Бенчмаркинг как инструмент повышения

эффективности

Материалы к форуму Energy CFO

О бенчмаркинге

2

Бенчмаркинг – сравнение ключевых показателей деятельности компании (или ее

подразделения) с показателями других компаний (или других подразделений), занимающихся

аналогичной деятельностью, с целью определения существующих возможностей для улучшений

по сравнению с лучшими практиками

Внедрение

лучшей

практики

Анализ

лучшей

практики

Детальный

бенчмаркинг

проблемных

зон

Верхнеуровневый

бенчмаркинг по

широкому перечню

показателей

Спланировать и внедрить

инициативы по улучшению

Провести анализ разрывов,

определить лучшие практики

Определить ключевые

области для улучшений

Типовой процесс управления эффективностью при помощи бенчмаркинга

Постоянное улучшение

Часть 1

Бенчмаркинг ПАО «ФСК ЕЭС»

В 2013 г. в ФСК ЕЭС было принято решение о проведении

бенчмаркинга

4

139 тыс. км протяженность магистральных линий

электропередачи

924 подстанции, мощностью 332 тыс. МВА

> 50% всей электроэнергии в стране передается

через сети ФСК ЕЭС

> 24 тыс. сотрудников

169 млрд руб. выручка компании

Особенности для внутреннего бенчмаркинга:

– большая база сравнения – 40 филиалов

– единый вид деятельности, незначительные

технологические особенности

– компания с филиальной структурой и

централизованным управлением

Особенности для внешнего бенчмаркинга:

– аналоги – монополии с большим объемом

раскрываемой информации

– существование отраслевых консорциумов по

обмену информацией

– наличие консультантов, специализирующихся на

бенчмаркинге

ФСК сегодня Особенности компании

МЭС Юга

МЭС

Центра МЭС

Урала

МЭС

Сибири

МЭС Северо-Запада

МЭС

Волги

МЭС

Западной

Сибири МЭС Востока

В 2014 г. году в компании стартовали 2 проекта по бенчмаркингу –

внутренний и внешний

5

Проекты по бенчмаркингу

Внутренний бенчмаркинг

Внешний бенчмаркинг

2014 2015

октябрь ноябрь декабрь январь февраль март сентябрь апрель

• 78 показателей

• 43 компании-аналога

• Результаты учтены в стратегии,

установлены КПЭ

• Сформированы целевые

ориентиры при оптимизации

• 19 показателей

• 40 филиалов

• Изменены КПЭ и система мотивации

• Утверждены методика и ежегодная актуализация

• Изменена управленческая отчетность

• Учтено в бюджете и в среднесрочных планах

Внешний бенчмаркинг проводился с 43 аналогами

по 78 показателям по всем ключевым направлениям

6

География сравнения

SPA

6,5

QNS

14,6

NSW

13,1

TAS

3,5

TRC

6,4

ENT

5,6

SPT

4,1

NAT

23,1

SSE

5,3

NOR

10,8

DEN

1,2

SVK

15,0

FIN

14,6

ICE

3,1

EST

5,2

AMP

11,0

REN

8,5 REE

37,7

RTE

55,0 TRN

23,7

TNT

21,7

SWS

6,3

KGK

24,5

PGI

100,5

NZE

16,1

EGT

31,5

CSG

165,6

SGC

195,9

TNB

19,9

ФСК

155,0

OMA

3,3

ISC

10,0

ISP

9,1

CHI

8,6

SAU

49,7

ESK

29,3

ATC

10,6

ALK

11,8

SAS

13,5

ENG

25,0

PSG

2,4

TVA

26,1

PGE

29,9

SCE

19,8

ИЛЛЮСТРАТИВНО

КапитализацияОперационная

эффективность

Инвестиционная

эффективность

Надежность

Тариф

Потери

электроэнергии

Направления бенчмаркинга

Для обеспечения корректности сравнений использовались методы

сегментации и нормализации (для части сравнений)

Возможности для обеспечения корректного сравнения

Схо

дная

Разл

ичная

Сходные Различные

27

25

24

23

22

21

2019

18

1716

15

39

13

12

11

10

98

7

6

5

4

3

2

1

Пл

отн

ост

ь а

ктивов

(Кол

-во Л

ЭП

, П

С н

а к

в.

км)

Климатические условия

(Средняя и минимальная температура)

43

42

41

40

38

35

14

34

33

32

31

30

2928

ФСК

ЕЭС

ИЛЛЮСТРАТИВНО

Сегментация Нормализация

До

После

Внутренний бенчмаркинг был выполнен в ходе четырех

последовательных этапов

8

Этап 1 – Разработка процессной модели и методики проведения

бенчмаркинга

Этап 2 – Сбор и

верификация данных

1.1 Разработка модели и перечня показателей

1.2 Адаптация методики бенчмаркинга под задачи ФСК ЕЭС

Этап 3 –Оценка потенциала повышения

эффективности

2.1 Осуществление консультационной поддержки процесса сбора данных

Получение и верификация данных

2.2

3.1 Проведение бенчмаркинга и оценка потенциала повышения эффективности

3.2 Рационализация выявленных отклонений. Планирование оптимизации

Этап 4 –Интегральная

оценка результативности

4.1 Расчет интегрального рейтинга для оценки комплексной результативности ПМЭС

4.2 Консультационная поддержка интегральной оценки ПМЭС с учетом других управленческих задач Компании

9

Внутренний бенчмаркинг проводился по четырем группам

показателей, всего сравнивалось 19 показателей

Место в

рейтинге МЭС

по удельному

OPEX

Место в

рейтинге МЭС

по CAPEX 0,25· +0,25·

Место в

рейтинге МЭС

по

надежности

+0,35· Место в

рейтинге МЭС

по эффект.

использ.

активов

+0,15· ∑ = Критические

события

R𝟏 R2 R𝟑 R𝟒 R’𝟑

Формула расчета интегрального показателя МЭС:

Кол-во ПМЭС

в худшей 10-ке /

общее кол-во ПМЭС

(по интегральному

рейтингу)

R𝟔

+2 ·

• 100% -

Суммарные

удельные

операционные

расходы,

рассчитанные как

сумма

приведенных

удельных OPEX

по видам

деятельности:

OPEX / у.е. =

= OPEX на УС / у.е. +

OPEX на ТОиР / у.е.

+ OPEX на

АУД,ОХД,ТП / у.е.

• 50% - Единичные

стоимости нового

строительства ВЛ

+ • 50% - Единичные

стоимости нового

строительства ПС

• 40% - Удельная

аварийность по

ЛЭП (место в

рейтинге)

+ • 40% - Удельная

аварийность на ПС

(место в рейтинге)

+ • 20% - Удельная

аварийность на

РЗА и ПА (место в

рейтинге)

• 50% - Плановая

экономическая

эффективность

оказываемых

услуг по ТП –

место в рейтинге

+ • 50% - Фактическая

экономическая

эффективность

оказанных услуг

по ТП – место в

рейтинге

Применяется к

коэффициенту

R3 – в случае

критических

событий весь R3

устанавливается

равным 12 в

случае 1 смерт./

тяжелого случая

или крупной

аварии

и 16 при 2

и более

Штрафные баллы

начисляются

исходя из доли

ПМЭС данного

МЭСа, которые

оказались в

худшей десятке по

интегральному

рейтингу

Для проведения сравнительного анализа было необходимо

обеспечить сопоставимость данных, т.е. исключить влияние

внешних факторов

10

• ПМЭС находятся в 4-х

климатических зонах,

определяющих требования к

строительству и обслуживанию

сети

• Среди ПМЭС можно выделить

филиалы с преимущественно

гористой, лесной или равнинной

местностью

• Предприятия имеют различную

плотность сети, обусловленную

плотностью населения и

промышленности на территории

обслуживания

• Различный уровень износа

оборудования

Ключевые различия МЭС и ПМЭС

11

Приведение статей затрат к сопоставимому виду по

ценовым факторам

Нормирование на ряд климатических,

географических и прочих влияющих факторов

I II

Прочее

Услуги

Материалы

ФОТ

OPEX, приведенный

по стоимостным факторам

П’

OPEX

П

Фактические операционные расходы по видам деятельности

подлежат следующим стоимостным корректировкам:

1. Из статей ФОТ операционных расходов вычитаются

региональные, районные и северные надбавки

2. Из статей ФОТ также вычитаются дополнительные

расходы на персонал, связанные с вахтовым методом

работы, а также ФОТ дополнительной численности

сотрудников, связанной с увеличением

продолжительности стандартного отпуска

3. Статьи «Услуги сторонних организаций» корректируются

на коэффициент КФОТ - Средняя заработная плата в

регионе, рассчитанный по данным Росстата

4. Статья «Материалы» корректируется на коэффициент

Кматер - Индекс потребительских цен в регионе

(материалы), рассчитанный по данным Росстата

Приведение данных к сопоставимому виду представляет собой

многоступенчатый процесс

- Надбавки

x Kматер.

x Kфот

OPEX

Итоговый

П”

OPEX, приведенный

по стоимостным факторам

П’

/ F

Методика: приведение к сопоставимому виду выполняется в два ключевых этапа:

корректировка (I) на уровень цен, (II) неценовые факторы

1

2

3

4

/ Кусловий

Операционные расходы, приведенные по стоимостным

факторам по видам деятельности подлежат следующим

корректировкам на нестоимостные характеристики условий:

1. Операционные расходы на ТОиР в части статей «ФОТ» и

«Услуги сторонних организаций» корректируются на

коэффициенты условий производства работ и

коэффициент учета работы в зимних условиях

2. Операционные расходы на все виды деятельности

корректируются на коэффициент F, рассчитанный с

помощью регрессионного анализа и учитывающий такие

нестоимостные характеристики условий как: • Климатические и географические условия (климатическая

зона, ветровая нагрузка, грозовая нагрузка, влажность, доля

линий, пролегающих в горной местности)

• Характеристики сети (тип напряжения, тип выключателей на

ПС, масштаб деятельности)

5

6

Пример сводной матрицы результатов сравнения филиалов

12

Филиал OPEX CAPEX Надежность (балл от 1 до 10,

меньше=лучше)

Эффектив.испо

льз. активов

Интегральный

рейтинг по

бенчмаркингу

(место в рейтинге)

Доля ПМЭС,

попавшие в 10

«худших»**

МЭС 1 1 2,0 3,0 (3,0)* - 1 14%

МЭС 2 3 1,0 3,6 (3,6) - 2 0%

МЭС 3 4 5,0 3,4 (3,4) - 3 25%

МЭС 4 7 3,0 5,4 (5,4) - 4 25%

МЭС 5 2 4,0 7,2 (7,2) - 5 67%

МЭС 6 5 - 12 (6,4) - 6 40%

МЭС 7 6 4,5 12 (1,2) - 7 0%

МЭС 8 8 3,0 12 (5,8) - 8 67%

- Лучший по данному показателю

- Средний по данному показателю

- Худший по данному показателю

- Направление отсутствует

Часть 2

Организация проекта бенчмаркинг

Общие особенности проведения бенчмаркинга

14

Ключевой фактор успешности бенчмаркинга – сбор собственных данных…

…и многоуровневая проверка их корректности

• Необходимо участие экспертов (внутренних и желательно внешних)

Инструкция: содержит описание

процедуры сбора данных, состава

заполняемых поле, а также рекомендации

по заполнению отдельных разделов

A Форма запроса данных: содержит

перечень показателей деятельности

компании, которые необходимо заполнить

B Инструмент проверки: предназначена

для контроля введенных параметров

(перекрестная проверка данных формы

запроса, сверка с отчетностью компании)

C

При некорректном заполнении

данных в поле будет выведен

признак «FALSE»

Автоматическая проверка в форме сбора данных:

1

2 Экспертная проверка:

• Проверка полноты

предоставления данных

• Поиск и выявление

технических ошибок в

заполнении данных со

стороны эксперта

3 Экспертная проверка и

интервью:

• Сопоставление данных для иден-

тификации нетипичных данных

(нетипичные показатели, динамика)

• Поиск объяснения причин

выбросов с использованием

интервью с сотрудником

подразделения

3 компонента формы сбора данных

Проверка

представителями

подразделений:

• Проводится на этапе

публичного анализа

результатов бенчмаркинга

• Осуществляется

представителями

подразделений

4

Особенность внешнего бенчмаркинга – сложный и дорогой сбор

внешних данных и интерпретация результатов

15

Данные для

бенчмаркинга

Стандартные

данные

Специализированные

данные

Платные отчеты и

отраслевые источники Открытые источники

Участие в существующем

консорциуме

Специализированные

консультанты или эксперты

Отчеты и показатели по

общепринятым стандартам

(МСФО и др.)

Прямые контакты или

создание консорциума

Прочие открытые источники

Прочие платные источники

(СПАРК и др.)

Особенности внутреннего бенчмаркинга (1/2)

16

А) Количество филиалов и

география влияют на выбор метода

нормализации

Б) Методика нормализации

показателей и сравнения должна

быть максимально прозрачна и

понятна

В) Результаты рекомендуется

объявлять публично. В случае

необходимости – рекомендуется

уточнение исходных данных и

пересчет результатов

Особенности внутреннего бенчмаркинга (2/2)

17

Г) По результатам бенчмаркинга

рекомендуется определить лучшие

и худшие практики

Д) Предприятия должны иметь

возможность апеллировать к

методике (для возможности

выявления дополнительной

эффективности в процессе)

Общие принципы организации бенчмаркинга

18

Общие подходы Команда проекта Контроль качества

Виды сравнений:

– Прямое

– С нормализацией

– С кластеризацией

Виды нормализации:

– Счетная

– Регрессионная

– Экспертная

На каждый день:

– Свои силы

– Силы консультанта

– Эксперты проекта

(свои или внешние)

1-2 раза в месяц:

– Рабочая группа

проекта

– Подготовка и

апробация методики

сбора данных

– Качественный сбор

данных из

первоисточников,

фиксация всех

источников

– Перепроверка на

адекватность до

публикации

результатов

Часть 3

Бенчмаркинг, как инструмент повышения

эффективности

Результаты внешнего бенчмаркинга могут быть использованы как для

повышения эффективности, так и при взаимодействии с внешней

средой

20

Выявление областей

неэффективности или

требующих особого внимания

GR

Целевые ориентиры для

внутреннего бенчмаркинга,

стратегии и бюджетирования

PR

Возможности по использованию результатов внешнего бенчмаркинга

При проведении внутреннего бенчмаркинга возникает

соревновательный подход, стимулирующий повышение

эффективности

21

• Результаты бенчмаркинга учитываются при

бюджетировании

• При ранжировании предприятий используются

цветовые зоны, показывающие общее положение

предприятия (зеленая/желтая/красная). Выбор

пороговых значений производится на основе

выбранного количества лучших внутренних

практик и внешнего бенчмаркинга

• Лучшие практики наиболее

эффективных предприятий

детально исследуются и

тиражируются в других

предприятиях)

Бенчмаркинг – первый этап пути к построению

комплексной системы повышения эффективности

22

Внедрение

лучшей

практики

Анализ

лучшей

практики

Детальный

бенчмаркинг

проблемных

зон

Верхнеуровневый

бенчмаркинг по

широкому перечню

показателей

Спланировать и внедрить

инициативы по улучшению

Провести анализ разрывов,

определить лучшие практики

Определить ключевые

области для улучшений

Типовой процесс управления эффективностью при помощи бенчмаркинга

Постоянное улучшение