sÜreÇ anal İzİ : b İr metalurj fpolen.itu.edu.tr/bitstream/11527/2037/1/4715.pdf ·...

ii

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ �� FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

SÜREÇ ANALİZİ : BİR METALURJİ FİRMASINDA

İNCELEME

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Dilek ÖZDEMİR

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 25 Aralık 2006

Tezin Savunulduğu Tarih :

Tez Danışmanı : Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ

Diğer Jüri Üyeleri: Yar. Doç. Dr. H. Bersam BOLAT

Doç. Dr. Seçkin POLAT

ARALIK 2006

iii

ÖNSÖZ

Günümüz koşullarında firmaların rekabet bakımından güçlü olabilmeleri sadece

piyasa sunduklarının ürünlerin ve hizmetlerin kaliteli olmasıyla sağlanamaz. Bu ürün

ve hizmetlerin mevcut kalite seviyelerini koruyup, geliştirirken; firmaların

varlıklarını devam ettirebilmeleri, karlılıklarını sürdürebilmeleri ve kendilerini

geliştirebilmeleri gerekmektedir. Tüm bunları başarmanın temel koşullarından biri

kendilerini tanımalarıdır. İşte bu nokta “Süreç Yönetimi” vazgeçilmez bir unsur

olarak karşımıza çıkar. Bu çalışma çerçevesinde de süreç, süreç yönetimi, süreç

analizi ve süreç geliştirme gibi konu ve kavramları daha yakından tanımak ve

endüstrideki bir uygulamasını incelemek hedeflenmiştir.

Tez konumla da alakalı olarak, bu noktada, bugüne kadar olan kendi sürecimin de

analizini yapmak istiyorum. Herşeyden önce yüksek lisans tezimde, lisans bitirme

ödevimde, geleceğe dair bir çok kararı almamda benden yardımlarını esirgemeyen

sevgili hocam Prof Dr Sıtkı Gözlü’ye teşekkür etmek istiyorum.

Yüksek lisansımın getirdiği en büyük kazanç kesinlikle arkadaşlarım oldu. Bugün

dönüp baktığımda sayelerinde birçok güçlüğü atlattığım ve “onlar olmasaydı

olmazdı”dediğim arkadaşlarım Seda Tacer, Duygu Çalışkan ve Berna Tektaş’a da

teşekkür etmeden geçemeyeceğim.

Tabii ki bu süreci başlatan; ben işi ele alıncaya kadar sürece dair her türlü yükü

üstlenen ve her zaman bana dair tüm süreçlerde yanımda olacaklarını bildiğim aileme

de teşekkür ediyorum.

Son olarak “Süreç Yönetimi”nin en güzel örneklerinden birini görmemi sağlayan

Ferro Döküm AŞ’ye de teşekkürü bir borç bilirim.Bu tez yazımı esnasında birçok

kaynaktan faydalandım. Bunların küçük bir kısmını tezin arkasında, kaynakçada

görmeniz mümkün. Fakat asıl önemli olan inanç, sevgi, dostluk, güven, destek gibi

girdilerin kaynaklarını oraya eklemem ne yazık ki mümkün olmadı. İşte bu sebeple

isimlerini veremediğim tüm arkadaşlarım ve hocalarıma da teşekkür ederim.

Dilek Özdemir

Aralık 2006

iv

İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR vii TABLO LİSTESİ viii ŞEKİL LİSTESİ ix ÖZET x SUMMARY xii

1. GİRİŞ 1

2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ 2

3. SÜREÇ 6 3.1. Sürece ilişkin tanımlar 7 3.2. İş Süreçleri 8 3.3. Süreç Çeşitleri 9 3.4. İş Süreçlerinin Karakteristikleri 10

3.4.1. Ölçülebilir 10

3.4.2. Otomasyon 10

3.4.3. Düzeyler 11

3.4.4. İçsel ve Dışsal Müşteriler 11 3.5. Süreçlere Yönelik İki Öneri 12

3.5.1. Saklı Süreçler 12

3.5.2. Daha Büyük Olması Daha İyidir 12 3.6. Süreç Sınırlarının Belirlenmesi 13 3.7. Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez 15

3.7.1. Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü

İlişkileri Vardır 15

3.7.2. Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin

Geliştirilmesini Sağlar 15

3.7.3. İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler 15

3.7.4. Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir 16

3.7.5. Yenilik Üretebilme Potansiyeli Ve Bu Potansiyelin Doğru Kullanımı

Firmaların Yükselmesinde Etkilidir 16

3.7.6. Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur 16

4. SÜREÇ MODELLEMESİ 17 4.1. Süreç Tasarımı Ve Ürün Tasarımı İlişkisi 18 4.2. Süreç Ve Ürün Tasarımları Müşteri Tatminini Sağlamalıdır 19

v

4.3. Süreç Tasarımı 19

4.3.1. Süreç Haritaları 19

4.3.2. Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar 21

5. SÜRECİN DEĞERLENDİRİLMESİ 28 5.1. Kilit Performans Göstergeleri (metrikler) 28

5.1.1. Ne kadar? 29

5.1.2. Gerekli Süre 29

5.1.3. Sürece Katılanlar 30

5.1.4. Etkinlik ve Etkililik 30

5.1.5. Maliyet 31 5.2. Paydaşlar 31

5.2.1. Müşteriler 31

5.2.2. Çalışanlar 31

5.2.3. Yöneticiler ve İşletme Sahipleri (Hissedarlar) 31

5.2.4. Tedarikçiler 31

5.2.5. Diğer Gruplar 32

6. SÜREÇ GELIŞTIRME 33 6.1. Süreç analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN) 33 6.2. PAIN- Temel Model 35 6.3. A’dan G’ye PAIN Modelleri 35

6.3.1. Model A 35

6.3.2. Model B 36

6.3.3. Model C 36

6.3.4. Model D 36

6.3.5. Model E ve Model F 38

6.3.6. Model G 42 6.4. Korunma Kalkanı Analizi 43

7. HATA MODU ETKI ANALIZI (FMEA) 47 7.1. FMEA’nın Gelişimi 47 7.2. Kullanım Nedenleri 47 7.3. FMEA Çeşitleri 48 7.4. FMEA Metodolojisi 49

7.4.1. Hata Modu Etki Endeksleri 53

7.4.1.1. Sıklık Endeksi 53

7.4.1.2. Oluşma Endeksi 55

7.4.1.3. Yakalanma Endeksi 56

7.4.2. Risk Öncelik Göstergesi 57

7.4.3. FMEA Takımı 58

vi

8. UYGULAMA 60 8.1. Şirket Tanıtımı 60

8.1.1. Üretim Hatları 60

8.1.2. Maça Yapımı 61

8.1.3. Analizler 61

8.1.4. Ürünler 61

8.1.5. Kalite Sistemleri 62 8.2. Pik Döküm 62

8.2.1. Gri Dökme Demir 62

8.2.2. Küresel Grafitli Dökme Demirler 62 8.3. Döküm Hataları 63

8.3.1. Büzülme (Çekme) Boşlukları 63

8.3.2. Gaz Boşlukları 63

8.3.3. Segregasyon (Toplanma) 63

8.3.4. Büzülme (Çekme) Çatlakları 63

8.3.5. Gözeneklilik 64

8.3.6. Pullanma (Yapraklanma) 64

8.3.7. Sert Noktalar 64

8.3.8. Yüzey Çöküntüleri 64 8.4. Süreç Haritası 65 8.5. FMEA Uygulaması 68

8.5.1. FMEA Takımı 68

8.5.2. Maçasız Pik Döküm FMEA Formu 69 8.6. SONUÇ 77

KAYNAKLAR 80

EKLER 83

ÖZGEÇMİŞ 91

vii

KISALTMALAR

BPMN : Business Process Modeling Notions

DM :Değişim Mühendisliği (Re-engineering)

FMEA :Hata Modu Etki Analizi (Failure Mode Effect Analysis)

IT : Bilgi Teknolojileri (Information Technology)

NVA : Değer Katmayan Faaliyet ( Non-value Adding Activity)

PAIN :Süreç Analizi Ve Geliştirme Ağı (Process Analysis And

İmprovement Network)

RPN : Risk Öncelik Göstergesi (Risk Priority Number)

TPM :Toplam Verimli Bakım (Total Productive Maintenance)

VA :Değer Katan Faaliyet ( Value Adding Activity)

viii

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 6.1 Veri Kaynakları................................................................................ 52 Tablo 6.2 Şiddet Endeksi.................................................................................. 54 Tablo 6.3 Oluşma Endeksi................................................................................ 54 Tablo 6.4 Yakalanma Endeksi.......................................................................... 55 Tablo 8.1 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (1)............................................ 69

Tablo 8.2 Maçasız Pik Döküm FMEA Formu (2)............................................ 70







EK A Grafit Kontrol Talimatı…………………………………………… 83

EK B Metalografik Numune Hazırlama ve Kontrol Talimatı…………… 85

ix

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş……………... 5

Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki………………………………………….. 10

Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri…………………………………………………... 18

Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller…………………………… 20

Şekil 6.1: PAIN Modeli……………………………………………………… 34

Şekil 6.2: Model A……………………………………………………………. 36

Şekil 6.3: Model B……………………………………………………………. 36

Şekil 6.4: ModelC……………………………………………………………... 37

Şekil 6.5: Model D……………………………………………………………. 38

Şekil 6.6: Model E…………………………………………………………….. 39

Şekil 6.7: Model F…………………………………………………………….. 40

Şekil 6.8: Model G……………………………………………………………. 43

Şekil 6.9: Korunma Kalkanı…………………………………………………... 44

Şekil 6.10: Korunma Kalkanı (örnek 1)………………………………………... 45



Şekil 7.1: Temel Süreç Hataları………………………………………………. 49

Şekil 7.2: FMEA süreci……………………………………………………….. 51

Şekil 7.3: FMEA formu……………………………………………………….. 59

Şekil 8.1: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası(1)……………………………... 65



x

ÖZET

SÜREÇ YÖNETİMİ Ve BİR FİRMA UYGULAMASI

Dilek ÖZDEMİR

Bu çalışma süreç yönetiminin tanımı, geçmişi ve önemi içermektedir.

Bununların yanında “Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı (PAIN)” isimli; süreç

analizi ve geliştirmeye yönelik bir metedoloji içerir. Çalışma Hata Modu Etki

Analizi’nin araş olarak kullanıldığı bir uygulama ile sonlanmaktadır.

Çalışmanın ilk bölümü 1980lerde ortaya çıkmış bir değişim yönetimi felsefesi

olan Değişim Mühendisliği’nin ortaya çıkışından başlayarak Süreç

Yönetimi’nin gelişimini inceler. Değişim Mühendisliği’ne getirilen eleştiriler,

Değişim Mühendisliği’nin popüleritisini azaltırken, Süreç Yönetimi’nin doğması

için gerekli ortamı hazırlamıştır.

Bir yönetilebilmesi için öncelikle tanımlanması gerekmektedir. Bu nedenle

ikinci bölümde süreç kavramı üzerinde durulmuştur. Bölüm sürecin

tanımlanmasıyla başlar; süreç çeşitlerini ve karakteristiklerini açıklar.

Organizasyonda, her seviyedeki her çalışansürecin tümünü ve süreç içerisindeki

yerini anlamalı ve tanımalıdır. Herbir bireyin zihninde sürecin en iyi şekilde

canlanmasını sağlayabilmek için her aşamada ürün süreç ilişkisini gösteren

süreç haritalarının oluşturulması çok önemlidir. Üçüncü bölüm süreç

haritalarının çıkarılmasını ve bu esnada düşülebilecek zorlukları

açıklamaktadır.

Dördüncü bölüm süreç değerlendirmeyle ilgilidir. Performans kriterlerinin

açıklanmasıyla başlar ve bu kriterlerin farklı paydaşlar tarafından

değerlendirilmesiyle devam eder.

Beşinci bölümün “Süreç Analizi ve Geliştirme Ağı” ile ilgilidir. Bu süreç

analizinde kullanılan bir metadolojidir. Çevrim süresi, sapmalar, süreç

xi

adımları, maliyet, taşıma, hata ve hurda sorununa açıklık getirir; sürecin

standart dökümantasyonun yapılmasına kılavuzluk eder.

Hata Modu Etki Analizi (FMEA)”, süreç güvenilirliğini arttırmaya yönelik

etkili bir araçtır ve uygulama bölümündeki döküm sürecine uygulanmıştır.

Tezin yedinici ve son bölümde döküm sürecindeki potansiyel gelişmeler

araştırılmıştır.

Anahtar Kelimeler: Süreç Yönetimi, Süreç Analizi, Hata Modu Etki Analizi

Bilim Dalı Sayısal Kodu:

xii

ABSTRACT

PROCESS MANAGEMENT AND ITS APPLICATION IN A COMPANY

Dilek ÖZDEMİR

This study includes process management identification, history and importance.

Besides these it contains a methodology to analyze and improve process which is

named as “Process Analysis and Improvement Network”. It is closed with a

process analysis application which uses Failure Mode Effects Analysis as a tool.

The first section of this study investigates the development of “Process

Management” from the emergency of re-engineering which is a change

management philosophy that emerged in the 1980s. The overall decline in

popularity along with increasing criticism of re-engineering paved the way for

the development of process management.

Before a process can be managed it must be identified and hence the second

section concentrates on the concept of process. It begins with process

identification and explains the different types of processes and their

characteristics.

Each and every employee at every level of the organisation must understand

and recognise the overall process and their own role within it. In order that

every individual concerned gains the best possible visualisation of the process

and their role therein it is important to implement a process mapping that

clearly depicts the relationship between the process and the product at each

stage. Section three explains such a process mapping and identifies some of the

main difficulties that can be encountered during its execution.

The fourth section is concerned with process evaluation. It begins by explaining

performance criteria and goes on to show how each of these can be evaluated

from the perspective of the various shareholders of the process.

xiii

The fifth section deals with the “Process Analysis and Improvement Network”.

This is a methodology used to analyse the process. It clarifies issues such as lead

time, deviation, process steps, cost, transportation, errors, scrap and gives

guidance on the production of standardised documentation.

“Failure Mode Effect Analysis” (FMEA), a technique effective in improving

process reliability and used throughout the casting process in the application.

The seventh and final section of this thesis examines potential improvements in

the casting process.

Keywords: Process Management, Process Analysis, Failue Mode Effect Analysis

Science Code:

1

1. GİRİŞ

İçinde bulunduğumuz bilgi çağı birçok konuda hızlı değişimlerin olmasına neden

olmaktadır. Bilginin hızlı ve kolay paylaşımı, gelişmeyi hızlandırdığı gibi,

gelişmelerin gerisinde kalmanın da büyük kayıplarla sonlanmasına neden olmaktadır.

Bilginin bu derece hızlı yayılması firmalar üzerinde birçok farklı etki yaratmaktadır.

Bunlardan birincisi bilginin hızlı paylaşımı ile teknoloji ve diğer girdi faktörlerin

sürekli gelişmesi ve değişmesidir. Bu değişime gerek üretim gerekse hizmet

sektöründe faaliyet gösteren firmaların kendilerini uyarlayabilmeleri gerekmektedir.

Aksi takdirde kısa bir sürede eskiyen yöntemleri rekabet güçlerini kaybetmelerine ve

hatta varlıklarını sürdüremez hale gelmelerine neden olur.

Değişim mühendisliği firmaların bu hızlı değişim sürecine uyum sağlayabilmeleri

hedefleyen bir felsefedir. Ancak değişim mühendisliği radikal değişiklikler

önermektedir. Her ne kadar gelişimin çok hızlı yaşandığı bir dönemde yaşıyor olsak

da tüm gelişmeler daima radikal yenilikler olarak ortaya çıkmazlar. Bu nedenle

firmaların kendilerini geliştirmeleri için sürekli olarak radikal değişiklikler yapmaları

mümkün değildir.

Firmaların çağın gereklerini yakalayabilmek için yapmaları gereken işlerini yaparken

gerçekleştirdikleri süreçleri tanımaları, yönetmeleri ve geliştirmeleridir. Zaten zaman

içerisinde “süreç” kavramının önemi de netleşmiştir. Günümüzün olmazsa ISO gibi

olmazsa olmaz kalite standartları süreç yönetimine odaklanmaktadır.

Tabii ki belli kalite standartlarının koşullarını sağlıyor olmak süreçlerin iyi

yönetildiği anlamına gelmez. Süreçlerin daha anlaşılır olabilmeleri, daha kolay

yönetilebilmeleri ve geliştirilebilmeleri için geliştirilmiş ve hala geliştirilmek olan

birçok yöntem vardır. Bu çalışmanın literatür kısmında süreçlerinin tanınması, analiz

edilebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli alt yapı oluşturulmuş; süreç analizi için

“süreç analizi ve geliştirme ağı” ele alınmış ve “hata modu etki analizi” de araç

olarak kullanılmıştır.

2

2.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDEN SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇİŞ

1990’ların başlarında Değişim Mühendisliği (re-engineering) büyük ilgi görmüştür.

DM ilk olarak Güney Amerikada Davenport & Short (1990) ve Hammer (1990)

tarafından ortaya atılmıştır. Kısa sürede DM’ne olan ilgi artmış; kitap en çok satanlar

listesine girmiş, özel konferanslar düzenlenmiş, dergiler yayımlanmış, tartışma

grupları oluşturulmuştur. Bilgi Teknolojisinin (IT) de uygulanmasıyla fonksiyonel

hiyerarşiden sürece dayalı yönetime geçişin sağlayacağı büyük performans artışları

birçok firmanın ilgisini çekmiş, DM her derde deva gibi algılanmıştır [16].

Ancak 1995 yılında Jones DM’liğini anlamaya çalışmanın bir fayda sağlamayacağını

ileri sürmüştür. Jones’a göre DM kendi içerisinde çelişkilidir ve teoride anlatılan DM

ile gerçek hayat örtüşmemektedir. Yöneticiler yeni bir sayfa açarken sosyal verilerin

silinemeyeceğinin bilincinde olmalıdırlar. Her ne kadar teknolojik gelişmeler

ilerlemenin yolunu açsa da, bu ilerleme belirli sınırlar içerisinde gerçekleşir. Ayrıca

DM’nin insan kaynaklarına yaklaşımı da gerçekçi değildir.İnsanlar organizasyon

içerisindeki görevlerini ortadan kaldıracak çalışmalara girmek istemezler. Bu

noktada teoriye geri dönülüp, insan kaynaklarına bakış açısı yeniden

değerlendirilmelidir. Jones çalışmasının sonucunda DMnin işe yaramadığını ve terk

edilmesi gerektiğini belirtmiştir [5].

1997 yılında ise Francis ve Maclntosh İngiltere’de gerçekleştirilen DM’liği

çalışmalarını ve DM’de gerçekleşen gelişmeleri incelemişlerdir. Çalışmalarında

genel olarak DM’nin yönetimsel bir modadan ibaret olduğunu ve gerçek dünya ile

yeterince örtüşmediği sonucuna varmışlardır. Ancak DM’nin çıkış dönemi aynı

zamanda teknolojinin gelişmesiyle organizasyonel yapıların değişmeye başladığı bir

dönemdir. Süreçlerde gerçekleştirilen performans artışların ve süreç geliştirme

çalışmalarının bir çoğu aslında gelişmekte olan Bilgi Teknolojilerine (IT)

dayanmaktadır. DM’liğinin öngürmüş olduğu “radikal değişiklikler” de Bilgi

teknolojileri sayesinden gerçekleştirilmektedir. DM’liğinin kendi içinde birçok hatası

3

olmasına rağmen tümüyle red edilmesinin mümkün olmadığı sonucuna varılmıştır

[11].

Grover ve Malhotra ise DM’liğinin faydalarını farklı bir yönden ele almışlardır.

DM’nin yönetime faydası işlere ya da faaliyetlere “radikal yaklaşım” değil; süreç

odaklı yönetimdir. Ayrıca firmaların; insanların ve sosyal yapının direniş gösterdiği

değişimleri nasıl en iyi şekilde gerçekleştirebileceklerini öğrenmeleri gerekmektedir.

Süreçlere odaklanmak yapılsal bir uygulama olmasına rağmen; yapısal bir değişiklik

olarak kabul edilemez [13].

Süreç odaklılık,süreçleri organizasyon içerindeki çalışanların hizmet ettikleri birer

birim olarak kabul eder. Süreçler işe değil sonuca yönelik gerçekleştirilirler. Aynı

zamanda süreçler bu sonuçlara ulaşmak için çalışan birçok insanı bir araya getirirler.

Müşteriler ise anahtar rolündedir. Tüm bunları internet veya intranet gibi

teknolojileri de bir araya getirip, birleştirmek ve koordine etmek başarılı sonuçlara

ulaşılmasında kritik öneme sahiptir [13].

Deakins ve Makgill ise DM hakkında yapılan çalışmaların genelde insan ve bilgi

teknolojileri üzerinde durduğunu; ancak DM’nin kendisinin literatürde yer

almadığını yaptıkları çalışmada ortaya koymuşlar, bu konuda geniş kapsamlı

çalışmalarını yapılması acil bir ihtiyaç olduğunu belirtmişlerdir[9]. Barothy ve

diğerleri de 1995 de yayımlanan çalışmalarında DM’nin yeni bir araştırma alanı

olduğundan ve 1991’den itibaren bu konuda çalışmalar yayımlanmaya başladığın

bahsetmişlerdir. Özellikle ilgi çektikleri nokta ise bu dört yıl içinde yayımlanan

çalışmaların sadece 17 tanesinin temel nitelikte olduğu; diğerlerinin ise yönetim

bilişim dergilerinde yayınlandığıdır [4].

DM üzerinde yapılan en detaylı çalışmalardan biri Davenport ve Stoddart’ınki

olmuştur. Bu iki araştırmacı DM’nin getirdiği öne üsürlen yeniliklerden yola çıkarak

DM’ni değişik açılardan incelemişlerdir [8].

Davenport ve Stoddart’a göre DM’liğinin yenili olarak düşünülen süreç odaklı

yaklaşım Frederick Taylor’a kadar uzanmaktadır. Her ne kadar DM süreçleri daha

geniş kapsamlı tutmuş olsa da Değer Zinciri Yönetimi (Value Chain Management)

DM’den daha eski bir yaklaşım olduğundan bu noktada da bir yenilikten

bahsedilemez. İş süreçlerindeki radikal gelişmeler ise Joseph Juran ve W. Edward

Deming tarafından önceden tahmin edilen gelişmelerdir. Teknolojideki gelişmelerin,

4

organizasyonel yapıda ve insan kaynakları yönetiminde yaratacağı değişiklikler ise

Taavistock Enstitüsü tarafından 1950’den beri bilinmektedir [8].

DM ise bu kavramları ilk defa bir arada kullanmış ve araştırmacılar da bu

kavramların tarihsel köklerini düşünmeden, bir yenilik olarak kabul etmişlerdir.

Sonuç olarak yine de firmaları iletişim eksiklerinden, korkudan ve netleştirilmemiş

değişilik programlarından koruduğu için DM’liği güçlü bir yaklaşımdır [8].

Günümüze yaklaştıkça, elde edilen deneyimlerden de yola çıkarak DM’nin ortaya

çıktığı dönemde ortaya atılan kesin ve radikal yönteminin daha ılımlı hale geldiği

görülmektedir [16]. DM hakkında tüm bu tartışmalar şu şekilde özetmelenebilir:

• DM yeni bir yönetim tekniği değil mevcut teknikleri bir araya getiren yeni bir

yaklaşımdır.

• Her zaman radikal değişiklikler yapılması mümkün değildir. Hammer da

1996 tarihli çalışmasında vurgulanması gereken kelimenin “radikal” değil,

“süreç” olması gerektiğini ve hata yapmış olduğunu belirtmiştir.

• Daha önce de belirtildiği gibi her zaman yeni bir beyaz sayfa açmak

mümkün olamaz; onun yerine mevcut sistemin düzeltilmesi daha sık

gerekmektedir.

• DM’nin başlangıcında belirtilen geniş kapsam kadar, bağımsız olarak

faaliyetlere de uygulanması mümkündür; hatta alınan risk daha az

olduğundan tercih edilebilir bir durumdur.

• Bilgi teknolojileri her ne kadar DM’nin merkezinde yer alıyomuş gibi

görünse de, bilgi teknolojileri olmadan da DM’ uygulamaları yapmak

mümkündür.

• DM’nde her ne kadar makineleşme ağır basmış olsa da; daha sonraki

çalışmalar, stratejik ve insan boyutlarının da DM kapsamında yer alması

gerektiğini vurgulamaktadır.

• DM’nin kritik performans ölçütlerinde büyük gelişmeler sağlayacağı öne

sürülmüş olsa da genelde beklenen gelişmeler sağlanamamıştır.

• DM’ye göre organizasyon tepeden aşağıya doğru yapılandırılır; ancak birçok

çalışma başarılı DM uygulamaları için alt seviyedeki katılım, bağlılık ve

sahiplenmenin büyük önem taşıdığını göstermektedir.

• Hammer ve Champy her ne kadar DM’nin yöntemi olmadığını ve sadece

“yaratıcılık” gerektirdiğinin üzerinde durmuş olsalar da; Kettinger 1997’de

5

yaptığı çalışmasında DM’ne yönelik birçok methot, teknik ve araç olduğunu

ortaya koymuştur [16].

Daha sonraki çalışmalar, popüleritisini yitirdiğini; fakat süreç odaklı yaklaşımın hala

varlığı devam ettirdiğini göstermektedir. Zaten Hammer da 1996 yılında yayımladığı

çalışmasında üzerinde durulması gereken noktanın “süreç” olduğunu

vurgulamıştır[16].

Süreç yönetimi ise sürekli süreç geliştirme yöneliktir. Küçük gelişmelerden, radikal

değişikliklere kadar süreç iyileştirmek için yapılan tüm faaliyetleri kapsar. Mevcut

koşullara göre yapılacak olan iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının ölçeği

belirlenir. İş süreçleri odaklıdır ve süreç modelleme yaklaşımları ve araçları bu

yaklaşımda önemli öğelerdir[16].

Şekil 2.1: Değişim Mühendisliğinden Süreç Yönetimine Geçiş [16]

Değişim Mühendisliği

• Hikaye • Radikal • İT’ye

bağımlı • Mekanik • Yaratıcılık

Süreç Yönetimi • Hibrit • Şartlara bağlı • İT kullanan • Bütüncül • sistematik

İş Süreç Modelleri

destekler Gerçek hayattan alınan dersler

6

3. SÜREÇ

Süreç bir başlangıçı ve sonu olan, bir ürün ya da hizmetle sonuçlanan, tekrar

edilebilir, sıralı bir dizi olaydır[20]. Bir başka bakış açısından tanımlanması

gerekirse belli bir amaca yönelik olarak bir grup insanın birlikte çalıştıkları

aktivitelerdir. Her organizasyon, amaçlarına ulaşabilmek için belli sayıda süreci

uygular. Örneğin;

• Yeni ürün tasarımı

• Yatırım kararı alınması

Süreçler ortak aktiviteleri, insanları ve makineleri içerir. Her sürecin bir amacı

vardır.

Yukarıda verilen süreç örneklerinin amaçları;

• Piyasadaki bir açığı kapatmak için karlı olarak üretilebilen, pazarlanabilen ve

satılan bir ürün geliştirmek

• Mevcut sermayeyi, kabul edilebilir bir risk seviyesinde yatırım araçlarına

dağıtmak

Organizasyonlar belli durumlarda “ne” yapılması gerektiğini belirlemek için

“prosedür”ler hazırlar. Örneğin müşteri şikayetleri ile ilgilenmek üzere hazırlanmış

bir prosedür olabilir. Prosedürler grupların amaca yönelik aktivitelerini

belirlediklerinden, süreçleri temsil ederler.

Bir süreç hiçbir zaman bir fonksiyon değildir. Firmalarda muhasebe, üretim,

pazarlama, kredi kontrol gibi departmanlar; bu departmanların görevleri, çalışanları

ve kaynakları vardır. Ancak bu departmanların hiçibir tek başlarına birer süreç

değildirler; süreçlerin birer parçası olarak görev yaparlar[19].

7

3.1. Sürece İlişkin Tanımlar

Aktivite (activity): Zaman içinde olan ve ölçülebilen olaydır.

Açıklayıcı Notlar (annotation): Süreç akış şemaları veya süreç haritalarına semboller

ya da kodlar verilerek hataların oluştuğu, çevrim süresinin uzadığı, çevrim süresinin

belirsiz olduğu ve beklenmedik maliyetlerin yaratıldığı noktaların belirlenmesidir.

Mevcut Durum (as-is condition): Sürecin ya da sistemin etkinliğine, etkiliğine,

rekabet edebilme gücüne bakılmaksızın işleyişidir.

Olay(event): Belirli bir anda gerçekleşen ve ölçülemeyen durumdur.

Paralel olaylar (paralel events): Aynı anda gerçekleşen iki ya da daha fazla olaydır.

Park Alanı (parking lot): İlerideki bir zamanda kolay ulaşmak amacıyla, süreç

geliştirmeye yönelik fikir, kavram ve önerilerin toplandığı yerdir.

Öncül Olay (predecessor event): Belirli bir olay başlamasından önce gerçekleşmesi

gereken olaydır.

Süreç Analizi (process analysis): Süreç akış şemaları, süreç haritaları, açıklayıcı

notlar gibi araç ve methotları kullanarak, süreçlerin incelenmesidir.

Süreç Analizi ve Gelişim Ağı (prcess analysis and improvement network PAIN):

Üretim ve hareket ilişkin süreçlerin anlaşılmasını kolaylaştırmak amacıyla süreçlerin

biraraya toplanmasıdır.

Süreç akış şeması (process flow chart): Süreç içerisindeki olayları açılamaya

yönelik,tek yönlü oklarla birbirine bağlanmış, geometrik şekillerin bütünüdür.

Süreç geliştirme (process improvement): Süreç içerisindeki aşamları geliştirerek ya

da tekrar tasarlayarak mevcut sürecin iyileştirilmesidir.

Süreç haritası (process map): Süreç akış şemalarının iki yönlü halidir. Belge akışını

da gösterir.

Seri olaylar (series events): Sırayla gerçekleşen iki ya da daha fazla olay bütünüdür.

İdeal durum (should be condition): sürecin ya da sistemin en etkin, etkili ve rekabetçi

halde çalışması için gerekli durumdur.

Ardıl olay (successor event): Belirli bir olayın ardından gerçekleşmesi gereken

olaydır.

8

Sistem (system): Bir araya geldiklerinde bir projeyi, bir programı ya da tüm

organizasyonu meydana getiren, başlangıçları ve bitişleri ortak olan, paralel veya seri

olarak düzenlenmiş süreçlerin tümüdür[20].

3.2 İş Süreçleri

Genel olarak bir iş süreci, girişimcilerin işleri ve kaynakları belli bir amaca yönelik

organize etmesiyle oluşur. Daha önceleri işlerle ve kaynaklar özellikler ve

fonksiyonlar olarak düzenleirken, günümüzde organizasyonlar ellerindeki kaynakları

belli bir çıktı üretmek için yönlendirmektedirler. Bu süreç odaklılık “süreç

müşterisinin beklentilerini karşılamak için belli bir sonucun gerçekleştirilmesine

yönelik birbirleri ile ilişkili işlerin tümü süreci meydana getirir” tanımına götürür.

Tanım daha detaylı incelenecek olursa, “belli bir sonucun gerçekleştirilmesi” her

sürecin belli bir sonucun elde edilmesi için gerçekleştirildiğini ifade etmektedir. Bu

sonuç tek başına tanımlanabilir ve ölçülebilir olmalıdır. Yeni ürün geliştirme, servis

probleminin çözülmesi, siparişlerin karşılanması, işçi alımı gibi örneklere

baktığımızda hepsi bu kurala uymaktadır. Kaç adet yeni ürün geliştirildiği ya da

serviste meydana gelen sorumların kaç tanesinin çözüldüğü sayılabilir. Fakat kaç

tane “araştırma ve geliştirme” ya da “insan kaynakları”nın gerçekleştirildiği

sayılamaz. Çünkü bunlar departmanlar ya da fonksiyonlardır. İyi bir süreç adı sonucu

da içerir [25].

Tanımdaki “Süreç müşterisi için” kısmı incelenirse, müşteri sürecin çıktısını

kullanacak, süreç çıktısından faydalanacak olan kimse, organizasyon ya da geniş bir

Pazar olabilir. Fakat müşteri tanımlanabilir ve sonucun ne kadar tatmin edici

olduğunu değerlendirebilir. Müşteri organiasyon içerisinde yer alabilir. Örneğin işe

alınan işçinin çalışacağı departman işçi alma sürecinin müşterisidir. Müşteri

açısından süreci ele almak, sürecin tanımlandırılmasını ve isimlerindirilmesini

kolaylaştırır [25].

Bir süreç müşteri için çıktı üretirken aynı zamanda sürecin diğer paydaşları için de

fayda üretir. Bu durum için en yaygın örnek süreç sonunda müşteri organizasyona bir

ücret öder. Bu da organizasyonun süreçten sağladığı faydadır [25].

İş süreçleri faaliyetlerin, adımların ya da işlerin bir bütünüdür. Faaliyet, adım , görev

ya da her nasıl isimlerdirilse isimlendirilsin bu adımlar tanımlanabilir ve

organizasyon içinde bir aktör tarafından gerçekleştirilen birer “iş”tir. Aktör belli bir

9

rolü ya da iş faaliyetini üstlenmiş tek bir çalışan olabileceği gibi bir grup ya da bir

departman olabilir [25].

Süreci oluştural adımlar birbirleri ile ilişkili olup, rasgele seçilmiş işler değildirler.

İşletme içindeki X bir çalışan siparişlerin alınmasından, müşteri şikayetlerinin

incelenmesine birçok işi yapıyor olabilir. Aynı şekilde insan kaynakları departmanı

da işçi alımından, verilecek eğitimlerin bütçelerinin düzenlenmesine birçok iş

yapmaktadır. Fakat aynı birimler tarafından gerçekleştirilen bu işler bir araya gelerek

süreci oluşturmaz. Büyük ihtimalle X çalışan ile insan kaynakları departmanı birçok

süreçte birlikte çalışmaktadırlar [25].

Öyleyse önceden verilmiş olan tanım iş sürecini tam olarak açıklamaktadır. Birçok

firma da iş süreçlerine odaklanmaları gerektiği gerçeğinin farkındadır. Buna rağmen

birçok firma temel süreçleri tanımlamakta güçlük çekmektedir. Bunun temel nedeni

ise gerek organizasyonel yapılar gerekse işlerde özelleşme gibi nedenlerle iş odaklı

yaklaşımın kırılamamış olmasıdır [25].

3.3. Süreç Çeşitleri

İş süreçleri üç ana başlık altında toplanabilirler;

• Temel süreçler

• Yardımcı süreçler

• Yönetim süreçler

Temel süreçler dış müşteriyi tatmin etmek için yürütülen; müşterilerin algıladığı

katma değerin yaratıldığı süreçlerdir. Bir müşteri ihtiyacına yanıt verir ve tatmin

sağlar.

Yardımcı süreçler iç müşteri tatminine yönelik süreçlerdir. Temel sürece verdikleri

destek ile dış müşteriye dolaylı; işe ise doğrudan değer katarlar.

Yönetim süreçler ise temel ve yardımcı süreçlerin yönetilmesi ile ilgili olan

süreçlerdir; iş süreçleriyle planlama düzeyinde ilgilenirler[19].

10

3.4. İş Süreçlerinin Kakarteristikleri

3.4.1. Ölçülebilir

İş süreçleri paydaşlar tarafından önemli kabul edilen her açıdan ölçülebilir olmalıdır.

Müşteriler ödeyecekleri tutar ve sonucun alınması için gerekli olan süreye önem

veriyor olabilirler. Organizasyon ise eğitim süreleri ve verimlilik istatistikleri

üzerinde yoğunlaşmış olabilir. yöneticiler ise maliyetler, müşteri memnuniyet düzeyi

ve diğer değişkenleri öğrenmek isteyebilir. İyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir iş

süreci ise tüm paydaşların ihtiyaçlarına yanıt verebilmelidir[25].

İş süreçleri paydaşlar tarafından önemli kabul edilen her açıdan ölçülebilir olmalıdır.

Müşteriler ödeyecekleri tutar ve sonucun alınması için gerekli olan süreye önem

veriyor olabilirler. Organizasyon ise eğitim süreleri ve verimlilik istatistikleri

üzerinde yoğunlaşmış olabilir. yöneticiler ise maliyetler, müşteri memnuniyet düzeyi

ve diğer değişkenleri öğrenmek isteyebilir. İyi tanımlanmış ve iyi tasarlanmış bir iş

süreci ise tüm paydaşların ihtiyaçlarına yanıt verebilmelidir[25].

Şekil 3.1: Süreçler Arasındaki İlişki[19]

3.4.2 Otomasyon

Süreç içerisindeki görevler teker teker incelendiğinde otomasyon bir rol oynamıyor

gibi görülebilir. Bir iş tümüyle manuel olarak gerçekleştiriliyor olabilir. Yine de

günümüzde birçok süreç en azından kısmi olarak otomatik hale getirilmiş; tüm

işlemlerin anında ve elektronik olarak yapılması (straight-trough processing)

olanağının ortaya çıkmasıyla, bazı süreçler ise tamamen otomatik olarak

gerçekleştirilir hale gelmiştir. Menkul kıymetler borsasında gerçekleştirilen süreçler

buna örnek olarak verilebilir[25].

TEMEL SÜREÇ

Müşteri İstekleri

Müşteri Tatmini

Yardımcı Süreçler

Yönetim Süreçleri

11

3.4.3. Düzeyler

Bir süreç birçok düzeyde tanımlanabilir. Bir süreç tanımlanabilir, süreç içerisindeki

temel noktalar tanımlanabilir ya da iş akışları olarak detaylı süreç haritaları

çıkarılabilir. Duruma göre süreç tanımının içereceği detay miktarı değişir [25].

3.4.4. İçsel ve Dışsal Müşteriler

Her süreçten temel amacını gerçekleştirmesini bekleyen bir süreç müşterisi vardır.

Süreçlerin müşterileri tanımlanabilir; böylece müşteri değerlendirmeleri alınıp, süreç

tasarımının müşteri beklentilerini karşılama düzeyi belirlenebilir [25].

Müşterilere odaklanılmasının bir başka nedeni ise tüm sürecin sorumululuğunu alan

bir birimin organizasyon içerinde mevcut olmayışıdır. Müşteriler ise sürecin

bütünlüğünü sağlar. Bu nedenle müşterilerin tanımlanması sürecin anlaşılması için

gereklidir [25].

Süreçler kimi zaman müşterilerine içsel ya da dışsal olmasına göre

sınıflandırılabilirler [25].

Dışsal müşteriler için gerçekleştirilen süreçler genelde işletmenin var oluş nedenidir.

Bu nedenle de “temel süreç” olarak adlandırılırlar. Birçok işletmenin genelde yedi ile

on arasında değişen temel süreci vardır. Pazar araştırması, müşteri kazanma, ürün

geliştirme, tedarik zinciri yönetimi, siparişlerin karşılanması gibi süreçler temel

süreçlere örnek olabilir. Ancak süreçler bu halleri ile analiz edilmeye geliştirilmeye

uygun değildirler. İş akış süreçleri modellerine yaklaşıldıkça, gerçek süreçlere

yaklaşılmış olur [25].

Projeler için dış müşterelere odaklanılması, organizasyonun performansı için eşik

değerin belirlenmesi açısından faydalı olur. Ancak kimi süreçler sadece iç müşteriler

için gerçekleştirilir. Örneğin insan kaynaklarına yönelik süreçler genelde iç

müşteriler içindir [25].

İç müşterilere yönelik olarak gerçekleştirilen süreçler genelde “destekleyici süreçler”

olarak adlandırılırlar. Bu süreçler, teknik açıdan destekleyen ve sosyal açıdan

destekleyen süreçler olmak üzere iki alt guruba ayrılır. Tenik destek veren süreçler

genelde altyapı ile ilgili olan süreçlerdir ve diğer iş süreçlerine hizmet ederler. Sosyal

açıdan destek sağlayan süreçlere ise işçi alımı, çalışan eğitimleri gibi süreçler örnek

verilebilir [25].

12

Her ne amaçla gerçekleştiriliyor olur olsun, tüm süreçler önemlidir .Kime yönelik

gerçekleştirildiklerine bakılarak süreçler önem sırasına sokulmamalıdır. Bu

sınıflandırmalar süreçlerin doğal sınırlarının belirlenmeside kullanılmalıdır[25].

3.5. Süreçlere Yönelik İki Öneri

Süreçlerin doğasını anlamak ve sınırlarını belirlemek açısından unutulmaması

gereken iki önemli nokta vardır:

1. Süreçler organizasyon içerisinde saklıdır.

2. İş süreçlerini çok küçük tanımlama eğilimi vardır.

3.5.1. Saklı Süreçler

İş süreçleri genelde belirgin değillerdir; organizasyon yapısı, işler ve sistemler

içerisinde gömülü kalmışlardır. Bu nedenle süreçleri tanımlarken güçlük çekilmesi

ya da ortak bir noktada uzlaşılamaması şaşırılacak ya da üzüntü yaratacak bir durum

değildir. Bazı durumlarda müşteriler süreçleri daha kolay tanımlarlar. Çünkü süreci

bir bütün olarak gören tek paydaş müşterilerdir. Organizasyonel yapı ile

ilgilenmezler; sonuca odaklanmışlardır.

Özellikle de yıllarca organizasyona odaklı olunması, firmaların süreçlerini

tanımlamalarını daha da güçleştirmektedir[25].

3.5.2. Daha Büyük Olması Daha İyidir

İş süreçleri elemanlarını (insanlar, kaynaklar, sistemler ve iş) koordine eder. İyi

tsarlanmış bir süreçte tüm bu elemanlar iş adımlarını da içerecek şekilde iyi koordine

edilmiştir.

Sürecin herhangi bir noktasından başlanarak geriye ve ileriye doğru ilerlenip her iki

uçta da sürecin gerçekleştirilmesine neden olan müşteriyi bulmak gerekir [25].

İdeal bir sürecin her bir adımındaki girdi ve çıktılar iyi düzenlenmiştir. Yani bir

adımın çıktısı doğrudan, kesintiye uğramadan ilerleyerek diğer bir adımın girdisini

oluşturur. Süreç tasarımcıları genelde bunu süreç sınırları içerisinde gerçekleştirirler.

Ancak aynı süreç tasarımcıları süreçlerin sınırları belirlemekte bu kadar başarılı

değildirler. Genelde süreçleri optimize etmeye çalışırken, kısıtlar eklenerek

süreçlerden uzaklaşılır. Verilerin yeniden tanımlanması, girdilerin sınıflandırılması,

13

ayrı alanlara taşımaların yapılması, sabit süreç çizelgeleri örnek olarak verilebilir.

Müşterilerin temsil alma sürecini optimize edilebilmesi için süreçlerin müşterilerden

gelecek verilere ihtiyacı vardır. Bu da içsel süreçlerin optimal seviyede olmalarına

karşın temel sürecin yavaşlamasına neden olur. Daha da kötüsü bu yavaşlama

genelde verilerin yeniden tanımlanmasında ortaya çıkar ki, bu da daha fazla

gecikmeye neden olur [25].

Partiler halinde çalışma da problem söz konusudur. Partiler halinde çalışmanın

mantığı işlerin tek tek ele alınması yerine benzer işlerin grup halinde ele alınarak,

daha etkin gerçekleştirilmesidir. Örneğin hazırlık sürelerinden tasarruf etmek

mümkündür. Ancak işler bu durumda yeterince büyük bir parti haline gelebilmek

için beklemek durumunda kalırlar [25].

Bu olay Dr. Eliyahu Goldratt tarafından açıklanmış ve şu sonuca ulaşılmıştır:

Süreçler olabildiğince geniş kapsamlı tanımlanmalıdır. Çünkü birçok küçük süreç,

kendi içinde etkin olmayaçalışır. Yerel optimizasyonlar ise genel optimizasyonu

engeller[25].

3.6. Süreç Sınırlarının Belirlenmesi

Her projede olduğu gibi süreç iyileştirme projelerinde de çalışmanın kapsamının

belirlenmesi çok önemlidir. Amaçsızca yapılmış iyileştirmeler, aslında herşeyi

kötüye götürmekten ve yeni sorunların ortaya çıkmasına neden olurlar. Bunu ortadan

kaldırmak için yapılması gereken, iş süreçlerinin, bu süreçlerin sınırlarının ve

çalışmanın yapılmasının amaçlarının tanımlanmasıyla işe başlamak gerekir. Bir

başka deyişle sürecim çerçevesi oluşturulmalıdır [25].

Süreç modelleme çalışmalarının başarısız olduğu durumlar ise genellikle bu

çerçeveye yeterli önem verilmemiş olduğu durumlardır. İş süreçlerinin çerçelerini

tanımlarken kullanılabilecek üç kilit nokta vardır.

• Süreçler bir olayla başlar ve müşteriler için üretilmiş ölçülebilir çıktılarla

sona erer.

• İş süreçlerinin çoğu farklı departmanlardan geçer ve değişik fonksiyonlardan

oluşur.

• Sürecin olabildiğince büyük olması her zaman daha iyidir.

14

Projeler kapsamını belirlerken projenin neleri içereceği kadar, neleri içermeyeceği de

önemlidir. Projeler yönetilebilecek kadar küçül olmalıyken, aynı zaman fark

yaratacak kadar da büyük olmalıdır. Projenin kapsamı dar tutulursa alt optimizasyon

gerçekleştirileceğinden, sistem genel olarak daha da kötüye gidebilir. Kapsam çok

geniş olduğunda ise çabaların dağılması ve sonuçsuz kalması gibi bir problem ortaya

çıkabilir [25].

Koulopoulos’ a göre proje kapsamı yetki alanının dışına çıkmamalıdır. Eğer

çıkıyorsa projenin kapsamının yeniden belirlenmesinde fayda vardır.

İş sürecinin doğru tanımlanması ve anlaşılır olması için potansiyel yanlış

anlaşılmaların ortadan kaldırılmasına “süreç çerçevesinin oluşturulması” denir. Süreç

çerçevesinin bileşenleri şu şekilde sıralanabilir:

• İsim-fiil formatında bir süreç ismi

• Süreci başlatan olay

• Sürecin çıktıları

• Çıktıları kullanacak olan müşteriler

• Sürecin diğer paydaşları ve paydaşların bekledikleri faydalar

• Süreç içerisindeki temel aktiviteler (beş ile yedi arasında)

• Süreç içerisindeki aktörler

• Süreci destekleyen mekanizma

• Süreç zamanlaması ve sıklığı

• Kapsam dışında kalan fakat süreçle ilişkili diğer süreçler

Süreç çerçevesi süreç iyileştirme çalışmalarına en fazla faydayı sağlayacak

safhadır[25].

3.7. Yönetim Açısından Süreç Odaklılığa İlişkin Altı Tez

3.7.1.Her Organizasyonel Yapının Etkinliğini Etkileyen Kendine Özgü İlişkileri Vardır:

Ekonomik nedenlerle kurulmuş olan her işletmenin amacı kar elde etmektir. Bunun

için ise işletmenin ürettiği ürün ya da verdiği hizmet müşteri tarafından kabul

görmelidir. İşletmeler yaşayan sosyal ve teknik sistemlerdir ve çevreleri ile

15

etkileşimlerri süreklidir. Bu nedenle iş süreçleri iş çevresinin etkisi altındadır; iş

süreçlerinin gelişimi değişik yönlerden gelen etkilerin sonucudur [2].

3.7.2.Rekabet Baskısı Altında Varlığını Sürdürme Çabası İş Süreçlerinin

Geliştirilmesini Sağlar

Firmaların evrimi, rekabetin garantisi altındadır. Bir piyasada rekabet var olduğu

sürece yeni fikirler ve icatlar ortaya çıkar. Rekabet koşullarında varlığını sürdürmek

isteyen bir firma ise değişen koşullara uyum sağlayabilecek, kendisine klavuzluk

edebilecek, kontrol ve değerlendirme enstrumanlarına ihtiyaç duyar. Bu durumda

esntrumanlar maliyet açısından etkin ve hızlı olmalıdırlar [2].

3.7.3.İnsanlar Ve Çevreleri Süreç Değişikliklerini Belirler

Süreç odaklı düşünmenin en önemli yanı sürece katılan tüm çalışanların müşteriye

yönelik süreç göz önünde bulundurarak çalışmasıdır. Başarılı firmalar genelde

süreçlere katılan insanların birleşmesini en fazla sağlayabilen firmalardır.

Gelecekte organizasyonların ağ yapısında olmaları beklenmektedir. Böylece yaratıcı

katılımcılık artacak, daha esnek ve öğrenmeye daha açık organizasyonlar

oluşturulmuş olacaktır [2].

Süreç yönetimi mevcut yönetimlerin yerini daha yeni ve daha etkin yönetim

tarzlarını gerektirir. Çünkü süreç odaklı yönetimlerde, firmaların performansını

değerlendirecek olanlar iç denetçiler değil; müşterilerdir [2].

Süreçleri gerçekleştiren çalışanları motive etmenin yolu onlarl yetkilendirmek,

sorumluluk vermek ve başarıyı tatmalarını sağlamaktır. Bu nedenle çalışanlara

vizyonun, stratejik ve operasyonel hedeflerin aktarılması; çalışanların gelişmeden ve

gelişme hedeflerinden haberdar edilmesi gerekir [2].

3.7.4.Esneklik Firma Etkinliğinin Garantisidir

Firmaların varlıklarını sürdürmeleri için sadece yüksek performansla çalışmaları

yeterli değildir. Aynı zamanda değişen koşullara da uyum sağlayabilmeleri gerekir.

Yapısallaştırılmamış süreçlerin yeni durumlara uyarlanmaları zordur. Çünkü bu

süreçler kontrol dışıdır. Ancak yapısallaştırılmış süreçlerin diğer süreçlerle olan

16

ilişkileri net olarak gözlemlenebilir ve yapılan değişikliklerini sistemin geneline ya

da diğer süreçlere zarar vermesi engellenebilir [2].

3.7.5.Yenilik üretebilme potansiyeli ve bu potansiyelin doğru kullanımı

firmaların yükselmesinde etkilidir

Öneri sistemleri ve benzer sistemler firmalarda kullanılmasına karşın, bu

mekanizmaların aktif hale getirilmeleri zordur. Zaman kısıtı ve sorumlu kişilerin

koydukları sınırlamalar nedeniyle firmalar kendi içlerindeki potansiyeli tam olarak

kullanamamaktadır [2].

Yapısallaştırılmış süreçleri ise detaylandırarak inceleme şansı bulunduğundan

çalışanların süreçleri anlamaları basitleşir; yeni fikirler ortaya atarak sorumluluk

alanlarını geliştirebilirler [2].

3.7.6.Çalışanların Süreçlere Dahil Edilmeleri Başarıyı Korur

Geleneksel yönetim yaklaşımlarından farklı olarak süreç odaklı yaklaşımlar

yetkinliklerin hiyerarşiyi azaltacak şekilde dağıtılması, daha fazla karar verme

özgürlüğü ve daha geniş bir sorumluluk alanı verilmesini gerektirir [2].

Değişen piyasa koşullarına hızlı adapte olabilmek için artan esneklik ihtiyacı, müşteri

istekleri, genişletilmiş ürün grupları ve yeterli seris ihtiyacı organizasyonel

değişimlerde katalizör görevi görür[2].

17

4. SÜREÇ MODELLEME

Akış şemaları ve süreç haritaları süreçleri görselleştirmeye yararlar ve uzun bir

sürede daha kullanılacakları ortadadır. Akış diyagramlarına ilk sistematik yaklaşım

Golstine ve von Neumann tarafından 1946da yazılım geliştirme çalışmalarının bir

parçası olarak geliştirilmiştir. O günden sonra değişik boyutlar ve şekillerdeki akış

şemaları yönetim alanında popüler olmuş; kurallar, prosedürler ve organizasyonel

elkitaplarında yer almışlardır.

Süreç modelleri süreçlere görsellik kazandırarak, süreçlerle ilişkisi olan tüm

paydaşların süreç taminini arttırmıştır. Modeller ölçeklendirilebilir, yapılandırılabilir

ve bilgi sistemleri ile iş gereksinimleri arasında köprü görevi görebilir nitelikte

olmalıdır [21].

Zaman içerisinde süreçlere olan yaklaşım değişmiş; süreç sahipleri süreçlerini

anlamakla kalmayıp, süreçlerini kendileri modeller hale gelmişlerdir. Buradaki

varsayım, süreçle ilgili bilgileri süreç analistlerine aktarmaktansa, kavramları ve

süreç geliştirmek tekniklerini öğrenmenin daha kolay olmasıdır. Ayrıca önemli olan

analizlerin sonuçlarını elde etmek değil; bu sonuçları yönetilebilir ya da

uygulanabilir süreç spesifikasyonları haline getirebilmektir [21].

Başka bir konu süreçlerin modellenme nedenlerindeki artıştır. Bir çok organizasyon

süreç modellerini işletmenin tümüyle ilişkilendirmektedir.

Tüm bu gelişmeler akademik açıdan araştırılabilecek birçok alan ortaya çıkarmasına

rağmen, mühendislik teknikleri, araçları ve modelleme yöntemlerinin başarısız olma

riskini arttırmıştır [21].

Kimse modellemenin neden gerektiğini ciddi bir şekilde sormazken, ilgi modelleme

maliyetine yönelmiştir. Bu soruya dünya üzerinde mevcut olan birçok değişik

projeden farklı yanıtlar gelebilir. Sıra dışı bir durum olaraksa, kimi firmalar metotlara

inanmadıkları savunup süreç modellerini reddetmektedirler. Çok yüksek maliyetleri

olsa bile bu firmaların gelecekte kullanmak üzere hazırladıkları süreç planları basit

çizimlerden ibarettir. İş süreci tasarımının ilk safhaları çok maliyetli olmamasına

18

karşın bu tasarımlar, iş süreçlerinin uygulamasında maliyet ve fayda bakımından en

büyük katkıya sahiptirler[21].

Bir başka dışa düşen firma örneği ise, iş süreçlerini modelleri için ayrı bütçe ayırıp,

süreçlerine rehberlik etmesi için sayfalarca döküman hazırlayan firmalardır. Araçları

firmalarına uygun hale getirmek için haftalarını harcar ve kapsamlı olarak süreçlerini

modellerler. Bu iki ekstrem nokta arasında birçok uygulama görmek mümkündür;

ama süreç modelinin değeri anlaşılabilirliği ile ölçülür [21].

4.1. Süreç Tasarımı Ve Ürün Tasarımı İlişkisi

Tasarım kelimesi genelde bir ürünün görünüşünü anımsatsa da daha geniş kapsamlı

bir faaliyettir. Tasarımın genel geçer bir tanımı olmamakla beraber, üretim veya

servisler için gerekli kaynakların ve/veya faaliyetlerin düzenlenerek, çalışanların

fonksiyonel ihtiyaçlarının karşılanmasıdır denilebilir. Bu nedenle tüm operasyon

müdürleri yanı zamanda operasyonlarının tasarımcısıdır. Yeni bir makine ya da

ekipman alındığında ya da ekipmanların yerleşimleri tekrar düzenlendiğinde tasarıma

yönelik bir karar verilmiş olur.

Şekil 4.1: Tasarım Çeşitleri [26]

Her ne kadar ürün ve süreç tasarımları farklı faaliyetler olarak düşünülse de

birbirleriyle olan ilişkileri red edilemez. Bir ürün ya da hizmet en ince ayrıntısına

Prototip ve nihai tasarım

Süreç Tasarımı Ürün/servis tasarımı süreci Ürün/ servis üretimi süreci

Fikir geliştirme

Görselleştirme

İlk tasarım

Değerlendirme ve geliştirme

Tedarik ağı tasarımı

Yerleşim ve akış

Süreç teknolojisi İş tasarımı

19

kadar tasarlanırken, bu ürünü ya da hizmeti üretecek sürecin tasarlanmamış olması

komik bir durum oluşturur. Özellikle de hizmet sektörü düşünüldüğünde süreçler

müşterilerle başlar ve müşterilerden bağımsız düşünülemez. Bu konuda oluşacak

güçlükleri üstesinden gelmek üzere çeşitli uygulamalar geliştirilmektedir [26].

4.2.Süreç Ve Ürün Tasarımları Müşteri Tatminini Sağlamalıdır

Ürün tasarımcılarına bakıldığında müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak, estetik bir

görüntüye sahip ayrıca güvenilir olan ürünler tasarlamaları gerekir. Hizmet tasarımı

da müşteri ihtiyaçlarına yanıt verebilmeli ve karlı olmalıdır. Aynı koşullar süreç

tasarımı için de geçerlidir. Yanlış konumlandırılmış, yeterli kapasitesi olmayan,

yerleşimi hatalı, teknolojisi geri kalmış ya da gerekli kalifiye elemanı olmayan

süreçler de müşteri tatminini sağlayamazlar [26].

4.3. Süreç Tasarımı

Tüm yöneticilerin sorumlu oldukları süreçler vardır. Süreçler bir işletmenin her

yerinde gün boyu gerçekleştirilmeye devam eder ve süreçlerle katılan herkesi etkiler.

Bu nedenle süreç tasarımı ve süreç geliştirme son dönemde popüler bir yönetim

konusu haline gelmiştir [26].

Daha önceden de belirtildiği gibi süreç, belirli bir girdiyi belirli çıktıya

dönüştürmek üzere katma değer yaratan bir grup kaynak ve faaliyetler bütünüdür.

Öyleyse süreç tasarımı da belli bir amacı gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerin

tanımlanması, kimler tarafından hangi sıra ile gerçekleştirileceklerinin

belirlenmesidir. Tabii ki bu sıralamalarda bazı kısıtlar vardır. Örneğin bir faaliyetin

gerçekleştirilmesi için öncelikle başka bir faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekebilir.

Bu nedenle süreç tasarlarınken bazı basit semboller kullanılarak süreç haritaları

oluşturulur [26].

4.3.1. Süreç Haritaları

Süreç haritaları süreci oluşturan aktivitelerin birbirleri ile ilişkilerini gösterir. Süreç

haritalarını çıkarmak için birçok yöntem olmasına karşın, bu yöntemlerin ortak iki

özellikleri vardır.

• Süreç içerisinde gerçekleşen değişik faaliyetleri tanımlarlar.

20

• Süreç içerisinde malzeme, insan ve bilgi akışını gösterirler.

Süreç haritası sembolleri farklı faaliyetleri sınıflandırmaya yarar. Her ne kadar genel

geçer semboller olmasa da ortak olarak kullanılmakta olan bazı semboller vardır. Bu

sembollerin büyük çoğu yaklaşık yüz yıl önce ortaya çıkmış olan “bilimsel yönetim”

döneminde kullanılmaya başlanmıştır, bir kısmı ise bilgi sistemleri akış şemalarından

Gelmektedir [26].

Şekil 4.2: Süreç Haritalarında Kullanılan Şekiller[26]

Operasyon : doğrudan ürüne değer katan faaliyet

muayene

taşıma

erteleme

depolama

faaliyet

Girdi ya da çıktı

Akış yönü

Sürecin başlangıcı ya da bitişi

karar

21

4.3.2. Süreç Modellemede Düşülebilecek Hatalar

Süreç modelleme iki nedenden dolayı karmaşık olabilir. Birinci neden kullanılan

tekniğin karmaşık olmasıdır. İkinci neden ise sürecin kendisinin karmaşık olmasıdır.

Süreç modelleri sürecin aynadaki yansıması gibidir. Tek farkı modeller süreçlerin

derinlemesine incelenmesi için olanak tanırlar. Yine de daha geniş açılardan

bakılarak karmaşıklık idare edilebilir boyutlara indirilebilir. Karmaşıklığından dolayı

modellemeyi bırakmak ise, iş süreçlerinin karmaşıklığı ile baş etmek vazgeçmek

anlamına gelir [21].

Süreç modelleme sanatçıların, bilim adamlarının, bilgi işçilerinin, bilgi sahiplerinin

ve bilgi teknolojilerinin bir araya geldiği bir alandır. İş süreçlerinin modellemesi

sadece bir sonuçtan süreç modellerinden ibaret olmayıp; kendisi de başlı başına bir

modeldir. Dikkat, bir dizi aktivite ve projenin bir araya gelmesiyle oluşur. Bu

nedenle süreç modelleme esnasında düşülebilecek hataların incelenmesi faydalı

olacaktır [21].

Stratejik Bağlantının Kurulamaması:

Organizasyon içerisinde gerçekleştirilen her faaliyet gibi süreç modellemenin de

doğrudan ya da dolaylı olarak bir ya da daha fazla iş konusu ile bağlatısının

kurulması gereklidir. Böyle bir bağlantısı olmayan herhangi bir şey israftır ve

durdurulması gerekir. Aynı yaklaşım süreç modelleme içinde geçerlidir. Özellikle

organizasyonda süreç yönetimi oturmamışsa, tüm yaklaşım denemeye dayalı ise,

finansal kaynak ve ilgi için rekabet etmesi gerekiyorsa, süreç modelleme

çalışmalarını bırakmak gerekir. Başarının devamlı olabilmesi için firme stratejileri ile

süreç modelleme çalışmaları arasındaki bağlantının gerçek ve algılanmış olması

gerekmektedir [21].

Yönetim Eksikliği:

Süreç modellemeyi kim sahiplenmektedir? Başarı nasıl ölçülmektedir? Araçlar,

metotlar, prosedürler ve raporlar hakkında kim nasıl karar vermektedir? Ve en

önemli soru tüm bu çalışmalar nasıl finanse edilmektedir? süreç yönetimi bilinçli

olarak sahiplenildiğinde, sorumluluklar da tanımlanmaktadır. Genel uygulama iş

alanları modellerden sorumlu olurken, süreç yönetimi grubu, modelleme

çalışmalarının tutarlılığından sorumludur [21].

22

Sinerji Eksikliği:

İş modellemeleri bir çok nedenle ilişkilendirilebilir. Bu nedenler iş süreçlerinin

dökümantasyonu, maliyetleri, benzetimi, yürütümesi ve geliştirilmesi olabilir.

Modeller firmada kullanılan yazılımların seçilmesinde, firmaya uyarlanmasında,

geliştirilmesinde; roganizasyon yapısının oluşturulmasında, insan kaynakları

planlamasında, proje yönetimi, bilgi yönetimi, döküman yönetimi gibi birçok alanda

kullanılmaktadır. Gelişmiş modelleme yöntemleri ile bu alanlar için gerekli girdiler

elde edilebilir. Ancak uygulamada , farklı departmanların, farklı nedenlerle,

birbirlerinden bağımsız olarak aynı süreci farklı şekilllerde modellediği

görülmektedir. Örneğin bir banka “Sarbanes-Oxley1” ile ilgili uygulamalarında bir

yazılım; süreç geliştirme çalışmalarında ise farklı bir yazılım kullanması durumunda,

ölçek ekonomisinden kullanılamamış ve modellerden tam anlamıyla

faydalanılamamış olur. Bu sorun bir önceki maddede olan sürecin sahiplenilmesinde

de problem olduğunu göstermektedir [21].

Modellemeyi Yapan Kişilerin Yeterli Olmaması:

Süreçleri analiz eden kişilerin gelişmiş, uyarlanmış araçlar ve detaylı modelle

yöntemlerinden fazlasına ihtiyaçları vardır. Bu kişinin görüşmeleri ve seminerleri

gerçekleştirebilmek için doğru metot ve becerilere de sahip olması gerekmektedir.

Önerileri ve dökümanları, yapısallaştırarak doğru süreç modellerine

dönüştürebilmelidir. Birçok organizasyon modelleme araçları üzerinde

yoğunlaşırken, modelleri geliştirecek elemanların eğitimini göz ardı eder. Aslında

büyük ölçekli modelleme çalışmalarına katılmış olan gruplar, modelleme yapan

kişinin kabiliyetlerinin önemli bir faktör olduğunu ortaya koymuşlardır.

Süreç yönetimi ve sertifikalı kurslara olan ilginin artması konunun önemi için ayrı

bir gösterge olabilir. Kalite güvence prosedürlerinin de süreç modellemenin bir

parçası haline gelmesi nitelik süreç modelleme elemanlarına olan gereksinimi

arttırmıştır [21].

Nitelikli Süreç Delegelerinin Olmayışı:

Süreç geliştirme çalışmalarına, modellemeyi yapanlar dışında, üç çeşit katılımcı daha

gereklidir. Bunlardan birincisi, süreci tanıyan, sürecin adımlarını bilen, hangi 1 Şirketlerin finansal raporlamaları üzerindeki kontrollerin iyileştirilmesini amaçlayan ve aynı zamanda etkin kurumsal yönetimi destekleyen bir çaba olarak görülen Halka Açık Şirketler Muhasebe Reformu ve Yatırımcıyı Koruma Yasası

23

verilerin gerekli olduğunu, istisnaları,kimlerin sürece katıldığı gibi bilgileri

verebilecek olan kişi veya kişilerdir. Çoğu zaman, süreçte detaylı inceleme yapacak

zaman ve kaynak olmadığından modeli yapan kişi, bu kişi ya da kişilerden aldığı

bilgiye güvenmek zorundadır; ancak yine de mevcut “eğerler”le değil; mevcut süreci

modellediğinden emin olmalıdır. İkincisi, yön gösterici görevini üstlenmelidir.

“Amaç nedir? Projenin süresi nedir? Kısıtlar nelerdir? Sorumlu kimdir? Başarı nasıl

ölçülür?” gibi soruların yanıtlarını veren kişidir. Üçüncü kişi ya da kişilerin ise

süreç içerisinden olması gerekmez; fakat süreci, amacı, kullanılmayan oalanakları,

mevcut uygulamayı ve gelişmeleri anlamış olmaları gerekmektedir. Bu kişiler fikir

üreteceklerdir. Bu guruba tedarikçiler, müşteriler, iş ortakları ilave edilerek onların

da bakış açısı kazanılabilir [21].

Kullanıcı Onayının Eksikliği:

Süreç analistleri ile süreç delegelerinin ortak çalışmamaları temel zorunluluktur.

Modeller çok fazla detaylandırılarak görünmez hale getirilmemelidir. Ayrıca internet

ve intranet kullanımının yaygınlaşmasıyla birçok firma süreçlerini organizasyon

içerisinde paylaşıma açmıştır. Böylece birçok çalışan kendi bilgisayarlarını

kullanarak süreçlere erişebilmektedir. Bu durumda süreç modelerini kendi

kendilerini açıklayabilir nitelikte olması gerekir[21].

Gerçekçilikten Uzak Olması:

Firmalar tasarlamak zorunda oldukları süreç sayısını tahmin etmeye çalışırılar ve bir

firmanın onlarca süreci vardır. Bu durum süreçle ilgili herşeyin ölçeklendirilebilir

olmasını gerektirir. (araçların nitelikleri, model tasarımcılarının nitelikleri, iletişim

stratejileri, modellerin sürekli izlenmesi ve güncellenmesi gibi). Bu nedenle seçim ve

değerlendirme aşamasında ölçeklendirilebilmenin önemi büyüktür [22].

Modelleme Araç ve Altyapısının Uyumsuz Olması:

Organizasyonlar modellerini belli bir yöntemle oluşturmak isteyebilirler; ancak, bu

modeli destekleyecek araçlar mevcut olmayabilir. Bu durum modelleme yöntemleri

geliştirilirken, geliştirilen yeni araçlar hakkındaki bilgi eksikliklerinden

kaynaklanabilir. Bir başka nokta da firmaların genelde analistler ve pazar

araştırmaları tarafından desteklenen araçları seçip, metotları araçlara göre uyarlama

eğiliminde olmalarıdır. Bu durum sadece modellemenin olgunlaşmadığı ve bağımsız

araçlar oluşturmanın mümkün olmadığı durumlarda işe yarar. Bağımsız araçlar

24

geliştirebilme araçların uyarlanma gereksinimlerini minimize eder, önceki

deneyimlerden faydalanma olanağını arttırır [22].

Detayların Eksik Kalması:

Süreçlerin ölçekleri sonsuza dek büyütülebilir gibi görünse de, süreçlerin hangi

bölümlerinin modellenebileceğine dair kısıtlar mevcuttur. Örneğin en sık kullanılan

Business Process Modeling Notions’ın (BPMN) nitelikleri bilgi yönetimi, faaliyete

dayalı maliyetleme projeleri gibi süreçleri modellemede yetersizdir. Bir başka

örnekse IDEF ve UML sistem analizi ve tasarımı için hazırlanmış olmasıdır. Tarihsel

açıdan bakıldığında süreç modelleme ile alakaları yoktur. Artmakta olan İş

Sürekliliği Yönetimi (Business Continuity Management) ve İş Kuralları Yönetimi

(Business Rule Management) uygulamaları ise mevcut araçlarca yeterince

desteklenememektedir. Öyleyse modelleme sürecinde kullanılan modelleme dili ve

aracının limitlerinin farkında olunması gerekir [22].

Dönüşümdeki Kayıplar:

İş modellerini sistem modellerine çevirirken oluşan kayıplardır. Modellemenin bilgi

teknolojilerini kullanma amacıyla yapıldığı düşünülsün. İş süreçleri yönetimi araçları

ile olan bağlantı standart ara yüzlerle sağlanmaktadır. Genelde kullanılmakta olan

arayüz ile ihtiyaç duyulan ara yüz arasında tutarsızlık vardır. İş süreçlerinin

modellenmesindeki değişik amaçların, IT’den almak istedikleri bilgiler farklıdır. Bu

nedenle standart IT uygulamaları süreçlerin %100 aktarılmasında yetersiz kalırlar

[22].

Çizim Araçlarında Olan Kayıplar:

Bilgisayar destekli çizim araçları genelde süreçlerin standartlaştırılmasında önemli

rol oynarlar. Bu araçların kullanımının artması, önceden tanımlanmış taslaklara ve

sık kullanılan modelleme dillerine kolay erişimi sağlamıştır. Bu araçlar kolay

kullanılabildikleri gibi rahatlıkla firmalara uyarlanabilmektedirler. Kısa süreli

kullanılacak olan belli süreçlerin modellenmesinde çok kullanışlıdırlar. Ancak büyük

ölşekli projelerde, analiz ve raporlama fonksiyonaliteleri ve diğer ölçekleri yetersiz

kalmaktadır. Sonuçta bu araçların her proje için yeterli olduklarını söylemek

mümkün değildir [22].

25

Tamamlayıcı Metotların Eksikliği:

Bir çok firma aldıkları modelleme araçlarını çözüm olarak görebilir; ancak, bu

firmaların ellerindeki araçları kullanacak metotlara da hakim olmaları gerekmektedir.

Bu araçları satanlar ise alıcılarına, kapsamlı, detaylı, test edilmiş ve kabul edilmiş

metotlar sağlamalıdırlar.

Aynı zamanda iş süreçlerini ve modelleme araçlarını hayat çevrimlerini

destekleyecek metotlar geliştirilmelidir. Bu metotlar modelleme yöntemlerini,

modelleme çalışmalarının klavuzluğunu, kalite güvence prosedürlerini, süreci

bırakma yönetimini içermelidir. Model modeli yapan kişiden olabildiğince bağımsız

olmalıdır.

Kısacası tamamlayıcı metotlar modelleme araçlarından tam olarak faydalanabilmeyi

sağlar [22].

Sanat İçin Sanat:

Modelleme takımındaki sanatçılar takıma hakim olmaya başladığında takımın

enerjisi, süreci anlama, bilgi gereksinimi karşımala gibi ana hedeflerden, süreç

modelleme işinin kendisine kayar [22].

Fazla Mühendislik Yoğun Olma:

Bilimsel yaklaşımların ağır bastığı modellerde fazla mühendislik yoğun olacağından

anlaşılması güç olabilir. Önemli olan model kurulurken, modelin mevcut ve

gelecekte olacak hedeflere hizmet edebilmesidir. Modeller mükemmel değil,

uygulanabilir olmalıdır [22].

Modelden Çok Modellemeye Yoğunlaşma:

Modelleme çalışmasına katılanlara ençok hangi safhadan zevk aldıkları

sorulduğunda genelde gelen yanıt ortaya çıkardıkları modelleri görmekten değil, bu

modelleri oluşturmak zevk aldıkları yönündedir. Modelleme çalışmaları esnasında

ortaya çıkan tartışmalardan ve bu sırada neler öğrendiklerinden bahsederler. Süreç

modelleme işi, modelden daha önemli bir hal alır [22].

26

Detaylarda Kaybolma:

Sürekli daha detaya inilmesi modelleme yapılırken düşülen yaygın bir hatadır.

Modelleme sürecine katılanlar, modelleri tüm senaryoları kapsamasını isterler.

Ayrıca standart prosedürleri adım adım dökümante etmeyi de deneyebilirler. Ancak

modellerdeki detaylar arttıkça; modellerin kurulması, denemesi, kontrolü ve

güncellenmesi daha çok zaman alır hale gelir. Güncelliğini çok çabuk kaybeder.

Aşırı detaylandırılmış adımların bir noktadan sonra çalışanların sezgisel olarak

yaptıkları işlerle alakası kalmaz. Bunu önlemenin bir yolu tek bir oganizasyonel

birimin sorumluluğunda olan faaliyetleri modellememektir. Detayları doğru düzeyde

tutabilmek süreç modellemenin kilit noktalarından biridir. Ugun düzeyi

tanımlayabilme ise deneyimli bir model tasarımcısının temel niteliğidir [22].

Hayal Gücü Eksikliği:

Genel olarak süreç geliştirme çalışmalarının üç adımı vardır; “mevcut sürecin

tanımlanması, iyileştirmenin gerekli olduğu noktanın bulunması, faaliyet planı”.

Şüphesiz mevcut performans kriterleri süreçlerde iyileştirilmesi gereken noktalar

hakkında ip uçları verir. Yine de mevcut sürecin giderilmesi gereken sorunları

yerine, kusurları üzerinde yoğunlaşmak tehlikelidir. Son dönemlerde artan mevcut

modeli düşünmeksizin, süreç iyileştirme çalışmaları bu hataya düşülmesini önlemek

için iyi bir yoldur.

Mecut süreci anlamak önemlidir; ancak yeni süreç için ortaya atılacak fikirlerin tek

kaynağı olmamalıdır [22].

En İyi Uygulamada Kaybolma:

Başarılı bir firma başarılı olmasının tek nedeni çok iyi tasarlanmış ve çok iyi

yönetilmekte olan süreçlerinin olması değildir. Bu süreçlerin oluşturulduğu koşullar

da çok önemlidir. Bu nedenle başarılı bir sürecin taklit edilmesi her zaman başarıyı

getirmez.

Bir başka hata da en iyi uygulamaları bir araya getirip, birlikte uygulamaya

çalışmaktır. Ancak burada da başarı garantisi yoktur. En iyi uygulamaları başka bir

firmada uygulamadan önce, sürecin diğer süreçler ve organizasyonun tümü ile olan

ilişkisi, uygunluğu ve uyumu incelenmelidir [22].

27

İdeal Modellerin IT Odaklı Kurulması:

Yapılan ciddi hatalardan biri de, ortaya çıkan bir sorunu çözmek için ilk akla gelen

fikrin IT uygulaması olmasıdır. Bu tutum birçok sorunun çıkmasına neden olacaktır.

Herşeyden önce IT ile ilişkisi olmayan bir yöntem atlanmıştır. İkinci olarak, “yeni

sistem kuruluncaya kadar yapılabilecek hiçbir şey yok” tutumu gelişir. IT’nin yanıt

veremediği özellik için “bir sonraki sürümde olacaktır” beklentisi vardır. IT üzerine

gereğinden fazla yoğunlaşmak, IT içermeyen tüm potansiyel çözümlerden

faydalanılamamasına neden olur [22].

Modellemenin Başarılı Olması Sürecin Başarılı Olması Anlamına Gelmez:

Yeni tasarlanmış modeller paydaşlar arasında bir çoşkuya neden olabilir. Genelde

model tasarımından memnun olma eğilimi söz konusudur; ancak, modeller gerçek

hayatı değiştirmez. Davenport’un da dediği gibi”Detaylı modeller tasarlamak,

organizasyon içerisinde gerçek bir değişim yapmaktan daha kolaydır” [22].

Modellerin Bakım Çalışmalarında Kaybolmak:

Organizasyonlar genişledikçe, organizasyonların model havuzları da genişler. Bu

havuzlar genişledikçe, modellerin güncel tutulması ağırlaşan bir iş halini alır.

Güncelliğini yitirmiş modeller ise sadece kirlilik yaratırlar. Bu nedenle, modellerin

yaşam çevrimleri ve güncel tutulmaları kalite güvencenin bir parçası haline

gelmelidir. Bu yaklaşım, ölçeklendirilebilir olmalı ve merkezi bir süreç gurubunca

sahiplenilmelidir [22].

Model Performansının Ölçülmemesi:

Süreç modelleri mevcut süreçleri geliştirmek ve iş performansını arttırmak amacıyla

oluşturulur. Bu nedenle değiştirilmesi gereken parametreler iyi anlaşılmalıdır. Ayrıca

bu parametreler ölçülebilir olmalı ve ölçüm işlemi de iyice anlaşılmış olmadır.

Böylece yapılan değişikliklerinin başarılı olup olmadıklarını ölçmek üzere bir taban

değer elde edilir. Gelişimin doğsını anlayabilmek için, sonuçların kayıtları

tutulmalıdır. Bu da ancak değişiklik gerçeleştirilmeden önce performans ölçüm

sisteminin oluşturulmasıyla mümkündür. Ölçemediğiniz şeyi yönetemez, gelişmeyi

ortaya koyamazsınız [22].

28

5.SÜRECİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Tüm süreçlerin belli girdiler kullanarak işe yarar çıktılar elde etmeleri gerekir. Bir

faaliyet katma değer yaratmadığı sürece gereksizdir. Faaliyetlerin yarattıkları katkıyı

anlamak için ise öncelikle süreçlerin iyice anlaşılması gerekir[12].

Süreçler ancak sistematik bir yaklaşımla farklı açılardan değerlendirildiklerinde tam

olarak değerlendirilmiş olurlar. Bu nedenle de paydaşlar, destekleyiciler ve kilit

performans göstergeleri açısından değerlendirmekte fayda vardır. Değerlendirmeler

yapılması gereken aktiviteler için gösterge oluşturur; geliştirme hedefleri özetlenerek

süreç vizyonu elde edilir[25].

5.1. Kilit Performans Göstergeleri (Metrikler)

Metrikler çok kabaca hesaplanmış olsalar bile üzerine gidilmesi gereken noktaları

belirlemede etkilidirler. Belli değerler elde edilmeden girişilen iyileştirme çalışmaları

boşa harcanmış olan zamandır. “Ne kadar” sorusuna yanıt verilmeden, iyileştirme

yapılması gerekip gerekmediğini bilmek de mümkün değildir [25].

Metriklerin toplanmasını gerektiren bir başka neden ise, yapılan çalışmalardan elde

edilen sonuçların görülebilmesidir. Yeni sürecin performansının

değerlendirilebilmesi için referans değerlere ihtiyaç vardır. Gerçekleştirilen

iyileştirme kanıtlanmalıdır. Bir sonraki süreç iyileştirme çalışmasına destek

alınabilmesi için yapılan çalışmaların sonuçları ortaya konulabilmelidir [25].

Ancak uygun olmayan ölçütler kullanılarak alt optimizasyonlara yönelmekten de

kaçınılmalıdır. Firmalarda genelde yapılmakta olan ölçme faaliyetleri fonksiyonlara

yöneliktir. Süreçler incelenirken, fonksiyonlara yönelik olan bu ölçütlerden

kaçınılmalıdır [25].

Doğru kilit göstergeler kümesinin oluşturulması için sürecin mevcut durumun modeli

oluşturulmuş olmalıdır. Metrikler sürece ilişkin miktarlar, zamanlar, katılımcılar,

etkinlik ve maliyetler düşünülerek belirlenmelidir[25].

29

5.1.1. Ne Kadar?

Sürecin çıktıları hesaplanabilir olmalıdır. Eğer bir sürecin çıktıları hesaplanamıyorsa

iki olasılık vardır. Bunlardan birincisi sürecin anlaşılamamış olmasıdır. İkincisi ise

aslında orta bir sürecin olmamasıdır.

Hesaplanması beklenen en temel değerler şöyle sıralanabilir:

• Toplam miktar ya da sıklık

• Farklı tetikleyiciler ya da durumların oranı

• Yeni yolların oranı

• Farklı sonuçların oranı [25]

5.1.2. Gerekli Süre

İş akışının tamamlanması ne kadar zaman almaktadır? Bu sorunun yanıtını vermenin

üç yolu vardır: çevrim süresi (cycle time), iş süresi (work time) ve çalışılmış süre

(time worked).

Çevrim Süresi sürecin başlamasından ya da tetiklenmesinden, sürecin tüm

çıktılarının tamamlandığı ana kadar geçen toplam süredir. Müşteriyi en çok etkileyen

zamandır.

İş süresi sürecin gerçekleştirilmesi için gerçekten çalışılan süredir. Eğer süreç

içerisindeki faaliyetler beklemeler olmaksızın gerçekleştirilirse iş süresi ile çevrim

süresi eşitlenir.

Çalışılmış süre sürecin gerçekleştirilmesi için harcanan toplam işçilik saatidir. Eğer

bir süreçte tek bir çalışan varsa, iş süresi ve çalışılmış süre birbirlerine eşittir. İşçilik

saati ölçmek yerine makine saati ya da önemli bir kaynağın saatinin ölçülmesi

özellikle de dar boğaz yaratan noktalarda tercih edilir.

Boş zaman (idle time) süreçin ilerlemediği sürelerdir. Süreçteki herhangi bir

faaliyetin durmuş olmasının nedeni faaliyetin kritik yol üzerinde olmaması,

rotalamanınyanlış yapılmış olması ya da süreç tasarımından kaynaklanabilir.

Geçiş süresi (transit time) adımlar arasındaki geçişlerin aldığı süredir.

30

Kuyrukta bekleme süresi (queue time) kritik yolda ya da dar boğaz yaratan bir

kaynağın önünde işin bekleme süresidir.

Hazırlık Süresi (setup time) bir kaynağın bir görevden başka bir göreve geçiş

süresidir.

Sürecin mevcut modeli tamamlandıktan sonra süreç içinde farklı noktalardaki

bekleme süreleri hesaplanır. Tüm bu sürelerin sadece ortalamaları ve standart

sapmaları değil; en iyi ve en kötü değerleri de belirlenmelidir[25].

5.1.3. Sürece Katılanlar

Sürece katılan her yeni birim, sürece yeni bir “el değiştirme (handoff)” ekler. Sürece

eklenen her yeni birim aynı zamanda süreci daha karmaşık hali getirir. Bir sürece

doğrudan ya da dolaylı olarak katılanlar şu şekilde sıralanabilir:

• İnsanlar

• İş sınıflandırmaları

• Departmanlar

• Toplam el değiştirme sayısı

• İşçi sendikası

• Yerleşim

• Lisanlar

• Ülkeler ve kültürler

• İlişkili olan diğer herşey[25]

5.1.4. Etkinlik ve Etkililik

Etniklik gerçek çıktı miktarının tahmin edilen çıktı miktarına oranıdır. Etkililik ise

hedeflere, amaçlara ne kadar ulaşıldığının derecesidir [29].

Etkinlik ve etkililik ölçütleri şu şekilde sıralanabilir.

• Hurda ve tekrar işleme oranı

• Hata oranı

• Hataların fark edilme süresi

• Yapılan düzeltme faaliyetleri

• Gelen şikayetler[25]

31

5.1.5. Maliyet

Maliyetin önemini en net şekilde Goldratt “The Goal” adlı kitabında “eğer en kritik

makinenin çalışmasına beş sentlik bir conta engel oluyorsa, boş kalmanın değeri sent

ile değil milyon dolarla ölçülebilir” diyerek vermiştir. İşlemlerin, hataların, hurdanın

ve tekrar işlemenin tüm süreç üzerine olan etkisi incelenmelidir.

5.2. Paydaşlar

5.2.1. Müşteriler

Birçok süreç müşteriler için gerçekleştirilse de, müşterinin bakış açısıyla süreci

değerlendirmek genelde zordur. Müşteri gibi süreci değerlendirmek için aşağıdaki

sorulara yanıt verilmesi gerekir.

• Müşterinin göstermek zorunda kaldığı çaba nedir?

• Süreç çok fazla protokol içeriyor mu?

• Müşterinin organizasyon içerisinde taşıma yapması ve her gittiği birimde

derdini anlatması gerekiyor mu?

• Süreci izleyen sadece müşteri mi?

5.2.2. Çalışanlar

Süreci gerçekleştirenler bilginin, iş akışının ve ölçütlerin kaynağıdırlar. Ancak

müşterilerden farklı olarak sürekli organizasyonun içerisinde olduklarından, kendi

ihtiyaçlarına daha fazla yönelmeleri ve sürecin müşteriler göz ardı edilerek,

çalışanlara yönelik hale gelmesine neden olabilirler. Bu nedenle böyle bir hataya

düşülmemesine özen gösterilmelidir[25].

5.2.3. Yöneticiler ve İşletme Sahipleri (Hissedarlar)

Kar etmek için kurulmuş her firmanın etkin ve karlı olması gerekir. Bu nedenle

maliyetler düşünülürken sadece gerçekleşen maliyetler değil; aynı zamanda fırsat

maliyetleri de göz önünde bulundurulmalıdır[25].

5.2.4. Tedarikçiler

Birçok basit ürünün üretimi için bir düzinelerce tedarikçinin birlikte çalışması

gerekebilir. Tedarik sistemi içerisindeki küçük bir değişiklik ise büyük

32

sonuçlarındoğmasına neden olabilir. Bu nedenle tedarikçilere sorulması gereken

sorular şöyledir:

• Bizimle çalışmak diğer müşterilerinle karşılaştırıldığında kolay mı?

• Hangi faaliyetlerimiz senin çalışması güçleştiriyor?

Esneklik ve sorumluluk tedarik sistemi içerisinde büyük öneme sahiptir. Tedarikçi ile

olabildiğince kısa sürede anlaşma sağlamak büyük önem taşır. Firmalar rahatlıkla

kendilerini tedarikçileri için rekabet girmiş bir durumda bulabilirler[25].

5.2.5. Diğer Gruplar

Toplum etik, güvenlik, gizlilik ve çevre gibi konularda duyarlıdır. Sürecin

performansı etkileyebilecek tüm gruplar açısından süreç değerlendirilmelidir[25].

33

6. SÜREÇ GELİŞTİRME

Süreçlerin haritalanmasının bir avantajı süreci oluşturan her faaliyetin incelenmeye

açık olmasıdır. Mevcut süreç incelendikten sonra gereksiz faaliyetler kaldırılarak ya

da bazı faaliyetler birleştirilerek süreçler geliştirilebilir [26].

6.1. Süreç Analizi Ve Geliştirme Ağı (PAIN)

İlk oluşturulan süreç akış şeması ya da süreç haritası mevcut durumu göstermektedir.

Bu şema ya da harita yeni bir süreç oluşturarak ya da mevcut süreci geliştirerek, ideal

sürece ulaşılabilmesi için referans oluşturur [20].

İdeal süreç oluşturulurken, süreci geliştiren takım mevcut süreç ile ideal süreç

arasında köprü oluşturur. Bu köprü bir seri adımla desteklenerek ideal sürece

ulaşılmaya çalışılır [20].

Bu duruma en güzel örnek otoyol yapımlarıdır. Yeni bir otoyol yapılırken, trafik eski

yoldan akmaya devam eder. Yeni yolun yapımı ilerledikçe, değişik noktalardan eski

yol ile yeni yol arasında bağlantılar kurularak, trafiğin akması sağlanır. Eski bir

süreçten yeni sürece geçiş de otoyol örneğine benzemektedir [20].

PAIN kullanmak için birçok neden vardır. Bir süreç beklenmedik çıktılar üretmeye

başladığında, bu durumdan sürecin paydaşları, süreci geliştiren takım üyeleri ve belli

bir zamanda süreç geliştirmeye dahil olmuş herkes sorumludur. Genellikle süreçlerde

ortaya çıkabilecek sorunlar şu şekilde sıralanabilir:

� Sürecin çok uzun olması (çevrim süresinin çok uzun olması)

� Sürecin tutarsız olması (sapmaların fazla olması)

� Sürecin çok karmaşık olması (çok fazla sayıda adımdan meydana gelmesi)

� Maliyetlerin yüksek olması

� Hata sayısının fazla olması (düşük kalite-aktarma süreçleri)

34

� Kusurlu sayısının çok fazla olması (düşük kalite- üretim süreçleri)

� Yetersiz süreç dökümanı (eğitim ve karşılaştırma için) [20]

Şekil 6.1: PAIN Modeli [20]

Geriye doğru mevcut sürecin oluşturulmaya başlanması

Gerekli eğitimin verilmesi

Kritik sürecin belirlenmesi

Süreç geliştirme takımının oluşturulması

Takıma danışman atanması

Sürecin en az iki kontrolden sonra tamamlanması

Akış şemasının süreç haritasına dönüştürülmesi

Çevrim sürelerinin düşürülmesi Sapmaların azaltılması Adımların azaltılması Maliyetlerin düşürülmesi Taşıma hatalarının azaltılması Kusurlu üretimin azaltılması Süreç dökümantasyonunun geliştirilmesi

HEDEFLER

A

B

C

D

E

F

G

İdeal süreç haritasının oluşturulması

Uygulamaya geçilmesi

İki yılda bir tekrarlanması

35

6.2. PAIN- Temel Model

• Organizasyonun başarısı için kritik süreç üst yönetim tarafından belirlenir.

• Üst yönetim süreç sahibi, süreç paydaşları ve süreç konusundaki uzmanlardan

bir takım oluşturur.

• Takıma süreç gelirtirme konusunda deneyimli bir danışman atanır.

• Danışman mevcut sürecin haritasının çıkarılması için gerekli eğitimi verir.

• Mevcut sürecin oluşturulmasına son adımdan başlanır; geriye doğru

ilerlenerek ilk adımda süreç tamamlanır.

• En az iki defa süreç üzerinden geçilerek mevcut sürecin akış şeması

tamamlanır.

• Bu noktada süreç geliştirme takımının, hedeflerine göre seçebileceği birçok

seçeneği vardır. Daha önceden değinildiği gibi PAIN uygulamak için birçok neden

olabilir.

• Açıklanacak olan modeller ve yapılacak olan incelemeler takımın yapacağı

seçimi netleştirir.

Takım ileride anlatılacak olan modellerden bir ya da birkaçını tamamladığında,

PAIN’nin tamamlanmanması için üç adım kalmış olacaktır [20].

6.3.A’dan G’ye PAIN Modelleri

6.3.1. Model A

Bu modeldeki bir dizi olayın amacı sürecin çevrim süresini düşürmektir. Süreç

geliştirme araçları, neden-sonuç analizleri ( balık kılçığı diyagramı ya da Ishikova

diyagramı) ve korunma kallanı (force field) analizleri yaygın olarak kullanılan

araçlardır [20].

36

Şekil 6.2: Model A [20]

6.3.2. Model B

Süreç içerisindeki sapmaları azaltmaya ve ortadan kaldırmaya yönelik bir modeldir.

Model A’daki araçları kullanır [20].

Şekil 6.3: Model B [20]

Adımların en iyi ve en kötü durumdaki sürelerini

hesapla/tahmin et

B Tahminlerin çeşitlendiği noktalardan veri topla

Pareto analizi ile en çok değişkenlik gösteren adımları belirle

Fazla sapmaların nedenlerini neden-sonuç analizi ile tanımla

2 veya daha fazla düzeltici aktivite tanımla

Korunma kalkanı metodu ile etkin aktiviteyi seç

Düzeltici aktiviteleri uygula

Adımların tekil süreleri hesapla ve sapmalardaki düşüşü kanıtla

Adımların tek tek sürelerinin

ölç veya tahmin et

A Toplam

süresinin hesapma

Pareto analizi ile en çok zaman alan adımların belirle

Fazla zaman gereksinimi için neden sonuç analizi yap

2 veya daha fazla düzeltici aktivite tanımla

Korunma kalkanı metodu ile etkin aktiviteyi seç

Düzeltici aktiviteleri uygula

Veri topla ve çevrim süresindeki düşüşü kanıtla

37

6.3.3. Model C

Bu modelin amacı süreç içerisindeki adımları azaltmaktır. Bunu gerçekleştirmek için

öncelikle mevcut durumda değer yaratan ve yaratmayan aktiviteler belirlenmelidir

[20].

Şekil 6.4: Model C

6.3.4. Model D

Bu modelin amacı bir sürecin çevrim süresi içerisinde ortaya çıkan maliyetleri

düşürmektir. Maliyetlerin doğrudan ya da dolaylı olduklarını ve uygun maliyet

kategorilerini belirledikten sonra bir dizi süreç iyileştirme aracı kullanarak hedefe

ulaşmaktır. Bir önceki modellerde kullanılan yöntemler bu model için de geçerlidir

[20].

C Süreçten eksilmesi gereken adım sayısını % olr. belirle

Sürecin kaç adımdan oluştuğunu belirle

Sürecte kaç adım eksilmesi gerektiğini belirle

Bir fonksiyondan diğerine kaç el değiştiğini say

Katma değeri olmayan adımları belirle

zaman çizelgesi üzerine değ yaratan ve yaratmayan adımları çiz

Değer yaratan/değ. yaratmayan oranını belirle. (VA/NVA)

VA/NVA değeri için iyileştirme hedefi koy

Tümüyle kaldırılabilecek değer yaratmayan adımları belirle

Diğer adımlarla birleştirilebilecek değer yaratmayan adımları belirle

Kaldırmak veya birleştirmek için değer yaratmayan adımları seç

Gerekli değişiklikleri yap

38

Şekil 6.5: Model D [20]

6.3.5. Model E ve Model F

Bu modellerin amacı taşımalar ve üretim sırasında ortaya çıkan hata ve kusurları

ortadan kaldırmaktır. Modeller temel olarak Deming’in planla-yap-kontrol et- uygula

döngüsüne dayanır. Model ilk olarak 1985’te sürekli iyileştirme seminerinin bir

parçası olarak ortaya atılmıştır. Model süreç iyileştirme takımına ilk olarak

tanıtıldığında, olayların seçim ve düzenlenme mantığının tüm takım tarafından

anlaşılmış olması gerekmektedir [20].

D Maliyet çeşidi

Maliyet kategorisini belirle

Maliyet kategorisini belirle

Direkt maliyetler

İndirekt maliyetler

Makine bozulmaları

Tahmini maliyetler

Koruma maliyetleri

Kontrol edilebilir maliyetler

Temizlik

Muhtelif maliyerler

Gerekli maliyet verilerini topla

Pareto analizi yap

En yüksek maliyet için neden-sonuç analizi yap

2 ya da daha fazla iyiliştirme aktivitesi tanımla

Korunma kalkanı analizi ile en iyisi aktiviteyi seç

Uygula

Son maliyet verilerini topla ve maliyet düşüşünü kantıla

39

Şeki

l 6.6

: M

odel

E[2

0]

E

Taş

ıma

içse

l ve

dışs

al s

orun

ları

nı

tanı

mla

Sor

unla

rı

önce

likl

endi

r İl

k so

runu

seç

ve

tan

ımla

İlk

soru

na il

işki

n sü

rec(

ler)

i tan

ımla

S

üreç

leri

be

tim

le

Ana

liz

edil

mes

i ge

reke

n ad

ımla

rı

tanı

ma

Ver

i

topl

a

Hes

apla

naca

k ve

izl

enec

ek k

usur

ları

bel

irle

Ölç

ülm

esi

ve iz

lenm

esi g

erek

en k

riti

k bo

yutl

arı

beli

rle

Ver

i to

plam

a sa

yfas

ını

tasa

rla

Ver

iler

in n

asıl

de

rlen

eceğ

ini

ve

graf

iğe

akta

rıla

cağı

nı

beli

rle

Ver

i to

plam

aya

başl

a

Sür

ecin

rek

abet

gü

cü iç

in v

eril

eri

anal

iz e

t

Sür

eç

reka

bet

edeb

ilir

mi?

Sür

ekli

iyil

eşti

rme

sağl

a

Kök

ned

enle

ri

beli

rle

Dev

amlı

iyi

leşt

irm

e st

rate

jisi

için

ko

nsen

sus

oluş

rtur

İyil

eşti

rici

akt

ivit

eler

di

zisi

ni b

elir

le v

e uy

gula

İyil

eşti

rici

ak

tivi

tele

rin

sonu

çlar

ını

değe

rlen

dir

Yön

etil

ebil

ir r

isk

fakt

örl

erin

in t

ekra

r ta

sarı

mı

Sır

adak

i sor

unu

seç

ve ta

nım

la

Sür

eci d

eğiş

tir

S

ürek

li i

yileşm

e :s

ürm

ekte

ola

n du

rum

u değe

rlen

dirm

ek i

çin

süre

ci i

zle

Sür

eci k

ur

yeni

den

tasa

rla

Tek

rar

tasa

rlan

an s

ürec

ak

ışın

ı ge

lişt

ir

Per

form

ans

gelişt

irm

e he

defl

erin

i ko

y

Ölç

ü ve

he

defl

eri t

anım

la

İçse

l ve

dışs

al

süre

ç fa

ktör

leri

ni

beli

rle

Yen

i te

knol

ojil

er

ve m

etot

lar

seç

Sür

eci d

eğiş

tir

Y

eni

süre

ci

dene

Yen

i sür

eci

değe

rlen

dir

ve

anla

t

evet

hayı

r

git

Hay

ır g

it

40

Şek

il 6

.7:

Mod

elF

[20]

F

Üre

tim

içs

el v

e dışs

al s

orun

ları

nı

tanı

mla

Sor

unla

rı

önce

likl

endi

r İl

k so

runu

seç

ve

tan

ımla

İlk

soru

na il

işki

n sü

rec(

ler)

i ta

nım

la

Sür

eçle

ri

beti

mle

Ana

liz

edil

mes

i ge

reke

n ad

ımla

rı

tanı

ma

Ver

i

topl

a

Hes

apla

naca

k ve

izl

enec

ek k

usur

ları

bel

irle

Ölç

ülm

esi

ve iz

lenm

esi g

erek

en k

riti

k bo

yutl

arı b

elir

le

Ver

i to

plam

a sa

yfas

ını t

asar

la

Ver

iler

in n

asıl

de

rlen

eceğ

ini

ve

graf

iğe

akta

rıla

cağı

nı

beli

rle

Ver

i to

plam

aya

başl

a

Sür

ecin

rek

abet

gü

cü iç

in v

eril

eri

anal

iz e

t

Sür

eç

reka

bet

edeb

ilir

mi?

Sür

ekli

iyil

eşti

rme

sağl

a

Kök

ned

enle

ri

beli

rle

Dev

amlı

iyil

eşti

rme

stra

tejis

i içi

n ko

nsen

sus

oluş

rtur

İyil

eşti

rici

akt

ivit

eler

di

zisi

ni b

elir

le v

e uy

gula

İyil

eşti

rici

ak

tivi

tele

rin

sonu

çlar

ını

değe

rlen

dir

Yö

neti

lebi

lir

ris

k fa

ktör

leri

nin

tekr

ar

tasa

rım

ı

Sır

adak

i so

runu

se

ç ve

tanı

mla

S

ürec

i değ

işti

r

Sür

ekli

iyi

leşm

e :s

ürm

ekte

ola

n d

urum

u değe

rlen

dirm

ek i

çin

süre

ci i

zle

Sür

eci k

ur

yeni

den

tasa

rla

Tek

rar

tasa

rlan

an s

ürec

ak

ışın

ı ge

lişt

ir

Per

form

ans

gelişt

irm

e he

defl

erin

i ko

y

Ölç

ü ve

he

defl

eri t

anım

la

İçse

l ve

dış

sal

süre

ç fa

ktör

leri

ni

beli

rle

Yen

i tek

nolo

jile

r ve

met

otla

r se

ç

Sür

eci d

eğiş

tir

Y

eni s

ürec

i de

ne

Yen

i sür

eci

değe

rlen

dir

ve

anla

t

evet

hayı

r

git

Hay

ır g

it

41

1.aşama: Modelin anlaşılması için en iyi yol sol üst köşeden başlayarak okları takip

etmektir. Birinci aşama iç ve dış müşterilerin sorunlarının tanımlanmasıyla başlar.

Sorunların tanımlanması belli bir departmandan, departmanlardan, bölümlerden ya

da işletmenin tümünden detaylı bir sorun listesi çıkarmaktır.

Sorun listesi tamamlandıktan sonra, sorunlar derecelendirilerek önem sırasına

sokulur. Listenin başındaki sorun öncelikli sorun olarak ele alınır. İkinci adım bu

sorun ile ilişkisi olan süreçlerin tanımlanmasıdır. Daha sonra tanımlanan süreçler

açıkça betimlenmelidir. Bu safhada sorun yeterince açık hale gelmiştir; süreç

iyileştirme takımı süreç içerisinde analiz edilmesi gereken adımları belirleyebilir

[20].

Bu noktada toplanacak olan verilerin öznitelikleri mi yoksa değişkenlere mi bağlı

olması gerektiğine karar verilmelidir. Karar ne olursa olsun bir sonraki adım problem

çözme modelinde kullanılacak olan performans metriklerinin belirlenmesidir. Eğer

özniteliklere bağlı verilerin toplanmasına karar verildiyse hangi kusurların/hataların

izleneceği belirlenmelidir. Eğer değişkenlere bağlı veriler toplanacaksa, verilmesi

gerek karar hangi kritik boyutların ölçüleceği ve çizelgeleneceğidir[20].

Bu noktada veri toplama sayfası düzenlenmelidir. Sayfa kullanışlı, tamamlanması

kolay ve rahatlıkla ezberlenebilir bir formda olmalıdır. Sıradaki iş, verilerin nasıl

derleneceği ve grafiğe aktarılacağının belirlenmesidir. Derlemeden kasıt oranın pay

ve paydasının nasıl performann metriği olarak kullanılacağının tanımlanmasıdır. Bu

noktada ilk aşama sona erer [20].

2.aşama: ikinci aşama problemi açıkça ortaya serecek olan, uygun verilerin

toplanması ile başlar. Veriler toplandıktan sonra analiz edilerek sürecin kalite maliyet

ve çizelgeleme bakımından ne kadar rekabetçi olduğunun belirlenmesidir [20].

3.aşama: üçüncü aşama sürecin rekabetçi olup olmadığına dair kararın alınması ile

başlar. Eğer yanıt olumlu ise devamlı iyileştirmeyi destekleyen 3-A aşamasından

devam edilir. Devamlı iyileştirme sorunun kök nedenlerinin belirlenmesi ile başlar.

Devamlı iyileştirme stratejisinde ortak karara varılmasını problemin kök nedenlerinin

belirlenmesi izler. Daha sonra iyileştirmeye yönelik bir dizi aktivite tanımlanır ve

denenir. uygulamadan sonra toplanan ve analiz edilen veriler iyileştirme

aktivitelerinin olumlu sonuç verdiğini desteklemelidir. Sonuçlar doğrulamayı

yaptıktan sonra, süreç, verilerin destekleği yönde değiştirilir. Bu noktada devamlı

42

iyileştirme katılım sağlanmalı ve devam etmekte olan süreç sürekli izlenmelidir.

Katılım sağlanamadığı takdirde süreç başlangıç noktası geri dönmeye mahkumdur.

3-A aşamasının son adım yeni sorunun tanımlanması ve 3-A aşamanın yeni sorun

için tekrarlanmasıdır [20].

3.aşamanın başlangıç noktasına geri dönersek; eğer süreç maliyet, kalite ve

çizelgelenme bakımından yeterince rekabetçi bulunmadıysa, sürecin tekrar

tasarlanması gerekmektedir. Bu durum sürecin yeniden tasarlanmasında ortaya

çıkacak risk faktörlerinin idare edilebilir olup olmadığına dair kararın alınmasını

gerektirir [20].

Eğer bu faktörler idare edilemeyecekse 3-A aşaması uygulanmalıdır; ancak, eğer

faktörlerin yönetilebileceğine karar verilirse, sıradaki adım, hedef değerlerinin

sayısallaştırılmasıyla performans iyileştirme hedeflerinin ortaya konulmasıdır.3-B

aşaması ilgili ya da uygun içsel veya dışsal süreç faktörlerinin değerlendirilmesiyle

devam eder. Bu faktörler sürecin tekrar tasarımı aşamasında başarıya ya da

başarısızlığına neden olacak faktörlerdir [20].

Bu noktada takım süreçte mevcut olanlarla değiştirmek üzere yeni teknolojiler ya da

metotlar aramalıdır. Yeni bir süreç tasarlayabilmek için takım süreç içerisinde

değiştirilecek ve kalacak olan teknoloji ve metotları belirlemelidir [20].

Yeni süreç 2. aşamadaki adımlar kullanılarak test edilmeli ve ilk durumu ile

karşılaştırılmalıdır. Eğer sonuç tatmin edici ise yeni tasarım tüm paydaşlara

anlatılmalıdır ve 3-A aşamasına geri dönülmelidir. Eğer sonuç yeterince iyi değilse 2.

aşamaya geri dönülür [20].

6.3.6. Model G

Bu modelin amacı sürece ilişkin dökümanların hazırlanmasıdır. Dökümantasyonun

gerekli olduğu üç alan vardır. Kurumsal kıyaslamala organizasyon içinde ya da

dışarıdaki bir organizasyonda gerçekleştirilen aynı ya da benzer süreçleri

karşılaştırılmasıdır. ISO 9000 sertifikasyonu ürün standartlarını tutarlı hale getirmek

için süreçler üzerinde durulması gerektiğini vurgular. Eğitim alanında ise

dökümanlar yeni gelen çalışanlara süreçleri öğretmekte kullanılır [20].

Takımın danışma, süreç içerisinde çevrim süresi bilgisine ihtiyaç duyulduğu iki ya da

daha fazla noktanın tanımlanmasını sağlamadır. Takım paydaşlar arasında el

değiştirmelerin olduğu noktalara odaklanmalıdır [20].

43

Seçilen noktalarda veri toplamak için formlar oluşturulmalıdır. Sürecin herbir

paydaşı, yeni oluşturulan formları kullanarak, 100 ile 200 arasında veri değeri

toplayacaktır. Bu değerler formlara işlenir. Danışmanın da yardımıyla bu değerler

yığını anlamlı istatistiklere ve istatistiksel grafiklere dönüştürülür. Ortaya çıkan

grafikle paydaşların süreçleri daha iyi anlamalarını sağlayacaktır [20].

Ortaya çıkan taban değerleri benzer süreçlerin verileri ile karşılaştırılmaya hazırdır.

Verilerin karşılaştırılmasının nedeni müşteri memnuniyetini arttırırken, daha kısa ve

daha tutarlı çevrim süreleri oluşturmaktır [20].

Şekil 6.8: Model G

6.4.Korunma Kalkanı Analizi

Bir karar aşamasında, kararın alınmasını destekleyen ve kararın alınmasına karşı olan

nedenler vardır. Doğru karar alabilmenin yolu ise hangi tarafın daha ağır bastığını

bulabilmekten geçer. Korunma Kalkanı analizi ile kararı destekleyen ve karar karşı

olan nedenler listelenir, değerlendirilir ve genel skorlar karşılaştırılarak hangi tarafın

ağır bastığı belirlenir [24].

G Dökümanın amacı

Çevrim süresi gerektiren iyi ya da daha fazla nokta

Veri toplama formları hazırla

Formu kullanarak paydaşlardan veri topla

Verilerden kullanılabilir istatistikler ve istatistiksel

Eğitmenlere sürecin tamamlanmış haritasını sağla

Eğitmenler yeni gelenlere süreci öğretmekte süreç

Eğitmenler süreç iyileştirme takımına ideal süreç için geri beslemede bulunur

Sonuçları benzer süreçleri olan başka organizasyonun

Firma yönetimine tamamlanmış süreç haritası sağla

Kurumsal

ISO 9000 sertifikasyonu

Eğit

44

Eğer her iki tarafta birbirine eşit ya da çok yakınsa analize fazladan bir aşama

eklenerek; kararı destekleyen nedenler güçlendirilirken, kararın karşısında olan

nedenler azaltılmaya çalışılır. Yeni durumda korunma kalkanı analizi tekrarlanarak,

daha net bir sonuca ulaşılır [24].

1.adım:

Kararı destekleyen ve karara karşı olan tüm nedenler listelenir. Kararı yanlış yönde

etkilemesizden çekilinerek sezgisel nedenler listenin dışında bırakılmamalıdır [24].

Şekil 6.9: Korunma Kalkanı [33]

2. adım:

Herbir nedende plana doğru bir ok çizilir ve her okun üzerine o nedenin değeri

yazılır. 1 en düşük, 5 ise en yüksek olmak önem derecelerini gösterir.

Plan: Firmanın bilgi bilgi toplama sürecinin bilgisayar ortamına aktarılması

Destekleyen nedenler: Bilgiye hızlı ulaşım Doğru ve tutarlı bilgi Çalışan zamanından tasarruf ve daha farklı işlere zaman ayırabilme.

Karşıt nedenler: Teknoloji maliyeti Çalışanların otomatik süreçlerden hoşlanmaması Değişim sırasındaki aksaklıklar Uygulama güçlüğü

45

Şekil 6.10: Korunma Kalkanı (örnek 1) [33]

3. adım:

Her iki taraftaki değerlerin aldıkları değerler toplanır. Sonuç beklentiler uyumlu

mudur? Sonuç mantıklı mıdır? İçiniz rahat mı? Eğer değilse, nedenler kısaca tekrar

gözden geçirilmeli; unutulan herhangi bir neden olup olmadığı araştırılmalıdır.

Önemsiz görünen nedenler önemli nedeneleri gölgelemiş midir? Nedenlerde ve

skorlarda yapılması uygun görülen değişiklikler yapılarak analiz tekrarlanır [24].


TOPLAM = 13 12=TOPLAM

Plan : Firmanın bilgi bilgi toplama sürecinin bilgisayar ortamına aktarılması



5

4

4

4

4

2

2




5

4

4

4

4

2

2

46

4. adım (ek adım):

Kararı destekleyen nedenlere ilişkin toplam değerin yükseltilmesi ya da karşıt

nedenlerin toplam değerlerinin azaltılması mümkün olabilir. Örneğin değişeme karşı

olan direniş değişimin getirileri anlatılarak azaltılabilir mi? Eğitim daha başarılı bir

değişim süreci geçirilmesini sağlayabilir mi? Nedenler tekrar gözden geçirilerek bu

faaliyetlerden hangilerinin ne yönde etkilenecekleri belirlenir. Elde edilen sonuç

beklentiye göre değerlendirilir [24].


Net Kararlar:

Bu noktada verilecek karar netleşmiştir. Sonuçtan memnun kalınmasa bile karar için

mantıklı bir açıkla mevcuttur. Hissetmek yerine daha bilimsel bir yöntemle sonuca

varılmıştır [24].

TOPLAM = 13 12=TOPLAM




5

4

4

3

2

1

2

47

7. HATA TÜRÜ ETKİ ANALİZİ

7.1. FMEA’nın Gelişimi

FMEA ilk olarak 1960’larda uzay endüstrisinde güvenlik ve güvenilirlik

ihtiyaçlarından dolayı bir tasarım metodu olarak geliştirilmiş; daha sonra otomotiv,

elektronik olmak üzere birçok endüstri dalında geniş kullanım alanı bulmuştur [23].

İlk FMEA prosedürünü Amerikan Birleşik Devletleri ordusu (MIL-P-1629A)

hazırlamış; daha sonra farklı endüstrileri kendilerine uygun FMEA standartlarını

geliştirmişlerdir. Bunlara örnek olarak Automotive Industry Action Group tarafından

geliştirilen AIAG (1993), Amerikan Savunma Bakanlığı tarafından geliştirilen MIL-

STD-1629A (1984), Society of Automobile Engineers tarafından geliştirilen SAE

J1739 (1994) ve Verband der Automobileindustrie tarafından geliştirilen VDA 96,

Heft 4, Teil 2 (1996) verilebilir [27].

7.2. Kullanım Nedenleri

• Ürün ve süreçte oluşabilecek olası hataları önceden belirleyerek bu hataların

oluşmasını engellemek

• Tasarım karakteristiklerinin analizi ile, firmanın müşteri istek ve

ihtiyaçlarının karşılayabilme derecesini belirlemek

• Hatalara karşı önlem geliştirmek ve hata oluşması riskini azaltmak

• Süreç dökümantasyonunu sağlamak

• Hatanın ortaya çıkma sıklığını belirlemek

• Hatanın şiddetini belirlemek

• Ürün müşteriye gitmeden, sistem içerisinde hatayı yakalayabilme kabiliyetini

ölçmek [1]

• Sistemi geliştirerek, daha güvenli ve daha güvenlir hale getirmek

48

• Güvenlik için kritik öneme sahip bileşenleri tanımlamak

• Bileşenlerde meydana gelebilecek hataların sistem üzerinde olabilecek

etkilerini ortaya koymak.[14]

FMEA metodu ile üründe ya da süreçte meydana gelebilecek olan arıza koşullarının

sıklıkları ve ortaya çıkarabilecekleri sorunlarla birlikte tanımlar. Uygulamanın

sonucunda arıza koşullarınlarının “ne kadar tehlikeli” olabileceği sayısallaştırılmış;

bu arıza koşullarının ortaya çıkmaması için alınması gerekli önlemler belirlenmiş

olur. [10]

Mühendislerin,

• Neyin yanlış gidebileceği,

• Yanlışlığa neyin sebep olabileceği,

• Bu yanlışlığın etkilerinin neler olacağı

Konusundaki öznel bilgi ve deneyimlerini yapısallaştırmalarına ve

matematikselleştirmelerine yarar. FMEA tamamlandıktan sonra, sistem içerisinde;

ürüne ilişkin güvenlik, güvenilirlik ve kalitenin arttırılmasında öneme sahip olan

noktalar analiz edilmiş olur. Bu nedenle FMEA potansiyel arızaların

değerlendirilmesi ve bu arızaların engellenmesi için kullanışlı ve güçlü bir

araçtır[23].

7.3.FMEA Çeşitleri

Sistem FMEA : Tasarımın başlangıç aşamasında, sistemin analizi ile sistemin

eksikliklerinden kaynaklanabilecek hataların belirlenmesi ve en aza indirilmesi için

yapılır.

Tasarım FMEA : Üretime geçilmeden önce tasarımdaki hataları belirlemek ve en aza

indirmek için gerçekleştirilir.

Süreç FMEA Üretim ve montaj aşamasındaki hataların düzeltilmesi için

gerçekleştirilir.

Servis FMEA: Servisin analiz edilerek müşteriye ulaşmadan hatalardan arındırılması

için yapılır [1].

49

7.4.FMEA Metodolojisi

Hata modu ve etki analizi (failure mode and effect analysis), sistemlerde,

tasarımlarda, süreçlerde veya servislerde bilinen ya da oluşma ihtimali olan hata ve

sorunların belirlenmesi, tanımlanması ve ortadan kaldırılması için geliştirilmiş bir

mühendislik aracıdır[28]. Çalışmanın yapılmasının amacı sürecin güvenilirliğinin

arttırılmasıdır. Metot sürecin her seviyede incelenmesini sağlar. Bu metot

kullanılarak farklı detay düzeyleri için çalışmalar gerçekleştirilebilir [32].

Süreç Hata Modu ve Etki Analizi ise üretim ve montaj süreçleri, makine, fikstür ve

üretim metotlarında olabilecek hatalarda yoğunlaşır[31].Süreç içerisinde ortaya

çıkabilecek hatalar iki türlüdür: içsel hatalar ve dışsal hatalar. Süreç içerisinde ortaya

çıkartılabilen hatalar içsel hatalardır. Bu hatalara hurda, tekrar işleme, gecikmeler,

ekipman bozulmaları, yanlış muayene ve redler, güvenlik sorunları örnek verilebilir.

Dışsal hatalar ise süreç esnasında ortaya çıkarılamazlar. Garanti masrafları,

çizelgelenmemiş bunlara örnek olabilir. Şekil 6.1. içsel ve dışsal hataları

göstermektedir[15].

Şekil 7.1: Temel Süreç Hataları[15]

1. ADIM

2. ADIM

3. ADIM

Girdiler Sinyaller Malzeme enerji

Tekrar işleme İçsel hata

Hurda İçsel hata

ürün

Kötü ürün Dışsal hata

SÜREÇ ADIMLARI

50

FMEA süreci fonksiyonel ve donanıma dayalı olmak üzere iki farklı yaklaşımla

gerçekleştirilebilir. Fonksiyonel yaklaşım genelde donanımların birbirlerinden

bağımsız olarak tanımlanamadığı durumlarda alt sistemlerin fonksiyonlarının

tanımlanmasıdır. FMEA süreci başlamadan önce analist:

• Fonksiyonel akış sırasının, operasyonların ve aralarındaki ilişkinin ortaya

konduğu bir akış diyagramı hazırlamalıdır.

• Analizin başlayacağı düzeyi belirlemelidir. Analizin içereceği detay analiz

düzeyiyle ilişkilidir[23].

Bir FMEA çalışması iki safhadan oluşmaktadır. İlk safhada potansiyel hata kodları

ve bu hataların etkileri tanımlanır. İkinci safhada ise hata modlarının analizleri

yapılır ve risk öncelik göstergeleri belirlenir. İlk değişiklik risk öncelik göstergesi en

yüksek olan hata modu için yapılmalıdır. Şekil7.2. FMEA sürecinin genel

prosedürünü göstermektedir. Bilginin toplanmasından risk öncelik göstergelerinin

(Risk Priority Number) hesaplanmasına kadar olan safha ilk safhadır. İkinci safha ise

RPN ların derecelendirilmesi, düzeltici faaliyet önerileri ve değişiklikleri içerir[31].

51

Şekil 7.2: FMEA süreci [31]

Oluşma derecesinin bulunması

Bileşenler ve süreç fonksiyonlarına ilişkin verinin toplanması

Potansiyel hata modlarının belirlenmesi

Her hatanın etkisinin araştırılması

Her hatanın nedeninin araştırılması

Mevcut kontrol sürecinin listelenmesi

Ortaya çıktığı safhanın bulunması

RPN’ nin hesaplanması

Düzeltici faaliyet önerileri

Değişiklik

Düzeltici faa. Gerekli mi?

Önem derecesinin bulunması

52

FMEA süreci başarılı bir analiz olması için üç aşama kritik öneme sahiptir.

Bunlardan birincisi potansiyel hata modlarının belirlenmesidir. Potansiyel hata

modları değişik aşamalarda ortaya çıkan; iç müşteri , dış müşteri ve son kullanıcıdan

gelebilecek tüm hataları içerir. İkinci aşama ise şiddet, oluşma ve yakalanma

derecelerinin belirlenmesi için gerekli verilerin toplanmasıdır. FMEA sürecinde

kullanılacak olan bilgi işletmenin kendi üretim hatlarından, müşterilerden ve benzer

ürün sahalarıdan gelecek verilerden elde edilir. Değişikliklerin yapılması ise son

aşamadır. Bu aşamanın sonunda iyileştiri faaliyetler belirlenmiş ve yeni süreç için

kontrol planı hazırlanmış olur. Daha sonra süreç yeniden başlar[31].

Tablo7.1:Veri Kaynakları [28]

Eğer Kullan Seç

Süreçte istatistiksel proses kontrol uygulanıyorsa

İstatistiksel veri: güvenilirlik verisi, süreç kapasitesi, matematiksel modeller ve simülasyon

Gerçek veri

Süreç başka süreçlere benzerse ya da geçmiş veriler mevcutsa

Geçmiş istatistiki veriler ya da benzer sürecin istatiktiki verileri: güvenilirlik verisi, süreç kapasitesi, matematiksel modeller, gerçekleşen dağılımlar ve simülasyon

Gerçek veri

Tasarımdan, benzer veya vekil süreçlerden geçmiş veriler varsa

Güvenilirlik verisi, süreç kapasitesi, matematiksel modeller, gerçekleşen dağılımlar, simülasyon, toplam veriler ve hata oranları

Gerçek veri ve toplam hata sayıları

Yeni bir süreçse veya mevcut veri yoksa

Takım kararları

Takımın ortak kararları ile belirlenmiş öznel kriterler

53

7.4.1. Hata Modu Endeksleri (Failure Mode Indexes)

Bir hata modu belirlenmiş spesifikasyonlara belirgin şekilde uymayan

karakteristiklerdir. Bu hatalar mekanik, fonksiyonel ya da parametrik olabilir[17].

Risk öncelik göstergeleri hatalara ilişkin şiddet, oluşma ve yakalanma endeksleri

kullanılarak hesaplanır. Ancak bu endeksler kalitatif olarak belirlendiklerinden, risk

öncelik göstergelerinin hesaplanması için sayısallaştırılmaları gerekir[10].

7.4.1.1.Şiddet endeksi (Severity Rating)

Önem adından da anlaşıldığı gibi hatanın etkisinin süreç, sistem ya da kullanıcı

açısından ne kadar şiddetli olduğunu gösterir. Hata modlarının etkileri genelde

hatanın ürünün kullanıcısı üzerine olan etkisi ya da kullanıcı tarafından algılanan

etkisi olarak tanımlanır. Bir hata modunun önem derecesi olabilecek en kötü

senaryoya göre belirlenmelidir[23].

Süreçlerdeki hata modlarının oluşmasının nedeni sürecin yetersizliğidir. Bir neden

üzerinde çalışılacaksa kök neden üzerinde durulmalı; semptomlarla

uğraşılmamalıdır. Kök nedenlere yoğunlaşıldıkça hatalar daha iyi anlaşılır [28].

Potansiyel hata nedenleri tanımlanırken iyi bir iş çıkartılabilmesi için, hem tasarım

hem de süreç iyi anlaşılmalı ve doğru sorular sorulmalıdır. Aynı zamanda beyin

fırtınası, neden-sonuş diyagramları, yakınlık diyagramı gibi tekniklerden

faydalanılabilir [28].

Temel soru “ hangi durumlarda sistem fonksiyonunu gerçekleştirememektedir?”

Başka bir yöntem ise “beş neden” dir. Bir hata modunun oluşması bir ya da birkaç

nedenden kaynaklanabilir. Bir hata moduna yol açabilecek nedenler genel olarak

şöyle sıralanabilir:

• Yanlış ürün tasarımından kaynaklanan donanım hataları

• Bileşen parçaların uyumsuz seçilmiş olması

• Sürecin yanlış uygulanıyor olması

• Kontrol prosedürünün uygun olmayışı [28]

54

Tablo 7.2: Şiddet Endeksi[28]

Derece Çözüm

1 Hiç: müşterilerin fark etmeyecekleri kadar küçüktür; ürün ya da servis üzerinde bir etkisi olması beklenmez.

2-3

Çok az & az: düşük önem derecesindeki hataları çok az sayıdaki müşteri fark eder. Müşteriler küçük bozulmalar fark edebilir, bir sonraki işlemde ufak uyumsuzluklar ve küçük tekrar işlemeler olabilir.

4-6

Çok düşük & düşük & orta : orta derecede hatalar memnuniyetsizliğe neden olur. Müşteri hatadan rahatsız olmuştur. Çizelgelenmemiş bakıma ya da hasara neden olabilir.

7-8

Yüksek & çok yüksek: yüksek derecedeki memnuniyetsizlik ürünün kullanılamayacak durumda olmasından kaynaklanır. Yasal düzenlemeler ya da güvenlik sorunu içermez. Bir sonraki sürecin durmasına neden olur.

9-10 Tehlike: güvenlik problemi yaratan ve yasal düzenlemelere uymayan hatalardır.

Eğer sayılar iki sayı arasına düşüyorsa büyük olan sayı seçilmelidir.Eğer takım derece değerinde anlaşamazsa çözüm şu şekilde bulunabilir: 1. Eğer anlaşmazlık kategoriler arasında oluyorsa; örneğin biri 2 derken diğeri 6 diyorsa, 4 olarak kabul edilmelidir. 2. Eğer anlaşmazlık bir kategori atlıyorsa kesinlikle konsensusa varılmalıdır.

Tablo 7.3: Oluşma Endeksi [28]

Derece Çözüm

1. Hiç: hata nerdeyse hiç oluşmaz. Cpk1.67 ya da daha yüksektir

2-5

Az hata& düşük& seyrek hata&orta: oluşma olasılığı düşüktür. İstatistiksel

veriler spesifikasyonların +

−3σ

aralığındadır.

6-7

Sık hata&yüksek: süreç istatistiksel proses kontrolü altında ara sıra hatalar

oluşmaktadır. +

−2.5σ aralığı

8-9 Sürekli hata: Hatalar sıklıkla

karşılaşılmaktadır. +

−1.5σ aralığı

10 Çok yüksek: hata oluşma olasılığı çok yüksektir. Hatalar sıradanlaşmıştır.


55

Tablo7.4: Yakalanma Endeksi [28]

Derece Çözüm

1. Çok yüksek: mevcut kontroller oluşan tüm hataları yakalamaya yakındır.

2-5 Yüksek: kontrollerle oluşan hata yakalama şansı çok yüksektir.

6-8 Orta: kontroller oluşan hataları yakalayabilmektedir.

9-10 Düşük & Çok düşük: Kontroller hataları yakalamakta yetersiz kalmaktadır.


• Süreci geliştirmede ve kalite kontrolde ortaya çıkan hatalar

• Yükleme ve bakımın doğru yapılmaması

• Güvenlik araçlarının yanlış kullanılması ve çevresel faktörler

• Yanlış kullanmalar

• Ürün değişiklikleri

• Operasyon yönergelerinin uygun olmaması

• İnsanlardan kaynaklanan hatalar

• Malzemenin yanlış seçilmesi

• Korozyon

• Bileşenler arasındaki ilişki

• Diğer sistemeleri ile bileşenler arasındaki ilişki

• Hükümetle olan ilişki

• Müşterilerle olan ilişki

• Hidrojen hasarları, kabarma ve dökülmeler

Hata modları ile nedenler arasında birebir ya da doğrusal bir ilişki olmadığından, bir

hata moduna neden olan birden fazla neden olabilir [28].

7.4.1.2. Oluşma Endeksi (Occurance Rating)

Oluşma endeksi belli bir hata modunun oluşma sıklığı ya da belli miktardaki üretim

içerisinde toplam ortaya çıkma sayıdır. Genellikle tasarımın ömrü göz önünde

56

bulundurularak hesaplanır. Sıklığın tanımlanması için genelde “güvenilirlik

(realibility)” hesaplamalarından faydalanılır [28].

Başka bir hesaplama yöntemi ise hedef periyot ya da ekonomik ömrün

tanımlanmasıdır. Ekonomik ömür bir bileşenin fonksiyonunu yerine getirememesi ya

da tamirinin ekonomik olmamasından dolayı ıskartaya ayrılmasına kadar geçen

süredir [28].

Eğer hata sıklığı ya da toplam hata sayısı tahmin edilemiyorsa, benzer ya da ikame

süreç ya da bileşenlere ilişkin veriler kullanılabilir [28].

Genel olarak süreç FMEA’sı tek nokta hatası varsayımını kullanır. Tek nokta hatası,

süreç içerisinde bir noktada ortaya çıkacak hatanın tüm sürecin durmasına neden

olacağını kabul eder [28].

Bir oluşma ya da sıklık kesinlik bir hata moduna ilişkin tek bir neden için

hesaplanmalıdır. Eğer tahmin edilemediyse FMEA formuna “10” olarak işlenmelidir.

Ayrıca takım konsensusa ulaşmalıdır [28].

7.4.1.3.Yakalanma Endeksi (Detection Rating)

Yakalanma endeksi ilgili parça sistemden ayrılmadan önce sürecin kontrol

sisteminin, hata modunun kök nedenini yakalamaya ne kadar uygun olduğunun

göstergesidir. Buradaki varsayım hatanın oluştuğudur. Yakalanma endeksi

hesaplanırken unutulmaması gereken üç nokta şunlardır:

1) “Bir hatanın oluşma endeksi düşükse yakalanma endeksi de düşük olacaktır”

kabulü kesinlikle yanlıştır. Her bir parça için bu iki endeks ilişkili olabileceği

gibi olmaya da bilir.

2) Eğer %100 kontrol yapan bir sistem kullanılıyorsa (çelik endüstrisindeki x-

ray sistemi gibi), takım etkinliği belirlerken şunlara dikkat etmelidir:

a) Kontrol yeri

b) Test ekipmanının yeri

c) Test ekipmanının kalibrasyonu

57

d) Test ekipmanlarındaki sapmalar (tekrarlanabilirliğinin ve

uyarlanabilirliğinin tayini çalışmalarıyla elde edilmiş sapmalar)

e) Sistemde hata oluşma olasılığı [28]

3) Eğer %100 gözlem yapılıyorsa, muayeneler listelenmeli ve takım şunları göz

önünde bulundurmalıdır:

a) Gözlemcinin ve muayenenin konumuna bağlı olarak %100 gözlem

tekniğinin ancak %79’u etkindir.

b) Muayeneyi kim yapacaktır? Değerlendirmenin tutarlılığı nasıl

gözlenecektir?

c) Hatanın doğası nedir? Hatanın gözlemlenebilmesi için gerekli olan

muayene nedir? Ne kadar detaylı bir muayene gerektirmektedir? Hata

herkes tarafından görülebilecek kadar açık mıdır? Gözlemcinin sahip

olması gereken bilgi ve beceri nedir? Gerekli olan eğitim nedir? [28]

4) Eğer hatanın tespiti için gerekli kabiliyetin ne olduğu bilinmiyorsa, FMEA

formuna “10” olarak işlenmelidir.

7.4.2. Risk Öncelik Göstergesi (Risk Priority Number)

Bu gösterge hata modunun şiddet, oluşma ve yakalanma endeksleri kullanılarak elde

edilir ve hata modunun önceliğini tanımlar. Bu nedenle tek başına bir anlamı ya da

değeri yoktur; sadece hata modlarını derecelendirmede kullanılırlar [3].

RPN= şiddet endeksi x oluşma endeksi x yakalanma endeksi

Bir süreç FMEA çalışmasında, amaç her zaman RPN’i belirli bir düzeye

düşürmektir. Bu da ancak şiddet, oluşma ve yakalanma endekslerinin düşürülmesiyle

gerçekleştirilebilir. Bir hata modunun şiddet endeksini düşürülmesi ise sadece

tasarımda gerçekleştirilecek gelişmelerle sağlanabileceğinden, süreç FMEA’sı ile

şiddet endeksini değiştirmek mümkün değildir. Oluşma endeksindeki düşüş ise

mühendislik spesifikasyonlarındaki geliştirmelerle sağlanabilir. Nedenlerin ortaya

çıkmasını engelleyecek ya da sıklıklarını azaltacak önlemler alınmalıdır. Yakalanma

58

endeksi ise değerlendirme tekniklerini geliştirerek, örneklem sayısını arttırarak ya da

yeni hata tespit ekipmanlarını sisteme ekleyerek düşürülebilir [28].

7.4.3.FMEA Takımı

FMEA takım olarak gerçekleştirilir.Çalışmalarda farklı disiplinlerden kişiler bir araya

getirilerek, analiz sürecinde bu kişilerin ürün ve süreç hakkındaki bilgilerinden

faydalanılır[3,9]. Takımlar beş ile dokuz arasında değişen sayıda kişiden oluşabilir.

Tipik bir süreç FMEA çalışmasında takıma katılması gerekenler şöyle sıralanabilir:

• Kalite mühendisi

• Güvenilirlik mühendisi

• Fabrika donanım mühendisi

• Süreç mühendisi (zorunlu)

• Tasarım mühendisi(zorunlu)

• Her vardiyadan sorumlu operatörler (zorunlu)

Katılması önerilen diğer kişiler

• Pazarlama sorumluları

• Malzeme mühendisi

• Servis mühendisi

• Ürün mühendisi

Katılımcıları listelenmiş sabit bir takım yoktur, takım mevcut ihtiyaçlar

doğrultusunda oluşturulur [28].

59

F

ME

A ti

pi:

K

atıla

nlar

:

F

ME

A ta

rihi:

H

azır

laya

n:

S

orum

lu:

S

ayf

a:

/

iyileşt

irme

sonu

cu

süre

ç po

tans

iye

l ha

ta

mod

ları

hata

ları

n po

tans

iyel

et

kile

ri

hata

nın

ne

deni

m

uaye

ne

met

odu

oluşma

şiddet

yakalanma

RP

N

öner

i so

rum

lu v

e ta

ma

mla

nma

tarih

i

yapı

lan

iyileşt

irme

şiddet

oluşma

yakalanma

RP

N

MÜ

HE

NDİS

F

ME

A T

AK

IMI

MÜ

HE

NDİS

VE

FM

EA

TA

KIM

I

Şek

il 7

.3:F

ME

A F

orm

u [2

8]

60

8. UYGULAMA

8.1. Şirket Tanıtımı

Ferro döküm bir iş bankası kuruluşu olan şişecama bağlı bir işletmedir. 1972’de

kurulmuş olan firma 1978’de Şişecam’ın bir yan kuruluşu haline gelmiştir.

Üretim kapasitesinin %95’i ticari araçlar, traktörler ve otomobillerde kullanılacak

döküm parçalarının üretiminde kullanılmaktadır. Motor yatakları ve motor kapakları

dışında otomobil endüstrisinin ihtiyaç duyduğu döküm parçaları üretmektedir.

Gebzede kurulmuş olan işletme istanbulun 40 km dışında Ankara otoyolu

üzerindedir.

Toplam alan: 52000m2

Çevrili alan: 22000m2

Ferro Döküm yıllık 45000 ton net döküm kapasitesine sahiptir.

Kapasite artışı:

1972: 2,000ton

1985: 3,500ton

1988: 6,000ton

1992:10,000ton

1998:40,000ton

2005:45,000ton

Ferro Döküm 26 beyaz yakalı, 241 mavi yakalı olmak üzere toplam 323 çalışan

bulunmaktır. Bu 323 çalışanın 26’sı mühendistir.

8.1.1. Üretim Hatları

Firma üretim sürecinde kum kalıp teknolojisi kullanmaktadır. Tesiste iki adet üretim

hattı mevcuttur. Bu hatlar:

i. 700 x 900 x 250/250mm, yatay, 1500 flaks/levha, HWS

61

ii. 400 x 500 x 150/350mm, dikey, 1500 flaks/levha Disa 2110

İlk hat 1998’de ikinci hat ise 1992’de faaliyete geçmiştir. Yatay olan ilk hatta iki adet

çift güçlü, herbiri 14.4 ton kapasiteli indiksiyon fırınları vardır. Besleme sistemi

Mezger tarafından kurulmuş olup tam otomatiktir. Bu fırınlar kalıpları mekanik

ekipmanlarla otomatik olarak taşımakta ve sıkıştırma işlemini yine otomatik olarak

gerçekleştirmektedir. Döküm hatalarını minimize etmektedir.

Disa hatta ise iki adet 3.5, iki adet 3, bir adet 6 ve bir adet 1.2 ton kapasiteli

indiksiyon fırını bulunmaktadır.

Stres giderme ve tavlama prosesleri gerçekleştirilmektedir.

8.1.2. Maça Yapımı

İşletmede her ikisi de tam otomatik olmak üzere 110 ton/saat ve 15ton/saat kum

karıştırma kapasiteli iki adet tesis bulunmaktadır.

Mevcut maça yapım sistemleri ile değişik boyut ve miktarlar soğuk kutu maçaların

yapılması mümkündür. Maça tezgahında 2x40 lt, 1x25 lt, 1x20 lt, 2 x 16 lt, 1 x 12 lt

soğuk kutu makineleri bulunmaktadır.

8.1.3. Analizler

Laboratuvarlarda yapılmakta olan testler genel olarak girdi kontrol ve proses kontrol

(üretim sırasında) testleri olmak üzere iki sınıfa ayrılmaktadır.

Girdi kontrol testleri üretimde kullanılacak malzemelerin önceden belirlenmiş

özelliklere sahip olup olmadığının kontrolünün yapıldığı testlerdir.

Proses kontrol testleri ise üretimde üretim parametrelerinin kontrol altında tutulup

spesifikasyonlara uygun nihai ürünün garantiye alınması ve kontrolü için yapılan

testlerdir.

i. Yaş analiz

ii. Ergitme analizi

iii. Kum analizi

iv. Metalografik yapı ölçümleri

v. Mekanik özelliklerin kontrolü

vi. Çatlak analizi

62

vii. Üç boyutlu CNC ölçüm makineleri

8.1.4. Ürünler

İşletme kimyasal, metalografik ve mekanik özellikleri Türk, Avrupa ve Amerikan

standartlarına uygun dökme ürünler üretebilmektedir.

8.1.5. Kalite Sistemleri

İşletme aşağıdaki kalite sistemlerinin sertifikalarını almıştır.

i. TSE (Türk Standartları Enstitüsü) ISO 9001:2000

ii. DQS( Deutsche Gesellschaft für Qualitat Standard) ISO 9001:2000

iii. DQS( Deutsche Gesellschaft für Qualitat Standard) TS 16949:2002

iv. TSE (Türk Standartları Enstitüsü) ISO 14001: 2004

8.2 Pik Döküm

Uygulamada incelenmiş olan süreç, pik döküm üretim sürecidir. Dökme demir (pik

döküm) %2 değerinin üzerinde karbon içeren, çeliğe benzer demir-karbon

alaşımlarıdır. Bileşimlerinde genellikle karbon ve silisyum oranları yüksektir.

Dökme demirin plastik şekil alma kabiliyeti yüksek olmadığından şekil değiştirme

işlemine tabii tutulamaz; ancak ergitilmesi kolay olduğundan çok çeşitli şekillerde

ürün üretilmesi mümkündür [30].

Dökme demirler mikroyapılarına göre sınıflandırılırlar. Mikroyapı bileşimdeki

karbon miktarı, alaşım elementi veya empürte miktarı, soğuma hızı ve ısıl işlem gibi

dört faktörden etkilenmektedir. FMEA uygulamasının gerçekleştirildiği işletme olan

Ferro Döküm’de üretimin %70’i küresel grafitli dökme demirden, %30’u ise gri

dökme demirden oluşmaktadır [30].

8.2.1 Gri Dökme Demir

En çok kullanılan dökme demir sınıfını oluşturmaktadır. Bileşiminde %2.5 ile %4

arasında karbon içerir. Mekanik özellikleri doğrudan döküm yapısına ve grafit

morfolojisine bağlıdır. Karbon miktarının artmasıyla mukavemeti ve sertlik değeri

artış gösterir. Gri dökme demirin en önemli özellikleri titreşim söndürme kabiliyeti,

63

yüksek mukavemeti ve ucuzluğudur. Bu özelliklerinden dolayı geniş bir kullanım

alanı vardır [30].

8.2.2 Küresel Grafitli Dökme Demirler

Nodüler, sfero ve düktil demir gibi isimlerle de bilinen bu tür dökme demirlerde

karbon grafit küreler halinde bulunur. Karbonun küre halinde bulunmasını sağlamak

için aşılama işlemi gerçekleştirilir. Grafit şeklinin küre olması demire süneklik ve

mukavemet kazandırır ayrıca gerilim yükselmesi ve çatlak oluşmasını engeller [30].

Mühendislik malzemeleri içerisinde küresel grafitli dökme demirler, demir esaslı

malzemelerini en önemlisidir. İyi dökülebilir ve yüksek mukavemetlerinin yanında,

küre şekilli grafitler, yapıda yağlayıcı görev görmektedirler. Küresel grafitli dökme

demirden yapılmış krank milleri, merdaneler ve dişliler aşınma dirençli karbon

çeliğine alternatif oluşturur[30].

8.3. Döküm Hataları

Bir dökme parçanın üretimi sırasında birçok hata oluşma riski vardır; bu hatalar

şöyle sıralanabilir:

8.3.1. Büzülme (Çekme) Boşlukları

Dökümün yetersiz beslenmesinden kaynaklanan boşluklardır. Metaller donarken

hacimleri küçülür. Kalıp içindeki metal donmadan kalıbı besleyen kanaldaki metal

donduğunda, kalıp içinde metal donarken oluşan boşluk dolmaz ve kütlede boşluklar

kalır [6,7].

8.3.2. Gaz Boşlukları

Sıvı metal içindeki gaz ve buharın döküm sırasında ortaya çıkmasıyla oluşurlar.

Büzülme boşlukları şekilsiz vr pürüzlü olmasına karşın, gaz boşlukları düzgün ve

yuvarlıktır. Bu nedenle büzülme boşluklarından rahatlıkla ayırt edilebilirler [6,7].

8.3.3. Segregasyon (Toplanma)

Metalin iç ve dış tabakalarındaki bileşimleri arasındaki farktan meydana gelirler. Dış

tabaka düşük sıcaklıklarda iç tabaka da yüksek sıcaklıklarda donan bileşenler

64

bakımından zengindir. Bileşim değişiklikleri katılaşma esnasında difüzyonla bir

miktar dengelenebilse de, difüzyon zaman aldığından, hızlı katılaşmada daima

konsantrasyon gradyanları yer alır [6,7].

8.3.4. Büzülme (Çekme) Çatlakları

Katılaşma sırasında iç gerilmelerden kaynaklandığı gibi, maça ile metalin uzun süre

temas etmesinden de kaynaklanabilir. Maçalar zamanında çekilmezse çekme gerilimi

maça çevresinde artar ve büzülme çatlakları meydana gelir [6,7].

8.3.5. Gözeneklilik

Sıvı metal yüzeyinde oluşan oksit tabakası ve gazlar metal bünyesine girdiklerinde

süngerimsi bir yapı oluştururlar. Ayrıca metalin kalıp içerisinde veya maçalar

çevresinde yağ ve greslerle temas etmesi de gözenekliliğe sebep olur. Gözenekli

yapılar malzemenin darbe ve yorulma mukavemetini düşürür. Bu nedenle bu yapılar

hurdaya gönderilir, kullanılmaz [6,7].

8.3.6 Pullanma (Yapraklanma)

Kalıp donmadan önce, sıcak metal içerisinde kısmen soğumuş veya donmuş metal

tabakası ile karşılaştığında dökümün yüzeyine gevşek bağlanan ve bıça veya tırnakla

soyulabilen yapılar oluşur [6,7].

8.3.7. Sert Noktalar

Ergimiş alaşıma karışmış metal ya da ametaller neden olur. Sert noktalar

mukavemeti düşürür ve malzemenin işlenmesini zorlaştırır. Metalürjik kontrollerle

önlenebilir [6,7].

8.3.8. Yüzey Çöküntüleri

Kalıp şiddetli darbe veya yöresel aşırı ısınmalara maruz kaldığında dökümde yüzey

çöküntüleri görülür. Yöresel ısınmaların olduğu noktalardaki metal katılaşmaz. Fakat

bunun üzerine gelen metal katılaşır. Katılaşmayan metal sonradan katılaştığında

hacmi küçülür ve yüzeysel çökmeler oluşur [6,7].

65

8.4. Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası

Şekil 8.1 Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası (1)

Şartnameye Uygunluk Kontrolü (FK,TK)

(FC)

Basma Kesme Nem Kontrolü (FP)

Kalıp Kumu Testleri (FC,FK)

Model Uygunluk Kontrolü (FC)

Görünüm Kontrolü (FP)

S

TK: teknik kabul FC: talimat/ kontrol planı FP: üretim prosedürü FK: kontrol prosedürü C: ıskarta S: eski kum silosuna R: rötüş

KALIP

KÖMÜR TOZU BENTONİT YENİ KUM

GİRİŞ KALİTE

KONTROL (01)

TESELLÜM

(02)

KUM

HAZIRLAMA (03)

(04)

MODEL

BAĞLAMA (05)

KALIPLAMA (06)

1

SİLOLAR

KUM HAZIRLAMA

KUM HAZIRLAMA

S

S

KALIPLAMA

66

Şekil 8.2 Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası (2)

Şartnameye Uygunluk Kontrolü (FK,TK)

(FC)

Şarj ve sıcaklık Kontrolü (FK,TK)

Ocak Analiz Çil Testi (FC, FK)

Mikro Yapı ve Analiz Kontrolü (FC, FK)

1

GRAFİT

GİRİŞ KALİTE

KONTROL (07)

TESELLÜM (02)

ERGİTME (08)

(09)

DÖKÜM POSTASINA ALMA (10)

AŞILAMA DÖKÜM (11)

(12)

AMBAR

DÖKÜMHANE

RED

C

2

DÖKÜMHANE

TEMİZLEME-TAŞLAMA TK: teknik kabul FC: talimat/ kontrol planı FP: üretim prosedürü FK: kontrol prosedürü C: ıskarta S: eski kum silosuna R: rötüş

67

TEMİZLEME - TAŞLAMA

KALİTE KONTROL

KALİTE KONTROL

SEVK AMBARI

2

YOLLUK KIRMA (13)

1.TEMİZLEME (14)

TAŞLAMA (15)

2.TEMİZLEME (16)

(17)

AMBALAJ (18)

SEVKİYAT (19)

C, R

C

C, R

R

R

İlk On Parça Görünüm Kontrolü (FP)

% 100 Görünüm Kontrolü (FC)

(FC)

(FC)

Final Kontrol Parça Kontrol Planına Göre Kontroller (FC, FK)

%100 Görünüm Kontrolü (FC)

TK: teknik kabul FC: talimat/ kontrol planı FP: üretim prosedürü FK: kontrol prosedürü C: ıskarta S: eski kum silosuna R: rötüş

Şekil 8.3: Maçasız Pik Döküm Süreç Haritası (3)

68

8.5 FMEA Uygulaması

8.5.1 FMEA Takımı

• Kalite mühendisi

• Üretim mühendisi

• Proses mühendisi

• Her vardiyadan sorumlu operatörler

69

8.5.

2 F

ME

A

Tab

lo 8

.1 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(1)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN

ET

KİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

Ö

NL

EM

E

KO

NT

RO

L

YA

KA

LA

MA

K

ON

TR

OL

T

R

O

G

Ö

NL

EM

LE

R

O

F

T

R

O

G

01

02

Gir

di

kont

rol

(ham

mad

de)

beto

nit

köm

ürto

zu

yeni

kum

Yüz

ey

hata

sı

Par

ça iş

lem

ede

kurt

arm

az

Mon

tajı

ya

pıla

maz

8

Uyg

un o

lmay

an

mal

zem

e G

irdi

kon

trol

u ya

pılm

amış

O

pera

tör

hata

sı

Tes

t ale

tler

i uyg

un d

eğil

2

2 32

07

Çel

ik h

urda

, pi

k, g

rafi

t, al

yaj

mlz

.

Mal

zem

e ha

talı

Par

çanı

n m

ekan

ik

özel

likl

eri

spes

ifik

asyo

nlar

ı ka

rşıl

amaz

8

Uyg

un o

lmay

an

mal

zem

e G

irdi

kon

trol

ü ya

pılm

amış

O

pera

tör

hata

sı

Tes

tler

i uyg

un d

eğil

2

H

amm

adde

ler

test

leri

bil

diri

lmed

en

firm

aya

alın

mam

akta

dır

Son

uç u

ygun

değ

ilse

mal

zem

e re

d ed

ilir

. O

pera

törl

er eği

tilm

ekte

dir.

T

est c

ihaz

ları

kal

ibre

edi

lmek

tedi

r.

Kum

haz

ırla

ma

test

lerı

ya

pılm

akta

dır.

E

rgim

iş m

etal

ana

lizl

eri

yapı

lmak

tadı

r.

Par

çala

r %

100

göz

kont

rolü

ne ta

bi

tutu

lmak

tadı

r P

arça

ları

n m

ikro

yap

ısı

kont

rol

edil

mek

tedi

r

2 32

Gaz

hat

ası

Kal

ıp k

um

nem

inin

faz

la

olm

ası d

emek

tir

Gaz

hat

alar

ına

nede

n ol

ur

Fon

ksiy

onun

u ya

pam

az

8

Kom

pak

tib

ilit

e yü

kse

k

Mak

ine

arız

alı

Ope

ratö

r ha

talı

T

alim

atla

r ek

sik

Kon

trol

yap

ılm

ıyor

2 S

PC

Kom

pakt

ibil

ite

ve n

em h

er

mik

serd

e ko

ntro

l edi

liyo

r.

Mak

ine

çalışt

ırm

a ve

kum

kon

trol

ta

lim

atla

ri v

ar.

Ope

rato

rler

eği

tili

yor

2 32

03

04

Kum

ha

zırl

ama

Kal

ıp k

um

tam

ot

omat

ik

mik

serd

e ha

zırl

anıy

or

Kum

öz

elli

kler

i,

hazı

rlan

ışı

ve k

ontr

olu

dökü

man

la

beli

rlen

miş

Yüz

ey

hata

sı

Kal

ıp k

umun

ne

min

in d

üşük

ol

mas

ı de

mek

tir.

Kum

düşm

esi

hata

lara

ned

en

olur

. Par

çanı

n m

ukav

emet

i düşe

r F

onks

iyon

unu

yapa

maz

8

Kom

pak

tib

ilit

e

düş

ük

M

akin

e ar

ızal

ı O

pera

tör

hata

lı

Tal

imat

lar

eksi

k K

ontr

ol y

apıl

mıy

or

2 S

PC

Kal

ıp k

umu

her

mik

serd

e ko

ntro

l ed

iliy

or.

Mak

ine

ve k

um ta

lim

atla

rı v

ar

Dök

üm s

onra

sı p

arça

lar

%10

0 ko

ntro

l edi

liyo

r.

Ope

ratö

r eğ

itil

iyor

2 32

70

Tab

lo 8

.2 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(2)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN

ET

KİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

Ö

NL

EM

E

KO

NT

RO

L

YA

KA

LA

MA

K

ON

TR

OL

T

R

O

G

Ö

NL

EM

LE

R

O

F

T

R

O

G

Yüz

ey

hata

sı

Kal

ıp

muk

avem

etin

in

düşü

k ol

mas

ı pa

rçad

a bo

yuts

al

hata

lara

ned

en

olur

7

Kum

muk

avem

eti d

üşük

A

ktif

kil

düş

ük,

Ölü

köm

ürto

zu y

ükse

k,

Kum

uyu

n deği

l, O

pera

tör

hata

lı,

Yet

ersi

z iş

tari

fi

2 S

PC

Per

iyod

ik o

lara

k va

rdiy

ada

üç k

ere

kum

muk

avem

eti k

ontr

ol e

dili

yor.

G

ünlü

k ak

tif

kil k

ontr

olü

yapı

lıyo

r.

Ölü

köm

ür t

ozu

üç g

ünde

bir

ko

ntro

l edi

liyo

r P

arça

lar

kont

rol p

lanı

na g

öre

ölçü

lüyo

r O

pera

tör

eğit

iliy

or

TP

M u

ygul

anıy

or

2 28

Gaz

hat

ası

Kal

ıp g

az

çıkışı

nı e

ngel

ler

ve p

arça

da g

az

hata

ları

nın

oluş

mas

ına

nede

n ol

ur

Gaz

hat

ası

parç

anın

m

ukav

emet

ini

düşü

rür

Par

ça

fonk

siyo

nunu

ye

rine

ge

tire

mez

8

Kum

muk

avem

eti y

ükse

k A

ktif

kil

faz

la,

Pre

s ba

sınc

ı faz

la,

Ope

ratö

r ha

talı

, Y

eter

siz

iş ta

rifi

2 S

PC

Per

iyod

ik o

lara

k va

rdiy

ada

üç k

ere

kum

muk

avem

eti ö

lçül

üyor

. A

ktif

kil

gün

lük

kont

rol e

dili

yor.

K

um k

ontr

olll

eri h

er m

ikse

rde

otom

atik

yap

ılıy

or.

Par

çala

r A

QL

tab

losu

na g

öre

kont

rol e

dili

yor.

O

pera

tiöl

er eği

tili

yor.

T

PM

uyg

ulan

ıyor

2 32

05

MO

DE

L

BAĞ

LA

MA

D

öküm

anla

be

lirl

enm

işti

r.

Ölç

üm

hata

lı

Par

çala

rda

işle

me

sonr

ası

boyu

tsal

de

nges

izli

k ol

ur

ve iş

lerm

e ku

rtar

maz

, m

onta

j ya

pıla

maz

7

Der

ecel

er k

açık

M

odel

pla

kasi

bur

çlar

ı bo

zuk

Mod

el b

ağla

ma

pim

leri

uy

gun

deği

l. D

erec

eler

bur

çlar

ı ka

çık.

P

imle

r uy

gun

deği

l.

2

M

odel

ve

mod

el p

laka

sı b

urçl

arı

her

imal

at ö

nces

i ko

ntro

l edi

liyo

r.

Her

im

alat

önc

esi

%10

0 gi

riş

kont

rolü

yap

ılm

ış ta

bi tu

tuly

or

mod

el b

ağla

ma

pim

leri

ku

llan

ılıy

or.

Dök

üm s

onra

sı h

er p

arça

göz

ko

ntro

luna

tabi

tutr

uluy

or.

Der

ece

pim

ve

burç

ları

per

yodi

k ol

arak

kon

trol

edi

liyo

r.

2 28

71

Tab

lo 8

.3 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(3)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN

ET

KİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

Ö

NL

EM

E

KO

NT

RO

L

YA

KA

LA

MA

K

ON

TR

OL

T

R

O

G

Ö

NL

EM

LE

R

O

F

T

R

O

G

Mod

el h

atal

ı üre

tilm

iş

2

M

odel

ler

CN

C te

zgah

lard

a pa

rçan

ın r

esm

ine

göre

bil

gisa

yar

kont

roll

ü ür

etil

iyor

. M

odel

ler

ölçü

lüyo

r.

Yen

i mod

elle

den

eme

yapı

lıp,

dö

küle

n pa

rçal

ar ö

lçül

üyor

. H

er ş

arjd

a kr

itik

ölç

üler

öko

ntro

l ed

iliy

or.

Kal

ıpla

ma

aded

ine

gire

mod

el

peri

yodi

k öl

çülü

yor

2 28

Ölç

üm

hata

lı

Par

çala

rda

işle

me

sonr

ası

boyu

tsal

de

nges

izli

k ol

ur, işl

emed

e ku

rtar

maz

, m

onta

j ya

pıla

maz

7

Mak

ine

ayar

ları

hat

alı

Yet

ersi

z sı

kışt

ırm

a ba

sınc

ı Y

eter

siz

kum

alm

a 2

H

er p

arça

ya u

ygun

mak

ine

ayar

ları

ya

pılı

yor.

İl

k de

nem

ede

uygu

nluğ

u ko

ntro

l ed

iliy

or

Dök

ülen

par

çala

r öl

çülü

yor

Ser

i im

alat

ta h

er ş

arjd

a kr

itik

öl

çüle

r ko

ntro

l edi

liyo

r.

2 28

06

KA

LIP

LA

MA

K

alıp

lam

a ön

cede

n be

lirl

enm

iş

pros

edür

e gö

re

yapı

lmak

tadı

ır

Ölç

üm

hata

sı

Par

çala

rda

işle

me

sonr

ası

boyu

tsal

de

nges

izli

k ol

ur

ve iş

lerm

e ku

rtar

maz

, m

onta

j ya

pıla

maz

7

Kap

aman

ın u

ygun

ya

pılm

amas

ı K

apam

a ay

arla

rını

n bo

zulm

ası

2

Kap

ama

otom

atik

ola

rak

yapı

lıyo

r.

TP

M u

ygul

anıy

or.

Par

çala

ra %

100

göz

kont

rolü

ve

plan

da b

elir

tile

n sı

klık

larl

a öl

çü

kont

rolü

yap

ılıy

or.

Mod

elle

r ka

lıpl

ama

mak

inas

ına

bağl

anm

adan

önc

e ko

ntro

l edi

liyo

r.

Der

ecel

erin

kap

anıp

kap

anm

adığ

ı le

d ya

rdım

ıyla

oto

mat

ik o

lara

k ko

ntro

l edi

liyo

r.

2 28

72

Tab

lo 8

.4 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(4)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN E

TKİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

ÖN

LE

ME

K

ON

TR

OL

Y

AK

AL

AM

A

KO

NT

RO

L

T

R

O

G

ÖN

LE

ML

ER

O

F

T

R

O

G

Mek

anik

ha

ta

Yük

sek

karb

on

eşdeğe

r pa

rçan

ın

muk

avem

et, s

ertl

ik

ve u

zam

a öz

elli

kler

inde

düş

me

görü

lür

8

Yük

sek

karb

on

eşdeğe

ri

Ana

liz

ciha

zı a

rıza

lı

Ter

azi a

rıza

lı

Hes

apla

ma

yanl

ış

Ope

ratö

r ha

talı

H

atal

ı şar

j- aşı

lana

fa

zla

3

A

nali

z ci

hazı

ve

tart

ım c

ihaz

ı per

iyod

ik

olar

ak k

ontr

ol e

dili

yor

Her

oca

ktan

ve

ilk

dökü

m p

otas

ında

n an

aliz

kon

trol

ü ya

pılı

yor.

D

ökül

en p

arça

ları

n se

rtli

kler

i A

QL

ta

blos

una

göre

kon

trol

edi

liyo

r.

Son

uç u

ygun

değ

ilse

%10

0 ko

ntro

l ya

pılı

yor.

O

pera

tör

eğit

iliy

or.

2 48

Mek

anik

ha

ta

Düş

ük C

E p

arça

laın

m

ekan

ik ö

zelli

kler

ini

düşü

rüyo

r. P

arça

lar

çalışm

a sı

rası

nda

çatl

ayab

iliy

or.

Par

ça f

onks

iyon

unu

yeri

ne g

etir

emez

8

Düş

ük k

arbo

n eş

değe

ri

Ana

liz

ciha

zı a

rıza

lı

Ter

azi a

rıza

lı

Hes

apla

ma

yanl

ış

Ope

ratö

r ha

talı

H

atal

ı şar

j- aşı

lana

fa

zla

3

A

nali

z ci

hazı

ve

tart

ım c

ihaz

ı per

iyod

ik

olar

ak k

ontr

ol e

dili

yor

Her

oca

ktan

ve

ilk

dökü

m p

otas

ında

n an

aliz

kon

trol

ü ya

pılı

yor.

D

ökül

en p

arça

ları

n se

rtli

kler

i A

QL

ta

blos

una

göre

kon

trol

edi

liyo

r.

Son

uç u

ygun

değ

ilse

%10

0 ko

ntro

l ya

pılı

yor.

O

pera

tör

eğit

iliy

or.

2 48

Çek

inti

ha

tası

Par

çanı

n m

ukav

emet

i düşe

r. P

arça

fo

nksi

yonu

nu y

erin

e ge

tire

mez

8

Sıc

aklı

k yü

ksek

S

ıcak

lık

ölçü

m c

ihaz

ı ar

ızal

ı O

pera

tör

hata

lı

Tal

imat

lar

eksi

k

2

S

ıcak

lık

ölçü

m c

ihaz

ı per

iyod

ik o

lara

k ko

ntro

l edi

liyo

r. H

er d

öküm

önc

esi

ocak

ta s

ıcak

lık

kont

rolü

yap

ılıy

or.

Tal

imat

var

. Ope

ratö

r eğ

itil

iyor

2 32

08

09

12

ER

GİT

ME

A

BB

in

diks

iyon

oc

akla

rı il

e er

gitm

e ya

pılm

akta

dır

Pro

sedü

rle

beli

rlen

miş

tir

Yüz

eyse

l ha

ta

soğu

k dö

küm

Kat

mer

hat

alar

ına

nede

n ol

ur. P

arça

fo

nksi

yonu

nu y

erin

e ge

tire

mez

8

Sıc

aklı

k düşü

k S

ıcak

lık

ölçü

m c

ihaz

ı ar

ızal

ı O

pera

tör

hata

lı

Tal

imat

lar

eksi

k O

cak

arız

alı

2

S

ıcak

lık

ölçü

m c

ihaz

ı per

iyod

ik o

lara

k ko

ntro

l edi

liyo

r. H

er d

öküm

önc

esi

ocak

ta s

ıcak

lık

kont

rolü

yap

ılıy

or.

Dök

üm s

onra

sı %

100

gözl

e ko

ntro

l ya

pılı

yor.

TP

M u

ygul

anıy

or. O

pera

tör

eğit

iliy

or

2 32

73

Tab

lo 8

.5 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(5)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN E

TKİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

ÖN

LE

ME

K

ON

TR

OL

Y

AK

AL

AM

A

KO

NT

RO

L

T

R

O

G

ÖN

LE

ML

ER

O

F

T

R

O

G

Çek

inti

ha

ta

Par

ça f

onks

iyon

unu

yeri

ne g

etir

emez

8

Aşı

lam

a m

ikta

rı f

azla

T

eraz

i hat

alı

Ope

ratö

r ha

talı

T

alim

at y

ok

3

T

artı

m c

ihaz

ı per

iyod

ik o

lara

k ko

ntro

l ed

iliy

or.

Her

pot

aya

veri

len

sıvı

met

al ta

rtıl

ıyor

. Aşı

lam

a ot

omat

ik m

akin

ada

yapı

lıyo

r.

Dök

ülen

par

çala

rdan

mik

rosk

opik

nu

mun

eler

alı

nıyo

r.

Mik

ro y

apı

kont

rol e

dili

yor.

Ope

ratö

r eğ

itil

iyor

.

2 48

Mek

anik

ha

ta

Eks

ik aşı

lam

a pa

rçan

ın m

ekan

ik

özel

likl

erin

i düş

ürür

. İs

tenm

eyen

mik

ro

yapı

oluşu

r. P

arça

m

ekan

ik

fonk

siyo

nunu

yer

ine

geti

rem

ez

8

Aşı

lam

a m

ikta

rı a

z Aşı

layı

cı a

rıza

lı

Ope

ratö

r ha

talı

T

alim

at y

ok

2

T

artı

m c

ihaz

ı per

iyod

ik o

lara

k ko

ntro

l ed

iliy

or.

Her

pot

aya

veri

len

sıvı

met

al ta

rtıl

ıyor

. Aşı

lam

a ot

omat

ik m

akin

ada

yapı

lıyo

r.

Dök

ülen

par

çala

rdan

mik

rosk

opik

nu

mun

eler

alı

nıyo

r.

Mik

ro y

apı

kont

rol e

dili

yor.

Ope

ratö

r

eğit

iliy

or.

2 48

Cur

uf t

emiz

lem

e Y

eter

siz

curu

f te

miz

lem

e

2

H

er d

öküm

önc

esi o

cakt

an v

e po

tata

n cu

ruf

alm

a iş

lem

i yap

ılıy

or. T

alim

atı

var.

Par

çala

r %

100

kont

rol e

dili

yor.

O

pera

törl

er eği

tili

yor.

2 32

10

11

12

Dök

üm

pota

sına

alm

a ve

aşı

lam

a

Cur

uf

hata

sı

Par

çala

rda

curu

f ol

mas

ına

nede

n ol

ur.

Par

ça ç

alış

ma

esna

sınd

a fo

nksi

yonu

nu y

erin

e ge

tire

mez

8 Y

ollu

k uy

gun

deği

l S

üzge

ç to

puğu

yok

S

üzge

ç ku

llan

ılm

amış

Y

ollu

k di

zayn

ı hat

alı

Yol

lukl

ar k

ırıl

mış

2

M

odel

ser

i im

alat

önc

esi d

enem

e dö

küm

ü ya

pıla

rak

diza

yn h

atal

arı

gide

rili

r.

Süz

geç

yoks

a se

ri im

alat

a ya

pılm

az.

Mod

el h

er s

eri i

mal

at ö

nces

i kon

trol

ed

ilir

.

2 32

74

Tab

lo 8

.6 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(6)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN E

TKİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

ÖN

LE

ME

K

ON

TR

OL

Y

AK

AL

AM

A

KO

NT

RO

L

T

R

O

G

ÖN

LE

ML

ER

O

F

T

R

O

G

Mek

anik

ha

ta

Eks

ik aşı

lam

a pa

rçan

ın m

ekan

ik

özel

likl

erin

i düş

ürür

. İs

tenm

eyen

mik

ro

yapı

oluşu

r. P

arça

m

ekan

ik

fonk

siyo

nunu

yer

ine

geti

rem

ez

8

Aşı

lam

a m

ikta

rı a

z Aşı

layı

cı a

rıza

lı

Ope

ratö

r ha

talı

T

alim

at y

ok

2

T

artı

m c

ihaz

ı per

iyod

ik o

lara

k ko

ntro

l ed

iliy

or.

Her

pot

aya

veri

len

sıvı

met

al ta

rtıl

ıyor

. Aşı

lam

a ot

omat

ik m

akin

ada

yapı

lıyo

r.

Dök

ülen

par

çala

rdan

mik

rosk

opik

nu

mun

eler

alı

nıyo

r.

Mik

ro y

apı

kont

rol e

dili

yor.

Ope

ratö

r

eğit

iliy

or.

2 32

Cur

uf

hata

sı

Par

çala

rda

curu

f ol

mas

ına

nede

n ol

ur.

Par

ça ç

alış

ma

esna

sınd

a fo

nksi

yonu

nu y

erin

e ge

tire

mez

8

C

uruf

tem

izle

me

Yet

ersi

z cu

ruf

tem

izle

me

Per

lit

tozu

uyg

un

deği

l O

pera

tör

hata

lı

2

H

er d

öküm

önc

esi o

cakt

an v

e po

tata

n cu

ruf

alm

a iş

lem

i yap

ılıy

or. T

alim

atı

var.

Par

çala

r %

100

kont

rol e

dili

yor.

O

pera

törl

er eği

tili

yor.

2 32

11

12

D

ÖK

ÜM

Cur

uf

hata

sı

Par

çala

rda

curu

f ol

mas

ına

nede

n ol

ur.

Par

ça ç

alış

ma

esna

sınd

a fo

nksi

yonu

nu y

erin

e ge

tire

mez

8

Yol

luk

uygu

n deği

l S

üzge

ç to

puğu

yok

S

üzge

ç ku

llan

ılm

amış

Y

ollu

k di

zayn

ı hat

alı

Yol

lukl

ar k

ırıl

mış

2

M

odel

ser

i im

alat

önc

esi d

enem

e dö

küm

ü ya

pıla

rak

diza

yn h

atal

arı

gide

rili

r.

Süz

geç

yoks

a se

ri im

alat

a ya

pılm

az.

Mod

el h

er s

eri i

mal

at ö

nces

i kon

trol

ed

ilir

.

2 32

75

Tab

lo 8

.7 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(7)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN E

TKİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

ÖN

LE

ME

K

ON

TR

OL

Y

AK

AL

AM

A

KO

NT

RO

L

T

R

O

G

ÖN

LE

ML

ER

O

F

T

R

O

G

13

Yol

luk

kırm

a Y

üzey

ha

tası

P

arça

ları

n is

tene

n şe

kild

e ol

maz

. F

izik

sel g

örün

ümü

bozu

lur.

P

arça

kul

lanı

lam

az.

5

P

arça

dan

Kop

arm

a Y

anlış

kırm

a yö

ntem

i O

pera

tör

eğit

imsi

z T

alim

at y

ok

5

Y

ollu

k kı

rman

ın d

üzgü

n ve

kol

ay

olm

ası i

çin

kırm

a bö

lges

ine

çent

ik

konu

lmak

tadı

r.

Ope

ratö

r eği

tilm

ekte

dir.

P

arça

lar

Kon

trol

Pla

nına

gör

e ko

ntro

l ed

iliy

or.

2 50

14

16

T

emiz

lem

e T

emiz

lem

e

için

tam

burl

u B

ER

GE

R

tem

izle

me

mak

inas

ı ku

llanı

lmak

tadı

r.

Yüz

ey

hata

sı

Par

ça y

üzey

leri

nde

kum

gör

ülür

. İş

lem

e sı

rası

nda

uc

sarf

iyat

ı ar

tar.

5

Y

eter

siz

Tem

izle

me

Tem

izle

me

yapı

lmam

ış.

Yet

eri k

adar

te

miz

lem

e ya

pılm

amış

. Y

anlış

tem

izle

me

mak

inas

ı kul

lanı

lmış

. O

pera

tör

hata

lı.

İş t

alim

atı

yok.

T

emiz

lem

e ka

bini

ar

ızal

ı.

5

Her

par

çanı

n ha

ngi t

emiz

lem

e m

akin

asın

da h

angi

bil

ya i

le n

e ka

dar

tem

izle

neceği

tali

mat

ı var

. Par

çala

r K

ontr

ol P

lanı

na g

öre

kont

rol e

dili

yor.

O

pera

törl

er eği

tili

yor.

T

PM

uyg

ulan

ıyor

.

2 50

15

T

aşla

ma

Taş

lam

a iş

lem

inde

sı

rası

yla

sabi

t taş

ve a

rmut

taş

kull

anıl

ıyor

.

Yüz

ey

hata

sı

Par

çala

rın

iste

nen

şeki

lde

olm

az.

Fiz

ikse

l gör

ünüm

ü bo

zulu

r.

İşl

emed

e br

üt k

alır

. P

arça

kul

lanı

lmaz

.

7

H

atal

ı T

aşla

ma

Ope

ratö

r ha

talı.

P

arça

nak

il s

ıras

ında

ha

sar

görm

üş.

Kar

ışık

par

ça g

elm

iş.

Yan

lış

taşl

ama

tezg

ahı

kull

anıl

mış

. P

arça

taşl

ama

tali

mat

ı yo

k.

Dök

üm p

arça

sı h

atal

ı.

3

Her

par

ça te

miz

lem

e op

eras

yonu

ndan

so

nra

sayı

lıp

kasa

lara

kon

arak

et

iket

leni

r ve

taşl

ama

hatt

ına

veri

lir.

H

er p

arça

nın

hang

i tez

gaht

a ne

şek

ilde

taşl

anac

ağı t

aşla

ma

form

unda

gö

ster

iliy

or.

Taş

lam

ası

yapı

lan

parç

alar

Kon

trol

P

lanı

na g

öre

kont

rol e

dili

yor.

O

pera

tör

eğit

iliy

or.

2 42

76

Tab

lo 8

.8 M

aças

ız P

ik D

öküm

FM

EA

For

mu

(8)

OP

NO

: P

RO

SE

S

Pot

ansi

yel

Hat

a H

AT

AN

IN E

TKİSİ

Ö

HA

TA

NIN

K

AY

NAĞ

I F

ÖN

LE

ME

K

ON

TR

OL

Y

AK

AL

AM

A

KO

NT

RO

L

T

R

O

G

ÖN

LE

ML

ER

O

F

T

R

O

G

Yüz

ey

hata

sı

Par

ça y

üzey

sel h

atal

ı ol

ur.

İşle

me

sıra

sınd

a uc

sa

rfiy

atı

arta

r.

4

Yet

ersi

z gö

z ko

ntro

lü

Göz

kon

trol

u ya

pılm

amış

. İş

çi h

atal

ı.

İş t

alim

atı

yok.

6

P

arça

lar

Kon

trol

Pla

nınd

a be

lirt

ildiği

fr

ekan

sta

( %

100)

göz

kon

trol

u ya

pılı

yor.

K

ontr

ol p

lanı

var

. Ö

rnek

par

ça v

e re

sim

ler

var.

İş

çile

r eğ

itil

iyor

.

2 48

Mek

anik

ha

ta

Par

ça m

ukav

emet

i ye

ters

iz k

alır

. D

ayan

ımı d

üşer

. 6

Yan

lış

ölçü

m

Ope

ratö

r ha

talı.

C

ihaz

hat

alı.

T

alim

at y

ok

4

H

er p

arti

den

AQ

L 0

,65

sevi

yesi

ne g

öre

num

une

alın

ıp ö

lçüm

yap

ılıy

or.

Cih

az h

er s

ene

kalib

re e

dili

yor.

Ö

lçüm

den

önce

sta

ndar

d nu

mun

e il

e doğr

ulam

a ya

pılı

yor.

Y

-blo

k nu

mun

esi i

le ç

ekm

e te

sti

yapı

lıyo

r.

Ope

ratö

r eğ

itil

iyor

. T

alim

atı

var

2 48

17

Fin

al k

ontr

ol

Mek

anik

ko

ntro

l S

ertl

ik v

e çe

kme

ciha

zlar

ı il

e ko

ntro

l ya

pılm

akta

dır

Ölç

ü ha

tası

M

onta

j da

prob

lem

ol

ur.

işle

me

kurt

arm

az

6

Yan

lış

ölçü

m

Ope

ratö

r ha

talı.

C

ihaz

hat

alı.

'T

alim

at y

ok

4

P

arça

lar

Kon

trol

Pla

nına

gör

e k

alit

e ko

ntro

l tar

afın

dan

kont

rol e

dilm

ekte

dir.

C

ihaz

kal

ibre

edi

liyo

r.

Tal

imat

var

. O

pera

tor

eğit

imli

.

2 48

18

19

Am

bala

j &

sevk

iyat

Y

üzey

sel

hata

Ü

reti

m a

ksar

. P

arça

pas

lanı

r.

5 M

ikta

rın

, am

balj

ın

uygu

n ol

amas

ı 5

S

evki

yatt

an ö

nce

parç

alar

mik

tar

ve

amba

laj

yönü

nden

tali

mat

a gö

re k

ontr

ol

edil

ir.

2 50

77

8.6. SONUÇ

FMEA çalışmasının sonucunda sürecin güvenlirliğini sağlamak için yapılabilecek

tüm faaliyet yapıldığı ve alınabilecek tüm önlemlerin alındığı gözlemlenmiştir.

Firmanın kullanmakta olduğu teknolojisi döküm teknolojisinde gelinen son noktadır.

Birçok aşama ful otomatik makinelerle gerçekleştirilmekte, her aşamada gerekli

testler yapılmakta ve gerekli görülen noktalarda toplam verimli bakım

uygulanmaktadır.

FMEA çalışmasına başlarken döküm süreci boyunca ürün üzerinde olabilecek hatalar

hakkında literatür taraması yapılmış; 7.3 Döküm Hataları başlığı altında teze

eklenmiştir. Süreç haritasından ve FMEA formundan da görülebileceği gibi bu

hataların oluşmasını önlemek ve bu hataları yakalamak için günümüzde mevcut olan

tüm faaliyetler işletme tarafından gerçekleştirilmektedir (bakınız 7.1.3. Analizler).

Bu analizlerde kullanılacak numunelerin hazırlanması ve kontrolü ise prosedürlerle

belirtilerek standartlara bağlanmıştır (bakınız EK A ve EK B).

FMEA formu incelendiğinde şiddet endeksleri yüksek olmasına rağmen, oluşma ve

yakalanma endeksleri düşük değerler almaktadır. Bu durum firmanın hatalarla ilgili

etki edebileceği tüm alanlarda gerekli tedbirleri aldığını göstermektedir. Bu noktadan

sonra risk öncelik göstergelerinin aldığı değerleri düşürmek için üretilen parçanın

tasarımında değişiklik yapılması gerekmektedir. Firma ise bu değişiklikleri yapma

yetkisine sahip değildir. Bir başka değişle, mevcut koşullarda mevcut durumun

güvenilirliği arttırmak mümkün değildir.

Tezin literatür kısmında da belirtildiği gibi FMEA çalışmasının dört türü vardır.

Teng ve Ho çalışmalarında FMEA uygulamasının daha etkili olması için tasarım ve

süreç FMEA’lerinin birlikte kullanılmasının faydalarından bahsetmişlerdir.

Yaptıkları çalışmanın sonucunda bu iki FMEA türünün birlikte kullanılmasının

getireceği faydaları şu şekilde sıralamışlardır.

1. Müşterilere gönderilen ürünlerin spesifikasyonlara uymaması gibi bir

problem yaşamamak için FMEA sonuçlarından faydalanılarak günlük

yapılması gereken rutin kontrollerin planı oluşturulabilir.

78

2. FMEA çalışmasının sonucunda elde edilen şiddet endeksi, oluşma endeksi ve

yakalanma endeksi sayılardan ibaret olmakla kalmayıp, gerekli araçların ve

fikstürlerin geliştirilmesinde kullanılabilir.

3. Her iki FMEA sonuçlarından faydalanarak Hata Ağacı Analizi (Fault Tree

Analysis) yapılabilir.

4. FMEA ile kalite araçları birlikte kullanılarak eldeki verinin bilgiye dönüşmesi

sağlanabilir. Bu da tasarı ve süreç mühendislerinin işlerini daha iyi

yapabilmelerini sağlar[31].

Ancak uygulamanın yapıldığı firmada sadece süreç FMEA çalışması yapılmıştır.

Firma genellikle diğer sektörlerin tedarikçi olarak çalışmaktadır. Üretilen parçaların

tasarımları ile ilgili bir çalışma yapılması mümkün olmamakta, ürünlerin

spesifikasyonları tedarikçisi konumunda bulunduğu firmalarca belirlenmektedir. Bu

nedenle tasarım FMEA çalışması yapılmamaktadır. Bu da iki çalışmanın birlikte

yapılmasıyla elde edilebilecek faydaların elde edilememesine neden olmaktadır.

Bu problemi ortadan kaldırmanın bir yolu olarak, tedarikçi ve ana firmaların tasarım

FMEA’sını birlikte gerçekleştirilmeleri önerilebilir. Ancak böyle bir uygulama söz

konusu değildir.

Ayrıca Narayanan’ın da belirttiği gibi bir teknoloji potansiyelinin sınırlarına

ulaştığında, küçük iyileştirmeler sona erer ve teknoloji radikal bir değişimi

beklemeye başlar. Evriminin son dönemlerinde teknolojinin performans

karakteristiklerinde gelişme gerçekleştirmek güçleşir. Teknolojinin sahip olduğu

potansiyelinin sınırlarına yaklaşıldıkça, gelişmeler yavaşlar. Döküm teknolojisine

baktığımızda uzun bir geçmişe sahip olduğu ve artık olgun seviyesin ulaştığını

görmekteyiz [18]. Bu nedenle de gerek FMEA gerekse başka bir süreç geliştirme

aracı kullanarak, döküm sürecinde geliştirme yapmak zordur. Döküm teknolojisinde

bundan sonra gerçekleşecek olan gelişme daha çok radikal buluşlar olarak

gerçekleşebilir.

Ancak yine de çalışmadan bir fayda elde edilemediği söylenemez. Çünkü çalışmanın

sonuçları müşterilerle paylaşılmaktadır. Bu da müşterilere sipariş ettiklerini ürünlerin

üretim süreçlerini tanıma ve anlama şansı vermektedir. Bir başka açıdan

bakıldığında müşterilerle ilişkileri geliştirme açısından faydalığı olduğu ve

müşterinin tedarikçisine olan güvenini güçlendirdiği söylenebilir.

79

FMEA çalışmasının bir başka faydası olarak döküm sürecine ilişkin tüm bilgilerin bir

arada bulunduğu, düzenli ve anlaşılması kolay bir döküman hazırlanmış

bulunmaktadır. Bu tip çalışmalar dünyanın çeşitli yerlerinde kabul gören kalite

belgelerinin alınmasında yapılması gereken ön çalışmaların yerini tutar, süreci

hızlandırır ve kolaylaştırırlar.

Son olarak her ne kadar iyileştirme önerisi getirilememiş olsa da, firmadaki

uygulama başarılı bir “Süreç Yönetimi” örneği olarak verilebilir.

80

KAYNAKLAR

[1] Acılar A., Özcan G., 2006, Hata Türü ve Etkileri Analizi(HTEA) ve orta ölçekli

bir işletmede uygulaması, Kobiler ve Verimlilik Kongresi, 17-18 Kasım

[2] Becker J., Kugeler M., 2003, Process ,Management A guide for the Desing of

Business Processes, Springer.

[3] Ben-Daya M., Raouf A., 1996, A revised failure mode and effects analysis

model, International Journal of Quality & Reliability Management, 13, 43-47

[4] Barothy T., Peterhans M., Bauknecht K., 1995, Business Process Re-

engineering: Emergency of A New Research Field, Business Process

Reengineering ,16(1), pp 3-10

[5] Boudreau M. C., Robey D.,1996, Coping with contradictions in business

process re-engineering, Information Technology and People, 9, 40-57

[6] Çuhadar N., Çapan L., 1973, İmal Usulleri Labaratuar Deneyleri, Teknik

Üniversite Matbaası, Gümüşsuyu, İstanbul

[7] Çiğdemoğlu M., 1972, Basınçlı Döküm Cilt 1, Makina Mühendisleri Odası yayın

no:77, Ankara.

[8] Davenport T. H., Stoddard D. B., 1994, Reengineering: Business change of

mythic proportions? MIS Ouarterly, 18, 121-127

[9] Deakins E. Makgill H. H., 1997, What killed BPR? Some evidence from the

literature, Business Process Management Journal, 3, 81-107

[10] Franceschini F., Galetto M., 2001, A new approach for evaluation of risk

priorities of failure modes in FMEA, International Journal of Production

Research, 39, 2991-3002 (f1)

81

[11] Francis A., MacIntosh R., 1997, The market, technological and industry

context of businessprocess re-engineering in the UK, International Journal of

Operations & Production Management, 17, 344-364

[12] Gilbert J.,1992, How to eat an elephant a slice by slice guide to total quality

management, Athenaeum Press Ltd, Newcastle.(22)

[13] Grover V., Malhotra M. K., 1997, Bussiness process reengineering : a tutorial

on the concept, evoluation, method, technology and application, Journal of

Operations Management, 15, 193-213

[14] Hosseini S.M.S., Safaei N., Asgharpour M. J., 2006, Reprioritization of failures

in a system failure mode and effect analysis by decesion making trial and

evaluation laboratory technique, Realiability Engineering and System Safety,

91, 872-881

[15] Kmenta s., Fitch P. Ishii K., 1999, Advanced failure modes and affects

analysis of complex processes, Proceeding of the 1999 ASME Design

Engineering Technical Conferences, Las Vegas, Nevada

[16] Melao N., Pidd M., 2000, A conceptual framework for understanding bussiness

process and business modelling, Information Systems Journal , 10, 105-129

[17] Mena M. G., 2000, ADI-FMM, A Customized FMEA for Process Management

in the IC Assembly and Test Industry, 2000 Electronic Packaging

Technology Conference

[18] Narayanan V. K., 2001, Managing Technology and Innovation for Competitive

Advantage, Prentice Hall, New Jersey.

[19] Ould M. A., 1995, Business Process Modelling and Analysis for Re-

engineering and Improvement, John Wiley & Sons, Chichester

[20] Revelle J. B., 2001, Manufacturing Handbook of Best Practices An Innovation,

Productivity and Quality Focus, St. Lucie Press, pp. 227-241, Boca Raton

[21] Rosemann M., 2006, Potential pitfalls of process modeling: part A, Business

Process Management Journal, 12, 249-254

[22] Rosemann M., 2006, Potential pitfalls of process modeling: part B, Business

Process Management Journal, 12, 377-384

82

[23] Sankar N. R., Prabhu B. S., 2001, Modified approach for prioritization of

failure in a system failure mode and effect analysis, International Journal of

Quality & Reliability Management, 18, 324-335

[24] Schwering R. E., 2003, Focusing Leadership Through Force Field Analysis: A

New Variations On A Venerable Planning Tool, Leadership & Organization

Development Journal, 24 (7) pp. 361-370

[25] Sharp A., McDermott P., 2001, Workflow Modelling Toll for Process

Improvement and Application Development, Artech House, Boston

[26] Slack N., Chambers S., Johnston R., 2004, Operations Management, Pearson

Education, New York

[27] Srikesh G. ve diğerleri, 2004, Failue Mode Identification through Clustering

Analysis, Quality and Realibility Engineering International, 20, 511-526

[28] Stamatis D. H., 2003, Failure Mode Effects Analysis: FMEA from Theory to

Execution 2th Edition, ASQ Quality Press Milwaukee, Wisconsin.

[29] Sumanth D. J., 1998, Total Productivity Management A Systematic and

Quantative Approach to Compete in Quality, Price and Time, CRC Press

LLC, Florida

[30] Şen U., 1997, Küresel Grafitli Dökme Demirlerin Borlanması ve Özellikleri,

Doktora tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, Fen Bilimleri Enstitüsü.

[31] Teng S.H.G., Ho S.Y.M., 1996, Failure mode and effects analysis: An

integrated approach for product desing and process control, International

Journal of Quality & Reliability Management, 13, 8-26

[32] Zafiropoulos E. P., Dialynas E. N., 2005, Reliability prediction and failure

mode effects and criticality analysis (FMECA) of electronic devices using

fuzzy logic, International Journal of Quality & Reliability Management, 22,

183-200

[33] http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm

EK A

İŞ TALİMATI

GRAFİT KONTROL TALİMATI

HAZIRLAYAN : ONAY :

Satınalınan grafit için, giriş kabulu yapılmadan yani kullanıma alınmadan önce aşağıda belirtilen testlerin yapılması gerekmektedir. Testler tamamlanana kadar gelen parti fabrika girişinde bekletilir. Kontrol sonuçları tamamlanmadan söz konusu grafit kullanım sahasına alınamaz. Grafitin Girdi Kontrolunda Aşağıdaki Testler Yapılır. . Karbon . Kükürt . Kül 1. Numunelerin Alınması

Grafit kontrolları için gelen partiden en az üç torbadan eşit miktarda numune alınır. Bu numuneler karıştırılarak tek bir numune haline getirilir. Test ve kontrollar bu numune üzerinden yapılır. 2. Kabul Kriterleri

Grafit kabul kriterleri (kabul spesifikasyonu) şöyledir. Karbon : min %95 Kükürt : maks. %0.08 Kül : maks. %1 Gelen grafitin kontrolu, 2.07.001 nolu Grafit Kontrol Planı’ na göre yapılır. Test sonuçları Grafit Kontrol Raporu’ na yazılır. Yapılan testlerin sonuçları spesifikasyonlara uygun ise kabul onayı Proses Kontrol Mühendisi, spesifikasyonların dışında ise ŞARTLI KABUL veya RED kararı Kalite Şefi veya Kalite Müdürü tarafından verilir. Şartlı kabul onayı karbon ve kükürt değerleri istenen kriterlere uygun fakat kül miktarının max. %1,5 olduğu durumlarda verilir. ŞARTLI KABUL kararı verilirken Üretim Bölümü’ nün görüşü alınır. Malzeme Yönetim Bölümü’ ne durumu bildirilir. Malzeme Yönetim Bölümü, gerekli önlemlerin alınması için tedarikçi firmayı ikaz eder.

EK A

İŞ TALİMATI

GRAFİT KONTROL TALİMATI

HAZIRLAYAN : ONAY :

Yapılan testlerin sonuçları bilgisayara girilerek Grafit Kontrol Raporu alınır. Rapor Üretim ve Malzeme Yönetim Şefliklerine dağıtılır. Red kararı verilmiş ise, Malzeme Yönetim Şefliği gelen grafiti Grafit Kontrol Raporu ile birlikte tedarikçiye gönderilir 3. Testlerin Yapılışı

a- Kül Miktarı Tayini

a) 1 tane boş seramik tabak tartılır ve ağırlığı kaydedilir. ( Kroze Ağırlığı ) b) 5 gr. yeni kum tartılır ve 1 gr. grafit tartılarak ilave edilir, iyice karıştırılır. c) Tabağa 6 gr’ lık kum-grafit karışımı konur ve tartılır. d) 915 – 935oC’ de ( fırında ) 2 saat bekletilir. e) Desikatörde oda sıcaklığına soğutulur. f) Grafit- kum karışımı ve tabak birlikte tartılır. % Kül Miktarı = ( ( Yanma Sonundaki Tartım – ( Kroze ağırlığı + 5 )) * 100

b- Kükürt Miktarı Tayini

Kükürt kimyasal yolla bulunur. Bkz. 2.15.003 nolu Kimyasal Analizler Talimatı c- Yüzde Karbon Miktarı

% Kül miktarı ve % Kükürt miktarı toplamı 100’ den çıkarılır. % Karbon = 100 - (%Kül + % Kükürt) olarak hesaplanır.

EK B

İŞ TALİMATI

METALOGRAFİK NUMUNE HAZIRLAMA ve KONTROL TALİMATI

HAZIRLAYAN : ONAY :

A) Numune Hazırlama ve Parlatma İşlemi şu sıraya göre yapılacaktır. 1- Kaba taşlama : Numune, düz bir satıh elde edilinceye kadar taşlanır. 2- Zımparalama : Döner zımpara makinasında şu sıra ile yapılır. a) 180 nolu zımpara kağıdı b) 320 nolu zımpara kağıdı Parlatma işlemi, zımparalama işlemi tamamlandıktan sonra çuha ile yapılır. 3- Zımpara kağıtlarının ve parlatma bezinin yırtılmaması için taşlama sırasında numunenin keskin kenarları kavislendirilmelidir. 4- Taşlama, zımparalama veya parlatma işlemlerinden herhangi biri yapılırken numune ile aşındırıcı arasındaki açı sabit tutulur, numunenin temas yönü değiştirilmez. 5- Numune hazırlanırken (taşlama, zımparalama, parlatma sırasında) aşındırıcı yüzeye fazla bir kuvvetle bastırılmaz, aksi halde numunenin yüzeyinde kaymalar meydana gelir, bunlar da numunenin özelliklerini değiştirirler. 6- Hazırlama sırasında numunenin ısınmasına fırsat verilmemelidir. Isınma numunenin özelliklerini değiştirebilir. Bu yüzden zımparalama işlemleri sırasında su sürekli akmalıdır. 7- Aşındırıcı her değiştirilişinde (taşlama, zımpara kağıdı parlatma bezi değiştirilişinde) numunenin aşındırıcıya olan açısı 90 0 döndürülür. Bu sayede zımparanın oluşturduğu çizgiler giderilir. 8- Numune ısıl işlemine tabi tutulmuşsa, zımpara kağıtları gliserin su karışımı ile nemlendirilir. Bu sıvı soğutucu vazifesi görür ve hararet neticesi meydana gelebilecek bir bünye değişikliğini önler. 9- Parlatma için parlatma pastası veya parlatma tozu olarak alimünyum oksit kullanılır. Alimünyum oksit bulunmadığı takdirde magnezyum oksit de kullanılabilir. 10- Numune her türlü yağ ve pislikten arınmış olmalıdır. Emin olmak veya temizlemek için eter veya alkolle yıkamak gereklidir. 11- Parlatma sırasında parlatma keçesi parlatma pastası ve su karışım ile rutubetlendirilir. 12- Parlatma sonunda numune önce su, sonra asetonla temizlenir ve dağlanır.

EK B

İŞ TALİMATI


HAZIRLAYAN : ONAY :

13- dağlama işleminden sonra numune bol su ile yıkanıp asetonla kurutulur. B) Mikroskopik İncelemede Kullanılan Solusyonun Hazırlanması : Bu incelemede aşağıdaki özellikler tespit edilir. - Grafit tipi ve boyutları - Ferrit, Perlit, Sementit fazlarının dağılım ve miktarları Nitrik Asit Solüsyonu :

Nitrik Asit : 1 - 5 Gr Etil veya Metil Alkol : 100 Cm3 C) Mikroyapı Kontrolu :

1- Yatay Kalıplama Hattı

a - Emniyet Parçası Olmayan Dökümler

1- Bu kalıplama hattında döküm işlemi otomatik döküm arabasına konan potalarla yapılır. Her pota ile dökülen dereceler belirlenir. 2- Döküm işlemine başlanır. Son derece döküldükten sonra metalografik inceleme için o pota ile dökülen son derecenin yolluğundaki sıvı metalden standart mikroskop numunesi alınır ve üretim durdurulur. 3- Alınan standart mikroskop numunesi mikroskopla incelenecek şekilde hazırlanır. 4- Standart mikroskop numunesinin mikroyapısı yani perlit, ferrit, sementit yüzdeleri ve grafit tipi ve dağılımları tablolarla mukayese edilerek belirlenir. 5- Sonuçlar parça için tanımlanmış olan speklerle karşılaştırılır. Sonuçlar speklere uygun ise üretime aynı şekilde devam edilir. 6- Metalografik inceleme sonuçları Mikroyapı Raporu’ na yazılır ve bilgisayara girilir. Bu işlem her pota için tekrarlanır. 7- Uygun olmayan durumlarda ise laboratuvar tarafından üretim durdurulur. 8- Hatalı olduğuna karar verilen pota ile dökülen parçaların bulunduğu derecelerin hangi soğuma

EK B

İŞ TALİMATI


HAZIRLAYAN : ONAY :

hattıda olduğu belirlenir. Bu hat bilgisayar tarafından kilitlenir. 9- Uygun olan parçaların tamamı hattan alındıktan sonra hatalı olduğundan şüphelenilen parçaların bulunduğu kalıplar bozulur. 10- Bu parçalar sarı renkli sakat kasalarına konur. 11. Spesifikasyon dışı olan özellik sferolaşma yüzdesi ise bu parçalar da doğrudan sakata atılır. 12. Sferolaşma yüzdesi uygun fakat ferrit, perlit ve sementit oranlarında sapma varsa ayrılan parçaların bulunduğu kasadan en az bir adet parça ( ürün ) alınır ve parçalardan mikroskop numunesi alınır. Alınan numunelerin mikroyapısı incelenir. 13. Döküm parça üzerinden alınan numunenin mikroyapısı uygun ise bu parçalar Kalite Kontrol kısmına getirilir ve sertlik kontrolu yapılır ve uygun olan parçalar sağlama verilir. 14- Uygun değil ise söz konusu pota ile dökülen parçalar hammadde havuzlarına gönderilir. 15- Sakat nedeni ve miktarını belirtmek için 01-12-12 nolu Parça Sakat Raporu düzenlenerek Üretim Şefliği ile Kalite Kontrol Bölümü’ ne bildirilir. Üretim Bölümü gerekli düzeltmeleri yaptıktan sonra imalata devam edilir. b - Emniyet Parçaları 1- Her pota ile dökülecek dereceler belirlenir. 2- Döküm işlemine başlanır. O pota ile ile dökülen son derecenin yolluğundaki sıvı metalden metalografik inceleme için standart mikroskop numunesi ( Çil Maça Numunesi ) alınır. Bu ilk pota ise Laboratuvar onayı gelene kadar üretim dururulur. 3- Alınan standart mikroskop numunesi mikroskopla incelenecek şekilde hazırlanır. Standart mikroskop numunesinin mikroyapısı yani perlit, ferrit, sementit yüzdeleri ve grafit tipi ve dağılımları laboratuvardaki tablolarla mukayese edilerek belirlenir. 4- Standart numunenin mikroyapısı dökülen parçanın spekleri ile karşılaştırılır. 5- Numunenin mikroyapısı speklere uygun ise ise döküm devam edilir ve 9. maddeden sonraki işlemler yapılır.. 6- Alınan standart numunenin mikroyapısı uygun değil ise üretim durudurulur. Hatalı olarak dökülen derecelerin bulunduğu hat bilgisayar tarafından kilitlenir.

EK B

İŞ TALİMATI


HAZIRLAYAN : ONAY :

7- Sağlam olarak dökülen tüm kalıplar hattan alındıktan sonra sakat olarak belirlenmiş olan kalıplar bozularak sarı renkli sakat kasalarına alınır ve doğrudan hammadde havuzlarına gönderilir. 8- Sonuçlar Parça Sakat Raporu’ na yazılarak Üretim ve Kalite Kontrol bölümlerine bildirilir. 9- Standart numunesi uygun olan parçalar için sarsak çıkışında her yarım saat aralıklarla bir adet parça alınır. Bu parçadan mikroskop numunesi alınır. Bu numune de uygun ise o pota ile dökülen parçalar uygun olarak kabul edilir. 10- Sonuçlar Parça Bilgi Kartı’ na ve mikroyapı raporuna yazılır ve bilgisayara girilir. 11- Parçadan alınan numunenin mikroyapısı uygun değil ise o pota ile dökülen parçalar sakat olarak kabul edilir. Sonuçlar Parça Sakat Raporuna yazılarak Üretim ve Kalite Kontrol bölümlerine bildirilir 12- Üretim devam ederken her potadan standart metalografik inceleme numunesi ve sarsaktan çıkan parçalardan numuneler alınarak ara kontrollara devam edilir. 13- Yapılan ara kontrol sırasında uygunsuzluğa rastlanırsa üretim durdurulur. O pota ile dökülen parçalar için 6, 7 ve 8 nolu maddeler sırası ile uygulanır. 2- Disa Kalıplama Hattı

a- Emniyet Parçası Olmayan Dökümlerin Kontrolu

1- Üretime başlarken ilk kalıbın üzerine pota numarası yazılır. ilk pota dökülürken son kalıbın üzerine metallografik kontrol numunesi almak için standart mikroskop numunesi maçası konur. ( Numune potanın sonundan alınır.) Numunenin alındığı kalıbın üzerine kontrol levhası konur. 2- Numune alınır ve üretim durdurulur.Alınan standart mikroskop numunesi mikroskopla incelenecek şekilde hazırlanır. 3- Standart mikroskop numunesinin mikroyapısı dökülen parçanın spekleri ile karşılaştırılır. Uygun ise üretime devam edilir. 4- Sonuçlar Mikroyapı Raporu’ na yazılır ve bilgisayara girilir. 5- Uygun değil ise üretim durdurulur. Dökülen kalıplardaki parçalar sarı renkli sakat kasalarına

EK B

İŞ TALİMATI


HAZIRLAYAN : ONAY :

alınır. Gerekli düzeltmeler Üretim Bölümü tarafından yapıldıktan sonra üretime tekrar başlanır ve yukarıdaki işlemler tekrarlanır. 6- Spesifikasyon dışı olan özellik sferolaşma yüzdesi ise bu parçalar da doğrudan sakata atılır. 7- Sferolaşma yüzdesi uygun, ferrit, perlit ve sementit oranlarında sapma varsa bu parçalar sakat kasasına alınır. Ayrılan parçaların bulunduğu kasadan en az üç adet parça ( ürün ) alınır ve parçalardan mikroskop numunesi alınır. Alınan numunelerin mikroyapısı incelenir. 8- Döküm parça üzerinden alınan numunenin mikroyapısı uygun ise bu parçalar Kalite Kontrol kısmına getirilir ve sertlik kontrolu yapılır ve uygun olan parçalar sağlama verilir. 9- Üründen alınan parçanın metalografik özellikleri uygun değil ise söz konusu pota ile dökülen parçalar hammadde havuzlarına gönderilir. Sakat nedenini ve miktarını belirten Parça Sakat Raporu düzenlenerek Üretim ve Kalite Kontrol bölümlerine dağıtılır. 10- Üretim devam ederken her saat başı metalografik inceleme numunesi alınarak ara kontrollara devam edilir. 11- Yapılan ara kontrol sırasında hataya rastlanırsa üretim durdurulur. O pota ile dökülen parçalar için 5,6,7,8 ve 9 nolu maddeler sırası ile uygulanır. b- Emniyet Parçalarının Kontrolu 1- Üretime başlarken ilk kalıbın üzerine pota numarası yazılır. ilk pota dökülürken son kalıpın üzerine standart mikroskop numune maçası konur. ( Numune potanın sonundan alınır.) Numunenin alındığı kalıbın üzerine kontrol levhası konur. Üretim durdurulur. 2- Alınan standart mikroskop numunesi mikroskopla incelenecek şekilde hazırlanır. 3- Standart mikroskop numunesinin mikroyapısı yani grafit şekli, ferrit, perlit ve sementit miktarları dökülen parçanın spekleri ile karşılaştırılır. Uygun ise üretime devam edilir. 4- İlk pota ile dökülen parçalar katılaştıktan sonra dökülen potanın son kalıbından parça çıkarılır. Parçadan mikroskop numunesi alınır. Bu numune de uygun ise o pota ile dökülen parçalar uygun olarak kabul edilir. 5- Sonuçlar Mikroyapı Raporuna, Parça Bilgi Kartına yazılır ve bilgisayara girilir. 6- Uygun değil ise üretim durdurulur. Parçalar doğrudan sakat kasalarına alınarak hammadde havuzlarına gönderilir.

EK B

İŞ TALİMATI


HAZIRLAYAN : ONAY :

7- Sakat nedenini ve miktarını belirten için Parça Sakat Raporu düzenlenerek Üretim ve Kalite Kontrol bölümlerine dağıtılır. 8- Gerekli düzeltmeler üretim bölümü tarafından yapıldıktan sonra yukarıdaki işlemler tekrarlanır. Üretim devam ederken her potadan metalografik inceleme numunesi alınarak ara kontrollara devam edilir. 9- Yapılan ara kontrol sırasında uygunsuzluğa rastlanırsa üretim durdurulur. O pota ile dökülen parçalar için 6 ve 7 nolu maddeler sırası ile uygulanır.

91

ÖZGEÇMİŞ

1983 yılında İzmir’de doğdu. İlk okul, orta okul ve liseyi İzmir’de okudu. 2000

yılında İzmir Buca Anadolu Lisesi’nden mezun oldu. Aynı yıl ÖSS sınavı

sonucunda İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği lisans

programına girmeye hak kazandı. 2005 yılında İşletme Mühendisliği lisans

programını tamamlayarak, aynı programın yüksek lisans programına başladı.

Şu an hala İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği programı Üretim

Yönetimi ve Pazarlama Anabilim Dalında araştırma görevlisi olarak

çalışmatadır.

sÜreÇ anal İzİ : b İr metalurj fpolen.itu.edu.tr/bitstream/11527/2037/1/4715.pdf ·...

Documents