Elogios para

27 Poderes de Persuaso

27 Poderes de Persuaso, de Chris St. Hilaire, est recheado de estratgias

inteligentes que vo ajud-lo a se comunicar de forma mais eficaz. Leve este

livro a srio e comece a conquistar as pessoas agora mesmo!

James W. Robinson, vice-presidente snior da Cmara de Comrcio dos EUA.

27 Poderes de Persuaso oferece alguns momentos do tipo Eu sabia que,

Eu deveria saber que e Eu gostaria de ter sabido que... Antes de chegar

metade do livro, j me encontrei empregando mudanas ao mtodo e

maneira pelo qual me comunicava com funcionrios, clientes, adversrios,

juzes e com o resto do mundo dos negcios... Os mtodos de St. Hilaire

do resultados imediatos.

Phillip E. Friduss, chefe do Comit de Responsabilidade do Instituto de

Defesa dos Recursos Governamentais; sete vezes Superlawyer em Gergia.

Seja seu pblico um eleitor, um consumidor ou um jurado, esteja voc

tentando convencer um amigo, um cnjuge, um filho ou uma filha, o 27

Poderes de Persuaso, de Chris St. Hilaire, tem as respostas de que voc precisa

para conquistar as pessoas. Chris resumiu mais de 20 anos de experincia em

comunicao, em um documento fcil de ser lido e incrivelmente eficaz. Eu

sinceramente recomendo aos meus alunos e aos meus clientes.

Dan Schnur, diretor do Instituto de Poltica Jesse M. Unruh , USC

Todo advogado de tribunal deveria deixar seu ego de lado e ler este livro. Os

conselhos deste livro vo mudar a maneira como voc apresenta os argumentos,

em juzo ou no, e far de qualquer advogado um defensor mais poderoso.

Doug Haubert, procurador municipal em Long Beach, CA

O uso das estratgias em 27 Poderes de Persuaso o tornar um melhor comu-

nicador, mais eficaz nos negcios e na vida.

Makarechian-Hadi, do conselho de Regentes da

Universidade da Califrnia

Inspirador, instigante, uma ferramenta magistral para praticamente

qualquer setor. O livro inteiro me cativou, do Poder #1 ao Poder #27!

Aprendi um pouco sobre mim enquanto lia e adaptava os captulos para o

meu prprio negcio e minha vida pessoal. Sempre soube que no se aprende

nada enquanto se fala, e agora vejo o porqu. Sempre disse que as pessoas

podem esquecer o que voc diz para elas, mas nunca esquecem a forma

como voc as faz sentir. Vrios captulos enfatizam a forma como fazer com

que os outros se sintam especiais, necessrios, como parte de uma equipe.

S queria ter tido esta ferramenta quando tinha a Heidis Frogen Yozurt e

centenas de lojas, milhares de funcionrios teriam se beneficiado deste livro

persuasivo. um gol de placa!

Heidi Miller, fundadora e ex-CEO da Heidis Frogen Yozurt

Sempre contrato o Chris St. Hilaire para me ajudar nos processos mais

difceis. Agora voc pode usar os seus 27 Poderes de Persuaso a qualquer

momento.

David Batten, advogado de tribunal, Cranfill Sumner & Hartzog: Best

Lawyers in America: Bet-the-Company Litigation

Todo mundo precisa entender o poder de sua prpria persuaso. O livro

de Chris St. Hilaire oferece aos leitores, em linguagem simples, a habilidade

para obter o sucesso em 27 passos.

Kerri-Zane, premiada produtora de televiso.

O 27 Poderes de Persuaso, de Chris St. Hilaire, oferece estratgias criativas

e poderosas que imediatamente coloquei em prtica para guiar meu conselho

administrativo atravs de uma srie de questes desafiadoras. Usando esses

mtodos, chegamos a solues abrangentes que a equipe pde apoiar de

forma entusistica e executar. O Poder #27, que enfatiza a importncia da

reflexo e do aprendizado atravs dos erros e triunfos, oferece uma tima

ferramenta para o desenvolvimento da liderana pessoal. Este livro oferece

estratgias muito eficazes tanto para os lderes emergentes quanto para os

experientes que desejam implantar mudanas positivas e que causaro um

impacto significativo em suas organizaes.

Tara Balfour, CEO/presidente da Cranbrook Capital Advisors.

27 Poderes

de Persuaso

ESTRATGIAS SIMPLES

PARA SEDUZIR PLATEIAS E

GANHAR ALIADOS

Chris St. Hilaire

com Lynette Padwa

Rio de Janeiro, 2012

Brenda, Zachary e Gabriel,

Vocs me ensinam, guiam e inspiram. Obrigado.

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AGRADEC IMENTOS

Gostaria de agradecer as pessoas a seguir por seus insights, orientaes e ajuda ao longo dos anos:

Harriet Adrian, Dave Batten, Rick Claussen, Scott Crockett, Dave Dolph, Daryl Douglas, Chris Gentile e a equipe HCA (vo-cs sabem que so), Jeff Harrelson e as equipes M4 e JI, Scott Johnson, Sue Kinter, Hadi Makarechian, John Moore, Harvey Oringher, Bruce Ramsey, Matt Rexroad, Steven Rodolph, Tom Ross, Tony Russo, Eric Schoonveld, John Scully, John Serpe, Lar-ry Smith, Buddy Smith, Todd Theodora, Todd Thompson, Mas-ter Troung, Tom Tucker, Rick Van Nieuwburg e Rene Zeron.

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SUMR IO

Introduo: A Arte e o Ofcio da Persuaso xi

1. Foque o Objetivo 1

2. Avalie os Egos 5

3. Abrande ou Se Esquive dos Outros Egos 12

4. Controle a Oposio: No Deixando Nada Se Opor 23

5. Faa de Sua Fraqueza o Seu Ponto Forte 28

6. Encontre Uma Coisa de que Voc Goste em Todos na Sala 37

7. Use os Primeiros Cinco Minutos Para Fazer com Que as Pessoas se Sintam Seguras 43

8. Permanea no Presente 49

9. Reconhea a Realidade Deles 53

10. Tudo uma Questo de Escolha, Justia e Responsabilidade 62

x11. Seja Simples 70

12. Detenha a Linguagem 79

13. Utilize a Linguagem Emocional 88

14. Tenha Certeza de que Todos Esto Investidos 97

15. Obtenha a Validao de Terceiros 104

16. Consiga Alguns Nmeros 112

17. Arme Seus Defensores 120

18. Mire os Indecisos 129

19. Evite Absolutismos e Hipteses 139

20. Aprenda a Usar o Silncio 148

21. Faa Contato Fsico 154

22. No Diga No, Diga Vamos Tentar 159

23. D as Ms Notcias de Forma Rpida e as Boas Devagar 163

24.'HVDHDV0iV,GHLDV'HVDDQGRRV'HWDOKHV 25. Seja o Advogado do Diabo 180

26. No Mude, Adapte 184

27. Seja Seu Prprio Guru 194

NOTAS 199

xi

I N TRODUO

A Arte e o Ofcio

da Persuaso

Os polticos sabem: possvel mudar o rumo de uma con-versa ao tocar o brao da outra pessoa.

Os marqueteiros sabem: mais fcil convencer as pes-soas sobre o que elas j acreditam.

Os reprteres sabem: as pessoas odeiam o silncio, por isso voc deve preench-lo com coisas necessrias para elas.

Os advogados sabem: no se faz uma pergunta a menos que voc j tenha a resposta.

E sei como combinar esses conhecimentos em estratgias que voc pode usar para convencer qualquer um sobre qualquer coisa. Ganho a vida descobrindo por que as pessoas pensam, votam e compram da forma como o fazem o que as convence

INTRODUO

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a escolher um produto ou candidato em detrimento de outro, o que as faz enviar um homem priso e deixar outro livre. Usan-do essa pesquisa, ajudo polticos, advogados e publicitrios a criarem mensagens que se vinculem a seu pblico. A mdia tam-bm tem seu papel nas campanhas de persuaso, em razo disso aprendi ainda como os reprteres praticam suas tcnicas de per-suaso comigo e com meus clientes. Depois de 20 anos, descobri que, independente do ambiente, uma persuaso bem-sucedida compartilha certos denominadores comuns. Esteja voc falando com seu cnjuge ou com 20 milhes de eleitores, a abordagem e as tticas usadas so as mesmas. Todos os grandes persuasores as usam e, em 27 Poderes de Persuaso, vou compartilh-las com voc.

Com poucas excees, a maioria dos aspectos da vida envolve a arte da persuaso. Da simples persuaso, para fazer com que seus filhos limpem o quarto, persuaso assertiva, para conven-cer algum a contrat-lo, ou persuaso sincera, para pedir o apoio de um amigo sua causa favorita, a persuaso algo vital para seu sucesso. Quase todas as interaes humanas envolvem algum tipo de persuaso, entretanto, apesar disso muitas pessoas so cticas em relao a ela. Elas veem a persuaso como uma forma de manipulao utilizada principalmente, no contexto co-mercial. Para elas, a palavra persuaso evoca a viso de charlates vendendo leo de cobra para a massa desesperada, ou de insis-tentes vendedores de porta em porta tentando impingir produ-tos duvidosos em ingnuas donas de casa.

INTRODUO

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A verdadeira persuaso no se trata de enganar ou ludibriar seu adversrio. Certamente, h situaes em que voc pode intimidar outras pessoas e lev-las a fazer o que voc quiser, mas isso no persuaso, e sim coero. A verdadeira persuaso a criao de um consenso a partir de um conflito ou indiferena. Trata-se de pegar uma ideia ou um curso de ao e criar uma unidade de propsito. Tais habilidades so essenciais em ambientes corporativos, claro, mas so igualmente valiosas nas relaes pessoais. Depois de ler este livro, voc ver que a persuaso pode ser tanto uma causa nobre quanto uma fonte de enorme benefcio para voc e para qualquer pessoa ou grupo com o qual voc esteja se comunicando.

Nas ltimas duas dcadas, tenho observado como meus clientes polticos, executivos, advogados e publicitrios praticam a arte da persuaso. Assisti ao melhor e ao pior dessas profisses, observei os estilos de comunicao, ouvi a lngua falada, sintonizei-me linguagem corporal e notei que certos padres eram sempre os mesmos.

Os persuasores menos eficazes tendem a cometer os mesmos erros repetidamente, nunca reconhecendo o que esto fazendo de errado. Estes rejeitam sistematicamente as informaes que pode-riam fazer com que avaliassem melhor a situao, geralmente por-que no querem ouvir ms notcias. Eles deixam que seus egos atra-palhem o que esto tentando realizar, indiferentes ao fato de que as outras pessoas tambm tm egos. Essas pessoas se apegam aos detalhes e perdem seus objetivos de vista... E a lista no para por a.

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Em contrapartida, todos os melhores persuasores seguem algumas regras fundamentais, as quais voc vai aprender neste livro. s vezes instintivamente, em outras por meio de treino, esses homens e mulheres crescem como comunicadores at chegarem ao ponto em que a persuaso fluida e espontnea. Assim como os grandes atletas, eles a fazem parecer fcil. Para os fs de futebol americano, pense em Joe Montana em seu auge; no beisebol, pense em Rod Carew; no futebol, pense em Ronaldo. Se esportes no for muito a sua praia, pense em msica. Assista ao Eric Slow Hand Clapton, que ganhou esse apelido por conseguir tocar alguns dos acordes e transies mais difceis sem demonstrar esforo. Qualquer um que tenha tentado aprender a jogar um esporte ou tocar um instrumento musical sabe o desafio que conseguir aprender o bsico, agora imagine chegar ao nvel que esses mestres alcanaram. Voc tambm sabe que, embora o talento deles seja inato, essas estrelas tambm passaram milhares de horas treinando e praticando.

Assim como no esporte e na msica, a persuaso tanto uma arte quanto um ofcio. A maioria dos mestres em comunicao que conheci nasceu com um talento dado por Deus, mas tambm observou, reinou e aprendeu com seus erros. Neste livro, vou lhe mostrar formas de enxergar e implantar a arte da persuaso. A arte vem de nosso interior, um lugar que eu no acredito que algum j tenha conseguido identificar. tarefa sua descobrir seu prprio nvel de talento inato para a persuaso. Mas seja qual for

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a sua capacidade, as lies deste livro iro ajud-lo a maximiz-la e a fazer com que voc se torne mais convincente em todas as situaes com as quais se deparar.

Muito Alm de um Dia de Neve

Aprendi minha primeira lio sobre comunicao e a importncia de usar uma linguagem positiva quando tinha nove anos. Vivamos no sul da Califrnia, onde quase no chove e nunca neva. Na verdade, s tinha visto neve no cinema, nunca na vida real. Um certo inverno, minha me e meu pai decidiram levar a mim e meu irmo mais novo a Big Bear, uma pequena cidade prxima s Montanhas de San Bernardino, para brincar na neve. Ficamos eufricos.

Foi uma viagem simples. Amontoamo-nos no Chevy Nova vermelho da famlia e fizemos uma viagem de duas horas at a montanha. Estacionamos prximo de uma pequena colina, onde havia outras famlias reunidas, e saltamos do carro ao lado da estrada. Fizemos um boneco de neve, atiramos bolas de neve um no outro e deslizamos pela colina, sentados em cmaras de pneu. A neve era exatamente como eu imaginava fria, mida e divertida.

Por fim, tivemos que voltar para casa. Com meu pai ao volante e minha me ao lado, voltamos para casa, conversando e rindo, brincando e provocando uns aos outros. Meu pai, geralmente es-

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toico e silencioso, participava da folia. Do banco de trs, inclinava--me para a frente, tentando ouvir cada palavra, quando a diver-so foi abruptamente interrompida. Minha me deixou cair o que agora chamo de bomba da comunicao, cometendo um erro crtico na persuaso, ela foi negativa e esqueceu o objetivo.

Ela at comeou bem, disse: Hoje foi muito divertido, mas depois continuou: Por que no fazemos isso mais vezes?. No acredito que essa seja a primeira vez que os levamos para ver a neve. Outras frases se seguiram e foi o suficiente para que meu pai voltasse ao seu escudo silencioso. Minha me tinha acabado com um dia que, at ento, estava incrvel. Seu objetivo foi positi-vo fazer mais viagens em famlia, expor-nos a mais experincias, aproveitar o tempo em famlia, mas sua linguagem negativa no combinava com o objetivo. Ns nunca e Por que no fazemos sempre geralmente no so as melhores formas de atingir seu objetivo. Mesmo sendo uma criana, ocorreu-me que, se minha me estivesse interessada em passar mais tempo com a famlia, teria sido melhor ela ter dito algo simples como: Foi divertido. Temos que repetir qualquer dia desses. Meus pais, que depois se divorciaram, nunca mais nos levaram para ver a neve de novo.

Dez anos depois daquele dia com neve, quando fui me ma-tricular na faculdade, decidi por Oratria. Na poca, pensei que estava escolhendo a rea porque exigia pouqussima matemtica. Apenas em retrospecto realmente entendo como todas as minhas escolhas e experincias combinadas as mais de dez mil horas que

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passei entrevistando pessoas em grupos focais, ajudaram-me a adquirir as tcnicas de persuaso que vou lhe ensinar neste livro. Mas, independentemente do motivo pelo qual me formei em co-municao de discurso, o tema conquistou meu interesse. A ma-neira como as pessoas se relacionam entre si sempre me intrigou, e agora eu estava vendo algumas das coisas que tinha vivenciado pessoalmente colocadas em um contexto cientfico.

Aprendi muitas lies valiosas na faculdade, mas tambm quis testar a validade de algumas das teorias de meus professores. A maioria deles nunca havia se envolvido no mundo real das comunicaes alm da sala de aula. Por isso, estava desconfiado do uso das estratgias de comunicao ensinadas por pessoas cujas vidas no seriam afetadas de alguma maneira pela informao despejada. Eles no haviam realmente entrado no jogo. Ento, percebi que na minha carreira queria colocar a teoria em prtica.

Uma certa noite, pouco antes de me formar, estava assis-tindo a um programa poltico chamado &URVVUH e discutindo a poltica atual com um amigo que eu conhecia desde a infncia. Aps cerca de dez minutos de debate, a discusso acabou to-mando o rumo de nossa costumeira sesso de xingamentos.

Meu amigo disse: Voc um idiota e nunca vai trabalhar na poltica. Pela primeira vez, ao invs de repassar a discusso em minha cabea no dia seguinte, decidi provar que ele estava errado. Acordei, completei meu currculo e o enviei a todos envolvidos na poltica da Califrnia de quem conseguia me

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lembrar. Depois de 50 currculos, consegui um trabalho na Assembleia Estadual da Califrnia em Sacramento.

Tudo Comea com o Ego

Meu cargo era representante dos servios legislativos, mas este era simplesmente um termo pomposo para recortador oficial de jornal. Os jornais eram entregues s cinco horas da manh de segunda a sexta-feira, e o meu trabalho era recortar e fotocopiar todas as histrias importantes e, ento, colocar os pacotes de re-cortes por debaixo das portas dos legisladores da bancada mino-ritria antes que eles chegassem ao trabalho pela manh. Pense no poder! Os primeiros cinco dias no trabalho foram gloriosos. Toda aquela leitura me fazia entender cada vez mais o assunto e, por circular a notcia, eu estava fazendo a diferena.

Acontece que esta no era uma diferena que muitos dos legisladores recebiam bem. Eu j tinha aborrecido muitos deles ao colocar reportagens pouco lisonjeiras sobre eles por debai-xo das portas de seus colegas. Era 1992, a Internet estava na infncia, e um legislador de San Diego poderia facilmente es-conder as ms notcias de um legislador de Fresno, pelo menos at quando eu apareci. Agora eu estava expondo a bancada re-alidade (surpresa) de que nem todos em seus distritos gostavam deles. Isso me tornou uma das contrataes mais impopulares na capital do estado.

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Logo fui parar no escritrio de meu supervisor e me mostra-ram o que eu estava fazendo de errado. Chega de notcias ruins, foi o que me disseram. Como a maioria dos funcionrios jovens, pedi desculpas e parei de recortar as ms notcias, mas a lio dessa experincia foi indelevelmente gravada em minha mente. Ela apa-rece neste livro como o Poder #9 Reconhea a Realidade Deles. Se espera convencer as pessoas sobre algo, absolutamente crucial que voc se mantenha receptivo a todas as informaes pertinentes. Proteger-se das ms notcias no as tornam menos verdadeiras, s lhe deixa indiferente a elas. Esse um dos principais motivos pelo qual os polticos perdem as eleies, os advogados perdem um caso e as montadoras pedem falncia s custas do contribuinte americano.

Ao longo deste livro, no vou lhe pedir que seja um poltico ou um executivo mediano. Vou lhe pedir para que fique aberto a todas as informaes disponveis. Entender o que seus amigos e colegas pensam sobre voc e suas metas essencial para seu crescimento como um comunicador. Nunca se esquive das notcias, pessoais ou pblicas.

Poucos anos depois de meu aprendizado na legislatura estadual, consegui entender melhor por que os membros da bancada, e a maioria das pessoas, esto to mal preparados para lidar com uma notcia ruim ou com uma crtica. Elas ameaam nossos egos. A maioria de ns entende que o ego, no sentido ocidental do termo, parte de nossa constituio psicolgica e que tem a ver com a autoestima. Por outro lado, as filosofias orientais, como o Budismo, tm um conceito diferente. A perspectiva oriental afirma que h

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uma tenso dentro de ns: a batalha entre o ego que diz: Eu sou diferente. Eu sou especial, e o esprito superior que sabe. Somos todos iguais. Somos todos um. Nos Poderes #2 e #3, descrevo isso em mais detalhes, pois a compresso da viso budista do ego fundamental para sermos capazes de usar os poderes descritos neste livro.

Oficialmente me converti filosofia budista com quase 30 anos. No estava infeliz com a f catlica no ambiente onde fui criado, mas estava incomodado com o que percebia como inconsistncias. Isso no , de maneira alguma, uma acusao a uma ou outra religio ocidental. Minha esposa uma catlica devota e nos casamos em uma igreja catlica (com um canto budista, como parte da cerimnia). No entanto, o Catolicismo no funcionava para mim e no preenchia o vazio que eu achava que uma religio deveria preencher.

O Budismo preencheu. Aprendi muito sobre comunicao com um professor budista, Mestre Hang Truong. Embora s o mencione ocasionalmente pelo nome, muitas de suas observaes e percepes esto incorporadas aos 27 poderes.

Da Campanha ao Tribunal

Depois de quase um ano na Assembleia Legislativa do Estado, passei para as campanhas polticas. L aprendi a importncia da

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linguagem, da escolha meticulosa de cada palavra. Aprendi como o sucesso ou o fracasso determinado pela capacidade de sua cam-panha em captar o sentimento do pblico e definir a linguagem e os termos utilizados. Como vou discutir no Poder #12, Detenha a Linguagem, descobri que a razo pela qual no temos mais pro-gramas de school choice* nos Estados Unidos porque (sabi-ches da poltica de ambos os lados recuam) todos os chamam de vouchers. uma questo de linguagem, e os defensores do school choice perderam a batalha, pelo menos por agora.

Por vrios anos, fui consultor poltico trabalhando em campanhas que iam desde o Senado dos EUA s iniciativas do Estado, mas, no final, cansei-me do abuso do poder e do drama de tudo isso. Embora seja verdade que h poltica em qualquer setor, a natureza pessoal dos bastidores da polti-ca foi tirando minha paixo pela causa. Enquanto eu pen-sava sobre onde mais poderia centrar minha experincia em marketing poltico, ouvi sobre um grupo de empresrios que estava formando um Political Action Committee, PAC, para tentar mudar a direo do Grand Old Party, GOP, para torn--lo mais abrangente e menos interessado em testes de tor-nassol sociais para definir o que era um bom republicano. Eles estavam procurando um diretor de poltica, e eu agarrei a oportunidade. Os membros eram empresrios, executivos e

* N. E.: Traduo: escolha de escola.

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advogados. Ao longo dos trs anos seguintes, ensinei a eles as estratgias de comunicao da arena poltica, e aprendi muitas das estratgias do mundo dos negcios.

Durante esse tempo que passei com o grupo, algumas vezes observei advogados de destaque em ao, ganhando a audincia em eventos. A maioria deles tinha uma habilidade notvel de se conectar com as pessoas. Um dia perguntei a um desses advoga-dos: Como voc decide o que dizer ao jri? Como voc estabe-lece um argumento de peso?. A resposta dele me surpreendeu.

Ele disse que os melhores argumentos se baseavam no ins-tinto, uma combinao de intuio e experincia. Fiquei espan-tado ao saber que qualquer um poderia entrar em um julga-mento, essencialmente uma campanha de mensagem, tendo como guia apenas o instinto, especialmente quando milhes de dlares estavam em jogo. Ele ento me disse que para os casos de alto risco, os advogados, s vezes, faziam pesquisas na forma de tribunal simulado. Nesse tipo de estudo experimental, um grupo de advogados apresenta seus argumentos a um jri simulado, com advogados da mesma firma fazendo o papel de oposio. Depois da simulao, os advogados perguntam aos jurados como se sentiram em relao ao que ouviram.

Esta abordagem conte-lhes nossa histria e veja o que eles pensam era o oposto de como ns desenvolvamos as mensa-gens para as campanhas polticas. Em nosso caso, primeiro re-alizvamos grupos focais para saber o que os leitores achavam

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de um tema ou candidato. Em seguida, crivamos uma mensa-gem que se alinhava com as percepes do pblico. Por ltimo, escolhamos o melhor mensageiro para entregar nossa mensa-gem. s vezes, usvamos um grupo de consumidores ou uma pessoa muito respeitada. Em outros casos, um cidado comum era o melhor mensageiro. E, em certas campanhas, uma estats-tica ou um prmio era o que funcionava melhor para reforar a nossa credibilidade e nos ajudar a passar nossa mensagem. (Voc vai ler sobre tudo isso e muito mais nos 27 poderes).

Nos tribunais simulados, os advogados entregavam seus argumentos (a mensagem) sem nunca perguntar aos jurados como eles viam os fatos do caso. Se eles no entendiam a reali-dade dos jurados, como poderiam saber qual argumento soaria verdadeiro para eles, ou quem seria o melhor mensageiro (o advogado ou a testemunha) para entreg-lo?

Foi quando isso me ocorreu pela primeira vez: Seja a arena SHVVRDOSROtWLFDRXXPWULEXQDORVIXQGDPHQWRVGHXPDSHUVXDVmRHFD]so sempre os mesmos.

Peguei as tcnicas que funcionaram em campanhas polticas e de marketing e comecei a oferecer s equipes jurdicas o mesmo tipo de abordagem. Fiz uma apresentao idntica que j usava h anos, s que dessa vez inseri a palavra jurado:

x Jurados (Consumidores/Eleitores) querem uma histria consistente.

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x Jurados (Consumidores/Eleitores) querem uma histria simples.x Jurados (Consumidores/Eleitores) no se interessam at que a histria os afete.x Jurados (Consumidores/Eleitores) no se preocupam com os detalhes.x Jurados (Consumidores/Eleitores) querem o todo.

Nossos mtodos foram inovadores no campo da consul-toria do jri, onde os especialistas geralmente provinham das reas de psicologia ou sociologia. A realizao de pesquisas de mercado a fim de desenvolver um argumento legal nunca ti-nha sido empregada antes. Desde nosso primeiro julgamento, a abordagem foi bem-sucedida. Nos dez anos seguintes, nossa pesquisa com jurados simulados me proporcionou as peas--chave do quebra-cabea da persuaso.

Descobrimos que em grandes litgios, um dos maiores obst-culos para a criao de mensagens eficazes era o fato de que os advogados sabiam muito sobre seus casos. Muitas vezes, os pro-motores passam anos trabalhando em um caso antes que ele v a julgamento, investigando os detalhes mais minuciosos. Noventa e sete porcento desses casos se resolvem fora dos tribunais, mas para os 3% que vo a julgamento, a profundidade do conheci-mento dos advogados gera um problema. Eles devem apresentar

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seus casos a um grupo de jurados que no tem nenhuma forma-o jurdica e no queria estar l. E muitos advogados no sabem como simplificar a mensagem.

Os jurados tm a tarefa de decidir se o nus da prova foi ou no cumprido, mas o que eles realmente se perguntam, a ques-to que debatida na sala de deliberao, : Quem est certo e quem est errado?. Eles querem um protagonista e um an-tagonista, assim como em um grande romance ou filme. No querem um caso, querem uma boa histria, como voc vai ler no Poder #11, Seja Simples. Quando os jurados discutem suas decises aps um julgamento, sobre justia no sobre lei que eles falam. Se a histria for muito complicada, se o advogado abusar de uma linguagem jurdica e passar muitos detalhes, os jurados iro simplificar o processo at chegarem a uma histria a qual podero aplicar a sua verso de justia. Contar uma histria impactante e simples que esteja em sintonia com a percepo de justia dos jurados o que faz um argumento ser vencedor.

Persuaso com Outros Nomes: Retrica,

Eloquncia, Argumentao

Com frequncia me perguntam se ou no correto alterar um caso para se adequar s predisposies de um jri. Deixe-me ser

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claro: no estamos alterando os fatos ou enganando ningum. Isso no o que fazemos. Mas, em primeiro lugar, se todos con-cordassem com os fatos, no haveria processos. Acusadores e defensores tm vises diferentes dos fatos, e importante enten-der quais so os fatos pelos quais o jri se interessa mais. Eu diria que cabe aos advogados descobrirem o que um jri quer saber, pois no justo esperar que eles decidam um caso sem terem ouvido as respostas s suas perguntas.

J vi advogados argumentando fatos pelos quais os jurados no estavam interessados e o resultado mais frequente que os jurados param de prestar ateno. s vezes, eles at cochilam. Todos os dias, decidem-se casos que nem foram argumentados pelos advogados. Os jurados simplesmente inserem seus pre-conceitos ao caso com base em suas experincias e pontos de vista pessoais. Dirigir-se a tais preconceitos faz toda a diferen-a no resultado de um julgamento. Em minha empresa, Jury Impact, revelamos os preconceitos dos jurados e encontramos formas de abord-los, redirecion-los e atenu-los. Minha outra empresa, M4 Strategies, faz o mesmo para clientes polticos e comerciais. Em todas essas reas, bem como nas relaes pesso-ais, so os preconceitos das pessoas que moldam sua percepo.

Ocorreu-me agora um exemplo do quo diferente as pes-soas podem ver o mesmo produto, caso ou candidato. A M4 Strategies estava conduzindo grupos focais para um potencial

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candidato a uma vaga no Congresso no sul da Califrnia. Um self-made milionrio, que tinha os recursos financeiros e pessoais necessrios para vencer. Durante nossa fase de diligncia (quan-do determinamos se um candidato ou no elegvel), montamos dois grupos focais com 12 eleitores e lhes apresentamos as in-formaes sobre nosso candidato. Sentado atrs de um espelho unidirecional, eu ouvia o moderador delineando a biografia do homem. Ele falou sobre os negcios do candidato, seu trabalho filantrpico, sua educao e sua famlia, mencionando que ele tinha uma esposa e quatro filhos, com 5, 8, 27 e 31 anos de idade.

Qual foi a primeira pergunta das mulheres do grupo?Quantas vezes ele foi casado?.Elas queriam saber se ele tinha deixado sua primeira esposa

depois que obteve sucesso em seus negcios. As mulheres de-tectaram algo que o candidato, trs consultores e o moderador, todos do sexo masculino, no haviam detectado: a disparidade da idade dos filhos indicava que este era seu segundo casamento. Prxima pergunta?

Como ela ?.O que elas realmente queriam saber era se a segunda esposa

era uma esposa trofu. Os eleitores procuram por palavras-cdigo. Procuram por pistas. Eles querem conhecer os pequenos detalhes que, com base em seus preconceitos, mostrem-lhes questes maiores. As mulheres do grupo estavam se colocando

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no lugar da primeira esposa. Com quase nenhuma informao, elas fizeram suposies sobre toda uma situao e, pelo menos parcialmente, estavam no caminho certo.

As pessoas veem o mundo de forma diferente, de acordo com seu gnero, situao social, etnia, religio e trabalho. Esses fatores criam esteretipos, e os esteretipos conduzem as pers-pectivas acerca de cada situao com a qual se deparam. Todos ns desenvolvemos opinies de forma rpida e, em seguida, fazemos de tudo para confirm-las. O termo cientfico vis de confirmao. Como vou discutir nos Poderes #6 e #7, isso faz com que as primeiras impresses sejam crticas.

Alguns fatos so realmente irrefutveis: o avio caiu, est fal-tando dinheiro, o homem est morto. Mas na maioria das situa-es, a verdade no bvia. A verdade depende da perspectiva, e por isso que existe a discordncia. Assim, existem candidatos, produtos e advogados concorrentes. E existem ainda noticirios e inclinaes editoriais concorrentes. Deste modo, quando as pessoas me perguntam sobre a alterao de um caso, lembro--lhes de que colocar a histria na perspectiva adequada fun-damental para qualquer vitria. Na poltica isso se chama ret-rica. No jornalismo chamado de eloquncia. Na publicidade e no direito chamado de argumentao. Todas essas palavras significam a mesma coisa: uma mensagem que lhe conta uma histria da maneira mais convincente.

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Como Ler Este Livro

Os 27 poderes que se seguem foram selecionados porque cada um deles pode ser usado em qualquer situao de persuaso. As tcnicas servem para todos os setores e tambm so eficazes nos relacionamentos pessoais. Como mencionei anteriormente, os poderes so informados atravs das observaes e da sabe-doria de meu mestre budista, Mestre Hang Truong, um homem a quem aprendi a respeitar tanto quanto respeito a todos que conheo. O livro foi projetado para ser lido, da primeira vez, do comeo ao fim. Depois de ter feito isso e entendido o funda-mento, cada um dos captulos pode ser lido isoladamente. Voc pode mergulhar no livro onde quiser, focando as competncias que satisfaam suas necessidades em um determinado dia.

Os cinco primeiros captulos tratam dos fundamentos da minha abordagem, desde a compreenso do ego at o entendi-mento das dinmicas de grupo. Voc vai aprender, por exem-plo, que a indicao de um objetivo em voz alta o torna o lder, mesmo que voc no seja oficialmente o responsvel. Tambm vai aprender que uma pessoa que se sente ameaada por voc nunca vai estar aberta s suas ideias e, por isso, o primeiro pas-so em uma reunio fazer com que todos se sintam seguros. Vou lhe ensinar a melhor maneira de lidar com egos difceis e as pistas conversacionais que revelam se uma pessoa se sente segura ou insegura. Igualmente importante, voc vai descobrir

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como avaliar honestamente o seu prprio ego e como transfor-mar sua fraqueza em seu ponto forte.

O objetivo da verdadeira persuaso no conquistar, mas unir. Os demais poderes focam as estratgias que iro ajud-lo a alcanar este objetivo. Vou lhe ensinar como os persuasores habilidosos usam as palavras e nmeros certos e advogam para defender suas causas. Voc vai aprender a usar o silncio e o tato para orientar uma conversa e fazer com que as pessoas se abram. Tambm vou lhe mostrar o caminho mais eficaz para li-dar com a oposio, desafiar as ideias ruins, alterar seu objetivo, mas manter a motivao, e muito mais.

medida que voc estiver lendo, vai perceber que alguns dos poderes se sobrepem e so mencionados em mais de um captulo. Isso intencional, pois os poderes trabalham em con-junto e se reforam mutuamente. Provavelmente voc nunca vai usar todos os 27 poderes em uma nica reunio, mas me-dida que se sentir mais confortvel com eles, vai perceber como se encaixam facilmente. como aprender um idioma. Com a prtica, voc vai se tornar fluente, e as tcnicas se tornaro na-turais ao seu modo de conversar.

Esses poderes so as 27 estratgias praticadas pelos me-lhores persuasores dos Estados Unidos, e agora tambm so suas. Assim como com qualquer ferramenta, seu valor de-pende de seu uso. Voc pode usar um carro para correr com uma criana para o hospital, para ganhar uma corrida ou para passear pela estrada. Mas voc tambm pode usar um carro

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para cometer um crime. O mesmo vale para os 27 poderes de persuaso. Eles vo lev-lo aonde voc quiser ir, portanto, escolha com cuidado.

Quando me sento aqui em Park City, Utah, em nossa peque-na casa de frias na Main Street, no consigo parar de pensar no nico dia em que minha famlia viu a neve. Trinta e dois anos depois, tanto literal quanto figurativamente, encontrei meu lu-gar na neve. Espero que as lies deste livro lhe ensinem a se tornar um comunicador melhor e o ajudem a encontrar tam-bm seu lugar na neve.

Chris St. Hilaire, Janeiro 2010

1P O D E R # 1

Foque o Objetivo

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empre que me encontro com um novo cliente, a primeira coisa que digo : Voc sabe demais sobre seu negcio.. Os advogados geralmente sabem muito sobre os detalhes

de um caso, mas perdem o controle dos temas abrangentes. Os polticos sabem muito sobre poltica e legislao, mas perdem de vista os assuntos que realmente interessam aos eleitores. Os empresrios passam horas fazendo cronogramas, oramentos e planejamentos de marketing, mas no percebem que outros funcionrios sabem muito a respeito de sua rea especfica na empresa e, portanto, tm uma percepo diferente do que esto tentando alcanar.

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Em cada um desses casos, as pessoas perdem o objetivo de vista e ficam presas ao processo.

O Processo tudo o que voc faz para alcanar uma meta: toda papelada, todas as ideias, reunies e medidas toma-das para se chegar l. Tais coisas so necessrias, claro, mas se tornam distrativas e frustrantes quando no se relacionam ao objetivo. Pense em sua ltima conversa com um tcnico de informtica. Voc diz: Eu aperto este boto, mas ele no liga, e, sem hesitar, ele comea uma palestra sobre gigabytes, disco rgido e largura de banda, e o que voc quer agarrar o cabo do computador, jog-lo pela janela mais prxima e se enforcar. Tudo porque voc no est nem a. Voc no quer saber sobre o processo de conserto do seu computador, voc quer saber se ele pode ajud-lo a alcanar seu objetivo de lig-lo para assim imprimir um documento ou acessar a Internet.

Sempre que estiver tentando persuadir, sua primeira misso definir o objetivo. A maneira mais eficiente de fazer isso no anunciando o objetivo ao grupo, mas ajudando a todos a decidirem juntos. Voc deve ter a maior adeso possvel de todos os envolvidos e, para isso, comece desde o incio fazendo com que todos contribuam para o objetivo. Isso vale tanto para quando voc estiver decidindo o menu para a festa de Natal ou os produtos que sero produzidos no prximo ano.

Uma boa forma de comear simplesmente perguntando para as pessoas na sala:

FOQUE O OBJETIVO

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Qual nosso objetivo? O que estamos tentando fazer hoje?. Deixe as pessoas falarem. Deixe que elas lhe deem a resposta. Se algum no falar, pea diretamente a opinio dessa pessoa. Resuma o objetivo em uma ou duas frases simples com as quais todo mundo concorde, mesmo que parea bvio. A afirmao do bvio tem um grande poder. Ningum quer fazer isso por parecer muito rudimentar, mas no minuto em que voc afirmar o objetivo bvio de uma reunio, vai se tornar o lder, mesmo quando no estiver oficialmente no cargo. Isso acontece porque todo grupo possui o desejo inato de ser unificado. Confuses e discrdias fazem com que as pessoas se sintam ansiosas e ameaadas, mas a unidade as faz se sentir seguras. As pessoas se unem em torno de um objetivo.

Eu vivencio esse fenmeno quase todos os dias, mas o melhor exemplo disso foi quando fui contratado por uma seguradora de sade para ajud-los a descobrir por que as companhias de seguros tm uma reputao negativa. (Voc provavelmente j est querendo me dar a resposta agora). Em nossa primeira reunio, sentei-me mesa com o diretor executivo, o diretor financeiro e o diretor de marketing e lhes fiz uma pergunta muito simples: O que um seguro?. Cada um me deu uma resposta completamente diferente. Ento, chegamos a um acordo: seguro uma coisa complicada. Mas se as pessoas encarregadas de um produto no conseguem chegar a um acordo sobre a definio desse produto, como eles poderiam explic-lo para os outros, e muito menos convencer o pblico de que o produto vale a pena?

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Depois de conversar sobre o assunto por algumas horas, todos concordamos que o objetivo do seguro prever, quantificar e gerenciar riscos. Se isso parecer totalmente bvio para voc, ento provei minha teoria: s vezes, as situaes mais bvias so as menos claras para as pessoas cujo envolvimento mais profundo. Seja a pessoa que faz as perguntas bvias e diga: Qual o objetivo aqui?. Assim, voc estar na melhor posio para liderar e persuadir o grupo.

5P O D E R # 2

Avalie os Egos

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ara persuadir preciso entender as pessoas que voc est persuadindo. No nvel mais bsico, isso significa entender como o ego funciona e aprender a reconhecer quando

algum est se sentindo ameaado. Uma pessoa ameaada no vai se abrir s suas ideias, razo pela qual muitos dos poderes deste livro enfatizam como fazer com que as pessoas se sintam seguras e includas. Portanto, fundamental aprender a identificar quem est se sentindo seguro e quem no est. No entanto, voc faz parte da dinmica e, portanto, tem que prestar tambm ateno ao seu prprio ego.

Quando se fala sobre o ego na perspectiva ocidental, as pes-soas geralmente se referem a uma condio esttica Ela egomanaca ou Ele no tem ego quando se trata de dividir o

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crdito. A viso oriental mais fluida. Ela trata da luta entre o ego e o esprito. Os filsofos orientais acreditam que h uma tenso dentro de ns: a batalha entre o ego que diz, Sou di-ferente. Sou especial, e o esprito que sabe: Sou como todos os outros. Somos todos iguais.. O esprito lhe diz: Ela tem filhos, eu tenho filhos, ento, provavelmente compartilhamos as mesmas preocupaes.. O ego lhe diz: Compre um carro novo, ganhe muito dinheiro, compre uma casa grande, voc melhor do que os outros. No h nada de errado com casas grandes e bons carros. Mas quando voc diz a si mesmo que voc melhor, geralmente acaba se sentindo distante e separa-do. O ego cria uma barreira entre voc e os outros; o esprito quer lhe conectar. O ego se baseia no medo e, normalmente, acompanhado pela insegurana.

Uma vez que voc se conscientize da luta entre seu ego e seu esprito, estar livre. Em vez de ser conduzido pelo seu ego, voc pode reconhec-lo e, conscientemente, decidir se deve agir de acordo com seu ego ou com seu esprito. Quando estiver tentando persuadir as pessoas, se voc agir de acordo com o esprito, segundo um lugar de unidade e de incluso, ser mais eficaz.

Antes de entrar em um ambiente onde voc espera persua-dir, uma boa ideia avaliar os egos que estaro na sala, comean-do com o seu prprio. Pense na conversa que voc est prestes a ter e tente identificar as partes dela que o deixam tenso. Talvez

AVALIE OS EGOS

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voc esteja prestes a pedir sua supervisora mais trs novos funcionrios e est secretamente preocupado que, mesmo que ela concorde, voc no seja capaz de cumprir sua cota de pro-duo. possvel ainda que voc esteja prestes a pedir que sua equipe contribua com um fim de semana por ano para uma unidade local de alimentos e est com medo de que eles se res-sintam. Essas so as reas onde seu ego mais vulnervel e po-deria lhe fazer ficar na defensiva em vez de receptivo opinio das outras pessoas. Voc precisa estar ciente do medo, assim, se ele for ativado durante a conversa, voc poder administr-lo de forma estratgica, e no emocional.

Ento, passe alguns minutos pensando sobre cada pessoa que voc vai tentar persuadir. O seu ltimo encontro com ela foi amigvel ou confrontante? Voc a considera uma aliada ou uma ameaa? As pessoas que ameaam seu ego normalmente so aquelas que no passado fizeram com que voc ficasse mal (atacando-o publicamente ou por no apoi-lo) ou se sentisse mal (por julg-lo injustamente, tra-lo ou impingir trabalhos sobre voc). s vezes, so simplesmente as pessoas que o intimidam. Quando este for o caso, lembre-se de que todos tm um ego. Para conseguir persuadir as pessoas que ameaam seu ego, afaste-se de seus sentimentos negativos e tente reconhecer de forma neutra o histrico que voc tem com essa pessoa.

Para avaliar os egos de outras pessoas, voc deve comear a perceber que quando elas entram em uma sala, sua maior preo-

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cupao so os sentimentos que voc vai provocar nelas. Voc ir pedir suas opinies ou ignor-las? Iluminar seu dia ou arrui-nar sua semana? Se forem gerentes, querem ficar bem com seus chefes. Se forem funcionrios, querem ficar bem com a gern-cia. Isso se aplica a todos, do Chief Executive Officer CEO para baixo. Em geral, a tendncia pensar que os que ocupam posies de poder so sempre confiantes, mas eles no o so. Ningum est imune ao sentimento de insegurana.

Ao longo da conversa, estando conscientes disso ou no, seus ouvintes estaro transitando entre sentir-se ameaado e sentir-se seguro. Meu professor, Mestre Truong, explica esse fato da seguinte forma: todas as mentes tm um estado aberto e fechado. Esses estados no se alternam rapidamente, como mos batendo palmas, mas lentamente, como o abrir e fechar de uma concha. Em todos os momentos de uma conversa, sempre mudamos de um estado para o outro, de aberto para fechado. Se voc conseguir identificar o momento em que uma pessoa se desloca para um estado mais aberto, esse ser um bom momento para oferecer suas opinies.

Independente de quem seja a pessoa com quem voc esteja lidando, pistas conversacionais vo ajud-lo a ter uma noo do ego e do estado da mente, aberta ou fechada, dessa pessoa. Pessoas cujos egos so seguros tendem a focar o exterior e so cientes de como a linguagem utilizada afeta as demais. Elas vo lhe perguntar como voc est e parecero realmente preocu-

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padas com sua resposta, porque provavelmente se importam mesmo. Tambm vo lhe pedir sua opinio e no vo lhe inter-romper enquanto voc a expe. Elas sabem escutar. Sua reao instintiva em relao a pessoas assim gostar delas. Voc pode at no perceber por qual razo gosta, mas vai simplesmente pensar: mesmo muito legal. No entanto, se voc dissecar a conversa, vai perceber que gostou dessa pessoa porque ele ou ela fez com que voc se sentisse valorizado e includo.

Voc tambm pode usar pistas conversacionais para desco-brir quais pessoas no so seguras, e normalmente isso bas-tante bvio. Elas dizem muito eu? Colocam as pessoas para baixo? Querem dominar uma discusso? Interrompem a con-versa? Seus discursos em geral so negativos? Usam um mon-te de mas? Ignoram as opinies dos outros? Essas pessoas podem parecer intimidadoras, mas na verdade escondem uma grande insegurana. Essa a informao que voc precisa ter se quiser persuadi-los.

Em qualquer grupo, voc deve se interessar pelas opinies das pessoas que sabem fazer com que os outros se sintam includos, pois todos gravitaro ao redor delas. Elas entendem o ego, mesmo que no o chamem por esse nome, e sabem que todos querem pertencer a um grupo. Uma das razes de seu poder o fato de terem desvendado isso. Elas reconhecero quando voc estiver usando as estratgias que ensino neste livro, e isso bom, pois o coloca em p de igualdade com elas.

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Os CEOs so muitas vezes mestres no gerenciamento de egos. Alguns dos melhores CEOs parecem ter o que normalmente chamado de intuio feminina eles conseguem entender a emoo do grupo e us-la em sua vantagem. No entanto, alguns CEOs tm um dos maiores pontos fracos: eles mesmos.

A primeira vez que notei isso foi anos atrs, quando fui con-tratado para elaborar estratgias para uma campanha poltica no sul da Califrnia. Os bastidores eram comandados por trs diretores locais que teriam que permanecer annimos. Os trs homens (vamos cham-los de Steve, Phil e Joe), e eu passa-mos muitas semanas juntos. Eu ocupava a posio mais baixa, e rapidamente eles comearam a se sentir relaxados perto de mim. Sempre que um dos trs deixava a sala, os outros dois comeavam a falar sobre ele. Aps cerca de uma semana, deci-di conduzir uma pequena experincia. Quando ficava sozinho com Steve, dizia: Voc j reparou como algumas pessoas so perspicazes com relao a todos, exceto a si mesmas?.

Sabe que voc est certo! exatamente assim com Phil e Joe!, ele disse.

Fiz a mesma coisa com Phil e com Joe, e obtive a mesma resposta de cada um deles. Individualmente, eles reconheceram que os outros dois eram muito perceptivos com respeito a to-dos, exceto com relao a eles mesmos. E os trs estavam cer-tos: nenhum deles era autoconsciente.

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Ocorreu-me que a pessoa capaz de fazer com que os outrosse sentissem bem, que conseguisse pr de lado o seu prprio ego e focasse no objetivo, realmente poderia ser a pessoa mais efi-ciente na sala. Dentro de uma sala existem diferentes posies de poder, mas o fato que depois que voc entender a natureza do ego, poder ser mais persuasivo, pois saber como us-lo a seu favor. Voc passar a ser um observador da dinmica do grupo, mesmo quando for um dos membros desse grupo. Se voc con-seguir deixar seu prprio ego de lado e gerenciar o dos outros, vai conseguir ocupar uma excelente posio de controle.