夥伴關係夥伴關係與與

衝突解決衝突解決

詹翔霖副教授 實踐國企系Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

什麼是衝突

1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存 在 ,而導致某種形式的干涉或對立。

2. 事實上 ,是不是真的有差異存在 ,並不重要。重要的是只要知覺到有差異存在 ,衝突就會發生。

3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。

衝突的前因

1 、溝通 語言、非語言、過濾作用、選擇性注意、情緒、 性別、文化 ...

2 、結構部門專業化、部門間相依性、組織內異質性 .

3、個人 高權威性、低自尊感、價值觀 ...

衝突的三種觀點1. 傳統的觀點 衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。2. 人群關係觀點 衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成正面的力量。

3. 互動的觀點 有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思考能力、和創造力。

衝突強度與利害相關

衝突的正面效應1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。

2.刺激創造力和創新發明。3.孕育一個自我評量和改革的環境。 4.衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被動地做「瞎蓋圖章式」的決策。

5.意見愈不相容的團體愈具有生產力。 6.團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變革。

衝突的負面效應

1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦解。

2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是，衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及將成員間的鬥爭置於團體目標之上。

3. 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓，甚至威脅到團體的生存。

衝突原因的認知與解析

1. 個性差異。 2. 價值觀差異。 3. 觀點差異。 4. 目標差異。 5. 部門差異。 6. 文化差異。

衝突的擴大與降低 ◎衝突的擴大1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。2.引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風與現有員工不同的新員工。

3. 組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。4.安排一個吹毛求疵的人。

華人社會中的衝突化解模式• 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應

縱向內 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓

橫向內 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協

橫向外 爭面子 抗爭 調解 斷裂

為什麼會產生衝突？

造成衝突的根本原因很多，衝突發生於人們意見分歧或處於困難情況，或當雙方對某種情形、某個議題或個人抱持對立態度時，衝突便可能因此產生。

當人際衝突造成不利和破壞之前認知到解決衝突的需要並在轉變

成破壞力之前妥善處理

分析衝突原因 在管理衝突情況前，必須先分析衝突的原

因，才能針對問題徹底思考並有效解決。人際衝突可區分為二：

人際衝突觀念的衝突 情況的衝突

若處理不當可能導致沮喪與憤恨

不一定不好有時反而是組織期望現象若能有效地處理

可能促進組織的創造力

衝突類型• 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼

又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、什麼是道德的什麼是不道德的深層信念

• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行動以及行為

• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重要的工作

衝突的歷程

先前要件溝通結構個人變項

知覺到衝突

感受到衝突

外顯行為

提升績效

降低績效

處理意圖競爭合作退讓逃避妥協

文化

衝突管理的策略

低 高

高 退讓

迴避

合作

壓制

妥 協

堅持性堅持性

尊尊重重性性

關心自己

關心別人

解決衝突

一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。二、 先談共同相關的重大問題如何解決。三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。四、 趁機建立例行性的溝通習慣。五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。

解決人際衝突的方法一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁

化解溝通衝突

讓步•我同意進行。•由你適應、通融或 認同。

依法行事•我們要公平講道理•客觀規則決定如 何處理差異觀點。

維持•等一下！•由你決定處理差異 的時間。

釋出•由你來決定！•同意有限度地下放 控制權。

共存•接受彼此的差異。•各自追求差異。

緩和•試試這個方法，你 會喜歡的。•強調相似性，淡化 彼此間的差異。

合作•我們一起合作！•一起解決問題，贏 得雙贏的結果。

談判•來協商吧！•你們交易、輪替或 決裂。

掌控•用我的方法做！•由你主導、控制或 抗拒。

介入

互動

中立

堅定 靈活變通

在解決衝突的過程中應避免做的事

1. 火冒三丈 , 氣氛僵硬2. 沒有耐心 , 不願傾聽3. 拒絕溝通 , 毫無誠意4. 理直氣狀 , 自以為是5. 缺乏同理 , 無法體6. 依仗身份 , 擺官架子

7. 心懷鬼胎 , 各有企圖8. 懷恨在心 , 暗自記仇9. 語帶要脅 , 漫天放話10. 堅持立場 , 不願妥協11. 威逼利誘 , 動手動腳12. 虛與委蛇 , 佯裝接受

處理衝突的模式

找出紛爭所在

檢視可能解決問題的方式

測試可行性

評估解決方案 不採用採用

結束紛爭

你贏 你輸我贏 + ; + + ; -

我輸 - ; + - ; -

• 「利己」 vs. 「利他」• 「利己」 vs. 「不利他」• 「不利己」 vs. 「利他」• 「不利己」 vs. 「不利他」

送訊者 訊息 頻道 收訊者

吵雜

傳送意見及信號 接受意見及信號

回饋

溝通過程模式

（事） （了解）

盒子理論

• 1. 付出才有獲得

2. 先露出笑容，才能看到笑臉

3. 先去關心別人，才能博取別人的注意

4. 先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助

主動傾聽的行為

保持目光接觸多用簡單的同義詞

話儘量少一點 設身處地

保持適當的臉部表情與點頭肯定

主動傾聽

避免分心的動作或手勢

避免打斷談話者

提問題

現象與表象

溝通障礙

• 不了解對方家庭背景• 無法客觀公正的看待• 缺少親切和藹的笑容• 避免明嘲暗諷的口吻

握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考

一個人的醜絕不是因為是他的臉

周哈里窗理論 JoHari Window

我知道 我不知道關於我的事情 關於我的事情

他人知道關於我的

事情

他人不知道關於我

的事情

公開 盲點

隱私 潛能

組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法• 清楚確認問題、了解問題背後的結構 (思維 )• 以會議協調，並做書面記錄• 針對重點人員，個別溝通處理• 以人際網絡關係來解決問題• 找出 or設定明確的制度 /流程• 對事也對人 (感受 )• 注意獎罰方式及組織紀律• 重視組織溝通的時效 (週會、月會 )• 主管具有包容與解決問題的責任與義務• 建立企業倫理的問題反映的管道

•從中學習經驗及 獲得裨益 總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式•將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種經歷中的一小部份

•衝突過後，克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒•避免消極份子的阻礙 遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛

衝突的成長衝突的成長

衝突處理 5種風格

止於至善止於至善

• 齊家齊家• 治國治國• 平天下平天下

• 誠心誠心• 正意正意• 格物格物• 致知致知• 修身修身

明明德明明德