan aktiv dhe ushqejn vazhdimisht me informacione manaxhimin e lart . 75. KomanduesRoli i manaxhimit t lartKont Kont roll roll totali totali tar tarRoli I anatarve t organizats dele dele Performanc e ult (munges bllancimi)SimbolikRacionalTransaktivSensi i imanaxhimit Sensi manaxhimit strategjik strategjikLojtar aktiv Lojtar aktivPerformanaca e lart (ballancimi I lart midis manaxherve ky dhe antarve t tjer t organizatsFigura 1.5. Mnyrat e hartimit t startegjis dhe performanca e firmsGjeneruesDor Dor heqje heqje strate strate gjike gjikerosa t rosa t egra egraPerformanc e ult (munges ballancimi) 76. Bizneset e firmave t ndryshme nuk prdorin t njejtat procese pr formulimin dhe manaxhimin e aktiviteteve strategjike. 77. N prgjithsi firmat n shum prodkute , tregje ose teknologji perdorin sisteme manaxhimi strategjike me komplekse se firmat e vgola q prodhojn pak produkte ose nj produkt t vetm. Megjithat , panvarsisht nga diferencat q ato kan n detajimin dhe shkalln e zyrtarizimit , elementet Prshkrimi Komandues veprimtaris s Transaktiv strategjik Prshkrimi analizen Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues baz q prdoren prKomandues e Simbolik Racionalmanaxhimit Gjenerues jan shum t ngjajshme . Nj model i till paraqitet n fig. 1.6 78. Urdhrues strategji e drejtuar nga udhheqsi ose nha nje skuadr shume e vogl.Kulturor strategji e mbshtetn misionin dhe vizionin e t ardhmes.Analtik streategji e m=bshtetur n strukturat formale dhe sistemet e planifikimit.Procedurial Strategji e mbshtetur n proceset e brendhme dhe korigjimet e dyanshme.Organik Strategji e mbshtetur n insiatuvn e antarve t organizatsRoli i Manxhimit t lartKomandues siguron drejtiminTraiener Motivon dhe inspironBos Vlerson dhe kontrollonLehtsues I aft dhe me fuqi t plot.Sponsor Prkrah dhe ndihmon .Roli I antarve t organiztsUshtar I bindet Urdhrave.Lojtar I prgjigjet sfidaveVarts Ndjek sisteminPjesmarrs Mson dhe prmirsonSiprmarrs Eksperimento n dhe ndrmerr riskunStiliTabela 1.2: Mnyrat eehartimit t strategjis Tabela 1.2: Mnyrat hartimit t strategjis 79. Nuk mjfaton t themi q ai sht manaxhimi i procesit t marrjes s vendimeve strategjike. S pari duhet theksuar se natyra e manaxhimit strategjik sht e ndryshme prej aspekteve t tjera t manaxhimit. Nj manaxhier shpesh kerkohet t angazhohet me probleme e kontrollit operacional, t tilla si prodhimi me efektivitet i mallrave , manaxhimi i forcs s shitjes , kontrolli i rrezulltatit financiar etj. Kto jan detyra mjaft t rndsishme , por i prkasin vetm nj pjese t veprimtaris s organisats . 80. Manaxhimi strategjike nuk prqendrohet vetem n marrjen e vendimeve rreth problemeve kryesore me t cilat ndeshet organizata. Ai angazhohet gjithashtu edhe n zbatimin efektiv t strategjis 81. Mjedisi i jashtm konsiston n mundsin (shancet dhe krcnimet) q egzistojn jasht organizats dhe si t tilla nuk mund t jen nn kontrollin e drejtuesve t saj. Kto mundsi krijojn kontekstin mbrenda t cilit do organizat zhvillon veprimtarin e saj. Mjedisi i jashtm ka tre pejs : Mjedisin e largt , Mjedisin konkurues (t industris) dhe mjedisin e afrt . 82. Mjedisi i brendshm i origanizats konsiston mundsit (forcat dhe dobsit) mbrenda organizats ,t cilat nuk jan n kontroll t plott manaxhimit t organizats . Kto mundsi ose variabla krijojn mjedisin n t cilin punon organizata . Ato prfshin strukturn, kulturn dhe burimet e organizates. 83. Misioni sht qllimi unik q ka nj kompani dhe q e bn at t dallohet nga kompanit e tjera t njejtit lloj. Gjithashtu , nprmjet misionit kompania prcakton synimet kryesore t veprimtaris t saj. N mnyr t prmbledhur misioni prshkruan ato fusha t produktit, t tregut dhe t teknologjis q kan rndsi strategjike pr kompanin. 84. Pasi q prcaktohet misioni i organizats hartohen objektivat afatgjata dhe strategjit pr zbatimin e ktyre objektivave . Objektivat afatgjate jan rezultatet q nj firm krkon t arrij gjat nj periudhe disa vjeare . Objektiav e ktij lloji prfshijn zakonisht disa ose t gjitha fushat e mposhtme : Prfitueshmrin, efektivitetin e investimeve , poziten konkurruese , udhheqjen teknologjike , rendimentin ,mardhniet e punonjsve, pr gjegjsin publike dhe zhvillimin e punonjsve. 85. Vlersimi i njkoshm i mjedisit t jashtm dhe t mbrendshm ndihmon firmn n prcaktimin e shanceve t mundshme e atraktive . Kto shance sigurojn mjete t ndryshme pr invenstime. Me gjithat , ato duhet t shqyrtohen duke patur si kriter misionin e kompanis dhe mbi kt baz t sigurohen nj sr shancsh por q jan t mundshme dhe t deshiruara. Seleksionimi I mtejshm i ktyre mundsive q paraqitet mjedisi i jashtm qon n zgjedhje e altirnatives strategjike. Qllimi sht q t arrihet nj kombinim I objektivave afatgjata dhe strategjis s madhe n mnyr te till q firma t zr nj pozit optimale n mjedisin kontrollues pr realizimin e misionit t saj . 86. Plani i prgjithshm i aktiviteteve kryesore pr arritjen e objektivave t nj firme n nj mjedis dinamik sht quajtur strategji e madhe . Dymdhjet jan strategji e mdha kryesore : rritja e prqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit, novacioni, integrimi vertikal, integrimi horizontal, ndrmarjet e prbashkta, diversifikimi koncentrik,diversifikimi konglomerat, shkurtimi ose rrethxhirimi, zhveshja dhe likuidimi . 87. Procesi i zbatimit, I vnies n jet t planeve programeve dhe buxheteve prbn fazn e zbatimit t strategjis. Objektivat vjetore , strategjit funksionale dhe politikat e veanta sigurojn mundsin per te kuptuar se far duhet br pr t zbatuar strategjin e prgjithshme t firms . 88. Npermjet zbrthimit t objektivave afatgjata n objektiva konkrete afatshkurta, strategjita e madha zbrthehet n strategji operative. Por gjithashtu , strategjia e prgjithshme duhet t instuticionalizohet d.m.th ajo duhet t prshkoj gjith jetn e prditshme t kompanis n mnyr q ajo t zbatohet me efektivitet. 89. Strategjia e dhn n zbatim duhet t vezhgohet vazhdimisht pr t par n far mase jan arritur objektivat. Me gjith prpjekjet q bhen gjat formulimit t strategjis , pr t qen sa m t sakt dhe objektiv, gjate procesit t zbatimit ajo duhet t kontrollohet dhe t prmisohet n prputhje me ndryshimin e kushteve . Pr kt qllim firma duhet t siguroj metoda vzhguese kontrolluese sa m t mira , pr t arritur objektivat e parashikuara. 90. Modeli i manaxhimit strategjike i treguar n fig. 1.6 realizohet nga nj sr hapash,pra ai prshkruan nj proces . N procesin e manaxhimit strategjik informacioni rrjedh nganj faz n tjetrn, dhe n mnyr t ndrsjellt pr t arritur qllimin e caktuar qillimi i ktij procesi sht formilimi dhe zbatimi i strategjive m t mira me qllim q t arrihen objektiva e caktuara . Vshtrimi i manaxhimit strategjik si nj proces sht i domsodoshm pr keto arsye : 91. S pari ndryshimet n nj elemenet do t ndikoj n elementet e tjer t saj. Kto ndikime n prgjithsi jan t ndrsjellta, p.sh faktort e mjedist t jashtm mund t influenciojn misionin e kompanis, nga ana tjetr kompania mund t influencoj n mjedisin jashtm duke rritur influencn n sfrenn e saj t veprimtaris. 92. Nj shembull tipik mund t jet rasti i nj kompanie t fuqishme t prodhimit t energjis, q si rrezultat I stimujve shtetror t prfshij n misionin e saj zhvillimin alternativ t energjis . Pr kt ajo premton zgjerimin e prgjithsive t krikimi zhvillimit n fushn e prodhimit t qymyrit t lngshm . N kt rast shteti q bn pjes ne ambientin e jashtm ka inflencuar n misionin e kompanis , nga nj an tjetr kompania sinjalizon pr nj konkurenc t re n treg . 93. S dyti,vshtrimi I managjimit strategjik si nj proces ,lidhet me faktinq formulimi dhe zbatimi I strategjis jan pasues t njritjetri.Procesi fillon me zhvillimiin dhe rivlersimin e misionit t kompanis dhe ndiqet nga zhvillimi I profilit dhe vlersimi I ambjentit t jashtm . 94. M pas vazhdojn me radh zgjedhja strategjike ,prcaktimi I objektivave afatgjata ,projektimi I strategjive t mdha ,institucionalizmi I strategjis ,dhe rishikimi e vlersimi. Megjithat ,duhet theksuar se ky proces nuk sht gjithnj kaq I rregullt sa duket. 95. S pari,pozita strategjike e firms duhet t rivlersohet her-pas here n prputhje me ndyshimet n nj ose disa prej faktorve kryesor t saj q prcaktojn ose influencojn n rezultatet e saj .Hyrja e nj konkurrsi t ri ,vdekja e nj antari t prhershm t bordit ,zvendsimi I nj shefi ekzekutiv ,jan disa nga ndryshimet e shumta q mund t nxisin rivlersimin e planit strategjik t nj firme . 96. Megjithat ,pavrsisht se ku lind nevoja pr rivlersimin e planit strategjik t nj firme. Megjithat ,pavarsisht se ku lind nevoja pr rivlersim ,procesi I managjimit strategjik fillon me shpalljen e misioni. 97. S dyti , do element I manaxhimit strategjik meriton t njjtn vmendje. Firmat q e zhvillojn veprimtarin n nj mjedis t qndreueshm ,psh,nuk kan nevoj t rishikojn me hollsi t gjitha elementet prbrs t manaxhimit strategjik. 98. N prgjithsi n kto firma etapat fillestare t planit strategjik rishikohen shum rrall. 99. Nj arsye e tret q e bn t domosdoshm vshtrimin e manaxhimit strategjik si nj proces sht nevoja e ushqimit t fazave t para t tij me t dhnat q rezultojn nga vlersimi dhe rishikimi I rezultateve t zbatimit dhe q do t shrbejn n marrjen e vendimive n t ardhmen. 100. S fundi vshtrimi I manaxhimit strategjik si nj proces I jep atij kuptimin e nj sistemi dinamik t lidhur dhe t ndrvarur nga kushtet ambjentale . 101. Manaxhert duhet t kuptojn se elementet e procesit strategjik jan n evolium n mnyr t pandrprer me ndryshime t pjesshme t tyre ose t krejt strategjis s firms. 102. Manaxhimi strategjik n bizneset e vogla Bizneset e vogla m shpesh operojn n nj treg t vetm,ose n nj numr t kufizuar tregjesh,me nj numr t kufizuar produktesh apo shrbimesh. 103. Pr kt arsye fusha e operimit duket sikur paraqet m pak probleme strategjike se n korporatat e mdha. 104. Megjithat , pamvarsisht se nj firm e vogl mund t jet e specializuar n nj segment t veant tregu, ajo do t jet subjek I presioneve konkurruese: kjo sht arsyeja q probleme t strategjis konkurruese jan veanrisht t rndsishme pr firmat e vogla. 105. N kto firma vendimet lidhur me strategjit konkurruese jan t influencuara nga eksperienca e atyre q drejtojn biznesin. 106. Firmat e vogla, shum rrall mund t ken departamente t shrbimit q ndrmarrin analiza komplekse dhe krkime tregu; pr m tepr, jan manaxhert e lart, dhe n t shumtn e rasteve vet pronart ata q krijojn lidhjet me tregun. 107. N t vrtet, n firmat e vogla ku shefat ekzekutiv jan vet pronart, qllimi primar I biznesit sht realizimi I qllimeve dhe shpresave t tyre. 108. Firmat e vogla prgjithsisht jna kompani private.Kjo ndikon mjaft n aftsin e tyre pr t rritur kapitalin. Kjo e fundit,e kombinuar me imponimin e dshirave dhe qllimeve t pronarve ,bn q zgjedhjet stratexhike n firmat e vogla t jen t kufizuara. 109. Nj firm e vogl e vogl duhet her pas here t analizoj pozicionin e saj n nj treg t veant . Ajo duhet t studjoj rrugt m efektive te rritjes dhe konkurrencs n treg.Kjo arrihet nprmjet drejtimit strategjik dhe t menduarit n mnyr strategjike. 110. N dekadat e fundit ,studiuesit kan shqyrtuar lidhjen q ekziston midis performancs dhe manaxhimit strategjik n firmat e vogla. 111. Ktu ka patur opinione t ndryshme ,por ajo q theksohet nga t gjith studiuesit sht se planifikimi strategjiki ndihmon drejtuesit e firmave t vogla t prmirsoj prputhjen e mjedisit t jashtm me at organizicional , t jen efektiv n luftn pr konkurrenc dhe t gjejn rrugt m efektive te rritjes. 112. Problemet strategjike kye me t cilat ndeshen korporatat shumkombshe jan shum t ndryshme nga ato me cilat ndeshen bizneset e vogla.Firma t tilla jan t diversifikuara si pr sa I prket produkteve ashtu dhe tregjeve gjeogaraike. 113. Kjo ndodh sepse firma angazhohet n lloje t ndryshe biznesesh n formn e kompanive t ndrvaruara nga nj kompani mm, ose n formn e divizioneve mbranda nj strukture shumdivizionaleve. 114. Prandaj , problemet e strukturs dhe kontrollit n nivel korporrate, dhe relaksionet midis bizneseve dhe korporates mm,zakonisht jan problemet kryesore strategjike pr firma shum kombshe. 115. N nivel biznesi, shumica e probleme strategjike jan t ngjajshme me ato t firmave te vogla-megjithse, fuqia e nj korporate shumkombesh mbrenda nj zone gjeogarfike t caktuar mund t jet shum e madhe se ajo e nj firme te vogl. 116. Megjithat, pr komapnin shumkombshe , nj problem mjaft I rndsishm strategjik mbetet mnyra e shprnadrjes s burimeve midis njsive t biznesit, duke patur parasush krkesat dhe aftsit konkurruese t ndryshimve t tyre. 117. Ekzistojn shum ndryshime midis organizatave prodhuese dhe atyre t shrbimit ,veanrisht prsa I prket strategjive konkurruese .N kompanit prodhuese , strategjia konkurruese sht e lidhur me vet produktin n nj shkall m t madhe sesa n rsatin e organizatave t shrbimit. 118. Prkundrazi , n nj firm e cila konkurron n baz t shrbimeve q ofron prshembull ,kompanit e sigurimit ,t shrbimeve prefesionale ,etj-nuk ekziston nj produkt fizik.Ktu avantazhi konkurrues lidhet n mnyrn se si klientt vlersojn shrbimin (nj aspekt I paprekshm )q u ofrohet nga firma. 119. Ktu mund t prmendim , prshembull, mnyrn se si tingllon kshilla e dhn , sjelljet e stafit t firms , mjediset e zyrave , shpejtsin e shrbimit etj. 120. Pr kt arsye manaxhimi I lart n firmat e prodhimit ka m tepr mundsi t ushtroj nj kontroll t drejtprdrejt mbi strategjit konkurruese,krahasuar me firmat e shrbimit . 121. N firmat e shrbimit faktort t cilt prcaktojn avantazhet konkurruese jan n varsi t njerzve n pikn e livrimit t shrbimit , pra disi larg nga manaxhimi I lart. 122. Pra si prfundim mund t themi se kontrollin e ushtruar nga ana e manaxhimit t lart I startegjis konkurruese t nj firme shrbimi rezulton m pak I fuqishm se n firmat prodhuese. 123. N t kaluarn , konceptet dhe tekikat e strategjis jan zbatuar kryesisht n nrrmarrjet tregtare .Megjithat, shumica e ktyre koncepteve jan po kaq t rndsishme ehde n sektorin pubik. 124. Natyrisht egzistojn edhe disa ndryshime t cilat manaxhert e saktorit pubik mund ti identifikjon me qllim q t prcaktojn se ku duhet prqndruar prpjekjet prsa I prket zhvillimeve strategjike n organizata e tyre.M posht jepen disa shebuj t ktyre diferencave : 125. Kompanit publike kan ngjajshmri n shum aspekte n organizatat tregtare :nryshimet kan t bjn vetm me natrn e pronsis dhe t kontrollit. 126. Nj ndrmarrje tregtare e kontrolluar nga sheti ndryshon nga ajo private vetm prsa I prket afatit kohor t planifikimit dhe bazs s financillit, si dhe mnyrs s raportimit t rezultateve. 127. Nj Agjensi Qeveritare sht gjithashtu e ngjajshme n disa aspekte me nj ndrmarrje tregtare ajo ka nj treg pun dhe nj treg parash; ajo gjithashtu ka furnitort dhe klientt e saj.Diferenca kryesore sht se ajo ka nj treg politik I cili siguron buxhetet dhe subvencionimet. 128. Kjo kuptohet, se do t ndryshonte edhe hapsirn e vendimeve pr faktin se ato do t ndikohen nga konsideratat politike. 129. Megjithat, edhe ktu ka vler modeli I drejtimit strategjik I prmendur m sipr , me ndyshimin se disa aspekteve t zgjedhjes dhe analizs strategjike q kan t bjn me influencat politike, jan m t rndsishme. 130. Shum organizata t sektorit publik jan situata monopoli dhe gjysm monopoli.Kjo ndodh sepse ato sigurojn shrbime q krkohen nga publiku por q jan t vshtira te sigurohen nga mekanizmin e tregut. 131. Kshtu prshembull shrbimi shndetsor apo disa shrbime t tjera q ofrohen nga organet e pushtetit lokal, nuk jan joshse pr siprmarrsit privat. 132. Nga pikpamja strategjike,kto organizata kan mjaft probleme prsa I prket rndsive t kufizuara t specializimit , diferincimit apo zhvillimit t rritjes.Mungesa e fokusimit n nj segment t caktuar t tregut do t onte n ofrimin e nj shrbimi me mediokr nga kto organizata . 133. N organizatat jofitimprurse , t tilla si kishat , shkollat private , fondacionet,etj.,burimet e t ardhurave ndryshojn nga ato t bizneseve private . 134. Kto organizata n formulimin e starategjive t tyre influencohen , n t shumtn e rasteve ,nga bordet e financimit. 135. Pr m tpr , prderisa kto organizata jan t varura nga fondet, t cilat finanacohen jo nga klientt por nga sponsorat , kjo prbn rrezik pr nj prqndrim t vmendjes tek efienca e fondeve dhe jo tek efektiviteti I shrbimit q ato krejn. 136. T gjitha kto e vshtirsojn procesin e planifikimit strategjik dhe marrjen e vendimeve n kto organizata. 137. Drejtuesit e ktyre organizatave do t prpiqen t hartojn strategji pr t knaqur objektivat e sponsorve sesa t klientntve. 138. Si e prmendm edhe n kapitullin e par , manaxhimi strategjik ka t bj me marrjen e vendimeve rreth t ardhmes s organizats dhe zbatimin e ktyre vendimeve. 139. Manaxhimi strategjik mund t ndahet n dy faza:planifikimi strategjik dhe zbatimi I strategjis.N fazn e planifikimit strategjik ndrmerren vendime prsa I prket: 140. 1.Prcaktimit t vizionit ,fizolofis dhe misionit t organizats. 2.Hartimit t objektivave afatgjata pr arritjen e ktij misioni. 3.Zgjedhjes s strategjive q do t prdoren pr arritjen e objektivave t organizats. 141. Vizioni shrben pr t ndrtuar nj ndrr pr njerzit n organizat ,dhe mund t shrbej pr t`I fokusuar dhe frymzuar ato. 142. Vizioni sht nj koncept specifik I asaj q kompania po prpiqet t bhet. 143. Ai duhet t bazohet jo vetm n nj nocion t qart mbi tregjet , por gjithashtu edhe n koncepte t qarta sesi do t mund t pozicionohet kompania n kto tregje. 144. Vizioni mbshtet dhe prfshin tre komponent t rndsishm:Ai ndrtohet mbi misionin ose qllimin(prse organizata ekziston), prfshin piksynimet dhe aspiratat (far synojm t bjm) . 145. VizioniStrategjit PlanetFlozofia(besimet,vlerat) Misioni(qllimi I ekzistences) Qllimet(aspiratat) 146. Vizioni sht ndrra me t ciln mund t jen t lidhur njerzit n organizat dhe I detikojn kohn dhe prpjekjet ta aritur 147. Fizolofia e organizats prfshin vlerat,besimet udhzimet pr mnyrn n t ciln organiziata do t zhvilloj biznesin e saj.Ajo krijon marrdhniet midis organizats dhe stakeholdersve (pretendentve) t saj: punojnjsve, klientve, aksionerve, furnitorve,qeveris dhe publikut n prgjithsi. 148. Filozofia e kompanis pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritet filozofike tek t cilat hartuesit e strategjis mbshtesin drejtimin e komapnis. 149. Besimi n t qnit m I miri Besimi n rndsin e individve Besimi n cilsin dhe shrbimin superior Besimi se shumica e antarve t organizatsh duhe t jen novator Besimi n rndsin e komunikimit mbrenda organizats . 150. Misioni I organizats prcakton prse ekziston organizata dhe orienton far duhet t bj ajo.Ai specifikon cili sht biznesi I organizats tani ose n t ardhmen. 151. Misioni I organizats prcakton : PSE organizata ekziston far ajo do t kryej , pr Cilin do tI kryej kto funksione, dhe SI do tI plotsoj kto funksione. 152. N formulimin misionit nj organizat duhet ti prgjigjet katr pyetjeve kryesore : 1.far funksionesh do t kryej organizata? 2.Pr cilin do tI kryej kto funkione? 3.Si organizata do tI realizoj kto funksione? 4.Pse ekziston organizata? 153. P S Efar?(Nevojate klientveProduktet ose shrbimeve) 154. 2.Aspekti I dyt I formulimit t misionit t kompanis ka t bj me prgjigjien e pyetjes CILIT treg apo segment tregu do ti shrbej organizata jon . 155. 3.Aspekti I tret I misionit t nj organizate ka t bj me faktin se SI organizata do t prpiqet t arrij qllimet e saj,psh,far teknologjish ajo do t prdor. 156. 4.Pyetja PSE organizata po kryen funksionet aktuale konsiderohet si pyetje q ka t bj me arsyen e ekzistencs s organizats, dhe si e till paraqet rndsi t madhe pr t gjitha llojet e organizatave. 157. Nj faktor tjeter I rndsishem q duhet konsideruar si pjes e formulimit t misionit sht identifikimi dhe renditja sipas prioritetit I faktorve ky t suksesit t organizats. 158. 1.Produkti I ofruar.do organizat sht e angazhuar n nj produkt ose shrbim kryesor. 159. 2.Tregu I synuar.Organizatat e orientuara nga tregu e din se avantazhi m I fuqishm konkurrues sht vazhdimi I mardhnieve me klientt dhe tregjet t cilave ata u shrbejn. 160. 3.Teknologjia.Organizatat e orientuara nga teknologjia ,vazhdimisht prpiqen t prodhojn produkte dhe shrbime q bazohen n teknologjin e tyre. 161. 4.Prodhimi me kosto t ulet.Organizatat q mbshteten ne koston e ulet prpiqen t prodhoj produkte apo shrbime me kosto m t ult se konkurrentt. 162. 5.Operacionet.Nj organizat n nj kapacitet operacional krkon prdorimin maksimal t atij kapaciteti. 163. 6.Metodat e shitjes /shprndarjes t tilla si rrejtet e dyqaneve dhe mjetet e shprndarjeve. 164. 7.Burimet natyrore .Disa organizata orientohen n burimet natyrore pron t tyre ,si qymyri ,druri ,nafta ,toka, ose metalet. 165. 8.Fitimi.Disa organizata u kushtojn fitimit ose norms s kthimit s intenstimeve. 166. Faktori I fundit I rndsishm n hartimin e nj misioni sht indentifikimi I kompetencave dalluese t organizats. 167. far cilsie ka organizata krahasuar me konkurrentt? Si ajo dallon nga organizatat e tjera ? 168. Ngajnjher sht e rndsihme t dallosh misis misionit t nj bizanesi dhe misionit t nj organizate, ky dallim bhet I rndsishm kur nj organizat sht e organizauar n m shum se nj biznes. 169. Lista e elementve t nevojshm pr formulimin e nj misioni. Identifikimi I produktit, shrbimit apo funksionit primar t organizats. Identifikimi I tregut specifik ose I grup klientve t organizats. Identifikimi I teknikave q prdoren pr sigurimin e produktit, shrbimit spo marketingut. 170. IdentifikimiI arsyeve t ekzistencs sorganizats. Prcaktimi faktorve primar t suksesit Prcaktimi I kompetencs ose kompetencave dalluese Rnia dakord pr deklaratn e misionit. 171. Vensodja e misionit t kompanis sht pjes e rndsishme e puns drejtuese .Nj mision I shprehur formalisht krijon premisa pr suksesin e komapnis .Ai : 172. Ndihmonn prqndrimin e forcave pr nj qllim unanim.Misioni qartson treguesit q duhet t ariten.N baz t ktyre treguesve drejtuesit mobilizojn t gjith antrae e kompanis pr arritjen e tyre. 173. Ndihmonkompani n shmagjen e konflikteve.Qllimet q nuk prputhen me njra tjetrn flasin pr ecjen e firms jo n drejtimin e duhur. 174. Shrbenpr racionalizmin e prgjithshm t burimeve organizacionale.Organizatat prdorin burime t ndryshme pr sigurimin e produkteve dhe shrbimeve t nevojshme pr konsumatort . 175. Shrbensi baz pr zhvillim e objektivave organizacionale .Meqnse shpallja e misionit prvijon qllimin e prgjithshm t kompanise, ai shrben si piknisje pr hartimin e organizacionale m specifike . 176. Pr t qen efektiv , nj mision duhet t jet : (1) I orientuar nga tregu , (2) I arritshm , (3) motivues dhe (4) specifik . 177. 1.I orientuar nga tregu .Nj deklarat e qart misioni prcakton sfern e biznesit nga pikpamja e tregut q do ti shrbehet. 178. 2.I arritshm.Nj deklarat misisoni nuk duhet t a prcaktoj tregun shum ngusht ose shum gjer. 179. 3.Motivues.Nj deklart misioni duhet t motivoj .Ajo duhet ti frymzoj punonjsit t punojn duke I br ata t ndjejn q prpjekjet e tyre jan t rndsishme dhe nj kontribut pr prmirsimin e shoqris. 180. 4.Specifike . Nj deklarat misioni duhet t jap orientime specifike n mnyr q ti jap mundsi manaxherve t firms q t zgjedhin midis altrenativave t mundshme. 181. Qllimi prcakton pr prfitim t kujt ekziston organizata.shtja themelore e qllimit sht t prkufizosh se prse oragnizatsht n biznes.Qllimet e kompanis tregojn at far firma krkon t arrij. 182. Pr rredhoj ,qllimi kryesor I shumics s kompanive sht maksimazimi I t ardhurave t aksionerve.Kto t ardhura aksionert I marrin n dy rrug: 1.Nprmjet pagesave t dividentve dhe 2.Vlersimit t kapitalit me vlern e tregut t nj aksioni. 183. Njfirm q nuk sht n gjendje t mbijetoj nuk do t jet n gjendje t plotsoj dshirat e stakeholder-ve t saj (kreditoreve,aksionerve klientve,etj.) Prfitueshmria afatgjat t jet qllimi kryesor I nj biznesi. Rritja sht lidhur me mbijetesn dhe prfitueshmrin e firms. 184. do kommpani ,para se t hartoj misionin duhet t njoh qllimet ekonomike t nj biznesi: 185. PlotsimiI interesave t aksionerve Mbijetesa, si nj synim afatgjat. Prfitueshmria afatgjat. Rritja Qllimet sekondare si novacionet, produktiviteti , zhvillimi I punonjsve ,prgjegjsia sociale,etj. 186. Starakeholders (pretendett) jan ata individ ose grupe q ndikojn ose ndikofen nga punojsit,sindikatat,klientt,furnitort qeverin publikun e gjr ndoshta edhe subjaektet t tjera t cilt I sokurojn burime organizats. 187. Shefat ekzekutiv Bordi drejtorve Aksionert PunonjsitMisioniKlientt Furnitort Qeveria Sindikatat Konkurentt Pushteti lokal Publiku i gjr 188. 1. Sindikat: Pjesmarrja n shprndarrjen eefitimeve, oferta shtes aksionersh , , 1. Sindikat: Pjesmarrja n shprndarrjen fitimeve, oferta shtes aksionersh t drejta vote sipas sasis s aksioneve, mimi optimal IIaksioneve. t drejta vote sipas sasis s aksioneve, mimi optimal aksioneve. 2. Punenonjsit: Knaqsia ekonomike, cociale dhe psikologjike n vendin eepuns, liri pr t 2. Punenonjsit: Knaqsia ekonomike, cociale dhe psikologjike n vendin puns, liri pr t marr pjes n sindikata, pjesmarrja n fitimet eeorganizats, kondita t mira pun, marr pjes n sindikata, pjesmarrja n fitimet organizats, kondita t mira pun, resoektim t kontrats s puns. resoektim t kontrats s puns. 3. Sindikatat: Njohja nga punedhnsit si prfaqsues t puntorve, pagat eekrahasura , , 3. Sindikatat: Njohja nga punedhnsit si prfaqsues t puntorve, pagat krahasura stabiliteti IIpunsimit. stabiliteti punsimit. 4. Qeverit: Taksat, konkurrenc eendershme, respektim ligjesh, mbshtetja eeprogarme 4. Qeverit: Taksat, konkurrenc ndershme, respektim ligjesh, mbshtetja progarme qeveritare. qeveritare. 5. Furnitort: Mardhenie profesionale persa IIprket kontraktimit blerjes dhe furnizimit t 5. Furnitort: Mardhenie profesionale persa prket kontraktimit blerjes dhe furnizimit t mallrave dhe shrbimeve shpejtsia eepagess qndrushmria eeblerjeve, besnikria tek mallrave dhe shrbimeve shpejtsia pagess qndrushmria blerjeve, besnikria tek kontrata. kontrata. 6. Kreditort: Priroritet n likudimin eekredis, vlera eedhn pr mimin eetregut. 6. Kreditort: Priroritet n likudimin kredis, vlera dhn pr mimin tregut. 7. Konsumatort: Sigurimi IIshrbimit sbashku me produktin, t dhna teknike pr 7. Konsumatort: Sigurimi shrbimit sbashku me produktin, t dhna teknike pr prdorimin eeproduktit, afat garancie pjes ndrrimi pr produktet, vlera eeproduktit ose prdorimin produktit, afat garancie pjes ndrrimi pr produktet, vlera produktit ose shrbimit, novacioni IIprodukteve ose shrbimeve. shrbimit, novacioni produkteve ose shrbimeve. 8. Konkurentt: Respektimi IInormave t krijuara nga shoqria, konkurrenca eendershme. 8. Konkurentt: Respektimi normave t krijuara nga shoqria, konkurrenca ndershme. 9. Komunat: Kontributi n zhvillimin eekomunave nprmet punsimit t banorve, taksave, 9. Komunat: Kontributi n zhvillimin komunave nprmet punsimit t banorve, taksave, pjesmarrjes n aktiviteteve bamirsie etj., ulja eeefekteve negative si, ndotja etj. Punsimi II pjesmarrjes n aktiviteteve bamirsie etj., ulja efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi grupeve minoritare, sigurimi IIshrbimeve t lira pr t paaftt, etj. grupeve minoritare, sigurimi shrbimeve t lira pr t paaftt, etj. 10. Publiku n prgjithsi: Pjesmarrja dhe kontributi n shoqri, mirkuptim reciprok midis 10. Publiku n prgjithsi: Pjesmarrja dhe kontributi n shoqri, mirkuptim reciprok midis qeveris dhe bizneseve, mimeve t ndershme pr produktet qeveris dhe bizneseve, mimeve t ndershme pr produktet 189. N nj studim I br hga shoqata Amerikane e Manaxhimit, 6.000 menaxherve ju krkua t renditnin, n nj sistem me shtat pik, rndsia e stakeholderve t tyre. 190. StakeholdresRenditjaKlientt6.40Punojs it6.01Pronart5.30Publiku Aksionert4.52Zyrtart e zgjedhur Qeveria3.793.79 2.90 191. Qndrimet e individve , si brenda ahtu edhe jasht organizats jan n kundrshtim me njra tjetr. 192. Shum krkesa kan lidhje me ngritjen e pagave,pastrtin e ajrit,siguruimin e puns, cilsin e produkteve , shrbimin e komunave , taksat, kujdesin pr shndetin , mundsit pr punn pr t barabart, shumllojshmrin e produkteve,tregjet e gjera, mundsit e profeksioneve t ndryshme , rritjen e kompanis, sigurimin e intensitimeve, efektiviteti n e lart dhe shum e shum t tjera. 193. Disa konflite t interesave 1. Shpesh her nevojiten t sakrifikohen cash-flo apo fitimi afatshkurtr , me qllim q t realizohet rritja. 2. Kur bizneset familiare rriten , pronart mund t humbin kontrollin e plot t biznesit nse duhet t emrojn nj manaxher profesionist. 3. Zhvillimet e reja mund t krkojn fonde cilat duhet t sigurohen nga emetimi I aksioneve ose huave.N t dyja rastet do t duhet t sakrifikohen pamvarsia financiare. 194. 4. Pronsimi publik I aksioneve do t krkonte rritjen e prgjegjsis s manaxhimit. 5. Rritja e efektivitetit t shpenzimeve nprmjet intevestimeve kapitale dp t onte n zvoglimin e vendeve t pus. 6. Zgjerimi n tregje masive mund t onte n ulen e standarteve t cilsis. 195. Figura 2.4 tregon matricn . Fuqi/Dinamizm n t ciln mund t vendosen stakeholders . Kjo sht nj mnyre q mund t prdoretpr t prcaktuar se ku duhet t kanalizohen prpjekjet e organizats gjat zhvillimit t strategjivet reja. 196. Parashikueshmria E ultE lart AB Pak problemeE lartFuqiaE ultC T fuqishm por t paparashikueshmT paparashikueshm por t manaxhueshmD Rrezik ose opurtinitete t mdha 197. Matrica Interes Dinamizm . N kt figur stakeholders klasifikohen duke u mbshtetur n fuqin dhe n interesin q tregojn pr strategjit e organizats . 198. Kjo shtron probleme mjaft t rndsishme etike rreth rolit t manaxherve n procesin e manaxhimit stratexhik. Fillimisht ktyre pyetjeve I jepej prgjigje me prgjegjsin sociale t organizats e cila reflektohej n politikat e kompanis n drejtim t ksaj prgjegjsie sociale. Koht e fundit, debati rreth ktij problemi sht zgjeruar duke e prshkruar at si etik t biznesit. 199. N nivel makro, ekzistojn probleme lidhur me rolin e biznesit n shoqrin. N nivel kompanie, problemi I referohet prgjesis sociale t organizats dhe fokusohet n problemet etike q ndeshin organizata(private apo publike ) kur formulojn strategjin. N nivel individual, problemi ka t bj me sjelljen dhe veprimet e individve prejbrenda organizatave. 200. sht e rndsishme q gjat formulimit t strategjis manaxhert t jen n ndergjegjishmrin pr rrethanat n t ciln po veprojn. 201. 1.N njrin ekstrem ndodhen organizatat q ndjekin moton:Biznesi I biznesit sht biznesi dhe se e vetmja prgjegjsi sociale e biznesit sht fitimi (kategoria 1 deri 3 n tabel). 202. 2. N grupin e dyt prfshihen ato organizata q mbajn nj pozicion etik shum t ngjajshm me grupin e msiprm, por q njkohsisht besojn n lidhjen q ekziston midis fitimit afatgjat dhe relacioneve t mira me stakeholders t jashtem (kategorina 4 deri 7 n tabel ). 203. 3. Grupi I tret q shpesh prshkruhensi organizata progresive , mbajn nj qndrim etik t ndryshm nga dy grupet e msiprme (kategoria 8 n tabel). 204. Sjellja dhe qndrimet Sterotipi 1.Maskimizues fitimi 2. Knaqsi fitimi 3. Mbrojtsi I ndrmarrjes s lir 4. Ujk I vetmuar 5. I angazhuar n shoqri 6. Progresiv n shoqri 7. Aktor global 8. Zhvillues I shoqris 9. Shrbtor I shoqris 10. Sigurues I punsimitEkonomikeSocialeDominon fitimiVshtrohet si nj Prodhues fitimiDominon rritjaReagon kundrejt presioneve socialeBiznesi I biznesit sht biznesiReagon kundrejt elementeve sociale n rast se ato nuk cnojn qllimin e firmsTheksi primar n fitim Theski primar n fitim Theksi priamr n fitim Theksi priamr n fitim Vetknaqsia financiare Fitimi sekondar, pas detyrimit shoqror Operacione t subvenionuaraVullnetarisht por n mnyr t njanshme pranon prgjegjsin Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Angazhohet aktivisht Krijon ndryshime n jetn e njerzimit prmes novacioneve s Siguron shrbim t mir dhe shrbime esenciale , joekonomike Sigoron vende punePolitike Shmang n mnyr aktive angazhimin n sistemin politiko/shoqror. Shmang angazhimin n sistemin poltiko/shoqror. Ngulmon n ndrmarrjen e lir Shmang angazhimin kur nuk e sheh t nevojshme Angazhohet vetm n negocimin e rregullave t lojes. Angazhohet n formuli-min e poltikave industriale nacionale Ndmerr prgjegjsin pr vendosjen e nj balance midis politikave ekonomike nacionale dhe ndrkombtare I ngazhuar sidomos n zhvillimin e planifikuar t infrastukturs sociale I angazhuar formu-limin e politikave indu-striale duke vn theksin n problemet sociale I subvencionuar dhe mbshtetur nga qeveria 205. Koncepti I prgjegjsis s kompanis nnkupton q veprimtaria e kompanis krahas interesave t saj, t mbroj e t prmisoj miqnien e shoqris. 206. Cilat jan problemet q nj organizat duhet t marr n konsiderat gjat hartimit dhe zbatimit t strategjis? Disa nga problemet jan: 207. Cilatjan shpenzimet shtes q duhen br pr tju prgjigjur krkesave t prgjegjsis sociale? A ka ndonj prfitim organizata po t ndryshoj qndrim n favor t prgjegjsis sociale? 208. Janlegjitime shpenzimet? Kjo ka qen nj fush e rndsishme diskutimi lidhur me sektorin publik. 209. Prgjegjsia sociale e organizats si pjes e manaxhimit strategjik- ngre disa porbleme etike t vshtir individt dhe manaxhert brenda organizats. Pr shembull: 210. Cilasht prgjegjsia e nj individi I cili beson se strategjia e organizats ku ai bn pjes sht joetike? 211. Manaxhertjan persona q kan nj fuqi t caktuar n organizat .Ata furnizohen me informacion dhe kan kanalet e tyre t influencs t cilat nuk I disponojn shumica e stakeholderve. Si rezultat ata kan edhe prgjegjsi sociale. 212. Ndoshtaproblemi m i vshtir t cilin duhet t zgjedhin manaxhert strategjik sht pyetja se ndaj kujt ata jan prgjegjs kur zhvillojn strategjit e reja. 213. Procesi I manaxhimit strategjik Planifikimi strategjik Studimi dhe parashikim i I mjedisitKrijimi I filozofis s organizatsAnaliza konkurrue sePrcaktimi I misionit t organizatsAnaliza e mjedisit t brendshmFormuli mi I objektiv ave dhe indentif ikimi I alternati vave strategji keZgjedhja dhe vlersimi I alternativave strategjike Kapitulli VIKapit. VKapitulli III IVZbatimi dhe vlersimi I strategjis Zbatimi I strategjis VIIKontrolli I strategjis VIIIManaxhimi I ndryshimeve Kapitulli IX 214. Prmbajtja e kapitullit Vlersimi I Natyrs s Mjedisit Njohja dhe Parashikimi I Influencave t mjedisit Zgjedhja e variablave kritik t mjedisit Klasifikimi I mjedisit t largt 215. AnalizaPEST Parashikimi I mjedisit Metoda e skenarve Analiza e riskut Planifikimi I rastit Mjedisi I afrt I organizats 216. Rruga m e mir pr ti paraprir t ardhmes sht njohja e s tashmes. N marrjen e vendimeve rreth t ardhmes s organizats ,manaxhimi i organizats duhet ti prgjigjet tri pyetjeve baz: 217. 1.Ku jemi ne tani ? 2.Ku ne dshirojm t jemi? 3.Si ne do t arrijm atje ku dshirojm? 218. 1. 2. 3.Njohja dhe parashikimi I mjedisit Analiza konkurruese Analiza e brendshme organizacionale 219. S pari, nocioni i mjedisit prfshin influenca t ndryshme, e dyt sht pasiguria. 220. 1.sht e domesdoshme q fillimisht t krijohet nj njohje e natyrs s mjedisit prreth organizats n kuptimin e pasiguris s tij. A sht ai I qndrueshm apo ka shenja ndryshimi? sht ai I thjesht apo kompleks pr tu kuptuar? 221. 2. Nj stad I dyt so t prfshinte njohjen e influencave t mjedisit. Ktu qllimi sht t indetifikohen se cilt faktor t mjedist kan ndikuar n veprimatrin e organizats n t kaluarn. Njohja e mjedist sht nj metod sitematike q ka pr qllim t studioj dhe parashikoj ato forca q veprojn jasht organizats dhe nuk jan n komtroll t drejtprdrejt t organizats apo industris ku ajo bn pjes. 222. 3. Sradi I tret e zhvendos fokuson n shqyrtimin e influencave individuale t mjedisit. Ky stad realizohet me ann e analizave strukturore t cilat kan pr qllim t indetifikojn forcat kye t mjedist konkurrues dhe arsyen pse ato jan t rndsishme. 223. 4. Stadi I katrt prfshin analizn e pozicionit strategjik t organizats: Cili sht pozicioni I organizats n krahasim me organizatat e tjera q konkurrojn pr t njejtat burime, apo t njejt klient? Kjo analiz mund t realizohet n disa mnyra, por n kt kapitull do t prqendrohemi n analizat e mjedisit t afart t organizats 224. Vlersimi I natyrs s mjedisit Njohja dhe parashikimi i influencave t mjedisit Indetifikimi I forcave kye konkurruese prmes analizs strukturore Indetifikimi I pozicionit strategjik prmes analizs s mjedist t afrt Indetifikimi i shanseve dhe krcnimevePozicioni strategjikFigura 3.2 Standet e informacioneve t mjedisit 225. Mbshtetur n sa m sipr konkludojm se prpara t gjitha organizatave shtrohet si nevoj jetsore njohja dhe parashikimi I mjedisit t jashtm n t cilin ato operojn. 226. Mjedisi i largt Ekonomik Social Teknologjik Politik Ekologjik Mjedisi I Iindustris Mjedisi industris Krcnimi I Ihyrsive t rinj Krcnimi hyrsive t rinj Fuqia eefurnitorve potencial Fuqia furnitorve potencial Fuqia eeblersve potencial Fuqia blersve potencial Produktet zvendsuese Produktet zvendsuese Raivaliteti konkurrues Raivaliteti konkurrues Mjedisi operues Mjedisi operues Konkurrentt Konkurrentt Kreditort Kreditort Klientt Klientt Puna Puna Furnitort FurnitortFirma Firma Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit t jashtm t organizats 227. Nga figura 3.2 rezulton se mjedisi I jashtm I organizats prbhet nga 3 mikromjedise (figura 3.3): Mjedisi I largt Mjedisi I industrise Mjedisi ia afrt Gjat procesit t palnifikimit organizataduhet t nalizoj dhe parashikoj ndikimin e secilit nga mjediset e msiprme n veprimtarin e saj. 228. Prderisa nja nga problemet kryesore t drejtimit strategjik sht prballimi I pasiguris, do t ishte mjaft e dobishme q analiza e mjedisit t fillonte me pytjet: Sa i pasigurt sht mjedisi? Cilat jan arsyet e ksaj pasigurie? Sa mundemi ne ta kontrollojm kt pasiguri? 229. ek ritja Rit pleks ometitKondita statikeRritja e din amizmitNiveli I ulet pasigurie Figura 3.4: Rritja e pasiguris nRritja e pasiguris 230. Pasiguria e mjedisit sht aq me e madhe se me kompleks dhe dinamik t jet ky mjedis (Figura 3.4). Dinamizmi ka t bj me shkalln dhe frekuencn e ndryshimit. Ideja e kompleksitetit krkon ndoshta, nj shpjegim m t madh, sepse ajo shkaktohet nga disa arsye, prfshir edhe t mposhtmet: 231. organizat. Sasia e njohurive t nevojshme pr t trajtuar influencat e mjedisit. influencat e mjedisit ndrthuren me njra tjetrn. N rast se influenca t tilla si furnizimi me lnd t para, kursi i kmbimit, ndryshimet politike etj., nuk jan t pavarura nga njra tjetra por ndrthuren, sht shum e vshtirt kuptohet origjina e influencs. 232. N kondita t thjeshta dhe statike, organizata ndeshet me nj mjedis I cili sht I leht pr tu kuptuar. 233. N sitauata t nj kompliksiteti relativisht t ult, sht gjithashty e mundur t parashikohen disa influenca t mjedisit. 234. N kondita dianmike manaxhert n prgjithsi prpiqen t shqyrtojn mjedisin duke mos u bazuar n t kaluarn. 235. N sitauta komplekse organizatat ndeshen me influenca t mjedisit t vshtira pr tu kptuar. Me rritjen dhe aplikimin e nj tekonlogjie gjithnj e m t sofistikuara, po rritet edhe hapsira e ktij mjedisi kompleks dhe t paigurt. 236. Forca t ndryshme t mjedisit mund t jen m pak apo m shum t rndsishme pr organizatn. Njkohsisht duhet theksuar se forcat kryesore t mjedisit mund t ndryshojn nha nj organizat n tjetrn. 237. Pra, problemi qndron n faktin se nuk mund t hartohet nj list e forcave (influencave) t mjedisit q ndikojn n t gjitha organizatat. Pr kkt arsye merr rndsi zgjedhja e varivaleve t mjedisit q jan kritik pr organizatn. 238. N rast se nj popullsi n rritje ka nj fuqi blerse t mjaftueshme, pr t knaqur nevojat e saj duhen krijuar tregje t reja. Ndrsa, rritja e popullsis me burime natyrore t kufizuara, mund t oj n probleme serioze politike e sociale q rrezikojn mjaft bizneset ktij vendi. 239. N qoft se parashikimi ekonomik do t ishte aq I thjesht sa parashikimi i ritmeve t rritjes s popullsis, manaxhert strategjik do t kishin t leht. N fakt interpretimet ekonomike jan shum m komplekse. 240. Pr t rritur, pr t qen efektiv, dhe n t njejtn koh pr t mbijetuar n nj bot t till n lvizje, nj firme I nevojitet t jet fleksibile dhe t paraprij s ardhmes 241. Prgjegjsin kryesore n procesin e parashikimit e mban drejtimi i lart i kompanis. 242. Duhet krijuar nj list variablash q kan rndsi pr biznesin apo korporat. 1.T prfshihen t gjith variablat q pritet t ken ndikim t madh, megjithse probalitet t vogl ndodhje, pamvarsisht nga ndikimi I vogel I tyre. 2.T mos prfillen fatkeqsi t mdha si p.sh. Lufta brthamore. 3.Kur sht e mundur, t prfaqsohen variablat e veanta me nj varabl kompleks. 4.N qoft se vlerat e nj variabl kushtzohet nga vlera e nj variabli tjetr, t ndahen ndikimiet e secilit variabl. 243. Mjedisi i jashtm i nj firme prbhet nga tre elemente kryesor: mjedisi i largt, mjedisi i industris dhe mjedisi operativ. Mjedisi i largt prfshin ata faktor q qndrojn jasht dhe pavarsisht veprimtaris s firms. Faktort e mjedisit t largt jan: ekonomik, social politik, tekonoogjik dhe ekologjik. Shqyrtimi dhe vlersimi i ktyre faktorve ka rndsi pr gjetjen e shanseve dhe krcnimeve q paraqet tregu pr firmn. 244. Faktort ekonomik kan t bjn me natyrn dhe drejtimin e ekonomis ku firma zhvillon aktivitetin e saj. 245. Faktort ekonomik jan shum t rndsishm pr suksesin e nj firme apo industrie .Supozojn se nj nga objektivat e manaxhimit sht t maksimizojn t ardhurat e aksionerve. 246. Gjithnj e m t rndsishme sot po bhen influencat ekonomike ndrkombtare.Ktu prfshihen faktor t till si produktiviteti relativ i ekonomis, partnerve dhe konkurrentve,efektet e kursit t kmbimit n impotet dhe eksportet si dhe politikat fiskale t vendeve t tjera. 247. Faktort social.Faktort social prshijn besimet,vlerat,qndrimet,opinionet dhe n mnyrn e jetess s individve q bjn pjes n mjedisin e jashtm t firms.Faktort social kushtzohen nga gjendja kulurore,ekologjoke,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit ku firma zhvillon aktivitettin e saj. 248. Forcat sociale jan dinamike ndryshojn vazhdimisht si rezultat i prpjekeve t individve pr t plotsuar dshirat dhe nevojat e tyre me an t kontrollit dhe prshtatjes s faktorve ambjental. 249. Faktort politik.Drejtimi dhe stabilitetti I faktorve polik sht nje nga shtjet kryesore q manaxhert mbajn parasysh n formulimin e strategjis. 250. Politikat e mbrojtes nga ndotja , si dhe nj sr politikash t tjera pr mbrojtjen e interesave t punojn , kosumatort e publikut n prigjithsi. 251. Pr kt arsye,firmat n hartimin e straegjive duhet t ken parasysh q jan lojtar n nj aren politike t caktuar , dhe duhet te vlersojn edhe veprimtarit e lojtarve t tjer.Pra , prve konkurrentve,dhe firmat duhet t marrin n konsiderat sindikatat, bordet e legjislative, agjensit qeveritare , shoqrit tregtare, grupet e konsumatorve, median, etj. 252. Si manaxhert duhet tI prgjigjen apo influencojn n aktivitetin politik? Ekzistojn katr opsione baz: Mos bj asgj . Dil nga biznesi apo tregu. Modifiko strategjin e kompanis. Prpiqu t influencosh mbi faktort politik. 253. Rezultati I ktij procesi sht strategjia politike e firms , e cila prpiqet t arrij nj ballancim midis kompanis dhe mjedisit t saj poltik. Disa qllime specifike t ksaj strategjie jan: 254. 1. 2.Prpjekja q nj faktor politik ta shfrytzosh n interesin tnd T bashkohen me disa lojtar t tjer pr t ndikuar n mjedisin politik 255. Faktort teknologjik.Pr t shmangur vjetrimin para kohe t makinerive e pajisjeve dhe pr t nxitur novacionet,nj firm duhet t jet n dijeni t ndyshimeve tekologjike mund t krijojn mundsi pr proshim produktesh t reja pr prmisimin e produktve egzistuese ose t teknikave t prodhimit e t marketingut. 256. Vendime strategjike kritike n fushn e teknologjis jan : Ciln t prdorim dhe t prdorim at? Si t manaxhojm tranzicionin nga nj teknologji n tjetrn ? Si t prgatisim kompanin pr ndyshime teknologjike? 257. N planafikimin strategjik manaxhert nuk mund t ln menjan problmet ekologjike. Ekologjia nnkupton mardhniet q ekzistojn midis njeriut dhe qnive t gjalla, nga njra an, dhe ujit toks dhe ajrit nga ana tjetr. 258. Planifikuesit strategjik tradicional i kushtonin rndsi t mdha parashikimit t t ardhmes. Shpesh ato bnin supozime, t cilt kur dilinin t gabuara i kthenin planet n t pavlefshme. Kritikt e tyre mendonin se e ardhmja sht e parshikueshme dhe se sht e panevojshme t parashikosh at. N fakt e ardhmja nuk mund t konsiderohet as plotsisht e parshikueshme dhe as plotshisht e paparashikueshme: 259. sht e rndsishme q si pik fillimi t shqyrtohet se cilat influenca t mjedisit kan qen t rndsishme n t kaluarn, far ndryshimesh mund t ndodhin n t ardhmen dhe cili sht ndikimi i tyre n organizatn ton dhe n konkurrentt e saj. Pasqyra nr.3.1 mund t na ndihmoj n kt drejtim duke na dhn nj prmbledhje t pytjeve q duhen br lidhur me forcat kye t mjedisit t largt t nj organizate. 260. Dy pytjet n kokn pasqyrs mund t shrbej pr zgjedhjene atyre influencave q duhen analizuar. 261. 1. Cilt faktor t mjedisit po ndikojn n organizatn ton? 2. Cilt prej ktyre faktorve paraqesin m tepr rndsi sot? po n vitet e ardhshme? Politik/ligjor Legjislacioni I monopoleve Ligjet mbi mbrotjen e mjedisit Politika e taksave Ligji mbi tregtin e jashtme Ligji I punsimit Stabiliteti I qeveris Social/kulturor Demografia e popullsis Shprndarja e t ardhurave Ndryshimet e cilit t jets Sjellja n pun dhe pushim Shkalla e konsumit Nivelet e edukimitEkonomik Ciklet e biznesit tendenca e GNP-s Normat e interesit Oferta e paras T ardhurat q disponohen Kosto e energjis Teknologjik Shpenzimet e qeveris n krkime Prpjekjet teknologjike t qeverise dhe industris Zhvillimet dhe zbulimet e reja Shpejtsia e transferimit t teknlogjis Ritmet e vjetrimitPasqyra 3.1: Analiza e Mjedisit t largt 262. Mundet, megjithat, t indetifikohet nj numr I vogl I influencave kye t mjedisit. Prshembull, shrbimet spitalore n vendet perendimore t industrializuara ndeshen m presione afatshkurtra q kan t bjn me kujdesin ndaj pacientit. Sigurimi i nj kujdesi t till pr pacientt, n terma afatgjata, varet nga fakti nse drejtimi I ktij shrbimi do t pajtohej m tre faktor kritik. I pari, sht demografik dhe ka t bj me plakjen e popullsis, pra me rritjen e kujdesit pr shndetin. I dyti sht teknologjik. 263. Analiza e mjedisit te largt mund t ndihmojn gjithashtu n shyrtimin e ndikimit t diferencuar t mjedisit t jashtm n organizat, qoft n t kaluarn, qoft n t kaluarn, qoft n t ardhmen. Kjo metod shrben pr indetifikimin e tendencave ose do t ndikojn n organizata t ndryshme. Pasqyra 3.2 tregon nj shembull t thjesht t nj analize t till, e cila mbshtetet n tendencat drejt globalizimit t tregjeve. Ktu, hapsira e shkurtr kohore e teknologjis, konvergjenca e krkesave t klientve dhe nevoja pr t siguruar furnizime nga shum vende t bots, jan tre faktor ky t indentifikuar 264. Influencat kye t jashtmeKonkurentt A--BJet e shkurtr teknologjike++shpenzime n krkim zhvillim dhe pjes e lart treguniveli I ult investimesh n krkim zhvillim dhe pjes e ult treguKonvergimi I krkesave t klientve++ planifikimi prqndruar i produktit--Hyrja e furnizimeve dhe specialistve nga vende t ndryshmeprodukte t ndryshme nga shum SBU-+politika t gjetjes (t krkimit) t prqendruararrjete m t gjra t njsive operueseC+ shpenzime n krkim zhvillim dhe pjes realitivisht e mire tregu++ planifikimi i prqndruar i produktit -politika t gjetjes (krkimit) t prqndruara. Tradicionalisht sigurimi I stafit brenda vendit 265. M par, n drejtimin strategjik, bheshin vetm parashikime ekonomike. Parashikimet kishin t bnin me faktor t mjedisit shoqror si konditat e prgjithshme ekonomike, t ardhurat pr frym, indeksi i mimit t konsumatorit, raportet e pagave dhe produktiviteti. Kto parashikime ekonomike q merreshin nga burime private dhe qeveritare, shrbenin si baz pr parashikimet q bnin firmat e veanmta lidhur me shitjet, pjesn e tregut, etj. 266. Dy teknika parashikimi t prdorshme dhe m pak t kushtueshme jan: modelet e serive kohore dhe modelet logjike 267. Modelet e serive kohore mbshteten mbi lidhjet q ekzistojn midis tendencave historike dhe faktorve ciklik dhe sezonal. Kto teknika presupozojn q e ardhmja sht vazhdimi i s kalurs, pra q ekziston e njejta tendenc zhvillimi. Kto, ndryshe, quhen edhe analizat e tendencs. Nj mangesi e ktyre analizave sht supozime se t gjitha kushtet e tjera mbeten t pandryshuara. 268. Modelet logjike jan m t prdorshme kur nuk disponojn t dhna historike ose kur ato sht e vshtir t prdoren. Vlersimi i forcs s shitjes dhe gjykimi i opinionit t manaxherve jan shembuj t modeleve t tilla. Vlersimi i forcs s shitjes merr n konsiderat opinionet e konsumatorve n lidhje m produkte specifike. Kto vlersime mund t jen t vlefshme, n rast se klientt prgjigjen me ndershmri. 269. Zhvillemet mjaft t shpejat t teknologjis i kan detyruar q t investojn shum n kt fush. Njohja e zhvillimeve t pritshme teknologjike i ndihmon strategjistet q t pregatisin firmat e tyre q t prfitojn nga ndryshimet. Pra parashikimet teknologjike mund t prdoren t gjitha teknikat e prmendura m sipr me prjashtim t modeleve ekonometrike. Megjithat, informacioni i pasigurt q prdoret n kt rast, favorizon prdorimin e metods s sekenarve dhe dy metoda tjera, Brainstorming dhe Delphi. 270. Brainstorming sht nj metod q i inkurajon nj grup manaxhert t prodhuj ide dhe parashikimi t reja pr zgjidhjen e nj problemi. do njri nga antart e grupit shpreh idet e tij. Asnj mendim nuk kritikohet nga t tjert, kshtu q mendimi krijues nuk kufizohet. Kjo sht arsyja q antart e grupit nuk hezitojn t ofrojn ide origjinale dhe novatore. T gjitha idet, evidentohen dhe merren n konsiderat pr t ndrtuar t ardhmen. 271. Metoda Delphi sht nj procedur sistematike pr arritjen e nj konsensusi midis grupit t ekspertve. Kjo metod prfshin: 1.Nj shqyrtim t detajuar t opinionit t ekspertve, i cili zakonisht fitohet prej nj pyetsori. 2. Vlersimi anonim i prgjigjeve. 3.Nj ose m shum revizione t prgjigjeve t ekspertve, derisa t arrihet nj konvergjenc mendimesh. 272. N rast se parashikimi strategjik mbshtetet vetm n treguesit ekonomik, mund t neglizhohen tendencat social, t cilat koht e fundit kan marr nj rndsi t madhe. Koht e fundit kto parashikime prqendrohen kryesisht n analizen e lvizjes se popullsis, banesave siguris sociale, mirqenies, shndetit, ushqimit, arsimimit dhe kualifikimit, t ardhurave dhe shpenzimeve. 273. I pari ka t bj me faktin q manaxhert mund t prcaktojn opsionet strategjike pr do skenar dhe t pyesin: far ne do t bjme nqoftse., ose, cili do t jet efekti i .? N fakt, skenart mund t prdoren pr testimin e strategjive t mundshme. Prfitimi i dyt sht q manaxhert duke shqyrtuar skenart mund t ngren supozime pr mjedisin n t cilin do t operojn. 274. Stadet kryesore pr ndrtim e nj skenari jan si m posht: S pari sht e nevojshme t indetifikohen supozimet kye, ose forcat, q do t thot meren me shqyrtim. 275. sht e rndsishme t njihen tendencat historike t supozimeve q do t merren n shqyrtim, ndikimi I tyre n konditat e tregut dhe strategjit e organiztas. 276. Skenart ndrtohen duke shqyrtuar nga pikpamja logjike ngjarjet e se ardhmes dhe duke marr pr baz tre variante t mundshme. 277. Skenart mund t ndrtohen n nj nha mnyrat e mposhtme: a)Mnyra e par sht t ndrtohen skenart t bazuar n supozimet. b) Nqoftse numri i faktorve q do t shqyrtohen sht i madh, nuk do t ishte me leverdi t prdorej ky proces i ndrtimit t skenarve. 278. N veprimatarin e manaxherve sot, nj element q duhet marr n konsiderat sht risku. Risku nuk sht absulitisht e sigurt. 279. E thn m thjesht, analiza e riskut prfshin prcaktimin e rezultateve t paforshme t mundshme q mund t rezultojn nga nj vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesis s ndodhjes s ktyre ngjarjeve t padshirueshme. 280. Nj manaxher I kujdesshm duhet t krahasoj prqindjen e rskut me prqindjen e fitimit, duke u siguruar q rezultatet e favorshme do t ken nj prqindje m t lart ndodhje se sa ato t pafavorshme. 281. Planet e rastit jan prgaditje pr t ndrmarr disa veprime, kur dhe n rast se ndodh nj ngjarje apo situat q nuk prfshihet n planet strategjike. Egzistojn 4 avantazhe t planifikimit t rastit: 1.Ai ndihmon firmat t mos gjenden t paprgaditura ndaj ngjarjeve t papritura. 2. Redukton pasigurin dhe vonesat n rastin e ndhodhjes s nj ngjarje t papritur. 3. Prgjigjet e firms ndaj ngjarjeve t papritura do t jen t meduara dhe racionale. 282. Manaxhert do t detrohen t mendojn n termat e rezultateve t mundshme dhe jo rezultateve t sigurta. 283. 1. Identifiko ngjarjet e rastit. Cilat ngjarje t rastit mund ti shkaktojn firms dme serioze? Cili do t jet rasti m i keq pr prqindjet e interesit, veprimet e konkurrentve, etj. Cilat ngjarje do ti kthenin planet tuaja jo efektive? 284. far strategjish apo veprimesh mund t adaptohen n rast t ndodhjes s nj ngjarje kritike t rastit. Kto veprime apo strategji duhet t parashikohen n mnyr specifike. Pra prgjigja ndaj ngjarjeve t pafavorshme duhet planifikuar n avanc. 285. Disa pika specifike delikate duhet t specifikohen n avanc. Kto do t na tregonin se kur do t zbatoheshin veprimet e planifikuara pr tu zbatuar n rastin e ndhodhjes s nj ngjarje t rastit. Pr shembull, nj kompani mund t parashikoj zbatimin e nj plani t rastit n rast se shitjet do t jen 10% m t ulta se parashikimi pr dy muaj rrjesht. Palni mund t prfshij nj ulje t prodhimit, rritje t reklams, reduktimi t inventarit, reduktim t blerjes s lndve t para, si dhe prgjigje t tjera n prgjigje t tjera n prgjigje t uljes s papritur t shitjeve. 286. Forcat konkurruese prcaktojn prfitueshmrin e nj industrie dhe si e till ato kan nj rndsi shum t madhe n formulimin e strategjive konkurruese t kompanis. 287. Strategjia konkurruese ka t bj me pozicionimin e kompanis n mjedisin e biznesit. 288. Ekzistojn dy pytje kryesore q ne duhet t shtrojm prpara se hartojm nj strategji: 289. E para ka t bj m strukturn apo atraktivitetin e industris n t ciln ne po konkurrojm. Disa industri jan shum m fitimprurse se t tjerat, dhe ne thjesht duhet t kuptojme pse. Kjo sepse esenciale n hartimin e strategjis sht t njohim lojn n t ciln n po prpiqemi t hyjm, apo t konkurrojm. 290. E dyta: pozicionimi i kompanis brenda ksaj industrie. Ne kemi par se pamvarsisht se fitimi i industris sht i lart apo i ult, kompanit brenda t njejts industri kan fitime t ndryshme. Disa bjn shum m tepr fitime se t tjerat. 291. 1. Forca n mes t figurs sht ajo pr t ciln ne mendojm dhe flasim m shum, rivalitetin konkurrues: kapacitet i ri, i produkteve t reja, ulje mimiesh, etj. N disa industri, rivaliteti midis konkurrentve sht xhentil, por n disa industri t tjera, gjithmon njeri konkurrent duhet t sulmoj tjetrin pr t mbijetuar. 292. Rivaliteti intensiv lidhet me prezencn e nj sr faktorsh: 293. Konkurruesit jan t shumt ose kan pothuaj t njejtn madhsi dhe fuqi. Rritja e industris sht e ult ndrsa lufta bhet pr t rritur pjesn e tregut. Mungon diferncimi i produkteve dhe sherbimeve ose ndryshimi i kostove. Kostot fikse jane t larta ose produkti nuk duron gjat, gj q detyrohen uljen e mimeve. Barrierat e daljes jan t larta Rivalt jan t ndryshm prsa i prket strategjive dhe personalitetve. Ata kan ide t ndryshme lidhur me konkurrencn 294. Krcnimi i ihyrsve t Krcnimi hyrsve t rrinj rrinjFuqia ee Fuqia furnitorve furnitorveRivaliteti midis konkurrentve Rivaliteti midis konkurrentveKrcnimi i i Krcnimi zvenduesve zvenduesveFigura 3.6: Pes forcat q prcaktojn konkurrencn e nj industriFuqia ee Fuqia blersve blersve 295. Prodhuesit e rinj shtojn kapcitein e nj industrie t dhn dhe sybojn t zn nj pjes t tregut dhe t burimeve. 296. Barrierat e hyrjes pengesa q nj firm duhet tI kaprcej pr te hyr n industri 297. Firmat eeindustrive t tjera, produktet eet Firmat industrive t tjera, produktet t cilave shrbejn si zvendsues cilave shrbejn si zvendsuesForca konkuruese q lindin prej mallrave zvendsuese me mime konkurueseFurnitor FurnitorForca konkuruese q lindin ushtrimet t fuqis ekonomike t furnitoreveRingu i konkurencs Forcat konkurruese t krijuara prej Forcat konkurruese t krijuara prej kundrprgjigjeve t firmave rivale. kundrprgjigjeve t firmave rivale. do firm prdor stilin eesaj strategjik do firm prdor stilin saj strategjik n prpjekje pr t fituar pozicion n prpjekje pr t fituar pozicion konkurues konkuruesForcat konkuruese dhe presionit q lindin nga krcnimi I hyrsve t rinj Hyrsit eerinj potencial Hyrsit rinj potencialForca konkuruese q lind prej ushtrimit t fuqis ekonomike t blersveBlersit Blersit 298. Barrierat m tipike t hyrjes n nj treg jan: Ekonomia e shkalls. Ky variabl u referohet kursimeve q siguron nj firm si reultat i rritjes s vllimit t prodhimit. 299. Firmat q prdorin ekonomit e shkalls vendosin mime m t ulta se konkurrue sit e tyre.