GMO Pepabo, Inc. TAKAHASHI Kenichi

2015/05/21

プロダクトオーナーシップ 勉強会#02

「はじめに~2章」

はじめに

はじめに> 筆者の経験の紹介 > プロダクトマネージャーの仕事 > 本書の構成と対象読者

筆者のHPでの経験> 技術的にも優れており、発売前の評判も高評価だったプロダクトがまったく売れなかった > 特許、製品品質、多言語化 > 営業の教育 > マスコミへの事前公開

何がいけなかったのか> 作る価値があるものを与えられなければ、どれだけエンジニアリングチームが優秀でも意味がない

プロダクトマネージャーの仕事> 価値のある製品を見つけだすこと > 価値があって(Valueable) > 使いやすくて(Usable) > 実現可能(Feasible)

> 「見つけだす」という言葉で運やセンスだけではないことを表現しているのでは?

プロダクトマネージャーと組織> マーケティング部門に所属していて、製品のプロフィールを決める人だった > HPはそういうのが得意とは言えなかった > HPだけじゃなく、うまくできない会社が多い > ビジネススクールでも教えてくれない

本書の目的> 製品を生み出すベストプラクティスを共有したい

> 結果として、人々の心を揺り動かす製品が沢山できたら嬉しい

対象読者> ソフトウェアの開発にたずさわる人 > 製品を定義する役割の人 > UXデザイナー、アーキテクト、プロジェクトマネージャー、主任エンジニア、etc、つまり全員。

> 企業の規模や、どういう開発プロセスを採用しているかは重要ではない

本書の構成> 人

> チームメンバーが果すべき役割や責任

> プロセス > 製品を見つけだし、作り続けることを可能にするベストプラクティス

> 製品 > 製品のプロフィールについて

製品開発のカギを握る担当者とその役割

本書での役割、肩書の定義> プロダクトマネージャー > ユーザエクスペリエンスデザイナー > プロジェクトマネジメント > エンジニアリング > サイト運用 > プロダクトマーケティング

プロダクトマネージャー> 製品の市場性を評価すること > 市場要求仕様(MRD) > 市場性評価(Opportunity Assessment)

> 開発すべき製品を定義すること > 製品要求仕様(PRD) > プロトタイプ

> 市場とプロフィールを分けて考える

ユーザエクスペリエンスデザイナー> 要求仕様とデザインを調和させる > ペルソナを理解する > ナビゲーションやフローを設計する

> 使いやすく、思わず使いたくなるものになるまで導く

プロジェクトマネジメント> スケジュール、工程・進捗の管理 > 誰かが兼任していることが多い

エンジニアリング> 製品を開発する人、チーム > 社外向けのサービスを開発する > 社内向けのサービスの開発運用はIT部門と呼ばれることが多い

サイト運用> サービスを稼動させ続ける任務 > エンジニアリングチームが行う場合も > 専門的な技能が必要で片手間ではできない

プロダクトマーケティング> 製品を世界中に知らしめること > 外装を決めること > 売り込むためのツールを提供する > プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティングは全く別の技能が必要 > 多くの組織では1人2役しているがうまくいってないのでは

各ロールの人数の目安> 5~10人のエンジニアに対してプロダクトマネージャー1人

> UXデザイナ1人でプロダクトマネージャー2人

> エンジニアが5人を越えるならプロジェクトマネージャーが必要

プロダクトマネジメントとプロダクトマーケティング

ダメな製品の原因> プロダクトマネージャーの役割が明確になっていない

> プロダクトマネージャーの教育が不十分

筆者の主張> 製品を定義する責任を負ったプロダクトマネージャが1人必要 > 製品要求とユーザエクスペリエンスデザインを組合せて製品のプロフィールを決める

よくない3つのパターン> マーケティング手動の商品である > 1つの役割に2人の担当者がいる > 1人で2つの役割を兼務している

マーケティング手動の製品> プロダクトマーケティングがプロダクトマネージャーである > 製品をみつける課程で解決すべきだった難しい問題が先送りになる

> いきなりエンジニアリングチームが開発をはじめないといけない

1つの役割に2人の担当者がいる> ビジネス判断をするマーケティングの担当者と製品の詳細を決定するプロダクトマネージャーが別 > 製品を定義する責任はだれがもつ?

1人で2つの役割> プロダクトマーケティングマネージャーがプロダクトマネージャーを兼任している

> この1つ前と矛盾してない?

マーケティング手動の製品である> プロダクトマネージャーが製品を定義することについて信頼されていない > できない?苦手?

> 開発チームの誰かがプロダクトマネージャー役を引き受けて上手くいく可能性があるが、開発スタート時点で問題をかかえている

1つの役割に2人の担当者がいる> 最終責任を負う人が存在しなくなる > ある人は全社的な計画や要求を決定する > ある人はある製品の仕様を決定する

> 複数の事業部門がある大企業では、役割分担が進み過ぎて責任の所在が曖昧になりがち

1人で2つの役割を兼務している> プロダクトマネージャーとプロダクトマーケティングを両方できる人を見つけるのは困難 > 能力と時間的猶予の両面から

一方で知っておくべきこと> それぞれ合理的なメリットもあるがそれ以上にデメリットが多い

> どんなメリットがあるんだろう

解決法> プロジダクトマネージャーとプロダクトマーケティングの役割を定義 > 1章の通り

> 互いに必要な情報を持っているのでよくコミュニケーションすること > マーケティングは製品の詳細を決めるのに必要な情報をもっている

> マネージャーはマーケティングが伝えるメッセージに役立つ情報をもっている

まとめ> 優れた製品の陰には、責任をもってプロフィールを決めた1人の人間がいる

> プロダクトマネージャから優れた製品のプロフィールを与えられなければ、どんなにエンジニアリングが優秀でも意味がない > これはお互い様だけど、エンジニアリングが優秀じゃない場合はリリースではなくて持続させる面でコストがかかってくる点が違う