BAB IPENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Bank tokyo-Mitsubishi merupakan salah satu bank terbesar di dunia yang mengelola total aset yang bernilai lebih dari $608 Milyar yang berada di 700 lokasi di jepang dan di negara lainnya. BMTHQA, Bank Nw York berlokasi di Amerika Serikat, menentukan untuk memberikan penawaran dari wilayah operasional di Amerika yang meliputi komersial, investasi, dan produk trust perbankan serta jasa perbankan dimana akan dipasarkan ke konsumen multinasional. Misi BTMHQA adalah menjadi bank asing terbesar di Amerika.

Pada tahun 2000, sebagai bagian dari inisiatif awal, operasi BTMs America diorganisasikan kembali menjadi 4 unit bisnis yang dikelola secara independen (global corporate banking, investment banking, treasury, and corporate center), masing-masing melaporkan secara langsung ke kantor pusat di tokyo. Sebagai salah satu dari perubahan ini dan perubahan pada lingkungan regulasi, BTMHQA menyadari bahwa ini tidak akan bertahan cukup lama bagi strategi yang secara implisit dipahami oleh management top. Pemimpin perlu memperkuat kembali pesan stratgiknya ke organisasi.Organisasi jepang dikenal berkompetisi yang meraih kesuksesan tanpa strategi yang diartikulasikan dengan baik. Hal tersebut belum menjadi sebuah kebutuhan di dalam sebuah masyarakat dimana orang-orangnya secara budaya begitu menyatu dalam menjalankan bisnis (ishin-denshin). Akan tetapi, karena penemuan BTMHQA, praktek tersebut kehilangan efektivitasnya di dalam ekonomi global, dimana keragaman angkatan kerja dan kecepatan bisnis memerlukan artikulasi strategi yang jelas untuk kesuksesan organisasi.Penyatuan angkatan kerja ke dalam sekumpulan tujuan strategi yang umum cukup menakutkan, tapi di BTM diperbesar dengan banyaknya perbedaan budaya. Cara tradisional jepang dalam memenagkan bisnis; keputusan eksekutif tidak secara rutin diungkap di seluruh organisasi dan sampai terkini, surat kabar nasional jepang dari tokyo mengisi sebagian posisi kepemimpinan. Praktek umum lainnnya termasuk melakukan rotasi karyawan di seluruh area fungsional. Dan BTMHQA masih mengandalkan senioritas, dibanding kinerja jangka pendek, sebagai dasar utama untuk promosi. Pada tahun 2001, dengan industri perbankan masih berkutat pada resesi dan otoritas regulasi yang meningkatkan resiko mereka berkaitan dengan kealpaan dari institusi keuangan, BTMHQA mulai mempertanyakan efektivitas dari pengelolaan perusahaan, meskipun pada tingkat pertumbuhan yang menggembirakan.Takehiko Nagumo, Vice President for corporate planning, merasa perlu memakai Balance Score card sebagai kendaraan yang tepat untuk mengimplementasikan sebuah wadah strategi umum, sebuah kebutuhan kerangka kerja pengendali resiko, dan bahkan sebuah sistem penilaian kinerja yang baru secara sinergi dan koherensi. kita tahu bahwa kita harus melakukan artikulasi strategi unit masing-masing dulu sebelum kita akan menentukan mengintegrasikan strategi regional, dan sebuah bottom-up approach tampak menjadi sebuah langkah pertama yang penting, ujar Hideo Yamamoto, senior vice president and group head of corporate planning. Sebuah satuan tugas dari utusan masing-masing unit bisnismengembangkan sebuah kertas kerja bagi masing-masing grup untuk diselesaikan, dan tim membuat strategi regional yang terintegrasi dari berbagai respon. Dari latar belakang kasus di atas, maka kelompok kami tertarik melakukan pembahasan kasus Bank of Tokyo Mitsubishi HeadQuarter AmericaI.2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam paper ini, yaitu :

1. Bagaimana Bank of Tokyo membuat Strategy Map dalam mencapai tujuan organisasi yang sudah ditetapkan?

2. Bagaimana hasil yang dicapai setelah menerapkan Balance Scorecard?BAB II

KAJIAN TEORIPerusahaan atau organisasi saat ini lebih fokus untuk mengembangkan intangible asset yang berarti tidak lagi fokus pada production driven. Hal ini dilakukan untuk membuat nilai yang berkelanjutan (sustainable value). Contoh dari intangible asset adalah human capital, databases dan sistem informasi, proses dengan kualitas yang tinggi,hubungan antar pelanggan dan merek, kemampuan untuk berinovasi, dan budaya. Untuk penerapan intangibel asset tidak hanya berlaku pada perusahaan tetapi juga bisa dilihat dari kondisi Negara tempat perusahaan itu berada. Kita bisa ambil contoh dari Negara Venezuela dan Saudi Arabia. Dua Negara ini merupakan Negara yang terkenal dengan resource dari tenaga kerjanya yang kuat dan banyak. Tetapi hal yang tidak diperhatikan oleh Negara ini adalah investasi pada people dan system sehingga mereka mempunyai resource yang kurang kompeten dan kurang memiliki pengalaman. Hal ini berkebalikan dengan Negara Singapura dan Taiwan. Dua Negara ini melakukan investasi besar-besaran pada people dan sistem yang digunakan sehingga mereka memiliki pertumbuhan ekonomi yang cepat. Oleh karena itu, jika dilihat dari faktor makro dan mikro ekonomi, bisa dilihat bahwa intangible asset akan menggerakkan value creation untuk jangka panjang (Kaplan, 2004: 3).

Jika kita melihat data dari tahun 1982 ke tahun 2002 trend dari peningkatan dari intangible asset meningkat dari tahun tersebut. Dari fenomena diatas kita bisa mendefiniskan apa yang disebut dengan strategi. Strategi organisasi menggambarkan bagaimana organisasi membuat value untuk shareholder, konsumen, dan penduduk sekitar. Alat pengukuran yang bisa digunakan untuk mengukur strategi adalah balance score card. Sistem pengukuran ini harus fokus pada entitas strategi bagaimana hal ini bisa membuat value atau nilai untuk di masa yang akan datang. Oleh karena itu, dalam mendesain balance score card , organisasi harus mengukur berdasarkan beberapa parameter yang mewakili strategi untuk pembuatan value dalam jangka panjang. Strategi dari perusahaan satu dan perushaaan yang lain pasti berbeda. Dalam menentukan strategi juga harus dilihat juga dari level tim eksekusi sehingga kita bisa menerapkan strategi mana yang tepat. CFO melihat dari perspektif financial, sales dan marketing melihat dari perspektif konsumen, operation team melihat startegi dari cycle time, kualitas proses, human resources melihat strategi sebagai investasi untuk personel, dan CIO melihat strategi dari sisi informasi dan technology. Dengan menerapkan strategi kita bisa melihat adanya konsekuensi yang muncul yaitu tanpa deskripsi yang jelas akan strategi, para eksektif tidak akan mudah untuk mengkomunikasikan strategi untuk dirinya sendiri dan karyawannya. Selain itu tanpa adany alignment, eksekutif tidak bisa menerapkan strategi baru untuk melakukan perubahan pada perusahaan sesuai dengan kondisi perekonomian yang dinamis.

Dari Strategy-Focus Organization, bisa dilihat bahwa 70% dari strategi yang gagal bukan berasal dari strategi itu sendiri tapi berasal dari level eksekusi dari strategi tersebut. Dari penelitian Bain & Company dari performance perusahaan besar, hanya stau dari delapan perusahaan tersebut yang bisa mendapatkan keuntungan dari strategi yang sudha dirumuskan. Maka dari itu, karena sering gagalnya penyampain strategi drai level eksekutif ke level eksekusi, maka disusunlah balance scorecard. Balance Score card digunakan untuk mendeksripsikan strategi perusahaandan menghubungkan sistem manajemen ke balance score card lalu ke strategi. Ada prinsip yang harus diingat dalam penerapan balance score card yaitu Jika anda dapat mengukurnya, maka anda dapat mengaturnya

BSC (Balanced Score Card) memiliki beberapa elemen yang penting yaitu:

Financial Performance

Merupakan indikator kunci yang memberikan definisi dari kesuksesan perusahaan. Strategi menggambarkan bagaimana organisasi inging membuat pertumbuhan yang berkelanjutan pada shareholder value

Sukses dengan melihat pada konsumen yang ditargetkan yang memberikan komponen penting untuk meningkatkan kinerja keuangan.

Hal ini bisa dilakukan dengna fokus pada proporsi nilai yang diinginkan dari pelanggan, ini akan bermanfaat untuk mengukur kinerja keuangan,

Internal Process yang membuat value dan menyampaikan value tersebut ke konsumen

Intangible Asset yang merupakan sumber yang pentng untuk menciptakan value atau nilai yang berkelanjutan

Objectives pada 4 perspektif tersebut yang menggambarkan hubungan sebab akibatStrategy Maps

Strategy maps adalah representais visual dari hubungan sebab akibat diantara komponen-komponen dari strategi organisasi. Strategy maps memberikan gambaran yang sama dan konsisten untuk menjelaskan strategy. Strategy maps menjelaskan missing link antara formulasi strategi dan strategi eksekusi (Kaplam, 2014:9)

Strategy maps berdasarkan beberapa prinsip:

Strategy Balances Contradictory Forces

Dalam penerapan strategi, intangible asset merupakan asset yang memerlukan biaya yang besar untuk mengimplementasikannya. Dalam hal ini, berarti perusahaan harus mengorbankan short term financial performance dengan melakukan pemotongan. Oleh karena itu, strategy hadir sebagai penyeimbang dan menerjemahkan short term financial objectives untuk pengurangan harga dan productivity improvement untuk invesatsi jangk apanjang yang akan menghasilkan profit yang menguntungkan dan terus berkelanjutan (sustain)

Strategy is based on a differential customer value proposition

Memberikan pelayanan yang memuaskan kepada konsumen adalah meruapakn target penting yang harus disasar perusahaan. Pemuasan konsumen merupakan sustainable value creation. Strategy memerlukan artikulasi yang jelas untuk konsumen yang dituju dan proporsi nilai yang digunakan untuk memuaskan mereka. Value is created through internal business process

Proses pada internal dan pertumbuhan dari perusahaan akan memacu munculnya strategi. Internal proses akan menggambrakn bagaimana suatu organisasi menerapkan strateginya.

Strategy consists of simultaneous, complimentary theme

Dalam suatu perusahaan jika terdapat beberapa cluster atau depratemen yang berbeda, pasti mereka mempunyai goal yang berbeda beda untuk departemennya. Maka dar I itu, disin strategi sebagai penyeimbang dengan memberikan strategic theme yang sama. Sehingga, jika dikumpulkan manfaat yang akan dirasakan akan berkelanjutan bagi semua cluster tersebut

Strategic alignment determines the value of intangible assets

Faktor keempat dari balanced score card strategy maps adalah menejlaskan intangible asset dari organisasi dan perannya dalan strategy. Intangible assets bisa dikelompokkan menjadi 3:

Human Capital: kemampuan karyawan, bakat, dan pengetahuan

Information Capital: database, sistem informasi, sistem network, dan teknologi infrastruktur

Organization Capital: Culture, leadership, employee alignment, teamwork, dan knowledge management

Ada 3 penedekatan yang menyelaraskan intangible asset ke strategy: Strategic job Families yang menyeleraskan antara human capital ke tema strategic perusahaan

Strategic IT Portfolio yang menyelaraskan information capital ke tema strategic perusahaan

An organization change agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan organization capital untuk learning and development yang berkelanjutan yang tetap mengacu pada tema strategic

Menciptakan value dari intangible asset berbeda dengan menciptakan value dengan mnegatur physical asset dan financial asset. Perbedannya adalah

Value Creation is indirect

Manfaat yang dirasakan untuk menciptakan value dari investasi intangible asset memenag tidak bisa dirasakan langsung dan jarang akan berdampak hasil secara finansial seperti meningkatkan keuntungan, mengurangi harga, atau mendapatkan profit yang tinggi. Contoh training Yellow Belt and Green Belt untuk Six Sigma

Value is contextual

Value dari intangible asset tergantung dari alignment dengan strategi tersebut

Value is potential

Value yang dihasilkan oleh intangible asset adalah value yang potential bukan yang memilki maket value secara langsung

Assets are bundled

Untuk menjalankan strategi dengan investasi pad aintangible asset, harus dijalankan dengan slaing berkerja sama dengan tangible asset dehingga tercipta alignment

BAB III

PEMBAHASAN

III.1. Strategy Map

Dalam membangun Americas-level scorecard, BTM membuat sebuah dasar strategik dulu dimana mendefinisikan kategori dan thema yang luas dalam empat perspektif dari Balance Scorecard dimana masing-masing tujuan disatukan. Masing-masing tujuan diklasifikasikan berdasarkan pada tiga tipe dari berbagai tujuan common, shared, or unique. a) Common : sebuah tujuan yang wajib dicapai oleh perbankan pada umumnya terdi dari 6 item. Contohnya: memperkaya efisiensi biaya diperlukan pada perspektif keuangan dari setiap kartu skornya.b) Shared : sebuah tujuan yang bersifat interdivisional yang disharekan oleh unit yang diperkirakan untuk kerjasama dalam mencapai tujuan yang spesifik. Contohnya : mempersingkat proses persetujuan kredit, merupakan bagian dari tujuan internal process bagi keunggulan operasional yang dibagikan diantara unit kredit dan unit pinjaman; memperkaya kolaborasi diseluruh supply chain, dibagikan diantara bagian front offices, middle offices, dan back offices dan mendekatkan kolaborasi hubungan diantara manager dan product offices, mempunyai arti untuk memfasilitasi penawaran produk bernilai tinggi kepada pelanggan yang sudah menjadi target.

c) Unique : sebuah tujuan intradivisional untuk dicapai secara independen oleh sebuah kelompok. Contoh : Jaga file pelanggan anda, adalah sebuah tujuan manajemen resiko dari treasury office.Sistem klasifikasi ini menjadi contoh bagi kartu skor perbankan Amerika demikian juga untuk kartu skor masing-masing unit bisnis di dalamnya. Secara visual, karyawan akan mengetahui dengan mudah penjajaran thema, kategori, dan shared objectives. A. FinancialPenetapan memaksimalkan laba bersih setelah biaya kredit sebagai tujuan yang utama, GCBU-America mengidentifikasi 4 komponen utama dalam perspektif keuangan:

Penekanan pendapatan fee investasi perbankan dibandingkan dengan pendapatan bunga tradisional

Menumbuhkan pendapatan dari nasabah jepang yang ada di Amerika dan nasabah multinasional non-jepang dengan BTM mempunyai hubungan global

Meminimalkan biaya kredit, khususnya pada segmen perusahaan-perusahaan besar di Amerika serikat dan Amerika latin.

Mengadopsi usaha pengurangan biaya yang luar biasa dengan perluasan basis usaha

B. CustomerDikenal sebagai bank asing terbaik yang melakukan usahanya di Amerika (khususnya di Amerika Serikat) oleh nasabah intinya baik segmen nasabah jepang maupun non-jepang, GCBU America mencoba untuk mendiferensiasikan produk dan jasanya pada beberapa kunci penting: kemampuan pinjaman yang terpercaya, sebuah perpanjangan tangan jaringan kerja global, dan kualitas pelayanan yang memenuhi standar tinggi keakuratan dan kecepatan.C. InternalMenaikkan pendapatan: strategi pertumbuhan pendapatan GCBU-Americas terdiri dari empat komponen besar: (1) mendapatkan pendapatkan dengan mendukung klien bisnis Amerika yang ada di Asia; (2) memberikan produk yang disesuaikan melalui kolaborasi hubungan diantara manager dengan manager produk; (3) menegaskan segmen nasabah berdasarkan pada profitabilitas dan besarnya resiko; (4) menegaskan definisi besarnya resiko dan penyatuan pada strategi bisnis.Mengelola resiko: (1) penekanan pada proaktif daripada reaktif dalam mengidentifikasi dan melakukan mitigasi resiko di semua area bank; (2) meminimalkan transfer resiko yang berkaitan dengan kredit di Amerika Latin (dimana lingkungan bisnis sering mengalami kesulitan); dan (3) menekankan pada recovery bencana dan manajemen bisnis yang berkelanjutan sebagai sebuah bagian integrasi dari manajemen resiko perbankan.Memperkaya produktivitas: (1) menjalankan teknologi yang maju dan proyek efisiensi, sebagai contoh, menjamin bahwa infrastruktur IT bisa mendukung level kompetitif operasional; (2) memperkaya kolaborasi diseluruh rantai pasokan; (3) percepatan proses persetujuan kredit , kecepatan persetujuan kredit meningkatkan kepuasan nasabah sebagai keunggulan kompetitif. Sebagi sebuah shared objective diantara front office (yang menyiapkan pengajuan kredit) dan divisi kredit (yang memberikan persetujuan pada pengajuan kredit), GCBU-Americas mencoba meminimalkan siklus waktu dari pemberian kredit.D. Human Capital

pada sebuah organisasi multikultural, penting untuk menetapkan standar yang jelas di dalam manajemen sumber daya manusia. Mengetahui bahwa karyawan adalah asset yang paling punya pengaruh yang signifikan dari kompetitiv BTM, GCBU-Americas mengadopsi empat tujuan yang ditetapkan sebagai prioritas perbankan di area sumber daya manusia. Mereka mewakili sebuah campuran implementasi, baik dari jepang maupun dari Amerika Serikat.Succession planningTujuannya untuk menjaga stabilitas operasional dengan melakukan identifikasi personil kunci serta mempersiapkan rencana suksesi bagi orang-orang tersebut. Mengingat pegawai yang berasal dari Jepang akan dipindahkan kembali ke Jepang setiap empat sampai enam tahun, dan staf lokal sering berpindah-pindah pekerjaan untuk alasan meningkatkan karir mereka (berbeda dengan orang Jepang yang menjadikan pekerjaan yang dilakukan seumur hidup), penyusunan rencana suksesi untuk semua personil adalah penting untuk kestabilan operasional.TrainingDalam rangka peningkatan kemampuan manajemen resiko kredit, suatu kompetensi penting bagi seluruh profesional di industri perbankan.

Work environmentUntuk mempertahankan orientasi teamwork yang baik (kekuatan organisasi tradisional Jepang), di mana semua standar keselamatan dasar harus dipenuhi, Sedangkan aspek keadilan adalah di mana tidak ada pembedaan perlakuann (ras, jenis kelamin, usia, atau nasional) dalam bentuk apapun.

Pay-for-performancegabungan gaya manajemen Jepang (senioritas) dengan gaya AS (yang berbasis kinerja HR), GCBU Amerika melakukan best practise terbaik di daerah ini.

III.2. Hasil Penerapan Balance ScoreCardHampir satu tahun setelah mengadopsi praktik tersebut, perubahan sudah mulai terlihat. Strategi sudah mulai menjadi tugas setiap orang.

Segera setelah mengembangkan peta strategi, karyawan mulai membicarakan strategi untuk pertama kalinya karena mereka tahu apa itu. Peta-peta menciptakan landasan untuk membahas pada pertemuan. Juga, para karyawan BTM mengakui bahwa kinerja terhadap strategi perlu dialkukan pengukuran - bukan hanya sekedar latihan konseptual. Karyawan pada fungsi dukungan dan fungsi pengawasan (seperti HR, audit, dan pemeriksaan kredit) menjadi terbiasa terhadap pendekatan kuantitatif dalam mengelola kinerja. Mereka menjadi lebih terfokus pada aspek dasar, sedangkan manajemen senior memiliki kontrol yang lebih baik atas kegiatan mereka. Manajer Risiko secara reguler melakukan presentasi pada metrik di kartu skor mereka. Salah satu metrik Scorecard BTMHQA yang penting adalah "berbagi permasalahan" yang mengukur persentase masalah yang telah ditentukan melalui Komite COSO terhadap semua masalah yang telah diidentifikasi oleh pihak lain seperti internal dan eksternal auditor dan regulator. Semakin tinggi persentase, berarti semakin aktif lini bisnis mengidentifikasi risiko. Matrik ini mempunyai pengaruh langsung bagi bank untuk mengetahui secara langsung risiko bisnis mereka yang sebelumnya diabaikan atau terlambat dalam merespons. Metrik yang terkait dengan " masalah yang ditutup" saat ini memaksa pihak terkait untuk secara cepat menemukan resolusinya. Metrik ini mencerminkan upaya BTMHQA untuk menekankan pentingnya lebih sensitif terhadap risiko, dengan asumsi bahwa bisnis lebih menyadari risikonya sendiri dibandingkan oleh resiko pihak lain. Menunggu pihak ketiga untuk mengidentifikasi resiko menyebabkan sikap yang terlalu reaktif dan tidak lagi dapat ditolerir. Menghubungkan penilaian oleh COSO -yang berbasis penilaian diri sendiri- dengan konsep BSC adalah untuk meningkatkan efektivitas yang dapat dikatakan sebagai aspek yang paling kreatif dalam inisiatif scorecard BTMHQA itu.BAB IVKESIMPULAN IV.1. KESIMPULAN

Kesimpulan dari pembahasan Bank of Tokyo ini, yaitu :

1. Pembuatan strategy map dimana Balance scorecard sebagai toolsnya mempunyai masing-masing tujuan dari empat perspektif (Financial, Customer, Internal process, Learning & Growth);

2. Dengan adanya balance scorecard membuat komponen seluruh organisasi saling bahu membahu untuk mencapai tujuan karena ada tujuan yang akan dicapai jika ada kerjasama diantara pihak-pihak yang terkait;

3. Dengan adanya balance scorecard, para karyawan yang ada di seluruh organisasi dapat mengetahui strategi yang ditetapkan oleh perusahaan.