rad_1198

Fakultet za menadžmentVase Stajića 6Novi Sad

SEMINARSKI RAD

Predmet: Reinženjering

Tema: Novosadska mlekara - reinženjering

Mentor: Student:Prof. dr Ištvan Černiček Jelena Kosjerina 8/04-2

Novi Sad, maj 2007.

SADRŽAJ:

1. Uvod..............................................................................................................1

1.1. Istorijat razvoja mlekare.................................................................................1

1.2. Ciljevi seminarskog rada................................................................................2

1.2.1..Zašto reinženjering kao najbolje rešenje u "Novosadskoj mlekari"..........................2

1.2.2..Osnovni cilj seminarskog rada u okviru projekta reinženjeringa "Novosadske Mlekare".....................................................................................................................3

2. Identifikovanje problema..............................................................................4

2.1. Globalni prikaz organizacije..........................................................................4

2.1.1..Svojinska struktura.....................................................................................................4

2.1.2..Delatnost i proizvodni program.................................................................................5

2.1.3..Glavni dobavljači i kupci...........................................................................................5

2.1.4..Makroorganizaciona šema hijerarhijske strukture AD "Novosadska Mlekara"........6

2.1.5..Organizacija i funkcije unutar preduzeća..................................................................6

2.1.6..Razvoj u okruženju i konkurencija............................................................................8

2.2. Identifikovani problemi..................................................................................8

3. Ostvarivanje reinženjeringa...........................................................................9

3.1. Kriterijumi ostvarivanja ciljeva.....................................................................9

3.2. Postupak ostvarivanja ciljeva.........................................................................9

3.2.1..Metodi za sprovođenje procesa reinženjeringa........................................................10

3.2.2..Instrument za sprovodenje procesa reinženjeringa..................................................10

3.2.3..Rok planiran za sprovođenjeprocesa reinženjeringa................................................10

3.2.4..Prikaz rezultata.........................................................................................................11

3.3. Ostvareni rezultati........................................................................................17

3.3.1..Prikaz ostvarenih rezultata.......................................................................................17

3.4. Vrednovanje rezultata..................................................................................28

3.4.1..Parametri na osnovu kojih se vrši vrednovanje rezultata.........................................28

3.4.2..Monitoring i kontrola...............................................................................................29

4. Zaključak.....................................................................................................30

5. Literatura.....................................................................................................31

I

1. UVOD

1.1. ISTORIJAT RAZVOJA MLEKARE

Organizacije koje opstaju i žele da uspeju u ovo tranziciono vreme, velikih preokreta u našoj državi, kao i vreme velikog tehnološkog i društvenog razvoja u svetu prinuđene su da vrše velike rezove u celokupnom organizacionom sistemu. Te rezove ili, bolje rečeno, potpune i drastične izmene u organizaciji nazivamo reinženjering.

Privatizovane organizacije, pogotovo od stranih investitora, prolaze kroz transformaciju koja unapređuje procese, uvodi nove funkcije i vrši strukturalne promene na hijerarhijskom nivou. Takvu transformaciju prolazi i AD "Novosadska Mlekara".

Mlekara je u Novom Sadu osnovana još 1946. godine i imala je u početku vise trgovački karakter jer je posedovala mnogobrojne prodavnice preko kojih je snabdevala grad mlekom i mlečnim proizvodima. Poslovala je sa gubitkom, a imala je i malu vrednost osnovnih sredstava, pa je Gradski Odbor Novog Sada, uz pomoć UNICEF-a sagradio 1952. godine novi objekat mlekare u kojem mlekara još i danas radi uz mnoge adaptacije i dogradnje novih objekata. Zbog toga kao početnu godinu rada mlekare uzimamo 1952. godinu, tadašnja mlekara je nosila naziv "Centralna Mlekara" i taj naziv je zadržala do 1970. godine.

Početni kapacitet mlekare je bio 25.000 litara mleka dnevno, sa vrlo oskudnim asortimanom. U toku narednih godina povećala se vrednost osnovnih sredstava, izgrađene su sabirne stanice za otkup mleka, koje su kasnije zajedno sa mnogobrojnim prodavnicama ustupljene bez nadoknade trgovinskom preduzeću "Zvezda".

1966. godine nabavljena je nova linija za proizvodnju sterilizovanog mleka, koja je bila prva u tadašnjoj Jugoslaviji, a mlekara je time povećala kapacitet prerade i uskladila proizvodnju sa ulaznim količinama mleka.

U narednom periodu visoke otkupne cene sirovog mleka i niske predajne cene mlečnih proizvoda dovode mlekaru u tešku situaciju. Veliki gubici ostvareni 1969. godine, pad otkupa sirovine na 28.000 litara dnevno i 400 zaposlenih predstavlja nerešiv problem za mlekaru. Posle vise neuspelih pokušaja integracije u Vojvodini, mlekara se 1970. godine integrisala sa Ljubljanskim mlekarnama. Nakon integracije smanjuje se broj radnika na 200, povećava otkup mleka i učvršćuje pozicija na novosadskom tržištu.

U periodu od 1980. do 1990. godine izgrađen je pogon sterilizacije, radionice za popravku vozila, hladnjače za zamrznute proizvode, skladište repromaterijala,

1

obnovljen je vozni park, sagrađena montažna poslovna zgrada, građevinski objekat od oko 4.000 m2, a značajna ulaganja su izvršena u sirovinsku bazu, pre svega u opremu i junice. Pored 2.000 junica koje je obezbedila mlekara i robne rezerve grada Novog Sada su obezbedile 2.000 junica, čime je nadoknađen gubitak otkupa na udaljenijim područjima.

Mlekara istupa iz S.O.U.R. "Kit" Ljubljana 1984. godine i ulazi u sastav A.I.K. "Novi Sad" kao O.O.U.R. "Novosadska Mlekara" , međutim do raspada dolazi 1989. godine i mlekara ponovo posluje samostalno kao R.O. "Novosadska Mlekara".

Vlasničku transformaciju mlekara počinje početkom devedesetih godina, a 1998. godine Novosadskoj Mlekari pristupaju i mlekare iz Odžaka i Pivnica, tako da do sada mlekara ima tri pogona. Drugi krug vlasničke transformacije mlekara je završila 1999. godine, a danas ima 65% privatnog kapitala, 25% u vlasništvu fondova i 10% društvenog kapitala čiji je otkup u toku. Mlekara otkupljuje mleko od 28 farmi i oko 5.500 individualnih proizvođača na 130 otkupnih mesta.

Od 1990. godine mlekara prolazi kroz period izrazito teških uslova privređivanja, zbog rata koji se vodio u našem okruženju. I pored nedaća i problema mlekara je uspela da preživi i da uprkos svim teškoćama poveća i stabilizuje otkup mleka, proširi asortiman svojih proizvoda i nabavi deo opreme za proizvodnju mleka i mlečnih proizvoda u novoj ambalaži. Razvoj je ostvaren zahvaljujući agresivnom marketingu i to putem stvaranja imidža firme, a zatim i brendiranjem pojedinih proizvoda i osavremenjivanjem dizajna istih.

Kao što vidimo mlekara je u prethodnih 50 godina postojanja prolazila kroz razne faze, padova, stagnacije i uspona i od male fabrike od 25.000 litara dnevne prerade prerasla u ozbiljnu fabriku sa 3 pogona i ukupnom preradom 180.000 litara mleka dnevno.

Danas Novosadska Mlekara je druga po veličini u našoj zemlji, vlasnički transformisana i orjentisana u tri osnovna programa: prerada mleka, proizvodnja sokova i napitaka i promet zamrznutog programa.

Samom vlasničkom transformacijom dolazi i do potrebe za transformacijom celokupne organizacije-reinženjeringom. Snimanjem postojećih procesa i funkcija u organizaciji utvrdićemo probleme i nedostatke istih i moći da odgovarajućim postupcima doprinesemo inovaciji i kreiranju nove organizacije orjentisane na kupca i tržišno poslovanje.

1.2. CILJEVI SEMINARSKOG RADA

1.2.1. ZAŠTO REINŽENJERING KAO NAJBOLJE REŠENJE U "NOVOSADSKOJ MLEKARI"

Ulaskom stranog kapitala i novom vlasničkom strukturom dolazi do potrebe da se organizacija prilagodi savremenoj organizaciji u svetu. Prilagođavanje je potrebno

2

na svim nivoima i u svim procesima organizacije. Samo na taj način moguće je pobediti konkurenciju, zadovoljiti kupce, povećati cenu akcija i napredovati u zauzimanju tržišta. Ovakav vid drastičnih i korenitih promena moguće je jedino izvršiti procesom reinženjeringa. Samo tako dobićemo organizaciju koja je stara ali ustvari potpuno nova, sa novom tehnologijom, novim načinom rada i potpuno modernizovanim i osmišljenim procesima.

Projekat reinženjeringa koji je sprovedenu u "Novosadskoj mlekari" obuhvata rešenja koja:

Su dizajnirana za budućnost Se baziraju na najsavremenijim informacionim tehnologijama Su se pokazala kao najbolja rešenja u datoj industriji Će stvarati značajna poboljšanja za organizacijuPre i tokom projekta reinženjeringa u "Novosadskoj mlekari" sprovedene su

sledeće aktivnosti: Svim zaposlenima je predočena potreba za promenom Svi zaposleni su uključeni u proces promene i prošli su program obuke Postavljeni su merljivi ciljevi projekta Odabrani je stručni tima za sprovođenje projekta Postavljeni su merljivi ciljevi i kriterijumi ostvarenja i implementacije

projekta Supervizori su obučavali i kontrolisali rad članova tima prilikom sprovođenja

projekta

1.2.2. OSNOVNI CILJ SEMINARSKOG RADA U OKVIRU PROJEKTA REINŽENJERINGA "NOVOSADSKE MLEKARE"

Osnovni cilj sprovođenja reinženjeringa u "Novosadskoj mlekari" je poboljšanje rada celokupnog sistema i rešenje problema koji su uočeni. Ciljevi mog diplomskog rada su da na primeru ove organizacije pokaže da su:

Korenite promene i prilagođavanje organizacije novim tehnologijama i novim zahtevima tržišta nemoguće bez sprovođenja procesa reinženjeringa

Da dobro sproveden proces reinženjeringa stvara organizaciju koja je potpuno spremana za moderno i zahtevno tržište.

Da primenom odgovarajuće tehnologije i informacionih sistema možemo značajno i korenito izmeniti i unaprediti proces rada organizacije

3

2. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA

AD "Novosadska Mlekara" je organizacija koja je dugim nizom godina imala gotovo monopolski položaj na tržištu Vojvodine. Međutim promenama u okruženju i dolaskom tržišne privrede i sve većeg broja konkurentnih organizacija raste potreba za promenom i transformacijom postojećeg sistema.

Takođe poslednjih deset godina ratova, sankcija il opšte situacije u našoj zemlji ostavljaju velike posledice na rad i razvoj organizacije.

Ne uvode se savremene tehnologije, ne prati se korak sa svetom iz iste oblasti i jedini cilj je prebroditit krizu sa, koliko god je moguće, pozitivnim bilansom poslovanja.

Sve ovo dovodi do toga da nekadašnji gigant mora da izvrši drastične promene u svim nivoima organizacije da bi došlo do poboljšanja, razvoja i da bi se vratili na nekadašnju lidersku poziciju.

Kao osnovna i prva prepreka javlja se problem nedostatka finansijskih sredstava te dolazi do privatizacije od strane investicionog fonda "Salford" što dovodi do vlasničke transformacije i otvara mogućnost i potrebu transformacije cele organizacije.

2.1. GLOBALNI PRIKAZ ORGANIZACIJE

Da bi mogli identifikovati postojeće probleme, potencijalna rešenja i eventualne smetnje pri procesu reinženjeringa treba da poći od globalnog prikaza organizacije. Potrebno je uvideti vlasničku i organizacionu strukturu, delatnost organizacije, postojeće funkcije i dr.

Na taj način dolazimo i do samih procesa unutar organizacije i mogućnosti promene istih.

2.1.1. SVOJINSKA STRUKTURA

Novosadska mlekara je danas u vlasništvu Londonskog investicionog fonda "Salford" čiji većinski paket akcija za sada iznosi oko 51%. Učešće države (fond PIO i Akcijskog fonda) iznosi oko 12,5%, dok je preostalih 36% akcija u vlasništvu malih akcionara (zaposleni penzioneri i ostali).

Slične vlasničke strukture su i ostale četiri mlekare u vlasništvu pomenutog fonda (Imlek, Subotička mlekara, Impaz Zaječar i Mlekara Zemun).

Inače u proces vlasničke transformacije Mlekara je ušla još 1990. godine i nastavila 1998. godine. U tom periodu okupljeno je i besplatno podeljeno (kroz

4

besplatne akcije) oko 80% društvenog kapitala. Mlekara je dakle postala Akcionarsko društvo sa većinskim privatnim kapitalom u vlasništvu malih akcionara (uglavnom zaposlenih i penzionera mlekare).

Krajem 2003. godine doneta je odluka (od strane Skupštine akcionara) o emisiji novih akcija radi povećanja kapitala i novih investicija. Celokupnu emisiju akcija otkupio je unapred poznati kupac-investitor, gore pomenuti "Salford" i tako postao vlasnik većinskog paketa akcija sa svim upravljačkim pravima koja iz toga proizilaze.

2.1.2. DELATNOST I PROIZVODNI PROGRAM

Osnovna delatnost mlekare je prerada sirovog mleka i proizvodnja raznih vrsta mlečnih proizvoda, kao i plasman (putem veleprodajne mreže) istih. Radi upotpunjavanja asortimana bavi se i trgovinom na veliko ostalom prehrambenom robom.

Najvažnije proizvode možemo svrstati u sledeće grupe: Pasterizovano mleko Sterilizovani proizvodi Kiselo mlečni proizvodi Razne vrste sireva (polutvrdi, meki, sirni namazi) Maslac Mleko u prahu Sokovi (na bazi voćnih koncentrata i baza)U strukturi proizvodnje i plasmana najveći značaj imaju pasterizovani,

sterilizovani, kiselomlečni proizvodi i sirevi (ukupno 80%) sa pojedinačnim učešćem od oko 20%. Stepen iskorišćenosti kapaciteta kreće se između 60 i 70%.

2.1.3. GLAVNI DOBAVLJAČI I KUPCI

Glavni sirovinski dobavljači su: PIK"Bečej" PD "Feketić" "Agroluks" Bašaid Seoska dobra (ZZ Miloševo, Bašaid, Čurug, Agroderonje i dr.)Glavni dobavljači ambalaže su: "Tetrapak Productione" Beograd "A-grana Pak" ZemunNajveći kupci su: "Rodić" "Univerexport" "Magnetron" "Luki Komerc" "Ukus Inđija"

5

2.1.4. MAKROORGANIZACIONA ŠEMA HIJERARHIJSKE STRUKTURE AD "NOVOSADSKA MLEKARA"

Najviši organ upravljanja preduzećem je Skupština akcionara, u čijoj nadležnosti su najvažnije (strateške) odluke, a zatim Upravni i Nadzorni odbor. Rukovođenje (poslovodstvo) povereno je generalnom direktoru i njegovom zameniku. Menadžment preduzeća, pored njih, čine i direktori sektora. Generalni direktor i Upravni odbor čine upravu preduzeća koja je odgovorna vlasnicima, odnosno Skupštini akcionara, u kojoj pravo odlučivanja pripada većinskom vlasniku "Salford" -u.

Sistem informisanja čine dnevni, nedeljni, mesečni i godišnji izveštaji, koji se od strane odgovornih sastavljaju i dostavljaju korisnicima u sistemu. Naročito su značajni mesečni finansijski izveštaji (bilans stanja i uspeha i drugi indikatori poslovanja) koje sastavlja računovodstvo.

Ovi izveštaji se dostavljaju upravi preduzeća koja ih ocenjuje i iste podnosi (radi konsolidacije) vlasniku većinskog paketa akcija. Isti izveštaj predstavlja podlogu za donošenje taktičkih i operativnih odluka u procesu rukovođenja.

2.1.5. ORGANIZACIJA I FUNKCIJE UNUTAR PREDUZEĆA

Novosadska mlekara u svom poslovanju obuhvata sledeće funkcije: proizvodna funkcija, nabavka, prodaja, distribucija, transport, finansijska i računovodstvena funkcija.

6

Proizvodnu funkciju obavlja sektor proizvodnje sa tri proizvodna pogona (Novi Sad, Odžaci, pivnice) čija proizvodnja je uglavnom specijalizovana ili se ka njoj teži.

Komercijalnu funkciju obavlja sektor komercijale, kroz službu nabavke repromaterijala, sirovinsku službu (obezbeđenje sirovog mleka na terenu) i kroz službu prodaje i marketing aktivnosti.

Finansijsko-računovodstvenu funkciju i ostale administrativne poslove obavlja sektor ekonomskih i opštih poslova. Transportna funkcija u okviru ovog sektora za sada je samo privremeno rešenje, jer ova funkcija po prirodi posla treba da pripada komercijalnoj.

Sektor ekonomskih i opštih poslova obavlja svoje funkcije kroz službe: Opšta služba Služba računovodstva (sa finansijama) Služba transporta

Finansijski i računovodstveni poslovi kao i poslovi planiranja objedinjeni su uslužbi računovodstva. Ova služba obavlja sledeće poslove: Poslove prijema i likvidacije knjigovodstvenih dokumenata Poslove plaćanja obaveza Poslove naplate potraživanja Poslove obračuna zarada Vođenje knjige akcionara Blagajničke poslove Poslove računovodstvene evidencije i informisanja

Računovodstvena evidencija se vodi uz pomoć informacionog sistema i to kroz: Glavnu knjigu (finansijsko knjigovodstvo) Glavnu knjigu pogonskog knjigovodstva Pomoćne knjige (robno knjigovodstvo, materijalno knjigovodstvo,

blagajna i sl.)U okviru glavne knjige finansijskog knjigovodstva vodi se i evidencija kupaca i

dobavljača. Značajan deo ove službe čini sastavljanje periodičnih i godišnjih finansijskih izveštaja raznim korisnicima (poreskim i drugim državnim organima, upravi-menadžmentu preduzeća, vlasniku i dr.).

Pogonsko knjigovodstvo organizovano je kao posebna glavna knjiga, neizvesno od glavne knjige finansijskog knjigovodstva. Evidencije koje se u njemu vode svode se na praćenje troškova po mestima nastanka (po organizacionim jedinicama u proizvodnim pogonima), bez daljnjeg prenošenja na proizvode (učinke). Na kraju obračunskog perioda svi troškovi koji se mogu uključiti u cenu koštanja, preuzimaju se iz glavne knjige finansijskog knjigovodstva, prenose preko mesta troškova na nosioce (učinke) u ukupnom iznosu i sastavlja kalkulaciju C.K. za ukupnu proizvodnju. Popisom se utvrđuje stanje zaliha proizvodnje i gotovih proizvoda po planskoj ceni koštanja, koja se zatim svodi (preko odstupanja) na stvarnu cenu koštanja ukupne

7

proizvodnje. Izveštaj o promenama u stanju zaliha (povećanje i smanjenje u odnosu na početne) pogonsko knjigovodstvo dostavlja finansijskom radi knjiženja.

Ovako organizovana evidencija u pogonskom knjigovodstvu ne obezbeđuje potpune podatke za sastavljanje kalkulacije cene koštanja proizvodnje (učinka). Ipak, u svrhu ocene profitabilnosti nekih proizvoda, sastavljaju se kalkulacije (planske i obračunske) iskustvenim metodama (u delu koji se odnosi na direktne troškove).

2.1.6. RAZVOJ U OKRUŽENJU I KONKURENCIJA

U toku poslednjih pet godina dolazi do velikih promena u okruženju, kao i do većeg broja konkurentskih kompanija. Kupci postaju sve zahtevniji i traže bolji kvalitet, širok asortiman proizvoda, primamljivu ambalažu i povoljne cene. Istovremeno tehnologija napreduje, a postojeća zastareva. Dolazi do ekspanzije mlekara manjeg proizvodnog kapaciteta ali mnogo mobilnijih i spremnih da izađu u susret kupcu. Tržište se menja. Iz svih ovih razloga neophodno je uočiti postojeće probleme u "Novosadskoj mlekari" i na adekvatan način ih rešiti. Samo ovako moguće je ostati u tržišnoj utakmici i zadovoljiti potrebe kupaca uz odgovarajući profit.

2.2. IDENTIFIKOVANI PROBLEMI

Dolaskom infesticionog fonda "Salford" kao većinskog vlasnika, uviđa se neophodnost snimka stanja u "Novosadskoj mlekari" . Pri snimanju stanja identifikovani su svi procesi i aktivnosti u okviru procesa. Snimak stanja vršen je klasičnom metodom intervijuisanja ali i pregledom postojeće tehnologije i pregledom celokupne relevantne dokumentacije vezane za proces proizvodnje, ekonomske pokazatelje, pokazatelje utroška vremena i radne snage i dr.

Izdvajaju se sledeći problemi: Neusaglašene nove tehnologije u okviru celokupnog sistema Neodgovarajuće praćenje troškova distribucije i proizvodnje U procesu prodaje i nabavke ne postoje adekvatna ovlašćenja od strane

najvišeg rukovodstva za ugovaranje Prevelika količina dokumentacije koja usporava rad sistema Nemogućnost određivanja cene koštanja jednog proizvoda Najviše rukovodstvo nema mogućnost svakodnevnog i redovnog pregleda

rada sistema i samim tim nema mogućnost odgovarajuće reakcije na eventualne probleme.

8

3. OSTVARIVANJE REINŽENJERINGA

3.1. KRITERIJUMI OSTVARIVANJA CILJEVA

Osnovni kriterijum za sprovođenje procesa reinženjeringa, koji u osnovi ima modernizovanje i poboljšanje rada u okviru celokupne organizacije i u odnosu na sve njene procese, jeste proces privatizacije i neophodnost transformacije "Novosadske mlekare". Promenom vlasničke strukture i dolaskom "svežeg" kapitala uviđa se neophodnost promena na nivou celokupnog sistema, a otvara se i mogućnost za ostvarenje tih promena.

Osnovni kriterijumi za ostvarenje reinženjeringa: Jasno definisanje vizije i misije organizacije i upoznavanje zaposlenih sa

njima Određivanje ciljeva i strategije sprovođenja istih Izbor i implementacija odgovarajućeg informacionog sistema Obuka zaposlenih na svim nivoima Primena i monitoring novih procesaSamo poštujući ove kriterijume moguće je uspešno izvršiti proces reinženjeringa

i ostvariti željene ciljeve. Posebnu pažnju skrenula bih na obuku zaposlenih. Ta obuka omogućuje da zaposleni budu obučeni i spremni za rad u novim uslovima, a da se otpori promenama svedu na minimum.

Kao bitan segment javlja se i kontinuiran i stručan monitoring novih procesa jer jedino pomoću njega možemo videti i izmeriti postignute rezultate.

3.2. POSTUPAK OSTVARIVANJA CILJEVA

Zarad jasnijeg uvida i razumevanja postupka ostvarivanja ciljeva navešću sve ciljeve koji treba da se postignu procesom transformacije "Novosadske mlekare":

1) Nove tehnologije usaglasiti u okviru celokupnog sistema2) Automatizacija u procesu vođenja dokumentacije3) Potpuna preglednost svih troškova4) Potpuna kontrola sirovina, polugotovih i gotovih proizvoda

9

5) Mogućnost top menadžmenta za kontinuirani i potpuni uvid u rad celokupnog sistema

Svi ovi ciljevi moraju biti ostvareni procesom reinženjeringa da bi se mogao ostvariti osnovni cilj: Da "Novosadska mlekara" svojim kvalitetom i načinom rada uspostavi bliske veze sa potrošačima i ponovo bude dominantna na tržištu.

3.2.1. METODI ZA SPROVOĐENJE PROCESA REINŽENJERINGA

Metodi koji su korišćeni za sprovođenje procesa reinženjeringa su sledeći: Formiranje stručnog tima Snimak postojećih procesa Određivanje ciljanog stanja Određivanje instrumenata za postizanje ciljanog stanja Obuka zaposlenih za rad u novom sistemu Određivanje neophodnog vremena za proces reinženjeringa Određivanje načina kontrole postignutih rezultata

3.2.2. INSTRUMENT ZA SPROVODENJE PROCESA REINŽENJERINGA

Novi informacioni sistem koji u potpunosti odgovara grani industrije i načinu rada "Novosadske mlekare" je bazni instrument koji treba da dovede do ostvarenja prethodno navedenih ciljeva. Na osnovu snimaka postojećeg stanja, potreba i ciljeva organizacije kao odgovarajući informacioni system pokazao se "J.D. Edwards". Pomoću ovog informacionog sistema procesi će biti tranformisani tako što će se:

Vršiti potpuno praćenje troškova (distribucije, proizvodnje finansijsa, amortizacija i dr)

Papirologija se svodi na minimum (sva papirologija se formira unutar sistema na nivou službe)

Potpuna i precizno određuje cenu koštanja jednog proizvoda (svi faktori) Omogućiti top menadžmentu da u svakom trenutku ima uvid u rad

celokupnog sistema i da na osnovu toga, po potrebi, reaguje

3.2.3. ROK PLANIRAN ZA SPROVOĐENJEPROCESA REINŽENJERINGA

Za sprovođenje celokupnog procesa reinženjeringa vremenski rok bio je 18 meseci. Za to vreme su snimljeni kompletni procesi, uveden je novi informacioni sistem i izvršena je obuka zaposlenih. Treba imati u vidu da je "Novosadska mlekara" velika (po broju zaposlenih, kapacitetu proizvodnje i dr.) organizacija i da je ovaj vremenski rok potpuno odgovarajući, možda čak i pomalo kratak. Međutim novi vlasnici su želeli da što pre unaprede rad "Novosadske mlekare" I dođu do njenih punih potencijala. Nakon procesa reinženjeringa ostaje još i redovna i kontinuirana kontrola postignutih rezultata.

10

3.2.4. PRIKAZ REZULTATA

Sa obzirom na kompleksnost i obim sistema i procesa unutar istog, a samim tim i obima i složenosti procesa reinženjeringa, u cilju prikaza rezultata za primer će biti uzet proces nabavke repromaterijala, ambalaže i rezervnih delova.

Prvo ćemo prikazati snimak procesa pre primene reinženjeringa, a zatim nakon reinženjeringa. Na osnovu ova dva prikaza jasno se može uvideti do kakvih je rezultata, inovacija i poboljšanja došlo. Možemo uvideti i koliko je sam proces kraći i pregledniji.

11

3.2.4.1. Snimak procesa nabavke sirovina, rezevnih delova i ambalaže pre reinženjeringa

Red. broj

Dijagram toka AktivnostiOdgovori

Dokument U/IO U I

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prijem naloga za nabavku i evidencija

Određivanje izvršioca i roka za nabavku

Evidencija početka realizacije nabavke

Dostavljanje zahteva za ponudu

Prikupljanje ponuda i izbor dobavljača

Izrada mesečnog plana nabavke ambalaže

Odobrenje predloženog dobavljača i mesečnog plana nabavke ambalaže

Dostavljanje izjave

Prijem materijala i ambalaže

Za prijem

2

1

2

2

2

8

1

2

3

4

7

4

3

2

110

1

2

2

2

Nalog za nabavku Knjiga primljenih naloga za nabavku

Knjiga prijemnih naloga za nabavkuNalog za nabavku

Knjiga prijemnih naloga za nabavku

Zahtev za ponudu

Rang lista dobavljačaPonuda Pregled ponudaProfaktura dobavljačaKnjiga primljenih profakturaMesečni nalog za nab.Lista trebovanjaMesečni plan nabavke ambalaže

Pregled ponudaMesečni plan nabavke ambalaže

Izjava

Softver za magacinsko poslovanjeZapisnik o prijemu

Kartica proizvoda(iz računara)

UI

I

I

I

I

UUIUI

UII

UU

I

I

I

U

Učesnici u procesu:

1. Rukovodilac nabavke2. Referent nabavke3. Magacioner4. Kontrolor materijala5. Referent PJ

6. Rukovodilac proizvodnje7. Referent nabavke i evidencije8. Samostalni referent nabavke ambalaže9. Izvršni direktor za komercijalne poslove10.Finansijska služba 11.Fakturno odeljenje

12

Red. broj


Dokument U/IO U I

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Reklamacija dobavljača

Evidencija porudžbine i arhiviranje

Potvrda nabvke i evidencija u knjizi

Odobrenje fakture

Skladištenje materijala i ažuriranje zaliha

Trebovanje materijala

Formiranje naloga za izdavanje

Izdavanje materijala

Ima reklamacija iz proizvodnje

Rešavanje reklamacije u proizvodnji

2

3

2

19

3

5

2

3

6

4

34

7

7

2

1

10

2

2

3

25

4

1

Zapisnik prijemaReklamacioni list

Softver za magacinsko poslovanjeNalog prijema (iz računara)

FakturaInterna dostavna knjigaKnjiga primljenih nalogaKnjiga evid. ulaza i faktur.

Dostavna knjiga za likvadaturuFaktura

Softver za magacinsko poslovanjeIzveštaj o zalihama preko računara

Trebovanje

Nalog za izdavanje materijala

Nalog za izdavanje materijalaOtpremnica (računar)

Zapisnik o reklamaciji


UI

U

I

III

I

I

I

I

I

I

U

I

I

I




13

Red. broj


Dokument U/IO U I

21

22

rešena reklamacija

Dostavljanje naloga za interno fakturisanje

4

7

1

11


Nalog za otpremu (računar)

I

I




3.2.4.1.1. Opis aktivnosti

1) Referenti nabavke primaju nalog za nabavku (dnevni i mesečni), a referent za nabavku i evidenciju ga numeriše i evidentira u Knjigu primljenih naloga za nabavku.

2) Rukovodiocu nabavke se dostavlja Knjiga primljenih naloga za nabavku i nalog za nabavke, a on određuje izvršioca za realizaciju i rok realizacije.

3) Referent nabavke u Knjigu primljenih naloga za nabavku uz potpis upisuje i datum koji označava ulazak u proceduru nabavke istog.

4) Referent nabavke formira i šalje Zahtev za dostavu ponude potencijalnim dobavljačima.

5) Posle prikupljanja ponuda, referent nabavke sačinjava Pregled ponuda i predlaže dobavljača. U slučaju da se mora izvršiti avansno plaćanje (nabavka po uslovima dobavljača) primljenu profakturu od dobavljača potpisuje referent nabavke, a overava rukovodilac. Referent nabavke i evidencije istu zavodi u Knjigu primljenih profaktura i dostavlja službi finansija na plaćanje.

6) Samostalni referent nabavke ambalaže na osnovu Mesečnog naloga za nabavku i zalihe ambalaže u magacinu izrađuje Mesečni plan nabavke ambalaže i to do 25-og u mesecu za naredni mesec.

7) Rukovodilac nabavke odobrava predloženog dobavljača i mesečni plan nabavke.8) Referent nabavke šalje dobavljaču Izjavu, a dobavljač šalje potvrdu isporuke

(ako je potrebno).9) Magacioner prima robu kvantitativno, a kontrolor kvalitativno.10) Magacioneru nije dozvoljeno da primi robu, ako ista nema valjanu prateću

dokumentaciju (sertifikat izdat od ovlašćene ustanove, potvrdu o zdravstvenoj ispravnosti i dr.), već obaveštava kontrolora materijala, a ovaj referenta nabavke.

11) Ukoliko postoji reklamacija na samom prijemu, magacioner, odnosno kontrolor materijala putem Zapisnika o prijemu izveštava referenta nabavke, a ovaj

14

dobavljaču šalje Reklamacioni list. Vezano za korak 19, 20 i 21 iz dijagrama toka:Referent nabavke taj isti Zapisnik o reklamaciji potpisan od strane kontrolora materijala, referenta nabavke i rukovodioca nabavne službe šalje dobavljaču, čija je roba u pitanju i dogovara način rešavanja reklamacije. Ako je potrebno ovlašćeno lice od strane dobavljača dolazi zajedno sa kontrolorom materijala na licu mesta konstatuje, a putem Zapisnika o reklamaciji koji je potpisan od strane rukovodioca nabavne službe, referenta nabavke, kontrolora materijala i ovlašćenog lica od strane dobavljača potvrđuju način i rok rešavanja reklamacije. Referent nabavke je u obavezi da isprati realizaciju zapisnika.

12) Magacioner svakodnevno dostavlja nabavnoj službi sve Naloge prijema od prethodnog dana.

13) Po dolasku robe u magacin, odnosno posle formiranja Naloga prijema svaki referent nabavke u Knjizi primljenih naloga za nabavku vrši zaokruživanje upisnog broja svog naloga za nabavku čime potvrđuje da je izvršio nabavku traženog. Sve Naloge prijema ko ji sup ristigli i z magacina, referent nabavke i evidencije evidentira u Knjigu primljenih ulaza i faktura i to: broj naloga prijema, datum, naziv dobavljača i vrsta robe. Kada pristignu zavedene fakture referent nabavke i evidencija uparuje fakturu sa Nalogom prijema, a referenti nabavke proveravaju količinu, cenu i potpisuju fakturu i na kraju referent nabavke i evidencije u Knjigu primljenih ulaza i faktura upisuje iznos fakture, zavodni broj fakture. datum i zaokružuje upisan broj naloga prijema čime potvrđuje da je faktura spremna za potpis od strane rukovodioca nabavne službe.

14) Nakon izvršene overe fakture od strane rukovodioca nabavne službe i evidentira u Dostavnu knjigu za likvidaturu i uz potpis predaje finansijskoj službi na plaćanje.

15) Magacioner skladišti robu prema uputstvu i planu prostornog uređenja magacina i ažurira stanje zaliha na računaru.

16) Referent (PJ/RJ) trebuje nabavljenu robu putem Trebovanja koje dostavija referentu nabavke.

17) Na osnovu Trebovanja referent nabavke formira Nalog za izdavanje materijala.18) Na osnovu Naloga za izdavanje materijala magacioner izdaje robu uz

Otpremnicu.19) Ukoliko u toku proizvodnje nastanu problemi (skrivena mana) sa ambalažom i

repromaterijalom, rukovodilac proizvodnje/RJ putem Zapisnika o reklamaciji obaveštava kontrolora materijala.

20) Kontrolor na licu mesta konstatuje opravdanost reklamacije.21) U slučaju da nabavljena roba ima skrivenu manu kontrolor materijala formira

Zapisnik o reklamaciji koji dostavlja rukovodiocu nabavne službe, a ovaj referentu nabavke iz čijeg referata je predmetna reklamacija.

22) Referent za nabavku i evidenciju dostavlja fakturnom odeljenju Nalog otpreme (na kome je ručno upisana cena robe) na osnovu kojeg ovo odeljenje vrši fakturisanje.

15

3.2.4.2. Snimak procesa nabavke repromaterijala, ambalaže i rezervnih delova posle reinženjeringa

16

P.4. – NABAVKA SIROVINA , R/D I AMBALAŽE

KORAK OPIS1 Generisanje porudžbenice ili revizija podataka ukoliko je ista automatski generisana2 Odobrenje porudžbenice u zavisnosti od kreditnog limita ili ostalih bitnih parametara3 Ukoliko se ista ne odobri - pitanje korekcije iste ili trajno odustajanje od poručivanja4 Ukoliko se izvrši odobrenje pitanje - ko je nadležan za organizaciju transport (mi ili dobavljač)5 Stampa porudžbenice i šalje iste dobavljaču6 Stampa liste očekivanja za magacionera koji treba da bude upoznat sa podatkom o očekivanju

artikala7 Po pristizanju artikala pitanje - da li postoji potreba da se artikli neko vreme čuvaju na lokaciji 'na

čekanju' - karantin8 Ukoliko postoji potreba, artikli se zaprimaju na pomenutulokaciju9 U svakom slučaju, po prijemu na određenu lokaciju, nadležni organi vrše kontrolu kvaliteta i

kvantiteta10 Formiranje izveštaja o izvršenoj kontroli kvaliteta11 Ukoliko se ustanovi da određeni parametri nisu korektni (kvalitet ili kvantitet) -nastavak procesa

reklamacije12 Ukoliko je sve u redu ili je rezultat reklamacije dalje zaduživanje artikala- prijem artikala na

zalihe13 Sačinjavanje dokumenta o prijemu - prijemnica14 U nastavku procesa - finansijski sektor vrši povezivanje i usaglašenje fakture dobavljača sa

dokumentima prijema

3.3. OSTVARENI REZULTATI

"Novosadska mlekara" je sve procese identifikovala procesnim modelom ali ih je tretirala u okviru celokupnog sistema. Nijedan od procesa ne može i ne treba da deluje zasebno već da u okviru sistema maksimalno ispoljava svoju funkciju. Da bi smo to ostvarili na nivou sistema ugrađen je informacioni sistem "J.D. Edwards". Ovim načinom postignuti su sledeći rezultati:

Potpuno praćenje troškova Smanjenje papirologije Transparentnost procesa i celokupnog sistema Praćenje stanja zaliha (sirovine i gotovih proizvoda) Adekvatno određivanje cene koštanja proizvoda a samim tim i određivanje

cena proizvoda za tržištu Lakše upravljanje i rešavanje kriznih situacija usled preglednosti sistemaMože se reći da je ostvarivanjem ovih rezultata u potpunosti opravdan proces

reinženjeringa, jer smo samim rezultatima dostigli i premašili postavljene ciljeve.

3.3.1. PRIKAZ OSTVARENIH REZULTATA

Da bi se stekao što bolji uvid u ostvarene rezultate prikazaćemo neke od procesa nakon reinženjeringa. Usled obimnosti fokusirali smo se na:

1) Ulaz repromaterijala u proizvodnju

17

2) Fizički popis zaliha3) Kalkulacija proizvodne cene koštanja4) Proizvodni procesiOvim ostvarenim rezultatima ujedno prikazujemo i sve mogućnosti do kojih

reinženjering jednu organizaciju može da dovede. Posmatrajući procese u okviru "Novosadske mlekare" vidimo da je to ustvari jedna potpuno nova organizacija sa potpuno drugačijim i unapređenim načinom rada i funkcionisanja.

3.3.1.1. Snimak procesa ulaza repromaterijala u proizvodnju nakon reinženjeringa

18

PROCESI UPRAVLJANJA ZALIHAMA U PROIZVODNJIULAZ REPROMATERIJALA U PROIZVODNJU

Po formiranju radnog naloga ako postoji potreba (ako ne postoje dovoljne količine repromaterijala u proizvodnji), generiše se trebovanje magacinu repromaterijala.

Kada u magacin stigne trebovanje, magacioner proverava da li tražene robe ima dovoljno na stanju.

Ukoliko se utvrdi da nedostaje određena količina repromaterijala, magacioner izveštava nadležnu osobu iz proizvodnje i/ili nabavke.

U proizvodnji se donosi odluka o zameni nedostajućeg repromaterijala i obaveštava se nabavka o nedostajućoj količini (ukoliko to magacioner nije prethodno uradio), ukoliko se odluči da se izvrši zamena, ažurira se prethodno formirano trebovanje.

Na mestu primopredaje artikala, magacioner i računopolagač iz proizvodnje prebrojavaju i vizuelno utvrđuju ispravnost pripremljene količine repromaterijala.

Ukoliko se utvrdi da pripremljena količina vizuelno ne odgovara traženim karakteristikama ili kvantitativno nije odgovarajuća vrši se ponovna kontrola. Ukoliko se ponovo utvrdi isto, izveštavaju se nadležne osobe. Nadležna osoba iz proizvodnje donosi odluku o prijemu.

Ukoliko se repromaterijal i pored utvrđenih nedostataka prima u proizvodnju formira se izdatnica u koju se navode stvarne primljene količine. Izdatnicu potpisuje magacioner i računopolagač iz proizvodnje.

19

3.3.1.2. Snimak procesa fizičkih popisa zaliha nakon reinženjeringa

FIZIČKI POPIS ZALIHA

Fizički popis zaliha u proizvodnji se vrši jedanput mesečno. Računopolagačima iz proizvodnje se štampaju popisne liste. Vrši se fizičko prebrojavanje zaliha i unos podataka u popisne liste. Nakon toga se na osnovu prethodnog stanja zaliha, svih ulaza iz magacina repromaterijala i popisanog stanja utvrđuje stvaran utrošak repromaterijala.

Konačna analiza ukazuje da li je utrošak materijala bio u okviru dozvoljenih granica i normativa ili ne, jer se stvarni utrošak poredi sa stanjem dobijenim množenjem obima realizovane proizvodnje sa normativima.

20

3.3.1.3. Snimak procesa kalkulacije proizvodne cene koštanja nakon reinženjeringa

21

OBRACUN CENE KOSTANJA

Obračun cene koštanja se vrši jednom mesečno. Na osnovu izveštaja sirovinske službe i sabirnih mlekara o prijemu i isplati sirovog mleka utvrđuje se koja je prosečna nabavna cena sirovog mleka i kolika je prosečna vrednost mlečne masti u litri mleka. Nakon toga se na osnovu bilansa mleka i masnih jedinica i rasporeda mleka i masnih jedinica po tehnološkim linijama utvrđuje kalo prijema i pasterizacije. Na utvrđenu cenu standardizovanog mleka se dodaju troškovi sirovinske službe i troškovi mesta troška prijema i pasterizacije.

Troškovi materijala se utvrđuju na osnovu izveštaja o proizvedenim količinama gotovih proizvoda, proizvođačkim normativima, normativima kala, stvarnom kalu i važećim cenovnicima.

Nezavisni troškovi energije se ključem raspoređuju po mestima troška, a na osnovu faktura za struju, vodu, paru i ostalih utrošaka energenata.

Ostali nezavisni troškovi se raspoređuju na osnovu ključeva koji se odnose za mesto troška, a raspodeljuju troškove izvršene usluge održavanja, troškove mesta troška održavanja, troškove transporta, troškove kontrole kvaliteta, osiguranja itd.

Troškovi amortizacije se vezuju za svako mesto troška na osnovu knjigovodstvenih vrednosti osnovnog sredstva i pripadajuće stope amortizacije, a kasnije na proizvode po ostvarenim mašinskim časovima rada.

Troškovi radne snage se vezuju za mesta troška tako što se plate proizvodnih radnika raspoređuje prema broju sati rada na svakom radnom mestu, a konačno na gotove proizvode preraspodelom troškova između mesta troška.

Svi ovi elementi daju proizvodnu cenu koštanja. Proporcionalnom metodom se na ovu cenu pridodaju nezavisni troškovi uprave, prodaje, plate neproizvodnih radnika, ostali troškovi održavanja i sl. Obračunom i ovih elemenata dobija se proizvođačka cena koštanja po jedinici proizvoda.

22

3.3.1.4. Proizvodni procesi nakon reinženjeringa

23

3.4. VREDNOVANJE REZULTATA

Vrednovanje rezultata je bitno zato što na osnovu njega vidimo da li je proces reinženjeringa opravdan, da li je dobro sprovođen i implementiran. Na osnovu ostvarenih rezultata u "Novosadskoj mlekari" vidimo da je transformacija izvedena na pravi način i da je bila neophodna da se ova, nekad veoma uspešna organizacija, vrati na svoju tržišnu poziciju.

3.4.1. PARAMETRI NA OSNOVU KOJIH SE VRŠI VREDNOVANJE REZULTATA

Kao parametre na osnovu kojih smo izvršili vrednovanje rezultata procesa reinženjeringa i njegovu uspešnost navodim sledeće:

1) Nivo ostvarenja postavljenih ciljeva2) Brzina sprovođenja celokupnog procesa reinženjeringa (poštovanje roka)3) Prilagođavanje zaposlenih novom sistemu4) Ostvarenje krajnjeg cilja (zadovoljstvo kupca, povećanje obima prodaje

idr.)

3.4.1.1. Nivo ostvarenja postavljenih ciljeva

Pre samog započinjanja procesa reinženjeringa identifikovani su postojeći problemi i postavljeni su određeni ciljevi. Na osnovu ostvarenja ovih ciljeva jasno možemo videti uspešnost reinženjeringa u tom segmentu. Važno je napomenuti da bez ostvarenja tih ciljeva ostali parametri, ma kako uspešni bili,ne garantuju i uspešnost i svrsishodnost transformacije organizacije. Vrednovanje rezultata je u okviru postavljenih ciljeva vidljivo visoko, jer su svi postavljeni ciljevi u potpunosti postignuti, te je time i prvi, bazni parametar, pozitivno ocenjen.

3.4.1.2. Brzina sprovođenja celokupnog procesa reiniinjeringa

Rok za sprovođenje procesa reinženjeringa iznosio je 18 meseci (bez dela kontrole). Rok je sa manjim istupanjima ispoštovan i sve faze u procesu reinženjeringa su se, kao što je i bilo planirano, izvršile u datom roku. Možemo konstatovati da je i ovaj parametar zadovoljen.

3.4.1.3. Prilagođavanje zaposlenih novom sistemu

Zaposleni su u okviru procesa reinženjeringa prošli kroz intenzivnu obuku koja uključuje rad na novi način i prilagođavanje novonastalim promenama. Velika većina zaposlenih je uspela da prihvati da do promena mora doći, dok se kod određenih mogao zapaziti strah i otpor promenama. Ipak kao krajni rezultat, najviše zahvaljujući obuci i predavanjima, zaposleni su se prilagodili novom načinu rada. Ovako, relativno, malom otporu promenama uzrok je u svesti da je došlo do privatizacije i da se vise nemože raditi na stari način. Ovaj parametar je takode zadovoljen.

28

3.4.1.4. Ostvarenje krajnjeg cilja

Kao krajni i osnovni cilj za sprovođenje samog procesa reinženjeringa postavljen je odnos sa kupcima, njihovo zadovoljstvo i kao rezultat toga povećanje udela na tržištu. Ovaj parametar se meri marketinškim istraživanjima tržišta i svesti kupaca, ali i ekonomskim i drugim pokazateljima. Da bi se vršila ova merenja od samog procesa reinženjeringa potrebno je da prode izvesno vreme tako da konačne i tačne pokazatelje uspešnosti ovog parametra nemamo. Medutim pretpostavljamo da ukoliko su prethodni parametri zadovoljeni možemo očekivati pozitivne rezultate.

3.4.2. MONITORING I KONTROLA

Potrebno je i vreme da bi se videli pravi rezultati ali i kontrola i praćenje razvoja i novih procesa da bi rezultati bili što bolji. Monitoring i kontrola rada zaposlenih i uspešnosti novih procesa omogućuje potpuni uvid i pravovremeno reagovanje u određenim situacijama. U "Novosadskoj mlekari" stručni konsultanti kontinuirano prate i vrše kontrolu na svim organizacinim nivoima i u okviru svih procesa. Na taj način se obuhvata celokupan sistem i omogućuje njegov dalji razvoj i uspešnost.

29

4. ZAKLJUČAK

U radu je prikazana transformacija organizacije "Novosadska mlekara". Transformacija je izvršena nakon procesa vlasničke transformacije putem reinženjeringa. Kao osnovni pristup korišćen je procesni pristup. Izvršen je snimak postojećih procesa, identifikovani su postojeći problemi i utvrđeni su ciljevi. Na osnovu toga odabran je i inplementiran odgovarajući informacioni sistem "J.D. Edwards" i izvršena je obuka zaposlenih.

Rezultati nakon procesa reinženjeringa ukazuju na skraćenje I veću preglednost procesa, smanjivanje papirologije, kompletno praćenje troškova u svim aspektima i dr. Ovi rezultati se u potpunosti uklapaju u postavljene ciljeve i potvrđuju neophodnost i opravdanost sprovođenja reinženjeringa.

Smatramo da rezultati ukazuju na to da bi mnoge organizacije trebalo sprovesti proces reinženjeringa, naravno stručno i adekvatno datoj organizaciji, time bi doveli do dramatičnih promena ali i do drastičnog unapređenja rada celokupne organizacije kao sistema. Reinženjering definitivno jeste kreativno i ponovno osmišljavanje organizacije i njenih procesa, koji se usmeravaju ka zadovoljenju kupca, čime se poboljšava konkurentni položaj organizacije, njena produktivnost i njen udeo tržišta.

30

5. LITERATURA

1) Ištvan Černiček "Uvod u teoriju globalnog razmišljanja"2) Michael Hammer / James Champy "Reinženjering korporacije - Manifest

poslovne revolucije"3) Warren Bennis / Mische Michael ''Reinventing putem reinženjeringa"4) Ištvan Černiček "TVM - Integralno upravljanje vrednostima"5) Dr Jarić Dušan: "Ekonomika preduzeća", Euro, Beograd 2000.6) Dr Gizela Šušnjar: "Menadžment ljudskih resursa", Univerzitet u Novom Sadu,

Ekonomski fakultet, Subotica 2005.7) Dokumentacija "Novosadske mlekare"

31

rad_1198

Documents