問題反映與成本意識 亞洲大學-k3-1-詹翔霖教授
Post on 17-Aug-2015
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共通核心職能課程的架構與目標動機職能 DC
Driving
Competencies
行為職能 BC
Behavioral
Competencies
知識職能知識職能 KCKC
KnowledgeKnowledge
CompetenciesCompetencies
訓練對個人優勢之認知，以建立職涯發展願景，促進發揮專業敬業精神，有效自律自制，深刻理解職場倫理及社會化意識，用以務實展現每一個人外顯績效，增進每一個人在職場之魅力與競爭力。認知訓練 - 有我條件
認同組織體制與自我定位，瞭解工作夥伴運作之效益與必要性，透過有效溝通協調機制，發揮團隊合作的綜效，以體諒包容思維，面對衝突，超越障礙化解衝突，形成務實有用的內部及外部互動協作力量。認同訓練 - 有他條件
認識大環境及職務脈動認識大環境及職務脈動趨向，積極促進學習與趨向，積極促進學習與創新，建立工作價值概創新，建立工作價值概念與成本意識、掌握知念與成本意識、掌握知識資訊與運用技能，有識資訊與運用技能，有效察覺職場問題與機會，效察覺職場問題與機會，洞察解題方法與策略，洞察解題方法與策略，以有效訓練成為知識經以有效訓練成為知識經濟社會中一個有準備的濟社會中一個有準備的人力資本。人力資本。認識訓練認識訓練 -- 客觀條件客觀條件
1.問題發掘之意識與方法 2.事象之描述與紀錄能力 3.要素分析與歸因技術 4.簡報技術與解讀能力 5.解題策略的形成與取決
課程大綱
•發掘問題之敏感反應力• 分析解決之洞察能力• 解題知識之分析力• 提高在知識經濟社會的成長力 • 提昇在動態競爭態勢的競爭力
學習目標
知識帶動變革
工業革命 管理革命生產力革命以知識改良生產工具、製程及產品同時也出現了疏離
已知是解決工作上的問題，無產階級有了中上的收入
將知識運用在知識事上，知識一躍為最重要的生產工具
特質比較 工業經濟 知識經濟推動力量 蒸汽機、電器革命 電子、資訊革命核心要素 資本┼天然資源 知識 (科技為主)
經營系統 機械化、自動化 資訊化、智慧化產業結構 製造業為主體 知識產業為主體人力結構 直接生產工人占 80% 知識生產工人占 80%
生產方式 大量化、標準化 小量化、個性化生產力 勞動生產力 知識生產力 (新指標)
資產要素 有形資產為主 無形資產為主管理對象 物流、金流 資訊流、知識流報酬方式 工資制 業績分紅制
經濟成長模式 循環週期性 長期持續成長性 (Key)
基礎建設 公路鐵路航空網 高速資訊網、知識網
經濟特質比較
KM = (P+K)SKM = (P+K)S
People(P) ：人擁有知識的人
Knowledge(K) ：知識資料、資訊、知識、智慧
Share(S) ：分享Technology(+) ：資訊技術資訊技術協助知識管理的建構
KnowledgeManagement知識管理
組織的知識管理
組織知識的累積 , 必須透過科技將人與資訊充分結合 , 而在分享的組織文化下達到乘數的效果
資料
資訊
知識
智慧 透過行動與應用來創造價值
開創價值的直接材料
有目的地整理來傳達意念
定量顯示事實
知識管理涵蓋的層面
報酬
知識
一般產品
使用資源使用知識
回收遞增 回收遞減
使用知識與資源的回收遞增與回收遞減
共通化Socialization
具體化Externalization
Internalization內部化
Combination結合
外顯式知識
內藏式知
識
個人層
個人層
次次小組層
小組層
次次組織層
組織層
次次
無形知識 有形知識
無形知
識
有形知
識
知識的轉換是從個人層次累積至小組層次再轉化為組織層次的架構
知識轉換的模式
團隊創新能力團隊創新能力就是如何加速就是如何加速知識螺旋創造知識螺旋創造企業價值的實企業價值的實踐能力 踐能力
I ： Individual 個人 G ： Group 團隊（社群） O ： Organization 組織 由知識 ( 點線 ) 轉換至其他 知識 ( 實線 )
I I
共同化
( 默認認知→默認認知) 尋求個人相互達成知識共享的過程
外化I
I I
I I
G
( 默認認知→形式認知 ) 將構想及知識語言化
內化 連結化
I
O
G
( 形式認知→默認認知 ) 個人根據實驗或實踐體驗以導入
G
G
G
G
( 形式認知→形式認知 ) 將知識與既存知識及情報結合化成具體的形式
默認認知 ( 內隱知識 )
默認認知 ( 內隱知識 )
形式認知 ( 外顯知識 ) 形式認知 ( 外顯知識)
形式認知( 外顯知識 )
形式認知 ( 外顯知識 )
默認認知 ( 內隱知識)
默認認知 ( 內隱知識)
知識創新模式 ( 野中郁次郎 )
培養問題意識的能力 - 水價值
問題意識敏感度• 不知不覺• 先知不覺• 不知先覺• 先知先覺
何謂「問題意識」
• 如何具備問題意識？– 必須先設定清楚的目標，才能抓住狀況
– 沒有目標的人，是不會產生問題意識的 .
思考與因果
• 簡單的事有複雜的脈絡
• 複雜的事有簡單的概念
目標
現況
問題的解決
執行的可行性
因果關係
有解決的必要性
正確的認知
差異分歧=問題
1.分析現況
2.發現問題
3.追究問題
協調
4.設定解決方法
具備「問題意識」的條件：
一、目標意識存在
二、實現目標的強烈信念
三、把目標的形態加以明確化
目標 現
況
落差
可能原因
營收
1.銷售努力不足2.新產品太少3.競爭者太多4.價格不夠彈性5.品質不夠穩定6.景氣低迷
1.銷售努力不足2.新產品太少3.競爭者太多4.價格不夠彈性5.品質不夠穩定6.景氣低迷
100 萬
55 萬
什麼是問題
定義「問題」就是要澄清事實完成一個目標時所遇到的障礙問題解決是指個體利用已學過的知識、技能去
滿足新情境需要，以獲得解答的過程 (Sternber
g,1996) 。對所發生的事件，能夠清楚的敘述、分析、解
釋，並加以分類、列明，且做全盤性的了解之後，才能正確的定義「問題」
問題的定義
• 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面皂，盒子裡面是空的，於是他們為了預防生產線再次發生這樣的事情，工程師便很「努力辛苦」的研發了一台：『Ｘ－光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨的香皂盒，結果「漏裝」的都可檢查出來！
而同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方法是買一台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹每個香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧
• 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 :• 在外太空低溫無重力的狀況下，太空人用的墨水筆寫不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一種在低溫無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起的成就！ 而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ？ 當然有嘛，您猜猜他們是怎麼解決的呢 ？ 俄國人改用鉛筆‧‧‧
有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以Work Hard 並不一定有用；而是要 Work Smart ！？
解決問題的策略嘗試錯誤 (trial and error)
• 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤的方式以尋求解答。
• 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從中逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加有助於解題的步驟，直到問題得到解決為止。
解決問題的策略
定程法 (algorithm)
• 循一定的規則與步驟進行以獲得答案。• 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程法
• 定程法具科學性，然而既機械、又費時
解決問題的策略
啟示法 (heuristic)
• 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組合以快速便捷地解決問題
• 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便捷的解題途徑
解決問題的策略
領悟 (insight)
• 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識到問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、豁然開朗的一種解題歷程。
• 孵化效應 (incubation effect) 指在試圖解決問題的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力、使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題
有時只看到「問題」的現象（浮出水面的一角），忽略了「問題」發生的近因及遠因，其實那才是「問題」發生的最主要原因。
問題的性質• 問題 (problem) 是指達成目的之手段有待
發現的狀態。
• 解決問題 (solving problems) 是利用已有知能以發現達成目的之手段的歷程。
問題的區分問題的類別 特 徵 舉 例
結構良好問題 (well-structured problems)
有良好的結構，解答有清楚的參照標準
1+1=?
結構不良問題(ill-structured problems)
缺乏良好的結構，指引較少，答案也較不明確
夫婦如何分擔家務？
爭論性問題 (controversial issues)
問題缺少良好的結構 該不該有死刑？
解題策略的取決與程序解題策略的取決與程序
現象
問題
原因
對策
衡量、追蹤及控制改善成效
觀察或發現……
現象是否正常？
與標準與目標的差異？
為什麼會發生異常？
如何改善異常？
如何控制發生異常的原因？
確認並定義問題What,When,Where,Who,Why,How,How much
分析原因Why
設定改善目標並形成解決方案
處置：問題發生立即採取解決行動
治標：解決目前問題的方法
治本：避免問題再發生的方法
問題解決的基本步驟
1. 知覺問題：認識問題的存在2. 界定問題：界定與描述問題的性質3. 擬定策略：決定解題的策略4. 解決問題：實際進行問題的解決5. 策略檢討：檢討解題的得失
• 當一個問題的特性或結果受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone Diagram ） 。
• 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa）在日本推廣使用，也被稱為「石川圖」 。
• 用途：1. 整理問題。2. 追查真正的原因。3. 尋找對策。
特性要因圖特性要因圖
原因型特性要因圖
對策型特性要因圖
魚頭方向 向右 向左
箭頭所指 問題 目的
魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段
如何發問 Why How
特性要因圖製作過程要點特性要因圖製作過程要點 步驟 1. 決定評價特性 步驟 2.列出大要因 步驟 3.各大要因，分別記入中、小要因 步驟 4.圖選出重要要因 4 ~ 6 項 步驟 5.記入必要的事項 步驟 6.整理
1. 決定問題或品質的特性– 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題。
2. 決定大要因– 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向
性。3. 決定中、小要因。4. 決定影響問題點的主要原因。5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。
• 腦力激盪。1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格禁止貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪。
2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天開的點子都可提出，以突破傳統的束縛。
3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的可能性也越高，因此儘量將自己的想法表達出來。
4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改與組合刺激思考，產生新的創意與構想。
• 以事實為依據。• 無因果關係者，予以剔除，不予分類。• 多加利用過去蒐集的資料。• 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，依 5W2H原則執行。
• 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。– 大要因通常代表是一個具體方向。– 中要因通常代表的是一個概念、想法。– 小要因通常代表的是具體事件。
• 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。– 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因都不能重覆。
魚骨圖大要因
特性
中要因
大要因
大要因 大要因小要因
特性要因圖 -- 不好吃的飯
為何飯
不好吃
人鍋子
方法 材料
男不懂
已婚
經驗不足
女
30次
電鍋不佳
三洋
大同
國際
瓦斯鍋壓力鍋
生鍋
米不對
糯米蓬來米
當期
蓬來米上期水質
井水 自來水
礦泉水火力不佳
大火
中火
木炭
5 ：1
燃料不佳
時間
水米比例不對
1 ：1 蒸氣
為何每天塞車至少一小時？
尖峰時段尖峰時段
上下班時間
用餐時間
假日出門假日出門
出外旅遊多
車輛集中
特定節日出門特定節日出門
婚喪隊伍多
節日遊行多
加油隊伍長加油隊伍長
加油車輛多購物商圈擁擠購物商圈擁擠
貨車任意卸貨
商圈街道狹小
等候停車隊伍長等候停車隊伍長
停車位過少
收費速度過慢
油管不夠多
開車人數增加開車人數增加
生活品質提高生活品質提高
GDP提高
虛榮心作祟
週休二日週休二日
休閒增加
活動地點多
開放進口
分期付款
車價降低車價降低
車禍多車禍多
駕駛人講手機
不守交通規則
違規停車違規停車
車位不夠
路況不佳 路況不佳
道路施工
大卡車超載
貪一時之便
交通事故多交通事故多
出門時間不對出門時間不對車輛停靠不當車輛停靠不當
魚骨式架構分析