價值概念價值概念與與成本意識成本意識經濟附加價值經濟附加價值

（（ Economic Value AddedEconomic Value Added ， ， EVEVAA ））

詹翔霖副教授 實踐國企系Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

老闆和員工的差別老闆是付薪水的人；而員工是領薪水的人鴻海工程師問郭董：為什麼爆肝的是我，首富卻是你 !!郭董說：我們之間有三個差別

第一：三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人我們跟你的差別在：創業與就業第二：我選擇從連接器切入市場，到最後跟ＡＰＰＬＥ合作是因為我眼光判斷正確而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的我們之間的差別在：選擇與被選擇第三：我 24 小時都在思考如何創造利潤每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭我們之間的差別在：責任的輕重

價值的時代生產導向時期（有） 生產銷售導向時期（好）生產、銷售行銷導向時期（滿意） 研發、生產、銷售、服務客戶價值導向時代（貼心）客戶價值、研發、生產、物流、服務

價值認知1. 有形可衡量的＋無形主觀認知2. 顧客購買及使用某種產品或服務所產生效益的主觀及客觀總體感受。（品質、服務、價格水準）3. 價值創造的基礎： 顧客滿意度＋員工滿意度（報酬、升遷、成就感…）

不同類型產品品質評估連續帶容易評估

難以評估

美國顧客滿意度指標（ ACSI ）來檢視服務品質、顧客滿意與企業獲利之間的關連性服務品質、顧客滿意與企業獲利

• 『品質』是由顧客所主觀認定或判斷的，而非企業為顧客建立的標準。• 當產品與服務品質符合或超越顧客預期時，顧客滿意（價值感受）就會自然發生。

高 High

高 High

低Low低 Low

滿意度

認同度

客戶滿意帶來認同

全員客服的觀念一、客服就是一次就對的方式二、誰該負責？

企業的價值定位 - 慈濟 •企業要脫穎而出，成為市場贏家，就必須找出你的「一件事」，並善加應用，創造最大的認知價值。-您認為公司的核心優勢與企業價值定位在哪裡？-公司主要產品有哪些？可以帶給人們的好處與幫助是？

傳統品管與全面品管比較全面品管

品質是策略性問題 品質是規劃出來的 品質是每一個人的職責 追求零缺點 品質意味著達成或超過顧客預期之外的要求

廢料與重做只是未符合標準的一小部分成本

傳統品管 品質是戰術上的問題 品質是篩檢出來的 品質是品管部門的職責 某些錯誤是不可避免的 品質就是檢驗

廢料與重做是不良品質的主要成本

經濟情勢知識經濟：”心”的經濟時代　產品及服務從具象到無形　以人文關懷、創新創意，講究感性、感受的體驗經濟時代的來臨

　商品在實際利益外，必須提供消費者心靈上的附加價值！

社會結構高齡社會的新黃金貴族　健康長壽（抗衰老）、理財規劃、　心靈需求（懷舊、人際、諮商）、 休閒旅遊、照顧服務貧富懸殊與多元文化　精緻與庸俗文化　物質與心靈需求生活與工作形態　藍色（ blues) 旋風、高危機感 所得提高、休閒時間增加 多元工作形態異質需求，分眾市場，通路革命！

開源節流的倫理意涵與策略價值 1. 要建立以客戶價值為導向經營理念，以客戶價值為核心創新改進。2. 要有執行之制度程序，以規範員工工作的流程及方法。3. 要有績效考核與激勵之配套機制，以落實客戶服務之運作。4. 優良的企業文化與價值觀：經營者的承諾、員工全心的奉行與對客戶的奉獻、企業文化信仰的產生。5.五流整合經營法

程序觀點

成本觀點

為何有成本？ 較佳決策？

哪些要計入成本？

作業基礎成本制的基本概念資 源

資源成本分攤

活 動

活動成本分攤

產品與服務

輸入資訊 績效評估

經濟訂購量模型總成本

持有成本

訂購量Q*

訂購成本

成本

Q*﹙ 經濟訂購量﹚

品質是要創造顧客價值： Gale 之價值模式

價值價格

商品

服務品質

常用的財務分析比率類 別 比 率 公 式 解 釋

稅後淨利 邊際利潤率 總收入

衡量收入所能產生的淨利

稅後淨利 獲利率

投資報酬率 總資產 衡量投資效益

總負債 財務槓桿比率 總資產

衡量組織的財務槓桿運用程度

稅前與利息前利潤 財務槓桿

利息保障倍數 利息支出 利潤所可以支付利息的倍數

流動資產 流動比率 流動負債

衡量組織的短期償債能力

流動資產—存貨 清償能力

速動比率 流動負債

更有效地衡量短期償債能力

總收入 存貨周轉率 存貨

衡量存貨運用的效率

總收入 營業績效

總資產周轉率 總資產 衡量資產運用的效率

持 續 改 善流 程 改 造組 織 重 整

產 品 ( 與 服 務 ) 之 兌 現品 質 管 理 系 統

顧 客

需 求

滿 意 度

顧 客I n p u t O u t p u t

P r o d u c tO r s e r v i c e

資 源 責 任組 織 運 作

管 理 責 任流 程 管 理

衡 量 、 分析 、 改 善

““ 贏的品質”–競爭利器贏的品質”–競爭利器品質管理流程模式∕ ISO 9001:2000 管理系統

價值的加值與創造 一、工作的價值提高個人的價值、態度、能力與成效Ｑ：您有什麼資源可以用來交換？ 交換是一種創造價值的行為 交換是否會發生，要看交換的條件是否能使雙方的情況都較以前為佳（或者至少不會更差）而定。 Ｑ：您願意用多少錢僱用自己？

增加自我價值增加可被利用的價值並產生無法被替代的效應

工作成績的具體化 / 數據化 1. 曾創造更大銷售額。 2. 節省開支。 3. 開發出新的作業系統或作業程序。 4. 獲顧客滿意與讚賞的績效。 5. 問題分析與解決。 6. 良好的建議與目標設立。

顧客價值 顧客價值＝顧客總利益－顧客總成本顧客總利益：• 指顧客從產品或服務所得到的各項利益總和• 利益：品質優良、價格合理、便利、快速、服務好、送貨準時…顧客總成本• 指顧客為取得產品或服務所花費的各種成本，包括貨幣成本、時間成本、精力成本和心理成本…

顧客的知覺價值• 低價：家樂福量販店、宏碁電腦…• 品質： Nike 、嬌生…• 服務：英國航空、台北亞都麗緻飯店…• 創新： Sony 、微軟、 3Ｍ…• 快速：聯邦快遞…

顧客的知覺價值• 沒有一個行銷者能夠提供給顧客所有的利益，通常只能依據本身的資源條件和專長，提供給顧客一獨特的利益。• 顧客價值是他們主觀感受的知覺價值，而不是客觀的價值。• 不同的顧客群體往往尋求不同的顧客價值，因此行銷者應針對不同顧客群體的價值需求，選擇正確的價值命題。

服務品質 5 缺口模型

• Parasuraman 等三位學者提出• 五個缺口 (Gap) 的“服務品質概念模式” – 缺口 1 ： 顧客需求與管理者對顧客需求的認知之間 的差距； – 缺口 2 ：管理者認知與服務品質規格設計之間的差 距； – 缺口 3 ：服務品質規格與服務提供時所產生之差距 – 缺口 4 ：服務提供與外部溝通之間的差距 – 缺口 5 ：期望的服務與認知的服務之間的差距 Gap5=f (Gap1 、 Gap2 、 Gap3 、 Gap4 、 Gap5)

服務品質衡量工具–服務品質衡量工具– 10 個決定因素濃縮為 5 個決定

服務品質的五大指南1) 可靠性：精確地提供原先的承諾2) 回應性：有能力快速回應客戶的需求或回 收失敗的服務3) 確定性：有能力執行良好服務，友善對待 顧客，與顧客良好溝通4) 同理心：對顧客有關愛之心，敏感了解顧 客需求5) 有形的實體：設施、服務人員、環境、溝 通內容

維持顧客忠誠度提升顧客留存率• 留存忠誠的顧客不需要付出取得新顧客的成本• 留存一位顧客的時間愈長，利潤愈多• 購買較多的商品• 與忠誠顧客打交道比新顧客打交道成本低• 推介新生意• 願意支付較高價格

顧客導向的經營方式–公司所銷售之貨品，至少有 70% 是由老顧客所購買的。– 留住一位老顧客所花費的成本是爭取一位新顧客之成本的五分之一。– 一位不滿意的顧客至少會告訴 11 個人，但一位滿意的顧客卻只會告訴 3 個人。

現狀分析（診斷評價） 市場環境、競爭者 / 實態 / 現在滿意度目標設定（最低標準） 基本、關鍵理念 / 部門別、項目別的目標設定 /指標化 建立架構及行動計畫 / 建立推進體制→提高意識 →營業體系革新 →滿意度改善計畫 →顧客溝通計畫

對策檢討（計畫企畫立案） 實行、實施 社內啟蒙與運動化 / 對顧客計畫實行

點檢、評價（確認成果）活動點檢、診斷、指導 / 社內意識的測定顧客滿意度的再測度（CSI ）CS系統、體系企畫、設計、構築教育 / 檢討（體系化、程式化） / 評價、獎勵體系等的連動 / CS總合管理系統標準化（系統化）

實行、實施 檢討根本對策 /（ES）的測定及其視點調整 社會滿意度（SS）的測定及調整次期目標的設定及計畫的策定

提昇CS向上活動的標準流程與工作活動

【討論】：我遇過最差勁的服務經驗【討論】：遇過最滿意的服務經驗

討論：價值、價格、成本 假設準備開設下列店面：1. 在學區旁開設飲料店2. 在商業區開設服飾店3. 其他產業、行業：陽春麵店、五金百貨、安親班、7-11 、婚紗攝影、藥妝連鎖店、檳榔攤…等。試問：一、提供的產品或服務的核心供應內容有哪些？二、公司的價值或特色有哪些？有異於同業做法？三、價格採用哪些定價策略？四、可能的成本有哪些？

經濟附加價值（ Economic Value Added ， EV

A ） • 日本花王決定導入一般日系企業欠缺的經營概念（提升企業價值＝增加總市值＝提高競爭力），將真正的利益定義為經濟附加價值，也就是 EVA 。亦即公司經營的目地要符合投資人的要求。長久以來，公司的經營目標是以增加總銷售量，以及提高獲利為全體的共識。• 日本花王自導入 EVA 以來，無論在中長期目標、設備投資判斷、企業併購判斷，乃至員工獎勵等等，皆以指標之一的 EVA 做為衡量機制。• 用 EVA 來衡量經營決策，其結果是公司的 EVA 提高，然後企業價值、也就是總市值亦隨之提升，投資人無不欣然，而員工紅利的增加，更帶來企業競爭力強化的良性循環。

公司靠什麼營利？營收、產品、資產、人才？ • TQM 、流程改造、平衡計分卡、六標準差，大家都已耳熟能詳，代表管理趨勢從品質、流程到績效的演變。• 現在「經濟附加價值管理」（ Economic Value

Management ）開啟全方位的視野，從績效評估、價值導向策略、流程與科技、組織結構、獎勵流程、訓練與溝通等六大面向，提供全新的經營管理新工具。跨越傳統會計數字的扭曲，超越單一財務工具的迷障，回歸根本的企業價值評估。

EVM：全方位績效衡量指標，以經濟利潤 (EP)最大化為目的之企業管理方式

• EVM 是以 EP 最大化為目的綜合性的企業管理方式，鼓勵企業對營運活動之價值創造流程作全面性的重新思考，例如：在健全的公司治理運作模式下，什麼是創造股東價值的策略與作業活動？這些作業活動的成本如何收集、如何分攤與管理？如何透過流程改善、資源重分配 ( 預算管理 ) 、誘因獎勵措施以刪除無附加價值之作業活動？

• EVM 把權力、責任、風險、獎酬下放到一線經理，從而把股東、經營者、員工的利益及企業營運作業緊密地結合在一起，達到 EP 極大化之目標。• 以 EP 最大化為終極目標，超越單一流程管理，涵蓋經營策略、品質管理、資本運作、到績效評估，幫助企業進行全面性價值評估，是管理新工具。

不適理由• 美國證券交易管理委員會（ SEC ）、分析師及機構投資人相繼表達對企業財報向投資人提出的數字感到不安。遺憾的是，如同 SEC 最近指出，要透過企業年度財報來評斷它的績效並不容易。• 在財報中聲稱「管理股東價值」不花什麼錢，真正的問題是：這家企業是否確實這麼做，如有，怎麼做？

「經濟附加價值管理」十四個重要問題 • 評估性問題： • 1. 組織的價值是否已經增加？增加多少？• 2. 和組織的同級對手及競爭者相比，組織價值增加的幅度如何？• 3. 組織沿用的管理方式能否為每個部門增加價值？• 4. 組織沿用的管理方式能否為每項產品、服務、經銷管道或流程增加價值？• 5. 組織沿用的管理方式能否為每位客戶關係增加價值？• 6. 組織主要的價值創造驅動力量為何？• 7. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？

預測性問題 • 8. 組織預期將會創造多少價值？• 9. 資本提供者（或公開上市公司的股東）預期組織將會創造多少價值？• 10. 組織預期將會為部門、產品、服務、經銷管道、流程及客戶創造多少價值？• 11. 隨時間的增長，組織主要的價值創造驅動力量有什麼預期？• 12. 資本提供者對於組織同級對手的預期為何？同級對手對自己的部門、產品、服務、經銷管道、流程、客戶及主要價值創造驅動力量的期望為何？• 13. 和目前穩定狀態的價值創造相比，組織內部、同級對手及資本提供者的預期有哪些不同？• 14. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？