ud5_2013

Dipartimento di Management

MARKETING Le decisioni di marketing strategico: posizionamento e

differenziazione dell’offerta (Ud5)

Prof. Francesco Ricotta

A.A. 2012/2013

I TRE LIVELLI DEL

PROCESSO DI POSIZIONAMENTO

Posizionamento strategico (nell’arena competitiva)

Posizionamento

sul segmento (targeting)

Posizionamento

competitivo - percettivo

Marketing – Prof. Francesco Ricotta a.a 2012/2013

IL POSIZIONAMENTO STRATEGICO

Coincide con il posizionamento nell’arena competitiva fondato sulla fungibilità delle conoscenze-competenze-capacità nella soluzione di un insieme di bisogni.

Funzione d’uso

Gruppi di clienti Tecnologia


Il posizonamento strategico:

esempio


IL POSIZIONAMENTO SUL/I SEGMENTO/I (TARGETING)

Varietà, confusione e posizionamento:

La produzione di informazioni negli ultimi anni è aumentata vertiginosamente. Nel 1994 sono stati lanciati 20076 nuovi prodotti: solo il 10% di questi era ancora sul mercato dopo due anni.

Un uomo/donna nato/a nel 1978 ha cumulato la visione di circa 140000 spot pubblicitari.

Economie di varietà o diseconomie di confusione ?

Data l’eterogenea natura di ogni mercato l’efficacia del posizionamento di un prodotto assume grande importanza ed acquisisce valore solo se è il risultato di un’appropriata strategia di segmentazione.


IL POSIZIONAMENTO PERCETTIVO

le dimensioni che guidano il processo di scelta di beni/servizi/marche (oggetti)

la posizione - e la distanza - tra beni/servizi/marche (oggetti), sia rispetto alle dimensioni di scelta, sia in termini competitivi, sia rispetto a beni/servizi/marche ideali

Il posizionamento percettivo consiste in un processo di analisi del sistema cognitivo (percettivo) del consumatore/acquirente volto a rilevare (e misurare):


IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO

Consegue al posizionamento percettivo ed è la decisione strategica mediante cui il management definisce quale percezione i mercati di riferimento (segmenti) dovrebbero maturare rispetto al bene/servizio/marca dell’impresa, sia rispetto alle dimensioni rilevanti nella scelta (benefici ricercati e/o attributi valutati), sia rispetto ai concorrenti che si propongono sul medesimo mercato con offerte “sostitutive”, sia rispetto a beni/servizi/marche che vengono gestite dalla stessa impresa (posizionamento nella linea o nella gamma).


Il Posizionamento Competitivo

Analisi o Mappatura Competitiva

Analisi degli output del perceptual

mapping

Scelte di posizionamento e politiche di

differenziazione


Il Posizionamento Competitivo: un esempio


LE ANALISI DI POSIZIONAMENTO

logico-deduttivi (management-based)

Approcci

empirista-induttivo (customer-based)

MANAGEMENT-BASED

• poor-positioning

• mappe basate sull’esperienza

• analitico à la Fishbein

CUSTOMER-BASED

• tecniche univariate

• tecniche multivariate


POOR POSITIONING

Il management si basa su caratteristiche oggettive ed “organolettiche” del prodotto per posizionare la marca.

Esempio: PC

Caratteristiche rilevanti:

RAM (32MB, 64MB, 128MB, 256MB)

HDD (10GB, 15GB, 20GB, 30GB)

CPU (766Mhz, 866Mhz, 1000Mhz, 1200Mhz)

Scheda Video (…)

Scheda Audio (…)


MAPPE BASATE SULL’ESPERIENZA

Il management si basa su conoscenze pregresse sul mercato di riferimento; esempio: macchine fotografiche Foto

convenzionale

Foto usa e getta

Contenuto artistico

Contenuto realistico

Registrazione permanente

Registrazione temporanea

Usi professionali

Area di sviluppo

della fotografia digitale

Usi professionali

aziendali

Visione immediata dopo il

clic e cancellabilità

Trasferibilità sul PC Assicuratori, agenti

immobiliari, architetti, ingegneri, website assembler


INDICE DI FISHBEIN

• per approcci management-based: attributi e pesi di

importanza da giudizi del management

• per approcci customer-based: attributi e pesi di

importanza da giudizi dei consumatori

PI iF

a

n

i i)(

1


INDICE DI FISHBEIN: UN ESEMPIO

Performance

Attributo

Importanza Nokia Panasoni

c Motorola Samsung

Peso

0.20

6

7

5

6

Dimensioni

0.30

7

7

6

7

Ricezione

0.40

9

6

8

7

Servizi aggiuntivi

0.10

8

6

7

6

Indice di Fishbein

7.7

6.5

6.7

6.7


LA QUADRANT ANALYSIS

Intersecando le dimensioni “importanza dell’attributo” e “differenziale di performance” è possibile identificare la posizione di una marca/prodotto rispetto a quelle dei concorrenti

Esempio dai dati della tabella precedente: la posizione di Motorola rispetto ai concorrenti in merito all’attributo “ricezione” Importanza dell’attributo

Differenziale di performance

vs Nokia

vs Panasonic

vs Samsung

QUADRANTE CRITICO QUADRANTE ECCELLENTE


LE MAPPE DI POSIZIONAMENTO

Sono rappresentazioni geometriche sintetiche delle percezioni dei consumatori relativamente alle dimensioni che utilizzano nella valutazione dei prodotti concorrenti.

Esempio: la mappa delle percezioni dei consumatori di analgesici

Leggerezza

Efficacia

Bufferin

Tylenol

Exceprin

Rapida Lenta

Elevata

Bassa

Bayer

Anacin

Marche private di aspirina


LE FINALITA’ DEL PERCEPTUAL MAPPING

• Definire le dimensioni rilevanti che guidano le percezioni

dei consumatori nella distinzione dei sistemi di offerta

concorrenti

• Definire la posizione dei beni/servizi/marche (oggetti)

nelle percezioni dei consumatori

• Definire il grado di sostituibilità tra beni/servizi/marche

concorrenti

• Identificare vuoti d’offerta


IL PERCEPTUAL MAPPING

Il percorso metodologico:

Analisi qualitativa del valore: la Customer Value Chain

Misurazione del posizionamento competitivo


IL PERCEPTUAL MAPPING: ANALISI QUALITATIVA

L’analisi della Customer Value Chain: la tecnica del laddering

Un esempio sul servizio di corriere espresso overnight

Rapidità Convenienza Puntualità Monitoring satellitare

ATTRIBUTI

Risparmio tempo

Riduzione costi

Riduzione responsabilità

Successo professionale

Controllo attività

Felicità Tranquillità

BENEFICI

VALORI


LE TECNICHE MULTIVARIATE APPLICATE AL PERCEPTUAL MAPPING

• Factor Analysis

• Discriminant Analysis

• Analisi delle Corrispondenze

• Multidimensional Scaling

Nella considerazione della forte interazione tra il processo di segmentazione ed il posizionamento assume, inoltre, rilevanza la Cluster Analysis.

attribute-based

non attribute-based


LA FACTOR ANALYSIS

La Factor Analysis viene applicata con la finalità di individuare i fattori latenti sottostanti ad un insieme di variabili. Attraverso l’analisi delle correlazioni esistenti tra un set di attributi rilevanti è possibile identificare delle dimensioni “riassuntive” da utilizzare nella stesura delle mappe percettive.

I fattori individuati - nell’ipotesi che i primi due spieghino più della metà della varianza - possono essere utilizzati come dimensioni delle mappe di posizionamento per valutare gli oggetti in esame.

NB: per le analisi di posizionamento è preferibile applicare, rispetto alla factor analysis, la discriminant analysis (vedi oltre), che si caratterizza per la capacità di identificare gli elementi che discriminano (distinguono) meglio gli oggetti da posizionare

(marche o prodotti).


LA FACTOR ANALYSIS: UN ESEMPIO

Attributi Fattore 1 (economicità)

Fattore 2 (potenza)

Cilindrata

0,023

0,523

Cavalli

-0,102

0,502

Velocità max

0,122

0,722

Linea sportiva

0,076

0,876

ABS

0,154

0,454

Prezzo

0,878

0,078

Consumi

0,779

0,139

Disponibilità pezzi di ricambio

0,512

0,116

Varianza spiegata

30,7 %

26,3 %

Varianza cumulata

30,7 %

57,0 %

Potenza

Economicità

Panda

BMW

Opel Corsa Fiat Brava

Renault Clio

Ferrari

Vuoto d’offerta


L’ANALISI DELLE CORRISPONDENZE

L’analisi delle corrispondenze ha l’obiettivo di verificare l’esistenza di interrelazioni tra due variabili di natura qualitativa (ad esempio marche/beni/servizi e stili di vita/personalità), al fine di posizionare entrambe le classi in un’unica mappa percettiva.

Viene applicata con l’intento di “fotografare” il posizionamento percettivo/competitivo rispetto a caratteristiche tangibili o intangibili accomunate idealmente all’offerta.


L’ANALISI DELLE CORRISPONDENZE: Il questionario

1 Ostentativo 2 Sportivo 3 classico 4 Prudente 5 Economi 6 Tradizionalista

7 discreto

1. BMW X X

2. Fiat brava

X

3.Clio X

4. Corsa X

5. Panda x x


L’ANALISI DELLE CORRISPONDENZE: I DATI

Soggetti MARCA STILE DI VITA

1 1 2

1 1 5

1 2 5

1 3 4

1 4 7

1 5 1

1 5 6

…. … …


L’ANALISI DELLE CORRISPONDENZE: UN ESEMPIO

DIM 1

DIM 2

Panda

BMW

Opel Corsa Fiat Brava

Renault Clio

Ferrari

Discreto

Ostentativo

Economo

Sportivo

Prudenti

Tradizionalista

Unendo idealmente

l’origine degli assi ed i punti

identificativi di uno stile di vita e di un marchio per

volta la loro corrispondenza sarà tanto più forte tanto più

piccolo sarà l’angolo che si

formerà. Marketing – Prof. Francesco Ricotta a.a 2012/2013

IL MULTIDIMENSIONAL SCALING

Il Multidimensional Scaling viene applicato come tecnica non attribute-based, in quanto basato sulla distanza percettiva esistente tra gli oggetti da posizionare e non su valutazioni concernenti attributi/benefici. Posta questa caratteristica metodologica, l’ MDS viene preferito alle altre tecniche multivariate per la generazione di mappe di posizionamento relative a prodotti denotati da una forte carica emotiva ed il cui il processo di acquisto implica un rilevante coinvolgimento.


IL MULTIDIMENSIONAL SCALING: UN ESEMPIO

Hugo Boss

ideale

Declaration Cartier

Armani Homme

Fahrenheit Dior

CK1

Solo Soprani


IN TERMINI MANAGERIALI

Il posizionamento è l’insieme di azioni atte ad identificare ed a sviluppare un vantaggio competitivo (tangibile o intangibile), differenziando il prodotto nella percezione degli acquirenti, creandone una “soluzione speciale”, consci che la dinamica competitiva tenderà a farne in tempi brevi un “prodotto banale”.


QUANDO SERVE IL POSITIONING

• Modifiche dei prodotti, dei modelli, delle linee già esistenti

• Modifiche nelle politiche di comunicazione, di pricing, di distribuzione • Lancio di nuovi prodotti/linee/modelli


IL POSITIONING SULLA CUSTOMER VALUE CHAIN

Quanto più il posizionamento avviene nella parte alta della catena:

• tanto maggiore è il potenziale competitivo della marca

• tanto minore è il rischio di essere imitati

• tanto minore è la possibilità di

controllare/incidere sulle dinamiche che definiscono la categoria percettiva (valori socio-culturali/politici/religiosi)


ALTRI CRITERI DI POSIZIONAMENTO

• per occasioni d’uso

(es.: lampada da lettura “notturna”)

• sui concorrenti

(es.: Martini “on the rocks”, Tio Pepe “off the rocks”)

• per categorie di utilizzatori

(es.: racchette da tennis per esperti più “sensibili”, racchette da

tennis per novizi con piatto corde più ampio)

• per paese d’origine (effetto prisma da stereotipi)

(es.: cibi italiani, vestiti italiani, auto tedesche, macchinari tedeschi)


ALCUNE CONSIDERAZIONI POST-PIRANDELLIANE

• due marche di aspirina possono essere chimicamente identiche ed

essere percepite come diverse dai consumatori

• due marche possono essere abbastanza dissimili in alcune

componenti fisiche, ma possono essere percepite come simili se tali

caratteristiche sono valutate dai consumatori di scarso valore

• un posizionamento desiderato è quello per cui un prodotto si

distingue significativamente dai suoi concorrenti sulla base di

qualche attributo considerato dal mercato importante e ricercato.


all’insieme delle differenze che i clienti

percepiscono nei prodotti offerti dai

concorrenti

all’insieme delle azioni volte a far percepire il proprio prodotto come differente da quello dei

concorrenti e, quindi, di potenziamento distintivo

(rispetto ai concorrenti) del valore offerto al mercato

LA DIFFERENZIAZIONE

La DIFFERENZIAZIONE consegue alle scelte di posizionamento competitivo/percettivo e corrisponde:

nella prospettiva del cliente

nella prospettiva dell’impresa


La differenziazione è efficace quando le differenze sono:

a) distintive rispetto alla concorrenza;

b) rilevanti per i cliente;

c) percepite (riconosciute) dal cliente;

d) sostenibile nel tempo (o rigenerabile)

La differenziazione può essere perseguita mediante

un’azione combinata su tutte le variabili del

marketing-mix, prodotto in primis.

LA DIFFERENZIAZIONE


LA DIFFERENZIAZIONE

VERTICALE: potenziamento delle performance su uno o più attributi rilevanti o riduzione di una componente di costo

ORIZZONTALE: aggiunta di una o più caratteristiche al prodotto (uno o più servizi periferici) per aumentare il valore

TRASVERSALE: combinazione di più beni e servizi in un unico pacchetto d’offerta (bundle) più o meno rigido in funzione del grado di “maturità” dei clienti e della loro funzione del valore


GLI APPROCCI E I MODELLI DI RIFERIMENTO

• Differenziazione adattiva (customer led) - Customer value analysis

• Differenziazione creativa (marketing imagination) (market driving) - I livelli d’offerta di Levitt -

Possibilità di integrare i due approcci con la strategia duale (impresa proattiva)


L’approccio adattivo (Customer-led) Customer value analysis

Presuppone la conoscenza della catena mezzi-fini del consumatore e la proposta di un sistema d’offerta disegnato rispetto ai benefici ricercati.

Valori

Motivazioni (Benefici)

Percezioni

Valutazioni pre-post

Terminali e Strumentali

Funzionali e simbolici,

espliciti ed impliciti

Attributi tangibili ed intangibili

Prodotti: aspettative e performance

F3 F2 F1

F1: Feedback sulle connessioni prodotti-attributi F2: Feedback sulle connessioni attributi-benefici F3: Feedback sulle connessioni benefici-valori


L’approccio creativo (Market driving)

Prodotto

Atteso

Prodotto

Ampliato

Prodotto potenziale

Prodotto potenziale

Prodotto generico

Presuppone la gestione dell’innovazione di mercato da parte dell’impresa, quale organizzazione di uomini e risorse destinata a generare “idee” e valore

per il consumatore, sperimentando nuove configurazioni di prodotto.

I livelli di differenziazione / potenziamento di Levitt


LA DIFFERENZIAZIONE VALUE BASED

Sotto il profilo manageriale la differenziazione è l’insieme delle azioni volte a sostenere le scelte di posizionamento competitivo, dispiegando tutte le politiche di marketing coerenti con la value proposition dell’impresa.

Comporta inevitabilmente l’allungamento della linea d’offerta e l’ampliamento della gamma (anche a seguito della micro-segmentazione value-based).

Richiede la capacità di operare sul package, sulla marca, sui servizi periferici (che divengono talvolta “il cuore” della differenziazione in quanto discriminanti per il cliente).

Il potenziamento del servizio avviene anche attraverso l’aggiunta di servizi periferici che ne possono modificare il posizionamento oppure ampliare/sdoppiare l’unicità.


Dinamiche

Concorrenziali

1. In che modo i leader di mercato possono espandere

il proprio mercato e difendere la propria quota?

2. In che modo gli sfidanti dovrebbero attaccare i

leader di mercato?

3. In che modo le imprese imitatrici e di nicchia

possono competere efficacemente?

4. Quali sono le strategie di marketing appropriate per

ciascuna fase del ciclo di vita del prodotto?

5. In che modo gli operatori di mercato dovrebbero

adeguare le proprie strategie e tattiche in una fase

economica negativa o di recessione?

Le Domande a cui

Risponderemo

Caso Nintendo Wii


I Segmenti del Mercato

Il Leader di

Mercato

Lo Sfidante

L’Imitatore

Le Imprese di

Nicchia


Struttura Ipotetica del

Mercato


Rimanere al Vertice

1. Espandere la Domanda Totale di

Mercato

2. Proteggere la Propria Quota Attraverso

Azioni Difensive e Offensive

3. Incrementare la Propria Quota di

Mercato


Espansione della Domanda di

Mercato Complessiva •Nuovi Clienti

•Maggiore Utilizzo

•Opportunità per

Utilizzare la Marca

•Nuovi Modi per

Utilizzare la Marca


Protezione della Quota di Mercato

Marketing:

•di Reazione,

•di Anticipazione

•Creativo

MARKETING

PROATTIVO MARKETING

DIFENSIVO


Le Sei Strategie di

Difesa


Copyright © 2012 Pearson Italia SpA Slide 50 di 35

Incremento della Quota di Mercato

Azione Antitrust

Impegnarsi in

Attività di

Marketing

Sbagliate

Diminuzione della

Qualità

Costo Economico

2013 2014

Qualità

“effetiva” Qualità “percepita”

Quota di Mercato Ottimale


Altre Strategie Competitive

Strategie delle

Imprese Sfidanti

Strategie delle

Imprese Imitatrici

Strategie

delle Imprese

di Nicchia


Strategie delle Imprese Sfidanti

Definire l’Obiettivo Strategico e gli

Avversari

Scegliere una Strategia Generale

di Attacco

Scegliere una Strategia di Attacco


Caso PepsiCo. Vs Coca Cola


Attaccare:

•Il leader di Mercato

•Le Imprese della Propria

Grandezza con Prestazioni

più Scarse

•Imprese Locali e Regionali

Attacco Frontale

Attacco ai Fianchi

Accerchiamento

Aggiramento

Guerriglia

L'obiettivo strategico e gli

avversari Le strategie generali di

attacco

Strategie delle Imprese Sfidanti


Strategie delle Imprese Imitatrici

Contraffazione

Clonazione

Imitazione

Adattamento


Caso Starbucks vs. Lino’s

Coffee


Strategie delle Imprese di Nicchia

Imprese Specializzate

Target Obiettivo

Alti Margini

I Tre Compiti delle Imprese di

Nicchia •Creare le Nicchie

•Espandere le Nicchie

•Proteggere le Nicchie


Caso Geox



Strategie di Marketing e Ciclo di Vita

del Prodotto

• I Prodotti Hanno una Durata

Limitata

• Le Vendite dei Prodotti

Attraversano Diverse

Fasi

• I Profitti Aumentano e

Diminuiscono

• I Prodotti Richiedono

Strategie Differenti

Il Ciclo di Vita del Prodotto:

Vendite e Profitti


Tre Comuni Schemi

Alternativi del Ciclo di Vita

del Prodotto


Stili, Mode

e Manie Passeggere



Le Fase del Ciclo di Vita

del Prodotto

Introduzione

Crescita

Maturità

Declino

Profitti Negativi o Scarsi/

Vendite lente


Strategie di Marketing: la Fase di

Introduzione

Le strategie :

1. Superare le Difficoltà Tecniche

2. Rifornire i Canali Distributivi

3. Ottenere il Consenso dei

Consumatori

Quando Entrare sul Mercato?

• 6 mesi in ritardo ma rispettando il budget?

• Lancio nei tempi previsto con 50% extra budget?


Decidere Quando Entrare sul

Mercato

Vantaggi del Nuovo

Arrivato

• Associazioni della Marca

• Definire Nuove Categorie

di Prodotto

• Inerzia del Cliente

• Vantaggi del Produttore Vantaggi

dell’Imitatore

Inventore

Pioniere del Prodotto

Pioniere del Mercato

Vantaggi del

Pioniere

•Costi ridotti in

Innovazione

•Prezzi più

Bassi

•Velocità nel

Miglioramento

dell’Offerta

L‘Analisi della

Segmentazione del Mercato



Strategie di Marketing: La Fase di

Crescita Rapida Ascesa delle Vendite;

Nuovi Concorrenti

Le Strategie:

1.Migliorare la Qualità e Aggiungere Nuove Caratteristiche

2.Aggiungere Nuovi Modelli e Prodotti Analoghi

3.Entrare in Nuovi Segmenti del Mercato

4.Aumentare la Copertura Distributiva

5.Cambiare il Tipo di Comunicazione

6.Abbassare i Prezzi



Maturità Rallentamento delle Vendite;

I Concorrenti più Deboli Recedono.

Obiettivi di Marketing: 1. Ottenere Profitti con Volumi Elevati

2. Difendere la Quota di Mercato

Possibile Strategie: Modifiche di Mercato

Modifiche di Prodotto

Modifiche del Programma

di Marketing



Declino Calo Delle Vendite; Profitti

Negativi

Opzioni

Strategiche:

1.Riproporre/Rinnovare il

Prodotto

2. Mietitura

3. Disinvestimento

Caratteristiche nel Ciclo di Vita

del Prodotto Introduzion

e

Crescita Maturità Declino

CARATTERISTIC

HE

Vendite Basse In rapida crescita Picco In declino

Costi Costo per

cliente elevato

Costo per cliente medio

Costo per cliente basso

Costo per cliente basso

Profitti Negativi In aumento Elevati In declino

Clienti Innovatori Adottanti iniziali Maggioranza intermedia Ritardatari

Concorrenti Pochi In aumento Numero stabile

ma inizio di declino

In declino


Introduzione Crescita Maturità Declino

OBIETTIVI

Creare la consapevolezza del prodotto e indurre alla prova

Massimizzare la quota di mercato

Massimizzare i profitti difendendo la quota di mercato

Ridurre le spese e “mungere” la marca

STRATEGIE

Prodotto Offrire un prodotto base

Offrire estensioni del prodotto, servizi e garanzie

Diversificare le marche e i modelli

Eliminare i deboli

Prezzo Addebitare un costo superiore

Stabilire il prezzo ai fini della penetrazione del mercato

Stabilire il prezzo in base ai concorrenti

Ridurre i prezzi

Distribuzione Costruire una

distribuzione selettiva

Costruire una distribuzione intensiva

Costruire una distribuzione più intensiva

Essere selettivi: eliminare i punti vendita non redditizi

Pubblicità

Costruire consapevolezza del prodotto fra gli adottanti iniziali e i rivenditori

Costruire consapevolezza e interesse nel mercato di massa

Porre l’accento sulle differenze e sui benefici della marca

Ridurre fino al livello necessario per mantenere i clienti più fedeli

Obiettivi e Strategie nel

Ciclo di Vita del Prodotto


Caso Il Mercato dei Giocattoli:

Lego Group


ud5_2013

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