SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU2119177

NÁZOV FAKULTYNÁZOV VYSOKEJ ŠKOLY

SYSTÉM PRÁCE S ĽUDSKÝMI ZDROJMI V PODNIKU

2011 Lívia Moravčíková, Bc.

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

SYSTÉM PRÁCE S ĽUDSKÝMI ZDROJMI V PODNIKU

Diplomová práca

Študijný program: Ekonomika podniku

Študijný odbor:6284800

Ekonomika a manažment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: Višňovský Jozef prof.Ing., PhD.

Nitra 2011 Lívia Moravčíková, Bc.

Čestné vyhlásenie

Podpísaná Lívia Moravčíková vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému

„Systém práce s ľudskými zdrojmi vo vybranom podniku“ vypracovala samostatne

s použitím uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 12.apríla 2011

Lívia Moravčíková

Poďakovanie

Touto cestou vyslovujem poďakovanie pánovi prof. Ing. J. Višňovskému, PhD.

za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej

diplomovej práce. Taktiež vyslovujem vďaku vedeniu spoločnosti KURSALON s.r.o.,

za poskytnutie materiálu k písaniu diplomovej práce.

Abstrakt

Ľudské zdroje predstavujú kľúčový faktor, ktorý ovplyvňuje úroveň kvality

poskytovania služieb vo vybranom podniku. Diplomová práca sa zameriava na

posúdenie systému práce s ľudskými zdrojmi v podniku KURSALON s.r.o. Zdôrazňuje

potrebu kvalitného personálu, jeho získania, výberu, prijatia, adaptácie, rozvoja –

vzdelávania, hodnotenia, odmeňovania a spôsobu komunikácie medzi zamestnancami

na pracovisku. Cieľom je nájsť vhodné návrhy na zlepšenie riadenia a vedenia

manažmentu, zabezpečiť tak vzájomný súlad medzi vedením podniku a jeho

podriadenými i vytvorenie spokojnosti v podniku. Súčasťou práce je vytvorenie

prieskumu spokojnosti pracovníkov (dotazníkov) vyjadrujúcich osobné postoje každého

zamestnanca a tým snaha odbúrať nedostatky, ktoré zamestnanci vnímajú ako negatívne

faktory ovplyvňujúce ich výkon.

Kľúčové slová: ľudské zdroje, systém práce s ľudskými zdrojmi, spokojnosť

pracovníkov

Abstract

Human resources represent a key factor in quality of services provided by any food

and beverage establishment. This diploma thesis focuses on the system of management

of human resources at KURSALON s.r.o. It places stress on the need for quality staff,

staff selection, hiring, adaptation, professional growth – training, evaluation,

compensation, and manner of communication with employees at the workplace. The

goal of the thesis is to find suitable possibilities of improvement in performing and

guiding managerial activities to ensure mutual coordination between management and

its subordinates and to achieve general satisfaction at the company. As part of this

thesis, an employee satisfaction research (in questionnaire form) was conducted in

which all employees expressed their personal views and which was aimed at eliminating

shortcomings perceived by employees as factors having negative influence on their

performance.

Key words: human resources, the system of management of human resources,

employee satisfaction research

Obsah

Obsah................................................................................................................................3

Zoznam skratiek a značiek.............................................................................................3

Úvod..................................................................................................................................3

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky..................................................3

1.1 Úvod do problematiky manažmentu ľudských zdrojov............................................3

1.2 Úlohy a funkcie manažmentu ľudských zdrojov.......................................................3

1.3 Nositelia personálneho manažmentu a ich činnosť v podniku..................................3

1.4 Význam personálnych činností v organizácii............................................................3

1.5 Analýza pracovných miest.........................................................................................3

1.5.1 Metódy zisťovania informácií o pracovných miestach a metódy

pracovných miest...................................................................................................3

1.6 Získavanie zamestnancov.........................................................................................3

1.6.1 Interné a externé zdroje získavania zamestnancov.........................................3

1.6.2 Proces získavania zamestnancov....................................................................3

1.7 Výber pracovníkov....................................................................................................3

1.7.1 Výberový pohovor..........................................................................................3

1.8 Konečné rozhodnutie a prijatie..................................................................................3

1.8.1 Podpísanie pracovnej zmluvy.........................................................................3

1.9 Adaptácia zamestnancov...........................................................................................3

1.10 Rozvoj zamestnancov..............................................................................................3

1.10.1 Metódy vzdelávania zamestnancov................................................................3

1.11 Motivácia zamestnancov.........................................................................................3

1.11.1 Faktory pracovnej motivácie..........................................................................3

1.12 Hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov................................................................3

1.12.1 Kritéria hodnotenia pracovníkov....................................................................3

1.12.2 Metódy hodnotenia pracovníkov....................................................................3

1.12.3 Odmeňovanie zamestnancov..........................................................................3

2 Cieľ práce...................................................................................................................3

3 Metodika práce..........................................................................................................3

4 Vlastná práca..............................................................................................................3

4.1 Charakteristika spoločnosti KURSALON s.r.o.........................................................3

4.2 Organizačná štruktúra podniku..................................................................................3

4.3 Získavanie zamestnancov v podniku.........................................................................3

4.3.1 Proces získavania zamestnancov....................................................................3

4.4 Výber zamestnancov..................................................................................................3

4.4.1 Ústny pohovor................................................................................................3

4.4.2 Rozhodnutie o výbere najvhodnejšieho kandidáta.........................................3

4.5 Prijatie zamestnanca..................................................................................................3

4.6 Adaptácia zamestnancov...........................................................................................3

4.7 Proces vzdelávania a rozvoj zamestnancov...............................................................3

4.7.1 Kurz Kuchár...................................................................................................3

4.7.2 Kurz Manažérske zručnosti............................................................................3

4.7.3 Práca s PC a internetom..................................................................................3

4.7.4 Kurz Nemecký jazyk......................................................................................3

4.8 Motivácia zamestnancov...........................................................................................3

4.9 Hodnotenie a odmeňovanie zamestnancov................................................................3

4.10 Komunikácia na pracovisku....................................................................................3

Zoznam použitej literatúry.............................................................................................3

Prílohy..............................................................................................................................3

Zoznam skratiek a značiek

BOZP Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

ĽZ ľudské zdroje

RĽZ riadenie ľudských zdrojov

MaSP malé a stredné podnikanie

IQ inteligenčný kvocient

EQ emocionálny kvocient

napr. napríklad

EÚ Európska Únia

NFP Nenávratný finančný prostriedok

VO Verejné obstarávanie

PC počítač

PN práce neschopnosť

CR cestovný ruch

7

Úvod

Ľudský kapitál v každej organizácii by mal predstavovať základný pilier

úspechu. Neustále investície do nových technológií a rozvoja sú síce dôležité, no sú to

predovšetkým ľudia, ktorí vďaka svojmu umu, skúsenostiam, schopnostiam dokážu

zhodnotiť tieto investície. Stávajú sa tak najvýznamnejším zdrojom firiem, snažiacich sa

dosiahnuť dlhodobo konkurenčnú výhodu.

Nesmie sa samozrejme opomenúť aj samotná kvalita personálu, ktorá je

rozhodujúca pri realizácii podnikateľskej stratégie podniku. A keďže ambície a priania

manažérov sú veľké, musia byť aj podložené odbornými zamestnancami. Ak to tak nie

je, stratégia a ciele sa stanú len nerealizovanou ilúziou. Preto základom je poznať

a neustále rozvíjať spôsobilosti a tak získavať konkurenčné výhody, no nemožno

nezabúdať i na prípadne ohrozenia a riziká.

Spracovanie témy „Systém práce s ľudskými zdrojmi“ má pre mňa

opodstatnenie najmä vďaka oblasti v ktorej som pracovala. KURSALON síce nie je

firma s veľkým počtom zamestnancov no ich samotné riadenie je proces zložitý, ktorý

vyžaduje oddanie sa firme, jej neustály rozvoj vďaka zamestnancom a snaha

o skvalitnenie práce, pomocou ktorej sa dosiahne dlhodobá stabilita. Mojou snahou bola

a taktiež i doposiaľ je z vedenia spoločnosti trvalé udržiavanie pracovníkov, zabrániť

tak vysokej fluktuácii, snaha o vzájomnú spokojnosť s vykonávanej práce, s tým

súvisiaca motivácia, ktorá predstavuje odhodlanie pracovať lepšie.

I keď kríza zasiahla v minulom roku i náš podnik, čo sa odrazilo na znížení

počtu klientely, rozvoj a vzdelanie zamestnancov sme sa snažili udržať prostredníctvom

získania nenávratného finančného príspevku z Európskych sociálnych fondov, ktorých

hlavnou podmienkou bolo nepretržité vzdelávanie pracovníkov. Zamestnanci tak

nadobúdajú v podniku vyššiu kvalifikáciu, ktorú môžu zužitkovať vo svojom odbore.

Následne sa zameriavam na hodnotenie výsledkov výkonu každého jednotlivca

pracujúceho v organizácii. Za dôležitú úlohu by mal považovať personálny manažment

zabezpečenie, aby zamestnanci pracovali čo najefektívnejšie a s maximálnym využitím

svojich schopností. Jedna z ciest, ako daný cieľ dosiahnuť je použitie vhodnej metódy

odmeňovania, ktorý bude spravodlivo odmeňovať a taktiež vytvorí motiváciu.

8

Ako každá organizácia, aj podnik KURSALON musí dbať aj na vhodné

pracovné prostredie a podmienky, kde sa dôraz kladie predovšetkým na fyzikálne

faktory ovplyvňujúce výkon človeka. Okrem toho, že sa premietajú na do celkových

výsledkov práce, majú vplyv i na ochranu zdravia a bezpečnosť práce. Dôkazom sú

permanentné školenia o bezpečnosti práce, ktoré napomáhajú nielen manažmentu ale

najmä samotným pracovníkom na nižších úrovniach pracovať bez ohrozenia.

9

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

V prvej kapitole aplikujem základné pojmy a terminológiu autorov publikácií,

ktorí sa zaoberajú manažmentom ľudských zdrojov, jeho funkciami a úlohami

v organizácii ako i celkovým systémom práce s ľudskými zdrojmi v podniku

1.1 Úvod do problematiky manažmentu ľudských zdrojov

VIŠŇOVSKÝ, J. - NAGYOVÁ, Ľ. – ŠAJBIDOROVÁ, M., (2007) chápe

manažment ľudských zdrojov ako činnosť, ktorej pozornosť sa sústreďuje na

zamestnancov organizácie, teda na ľudské zdroje, ktorá sa spolu s ostatnými funkciami

celostného manažmentu (plánovanie, organizovanie, koordinovanie, kontrola atď.)

podieľa na dosiahnutí synergického efektu – splnení cieľov zamestnancov i organizácie

ako celku. Na tejto časti sa podieľajú tak vedúci pracovníci (manažéri rôznych stupňov),

ako aj pracovníci personálnych útvarov, ktorých úlohou je prácu s ľuďmi v organizácii

metodicky zdokonaľovať a poskytovať líniovým vedúcim (manažérom), ale aj

zamestnancom rady a služby. Podľa autorov: „Manažment ľudských zdrojov

predstavuje strategický a premyslený logický prístup k práci s ľuďmi v organizácii,

ktorí sa individuálne a kolektívne podieľajú na efektívnom plnení cieľov.“

Podľa RUFERTA, J. (1986) obsahom personálnej práce je racionalizácia pohybu

pracovných síl a ich hospodárne využívanie v pracovnom procese, jednak starostlivosť

o všestranný rozvoj osobnosti pracovníkov a o optimálne uspokojovanie ich

oprávnených potrieb a záujmov. Hlavný obsah práce s ľudskými zdrojmi tvorí:

účelné rozmiestňovanie pracovníkov,

premiestňovanie pracovníkov,

uvoľňovanie pracovníkov,

príprava k povolaniu,

zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov,

hodnotenie pracovných výkonov,

vedenie evidencie o pracovníkoch,

rozbory personálnej práce,

zostavovanie programov a plánov personálneho rozvoja

1.2 Úlohy a funkcie manažmentu ľudských zdrojov

10

Úlohou riadenia ľudských zdrojov v najširšom slova zmysle je snaha, aby podnik

bol výkonný a aby sa jeho výkon neustále zlepšoval. Túto úlohu možno splniť iba

neustálym zlepšovaním využitím všetkých zdrojov, ktorými podnik disponuje, t.j.

materiálnych zdrojov, finančných zdrojov a ľudských zdrojov. Úlohy riadenia ľudských

zdrojov:

Vytváranie dynamického súladu medzi počtom a štruktúrou pracovných miest

a počtom a štruktúrou pracovníkov v podniku tak, aby v každom okamžiku

požiadavkám pracovného miesta v maximálnej miere zodpovedali schopnosti

pracovníka zaradeného na toto miesto, a aby na premenlivosť požiadavkám

pracovných miest s určitým predstihom reagoval proces rozvoja pracovných miest

schopností pracovníkom podniku. Jednoducho povedané – usilovať sa

o zaraďovanie správneho človeka na správne miesto.

Optimálne využívanie pracovných síl v podniku, t.j. predovšetkým optimálne

využívanie fondu pracovnej doby a optimálne využívanie pracovných schopností

(kvalifikácie) pracovníkov.

Formovanie tímov, efektívneho štýlu vedenia ľudí a zdravých medziľudských

vzťahov

Personálny a sociálny rozvoj pracovníkov podniku, teda rozvoj ich schopností ,

kariéry smerujúci k vnútornému uspokojeniu z vykonávanej práce.

KOUBEK, J. (1995)

KACHAŇÁKOVÁ, A. (2001) Funkcie riadenia ľudských zdrojov vymedzuje:

Strategické riadenie ľudských zdrojov zabezpečuje integráciu RĽZ so

strategickými potrebami podniku prostredníctvom aktivít strategického RĽZ

(filozofia, politiky, programy a praktiky riadenia ľudských zdrojov).

Plánovanie ľudských zdrojov zabezpečuje adekvátne personálne činnosti na

splnenie podnikových cieľov a tým aj ich integráciu v rámci riadenia ľudských

zdrojov, ako aj zakomponovanie do celkového plánovacieho a hodnotiaceho

procesu v podniku.

Analýza práce – znamená systematické zhromažďovanie a vyhodnocovanie

informácií o obsahu práce, podmienkach jej vykonávania a požiadavkách na

držiteľov týchto pracovných miest , ako aj aktualizáciu všetkých informácií.

Získavanie a výber zamestnancov – oslovenie potenciálnych uchádzačov

schopných obsluhovať voľné pracovné miesta, vyvolať u nich záujem o danú

11

prácu a na základe informácií získaných v procese výberu poznávať zvláštnosti

uchádzača , ktoré ho determinujú ako najvhodnejšieho kandidáta na niektorú

prácu.

Rozmiestňovanie zamestnancov a ukončenie pracovného pomeru predstavujú

aktivity súvisiace s prijímaním a adaptáciou nových zamestnancov, ale takisto

s funkčným postupom (povýšením), prevedením na inú prácu, preložením,

penzionovaním a prepúšťaním zamestnancov.

Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov – proces neustáleho vzdelávania

v nadväznosti na strategické potreby tak, aby dosiahli vyšší výkon a čo najlepšie

využitie svojich prirodzených schopností.

Riadenie a plánovanie kariéry predstavujú aktivity, prostredníctvom ktorých sa

zabezpečuje rozvoj zamestnancov tak, aby si podnik pripravil potrebné množstvo

kvalifikovaných nástupcov zodpovedajúcich budúcim požiadavkám a zároveň sa

profiloval postup (rast) jednotlivca v podniku.

Riadenie pracovného výkonu je nástrojom dosahovania lepších výsledkov

podniku, tímov a jednotlivcov riadením výkonu v rámci dohodnutých

plánovaných cieľov, noriem a požadovaných schopností, pre ktoré je

východiskom hodnotenie pracovného výkonu.

Odmeňovanie zamestnancov pozostáva z peňažných a nepeňažných odmien

a rôznych zamestnaneckých výhod

Pracovné vzťahy, ktoré môžu mať formálnu podobu upravenú zákonmi, normami

alebo neformálnu podobu, ktoré s dôsledkom rôznych príležitostných osobných

kontaktov. Osobitné postavenie majú vzťahy medzi odbormi a zamestnávateľom.

Pracovné podmienky, ktoré predstavujú komplex podmienok, ktoré pôsobia na

človeka v pracovnom procese (BOZP, časové podmienky...)

Personálny informačný systém zabezpečuje dostatok aktuálnych informácií

o zamestnancoch, personálnych činnostiach, situácii na trhu práce .

Model systému riadenia ľudských zdrojov

Obrázok 1

12

Zdroj

Zdroj: Kachaňáková, A. Riadenie ľudských zdrojov

13

Vonkajšie prostredie

Ekonomika Vláda Trh práce

Konkurenti Demografia

Funkcie riadenia ľudských zdrojov

Strategické riadenie ĽZ

Plánovanie ĽZ

Analýza práce

Získavanie a výber zamestnancov

Rozmiestňovanie zamestnancova ukončenie pracovného pomeruVzdelávanie a rozvoj zamestnancov

Riadenie a plánovanie kariéry

Hodnotenie pracovného výkonu

Odmeňovanie zamestnancov

Pracovné vzťahy

Pracovné podmienky

Personálny informačný systém

Prostredie organizácieCiele a hodnoty manažmentuPodniková kultúraStratégiaTechnológiaŠtruktúra a veľkosť

Výsledky podnikuPrežitieKonkurencieschopnosťRastZiskovosť

Zamestnanci

Motivácia

Schopnosti

Záujmy

Osobnosť

Postoje

Práca

Požiadavky

Odmeny

VýsledkyVýkonProduktivitaKvalitaUspokojenieZotrvanie

1.3 Nositelia personálneho manažmentu a ich činnosť v podniku

STÝBLO, J. (1993) za hlavných nositeľov personálneho manažmentu považuje

vedúcich pracovníkov – manažérov na všetkých úrovniach riadenia firmy. Na miesta

vykonávajúce systematické, koncepčné, koordinačné, operatívne a kontrolné funkcie

personálnej práce sa zriaďujú tzv. odborné útvary. Ich hlavnou úlohou sú tvorba

a rozvoj výkonných pracovných kolektívov, ktoré sú adaptujúce na zmeny inovačného

rázu, samostatne riešiace úlohy a iniciatívne prispievajúce k rozvoju firmy. Organizácia

personálnych útvarov býva rôzna. Avšak pre všetky je charakteristická štruktúra

hlavných činností. A to:

zabezpečenie pracovnej sily pre organizáciu:

- nábor a výber pracovníkov

- koordinácia plánu a vývoj personálu

- personálne plánovanie a marketing

- výcvik, rekvalifikácia

- spolupráca s vonkajšími a vnútornými subjektmi pri rozvoji

personálu

personálne záležitosti

- koordinácia úloh vedenia ľudí v útvaroch firmy

- adaptačné procesy

- pracovné zmluvy a podnikové dohody

- výpočet miezd

- personálna administratíva

- správa rozvoja pracovných síl

sociálne záležitosti

- sociálne, právne a dôchodkové záležitosti

- evidencia a odmeňovanie dôchodcov

- firemná starostlivosť o zamestnancov

- správa rekreačných, stravovacích zariadení

- spravovanie návrhov na využívaní zamestnaneckých výhod

bezpečnosť a ochrana pri práci

- zdravotná prevencia

- starostlivosť o pracovné prostredie

14

DRUCKER, P.F. (1992) zdôrazňuje a ukazuje, že efektívnemu riadeniu sa vedúci

pracovník môže naučiť. Znamená to „robiť správne veci, a až potom zvažovať, ako ich

robiť správne“. Drucker ako priekopník riadenia podľa cieľov kladie dôraz na umenie

vidieť podnikateľské príležitosti, stanoviť si ciele a až potom hľadať a nachádzať

hospodárne cesty k ich realizácii. Efektívnosť práce vedúceho je daná i jeho

schopnosťami obklopiť sa kvalifikovanými spolupracovníkmi. Vedúci pracovník má byt

podľa Druckera schopný uskutočňovať svoje zámery „rukami druhých“. Preto je treba,

aby vedel ľudí viesť a to predovšetkým s využitím nepriamych nástrojov motivovaním

a ovplyvňovaním, vytváraním predpokladov preto, aby samostatne preberali

zodpovednosť za svoje úlohy, tvorivým spôsobom vyhľadávali podnikateľské

príležitosti a účinne ich využívali v záujme organizácie, aby neustále pracovali na

svojom osobnom rozvoji.

KASSAY, Š. (2001), vyzdvihuje za tvorcu firemných hodnôt ľudský faktor.

Podľa Kassay totiž firma, ktorá je založená na iniciatíve pracovníkov je pripravená

odhaľovať a korigovať vznikajúce chyby. Preto schopnosť pracovníkov používať

vedomosti nadobudnuté v tímoch v každodennej práci umožňuje flexibilne a rýchlo

reagovať na vznikajúce situácie a riešiť ich okamžite a so zreteľom aj na efektivitu

firmy. Pre vytvorenie koncepcie vzdelávacej inštitúcie je potrebné, aby vrcholoví

manažéri sa učili hlavne z praxe ako zo svojho základu vychádzajúceho z minulých

poznatkov, pričom je dôležitý proces učenia sa.

1.4 Význam personálnych činností v organizácii

Pod personálnymi činnosťami v podnikovom manažmente sa spravidla rozumie

časť podnikových činností zameraných na zabezpečenie výroby potrebným pracovným

personálom v určitom čase a priestore, s požadovanou kvalifikáciou a zručnosťou. Ide

teda o celkový proces zabezpečenia organizácie potrebnou pracovnou silou - od

vyhľadávania a zamestnávania pracovníkov, cez ich využitie vo výrobnom procese

(adaptácia, motivácia, odmeňovanie, riadenie pracovného výkonu, vzdelanie až po

prepúšťanie nadbytočného personálu. K týmto činnostiam patria predovšetkým:

analýza a popis pracovného miesta

vyhľadávanie a získavanie pracovníkov

15

výber zamestnancov

zamestnávanie a adaptácia vybraných pracovníkov

rozvoj pracovníkov a ich vzdelávanie

motivácia pracovníkov

hodnotenie pracovného výkonu

odmeňovanie pracovníkov

sociálna starostlivosť o zamestnancov

formovanie zamestnaneckých vzťahov

prepúšťanie zamestnancov

VOJTOVIČ, S. a kol. (2008)

1.5 Analýza pracovných miest

VIŠŇOVSKÝ, J. - NAGYOVÁ, Ľ. - ŠAJBIDOROVÁ, M., (2007) vysvetľujú

problematiku pracovného miesta ako proces zberu, analýzy a usporiadania informácií

o obsahu práce s cieľom vytvoriť podklady pre:

získavanie zamestnancov

vzdelávanie zamestnancov

hodnotenie práce a

riadenie pracovného výkonu

Ako dôvody permanentnej zmeny v obsahu pracovných miest uvádza:

výrobné dôvody, kde treba zaradiť zvýšenie (zníženie) produkcie, zmena

požiadaviek na kvalitu výrobkov, znižovanie strát času, lepšie využitie

kvalifikácie a iné

 zmeny v systéme ako je napr. uplatnenie novej technológie, automatizácie,

vybudovanie nových prevádzok, nová organizačná štruktúra organizácie atď.

16

 personálne problémy, kam možno zaradiť záujem organizácie znížiť fluktuáciu,

zvýšiť záujem o prácu v organizácii, zvýšiť príťažlivosť pracovného miesta,

obmedziť monotónnosť, znížiť chorobnosť...

 prechod na iný štýl riadenia, napr. od príkazového k motivačnému, tímovému

 vonkajšie (externé) dôvody, kde patria zmeny na trhu práce a z toho vyplývajúce

problémy s pracovnými silami v organizácii, zmeny v sociálnom zákonodarstve

atď.

Výsledkom analýzy je opis práce, ktorý predstavuje písomnú správu, ktorá

definuje cieľ a obsah práce, ako aj nároky na zamestnanca.

Prvá časť opisu by mala odpovedať na nasledujúce otázky:

aký je názov práce, kto ju vykonáva (pracovná funkcia),

čo vyžaduje daná práca, aká je jej povaha,

ako sa práca vykonáva (pracovný postup),

prečo sa úlohy danej práce vykonávajú, ako sa vykonávajú,

kde sa úlohy vykonávajú (na akom pracovisku či stredisku),

ako sú vzájomne hierarchicky usporiadané úlohy práce,

komu je zamestnanec zodpovedný,

aký je vzťah pracovného miesta k iným pracovným miestam,

aké sú normy výkonu a aký je štandardný výkon,

existuje možnosť výcviku pri vykonávaní práce,

aké sú pracovné podmienky (fyzikálneho a sociálneho pracovného prostredia,

vrátane platových podmienok).

V druhej časti , ktorá sa zameriava na zamestnanca sa sledujú najmä:

fyzické požiadavky (svalová energia, sila, manuálna zručnosť, pracovný čas...),

duševné požiadavky (úroveň vzdelania, verbálne schopnosti, jazyková

spôsobilosť, tvorivosť, schopnosť rozhodovať sa...)

17

schopnosti človeka (komunikačné, schopnosť viesť ľudí...),

vzdelanie a kvalifikácia potrebné pre úspešné vykonávanie danej práce,

pracovné skúsenosti z práce na iných alebo podobných miestach,

charakteristika osobnosti a postojov (schopnosť tvoriť a viesť pracovný tím,

schopnosť pracovať bez dozoru, hodnotová orientácia atď.)

1.1.1 Metódy zisťovania informácií o pracovných miestach a metódy pracovných

miest

K metódam zisťovania informácií patria podľa VIŠŇOVSKÉHO, J -

NAGYOVEJ, Ľ. - ŠAJBIDOROVEJ, M., (2007) predovšetkým:

Pozorovanie. Jeho podstata spočíva v tom, že osoba hodnotiaca pracovné miesta

pozoruje zamestnancov a zaznamenáva si informácie. Nevýhodou tejto metódy

je, že sa obmedzuje na pozorovanie za relatívne krátky čas.

Pohovor. Ide o pohovor hodnotiteľa s nositeľom pracovného miesta. Môže byť

štrukturalizovaný (dopredu pripravený). Sledujú sa ním všetky aspekty práce.

Dotazníková metóda. Dotazník vypĺňa spravidla nositeľ pracovného miesta, ale

výhodou je ak ho urobí tak nositeľ pracovného miesta, ako aj jeho bezprostredný

nadriadený. Veľkou výhodou je, že v relatívne krátkom čase získame veľké

množstvo informácií.

Problém je však s presnosťou odpovedí, keďže je závislá od kvality spracovania

dotazníka ako aj od pochopenia otázok a ochoty respondenta precízne na otázky

odpovedať.

18

1.6 Získavanie zamestnancov

Snahou každého podnikateľské subjektu je zabezpečenie najvhodnejšieho

pracovného potenciálu cez kvalitných zamestnancov ochotných neustále napomáhať

k zlepšeniu postavenia firmy, spolupodielať sa na plnení stanovených cieľov

a napomáhať tak rozvoju organizácie.

Pre KACHAŇÁKOVÚ, A. - NACHTMANNOVÚ, O. - JONIAKOVÚ, Z.

(2008) je dôležitou etapou a východiskom procesu získavania zamestnancov stanovenie

počtu a štruktúry zamestnancov, ktorých organizácia potrebuje. Počet a štruktúra

potrebných zamestnancov vyplýva z personálneho plánu, ktorý stanovuje nielen potrebu

zamestnancov, ale aj možnosti jej pokrytia.

1.2.1 Interné a externé zdroje získavania zamestnancov

Druhou etapou procesu získavania zamestnancov je podľa KACHAŇÁKOVEJ,

A. - NACHTMANNOVEJ, O. - JONIAKOVEJ, Z. (2008) voľba zdrojov

uchádzačov. Organizácia sa môže rozhodnúť vyberať spomedzi vlastných

zamestnancov (povýšením, preradením atď.), alebo sa obráti na externé zdroje.

Rozhodnutie o uprednostnení konkrétneho zdroja závisí od viacerých faktorov –

rozhodujúcimi sú najmä veľkosť organizácie a situácia na trhu práce.

Medzi interné zdroje patria:

zamestnanci, ktorí nemajú využitie na pôvodnom pracovnom mieste (nová

technika, technológia, organizačné zmeny),

zamestnanci, ktorí majú pocit, že ich schopnosti nie sú na zastávanom pracovnom

mieste dostatočne využité,

zamestnanci, ktorí majú záujem prejsť na iné pracovné miesto v organizácii

Medzi externé zdroje patria:

absolventi vzdelávacích inštitúcií,

zamestnanci iných organizácií,

voľné pracovné sily na trhu práce.

19

Výhody a nevýhody interných zdrojov získavania zamestnancov Tab. 1

Výhody interných zdrojov Nevýhody interných zdrojov vyššia motivácia zamestnancov

(možnosť pracovného postupu)- obmedzený výber, menší počet

uchádzačov

nižšie náklady a rýchlejšie obsadenie pracovného miesta

- zvýšené náklady na vzdelávanie zamestnancov

rýchlejšia adaptácia - tzv. „podniková slepota“, nový človek zvonka často prinesie nové pohľady, prístupy

zamestnanec pozná organizáciu, nehrozí veľký rozpor medzi očakávaniami od pracovného miesta a skutočnosťou

- neprijatie kolegami, najmä ak sa z bývalého kolegu stane nadriadený

organizácia pozná zamestnanca, jeho pracovný výkon, nekupuje „mačku vo vreci“

- stupňuje sa realita

Zdroj:Kachaňáková, A.- Nachtmannová O. – Joniaková, Z. Personálny manažment

Výhody a nevýhody externých zdrojov získavania zamestnancov Tab. 2

Výhody externých zdrojov Nevýhody externých zdrojov širšia možnosť výberu

zamestnancov- vyššie náklady na získavanie

zamestnancov a pomalšie obsadenie pracovného miesta

nové pohľady, prístupy k riešeniu problémov organizácie

- dlhšia adaptácia

Získavanie „hotového“ zamestnanca, znižujú sa náklady na vzdelávanie

- znižuje sa motivácia zamestnancov (možnosť pracovného postupu je otázna)

- zvyšovanie fluktuácie

- zamestnanec nepozná organizáciu a organizácia nepozná zamestnanca

Zdroj:Kachaňáková, A.- Nachtmannová O. – Joniaková, Z. Personálny manažment

20

1.2.2 Proces získavania zamestnancov

Po tom, ako sa v organizácii rozhodne o vytvorení nového pracovného miesta

alebo jeho zmene, je z ekonomického hľadiska dôležité, ako uvádza VOJTOVIČ, S.

a kol. (2008) čo najrýchlejšie pracovné miesto obsadiť. Teda ide o proces rýchleho

vyhľadania zamestnanca, ktorý má vlastnosti uvedené v popise a špecifikácii

pracovného miesta. Dôležitým predpokladom je rozhodnutie, kde hľadať vhodného

pracovníka – vo vlastnej alebo v inej organizácii, na Úrade práce či medzi absolventmi

stredných odborných škôl alebo vysokých škôl. Toto rozhodnutie závisí od počtu

zamestnancov, ktorých organizácia hľadá a od charakteru pracovného miesta.

V personálnej praxi sa využívajú nasledovné metódy vyhľadávania

zamestnancov:

Priame oslovenie vyhľadávaného uchádzača – touto cestou sa získavajú vedúci

pracovníci na manažérske funkcie alebo dôležití odborníci.

Ide o pracovníkov, ktorí sú známi v odborných kruhoch alebo na základe získaných

informácií je vedenie presvedčené o ich vhodnosti pre firmu.

Inzercia v médiách- v televízii, rozhlase, denníkoch, odborných časopisoch

vrátane internetu (webstránka organizácie, pracovné portály, napr.

www.profesia.sk, www.praca.sk, www.infojob.sk). Môže byť vhodná pre

vyhľadávanie ako špičkových pracovníkov (manažérov, odborníkov), tak aj pre

pracovníkov pre masové pracovné miesta. Výhodou je rýchle informovanie

veľkého počtu ľudí. Zároveň je inzercia ako metóda získavania zamestnancov pre

zamestnávateľa relatívne nákladná.

Personálny leasing – prenájom (objednávanie) určitých personálnych služieb

alebo samotných pracovníkov personálnych agentúr alebo iných zamestnávateľov.

Prenajímajú sa všetky alebo len určitá personálna činnosť – napríklad

vyhľadávanie získavania zamestnancov, ich vzdelávanie, výcvik a pod. Prenájom

sa realizuje relatívne na krátku dobu a na konkrétnu prácu, ktorá sa vyskytuje

občas a nie je v organizácii stála. Prenajatí pracovníci aj počas vykonávania práce

sú zamestnancami leasingových personálnych agentúr s príslušnými platnými

zamestnaneckými vzťahmi.

21

Letáky do poštových schránok – táto metóda je vhodná prípade vyhľadávania

väčšieho počtu pracovníkov na masové pracovné miesta a na regionálnom trhu

práce. Jej výhodou je jej adresnosť a informovanosť väčšieho počtu ľudí a tiež jej

relatívne nízka cena

Spolupráca so vzdelávacími inštitúciami, úradmi práce, odbormi, združeniami

odborníkov, stavovskými komorami, vedeckými spoločnosťami a pod. Táto

metóda dovoľuje vytvárať veľmi dobré vzťahy medzi organizáciou

a zodpovedajúcimi inštitúciami, získavať a udržiavať dobré meno a pozitívne

hodnotenie verejnou mienkou. Jej nevýhodou sú obmedzené možnosti výberu

zamestnancov

Odporúčania od zamestnanca organizácie. Je to pasívna metóda získavania

pracovníkov a jej výhodou sú nízke náklady. Zároveň odporúčania zamestnancov

sú dôveryhodné ako z odborného, tak aj z osobnostného hľadiska uchádzačov,

pretože si zamestnanci nechcú pokaziť svoju reputáciu u zamestnávateľa.

Nevýhodou metódy sú obmedzené možnosti uchádzačov.

Uchádzači sa ponúkaj sami. Organizácie, ktoré majú dobrú povesť a meno,

korektne sa správajú k svojim dodávateľom, zákazníkom, majú pre vlastných

zamestnancov výhodnú personálnu a sociálnu politiku často používajú pasívne

metódy získavania zamestnancov, pretože sa zamestnanci ponúkajú sami.

Využitie služieb sprostredkovateľských personálnych agentúr. Predpokladá sa,

že sprostredkovateľské agentúry majú väčšie znalosti trhu práce, vlastnia databázu

potenciálnych uchádzačov, majú väčšie skúsenosti vo vyhľadávaní potrebných

pracovníkov.

Dôležitá súčasť, ktorá je požadovaná od uchádzača sú požadované dokumenty,

ktoré sú zdrojom všetkých potrebných informácií o budúcom zamestnancovi a od ich

kvality závisí efektívnosť uskutočňovaného výberu. Ako tvrdí VOJTOVIČ, S. a kol.

(2008) najčastejšími dokumentmi sú žiadosť o zaradenie do výberového konania alebo

o prijatie do pracovného pomeru a životopis.

22

Okrem nich je možné vyžadovať doklady o vzdelaní a praxi, vyplnený špeciálny

dotazník organizácie, taktiež referencie a hodnotenia z predchádzajúceho zamestnania,

lekárske vyšetrenie o zdravotnom stave, výpis z registra trestov. Najpoužívanejšia

forma dokumentu požadovaná firmou je životopis. Poznáme tri druhy životopisu:

- voľný životopis, kedy štruktúru a obsah určuje sám uchádzač. Tradične má podobu

chronologického popisu života. Umožňuje posudzovať vyjadrovacie schopnosti

uchádzača.

- pološtrukturovaný životopis – uchádzač je informovaný o tom, čo má uviesť.

Cieľom je ponechať výhody voľného životopisu a zároveň získať porovnateľné

informácie o uchádzačoch.

- štruktúrovaný životopis – uchádzač ho pripravuje podľa presných pokynov.

V súčasnosti ide o najpreferovanejšiu formu životopisu.

VOJTOVIČ, S. a kol. (2008)

1.7 Výber pracovníkov

Po získaní dostatočného počtu uchádzačov je ďalším cieľom vybrať spomedzi

nich najvhodnejšieho budúceho zamestnanca. Obsahom výberu je ako píše

KORENKOVÁ, M. (2008), posudzovanie kvalifikačných a osobnostných

predpokladov konkrétneho pracovníka, t.j. podstatou je porovnávanie vlastností

a predpokladov človeka s nárokmi práce, ktorú má vykonávať. Najpoužívanejšia

a najlepšia metóda uplatňovaná pri výbere je metóda pohovoru s uchádzačom

(interview). Jej použitie má zásadný význam v tom, že:

umožňuje hodnotiteľovi získať podrobnejší obraz o uchádzačovi, o jeho

predstavách, ako aj overiť si údaje uvedené v predložených dokladoch uchádzača,

poskytuje možnosť, aby uchádzač získal informácie o pracovnom mieste,

o podniku, o podnikovej kultúre, sociálnych výhodách atď.,

umožňuje hodnotiteľovi posúdiť osobnosť uchádzača.

Výber budúceho zamestnanca by mal mať na starosti jeho budúci nadriadený

alebo príslušný pracovník personálneho oddelenia, prípadne ak ide o menšiu

spoločnosť, i riaditeľ podniku.

23

Pre účely pracovného pohovoru a samotného výberu je vhodné vytvoriť

viacčlennú komisiu, kde každý člen môže byť odborníkom na inú oblasť (napr. technik,

personalista...)

CORNFORTH, CH. - LLEWELLYN, N. - PRESTON, D. (2002) sa zaoberajú

najmä otázkou vhodného výberu kandidátov o zamestnanie. Medzi hlavné metódy

výberu zaraďujú výberové testy a výberové pohovory.

Medzi základné testy patria:

Testy spôsobilosti:

Testy fyzickej spôsobilosti – používajú sa pri výbere manuálne pracujúcich

zamestnancov. Napr. test schopnosti urobiť lifting.

Mentálne schopnosti – testy gramotnosti, matematiky, inteligencie, IQ a EQ testy

Analógové testy – testy, ktoré simulujú niektoré úlohy v práci, napr. písanie textov

pre sekretárky, skupinové riešenie problémov a prezentácie.

Osobnostné testy: použitie týchto testov pri výberovom konaní vychádza

z odhadu, že istý druh práce si vyžaduje istý druh osobnosti a test by ich mal odhaliť.

Najznámejšou formou testu osobnosti je dotazník, ktorý je upravený podľa potrieb

organizácie. Jednotlivec je hodnotený podľa toho, aký je presvedčivý, sociálne

prispôsobivý, súťaživý, rozhodný, umelecký, koncepčný, nezávislý, konzervatívny,

extrovertný, stabilný, optimistický atď.

1.3.1 Výberový pohovor

Cieľom výberového pohovoru je určiť, či má kandidát záujem o prácu a či je

schopný ju vykonať. Výberový pohovor má tiež nasledujúce funkcie:

vysvetliť činnosť organizácie, obsah pracovnej pozície a niektoré charakteristiky

ako skúšobná doba a podobne,

zistiť očakávania na obidvoch stranách vrátane diskusie o rôznych problémoch

umožniť kandidátovi, aby si ujasnil, či chce túto prácu robiť alebo nie.

24

CORNFORTH, CH. - LLEWELLYN, N. - PRESTON, D. (2002) ďalej vyzdvihujú

všeobecné zásady o kladení otázok, ktoré by mali platiť pri pohovore:

Otázky by mali umožniť získať podrobné informácie, ktoré by preukazovali

úspech alebo neúspech kandidáta v práci

Nemali by byť náhodné ani prekvapujúce. Naopak mali by byť jasné

a usporiadané do skupín.

Podobné otázky by sa mali použiť pre všetkých kandidátov.

Otázky by vám mali umožniť porovnať každého kandidáta so špecifikáciu

zamestnanca.

1.8 Konečné rozhodnutie a prijatie

Na základe získaných výsledkov počas výberového procesu sa zostaví poradie

uchádzačov. Podľa KACHAŇÁKOVEJ, A. - NACHTMANNOVEJ, O. -

JONIAKOVEJ, Z. (2008) je optimálne rozhodnutie uskutočniť na druhý deň po

výberovom rozhovore. Pracovné miesto bude ponúknuté tomu uchádzačovi, ktorý sa na

základe hodnotenia javí ako najvhodnejší na vykonávanie danej práce.

1.4.1 Podpísanie pracovnej zmluvy

KORENKOVÁ, M. (2008) konštatuje, že ešte pred uzatvorením pracovnej

zmluvy je zamestnávateľ povinný oboznámiť budúceho zamestnanca:

s právami a povinnosťami, ktoré pre neho vyplynú z pracovnej zmluvy

s pracovnými podmienkami

so mzdovými podmienkami, za ktorých má prácu vykonávať

Pracovná zmluva je jediný spôsob vzniku pracovného pomeru. Je to dokument,

v ktorom sa zamestnanec aj zamestnávateľ dobrovoľne dohodnú o uzavretí pracovného

pomeru. Pracovný pomer vzniká odo dňa, ktorý bol dohodnutý v pracovnej zmluve ako

deň nástupu do práce.

25

V pracovnej zmluve je zamestnávateľ povinný so zamestnancom dohodnúť

podstatné náležitosti, ktorými sú:

druh práce, na ktorý sa zamestnanec prijíma

miesto výkonu práce

deň nástupu do práce

dobu, na akú sa zamestnanec prijíma (určitú, neurčitú)

mzdové podmienky

Okrem podstatných náležitostí môže zamestnávateľ uviesť do pracovnej zmluvy

výplatné termíny, pracovný čas, výmeru dovolenky, dĺžku výpovednej lehoty a iné.

V pracovnej zmluve možno dohodnúť skúšobnú dobu, ktorá je najviac tri mesiace.

V prípade ak sa nedohodne písomne, je neplatná.

Druhy pracovných zmlúv: pracovný pomer na dobu určitú alebo neurčitú,

pracovný pomer na kratší pracovný čas (menej ako 15 hodín týždenne), dohody

o prácach vykonávaných mimo pracovného pomeru – dohoda o vykonaní práce (max.

350 hodín za rok), dohoda o brigádnickej práci študentov, dohoda o pracovnej činnosti

(max. 10 hodín týždenne).

1.9 Adaptácia zamestnancov

Adaptácia je proces aktívneho prispôsobenia človeka novým životným

podmienkam. Adaptačný proces vyvoláva u ľudí podľa MALEJČÍKA, A. (2006)

prechodnú psychickú labilitu, precitlivenosť, zvýšené fyzické i duševné napätie.

V priebehu adaptačného procesu ide o riešenie problémov ako je:

zapracovanie do úloh, osvojenie si techniky pre výkon určitej činnosti,

zaradenie do pracovného kolektívu a prispôsobenie sa podmienkam, ktoré vládnu

medzi členmi skupiny

Riešenie adaptačného procesu nového pracovníka si vyžaduje poskytnúť mu

primerane množstvo informácií o organizácii, ktorej sa stáva členom. Ide predovšetkým

o tieto informácie:

26

o organizácii, o bezpečnosti práce, o mzdovom systéme, o zamestnaneckých

výhodách, o pracovných vzťahoch, o zariadeniach organizácie, o ekonomickej

situácii

Vedenie ľudí však nekončí uvedením nového pracovníka do pracovného

kolektívu. Pracovný styk manažéra s ľuďmi pokračuje i naďalej, je permanentný. Aby

jeho činnosť bola v súlade s požiadavkami sociálneho styku realizovaných v rámci

vertikálnych vzťahov v organizácii musí sa orientovať na oblasti ako je:

vypočutie svojich podriadených, hľadať cesty k obohacovaniu práce, vytvárať

podmienky pre komunikáciu, využívať všetky dostupné motivačné faktory, vzťah

nadriadený podriadený musí byť zjavný, zabezpečiť rovnováhu medzi pracovníkmi,

zabezpečiť kontrolu podriadených, presne vymedziť mieru odmien a trestov.

1.10 Rozvoj zamestnancov

Po prijatí do firmy je dobrou praxou zaškolenia pracovníka a zoznámenia

s firemnými postupmi , ako tvrdí PETŘÍKOVÁ, R. (2010), formou tzv. „koliečka“,

kedy pracovník počas určitej doby postupne prechádza dôležitými útvarmi firmy

a formou riadenej praxe rýchlo získava potrebné základné znalosti, špecifické pre danú

firmu.

Jednu formu vzdelávania je i školenie, ktoré vystupuje ako metóda transferu

znalostí. Transfer znalostí formou školení je účinný v prípade ak firma vie čo potrebuje

riešiť (problémová situácia), ako to možno riešiť, pozná toho kto to vie riešiť a kto vo

firme toto riešenie dostane ako pracovnú náplň, za ktorú bude odmeňovaný.

Keď však firma nie schopná presne definovať problémovú úlohu a jeho riešenie,

nemá zmysel hľadať tradičnú formu školenia cez externých školiteľov, pretože je

vysoko pravdepodobné, že transferovaná znalosť nebude odpovedať potrebám firmy.

Musia nastúpiť interné procesy vzdelávania a rozvoj a podpora kreatívnych postupov

a procesov hľadania, za cenu zvýšených rizík neúspechu a zvýšených nákladov. Táto

forma môže firmy posunúť k významným trhovým úspechom, a naopak nezvládnutie

týchto procesov môže firmu doviesť na existenčný okraj.

Na druhej strane PÁLFY, A. a kol. (2008) vyjadruje názor, že manažérom sa ešte

nikto nestal počúvaním prednášok pretože sa všade na svete učia predovšetkým zo

skúseností.

27

Rôzne druhy manažérskeho vzdelávania vychádzajú zo spoločných potrieb

kategórii a skupín manažérov v rôznych funkciách. Osobná skúsenosť zostáva

rozhodujúca – manažér musí byť schopný a musí chcieť svoje jednanie posudzovať

z širších perspektív, porovnávať ich s inými manažérmi a vhodnými štandardmi,

chápať čo je spoločné a rozdielne a vyvodzovať konkrétne závery pre svoju budúcu

činnosť.

VOJTOVIČ, S. a kol. (2008) naznačuje, že v záujme efektívneho vzdelávania sa

treba usilovať o splnenie nasledovných podmienok:

jednotlivci musia byť k vzdelávaniu motivovaný

pre vzdelávajúce osoby by mali byť stanovené výkonové normy

vzdelávajúce sa osoby potrebujú správne vedenie (spätná väzba, povzbudenie)

musia mať pocit uspokojenia zo svojho vzdelávania

učenie je aktívny, nie pasívny proces

treba použiť vhodné metódy

na absorbovanie znalostí a zručností treba poskytnúť primeraný čas

1.6.1 Metódy vzdelávania zamestnancov

Vzdelávanie pri výkone práce môžu zabezpečovať manažéri, vedúci tímov,

spolupracovníci alebo mentori. Realizuje sa pomocou metód ako naznačuje

VOJTOVIČ, S. a kol. (2008):

 Koučovanie – dlhodobejšia inštruktáž resp. vysvetľovanie a pripomienkovanie

s pravidelnou kontrolou

 Poverenie úlohou - metóda nadväzuje na asistovanie, kedy sa formujú pracovné

schopnosti zamestnanca. Nakoniec zamestnanec samostatne plní úlohu, ktorú mu

zadal vzdelávajúci

 Mentorovanie – zamestnanec si sám vyberá svoj vzor (mentora), ktorý ho vedie,

radí mu, stimuluje ho a usmerňuje

28

 Demonštrovanie – zamestnancovi sa ukáže, ako má vykonávať svoju prácu

a hneď je nabádaný, aby si to sám aj vyskúšal

VIŠŇOVSKÝ, J. - NAGYOVÁ, Ľ. – ŠAJBIDOROVÁ, M. (2007) ako hlavné

metódy vzdelávania mimo pracoviska popisujú:

prednáška, prednáška spojená s diskusiou (seminár)

prípadová štúdia (diagnostika problému a návrhy riešení)

hranie rolí (výcvik schopností vžiť sa do určitej funkcie, pozície)

ukážka (praktická výučba)

workshopy (tímové riešenie)

brainstorming (po predložení návrhov sa hľadá najvhodnejšie riešenie)

1.11 Motivácia zamestnancov

MALEJČÍK, A. (2006) popisuje motiváciu ako jednu zo základných subštruktúr

osobnosti človeka. Vyjadruje skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie

vždy úplne vedomé či neuvedomované vnútorné hybné sily a pohnútky. Tieto sily

činnosť človeka určitým smerom aktivizujú a vzbudenú aktivitu udržujú. Navonok sa

pôsobenie týchto síl prejavuje v podobe motivovanej činnosti, motivovaného jednania.

Bežne sa predpokladá, že výkonnosť pracovníka je priamo závislá na jeho

schopnostiach vykonávať určitú prácu. Zároveň však zdôrazňuje, že výkonnosť jedinca

závisí aj od jeho motívov, stimulov, potrieb, hodnôt, cieľov a podmienok ich

uspokojovania v pracovnom prostredí. Poukazuje na to, že rast úrovne motivácie sa

prejavuje výraznejšie na výkonnosti pracovníkov, ktorí majú väčšie schopnosti, ako

u pracovníkov s nižšou úrovňou schopnosti.

Model pracovnej výkonnosti musí odpovedať predovšetkým na otázky:

- aké faktory rozhodujú o úrovni motivácie pracovníka jednať?

- aké schopnosti, vnímanie pracovnej pozície a motivácie podmieňujú pracovnú

výkonnosť?

29

Model pracovnej výkonnosti Obr. 2

Zdroj: Malejčík, A. Základy manažmentu

GOZORA, V. (2000) analyzuje procesné teórie motivácie. Tieto teórie podľa

neho vychádzajú z popisu motivačného procesu, kde základnou motivačnou teóriou je

teória potrieb a cieľov, z ktorej vyplýva, že motivácia začína individuálnymi pocitmi

a potrebami, ktoré sa transformujú do správania, podporujúceho alebo umožňujúceho

dosiahnutie cieľov, či redukujúceho potreby.

Motivácia (sila) jednotlivca (pozitívna či negatívna) konať je produktom

predpokladanej individuálnej hodnoty, ktorú človek pripisuje očakávanému cieľu,

násobenej vnímanou pravdepodobnosťou (očakávaním), že ciele sa dosiahnu. Za

základný vzorec motivácie požuje SEDLÁK, M. (2008):

motivácia = hodnota x očakávanie

(sila) výsledku výsledku

I keď má podľa neho teória očakávania zmysel a podporuje empirický výskum,

problémom je, že ju možno len ťažko aplikovať priamo v praxi. Manažéri môžu využiť

jej poznatky na vypracovanie vlastného programu motivácie. Z tohto hľadiska sú

dôležité najmä tieto ich aktivity smerujúce k zdokonaleniu motivácie:

Treba zistiť, ktoré výsledky (odmeny) sú pre zamestnancov významné aké

hodnoty im pripisujú. Na základe tohto sa môžu manažéri snažiť vytvoriť

zodpovedajúci systém odmien.

30

Príťažlivosť odmien

Úsilie

Pravdepodobnosť, že odmena závisí na úsilí

Pravdepodobnosť, že odmena závisí na

výkone

Schopnosti

Pracovná výkonnosť

Vnímanie pracovnej úlohy

Pravdepodobnosť, že výkon závisí na úsilí

Pretože jednotlivci uprednostňujú rozličné výsledky (odmeny), treba vypracovať

motivačný program s dostatočnou flexibilitou, aby rešpektoval individuálne

preferenčné rozdiely.

Manažéri majú usmerňovať žiaduce výsledky (odmeny) pracovníkov na

dosiahnutie cieľov výkonu organizácie. To znamená, že treba nájsť spôsob, ako

zladiť uspokojenie cieľov zamestnancov a realizáciu širších zámerov, t.j. plnene

cieľov organizačnej jednotky alebo organizácie

1.7.1 Faktory pracovnej motivácie

Poradie významnosti faktorov pracovnej motivácie určil vo svojej literatúre

VOJTOVIČ, S. a kol. (2008) takto:

1. Istota a bezpečnosť, ktoré sú súborom záruk, ktoré podnik poskytuje

zamestnancovi v rovine uspokojenia jeho existenčných, ekonomických,

sociálnych a psychologických potrieb.

2. Príležitosť a postup, predstavujúce možnosti, ktoré podnik poskytuje

zamestnancovi v rovine zlepšenia svojej ekonomickej situácie, postavenia

v organizácii alebo profesionálnej kvalifikácie. Nikto nebude pracovať lepšie

alebo viac, ak nebude mať šancu na postup napr. preto, že povýšenie bude

vyhradené len úzkemu okruhu ľudí, obľúbencom šéfov, alebo, že to jednoducho

objektívne nebude možné.

3. Mzda. Patrí k faktorom, ktorý je v pracovnom procese najviac zvýrazňovaný. Jej

súčasťou sú odmeny, prémie vyplácané spravodlivo a nielen pre stimuláciu, ale

i pre tvorbu bezproblémových medziľudských vzťahov na pracovisku.

4. Charakter a obsah práce, keďže samotná práca má vo väčšine prípadov veľmi

silný motivačný vplyv na zamestnanca, pretože mu umožňuje preukázať úroveň

jeho schopností a daností, je dôležitým zdrojom sebarealizácie a pocitu

uspokojenia.

5. Priamy nadriadený, je faktor, ktorý vyplýva z profesionálneho riadenia a vedenia

ľudí manažérom. Obsahuje prvky ako lojálny prístup, spôsob komunikácie,

spravodlivosť v hodnotení a odmeňovaní, pochopenie pre ťažkosti zamestnancov.

31

6. Komunikácia. Aby bol informačný a komunikačný proces motivačne dostatočne

účinný musí rešpektovať zásady, ako je vhodnosť výberu informácií,

komplexnosť a logická súvislosť informácií, informácia má dať nielen orientáciu,

ale i motiváciu.

7. Sociálne aspekty pracovnej činnosti – dobrá spolupráca, priateľstvo, hrdosť na

príslušnosť podniku a iné

8. Pracovné podmienky – ako je pracovný čas, fyzikálne aspekty pracovného

prostredia, vybavenosť pracovnými nástrojmi atď.

9. Zamestnanecké výhody – škála služieb, ktoré poskytuje zamestnávateľ svojím

zamestnancom v rámci starostlivosti je už značne široká. Zdravotná starostlivosť,

zabezpečenie stravovania, doprava na pracovisko, poskytovanie rekreačných

a kultúrnych príležitostí, materiálna výpomoc pri mimoriadnych udalostiach...

1.12 Hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov

Hlavný cieľ hodnotenia výkonu spočíva, ako spomína KACHAŇÁKOVÁ, A. -

NACHTMANNOVÁ, O. - JONIAKOVÁ, Z. (2008), v dosahovaní trvalého

zlepšovania pracovného výkonu na základe nepretržitého rozvoja zručností a celkovej

kompetencie zamestnancov, ako aj ich vhodného pracovného správania.

1.8.1 Kritéria hodnotenia pracovníkov

Ďalej opisujú, že výkon zamestnanca možno posúdiť len na základe výberu

adekvátnych kritérií, ktoré sa vzťahujú na požiadavky práce a na ciele pracovnej

činnosti, konkrétne pracovné úlohy, pracovné podmienky a pozície zamestnanca

v organizačnom usporiadaní pracoviska. Kritéria predstavujú rozhodujúcu podmienku

a zmysel hodnotenia, ale len za predpokladu ich objektívnosti a spravodlivosti.

Výsledky:

množstvo vyrobených výrobkov, predaj výrobkov a služieb, kvalita, počet

obslúžených zákazníkov, spokojnosť, počet reklamácií, nehody pri práci a iné.

32

Odborná spôsobilosť, vlastnosti:

odborné vedomosti, zručnosti, jazykové schopnosti, fyzická zdatnosť, schopnosť

viesť iných, koordinácia činností, zmysel pre zodpovednosť, inšpirácia a ciele,

samostatnosť, tvorivosť, ctižiadostivosť, temperament, lojalita, čestnosť...

Pracovné správanie:

pracovná aktivita, dodržiavanie stanovených predpisov, hospodárnosť,

ohlasovanie problémov, dodržiavanie pracovného režimu atď.

Sociálne správanie:

ochota spolupracovať, zaobchádzanie s ľuďmi, správanie voči nadriadeným,

podriadeným, spoločenské vystupovanie, vzťah k zákazníkom a iné.

1.8.2 Metódy hodnotenia pracovníkov

Hodnotenie podľa stanovených cieľov – MBO- je metóda, ktorá sa najviac

využíva pri hodnotení manažérov. Zdôrazňuje, že úlohou manažérov je dosiahnuť,

aby zamestnanci správne chápali význam svojej práce pre podnikateľské ciele

firmy.

Hodnotenie na základe plnenia noriem – používa sa na hodnotenie výrobných

pracovníkov. Ide porovnávanie každého pracovníka podľa stanovených noriem.

Voľný popis – metóda vyžadujúca popísanie pracovného výkonu hodnoteného

podľa skôr určeného zoznamu položiek hodnotenia.

Metóda kritických prípadov – predpokladá, aby priamy nadriadený viedol

písomný záznam o správaní podriadeného.

Hodnotenie podľa stupnice – hodnotia sa jednotlivé aspekty práce (samostatnosť,

množstvo, kvalita...). Tri typy stupníc: grafické, numerické a so slovnými vzormi.

Checklist – ide o dotazník, ktorý od posudzovateľa vyžaduje, aby o hodnotenom

pracovníkovi formou odpovedí zodpovedal na otázky, či je u hodnoteného

prítomný určitý typ pracovného správania, alebo nie.

33

Metóda BARS – klasifikačná stupnica pre pracovné správanie sa. Pracovné

správanie je možné zoradiť do 5 až 7 stupňov, každý stupeň je doplnený aj

konkrétnou slovnou charakteristikou

Assessment centre(hodnotiace sústredenie) – charakteristickým znakom je

pozorovanie viacerých hodnotiteľov, výhodou je teda do istej miery komplexnosť

posúdenia. Nevýhodou je, že výkon pracovníkov sa hodnotí v umelých

podmienkach – modelovej situácii.

Metódy sebahodnotenia – Hodnotený sám vyplňuje formulár, pričom má posúdiť svoje

pracovné výsledky, vyjadriť spokojnosť, resp. nespokojnosť. VOJTOVIČ, S. a kol.

(2008)

1.8.3 Odmeňovanie zamestnancov

Finančné odmeňovanie pracovníkov je dôležitá personálna činnosť aj z

ekonomického aj z psychologického hľadiska. Je spojená s postavením, uznaním.

Pôsobí ako silný motivačný prostriedok. Na to, aby finančná odmena pôsobila

motivačne, musia ľudia veriť, že za svoj čas, úsilie a prácu, ktoré venujú organizácií,

budú spravodlivo odmenení.

V súčasnosti je tiež dôležitá úloha aj v nefinančných odmenách: poskytovanie

zamestnaneckých výhod, postup, možnosť rozhodovať, pochvala.

Pri vytváraní systému odmeňovania sa musí odpovedať na tieto otázky:

1. Čo chce podnik pomocou systému dosiahnuť?

2. Čo pracovníci od systému očakávajú?

3. Ktoré vonkajšie faktory budú vplývať na systém?

Odpovede umožnia konkretizovať najdôležitejšie princípy systému:

úroveň miezd v porovnaní s ostatnými organizáciami

vnútorná štruktúra miezd v nadväznosti na hodnotenie práce

odmeňovanie pracovníkov v nadväznosti na hodnotenie pracovníkov

Rozoznávame nasledovné formy odmeňovania:

34

doplnkové formy

zamestnanecké výhody

riadenie a kontrola miezd a platov

[on line dokument http://www.euroekonom.sk/manazment/riadenie-ludskych-

zdrojov/financne-odmenovanie-pracovnikov/, cit. 13.2.2011]

2 Cieľ práce

Na základe osobných poznatkov z podniku, ako aj od iných firiem zastávam

názor, že úspech každého podnikateľského subjektu je priamo závislý na kvalite

35

ľudských zdrojov. Avšak na to, aby zamestnanci predstavovali hlavný zdroj efektívnej

činnosti a prosperity organizácie, je dôležité im vytvoriť podmienky na plnenie ich

každodennej práce, pripraviť ich dôsledne na všetky úlohy, ktoré by mali zvládnuť, aby

mohli čo najefektívnejšie zvyšovať výkonnosť podniku a vedeli pružne reagovať na

zmeny. Iba takto pripravená organizácia bude pripravená využiť všetky príležitostí na tu

a byť konkurencieschopná v neustále meniacom sa trhovom prostredí.

Mojou snahou je poukázanie na oblasť riadenia vo vybranom podniku, popis

zamerania podniku, činností, postupov a metód, ktoré sa tu realizujú, definovanie

zodpovedných osôb v týchto činnostiach a určenie činností, ktoré sú kľúčové pre

získanie zdrojov a vymedzenie kritických bodov, ktoré môžu ovplyvňovať priebeh

pracovného výkonu a tým aj celú organizáciu .

A keďže dôležitým predpokladom pre úspešné fungovanie je kvalita riadenia na

pracovisku, ciele na ktoré som sa zamerala v mojej diplomovej práci predstavujú celý

systém práce s ľudskými zdrojmi.

V prvom rade poukážem na potrebu ľudských vnútorných zdrojov podniku, kde sa

zameriam na odhad počtu disponibilných zamestnancov v podniku so zohľadnením

návratu vlastných zamestnancov napr. v dôsledku dlhodobej absencie, v dôsledku

odchodu do predčasného dôchodku a pod.

V ďalšej časti sa následne zameriavam na proces získavania vhodných

zamestnancov, jeho metódy, ktoré uplatňujeme v našom podniku. Po získaní predstavy

o profile vhodného uchádzača pristupujem k fáze výberu zamestnanca. Po výbere

kandidáta a rozhodnutia o prijatí popíšem základné postupy ako je uzatváranie

pracovnej zmluvy, dohodnutie základných podmienok, deň nástupu, dĺžku skúšobnej

doby. Po týchto základných úkonov uvediem celý adaptačný proces zamestnanca, ktorý

predpokladá jeho uvedenie a začlenenie sa do kolektívu.

V ďalšej kapitole uvediem proces vzdelávania a rozvoj zamestnancov, ktorý

uplatňujeme v našom podniku, keďže vzdelanosť ľudí patria u nás k základným cieľom.

V neposlednom rade vyzdvihnem motiváciu ako jeden z najdôležitejších faktorov

ovplyvňujúcich úspešnosť jedinca, pretože oduševňuje a napĺňa a práve v týchto

oblastiach je potom schopný podávať nadpriemerné výkony.

A keďže cieľom každého podniku, teda aj podniku KURSALON s.r.o., je

zabezpečiť, aby zamestnanci pracovali pre svoju organizáciu čo najefektívnejšie

36

a s maximálnym využitím svojich schopností, jednou z ciest ako tento cieľ dosiahnuť je

hodnotenie ich výkonov a následne ich odmeňovanie.

Posledným a najdôležitejším z cieľov diplomovej práce bude poukázanie na

možnosti zdokonalenia celého systému práce a ľudskými zdrojmi pomocou prieskumu

medzi zamestnancami vyplnením dotazníkov, vyjadrujúcich osobné postoje každého

zamestnanca a tým snaha odbúrať nedostatky, ktoré zamestnanci vnímajú ako negatívne

faktory ovplyvňujúce ich pracovný výkon.

3 Metodika práce

Pre zvolenú tému mojej diplomovej práce som sa rozhodla z dôvodu práce

v tomto odbore ako aj samotný záujem o danú problematiku, keďže ľudské zdroje

37

predstavujú jeden z najdôležitejších prvkov organizácie, pomocou ktorých sa dosahujú

strategické ciele a sú taktiež zdrojom k prosperite každého podniku.

Metodicky som vychádzala z poznatkov, ktoré som nadobudla počas štúdia na

škole z odborných predmetov – Základy manažmentu a Manažment ľudských zdrojov.

Taktiež som využila všetky dostupné informácie týkajúce sa mojej témy. Pri spracovaní

budem postupovať chronologicky.

Za najdôležitejšie zdroje, ktoré som využila sú čerpané najmä z:

odbornej literatúry

vlastnej praxe v danom odbore

podkladov získaných z Ministerstva práce, sociálnych vecí a rodiny Slovenskej

republiky

z viacerých webových stránok, ktoré sú podrobne uvedené v použitej literatúre

Práca rieši predovšetkým správny chod práce s ľudskými zdrojmi, ale vystihuje

i prípadné problémy, ktoré sa vyskytujú vo vybranom podniku KURSALON s.r.o.

a následne sa snaží nájsť spôsoby na ich odstránenie resp. nájsť vhodné alternatívy na

ich zmiernenie a zabránenie ich vzniku.

38

4 Vlastná práca

4.1 Charakteristika spoločnosti KURSALON s.r.o.

Názov spoločnosti: KURSALON s.r.o.

Sídlo spoločnosti: Beethovenova 5, 921 01 Piešťany

Predmet činnosti: poskytovanie služieb v oblasti gastronómie

Umiestnenie spoločnosti: situovaný v časti parku, pár metrov od rušných ulíc pešej zóny

v centre Piešťan, v blízkosti hudobného pavilónu

Základný popis podniku:

Jazz Art Galery – novootvorená časť podniku, ktorá slúži ako reštaurácia zložená

z fajčiarskej a nefajčiarskej časti, usporadúvajúca každý pondelok, stredu, štvrtok

a piatok jazzové koncerty či „Oldies“ večery

Frapperia – poskytujúca kaviarenské a reštauračné služby, každý mesiac priláka

nových priaznivcov fotografií či obrazov, keďže slúži i ako malá galéria

vystavujúcich profesionálov i amatérov

Veľká sála – nádherná 13m vysoká sála s historickou architektúrou, slúži na

poskytovanie služieb v oblasti spoločenských akcií (svadby, plesy, stužkové)

s kapacitou 150 osôb.

Fotografie tvoria súčasť prílohy č. 1

Poslanie podniku: organizovanie spoločenských a kultúrnych podujatí, získavanie

nových zákazníkov ako i udržanie stálej klientely, zdokonaľovanie poskytovania služieb

cez neustále vzdelávanie svojich zamestnancov

Podnikové ciele: krátkodobé: - získanie novej klientely, zabezpečenie motivácie

zamestnancov, získanie kvalitného personálu, zvýšenie

kvalifikácie pracovníkov formou špeciálnych kurzov

dlhodobé ciele: - udržanie si postavenia na trhu, udržanie klientely,

rentabilita, zabezpečenie dobrých zamestnaneckých

vzťahov na pracovisku, zvýšenie tržieb

Swot analýza podniku KURSALON s.r.o. Tab. 3

39

SLABÉ STRÁNKY

-nie je možnosť ubytovania

-napäté vzťahy medzi zamestnancami

-vysoké náklady na nájomné

-na začiatku otvorenia poskytovanie zliav –

teraz ich zneužívanie – rozšírenie do okolia

-od roku 2005 tretíkrát zmena personálneho

manažéra

SILNÉ STRÁNKY

- tichá lokalita

- vyhradené parkovacie miesta

- historická budova vhodná pre spoločenské

udalosti (svadby, plesy, stužkové) s

historickou výzdobou a kapacitou 150 osôb

- kvalita jedál

- počas letnej sezóny veľká terasa (120 miest)

- blízkosť hudobného pavilóna

- organizovanie koncertov, divadelných

predstavení, grilovačiek

- wifi pripojenie

PRÍLEŽITOSTI

- získanie nenávratných finančných

prostriedkov z fondov EÚ

- školenia zamestnancom (kurz kuchára,

nemecký jazyk, manažérske zručnosti)

- cateringové schopnosti

OHROZENIA

-zvýšenie prenájmu v dôsledku inflácie

-staršie výrobné zariadenia - náklady na ich

opravy

-fluktuácia zamestnancov

Zdroj: Vlastné hodnotenie podniku

4.2 Organizačná štruktúra podniku

KURSALON s.r.o. má v súčasnosti 18 zamestnancov zamestnaných na trvalý

pracovný pomer. Ďalší 2 sú zamestnaní na dohodu o pracovnej činnosti a zvyšnú časť

tvoria študenti odborných škôl zamestnaných na dohody o brigádnickej práci študentov.

Počet brigádnikov sa však mení podľa ich ochoty pracovať a našej potreby.

Organizačná štruktúra spoločnosti KURSALON s.r.o. Obr. 3

40

Zdroj: Interné zdroje podniku

Obr. 4

41

Majiteľ podniku

Konateľ spoločnosti

(personálny úsek)

Hlavní čašníci

Obsluhujúci personál-čašníci

Brigádnici

Správca podniku Upratovačka

Ekonomický úsek Prevádzkar

Šéfkuchár

Personál kuchyne - hlavní kuchári

Pomocné sily v kuchyni Pomocný kuchár

Bridádnici

Muži44%

Ženy56%

Štruktúra zamestnancov v podniku podľa pohlavia

Zdroj: Interné zdroje podniku

Obr. 5

Kuchári22%

Čašníci33%

Prevádzka11%

Správca6%

Upratovačka6%

Konateľ6%

Pomocná sila 17%

Štruktúra zamestnancov v podniku podľa pracovnej

pozície

Zdroj: Interné zdroje podniku

Na vrchole organizačnej štruktúry teda podniku je najvýznamnejší člen podniku

majiteľ spoločnosti. Svojou činnosťou neriadi priamo prevádzku no má rozhodujúce

slovo pri stanovení zliav a zavedení zmien.

Konateľka spoločnosti (personálny útvar) má na starosti riadenie a vedenie

obsluhujúceho personálu, správcu podniku a upratovačky. Jej úlohou je hľadanie,

prijímanie, vedenie, hodnotenie, odmeňovanie, motivovanie svojich zamestnancov.

Cieľom jej činnosti je najmä spokojnosť zákazníkov a zamestnancov.

Stará sa taktiež o marketing podniku, tvorbu a aktualizáciu webovej stránky,

42

organizovanie koncertov a iných spoločenských podujatí. Výkonnými pracovníkmi

konateľky sú vrchní čašníci, čašníci, upratovačka a správca. Vrchní čašníci majú

v náplni práce obsluhu hostí, starostlivosť o ich pohodlie a spokojnosť, vybavovanie

prípadných sťažností či pochvál, koordinovanie čašníkov a účtovanie vydaného tovaru

hosťom cez registračnú pokladňu. Čašníci zabezpečujú obsluhu hostí, riadia sa pokynmi

vrchných čašníkov a spolu sa snažia o dokonalý chod prevádzky a spokojnosť hostí.

Stredný manažment popri konateľke tvorí prevádzkarka, ktorá má na starosti

v prvom rade činnosť spojenú s administratívou a riadením prevádzky kuchyne no

taktiež organizovanie a kalkuláciu spoločenských udalostí. Kontroluje a podľa potreby

riadi zásobovanie predajných oddelení, zabezpečuje a schvaľuje presuny zásob tovaru

medzi predajnými oddeleniami. Kontroluje vhodné rozmiestnenie, uloženie

a ošetrovanie tovaru v skladoch. Stará sa o riadne vedenie evidencie stavu zásob.

Kontroluje pokladničnú disciplínu, správnosť a včasnosť denného odvodu tržieb do

banky alebo ponechanie si tržby na vyplatenie došlého tovaru. Zodpovedá za

dodržiavanie bezpečnostných predpisov. Kontrolu dodržiavanie technologických

postupov noriem pripravovaných jedál a nápojov.

Nižším článkom, ktorý je riadený prevádzkarkou je šéfkuchár kuchyne.

Šéfkuchár kuchyne si vedie a riadi svoj tím kuchárov samostatne, stanovuje menu lístok

na každý týždeň, zostavil spolu s prevádzkarkou jedálny lístok, pomáha pri zostavovaní

menu lístka na spoločenské akcie a samozrejme pripravuje jedlá a riadi činnosti pri

výdaji. Organizuje preberanie surovín z hlavného skladu. Vybavuje reklamácie

s dodávateľmi poprípade i s konzumentmi. Spoluvytvára povesť stravovacieho

zariadenia z hľadiska kvality, skladby a chuti pokrmov. Hlavní kuchári, ktorí sú riadení

šéfkuchárom vykonávajú činnosti podľa jeho pokynov a nariadení, zabezpečujú

prípravu a výdaj jedál.

V prípade neprítomnosti šéfkuchára, zabezpečujú chod kuchyne sami, riadia

činnosť kuchárov a študentov – kuchárov. Taktiež organizujú prácu pomocným silám,

ktoré majú na starosti prípravu zeleniny a ovocia – jej čistenie, umývanie čierneho

a bieleho riadu a taktiež dbajú o čistotu na pracovisku kuchyne.

Počas pôsobenia spoločnosti na trhu je najvyššia miera fluktuácie práve

u obsluhujúceho personálu. Je to najmä z dôvodu nedostatočnej motivácie

zamestnancov, ktorú rozviniem v podkapitole „Motivácia zamestnancov“.

43

Od apríla očakáva spoločnosť taktiež odchod jednej čašníčky z dôvodu odchodu

do predčasného dôchodku. Podnik taktiež stratil dve zamestnankyne z dôvodu odchodu

na materskú dovolenku.

V súčasnosti pracuje v Kursalone 18 zamestnancov zamestnaných na trvalý

pracovný pomer. Zvyšní pracovníci sú zamestnaní na dohody. Samozrejme počas letnej

sezóny bude prevádzka zabezpečovať prijímanie nových pracovníkov v dôsledku

väčšieho náporu hostí a organizovania väčšieho počtu svadieb ako počas zimnej sezóny.

Nevyhnutnou súčasťou bude tvoriť i väčšie množstvo prijatých študentov na dohody

o brigádnickej práci študentov, keďže náklady na tento personál sú podstatne nižšie ako

náklady na nových zamestnancov prijatých na trvalý pracovný pomer.

V máji v roku 2010 sa spoločnosť KURSALON rozhodla o získanie nenávratného

finančného prostriedku z fondov EÚ. Rozhodnutie prišlo zo strany vedenia spoločnosti,

ktoré cítilo potrebu zvýšenia počtu zamestnancov vzhľadom na požiadavky klientov,

rozšírenie služieb ako aj motivovať súčasných zamestnancov cez ponúknuté školenia

a udržanie si pracovných miest, no taktiež napomôcť finančnej situácii podniku.

Realizácia projektu bola naplánovaná na 14 mesiacov v termíne od 04/2010 do

05/2011. V prvom mesiaci došlo k splneniu aktivity 1: k výberovému konaniu na

novovytvorené pracovné miesta a zamestnaniu pracovníkov. Všetci novoprijatí

zamestnanci sú zároveň zapojení do vzdelávacích aktivít: kurz kuchára, práca s PC

a internetom, manažérske zručnosti, kurz nemeckého jazyka.

Vzhľadom na históriu budovy, zachovanie dobrého mena a dobrého pocitu

z návštevy, je v obsadenej časti KURSALON, nevyhnutnosťou poskytovanie kvalitných

služieb podľa požiadaviek klientov, ktorých nároky sa z roka na rok zvyšujú.

Preto bolo povinnosťou disponovať vyškoleným personálom a „kráčať s dobou“

v rozširovaní poskytovaných služieb.

Z dlhodobého hľadiska ako aj dopadom projektu je rozšírenie poskytovaných

služieb, spokojní klienti – návštevníci, zvýšenie návštevnosti, zníženie nezamestnanosti

v regióne.

Tieto výsledky produkujú zlepšenie finančnej situácie podniku, čo má následne

pozitívny dopad na rozvoj spoločnosti, zvýšenie konkurencieschopnosti, udržanie sa na

trhu a finančné prostriedky investované do ľudského kapitálu.

44

4.3 Získavanie zamestnancov v podniku

Jednou z dôležitých úloh každej spoločnosti je zabezpečiť, aby boli všetky

pracovné miesta obsadené kvalifikovaným a spoľahlivým personálom. Výnimkou nie je

ani spoločnosť KURSALON s.r.o. Úlohy spojené s hľadaním ľudských zdrojov, ich

oslovenie, zaujatie, nábor, výber ako aj ich adaptáciu má na starosti manažérka

prevádzky.

Získavanie zamestnancov v podniku sa najčastejšie realizuje z vonkajších zdrojov,

keďže výrazný postup v organizácii je ťažko realizovateľný.

Medzi metódy, ktoré sú v podniku prednostne využívané patria najmä:

inzercia v masovokomunikačných prostriedkoch – ide najmä o inzeráty zverejnené

v regionálnych novinách. Keďže oslovia pomerne veľký počet ľudí, ich počet

uverejnení nie je dlhší ako dve vydania. Zaťažujú však podnik finančne, pretože

náklady na inzerciu sú pomerne vysoké.

oslovenie uchádzačov prostredníctvom webovej stránky www.kursalon.sk.

Náklady na takto uverejnený inzerát nie sú žiadne, a čas strávený ich vyvesením

na stránku je minimálny. Počet návštevníkov webovej stránky však nie je veľký

a na druhej strane môže pôsobiť pre návštevníkov odpudzujúco, z dôvodu

neustáleho hľadania personálu.

hľadanie uchádzačov cez Úrad práce v Piešťanoch. Tento spôsob bol zvolený

najmä pri akútnom hľadaní uchádzačov, keď podmienkou získania nenávratného

finančného prostriedku bolo práve vytvorenie nových pracovných miest.

získanie zamestnancov prostredníctvom evidencie bývalých zamestnancov.

Využívanie tohto procesu získavania sa využil pri dvoch zamestnancov, ktorí sa

rozhodli odísť do zahraničia, no po návrate, vďaka ich profesionalite podnik

využil príležitosť na oslovenie opätovného návratu do spoločnosti.

získavanie zamestnancov prostredníctvom spolupráce s odbornými strednými

školami. Táto spolupráca je najmä s Hotelovou akadémiu a Strednou odbornou

školou obchodu a služieb, s ktorou má podnik uzatvorenú zmluvu. Ide o dohodu

o pridelenia študentov (max. troch) každé dva týždne.

45

Študenti v podniku nadobudnú skúsenosti v obsluhe alebo v kuchyni a v prípade

ak sú naozaj šikovný uzatvára s nimi podnik dohody o brigádnickej práci

študentov počas letnej sezóny a v priebehu roka na spoločenské akcie. Prax

študentov je pre spoločnosť výhodná hlavne po finančnej stránke, keďže jediné

náklady, ktoré vytvárajú sú náklady na zabezpečenie stravy.

4.3.1 Proces získavania zamestnancov

Hlavnou úlohou pri procese získavania zamestnancov je s primeranými nákladmi

a v žiadanom čase zabezpečiť, aby na našu zverejnenú ponuku voľného pracovného

miesta pozitívne reagovalo dostatočné množstvo uchádzačov vyhovujúcich

požiadavkám organizácie. Dôležitým kritériom pri ich získavaní, je nájsť vhodného

uchádzača, ktorý by spĺňal všetky predpoklady na danú prácu, disponoval dostatočnou

odbornosťou a kvalifikáciou a záujmom i z jeho strany pracovať v podniku.

Získavanie zamestnancov predstavuj dvojstranný komunikačný proces.

Záujemcovia o prácu vyžadujú informácie o tom, čo im organizácia ponúkne pri ich

zamestnaní resp. čo bude organizácia vyžadovať. Na druhej strane podnik vyžaduje od

uchádzača presné informácie o pracovno-osobnostnom profile uchádzača.

Náročnosť metód pri získaní zamestnancov Tab. 4

Metóda získavania zamestnancov

Finančná náročnosť

Časová náročnosť

Pravdepodobnosť výberu najvhodnejšieho uchádzača

Evidencia náhodných uchádzačov

nízka vysoká neutrálna

Inzercia v masovokomunikačných prostriedkoch

vysoká nízka vysoká

Oslovenie cez vlastný portál www.kursalon.sk

nízka nízka nízka

Vyhľadávanie prostredníctvom Úradu práce

nízka vysoká vysoká

Evidencia bývalých zamestnancov

nízka nízka nízka

Spolupráca s odbornými školami

nízka nízka vysoká

Zdroj: Analýza z interných zdrojov podniku

46

4.4 Výber zamestnancov

Počas celého podnikania sú jedným z dôležitých faktorov úspechu zamestnanci

podniku. Od ich schopností, zručností, samotného výkonu a samozrejme spoľahlivosti

závisí prosperita každej firmy. V tejto časti preto poukážem na priebeh výberu

zamestnancov.

Pri nábore a výbere budúcich zamestnancov uvažujeme o troch základných

krokoch:

stanovenie požiadaviek,

hľadanie vhodných kandidátov,

výber kandidátov.

Výberový proces začína zaslaním životopisu resp. žiadosti o prijatie do

zamestnania manažérke prevádzky, ktorá má na starosti celý priebeh od výberu až po

samotné odmeňovanie zamestnancov.

Životopis, známy tiež ako curriculum vitae (CV), je dokument, ktorý obsahuje

prehľad uchádzačových relevantných pracovných skúseností, vzdelanie, osobné údaje,

jazykové schopnosti, hobby.

Na základe posúdenia zaslaných životopisov sa následne vyberú tie, ktoré najviac

vyhovujú požiadavkám podniku. Medzi najdôležitejšie požiadavky podniku

KURSALON na obsadzované miesto čašníka alebo kuchára patria:

komunikatívnosť

príjemný vzhľad

prax v odbore (resp. štúdium na odbornej škole so zameraním čašník, kuchár)

dobrý zdravotný stav

Na základe vybraných životopisov a žiadostí je následne kontaktovaný okruh

vybraných uchádzačov na ústny pohovor vo vopred dohodnutom čase a mieste

Dôležitú úlohu zohráva skúmanie a posudzovanie uvedených skutočností v životopise a

taktiež overovanie referencií.

47

4.4.1 Ústny pohovor

Cieľom ústneho pohovoru s jednotlivými uchádzačmi je doplnenie skutočností,

ktoré nie sú zahrnuté v písomných dokumentoch (životopisoch), alebo objasniť

skutočnosti, ktorým uchádzač v požadovaných dokladoch nevenoval detailnú pozornosť

a podnik ich považuje za toľko dôležité, že ich potrebuje presnejšie objasniť. Pohovor je

vždy vedený formou interpersonálnej komunikácie, pri ktorej dochádza k výmene

informácií. Nie je dôležitý iba obsah rozhovoru, ale i jeho forma.

Ústny pohovor je najvýznamnejšia fáza procesu výberu zamestnancov.

Má tri hlavné ciele:

1. Získať dodatočné a hlbšie informácie o uchádzačovi.

2. Poskytnúť uchádzačovi reálny obraz o organizácii a práci na pracovnom mieste.

3. Posúdiť osobnosť uchádzača.

Základnými otázkami, ktoré sú vedené pri pohovore:

Poznáte náš podnik? Stručne ho opíšte.

Ako zvládate zodpovednosť?

Ste schopný viesť podriadených?

Aká dôležitá je na Vašej súčasnej pozícii komunikácia?

Ako dlho hľadáte prácu?

Ako ste zistili, že hľadáme pracovníka na túto pozíciu?

Aké sú Vaše platové predstavy?

Na záver nechá manažér voľné miesto na vyjadrenie uchádzača o danú pozíciu,

kde najčastejšie kandidáti využívajú tento priestor na kladenie otázok platu, kolegov,

pracovnú dobu, pracovné oblečenie a pod.

48

4.4.2 Rozhodnutie o výbere najvhodnejšieho kandidáta

Predstavuje konečný výsledok výberu zamestnancov. Úspešných uchádzačov

kontaktuje organizácia telefonicky alebo posiela písomne či e-mailom rozhodnutie o

prijatí a pozvanie pre vybavenie vstupných formalít. Neúspešným kandidátom posiela

organizácia rozhodnutie o neprijatí s poďakovaním za prejavený záujem.

Testovanie v podniku KURSALON sa nerealizuje, keďže to podnik služieb

nevyžaduje ako je to u iných firmách. Medzi testy pracovnej spôsobilosti však patria:

testy inteligencie, schopností, vedomostí, zručností, testy kreativity, postojov a iné. Vo

vybranom podniku sa preferujú skôr praktické skúsenosti a jazykové zručnosti – najmä

nemecký a anglický jazyk, ktoré sú potrebné pri kontakte s hosťom.

4.5 Prijatie zamestnanca

Za pozitívny výsledok považuje spoločnosť KURSALON prijatie zamestnanca

a následné uzavretie pracovného pomeru. Pracovné zmluvy sú tvorené externe

z právnického oddelenia materskej spoločnosti MAGNA E.A. na základe zadaných

presných pokynov a informácií. Okrem pracovných zmlúv spoločnosť KURSALON

zamestnáva zamestnancov i na:

Dohody o brigádnickej práci študentov

Dohody o vykonaní práce

Dohody o pracovnej činnosti

Samozrejme pred uzatvorením pracovnej zmluvy je zamestnávateľ povinný

oboznámiť budúceho zamestnanca s právami a povinnosťami, ktoré pre neho plynú zo

zmluvy, so mzdovými podmienkami a s pracovnými podmienkami.

Každá zmluva, ktorá je uzatvorená medzi zamestnávateľom a zamestnancom je

formálnym výrazom uzavretia pracovného pomeru. Pracovný pomer aj napriek

uzatvoreniu pracovnej zmluvy teda podpísaním zmluvy, vzniká až dňom nástupu

zamestnanca do práce.

49

V prípade ak zamestnanec bezdôvodne nenastúpi v deň určený v pracovnej

zmluve ako deň je nástupu do zamestnania (nie z dôvodu nejakej prekážky na jeho

strane, napr. práceneschopnosti a pod.) pracovný pomer nevznikne.

Obsahom každej pracovnej zmluvy patria náležitosti ako napr.:

druh práce, na ktorú zamestnanec nastupuje a  presná charakteristika

vykonávaných činností

deň nástupu do zamestnania

miesto výkonu práce

mzdové podmienky

dĺžka skúšobnej doby (za určitých okolností)

dĺžka výpovednej lehoty

výmera dovolenky

pracovný čas (počet odpracovaných hodín týždenne)

Neoddeliteľnou súčasťou pracovnej zmluvy je dohoda o hmotnej zodpovednosti,

ktorá predstavuje zákonnú možnosť zamestnávateľa účinnejšie sa zabezpečiť pred

prípadnými škodami na zamestnancom zverených hodnotách ako sú zásoby, hotovosť,

tovar). Ak teda zamestnanec prevezme na základe tejto dohody zodpovednosť za

zverené hodnoty, zodpovedá za vzniknutý schodok. Nevýhodou danej spoločnosti je

však, že táto zodpovednosť je individuálna – teda, že i keď na stredisku pracuje

s viacerými zamestnancami, ktorí taktiež uzatvorili dohodu o hmotnej zodpovednosti,

v prípade schodku zodpovedajú za schodok individuálne. Je však na dohode

zamestnancov pracujúcich na stredisku, či sa dohodnú o spoločnej úhrade vzniknutého

schodku.

Snahou zo strany vedenia je detailne dohodnúť pracovnú aby sa v prípadnom

spore dalo odvolať na jej ustanovenia. Dobre dohodnutá pracovná zmluva je formou

právnej ochrany zamestnanca no i zamestnávateľa.

Prílohu č. 2 tvorí Pracovná zmluva

50

4.6 Adaptácia zamestnancov

Adaptabilita v kolektíve ale predovšetkým pripravenosť a schopnosť slúžiť

zákazníkovi je v sektore služieb rozhodujúcim kritériom na prijatie zamestnanca. Táto

schopnosť sa nedá naučiť. Všetko ostatné, potrebné pre kvalifikovaný výkon profesie,

sa naučiť dá. Preto firma venuje veľkú pozornosť tomu, aby nováčik bol začlenený do

kolektívu.

Integrácia nováčikov by nemala končiť ich predstavením a uvedením na pracovné

miesto a dúfaním, že všetko pôjde podľa plánu. Systematická integrácia začína už počas

interview, neskôr v pravidelných intervaloch, nováčikov kontroluje manažér a hovorí s

nimi.

Hlavnú zodpovednosť za proces adaptácie má však bezprostredný vedúci teda

manažér. Adaptačný proces začína dňom nástupu na danú pozíciu. Manažér nového

zamestnanca na pracovisku privíta a predstaví ostatným členom pracovného kolektívu,

ktorí sú už vopred informovaní o jeho nástupe.

Zamestnanca oboznámi s novým pracoviskom, potrebnými dokumentmi.

Spoločnosť KURSALON dokonca priraďuje novému zamestnancovi tzv. inštruktora

(stáleho zamestnanca), ktorý dáva novému zamestnancovi pokyny, informácie, radí mu,

nabáda ho a kedykoľvek sa môže naňho obrátiť. Ostatní zamestnanci vedia, že ich

povinnosťou je pomôcť novému zamestnancovi v pracovnej i spoločenskej orientácii,

pomôcť v adaptačnom procese. Dôležité je, aby zamestnanec nebol preťažený

neplánovanými úlohami, čo však v danej spoločnosti nie je vylúčené a účel adaptácie sa

splnil.

Počas adaptácie si majú možnosť obe strany potvrdiť vzájomné očakávania, ktoré

sa formovali počas výberového procesu. Nový zamestnanec sa oboznámi s celým

chodom prevádzky, stotožní sa s víziou organizácie do budúcnosti. Manažér sa hlbšie

oboznámi so schopnosťami, zručnosťami a pracovnými záujmami nového člena svojho

tímu a bude tak schopný lepšie delegovať právomoci a zodpovednosti a dokonale

vykonávať svoju prácu.

51

4.7 Proces vzdelávania a rozvoj zamestnancov

História budovy a zachovanie dobrého mena i dobrého pocitu z návštevy

vyžadujú, aby spoločnosť poskytovala čo najkvalitnejšie služby svojim zákazníkom

podľa ich požiadaviek, keďže ich nároky na služby sa z roka na rok zvyšujú. Preto je

nevyhnutnosťou disponovať pravidelne školeným personálom a v rozširovaní

poskytovaní služieb. Minulý rok firmy v oblasti cestovného ruchu pocítili prebehajúcu

krízu najmä počas letnej sezóny, kedy nedochádzalo nie k nárastu ale naopak k úbytku

klientov.

Uspokojenie potrieb zamestnancov, zamestnávateľa a klientov je možné, avšak sú

na to potrebné dostatočné zdroje investované do ľudského kapitálu. Voľne dostupné

finančné prostriedky sú však vynaložené prevažne na financovanie vysokých nákladov

a tak sa spoločnosť KURSALON s.r.o. rozhodla požiadať o nenávratný finančný

príspevok a realizovať tak projekt pod názvom „Vytvorenie konkurencieschopnej

spoločnosti cez vytvorenie nových pracovných miest a zaškolením zamestnancov.

Z dlhodobého hľadiska ako aj dopadom projektu je spokojný personál (vzdelaný),

spokojná klientela, zníženie nezamestnanosti v regióne.

Realizácia projektu je postavená na dvoch pilieroch:

prijatie nových zamestnancov

vzdelávanie všetkých zamestnancov počas 14 mesiacov

Získanie NFP priamoúmerne zvyšuje okamžitú komplexnosť a kvalitu

poskytovaných služieb, čo má za následok prilákanie väčšieho počtu návštevníkov do

reštauračného zariadenia. V súčasnosti sa v regióne nachádza dostatok reštauračných

zariadení, avšak problémom je najmä jazyková vybavenosť zamestnancov.

Ciele projektu sú napĺňané prostredníctvom jednotlivých aktivít zameraných na

tvorbu nových pracovných miest a vzdelávanie zamestnancov.

Vzdelávanie zamestnancov sa realizuje prostredníctvom kurzov – kuchár,

manažérske zručnosti, PC a internet, nemecký jazyk

52

4.7.1 Kurz Kuchár

Cieľ aktivity: je poskytnúť záujemcom o kurz základné vedomosti a zručnosti potrebné

pre výkon práce kuchára. Cieľom vzdelávacieho kurzu je naučiť

účastníka kurzu samostatne pracovať v oblasti spoločného stravovania

ako pracovník v reštauráciách, hoteloch a ostatných zariadeniach

spoločného stravovania.

Cieľová skupina: 4 zamestnanci

Rozsah výučby: 120 hod.

Obsah kurzu:

základné teoretické a praktické vedomosti a zručnosti z oblasti gastronómie

poznatky o surovinách, nápojoch a technológie výroby

poznatky o zásadách uplatňovania gastronomických pravidiel

schopnosť sledovať vývoj nových výrobkov a technológií

poznatky o zásadách dietetiky

4.7.2 Kurz Manažérske zručnosti

Cieľ aktivity:

zlepšenie základných manažérskych zručností účastníkov a poskytnúť im

vedomosti nevyhnutné v procese riadenia ľudských zdrojov, t.j. v oblasti

motivovania, hodnotenia, odmeňovania, ale i v oblasti časového manažmentu,

boja proti stresu či naučiť ich pravidlám a normám pri rôznych spoločenských

situáciách

zoznámenie účastníkov s hlavnými metódami práce s tímom za využitia rôznych

manažérskych štýlov. Cieľom je naučiť účastníkov ako správne plánovať,

organizovať, delegovať, organizovať či kontrolovať. Naučiť ich kvalifikovanejšie

jednať a dokonale tajomstvo spolupráce s kolegami, skrátka byť dobrými

a úspešnými manažérmi.

Cieľová skupina: 2 zamestnanci

Rozsah kurzu: 80 hodín

Obsah kurzu:

personálny manažment

efektívna motivácia iných

hodnotenie a odmeňovanie iných zamestnancov

53

základy spoločenského správania

ako prekonať stres

manažérske štýly

vedenie a riadenie podriadených

firemná kultúra

rozhodovanie

psychológia potrieb

4.7.3 Práca s PC a internetom

Cieľ aktivity: nadobudnúť základné znalosti a zručnosti potrebné pri práci s počítačom

predovšetkým so zameraním na MS WORD, MS EXCEL a Internet.

Schopnosť pracovať s bežnými softvérmi Ms Office výrazne prispieva

k zvyšovaniu produktivity práce, efektívnejšiemu využívaniu kapacít

(personálnych, ubytovacích, materiálnych), k úspore energií a s tým

súvisiacich pozitívnych vplyvov na životné prostredie.

Cieľová skupina: 2 zamestnanci

Rozsah kurzu: 160 hodín

Materiálne zabezpečenie: PC, multifunkčné zariadenie, spotrebný materiál (papier,

toner..)

4.7.4 Kurz Nemecký jazyk

Cieľ aktivity: rozšírenie jazykovej kompetencie účastníkov kurzu, ktorá im umožní

komunikovať s nemecky hovoriacou klientelou pri výkone svojej

profesie. Účastníci kurzu budú vedieť využívať potrebnú slovnú zásobu

z odvetvia CR pri osobnom, telefonickom či písomnom kontakte

 klientom.

Cieľová skupina: 2 skupiny po 5 zamestnancov

Rozsah kurzu: 160 hodín

Účastníci kurzu:

sa naučia správne vyjadrovať listom, slovne, či pri komunikácii s klientmi

príprava na komunikáciu v nemeckom jazyku, komunikáciu s návštevníkmi, s

záujemcami o organizovanie spoločenských akcií, prezentáciu reštaurácie a iné.

54

Personálne zabezpečenie všetkých kurzov: Kurzy zabezpečuje dodávateľská firma,

ktorá bola vybraná základe z výsledkov VO (Verejného obstarávania). Prípravu

a koordináciu zamestnancov na kurz zabezpečuje koordinátor aktivít s projektovým

manažérom.

Swot analýza projektu k získaniu nenávratného finančného prostriedku Tab. 5

SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY

-lokalizácia v atraktívnej rekreačnej oblasti

-dopravná prístupnosť

-možnosť celoročného využívania

reštaurácie

-široké možnosti využívania cestovného

ruchu v rekreačnej oblasti

-nedostatočné skúsenosti s realizáciu

projektov zo štrukturálnych fondov EÚ

-neochota niektorých zamestnancov o

vzdelávanie

PRÍLEŽOTOSTI OHROZENIA

-možnosť čerpania o NFP z fondov EÚ

-zvyšujúci sa záujem o služby

v cestovnom

ruchu

-kvalifikovaný externý finančný manažér

projektu spracovávajúci kvalitné žiadosti

o platbu bez nutných opráv

-zmena legislatívnych podmienok

-zvýšená fluktuácia zákazníkov

-neschopnosť dodávateľských spoločností

participujúcich na projekte

-časovo zdĺhavé posudzovanie žiadostí o

platbu a tým meškanie spoločnosti

Zdroj: Žiadosť o nenávratný finančný prostriedok (Interný zdroj podniku)

4.8 Motivácia zamestnancov

Úspešnosť každého jedinca závisí od dôležitého faktora – motivácie. Každý

jedinec kladie veľký dôraz na motiváciu, keďže predstavuje pre neho akúsi hnaciu silu,

ktorá ho posúva ďalej a iba pomocou nej je schopný podávať nadpriemerné výkony.

Úspešnosť alebo neúspech motivácie silne ovplyvňuje výrobu (kvalitu i kvantitu).

Iba v ojedinelých prípadoch sa môže stať, že príliš prehnaná motivácia pôsobí

brzdiaco, no vo všeobecnosti naozaj platí, že produktivita práce a podaný výkon rastú

priamo úmerne s rastom pozitívnej motivácie.

55

Rozdiel medzi výkonnosťou priemerných a nadpriemerných pracovníkov spočíva

predovšetkým v ich motivácii. Cieľom organizácie je získať a spoznať motivačné a

frustračné faktory v praxi manažéra, naučiť sa a precvičiť konkrétne motivačné

techniky, spoznať vlastné motivačné faktory a zároveň ich vedieť identifikovať u

jednotlivých pracovníkov – inšpirovanie a motivovanie jednotlivcov a celých

pracovných teamov.

Je dôležité i rozlíšenie medzi stimulovaním a motivovaním. Motivovanie

pracovníkov znamená hlbšie a trvalejšie ovplyvňovanie činnosti  aktivity pracovníkov

než stimulovanie. Je to dané tým, že pri motivovaní dochádza k činnosti, aktivite

pracovníkov na základe ich vnútorných pohnútok a motívov. Určité pracovné úlohy

plnia preto, že sú tým upokojované napr. ich záujmy alebo ideály. Určitá činnosť sa im

stáva vnútornou nevyhnutnosťou, potrebou, súčasťou ich života a denných návykov.

Pri stimulovaní pracovníkov je ich činnosť podmienená očakávaním určitej odmeny,

predovšetkým hmotnej.

V podniku KURSALON som zaznamenala iba pár motivačných faktorov, i keď

zamestnanci dosahujú dobré výsledky v práci, sú ochotní pracovať nadčasy a prísť do

práce i mimo svojej služby. Vedenie však pozerá iba na finančnú stránku tzn. čo najviac

ušetriť, keďže v minulosti spoločnosť čelila zlej finančnej situácii. Z môjho pohľadu

i z pohľadu zamestnancov je však práve finančná odmena najdôležitejším faktorom

motivácie. Iné formy motivácie ako je pochvala, delegovanie právomocí, možnosť

vzdelávania, uznanie a iné sú skôr preferovanejšie vo firmách, v ktorých mzdy

zamestnancov sa podstatne líšia ako mzdy v gastronomických zariadeniach.

Od septembra 2010 zaviedlo vedenie podniku novú formu motivácie a to je

finančná odmena –tzv. výkonnostná. Je závislá od objemu tržieb zamestnancov –

presnejšie povedané obsluhujúci personál teda čašníci dostávajú 0,5% z objemu tržieb.

Ostatní zamestnanci – kuchári túto odmenu nedostávajú, no platy majú o niečo vyššie

ako čašníci. Snahou vedenia je tak domnienka, že samotní zamestnanci dokážu

ovplyvniť množstvo zákazníkov a teda i zvýšenie tržieb.

Na jednej strane z pohľadu zamestnávateľa má pozitívny vplyv na zamestnanca

takým spôsobom, že pracovníci sú nútení pracovať čo najefektívnejšie.

Teda snažiť sa byť ešte viac ústretový, milý, úslužný, mať úctu k zákazníkom

a dať im pocit, že sú v podniku vítaní. Ak sa takto zamestnanci správajú má to za

následok opätovnú návštevnosť zákazníkov, čo znamená i zvýšenie tržieb.

56

Na strane druhej pohľady zamestnancov sú o niečo pesimistickejšie. Keďže

finančná kríza u niektorých ľudí zanechala následky, nie všetci zákazníci konzumujú vo

veľkom. A tak i keď personál je akokoľvek úslužný, prívetivý a ústretový nie je

pravidlom, že zákazníka presvedčí i na ďalšiu konzumáciu. Taktiež ako veľkú

nevýhodu vidia v sezónnosti.

To znamená, že podnik i keď počas letných mesiacov hospodári lepšie, v čase od

októbra do apríla, keď nie je ešte terasa a je zimné obdobie podnik má problémy

s konkurenciou a návštevnosťou.

Počas zimného obdobia však i konkurenčné podniky nie sú preplnené, a tak sa

KURSALON snaží prilákať prostredníctvom spoločenských podujatí zákazníkov

rôznymi akciami. Každý pondelok, stredu a piatok organizuje jazzové koncerty a vo

štvrtok „oldies“ večery. Zväčša začínajú vo večerných hodinách o 20:30. Toto vnímajú

taktiež niektorí zamestnanci ako negatívny faktor, keďže zo štyroch dní organizovania

koncertov je návštevnosť vysoká jeden niekedy občas dva dni. Pondelky a stredy sú

v podstate prázdne no i napriek tomu sa koncerty realizujú do neskorých hodín, čo ma

za následok vytvárania nadčasov personálu. Manažment podniku tieto nadčasy

neprepláca, poskytuje však náhradné voľno. Napriek tomu, že náhradné voľno by mohlo

pôsobiť na zamestnancov ako motivačný faktor, nepociťujú ho tak, pretože reálne

nemajú čas si ho vziať. Zamestnancov nie je príliš veľa a tak je hlavným problémom

zastupiteľnosť. Keď jeden zastúpi druhého má opäť nadčasy ďalší. Iba v prípade

mimoriadnych situácií (veľkého množstva odpracovaných hodín) je zamestnávateľ

ochotný preplatiť tieto nadčasy, no nie celé – iba určitú časť.

Na základe prieskumu spokojnosti a motivácie zamestnancov, ktoré tvoria súčasť

prílohy č. 5 je zrejmé ktoré motivujúce faktory pôsobia v danom podniku na

zamestnancov najviac. Taktiež je tu vidieť i čomu v podniku prikladajú najväčší

význam i to, či ich práca napĺňa a vedia si predstaviť prácu v podniku KURSALON

i z dlhodobejšieho hľadiska. Na vyplňovaní dotazníkov sa zúčastnilo 16 zamestnancov

podniku (iba výkonní pracovníci). Vyhodnotenie 9 najdôležitejších otázok týchto

dotazníkov (z celkového počtu otázok 15 a 1 otázka – voľná odpoveď) tvoria

nasledujúce grafy.

Obr. 6

57

súhlasím50%

skôr súhlasím38%

skôr nesúhlasím13%

Dokážem si predstaviť, že v tejto spoločnosti budem

pracovať i rok.

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Z celkového počtu zamestnancov (opýtaných) si svoju prácu v spoločnosti

KURSALON z dlhodobého hľadiska vie predstaviť 50%, čo predstavuje 8 pracovníkov

z 16. Pravdepodobne je to spôsobené tým, že spoločnosť zamestnáva i pracovníkov,

ktorí popri práci študujú vysokú školu a v budúcnosti by sa chceli zamestnať v odbore,

v ktorom študujú.

Obr. 7

skôr súhlasím6%

skôr nesúhlasím63%

nesúhlasím31%

Môj nadriadený zamest-nancov motivuje k vysokým

výkonom.

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Až 63% zamestnancov (10 zamestnancov z 16) skôr nesúhlasí s tvrdením, že ich

priamy nadriadený ich motivuje k vysokým výkonom. Na druhej strane 6% t.j. iba jeden

zamestnanec má skôr pocit, že je motivovaný svojim nadriadeným výkonom.

Obr. 8

58

súhlasím6% skôr súhlasím

13%

skôr nesúhlasím44%

nesúhlasím38%

Môj nadriadený mi posky-tuje spätnú väzbu, ktorá mi

pomáha zlepšovať môj výkon.

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Ako vyplynulo z dotazníku, zamestnanci podniku nepociťujú dostatočnú spätnú väzbu

od svojho nadriadeného, čo má za následok nedosahovanie dostatočných výkonov,

správne hodnotenie a odmeňovanie. S týmto tvrdením súhlasí 38% (6 zamestnancov).

Obr. 9

súhlasím69%

skôr súhlasím19%

nesúhlasím13%

Naša spoločnosť mi poskytuje príležitosti ku vzdelávaniu

potrebných pre výkon mojej práce

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Keďže spoločnosť KURSALON počas roka umožnila svojim vybraným zamestnancov

zúčastňovanie sa na kurzoch (nemecký jazyk, manažérske zručnosti, PC a internet, kurz

kuchár), 69% (11 zamestnancov) súhlasí s tvrdením, že firma poskytuje príležitosti ku

vzdelávaniu.

Obr. 10

59

súhlasím6% skôr súhlasím

13%

skôr nesúhlasím44%

nesúhlasím38%

Za moje úspechy/výkony sa mi dostáva primeraného

uznania (okrem finančnej odmeny).

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

38% opýtaných má pocit, že z vykonania svojej práce sa mu nedostáva primeraného

nefinančného uznania. Je teda zreteľné, že zamestnávateľ resp. priamy nadriadený

k svojim zamestnancov nepristupuje motivačne a dobre vykonanú prácu považuje za

samozrejmosť.

Obr. 11

skôr súhlasím31%

skôr nesúhlasím44%

nesúhlasím25%

Môj nadriadený mi jasne vysvetľuje, čo odo mňa

očakáva.

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Informácie tvoria základ pri riadení svojich zamestnancov. Iba s dostatočnými

informáciami dokážu pracovníci vykonávať svoju prácu kvalitne a efektívne. No ako je

z grafu vidieť polovica zamestnancov skôr nesúhlasí, že týchto informácií majú

dostatok. 25% nesúhlasí úplne, čo má za následok prácu s chybami a pod stresom,

keďže ako som si z pozorovania všimla, podstatné informácie sa zamestnancom

dostávajú ako posledné.

Obr. 12

60

dobré vzťahy na praco-

visku25%

finančná odmena

56%

pochvala, uznanie

6%

pracovné prostredie13%

V práci ma najviac motivuje:

Zdroj: Vyhodnotenie dotazníkov

Z vyhodnotenia dotazníkovej otázky č. 17 až 56% (9 zamestnancov) odpovedalo, že za

najdôležitejší faktor motivácie považujú finančnú odmenu. 25% (4 zamestnanci) uviedli

ako odpoveď dobré vzťahy na pracovisku.

Pre 13% opýtaných (2 zamestnancov) je dôležité pracovné prostredie a iba jeden

zamestnanec (6%) uviedol, že pochvala resp. uznanie teda nefinančná odmena je pre

neho najdôležitejšia forma motivácie v zamestnaní.

4.9 Hodnotenie a odmeňovanie zamestnancov

V uplatňovaní hodnotenia zamestnancov a ich odmeňovania neplatí žiaden

univerzálny manažérsky model, žiadna všeobecne postavená mzdová a hodnotiaca

stratégia hodnotenia práce ľudí, ich pracovných výkonov a výsledkov. Môžeme sa však

pridŕžať overených rád, z odporúčaní profesionálov (manažérov), ktorí majú skúsenosti

v danej oblasti a tak zvyšovať efektívnosť práce v podniku.

Význam hodnotenia zamestnancov vidí podnik najmä v zvýšení efektívnosti práce

a v administratívnych rozhodnutiach ako je napr. zmena pracovnej pozície, povýšenie,

odmeny či postihy a iné. Na druhej strane pracovníci na základe hodnotenia sa

dozvedajú o svojej výkonnosti či naopak o možných rezervách. Viac si dokážu

uvedomiť svoju hodnotu i to, čo podnik od nich ako pracovníkov očakáva. Samotné

hodnotenie má zohrávať dôležitú úlohu v prípade ak sa pokúšajú žiadať o zvýšenie

mzdy, povýšenie či získanie odmeny za svoj výkon.

Podnik KURSALON s.r.o. nemá zaužívanú špecifickú metódu hodnotenia.

Manažér prevádzky sleduje výkon pracovníkov, sleduje spôsob práce, spôsob

61

komunikácie so zákazníkmi, výšku tržieb a na základe týchto kritérií ich následne

odmeňuje. Prikláňam sa k názoru, že efektívny systém hodnotenia pôsobí na

pracovníkov motivačne, keďže majú pocit, že sú sledované ich výkony a tým dokážu

docieliť zvýšenie odmien či zanechať u zamestnávateľa lepší dojem a zvýšiť uznanie.

Každý zamestnanec firmy chce byť za svoj výkon v práci spravodlivo

odmeňovaný a cítiť angažovanosť na výsledkoch firmy. Pri odmeňovaní zamestnancov

zohráva hlavnú úlohu ako je systém odmeňovania v podniku odkomunikovaný teda ako

sú s nim zamestnanci stotožnení a ako mu dôverujú. Na základe jeho dôveryhodnosti

dokážu pracovníci efektívnejšie pracovať a tak zvyšovať i prosperitu firmy. „Keď

bohatne firma, chcú bohatnúť i ľudia.“ Ak to takto cítia i zamestnanci majú

potom pochopenie aj v prípade opačného javu. Teda v prípade finančných problémov

dokážu pochopiť, že firma nemá prostriedky na adekvátne odmenenie a snažia sa

spoločne prekonať tento stav.

Cieľom odmeňovania vo vybranom podniku je najmä optimalizovať náklady

podniku a až potom spokojnosť zamestnancov, čo nie je podľa môjho názoru

najvhodnejšie poradie, pretože ak sú dostatočne motivovaní pracovníci, podávajú

vysoké výkony, mali by byť i dostatočne odmeňovaní, aby opäť mali energiu dokonale

a efektívne pracovať.

KURSALON s.r.o. využíva nasledovné formy odmeňovania zamestnancov:

finančné odmeňovanie – ide o vyplácanie pevných miezd, ktoré sú doplnené

pohyblivou zložkou (odmenami), ktorá predstavuje vyplácanie 0,5% podielu

z objemu mesačných tržieb. Snahou vedenia je tak docieliť zvyšovanie výkonnosti

zamestnancov a tak prispievať k ich finančnému odmeňovaniu. Iné formy

odmeňovania prestal podnik využívať z dôvodu znižovania nákladov, takže

pracovníci majú niekedy pocit, že ich finančné ohodnotenie nie je dostatočné.

I keď v priebehu mesiaca odpracujú viac hodín ako je fond pracovného času, nie

sú tieto hodiny preplácané, ale zamestnancom je umožnené využitie náhradného

voľna, no i s týmto čerpaním je v určitých prípadoch problém ako som už

uvádzala v podkapitole 4.7 Motivácia zamestnancov.

nefinančné odmeňovanie

62

- zamestnanci podniku pred Vianocami dostávajú od zamestnávateľa poukážky do

vybraných obchodných sietí. Výhodou tejto metódy je nezdanenie poukážky,

takže hodnota poukážky je fixná.

- rozvoj vzdelávania pomocou kurzov potrebných pre ich každodenné činnosti

- kapitálové výhody – doplnkové dôchodkové sporenie

Zamestnávatelia firiem by sa mali zaujímať o to, ako zamestnanci benefity

využívajú a vnímajú. Vďaka benefitom si zamestnávatelia pracovníkov „hýčkajú“ a tým

dosahujú udržateľnosť ľudských zdrojov v podniku na dlhé obdobie. Firmu vyjde totiž

lacnejšie ak si zamestnancov získavajú cez odmeny akoby mali neustále hľadať

a vychovávať nové pracovné sily. A tak do popredia vyzdvihujem poznanie, že systém

odmeňovania spoločností vypovedá o tom, ako si organizácia cení svojich

zamestnancov a i to, že investovanie do ľudského kapitálu zvyšuje hodnotu firmy.

4.10 Komunikácia na pracovisku

Komunikácia na pracovisku veľkou mierou ovplyvňuje výkonnosť pracovníkov.

Chybná komunikácia dokáže spôsobiť mnoho problémov ako je napr. nesúlad

v spolupráci, nepochopenie úlohy, demotiváciu, narušenie medziľudských vzťahov

a iné negatívne vplyvy pôsobiace na psychiku zamestnancov.

Naopak kvalitná komunikácia podporuje výkonnosť, imidž podniku a prosperitu.

Môžeme ju chápať ako sociálny proces, sociálny styk, pomocou ktorého dokážeme na

pracovisku správne vnímať, odovzdávať informácie, vzájomne reagovať na seba

a ovplyvňovať činnosti či postoje. Nositeľom komunikácie na pracovisku je manažér

(resp. vedenie firmy), ktorý prostredníctvom komunikácie plní manažérske roly

(informačné, rozhodovacie, organizačné, interpersonálne a motivačné). Komunikácia

teda môže prebiehať ako na vertikálnej úrovní (zhora nadol alebo naopak) či na

horizontálnej úrovni teda medzi zamestnancami podniku na rovnakej úrovni.

I v podniku, na ktorý som sa zamerala v diplomovej práci je dôležitým obsahom

komunikácie:

prerokovávanie o cieľoch

prerokovávanie o rozvoji ľudí (školenia, vzdelávanie)

odosielanie a prijímanie príjemných i nepríjemných správ, diskusie o riešení

problémov

63

odovzdávanie informácií potrebných pre zabezpečenie správneho chodu

prevádzky (informácie o daných spoločenských akciách) a iné.

komunikovanie so zákazníkmi, dodávateľmi, s verejnosťou

Na zaistenie efektivity komunikácie sa využívajú rôzne techniky a nástroje. Medzi

najčastejšie nástroje v podniku patria: slovné príkazy, hodnotenie, rozhovory, no

i neverbálne nástroje, ktoré manažment podniku využíva vo svojej práci pomocou

informačných technológií (faxom, telefónom). Manažment podniku svojou

schopnosťou komunikovať, osobnosťou, štýlom vedenia dokáže ovplyvňovať atmosféru

na pracovisku. Táto atmosféra môže podporovať vzťahy na pracovisku, ale i vytvárať

brzdiaci efekt.

Manažéri vo vybranom podniku vytvárajú podporujúcu atmosféru, ktorej

znakmi sú:

nepovyšovanie sa riadiacich pracovníkov

vytváranie vzájomnej úcty

informácie sú zamerané na riešenie problémov v prípade ich výskytu

snaha o empatiu

Na druhej strane je v spoločnosti cítiť i brzdiacu atmosféru:

zdôrazňovanie chýb a v prípade dobrého výkonu neodovzdanie pochvaly

neprijímanie názorov svojich podriadených a ich návrhov na zlepšenie

neposkytovanie dostatočných informácií podriadeným pri zabezpečovaní

spoločenskej udalosti (napr. v prípade koncertu neposkytnutie presných

inštruktáží o priebehu, čo má za následok nespokojnosť zákazníka a zlý efekt na

pracovníkov, pretože sa takto dostávajú ľahko do konfliktu s hosťom)

nerozdelenie úloh pri zabezpečovaní akcií (napr.čašníkov)

Brzdiaca či naopak podporujúca komunikácia má tak výrazný vplyv na motiváciu

zamestnancov a vytváranie dobrách medziľudských vzťahov. V podporujúcej majú

pracovníci pocit významu pre podnik, dokážu voľne komunikovať s nadriadeným.

V brzdiacej atmosfére dochádza k vytváraniu chýb a nedokonalému chodu prevádzky.

Manažér prevádzky by sa mal snažiť, aby vytváral pozitívne podporujúcu atmosféru na

pracovisku a dokázal tak rozvíjať iniciatívu ľudí a zabezpečil tak prosperujúci podnik

s dobrým imidžom, do ktorého sa zákazníci radi vracajú a zamestnanci pracujú s plným

nasadením.

64

ZáverRiadenie ľudských zdrojov je zložitý systém, ktorí vyžaduje kvalitný

manažment podniku riadiaci svojich zamestnancov správnym smerom a takým

spôsobom, aby každý pracovník firmy mal dobrý pocit z vykonanej práce. Aby bol

správne motivovaný, ohodnotený, odmeňovaný a na tomto základe vytváral dobrý

imidž podniku. Cieľom manažmentu by malo byť taktiež stotožnenie cieľov

zamestnancov so strategickými cieľmi firmy a vytvoriť dokonalý štýl práce tak, aby

podnik na trhu dosahoval konkurenčnú výhodu s priamym odrazom v jej obchodných

výstupoch.

Získavanie a prijímanie zamestnancov podniku je proces, ktorý vyžaduje od

manažmentu poznanie miest odkiaľ a akým spôsob nájsť vhodných uchádzačov. Keďže

podnik si vybral postup získavania z externých zdrojov (Úrad práce, inzeráty, internet)

dáva príležitosť zamestnania i sociálne slabším, čo vytvára dobrú povesť podniku.

Pozitívum vidím taktiež v poskytnutí možnosti návratu na svoju pôvodnú pozíciu

zamestnanca v prípade, ak sa rozhodnú odísť do zahraničia na určitú dobu.

Zamestnávateľ im tak dáva možnosť zdokonalenia sa v jazykových schopnostiach,

nadobudnutí nových skúseností. Výhodou je i obsadenie pozícií na letné pozície

brigádnikmi, ktorí pre podnik predstavujú nízke náklady. Na druhej strane však

zaobstaranie týchto brigádnických síl sa odkladá a ich prijatie sa realizuje až v prípade

nutnej potreby, čo sa odzrkadľuje vo vytváraní chýb, nervozite na pracovisku resp. ich

odchodu. Manažment by mal vedieť odhadnúť správnu dobu ich prijatia, teda

i zabezpečiť ich adaptáciu a zaučenie sa na pracovisku, nie ich prijať a zaúčať, keď už

daná akcia prebieha. Často sa tak stáva, že sa brigádnici zľaknú a viac už nechcú prísť.

Bolo by prijateľné, prijať brigádnikov už počas jarných mesiacov, zabezpečiť tak ich

adaptovanie na pracovisku a pripravovať ich tak na vytváranie i väčších stresových

situácií.

Ľudské zdroje sú najväčšou hodnotou podniku, preto by sa mala oň organizácia

starať najlepšie ako vie a neustále ho rozvíjať. Návrhom je spracovanie plánu rezervy

ľudských zdrojov, ktorý by sa priebežne aktualizoval a predchádzal by tak nedostatku

pracovníkov v prípade ich náhleho odchodu, dlhodobej PN, či neochoty pracovať.

65

Výber pracovníkov sa v podniku realizuje prostredníctvom zasielania žiadostí

a životopisov na základe ktorých podnik hodnotí tieto dokumenty, následne kontaktuje

uchádzačov a dohaduje si osobné stretnutie. Keďže organizácia nevyužíva testovanie

uchádzačov, manažment sa tak rozhoduje o prijatí na základe praxe, vzhľadu,

komunikatívnosti, odborných skúseností a vyštudovania v odbore. Výber pracovníkov

sa však realizuje iba na základe subjektívneho hodnotenia manažmentu (1 osoby), čo

môže viesť k nesprávnemu výberu. Návrhom je teda, prítomnosť jedného zamestnanca

z danej pracovnej pozície pri výbere uchádzača (pri pohovore) a nechať výber i na ňom.

Keďže tento zamestnanec má už skúsenosti na tomto pracovnom mieste vie poskytnúť

lepšiu spätnú väzbu pri kladení otázok ohľadom pracovnej pozície danému kandidátovi.

Prijatie zamestnanca predstavuje konečnú fázu vstupu zamestnanca na

pracovisko. Ako som už spomínala v podkapitole 4.4 Prijatie zamestnanca, pracovný

pomer medzi zamestnávateľom a zamestnancom vzniká podpísaním zmluvy a dňom

nástupu do práce. Súčasťou tejto zmluvy je i podpísanie dohody o hmotnej

zodpovednosti, ktorá má však individuálny charakter. Teda v prípade vzniknutého

schodku hradí tento schodok zamestnanec sám. Dohoda o úhrade schodku spoločne je

len o dohode medzi zamestnancami. Bolo by tak správne, vyjadriť tento spôsob úhrady

v danej dohode, aby sa tak predišlo nedorozumeniam a rozbrojom medzi

zamestnancami.

Keďže manažér podniku nemá dostatok času na samotnú adaptáciu nových

zamestnancov, rozhodol sa o pridelenie tzv. inštruktora tomuto nováčikovi, ktorý sa ho

snaží viesť, nabádať k lepším výkonom, ukázať mu všetky pracovné postupy

a zavedené metódy práce. Nevýhodou je však, nedostatočné pochopenie vzťahu

podriadený-nadriadený, keďže všetky záležitosti rieši tento zamestnanec so svojím

inštruktorom. Manažér by tak mal tráviť viac času so svojimi zamestnancami,

uskutočňovať porady, aby zamestnanci podniku cítili záujem o nich, lepšie pochopili

očakávania zamestnávateľa a tak dokázali plniť svoje úlohy bez zbytočných chýb.

Vychádzajúc z analýzy podniku KURSALON som zistila, že zamestnávateľ

venuje predovšetkým pozornosť na rozvoj a vzdelávanie zamestnancov.

Prostredníctvom kurzov, ktoré zabezpečuje prostredníctvom Európskych fondov, alebo

je to školeniami od svojich dodávateľov (školenie someliera) sa tak snaží zvyšovať

potenciál pracovníkov a dávať im tak možnosť lepšej prezentácie seba samého.

66

Niektorí zamestnanci však vyjadrujú neochotu o tento typ vzdelávania, keďže je

pravdou, že u zamestnancov s vyšším vekom je pravdepodobnosť využitia týchto

znalostí malá. Preto by sa mal podnik viac zamerať na vzdelávanie zamestnancov

v nižšej vekovej kategórii, vytvoriť u nich záujem a týchto si vzdelať na toľko, aby boli

schopní dlhodobo prispievať k dobrému imidžu podniku a efektivite. Výhodou voči

zamestnancom je i možnosť štúdia na vysokej škole, tak, že pracovníka uvoľní z práce

v prípade skúšky, či poskytne voľno v prípade prípravy na skúšku.

Hnaciu silu každého zamestnanca predstavuje motivácia podniku. Iba správna

motivácia dokáže na zamestnancov pôsobiť tak, že dokážu plniť ciele podniku,

zvyšovať produktivitu, rast tržieb, ziskovosť a vytvárať dobré medziľudské vzťahy. Ako

je vidieť i z výsledkov dotazníkov, zamestnanci podniku nie sú príliš v práci motivovaní

a za hlavný faktor motivácie považujú peňažnú odmenu. Nastáva tu problém najmä

s nedostatkom personálu (z dôvodu znižovania nákladov), čo má za následok vytvárania

nadčasov i z dôvodu konania koncertov do neskorých nočných hodín. Návrhom na

zmenu je teda, nielen prijatie zamestnancov, ale i rozvrhnutie časového programu

podujatí. Keďže koncerty v daných dňoch ako je pondelok a streda nevykazujú zisky

a dostatočný záujem zo strany návštevníkov, je potrebné buď tieto podujatia zrušiť

alebo ich presunúť na popoludňajšie hodiny, čo pravdepodobne zvýši i záujem návštevy

počas týždňa (príchod návštevníkov z návratu práce), ale skráti sa tak i doba práce

personálu, teda zatvorí sa v stanovenú dobu. Odmeňovanie zamestnancov by bolo

vhodné i robiť na základe sledovania ich výkonov, prístupu k práci, včasného príchodu

do práce, chovania sa k zákazníkom. Odmeny by boli vyplácané napr. polročne na

základe dopredu vpracovaného rozpočtu či vyčlenenie si financií na zamestnancov.

Pozitívum by mohlo byť i vytvorenie prieskumov verejnosti – spokojnosti zákazníkov

napr. štvrťročne. Zistili by sa tak prípadné chyby, ktoré pociťujú hostia i prípadné

návrhy na zlepšenie z pohľadu hostí. V prípade pozitívneho ohodnotenia zo strany

zákazníkov by tak mohli byť daný zamestnanci odmenení mimoriadnymi odmenami.

Manažment by tak lepšie vyhovel ich požiadavkám a vedel by tak zabrániť i prípadným

nedorozumeniam. Zamestnanci by mali dobrý pocit z vykonanej práce, ale taktiež by

boli informovaní o svojich nedostatkoch a dokázali by im tak v budúcnosti predísť.

Vytvoril by sa tak súlad medzi všetkými zúčastnenými stranami zamestnávateľ-

zamestnanec-zákazník.

67

Ak chce podnik vytvárať dobré vzťahy na pracovisku mal by sa manažment

podniku pokúsiť o dokonalú komunikáciu na pracovisku. Pracovníci by mali dostávať

presné inštrukcie od svojho nadriadeného a získavať i spätnú väzbu zo splnených úloh.

Vo vybranom podniku však niektoré komunikačné prvky manažment

zanedbáva, a tak sa stáva, že zákazníkovi nie sú splnené všetky jeho zadané požiadavky.

Snahou manažéra by teda mal byť neustály kontakt s podriadenými, poskytovanie

dokonalých pokynov podľa želania hosťa ich včasné poskytnutie kompetentným

osobám, ktoré na základe týchto informácií dokážu splniť úlohy. Je potrebné tieto

informácie poskytovať vždy osobne a tým dať pocítiť zamestnancovi nielen dôveru, ale

aj možnosť vyjadrenia sa k plneniu úloh,  prekonzultovanie s vedením a hlavne

vytvoriť pre zamestnanca časový priestor na prípadné vyžiadanie doplňujúcich

informácií.

Ľudský kapitál predstavuje najdôležitejší prvok každej organizácie. Pracovníci

prichádzajú s novými metódami a nápadmi, pomocou ktorých sa môže stať podnik do

konkurenčnej výhody. Preto je dôležité brať ohľad na svojich zamestnancov, snažiť sa

ich počúvať, rešpektovať ctiť. Vedenie by si tak malo uvedomiť, že ľudia v podniku nie

sú len výkonní pracovníci, ale sú zdrojom nápadov a zdrojom prosperity firmy. Iba pri

vzájomnom vychádzaní sa dokáže podnik diferencovať od iných a vytvárať tak

nezameniteľné pracovné prostredie, čo sa odrazí i na konečnej spokojnosti hostí.

Pretože iba ak je spokojný zamestnanec je spokojný i zákazník.

68

Zoznam použitej literatúry

CORNFORTH, Chris – LLEWELLYN, Nick - PRESTON, Diane. 2001, Výber a rozvoj

pracovníkov, 1. vyd. Bratislava: Nadácia City University Bratislava, 2003. 24-25 s.

ISBN 80-89045-54-5.

DRUCKER, Peter F. 1992, Efektivní vedoucí, Praha: Managment Press, 1992. 9-11 s.

ISBN 80-85603-02-0.

GOZORA, Vladimír. 2000, Krízový manažment, Nitra: SPU, 2000. 111 s. ISBN 80-

7137-802-X.

KACHAŇÁKOVÁ, Anna. 2001, Riadenie ľudských zdrojov, Bratislava: SPRINT,

2001. 13,14,16 s. ISBN 80-88848-72-5.

KACHAŇÁKOVÁ, Anna – NACHTMANNOVÁ, Oľga – JONIAKOVÁ, Zuzana.

2008, Personálny manažment, Bratislava: Iura Edition spol. s r.o., 2008. 71, 71, 104,

148, 149 s. ISBN 978-80-8078-192-7.

KASSAY, Štefan. 2001, Podnik svetovej triedy, Nové Zámky: Strateg, 2001. 205-207 s.

ISBN 80-88988-06-3.

KORENKOVÁ, Marcela. 2008, Podnikanie a manažment, Nitra: Fakulta prírodných

vied UKF, 2008. 45-51 s. ISBN 978-80-8094-404-9.

KOUBEK, Jozef. 1995, Řízení lidských zdrojů, Praha: Managment Press, 1995. 14,15 s.

ISBN 80-85943-01-8.

MALEJČÍK, Albín. 2006, Základy manažmentu, Nitra: SPU, 2006. 109, 119, 120, 132,

133 s. ISBN 80-8069-644-6.

OLŠANSKÁ, Zdenka. 2000, Svet práce Povolania v oblasti obchodu a spoločného

stravovania, Bratislava: Nadácia otvorenej spoločnosti- Open Society Foundation vo

vydavateľstve LOGOS, 2000. 10-13 s. ISBN 80-88800-23-4

PÁLFY, Alexander a kol. autorov. 2008, Outsourcing, manažment a globalizácia,

Bratislava: CS Profi-Public, 2008. 33 s. ISBN 978-80-970036-0-9.

PETŘÍKOVÁ, Růžena a kol. 2010, Moderní management znalostí, Příbram: PBtisk

Příbram, 2010. 160-162 s. ISBN 978-80-7431-011-9.

RUFERT, Svatopluk. 1986, Personální a sociální práce, Praha: Nakladatelství

Svoboda, 1986. 9 s.

69

SEDLÁK, Mikuláš. 2008, Základy manažmentu, Bratislava: Iura Edition spol. s r.o.,

2008. ISBN 978-80-8078-193-4.

STÝBLO, Jiří. 1993, Personální Managment, Praha: Grada, 1993. 47, 50, 51 s. ISBN

80-85424-92-4

VIŠŇOVSKÝ, J. – NAGYOVÁ Ľ. – ŠAJBIDOROVÁ M. 2007. Manažment ľudských

zdrojov, Nitra: SPU, 2007. 8,9, 42-45, 66,67 s. ISBN 978-80-8069-956-7

VOJTOVIČ, Sergej a kol. 2008. Riadenie personálnych činností v organizácii,

Bratislava: IRIS, 2008. 11, 12, 42-45, 49, 50, 91, 92, 112-117, 132-136, ISBN 978-80-

89256-17-4

webové stránky:

Finančné odmeňovanie pracovníkov. 2011 [online], [cit. 2011-02-13]. Dostupné na:

http://www.euroekonom.sk/manazment/riadenie-ludskych-zdrojov/financne-

odmenovanie-pracovnikov/

Spoľahlivé stroje potrebujú spoľahlivý personál. 2011[online], [cit. 2011-02-13].

Dostupné na: http://www.tribotechnika.sk/tribotechnika-32010/spolahlive-stroje-

potrebuju-spolahlivy-personal.html 13.2.2011

Motivácia. 2011 [online], [cit. 2011-02-17]. Dostupné na:

http://sk.wikipedia.org/wiki/Motivácia

Prezentácia aktivít spoločnosti Meritum a.s. 2011[online], [cit. 2011-02-17]. Dostupné

na: http://www.meritum.sk/clanok/adresare_clankov/poradenske_projekty1/

Meritum_poradenské%20a%20vzdelávacie%20služby4.pdf

Získavanie a vyhľadávanie zamestnancov. 2011[online], [cit. 2011-02-17]. Dostupné na:

http://www.authorstream.com/Presentation/aSGuest46490-403876-ziskavanie-

vyhladavanie-zamestnancov-2-a-vy-Entertainment-ppt-powerpoint/

Nábor a výber zamestnancov. 2011[online], [cit. 2011-02-17]. Dostupné na:

http://www.podnikajte.sk/prevadzka-firmy/category/zamestnanec/article/vyber-

zamestnancov.xhtml

Získavanie a výber zamestnancov. 2011[online], [cit. 2011-02-17]. Dostupné na:

miloshitka.szm.com/ziskavanie_a_vyber_zamestnancov.ppt

Založenie pracovného pomeru 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné na:

http://www.consultation.sk/index.php?menu=cikk&id=525

70

Pracovné právo 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné na:

http://www.makrokonzult.sk/pp10.html

Odmeňovanie v praxi – ako si vytvoriť svoj systém odmeňovania? 2011[online], [cit.

2011-03-1]. Dostupné na: http://www.a-set.sk/Content/articles/clanky_Strat

%C3%A9gia%20odme%C5%88ovania-1.htm

Orientácia a adaptácia nových zamestnancov. 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné

na: http://www.lesy.sk/files/lesnik/2006/Lesnik%206_2006/orientacia.htm

Motivácia pracovníkov. 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné na:

http://www.humancapital.sk/sk/Training-line/Manazerske-treningy/Motivacia-

pracovnikov.alej

Motivácia pracovníkov. 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné na:

http://sk.wikipedia.org/wiki/Motiv%C3%A1cia

Hodnotenie zamestnancov. 2011[online], [cit. 2011-03-1]. Dostupné na:

http://www.podnikajte.sk/prevadzka-firmy/category/zamestnanec/article/hodnotenie-

zamestnancov.xhtml

Komunikácia v organizácii. 2011[online], [cit. 2011-03-6]. Dostupné na:

http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/ma/ma_09.pdf

71

Prílohy

Príloha 1 Fotografie podniku KURSALON s.r.o.

Príloha 2 Pracovná zmluva

Príloha 3 Dotazník (Prieskum spokojnosti zamestnancov)

72

Príloha 1 Fotografie podniku KURSALON s.r.o. (kaviareň, jazz art galery)

kaviareň

Jazz art galery

Veľká sála

73

Podnik KURSALON s.r.o.

Plagát z konania akcie „Piešťanský fotokursalon“

Príloha č. 2 Pracovná zmluva

74

Pracovná zmluva

uzavretá v zmysle ustanovení § 42 a nasl. zákona č. 311/2001 Z.z. Zákonníka práce

v platnom znení (ďalej len „ZP“ ) medzi:

KURSALON s.r.o.

osoba oprávnená konať: Ing. Lukáš Moravčík, konateľ

sídlo: Beethovenova 5, 921 01 Piešťany

IČO: 44 924 968

údaj o zápise: zapísaná v obchodnom registri Okresného súdu Trnava,

oddiel Sro, vložka č. 24226/T

(ďalej len „zamestnávateľ“)

a

Meno a priezvisko

dátum narodenia: ...........................

bydlisko: ...........................

r.č.: ...........................

(ďalej len „zamestnanec“)

Čl. I

Druh práce

1. Zamestnanec bude vykonávať funkciu čašníka.

2. Funkciou čašníka je činnosť podľa pokynov zamestnávateľa zahŕňajúca

najmä:

- obsluhu hostí,

75

- prípravu nápojov podľa nápojového lístka za dodržania stanovených

technologických postupov a noriem,

- udržiavanie čistoty na predajnom stredisku a v príručných skladoch,

- účtovanie vydaného tovaru cez registračnú pokladňu,

- spoluprácu s vrchným čašníkom, prevádzkarom a zamestnávateľom pri

zabezpečovaní chodu prevádzky.

Čl. II

Miesto výkonu práce a deň nástupu do práce

1. Miestom výkonu práce je sídlo zamestnávateľa na Beethovenovej ulici č. 5, 921

01 Piešťany.

2. Deň nástupu zamestnanca do práce je od ............ Odo dňa nástupu do práce

vzniká medzi zamestnávateľom a zamestnancom pracovný pomer.

Čl. III

Mzdové podmienky a výplatný termín

1. Zamestnancovi patrí za vykonanú prácu mzda vo výške ......... EUR (slovom

.............) Mzda je splatná mesačne pozadu, a to vždy v 15. deň kalendárneho

mesiaca. Ak tento deň pripadá na deň pracovného pokoja, výplatný termín je

v najbližší nasledujúci pracovný deň.

Čl. IV

Pracovný čas a dovolenka

1. Zamestnávateľ a zamestnanec sa dohodli na týždennom pracovnom čase

v rozsahu 40 hodín.

2. Zamestnanec a zamestnávateľ sa dohodli na výmere dovolenky za kalendárny

rok v trvaní štyroch týždňov.

Čl. V

76

Výpovedná doba

1. Ak je daná výpoveď, pracovný pomer sa skončí uplynutím výpovednej doby.

2. Výpovedná doba je rovnaká pre zamestnávateľa aj zamestnanca a je dva

mesiace.

Čl. VI

Skúšobná doba

1. Zamestnávateľ a zamestnanec sa dohodli na skúšobnej lehote, ktorá je tri

mesiace.

2. V skúšobnej lehote môže tak zamestnávateľ, ako aj zamestnanec skončiť

pracovný pomer písomne z akéhokoľvek dôvodu alebo bez uvedenia dôvodu.

Čl. VII

Ďalšie práva a povinnosti zamestnanca a zamestnávateľa

1. Zamestnávateľ je povinný prideľovať zamestnancovi prácu podľa tejto

pracovnej zmluvy, platiť mu za vykonanú prácu mzdu, vytvárať podmienky na

úspešné plnenie jeho pracovných úloh a dodržiavať ostatné pracovné podmienky

ustanovené právnymi predpismi alebo pracovnou zmluvou.

2. Zamestnanec je povinný podľa pokynov zamestnávateľa vykonávať práce

osobne, svedomito a odborne v určenej pracovnej dobe a dodržiavať pracovnú

disciplínu.

3. Zamestnanec je ďalej povinný dodržiavať predpisy o bezpečnosti a ochrane

zdravia pri práci, predpisy na úseku požiarnej ochrany a ochrany životného

prostredia ako aj iné predpisy vzťahujúce sa k ním vykonávanému druhu prác.

4. Zamestnanec sa zaväzuje zachovávať mlčanlivosť o obchodných, výrobných a

organizačných skutočnostiach, ktoré majú byť utajené. Táto povinnosť

mlčanlivosti trvá i po prípadnom rozviazaní pracovného pomeru.

5. Zamestnanec potvrdzuje, že pred uzavretím pracovnej zmluvy bol riadne

oboznámený s pracovným poriadkom a s právnymi predpismi vzťahujúcimi sa

na prácu ním vykonávanú, s právnymi predpismi a ostatnými predpismi na

zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, s ustanoveniami o zásade

rovnakého zaobchádzania, ako aj s pracovnými a mzdovými podmienkami, za

ktorých bude prácu vykonávať.

77

6. Vykonávať prácu iného druhu alebo na inom mieste než je dohodnuté v tejto

zmluve je zamestnanec povinný len výnimočne, a to v prípadoch ustanovených

v § 55 ods. 2 a 4 ZP.

Čl. VIII.

Záverečné ustanovenia

1. Práva a povinnosti zamestnávateľa a zamestnanca neupravené v tejto pracovnej

zmluve sa riadia príslušnými ustanoveniami ZP, ďalšími pracovnoprávnymi

predpismi a pracovným poriadkom.

2. Dohodnutý obsah tejto pracovnej zmluvy možno zmeniť len vtedy, ak sa

zamestnávateľ a zamestnanec dohodnú na jeho zmene. Zmena sa musí vykonať

písomne.

3. Zmluvné strany súhlasia s obsahom pracovnej zmluvy, ktorá je napísaná v troch

vyhotoveniach, z ktorých jedno vyhotovenie dostane zamestnanec a dve

zamestnávateľ.

V Piešťanoch dňa .................

....................................... ........................................

zamestnanec zamestnávateľ

(pečiatka a podpis)

78

Príloha 3 Dotazník spokojnosti zamestnancov Beethovenova 5, 921 01 Piešťany

IČO: 44 924 968 IČ DPH SK2022869794Zapísaná v obchodnom registri Okresného súdu Trnava,

Oddiel: Sro, vložka č. 24226/T Tel. 033 77 57 351 Bankové spojenie: Tatrabanka a.s., č.ú.: 2620146907

PRIESKUM SPOKOJNOSTI A MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV

SPOLOČNOSTI KURSALON s.r.o., PIEŠŤANY

Spoločnosť KURSALON s.r.o. spracováva štúdiu spokojnosti a motivácie

svojich zamestnancov. Súčasťou tejto štúdie je prieskum názorov zamestnancov na

spoločnosť i svojich nadriadených.

Odpovedzte prosím na všetky nasledujúce otázky na základe Vašich osobných

pracovných skúseností v tejto spoločnosti.

Všetky Vaše odpovede sú prísne dôverné. Na základe Vašich odpovedí bude

zostavené grafické znázornenie odpovedí, a snahou vedenia bude tieto odpovede

prehodnotiť a pokúsiť sa o nápravné opatrenia, ktoré by Vám mohli zvýšiť Váš výkon.

Pokyny k vyplneniu:

Na škále od 1-4 zakrúžkujte do akej miery súhlasíte či nesúhlasíte s daným tvrdením,

pričom 1 predstavuje súhlasím, 2 skôr súhlasím, 3 skôr nesúhlasím a škála 4

nesúhlasím.

Vaša anonymita je zaručená prísnymi pravidlami, ktoré spoločnosť prijala

prostredníctvom ochrany osobných údajov.

79

80

81

Č. Otázka 1 2 3 4

1 Naša spoločnosť má dobrú povesť

v očiach verejnosti.

2 Keď dochádza k zásadným zmenám, mám

pocit, že som o nich dostatočne

informovaný.

3 Dobre rozumiem obchodným cieľom našej

spoločnosti.

4 Dokážem si predstaviť, že v tejto

spoločnosti budem pracovať i rok.

5 V našej spoločnosti sú ohodnocovaní tí

zamestnanci, ktorí najviac prispievajú k jej

úspechu.

6 Zo svojej práce mám pocit naplnenia.

7 Mám k dispozícii dostatok informácií

k tomu, aby som svoju prácu mohol

vykonávať dobre.

8 Môj nadriadený zamestnancov motivuje

k vysokým výkonom.

9 Môj nadriadený mi poskytuje spätnú

väzbu, ktorá mi pomáha zlepšovať môj

výkon.

10 Naša spoločnosť mi poskytuje príležitosti

ku vzdelávaniu potrebných pre výkon

mojej práce.

11 Za moje úspechy/výkony sa mi dostáva

primeraného uznania (okrem finančnej

odmeny).

12 Môj výkon má výrazný vplyv na môj plat.

13 Naša spoločnosť rieši vhodným spôsobom

zamestnanecké záležitosti.

14 Stres spojený s výkonom mojej práce je

primeraný.

15 Môj nadriadený mi jasne vysvetľuje, čo

odo mňa očakáva.

16 Za uplynulých 6 mesiacov sa môj pohľad

17. V práci ma najviac motivuje:

a) dobré vzťahy na pracovisku kolektívb) finančná odmenac) pochvala, uznanied) pracovné prostredie

18. Keby ste mohli v tejto spoločnosti zmeniť jednu vec, ktorá by to bola?

...................................................................................................................

ĎAKUJEME ZA ČAS STRÁVENÝ VYPLNENÍM DOTAZNÍKA!

spoločnosť KURSALON s.r.o.

82