해외진출기업의현지인사관리포인트 · 2008-04-15 ·...

LG Business Insight 2008 4 16 19

국내 기업들의 해외진출 흐름이 거세지면서 실패 사례 또한 적잖게 발생하고 있다. 기업이 해외진출에 성공하기

위해서는 사업 전략, 조직 구조, 운 시스템, 인력 관리 등 다양한 요소들을 고려해야 한다. 이 중에서도 현지 적응력

관점에서 가장 중요한 요소는 바로 조직과 사람의 관리 즉, 인사관리 역량이다. 아무리 좋은 전략과 시스템을 갖춘

기업이라도 이를 실행에 옮기는 사람의 문제를 제 로 해결하지 못하면 결국 성공하기 어렵기 때문이다. 특히 신흥

국가에 진출하는 기업은 선진국에 진출하는 경우에 비해 더욱 철저한 준비와 현지 적응 노력이 필요하다. 성공적으로

현지 인사관리를 위해서는 진출 국가의 노동 관련 법의 변화, 고용시장의 역동성, 그리고 지역간 차이를 잘 고려해야

한다. 그리고 현지에 파견할 인력을 사전에 철저히 준비시킴으로써 이(異) 문화 충돌로 인한 조직갈등을 최소화하고

원활한 의사소통이 이루어지도록 해야 한다. 아울러 현지 방식과 문화를 존중하고 현지인의 특성을 잘 활용하는

지혜가 필요하다. 전사적으로 통합되는 인사관리 시스템을 구축하여 회사의 가치관과 경 철학이 일관되게 반 되는

로벌 조직문화를 만들어 가는 노력도 병행되어야 한다. 이러한 노력이 성공적인 열매를 맺을 때 비로소 진정한

로벌 기업으로 도약할 수 있을 것이다. ■

해외진출기업의현지인사관리포인트- 인도와중국의사례를중심으로-

강진구책임연구원 [email protected]김현기책임연구원 [email protected]

Ⅰ. 들어가며

Ⅱ. 해외 현지 인사관리 7 포인트

Ⅲ. 로벌 통합성을 확보하라

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I. 들어가며

바야흐로 로벌 경 의 시 이다. 기업의 전유물처럼 여겨졌던 기업의 해외 진

출이 이젠 중소기업에게도 더 이상 낯설지 않다. 그 형태도 매우 다양하다. 얼마 전

까지만 해도 시장 개척을 위한 판매 법인을 세우거나 원가 우위 확보가 가능한 저

임금 국가에 생산 법인을 설립하는 방식의 해외 진출이 부분이었다. 그러던 것이

최근 들어 연구개발 기지, IT 서비스 센터, 자원 개발 및 원자재 확보를 위한 투자

에 이르기까지 다양한 목적의 해외진출이 활발히 이루어지고 있다. 진출 지역 역시

중국과 인도를 비롯한 동남아시아 국가뿐만 아니라 중앙아시아나 중동, 남미와 동

구권 등 전 세계 구석구석으로 확 되고 있다.

그러나 이러한 양적 성장의 이면에 해외 진출의 실패 사례도 늘고 있다. 얼마

전 한무역투자공사(KOTRA) 칭다오(靑島) 무역관에서 발표한 자료에 따르면,

작년 한해 중국 칭다오에서만 73개 기업이 몰래 짐을 싸서 한국으로‘야반도주(夜

半逃走)’했다고 한다. 또한 로벌 기업들의 격전지로 관심이 집중되고 있는 인도

에서도 현지 적응에 고전하는 한국 기업들이 적지 않은 것으로 알려지고 있다. 기

업이 해외 진출에 성공하기 위해서

는 사업 전략, 조직 구조, 운 시스

템, 인력 관리 등 다양한 요소들을

고려해야 한다. 이 중에서도 현지

적응력 관점에서 가장 중요한 요소

는 바로 조직과 사람의 관리 즉,

HR 역량이다. 아무리 좋은 전략과

시스템을 갖춘 기업이라도 이를 실

행에 옮기는 사람의 문제를 제 로

해결하지 못하면 결국 성공하기 어

렵기 때문이다.

그런데 해외로 진출하는 기업들

을 가만히 살펴 보면 시장 분석과 사

LG Business Insight 2008 4 1620

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해외진출기업의

현지적응력은조직과

사람의관리역량에

좌우된다.

”

“

<표 1> 로벌진출기업의현지인사관리7 포인트

업 전략 수립에는 많은 공을 들이면서 정작 현지 적응에 가장 중요한 인사관리에

상 적으로 비가 소홀한 듯 하다. 해외 지역은 국내와 달리 직원들과의 의사소통

수단인 언어와 그 배경이 되는 문화가 다르다. 따라서 로벌 진출의 성공을 위해

서는 현지 인사관리 이슈를 사전에 파악하고 응책을 철저히 마련하는 자세가 필

수적이라 할 수 있다.

II. 해외 현지 인사관리 7 포인트

로벌 진출 기업의 현지 조직 운 과 사람 관리는 기업의 로벌 경쟁력 강화 차원

에서 가장 중요한 포인트라 할 수 있다. 해외 현지 인사관리는 포탄이 쏟아지는 전쟁

터로 비유할 수 있다. 그 동안 경험하지 못한 새로운 환경에서 생존을 위해 사투를

벌여야 하는 비즈니스 전쟁터인 것이다. 해외 진출 기업의 성공적인 현지 인사관리

를위한핵심포인트를인도와중국의사례중심으로살펴보자(<표1> 참조).

1. 노동관련법규에 한선행적 응

선진국과 달리 신흥 국가들은 노동 환경의 변화가 잦고 변화의 폭도 크다는 특징이

있다. 빠른 산업 성장 속도로 인해 노동 관련 법의 개정과 신설이 빈번하기 때문이

다. 따라서 신흥 국가로 진출하는 기업일수록 현지의 고용 정책과 노동 관련 법에

한 세심한 주의가 요구된다.

중국에서는 올해 1월 1일자로 그 동안 예고되었던 신 노동계약법이 발효되었다

(<표 2> 참조). 새로운 노동계약법은 중국에 진출해 있는 외국 기업들의 현지 인사

관리에 상당한 부담을 안겨 줄 것으로 예상된다. 예를 들어, 종신고용 등 노동자의

권익을 강화하는 것에 초점이 맞춰져 있어 중국 진출 기업들의 노무관리에 비상등

이 켜졌다. 지난 몇 년 사이 최저임금법의 손질로 임금이 지속적으로 증가한 데 이

어, 이번 조치로 그간 외국계 기업들이 누려온 인력 관리의 유연성이 크게 감소할

전망이다.

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신흥국가들의

고용정책과노동

관련법에 한

세심한주의가

요구된다.

”

“


신 노동계약법의 핵심 내용을 살펴 보면, 우선 법 시행 이전까지 소급 적용하여

10년 근속 또는 2008년 이후 연속 2차례의 고용 연장 계약을 체결한 경우 근로자

를 종신 고용하도록 명문화하 다. 고용주는 노동자 20명이나 직원의 10% 이상을

감원할 때는 사전에 노동조합인 공회(工會)와 협의하도록 하 다. 이는 공회에 집

단계약 체결권을 부여함으로써 사실상 단체협상을 인정하고 있는 것으로 해석된

다. 또한 근로자 임금의 32.8%에 해당하는 양로, 실업, 공상, 의료, 생육 등 5 보

험의 가입이 의무화되었다.

중국의 노동 관련 법 강화는 노동시장에도 적지 않은 향을 미칠 것으로 예상

된다. 아울러 노무 관련 소송이 증 되고 노무관리 담당자 교육에 한 수요도 높

아질 것으로 보인다. 향후 중국에 진출하는 기업은 물론 이미 진출해 있는 기업들

도 회사의 여건과 전략을 고려하여 신규 채용은 물론 평가 및 보상 관리, 인력의 직

무 순환 등에서 과거와 다른 방식을 모색해야 할 때가 되었다고 하겠다.

인도의 경우 최근 새로운 기회의 땅으로 떠오르고 있지만 기업에 불리한 법적

규제가 적지 않은 편이다. 예를 들어, 일정 규모 이상의 기업은 최소 100일간 고용

을 보장해야 한다. 또 종업원을 해고하려면 3개월 전에 서면 통보를 해야 법적 분쟁

을 방지할 수 있다. 100인 이상을 고용한 기업이 근로자를 해고하려면 정부 노동위

원의 승인을 받도록 되어 있다. 더욱이 비정규직의 권익 보호를 추진하는 움직임도


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중국의새로운

노동계약법은외국

기업들의현지

인사관리에상당한

부담을줄것으로

예상된다.

”

“<표 2> 중국의노동계약법개정

* 노동법의노동계약부분을별도분리하여개정

자료 : 이평복, ‘신노동법의주요이슈및 응방안’, 중국이슈리포트 2007~37호, 2007.12.3, KOTRA 련무역관

제정시기 1994년(1995년 시행) 2007년(2008년 시행)

법의 종류 종합법 특별법

시 적 환경 경제 발전에 필요한 고용의 경제 발전의 성과에 한 공동 향유

탄력성 요구 요구(노동자)

입법 초점 기업의 경 효율 중시 노동자의 권익 보호 중시

기업의 사회적 책임 강조

고용 형태 단기계약의 반복체결 가능 단기계약의 횟수 및 기간 제한

일정 요건 충족 시 종신계약의무화

노동자 권익 침해 원칙론적인 규정 배상금 지급 요건을 명확히 규정

노동법 노동계약법*

지속되고 있다.

인도의 주요 노동 관련 법은 1948년에 최초 제정된 공장법(The Factories

Act), 노동조합법(Trade Union Act) 그리고 노동쟁의법(Industrial Dispute Act)

등이 있다(<표 3> 참조). 이중 노동쟁의법에는 근로자의 파업, 고용주의 직장폐쇄와

관련된 절차가 포함되어 있다. 그러나, 인도에서는 분쟁 발생 시 법원의 판단에 맡

기겠다고 생각하는 것은 바람직하지 않다. 보통 분쟁 사건이 법원으로 가면 해결에

10년 이상 걸리는 경우가 부분이고, 제 로 해결된다는 보장도 없기 때문이다.

노동조합과 관련해서는 2001년 개정된 법령에 의해 설립 요건이 강화된 바 있

다. 인도의 노조 결성 비율은 현지 기업의 경우 약 80%, 외국계 기업의 경우 약

50% 정도로 알려져 있지만 노동조합의 연 경향이나 근로자에 미치는 향력이

갈수록 줄어들고 있는 추세이다. 매년 파업 등 노동운동 이슈가 없는 것은 아니지

만 부분 관공서, 국 기업이나 은행 등 로컬 기업과 관련되어 있다. 그러나 2005

년 7월 일본의 혼다 자동차 계열의 인도 현지 오토바이 생산업체인 HMSI(Honda

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인도에서노동분쟁의

법적해결은 10년

이상걸리는경우가

부분이다.

”

“


자료 : 1) R. Nagaraj. ‘Labour Markets in India Current Concern and Policy Responses’. Indra Gandi Institute

of Development Research, Mumbai.

2) www.Koreanexim.go.kr

The Factories Act ∙1948년 제정

∙산업 근로 조건 규정의 시금석

Industrial Dispute Act ∙1982년 개정(최초 1947년 제정)

∙100인 이상 고용 기업의 자의적 해고 금지(기존 300인 이상

기업에서 확 )

∙파업 신고 및 직장 폐쇄 신고 절차 등

The Workman’s ∙1923년 제정

Compensation Act ∙사망, 장애 시 최저 및 최 보상비용 기준 제시

The Minimum ∙1950년 제정

Wage Act ∙인도 임금 정책의 기본이 되는 법

The Equal ∙1976년 제정

Remuneration Act ∙남성과 여성의 임금 지급 및 승진 등 기회의 평등 보장

The Essential Service ∙1981년 제정

Maintenance Act ∙특수 산업에 해 정부가 노동 쟁의를 금지시킬 수 있음

Trade Union Act ∙2001년 개정

∙노조 설립 기준 전체 노동자의 10% 또는 100인 이상

(기존의 7인 이상에서 요건 강화)

<표 3> 인도의주요노동관련법

Motorcycles and Scooters India)에서는 임금 인상과 관련하여 파업과 물리적 충

돌이 발생한 바 있어 이제 외국계 기업이라고 안심할 수 없는 상황이 되었다. 특히

해외 현지의 노조 리스크를 최소화하려면 진출 초기부터 원칙과 기준을 가지고 일

관되게 응하는 것이 가장 중요하다는 점을 명심해야 한다.

2. 고용트렌드에 한통찰력

로벌 진출 기업은 사업 전략뿐만 아니라 인력의 현지 수급 계획에도 만전을 기해

야 한다. 신흥 국가의 가장 큰 매력은 손쉽게 구할 수 있는 값싼 노동력이다. 하지

만 경제 발전 속도가 빠를수록 인건비 상승 역시 가속도가 붙게 마련이다. 최근 인

도와 중국 등 신흥 국가에서 나타나는 공통된 현상도 인건비의 폭적 상승이다.

예컨 , 인도의 최근 임금 상승률은 연평균 20%에 육박하며 이로 인해 곤란을 겪

는 기업들도 적지 않게 나타나고 있다.

세계은행(IBRD)에서 매년 조사∙발표하는 국가별 기업 환경 자료에서도 인도

의 고용 경직성이 상 적으로 심한 것을 알 수 있다(<표 4> 참조). 고용 여건 종합

순위에서 전체 175개국 가운데 인도가 112위, 중국은 78위로 발표되었다. 인도는

특히 채용과 해고의 탄력성이 부족하여 상 적으로 고용 경직성이 심한 편이다. 중

국은 비임금 노동 비용의 부담과 해고 비용 측면에서 상 적으로 불리한 것으로 나

타나고 있다. 신흥국가일수록 지역과 업종, 인력의 수준에 따라 고용 시장의 변화


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신흥국가일수록

지역과업종, 인력의

수준에따라고용

시장의트렌드를

주시할필요가

있다.

”

“

<표 4> 각국고용여건비교

주 : 지수가높을수록고용여건이좋지않다는의미임. 2006년 1월기준

자료 : IBRD, Doing Busienss 2007 : How to Reform

고용 여건 종합 순위(175개국) 112위 78위 110위 36위 1위

채용 곤란 지수(0-100) 33 11 11 28 0

근로 시간 경직성(0-100) 20 20 60 60 0

해고 곤란 지수(0-100) 70 40 30 0 0

고용 경직성(0-100) 41 24 34 29 0

비임금 노동비용(급여 비, %) 17 44 18 13 8

해고 비용(임금 지급 주일 수) 56 91 91 9 0

인도 중국 한국 일본 미국

방향과 폭이 다르므로 현지 인사담당자는 지속적으로 고용 시장의 트렌드를 주시

할 필요가 있다.

2006년 12월 인도 상공회의소 연합(FICCI)은 고용 시장과 관련해“향후 인도에

서 공장의 단순 근로자는 당분간 확보에 어려움이 없겠지만, 중간 관리자급 이상의

사무 관리직 인력은 과거에 비해 확보에 어려움이 예상된다.”라고 말한 바 있다. 일

반적으로 인도의 미숙련 근로자는 인력의 질이 낮은 편이며 편차도 심하다. 어가

공용어이지만 공장에서 필요로 하는 인력들은 부분 어로 능숙하게 의사소통을

하는 데 어려움을 느낀다. 인도의 단순 기능직은 주로 월 단위의 임시 계약직으로

고용된다. 따라서 조직관리 측면에서는 채용부터 퇴사까지 많은 관리가 필요하다

는 점도 잊지 말아야 한다.

인도의 숙련 근로자와 사무관리직의 자질은 체로 우수한 편이다. 하지만 급속

한 인건비 상승과 인력 희소성 증가로 확보가 갈수록 어려워지고 있다. 인도에서는

학을 졸업한 사람이면 부분 어가 자유롭다. 어와 함께 인도의 인재가 높이

평가 받는 이유는 IT 실력이다. 인도공과 학(IIT)과 인도과학연구원(IISc)을 필두

로 하여 인도 전역에는 1,300여 개의 IT 기술 관련 학이 있으며 매년 12만 명이

넘는 엔지니어들이 배출되고 있다. 이처럼 폭발적으로 늘어나는 IT 인재들 간의 경

쟁으로 인해 인력의 질 또한 갈수록 높아지고 있는 실정이다.

한편, 미국과 국 기업의 폭발적인 BPO(Business Process Outsourcing) 증

가로 인해 IT 업종으로의 인력 쏠림 현상이 해마다 심화되고 있다. 이는 일반 기업

체의 우수 인재 확보에 걸림돌이 되고 있는 실정이다. 고급 인력들은 전직을 커리

어 관리나 승진의 기회로 생각하는 경향이 큰 편이라 IT 관련 업종을 중심으로 이

직률이 매우 높다는 것도 인도 고용시장의 특징이다.

3. 지역간특성차이의고려

인도나 중국처럼 땅이 넓은 나라들은 지역에 따라 문화와 풍습, 언어, 사람들의 사

고 방식뿐만 아니라 심지어 민족과 인종이 다른 경우가 많다. 따라서 이런 나라에

진출하는 기업은 국가 전체에 한 일반적인 내용보다는 진출하는 지역에 한 구 LGERI 리포트

인도나중국처럼땅이

넓은국가는국가

전체보다진출지역에

한구체적인정보를

확보하는것이

중요하다.

”

“


체적인 정보를 미리 확보하여 비하는 자세가 필요하다. 인도는 넓은 지역에 골고

루 흩어져 있는 많은 인구, 다양한 종교, 18개가 넘는 공식 언어 등의 특징을 지닌

다양성의 나라이다. 뿐만 아니라 도로 등 교통 인프라가 열악하고 다른 주(州)로 진

학하는 경우, 마치 외국에 가는 것처럼 말할 정도로 이동 성향이 낮다. 이런 탓에

지역에 따라 사람들의 성향과 특성에서 차이가 큰 편이다. 인도는 지리적 특성과

문화에 따라 북부 뉴델리권, 서부 뭄바이권, 남부 첸나이권, 동부 콜카타권 등 4개

권역으로 나누어진다(<그림> 참조). 각 지역의 특성도 달라, 타지인들이 많은 북부

뉴델리 지역은 성격이 급하고 적극적이며 계산적인 성향이 강한 편이다. 서부 뭄바

이 지역의 경우, 상 적으로 감성이 풍부하고 지역적인 유 감이나 조직적 성향이

높은 것으로 알려져 있다. 남부의 첸나이 지역이나 타 나두 지역에 사는 사람들은

고 인더스 문명의 주체 세력이었던 드라비다인들로 체로 온순하고 부지런하다


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인도와중국의경우

지역간인력특성및

고용환경의차이가

매우크다.

”

“<그림> 인도의지역구분

자료 : LG경제연구원

고들 한다. 북동부 몽골 계통의 피가 섞인 지역은 상 적으로 성실한 편으로 알려

져 있다.

인도의 지역 간 차이는 노동 관련 법에서도 잘 나타난다. 40여 개가 넘는 복잡

한 노동 관련법들이 주정부와 중앙정부로 나뉘어져 있으며 각 지역마다 적용되는

법 규정이 다르므로 주의가 요구된다. 예를 들면, 델리 지역은 중앙 정부의 노동법

에 근거하여 비정규직을 1년 이상 사용하면 정규직화하도록 의무화되어 있다. 반면

서부 뭄바이 권역인 푸네(Pune) 지역에서는 주 정부의 노동법이 규정하고 있는

240일을 비정규직에서 정규직으로 전환하는 기준 기간으로 삼아야 한다. 노동 인

력의 특성도 지역에 따라 차이가 난다. 푸네 지역에서는 델리 지역에서 고등학교

졸업자(12년 교육자)를 채용하는 조건과 비슷한 처우 조건으로 전문 학 졸업자(15

년 교육자)를 채용할 수 있다. 2004년 개정된 최저임금 규정만 봐도 중앙정부의 가

이드라인이 직종에 따라 하루 약 57~105루피(1USD=약 40루피)인데 비해 지방정

부의 가이드라인은 약 40~169루피로 지역에 따라 편차가 큼을 알 수 있다.

중국 또한 인도 못지 않게 지역에 따라 문화의 차이가 크다. 일례로, 상하이 사

람들이 겉면이 매끄러운 도자기에 비유된다면, 베이징 사람들은 거칠고 투박한 질

그릇에 비유되곤 한다. 베이징 사람들은 작은 일을 따지는 상하이 사람을 보면 답

답함을 느낀다고 한다. 베이징이 남성 중심의 도시라면 상하이는 여성 중심의 도시

인 것도 다른 점 가운데 하나이다.

4. 현지파견인력의사전양성

신흥 국가 진출 및 현지 적응에 성공하려면 초기 현지에 파견할 인력을 미리 양성

하는 것이 매우 중요하다. 신흥 국가의 경우, 선진국과 달리 지역과 문화에 한 정

보가 매우 제한되어 있는 경우가 많다. 또 문화적인 생활 여건이 낙후되어 있어 직

원들의 현지 적응이 쉽지 않다. 따라서 기꺼이 현지 근무를 원하는 직원들로 미리

후보군(群)을 만들고, 출장 등을 통해 사전에 현지를 체험하게 하는 사전 인력 양성

책이 필요하다. 현지 인력을 미리 채용하여 본사의 경 철학이나 업무 방식을

몸에 익히게 하는 것도 현지에 파견되는 직원들과의 갈등을 최소화 할 수 있는 방 LGERI 리포트

현지에파견할인력을

미리양성하는것이

초기정착에매우

중요하다.

”

“


법이다.

중소기업 카스(CAS)의 사례는 좋은 본보기이다. 전자저울 업계에서 세계적인

경쟁력을 갖춘 카스는 1999년 인도 구르가온(Gurgaon)에 현지 법인을 설립하기 1

년 전에 한국에서 인도 현지인을 채용한 후 1년간 직무적응훈련(OJT)을 실시하

다. 그 결과 현지 공장 건립과 업 및 A/S망 구축 등 초기 정착을 쉽고 빠르게 진

행할 수 있었다. 또한 인도 검정원의 승인을 따내는 등 수준 높은 품질을 바탕으로

현지 조직의 급성장을 이끌어낼 수 있었다.

중국에 진출하는 기업들은 다른 신흥 국가들에 비해 상 적으로 현지의 시장 여

건과 역사, 문화적 정보를 접할 기회가 많은 편이다. 더구나 언어적으로도 한국어

와 중국어가 가능한 조선족을 고용할 수 있는 장점이 있다. 따라서 중국 지역 진출

과 관련된 이점들을 최 한 활용하여 현지의 사업 운 및 조직 관리를 위한 인력

을 사전에 양성하는 노력이 필요하다.

5. 현지방식의수용과존중

1997년 하버드 비지니스스쿨에서 열린 강연회에서 홍콩의 금융회사 페레그린의 창

업주 던 필립 토스(Philip Tose)는“인도의 발

전이 중국에 비해 지체되는 이유는 민주주의

때문이다.”라고 말한 바 있다. 지나치게 복잡

한 입법 절차와 합의를 중시하는 인도의‘시끄

러운 민주주의(Noisy Democracy)’가 중국처

럼 일사불란하게 경제개혁을 추진하는데 걸림

돌이 되고 있다는 것이다. 국내 퀴즈 프로그램

과 같은 형태로 논쟁 결을 벌이는 TV 프로그

램까지 있을 정도로 인도의 토론 중시 문화는

생활깊숙이자리잡고있다.

인도인들은 웬만해서는‘감사하다(Thank

you)’는 말을 하지 않는다. ‘선행을 베푼 사


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인도사람들은

말하기를좋아하고

합의와토론을

중시하는경향이

강하다.

”

“

현지문화와생활방식을존중해야현지인사관리에성공할수있다. 인도델리인근의자이푸르시내

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현지의언어적,

비언어적

커뮤니케이션방식을

빠르게습득해야

한다.

”

“


람은 신에게 보상받게 되며 선행의 상인 본인은 그런 계기를 마련해주는 존재’라

는 생각이 바탕에 깔려있기 때문이다. 또한 본인의 실수와 잘못을 잘 인정하지 않

고 주어진 일 이외에는 적극적으로 나서지 않는 편이다. 국내 기업에서 인도에 파

견된 한 관리자는“인도에 부임해보니 현지 직원들이 형광등 하나 갈아 끼우는 것

도 일일이 물어봐서 놀랐다.”고 말하기도 한다. 개인차는 존재하겠지만 일반적으로

인도 직원들은 개인주의적 경향이 강하며, 협조적이고 계획적인 일 처리 등 조직적

인 면이 부족하다는 것도 알아둘 필요가 있다.

우리와 같은 유교 문화권인 중국인들은 기본적으로 강한 역사적, 문화적 자부심

을 갖고 있다. 따라서 효과적인 현지 인사관리는 그들의 문화나 가치관을 이해하고

존중하는 데서 출발할 필요가 있다. 특히 중국인들은 원 안의 사람과 원 밖의 사람

을 구분하는‘콴시(關係)’라는 독특한 문화를 가지고 있는 것으로 잘 알려져 있다.

중국 현지 사원들이 주재원들을 함께 일하는 원 안의 동료로 인식하기보다는 자신

과 무관한 원 밖의 사람들로 인식하는 경향이 있다고 한다. 따라서 현지에 파견되

는 주재원이라면 그들과 융화하기 위해 많은 시간과 공을 들일 필요가 있다. 또한

일하는 습성이 우리와 맞지 않는다고 해서 성급한 판단을 내리는 것은 잘못이다.

‘중국 사람들은 틈만 나면 더 좋은 곳으로 떠날 생각만 한다’, ‘중국 사람들은 구체

적으로 지시하지 않으면 절 움직이지 않는다’라는 선입견과 편견은 현지 적응에

도움보다는 해가 된다.

6. 문화적벽을뛰어넘는커뮤니케이션

이(異) 문화 장벽을 뛰어넘기 위한 가장 기본적인 수단은 언어이다. 인도는 학을

졸업한 사무직 근로자의 100%가 어에 능숙하다. 그러나 독특한 억양과 발음의

인도식 어는 처음부터 알아 듣기가 쉽지 않다. 중국의 경우 파견 직원의 기본적

인 중국어 소통 능력이 요구된다. 중국 현지 직원들은 관리자급 이상이라면 어

의사소통에 무리가 없지만, 하위 직급들은 그렇지 못한 경우가 많다. 따라서 인도

와 달리 중국에서는 중국어 구사 능력이 필수적이다. 그렇지 않을 경우 현지에서

사업을 수행하고 조직을 효과적으로 관리하기가 매우 어렵다.

이와 함께 현지인들만의 독특한 커뮤니케이션 방식에 한 빠른 학습도 매우 중

요하다. 인도인들이 어떤 일이든지 지시 받으면 거의 반사적으로‘No Problem’이

라고 말한다. 이는‘Yes, I can’의 의미가 아니라 마치 일본인들이 반사적으로 고

개를 끄덕이는 것과 같이 단지‘당신이 말하는 것이 무엇인지 알겠다’이상의 의미

는 아니다. 심지어 금방 탄로날 거짓말도 너무 태연하게 말하고, 어떤 상황에서도

변명에 능숙하다. 우리의 시각으로 보면 얄밉기까지 한 경우가 많다. 그렇다고 해

서 감정적인 응은 금물이다. 인도인들이 가장 모욕적이라고 느끼는 상황이 큰 소

리로 화내는 것(Shouting)이라 한다. 일상 생활에서조차 인도인들은 큰 소리를 내

는 경우가 매우 드물기 때문이다.

또한 비언어적인 의사소통 방식도 빠르게 습득해야 한다. 인간은 의사 소통의

90% 이상을 비언어적 방식에 의존하기 때문이다. 예를 들어, 인도 직원들은 고개

를 좌우로 갸우뚱하는 듯한 동작을 빠르게 함으로써‘알았다(Okay)’또는‘문제 없

다(No Problem)’는 의미를 전달한다. 처음 보는 사람은‘잘 모르겠다(I don’t

know)’의 의미로 오해하기 십상이다.

중국은우리와같은유교권문화이지만평등을강조하는사회주의국가체제속에

서 우리와 달리 나이 차이에 따른 위아래나 선후배라는 차이를 두지 않는다. 그래서

중국어도 어와 같이 존댓말이 발달해 있지

않다. 성별에 따른 차이도 거의 없다. 동일한

업무를 수행하고, 동일한 성과를 낼 경우엔 동

일한보상을받고, 만일맡고있는업무가다르

거나, 동일한 업무라 하더라도 성과가 다를 경

우에는보상이달라져야한다는능력주의사고

가 우리보다 훨씬 철저하다는 점을 기억할 필

요가있다.

7. 현지여건과특성의활용

중국과 인도 등의 신흥 국가 근로자들은 로


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현지의문화적특성과

사람들의성향을조직

운 에활용할필요가

있다.

”

“

중국인들은평등을강조하는사회주의국가체제의 향으로능력주의사고가철저하다. 사진은중국상하이

푸동

벌 경험 욕구가 강한 편이다. 실제로 인도의 고급 인재들은 로벌 경험을 보상만

큼이나 중시하는 경향이 있다. 이러한 성향을 잘 활용하는 것도 현지에서 우수 인

력을 확보하고 육성하는 방법이다. 실제로 국내 일부 기업들은 현지 인력을 채용한

후 국내 생산 현장에서 일정기간 교육 훈련을 시키는 단기 연수 프로그램을 운 하

고 있다. 인도 인력의 경우 어가 능숙하므로 다른 어권 국가에도 배치할 수 있

는 로벌 인재로 육성하는 것도 고려해볼 만하다.

인도식 어로 성(姓)을‘Last Name’이 아니라‘Caste Name’으로 말할 정도

로 인도 사람들은 계급의식이 강하다. 이런 문화적 배경 탓에 조직에서의 직함이나

직위에 한 인도인들의 집착은 매우 강한 편이다. 결혼 적령기의 인도 직장인들은

일정한 직급으로 진급한 후에 결혼하기 위해 심지어 몇 년씩 결혼을 미루기도 한

다. 따라서 현지 조직의 진급 체계를 설계할 때에는 이런 문화적 특성을 고려할 필

요가 있다. 예를 들어 동기부여 차원에서 호칭 단계를 세분화하는 것도 좋은 방법

이 된다(<표 6> 참조).

중국에서는 정부의 부단

한 노력과 기업의 활발한 참

여로 여성의 경제 활동 참가

가 매우 활발하다. 또한 채용

이나 진급에서 여성에 한

차별을 엄격히 금지하고 있

다. 따라서 우수한 여성 인력

확보 및 육성을 위한 특별한

노력이 필요하다. 또한 중국

인들은 집단의 이익보다 개

인의 실리와 이해를 매우 중

시한다. 특히, 개인간 금전

관계에 있어서는 매우 철저

하게 따지고 계산한다. 따라

서 중국의 경우 철저하게 능 LGERI 리포트

중국에서는시스템에

기반한철저한

능력주의인사가

중요하다.

”

“


<표 6> 인도기업의다(多) 직급체계(예시)

Managing Director

Deputy Managing Director 임원

Executive Director

Director

Vice President 상급 간부

Senior General Manager

General Manager

Deputy General Manager

Assistant General Manager 중급 간부

Manager

Deputy Manager

Assistant Manager

Senior Executive / Senior Engineer 초급 간부

Executive / Engineer

Junior Executive / Junior Engineer

Senior Officer 사원

Officer

Assistant Officer

Designation 국내 적용 범위

자료 : LG경제연구원

력과 성과에 따라 차등하는 능력주의 인사 제도가 효과적이며 이를 위해 공정성을

최 한 보장할 수 있는 시스템적 평가 및 보상 체계가 필요하다.

III. 로벌 통합성을 확보하라

해외 현지의 인사관리가 조직의 로벌 성과에 기여하려면 현지화에만 치우쳐서는

안 된다. 현지화에 지나치게 매몰될 경우 본사와의 커뮤니케이션 기능이 약해져 중

요한 정보의 공유가 원활하지 못할 수 있다. 심지어 전략적 방향이 일치되지 않거

나 이해 관계가 상충될 경우 심각한 조직 갈등이 발생할 수도 있다. 따라서 현지에

맞는 인사관리를 추구하되, 조직 전체를 관통하는 원칙과 기준, 기본 가치는 견지

해야 한다. 로벌 진출 기업의 성공에는 본사와 해외 조직 간 협력이 필수적이기

때문이다.

로벌 통합성을 유지하는 가장 효과적인 방법 가운데 하나는 로벌 성과관리

시스템을 구축하는 것이다. 로벌 선진 기업들을 보면 현지 법인들은 소속된 사업

부의 전략적 목표를 기초로 설정된 목표 달성 여부를 평가 받고 있다. 또한 종업원

들은 전 세계적으로 일관된 평가 기준과 평가 절차에 따라 업무 성과와 역량을 평

가 받게 된다. 이러한 성과관리 시스템이 있기 때문에 현지화가 이루어지더라도

로벌 차원의 일관된 사업 추진이 가능한 것이다. IBM 등 선진 로벌 기업들이 전

세계적으로 일관된 직급 체계를 유지하고 그 틀 안에서 각 나라마다 실정에 맞게

현지 직급 체계를 허용하고 있는 것도 같은 맥락에서 이해할 수 있다.

제도적 일관성을 유지하는 것 이상으로 경 철학이나 조직의 가치에 한 로

벌 차원의 공유도 중요하다. 일례로 로벌 제약 기업인 MSD는 기업의 핵심 가치

공유를 위해 85가지나 되는 커뮤니케이션 툴을 개발해 활용하고 있다. 로벌 진출

이 가속화될수록 본사가 모든 것을 통제하고 지시하기 어려워진다. 따라서 조직 전

체를 하나로 묶어주는 로벌 기업 문화의 구축이 해야 한다는 것이다. 분권화된

조직 모두가 하나의 목표를 향해 일관되게 움직일 수 있는 힘은 제도적 통제가 아

닌 구성원 속에 공유된 가치와 행동 양식이기 때문이다.


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제도적일관성과함께

조직의핵심가치를

공유하는 로벌

조직문화를구축해야

한다.

”

“

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참고문헌

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해외진출기업의현지인사관리포인트 · 2008-04-15 ·...

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