المحاضرة األولى: طبيعة اإلدارة اإلستراتيجية: مدخل مفاهيمي

أوال: مفاهيم أساسية في اإلدارة اإلستراتيجية – مفهوم اإلستراتيجية:1

التي تعني فنون الحرب"Strategos" يرجع أصل كلمة " إستراتيجية " إلى العبارة اليونانية وإدارة المعارك ، وبمرور الّزمن تّم تعميم استعمالها في مختلف الفنون والتّخصصات.

) مع نيومان 1951ويعود التطبيق األول لهذه الكلمة في مجال األعمال إلى سنة Newman)عندما تحدث بشكل واضح عن أهمية اإلستراتيجية في تخطيط المشاريع

االقتصادية ، ثم توالت استعماالت هذه الكلمة بعد ذلك على نطاق واسع. لدينا التعاريفالتالية:

:I.Ansoffتعريف أ- يعّرفها ) أنصوف ( وهو احد أشهر الكتاب في مجال اإلستراتيجية والفكر اإلداري على أنها " تصوّر المنظمة عن العالقة المتوقّعة بينها وبين بيئتها بحيث يوضح هذا التّصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على المدى البعيد والمدى الذي يجب أن تذهب إليه المنظمة والغايات

التي يجب أن تحققها ". وقد أكد انصوف على أن المنظمة ال يمكن أن تسير بهدف بسيط كالربح ووفق مخططات عملياتية ذات مدد قصيرة جدا كاألهداف المالية لسنة أو سنتين ، وإنما يجب أن يكون لديها مخطط استراتيجي وخاصة منهجية لتحديد وصيانة استراتيجياتها التي يجب أن تكون أساس

هيكلتها التنظيمية. :Chandlerب- تعريف

ويعد هذا التعريف من التعاريف البسيطة والجامعة التي يمكن تبنيها فهو يعّرف اإلستراتيجية على أنها " تحديد المنظمة ألغراضها وأهدافها الرئيسة وغاياتها على المدى البعيد، وتبنّي ادوار

عمل معيّنة وتخصيص الموارد المطلوبة لتحقيق هذه األهداف والغايات ".

عملية تحديد األهداف بعيدة المدى إن اإلستراتيجية إذن، ليست سوى: وتخصيص الموارد لبلوغ هذه األهداف.

:لإلستراتيجية التاليةخصائصمما سبق يمكن اإلشارة إلى ال.اإلستراتيجية عمل فكري•.تؤدي إلى تخصيص الموارد•.تلزم المنظمة على المدى الطويل• .تحدد مجاالت نشاط المنظمة•.تحدد عالقات المنظمة مع بيئتها• .تسعى لتحقيق الميزة التنافسية ودعمها• .تستهدف التوفيق بين تطلعات أصحاب المصلحة•

– مفهوم التخطيط االستراتيجي:2Strategic يعّرف التخطيط االسvvتراتيجي) Planningامvvك النظvvه ذلvvام على انvvكل عvvبش )

المتكامل الvvذي يتم من خاللvvه " تحديvvد رسvvالة الشvvركة في المسvvتقبل وأهvvدافها والتصvvرفاتالالزمة لتحقيق ذلك والجهود الموّجهة نحو تخصيص الموارد".

أي أن التخطيط االستراتيجي ليس سوى عملية تنبؤ وتوقع لما سيحدث لفترة طويلvvة األجvvلوتخصيص الموارد واإلمكانات الموجودة في إطار الّزمن الذي تحدده الخطة"

وفقا للتعريف السابق يمكن أن نستنتج ما يلي:vvّز المؤسسvvة في المسvvتقبل وتحديvvد - كونه النظام الذي على أساسvvه يتم تحديvvد مجvvاالت تمي

مجاالت أعمالها وأنشطتها بما يتالءم مع إمكاناتها وطبيعتها.

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 1

- يمكن من تطوير وتنمية مجاالت التميّز والتنافس المستقبلية للمنظمة.- يساعد على توقع تغيرات البيئة ويشكل نظام إنذار مسبق للمنظمة.

مالحظة: هناك خلط لدى البعض بين التخطيvvط االسvvتراتيجي والتخطيvvط طويvvل المvvدى، فvvإذا كvvان كvvل تخطيط استراتيجي يخص المدى الطويل، فال يمكن أن نجزم بأن كل تخطيط طويل المدى هو

تخطيط استراتيجي، ألن طول المدى ال يعد معيارا كافيا للقول بإستراتيجية األمور أم عدمها. – مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية : 3

تعبّر اإلدارة اإلستراتيجية حسب تعريف Jauch et Glaueck))عن جملة القرارات والتصرفات التي تتبنى من خاللها المنظمvvة إسvvتراتيجية أو اسvvتراتيجيات فعالvvة لتحقيvvق

أهدافها ؛ رىvvفي حين ي Ph.Kotler اvvا ببيئتهvvة عالقتهvvا المنظمvvنى من خاللهvvة تتبvvا عمليvvأنه

الخارجية وتحدد أهدافها واستراتيجياتها المتعلقة بنمو محفظة األعمvvال لكvvل النشvvاطاتالممارسة.

ويرى كل من Barnet et Wilstedركةvvال الشvvبأنها " عملية خلق محفظة أعم وأسواق المستهلك من خالل تحليل الفرص والتهديvvدات في السvvوق وبنvvاء نقvvاط القvvوة والضعف داخل المنظمة ووضع أهداف ألسواق ومنتجات المنظمة وصياغة اإلسvvتراتيجية

وتنفيذها ". فضال عن كونهvا عمليvة قبليvvة فهي عمليvة: ومن هنا يتضح لنا بأن اإلدارة اإلستراتيجية

مستمرة حالية ومستقبلية كذلك بحيث تتضمن مراحلها صياغة اإلستراتيجية وتنفيvvذها ورقابتهvvا كذلك ؛ فهي إذن وان اعتبرت ثمرة لتطوّر التخطيط االستراتيجي فإنها تتميّز عنه بكونها عملية

ديناميكية متواصلة.- الميزة التنافسية:4

ترى بأنً المنشاة التنافسية هي التي يمكنها أن تقvvدم: ا- تعريف لجنة الرئاسة األمريكية المنتجات ذات النّوعية المميّزة وبتكلفة منخفضة بالمقارنة مvvع منافسvvيها المحلvvيين والvvدوليين وبما يضمن تحقيق المنشاة للربح طويل المدى وقvvدرتها على تعvvويض المشvvتغلين بهvvا وتوفvvير

عائد لمالكيها“. وقد عرفها من خالل ربطها بمؤشراتها بحيث يرى: Mc Fetridge (1995)ب- تعريف

بان تنافسية المنظمة يمكن أن تتحقق في حال مvvا إذا كvvان باسvvتطاعتها أن تحتفvvظ بمسvvتوىّ مرتفع من اإلنتاجية واألرباح مقابل انخفاض في التكاليف وارتفاع في الحصة السvvوقية على أال

يكون ذلك على حساب األرباح. الميزة التنافسية على أنها " تنشا أساسا من Porterيعرف :M. Porterج- تعرف

القيمة التي باستطاعة منظمة ما أن تخلقها لزبائنها بحيث يمكن أن تأخذ شكل أسعار اقل بالنسبة ألسعار منتجات المنافسين ذات المنافع المتكافئة؛ أو أن تأخذ شكل منافع متفّردة في

المنتج تعوّض بشكل واسع الزيادة السعريّة فيه “، وهو يرى إلى ذلك بان الميزة التنافسيةتمثل هدف االستراتيجيات.

بناء على التعاريف المختلفة للميزة التنافسية فإنvvه من الممكن اسvvتخالص األبعvvاد الvvتي تعتvvبرvvّز)Kotler)97كمداخل وأسبقيات لتنافسية المنظمة ، فهذه األخvvيرة كمvvا يvvري تسvvتطيع التمي

أو(Newer vv) أو األحvvدث (Better)أو األفضvvل (Cheaper vv)بعدة طرق كvvأن تقvvدم األرخص . (Faster)األسرع

هذه األبعاد صنفها الباحثون إلى أربعة هي:.التكلفة .والجودة .والوقت .)والمرونة )مرونة الحجم ومرونة مزيج المنتجات

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 2

.وأضاف إليها البعض بعداً خامسا هو اإلبداع

ϹγΗέΗϳΟϳΔϛΎγΗΟΎΑΔϟΗΣϘϳϕ ϟϣϳίΓϟΗϧΎϓγϳΔ

ϟΑϳΔϟΧΎέΟϳΔ ϟΑϳΔϟΩΧϠϳΔ

ϻγΘήΗϴΠϴΔ

ϣήϛΰΗϨΎϓδ ϲ

ϫϴϜϞϟ μϨΎϋΔ

ϟϔή ι ϟΘϬΪϳΪΕ

ϻϣϜΎϧΎΕϟΪΧϠϴΔ

ΟϮϧ ΐϟϘϮΓ ΟϮϧ ΐϟ πόϒ

ϣϴΰΓΗϨΎϓδϴΔ

ϟΘϮϓϴϖ

معلvvوم أن للقvvرار االسvvتراتيجي عالقvvة كبvvير – اإلستراتيجية والقرار االستراتيجي:5 باإلستراتيجية، بحيث ال يمكن الحديث عن اإلستراتيجية في ظل غياب القرار االستراتيجي ،غير

أن اإلستراتيجية أكبر من أن تكون مجرد قرار فهي تفكير وعمليات وقرار وإجراءات Ansoffتصنيف القرارات اإلدارية حسب

هي قvvرارات طويلvvة المvvدى تهvvدف إلى خلvvق أو دعم المvvيزة ��� ق��رارات إس��تراتيجية:1 التنافسية للمنظمة وتحسن تنافسيتها

هي قvvرارات متوسvvطة المvvدى تتعلvvق بتنفيvvذ القvvرارات اإلسvvتراتيجية � قرارات تكتيكية:2وتتناول خصوصا األبعاد الوظيفية في المنظمة.

3 v هي قرارات قصيرة المدى تتعلق بتنفيذ األعمال الجارية للمنظمة:قرارات تشغيلية القرارات التشغيلية و القرارات اإلستراتيجية:

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 3

بالنظر إلى طبيعة وحجم المنظمة فإنه يمكن أن ثانيا: مستويات اإلدارة اإلستراتيجية: نجد عدة مستويات لإلدارة اإلستراتيجية تنقسم حسب أكثر التقسيمات شيوعا إلى ثالث

مستويات هي:مستوى المنظمة..1مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية..2 المستوى الوظيفي..3

في هvvذا المسvvتوى فvvإن اإلسvvتراتيجية تختص بكvvل - اإلستراتيجية الكلية للمؤسس��ة:1 إلى رصvvد وتخصvvيص،أنشطة المنظمة بدءاً من صياغة رسالتها وتحديvvد أهvvدافها اإلسvvتراتيجية

الموارد وتجنيد كافة القدرات واإلمكانvvات فتنفيvvذ اإلسvvتراتيجية على مسvvتوى المنظمvvة ككيvvانكلّي متكامvvvvل يتم فيvvvvه التنسvvvvيق مvvvvع مختلvvvvف الوحvvvvدات اإلسvvvvتراتيجية والتأكvvvvد من دورها في األداء الكلي للمنظمة بربط حافظة أعمالهvvا بأهvvداف إسvvتراتيجية كليvvة، وانتهvvاء

بتقييم ورقابة اإلستراتيجية وإجراء التصحيحات كلّما لزم األمر. وضvvمن هvvذا المسvvتوى المتعلvvق بوحvvدات األعمvvال- إس��تراتيجية وح��دات األعم��ال: 2

اإلستراتيجية ، والذي تكون فيه اإلستراتيجية مسئولة بشكل مباشvvر عن تخطيvvط وتنفيvvذ وأداء كافة األنشطة الخاصة بالخطة اإلستراتيجية للوحدة ، فإنه يتّم توجيه وإدارة وحدة أعمال معينة

لتحقيق أهداف محدّدة في إطار اإلستراتيجية الكلية للمنظمة . ويمكن أن نجد هذه الوحدات على مستوى سوق معين أو قطاع معين أو حتى على مسvvتوى

خط إنتاج محدّد . علما أن مجال كل نشاط استراتيجي يمكن أن يكون منظمة قائمة بذاتها بمواردهvvا ومهاراتهvvا

وتكنولوجيتها.

اعتبارا لكون الوحدات اإلستراتيجية ليست سوى مجموعvvة من -اإلستراتيجية الوظيفية:3 األنظمة الفرعية والوظائف المتكاملة فيما بينها كوظيفة التموين واإلنتاج والتمويل والتسويق ، فإن اإلستراتيجية الوظيفية تأتي لتنظيم وتفعيل أداء الوظائف بما يخدم األهvvداف اإلسvvتراتيجية الكبرى للمنظمة وفي مقدمتها الميزة التنافسية، وهكذا فإن األهداف اإلسvvتراتيجية التسvvويقية

. أو إستراتيجية اإلنتاج أو إستراتيجية التمويل ليست سوى مداخل وظيفية لتحقيق ذلك

ثالثا: عمليات اإلدارة اإلستراتيجية:يمكن تلخيص عمليات اإلدارة اإلستراتيجية في العناصر األربعة التالية:

.التحليل االستراتيجي.االختيار االستراتيجي.التنفيذ االستراتيجي .الرقابة اإلستراتيجية

- التحليل االستراتيجي:1.تحليل البيئة.تحليل المنشأة .تحليل أصحاب المنشأة- االختيار االستراتيجي:2

.معرفة البدائل.تقويم البدائل.اختيار البديل المناسب - التنفيذ االستراتيجي:3

.)الهيكلة )إعادة تصميم المنشأة وعمل التعديالت الضرورية في هيكلها التنظيمياألول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 4

.تخصيص الموارد وذلك بتحديد الموارد المطلوبة وطريقة توزيعها وإعادة تأهيلها .إدارة التغيير -الرقابة اإلستراتيجية:4 يهتم هذا العنصر بتصميم نظم الرقابة التي يمكن استخدامها لمراجعة األداء والتأكد من

صحة القرارات اإلستراتيجية والمعلومات التي بنيت على تلك القرارات باالرتكاز على: .نظم الرقابة .المؤشرات والمرجعيات

المحاضرة الثانية: (رسالة ورؤية المنظمة)

:مقدمةةvvالة ورؤيvvان رسvvياغة بيvvتراتيجية في صvvة اإلدارة اإلسvvاس لعمليvvون األسvvل المكvvيتمث

انخرطت المنظمة في العمل ، مما يوفر إطvvاراWhyالمنظمة أو وصف أو إعالن لماذا أو بيئة تصاغ داخلها االستراتيجيات.

اvvذلك ألن نجاح المنظمات يعتمد إلى حد كبير على مدى مقدرتها على بناء اسم مميز له استنادا إلى مقدرتها على أن تحدد بدقة الغرض من تواجvدها وكvذا الطريvق الvواجب أن تسلكه لتحقيق هذا الغرض، وما يتبع ذلك من تجنيvد موظفيهvا عvبر صvياغة هvذا المعvنى

لتحقيق التميز المنشود.يرvvعلما أن ثمة جملة مشاكل قد تواجه المنظمة نتيجة لعدم تحديدها لرسالة واضحة تس

على هداها، كدخولها في مجاالت عمvvل مغريvvة لكنهvvا ال تتناسvvب مvvع قvvدراتها ومزاياهvvا،فضال عما ستواجهه من صعوبة في إحداث التغيير وخلق قيم معينة لديهم.

أوال: رسالة ورؤية المنظمة: : Mission statementمفهوم بيان الرسالة ((-1

بيان الرسالة هو عبارة عن جملة أو عدة جمل تتضمن بيانات خاصة بالمنظمvvة ، وتميزهvvا عن غيرها من المنظمات ، وتوضح الرسالة سبب تواجد المنظمة ، وإطvvار نشvvاطها ،وتحتvvوى على

تطلعات أصحاب المصلحة . إن أهم ما يميزها إذن يتمثل في كونها تعبر عن السبب الرئيس أو المبرر

الذي وجدت من أجله المنظمة.

نماذج لبيان الرسالة: خدمة المجتمع من خالل التميز في التعليم والتعلم المسvvتمررسالة جامعة الملك فيصل:

والبحث العلمي الرصين المتصل بقضايا المجتمع، واإلدارة الفاعلة، وتطوير القيادة، والشvvراكةالمجتمعية لتحقيق اإلثراء المتبادل.

تقvvديم أغذيvvة وخvvدمات ذات جvvودة عاليvvة تتvvواكب وتفvvوق متطلبvvاترسالة شركة ن��ادك: المستهلك.- تحقيق تطلعvvات المسvvاهمين وذلvvك من خالل التوظيvvف األمثvvل لقvvدرات الشvvركة البشرية ومواردها المالية والطبيعية.- أن تكون جميع ممارسات وأنشطة الشركة متوائمvvة مvvع

قيم وتقاليد المجتمع والبيئة.

: Vision statementمفهوم بيان الرؤية ((-2 توضح الرؤية اإلستراتيجية إلى أين تحتاج المنظمة أن تتجه ، فهي تعنى بالتطلع المستقبلي

الذى يحدد توجه المنظمة نحو تحقيق جوانب نجاح وتميز مرغوبة مستقبالً . ��� إنها إذن تعبير عما تريد المنظمة أن تصير إليه، أي أن األمر يتعلق باإلجابة عن المدى الذي تريد أن تذهب إليه استراتيجيا، فهي تعكس نوايا اإلستراتيجية

(إلى أين؟، وليس كيف؟) فلسفة لتوجيه المنظمة وصورة منظورة يعبر عنها في شكل ��� إنها كذلك

هدف والتزام واضحين.األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 5

مثال: أن تكون المنظمة من بين الرواد . (تظهر الرؤية في شكل تحٍد ��� ).الخمس األوائل عالميا خالل الخمس سنوات المقبلة

نماذج لبيان الرؤية: أن تكvvون جامعvvة الملvvك فيصvvل إحvvدى الجامعvvات الرائvvدة فيرؤية جامعة الملك فيصل:

الشراكة المجتمعية من خالل التميز في التعليم والبحث العلمي والقيادة. أن تكون »نادك« المنتجvvة والمصvvنعة والمسvvوقة األولى للمvvواد الغذائيvvةرؤية شركة نادك: في الشرق األوسط.

إن الخطوة األولى المهمvvة في عمليvvة صvvياغة بيvvان الرسvvالة - صياغة رسالة المنظمة:3 هي إدراك تعريف أو تحديد النشاط ، أو مجال عمل المنظمة، ويعنى ذلك اإلجابة على مvvا يلي: ما هو نشاطنا ؟ أو ما هو مجال نشاط عملنvvا؟ ومvاذا يجب أن يكvون أو يvؤول )مجvvال الرؤيvة(

( ،D. Abellويرى أحد العلماء في مجال نشاط األعمال وهو ديريك أبل)أن الشركة يجب أن تقوم بتعريف نشاطها وفقاً لثالثة أبعاد وهى:

من المطلوب إشباع حاجاته)مجموعة العمالء(؛ما هي الحاجات المطلوب حاجاتها ؟)كيف يتم إشباع حاجات العمالء ؟ )بأي المهارات أو المعرفة أو الكفاءات المتميزة ؟

وفى سبيل تحقيق ذلك يقترح ديريك أبل تحديد العمل من خالل التوجه بالمستهلك بدالً عنالتوجه بالمنتج.

- خصائص الرسالة الفاعلة:4.الوضوح ودقة التعبير.التكيف مع بيئة المنظمة .تحقيق التكامل بين وحدات المنشأة .الجمع بين التحدي والواقعية .إثارتها لمشاعر وعواطف إيجابية تجاه المنظمة .توليدها االنطباع بأن الشركة ناجحة ،ولديها توجه واضح .االستجابة لتطلعات أصحاب المصلحة- عناصر الرسالة الفاعلة:5

ألجل أن تؤدي الرسالة أغراضها بفعالية ونجاح، كان ال بد من اشتمالها على العناصر التالية:

.مجال العمل)المنتجات والعمالء(، ومآالته المستهدفة(يةvvvا التنافسvvvالمزايcompetitive Advantages(ةvvvاءات المحوريvvv؛والكف )Core

Competencies.)كلvvثقافة المنظمة والقيم الرئيسة للمنظمة أو المعايير القيادية الهادفة التي تقود وتش

سلوك العاملين بها. .األهداف والغايات الرئيسية

ثانيا: القيم واألهداف تحدد قيم المنظمة سلوك المديرين والموظفين داخلها، وكيvvف يعvvتزم ):Values- القيم(1

المدراء إدارة شؤون العمل، فضال عن نوع التنظيم الvvذي يعvvتزمون بنvvاءه لمسvvاعدة المنظمvvة في تحقيق رسالتها. وفضال عن ذلك ينظر إليها كأساس للثقافvvة التنظيميvvة للمنظمvvة، حيث أن

Organizationalالثقافة التنظيمية) Cultureتيvvهي عبارة عن القيم والعادات والمعايير ال ) تحكم الكيفية التي يعمل بها الموظفون لتحقيق رسالة المنظمة، فهي بذلك تعد أحvvد المصvvادر

المهمة للميزة التنافسية.

وتتمثل أهمية القيم بالنسبة للمنظمة في كونها:.تحدد اإلطار الموجه للسلوك داخل المنظمة.تساعد المنظمة على تبني رسالتها وخلق ميزة تنافسية

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 6

.تساعد على احترام مصالح األطراف ذات المصلحة.تساعد على خلق االنسجام والتحرر من األنا والذاتيةوبيها ومنvvvا من منسvvvة وتتوقعهvvvدرها المنظمvvvتي تقvvvة الvvvائص الفعالvvvتعكس الخص

المجتمع ،وتحدد دائرة التزامها. .تساهم في تحسين الصورة الذهنية للمنظمة

نموذج عن القيم في جامعة الملك فيصل: تعتمد جامعة الملك فيصل وفقvا للشvvريعة اإلسvvالمية القيم التاليvvة في اتخvvاذ قراراتهvاالقيم:

وصياغة أهدافها والتي تتضمن: . االلvvvتزام بvvvالتعلم3. المسvvvؤولية االجتماعيvvvة. 2 الريvvvادة. .1

المستمر.. النزاهة. 5اإلبداع. .4

)T.Iنموذج عن القيم في تكساس للمعدات ( ( قيمvا مشvتركة ومعتقvدات، والvتي توحvدنا كشvvركة،T.Iوضvvعت تي آي )):� Valuesالقيم(

وتوجه تصرفاتنا وقراراتنا. نحن نحترم ونقدر الناس من خالل معاملة اآلخvvرين كمvvا نحب أن):� Integrityاالستقامة(

نعامل، ونكون أمناء نمثل أنفسنا ومقاصدنا بصدق. نحن نتعلم ونبتكر بإدراك وفهم أن الملل من الوضع الراهن يvvؤدي):� Innovationاالبتكار(

إلى نمو النشاط كذلك النمو الشخصي، نتصرف بجرأة وجسارة بريادة اتجاهات وفرص جديدةللعمل والنشاط.

نحن نتحمل مسؤولية أن نكون في أفضل الحvvاالت التنافسvvية):� Commitmentااللتزام (هي الفائزة. T.I. نحن نلتزم بالفوز من أجل تكريس أنفسنا لجعل T.Iمن أجل

): Major Goals & objectives- األهداف والغايات الرئيسية(2الةvvتق من رسvvه تشvvة تحقيقvvاول المنظمvvا تحvvة، أو غرضvvوتمثل حالة ومستقبلية مرغوب

المنظمة ورؤيتها.ة فيvvا رغبت المنظمvvه إذا مvvا يجب عملvvدقيق لمvvد الvvو التحديvvداف هvvوالغرض من األه

تحقيق رسالتها..أو هي عبارة عن التزام محدد لتحقيق نتائج معينة خالل مدة زمنية محددةةvvالة والرؤيvvتأتي مرحلة صياغة األهداف في بيان الرسالة عقب االنتهاء من تحديد الرس

وبعد صياغة بعض القيم الرئيسة. ):Smart- خصائص األهداف الجيدة أو الذكية (3

تكون محددة(Specific). قابلة للقياس(Measurable). قابلة للتحقيق وفيها نوع من التحدي(Attainable). موجهة لتحقيق النتائج (Results-oriented). محددة في الزمن(Target dates).

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 7

المحاضرة الثالثة:تحليل البيئة الخارجية العامة

:مقدمة يكتسي التحليل البيئي أهمية بالغvة في نمvوذج اإلدارة اإلسvvتراتيجية السvاعي دومvا إلى ترقيvvة

وتعزيز تنافسية المنظمة في ظل بيئة أعمال ديناميكية ومتغيرة باستمرار . أن دراسة وتحليل بيئة المنظمة بأقسامها المختلفة، من خالل جمع المعلومات األساسية عنها، يأتي في مقدمة نجاح إستراتيجية المنظمة لبلvvوغ أهvvدافها اإلسvvتراتيجية وفي مقvvدمتها المvvيزة

التنافسية؛ وإذا علمنا أن اإلستراتيجية في حد ذاتها هي األساس في التعامل مع التقلبات البيئية المختلفvvة خاصة في ظل بيئة األعمvvال الراهنvvة ومvvا يميزهvvا من تقلبvvات ، أدركنvvا أهميvvة التحليvvل البيvvئي

بالنسبة للمنظمة.أوال: التحليل البيئي:

ة لمختلvvف العوامvvل والمتغvvيرات الvvتي تvvؤثر علىيvvهvvو دراسvvة تحليل: - التحلي��ل البي��ئي1يتم هذا التحليل من خالل:.وإستراتيجية المنظمة ومزاياها التنافسية وترهن استمرارها

تحديد العوامل وطبيعتها.تحديد اتجاهات هذه العوامل.تحديد طبيعة التأثير ومستواه. تعددت التعاريف المقدمة لمفهوم البيئة ، ففي الوقت الذي يvvري - مفهوم بيئة األعمال:2

فيvvه البعض بأنهvvا تمثvvل جملvvة العناصvvر المحيطvvة بالشvvيء أي أنهvvا تعكس جملvvة المضvvامين االقتصادية واالجتماعية والسياسية والطبيعية التي تحيط بالمؤسسة. فإن هنvvاك من يvvرى بأنهvvاvvّرات الvvتي تواجvvه المنظمvvة وتvvؤثر في مسvvارها تشvvمل كافvvة العوامvvل والظvvروف والمتغي

االستراتيجي، سواء تعلق األمر بعناصر داخل المؤسسة أم خارجها. تماشيا مvvع هvvذا التوجvvه األخvvير فvvان التحليvvل البيvvئي يختص - مستويات التحليل البيئي:3

بالمستويات التالية :( تحديد نقاط القوة والضعفتحليل البيئة الداخلية للمنظمة .)(اطر( وينتهي )العامة والتنافسية تحليل البيئة الخارجيةvvرص والمخvد الفvةبتحديvالحالي )

والمستقبلية التي تميز مجال نشاط المنظمة. مستويات البيئة:

ثانيا: تحليل البيئة الخارجية العامة(الكلية) تضم البيئة الخارجية مختلف المغيرات الخارجية التي تقع خارج حدود وسيطرة المنظمة و

التي تؤثر على المنظمة بشكل غير مباشر، و تشمل اآلتي:(: PEST) تحليل بتناول جملة المتغيرات المحددة في البيئة الكلية يتم تحليل

(Political والقانونية ) القوى السياسية (Economical) القوى االقتصادية

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 8

(Social) القوى االجتماعية والثقافية (Technological) القوى التكنولوجية

ونعني بها اإلطار االقتصادي العام الذي تتواجد ضمنه المنظمvvة، بمvvا - القوى االقتصادية:1 له من تأثير على الصحة العامة ورفاهية الشعب وقدراته الشرائية، وهو مvvا سvvيؤثر على قvvدرة

المنظمة على تحقيق معدل كاف على استثماراتها. لتحليل البيئة الخارجية العامة، كان البد من االهتمام بجملة مؤشرات أساسية،

من أهمها:اتجاه األسعار نحو التضخم.•معدل النمو االقتصادي.•معدل الضرائب.•معدل الدخل.•الموارد المتاحة. •سعر الفائدة.• يكمن تأثير التكنولوجيا في اعتبارها األسvvاس للثvvورة اإلبداعيvvة في- القوى التكنولوجية: 2

مجvvال تطvvوير المنتجvvات ، حيث اسvvتطاعت التكنلوجيvvا تحويvvل منتجvvات راسvvخة إلى منتجvvات متقادمة ،باإلضافة إلى خلق احتماالت ابتكvvار منتجvvات جديvvدة ، األمvvر الvvذي يزيvvد من عوائvvق

الدخول للصناعة ويساهم في إعادة تشكيل الصناعة . لتحليل القوى التكنولوجية، نتناول أساسا:

.التجارة االلكترونية•المستوى التكنولوجي للبلد. • . الدفعأنظمة•سرعة تطور التكنولوجيا. • .مراكز البحث والتطوير• .تكلفة التكنولوجيا• ومراكز البحث.الجامعات• .الحكومة االلكترونية• يجب االهتمام بخصائص األشvvخاص اللvvذين يمثلvvون مصvvدر الطلب- القوى الديمغرافية: 3

على منتجات المنظمة. يتم تناول السكان بالدراسvvة والتحليvvل، سvvواء من حيث حجمهم أو كثvvافتهم أ أو تحركvvاتهم أو

توزعهم الجغرافي .لتحليل لقوى الديمغرافية، نتناول السكان بالدراسة من حيث:

التعليم. •الجنس.•تركيبة األسرة.•العمر. •الموقع الجغرافي.•مستويات الدخل. •معدالت الوالدة.•التركيبة العرقية.• يجب التنبه إلى الطريقة التي تتغير بها القيم االجتماعية وتؤثر القوى االجتماعية:-3

بها بالتالي على مجاالت األعمال. وكغيره من القوى فإن التغير االجتماعي تنتج عنهفرص وتهديدات. ويتم األخذ في االعتبار:

االعتقادات. •التقاليد.•األذواق.•القيم. •أنماط السلوك. •االتجاهات.•

وهي حصvvيلة للتغvvيرات في القvvوانين واللvvوائح في بيئvvة- القوى السياسية والقانونية: 5 المنظمvvة. وتنتج من التطvvورات السياسvvية والقانونيvvة في المجتمvvع، وتvvؤثر بشvvكل كبvvير على

منظمات األعمال. ويالحظ ذلك من خالل:االتجاه المتنامي نحو الخصخصة والتشريعات المرتبطة به؛ .وضع الحكومات للوائح المؤثرة على هيكل المنافسة

وهكذا وجب االهتمام بجملة عناصر، من أهمها: .النظام السياسي

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 9

االستقرار السياسي.مدى .تحرير األسواق.تشريعات العمل.قوانين الشركات

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 10

المحاضرة الرابعة:تحليل بيئة الصناعة

مقدمة: يكتسي التحليل البيئي أهمية بالغة في نموذج اإلدارة اإلستراتيجية الساعي دومvvا إلى ترقيvvة وتعزيز تنافسية المنظمة في ظل بيئة أعمال ديناميكية ومتغيرة باستمرار. أن دراسvvة وتحليvvل بيئة المنظمة بأقسامها المختلفة، من خالل جمع المعلومات األساسية عنهvvا، يvvأتي في مقدمvvة

نجاح إستراتيجية المنظمة لبلوغ أهدافها اإلستراتيجية وفي مقدمتها الميزة التنافسية؛ وإذا علمنا أن بيئة الصvvناعة)البيئvvة التنافسvvية(، هي البيئvvة األكvvثر مباشvvرة وارتباطvvا والتصvvاقا، وبالتالي تأثيرا في المنظمة، كان ال بد من العنايvvة بهvvا وتحليلهvا وأخvذها بشvvكل أسvvاس ضvvمن

إستراتيجيتها.وال: بيئة الصناعة:

وفقا للمقاربة الهيكلية فإن "هيكل الصناعة يمvvارس تvvأثيراً كبvvير - أهمية تحليل بيئة الصناعة:1 وحاسvvما على تحديvvد قواعvvvد اللعبvvة التنافسvvيّة وعلى االسvvتراتيجيات الvvتي يمكن للمؤسسvvة

، الvvذي يحvvدد مردوديvvة(M.Porter ) فالعامvvل األول ، كمvvا يقvvول بvvورتر.اعتمvvادها إزاء ذلvvك"؛ة مvvvvvّا تنشvvvvvط في صvvvvvناعة معيّنvvvvvة ليس سvvvvvوى جاذبيvvvvvة هvvvvvذه الصvvvvvناعةنظمvvvvvم

ة في مواجهvvةنظمvvلهvvذه الم في حين يتمثل العامل الثvvاني في الوضvvعيّة التنافسvvية النسvvبيةللمنظمة. منافسيها في نفس الصناعة؛ وتعكس هذه الوضعية المركز التنافسي

- تعريف الصناعة، والقطاع:2لvvدمات يمكن أن تمثvvات أو خvvدم منتجvvتي تقvvيقصد بالصناعة مجموعة من الشركات ال

بدائل دقيقة لبعضها البعض ، هذه المنتجات أو الخدمات تؤدى إلى إشباع نفس الحاجاتاألساسية للعميل أو المستهلك.

، دvvد بعيvvاً إلى حvvة معvvناعات المرتبطvvة من الصvvارة عن مجموعvvو عبvvاع فهvvا القطvvأم والصناعة جزء من القطاع ،مثال قطاع االتصاالت يشمل صvvناعتين همvvا صvvناعة معvvدات

االتصاالت ،وصناعة خدمات االتصاالت. هنvvاك عالقvvة بين الصvvناعة والسvvوق ،فمن خالل - الصناعة والسوق وهيكل الص��ناعة:3

marketالصناعة يتم تحديد أقسvvام السvvوق segmentsاتvvوق هي مجموعvvام السvvوأقس ، متميزة من المستهلكين داخvل سvوق مvا ،ويمكن تميvيزهم على أسvاس خصائصvهم المتفvردة ومطالبهم المحددة ،فمثالً في صناعة الحاسvvب الشخصvvي هنvvاك أقسvvام مختلفvvة يvvرغب فيهvvا المستهلكون من حواسيب مكتبية وحواسيب محمولة ، ولذلك فإن صvvناع الحاسvvب الشخصvvي يvvدركون وجvvود هvvذه األقسvvام المختلفvvة من السvvوق. أمvvا هيكvvل الصvvناعة، فيشvvمل مجمvvوع

الخصائص الفنية واالقتصادية للصناعة المعنية. لتحليل الصناعة:)M.Porterثانيا: نموذج بورتر (

ϟΪΧϠϮϥϟϤΤΘϤϠϮϥ

ϣΘϨΎϓδϮϟ μϨΎϋΔ

ϟϤΰΣϤΔϣΎΑϴϦ ϟϤΆγδΎΕϟϤϮΟϮΩΓ

ϟϤϮέΩϭϥ

ϟΰΑΎϦ

ϟϤϨΘΠΎΕϟΒΪϳϠΔ

ويقصvvد بvvذلك كثافvvة وحvvدة- شدة المنافس��ة والمزاحم��ة بين الش��ركات القائم��ة: 1 المنافسة بين الشركات القائمة داخل الصناعة، والمقصvvود بالمنافسvvة الصvvراع التنافسvvي بين

الشركات في صناعة ما للفوز بحصة سوقية. ومن أهم العوامل المؤثرة فيها:األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 11

.درجة نمو الصناعةاليفvvا التكvvون فيهvvنسبة التكاليف الثابتة إلى القيمة المضافة )أي أن الصناعات التي تك

الثابتة مرتفعة خاّصة بنسبتها إلى القيمة المضافة المحققة فيها فإن ذلvvك يعvvني ضvvعفاألداء من خالل ضعف القيمة المضافة(.

.درجة تمركز المتنافسين .مدى إمكانية تميز المنتج

إن توفر أكبر ربحية لمعظم المتنافسين في الصناعة، يرتبط والخالصة أنه يمكن القول: بمدى تميز هذه الصناعة بنمو مرتفع، ودرجة تمركز عالية للمنظمات المتنافسة المشاركة،

فضال عن تكاليف ثابتة نسبية أقل، ومدى واسع إلمكانية تميز المنتج. ال يمكن تجاهل الvvداخلين المحتملين للصvvناعة - تهديد دخول منافسين جدد محتملين:2

خاصة بالنظر إلى ما يحملونه معهم من قدرات جديدة ومvvوارد فريvvدة، مvvع الرغبvvة في امتالكحصة من السوق وهو ما يؤدي إلى:

.انخفاض في أسعار العرض.ارتفاع في تكلفة المنظمات المتواجدة في الصناعة .تقليص مردودية هذه المنظمات

ومن عوائق الدخول للصناعة أمام هؤالء: .الوالء للماركة وتميز المنتجالتكاليف غير المرتبطة بحجم اإلنتاج )تموضع جيّد أو نفاذ مالئم لوسائل اإلنتاج أو امتالك

تكنولوجيا المنتج أو التمتع بمنحنى خبرة عالية( .اقتصاديات الحجم .النفاذ إلى قنوات التوزيع .تكاليف تحول المستهلك

يقصvvد بالمشvvترين في الصvvناعة األفvvراد - قوة المساومة لدى الزبائن (المش��ترين):3 الvvذين يسvvتهلكون منتجاتهvvا، ويقصvvد بقvvوة المسvvاومة عنvvد المشvvترين قvvدرة المشvvترين على

المساومة لتخفيض األسعار التي تفرضها الشركات في الصناعة . وهم عادة ما يفاوضvvون على األسvvعار المنخفضvvة مvvع الخvvدمات الواسvvعة والجvvودة الممتvvازة،

وبالتالي يشكلون تهديدا على تنافسية المنظمة ومردوديتها.

إن قوة مساومة الزبائن تتحقق وتشتد مع تحقق الشروط التالية:اتvبرى من مبيعvات كvترياتهم كميvvل مشvvزة وأن تمثvائن مركvvات الزبvأن تكون مجموع

الصناعة تكون شديدة األثر على النتائج..أن تمثل المشتريات جزء هاما من تكاليف الزبائن بحيث يكونوا أكثر حساسية للسعر.أن تكون تكاليف تحولهم إلى منتجات بديلة ضعيفة.أن تكون لديهم إمكانات التكامل األمامي.أن يمتلكوا المعلومات الكافية عن األسعار والسوق ويمارسvvون هvvذا التهديvvد إمvvا برفvvع- قوة المس��اومة ل��دى الم��وردين (المجه��زين): 4

األسvعار أو تخفيض مسvتويات الجvودة للمنتجvvات الvتي يوردونهvا. إن قvvوة مسvاومتهم تتحقvقوتشتد مع تحقق الشروط التالية:

.أن تكون هذه المجموعات منظمة ومتمركزة في السوق.أن تشكل منتجاتها عنصرا مهما ضمن منتجات زبائنها.أن يكون لديها زبائن مهمين من خارج الصناعة.أن تتميز منتجاتها بالجودة وأن تحاط بتكاليف تحول مهمة

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 12

.أن تكون لديها إمكانات للتكامل الخلفي

هنvvاك قvvوى أخvvرى لتحديvvد جاذبيvvة الصvvناعة تvvؤثر جزئيvvا في - تهديد المنتجات البديلة:5 النشاط االستراتيجي للمنظمة، وتتمثل في وجود أو عvvدم وجvvود بvvدائل من السvvلع والخvvدمات لمنظمات من خارج الصناعة ، تحل محل منتجvvات المنظمvvات العاملvvة فيهvvا؛ علمvvا أن جvvvودّة

البديل وتكلفته تلعب دوراً أساسيا في جدّية هذا التهديد ودرجة تقبله من الزبون.. ومن هنا فإن كل منظمات الصناعة هي بالمعنى الواسع في منافسة مع الصvvناعات الvvتي تنتج

منتجات بديلة؛ مما يؤثر على جاذبية الصناعة.

مالحظة: إذا كانت المسألة األولى، في التحليل الهيكلي ، لنجاح المنظمة ترتبط بهيكل الصناعة ومvvدى جاذبيته ، فإن المسألة المركزية الثانية هي ذات صلة بوضعيتها التنافسية النسبيّة الvvتي تسvvمح لها بتحقيق معدالت أرباح أعلى من متوسط أربvvاح الصvvناعة. ولكي تظvvل المنظمvvة في مركvvز تنافسي جيّد بالمقارنة مع منافسيها وتواجvvه التحvvديات المختلفvvة لقvvوى المنافسvvة فهvvذا يعvvني اعتمادهvvا على إسvvتراتيجية معينvvة للتنvvافس )سvvيتم التطvvرق إليهvvا ضvvمن موضvvوعات الخيvvار

االستراتيجي(.

المحاضرة الخامسة:تحليل البيئة الداخلية (تحليل المنشأة)

مقدمة: يكتسي التحليل البيئي أهمية بالغvة في نمvوذج اإلدارة اإلسvvتراتيجية السvاعي دومvا إلى ترقيvvة

وتعزيز تنافسية المنظمة في ظل بيئة أعمال ديناميكية ومتغيرة باستمرار. أن دراسة وتحليل بيئة المنظمة بأقسامها المختلفة، من خالل جمع المعلومات األساسية عنها، يأتي في مقدمة نجاح إستراتيجية المنظمة لبلvvوغ أهvvدافها اإلسvvتراتيجية وفي مقvvدمتها المvvيزة

التنافسية. وإذا علمنا أن بيئة المنظمة الداخلية، بما تشكله من نقاط قوة وضvvعف تvvرهن بشvvكل جvvوهري نجاح أو فشل المنظمات، وأن أحدث التطورات في مجال اإلدارة اإلستراتيجية، ما فتئت تؤكvvد على أهمية ومحورية موارد المنظمة وكفاءتها المحورية التي تأتي في أصل المvvيزة التنافسvvية،

كان ال بد من إعطاء هذا الجانب أهمية خاصة في التحليل االستراتيجي.أوال: طبيعة تحليل البيئة الداخلية

- مفهوم تحليل البيئة الداخلية:1يقصد بتحليل البيئة الداخلية ،التحليل الداخلي للمنظمة بغرض تحديد نقاط القوة ونقاط

الضعف في المنظمة، وكذلك الموارد التي تحقق الميزة التنافسية للمنظمة .الvvمن مجvvع ضvvة وتقvvاط المنظمvvويتعلق األمر بتحليل جملة العوامل التي تؤثر على نش

تحكمها.ارvvvا الختيvvvاجون إليهvvvتي يحتvvvات الvvvديرين المعلومvvvداخلي للمvvvل الvvvوفر التحليvvvي

االسvvتراتيجيات ،ونمvvوذج العمvvل وذلvvك من أجvvل تمكين المنظمvvة من تحقيvvق المvvيزةالتنافسية .

- الهدف من تحليل المنشأة:2.التعرف على نقاط القوة.التعرف على نقاط الضعف

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 13

.التعرف على القدرات اإلستراتيجية التي تأتي في أصل المزايا التنافسية.التعرف على الكفاءات المحورية

يركز التحليل االستراتيجي للمنشأة على ثالثة جوانب أساسية هي:

- مداخل التحليل االستراتيجي للمنشأة:3يستخدم التحليل االستراتيجي للمنشأة عدة مداخل من أهمها:

التحليل الوظيفي. تحليل المزايا التنافسية. تحليل سلسلة القيمة. تحليل الموارد. الكفاءات المحوريةوتحليل القدرات اإلستراتيجية.

ثانيا: التحليل الوظيفي للمنشأة ويتناول تحليل المنشأة من خالل وظائفها األساسية ممثلة في:

.الوظيفة المالية.وظيفة اإلنتاج.وظيفة التسويق .وظيفة الموارد البشرية.. وهكذا

- تحليل العوامل المالية:1 ويتعلvvق األمvvر بتحليvvل جملvvة العوامvvل المرتبطvvة بvvاإلدارة الماليvvة والمحاسvvبية للمؤسسvvة

حديد موقفها المالي الvvذي يعكس أنشvvطتها االسvvتثماريةتوبإستراتيجيتها التمويلية وذلك بهدف طويلة األجل ومصادر تمويل هذه االستثمارات من جهة؛

وكذا تحديد عناصر القوة والضعف في ميزانيvvة المؤسسvvة ومvvا يلحvvق بهvvا من تحليvvل مختلvvف النّسب والمؤشرات التي تمكن من التعرف على رأس المال العامل وبيvvان التvvدفقات النقديvvة

ومقارنتها مع مؤشرات الصناعة . -العوامل اإلنتاجية:2 أي تحليل األنشطة الخاصvة باإلنتvvاج والعمليvات للوقvوف على نقvاط القvوة والضvvعف فيهvا ،

كالتعرف على مزايا وعيوب أنظمة التصنيع وبرامج الصvvيانة والجvvودة وتحليvvل هندسvvة القيمvvة باإلضافة إلى أنظمة الرقابة على المخزون وغيرهvvا من العوامvvل المندرجvvة ضvvمن إسvvتراتيجية

إدارة اإلنتاج والعمليات. -العوامل التسويقية : 3

وفي هذا المستوى يتم التعرف على مدى فعالية الوظيفة التسويقية في صياغة وتنفيذ ورقابvvة اإلستراتيجية التسويقية ومدى مالئمة المزيج التسويقي لألسvvواق المسvvتهدفة وينvvدرج في هvvذا اإلطار جملة البحوث التسويقية ودراسات السوق وأنظمvvة المعلومvvات التسvvويقية وغيرهvvا من

العوامل اإلستراتيجية التسويقية.-العوامل المتعلقة بالموارد البشرية:4

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 14

وتضم جملة العوامل التي تهتم بمستخدمي المنظمة ومختلف سياسvvات األفvvراد ، وذلvvك من حيث استقطابهم وتوظيفهم وتدريبهم وتنمية قدراتهم وتحفيزهم وخلق إطار العمvvل المناسvvب لهم نظرا لما لهذه العوامل من دور حيوي مباشvvرة على نتvvائج األعمvvال وتمتvvاز هvvذه العوامvvل إضافة إلى ذلvvك بكونهvvا تمس جميvvع وظvvائف المؤسسvvة فضvvال عن صvvعوبة قياسvvها وطبيعتهvvا

اإلنسانية مما يعني أن استثمارها يتطلب عناية خاّصة. إطار عام لتحليل العوامل الوظيفية

ثالثا: التحليل المرتكز على الموارد ورvvذا المنظvvيتزعم ه(Resourse based view) ل منvvك Wernerfelt و (1984)

Barney ، ويرى بأن جوهر اإلستراتيجية يتجّسد أكثر في عمليvvة البحث (1986,1991) وق ضvvدّ المتvvدّخلين ّvvوذ السvvتعمال نفvvدل اسvvوارد بvvد للمvvّ عن خلق الثّروة باسvvتعمال جي

اآلخرين.اديةvvة االقتصvvية للمؤسسvvوهو على هذا األساس يبحث في حصر مصادر الميزة التنافس

التي يرى أنها تكمن في مواردها الخاصة. ة : نظم – مفهوم موارد الم1

ل منvفقد عّرفها ك(Liebermam and Montgomery , على أنهvا مصvvطلح(1988 ة وكذا غير الملموسة لها كما هو الشأننظميستخدم للداللة على األصول الملموسة للم.بالنسبة للمهارات والموارد البشرية وغيرها

ويرى (Barney , 1991 v)دراتvvإن مفهوم الموارد يشتمل على جملة األصول والق واإلجراءات التنظيمية والمواصفات والمعلومات والمعارف والمهارات الvvتي تتحكم فيهvvا

ة وتسيطر عليها ، علما أن هvvذه المvvوارد هي الvvتي تشvvكل ركvvيزة إعvvداد وتنفيvvذنظمالم .ةنظماالستراتيجيات التنافسية للم

- تصنيف الموارد:2 فإنه)C.Hoffer and D.Schendel )1978 بالّرجوع إلى تصنيف أ – تصنيف هوفر و شاندل:

:يز ما بين خمسة فئات للموارد هيييمكن التم:ة.نظمر لدى المف وتعكس التدفّق النقدي المتوالموارد المالية :ريّةvvوارد البشvvتخدمي المالمvvوع مسvvمل على مجمvvوتش vvأهيلهمنظمvvتويات تvvة ومس

المختلفة.:زينالموارد الماديّةvvاج والتخvvاكن اإلنتvvاج وأمvvوفرة لإلنتvvا اآلالت المتvvويندرج في إطاره

والمباني والتجهيزات المختلفة.:ةvvوارد التنظيميvvفالمvvودة ومختلvvة الجvvة مراقبvvات وأنظمvvتمل على نظم المعلومvvوتش

اإلجراءات التنظيمية.األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 15

:وتعكسها المهارات وبراءات االختراع.الموارد التكنولوجية

: J . Barneyتصنيف - ب الموارد إلى ثالثة أقسام تمثل األنواع الثالثة لرأس المال الذي تحvvوزهBarneyيصنف

المؤسسة وهي : :عالموارد الماديّةvvمالية والموقvvيزات الرأسvvاني والتجهvvة كالمبvvّ وتتشكل من أصvvول مادي

ة.نظمالجغرافي للم:ة ومسيّريها وما يتعلق بهم من تكوين وخبرةنظم وتضم مستخدمي المالموارد البشرية

ومهارات وعالقات مختلفة. :وتشمل باإلضافة إلى الهيكل التنظيمي للمالموارد التنظيمية vvه مننظمvvط بvvا يرتبvvة وم

ة والهيئات المختلفة في بيئتها.نظم مختلف التنظيمات التي تربط بين الم،إجراءات- الخصائص اإلستراتيجية للموارد:3

.المساهمة في خلق القيمة .الندرة والتفرد.عدم القابلية للتقليد .عدم القابلية للتبديل واإلحالل- نظرية الكفاءات المحوريّة: 4

C.K.Prahald & Gتأتي ضمن المقاربات المشكلة لمدخل الموارد ويتزعمهvا كvل من . Hamel (1990) الذين استعمال عبارة Core Competenceللداّللة على مجموعة أو حزمة

الكفvvاءة بشvvكلويعرفانالكفاءات والتقنيات المترابطة فيما بينها والتي تكتسي طابعا نظاميا. ويضvvيفان بأنvه يجب الفصvvل مvا بين ،عام على أنها " مجموعة من الدرايات والتكنولوجيvvات "

الكفاءات المحورية وغير المحورية ، ألنه يجب أن يكون لدينا فكرة عن النشاطات التي تساهم. ةنظمبشكل حاسم في تحقيق الرخاء المستمر للم

-تحديد القدرات:5 تشير القدرات إلى مهارات الشركة في التنسيق بين مواردهvvا ووضvvعها قيvvد االسvvتخدام•

اإلنتاجي. أي يتعلق األمر بمعرفة مدى تواجد تنسvvيق وتكامvvل فعvvال بين المvvوارد بالقسvvم الواحvvد•

وبين األقسام المختلفة، والوحدات اإلستراتيجية المختلفة للمنشأة. وهي تعد نتاجا للهيكل التنظيمي للمنظمة وعملياتها ورقابتهvvا ،أي أن القvvدرات ال تتعلvvق•

بشخص أو اسم أو حتى وحدة ،بل بكامل المجموعة، وهو أمر يصعب تقليدها.

رابعا: تحليل سلسلة القيمةvvّر عنهvvا وحسvvب مضvvمون تحليvvل القيمvvة فvvإن الكشvvف عن مصvvادر المvvيزة التنافسvvية المعب

بvvدل(Valueبالنشاطات المسؤولة عن خلق القيمة ، يتطلب االعتمvاد على مفهvvوم القيمvvة ) الن هذا األخير ال يعبر دائما عن مفهوم التنافسية . ( Cost) التكلفة

ة ،تقسم حسب ”بورتر“ إلى:نظموفيما يتعلق بخلق القيمة ، تجدر اإلشارة إلى أن أنشطة الم )أولية وداعمة(،وهي ليست منفصvvلة عن بعضvvها بvvل على العكس من ذلvvك إذ كثvvيراً مvvا تنشvvأ الميزة التنافسية عن الترابطات البينية والتداخالت الموجودة ما بين هذه النشاطات أكvvثر ممvvا

.تنشأ عن النشاطات المنفردة في حد ذاتها

– النشاطات األولية:1 المجموعة األولى المشكلة لسلسلة القيمة هي النشاطات األولية وتتولى عمليvvة التكvvوين

وتنقسvvم من الناحيvvة،المادي للمنتج وبيعه وتسليمه للزبون باإلضافة إلى خدمات ما بعvvد الvvبيعاإلستراتيجية إلى خمسة أقسام هي :

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 16

وتشتمل على كافة النشاطات المتعلقة بحركة وتدفق المدخالت الvvتيأ – اإلمدادات الداخلة: ، ومنها مثال عمليات استالم وتخزين ومناولة المواد المكونة للمدخالت،تتطلبها العملية اإلنتاجية

لتأخذ مسارها ضمن خطوط اإلنتاج تمهيداً للعمليات التشغيلية. وتضvvم كvvل النشvvاطات المسvvؤولة عن معالجvvة المvvدخالتالعمليvvات التشvvغيلية أو اإلنتvvاج:ب-

وتحويلها إلى مخرجات في شكل سلع وخدمات ضمن نظام معيّن يدخل فيه إلى جانب تشغيل اآلالت صيانة التجهيزات والجمع والتغليف .

وتضم مجموع النشاطات اللوجيستيكية المتعلقvvة بمخرجvvات المؤسسvvةاإلمدادات الخارجة:ج- وذلك من حيث تخزينها ونقلها وتسليمها وفق جداول زمنية محددة.،من سلع وخدمات

وهي نشاطات تهدف إلى دعم وترقية مبيعات المؤسسة من خالل كسب ثقة العميلالخدم:د- وهذا على مستوى خدمات ما بعد البيع كتوفير قطع الغيار والvvتركيب والتصvvليحللعالمة،والئه و

عند اللزوم . vويدخل في هذه المجموعة كل النشاطات المرتبطة بإدارة التسويق.التسويق:-ه – النشاطات الدّاعمة: 2

تعتبر النشاطات الداعمة بدورها مسؤولة عن عملية خلق القيمة وذلك من خالل الدّعم الذي وتتكون بدورها من عvvدة؛تقدمه لألنشطة األولية ، فهي تسمح لها بأداء دورها بكفاءة وفعالية

أقسام هي : .التموين.التطوير التكنولوجي.إدارة الموارد البشريةالبنية األساسية للمؤسسة.

المحاضرة السادسة:تحليل أصحاب المصلحة

مقدمة: إن منظمات األعمال ، ومن خالل ممارساتها ألنشطتها المختلفvvة في إطvvار البيئvvة الvvتي تعمvvل فيهvvا ، تصvvادفها بعض المجvvاميع من األفvvراد والجماعvvات الvvتي تتصvvف بكونهvvا تمتلvvك عالقvvاتتفاعلية متباينة ، وفى صيغ وأشكال مختلفة ، ويطلvvق على تلvvك المجvvاميع أصvvحاب المصvvلحة)

Stakeholders.وهم الذين تربطهم مع المنظمة مصلحة مشتركة، ) وكرد فعل على ما جاءت به المدرسة النيوكالسيكية والذي مفاده بأن المنظمvvة تعمvvل لتعظيم

Socialأرباحهvvا فحسvvب، وضvvمن سvvياق المسvvؤولية االجتماعيvvة للمنظمvvة) Responsibility Corporateتيvvيأتي هذا المفهوم ليكرس اهتمام المنظمة بكل هذه المجاميع ذات الصلة ول ،)

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 17

للقيمة النموذجية السلسة

النشاط� ات

الداعمة

النشاط����ات األولية( الرئيسية )

الهامش

ترهن إلى حد كبير حياتها واستمراريتها، علما أنه ال يمكن اليوم الحديث عن تصميم إستراتيجيةللمنظمة إال بمراعاة مسؤوليتها االجتماعية.

أوال: ماهية أصحاب المصلحة: هم عبvvارة عن أفvvراد أو مجموعvvات أفvvراد(:Stakeholders vv- تعريvvف أصvvحاب المصvvلحة)1

بإمكانهم أن يؤثروا في إنجاز أهداف المنظمة مع تأثرهم بالتالي بتحقيق هvvذه األهvvداف. أو هم تلك الجهات التي يحظى نمو وصحة المنظمة باالهتمام الكبvvير لvvديهم، ومن ثمvvة وجب أخvvذهم

في االعتبار من قبل المنظمة بما لهم من أثر بالنسبة لحياتها واستمراريتها.-تصنيف أصحاب المصلحة:2

يمكن تصنيفهم حسب درجة تواجدهم وانتمائهم للمنظمة إلى:عمال، إدارة،..(.:أصحاب المصلحة الداخليين( :المجتمع، والموردون، والعمالء ، والمنافسون،..(. أصحاب المصلحة الخارجيين(

: إلى األهميةكما يمكن تصنيفهم حسب درجة ذين تر وهم :اصحاب المصلحة األوليينvvكل تالvvالحهم بشvvط مصvvيربvvةكبvvبالمنظم

. غالبvvا مvvا ..، وحملvvة األسvvهمالزبائنوالموردين، و والدائنون،الموظفين،وكالمساهمين، ويسvvمون )أصvvحابترتبvvط هvvذه الفئvvة من أصvvحاب المصvvلحة بالمنظمvvة بعقvvود معينة

المصالح المتعاقدة(، وهم يرهنون بشكل كبير زوال أو بقاء المنظمة؛وهم الذين ال تتأثر مصالحهم كثيرا بالمنظمة كالحكومة،:اصحاب المصلحة الثانويين

. ..)البلديات مثال( المحليةجماعاتالجمعيات، ال المنظمة وأصحاب المصالح

- أهمية دراسة وتحليل أصحاب المصلحة:3 تتجلى أهمية أصحاب المصلحة وبالتالي تحليل أصحاب المصلحة من خالل:

.ما يشكلونه من مورد حيوي للمنظمة .خلق الميزة التنافسيةاعتبارهم كمؤشر لقياس قدرة المنظمة على بلوغ أهدافها من مواردها المالية والبشرية

والمعرفية.

لدى أصحاب المصلحةقياس الفاعليةل مختارةمعايير-4العائد على االستثمار . .الرضا الوظيفي، انخفاض معدل دوران العمل .السعر، الجودة، أسلوب الخدمة، الرضا .التوريد في األوقات والجودة المناسبة والعالقة الجيدة .تسديد الديون وقت االستحقاق .تجنب مخالفات تشريعات العمل، والعمل وفقا للقانون

: - جوانب يجب أخذها في االعتبار5 .مصالح أصحاب المصلحة متباينة

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 18

.تجاهل أصحاب المصلحة قد تكون له آثار سلبية على المنظمة .تلبية جميع المطالب أمر مستحيل.بعض مطالب أصحاب المصلحة تكون متناقضة ومتعارضة تماما .تباين تأثير أصحاب المصلحة تبعا لتنوع البيئات .قد تكون ردود األفعال ايجابية كما قد تكون سلبية إزاء قرارات المنظمة.أصحاب المصلحة يختلفون من بيئة ألخرىدةvvة الواحvvل المجموعvvتى داخvvة حvvير متجانسvvلحة غvvقد تكون أراء بعض أصحاب المص

)مجموعات الزبائن(.مهما يكن رد الفعل المتوقع من أصحاب المصلحة قويا أو ضعيفا يجب أن يكون موضوع

انشغال اإلدارة عند إعداد اإلستراتيجية.

ثانيا: نظرية وتحليل أصحاب المصلحة- نظرية أصحاب المصلحة وإستراتيجية المنظمة:1

يتمثل الهدف األساس لنظرية أصحاب المصالح في توسيع دور ومسؤولية المدير إلى أبعvvد من ( ومصالح وحقوق من ليسواCorporate Governancyتعظيم الربح ليشمل حوكمة المنظمة)

بحملة األسهم؛ «، فإنه من مسؤولية المنظمة أن تواف��ق بين األه��داف1968فحسب »أنصوف،

المتناقضة للمجموعات التي تربطها بها عالقة مباشرة.

- متطلبات نظرية أصحاب المصحة:2

-التحليل االستراتيجي ألصحاب المصلحة:3 أخذا في االعتبار لتباين وربما تناقض أهداف أصحاب المصلحة، كvvان ال بvvد من لجvvوء المنظمvvة

للتحليل االستراتيجي ألصحاب المصلحة أو ما يسمى »تحليل السلطات«، ويتم ذلك عبر:.تحليل وحصر أصحاب المصالح وما قد ينشأ بينهم من تحالفات.)تحديد حقوق ومصالح هذه األطراف على المنظمة)توقعاتهم.تحديد ووزن سلطة كل طرف.)تحليل الفرص والتحديات التي يمثلونها )كيف يؤثرون؟ وكيف يتأثرون؟.تحليل جميع أنواع المسؤوليات.وضع خطة إستراتيجية الغتنام الفرص وتفادي المخاطر- نماذج تحليل أصحاب المصلحة:4

مع تعدد النماذج التي يمكن من خاللها تحليل أصحاب المصلحة الهادف إلى معرفvة كيvف يvؤثر كل صاحب مصلحة وإلى أي مدى، وكيvvف يتvvأثر وإلى أي مvvدى، فإننvvا سvvنتناول ذلvvك من خالل

النموذجين التاليين:.التحليل حسب السلطة واالهتمام .التحليل حسب القدرة والشرعية واإللحاح

م):1986ا- التحليل حسب السلطة واالهتمام (األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 19

المدير مسؤولية دور توسيعمن ومصالح حقوق ليشمل

ال بحملة في أليسوا سهمالمنظمة

بالنظر إلى عنصري اهتمام أصحاب المصالح بشvvؤون المنظمvvة من جهvvة، وسvvلطتهم فيهvvا من أخرى، يتبين عبر المصفوفة التالية أن تقاطع اهتمام وسلطة أصحاب المصالح يؤدي إلى أربعة

أوضاع مبينة حسب المصفوفة التالية: مصفوفة السلطة/االهتمام

االهتمام  كبيرضعيف

السلطةB: الحرص على إعالمهA: بذل أدنى جهدضعيفةD: عناصر حيوية فاعلةC: الحرص على إرضائهم كبيرة

ب- التحليل حسب القدرة والشرعية واإللحاح: م(، يقوم على ثالثة خصائص هي: 1967نموذج حديث نسبيا)

القدرة(Powerتعني قدرة صاحب المصلحة على التأثير أو ما يتوفر لديه من سلطة :) ولو عبر التحالفات؛

الشرعية(legitimacy:) ة وكذا أعماله وتصرفاتهنظم مدى شرعية عالقاته بالمأي.اإللحاح( Urgency:) مدى إصرار صاحب المصلحة على تلبية طلباته من قبلأي

.المنظمة ويتم التحليل تبعا للخصائص التي تتراكم في نفس الطرف.

مالحظة: ،ةvvvائص الثالثvvvذه الخصvvvدة من هvvvية واحvvvوفرت فيهم خاصvvvركاءمن تvvvبروا شvvvاعت

ألنvvه ليس لvvديهم من الخصvvائص مvvا يجعلهم أقويvvاء بمvvا فيvvهكvvامنين)مسvvتترين(، في الشكل(.3 والنقطة 2 والنقطة 1الكفاية)النقطة

ةvvالنقط( يتانvvوفرت فيهم خاصvvة 4من تvvة 5، والنقطvv6 والنقط ،)كلvvمون في الشvvيس لما لديهم من الخصائص التي تجعلهم أقوياء ومؤثرين؛بالشركاء المتأهبين

ةvvالنقط( ةvvائص الثالثvvوفرت فيهم الخصvvا من تvv7أم )كلvvركاء في الشvvمون بالشvvفيس .النهائيين

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 20

الشرعية نموذجواإللحاح والقدرة

2. تقديري

4. مسيطر

SWOTثالثا: تحليل SWOT- تحليل :1

، في تحديد الوضعية التي على أساسها يتم القرار وذلvvك بجمvvع مvvؤثراتSWOTيتمثل تحليل البيئة الخارجية في شكل فرص وتهديvvدات، والداخليvvة في شvvكل نقvvاط قvvوة وضvvعف، وينتهي

التحليل باتخاذ القرار فيما يخص وضع اإلستراتيجية.بعد التحليلين الخارجي والداخلي تكون الصورة واضحة للمنظمة عن:

Strengths نقاط القوة Weaknesses نقاط الضعف Opportunities الفرص

Threats التهديدات SWOTمصفوفة

عموما في شكل مصفوفة كالتالي:SWOTيظهر تحليل

- حاالت تقاطع العوامل الداخلية والخارجية في النموذج2

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 21

المحاضرة السابعة: أدوات التحليل االستراتيجي (التجزئة اإلستراتيجية ، دورة حياة المنتج، منحنى

الخبرة)

:مقدمة أدوات التحليvvل االسvvتراتيجي هي مجموعvvة من األدوات طورهvvا البvvاحثون والمستشvvارون في مكvvاتب االستشvvارة لتعطي صvvورة أوضvvح للمvvديرين عن وضvvعية المنظمvvة، ووضvvعية مجvvاالت

أنشطتها، وقدراتها اإلستراتيجية واالختيارات اإلستراتيجية األنسب. من بين هذه األدوات:.التجزئة اإلستراتيجية.دورة حياة المنتج.منحنى الخبرة

)Strategic Segmentationأوال: التجزئة االستراتيجية ( هي تقسvvيم المنظمvvة الى نشvvاطات او مجvvاالت او���� تعريف التجزئ��ة اإلس��تراتيجية: 1

. كvل وحvدة عمvل اسvvتراتيجي تنفvردSBUوحدات يصطلح عليها وحدات األعمال اإلستراتيجية باستراتيجيات أو ببرنامج استراتيجي مخصص. علما أن المنظمة قد تتبنى استراتيجيات عديvvدة

بحسب تعدد وحدات أعمالها اإلستراتيجية. التجزئة اإلستراتيجية إذن، تعvvنى حصvvر وجvvرد جميvvع أنشvvطة المنظمvvة ومنتجاتهvvا، حvvتى يمكن

تجميعها في مجموعة جزئية متجانسة، واختيار الخيار االستراتيجي المالئم.مالحظة:

تختلvvف التجزئvvة اإلسvvتراتيجية المتعلقvvة بمجvvال النشvvاط عن التجزئvvة السvvوقية الهادفvvة إلى تقسيم السوق في حد ذاته على اعتبار أن هذه األخيرة، أي التجزئة السوقية، تعvvرف على أنهvvا عملية تقسيم السوق الكلي إلى عدة قطاعات سvvوقية متجانسvvة، وذلvvك اعتمvvادا على أسvvس ومعايير معلومة )ديمغرافية، جغرافية، اقتصادية...( بهدف خدمتها من خالل المvvزيج التسvvويقي

المناسب. ���� لماذا التجزئة االستراتيجية؟:2

واءvvة، سvvعند ممارسة المنظمة إلعمالها فعادة ما تمتلك مجموعة أنشطة غير متجانس فيما يتعلق بالمنتجات، أو غير ذلك، وال يمكن إعvvداد االسvvتراتيجيات والقيvvام بالتشvvخيص االستراتيجي دون إعادة نظر مسبقة لهvvذه المجموعvvة لرسvvم حvvدود مختلvvف األنشvvطة،

وخصوصياتها التنافسية والتكنولوجية وغيرها .الvvدات األعمvvد وحvvأتي لتحديvvتراتيجية(، تvvة اإلسvvماة:)التجزئvvذه المسvvر هvvوإعادة النظ

اإلستراتيجية والvvتي تعvvنى بمجvvاالت النشvvاط االسvvتراتيجي لتمكين المنظمvvة من القيvvام بتحليل أو تشخيص متميز ومستقل لكل وحدة وإعداد اإلستراتيجية المالئمة لهvا .وتتمثvvل

مزاياها األساسية في: -إعطاء نظرة إستراتيجية أكثر دقة.

-تخصيص دقيق للموارد. -تحديد التفوق التكنولوجي الذي يجب اختياره لكل جزء.

) Strategic Business Unit ���� تعريف وحدة األعمال االستراتيجية:(3لvvة داخvvز ربحيvvاج، أو مركvvتشير وحدة األعمال االستراتيجية إلى قطاع أعمال أوخط إنت

المنظمة يقوم بإنتاج وتسويق مجموعة محددة من المنتجات المترابطة وخدمة مجموعةمعينة من العمالء والتعامل مع عدد معين من المنافسين.

ةvvدمات المتجانسvvأو هي مجال نشاط عادي للمنظمة. تضم مجموعة من المنتجات والخ الموجهة إلى سوق معينة ذات منافسين محدودين والذين يمكن أن تعد لهم اسvvتراتيجية

واحدة. : كبرى للصناعات الغذائية على النحو التالييمكن تجزئة أنشطة شركة

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 22

SBU1 :.األلبان ومشتقاتهاSBU2 :.العصائر SBU3 :.المخبوزات SBU4 :.معلبات اللحوم SBU5 :.معلبات الخضر SBU6أخرى :.

����� معايير التجزئة االستراتيجية: 4 ى معvvايير كثvvيرة عvvادة مvvا يتم االعتمvvاد المعvvايير الvvتي تبvvدو إسvvتراتيجية فيليمكن االعتماد ع

السوق من هذه المعايير:vvvvvv. األسواق الجغرافية vvvvv الحاجة التي يلبيها المنتج. vvvvv. vvvvv الزبائن .التكنولوجيا

مجاالت اإلبداع. vvvvvv. vvvvvvv الكفاءات الالزمة )بشرية، بحث...(

ثانيا: دورة حياة المنتج مفهوم ظهر في منتصف األربعينات، يعبر عن المراحل الvvتي vvvvvv مفهوم دورة حياة المنتج:1

وتعvvرف كvvذلك على أنهvvا اإلطvvار. يمر بها المنتج منذ تقديمه للسvvوق، وإلى غايvvة خروجvvه منها الزمني الذي يظهvvر فيvvه اتجvvاه الطلب على المنتج منvvذ تقديمvvه للسvvوق وإلى غايvvة اسvvتبعاده

التدهور. النضج، النمو، التقديم، الدورة عبر مراحل:هذهبحيث تمر وخروجه منها،

-الديناميكية التنافسية لمراحل دورة حياة المنتج:2 علمvvا أنهvvا تتضvvمن هذه الvvدورة مصvvممة إلعطvvاء تصvvورات عن الديناميكيvvة التنافسvvية للمنتج،

التأكيد على ما يلي:.إن للمنتجات دورة حياة تبدأ بالتقديم وتنتهي بالخروج من السوق.يرتبط حجم المبيعات بالمراحل المختلفة لهذه الدورة .إن كل مرحلة تتطلب استراتيجيات وظيفية مالئمة

ومع أنه ال توجvvد دورة حيvvاة موحvvدة لكvvل منتج بvvالنظر الختالف العوامvvل الداخليvvة والخارجيvvةفإنه يمكن تمثيل هذه الدورة عموما على النحو التالي: وبالتالي تباين الفترات،

دورة حياة المنتج

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 23

المرحلة األول

ى: التقديم

المرحلة الثانية: النمو

المرحلة الثالثة :النضج

المرحلة الرابعة: التدهور

المبيعات

الزمن

تبدأ هذه المرحلة عند التقvvديم للسvvوق على أسvvاس انتهvvاء مرحلvvة ����� مرحلة التقديم:1 االبتكار vvvvv هvدفها التعريvف بvالمنتج ودفvvع المسvvتهلك إلى اتخvvاذ قvvرار بشvرائه واسvتخدامه،

وتتمثل معالم اإلستراتيجية هنا في:ارتفاع تكاليف اإلنتاج النخفاض كمياته)نسبة التكاليف الثابتة إلجمالي التكاليف(.•الجهل بالمنتج، مما يتطلب التعريف به وتحسس ردود الفعل إزاءه.•مبيعات منخفضة وبالتالي أرباح منخفضة.•عدم التوسع في اإلنتاج وانعدام اقتصاديات الحجم. • الهvvدف من هvvذه المرحلvvة هvvو تvvدعيم مركvvز المنتج وتقويتvvه أمvvام ����� مرحل��ة النم��و:2

المنافسvvة. وهي المرحلvvة الvvتي تبvvدأ فيهvvا المبيعvvات باالرتفvvاع وكvvذلك األربvvاح نتيجvvة الجهvvودالتسويقية والتعرف على المنتج. ومن خصائص اإلستراتيجية المنتهجة في هذه المرحلة:

التوسع الكمي في اإلنتاج وتطوير المنتج من حيث خصائصه وأشكاله.•كثرة المنافسة وكثرة الصراعات على المستهلكين لتعظيم الحصص السوقية. •التوسع في قنوات التوزيع لتشمل مناطق وأسواقا جديدة.•ثبات األسعار أو ميلها إلى االنخفاض.•. زيادة نسبة األرباح وحجمها• تستقر المنافسة في هذه المرحلة بحيث يصبح عدد المتنافسين أقvvل ����� مرحلة النضج:3

الستيالء األقوياء على السوق وخروج الضعفاء منه، وينخفض نمو المنتج ليصبح بوتيرة أقل مماكان عليه، أما الطلب فيستقر ثم يشرح في التناقص.

وعموما فإن مرحلة النضج تتخذ فيها على مستوى اإلستراتيجية، اإلجراءات التالية:االحتفاظ بنفس اتجاهات اإلنتاج الواسع على مستوى الحجم وكذا تطوير المنتج.•ميل األسعار إلى االنخفاض التدريجي مع استخدامها كوسيلة مهمة لتنشيط المبيعات.•البحث عن قنوات توزيع وأسواق جديدة.•تركيز الجهود على تنشيط المبيعات.• وهي المرحلة التي تميل فيها األسعار إلى االنخفاض بنسب أسvvرع ������ مرحلة التدهور:4

أو لظهvور منتجvvات إمvا لتغvير نمvvط االسvvتهالك، من السابق نتيجة لتحول الزبائن عن الشvvراء،جديدة أكثر تطورا ومالئمة لهم، و هذه المرحلة تتميز بالخصائص التالية:

االنكماش في حجم اإلنتاج واالكتفاء باألشكال الرئيسة للمنتج.•ضعف اإليرادات مع ميل األسعار السريع نحو االنخفاض لتنشيط المبيعات.•جهود مكثفة لتنشيط المبيعات في شكل تخفيضات.•االنكماش في قنوات التوزيع بسبب تخلي الموزعين عن المنتج.•

ثالثا: أثر التجربة(منحنى التجربة)������� مضمون أثر التجربة:1

ةvvبة ثابتvvدة تنخفض بنسvvدة الواحvvة الوحvvيمكن اختصار مضمون أثر التجربة في أن تكلف كلما تضاعف حجم اإلنتاج المتراكم.

في المتوسط.30%، و20وتتراوح نسبة االنخفاض هذه بشكل عام إلى ما بين % الفكرة ظهرت مع بحث Andress مان1954 سنةvvل هرشvvحيث بين ثم طورت من قب

الvvتي طبقتهvvاBCGطvvور من قبvvل ثم أن التعلم هو العامل األسvvاس في هvvذا المنحvvنى، على قطاعات الدارات االلكترونية، المواد الكميائية، السيارات، البناء...

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 24

مصادر أثر التجربة������ 2ينتج اثر التجربة عن عوامل كثيرة من أهمها:

.أثر التعلم.التطور التقني الذي يرافق قطاع نشاط المنظمة واإلبداعات الحاصلة.مع كبر حجم المنظمة تتجه التكلفة المتوسطة نحو االنخفاض .اقتصاديات الحجم����� أثر التجربة وحصة المنظمة من السوق3

.يعتبر مصطلح الحصة من السوق، واحدا من أهم المصطلحات في المجال االستراتيجيلvvيجب االنتباه إلى أن أهمية المصطلح ناتجة عن أثر الحصة السوقية على التكاليف بفع

أثر التجربة.كvvا أدى ذلvvيرا وكلمvvاج كبvvان اإلنتvvا كvvيرة كلمvvفكلما كانت حصة المنظمة من السوق كب

النخفاض التكلفة وإعطاء ميزة تنافسية بالتالي للمنظمة على منافسيها. .لذا فهي متغير محوري في بناء اإلستراتيجية

المحاضرة الثامنة:أدوات التحليل االستراتيجي (المصفوفات)

:مقدمة أدوات التحليvvل االسvvتراتيجي هي مجموعvvة من األدوات طورهvvا البvvاحثون والمستشvvارون في مكvvاتب االستشvvارة لتعطي صvvورة أوضvvع للمvvديرين عن وضvvعية المنظمvvة، ووضvvعية مجvvاالت

أنشطتها، قدراتها اإلستراتيجية واالختيارات اإلستراتيجية األنسب. المصفوفات هي إحدى أدوات التحليل االستراتيجي ظهرت مع نهاية الستينات وتطvvورت خاللو

عقد السبعينات. هدفت المصفوفات إلى تمثيل محفظة األعمال اإلستراتيجية للمنظمة في أشكال معينة يسهل

دراستها ومعرفة اتجاهاتها.لقرار االستراتيجي بشأن محفظة وحدة األعمال.لالتحليل المصفوفي ساهم في اإلعداد

يعvvنى بالتحليvvل التنافسvvيالتحليل المصفوفي هو تكملة الستخدام أدوات التحليل االستراتيجي لمجاالت النشاط االستراتيجي.

بنvvاء على تقvاطع محvvورين المنظمvvة في التحليل المصvvفوفي: يقvvوم على تمثيvvل أنشvطة مبدأ: بعدي التحليل االستراتيجي

خارجيالبعد . ال2 داخلي البعد ال.1 وحvvدات األعمvvال اإلسvvتراتيجية للمنظمvvة بشvvكل بيvvاني بسvvيطلالمصفوفة هي تكميم وتمثيvvل

حفظة ومن ثم اتخاذ القرار االستراتيجي المناسب.معها في الييعكس توزاألول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 25

10 5020

30

50100 40

150

250200

300

حجم اإلنتاج المتراكم

التكلفة المباشرة لليد العاملة

منحنى التجربة

، ... BCG1 ، BCG2، ADL، McKinseyظهرت العديد من المصفوفات منها: McKinsey و مصفوفة ، BCG1 أو BDG نتناول منها مصفوفتي:

))BCGأوال: مصفوفة - التعريف بالمصفوفة:1

. PIMSهي أولى المصفوفات ظهورا بعد • 1968 سنة BCG مؤسس مجموعة بوسطن لالستشارات B. Hendersonأعدها •

م1969وقدمت سنة الذي قدمهاBCGسميت بهذا االسم نسبة إلى مكتب االستشارات •تعتمد المصفوفة أساسا على أثر التجربة كعامل أساسي لتحديد الوضعية التنافسية•تتوزع وحدات األعمال اإلستراتيجية على المصفوفة في شكل دوائر•يحدد موقع كل وحدة بالنظر إلى البعدين الداخلي والخارجي للمنظمة• تتكون المصفوفة من أربعة خانات•

مالحظة: إن الفكرة األساسية التي تكمن خلف المصفوفة، هي أنه كلما كانت الحصvvة السvvوقية للمنتج أكبر أو كلما كvvان سvvوق المنتج ينمvvو بشvvكل أسvvرع كvvان أفضvvل للشvvركة من حيث اإليvvرادات

واألرباح - بعدا المصفوفة:2

ببعدين هما:BCGترسم مصفوفة في مجال نشاط اسvتراتيجي مvاالمنظمات هو نسبة نمو مجموع حصص ا- معدل نمو السوق:

)معدل نمو سوق الوحدة اإلستراتيجية بالنسبة للوحvvدة، ومعvvدل نمvvو قطvvاع النشvvاط بالنسvvبة ، حيث أن القطvvاع المنتجللمنظمة ككل(. وهو يعكس مدى جاذبية السوق ويرتبط بvvدورة حيvvاة

الذي يعرف نسبة نمو كبيرة مثال تكون فيه نسبة زيادة المبيعات أكبر من نسبة زيادة التكvvاليف. اإلجمالية

يعبر كميvvا عن صvورة الوضvعية التنافسvيةب-النصيب النسبي من السوق )المكانة التنافسية(: ليظهر مركزهvvا بالنسvvبة للقائvvد في السvvوق. وعليvvه يحسvvب للوحدة اإلستراتيجية في السوق،

بالنسبة إلى حصص المنافسين الرئيسيين بالسوق. المنافسين الثالثة األوائل أو الخمسةSBU للمنظمة /متوسط مبيعات SBU= مبيعات

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 26

االستشارية- بوسطن مجموعة مصفوفة ا

-تفسير المصفوفة 3 : يظهر في هذه الخانة األنشطة الvvتي هي في مرحلvvة االنطالق. وقvvدعالمة االستفهاما – خانة الن هذه األنشطة قد تنجح وتنمو بسرعة كما قد تفشل فتزول. يرمvvز لهvvذهالستفهاموصفت با

الخانة بvعالمة االستفهام. ترمز عالمات االستفهام إلى األسواق الvvتي تتصvvف بانخفvvاض حصvvة السvvوق النسvvبية وارتفvvاع

تحتاج إلى اسvتثمارات من أجvل مواجهvة نمvvو السvvوق ورفvvع المبيعvاتمعدل نمو السوق ولذا وإما أن يترك فيضعف ويسقط إلى الخانة الرابعة..وبالتالي يرتفع المجال لخانة النجوم

ومن أهم خصائص هذه المرحلة: - درجة عالية من النمو وحصة سوقية متدنية.

- العمل على التحول إلى وضع النجوم أو االنسحاب من السوق. تتطلب نقداً )استثمارات( للرفع من الحصة السوقية. - يمكن للمنظمة أن تحتفظ بمجاالت عديدة للvvتردد، ألنvvه ليس بإمكvvان كvvل المجvvاالت أن-

تصير نجما.

ب – خانة أنشطة النجم: األنشطة التي تنجح من الخانة السابقة تنتقل إلى هذه الخانة وتصبح بمثابة النجوم التي تبني

عليها المؤسسة نجاحها المستقبلي . وترمز لألسواق الواعدة بدرجة عالية من النمو، بمعنى أكثر تحديداً األنشطة التي لها-

حصة عالية في السوق، ومعدل عال للنمو في نشاط األعمال . تتصف وحدة األعمال في موقع النجوم بما يلي:-- توقعات بتحقيق األرباح.-- تتطلب استثمارات كبيرة من أجل النمو. -- تستخدم النجوم مبالغ كبيرة من النقدية.-

ج – خانة البقرة الحلوب: بعد فترة النمو الكبير تتجه أنشطة النجم إلى االستقرار وال تتطلب توظيفات مالية جديدة إنما

تصبح بمثابة البقرة الحلوب باعتبارها تدر العائدات الوفيرة مقابل احتياجات مالية محدودة.

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 27

النجوم

الكالب للمنظمة السوقية COMPANY’S الحصة

MARKET SHARE

الحلوب البقرةLowمنخفض

Highعال

Highعال

ترمز لألسواق التي تتصف بنمو متدن إال أن المنظمة تحظى فيها بحصة سوقية عاليvvة . وتعvvبر وحدة األعمال الواقعة في هذه الخلية عن مدى نجاح قوى التنافس في السوق، ومن خصائص

هذه الخانة:إيرادات كبيرة ناجمة عن قوة المكانة التنافسية.-قلة الحاجة إلى رؤوس األموال ناجمة عن ضعف نمو السوق. -

يالحظ أن مجال األعمال قيم ألن فائض النقدية يمكن استخدامه من أجvvل رفvvع حصvvص أربvvاحالشركة وكذلك تمويل األعمال الجديدة التي تم االستحواذ عليها، وترقية الترددات إلى نجوم.

: الكالبد– خانة تظهر في هذه الخانة األنشطة التي تؤول إلى الزوال)تتناسب مع المرحلة الرابعة لدورة حيvvاة

. وهي تعكسعالمvvة االسvvتفهامالمنتج( والتي قد تvvأتي من خانvvة البقvvرة الحلvvوب أو من خانvvة خيارات التراجع عن االستثمار.

ترمز لألسواق التي تتصف بتدني نموها والتي تتدنى أيضاً الحصة السوقية للمنظمة فيهvvا .لvvذافإن من أهم خصائصها:

- درجة متدنية من النمو وحصة سوقية متدنية أيضاً )مع عvvدم الحاجvvة للتمويvvل لضvvعف معvvدلنمو السوق(؛

إيرادات معدومة أو شبه معدومة لضعف المكانة التنافسية.-من صالح المنظمة التخلي عن هذه المجاالت ببيعها أو مشاركة أخرى فيها....-: BCG-أهم االنتقادات الموجهة لمصفوفة 4

.حصر المنافسة في السعر فقط• تيجية في عاملين كميين فقط )النصيب النسبي من السوق،احصر العوامل االستر•

.معدل نمو السوق(. فقط كميزة تنافسية والتكاليف بالتالياالعتماد على اثر التجربة• افتراضها أن البيئة غير مضطربة.• .هذا النموذجاالنتقادات الموجهة لاالعتماد على نموذج دورة الحياة رغم •

McKinseyثانيا: مصفوفة - التعريف بالمصفوفة:1

Generalتسمى هvvذه المصvvفوفة أيضvvا بمصvvفوفة Electric لvvول تمثيvvور حvvدات وتتمحvvوح االستراتيجية بالنظر إلى تقاطع محvورين، إال أن هنvاك خالفvا بين البvاحثين فيمvا يخصاألعمال

المحورين ، ويعرض النموذج على أحد األسس التالية:.تقاطع لمحوري المكانة التنافسية للمركز االستراتيجي وقيمة قطاع النشاط.تقاطع محوري المكانة التنافسية وجاذبية الصناعة.جاذبية السوق و قوى المجال االستراتيجي

-تفسير المصفوفة (المكانة التنافسية/جاذبية الصناعة):2األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 28

المكانة مصفوفةالصناعة/ جاذبية التنافسية

: االستثمار؛ أولويات من مرتفعة درجة إلى يشير األخضر اللون : االستثمار؛ أولويات من متوسطة درجة إلى يشير األصفر اللون

. : االستثمار أولويات من منخفضة درجة إلى يشير األحمر اللون

يقصد بجاذبية الصناعة، ما قد يجذب المنظمة سواء ما تعلق بأهمية الصناعة نفسvvها أو مvvا قvvد تمثله الصناعة للمنظمة من أهمية وفرص وغيرها )أبعاد التشخيص الخارجي(. وتشvvير المكانvvة

بكونهvvاBCGإلى ما تمتلكه المنظمة من قوى وقدرات )أبعاد التشخيص الداخلي(. يمتvvاز عن تقوم على معايير أكثر دقة)كل معيار مvركب من عvدة مؤشvرات، ممvا يعطي مصvvداقية ودقvة أكبر(، فالمكانة التنافسية مثال ، نجدها مبنية على مجموعة من المعايير)كحصة السvvوق، وحجم

االستثمار في البحث والتطوير ،وشبكة التوزيع للمنظمة،...( معايير تقييم البعدين

-خطوات رسم المصفوفة:3 .تحديد معايير تقييم جاذبية السوق وقوة التنافسية= 1ترجيح معايير الجاذبية وقوة التنافسية بحيث يكون المجموع لكل بعد . تقييم كلSBU تراوح منvv5 )مثال 5 إلى 1 حسب المعايير أو العوامل المقترحة بنقطة ت

لصvvناعة غvvير جذابvvة على اإلطالق أو1لصناعة جذابة جدا أو موقف تنافسي قوي جvvدا وموقف تنافسي ضعيف جدا(.

ل إلىvvد، بحيث يتم التوصvvل بعvvاط كvvوع نقvvحساب النقطة المرجحة لكل معيار ثم مجم متوسط مرجح واحvvد يعvبر عن الدرجvة الكليvvة لمvدى جاذبيvvة الصvvناعة، وآخvvر يعvvبر عن

الدرجة الكلية للمكانة التنافسية. تحديد وضعية كلSBU( ابقتينvv2.75 في المصفوفة من خالل استخدام النقطتين الس)

( للموقvvف التنافسvvي باعتبارهمvvا احvvداثيتي المحvvور األفقي3.5لجاذبيvvة الصvvناعة، و)والعمودي.

.تقديم االقتراحات اإلستراتيجيةمثال لتقييم وحدة أعمال إستراتيجية

لهذا النموذج مزايا متعددة منها:- مزايا النموذج: 4

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 29

.التمكين من المالحظة السريعة لمحفظة أعمال المنظمة.السماح بسرعة اتخاذ القرارة) وهيvvتراتيجية للمنظمvvاط اإلسvvاالت النشvvال من مجvvل مجvvالمعرفة السريعة لوضع ك

(.BCGجوانب يشترك فيها مع يمتاز عنBCG،راتvvدة مؤشvvبكونه يقوم على معايير أكثر دقة)كل معيار مركب من ع،

مما يعطي مصداقية ودقة أكبر(. - أهم االنتقادات التحليل المصفوفي: 5

.اختزال أبعاد اإلستراتيجية في بعدين فقط- .العمل على تكميم العوامل النوعية قد يفقدها تأثيرها الفعلي- . اإلستراتيجيةفيغفال العوامل األخرى المؤثرة إ- .التأثر بشخصية المحلل- .McKinseyكثرة العوامل في مصفوفة - .االعتماد على أدوات تحليل لها محدوديتها مثل دورة حياة المنتج وأثر التجربة-

المحاضرة التاسعة:الخيار االستراتيجي )استراتيجيات التخصص(

مقدمة: بعد إنهاء الجانب المتعلق بالتحليل االستراتيجي واستكشاف الفرص والتهديدات، ونقاط القvvوة والضvvعف، وتحديvvد المزايvvا التنافسvvية وتوقعvvات أصvvحاب المصvvلحة، وكvvذا أدوات التحليvvل االسvvتراتيجي المختلفvvة المتعلقvvة بهvvذا التقvvويم يvvأتي دور التعvvرف على البvvدائل اإلسvvتراتيجية

المتاحة واختيار البديل االستراتيجي المناسب.أوال: الخيار االستراتيجي وتحديد البدائل اإلستراتيجية

نشvvير أوال إلى أن القvvرار االسvvتراتيجي- البدائل اإلستراتيجية وعناصر القvvرار االسvvتراتيجي: 1 يتكون من ثالثة عناصر ستجد اإلدارة اإلستراتيجية أن عليها االختيار مvvا بين العديvvد من البvvدائل

لكل عنصر من هذه العناصر الثالثة التالية:.االتجاهات البديلة التي قد تلجأ إليها المنشأة.األساس الذي ترغب المنشأة التميز بموجبه.الطرق المختلفة التي ستتبعها المنشأة لتحقيق االتجاه المختارتراتيجيvvار االسvvة، ب يتعلق الخيvvة للمنظمvvتراتيجية المتاحvvدائل اإلسvvص أومنهاالبvvالتخص:

التنويع أو الشراكات أو التحالفات، االنسحاب....توجد خيارات إستراتيجية عديدة للمنظمة.بعض الخيارات متكاملة وبعضها متعارضة.يتعلق فقط بوحدات األعمال وبعضهابعض الخيارات اإلستراتيجية يتعلق بالمنظمة ككل .اينتصنف الخيارات تصنيفات عديدةvvنيفها تتبvvارات وتصvvوعموما فإن مداخل تناول الخي ،

لدى البvvاحثين. ويمكن هنvvا أن نمvvيز مvvا بين إسvvتراتيجية مسvvتوى النشvvاط وإسvvتراتيجيةمستوى الشركة.

استراتيجيات مستوى النشvvاط أو اسvvتراتيجيات التخصvvص هي- استراتيجيات التخصص: 2 استراتيجيات تعنى بعمل المنظمة في مجال واحد،، وجوهر هذه االستراتيجيات تطvvوير نمvvوذج نشاط عمل محدد للشركة، والذى سيتيح لها اكتساب ميزة تنافسية عن منافسيها في السvvوق

إن جوهر هذه االستراتيجيات حسب آبل، يستلزم اتخاذ قرارات حول:أو الصناعة . حاجات المستهلكين أو ما الذي يتعين إشباعه؟مجموعات المستهلكين، أو من الذي يتعين إشباعه؟ الكفاءات المتميزة، أو كيف يمكن إشباع هذه الحاجات؟- العوامل األساسية لنجاح استراتيجيات التخصص:3

األساسية.مدى التحكم في المهنة واكتساب الكفاءات مفهوم قوي للمنتج من أجل تعبئة كل الجهود لغزو السوق .خبرةالحماية النشاط بالبراءات أو بمعارف متميزة أو ب . في المجالللمنظمةصورة قوية .

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 30

من تفادي تذبذبات النشاطالمنظمةعالمة عريقة وشهرة واسعة تمكن .التحكم في تقنيات التصميم واإلنتاج .مدى وجود أسواق محمية .

ثانيا: استراتيجيات التخصص العامة

-إستراتيجية قيادة التكلفة:1 تستهدف هذه اإلسvvتراتيجية الحصvvول على مvvيزة التكلفvvة األقvvل وذلvvك بالوصvvول إلى وضvvعية تسيطر من خاللها على مجال التنافس عن طريق تكاليف إنتاج اقل من تكاليف إنتاج منافسيها

الشاملة بالتكاليف. )السيطرة(في الصناعة ، وتعرف هذه الوضعية بالهيمنةمتطلبات نجاح هذه االستراتيجية:أ-.االهتمام باإلنتاج : ليس هناك من ينتج السلعة بسعر أرخص.االهتمام بالتسويق : األسعار االقتصادية محور االهتمامترياتvvادة مشvvعر إلى زيvvؤدى إلى التخفيض في السvvعر، حيث يvvرن للسvvوجود طلب م

المستهلكين. .نمطية السلع المقدمة.عدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج .محدودية تحول العميل لمنافس آخر

ب – المخاطر المتعلقة بتدنية التكاليف : اإلفراط في تدنية التكاليف على حساب التميّز.

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 31

:مزايا وعيوب التخصص -4

بورتر لمايكل الشاملة االستراتيجيات

.التطور التكنولوجي المفاجئ الذي يلغي اثر االستثمارات الضخمة على التكاليف .االنسياق غير المدروس وراء التخفيضات السعرية .إمكانية تقليد اإلستراتيجية من قبل المنافسين

يقصvvد بإسvvتراتيجية التمvvيز تلvvك اإلسvvتراتيجية الvvتي تسvvعى بموجبهvvا -إستراتيجية التميز:2 المؤّسسة إلي التفرد في تقديم منتج معين للّزبائن علي مستوى بعض الجوانب المهمة لvvديهم

:مقابل سعر زائد ،هذه الجوانب تتجلى في . تشكيالت مختلفة للمنتج•.سمات خاصة به، تصميم مميز•. سمعة جيدة •...عالمة رائدة أو خدمات متعدّدة،•

ا- متطلبات نجاح هذه اإلستراتيجية: .)االهتمام باإلنتاج : ليس هناك من يصنع السلعة بطريقة أفضل ) بعد التميز.االهتمام بالتسويق : تكون منتجات المنظمة أفضل من منتجات المنظمات األخرى.المنتجات :مزايا إضافية للمنتج من ناحية النماذج والتشكيالت والخصائص والخدمات .سعر أعلى لتغطية التكلفة المضافة نتيجة التمييز.الجهود المكثفة لإلعالن والبيع

– المخاطر المتعلقة بالتميّز : بالمبالغة في التميّز على حساب التكلفة. -فقدان التميّز لتغير سلوك المستهلك.-أن تتوصل المؤسسات التي تعتمد التركيز على أساس التميّز إلى تميّز اكبر -

في القطاعات التي تركز فيها. .إمكانية تقليد العناصر التي تم التميّز على أساسها-

-إستراتيجية التركيز:3 تهدف هذه اإلستراتيجية إلى المتوقع الّجيد داخل الّصناعة ، وبناء ميزة تنافسية من خالل

:تركيز نشاطاتها.على مجموعة من الّزبائن معيّنة .أو على مستوى سوق جغرافي معيّن .أو بالتركيز على استخدامات وخصائص معيّنة للمنتج

ا- متطلبات نجاح هذه االستراتيجية:عندما توجد مجموعات متميزة ومختلفة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو

يستخدمون المنتج بطرق مختلفة. .عندما ال يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي المستهدف .عندما ال تسمح موارد المنظمة إال بتغطية قطاع سوقي معين .عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم ومعدل النمو والربحيةعندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية من

غيرها.

د – المخاطر المتعلقة بالتركيز: هذه اإلستراتيجية وان كانت هي األقل من حيث حجم وتكلفة المخاطر على اعتبvvار أن فكvvرة

إال أن نجاحهvvا واسvvتمراريتها يعترضvvهما،التخصص الضيّق ال تتطلب أمواال واستثمارات ضvvخمة أهمها :من أيضا بعض المخاطر

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 32

اvvإمكانية تهديد المنافسين واسعي النشاط إذا ما ركزوا لسبب من األسباب على قطاعه المستهدف.

عvvب مvvا ال يتناسvvة بمvvيرات البيئvvل تغvvزمن بفعvvع الvvتقلص أو تالشي السوق المخدوم م للمؤسسة هداف اإلستراتيجيةاأل

.إمكانية التقليد من الغير

– إتباع أكثر من إستراتيجية أساس :4 فإنvvه يجب عليهvvا أال تعتمvvد إالّ على إسvvتراتيجية‘ة في المسvvار الحvvرج نظمvv حتى ال تتورط الم

vvّة، وعمومvvاً كمvvا يقvvول فإنvvه،Porterأساس واحدة، وإال فإنها سوف لن تضمن إالّ نتvvائج متدني ة أن تجمع بين الهيمنة بالتكاليف والتميّز هي:نظمتوجد ثالث حاالت فقط يمكن فيها للم

.أن تكون المنافسة متورطة في المسار المتوسط .أن تدخل المؤسسة ابتكاراً حاسما يسمح لها بالجمع بين الميزتينعvvمح الحجم الواسvvأن تكون التكاليف محكومة بالحصة السوقية بدل تصميم المنتج فيس

المخفض للتكاليف بتميّز المنتج.

األول الفصل v باللي أحمد للدكتور اإلستراتيجية اإلدارة أخوكم 1435/1436مقرر vهFHakami 33