värdeberäkning

Värdeberäkning

Bakgrund:

Behov att synliggöra effekter, nytta och ekonomiska konsekvenserna av förändringsarbete.

Syfte och Mål

• Syfte - Att uppnå god hushållning och ökat värde för patienten/kunden

• Mål - Värdeberäkningsmodellen ska utgöra en hjälp i att synliggöra och värdera effekter och nytta i utvecklingsarbeten i Landstinget i Kalmar län.

Metod för värdeberäkning• Förbättringskunskap• Värdekompassen• Processkartläggning• Samverkan

Värdeberäkning bygger på förbättringskunskapens teori, metoder och verktyg. Metoden förutsätter kartläggning av

processer. Vid utveckling av patientprocesser används med fördel Värdekompassen med dess fyra perspektiv som stöd.Beräkningarna bör göras i samverkan mellan

förbättringsteam,verksamhetsutvecklare och ekonom.

ResursmåttDefinition:

Ett annat ord för kostnader, men resursmått beskriver tydligare vad det handlar om, d v s mätning av resursförbrukning.

Obs att det inte handlar om att mäta processernas totalkostnad, utan främst kostnaden för den planerade förbättringen.

Utvecklat efter P Batalden

Förbättringskunskap

PROCESS2 Analysera Processen

Hur ser processen ut som åstadkommervård till just dessa patienter?

RESULTAT1

FÖRÄNDRINGAR

3

Generera idéer till förändringar PILOT

4Välj första/nästa förändringtill pilottesten

Förstakontakt

Bedömning Diagnostik Behandling

Uppföljning Tillfredsställelse

Kostnader

Funktionellthälsostatus

Hur kan vi använda Planera - Gör - Studera - Lär(Plan - Do - Study - Act) cykeln för att pilottestaen förbättringsidé?

Orienteringsblad för förbättringsarbete

Värdekompassen arbetsmaterial 1997, LandstingsförbundetSvensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden

Kliniskt

Idé: att påskynda det praktiska förbättringsarbetet genom att sammanföra kunskap om resultat och processer med att genomföra tester av identifierade förbättringsmöjligheter.

•Välj en patientgrupp•Syftet med förbättringsarbetet?Givet vår önskan att begränsa/minskaohälsan i ”just dessa patienters” liv-vad kan då anses som önskvärda mått?

Vilka idéer har vi för att förändra vårt sätt att arbeta, så vi uppnårbättre resultat?• •

Värdekompassen

Vad är en process?I ”ISO 9000:2000 Ledningssystem för kvalitet – Principer och terminologi” beskrivs en process enligt följande:”Grupp av samverkande eller varandra påverkande aktiviteter som omformar insatser till utfall”.

Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ)”En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller en tjänst. Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat vad processen ska ta emot, vad den ska åstadkomma, hur det ska ske, samt vilka de förväntade resultaten ska vara.”

Gemensamt för de flesta beskrivningar av en process är följande:• har en början • har ett slut• har en kund (en uppdragsgivare, i detta fall en patient) som efterfrågar ett resultat• har en leverantör (en uppdrags-tagare, i detta fall t ex en vårdgivare) som åtar sig att leverera resultatet• har en överenskommelse mellan patienten/kunden och leverantören• består av ett nätverk av aktiviteter• producerar ett definierbart värdeskapande resultat• upprepas gång efter gång

5

Nedbrytning av en processEn process kan brytas ner i delprocesser, som i sin tur kan brytas ner i aktiviteter och arbetsmoment. Med aktivitet avses här ett antal arbetsmoment som genomförs för att tillhandahålla en tjänst till en kund, d v s till en patient.

Ett antal sammanhängande aktiviteter med preciserad början och slut bildar tillsammans en process. En processkartläggning handlar alltså om att bryta ner en process i ett antal aktiviteter. Hur detaljerat aktiviteter bryts ned, avgörs av processteamet. Det är dock viktigt att poängtera att processteamen alltid ska börja med en övergripande processbeskrivning för att på så sätt få en helhetsbild, och sedan arbeta sig neråt mot önskad nivå.

9

Arbetsmodell

Hämtat från arbetsmodell Fånga resursmått i processutvecklingen Landstinget i Jönköpings län

Översikt av arbetsmodell Arbetsmodellen är indelad i 5 steg.

Steg 1: Kartlägg och analysera NU-läge.

Steg 2: Kartlägg och analysera NY-läge.

Steg 3: Gör en GAP-analys.

Steg 4: Fånga resursmått.

Steg 5: Gör en effektbedömning.

Steg 1Kartlägg och analysera NU-läge.


Steg 2Kartlägg och analysera NY-läge.


Steg 3Gör enGAP-analys.


Steg 4Fånga resursmått.


Steg 5Gör eneffekt-bedömning.


11

Synliggör processen

Värdeberäkna processen

Steg 1: Kartlägg och analysera NU-lägeAtt kartlägga och analysera NU-läge handlar om att förstå och dokumentera situationen som den är idag.

Det rör sig bl a om att se på dagens situation och ta fram vad som fungerar bra, men framför allt vad som är problemen. Det gäller att utröna vad det finns för faktorer runt omkring processen som påverkar den. En hjälp i NU-lägesanalysen kan vara att kartlägga processens styrkor och svagheter, samt vilka möjligheter och hot som föreligger (en s k SWOT-analys).

Allt detta är väsentligt att kartlägga för att på så sätt skaffa sig kunskap, och för att i ett senare skede kunna sätta mätpunkter.

Frågor som kan vara aktuella att finna svar på under steg 1 är exempelvis:• Hur ser vår process ut idag?• Hur gör vi idag?• Vad finns det för problem?











12

Processkarta NU-läge

Process

Beskriv vad som händer i processen. Rita ett flödesschema (ett flödesschema beskriver grafiskt en process eller ett förlopps olika steg i ordningsföljd samt hur de olika stegen i processen hänger

ihop med varandra). Identifiera aktiviteter. Identifiera processens start och slut.

Processens

startProcessens

slut











13

Steg 2: Kartlägg och analysera NY-läge

Att kartlägga och analysera NY-läge handlar om att ta fram de mål och visioner som ska leda fram till att vi når ett nytt, framtida önskat läge.

Det gäller att ta fram förbättringsförslag samt att undersöka olika angreppssätt och alternativ för att därmed komma fram till det mest lämpliga.

Frågor som kan vara aktuella att besvara under steg 2 är exempelvis:

• Vart vill vi nå? • Vad vill vi åstadkomma? • Hur löser vi på bästa sätt de problem som lyftes fram under NU-lägesanalysen (steg 1)?











15

Processkarta NY-läge

Process

Beskriv vad som händer i processen. Rita ett flödesschema (ett flödesschema beskriver grafiskt en process eller ett förlopps olika steg i ordningsföljd samt hur de olika stegen i processen hänger ihop med varandra) för att beskriva processen i NY-läge. Identifiera

aktiviteter. Identifiera processens start och slut. Rita gärna nya aktiviteter i en avvikande färg, för att därmed tydliggöra skillnaderna.

Processens

startProcessens

slut











16











18

Steg 3: Gör en GAP-analys

Mall för GAP-analysFörändring Förbättringsförslag Förväntad effekt

Vilka är förändringarna i NY-läget jämfört med NU-läget? Ange förbättringsförslagen (aktiviteterna). Ange de förväntade effekterna av förbättringsförslagen. Det är enbart genom att lyfta fram de förväntade effekterna som vi kan veta att den tänkta förändringen är bra. Beskriv

därför de förväntade effekterna i mätbara termer så långt det är möjligt.











19

Steg 4: Fånga resursmått

Resursmått är, som vi poängterade tidigare, ett annat ord för kostnader.

Resursmått handlar om mätning av resursförbrukning och fångas med hjälp av aktiviteter.

Naturligtvis varierar resursmåtten med varje specifik process. Det är därför väsentligt att noga klargöra vilka resursmått som gäller för just Din process, samt se till att resursmåtten som väljs ut är mätbara i t ex tid, pengar eller antal.

Resursmåtten kan beskrivas som exempelvis:

- Patienttillfredsställelse

- Väntetid för patienten

- Kostnad för t ex material, personal, undersökningar, operation, narkos etc- Antal remisser- Antal provtagningar - Antal genomförda undersökningar - Antal receptförskrivningar

- Vårdtid- Läkartid- Omvårdnadstid - Tid för patientadministrativt arbete











23

Att fånga resursmått i processerVi måste få fram vad de tänkta förändringarna får för konsekvenser vad gäller kostnaderna.

Det är inte aktuellt att räkna fram en totalkostnad, utan vi måste räkna på förändringar mellan NU- och NY-läge.

Det handlar alltså om att enbart räkna på aktiviteter som är nya, förändrade alternativt borttagna i NY-läget.

A. Vilka aktiviteter ingår i processen (se resultat från processkartläggningen i steg 1)?

B. Vad kostar aktiviteterna i processen (i steg 1, NU-läge)?

– Styckpris– Antal

C. Summera aktiviteterna i processen.

D. Genomför förändringsidéerna.

E. Gör om punkt B och C ovan (men i steg 2, NY-läge).

F. Analysera resultatet (t ex med hjälp av förbättringshjulet, PGSA).











24

Aktivitetsmall resursmått NU-läge

Aktivitetsmallen beskriver vilka aktiviteter/resursmått som är aktuella i NU-läget, samtpriset på dessa.











25

SummaAntalStyckprisAktivitet/Resursmått

Aktivitetsmall resursmått NY-lägeAktivitet/Resursmått Styckpris Antal Summa

Aktivitetsmallen beskriver vilka aktiviteter/resursmått som är aktuella i NY-läget, samt priset på dessa.











26

Steg 5: Gör en effektbedömning

Hur kan vi fånga tidsåtgången för olika aktiviteter?Genom att göra en s k effektbedömning. En effektbedömning innebär att effekterna av förändringarna mäts och balanseras mot kostnaderna för dessa, d v s förändrade arbetssätt måste vara värdefulla för såväl patienten som organisationen.

En effektbedömning genomförs i både NU-läge och NY-läge. En effektbedömning i NY-läge görs endast på tillkommande, nya aktiviteter.

En effektbedömning kan bl a innebära att aktuella personalkategorier utfrågas kring hur mycket tid de lägger på olika aktiviteter. Dessa tidsuppskattningar (observera att vi inte talar om s k tidsstudier) används för att beräkna ett medelvärde som får tjäna som riktvärde för respektive personalkategori. Medelvärdet används sedan vid uträkningarna.











27

FörbättringspotentialVi kan uttrycka effekten av en förändring med hjälp av en s k förbättringspotential, vilken innebär att effekten/värdet (nyttan) av den tänkta förändringen uttrycks i ett procenttal.

Detta kan exemplifieras med införande av en datajournal. Om en användare uppskattar att hon idag använder 10 timmar/vecka till journalarbete, och sedan uppskattar att denna tid kommer att minska till 5 timmar/vecka när förändringen väl är genomförd, blir förbättringspotentialen 50%.

Om förbättringspotentialen uppskattas till 0%, borde den tänkta förändringen inte genomföras, då effekten/nyttan uteblir. Om förbättringspotentialen däremot uppskattas till 100%, faller aktiviteten bort och vi får ett fullt genomslag av den tänkta förändringen.











30

Exempel på en effektbedömning

Tänk på att utforma effektbedömningen så att Du verkligen får svar på det som avses. Dela in förbättringspotentialer i Hög, Medel och Låg och uttryck med hjälp av procenttal. Tänk också på

att en effektbedömning i NY-läge endast görs på tillkommande, nya aktiviteter.

Hur lång tid ägnar du åt recepthantering ?Hur lång tid ägnar du åt recepthantering ?

Hur lång tid ägnar du åt op-förberedelser ?Hur lång tid ägnar du åt op-förberedelser ?

Hur lång tid ägnar du åt administrativa uppgifter ?Hur lång tid ägnar du åt administrativa uppgifter ?

Hur lång tid ägnar du åt provtagningar ?Hur lång tid ägnar du åt provtagningar ?

< x min< x min x-x min x-x min x-x min x-x min > x min> x min

x tim/vx tim/v

Förbättrings-potential

Förbättrings-potential

LäkareLäkare

SjuksköterskaSjuksköterskaX %X %

Hur lång tid ägnar du åt administrativa uppgifter ?Hur lång tid ägnar du åt administrativa uppgifter ?

X %X %

X %X %

X %X %











31

Effekten/värdet för patientenDet finns aktiviteter som är mer eller mindre mätbara. Hur ska vi då kunna garantera effekten/värdet till patienten? Det är framför allt två saker som påverkar detta, kostnad och kvalitet. Det är väsentligt att eftersträva en balans mellan dessa, men det är inte alltid så enkelt.

Det som gör det extra problematiskt är att kostnaden faktiskt uppstår i processerna.

Det är viktigt att i detta sammanhang påpeka att effekten/värdet för patienten kan uppstå på många olika nivåer inom en verksamhet. Ett visst projekt kan bedrivas på en nivå, men skapa nytta på andra nivåer. Detta kan i vissa fall vara kontroversiellt, då effekten/värdet ibland hämtas hem någon annanstans, t ex på en annan avdelning. Det gäller emellertid att vid dessa tillfällen se till helheten. Helheten och balansen mellan kvalitet och kostnad är det väsentliga för att skapa effekt/värde till patienten.

Kvalitet Kostnad

Effekt/värde











29

Sammanfattning

PROCESS2 Analysera Processen

Hur ser processen ut som åstadkommervård till just dessa patienter?

RESULTAT1

FÖRÄNDRINGAR3 Generera idéer till förändringar PILOT4 Välj första/nästa förändringtill pilottesten

Förstakontakt

Bedömning Diagnostik Behandling

Uppföljning Tillfredsställelse

Kostnader

Funktionellthälsostatus

Hur kan vi använda Planera - Gör - Studera - Lär(Plan - Do - Study - Act) cykeln för att pilottestaen förbättringsidé?

Orienteringsblad för förbättringsarbete

Värdekompassen arbetsmaterial 1997, LandstingsförbundetSvensk bearbetning: Bergström M, Olsson J med tillåtelse av Paul B Batalden

Kliniskt

Idé: att påskynda det praktiska förbättringsarbetet genom attsammanföra kunskap om resultat och processer med attgenomföra tester av identifierade förbättringsmöjligheter.

•Välj en patientgrupp•Syftet med förbättringsarbetet?Givet vår önskan att begränsa/minskaohälsan i ”just dessa patienters” liv-vad kan då anses som önskvärda mått?

Vilka idéer har vi för att förändra vårt sätt att arbeta, så vi uppnårbättre resultat?• • •

Värdeberäkna processenSynliggör processen











värdeberäkning

Documents