1

Sadržaj

UVOD

2

1. ODREĐENJE VIZIJE I MISIJE

1.1. Definicija vizije

1.2. Formulisanje vizije

1.3. Definicija misije

1.4. Formulisanje misije

4

4

5

6

7

2. ODREĐENJE CILJEVA

2.1. Definicja ciljeva

2.2. Vrste ciljeva

2.3. Način formulisanja ciljeva

2.4. Menadžment pomoću ciljeva

16

16

16

18

20

3. ODREĐENJE STRATEGIJE

3.1. Definicija strategje

3.2. Formulisanje strategije

22

22

22

ZAKLJUČAK

24

LITERATURA

25

PRILOG 26

2

UVOD

Privređivanje kao misaona ljudska delatnost pretvaranja jedne upotrebne vrednosti u

novu, višu, dodatu, upotrebnu vrednost pomoću informacija, energije, materijala, znanja

i veština, od svojih početaka imalo je određene ciljeve i strategije za postizanje tih

ciljeva. Osnovne ciljeve svakog privređivanja možemo podeliti u tri grupe: opstanak i

razvoj, zadovoljenje potreba društva i organizacije kao entiteta i poboljšanje kvaliteta

života. Zahvaljujući tako definisanim ciljevima, razvoj privređivanja tekao je, da tako

kažemo, uzlaznom putanjom. U paleolitskom, mezolitskom i neolitskom periodu svrha

privređivanja bila je zadovoljenje potreba obima tržišta. Tu govorimo o prvom, drugom i

trećem razvojnom obrascu koji karakteriše pojava čoveka kao bića i razvoj ljudske

svesti. Spomenuti razvojni obrasci trajali su do početka srednjeg veka. U srednjem veku,

periodu četvrtog razvojnog obrasca, svrha privređivanja bila je kombinacija zadovoljenja

potreba obima tržišta i briga za kvalitet novih, dodatih vrednosti. Tu po prvi put možemo

da govorimo o pitanju efikasnosti privređivanja. Novo doba, donelo je periode petog,

šestog i sedmog razvojnog obrasca, koji se podudaraju sa prvom, drugom i trećom

industrijskom revolucijom. U periodu petog razvojnog obrasca, odnosno prve industrijske

revolucije, svrha privređivanja, pored zadovoljenja potreba obima tržišta i zahteva za

kvalitetom, jeste i briga za proizvodne troškove, koji rastu zajedno sa kvalitetom

privređivanja. Šesti razvojni obrazac privređivanja ima za svrhu obim tržišta, kvalitet,

troškove i produktivnost. Drugim rečima, u periodu druge industrijske revolucije počinje

se davati još veći značaj efikasnosti privređivanja kroz zahteve tržišta, kvaliteta,

proizvodnih troškova i produktivnost. Na prelazu iz šestog u sedmi razvojni obrazac

privređivanja, tačnije u periodu treće industrijske revolucije, efektivnost privređivanja

ogleda se i u fleksibilnosti proizvodnog sistema. Sedmi razvojni obrazac privređivanja,

koji se očekuje u narednih dvesta godina, ima za svrhu da brine o potrebama tržišta,

kvalitetu, troškovima, produktivnosti, fleksibilnosti i inovativnost.

Prema svemu navedenom uviđamo da su određena strategija ljudskog privređivanja i

ciljevi te strategije doprineli razvoju ukupne efektivnosti sistema privređivanja, a sve u

cilju opstanka i razvoja, zadovoljenja društvenih potreba i unapređenja kvaliteta života.

Upravo zbog toga, u ovom radu ćemo se baviti ulogom tri strateška zadatka: misije i

3

vizije, određivanja ciljeva i strategija, u inteligentnom privređivanju, tačnije u ostvarenju

željenih rezultata privrednog sistema.

Na samom početku rada, iznećemo definicije, kao i neke od načina na koje je najbolje

formulisati viziju i misiju. Takođe ćemo se osvrnuti na dobre primere iz prakse i na one

malo lošije. Nastojaćemo dati adekvatnu podelu formulacije vizija i misija orema obimu

i funkciji privrednog sistema. Dalje, odredićemo pojmove u vezi sa preostala dva

strateška zadatka: cilj i strategiju preduzeća. Nakon toga, pokušaćemo uočiti

povezanost između dobro formulisane vizije i misije, ciljeva i strategija, i uspešnog

privrednog sistema, tačnije kako na efektivnost utiču dobro formulisana tri strateška

zadatka preduzeća. Na kraju samog rada, daćemo opšti zaključak i odgovor na pitanje

uticaja kvalitetno formulisane misije i vizije,ciljeva i strategija, na efikasnost

privređivanja.

4

1. ODREĐENJE VIZIJE I MISIJE

1.1. Definicija vizije

Definicija vizije nekog preduzeća, u kontekstu menadžmenta, prema prof. D. Čičin –

Šain, je predstava idealne budućnosti tog preduzeća, koja se ogleda u uspešno

realizovanim dugoročnim ciljevima, postignutim željenim rezultatima i garantu da u

ostvarivanju ciljeva i rezultata preduzeća direktno utiču znanja i veštine zaposlenih.

Dalje, dobro formulisana vizija uključuje:

1) Osnovnu ideologiju;

2) Predvidljivu budućnost.

Osnovna ideologija definiše prirodu i identitet nekog preduzeća, a u sebi sadrži osnovne

vrednosti i osnovne svrhe. Osnovne vrednosti predstavljaju sistem načela prema kojima

je preduzeće vođeno, odnosno, prema kojima se formiraju adekvatni načini za

postizanje dugoročnih ciljeva i rezultata oreduzeća. Osnovne svrhe su najvažniji razlozi

zbog kojih neko preduzeće postoji, a oni se gotovo uvek mogu podvući pod tri osnovna

cilja ljudskog privređivanja: opstanak i razvoj, zadovoljenje društvenih potreba i

unapređenje kvaliteta života.

Predvidljiva budućnost podrazumeva ciljeve i mehanizme za njihovo ostvarivanje u

periodu od 10 do 30 godina. Predvidljiva budućnost jeste komponenta kojom se tumače

budući, očekivani rezultati, očekivana stanja nakon ostvarenja ciljeva, kako će se

menjati vrednosni sistemi, sistemi načela itd.

5

1.2. Formulisanje vizije

Pre nego što menadžment pristupi formulaciji vizije, potrebno je razumeti da vizija, u

najkraćim crtama, predstavlja: dugoročni pravac preduzeća ili kompanije, poslovne

aktivnosti, buduću tržišnu poziciju, budući fokus i vrstu preduzeća koje stvaramo. Dalje,

vizija, kao jedan od osnovnih strateških zadataka, ima moć, smernice, podsticaj i uvek

pripremu preduzeća za „Šta dalje?“. Drugim rečima, dobro formulisana strateška vizija

nije ograničavajuća, ali nije ni nerealna. Dakle, dobro formulisana vizija sadrži izjavu o

sadašnjem profilu kompanije i izjavu o budućem profilu, definiciju dugoročnog puta

kompanije i sadrži inspirativan i podsticajni karakter komunikacije.

Prema literaturi, postoji nekoliko metoda određivanja vizije preduzeća. Metod

samoispitivanja, u kojem preduzeće postavlja sebi niz pitanja na koje i odgovara kako bi

utvrdilo set vrednosti koje postaju norma i vodilja strategije. Zatim, metod „Mars grupe“,

prema kojem se izabrana grupa, pet do sedam članova menadžmenta, šalje na neko

izolovano, imaginarno mesto (idu na Mars) kako bitamo osnovali identično predzueće.

Pretpostavka je, da izabrani članovi shvataju i poznaju osnovne vrednosti preduzeća i da

poseduju najviši stepen znanja i veština za njegovo organizovanje. Treći metod

određivanja vizije je metod ispitivanja zaposlenih o tome kako oni vide osnovne

vrednosti kompanije. Nakon čega se vrednosti percipirane od strane zaposlenih

usklađuju sa osnovnim vrednostima koje je postavio menadžment.

Svaki moderan proizvodni sistem teži formulisanju zajedničke vizije, koja će

predstavljati osnovne vrednosti i ciljeve kompanije, komunicirati te vrednosti i ciljeve sa

zaposlenima i eksternim javnostima, te odražava razloge odanosti zaposlenih i njihovu

spremnost da učestvuju u ostvarenju dugoročnih rezultata.

PRIMER 1:

Vizija Bambi kompanije

„Mi smo vodeća konditorska industrija u regionu Zapadnog Balkana,čiji su

visokokvalitetni, bezbedni i hranljivi proizvodi prisutni u svako domu. Naš moto je: „Za

svaki ukusan dan“. Naš posao je da razumemo i pratimo potrebe naših potrošača i uvek

zadovoljimo njihova očekivanja kroz raznovrsnu ponudu kvalitetnih i ukusnih

6

konditorskih proizvoda, koji će učiniti da njihov svaki dan bude ukusan. Znanje i

tehnologija, posvećenost kupcima i potrošačima, i kontinuirano ulaganje u gradnju

prepoznatljivih brendova su osnove na kojima gradimo poverenje i jačamo našu

poziciju.“

1.3. Definicija misije

Misija je opis delatnosti, osnovne funkcije i zadatka nekog preduzeća, prema kojima se

ono razlikuje od svih ostalih. Misija određuje ciljeve preduzeća unutar vremenskog i

prostornog okvira. Drugim rečima, misija govori koji ciljevi i strateški zadaci se

preduzimaju prema hijerarhijskom redosledu.

Prema Ashridge poslovnoj školi, misija sadrži sledeće elemente:

1) Svrha;

2) Strategija;

3) Vrednosti;

4) Standardi ponašanja.

Grafikon 1.1. Ashridge-ov model1 elemenata misije neke kompanije

1 Ashridge Business School model

•U šta preduzeće veruje?

•Politika i obrasci ponašanja koji naglašavaju razlikovne sposobnosti i sistem vrednosti.

•Konkurentski položaj i razlikovne sposobnosti.

•Zbog čega preduzeće postoji?

Svrha Strategija

Vrednosti Standardi ponašanja

7

Dakle, dobro osmišljena strateška misija jeste zvezda vodilja efektivnog ispunjavanja

ciljeva kompanije određenih vremenom i prostorom. Dobra misija je takođe i

promenjljiva, jer je pretpostavka da se njome zadati ciljevi ispunjavaju, te je potrebno

povremeno redefinisati misiju.

1.4. Formulisanje misije

Misija preduzeća mora da ogovara na pitanja: „ŠTA“ treba zadovoljiti – potrebe kupaca,

„KOGA“ zadovoljavamo – potrošačke grupe i „KAKO“ to radimo – koju tehnologiju

koristimo. S obzirom na to da misija definiše, rekli smo u prethodnom poglavlju,

strateški pravac ostvarenja ciljeva određenih vremenom i prostorom, očekivano je da će

se okolnosti u vremenu i prostoru menjati. Zbog toga, misija preduzeća može da pređe

iz potpuno jasne u slabo razumljivu i potpuno nejasnu. Menadžment bi trebalo da je

spreman da u svakom trenutku redefiniše misiju, na način da ona uvek odražava

motivaciju i osnovnu politiku kompanije.

Bez obzira na to zbog čega menadžeri redefinišu misiju, da li je to zbog ostvarenih

strateških ciljeva ili promena u poslovnoj okolini, nova, redefinisana misija uvek mora

da sadrži: protekli razvoj preduzeća, trenutne zahteve menadžmenta i vlasnika, stanje u

okruženju u kojem kompanija posluje, izjave o specifičnostima preduzeća i o tehnologiji

koju koristi.

Postoji nekoliko pristupa formulisanju kvalitetne strateške misije. Najlošiji pristup jeste

kada menadžer sam ili uz pomoć savetnike sastavlja misiju preduzeća. Preporučljiv

pristup jeste onaj kada osnivač preduzeća razvija poslovnu filozofiju koja prerasta u

misiju kompanije. Treći način jeste da se misija formuliše prema rešenjima problema

koji nastaju tokom poslovanja, na način da ta rešenja postaju element strateške

formulacije misije.

Pitanje koje se najčešće postavlja jeste treba li misija dabude široka definicija

delatnosti kompanije ili uska definicija. Odgovor na to pitanje zavisi od obima

preduzeća. Usko formulisane misije najčešće možemo pronaći u preduzećima koja se

bave proizvodnjom jedne, dve, najviše tri nove vrednosti – funkcionalna preduzeća.

8

Široko definisane misije najčešće pronalazimo kod preuzeća koja su diverzifikovana.

Usko formuliasna misija dovoljna je da omeđi prostor rada i da opredeli pravac

poslovanja. Pogledajmo primere usko i široko definisanih pojmova kojemožemo

povezati sa poslovanjem nekih kompanija.

Grafikon 1.2. Razlike između široko i usko definisanih pojmova koji mogu da budu

elementi strateške misije

PRIMER 2:

Misija diverzifikovane kompanije – Radio – televizija Vojvodine

„RTV je nezavisan javni radiodifuzni servis građana Vojvodine, koji na srpskom jezikui

jezicima nacionalnih zajednica, proizvodi i emituje visokokvalitetan televizijski, radijski i

multimedijalni program, koji građane Vojvodine informiše, obrazuje i zabavlja,

odražavajući jedinstvenu raznolikost regiona.“2

2 www.rtv.rs/sr_ci/rtv/

Široka definicija

Napici

Nameštaj

Turizam

Grafički dizajn

Uska definicija

Gazirani napici

Baštenski nameštaj

Krstarenje brodom

Ilustracije za dečije knjige

9

PRIMER 3:

Misija funkcionalnog preduzeća – Tarkett grupa

„Sa više od 120 godina iskustva u kreiranju sigurnih, održivih i inspirativnih rešenja za

podove i sportske terene, Tarkett svakodnevno povećava isplativost ulaganja i kvalitet

života svojih kupaca širom sveta.“

1.5. Primeri uticaja strateških zadataka: vizije i misije na efektivno

privređivanje

Prema svemu što smo do sada naveli, a tiče se teorijskog obrazloženja uloge vizije i

misije u efektivnom poslovanju i načina na koji se one kvalitetno formulišu, pokazalo se

da dobro osmišljeni i definisani strateški zadaci preduzeća, dakle, misija i vizija itekako

utiču na uspešno poslovanje tog preduzeća.

U ovom poglavlju, pokušaćemo demonstrirati navedenu tvrdnju, na primerima nekoliko

stranih i domaćih kompanija. Prvi primer, tiče se svetski poznate kompanije Intel.

Pogledajmo koje su tačke uticaja na strategiju vizije, misije i opšte poslovanje

kompanije tokom dve decenije.

Grafikon 1.3. Kvalitetno redefinisanje misije i vizije preduzeća prema novi uslovima u

poslovnoj okolini.

1980tih

•U fokusu delatnosti kompanije bili su kompjuterski čipovi. Misija i vizija kompanije odražavale su vrednosti u skladu sa definicijom delatnosti Intela u tom periodu.

Krajem 1980tih i početkom 1990tih

•Odbacuje se fokus na čipove. Osnovna delatnost kompanije postaje proizvodnja mikroprocesora. Samim tim, vizija i misija odražavaju vrednosti koje se tiču činjenica da Intel želi da bude apsolutni lider u snabdevanju firmi i domaćinstava procesorima za njihove osnovne alatke, računare.

10

Drugi primer tiče se domaćih kompanija Bamb3i, Tigar4 i Tarkett5, koje imaju jasno

definisane vrednosti na čijim osnovama počiva priroda delatnosti, misija, vizija,

strategija i ciljevi kompanije. Nije slučajnost da se ovde radi o najuspešnijim domaćim

kompanijama, sa uspešnim poslovanjem kako na domaćem, tako i na inostranom

tržištu.

3 www.bambi.rs 4 www.tigar.com 5 www.tarkett.rs

MISIJA

Mi težimo:

Da povećamo zadovoljstvo naših kupaca i

potrošača slušajući i odgovarajući na njihove

potrebe,

Da proizvodimo hranljive, bezbedne

proizvode visokog kvaliteta koji su ukusni,

privlačni i pristupačni potrošačima,

Da obezbedimo atraktivne mogućnosti za

rad za sve zaposlene posvecene svom poslu,

Da zaštitimo životnu sredinu i smanjimo

potrošnju svih prirodnih resursa koje

koristimo

Da uspostavimo i razvijamo partnerske

odnose sa dobavljačima

Da - razvijajući svest, obučenost,

kompetentnost i znanja zaposlenih -

neprekidno poboljšavamo efektivnost i

efikasnost naših procesa, obezbeđujući na

taj način dodatu vrednost za akcionare.

VIZIJA

Mi smo vodeća konditorska industrija u regionu

Zapadnog Balkana, čiji su visokokvalitetni,

zdravstveno bezbedni i hranljivi proizvodi prisutni u

svakom domu.

Naš moto je "za svaki ukusan dan". Naš posao je da

razumemo i pratimo potrebe naših potrošača, i da

uvek zadovoljimo njihova očekivanja kroz raznovrsnu

ponudu kvalitetnih i ukusnih konditorskih proizvoda

koji će učiniti da njihov svaki dan bude ukusan.

Znanje i tehnologija, posvećenost kupcima i

potrošačima, i kontinuirano ulaganje u građenje

snažnih prepoznatljivih brendova su osnove na

kojima gradimo poverenje i jačamo našu poziciju.

11

12

Kao što možemo da primetimo, svaka od navedenih misija i vizija sadrže većinu

elemenata koje teorija nalaže. Najčešće su to izjava i trenutnom stanju i predviđanje

budućnosti, izjava o tome za koga i kako se privređuje i izjava o tome koje su opšte

vrednosti poslovanja. Ponekad je dobro viziju dopuniti interesantnim motom ili

sloganom kao što je Bambijev: „Za svaki ukusan dan.“ Ono što je takođe važno za dobro

definisane misiju i viziju jeste lično obraćanje malim i velikim klijentima, na primer: „Mi

smo kompanija...koja Vama...“, „Mi smo vodeći na tom i tom tržištu...Vama

obezbeđujemo...“ Najkraće rečeno, strateški zadaci, misija i vizija, trebalo bi da

odražavaju želje i potrebe menadžmenta, zaposlenih i zajednice, kao i mehanizme za

postizanje rezultata koji će biti po volji menadžmenta, zaposlenih i zajednice, na primer

formulacija kompanije Tigar: „Poboljšanja kvaliteta života svojih pripadnika i uvećanja

bogatstva korporacije.“

VIZIJA

BITI KOMPANIJA

U ČIJIM SE VREDNOSTIMA

ODRAŽAVA DOSTOJANSTVO I

INTEGRITET

PRIPADNIKA I PARTNERA

I KOJA PRUŽA ISTINSKI DOPRINOS

ODRŽIVOM RAZVOJU

MISIJA

STVARANJE SISTEMA VREDNOSTI

KROZ PROAKTIVNU RAZMENU SA OKRUŽENJEM

U CILJU

ZADOVOLJENJA SVIH ZAINTERESOVANIH

STRANA, AFIRMACIJE

PRINCIPA ODRŽIVOG RAZVOJA,

PRIMENE NAJVIŠIH ETIČKIH STANDARDA, KAO I

POBOLJŠANJA

KVALITETA ŽIVOTA SVOJIH PRIPADNIKA

I UVEĆANJA BOGATSTVA KORPORACIJE

13

Treći primer, na kojem ćemo pokušati dokazati tvrdnju da dobro formulisane misija i

vizija znatno utiču na efektivno i uspešno poslovanje kompanije, jeste primer kompanije

Sunoko6, koja se bavi proizvodnjom i distribucijom šećera, i primer kompanije Veris

studio7, koja se bavi grafičkom obradom i izdavanjem knjiga. U slučaju oba preduzeća

ne postoji jasno definisana vizija i misija, ali u njihovim službenim opisima delatnosti,

ima potencijala za efektivno formulisanje tih strateških zadataka.

Odlučili smo da sprovedemo malo interno istraživanje o tome koja kompanija uliva više

poverenja da je kvalitetna, odlučna i sigurna u svoju delatnost, ona koja ima ili ona koja

nema jasno formulisane viziju i misiju. Te smo sastavili anketu u kojoj smo napisali

trenutne, službene opise delatnosti spomenutih kompanija, i u kojoj smo izneli naše

formulacije jasnih vizija i misija. Zamolili smo tridesetak ispitanika da odgovore na

pitanje: „Koja kompanija uliva više poverenja da je kvalitetna, odlučna i da zna šta radi?

Ona koja je opisala svoju delatnost ili ona koja je jasno definisala viziju i misiju

privređivanja?“

Od trideset ispitanika, njih dvadesetak je odgovorilo da im više poverenja uliva

kompanija koja ima jasno formulisane viziju i misiju. Najviše iz razloga što tako

formulisane opise i profile kompanija više razumeju, jasniji su, odlučniji. Kompanije sa

jasnom vizijom i misijom deluju kao da, da tako kažemo, tačno znaju šta rade, što je

ujedno i osnovni razlog da zadobiju poverenje klijenata. Prema tome, pogledajmo kako

smo pokušali redefinisati viziju i misiju kompanije Sunoko i Veris studio.

U slučaju Sunoko kompanije, nije bilo preterano zahtevno strukturisati viziju i misiju,

zato što je ta kompanija u svom opisu već imala jasno definisanu delatnost, sitem

vrednosti, odnos prema zajednici i zaposlenima, kao i moto, krilaticu. Jedini problem

koji smo u tom slučaju detektovali jeste malo konfuzna konstrukcija opisa delatnosti

firme, vrednosti, normi i odnosa prema intrnim i eksternim javnostima. Zbog toga smo

naveli Sunoko kompaniju kao primer dobrog puta ka konstruisanju efektivne vizije i

misije. Na grafikonu, na sledećoj stranici, prikazali smo trenutni opis kompanije i naš

predlog vizije i misije.

6 www.sunoko.rs 7 www.studioveris.rs

14

Grafikon 1.4. U slučaju kompanije Sunoko, dvadeset od trideset ispitanika, veruje da

varijanta kompanije koja ima naš predlog vizije i misije, deluje kao da zaista zna svoju

delatnost, više nego kompanija koja ima „puki“ opis delatnosti.

U slučaju kompanije Veris studio, problem je bio nešto veći. Naime, iz službenog opisa

delatnosti kompanije, naziru se pozitivni aspekti, odnosno elementi koji bi sačinjavali

kvalitetnu viziju i misiju, ali su dosta nespretno i konfuzno predstavljeni. Prvi zadatak je

bio da detektujemo osnovne vrednosti i ciljeve privređivanja ove kompanije, odnos

prema eksternim i internim javnostima, set normi prema kojima posluje kompanija i

duh koji ona odražava. Drugi zadatak je bio da formulišemo jasnu viziju i misiju na

osnovu detektovanih elemenata. Na taj način, svako ko odluči da potraži usluge Veris

studija može da očekuje jasnu sliku onoga čime se preduzeće bavi i za koga privređuje.

UMESTO:

Vođeni vizijom da budemo lider u proizvodnji i snabdevanju šećerom u regionu i među vodećim proizvođačima šećera u Evropi, kontinuirano rastemo u svim segmentima poslovanja. Prepoznajemo najveća dostignuća svog rada u negovanju korporativne misije, proizvodeći šećer najvišeg kvaliteta pod najoptimalnijim uslovima proizvodnje, istovremeno brinući o potrebama potrošača i životnoj sredini.

Sa svoje četiri fabrike šećera u Vrbasu, Pećincima, Kovačici i Baču najveći smo domaći proizvođač i izvoznik šećera.

•Snabdevamo šećerom veliki deo domaće i inostrane prehrambene i

konditorske industrije, veliki broj veletrgovina i domaćinstava.

Kao odgovoran subjekt na domaćem tržištu proizvodnje šećera, neprestano težimo da obezbedimo stabilno i održivo snabdevanje povezanih industrija i najširih potrošača najslađom osnovnom namirnicom, šećerom.

PREDLAŽEMO:

VIZIJU DA: "Postane lider na tržištu proizvodnje i snabdevanja šećerom, kako bi svaki Vaš dan učinila slađim, lepšim i neponovljivim. Unosimo radost u Vaš dom i uvek smo na dohvat ruke, slatka podrška za svaki trenutak." MISIJU DA: "Proizvodi i snabdeva šećerom najvišeg kvaliteta i u najoptimalnijim uslovima, istovremeno brinući o potrebama potrošača i životnoj sredini. Kontinuirano rastemo u svim segmentima poslovanja i brinemo se da naši kupci, domaće i inostrane konditorske i prehrambene industrije, veletrgovine i domaćinstva uvek imaju kvalitetnu najslađu osnovnu namirnicu, šećer.

15

Grafikon 1.5. U slučaju kompanije Veris studio, dvadeset osam od tridesetak ispitanika

smatra da kompanija koja ima naš predlog misije i vizije deluje sigurnije, jasnije i deluje

da kvalitetno obavlja svoju delatnost.

Da zaključimo, prema rezultatima ovog malog istraživanja, u oba slučaja, više od

predeset odsto ispitanika veruje da kompanije sa jasno definisanim vizijama i misijama

bolje, kvalitetnije, rade svoju delatnost od onih koje imaju samo opis delatnosti,

popularnu rubriku na internet stranici: „O nama“. Prema dobijenim rezultatima,

potvrđujmo osnovnu pretpostavku ovog seminarskog rada, a to je da kvalitetno

formulisan strateški zadatak preduzeća, vizija i misija, doprinose efektivnom

poslovanju.

Naravno, ovde bismo hteli da napomenemo da bi komlpetiranosti gore navedenih

rezultata doprinelo slično istraživanje sprovedeno među zaposlenima u tim preduzećima

i među njihovim klijentima, potrošačima. Tokom takvog jednog istraživanja mogli bismo

da ispitamo i stepen lojalnosti zaposlenih, odnosno koliko se pronalaze u formulaciji

vizije i misije. Takođe bismo mogli da ispitamo i poverenje klijenata tih preduzeća i

koliko izjave o misiji i viziji utiču na to poverenje i kako. U tom smislu imali bismo

rezultate koji bi nam dali jasniju sliku o tome kako strateški zadaci, misija i vizija, utiču

na efektivno poslovanje neke kompanije.

UMESTO:

Naša inspiracija je globalno prihvaćeno saznanje da je

dominantan konkurentski resurs (pojedinca, organizacije,

države) u 21. veku - ZANJE. Kulturolozi su utvrdili da

sekonkurentska bitka dobija u učionici, a ne u fabrici ili na njivi.

Zato objavljujemo štampana, elektronska i multimedijalna

izdanja koja donose nova saznanja ili unapređuju metode i

tehnike o efikasnom širenju znanja. Prihvatamo projekte sa

takvim novim saznanjima i autore koji pišu za obrazovne

potrebe učenika osnovnih i srednjih škola, kao i studente

visokih strukovnih i akademskih studija, pa sve do zadovoljenja

potreba celoživotnog učenja građana. Naše izdavačke

specifičnosti su izdanja sa malim tiražima (od kojih većina

izdavača okreće glavu). Opremljeni smo tako da za nas nema

"malih poslova" U našim dosada objavljenim izdanjima su

originalni naučni radovi iz oblasti filozofije, estetike, psihologije,

hemije, fizike, matematike.

PREDLAŽEMO:

VIZIJU DA: Obezbeđujemo znanje kao konkurentski resurs i zadovoljavamo potrebe celoživotnog učenja svakom učeniku, studentu i pojedincu.

MISIJU DA: Objavljujemo štampana, elektronska i multimedijalna izdanja iz oblasti filozofije, estetike, psihologije, hemije, fizike, matematike. Naša izdanja i njihovi autori pišu o novim saznanjima koja će doprineti tome da svaki učenik, student ili pojedinac budu konkurentni na tržištu znanja. Pažljivom selekcijom objavljenih naslova, nudimo sadržaje koje nije moguće pronaći kod drugih izdavača. Nudimo kap boje u moru sivila. Kvalitetnom tehmologijom i kreativnom kompozicijom , te stalnim unapređivanjem poslovanja, doprinosimo zadovoljstu celoživotnog usavršavanja naših klijenata i doprinosimo poboljšanju opšteg životnog kvaliteta našeg društva.

16

Za

da

tak

Namera

Usmerenje

Rezultat

2. ODREĐENJE CILJEVA

2.1. Definicija ciljeva

Ciljevi su alfa i omega preduzeća, što je potvrđeno činjenicom da mnogi autori koji se

bave menadžmentom naglašavaju da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva. Što

dalje implicira da to sredstvo ima svoj cilj, svoju nemanu. Prema tome, sam proces

organzovanja preduzeća i menadžmenta preduzeća počinje definisanjem svrhe, cilja tog

preduzeća ili kompanije.

Cilj, kao pojam u menadžmentu, predstavlja zadatke koji su kvanitativno i vremenski

definisani. Drugim rečima, cilj odgovara na pitanja: „Koliko, čega i kada je potrebno

ostvariti?“. Funkcija cilja u nekoj organizaciji je da aktivnosti koje nemaju očiti cilj, učini

ciljno orijentisane i da određuje standarde dobre prakse, benchmark za ocenjivanje

rezultata.

2.2. Vrste ciljeva

Grafikon 1.6. Koncept vrsta ciljeva

17

Svaki cilj ostvaruje se pomoću zadataka, svaki zadatak usmeren je ka nekom cilju i

definisan vrstom cilja. Kada je cilj okarakterisan kao namera, onda je on otvoren i po

obimu i po usmerenju, flekisbilan, sam je po sebi svrha. Kada je cilj određen kao

usmerenje, onda je on definisan po smeru zadatak kojim se ostvaruje, ali je otvoren po

svom obimu, pa tako i po obimu zadataka. Kada je cilj određen kao rezultat, tada je on

zatvoren, tačno određen kriterijumima, bez ikakvog odstupanja, pa su mu takvi i zadaci.

Grafikon koji predstavlja koncept vrsta ciljeva, na prethodnoj stranici, može da posluži i

kao objašnjenje za hijerarhiju ciljeva. Cilj kao NAMERA jeste onaj opšti koji definiše

svrhu postojanja nekog preduzeća, i kao takav je nadređen ostalim ciljevima. Taj

namereni cilj je najšečće opstanak i razvoj preduzeća. U okviru cilja kao NAMERE, nalazi

se cilj kao USMERENJE, koji definiše pravac aktivnosti potrebnih da bi se ostvario viši,

namereni cilj. Cilj kao REZULTAT, takođe ulazi u okvir namerenog cilja, on je

kratkoročan, usko definisan ka određenom poslovnom rezultatu, i služi kao benchmark

za ostvarenje viših ciljeva, u smislu da na osnovu rezultata tog cilja, menadžment može

da odredi šta je potrebno poboljšati u kom sektoru.

Grafikon 1.7. Hijerarhija ciljeva preduzeća

Ciljeve možemo podeliti na: finansijske i strateške ciljeva, a oba spadaju korporativne

ciljeve. Finansijski cilj rezultira poboljšanje finansijkog stanja preduzeća. Strateški cilj

Namera

Usmerenje Rezultat

18

rezultira jačanjem konkurentnosti kompanije i jačanjem njene dugoročne pozicije. Na

primer, finansijski cilj može da bude: rast godišnjeg prihoda od 10% ili jačanje kreditnog

rejtinga. Strateški cilj može da bude, na primer: uvođenje novog proizvoda u asortiman

ili povećanje udela u tržištu.

PRIMER 4:

Korporativni cilj 3M korporacije

„Trideset odsto prihoda kompanije mora poticati od proizvoda uvedenih u prethodne

četiri godine.“

Dalje, ciljeve možemo podeliti na dugoročne i kratkoročne. Dugoročni ciljevi ostvaruju se

u rasponu od tri do pet godina. Kratkoročni ciljevi su sredstvo za ostvarenje dugoročnih,

potrebno ih je ostvariti „što pre“. Takođe, kratkoročni ciljevi se sastoje od aktivnosti koje

su usmerene i definisane od strane dugoročnih ciljeva.

2.3. Način fomulisanja ciljeva

Mnogi teoretičari menadžmenta raspravljaju o tome treba li kompanija da ima jedan ili

više osnovnih ciljeva. U realnosti, kompanije najčešće imaju dva osnovna cilja:

OPSTANAK i RAZVOJ. Teoretičari se slažu da niti jedan nije važniji od drugoga, ali

naravno, povremeno je potrebno više pažnje posvetiti jednom od njih, a sve u zavisnosti

od okoline u kojoj posluje kompanije. Što nas dovodi do još jednog važnog aspekta

formulisanja ciljeva. Reč je o takozvanom, procesnom aspektu, koji podrazumeva:

1) Proces delovanja okoline na ciljeve preduzeća;

2) Proces formulisanja i ostvarenja ciljeva.

Prvi proces govori o teoriji da je uspešnost preduzeća proporcionalna uspešnom odnosu

sa okolinom u kojoj posluje. Drugi proces govori o tome da formulisanje i ostvarivanje

ciljeva nisu ista stvar. Formulisanje može da bude u rasponu između demokratskog

autokratskog karaktera, dok ostvarivanje ciljeva uvek podrazumeva nekakvu hijerarhiju.

Ta hijerarhija opisuje način povezanosti ciljeva unutar organizacije, tačnije povezanost

19

ciljeva pojedinaca sa organizacionim sektorima, ciljeva sektora sa vrhovnim

menadžmentom i samim preduzećem. To možemo prikazati na sledeći način.

Grafikon 1.8. Odnos organizacione hijerarhije i hijerarhije ciljeva

Jedna struja teoretičara zagovara top down princip formulisanja ciljeva. Dakle, prvo

odredimo ciljeve cele organizacije. Drugo, odredimo ciljeve poslovanja i proizvodnje,

zatim odeljenske ciljeve i na kraju dolaze individualni ciljevi.

Druga struja teoretičara, pored navedenog, zastupa i bottom up princip formulisanja

ciljeva. Taj način podrazumeva da nadređeni uzimaju u obzir ciljveve pojedinaca i

odeljenja, te sve usklađuju sa ciljevima kompanije.

Oba principa omaju svoje prednosti i nedostatke. Top down princip je jednostavniji za

stvaranje jedinstva i usklaženosti ciljeva. Ipak, s obzirom na to da nadređeni postavljaju

ciljeve podređenima, uvek je prisutan nizak stepen motivisanosti. Bottom up pristup ima

prednost u tome što drži visok stepen motivisanosti pojedinaca, ali nedostatak mu je u

tome što često dolazi do sudaranja ciljeva unutar kompanije. Sve to nas navodi na

zaključak da nema jedinstvenog, optimalnog pristupa formulisanju ciljeva. Na ciljeve i

njihovo definisanje utiču razne interesne grupe unutar i izvan preduzeća.

Bord direktora

Top menadžment

Srednji menadžment

Niži menadžment

Socio - ekonomska

svrha

Misija i dugoročni ciljevi

Ciljevi sektora

Individualni ciljevi

20

Svakako, osnovni zahtev je da menadžeri budu proaktivni u formulaciji ciljeva i da se

drže dva najpoznatija kriterijuma za formulisanje ciljeva, 5C i SMART kriterijuma. 5C

podrazumeva da bi ciljevi trebalo da su: jasni svima, konzistentni sa ostalim ciljevima,

merljivi i kontrolisani, ostvarivi, ali i izazovni. SMART podrazumeva da bi ciljevi trebalo

da: izražavaju tačno ono što se želi postići, da su merljivi, da pozivaju na akciju, da su

dostižni i izazovni, da definišu vreme u kojem će biti ostvareni. Iz svega navedenog,

možemo odrediti osnovne karakteristike efektivnih ciljeva:

1) Specifičnost i merljivost;

2) Izazovnost i realističnost;

3) Definisanost vremenskog razdoblja;

4) Povezanost sa nagrađivanjem;

5) Obuhvaćenost područja ključnih rezultata.

2.4. Menadžment pomoću ciljeva

Postoje četiri osnovne koristi koje svako preduzeće ima od efektivne formulacije ciljeva:

1) Usmerenost na odluke i napore;

2) Pomoć u procesu planiranja;

3) Motivacija za zaposlene i stimulans za efekte;

4) Pomoć u proceni i kontroli performansi.

Da bi preduzeće osiguralo koristi od efektivno formulisanih ciljeva potrebno je primeniti

„menadžment pomoću ciljeva“. Reč je o sveobuhvatnom sistemu upravljanja koji

integriše mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sistemski način i koji je svesno

usmeren na efektivno ostvarivanje organizacijksih i individualnih ciljeva.

Proces menadžmenta pomoću ciljeva odvija se u tri etape:

1) Definisanje ciljeva;

2) Analiza ključnih rezultata;

3) Praćenje ostvarenja.

21

Prva etapa je, dakle, definisanje ciljeva. Drugim rečima, definisanje stanja u kojem se

preduzeće trenutno nalazi i željenog stanja preduzeća, kao i vremenskog roka u kojem

bi trebalo očekivati rezultate cilja. Definicija ciljeva uvek je pod uticajem sledećih

faktora: profitabilnost, položaj na tržištu, proizvodnost, inovacije, finansijski resursi,

materijalni resursi, efektivnost i razvoj menadžmenta, učinak i razvoj zaposlenih i javna

odgovornost.

Druga etapa je analiza ključnih rezultata. To podrazumeva: opis ključnih rezultata,

oblikovanje kriterijuma efektivnosti i definisanje mhanizama kontrole. Ovde se radi o

poređenju zadataka pomoću kojih će se cijevi preduzeća ostvarivati sa radnim mestima

i sektorima u preduzeću. Na taj način, zadaci za sprovođenje ciljeva su adekvatno

raspoređeni i postoji veća kontrola nad time u kojem sektoru će uspešnost zadataka

najviše uticati na uspešnost poslovanja, odnosno u kojem sektoru će neuspeh zadatka

najviše uticati na neuspeh poslovanja.

Treća etapa je praćenje ostvarenja. U ovoj etapi podrazumeva se: redovan pregled

izvršenja rada, pregled potreba izobrazbe i pregled plata.

22

Strategija korporacije

Poslovna strategija

Funkcionalna strategija

Operativna strategija

Menadžeri korporacije

Poslovni menadžeri

Funkcionalni menadžeri

Operativni menadžeri

3. ODREĐENJE STRATEGIJE

3.1. Definicija strategije

Strategija neke kompanije bavi se pitanjem kako viziju kompanije pretočiti u realnost.

Takođe, strategija podrazumeva plan dovođenja kompanije u atraktivnu poslovnu

poziciju i održavanje konkurentske pozicije. Strategija kompanije je orijentisana ka

aktivnostima, fleksibilna i menja se u vremenu, razrada strategije je kontonualan

proces.

3.2. Formulisanje strategije

Važno je napomenuti da formulisanje strategije mora da bude usklađeno sa prirodom

poslovanja preduzeća. Isto kao što smo, u prvom poglavlju ovog rada, spominjali

formulisanje vizije i misije prema tome da li je reč o diverzifikovanom ili funkcionalnom

preduzeću, takav je slučaj i sa strategijom preduzeća. Strategija mora biti formulisana

prema tome da li je preduzeće diverzifikovano ili funkcionalno.

Pogledajmo sada kako se formuliše strategija kod diverzifikovanog preduzeća:

23

Poslovna strategija

Funkcionalne strategije

Operativne strategije

Izvršni menadžeri

Funkcionalni menadžeri

Operativni menadžeri

Ključna stvar je da postoji dvosmerna komunikacija između menadžera i ciljeva

korporacije, sektora i individua. Ono što utiče na formulisanje korporativne strategije

kod diverzifikovanih preduzeća jesu: oblik diverzifikacije, reakcija na promenjene uslove,

razrada konkurentske strategije, jačanje pozicije profita, novi oblici poslovanja, alokacija

kapitala, gašenje neprofitnih pogona i stepen diverzifikacije.

Pogledajmo sada kako se formuliše strategija kod funkcionalnih kompanija:

Na formulisanje efektivne strategije funkcionalnog preduzeća utiču: proizvodna

strategija, marketing strategija, strategija ljudskih resursa, finansijska strategija,

vertikalna integracija, osiguravanje konkurentske prednosti, konkurentska strategija,

reakcija na promene u uslovima poslovanja i strateška partnerstva.

24

ZAKLJUČAK

Bez adekvatno postavljenih strateških zadataka: vizije i misije, ciljeva i strategije, nema

efektivnog preduzeća i efikasnog procesa privređivanja. Zahvaljujući tim formulacijama

u industrijskom društvu se zaista iz ideje može stvoriti preduzeće, naravno, uz pomoć

inovacionih i preduzetničkih sposobnosti. Oni koji su to uspeli nalaze se u području

kompetencije, vladanja, izvora moći i egzistencije.

U osnovi svake vizije stoji težnja da se odgovori na pitanje kako stvoriti dodatu vrednost.

Mali je broj onih koji prave preduzeće sa vizijom kako usrećiti ljude, kako učiniti život

lepšim i lakšim. Iako su ciljevi velike većine preduzeća u osnovi slični, ono po čemu

mogu da se razlikuju jeste način obezbeđivanja tih ciljeva. Drugim rečima, način

oblikovanja strateških zadataka kompanije bitno utiče na njenu konkurentnost i na

pozitivna odjek među interesnim grupama, što eksterne, što interne javnosti.

Proučavanje elemenata sistema i njihovih karakteristika, stepena sinergije,

interaktivnosti, jeste ono što zaista daje saznanja o njegovoj efektivnosti.

25

LITERATURA

Ristić, D. „Osnovi menadžmenta“, CEKOM – books d.o.o. Novi Sad 2007.

Drucker, F. P. „Inovacije i preduzetništvo“, Provredni pregled, Beograd, 1991.

De Bono, E. „Nauka i umetnost uspeha“, Mladost, Beograd 1989.

Babić, M., Stavrić, B. „Menadžment – struktura i funkcije“, KIZ centar, Beograd 1999.

Drucker, F. P. „Management“, Pan Books, London, 1997.

Drucker, F. P. „Menadžment za budućnost“, Privredni pregled, Beograd, 1991.

Zelenović, D.

http://www.forum.ftn.uns.ac.rs/index.php?act=attach&type=post&id=5775

26

PRILOG