دور الخرائط االستراتيجية في تحقيق التراصفوبناء نموذج العمل المؤسسي

" لفردية إلى المؤسساتية"التحول من ا

المؤتمر الثالث لمعاهد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية بدول مجلس التعاون الخليجي

2016/ 6 /25- 23الدوحة – قطر

دكتور عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

استشاري التخطيط االستراتيجي وقياس األداء المؤسسي

2014

ملخص تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته، وتزاد الصعوبات في عملي<<ة القي<<اس عن<<دما يك<<ون في مج<<ال الخ<<دمات الحكومي<<ة، ولكي تتحقق كف<<اءة القي<<اس ف<<إن األم<<ر يتطلب أن تك<<ون هن<<اك خط<<ة واض<<حة وأه<<داف محددة يمكن من خاللها وضع هذه األهداف موض<<ع التنفي<<ذ، والمش<<كلة ال<<تي تواج<<ه المؤسسات ليس وضع االس<<تراتيجية ولكن في عملي<<ة التنفي<<ذ، والتح<<دي األك<<بر من التنفيذ هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومي<<ة نتيج<<<ة ض<<عف التنس<<<يق بين األجه<<زة، وفي كث<<<ير من األحي<<<ان يغيب التراص<<ف

Alignment والذي يقصد به كيفي<<ة توجي<<ه جه<<ود جمي<<ع الع<<املين في المؤسس<<ة أو المؤسس<<ات نح<<و تحقي<<ق اله<<دف، والتع<<ارض بين طموح<<ات الموظ<<ف وأه<<داف المؤسس<<ة، ه<<ذا من ناحي<<ة ، ومن ناحي<<ة أخ<<رى أحيان<<ا تتجاه<<ل المؤسس<<ات قيم<<ة األصول غير الملموسة مثل األصول البش<<رية والمعرفي<<ة والتنظيمي<<ة ودوره<<ا في

إلى Kaplan and Nortonتحقيق اإلنتاجية. و تشير الدراسات التي جاءت في كتابات % من القيم<<ة ال<<تي تحققه<<ا المؤسس<<ة ت<<أتي من األص<<ول غ<<ير الملموس<<ة.75أن

باإلضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغمأهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا تركز هذه الورقة البحثية على أهمية وضع منهجية مقترحة لتحقيق الت<<وازن والتراصف في المؤسسات من خالل توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو

المؤسس<<ة واه<<دافأه<<دافها ، و العم<<ل ب<<روح الفري<<ق، والموائم<<ة بين أه<<داف الموظفين، والتكامل بين األه<<داف االس<<تراتيجية واأله<<داف التش<<غيلية، واالس<<تخدام األفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام وال<<ذي

يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من خدمات .

:مقدمة تعتبر اإلدارة االستراتيجية هي الركيزة األساسية في تحقيق نجاح المؤسس<<ات، فمن خاللها تستطيع المؤسسة تنفيذ أهدافها االس<<تراتيجية ومتابعته<<ا وإج<<راء المراجع<<ات لتحديد القضايا واألولويات االستراتيجية التي تس<اهم في تحقي<<ق أه<دافها. وتتناس<ب قدرة أي منظمة على تنفيذ استراتيجيتها مع قدرتها على فهم وتوصيل االس<<تراتيجية إلى جمي<<ع األط<<راف في المؤسس<<ة. كم<<ا تس<<اهم اإلدارة االس<<تراتيجية في تحقي<<ق

1

التكام<<ل بين وح<<دات المؤسس<<ة بم<<ا يحق<<ق رؤيته<<ا ورس<<التها ورب<<ط األه<<دافبالموظفين في المؤسسة.

وتعتبر بطاقات األداء المتوازن أحد األدوات التي تس<<اعد المؤسس<<ة في النج<<اح في تطبيق اإلدارة االس<<تراتيجية، فهى ال ترك<<ز فق<<ط على قي<<اس مخرج<<ات األداء ولكن على إدارة األنشطة التي تحقق األهداف التي تم توزيعه<<ا على مح<<اور البطاق<<ة ، وتعمل على الربط بين بطاقات األهداف الفرعية والبطاقة الرئيس<<ية، وبالت<<الي هي متطلب<<ا رئيس<<يا لتحقي<<ق التراص<<ف وجع<<ل المؤسس<<ة تس<<ير تج<<اه تحقي<<ق رؤيته<<ا

المستقبلية. وبطاق<<ات األداء المت<<وازن ليس<<ت فق<<ط أداة للقي<<اس وإنم<<ا هي نظ<<ام لإلدارة

(Balanced)االس<<تراتيجية يعم<<ل على تحقي<<ق الت<<وزان بين أه<<داف المؤسس<<ة وأهداف الم<<وظفين، وبين األص<<ول الملموس<<ة واألص<<ول غ<<ير الملموس<<ة واأله<<داف طويلة األجل واألهداف قصيرة األجل. ثم ت<<أتي عملي<<ة الرب<<ط بين األه<<داف وبعض<<ها

الخرائ<<ط االس<<تراتيجية ال<<تي تعم<<ل على تحقي<<ق( باس<<تخدام Scorecard)البعض والربط بين المحاور انطالقا من عالقة السببية. Alignmentالتراصف

والتراصف يمث<<ل تح<<ديا اس<<تراتيجيا أم<<ام معظم المؤسس<<ات، وه<<و يتض<<من أبع<<ادا متعددة حيث يتضمن الجوانب المالية ، وتقديم حلول فريدة بما يحقق رضاء العمالء عن الخ<<دمات والمنتج<<ات المقدم<<ة، وتب<<ادل المعلوم<<ات والخ<<برات بين وح<<دات المؤسسة. ويحتاج التراصف إلى التخطيط والتنفيذ بعناي<<ة لتعظيم القيم<<ة ألص<<حاب

المصلحة أو المستفيدين من خدماتها. ومن خالل ه<<ذه الورق<<ة س<<وف يتم الترك<<يز على كيفي<<ة تحقي<<ق التراص<<ف في المؤسسة من خالل تطبيق بطاقات األداء المتوازن، وتحديد المتطلبات ال<<تي تمكنالمؤسسة من تحقيق التوازن والتراصف والنجاح في تحقيق استراتيجية المؤسسة.

:مشكلة البحث . وتتمث<<لBusiness Unitsتتكون معظم المؤسس<<ات الكب<<يرة من وح<<دات أعم<<ال

المشكلة في كيفية التنسيق والربط بين أنشطة هذه الوح<<دات بم<<ا يحق<<ق أه<<داف المؤسسة. وغالبا ما يكون عمل هذه الوحدات بعيدا عن التفاعل مع بعضها البعض مما يجعل أدائها يتسم بالتضارب. وحتى يمكن تحقيق التنسيق فالب<<د من منهجي<<ة أو وس<<يلة تس<<اهم في تحقي<<ق التراص<<ف بين وح<<دات العم<<ل وربطه<<ا باس<<تراتيجية

المؤسسة. وعلى ال<<رغم من أن ه<<ذه الوح<<دات تحص<<ل على ت<<دريب مس<<تمر لزي<<ادة خبراته<<ا وقدراتها على التنفيذ ، إال أن قدرتها على تنسيق جهودها غالبا ما يك<<ون غائب<<ا مم<<ا يؤدي إلى ح<<دوث الص<<راعات بين ه<<ذه الوح<<دات وض<<ياع العدي<<د من الف<<رص على

المؤسسة وتراجع وتدني مستوى األداء. ويشير واقع العمل ب<<الكثير من المؤسس<<ات أنه<<ا تمتل<<ك رؤي<<ة ورس<<الة جي<<دة ولكن المش<<كلة الكب<<يرة ال<تي تواجهه<ا ليس<ت في ص<<ياغة االس<<تراتيجية ولكن في عملي<<ة

2

التنفيذ والمتابعة والتقويم . وتشير إحدى الدراسات ال<<تي تم تنفي<<ذها على مجموع<<ة % منهم80% من الشركات لديهم اس<<تراتيجية، 97من الشركات األمريكية إلى أن

%33% لديهم نجاح نس<<بي في تنفي<<ذ االس<<تراتيجيات 52لديهم استراتيجية واضحة، لديهم نجاح متميز في تنفيذ االستراتيجية.

ويمكن تلخيص المشكلة في أنه على ال<<رغم من أن هن<<اك الكث<<ير من المؤسس<<ات لديها استراتيجيات جيدة إال أنها تواجه صعوبة كبيرة تتمثل في كيفية تحويل أهدافها االستراتيجية إلى برامج ومشروعات و خطط تش<<غيلية، وتحدي<<د مع<<ايير ومؤش<<رات واضحة من خالل نظام قياس يعمل على قياس ومتابعة مدى تقدمها في تحقيقه<<ا ، ويرجع ذلك إلى ضعف التنسيق وتوحيد جهود العاملين داخل المؤسسة نحو تحقي<<ق

الرؤية . ومن هنا تهدف الورقة إلى تن<<اول مفه<<وم التراص<<ف والخرائ<<ط االس<<تراتيجية ودوره في تحويل األهداف االستراتيجية إلى أهداف تشغيلية و زيادة فعالية التنس<<يق ودعم جهود المؤسسة في تحقيق رؤيتها من خالل وج<<ود نظ<<ام قي<<اس لألداء يتعام<<ل م<<ع

المؤسسة كونها كيان مؤسسي.

تساؤالت البحث:ما هى أهمية التراصف في تحقيق رؤية المؤسسة؟ ؟-1ما هي أهم المشكالت التي تواجه عملية التطبيق االستراتيجيات ؟-2ما هو دور الخرائط االستراتيجية في تحقيق التراصف ؟-3ماهي متطلبات تطبيق التراصف في المؤسسات الحكومية؟-4ما هي طبيعة العالقة بين التراصف واإلدارة االستراتيجية؟-5

أهداف البحث:توضيح العالقة بين التراصف والتوازن لتحقيق أهداف المؤسسة..1 توضيح كيفية استخدام الخرائط االس<<تراتيجية في تحقي<<ق التراص<<ف لتوحي<<د.2

الجهود نحو أهداف المؤسسة.تحديد أهم متطلبات تطبيق التراصف باستخدام الخرائط االستراتيجية..3 تصور مقترح لكيفية تحقيق التراص<<ف في المؤسس<<ات الحكومي<<ة بم<<ا يحق<<ق.4

الرضا العام.

منهجية البحث: تم االعتم<<اد على المنهج الوص<<في التحليلي من خالل تحلي<<ل البيان<<ات المنش<<ورة والمراجع والدوريات والدراسات العلمية، وتحليل أهم المشكالت التي تواجه تنفي<<ذ استراتيجيات المؤسسات بهدف الوصف والتحليل الدقيق للمشكلة و توضيح مفهوم

التوازن والتراصف ودورهما في تحقيق أهداف المؤسسات.

تقسيمات البحث:ينقسم البحث إلى:

:الخرائط االستراتيجية وتحقيق التراصف االستراتيجي المبحث األول

3

:دور بطاقات األداء المتوازن في تحقيق التراصف فيالمبحث الثاني المؤسسات الحكومية

.المبحث الثالث: متطلبات تحقيق التراصف في المؤسسات الحكومية

المبحث األول الخرائط االستراتيجية وتحقيق التراصف االستراتيجي

تمهيد: تعت<<بر مرحل<<ة تنفي<<ذ اس<<تراتيجية المؤسس<<ة هي نقط<<ة االنطالق لض<<مان نج<<اح استراتيجيتها، و استخدام الخرائط االستراتيجية هي وسيلة لربط أه<<داف المؤسس<<ة بعضها ببعض وتحقيق التوازن من خالل توزيع أهداف المؤسسات على مح<<اور وهى مح<<ور الرض<<ا الع<<ام ومح<<ور العمالء ومح<<ور العملي<<ات الداخلي<<ة ومح<<ور الم<<وارد البشرية، وبالتالي يمكن تحقيق التوازن من خالل المح<<اور وتحقي<<ق التراص<<ف من خالل الخرائط االستراتيجية مما يعمل على الوص<<ول إلى اله<<دف، وفي ه<<ذا البحث سيتم استبدال المحور المالي بمحور الرضاء العام انطالقا من أن الغاي<<ة ال<<تي تري<<د الوصول إليها المؤسسات الحكومية هي الرضاء الع<<ام وليس الربحي<<ة، ولكن ض<<منيا المحور المالي موجود في االستخدام األمثل والتوظيف الص<<حيح لإلمكاني<<ات المالي<<ة

والبشرية.

بداية التوجه نحو إدارة وقياس األداء المؤسسي: علىامعظم أنظم<<ة الرقاب<<ة على إدارة عملي<<ات المؤسس<<ة غالب<<ا م<<ا يتم تحدي<<ده

أساس معايير ومقاييس مالية، وبالتالي هذا ال يوضح بشكل كبير قياس م<<دى تق<<دم المؤسسة في تحقيق أهدافها االستراتيجية في المدى البعيد، وبالت<<الي الترك<<يز على قياس الجوانب المالية يخلق فجوة بين استراتيجية المؤسسة التي تم ص<<ياغتها وبين التنفيذ الفعلي. و أصبح هناك توجه لدى الكثير من المدراء نحو اس<<تخدام بطاق<<ات األداء المت<<وازن، حيث العم<<ل به<<ا ال يرك<<ز فق<<ط على الج<<وانب المالي<<ة كمؤش<<ر أساس<<ي لقي<<اس أداء الش<<ركة ولكن من خالل أربع<<ة مح<<اور منفص<<لة ومتكامل<<ة

4

تساهم في ربط األهداف االستراتيجية طويلة األجل مع األه<<داف التش<<غيلية قص<<يرة1األجل.

وتعود بداية انتشار فكرة قياس األداء المتوازن أو بطاق<<ات األداء المتوازن<<ة ، عن<<دماKaplanتم تقديمها ألول مرة كمفه<<وم لقي<<اس األداء في المنظم<<ة عن طري<<ق and

Norton في مجلة ،< 1992 في عامHarvard Business Review وكان الهدف من تق<<ديم ه<<ذا النم<<وذج ه<<و التغلب على القص<<ور ال<<ذى يواج<<ه اس<<تخدام المق<<اييس

،lagging الحقةالمالية. فالمقاييس المالية ترك<<ز على النت<<ائج وتس<<تخدم مؤش<<رات جدي<<دةولكنها غ<<ير مرتبط<<ة بمحرك<<ات األداء ال<<تي تتعل<<ق بمؤش<<رات تحقي<<ق قيمة

Leadingمن خالل االس<<<<تثمار في العمالء والم<<<<وردين والع<<<<املين والتكنولوجي<<<<ا 2واالبتكار.

1983 في بداية عام Kaplanولكن البدايات األولي لهذا الموضوع ترجع إلى ما كتبه مفقودة في عملية القياساها ، وذكر أن هناك أبعادءعن كيف تقيس المنظمات أدا

3وأشار إلى أن هذه المقاييس المفقودة هي المقاييس غير المالية.

وطوال تاريخ قياس األداء هناك محاوالت كثيرة لتطوير عمليات القياس، ففي عامGlenn ق<<دم ك<<ل من 1986 Felix and James Riggsمص<<فوفة لألداء تتك<<ون من

مجموعة من األوزان التي تتعلق بقياس األداء وتعتبر هذه المق<<اييس من األولوي<<ات المطلوبة في عملي<<ة القي<<اس . وه<<ذه المق<<اييس تم تص<<ميمها لكى تعكس عناص<<ر

4توازن األداء، أو مؤشرات النجاح.

عن<<دما ظه<<رت في كت<<اب1987وتعود فكرة مدخل قياس األداء المتوازن إلى ع<<ام Johnson andكل من Kaplan بعنوان Relevant loss”وقد ظه<<ر ه<<ذا الم<<دخل . "

كاتجاه رئيسي لمواجهة االنتق<<ادات ال<<تي وجهت للموازن<<ة التقليدي<<ة وتق<<ييم األداء.

ون<<ادى بض<<رورة تط<<وير منهجي<<ة الموازن<<ة من خالل اإلدارة على أس<<اس التكلف<<ة. واالنتقاد األخر هو استجابة مدخل قياس األداء المتوازن الستخدام عناصر أخرى في

نظم المحاسبة تقدم معلومات تاريخيةألنقياس األنشطة بجانب المقاييس المالية. Johnsonال تمكن اإلدارة من اتخاذ قرار سليم. من هنا ط<<الب ك<<ل من and Kaplan

جه<<ود المنظم<<ات من خالل ع<<دة مح<<اور للقي<<اس ب<<دال من االعتم<<اد علىتدار بأن 5النظام المالي.

وقد جاءت هذه الفكرة انطالقا من مبدأ ما يمكن قياس<ه يمكن إدارت<ه، ولكى تتمكن المنظم<<ة من تحقي<<ق اله<<دف االس<<تراتيجي يجب عليه<<ا أن تقيس م<<اهي األهمي<<ة االس<<تراتيجية. وه<<ذا يمكن تحقيق<<ه في م<<دخل قي<<اس األداء المت<<وازن. وعلى ه<<ذا1 Robert Kaplan and David Norton, Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, July-August 2007,P.3

قياس األداء المتوازن في المنظمات العامة مع دراسةعبدالرحيم محمد عبدالرحيم ، 2 ، رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعةتطبيقه على شبكة اإلذاعات اإلقليمية في مصر

.25القاهرة ، كلية االقتصاد والعلوم السياسية ، ص3 Ittner, C.D., Lackner, D.F ,“Innovations In Performance Measurements: Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting Research, 1998, PP. 205-2384 Charles J. Pineno and Curtis R. Crstini, “ The Balanced Scorecard A Vision Report Card”, Management Accounting Quarterly, Vol.4,No.4, Summer 2003, P.28.5 Johnson, H.T. Kaplan, R. “The Relevance lost: The Rise and Fall of Accounting”, Management Accounting, Jan 1987, PP.5-12.

5

فالمفهوم ليس أداة رقابية ولكن أداة استراتيجية لمساعدة الم<<ديرين في النظ<<ر على النت<<ائج مدخل قياس األداء المت<<وازن ال يركزإلى المستقبل، باإلضافة إلى هذا

6. فقط ولكن يسعى لمعرفة كيف تحققت

وقياس األداء المتوازن ه<<و نظ<<ام متكام<<ل لقي<<اس األداء الح<<الي م<<ع الترك<<يز على محركات األداء في المستقبل، كما يركز على قياس النواحي المالية و غ<<ير المالي<<ة، ويعمل على تزويد المديرين في المنظمات بالنظرة الواقعية لما يحدث داخل وخارج المنظمة. والخصائص الرئيسية ال<<تي تم<<يز م<<دخل قي<<اس األداء المت<<وازن هي كون<<ه يتضمن مقاييس واضحة ترتبط برس<<الة واس<<تراتيجية المنظم<<ة ل<<دفع الجه<<ود تج<<اه تحقيق األهداف. أيض<<ا يعت<<بر قي<<اس األداء المت<<وازن أداة قي<<اس اس<<تراتيجية وليس نظاما لمراقبة األداء بعد حدوثة. وعلى ذلك فإن مدخل قياس األداء المتوازن الفعال

7يحقق التوازن بين المقاييس التشغيلية والمقاييس االستراتيجية.

واألس<<اس في م<<دخل قي<<اس األداء المت<<وازن ه<<و اس<<تخدام مجموع<<ة متكامل<<ة من تضم مؤشرات مالي<<ة ومؤش<<رات غ<<ير مالي<<ة،المقاييس والمؤشرات الخاصة باألداء

وتحقي<<ق أه<دافها االس<<تراتيجية،لتبين الجوانب المختلفة لقدرة المنظم<<ة على األداءبشكل متوازن من خالل التركيز على المحاور األربعة التالية:

اليOOالمحور الم Financial Prospective ويرك<<ز على اس<<تراتيجية النم<<و : والربحية ورؤية أصحاب المصلحة للمنظمة.

محور العميل Customer Prospective :يركز على استراتيجية خلق القيمة للعميل وكيف تبدو المنظمة من منظور العميل.

ات الداخليةOOمحور العملي Internal Process Prospective ويرك<<ز على : األولوي<<ات االس<<تراتيجية لمختل<<ف العملي<<ات وال<<تي تحق<<ق الرض<<اء للعمالء

وأصحاب المصلحة.، ويركز على العمليات التي تتفوق فيها المنظمة.محور التعلم والنمو Learning and Growth Prospective ويركز على :

األولويات لخلق المناخ الذى يدعم التغير التنظيمي واالبتكار والنمو.

دور بطاقات األداء المتوازن في تحقيق األداء المؤسسي: هناك اهتمام كب<<ير ب<<األداء المؤسس<<ي من<<ذ عق<<ود طويل<<ة، ولكن في الس<<نوات األخيرة أصبحت هناك حاجة ملحة أمام جميع المؤسسات الحكومي<<ة والخاص<<ة وغ<<ير

الحكومة والدولية نتيجة المنافسة الشديدة على تحقيق التميز المؤسسي. تسعى الحكومات الحديثة إلى مواكبة التطورات السريعة والمتالحق<<ة، بش<<تىو س<<عياً إلى من خالل إدارة األداء الحكومي بنفس منهج إدارة القطاع الخ<<اصالطرق

الكث<<ير من، وذل<<ك لمواجهةه وتق<<ديم الخ<<دمات في أفض<<ل ص<<ور،تحقي<<ق التط<<وير6 Robert S. Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard-Measure That Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan-Feb 1992, PP. 71-797 Huei Hol and Others, The Construction of The Performance Evaluation Model for Engineering Educational Systems, Paper Presented In International Conference on Engineering Education August 6 – 10, 2001 Oslo, Norway, P.1.www.ineer.org

6

وتنوعه<ا، وتزاي<د حاج<ات المجتمع، تعدد األهداف: أهمها فييتمثل التحديات، والتي جذب رؤوسفي أدت إلى تسابق الدول . والتيوالتحوالت االقتصادية وندرة الموارد

. ويطل<<ق على الجه<<ودمن خالل خل<<ق البيئ<<ة المناس<<بة ل<<ذلكاألموال واالستثمارات التنظيمي<<ة المخطط<<ة ال<<تي ته<<دف إلى تحقي<<ق التحس<<ينات المس<<تمرة والتم<<يز

8.واالستجابة للقوى الداعمة للتميز الميزات التنافسية الدائمة "إدارة التميز"

وفي الس<نوات األخ<يرة زاد االهتم<ام بقي<اس األداء المؤسس<ي وع<دم الترك<يز على.D كم<<ا يعرفهاألداء الفردي ويقصد ب<<األداء المؤسسي Hannaبأن<<ه "م<<دى ق<<درة

9المؤسسة على تحقيق أهدافها المحددة في استراتيجيتها. فالقياس المؤسسي ال ينظر إلى قياس أداء الفرد أو الوح<<دة التنظيمي<<ة بمع<<زل عن األمور األخرى ولكن يقيس أداء الفرد في ضوء بيئة العم<<ل ال<<تي يعم<<ل به<<ا ويقيس

أداء المؤسسة في ظل ظروف البيئة التي تعمل بها. وحتى تستطيع المؤسسات أن تحقق أهدافها فالبد لها من التركيز على القياس الكمي لألداء وتحدي<<د المعلوم<<ات المهم<<ة عن المنتج<<ات والخ<<دمات ال<<تي تق<<دمها والعملي<<ات ال<<تي تق<<وم به<<ا. والترك<<يز على إدارة األداء المؤسس<<ي وقي<<اس نتائج<<ه لمس<<اعدة المؤسس<ة في فهم وإدارة وتحس<<ين األعم<<ال ال<<تي تق<وم به<ا وتحقي<<ق

10اآلتي:

طريقة صحيحة قدرة المؤسسة على العمل ب مدى..مدى قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها .مدى قدرة المؤسسة على تحقيق الرضاء لعمالئها معلومات التي تساعد في الرقابة على عمليات المؤسسة.التوفر مدى .تحديد التحسينات الضرورية التي تسعى إلى إحداثها لتطوير األداء

أن هناك العديد من الدوافع وراء تبنىKaplan and Nortonويرى كل من 11المنظمات لهذا التوجه:

اتجاه المؤسسة إلى التركيز على تنفيذ االستراتيجية انطالقا من أن تنفيذ-1 االستراتيجية أهم من االستراتيجية نفسها. فالمشكلة الحقيقية ليست في

الصياغة غير الدقيقة لالستراتيجية ولكن المشكلة في تنفيذ وتقويم األداء. من التركيز على إدارة األصول الثابتة إلى التركيز علىتحول المؤسسة -2

استراتيجيات إدارة المعرفة والتي تقوم بتوظيف األصول غير الملموسة مثل عالقات العميل، ابتكار منتجات وخدمات جديدة، تكنولوجيا المعلومات، الجودة،

قواعد البيانات، قدرات ومهارات العاملين والدافعية. ،األداء التنظيمي المتميز: الطريق إلى منظمة المستقبلزايد، محمد د.عادل 8

.6, ص (2003 للتنمية اإلدارية )القاهرة: المنظمة العربية 9 Hanna, D., Designing Organization for High Performance, England, Addison Wesley Publishing Company, 1988, p. 3.

10 – Joel Anderson and Others, How To Measure Performance- A Handbook of Techniques and Tools,www.orau.gov/pbm/handbook/preface.html. 26/6/200311 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focus Organization,(Boston: Harvard Business school Press,2001), PP.1-4.

7

شدة المنافسة وعدم صالحية االستراتيجيات التي كانت صالحة للمنافسة في-3 الماضي ، فكثير من المنظمات حتى نهاية السبعينيات كانت تعتمد على الرقابة

أدركت معظموفى الفترة الحاليةالمركزية من خالل األقسام الوظيفية الكبيرة. المنظمات هذه المشكالت، وأصبحت تعمل من خالل فرق العمل واستخدام

الالمركزية في وحدات األعمال، حيث أدركت هذه المنظمات أن الميزة التنافسية تتحقق من المعرفة، والقدرات ، وعالقات الموظفين، أكثر من

االستثمار في األصول الثابتة، وأن هناك ضرورة لتحقيق التوازن بين كلاألطراف داخل المنظمة.

يركز هذا التوجه على المعايير غير المالية التي تعطى رؤية عن المستقبل،-4 وعدم االعتماد فقط على المعايير المالية التي توفر للمديرين معلومات تاريخية

عن أداء المنظمة. وبالتالي كل معايير ومؤشرات القياس في مدخل قياس األداءالمتوازن تأتى من رؤية واستراتيجية المنظمة.

الخريطة االستراتيجية: تواجه المؤسسات بالكثير من األزمات في تنفيذ االستراتيجية، وهذا ليس راجعا إلى أن المدراء ال يضعون اس<<تراتيجية جي<<دة ألن معظمهم لدي<<ه بالفع<ل اس<<تراتيجيات جيدة. ولكن جوهر األزمة يكمن في التنفيذ أو بصورة أكثر تحديدا في ضعف عملي<<ة

Fortune نش<<<<رت 1990التنفي<<<<ذ. ففي ع<<<<ام magazine من فش<<<<ل70 أن % االستراتيجيات يرجع إلى ضعف عملية التنفيذ وليس لعي<<وب في الرؤي<<ة واأله<<داف.

% من االس<<تراتيجيات10 أكدت هذا االدع<<اء وذك<<رت ان أق<<ل من 2003وفي عام التي تم إعدادها بطريقة جيدة تم تنفيذها بكفاءة.

: أن2006وتوضح المواقع المهتمة بتنفيذ االستراتيجية وطبقا إلحصاءات في عام 95%. من قوة العمل ال تفهم استراتيجية المؤسسة 90%.من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجيتها 86%من فريق العمل التنفيذي يقضي أقل من ساعة شهريا في مناقشة

االستراتيجية.70%.من المؤسسات ال تربط اإلدارة الوسطى باالستراتيجية 60% من المؤسسات ال تربط االستراتيجية بالموازنة

ويعلم الم<<دراء م<<ا ال<<ذي يجب ان يقوم<<ون ب<<ه لتحقي<<ق النت<<ائج المطلوب<<ة بكف<<اءة وفعالية، ولكن الصعوبة تكمن في كيفي<ة توجي<ه و جع<ل الم<وظفين ينف<ذون ه<ذه

وهذا يشير إلى الفجوة بين الواق<<ع والممارس<<ة، ويطل<<ق على األداء ال<<ذيالنتائج. 12يسد هذه الفجوة الخرائط االستراتيجية.

% من القيمة السوقية للمؤسسات يتم75 إلى أن اكثر من Kaplan & Nortonيشير الحصول عليها من األصول غير الملموسة التي ال يمكن قياسها بالمقاييس التقليدية.

12 Howard M. Armitage and Cam Scholey, Strategy Mapping: Using Strategy map to drive Performance, CMA Canda Research and Innovation, Published by The Society of Management Accountants of Canadam2006, P1.

8

ولكن بطاقات االداء المتوازن كنظام للقياس يسمح للمؤسسات أن تقيس األصول غير الملموسة مثل العنصر البش<<ري ، والمعلوم<<ات والثقاف<<ة التنظيمي<<ة. وتس<<اعد الخرائ<<ط االس<<تراتيجية المؤسس<<ات في الرب<<ط بين األص<<ول الملموس<<ة وغ<<ير الملموسة والقيمة المتحققة لكل جوانب االس<<تراتيجية. وتس<<اعد الم<<ديرين على تحقيق التراصف لتحقيق أفضل النتائج من خالل االستثمار في األف<<راد والتكنولوجي<<ا ورأس الم<<ال التنظيمي ومن خالل إعط<<اء مزي<<دا من االهتم<<ام لتحس<<ين العملي<<ات الداخلية مثل إدارة عالقات العمالء والثقاف<<ة واالبتك<<ار، واالس<<تثمار المناس<<ب في األصول غير الملموس<<ة مث<<ل رأس الم<<ال البش<<ري ورأس الم<<ال المع<<رفي و رأس

13المال التنظيمي يعمل على تنفيذ خطة تحقيق النجاح االستراتيجي.

وتعرف الخرائط االستراتيجية بأنها تصف عمليات تحويل األص<<ول غ<<ير الملموس<<ة وض<<ععلى المنف<<ذين تس<<اعد إلى نتائج ملموس<<ة من خالل عالق<<ة الس<<ببية . وهى

إط<<ار عم<<ل لوص<<ف وإدارة االس<<تراتيجية في ظ<<ل العم<<ل في اقتص<<اد المعرف<<ة.14والخرائط االستراتيجية هي أسلوب لوصف االستراتيجية

كما تعرف بأنها عرض مرئي لربط مكون<<ات اس<<تراتيجية المؤسس<<ة وبالت<<الي تعم<<ل 15.على التنفيذ الجيد لالستراتيجية

وتساعد الخرائط االستراتيجية على تحقي<<ق تراص<<ف األص<<ول غ<<ير الملموس<<ة م<<ع األصول الملموسة لكي تحقق القيمة. وذلك ألن األصول غير الملموس<<ة يك<<ون له<<ا قيمة فقط عندما تستخدم في تحقيق أهداف المؤسسة. على سبيل المثال نف<<ترض أن إح<<دى المؤسس<<ات ت<<رغب في االس<<تثمار في ت<<دريب موظفيه<<ا ، ونف<<ترض أن

Totalالمؤسس<<ة أم<<ام االختي<<ار من بين برن<<امجين لت<<دريب موظفيه<<ا أح<<دهما في Quality Management (TQM) البرن<<امج الث<<اني إدارة عالق<<ات العمي<<ل Customer

Relationship Management (CRM)فأي برنامج تحت<<اج المؤسس<<ة؟ اإلجاب<<ة تعتم<<د على استراتيجية المؤسسة فإذا كانت المؤسسة تعتمد على استراتيجية أق<<ل تكلف<<ة

Low Total Cost Strategyفهى تحتاج أن تستمر في تحسين وتط<<وير عملياته<<ا ، بما يحقق لها قيمة عالية فعليها اختيار برنامج إدارة الج<<ودة الش<<املة، أم<<ا إذا ك<<انت

Customerاستراتيجية الشركة تركز على استراتيجية تقديم حل<<ول للعمالء solution Strategy فمن األفضل أن تستثمر في التدريب في إدارة عالقات العمالء. فعندما

يتوافق التدريب مع استراتيجية المؤسسة يتحقق أكبر عائد. ومن هنا يعتبر التوازن و التراصف االس<<تراتيجي مب<<دأين أساس<<ين في الس<<يطرة على تحقي<<ق القيم<<ة في

16األصول غير الملموسة.

13 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy Map, Vol. 26, No. 4 (2 parts) Part 1, April 2004, Executive Book Summery, P.1. www.summery.com14 Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focus Organization, Op cit, PP.69-72.15 Robert Kaplan and David Norton, the Strategy Map: Guide to aligning intangible assets, Strategy & Leadership, Vol. 32, No.5, 2004 p.10, pp.10-17.16 Ibid, P.13.

9

المبادئ األساسية في رسم الخريطة االستراتيجية 17 هناك مجموعة من المبادئ يجب مراعاتها عند إعداد الخريطة االستراتيجية وهى:

Strategy balances contradictory forcesالتنسيق والتكامل بين األهداف المتعارضة -1

االستثمار في األصول غير الملموسة لتحقيق عائد في األج<<ل الطوي<<ل غالب<<ا م<<ا يواجه بمعارضة حيث ينظر إلي<<ه ان<<ه زي<<ادة في التك<<اليف ألن<<ه يقتط<ع ج<زء من التكاليف التي تحقق األداء المالي في الم<<دى القص<<ير، وبالت<<الي على المؤسس<<ة أن توضح التحسين الذي يمكن أن يتحقق في األج<<ل الطوي<<ل، وأن القيم<<ة ال<<تي يمكن تحقيقها في األجل القصير قد تكون تضحية بعائد أكبر في األج<<ل الطوي<<ل. ولهذا تعمل الخريطة االستراتيجية على خالل تخفيض التكاليف وتحسين اإلنتاجية

في األجل القصير، لزيادة الربحية والنمو في المدي البعيد. Strategy is based on a differentiated .-تحقيق التنوع في القيمة المقترحة للعميل2

customer value proposition

تحقي<<ق رض<<ا العمي<<ل ه<<و األس<<اس في التحقي<<ق المس<<تمر للقيم<<ة. وتحت<<اج االستراتيجية صياغة أهداف واضحة لجميع قطاعات الجمهور والقيم<<ة المطلوب<<ة

تحقيقها، والوضوح في تحديد القيمة المقترحة هو أهم بعد في تحقيق القيمة.Value تحقيOOق القيمOOة من خالل العمليOOات الداخلية-2 is created through

internal business process يصف المحور المالي ومحور العميل في الخريط<<ة االس<<تراتيجية وبطاق<<ات األداء المتوازن النت<<ائج ال<<تي تس<<عى المؤسس<<ة إلى تحقيقه<<ا، وزي<<ادة قيم<<ة أص<<حاب المصلحة من خالل نمو العائد وتحسين اإلنتاجية، ويتم تحقيقه من خالل زي<<ادة مش<<اركة المؤسس<<ة في اإلنف<<اق على م<<ا ي<<ؤدي إلى االحتف<<اظ بالعمي<<ل والرض<<ا

وجذب عمالء جدد والوالء والنمو . وتص<<ف العملي<<ات في مح<<وري العملي<<ات الداخلي<<ة والتعليم والنم<<و كي<<ف تنف<<ذ المنظمة استراتيجيتها. وتحدد العمليات الداخلي<<ة المتوازن<<ة وذات الكف<اءة كي<<ف يمكن تحقيق القيمة والمحافظة على استمراريتها وبالت<<الي على المؤسس<<ات أن تركز على العناصر المهمة في العلميات الداخلية التي تؤدي إلى زي<<ادة اإلنتاجي<<ة

وتحقيق القيمة.Strategic لتراصف االستراتيجي يحدد قيمة األصOOول غOOير الملموسةا-3 alignment

determines the value of intangible assets يصف محور التعلم والنم<<و األص<<ول غ<<ير الملموس<<ة في المؤسس<<ة ودوره<<ا في تنفيذ االستراتيجية . واألص<<ول غ<<ير الملموس<<ة يمكن تص<<نيفها في ثالث<<ة فئ<<ات رأس الم<<ال البش<<ري ) مه<<ارات وم<<واهب ومع<<ارف الم<<وظفين( ، رأس الم<<ال المع<<رفي ) قواعد البيانات ونظم المعلوم<<ات والش<بكات والبني<<ة التحتي<<ة للتكنولوجي<<ا ( ورأس المال التنظيمي ) الثقافة التنظيمية، القيادة، الم<<وظفين، ف<<رق العم<<ل ، التراص<<ف،

إدارة المعرفة(.

متطلبات نجاح قياس األداء في المؤسسات الحكومية:17 Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press: Boston,pp.10-pp.13

10

في تجربة الحكومة الكندية في تطبيق قي<<اس األداء المؤسس<<ي رك<<زت على س<<ت18حقائق يجب أن تكون موجودة لضمان نجاح قياس األداء في الحكومة وهي:

: الحقيقة األولى البد أن يصمم مقياس األداء بأسلوب يساعد اإلدارة في التركيز على العوام<<ل ال<<تي

تخلق القيمة لجميع أصحاب المصالح المرتبطين بالمنظمة.الحقيقة الثانية:

الب<<د أن ت<<ؤثر مق<<اييس األداء على إنج<<از األه<<داف الطويل<<ة األج<<ل، وال تقتص<<ر علىاألهداف قصيرة األجل فقط.

الحقيقة الثالثة: أال تنبع هذه المقاييس من فراغ , بل الب<<د له<<ا من رؤي<<ة واض<<حة وقيم تحكم تط<<بيق

هذه الرؤية، ومبادئ تحكم تحقيقها البد من نشرها وتدعيمها بواسطة اإلدارة العليا.الحقيقة الرابعة:

أن المقاييس وحدها لن تحقق الفاعلية، الكفاءة، الجودة المطلوبة بل البد من إدارةالمنظمة بأسلوب القيمة لتحقيق ذلك.

الحقيقة الخامسة:البد من ربط مقاييس األداء مع عوامل النجاح الرئيسية مع أهداف المنظمة.

الحقيقة السادسة: )باريتو( في عملية التطبيق. 80/20التركيز على قاعدة

المبحث الثاني دور بطاقات األداء المتوازن في تحقيق التراصف في المؤسسات

الحكومية

تمهيد: يعتبر وضوح األه<<داف أهم مرحل<<ة في اس<<تخدام الخرائ<<ط االس<<تراتيجية، وص<<ياغة األهداف وتحديدها من أهم المشكالت التي تواجه المؤسس<<ات الحكومي<<ة نظ<<را ألن أه<<دافها متداخل<<ة م<<ع بعض<<ها البعض وأحيان<<ا غ<<ير مح<<ددة بوض<<وح، فهن<<اك بعض األهداف في حال تحقيقها ال يمكن القول أن المؤسسات الحكومية هي التي حققت هذا اإلنجاز بنفسها بنس<<بة مائ<<ة بالمائ<<ة في مج<<االت مث<<ل الص<<حة و التعليم على سبيل المثال، فعلي الرغم من أن الدول<<ة تلعب دورا في تحس<<ين الص<<حة والتعليم ، إال ان القطاع الخاص أيضا يلعب دورا مهما في نفس المجال، وبالتالي تحتاج عملية

د. محم<<د المحم<<دي ماض<<ي، م<<داخل قي<<اس األداء في القط<<اع الخ<<اص وتطبيقاته<<ا على18،<< 34-33القطاع الع<<ام والحك<<ومي، ص ص ، المنظم<<ةندوة قيOOاس األداء المؤسسي

.2005العربية للتنمية اإلدارية ،

11

قياس النتائج واألثر أهداف واضحة من البداية وأن هن<<اك أدوارا مح<<ددة لك<<ل قط<<اعحتى يمكن حساب نسبة مساهمته في النتيجة النهائية.

Alignmentالتراصف بأنها الترتيب في خط مستقيم ، كم<<اWebster في قاموس Alignmentتعرف كلمة

تعرف بأنها حالة اتفاق أو تعاون بين األش<<خاص أو المجموع<<ات أو األمم على قض<<ية19أو وجهة نظر مشتركة.

وتعرف في مجال األعمال بانها الربط بين األهداف التنظيمية وأهداف الم<<وظفين. وه<<ذا يتطلب فهم مش<<ترك لرس<<الة وأه<<داف المؤسس<<ة واالتس<<اق بين ك<<ل ه<<دف

20والخطة الموضوعة لتنفيذه.

Achieving Alignmentتحقيق التراصف هناك طرق مختلف<<ة لتحقي<<ق التراص<<ف . أح<<د ه<<ذه الط<<رق ه<<و الب<<دء من أعلى ثم التدرج إلى اسفل. وهن<<اك طريق<<ة أخ<<رى تب<<دأ من المنتص<<ف على مس<<توى وح<<دة األعمال قبل بناء بطاقات األداء المتوازن والخرائط االستراتيجية، بعض الش<<ركات تبدأ العمل في التراصف مع بداية العم<ل في المؤسس<ة. واألم<ر هن<ا يتطلب عم<ل اختبار تجريبي على واحدة أو اثنين من وحدات األعم<ال قب<<ل تط<بيق على مس<توى

وحدات المؤسسة. أن بطاقات األداء األولية يتم بنائها بدعم Robert Kaplan and David Nortonويقترح

ومساندة القيادة العليا في المؤسسة. وغالبا م<<ا تك<<ون على وح<<دة مح<<ددة وليس على مستوى المؤسسة. ولكن هذا المنهج يمكن أن ي<<ؤدي إلى اس<<تراتيجية فرعي<<ة مثالية. والوحدة من الممكن أن تفكر بشكل مستقل بدرجة كبيرة وتتجاهل الربط والف<<رص ال<<تي تحق<<ق التكام<<ل م<<ع الوح<<دات األخ<<رى في المؤسس<<ة. ح<<ل ه<<ذه المش<<كلة يكمن في مش<<اركة مجلس اإلدارة أو قي<<ادة المؤسس<<ة عن<<دما تك<<ون

21البطاقة جاهزة بالكيفية التي يتحقق بها التراصف وأولويات المؤسسة.

22استخدام بطاقات األداء المتوازن لتحقيق التراصف في المؤسسة

استخدام بطاقات األداء المتوازن عند صياغة التخطيط االس<<تراتيجي وتص<<ميم نظم اإلدارة االس<<تراتيجية، تس<<اعد في تحقي<<ق التراص<<ف وتوحي<<د جه<<ود الع<<املين في المؤسسة نحو األش<<ياء الص<<حيحة والعم<<ل على تحقي<<ق النت<<ائج ال<<تي تحق<<ق ال<<تي تحقق رؤية المؤسسة. وبطاقات األداء المتوازن هي أكبر من كونها أسلوب لتحقيق19 Merriam-Webster Dictionary. www.m-w.com20 http://www.businessdictionary.com/definition/alignment.html#ixzz2pJcDqB1d21 Robert S Kaplan & David P Norton, Alignment - Using the Balanced Score-card to create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, 2006, p1.22 Howard Rohm, Using the Balanced Scorecard to Align Your Organization, Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company, January 2008 ,pp.2-4

12

النتائج فهي نظام يعمل على تحقيق التكامل بين األفراد واالستراتيجية والعملي<<اتوالتكنولوجيا المستخدمة.

وعملية القي<<اس باس<<تخدام بطاق<<ات األداء المت<<وازن عب<<ارة عن إط<<ار عم<<ل يض<<م مجموعة من المقاييس والمؤشرات يتم عرضها بشكل بياني من خالل لوحة قي<<اس. والمق<<اييس في ه<<ذه األنظم<<ة هي ع<<ادة مق<<اييس تش<<غيلية وليس<<ت اس<<تراتيجية

تستخدم في متابعة اإلنتاج والبرامج التشغيلية وتقديم الخدمات . واالستراتيجية المعتمدة على بطاقات األداء المتوازن تعمل على توحيد جهود األفراد لتحقيق رؤية واستراتيجية المؤسسة وتحسين عملية االتصال في داخل المؤسس<<ة ومع األطراف الخارجية وتوفير األسس التي تحقق تراصف األهداف االستراتيجية مع

الموارد. ورحلة تطبيق بطاقات األداء المتوازن ال تب<<دأ من مق<<اييس األداء ولكن من النت<<ائج التي تسعى المؤسس<<ة للوص<<ول إليه<<ا. بعب<<ارة أخ<<رى وكم<<ا يق<<ول س<<تيفن ك<<وفي

Stephen Covey إبدا وعينك على النهاية start with the end in mind و ليس من المقاييس التي نعتمد عليها حاليا، وفي إحدى اقتباسات ستيفن كوفي يق<<ول " إن الموظفين ومدراءهم يعمل<<ون بدرج<<ة عالي<<ة من الجدي<<ة لكى يتأك<<دوا أن األش<<ياء تؤدى بشكل صحيح ، ولكن ليس لديهم الوقت ليقرروا ما إذا كانوا يفعل<<ون األش<<ياء الصحيحة أو يؤدون األشياء بش<<كل ص<<حيح ، والت<<وازن يتطلب وض<<ع اس<<تراتيجيات جيدة )أداء األشياء الصحيحة( وتنفيذ عمليات على درجة عالية من الكفاءة لتق<<ديم البرامج والخدمات والمنتجات )أداء األشياء بطريقة صحيحة( وهذا يجع<<ل المنظم<<ة

.Core Businessتركز على أعمالها الرئيسية

المكونات الرئيسية في بطاقات األداء المتوازنة: تصميم نظ<ام إلدارة االس<تراتيجية باس<تخدام بطاق<ات األداء المت<وازن مث<ل اللغ<ز

puzzleيحتاج إلى تجميع القطع المختلف<<ة مع<<ا لتش<<كيل واس<<تكمال الح<<ل. ويقص<<د بالقطع في بطاق<<ات األداء المت<<وازن المكون<<ات االس<<تراتيجية ال<<تي يتم تص<<ميمها بشكل منفرد وغالبا ما تكون متعارضة مع عناصر استراتيجية أخرى وهنا تحت<<اج إلى تحقيق المالئمة وتجميعها في نظام واحد. وتعتبر المكون<<ات التالي<ة هى المكون<ات

23 الرئيسية في بطاقات األداء المتوازنة:

Engaged Leadershipمشاركة القيادة .1 تعتبر الخطوة األولى والمهمة في التطبيق فمن خالله<<ا يتم التواص<<ل الفع<<ال وفتح قن<<وات للح<<وار المتب<<ادل بين الجمي<<ع داخ<<ل المؤسس<<ة والقي<<ام بالتخطي<<ط وإتب<<اع

منهجية إدارة التغيير. Organization Mission, Vision, and Valuesصياغة االستراتيجية .2

23 Howard Rohm, Using the Balanced Scorecard to Align Your Organization, Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company, January 2008 ,pp.2-4

13

الصياغة الجيدة لالستراتيجية مهمة لتحقيق التراص<<ف للمنظم<<ة، وفيه<<ا يتم تحدي<<د الرؤي<<ة والرس<<الة والقيم ال<<تي تم تص<<ميمها وبناؤه<<ا انطالق<<ا من قيم الع<<املين في المؤسسة. وتمتلك معظم المؤسسات القيم ولكن في الغالب ليس هن<<اك رب<<ط بينها وبين مكونات االستراتيجية وبالتالي عدم تمكن الموظفين من الحص<<ول عليه<<ا بسهولة. وعندما تعكس رؤية المؤسسة صورة واضحة للمستقبل من هنا يبدأ عمل بطاق<<<ات األداء المت<<<وازن، ويش<<<ارك الم<<<وظفين بقل<<<وبهم وعق<<<ولهم في بن<<<اء

االستراتيجية وتنفيذها. Organization Painsآالم المؤسسة .3

ويقصد به<<ا عملي<<ة مس<<ح البيئ<<ة التنظيمي<<ة للمؤسس<<ة لتحدي<<د التهدي<<دات الخارجي<<ة والممكنات التي تساعد في بناء االستراتيجية وتحديد المنهج المستخدم في تحقي<<ق

النتائج في المستقبل. Customers andالعمالء وأصحاب المصلحة والقيمة المقترحة .4

Stakeholders, and the Value Proposition تتضمن االستراتيجية الفعالة وجهات نظر العمالء وأصحاب المص<<لحة وتس<<عى إلى فهم حاج<<ات العمالء وخص<<ائص المنتج<<ات والخ<<دمات ال<<تي يحتاجونه<<ا والعالق<<ات

المطلوبة والصورة التي ترغب المؤسسة أن تكون عليها. ,Perspectives وجهات النظر والموضوعات والنتائج االسOOتراتيجية .5

Strategic Themes, and Strategic Results تحت<<اج االس<<تراتيجية إلى الترك<<يز على من<<اطق أو رك<<ائز التم<<يز ال<<تي ت<<ترجم االس<<تراتيجية إلى عملي<<ات وجعله<ا قابل<<ة للتط<<بيق وذل<<ك من خالل التع<<رف على

وجهات نظر جميع الموظفين. StrategicاألهOOOOداف االسOOOOتراتيجية والخريطOOOOة االسOOOOتراتيجية .6

Objectives and Strategy MapStrategyاأله<<داف االس<<تراتيجية هي لبن<<ات بن<<اء االس<<تراتيجية ) “DNAورب<<ط )”

األهداف معا في إطار عالقة السببية هي التي تش<<كل الخريط<<ة االس<<تراتيجية ال<<تيتوضح كيف يمكن للمؤسسة أن تحقق القيمة للعمالء وأصحاب المصلحة .

PerformanceمقOOاييس األداء المسOOتهدف والبOOدايات .7 Measure and Targets

تعمل مقاييس األداء على ربط أهداف المؤسسة بالمستهدف ال<<ذي تري<<د المنظم<<ة أن تقيس مدى تحقيها ل<<ه، كم<<ا تمكن المؤسس<<ة من متابع<<ة التق<<دم تج<<اه النت<<ائج المطلوب الوصول إليها. ويوفر المستهدف األساس لتفس<<ير بيان<<ات األداء وتحويله<<ا

إلى معلومات. Strategic Initiativesالمبادرات االستراتيجية .8

هى عملية ترجمة وتحويل األهداف االستراتيجية إلى خط<<ط تنفيذي<<ة ووض<<ع أس<<س ألولويات الميزانية المطلوب صرفها على هذه الخط<<ط وتحدي<<د المش<<روعات ذات

األهمية التي يجب على المنظمة القيام بها.Performance Information Reportingتقرير معلومات األداء .9

يساهم استخدام النظم اآللية في تجميع البيانات وإعداد تقارير العمليات في ع<<رضبيانات األداء بشكل مرئي يساعد في صناعة واتخاذ القرار في المؤسسة.

14

Cascade Scorecards to توزيع بطاقات األداء على اإلدارات واألفراد.10Departments and Individuals

يتحقق التراص<<ف في اس<<تراتيجية المنظم<ة باس<<تخدام الخرائ<<ط االس<<تراتيجية من خالل ربط بطاقات األداء الرئيسية ببطاقات األداء الفرعي<<ة وتحدي<<د مق<<اييس األداء والمستهدف والمبادرات . واستخدام بطاقات األداء يعمل على تحسين المس<<اءلة

عن األهداف وتحديد مسئولية مقاييس األداء.Rewards and Recognitionالمكافآت والتقدير .11

يجب رب<<ط المكاف<<آت ب<<األداء لجع<<ل االس<<تراتيجية قابل<<ة للتنفي<<ذ من قب<<ل األف<<راد، والمس<<اعدة في إح<<داث التغي<<يرات المطلوب<<ة لتحقي<<ق مس<<تويات أداء عالي<<ة في

المؤسسة.Evaluationالتقييم .12

ضرورة تحديد آلية التقييم لنت<<ائج المؤسس<<ة والمق<<اييس والمب<<ادرات ال<<تي تعكسالتعليم التنظيمي.

التوجه االستراتيجي وتحقيق التراصف للمؤسسة: المؤسسات ال<<تي نجحت في تط<<بيق بطاق<<ات األداء المت<<وازن ق<<امت بتغي<<ير جمي<<ع أجزاء نظام اإلدارة بها لكي تحقق التوجه االستراتيجي، وهذا هو التح<<ول من ب<<رامج اإلدارة التقليدية التي ترب<<ط األداء ب<<الجوانب المالي<<ة والموازن<<ات إلى نظ<<ام أداء يضع االستراتيجية في مركز عمليات المؤسسة، وتس<<اعد المب<<ادئ الخمس<<ة التالي<<ة المؤسسة على التوجه االستراتيجي وعلى السرعة في تحقي<<ق الفعالي<<ة في تنفي<<ذ

24استراتيجيتها.

التغيير من خالل القيادة التنفيذية:-1 يأتي نجاح برنامج بطاقات األداء المتوازنة من االعتراف بأن<ه برن<امج للتغي<ير وليس فق<<ط نظ<<ام للقي<<اس ، وأهم ش<<رط لتحقي<<ق النج<<اح ه<<و مش<<اركة فري<<ق القي<<ادة التنفي<<ذي، فاالس<<تراتيجية تتطلب تغي<<ير في ك<<ل ج<<زء من المنظم<<ة. وإذا لم يكن

قادة المؤسسة غير متفاعلين مع عمليات المؤسسة لن تتم عملية التغيير .

ترجمة االستراتيجية إلى خطط تنفيذية:-2 يتم وضع االس<<تراتيجية في مرك<<ز نظ<<ام إدارة المؤسس<<ة وبالت<<الي تك<<ون مفهوم<<ة للجميع. ولو أردنا أن نبني نظام إدارة استراتيجية حول االس<<تراتيجيات فنحن في حاجة إلى نظام لوصف االستراتيجية. وتوفر بطاقات األداء المتوازن نظام لتحقيق نجاح المؤسسات فهى تعمل على مس<<اعدة الم<<دراء التنفي<<ذيين على فهم وص<<ياغة االستراتيجيات . من خالل استخدام الخرائط االس<<تراتيجية ال<تي تس<<اهم في تحقي<<ق

ربط الخطط التنفيذية باألهداف االستراتيجية. تحقيق التراصف في االستراتيجية المؤسسة-3

بطاقات األداء المتوازن هى أداة قوبة في وصف استراتيجية وحدة األعمال، ولكن المؤسسة تتك<<ون من قطاع<<ات عدي<<دة ووح<<دات أعم<<ال وأقس<<ام متخصص<<ة ك<<ل24 Robert S. Kaplan and dived P. Norton, It summarizes material contained in the authors’ book, The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, 2001.

15

واحدة منها لديها استراتيجية. ولكي يتحقق التفاع<<ل بينهم<<ا فالمؤسس<<ة في حاج<<ة إلى وسيلة تحقق التنسيق بين هذه االستراتيجيات، و تعمل بطاقات األداء المت<<وازن على تحقي<<ق الرب<<ط االس<<تراتيجي لتحقي<<ق التكام<<ل بين مؤسس<<ات متع<<ددة، وه<<ذه ليس<<ت مهم<<ة س<<هلة، فاألقس<<ام الوظيفي<<ة مث<<ل التموي<<ل والتس<<ويق والهندس<<ة والمشتريات لها أجهزة المعلومات واللغة والثقافة الخاصة بها. والهياكل الوظيفي<<ة لهذه األقسام تصبح عائق أساسيا أمام تنفيذ االستراتيجية ألن المؤسسات تواجه بص<<عوبات كب<<يرة في االتص<<ال والتنس<<يق بين ه<<ذه القطاع<<ات، ولكن من خالل

الخرائط االستراتيجية يمكن تحقيق هذا الربط. اجعل االستراتيجية مسئولية لكل فرد في المؤسسة:-4

% من حجم العمل في المؤسسات الصناعية هذه األي<<ام ه<<و العم<<ل50حوالي القائم على المعرفة. وبطاقات األداء المتوازن تحدد خطوات للتأك<<د من أن ك<<ل

فرد في المؤسسة مدركا لالستراتيجية ومتوائم معها وقادرا على تنفيذها. اجعل صياغة االستراتيجية عملية مستمرة -5

تب<<ني معظم المؤسس<<ات عملياته<<ا اإلداري<<ة في ض<<وء الموازن<<ة وخط<<ة العملي<<ات، وتناقش االجتماعات الشهرية لإلدارة انحرافات الخطة ومتطلب<<ات معالجته<<ا، وه<<ذه األعمال التنفيذية مهمة ولكنها ليست الش<<يء الوحي<<د ال<<ذي تق<<وم ب<<ه اإلدارة، فق<<د ت<<بين من الواق<<ع أن<<ه بع<<د االجتم<<اع الس<<نوي للتخطي<<ط االس<<تراتيجي، ال تعق<<د اجتماعات أخرى للمدراء لمناقشة االس<<تراتيجية. ومن خالل مس<<ح تم إج<<راءه على

% من فرق اإلدارة يقضون أقل من س<<اعة ش<<هريا85عينة من المؤسسات تبين ان لمناقشة االستراتيجية، ولكن المؤسسات التي اس<<تخدمت بطاق<<ات األداء المت<<وازن استطاعت أن تحقق ال<<دمج بين العملي<<ات التش<<غيلية وإدارة االس<<تراتيجية من خالل

ثالث عمليات مهمة وهى: األولى: ربط استراتيجية المؤسسة بعمليات الموازنة.

ثانيا: الصياغة المستمرة لالستراتيجية من خالل اجتماعات المراجعة االستراتيجية.ثالثا: تطوير عملية التعلم والتكيف مع االستراتيجية لتحقيق التطوير المستمر .

المبحث الثالثمتطلبات تحقيق التراصف في المؤسسات الحكومية

تتمثل متطلبات تحقيق التراصف في عدة عناصر يجب توافره<<ا ح<<تى يمكن تحقي<<ق الت<<<وازن والتراص<<<ف في الواق<<<ع العملي بين األه<<<داف االس<<<تراتيجية واأله<<<داف التشغيلية، بين النتائج بعي<دة الم<دى والنت<ائج قص<يرة األج<ل ، بين المص<لحة العام<ة

للمؤسسة وبين مصالح الموظفين ويمكن تحديد أهم المتطلبات في االتي:16

التخطيط االستراتيجي -1 التخطيط هو المكون الرئيسي في تحقيق األداء المؤسسي ، ألنه ب<<دون التخطي<<ط ال يمكن أن تكون هن<<اك أه<<داف واض<<حة يمكن للمؤسس<<ة أن تعم<<ل على تحقيقه<<ا، وعدم وضوح األهداف يترتب عليه ع<<دم وض<<وح األدوار، وبالت<<الي ليس هن<<اك ش<<يئا محددا يمكن تجميع الم<<وظفين حول<<ه لتحقيق<<ه. ولكى تك<<ون الخط<<ة االس<<تراتيجية واض<<<حة ويمكن تنفي<<<ذها، يجب أن تتض<<<من الرؤي<<<ة والرس<<<الة والقيم واأله<<<داف االس<<تراتيجية، باإلض<<افة إلى متطلب<<ات التنفي<<ذ ودعم اإلدارة العلي<<ا وتط<<بيق إدارة

التغيير. ولضمان نجاح التنفيذ يجب مراعاة مراعاة النقاط التالية.

إدارة التغيير:-2 عند تنفيذ أي شيء جديد دائما ما يواجه بمقاومة نتيجة التغيير الذي سيحدث، وذلك خوفا من تأثير هذا التغيير على مصالح العاملين في المؤسسة أو على طبيعة ونم<<ط العمل المستخدم، او أن التغير سوف يفرض على الع<املين تعلم مه<ارات جدي<<دة ، أو تغيير في المستهدف المطلوب تنفيذه، وغ<<ير ذل<<ك من هن<<ا تب<<دا عملي<<ة مقاوم<<ة التغيير. ولنجاح المؤسسة في عملية إقناع الموظفين والتقلي<<ل من مقاوم<<ة التغي<<ير يجب ان تأخذ في اعتبارها عند وضع الخط<<ة االس<<تراتيجية مجموع<<ة من المتطلب<<ات

25 يمكن تحديدها كما في الشكل التالي:

،إدارة االستراتيجية خمس خطوات نحو الهدف د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم، 25.103، ص 2012القاهرة: دار المعارف المصرية،

17الرؤيةالمهارا

Vision

الرؤيةالمهاراVision

الرؤيةالمهاراVision

الرؤيةVision

ماذا يحدث في حالة غياب أى مطلب من المتطلبات السابقة على تنفيذ االستراتيجية

الرؤيةVision

( متطلبات إحداث التغيير وضمان تنفيذ االستراتيجية 1شكل رقم )

المعايير:-3 تتكون نظم قياس األداء من مؤشرات ومعايير تعمل على التخطيط والمالحظة

والرقابة على الموارد بهدف تحقيق حاجات العميل وإنجاز أهداف المنظمة. ونظام قياس األداء ضروري الكتشاف األخطاء، وتحقيق الرقابة على العمليات

إلحداث التحسينات في عمليات المنظمة وتحقيق أهدافها االستراتيجية في ظل26المنافسة التي تواجه منتجاتها وخدماتها.

وعملية وضع معايير األداء هى عملية تحديد المجاالت ال<<تي يمكن من خالله<<ا الحكم على أداء المؤسسة أو المنظمة وإداراته<ا المختلف<<ة، وي<<راعى عن<<د تحدي<<د مج<<االت األداء أن تستوعب األهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها وبالتالي قد يكون لإلدارة الواحدة مجاالت أداء متعددة ، ومن ناحية أخرى فإن تحديد معايير ومؤش<<رات األداء األساسية يجب أن يتم عن طريق تحديد المقياس المناسب لقياس مج<<االت األداء ، وهذا المقياس قد يكون كمي أو قيمي أو زمني أو نسب أو حتى عالقات تجم<<ع بين هذه العناص<<ر مث<<ل الكمي<<ة المنتج<<ة في م<<دة زمني<<ة أو تكلف<<ة الوح<<دة أو أى ش<<يء

27آخر.

وهى مجموع<<ة المع<<ايير ال<<تي يتم تحدي<<دها على مس<<توىStandardوهن<<اك مع<<ايير مجموعة من المؤسسات وتلتزم بها جمي<<ع المؤسس<<ات العامل<<ة في نفس المج<<ال،

وهى مجموعة المعايير التي تضعها كل مؤسس<<ة وتعم<<ل فيcriteriaوهناك معايير ضوئها لتحقيق المعايير المتفق عليها على مستوى المؤسسات. على سبيل المث<<ال

أن تل<<زم به<<ا جمي<<ع الم<<دارس في الدول<<ة وأن للتعليم يجب Standard هن<<اك مع<<ايير يتم وض<<عها والعم<<ل به<<ا داخ<<لcriteriaتعمل على تحقيقها، وفي نفس الوقت هناك

كل مدرسة للمدرس والطالب وأهداف المدرسة وهذه المعايير يراعي عند وض<<عها أن تحقق المعايير العام<<ة للتعليم ، وفي حال<<ة تحدي<<دها في ض<<وء المع<<ايير العام<<ة

التي تلتزم بها جميع المؤسسات، تستطيع المدرسة أن تحقق معايير التعليم. المؤشرات:-4

أصبح أكثر استخداما Key Performance Indicators (KPI's)مصطلح مؤشرات األداء في جمي<<ع األعم<<ال فه<<و يس<<اعد الم<<ديرون داخ<<ل المؤسس<<ة والمس<<تثمرون خ<<ارج المؤسسة في الحكم على كيف تؤدى األعمال. ولكى يتم تحديد المؤش<<رات بش<<كل مناسب يجب أن تأخذ المؤسسة في االعتبار أن تكون أهدافها واضحة والمؤشرات

واضحة للجميع .

قياس األداء المتوازن في المنظمات العامة فيد. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم، 26 المنظمات الحكومية مع دراسة تطبيقية على شبكة اإلذاعات اإلقليمية في مصر ،

.25رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة القاهرة، كلية االقتصاد والعلوم السياسية ، ص د. حمدي مصطفى المعاز ، أنظمة الرقابة الحديثة في منشآت األعمال ، دار النهضة العربية،27

.29، ص 1987الطبعة األولى، القاهرة، 18

Key كم<<ا تس<<مي ايض<<ا KPI'sوتعرف مؤشرات األداء Success Indicators (KSI's) بانها أداة تساعد المنظمة في تحديد وقياس مدى التقدم نحو اهدافها .

والمؤشرات هي عالمات أو اشارات تستخدم لتوض<<يح أو وص<<ف م<<دى التق<<دم نح<<والهدف. وغالبا ما تستخدم لتوضيح مدى تحقيق المعايير.

مؤشر األداء هو العنصر المناسب ) مث<<ل نس<<بة األج<<زاء المعيب<<ة في الملي<<ون مثال، وال<<وقت المس<<تخدم في التص<<نيع( وال<<ذي يس<<تخدم لتق<<ييم األداء الكلى أو الجزئي، وتقييم األداء في األجل القص<<ير واألج<<ل الطوي<<ل، وتق<<ييم األداء ال<<وظيفي

28) المحاسبة، التسويق، التصنيع، وهكذا( وتقيم األداء ككل.

وتعتبر مؤشرات قياس األداء األساس<<ية هي وس<<ائل لمتابع<<ة األداء أو التق<<دم تج<<اه تحقي<<ق األه<<داف العلمي<<ة للمنظم<<ة أو الوح<<دة، وحينم<<ا ترتب<<ط ه<<ذه المق<<اييس باستراتيجية وعوامل مفهومة، فإن ه<<ذه المؤش<<رات تس<<اعد المنظم<<ة أو أي وح<<دة فيها أو ح<<تى عمالءه<<ا الخ<<ارجيين )المس<<تثمرون والم<<وردون والمجتم<<ع(على تفهم أهداف المنظم<<ة وكيفي<<ة تحقيقه<<ا بش<<كل جي<<د. كم<<ا يس<<مح قي<<اس األداء للمنظم<<ة

.29بتحديد طريقة عملية لتوصيف ما يعتبر أداء مناسبا، وما هو ليس كذلك. والمؤشرات إما أن تكون في شكل أرقام أو نسبة مئوية أو مع<<دل تغ<<ير ، ويجب أن تكون المعايير كمية وقابلة للقياس وواقعية، فعن<<د ص<<ياغة المؤش<<ر يجب التأك<<د من أنه واقعي، حتى يمكن المؤسسة خالل فترة التنفي<<ذ من معرف<<ة م<<دى ق<<درتها على تحقيق أهدافها المخططة وطبقا للمعايير التي تم تحدي<<دها مس<<بقا، ويجب أن يك<<ون لكل مؤشر بطاقة مؤشر توضح المس<ئول عن المؤش<<ر ومعادل<ة حس<اب المؤش<ر

ودورية المؤشر، ومصادر البيانات التي تم االعتماد عليها في تصميمة.

:Main Dashboard- تصميم لوحة القياس الرئيسية 5 يتم تصميم لوحة القياس الرئيسية التي تضم األهداف االستراتيجية للمؤسسة والمؤشرات االستراتيجية، ثم يتم تصميم اللوح<<ات الفرعي<<ة من خالل اللوح<<ة

الرئيسية وتحديد المؤشرات التشغيلية.

Scorecard

28 Archie Lockamy and James F. Cox, Reengineering Performance Measurement: How To Align Systems To Improve Processes, Products, and Profits, ( New York: Irwin Professional Publishing,1994), PP. 17-18.

األساليببحث مقدم إلى مؤتمر، إدارة األداء د. شريف عبد الحميد مازن، 29 المنظمة العربية للتنمية اإلدارية، القاهرة، الحكومي، الحديثة فى قياس األداء

1 ، ص2004 مارس 15-1719

Balanced

المحور المالي

محور العميل

محور العملياتالداخلية

محور التعلم والنمو

Goal Targets Action Change

زي<<ادة درج<<ة رض<<ا المتع<<املين90إلى %

90%

Scorecards Dashboards

( لوحة القياس الرئيسية 3شكل رقم )

- تصميم لوحات القياس الفرعية6 تضم اللوحة أهداف ك<<ل إدارة/ قس<<م وهى ترجم<<ة لأله<<داف الموج<<ودة في لوح<<ة

مثال على محور العمالء إدارة )أ( :القياس الفرعية

( لوحة القياس الفرعية4شكل رقم )

owner of the Objective- ربط األهداف باألفراد 7 وهى تحديد مسئولية كل فرد في المؤسسة عن األهداف المطل<<وب تنفي<<ذها ونس<<بة

مشاركته في عملية التنفيذ.Scorecard

Goal Activates Target Action Change

تحسين رضا %20العمالء

خالل العام

ع<<<<<<<<<<<<<<<دد المع<<<<<<امالت

المنجزة معامل<<<<<<<<<<<ة120

للموظف يوميا

20

Balanced

المحور المالي

محور العميل

محور العملياتالداخلية

محور التعلم والنمو

Balanced

محور العميل

ScorecardGoal Activates Target Measurement Change

تحسين رضا %20العمالء

خالل العام

تخفيض زمن أداء

الخدمة

5 دقيقة

Scorecards Dashboards

Scorecards Dashboards

( ربط األهداف باألفراد 5شكل رقم )

الخرائط االستراتيجية-8 يتم من خالله<<ا رب<<ط أه<<داف المؤسس<<ة الموزع<<ة على مح<<اور بطاق<<ات األداء المت<<وازن. من خالل رب<<ط األه<<داف المطلوب<<ة لرف<<ع كف<<اءة العنص<<ر البش<<ري ، بأهداف محور العمليات الداخلية ، بأه<داف تحقي<<ق رض<اء الجمه<ور و الرض<ا عن المؤسسة، وربطها بالغاية النهائية وهى الرض<<ا الع<<ام عن أداء الجه<از الحك<<ومي،

كما يوضحها الشكل التالي:

( 1شكل رقم )

21العمليات محور

زمن تقليل

المؤسسة فعالية زيادةالمجتمع في

الرضا محور

الخدمة جودة

العميل محور

( الخريطة االستراتيجية2شكل رقم )

: تصور مقترح لعملية التراصف

( مقترح يوضح كيفية تحقيق التوازن والتراصف في9شكل رقم )المؤسسة

22

األثر

المخرجات النتائجاألداء تقويم

المال رأس تنمية محور األفراد أهداف

تشغيلية مؤشراتOKPI’s

Criteriaمعايير الداخلية العمليات محور

األهداف التشغيلية

/ اإلدارات مستوى

استراتيجية مؤشراتSKPI’s

Standardمعايير العمالء محور

األهدافاالستراتيجية

مستوى

المجتمع محور

العام الرضا محور

Missionالرسالة

Visionالرؤية

زمن تقليل

Public/common senseمحور الرضا العام الرضا العام هو الهدف الذي تسعى جمي<<ع المؤسس<<ات إلى تحقيق<<ه ، وتس<<عى إلي<<ه المؤسسات الحكومية بصفة خاصة، ويزاد األمر صعوبة اآلن في ظل التطور والتغ<<ير الذي اثر بشكل كبير وأحدث تغيير في مفهوم قياس الرضا الع<<ام حيث ك<<ان يق<<اس بالكم في السابق ، ولكن القياس االن أصبح يركز على الكي<<ف أو النوعي<<ة وأص<<بح الجمهور ال يهتم فقط بالحص<<ول على الخدم<ة ولكن ب<الجودة ، وه<ذا يمث<ل تح<ديات تواج<<ه المؤسس<<ات الحكومي<<ة. وه<<ذا يتطلب من المؤسس<<ات الحكومي<<ة الدراس<<ة

، والذي يقصد ب<<هImpactالجيدة للمجتمع وفهم احتياجاته. وهذا المحور يقيس األثر تأثير ما قدمته المؤسسة أو المؤسسات في تط<<وير المجتم<<ع، فكلم<<ا ك<<ان التط<<وير

والتحسين في الخدمات كبير ويشعر به الجمهور كلما تحقق الرضا العام.

محور المجتمع يعكس هذا المحور أهمية المجتمع و يتمثل هذا المح<<ور في رس<<الة المؤسس<<ة ، ألن رسالة المؤسسة تنب<<ع من حاج<<ة المجتم<<ع له<<ا والرس<<الة هي الس<<بب في وجوده<<ا وبالتالي تحقيق احتياجات الجمهور ورضائهم عن ما تقدمه المؤسسة، يحقق رسالتها ويعكس م<<دى ق<<درتها على تأدي<<ة دوره<<ا بدق<<ة ، ويق<<اس ه<<ذا المح<<ور بم<<دى رض<<ا

أداء جميع مؤسسات الدول<<ة، و رض<<ا المتحققة من Outcomesالجمهور عن النتائج المجتمع عن جميع المؤسسات الموجودة في الدولة يحقق الرضا العام.

محور العمالء : وهو المحور الذي يرك<<ز على م<<ا يجب أن تق<<وم ب<<ه المؤسس<<ة لتحقي<<ق احتياج<<ات العمالء ، وهذا المحور يركز على األهداف االستراتيجية ال<<تي تق<<وم المؤسس<<ة من خالل إدارتها وأقسامها بالعمل على تحقيقها للحصول على رض<<ا الجمه<<ور ، ويجب ، تترجم هذه األهداف احتياجات المجتمع والعمل على تحقيقه<<ا للجمه<<ور في األج<<ل الطويل، وصياغة هذه األهداف تكون على المستوى الكلي للمؤسس<<ة . ونت<<ائج ه<<ذا

. فكلما كانت النتائج جي<<دة كلم<ا س<اهمتOutcomesالمحور تقاس من خالل النتائج في تحقيق الرضا العام.

محور العمليات الداخلية: يركز محور العمليات الداخلية على تنفيذ األهداف التشغيلية على مستوى اإلدارات واألقسام من خالل مجموعة من العملي<<ات، وتتمث<<ل كف<<اءة ه<<ذا المح<<ور في كيفي<<ة االستخدام األمثل للموارد المادية والبشرية ، ويتطلب هذا المحور توفير اإلمكاني<<ات المطلوبة من أدوات ونظم وإجراءات وتحس<<ين بيئ<<ة العم<<ل ال<<تي تس<<اعد الع<<املين على تحقي<<ق األه<<داف. وتق<<اس نت<<ائج ه<<ذا المح<<ور من خالل قي<<اس المخرج<<ات

Outputفكلم<<ا ك<<انت المخرج<<ات بج<<ودة عالي<<ة كلم<<ا ك<<ان هن<<اك رض<<ا مرتف<<ع عن ، النتائج ، كلما تحقق رضا العمالء.

23

محور الموارد البشرية ساس<<ي فيأوه<<و المح<<ور األساس<<ي وقاع<<دة االنطالق في األداء وه<<و الم<<دخل ال

العملي<<ة اإلداري<<ة، وال<<ذي يتطلب وض<<ع األه<<داف ال<<تي تعم<<ل عن تط<<وير المه<<ارات واالستفادة من القدرات الموجودة في الموظفين. ألن تحس<<ين كف<اءة أداء العنص<<ر البشري في المؤسسة سيؤدي إلى االستخدام األمثل للموارد المتاح<<ة ال<<تي تعم<<ل على تحقي<<<ق ج<<<ودة المنتج<<<ات والخ<<<دمات ، وبالت<<<الي رض<<<ا الجمه<<<ور عن أداءالمؤسسات، وهذا يحقق رضا المجتمع ، الذي يؤدي بدوره إلى تحقيق الرضا العام.

الخاتمة: تعمل المؤسسات الحكومي<<ة على تحقي<<ق غاي<ة رئيس<ية وهى تحقي<ق الرض<ا الع<ام للجمهور من خالل ما تقدمه من خدمات للمجتمع. وح<<تى تحق<<ق ه<<ذه الغاي<<ة ، فغن األمر يتطلب التكاتف والتنس<<يق والتع<<اون بين مؤسس<<ات الدول<<ة من أج<<ل تحقي<<ق السياسات العامة التي تسعى الدولة إلى تحقيقها بما يحقق حاجة المجتم<<ع، وح<<تى يمكن التنفيذ الجي<<د لأله<<داف ال<<تي تس<<عى الدول<<ة إلى تحقيقه<<ا بم<<ا يحق<<ق رؤيته<<ا المستقبلية وتحقيق رضاء الجمهور فهي تحت<<اج إلى تحقي<<ق التراص<<ف داخ<<ل ك<<ل مؤسسة في الدولة وفي نفس الوقت التراص<<ف بين المؤسس<<ات وبعض<<ها لتحقي<<ق

األهداف التي تسعى الدولة للوصول إليها. وعلى هذا األساس ركز البحث على فكرة كيفية تحقيق التراصف داخ<<ل المؤسس<<ة من خالل إتب<<اع منهجي<<ة بطاق<<ات األداء المت<<وازن، ومن خالل وض<<ع تص<<ور يمكن استخدامه عند صياغة اس<<تراتيجية المؤسس<<ة أو من خالل المراجع<<ة االس<<تراتيجية ، لمراعاة األهداف المطلوب أن تكون في كل مح<<ور ح<<تى تحق<<ق رؤي<<ة المؤسس<<ات

وتحقيق الرضا العام.

المراجع:Books:

1-Hanna, D., Designing Organization for High Performance, England, Addison Wesley Publishing Company, 1988.

2-Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focus Organization,(Boston: Harvard Business school Press,2001).

3-______________________,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press: Boston, 2004.

4-______________________, Alignment - Using the Balanced Score-card to create Corporate Synergies, Harvard Business School Press, 2006.

5-Archie Lockamy and James F. Cox, Reengineering Performance Measurement: How To Align Systems To Improve Processes, Products, and Profits, ( New York: Irwin Professional Publishing,1994.

24

Periodicals:1- Ittner, C.D., Lackner, D.F ,“Innovations In Performance Measurements:

Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting Research, 1998.

2- Charles J. Pineno and Curtis R. Crstini, “ The Balanced Scorecard A Vision Report Card”, Management Accounting Quarterly, Vol.4,No.4, Summer 2003.

3- Johnson, H.T. Kaplan, R. “The Relevance lost: The Rise and Fall of Accounting”, Management Accounting, Jan 1987.

4- Robert S. Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard-Measure That Drive Performance”, Harvard Business Review, Jan-Feb 1992, PP. 71-79.

5- Robert Kaplan and David Norton, the Strategy Map: Guide to aligning intangible assets, Strategy & Leadership, Vol. 32, No.5, 2004 .

6- ___________________________, Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, July-August 2007,P.3

7- Howard Rohm, Using the Balanced Scorecard to Align Your Organization, Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company, January 2008 .

8- Howard M. Armitage and Cam Scholey, Strategy Mapping: Using Strategy map to drive Performance, CMA Canada Research and Innovation, Published by The Society of Management Accountants of Canadam2006, P1.

9-

Conferences: 10- Huei Hol and Others, The Construction of The Performance Evaluation

Model for Engineering Educational Systems, Paper Presented In International Conference on Engineering Education August 6 – 10, 2001 Oslo, Norway, P.1.www.ineer.org

Web sites:1-Joel Anderson and Others, How To Measure Performance- A Handbook of

Techniques and Tools,www.orau.gov/pbm/handbook/preface.html. 2-Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy Map, Vol. 26, No. 4 (2

parts) Part 1, April 2004, Executive Book Summery, P.1. www.summery.com

3-Merriam-Webster Dictionary. www.m-w.com

25

4-http://www.businessdictionary.com/definition/ alignment.html#ixzz2pJcDqB1d

المراجع العربية:كتب:

قيOOاس األداء المتOوازن في المنظمOاتعبدالرحيم محمد عب<<دالرحيم ، -1 العامة مع دراسة تطبيقه على شبكة اإلذاعات اإلقليمية في مصر ، رس<<الة دكت<<وراه غ<<ير منش<<ورة، جامع<<ة الق<<اهرة ، كلي<<ة االقتص<<اد والعل<<وم

.2006السياسية، األداء التنظيمي المتميز: الطريOOق إلى منظمOOةزاي<<د، محمد د. عادل -2

.(2003 للتنمية اإلدارية )القاهرة: المنظمة العربية ،المستقبل إدارة االستراتيجية خمس خطوات نحود. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم، -3

.2012، القاهرة: دار المعارف المصرية، الهدف أنظمOOة الرقابOOة الحديثOOة في منشOOآتد. حم<<دي مص<<طفى المع<<از ، -4

.1987، ، دار النهضة العربية، الطبعة األولى، القاهرةاألعمال

ندوات: بحث مقOOدم إلى مOOؤتمرد. ش<<<ريف عب<<<د الحمي<<<د م<<<ازن، إدارة األداء، -5

المنظم<<ة ، القOOاهرة الحكومي، األساليب الحديثة في قياس األداء .2004 مارس 17-15العربية للتنمية اإلدارية،

د. محم<<د المحم<<دي ماض<<ي، م<<داخل قي<<اس األداء في القط<<اع الخ<<اص-6 نOOOدوة قيOOOاس األداءوتطبيقاته<<<ا على القط<<<اع الع<<<ام والحك<<<ومي،

.2005 ، المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ، المؤسسي

26