PartneringPartnering

BakgrunnBakgrunn

• Et byggeprosjekt kan sammenliknes med et stafettløp der prosessens forskjellige aktører ikke har noen kontakt med hverandre. Dette har medført at byggebransjen har fått kvalitetsproblemer med slutproduktet og lav utviklingstakt – da gamle tekniske løsninger ”plankes”. Dette har i sin tur medført at bransjen har fått dårlig rykte, med rekrutteringsproblemer og dårlig lønnsomhet som konsekvens.

PartneringPartnering

• Utviklingen av partnerskap startet i USA og Storbritannia

• Prosjektering, bygging og drift og vedlikehold utføres av forskjellige foretak/organisasjoner, som mangler økonomiske, eller andre, motiver for å samarbeide. Dette er ikke et godt utgangspunkt for samråd i spørsmål som angår kvalitet, funksjon eller miljø.

Allment anser man at partnerskap Allment anser man at partnerskap innebærer følgende:innebærer følgende:

• et verktøy for å forbedre gjennomføringen av byggeprosessen, i særdeleshet den delen som handler om å få byggeprosessen til å skape synergieffekter og maksimere effektiviteten av hver enkelt deltageres ressurser

• en ledelsesprosess. En form for strategisk planlegging eller en variant av Total Quality Management (TQM)

• en type kontrakt/kontraktsrelasjon

Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen

• Den tradisjonelle byggeprosessen

Program

Prosjektering

Produksjon

Forvaltning, drift og vedlikehold

Forvaltere Entreprenører Konsulenter

Et forandret syn på byggeprosessenEt forandret syn på byggeprosessen

• Partneringsprosessen

Program/funksjon Prosjektering Produksjon Forvaltning, drift og vedlikehold

Forvaltere

Entreprenører

Konsulenter

KontraktKontrakt

En ”tradisjonell” kontrakt (f.eks. basert på NS 3430/3431) fyller i hovedsak to funksjoner:

• den identifiserer hva prosjektet omfatter vedrørende kvalitet, kostnader og tidsplan, og

• fordeler den risikoen mellom kontraktspartene.

PartneringskontraktPartneringskontrakt

Et partnerskapsarrangement konsentrerer seg derimot i hovedsak om:

• på hvilken måte arbeidet skal gjennomføres.

Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering

• Mange vurderinger av partnerskap viser at det er mulig å oppnå forbedringer, og i noen tilfelle store forbedringer, ved gjennomføringen av byggeprosjekter

• det mest utviklede partnerskap kan innebære tidsbesparelser på mer enn 50 % og kostnadsbesparelser på 40 %

• forbedringene kan øke betydelig med ”andre og tredje generasjons” partnerskapsprosjekt fordi man da har passert lærestadiet og dratt nytte av tidligere erfaringer.

Fordeler og ulemper med partneringFordeler og ulemper med partnering

• partnering kan i sin ytterste konsekvens ses på som en måte å øke kundetilfredsstillelse på

En vond og en god sirkelEn vond og en god sirkel

Muligheter med partneringMuligheter med partnering

• Reduserte og kontrollerbare sluttkostnader. For byggherren reduserer prosjektets totale kostnader, samt at risikoen for kostnadsøkning minsker. Risikoen for at kostnadene overskrides minsker for entreprenører, leverandører og konsulenter.

• Reduserte byggetider og leveringstider. Byggherren kan effektivisere beslutninger og problemløsning. For entreprenører innebærer det at beslutnings- og reaksjonstider forbedres.

• Kvalitet, forbedringer kan oppnås gjennom å redusere antallet feil, og dermed det påfølgende merarbeidet.

Muligheter med partneringMuligheter med partnering

• Færre tvister og bedre samarbeidsklima mellom aktørene i byggebransjen. Det er viktig at hvert problem som oppstår håndteres og løses så fort som mulig slik at byggeprosjektet forløper smidig. For byggherren og entreprenører reduseres risikoen for rettstvister og dermed kostnadene til sådanne.

• Fornyelse og lærdom, takket være at arbeidsformen sørger for at kunnskaper overføres mellom foretak og skaper et miljø som tillater foretakene å ta til seg ny lærdom og utvikle nye ideer.

PartneringsprosessenPartneringsprosessen

Et fremgangsrikt partnerskapsforhold er avhengig av tre faktorer:

• tillit• god kommunikasjon og • evne til problemløsning.

Et annet grunnleggende krav for at et partnerskap skal bli fremgangsrikt er at det gis gjensidige fordeler og muligheter for deltakerne.

Partnerings-Partnerings-prosessenprosessen

Initiering av partneringprosjekt

Ledelsegruppe

Skolering og informasjon

Forbedrings-verktøy

Oppfølging

Anskaffelser/ innkjøp

Partneringsavtale

Utvelgelse

Arbeidsgruppe

Mål/ referansenivå

Overordnede funksjonskrav

Detaljerte funksjonskrav/rolle

r

Mål/handlingsplaner

g

g

g

g

g

Byggherrens egne vurderinger

Valg av partner

Relasjon mellom partene

Partnerings-samarbeid

Evaluering

Feedback

ForberedelsesfasenForberedelsesfasen

• I den forberedende fasen behandler byggherren sin egen organisasjon og starter med initiering av partneringsprosjektet. Partnering initieres av ledelsen, men praktiseres på den annen side ”nedenfra og opp”.

• For at prosjektet skal bli vellykket kreves det at foretaksledelsen har tro og tillit til konseptet.

• Hvis ikke ledelsen har engasjement, tillit og kunnskap om metodene kan det bli svært vanskelig å oppnå de tiltenkte resultater.

GjennomføringsfaseGjennomføringsfase

Gjennomføringsfasen har tre trinn:

• valg av samarbeidspartner,

• definering av relasjonen mellom partene samt

• selve arbeidet med utvikling av partneringsprosessen.

Partnering kan benyttes sammen med samtlige entrepriseformer. Det kan imidlertid være mest fordelaktig om det benyttes sammen med totalentrepriser kombinert med funksjonskrav.

Roller og funksjoner i Roller og funksjoner i partneringsgruppenpartneringsgruppen

Underentreprenører

Tekniskespesialister

Konsulenter

Kvalitetssamordner

Produsjonssjef/plasssjef

Samspill om prosjektet

Prosjekteringsleder

Arkitekt EntreprenørombudByggeledere

Byggherreombud

InnkjøperProsjektlederMiljøsamordner

Nye veier for kommunikasjonNye veier for kommunikasjon

B E L

P U

E

P

B

U

Verdikjedeorienteringen inn i Verdikjedeorienteringen inn i partnering begrepet. partnering begrepet.

• Verdikjedeorienteringen har fire sentrale kjennetegn og det viktigste er; fokuserer først på det å levere verdi til sluttbrukerne. Mange som praktiserer partnering unnlater å ta hensyn til dette.

• Verdikjedeorienteringen innebærer å konsentrere seg om et sett av kjernekompetanser, og at andre aktiviteter ”outsources”. Det fokuseres på å bygge en verdikjede som effektivt gjennomfører alle nødvendige prosesser.

• Dette er bare mulig når man inngår et tett samarbeid, verdinettverk, med de utvalgte parter, og også med utvalgte underentreprenører, underleverandører og materialprodusenter.

• Figuren under viser kjøpeorientering, anskaffelsesorientering og verdikjedeorienteringen for et byggeprosjekt.

Verdikjedeorienteringen inn i Verdikjedeorienteringen inn i partnering begrepet. partnering begrepet.

• Mangelen av effektiv overvåking kan ødelegge for prosjektets mulighet til å bli vellykket.

• Vi må få tilbakemelding på sluttbrukernes totaltilfredsstillelse, og derigjennom forbedre våre, prosjektenes og våre oppdragsgiveres.

Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?

• Totalentreprenøren inviteres i konkurransegrunnlaget til å avgi tilbud på det vi har kalt ”fastpriselementet”. Ut over fastpriselementet skjer all betaling og vederlag til totalentreprenøren til selvkost, etter dokumenterte kostnader til underentreprenører og konsulenter/rådgivere.

• Med selvkost menes kostnader som ikke inngår i fastpriselementet, uten påslag av noen art og med alle rabatter, iht. årsavtaler, returprovisjoner, konsernavtaler ol, fratrukket.

Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?Hva skal totalentreprenøren gi pris på ?

Fastpriselementet inkluderer:• bonus• rigg og drift• entrepriseadministrasjon, fortjeneste og generalomkostninger

(prosjektavhengige kostnader). • kostnader til sikkerhetsstillelse• påslag på underentreprenører, konsulenter og materialer, samt påslag

på egne arbeider• kostnader til samtlige forsikringer• kostnader til eventuell dagmulkt, og følgekostnad ved forsinket

ferdigstillelse• funksjons og garantiansvar (5 års garanti)• kostnader til utbedring av feil og mangler

Hva skal tilbudet omfatte ?Hva skal tilbudet omfatte ?

• detaljert kostnadskalkyle for hele prosjektet. • beskrivelse av program for å oppnå engasjerte medarbeidere (jf.

måldokumentet)• forslag til definisjon av begrepene ”Fornøyd kunde” og

”Årskostnader”, samt tilhørende modeller for måling av måloppnåelse

• forslag til fordeling av bonus• fremdriftsplan• forslag til måldokument • forslag til organisasjonsplan for prosjektet• forslag til økonomisk rapporteringssystem og budsjett og

prognosesystem• forslag til system for dokumentbehandling

Forslag til måldokumentForslag til måldokument 1. Prosjektets overordnede målsetning, med definerte delmål

2. Samspill mellom prosjektets aktører

3. Prosjektorganisasjon

4. Økonomistyring

5. Kvalitets- og miljøstyring

6. Prosjektering

7. Forvaltning, drift og vedlikehold

8. Årskostnader

9. Fremdrift og tidsfrister

10. Anskaffelser

11. Ledergruppe – beslutningsgruppe

12. Regler og rutiner for beslutninger, beslutningsrekkefølge

13. Bonus

Utvelgelse av partnereUtvelgelse av partnere

På prosjektet Bakkeløkka flerbrukshall vil vi vektlegge følgende ved valg av partnere

• forsøke å finne erfarne høykvalitetsfirmaer• konsentrere oss om en partner som befinner seg på samme

nivå som byggherren• få i gang samarbeidet skritt for skritt på alle nivåer.• analysere den tiltenkte partners hovedsaklige

ressursbidrag og forskjeller i partenes ressurser.• få i stand en detaljert analyse av den tiltenkte partners

svake og sterke sider.• analysere den tiltenkte partners ledelsesaksept,

organisasjon og kulturelle forskjeller

Nøkkelelementer i avtale mellom Nøkkelelementer i avtale mellom partnerepartnere

Vi har lagt stor vekt på at det ikke skal være mulig for en part å få gevinst ved

fiendtlig eller illojal opptreden.

”Til dømes har den (risikoen) ikkje vore følgd med ei tilsvarande overføring av mulegheitene og har dermed skapt vinnarar og taparar. I tillegg er denne haldninga ei sovepute for oppdragsgjevaren fordi han trur risikoen ikkje lenger er vesentleg for seg sjølv. Slik er det naturlegvis ikkje. Ein stor del av risikoen vil uansett kontraktsform ligge på kunden.”

”Det betyr at ein får minimalt for pengene etter det tidspunktet der prisen er fastlagt. Dette følgjer logisk av at leverandøren naturlegvis vil maksimere si forteneste. For kunden å sette seg sjølv i ein slik posisjon er innlysande dumt, men like fullt heilt vanleg”

Rapport Prosjektstyring år 2000 (PS 2000, 1997)

• rammeavtale Statsbygg, prosjektleder• Grevlingen skole og idrett, 140 mill• Greverud sykehjem og oms. bol, 272 mill.

• ”design” av ”Bok 0” for Bakkeløkka Flerbrukshall

• Firmarekord ILJE AS i endringsmeldinger, varsler og krav

Prosjektleder MRIF Einar MichelsenProsjektleder MRIF Einar Michelsen

Tradisjonelle kontrakterTradisjonelle kontrakter

• konfliktorientert adferd• kontraktene er svært spesifiserte• mest mulig ytelser for minst mulig penger• oppmuntrer ikke til innovasjon og/eller fleksibilitet• lite incentiver for å utvikle nye arbeidsmåter som

kan redusere kostnader/forbedre systemer/prosesser osv.

Hensikten med kontrakterHensikten med kontrakter

• planlegge virkningen av tildelt (fordelt) risiko• avtale ledelsesprosedyrer• angi referansepunkter for byggeindustrien• juridiske regler for rettstvister (oppskrift)

Bruk av kontrakterBruk av kontrakter

• kontraktsjussen utvikler seg• avtaler ”går sure”, faktiske rettigheter og

forpliktelser• rettsvesenet antar at partene er bevisste• profesjonelle aktører er uvitende om

kontraktsform, og anskaffelsesmetode• konflikter forårsaket av uvilje, eller udyktighet,

mot å forstå juridiske rammeverket i kontrakter

Planlegger vi konflikter ?Planlegger vi konflikter ?

• juridiske forhandlinger pågår i bakgrunnen.• kravene til klarhet og fleksibilitet• kontraktene er tvetydige og åpne for

opportunistisk oppførsel• utnytte svakere kontraktspartnere og innta

besværlige klausuler i kontrakten, ”bot” for dårlige prestasjoner

KontraktspolitikkKontraktspolitikk

• håndbok for prosjektledelse eller juridiske tiltak• innlemme gjensidig tillit og samarbeid

• standardkontrakter kan kritiseres for at de faktisk har bidratt til byggeindustriens svakheter

• barriere mot effektiv risikofordeling• ikke samtidig klare, fleksible og rettferdig• risiko og ansvar tydelig tildelt• enkelt å bruke, ”ikke juridiske” tilnærming

• vanskelig å bringe inn for rettsapparatet

Nye forventninger - samspillNye forventninger - samspill

• forbedre ytelsene i byggeprosjekter• lønnsomhet, forskning, utvikling og opplæring• bedre totalprestasjoner• reduserte byggekostnader og byggetid

• redusere feil og mangler

AvtaletyperAvtaletyper

• ikke bindende avtaler, detaljerte kontrakter, "partnering charter”

• alliancing (alliansekontrakter)• økonomiske fordeler - indirekte incentiver• individuelle presentasjoner

• økonomiske rammebetingelser – målsum• mest mulig ytelser for minst mulig penger –

igjen?

Partnering/samspillPartnering/samspill

• hva kan vi oppnå med en god partnering avtale• kontraktmessig arrangement• kjennetegn• nødvendige komponenter

• De 7 grunnleggende pilarene for partnering

En effektiv avtale En effektiv avtale

• opptre rimelig og rettferdig• skille rollene• risikofordeling• betalingsordninger og betalingsfrister

• rask konfliktløsning• eksepsjonelle prestasjoner

Bakkeløkka flerbrukshallBakkeløkka flerbrukshall

• ”lommeboken” fylles første dagen

• endret møte og befaringstruktur• kalkulert som totalentreprisetilbud, 5 års garanti• spesielle kontraktsbestemmelser: fastpriselement

+ selvkost + bonus

All betaling og alt vederlag, ut over fastpriselementet

skal skje til ”ekte” selvkost.

Bygning, VVS, elektro, aut, heis,utomhus, inventar og utstyr

og detaljprosjektering.

Et fast kontraktsfestetvederlag, som bla. inkluderer all TE`s

fortjeneste, påslag og rigg/drift.

Byggherrekostnader: avgifter, gebyrer, kunstn. utsm, PL/BL, forprosjekt, mm.

Reserver

Bonus

Risiko ”spektrogram”Risiko ”spektrogram”(kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere)(kan benyttes for totalentreprenør, underentreprenører og hans rådgivere)

Totalentreprenørensrisiko

Byggherrensrisiko

Totalentreprenørensog byggherrens

”felles” risiko

10,1 mill.

24,1 mill.

2,1 mill.

0,5 mill.

ModifisertNS 3431

1,2 mill.

ErfaringerErfaringer

• overslag fra entreprenør kr. 44 mill, fullført for kr. 38 mill - 2 275 m2 = kr 16 700 pr. brutto m2

• Fullført med riktig kvalitet og til riktig tid

• Ingen konflikter eller kriser

• ”anlegg i toppklass til en meget rimelig kostnad”

• ”godt samarbeide mellom entreprenører og byggherre”

• ”vi såg bonusen mer som en reserve enn som en bonus”

• ”korte beslutningsveier”

• ”åpenhet mot hverandre gir en meget god følelse”

• ”forutsigbar fortjeneste”

komponenter

Rethinking Construction (Rethinking Construction (Egan) Egan) The report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UK The report of the Construction Task Force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the quality and efficiency of UK

construction. Published 16 July 1998 by Sir John Eganconstruction. Published 16 July 1998 by Sir John Egan

Forpliktende ledelse

Fokus på kunden

Integrerte prosjektteam

Kvalitetsdreven agenda

Menneskelige relasjoner

Pådrivere for endring

Produkt

utvikling

Produksjon avProsjekt

implementering

Partnering

verdikjeden

ForbedretProsjektprosess

Mål forForbedringer

Kapitalkostnader

Byggetid

Forutsigbarhet

Feil og mangler

Ulykker

Produktivitet

Omsetning & fortjeneste

-10%

-10%

+20%

-20%

-20%

+10%

+10%

i

Bakkeløkka ungdomsskoleBakkeløkka ungdomsskole

– tildelt skolebyggprisen 2002– tildelt skolebyggprisen 2002

Vår adferd er en funksjon av våre økonomiske Vår adferd er en funksjon av våre økonomiske interesser og samarbeidsviljeinteresser og samarbeidsvilje

Samarbeidsvilje

Bes

kytt

e eg

enin

tere

sse

Tvang Konfrontasjon

Tilbake-trekking

Overglatting

Kompromiss

Lav

Lav

Høy

Hø

y

Andre resultater = andre metoderAndre resultater = andre metoder

• forbedre ytelsene i byggeprosjektet• bedre totalprestasjoner, fornøyde brukere, lave

driftskostnader• redusere feil og mangler• ingen ”prisavslagsdiskusjoner”

• ingen rettssaker• åpenhet og ærlighet• ta hensyn til mellommenneskelige forhold

Fire hovedgrupper av kontrakterFire hovedgrupper av kontrakter

- inndelt etter grad av samarbeid og kontraktens kompleksitet

Grad av samarbeidmellom partene

Kontraktens grad av kompleksitet

NS 3431 Klassiskkontrakt

NS 8405 ”Nyklassisk”

kontrakt

Relasjons-kontrakter

Allianse/partnering

Høy

Høy

Lav

Lav

Kontrakt inndelt etter kompensasjonsformatKontrakt inndelt etter kompensasjonsformat

• Valg av kompensasjonsformat er viktig fordi dette avgjør hvilke økonomiske incentiver bygges inn i kontrakten

• Økonomiske virkemidler er blant de viktigste virkemidler prinsipalen (byggherren) har for å øke sannsynligheten for at agenten (entreprenøren) gjør som avtalt i kontrakten.

• Incentiver kan være negative eller positive – straff eller belønning

PL`s mål for god prosjektkulturPL`s mål for god prosjektkultur

• At alle i prosjektet skulle forstå prosjektets mål og hva målene krever av samspill mellom partene

• At alle aktører har gode og forpliktende planer, både på det overordnede og detaljerte nivå og at planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst

• At prosjektet får nødvendige ressurser fra alle kontraktspartene

• At beslutningene blir gjennomført med den kvaliteten, økonomien og innen for den tidsrammen man har avtalt

PI indeksPI indeks

Nov./ des. 04 Februar 04 Desember 04 November 03 Status

Tid 4,1 3,8 4,1 4,1 +

Kostnad 3,4 3,8 3,6 3,3 -

Kvalitet 3,7 4,1 3,6 3,8 -

Sikkerhet 4,3 4,2 3,9 4,1 +

Miljø 4,0 4,1 3,8 3,6 -

Kommunikasjon 3,7 3,8 3,5 3,7 -

Tillit 3,8 3,9 3,5 3,5 -

Evne til problemløsning 3,7 3,9 3,7 3,5 -

Åpenhet 3,7 3,9 3,7 3,7 -

GJENNOMSNITT 3,8 3,9 3,7 3,7 -

PI indeksPI indeks

PI indeksPI indeks

BYGGHERREN

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

1 2 3 4

Tid Kostnad

Kvalitet Sikkerhet

Miljø Kommunikasjon

Tillit Evne til problemløsning

Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse

PI indeksPI indeks

KONSULENTER

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

1 2 3 4

Tid Kostnad

Kvalitet Sikkerhet

Miljø Kommunikasjon

Tillit Evne til problemløsning

Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse

PI indeksPI indeks

ENTREPRENØR

3,03,23,43,63,84,04,24,4

1 2 3 4

Tid Kostnad

Kvalitet Sikkerhet

Miljø Kommunikasjon

Tillit Evne til problemløsning

Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse

PI indeksPI indeks

ALLE

3,03,23,43,63,84,04,24,4

1 2 3 4

Tid Kostnad

Kvalitet Sikkerhet

Miljø Kommunikasjon

Tillit Evne til problemløsning

Åpenhet PI gjennomsnittet pr. besvarelse

PI indeksPI indeks

0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,0

Tid

Kos

tnad

Kva

litet

Sik

kerh

et

Milj

ø

Kom

mun

ikas

jon

Till

it

Evn

e til

prob

lem

løsn

ing

Åpe

nhet

PI

gjen

nom

snitt

et

BH

EN

KO

AL

November 2003 – første måling

PI indeksPI indeks

0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,5

Tid

Kos

tnad

Kva

litet

Sik

kerh

et

Milj

ø

Kom

mun

ikas

jon

Till

it

Evn

e til

prob

lem

løsn

ing

Åpe

nhet

PI

gjen

nom

snitt

et

BH

EN

KO

AL

November 2004– siste måling

PI indeksPI indeks

PI indeksPI indeks

November 2004– siste måling

ReferanserReferanser

Friska Tankar” Project CSK 2000. Brosjyre vedrørende opprustningen av Centralsjukhuset i Karlstad. I prosjektet ”CSK 2000” ble for første gang partnering benyttet i full skala på et byggeprosjekt i Sverige.

Muntlig referanse: Møte med Jan Olsson, tidligere Landstingsservice – Fastigheter, og SKANSKA AB, vedr. ”Project CSK 2000” i Karlstad 7. februar 2002.

Partnerskap inom byggsektorn Första delen: En förstudie Huvudförfattare: David Jackson, Windborne International, Professor James Barlow, School of Construction, Housing & Surveying, Reader, Winston University. Internett referanse: www.codenet.se/byggkostnad/rapporter/partnerskap/

Lillemor Larsson, Partnering inom Banverkets drift- och underhållsverksamhet, Examensarbete 1999:172 CIV, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISSN:1402-1617.Internett referanse: http://epubl.luth.se/1402-1617/1999/172/

Bok 1.0 Bakkeløkka flerbrukshall, inneholdende: tilbudsinnbydelse, orientering om prosjektet, tilbudsskjema, tilbudsregler, krav til hva totalentreprenørens ytelser skal omfatte, teknisk beskrivelse og kontraktsbestemmelser. Internett referanse: http://www.ilje.no/bakkelokka/flerbrukshall/