UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Por: Daiana Pinheiro da Silva

Orientador

Prof. Nelsom José Veiga de Magalhães

Niterói

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Daiana Pinheiro da Silva

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos, noivo e família.

4

DEDICATÓRIA

.....dedico a todas as pessoas que

estiveram comigo, me apoiando e me

ajudando nessa etapa.

5

RESUMO

Esta monografia tem como principal objetivo ressaltar a necessidade e

importância de conceituar os fundamentos e normas preconizadas pelo

PMBOK para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos.

Foram abordados os conceitos básicos de Projetos e da Qualidade, o

Gerenciamento de Projetos, as Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de

Projetos segundo o PMI e as Ferramentas de Gerenciamento.

6

METODOLOGIA

Esta monografia foi elaborada pela leitura de livros sobre

gerenciamento de projetos segundo o PMI, e de material disponibilizado na

WEB a respeito de Gerenciamento da Qualidade e do Gerenciamento de

Projetos.

O PMBOK, Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos, artigos e sites, foram as principais fontes de informação.

7

SUMÁRIO

INTRODUCAO 08

CAPÍTULO I - CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE 09

CAPÍTULO II – A QUALIDADE E SUA IMPORTÂNCIA EM PROJETOS 15

CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

O tema desta monografia é a Qualidade no gerenciamento de projeto,

que tem como objetivo mostrar quais são os processos da Gestão da

Qualidade, sua devida importância no ambiente de projetos, assim como os

processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são utilizadas na

etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade.

O tema em questão é de suma importância por ser um tema bastante

atual e pelo gerenciamento da qualidade aplicar-se a todos os projetos, com

isso as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se bastante e são

consideradas essenciais para o sucesso estratégico dos mesmos.

Esse trabalho tem por finalidade enfocar os principais conceitos dessa

temática área de conhecimento e como ela é importante em um projeto.

9

CAPÍTULO I

CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE

1.1 – Qualidade

A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. È utilizada em diversas

situações, mas o seu significado nem sempre é claro e objetivo. Conceito é um

valor conhecido por todos, mas definido de forma diferenciada por distintos

grupos. Sob o ponto de vista de diferentes pessoas existem diferentes

enfoques para a qualidade, a percepção desses indivíduos pode ser diferente

em relação ao mesmo produto, em funções de experiências, expectativas e

necessidades. Diversos autores apresentam distintos enfoques para a

qualidade, alguns exemplos serão apresentados a seguir, pois podemos dar

inúmeras definições.

Segundo Joseph Juran: “Qualidade é a adequação ao uso” onde a

adequação é definida pelo consumidor – mesmo quando ele deseja fazer algo

fora do que o fabricante imaginou.

De acordo com o artigo PM Network (2005, p.22), a “qualidade é

implementada através de atividades ou características típicas de melhoria

contínua.” Ou seja, a implantação da qualidade não é um ato único, exclusivo,

mas passa por um processo de adequações e renovações que ocorrem em

todo o tempo, não se caracterizando por uma atividade estanque.

Segundo Philip Crosby Qualidade significa: “Conformidade com os

requisitos.” acrescenta que se existe em fazer bem feito na primeira vez, então

os desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.

Mason também define qualidade como conformação aos requisitos.

“Qualidade não é apenas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado

por todos dentro da organização”.

10

Segundo Deming (1990), o ciclo PDCA (conforme definido

originalmente por Shewhart e modificado por Deming) deve ser a base para a

melhoria contínua de um processo.

Picchi (1993) considera que a qualidade do projeto é uma das

componentes mais importantes da qualidade do empreendimento, pois

diretamente ligadas ao mesmo estão às características do produto, que por

sua vez determinarão o grau de satisfação dos clientes. Logo, percebe-se que

o projeto tem participação fundamental no sucesso do empreendimento

realizado pela empresa que se caracteriza pela satisfação dos clientes. Porém

se esquece seu aspecto humano.

1.1.1 Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade Total (em língua inglesa "Total Quality

Management" ou simplesmente "TQM") é uma opção para a reorientação

gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;

trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em

fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição

de erros.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente,

uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente

entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre

funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).

Qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou

dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis

dimensões são:

11

• Qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou

serviço de cumprir o objetivo ao qual se destina.

• Custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço

prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto

mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo.

• Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,

prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção

de bens e na prestação de serviços de excelência.

• Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência:

funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de

seus papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A

segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido

restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido

mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio

ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia

absoluta em todas as organizações.

• Ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e

valores que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas

as organizações que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje.

12

1.2 – Projetos

Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos

nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas

viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como

podemos, então, defini-los?

O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores

organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe

uma definição sintética e abrangente:

Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma

progressiva para criar um produto ou serviço único.

Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e

término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa

característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas

apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.

O gerente de projeto pode dividir os projetos em fases para obter

melhor controle gerencial com ligação adequada com as operações da

organização executora. Estas fases são conhecidas como ciclo de vida do

projeto. Muitas organizações identificam um ciclo de vida específico para ser

usado em todos os projetos.

• De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes

características:

• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais

produtos (deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal

envolvido na sua execução;

• O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do

desempenho do projeto até o momento;

13

• Uma fase começa quando termina a outra. Quando há

overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse

caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da

fase corrente (entrega e revisão dos produtos);

• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase

avança;

• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase

avança;

• A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada

fase é decrescente à medida que a fase avança;

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um

início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos

tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou

não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não

for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta

duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto,

serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para

criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de

um monumento nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os

projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais com

duração mais longa que a dos próprios projetos.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Embora

elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do

projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho do

projeto. Por exemplo, prédios de escritórios são construídos com os materiais

idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo, com

diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc.

14

Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo

porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro

lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos

aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem

ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais

dedicado do que outro trabalho rotineiro. Além disso, os projetos são

empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver

uma única pessoa ou múltiplas unidades organizacionais.

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de

técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha

sucesso. E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo,

passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle.

15

CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM

PROJETOS

2.1 - Gestão da Qualidade

A gestão da qualidade total é uma estratégia de administração

orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos

organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente

utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o

seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais também a

organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de

negócios.

Compõe-se de diversos estágios tais como: planejamento,

Organização controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são

qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente

responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi

primeira a empregar o TQM. No fordismo, ao contrário do TQM, esta

responsabilidade é limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma

maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos

os níveis) torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.

O conceito de qualidade foi primeiramente associado à definição de

conformidade às especificações. Posteriormente ele evoluiu para a visão de

satisfação do cliente, ampliando o horizonte de fatores para além das

especificações. Paralelamente, surgiu a visão de que a qualidade é

fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o mercado.

Hoje, qualidade representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de

todos os públicos de uma empresa, e também de sua excelência

organizacional.

16

Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as

normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,

independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem

requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos

empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante

a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.

Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior

capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,

monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,

colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior

organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos

clientes.

A abordagem básica da gerência da qualidade de projetos deve ser

compatível com a ISO 9000 e 10.000, a Gerência da Qualidade Total (Total

Quality Management – TQM) e o conceito de melhorias contínuas.

2.1.1 ISO 9000

É um padrão internacional para o gerenciamento de qualidade. É

aplicável a uma gama de organizações, desde a indústria de manufatura até as

indústrias de serviços. ISO 9001 é aplicável também a organizações que

projetam, desenvolvem e dão manutenção a produtos ISO 9001 é um modelo

genérico de um processo de qualidade. Deve ser instanciado por cada

organização.

Um aspecto que dá ao Guia PMBOK® (2004) uma abrangência

correspondente a da norma NBR ISO 9001 (2000) são as técnicas e

ferramentas recomendadas pelo guia para garantir a qualidade do projeto.

Segundo o Guia PMBOK® (2004), a qualidade do projeto deve ser assegurada

utilizando-se: as ferramentas e técnicas recomendadas na etapa de

planejamento da qualidade; as sete ferramentas para controle da qualidade; as

técnicas de amostragem estatística, inspeção e revisão de reparos de defeitos;

17

a metodologia de análise e melhoria de processos (AMP) e; as auditorias da

qualidade.

Os procedimentos para certificação ISSO 9000:

• Os procedimentos de garantia de qualidade devem ser

documentados em um manual de qualidade organizacional

• Instituições independentes podem certificar que o processo de

qualidade de uma organização, segundo o manual, está em conformidade com

a ISSO 9001

• Cada vez mais, os clientes procuram a certificação da ISO 9000

em fornecedores, como indicativo do nível de seriedade com que consideram a

qualidade.

2.1.2 Garantia e padrões de qualidade

• Padrão e a chave para gerenciamento de qualidade efetivo.

• Podem ser internacionais, nacionais, organizacionais ou padrões

de projeto.

• Padrões de produto são os padrões que se aplicam ao produto de

software em desenvolvimento. Ex: estilo de programação, etc.

• Padrões de processo definem os processos a serem seguidos

durante o desenvolvimento de software. Ex. definições de especificação,

processos de projeto e validação, e documentos que devem ser gerados

18

2.2 – Processos Associados ao gerenciamento da

qualidade.

O gerenciamento de qualidade deve ser uma atividade separada do

gerenciamento de projeto, de modo que a qualidade não seja comprometida.

Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas

as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades,

os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às

necessidades que motivaram sua realização.

Para Juran (1992), a gerência da qualidade deve ser realizada

utilizando-se os três processos gerenciais conhecidos como a Trilogia Juran: o

planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade.

Segundo o PMBoK esses três processos “incluem todas as atividades

da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos

e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades

que motivaram sua realização.” Abaixo segue, os diagramas e as descrições

que constam no capítulo 8 do PMBoK.

19

2.2.1 Planejamento da qualidade

Envolve a identificação dos padrões de qualidade e a determinação de

como satisfazê-los. É um dos principais processos durante a execução do

grupo de processos de planejamento. Deve ser realizado em paralelo com

outros processos de planejamento do projeto. As mudanças necessárias para

atender aos padrões de qualidade podem exigir ajustes nos custos, no

cronograma ou exigir uma análise de risco detalhada

Figura 2.2.1.1 – PMBOK (2004).

20

2.2.2 Garantia da qualidade

Aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para

garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender

aos requisitos. É estabelecer uma estrutura de procedimentos e de padrões

organizacionais para qualidade.

Figura 2.2.2.2 – PMBOK (2004).

21

2.2.3 Controle da qualidade

Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de

determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e

identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho

insatisfatório.

Figura 2.2.3.3– PMBOK (2004).

22

2.3 – As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade

As empresas cada vez mais necessitam certificar através de política e

ações. Fazer qualidade é procurar a satisfação dos clientes em primeiro lugar.

A verificação deste princípio fez com que muitas empresas de sucesso

dominassem o mercado de produto e serviço nos últimos anos. As ferramentas

analisadas a seguir são as mais utilizadas no TQC, mas não são as únicas.

Essas ferramentas são usadas por todos em uma organização e são

extremamente úteis no estudo associado às etapas ao fazer rodar o ciclo.

Segundo Yoshinaga (1988:80), "As ferramentas sempre devem ser

encaradas como um MEIO para atingir as METAS ou objetivos". Meios são as

ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar a qualidade,

enquanto a meta é onde queremos chegar (fim).

A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas

no controle, melhoria e planejamento da qualidade, visto estas fornecerem

dados que ajudam a compreender a razão dos problemas e determinam

soluções para eliminá-los.

2.3.1 Diagrama de Pareto

“É uma representação gráfica que permite a organização das

informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um

determinado problema ou efeito.” OLIVEIRA (1995: 29). Indica ainda à curva

de percentagens acumuladas, a maior utilidade deste diagrama é a de permitir

uma fácil visualização e reconhecimento das causas ou problemas mais

relevantes, possibilitando a centralização de esforços sobre os mesmos. É

uma das ferramentas mais eficientes para identificar problemas, melhorar a

visualização, confirmar os resultados, comparar o antes e depois do problema

e identificar itens que são responsáveis pelos impactos eliminando as causas.

.

23

2.3.2 Histograma

O Histograma é um gráfico formado por retângulos unidos em que a

base equivale ao intervalo de classes e a sua altura à freqüência. A construção

de histogramas tem caráter prévio em qualquer estudo e é um importante

indicador da distribuição de dados. Na qualidade esta ferramenta é utilizada

para analisar determinados problemas.

2.3.3 Diagrama de causa e efeito

Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de

Tóquio, para representar a relação entre alguns efeitos que poderiam ser

medidos e o conjunto de possíveis causas que produzem o efeito. O diagrama

causa e efeito é uma representação gráfica que permite visualizar facilmente a

cadeia de causas e efeitos do problema.

Para cada um dos efeitos existem inúmeras causas dentro das

categorias como as 6 M’S: método, mão-de-obra, matéria-prima, máquinas,

mensuração e meio ambiente. Através de uma lista de possíveis causas as

mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. O

objetivo deste diagrama é identificar e solucionar falhas.

2.3.4 Folha de Verificação

Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um

rápido conhecimento para a veracidade e que posteriormente sejam usados

mais facilmente. As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que

facilitam a análise de dados evitando comprometer a análise dos mesmos,

permitindo uma imediata informação da situação ajudando a diminuir os erros.

São usadas para o registro de dados, sendo este um formulário de

papel no qual os itens a serem verificados já estão impressos, de modo que os

dados possam ser coletados de forma fácil e precisa. Tendo como fim facultar

os dados e organizá-los, para que possam ser facilmente usados

24

posteriormente. Permite uma rápida noção da veracidade e um imediato

esclarecimento da situação, ajudando a diminuir os erros. A coleta e o registro

dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não são. Usualmente quanto

mais pessoas processam dados maior a possibilidade do aparecimento de

erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se uma potente

ferramenta de registro onde podemos facilmente organizar os dados.

2.3.5 Gráficos de Controlo

Segundo Rossato (1996) os gráficos de controlo servem para examinar

se o processo está ou não sob controlo, usando métodos estatísticos para

observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de

amostragem.

Estes gráficos dão a informação de como o processo se comporta num

determinado tempo, isto é, se ele está dentro dos limites pré – estabelecidos,

assinalando a necessidade de procurar a causa da variação.

Os gráficos de controlo são constituídos por três linhas paralelas em

que cada uma delas representa um limite o controlo, assim:

_ Linha central – representa o valor médio do característico de

qualidade;

_ Linha superior – representa o limite superior do controlo;

_ Linha inferior – representa o limite inferior do controlo

2.3.6 Fluxograma

O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser interpretado através

de uma representação gráfica de um processo, normalmente feita com gráficos

que ilustram de forma simples a transição de informação entre elementos que

o compõe.

O uso do fluxograma possibilita:

_ Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja, é

necessário conhecer para melhorar;

25

_ Identificar as atividades críticas para o processo;

_ Conhecer a seqüência e encadeamento das atividades dando uma

visão do fluxo do processo;

_ Documentação do processo para análises futuras, adequar a normas

e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém

admitidas na organização;

_ Fortalecer o trabalho em equipa quando o desenvolvimento dos

fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.

2.3.7 Cartas de Controlo

As cartas de controlo são um tipo de gráfico geralmente utilizado para

o acompanhamento durante um processo em que é determinada uma faixa de

tolerância limitada por uma linha superior (limite superior de controlo), uma

linha inferior (limite inferior de controlo) e ainda uma linha média. Estas cartas

são construídas através de um histórico do processo em controlo que facilitam

a supervisão do sistema. O objetivo destas cartas é verificar se o processo

está sob controlo.

Existem vários tipos de cartas de controlo mas as mais usuais são

elaboradas para a média (X-Chart), amplitude da amostra (R-Chart) e somas

cumulativas (CUSUM-CHARTS).

26

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

3.1 - O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI

O conceito da Qualidade adotada pelo PMI (Project Management

Institute) é aquele definido pela American Society for Quality, 2000, onde

qualidade é “o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz

as necessidades”.

O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos

utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e

áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project

Management Body of Knowledge. Esta publicação contém inúmeros processos

de trabalho, cada um com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem

usadas ao longo das cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado,

são: iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como

sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os

tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de

gerenciamento de projeto.

Outro aspecto é que o gerenciamento da função qualidade

complementa o gerenciamento de projetos. Assim, ambos os processos

reconhecem a importância da satisfação dos clientes, prevenção sobre

inspeção, responsabilidade da gerência e melhoria contínua.

27

3.1.1 – O Ciclo PDCA

O PDCA – ciclo de melhoria continua de um processo – conhecido no

mundo inteiro como Ciclo Deming foi levado por Deming para o Japão na

década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. E um método de

gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou

acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da

permanentemente, ou seja, ha a melhoria continua.

O objetivo e orientar de forma simples e segura as etapas de

preparação e execução de atividades predeterminadas, para atingir o sucesso

no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

As fases do ciclo de vida não são necessariamente iguais aos grupos

de processo de gerenciamento de projetos, mas para simplificar alguns autores

consideram os dois conceitos de forma equivalente. É um método de gestão

que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou

acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da

permanentemente, ou seja, ha a melhoria continua.

A figura a seguir mostrar ilustra o ciclo PDCA e as 4 Etapas Cíclicas e

Continuas:

P (Plan) = planejar D (Do) = executar C (Check) = verificar/ controlar A (Act) = agir, realizar acao corretiva.

Figura 3.1.1.1 - O Ciclo PDCA Plan-Do-Check-Act Fonte: Djair, lugli.org.

(2009).

O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta

gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas

28

necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das

seguintes etapas:

Planejar (PLAN)

• Definir as metas a serem alcançadas;

• Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO)

• Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento;

• Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de

verificação do processo;

• Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no

trabalho.

Verificar, checar (CHECK)

• Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a

meta foi alcançada, dentro do método definido;

• Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION)

• Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e

implementar soluções que eliminem as suas causas;

• Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um

trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis

de ocorrer no futuro, suas causas, soluções etc.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade

da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta

ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.

29

Cuidados na implementação do Ciclo PDCA:

O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente. Para que

“rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A supressão de

uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao implementar o Ciclo

PDCA, portanto, evite:

• Fazer sem planejar

• Definir as metas e não definir os métodos para atingi-las

• Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las

• Fazer e não checar

• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando

necessário

• Parar após uma volta

Enfatizando: O PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”

continuamente. Para que

“rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer, sob pena do

processo como um todo sofrer prejuízos. Quando implementado corretamente,

um verdadeiro processo de melhoria contínua se instala nos estabelecimentos.

A transição de uma fase no ciclo para outra normalmente envolve uma

entrega. A definição do ciclo varia de organização para organização e mesmo

dentro da organização pode ser adotada de maneira diferente.

Os ciclos de vida definem:

-Que trabalho deve ser realizado em cada fase;

-Quando as entregas devem ser geradas;

-Quem está envolvido em cada fase;

-Como controlar e aprovar cada fase.

30

Figura 3.1.1.2 – disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-do-

projeto.html.

As fases normalmente são seqüenciais, níveis de custo e de pessoal

são baixo no início atingem o valor máximo nas fases intermediárias e caem

próximo a finalização. O risco é maior no início, as capacidades das partes

interessadas de influenciarem as características finais é mais alta no início e

torna-se cada vez menor na medida que o projeto continua.

O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase

do projeto. Produto é o resultado mensurável de um trabalho.

Figura 3.1.1.3 – disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-do-

projeto.html

31

3.1.2 – Os Processos do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender

aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da

aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente

abrangendo os 5 grupos.

Os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

Figura 3.1.2.1 – disponível em http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html

1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.

2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de

definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para

atingir os objetivos.

32

3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto:

coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano

4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e

monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do

projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do

progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando

necessário.

5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com

verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

3.1.3 – As nove áreas de conhecimento

As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

Figura 3.1.3.1 - Áreas do Conhecimento - PMI (2004). Fonte: Marcio d’Avila (2010).

33

As áreas de conhecimento e seus respectivos objetivos estruturados

pelo PMI (2004) são descritas no quadro seguinte:

ÁREAS DO CONHECIMENTO OBJETIVOS

Gerenciamento do Escopo

Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo, e tão somente, o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso

Gerenciamento do Tempo

Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro dos prazos preestabelecidos

Gerenciamento do Custo

Envolver os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento previsto

Gerenciamento da Qualidade

Envolver os processos necessários para assegurar que o projeto ira satisfazer as necessidades para o qual foi criado

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Envolver os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto

Gerenciamento das Comunicações

Envolver os processos necessários para assegurar que a geração, captura, armazenamento e distribuição de informações sobre o projeto sejam feitos de forma adequada

Gerenciamento dos Riscos

Envolver os processos relacionados à identificação analise e resposta aos riscos do projeto

Gerenciamento das Aquisições

Envolver os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto

Gerenciamento da Integração

Envolver os processos necessários para garantir que os vários componentes do projeto sejam coordenados de forma apropriada

Quadro 3.1.3.2 - Áreas do Conhecimento - PMI (2004). Fonte: Autora.

34

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes

para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo,

no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o

que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos

para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser

continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob

controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a

orquestração de todos estes aspectos.

Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo,

materiais e dinheiro realizando trabalho para atingir determinado objetivo.

35

3.2 - O Gerente de Projetos

Para manter uma empresa viva é preciso muito conhecimento, esforço

e adotar práticas gerenciais que a conduzam, com eficiência e eficácia, no

sentido de atingir os resultados relevantes, e assim surge o Gerente de

Projetos.

A Gerência de Projetos vêm se tornando uma atividade obrigatória

para as organizações, onde o ambiente competitivo demanda melhorias

constantes para atingir seus objetivos. O aumento da competitividade e a

abertura dos mercados propiciam a busca constante da estabilidade. Desta

forma, as empresas vêm buscando novas e eficazes estruturas de trabalho

focadas, cada vez mais, em Projetos e em seus resultados.

O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um

grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante

dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada

responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua

um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode

fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). Ele é a pessoa

designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto e

também é responsável por definir, planejar, desenvolver e controlar projetos,

atendendo os requisitos de custos, prazos, qualidade e especificações

estabelecidas pelas empresas. Para um projeto ser bem elaborado, é preciso

que o responsável leve em consideração:

• O tempo estimado,

• O custo previsto,

• Um bom nível de aceitação do cliente,

• As regras, procedimentos da organização e,

• Os aspectos culturais.

A figura do Gerente de Projetos começa ter valor a partir da hora que a

diretoria da organização tiver consciência do seu trabalho e da sua

36

importância. E isso deve se disseminar para todos os outros departamentos da

organização.

A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é

providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos

constituintes do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter

pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém

podem ser críticos para o seu sucesso. A maioria dos projetos envolve um

número diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a

serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas pode

estar interessado em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).

Segue abaixo a tabela 1 que mostra as habilidades do Gerente de

Projetos:

Habilidades Características

Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho

Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto

Resolução de Conflito

Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto

Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto

Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los.

Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto

Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.

Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.

Suporte Gerencial

Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração.

Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto.

Tabela 1 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner (1992). Fonte: Autora

37

De forma geral, um gerente de projetos necessita de entusiasmo, força

e aptidões para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses

técnicos e políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e

posição na organização proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá

que negociar. Quando o gerente de projetos é coordenador, dentro de uma

estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqüentemente

encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente, ele deve

ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais

para superar as dificuldades advindas do cargo (SHTUB, BARD &

GLOBERSON, 1994). A tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao

gerente de projetos, conforme Shtub, Bard & Globerson (1994).

Habilidades Características

Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto

Negociador Capacidade de negociação com as várias entidades que participam do projeto

Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.

Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto

Relação com o cliente

Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes.

Relação Humana Capacidade de gerenciar relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas

Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto

Tabela 2 – Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON. Fonte: Autora

38

CONCLUSÃO

Essa monografia conceituou qualidade e projeto, a importância da

qualidade na gestão de projetos, abordou as ferramentas do gerenciamento de

projetos.

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto

a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado

através da aplicação e da integração dos seguintes processos de

gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento

e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela

realização dos objetivos do projeto.

39

BIBLIOGRAFIA

- SBRAGIA, R.; MAXIMIANO, A. C. A.; KRUGLIANKAS, I. O gerente

de projetos: seu papel e habilidades. Revista de Administração, São Paulo,

v.21, n3, p.24-31, jul./Set. 1986

- D`ÁVILA, MARCIO, 8 de agosto de 2006. Revisão 3, 4 de maio de

2010. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em

http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html; Acessado em

11/11/2010.

- DEMING, EDWARDS W. Qualidade: A revolução na produtividade.

Rio de Janeiro, Marques Saraiva. (1990).

- KAMINISSE, F. T. (2007). A Importância do Gerente de Projetos

numa Organização de Desenvolvimento de Software.

- PMBOK®, GUIA. Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos. Terceira edição. Project Management Institute,

Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA, pp 179-190,

2004.

- PM Network, edição 2005, traduzido por Rodrigo Fernandes.

Disponível em

www.pmimg.org.br/Geral/visualizadorConteudo.aspx?cod_areaconteudo=423,

acessado em 23/09/2010.

- STUCKENBRUCK, L.C. Project manager: the system integrator.

Project manegement quaterly. September, 1978.

- WADA, CÉLIA, para a revista Rede Industrial. O que é gestão de

qualidade? Disponível em

40

http://www.cmqv.org/website/artigo.asp?cod=1461&idi=1&moe=212&id=4467,

acessado em 04/10/2010.

- VERAS, MANOEL. Gestão de Projetos – O ciclo de vida do Projeto.

Disponível em http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/2009/06/ciclo-de-vida-

do-projeto.html, Acessado em 16/10/2010.

41

ÍNDICE

AGRADECIMENTO 03

DEDICATORIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMARIO 07

INTRODUCAO 08

CAPÍTULO I - CONCEITOS DE PROJETO E QUALIDADE 09

1.1 – Qualidade 09

1.1.1 – Gestão da Qualidade Total 10

1.2 – Projetos 12

CAPÍTULO II – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS 15

2.1 - Gestão da Qualidade 15

2.1.1 ISO 9000 16

2.1.2 Garantia e padrões de qualidade 17

2.2 – Processos Associados ao gerenciamento da qualidade. 18

2.2.1 Planejamento da qualidade 19

2.2.2 Garantia da qualidade 20

2.2.3 Controle da qualidade 21

2.3 – As Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade 22

2.3.1 Diagrama de Pareto 22

2.3.2 Histograma 23

2.3.3 Diagrama de Causa e Efeito 23

2.3.4 Folha de Verificação 23

2.3.5 Gráficos de Controlo 24

2.3.6 Fluxogramas 24

2.3.7 Cartas de Controlo 25

CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26

3.1 - O Gerenciamento de Projetos segundo o PMI 26

3.1.1 – O Ciclo PDCA 27

3.1.2 – Os Processos do Gerenciamento de Projetos 31

42

3.1.3 – As noves áreas de conhecimento 32

3.2 – O Gerente de Projetos 35

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 39

43