第十章 創新服務

內容大綱第一節 : 企業爲何要不斷地創新第二節 : 創新的定義與分類有哪些第三節 : 創新的服務有哪些第四節 : 新服務要如何發展 第五節 : 企業成長的難題—該選擇何種方式進行成長？

1. 企業爲何要不斷地創新案例 10-1 ： 1993 年 3 月，一位年僅 30 、名叫蔡茲（ Jochen Zeitz ）的總裁救了45 歲的 PUMA

當時的 PUMA 已成立四十五年，卻已連續虧損八年，只能在路邊的大賣場被當作廉價品販賣 在 2005 年， PUMA 已重新站上世界運動舞台。近五年來， PUMA 的營收成長三倍、市值則翻了三十倍，其市值已經逾三十一億歐元 蔡茲究竟怎麼做到的？

蔡茲究竟怎麼做到的？

裁員並且力圖降低成本、將工廠搬至越南、台灣與中國大陸來生產 - 一年之後就轉虧為盈 重 塑品牌 : 研發費用、行銷費用增加，並且在全球日本、美國、歐洲等地廣設研發中心，更改產品設計與流行時尚概念結合，並簽下許多運動員。改變組織舊有的文化與流程 : 改變員工參照過去的經驗法則的舊習，對蔡茲來說，「舊觀念可能是創新最大的包袱。」，為了改變公司的文化，蔡茲公開向所有員工表示：「你們可隨時挑戰我以及經營團隊的想法。」任何人都可直接走進他的辦公室給他意見。

PUMA將產品結合流行，成功地為其運動鞋打響知名度，也創造出自己新的商機

表 10-1 顧客與公司對創新的看法

資料來源：修改自 Mohr, Sengupta and Slater (2005)[Mohr, J., S. Sengupta, and S. Slater (2005), Marketing of High-technology Products and Innovations, 2nd eds., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

觀點一致：小幅度改變（如保險業者針對不同顧客設計客製化的保單）

觀點不一致：公司妄想症（如銥計畫的衛星電話 )

觀點不一致：公司影子產品

（如 3M 的利貼 post it ）

觀點一致：大幅度改變（如真空管收音機

變成電晶體收音機）

大幅度改變

小幅度改變

小幅度改變 大幅度改變

公司認為產品（或服務）

顧客認為產品（或服

務）

顧客與公司對創新看法可能不同

表 10-1左上角 :如南山人壽針對不同區隔的顧客，設計出滿足不同需求的客製化保單匯豐汽車推出到匯豐到廠保養，就送精緻手工洗車的新方案。

表 10-1右下角 : 如 60 年代幾乎所有的收音機都是使用真空管，但新力（ Sony ）公司卻針對青少年，推出可在室外聽搖滾樂的隨身聽，價格便宜、體積輕巧，也使用了最新的科技，深受當時許多青少年的喜愛。

表 10-1右上方 :摩托羅拉銥計畫 -由於電話體積較大、攜帶不便、且價格高出許多，而顧客也較少會到深山、沙漠與海洋使用手機。顧客覺得這樣的創新，只是另一支電話而已，與其他的行動電話相較，這一支衛星電話提供給顧客的額外利益有限

表 10-1左下方 :如 3M 產品「利貼」（ post it ）

3M 的一位叫席爾（ Silver ）的工程師，為了發展一項強力黏膠技術而調配的，但研究結果卻與原先預期的完全相反，所研發出的黏膠並不是那麼黏；其另一位同事富來（ Fry ）為一教堂唱詩班成員，一直為書籤掉落的問題所苦惱。有一次，在某個技術論壇中，富來發現席爾的黏膠技術正好可加以運用，將這黏著劑塗在書籤背面，如此便可解決苦惱已久的書籤問題。

案例 10-2 教科書的創新 某些外國書商花下重金，希望透過網際網路來創造教科書附加價值的新經營模式，在所出版的教科書中許多地方加入相關網址，使對書中議題有興趣的同學，能上網去找尋更深入的資訊。

事與願違絕大多數的大專生所要的，就是如何能不用花太多時間讀書，就能通過考試。 -假使某家出版商成立「抱佛腳網站」（ cram.com ），讓學生在準備考試的時候，能夠上該網站，點選所要複習的考試科目，並由該網站整理出該科目的重點，同時設有幫助學生解題的機制，使一些平常花較少時間在書上的同學，也能藉由抱佛腳網站得到過關的分數 之後可能聽到 : 不要買這麼昂貴的書籍，去年我只花一些錢到抱佛腳網站惡補一下，就可拿到高分了

創新必須要符合客戶的需求如 : 多數的學生要的只是能過關，但企業卻以為學生會爲了積極的學習知識來購買他們的電子書。 企業的產品或服務無法與顧客價值連結時，創新可能就會嚐到失敗的命運。

2.1 創新的定義 布朗（ Brown, 1992 ）具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧客行為模式的一種新產品、方法或一套系統

經濟學家熊彼得（ Schumpeter ）創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價值之活動

已故管理大師彼得‧杜拉克供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」

策略大師麥可‧波特 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動，並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢

藉由創新來提升其企業與顧客價值聯邦快遞的輪軸與輪輻式之經營模式創新星巴克的體驗行銷之服務創新戴爾電腦與亞馬遜網路書店的行銷模式創新

2.1 創新的定義

2.1 創新的定義驚喜不一定是價格上的優惠才能讓我們感到雀躍

如 :匯豐汽車

宅急便與 7-11推出透過 Hello Kitty 、小叮噹、或史努比造成收集風潮的手法

2.2 創新的分類(1) 產品創新（ product innovation ）、流程（ process ） 創新、以及經營模式與策略（ business model and strategy ）創新

產品創新指的是將創新的型態放在新產品開發上面 新型態，包括產品的功能、或是外型的創新

如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料自行車業者不斷推出新款的自行車保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄險等保單。

利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相關資訊，並發展出不同於以往的新服務

如 : 許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的掌握出顧客的消費傾向與需求，並針對顧客的需求，設計出個人化的金融商品與服務

流程創新，則是將創新的重點放在製造與傳遞產品或服務的流程中晶圓代工產業 - 如台積電之虛擬晶圓廠，使顧客透過網際網路，可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料，進而能即時掌握關鍵資訊。

銀行交易 -現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機就可達成

經營模式創新是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統上

• 戴爾電腦 - 直接銷售 • 宏碁 - 直接經銷

策略創新是將創新的重心放在管理目標與具體行動上。

• 西南航空 -提供顧客超低票價、無劃位服務，並將重心放在中短程的旅客，此種與眾不同的策略定位，即屬於策略創新

案例 10-3蓮霧品種又分為「黑珍珠」、「黑金剛」、「黑鑽石」 ， 2005年 2 月由屏東林邊生產的芙蓉羅莎黑珍珠蓮霧，在台北第一果菜拍賣市場，曾創下每公斤 3000元的天價 蓮霧如何運用產品、流程與策略創新，讓一公斤變成 3000 元的？

產品創新方面• 透過土質的改進、鹽水灌溉以及山坡地種植技術，意外發現變種的色澤黝黑蓮霧（即黑珍珠），比原生種的甜度更高、色澤更暗紅、果實更大。

流程創新上• 農民透過生產期的催花調節技術，使得蓮霧上市時間不會過度集中• 透過營養管理，使果實更加肥大• 透過病蟲害防治與果實保護的方式，並噴上有助蓮霧生長的激勃素，使蓮霧生長得更好

• 配銷管道的建立上，以往必須透過行口商或是攤販現在則可透過與便利商店的宅配、電子商務或與超市的合作，直接銷售蓮霧。

策略創新上• 主要透過蓮霧的分級，將不同等級的蓮霧重新定位• 早期的 ABC 三級，最近以果肉、果形、完整性為基準的九級制

將創新的型態放在新產品開發上面

隨著時間的進展，企業對於上述幾種創新，所投入的比重可能也不盡相同。

創新的比重

時間

產品創新

流程與服務創新

經營模式與策略的創新

圖 10-1 在企業生命週期不同時間點上，企業進行不同創新的比重

一開始，由於核心產品並不十分成熟，所提供給顧客的僅是基本的產品，因此，企業可能會將多數的重心，投入在產品創新上

如台積電與聯電1. 一開始創新的重心，是放在如何生產出好的 IC

2. 更有效率、更便宜地生產 IC ，同時並提供顧客更好的服務 3. 流程的合理化、以及提供顧客更好的服務上

• 台積電 -提供具競爭力的價格，透過獨特技術與製造專長，為顧客創造價值的服務性公司

• 聯電 -插支法

(2)Christensen 維持性與顛覆（或破壞）式創新

維持性創新是將創新運用在提升現有產品或服務的性能通常都是透過生產更好的產品，同時也提高價格，銷售給公司認為有吸引力的現有好顧客，也就是帶給公司較高利潤的顧客。

• 英特爾 (Intel) 研發性能更好、價格更高的 Pentium

在維持性創新之下，贏家多半是現有領導者。

破壞性創新某些中文翻譯成顛覆型創新是將創新運用在提供比現有產品（或服務）更簡單、更方便的產品同時也以較低的價格將產品（或服務）賣給大家認為較不具吸引力的顧客群（圖10-2

下方的實線） 或是以極簡單與極低價格賣給原先根本不使用本產品（或服務）的顧客群 （圖10-3

新平面的另一條實線）

克里斯汀生把它稱為破壞性創新，並不是因為它有巨大改變而是它會破壞原有軌跡的成長方式，並移轉到下方一條效能較差的成長軌跡（圖10-2

下方的實線）或在新平面上的另一條軌跡成長（圖10-3

新平面上的實線） 這種創新的出現，往往反而會削弱現有產品的性能，而提供較簡單的產品給顧客。

此種破壞性創新之所以有效，主因是由於「科技與公司進步的幅度」（圖10-2實線的斜率）往往大於「顧客需求提升的幅度」（虛線的斜率）在現有產品上進行延續性創新的公司，有一天會將產品的性能提升到超越顧客需要的地步（超過了虛線的範圍）甚至是最挑剔（對性能要求最高）的顧客也不願意再掏出大筆的錢來買一個太好的產品（可能有許多的功能是顧客用不到的）此時，若一個簡單而低價的商品，就可以滿足大部分顧客需求時，就會吸引他們的目光

另一方面，破壞性創新者一開始推出的商品也許低於顧客需求（低於虛線範圍），在品質、功能方面都不佳但經歷一段時間的持續進步（此時亦為延續性創新）其所提供的產品或服務，就能進入顧客需求範圍（虛線之間），將恰好能滿足主流市場顧客需求的功能與價位，故可取代現有的領導者。西南航空英特爾提供較低價格的賽揚（ Celeron ）級 CPU

此種破壞性創新之所以有效，主因是由於科技與公司進步的幅度（實線的斜率）往往大於顧客需求提升的幅度（虛線的斜率）。

時間

性能

破壞性創新：同一時間點公司提供稍差的產品，以跨到較低的成長線前進 投影片 19

最不挑剔顧客群之需求成長線

破壞性創新隨著時間逐漸改善，將符合主流顧客需求 投影片 17

投影片 18

最挑剔顧客群之需求成長線

維 持 性 創 新 ： 公 司

提 供 更 好 的 產 品 ，

在 同 一 條 成 長 線 上

前 進 ， 最 後 將 逐 漸

超 出 主 流 顧 客 的 需

求

圖 10-2 維持性創新與破壞性創新之關係（ Christensen, 1997）

維持性創新與破壞性創新另一種破壞性創新

不同的是，此產品（或服務）賣給原先根本就不使用本產品（或服務）的非使用者（ nonusers ）。

時間

性能

維持性創新：公司提供更好的產品，在同一條成長線上前進

投影片 18

最挑剔顧客群之需求成長線

最不挑剔顧客群之需求成長線

時間

性能

新平面的破壞性創新：同一時間點公司提供極差的產品或服務，目標並非是現有的消費者，而是原先不消費的人 投影片 17

圖 10-3 維持性創新與新平面的破壞性創新（ Christensen, 1997 ）

舉例新力 Sony六０年代幾乎所有的收音機都是使用真空管製造，其音質非常不錯，但就是體積過於龐大，攜帶不便新力（ Sony ）公司便針對青少年，推出電晶體製造、音質沒有像真空管那麼好、價格相當便宜、且可在室外聽搖滾樂的隨身聽以往青少年無法在家盡情收聽音樂，現在卻可成群地在戶外大聲收聽自己喜歡的搖滾音樂因此，這樣的服務與產品，深受當時許多青少年的喜愛此種新平面的破壞性創新，使得這群原本買不起、或無法使用收音機的顧客，也可開始使用收音機，因此創造了一個成功的新事業。

南山人壽 從最便宜的意外險起家對原先無法（或沒有）投保人壽險的民眾來說，除了意外險外的另外一個選擇，就是沒有任何保險 因此，許多人開始投保意外險這項適當的策略，使南山人壽得以逐漸站穩腳步，立足台灣市場。對於新進入者來說，以同一平面或是新平面破壞性創新，將是進入市場非常好的創新策略選擇

現有市場的領導者又應如何因應呢？ 克里斯汀生的觀點—用維持性創新鞏固既有的市場；用破壞性創新包圍低階或新市場。

例 :2004 年初，華碩董事長施崇棠宣布，華碩除中、高階產品的訂單承接外，同時也將開始進軍低階產品生產，唯有高、中、低階產品線通吃，才不會給競爭對手有任何喘氣的機會。華碩的「巨獅策略」（「巨」是產品線廣泛；「獅」是每項產品都稱王）應運而生，在主機板市場成立另一家生產低階產品的華擎公司，並主攻大陸市場 服務業旅館業 如 : 洲際飯店集團（ InterContinental Hotels Group ）的旗下，就同時有高級的洲際飯店（ InterContinental Hotels & Resorts ）、皇冠飯店（ Crown Plaza ）、較平價的 Holiday Inn 、以及強調價格合理與服務簡單的 Holiday Inn Express

3. 創新的服務有哪些

服務具無形性、異質性、不可分割性及不可儲存性等四大特性 無形性考慮到如何將服務以有形的方式、或提供有形的價值傳遞給顧客。

• 如 : 海洋拉娜（ LA MER ）

異質性企業在進行服務創新時，需考慮如何傳遞出品質一致的服務。

• 如 : 銀行業的客服中心- 客戶服務程序與制度均有一套明確的標準

3.1 什麼是創新服務

3. 創新的服務有哪些

不可分割性服務傳遞系統的創新與設計，成為服務創新的一項重點。如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔？如何才能使顧客等待時間最短？等待得最舒適？

不可儲存性服務往往無法事先生產，且需求的波動程度很大，因此，如何推出更快、更有效率的服務以滿足尖離峰需求的差異，也成為一項服務創新的重點。

• 如旅遊航空業者

3.1 什麼是創新服務

學者以新產品的角度，將服務型企業的創 新定義為： (1)核心產品對於公司來說，是新的或者是世 界首創的（ new to the world ） (2)核心產品能夠改善現有的產品 (3) 是補充的和提高附加價值的服務

3.1 什麼是創新服務

主要是根據兩項標準進行分類，分別是「服務對市場新穎程度」以及「服務對公司新穎程度」

3.2 創新服務可分為哪幾大類

低 服務對市場新穎程度 高

高

服務對公司新穎程度

低

5.重新定位

2.新服務線

1.全新服務

3.服務線延伸4.服務改善

6.風格改變

圖 10-4 新服務類型的分類

3.2 創新服務可分為哪幾大類全新服務（ completely new ）指在市場上前所未有的全新服務 包括了新的服務特性、開創性的服務流程、引進全新觀點的活動搭配

• 如 :FedEx ,CNN , VISA信用卡 , 美國運通的旅行支票等…

新服務線（ new service lines ）新服務線指的是市場已有類似的服務，但對該公司來說卻是提供嶄新的服務

• 如 :租車業者到府接送的機場專車服務• 7-ELEVEN提供國民便當

在現有服務的市場中設立新的事業• 如 :租車業者提供到府接送的機場專車服務• 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務• 銀行提供網路交易的新服務

對現有區隔提供新的服務 • 如 : 在飛機上提供傳真與電話服務 • 7-ELEVEN提供國民便當 • 提供宅急便的服務 • 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載服務

服務線的延伸（ service line extensions ）針對現今市場上已有的產品，增加公司的服務線項目增添更多元化的服務替消費者量身訂作的客製化服務顧客覺得服務新穎與有價值。

• 如 :XBOX2004 年所推出的暢銷遊戲「全方位戰士」

服務改善（ service improvements ）最普遍常見的服務創新方式改變所提供服務的特徵，包括了對核心服務或補充性服務的改善目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度

• 服務傳遞流程的改善 – 一是替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗– 二是為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務，就屬於服務流程改善的創新。

• 客製化的服務改善– 如 : 日本福岡的一蘭拉麵 – 禮品網站 – 保養品網站

3.2 創新服務可分為哪幾大類 重新定位（ repositionings ）

將現有服務或產品作小幅度修正，但卻針對全新的市場提供服務

• 如先前提過 PUMA 的例子• 趨勢科技修正一些產品屬性（如價格便宜、使用簡單、 All-in-one ），以提供滿足中小企業用戶的需求

3.2 創新服務可分為哪幾大類風格改變（ style changes ）

可看見的一種改變，它會影響到顧客的知覺、情感和態度，卻不會改變服務的基礎，僅影響到服務的基本特徵

• 如 :麥當勞常會配合時節或主題改變員工制服 • 劍湖山世界也會在不同季節以不同的主題來設計園區 –電火節

4. 新服務要如何發展

新服務發展策略

產生創意

市場測試

正式推出

導入後評估

商業測試

服務概念發展評

估創意篩選

設定新服務的發展目標與策略當企業的發展重要方向之一為「多角化」時，則服務創新的對象，就應針對新顧客、而非原顧客來進行設計

• 如 : 台塑集團最近成立的「養生村」，針對的對象為銀髮族、而非原先的石化業顧客，或是長庚醫院的一般病人，就是一個多角化的例子

若企業發展的方向為「新產品（服務）發展」時，則服務創新的對象，就應針對原來的顧客、而非新顧客來進行服務或產品的創新

• 如 :劍湖山王子大飯店的設立，主要是針對原來到劍湖山世界遊玩的顧客群，提供住宿的新服務

4. 新服務要如何發展

產生創意如 3M 研發黏著力強、不會留下殘膠、且不會破壞烤漆表面的膠帶牛仔褲的發明人李維．史特勞斯（ Levi Strauss ），就將帆布裁製成長褲。

創新服務構想的來源內部來源

• 從高階主管、研發人員、或行銷人員，透過各部門員工的腦力激盪而來

外部來源• 從顧客、供應商、競爭者、或是學界等研究機構找尋新構想 • 許多公司，都會定期邀請顧客參加產品或服務的說明會，希望能從參與者平常使用產品與服務的經驗得到一些靈感

• 國內外許多知名的企業，也會與學校資源相結合，共同開發新的技術、產品、或是服務

4. 新服務要如何發展

4. 新服務要如何發展藍海策略一書作者，曾提出了一個產生潛力事業構想的思考架構：「購買者效用矩陣」

圖 10-6 「購買者效用矩陣」（註：不同特性的服務業，其顧客重視的利益或使用階段可能不盡相同，本矩陣使用時應適度的調整。）

美觀

MSN好玩

聯強聯強聯強一般 3C物流

方便

飛利浦

ICQ

環保

功能

一般燈泡廠商

便宜顧客重視利益

丟棄維修補充使用運送購買

顧客使用產品（服務）的階段

三種產生新創意的思考方向第一種是在同一使用階段，提供新的顧客利益

第二種是在新的使用階段，提供與原先相同的顧客利益

第三種是在新的使用階段，提供新的顧客利益。

4. 新服務要如何發展

ICQ較多設定，而且也較不好玩

MSN介面相對簡單

提供許多笑臉、哀傷等表情符號

以往一般的 3C物流只提供購買方便利益

聯強國際提供銷售、配送與維修三合一的服務

許多的燈泡公司提供顧客便宜地購買燈泡 菲利浦公司

發展環保燈泡

4. 新服務要如何發展創新技巧

取代 調整 結合 強化 去除 重新排序

使用對象

市場（目標顧客）

產品

行銷組合（含價格、溝通與通路）

表 10-2水平行銷的創新思考技術

例當企業將創新的對象放在 :市場層級時

• 若運用「取代」技巧的話，則像是台積電針對 IC 設計業者提供專業代工以取代自有品牌，如此作法將使 IC 設計業者較不擔心資料外洩的問題，而更願意將訂單轉交台積電

• 運用「調整」技巧進行時，如摩斯漢堡，將其針對一般大眾的市場定位，調整為重視健康美味的速食定位

• 運用「結合」技巧進行時，樂高（ LEGO ）就結合了兒童市場與成年的 DIY 市場，提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木；或樂雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐

• 運用「強化」技巧進行時，許多航空公司與旅館業者提供所謂的常客專案，藉以強化顧客再購買的意願

• 運用「去除」技巧進行時，美國西南航空只選擇重視便宜、簡單、以及中型城市直飛的顧客，而去除其他希望尊貴服務的顧客，也刪除一些要到大型的城市的顧客

• 運用「重新排序」技巧進行時，則例如由於台灣人口逐漸老化，許多企業逐漸將服務重心轉為老人（如長壽村或銀髮保健食品），而非小孩；或是 ING Direct銀行將目標顧客群的順序重新排列，以中產階級的顧客為優先，再來才是有錢的顧客。

4. 新服務要如何發展

例當企業將創新的對象放在 :產品層級時

• 若運用「取代」技巧的話，如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲，花店可以做出各種花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰花

• 運用「調整」技巧的話，可考慮將產品或服務的內涵進行調整，類似劍湖山世界將營業時間延長到晚上，使之燈火通明並適合夜遊

• 運用「結合」技巧的話，結合幾種產品或服務，類似將手機與相機功能相結合

• 運用「強化」技巧的話，考慮可口可樂由原先的罐裝可樂，進而提供可供全家飲用的家庭號可樂

• 運用「去除」技巧的話，則可類似 IKEA刪除裝配與運送家具的服務，主要僅提供顧客自行組裝的家具

• 運用「重新排序」技巧的話，則可類似一些飯店將第一天就送的紀念品，改在最後一天才送，使顧客在離開前提高滿意度並留下深刻的印象。

4. 新服務要如何發展

例當企業將創新的對象放在 :行銷組合層級時

• 運用「取代」（通路）技巧的話，則類似博客來網路書局，直接透過網路提供販賣書籍、以及 7-ELEVEN便利商店取貨的方式來進行以取代實體通路的門市

• 運用「調整」（價格）技巧的話，可參考航空公司或飯店針對淡、旺季調整價格

• 運用「結合」（通路）技巧的話，則類似便利商店與銀行自動櫃員機結合，提供民眾更便利與安全的金融服務

• 運用「強化」（溝通）技巧的話，如華碩藉由參展方式獲得國內外的獎項，以強化消費者對其品牌的認同度

• 運用「去除」（通路）技巧的話，類似宏碁的直接經銷模式，去除大盤商，設法直接供貨給零售商的方式

• 運用「重新排序」（價格）技巧的話，則類似汽車由一次付清改為分期付款的方式，讓顧客得以一邊使用一邊付款。

4. 新服務要如何發展

4. 新服務要如何發展創意篩選希望能將創意產生 階段得到的點子進行篩選；看 是否符合企業來使用

• 如 :興建劍湖山王子大飯店• 內部因素考量方面

– 興建目標有三： (1) 增加每位顧客造訪的次數， (2) 增加顧客每次造訪花費的金額， (3)吸引新的顧客

應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估 : 劍湖山位於雲林古坑，地理位置不佳，因此地點為其原先最主要的弱勢（即W ： weakness ）。若建造一家飯店並提供高品質的服務，將可把握週休二日、少子化及所得成長的機會（ O ： opportunity ），即可運用了 SWOT 分析中的 WO策略（運用外部機會來彌補內部弱勢）

• 外部因素考量方面– 由於少子化與所得成長，劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行

的中、小學生們，白天在劍湖山世界遊玩，晚上住宿劍湖山飯店的行程。規劃了一個區域（稱之為園外園）提供晚間的節目，提供夜間住宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品（或服務）滿足顧客需求

– 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件 , 對一些地理位置較好（如九族文化村

所處的南投多有飯店、民宿）、較短時間可到達（如北部民眾到六福村）的主題遊樂園來說，興建旅館的效益可能不是那麼大

服務概念 的發展與評估將新創意轉化為服務觀念時，要用消費者的用語來描述此項新服務（或產品）的觀念，並需評估消費者的接受度。

• 如 :飛柔 - 美國的定位為「洗完上路」；台灣則改為「飛揚柔順好梳理」

• 劍湖山兩天一夜套裝行程– 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片

– 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放，看看是否有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願 ）

4. 新服務要如何發展

4. 新服務要如何發展商業分析評估這 項新服務所衍生的需求分析、收入估計、成本分析、以及作業上的可行性評估。

• 如 :評估耐斯王子大飯店 - 用數據來分析 市場測試

在發展過程的階段，服務業者可能先要將創新的服務，選定一些地區、或在特定的時段進行測試 ，以瞭解市場對新服務的接受度。

• 如 :捷運

4. 新服務要如何發展正式推出

要針對提供服務的第一線服務人員，提供新服務的相關知識針對顧客，使其瞭解新服務有哪些新的利益、並教育新顧客如何使用新的服務同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利

• 如 :yahoo

導入後評估對新服務進行修正，使這項新服務能做得更好 進而做為提供日後創新服務的依據

• 如 : 台鐵訂票 網路 v.s.電話

5. 企業成長的難題—該選擇 何種方式進行成長

定義一原本與新 的差別

產品別 : 產品或服務的實體特徵或績效上是否有所不同 市場別 : 產品或服務的「任務（ mission ）」是否有所不同，而非僅從是否吸引「新顧客」的角度來判斷

5.1 Ansoff 成長矩陣原產品（服務）

新產品（服務）

原市場

市場滲透：透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式來進行成長

產品（服務）發展：透過異業聯盟、產品升級、產品改良、或更細的市場區隔來成長

新市場

市場發展：可透過產品或服務的重新定位來進行成長

多角化：發展新產品滿足新市場的需求，又可分為水平、垂直、橫跨三種多角化方式

橫軸：是否有能力從原產品跨入新產品縱軸：是否有機會從原市場進入新市場

5.1 Ansoff 成長矩陣市場滲透指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。

• 如星巴克咖啡新增門市 , 以價值訂價方式來提升業績• 如 :劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣

市場發展 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略

• 如 :嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成人

• 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞地區的咖啡使用者等

• 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國

產品（服務）發展 指的是以新產品（服務）來瞄準原市場的一種成長方式。這種成長方式特別需要較強的新產品開發能力，因此特別適合以研發為強項的企業。

• 星巴克新增許多咖啡、餐點的選擇• 航空或旅行業者往往會與其他行業結盟• 機加酒、租車加住宿、門票加住宿等新的商品

多角化 指的是以新產品打入新市場的一種成長方式。垂直多角化，又包括了向下與向上整合的成長方式。 如 :統一企業水平多角化，則是利用現有公司現有的知識、經驗、與能力，發展新產品以進入新市場。 如 :統一超商為例，其利用 7-ELEVEN 成功的經營模式，跨足咖啡事業（星巴克）、藥妝事業（康是美）、甜甜圈（ Mister Donut ）等 橫跨多角化，指的是企業進入完全不同的領域，以全然不同的產品或服務來服務全然不同的顧客。　

　如：統一企業從原有的食品業跨入休閒渡假事業，成立所謂的統一健康世界

5.1 Ansoff 成長矩陣

5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行擴張？

一方認為：在大環境的變動下，仰賴往日的榮景是危險的，應該勇於突破現狀基於過去公司與廣告主之間長期的密切互動，能夠提供客戶全套服務新服務可以使企業營業額增加，擴大現有客戶業務，降低整體銷售成本若能率先再創顧客價值，提早進入市場卡位，反而更能創造成長的佳績

另一方卻認為：反觀許多公司，未繼續堅持專業而進入無優勢的領域而遭致困境一旦跨足新領域，組織資源分配、薪資福利架構還得重新調整，要聘請不同專業人才，並對現有員工重新訓練，這樣恐怕會使員工心理上大受影響若此計劃失敗，要面對原有顧客流失及影響組織士氣等現實的問題。

Harvard Business Review （哈佛商業評論）的 2002 年 3 月號中文版中，Thomas J. Waite曾提出一篇很有趣的個案進行探討 - 「雅范克」的廣告公司

應堅守核心競爭力？還是進行擴張？

5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行擴張？

Nike Reebok

籃球、網球、棒球、美式足球、自行車、排球、

健行、足球

造船

清楚的策略 焦點模糊

5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行擴張？企業可以透過下列方式，檢視策略性成長機會真正的風險與獲利 嚴訂核心業務疆界且與前線經營團隊達成共識

• 究竟我們公司的核心能力何在？應由經營團隊定義出本公司的願景與任務，則可以導引出核心業務的範疇。

• 以美國波音公司為例，在 911事件發生後，各家航空公司紛紛研擬飛航安全措施。而波音則是認為「恐懼來自於資訊不足」，其因應策略則是提議比對乘客指紋，或者把機艙影像傳回地面，讓乘客掌握狀況，感受到更好的保護。這樣的構想，讓波音有了發展新事業的機會－客機

具成長潛力的核心業務須分配適當的資源• 1916 年成立的波音， 2001 年營收達 580 億美金（ 2兆台幣），平均每兩秒，就有一台波音製飛機在地球上起飛或降落。就業務量看來，客機成了波音的核心事業。因此，在尋找成長機會時，波音會選擇從核心事業出發。

評估 最強核心業務的成長潛力• 1996 年的波音獲利 20 億美金，創下新高；隔年卻馬上虧損 2 億美金。再加

上 911 之後，波音的壓力加倍沈重，於是波音決定將客機轉型為載送資訊的工具，提供更多元的服務。

將最強核心業務週遭的相關商機找出• 波音率先整合原有「飛機」、「衛星」和「通訊技術」三項武器，研擬出「波音連線」（ Connexion by Boeing ）、「空中流量管理」（ Air Traffic Management ）、「數位電影院」（ Digital Cinema ）和「未來戰爭系統」（ Future Combat System ）等新事業，企圖將波音從製造業轉為資訊服務業。

評估執 行上述商機的能力與成本• 波音和思科合作「波音連線」，由思科負責架構機艙內的區域網路，波音則負責衛星傳輸

• 而「空中流量管理」這套系統，則面臨各國政府是否願意支持美國系統標準的挑戰，因為航空管制牽涉各國主權，相當敏感，面對最大客戶：美國國防部和各大航空公司，波音必須說服 18萬名員工配合，調整過去承接國防專案的保守作風，全力衝刺經營績效

5.2 企業何時堅守核心業務？何時進行擴張？

6. 結論策略大師哈默爾（ Gary Hamel ）認為：「公司能夠繼續前行的唯一方法，就是進行有系統、徹底的創新」 維持型創新與破壞性創新發展創新服務的八個步驟

企業在進行服務創新時，可根據這樣系統性的作法，以提升企業進行服務創新成功的機率。