HR  –  Järjestelmäkehitys  

31.3.2015  Riina  Hellström  ,  Extemporea      twiAer  @extemporea  

Tuhat  mielipideAä    Yksi  järjestelmä  

Picture:  Arenamontanus  /  Foter  /  CC  BY  

Riinan  HRM-­‐  järjestelmäkehitykseen  liiAyvät  sekalaiset  ajatukset    

Huomioi!  Tämä  on  HR:lle  kirjoiteAu,  täysin  avoin  ja  jaeAavissa  oleva  (myös  ulkopuolelle)  ajatusten  ja  kokemusten  koonU.  Jos  käytät  tätä  jossain  muodossa  hyväksi,  arvostaisin  viiAaamista  nimeeni  ja  yritykseeni  (Riina  Hellström,  

Extemporea).    Kirjoitan  kokemuksistani  järjestelmäprojekUssa  noin  2  v  mukana  olleena.      

Tähän  dokumenWin  kirjatut  ajatukset  ovat  Uedon  jakamista,  kokemusperusteisia  ja  vaihtoehtoisia  ajatusmalleja,  ei  siis  suosituksia  tai  konsultaUivisia  neuvoja.  Voit  tulkita  tämän  jenkkimuotoisena  lakimiesteksUnä,  eAen  ota  vastuuta  jos  ”teet  niin  kuin  tässä  dokumenUssa  ehdotetaan”,  vaan  vastuu  kaikista  arjen  valinnoista  on  ihan  itselläsi.  Pidätän  myös  

oikeuteni  oppia  lisää,  ja  muuAaa  mielipideAäni  kertyvän  kokemuksen  ja  opin  mukaan.  Tämä  ei  koske  UeAyä  projekUani,  vaan  on  keräAyä  kokemusta  yleensä  ihmisten  yhteistyöstä  järjestelmäkehityksen  suhteen.    

 Itse  en  välAämäAä  pidä  nykyisiä  HR  järjestelmiä  kovinkaan  moderneina,  koska  ne  perustuvat  top-­‐down  

johtamismalleihin.  Tämä  kokemus  perustuu  kuitenkin  näiden  ”perinteisten”  järjestelmien  kehiAämiseen.  Harvat  Suomalaiset  yritykset  siirtyvät  täysin  uudenlaisen  HR-­‐järjestelmän  kehiAämiseen,  joka  perustuisi  moderneille  

johtamisemalleille  ja  itseohjautuvaan  työskentelyyn.  En  ole  itse  IT-­‐guru,  en  edes  järjestelmäosaaja.  Taustani  on  täysin  organisaaUon  kehiAämisen  ja  johtamisen  kehiAämisen  saralla.  DigitalisaaUo  kun  vaan  pakoAaa  oppimaan  nämä  asiat,  ja  

asiakkuuksien  kauAa  olen  onneksi  saanut  niiden  parissa  työskennellä,  ja  ymmärrykseni  on  siitä  kehiAynyt  roimasU.      

Jos  vedät  herneen  nenään  jostain  kirjoiAamastani,  niin  pahoiAelen  etukäteen,  oAamaAa  siitä  kuitenkaan  sen  suurempaa  stressiä.  Ei  tämä  ole  totuus.  Tämä  on  vain  yksi  jatkuvasU  kehiAyvä  mielipide.    

31.3.2015  

KeAeräsU  eteneminen  

•  On  pönAöä  ajatella,  eAäkö  HR  voisi  suunnitella  jokaisen  prosessin  yksityiskohUa  myöten  valmiiksi  ennen  järjestelmän  kehiAämistä.  Ei  voi.  Nykyiset  HR  järjestelmät  ovat  kuten  ihmislogisUikan  ja  -­‐osaamisen  ERP  järjestelmiä,  jossa  prosessit  kytkee  yhteen  vähän  joka  puolella.  Meillä  on  ollut  projekUssa  spesifikaaUosta  versio  mallia  ”Job  Change  specificaUon  FINAL  version  26”,  joka  kertoo  siitä,  eAä  kun  luulimme  sen  olevan  valmis,  siihen  tuli  vielä  26  tarpeellista  iteraaUota/parannusta.  

•  OpeAele  siksi  mitä  keAerä  ohjelmistonkehiAäminen  tarkoiAaa.  •  Pyydä  osto-­‐osastoa  tutustumaan  mitä  keAerä  ohjelmiston  kehiAämisen  ostaminen  tarkoiAaa.    •  Pyydä  lakiosastoanne  tutustumaan  tarkkaan  keAerään  sopimusmalliin.    •  Varmistu  eAä  valiAu  partnerinne  osaa  ja  suostuu  etenemään  keAeräsU.    •  Varmistu  siitä,  eAä  toimintamalliin  on  soviAu  muutostenhallintaan  riiAävän  kevyt  toimintatapa  ja  hinnoiAelu.    

–  Esimerkiksi:  huomaaAe,  eAä  koodaukseen  on  jo  mennyt  jotain,  joka  merkiAävässä  määrin  muuAuukin  uusien  löydösten  takia  (eAe  esimerkiksi  ole  huomioineet,  eAä  henkilö  tarvitsee  uuden  kehityskeskustelupohjan  tuplaposiUon  saadessaan  (matriisissa),  ja  eAä  joku  ei  saa  nähdä  toisen  posiUon  performance  dialogue  sisältöä)  tms.  Miten  pysäytäAe  ”turhan”  koodauksen?  Miten  saaAe  muutokset  huomioitua?  

•  Yksikään  HR  kokonaisjärjestelmän  toimiAaja  ei  varmasUkaan  ole  (vielä)  isossa  miAakaavassa  vielä  huomioinut  modernia,  keAerää  tai  ilman  hierarkiaa  toimivaa  johtamismallia  (ref.  Laloux,  Zappos,  Holocracy)  jossa  oteAaisi  huomioon  paikalliset  lainsäädännölliset  tai  palkkahallinnolliset  (lomat,  poissaolot  yms)  twisUt.  Eli  jos  haet  keAerään  ja  ”green”  tai  ”teal”  organisaaUoon  (Laloux)  järjestelmää,  ja  löydät  sellaisen,  kerro  minullekin!  Jos  olet  kiinnostunut  sellaisen  luomisesta,  voisin  itsekin  olla.    

•  Ole  valmis  tekemään  kompromisseja,  joitain  asioita  kannaAaa  jäAää  järjestelmän  ulkopuolelle.  Esimerkiksi  –  YhUössä  on  kourallinen  henkilöitä,  joilla  on  joku  poikkeava  vanhoja  peruja  oleva  TES  /  sopimus  /  

palkkarakenne  /  muu  järjetön  historialliseksi  jäteAy  poikkeus.  ÄLÄ  ihmeessä  lähesty  järjestelmän  kehiAämistä  näiden  poikkeusten  valossa.    

3  

Jos  HR  osastonne  myisi  palveluita,  olisiko  itsenne  asiakas?    

•  On  riski  lähteä  samanaikaisesU  kehiAämään  prosesseja  kuin  koodaamaan  niitä  järjestelmään.  Se  johtaa  siihen,  eAä  prosesseja  ei  ole  KOKEILTU  käytännössä  lainkaan  organisaaUossa,  ja  niiden  koodaaminen  paperilta  suoraan  järjestelmään  hyppää  yli  oleellisimman  palvelunkehiAämisen  askeleen.  Asiakkaan  kohtaamisen,  seuraamisen  ja  asiakkaan  kanssa  palvelun  kehiAämisen  (kokeilut,  oppimisloopit,  palautesyklit,  yksinkertaistamisen  jne.).  ToivoAavasU  et  usko,  eAä  tänä  päivänä  on  aikaa  odoAaa  2  kuukauAa  rekrytoinUtarpeesta  siihen,  eAä  kandidaaAeja  voi  alkaa  haastatella.  Nope,  sorry.  Hitaan  HRn  aika  on  ohi.    

•  Big  data,  Uetoturva,  ulkoisen  datan  käyAö,  analyUikka  –  jos  uusia  sanoja  niin  REKRYTOI  projekUin  joku  joka  osaa  tämän.  Ellei  uusi  järjestelmänne  tähän  väänny,  niin  oleAe  auAamaAa  jäljessä.    

•  Huomioithan,  eAä  koko  Performance  Management  on  globaalissa  miAakaavassa  uudistumassa  performance  managemenUsta  enemmän  ”performance  support”  tyyppiseen  ajaAeluun.  Numeeriset  arvioinnit  ja  pakoteAu  vuoden  sykli  on  häviämässä  moderneissa  yrityksissä.  Jos  alaAe  koodaamaan  tällaista  järjestelmään  koodaaAe  sitä  tästä  päivästä  käsin,  eikä  tulevaisuuden  tarpeista  käsin.  Eli  koko  Performance  management  tulee  olemaan  tunkkaisen  tuntuinen  muutaman  vuoden  kuluAua.  Tämä  muutos  nimiAäin  tapahtuu  todella  nopeasU  tällä  hetkellä.  Kun  isot  perinteisesU  Uetotyötä  tuotannollisilla  miAareilla  johdetut  talot  alkavatkin  tutustua  moderniin  ihmisUeteeseen  ja  sen  myötä  johtamaan  IHMISEN  suorituskykyä,  järjestelmienkin  vaaUmukset  muuAuvat.  Tutustu  vaikka  Microsoiin,  DeloiAen  muuteAuihin  malleihin,  jotka  ovat  esimerkkejä  siitä,  kuinka  koko  suorituskykyä  on  lähdeAy  ajaAelemaan  tulevaisuuteen  vaikuAamisen  näkökulmasta,  yksilöllisestä  performancesta  (ei  Gaussin  käyrän  mukaisesta  arvioinnin  pakoAamisesta).  Sama  koskee  osaamisen  kehiAämistä/oppimista,  yhteistyöplakormeja,  päätöksentekoa,  läpinäkyvyyAä.    

•  HR-­‐järjestelmien  onnistumisen  aste  on  suoraan  verrannollinen  siihen,  eAä  keskeiset  prosessit  ovat  globaalisU  harmonisoitu  valmiiksi  (ennen  koodaamista)  ja  soviAu  kuinka  ne  kulkee.  (viite:  Josh  Bersin,  Bersin  at  DeloiAe).    

4  

Ensimmäinen  haaste:  hajautuneiden  omistajuuksien  HR-­‐Uimi  

–  Kaikkein  suurin  duuni  teillä  on  omien  HR  ihmisten  saamisella  mukaan  tämänlaiseen  ajaAeluun.  Kärjistetys*  (Huom,  en  halua  loukata,  muAa  teksUstä  tulee  hieman  hauskempi)  •  HRM  Tiukkis:  MieWi  eniten  sitä,  kuinka  kaikki  prosessit  menee  palkkahallinnon  ja  lain  

mukaisesU  oikein.  Se  on  hänen  duuniansa.  Ei  mieU  lainkaan  (yleensä)  käyteAävyyAä  esimiesten/käyAäjän  näkökulmasta.  Ei  mieU  myöskään  prosesseja  käyAäjän  arjen  näkökulmasta  ikään  kuin  palveluina.    HR-­‐hallinnosta  vastaava  henkilö,  jonka  arkipäivää  on  poikkeusten  hallinta  ja  tulipalojen  sammuAelu,  on  yleensä  pikkutarkka  ja  huolellinen  ihminen  (syystäkin)  ja  hän  toivoo  täydellisesU  poikkeukset  huomioonoAavaa  järjestelmää.  Tämän  henkilön  kanssa  yhteisen  sävelen  löytäminen  on  äärimmäisen  tärkeää.  Jos  hän  voi  olla  mukana  ajaAelemassa  tätä  strategisesU.  ”Tehdään  ensin  80  %  palveleva  järjestelmä,  ja  hoidetaan  poikkeuksia  sivussa,  kunnes  voidaan  fiksata  myös  ne  yksitellen  järjestelmään”.  Ei  ymmärrä  lainkaan,  kuinka  järjestelmän  kehiAäminen  voi  olla  niinkin  monimutkaista,  eikö  vain  pitäisi  ”toimia”.  

•  HRD  Hippi:  MieWi  eniten  sitä  miten  esimiehet  toimivat,  ja  miten  järjestelmä  tukee  esimiestyötä,  kehiAymistä,  kehityskeskusteluiden  hyödyllisyyAä  ja  sitä,  eAei  järjestelmästä  tule  liian  raskaskäyAöinen.  Koska  tämä  on  hänen  duuninsa.  Ei  yleensä  ymmärrä  palkkahallinnon  tarpeista  tai  lomalaskennasta  yhtään  mitään,  eikä  oikeastaan  kyllä  kiinnosta  pätkääkään  jos  rehellisiä  ollaan  (nimim.  Itse  sitä  työtä  tehneenä).  Ei  ymmärrä  lainkaan,  kuinka  järjestelmän  kehiAäminen  voi  olla  niinkin  monimutkaista,  eikö  vain  pitäisi  ”toimia”.  

5  

Ensimmäinen  haaste:  hajautuneiden  omistajuuksien  HR-­‐Uimi  

•  Aiemman  HR-­‐IS  järjestelmän  pääkäy.äjäfriikki:  MieWi  eniten  sitä,  kuinka  paljon  järjestelmän  ylläpitäminen  tulee  vaaUmaan,  haluaa  Uetää  nippelitasolla  minkälaisia  rukseja  tulee  mihinkin,  ja  minkälaisia  raporAeja  saadaan  aikaiseksi.  Koska  se  on  hänen  duuninsa.  Kompastuskivenä  on  aiemman  järjestelmän  käyAökokemus,  koska  ajaAelu  lähtee  siitä  käsin  (ei  välAämäAä  osaa  ajatella  uudella  tavalla  kokonaisuuAa,  tai  kyseenalaistaa  vanhoja  toimintamalleja).  SaaAaa  haluta  ”samankaltaisen”  parannetun  version  aiemmasta  järjestelmästä,  joka  nopeuAaisi  ja  helpoAaisi  hänen  työtään.  On  todennäköisesU  konfiguroinut  aiempaan  järjestelmään  ja  toimintatapoihin  vaikka  mitä  poikkeustapauksien  hoitamismalleja  erilaisilla  käyAäjäoikeuksilla  ja  rajatuilla  raporteilla  tms.  Ei  halua  meneAää  poikkeusviidakon  hallintaa,  koska  ”kaikki  pitää  tehdä  uusiksi”  =  hemmeUn  raskasta  ajaAelutyötä!  Tämä  aiheuAaa  vaikeuksia  järjestelmän  määriAämisessä,  koska  monet  projekUssa  olevat  haluavat  luoda  UUDET  toimintamallit.  Friikki  Uetää  kuinka  hankalaa  on  saada  järjestelmiä  kehiteAyä,  ja  turhautuu  siihen,  eAä  muut  ajaAelevat  eAä  ”asioiden  pitäisi  vaan  toimia”.  No,  jokuhan  ne  laiAaa  toimimaan!  

•  Helikopterissa  lentävä  HR  johtaja:  On  vastuussa  siitä,  eAä  saadaan  moderni  henkilöstöjärjestelmä.  SaaAaa  vastata  budjeUsta,  ja  on  vastuussa  johtoryhmässä  projekUn  etenemisen  raportoimisesta.  Ei  todellakaan  ole  nippelitasosta  kiinnostunut,  eikä  siihen  halua  sekaantua,  koska  se  ei  myöskään  ole  johtajan  työtä.  Lähinnä  kiinnostunut  siitä,  eAä  etenemistä  osoitetaan  ja  eAä  rahat  riiAävät  ja  aikataulu  pysyy.  SaaAaa  luulla,  eAä  henkilöstöUetojärjestelmän  kehiAäminen  on  jotain  joka  ”syntyy  siinä  muun  duunin  sivussa”.  Ei  ole.  Ei  synny.  Jos  luulee,  niin  aikataulu  ja  budjeW  venyy  varmasU.  Tarvitsee  jonkun  projekUosaajan,  joka  pystyy  sukeltamaan  nippelitasolle,  ja  samalla  nousemaan  helikopteriin  kertomaan  miten  etenee,  ja  mitä  tarvitaan.  HR  JOHTAJAN  PITÄÄ  OLLA  JATKUVASTI  TIETOISENA  MISSÄ  PROJEKTI  MENEE,  ELI  STEERING  GROUPIN  JÄSEN.  ProjekUssa  kun  tulee  muutoksia  ja  priorisoinnin  vaikeuksia.    

6  

Ensimmäinen  haaste:  hajautuneiden  omistajuuksien  HR-­‐Uimi  

•  Bold  and  beau=ful  HR  Business  partner:  Palvelee  liiketoimintaa,  ja  kiinnostus  liikkuu  siinä  missä  liiketoimintayksikön  juuri  senhetkinen  henkilöstöhallinnon  tarve  on.  BHR:illä  on  erilaiset  tarpeet  järjestelmälle,  joku  saaAaa  haluta  Talent  managemenUa  ”nytheU”,  joku  muu  haluaa  nopeamman  rekrytoinUprosessin.  Ei  halua  mielellään  sotkeutua  järjestelmän  kehiAämiseen,  koska  tulipalojen  sammuAeluja  ja  liiketoimintakriiWstä  HR  työtä  on  riiAämiin  muutenkin.  On  enimmäkseen  neuvomassa  projekUa  omist  tarpeistaan  käsin.  ProjekU  helisee  ja  naUsee  liitoksissaan  jos  HR  management  team  (johon  yleensä  kuuluu  BHR:t)  on  se  Uimi  joka  ohjaa  projekUa.    

•  Omistautuva  Prosessinomistaja:  Palvelee  sitä,  eAä  HR  prosessi  toimii,  koska  se  on  hänen  duuninsa.  Hänellä  lukee  tavoiAeissaan  ja  bonusmiAareissaan  jotain  järjetöntä  kuten  ”kehityskeskusteluiden  määrä”  (%  henkilöstöstä)  tai  ”henkilöstötyytyväisyyskyselyn  vastausprosenW”  jolla  ei  ole  mitään  tekemistä  tuotetun  asiakasarvon  kanssa.  Vaalii  omaa  HR-­‐prosessiaan  sellaisena  kuin  se  on  (koska  se  on  just  saatu  toimimaan  organisaaUossa,  miksi  sitä  nyt  kannaAaa  lähteä  muuAaman!?  Ts.  ”saan  bonukset  tänä  vuonna”).  Prosessinomistajilla  on  organisaaUon  tarpeeseen  laaditut  prosessin  syklit,  pakotetut  esimiesten  nakit  ja  raportoinnit,  lomakkeet,  kaaviot,  miAarit  jne.  Nämä  kaikki  samat  pitää  Uetenkin  saada  uuteen  järjestelmään,  eikä  vain?  Ei.  Ei.  Ei.  EEEEEEEIIIIIII.  Jos  jokaista  HR-­‐prosessia  katsotaan  erikseen  HRn  näkökulmasta  (tai  organisaaUon  ohjaamisen  tarpeen  näkökulmasta)  luodaan  palvelu  joka  on  kuin  pankki,  jossa  sinun  pitää  hoitaa  osoiteUetojesi  korjaaminen  yhdessä  kanavassa,  lainan  hakeminen  Uetyllä  lomakkeella  yhden  virkailijan  kanssa,  vastauksen  lainan  hakuun  saat  3  kk  kuluAua  kun  se  on  käynyt  hyväksyntäkierroksella  joka  hemmeUn  puolella  pankkia.  Lainaa  voit  hakea  vain  Lokakuussa,  koska  meidän  pankissa  se  nyt  vaan  toimii  sellaisella  syklillä,  se  on  vaan  helpompaa  pankille  arvioida  näitä  kerran  vuodessa.  Ai?  Talo  olisi  kaupan  huhUkuussa.  Sorry,  nyt  sun  pitää  odoAaa  lokakuuhun,  kun  prosessi  menee  näin.  Tämä  on  HR:n  helmasynU  alkujaan.  MiAarit  näyAävät  hyvältä:  75%  asiakkaista  ovat  hakeneet  lainaa  lokakuussa.  MuAa  ei  se  heitä  kovinkaan  hyvin  palvele!  

7  

Ensimmäinen  haaste:  hajautuneiden  omistajuuksien  HR-­‐Uimi  

•  Järjestelmätoimi.ajan  Projek=-­‐Pipsa:  JärjestelmätoimiAajalla  on  pitkälle  ratkaistuja  malleja  hyllyllä,  joita  tarjoaa  standardiratkaisuna  asiakkaalle.  Tämä  on  sekä  hyvä,  eAä  huono  asia,  viitaten  kaikkiin  edellä  mainiAuihin  tarpeisiin  ja  poliiWseen  sekä  arvovaltakeskusteluun  joka  projekUsta  syntyy.  Toimii  viesUn  väliAäjänä  järjestelmätoimiAajaa  kohtaan.  Tämä  kommunikoinUketju  on  äärimmäisen  haastava.  Koodarit,  jotka  sitä  teidän  järjestelmää  koodaa  ei  ymmärrä  lainkaan  a)  miksi  jokin  tehdään  kuten  tehdään  b)  mitä  jonkin  tekeminen  järjestelmässä  tarkoiAaa  muualle  järjestelmään  (vaikka  se  olisi  täysin  selvää  jokaiselle  HR:lle)  c)  kaikki  pitää  kirjoiAaa  tai  sopia  paksusta  rautalangasta  vääntäen,  ja  mielellään  jopa  koodareiden  kanssa  keskustellen,  väärinkäsitysten  välAämiseksi.  Hommatkaa  sellainen  ProjekU-­‐Pipsa  joka  tajuaa  HR  työtä.    

•  Projek=manageri:  VoiAe  kuvitella  minkälaisessa  mielipiteiden,  risUpaineiden  ja  tarpeiden  viidakossa  tämä  henkilö  työskentelee.    

•  Ainiin!  Ja  se  ASIAKAS?  Kukas  se  on?  Mitenkäs  voidaan  mieWä  tuoAaako  järjestelmä  arvoa  asiakkaalle?  Siitä  enemmän  kohta.    

8  

Johtopäätöksiä?  

•  Johtaa  usein  siihen,  eAei  KUKAAN  ole  tyytyväinen  HRIS  järjestelmään  tai  sitä  edistävään  projekUin.    

•  Hajautetut  omistajuudet  johtavat  usein  siihen,  eAei  suunnitella  järjestelmää  asiakkaan  ehdoilla.    

•  Johtaa  usein  siihen,  eAä  aikataulu  venyy,  budjeW  paukkuu  tai  toimitus  on  (scope)  suppeampi  kuin  piU.  

•  Erinomaista,  eAä  näin  monta  osaajaa  käyteAävissä,  kunhan  saadaan  odotukset  ja  työskentelytapa  selväksi.    

•  Harvoilla  on  kokemusta  (HR-­‐)  järjestelmäprojekUsta,  ja  koska  data  ja  digitalisaaUo  on  väistämätöntä  tämä  kehiAää  jokaisen  osaamista  todella  hienosU!  

9  

MindseUn  luominen:    Mitä  jos  luodaan  HR  palvelut  oAamalla  mallia  muiden  digitaalisten  palveluiden  muotoilusta  ja  tehdään  se  asiakkaan  ehdoilla?  

10  

OPETELLAAN  LEAN  STARTUP  AJATTELUA  

MITEN  PALVELU-­‐MUOTOILU  TOIMII?  

SIMULOIDAAN  PROSESSIA  ASIAKKAIDEN  KANSSA  JA  

ITEROIDAAN  SITÄ  

MIKÄ  ON  ASIAKKAAN  SYKLI?  PALVELLAAN  SITÄ.    

MITKÄ  OVAT  JONKIN  PROSESSIN  ASIAKKAALLE  KAIKKEIN  TÄRKEIMMÄT  

OMINAISUUDET?  

JOS  ASIAKAS  OLISI  PROMILLEN  KÄNNISSÄ,  OSAISIKOHAN  HÄN  TEHDÄ  PROSESSIN  

OIKEIN/KÄYTTÄÄ  OIKEIN  JÄRJESTELMÄÄ?  

MIHIN  80%  ASIAKKAISTAMME  

KÄYTTÄÄ  JÄRJESTELMÄÄ?  

LUOTTAMUKSEEN  VAI  KONTROLLIIN  PERUSTUVA  

JÄRJESTELMÄ?  

MIKÄ  ON  NS.  ADMIN  HYGIENIATASOA  JA  MIKÄ  YKSILÖLLE/ESIMIEHELLE/

YHTEISTYÖLLE/LIIKETOIMINNALLE  ARVOA  LUOVAA?  

Muita  sekalaisia  ajatuksia  /  Business  HR  &  HRD  &  OD  &  Johtaminen  –  Täysin  muuAuvassa  oleva  ihmisten  yhteispelin,  toiminnan  ja  toimintakyvyn  kokonaisuus.  Jos  olet  

HRssä  sinun  pitäisi  tutustua  seuraaviin  aloihin  •  Big  data  &  AnalyUikka  •  Oppimiskäsityksen  muuAuminen  •  Sosiaalinen  ja  kogniUivinen  neuroUede,  m.m  fokus,  työmuisU,  luova  ajaAelu,  kollekUivinen  

ajaAelu  ja  äly  jne.    •  Ihmisen  toimintakyvyn  Uede  (ei  vanhat  uskomukset  vaan  Uede  tuo  nyt  jo  täysin  uuAa  Uetoa).  

M.m  neuroUede,  mindfulness  ja  meditaaUon  Uede,  fyysinen  toimintakyky  ja  ennakoiva  hyvinvoinU,  quanUfied  self,  mielen  terveyden  ylläpitäminen  arjessa,  palautumisen  Uede.  

•  KompleksisuusUede  (complex  adapUve  systems)  ja  systeemiajaAelu.  Et  voi  hallita  ja  komentaa  modernia  organisaaUota  enää.  Tai  ei  pitäisi  haluta.    

–  Eteneminen  Uetotyön  johtamisen  kannalta  itseohjautuvampiin,  nopeampiin,  läpinäkyvämpiin,  kollegiaalisiin  (ei  ylhältä  alas  johdeAuihin),  dataohjautuviin,  osaamispohjaisiin  toimintatapoihin.  AjaAele  vaikka:    •  ”Linked  In”tyyppinen  ratkaisu  osaamisen  hallintaan  ja  rekrytoinUin  •  Facebook  &  twiAter  -­‐tyyppinen  kommunikoinUin  •  Advise  process  (Laloux)  päätöksentekoon  •  Big  data  raportoinUin  ja  seurantaan    •  Oppimisen  avoimet  digitaaliset  plakormit  ja  jokainen  on  ”oppija/jokainen  on  opeAaja”  

oppimiseen  •  Tiimeissä  (mahdollisimman  lähellä  asiakasta)  päätöksenteko,  johto  tukee  työn  suoriAamista  ei  

päätä  ja  ohjaa  sitä  –  JärjestelmätoimiAajan  tuki  tähän  uuteen  ajaAelumaailmaan?  

11  

Muita  sekalaisia  ajatuksia  /Palkkis  

–  Palkkahallinnon  ulkoistaminen  (Huom!  En  ole  ulkoistamisessa  ammaWlainen,  muAa  tässä  ajatuksiani  integraaUotyöstä…)  •   Voidaanko  tehdä  asteiAain?  Esim.  Helpot  tapaukset  ensin  (suurin  massa,  helpot  TESit),  

poikkeustapaukset  asteiAain?  •  IntegraaUotyö  uuden  järjestelmän  ja  palkkahallinnon  järjestelmän  välillä  on  vaaUvaa,  ellei  ole  

toimivaa  kalikkaa  jo  näiden  kahden  välissä.  Jokainen  yksityiskohta  jokaiseen  hallinnolliseen  prosessiin  pitää  mieWä  –  Uuden  työsuhteen  Uedot  (hiring,  re-­‐hiring,  edellisen  työsuhteen  lopetus,  kaksi  

samanaikaista  työsuhdeAa  eri  juridisiin  yksiköihin?  Tietojen  ajoitukset,  historiaUedot  ja/tai  muutosloki)  

–  Työsopimusasiat  (automaaWsesU  järjestelmästä,  myös  poikkeustapaukset?)  –  Palkat.  Esim.  senioriteeWlisät  ja  senioriteeUn  laskenta  järjestelmässä,  palkkakoodit.    –  Kumpi  järjestelmä  on  masterdata?  Eli  palkan  aseAaminen  omassa  järjestelmässä  oikein  

(eli  HRIS  järjestelmä  masterina  ja  pukkaa  Uedot  palkkikseen)  vai  toisinpäin,  eli  palkkiksessa  Uetojen  oikeellisuus  (master)  ja  sieltä  pukkaa  Uedot  teidän  järjestelmään  ”Uedoksi”?  Miten  tehdä  palkkasivusta  ymmärreAävä  ja  käyteAävä  esimiehelle?  

–  Palkkahallinnon  kumppaneiden  järjestelmät  saaAavat  olla  TOUDELLAKIN  vanhanaikaisia.  Esimerkiksi  eivät  ymmärrä  ajoitusten  päälle.  Eli  eivät  voi  oAaa  vastaan  muuAunuAa  Uetoa  etukäteen,  vaan  pitää  tulla  aineistopäivänä,  eAei  Uedot  muutu  palkkahallinon  järjestelmässä  liian  aikaisessa  vaiheessa.  (sotkisi  m.m.  henkilöstökustannusten  kohdentamisia  oikeille  kustannuspaikoille,  headcounteja,  saaAaa  aiheuAaa  vääriä  palkanmaksuja  jne.)  Eli  jonkinlainen  ajoituksen  malli  pitää  sopia  Uetojen  läheAämiseen.  

12  

Muita  sekalaisia  ajatuksia/Suomen  Lomat  –KÄÄÄÄÄÄK!  

–  Lomien  suunniAelun  ja  lomalaskennan  palkkisjärjestelmät  saaAavat  olla  epäsopivia  toisiinsa.  •  KäyAäjä  haluaa  Uetenkin  Uetää  kuinka  paljon  lomaa  on  käyteAävissä  (eAekä  halua,  eAä  soiAavat  

palkkikseen  kysyäkseen  tätä!)  •  KäyAäjä  haluaa  nähdä  lomasuunniAelunsa.    •  OrganisaaUo  haluaa  nähdä  lomasuunniAelun  ja  hyväksymisen  etenemisen,  sekä  arvioida  

lomapalkkavarauksia.    •  OrganisaaUolla  saaAaa  olla  erilaisia  lomakiinUöitä  useampia  esim.  Vuosiloma,  siirretyt  lomat,    

säästövapaat,  lomarahavapaat,  pekkaset.  ONNEA  TÄHÄN  SAVOTTAANJ!  Suomen  hitsin  lomalaki  kulkee  vielä  6  arkipäivän  mukaan  suurelle  osalle  porukasta.  Osalla  porukasta  saaAaa  olla  30/37/39/42/”joku  muu  hyvin  summiAaiselta  vaikuAava  määrä  lomapäivää”  per  vuosi,  ja  osalle  saaAaa  olla  (johtuen  ikivanhoista  TESeistä),  eAei  lauantaita  lasketakaan  lomapäiväksi.  Toisaalta  valUollisissa  työpaikoissa  on  työntekijöitä,  joille  napsahtaa  lisälomapäiviä  senioriteeUn  mukaan.  Siinähän  on  siAen  soppa  mitä  lähteä  purkamaan.  Nimim.  Ranteet  auki.  Ulkomaalaiset  järjestelmätoimiAajat  eivät  vaan  voi  käsiAää  suomen  lomalainsäädäntöä,  enkä  heitä  moiU  siitä.    

•  Palkkisjärjestelmä  saaAaa  laskea  lomat  käytetyiksi  vasta  kun  itse  ajankohta  on  kulunut.  Näin  sen  kai  pitääkin  mennä,  koska  lomapalkkavähennys  voidaan  tehdä  vasta  silloin,  ja  tällöin  se  vähennetään  myös  lomapalkkavarauksista  kirjanpidosta.  Tässähän  on  taas  ajoituksen  kanssa  ongelma.  KäyAäjä  haluaa  nähdä  lomapäivän  ”käyteAynä”  kun  loma  on  suunniteltu,  muAa  palkkis  vasta  kun  itse  loma  on  ohi.  Onnea  myös  tähän.    

•  Hei,  meinasi  unohtua!  Lisääpä  tähän  vielä  se,  eAä  jengi  muuAaa  lomiaan,  peruu  lomiaan,  sairastaa  lomillaan  (ts.  Loma  säilyy,  saikku  pysyy),  unohtaa  hyväksyä  lomia,  siirtää  vanhoja  lomiaan  tulevalle  vuodelle,  säästää  lomiaan.  Hengästyitkö  jo?  

•  Muistatko  muuten,  eAä  pyhälauantailaskenta  on  poikkeuksen  poikkeus  lomalaskennassa?  Se  on  kuin  bonuslomapäivägeneraaAori  kun  suunniAelet  lomasi  pyhälauantain  yli.  Tämä  on  kuin  piste  naureAavaksi  muodostuneen  lomahallinnan  järjestelmän  päälle.  Näitä  pyhiä  ovat  jussi,  itsenäisyys,  joulu,  pääsiäinen,  vappupv.  Eli  kikkailemalla  lomiaan  (ellei  järjestelmä  huomioi  tätä)  jengi  voi  pahimmassa  tapauksessa  saada  5  ylimääräistä  lomapäivää,  koska  lauantaita  ei  olekaan  vähenneAy.  Jepu  Jepu  JEE!  

13  

Muita  sekalaisia  ajatuksia  –  työsuhteen  muutokset,  pistä  kypärä  päähän!  

–  Työsuhteen  muutosprosessi  on  monimutkaisin  prosessi  koko  HR  järjestelmässä  ajatellen  hallinnollista  puolta.    

–  Erilaiset  Uedot  ovat  jaoteltu  eri  tavalla  järjestelmänne  ja  palkkiksen  järjestelmän  osalta.    –  Niiden  muuAuminen  tarvitsee  erilaisia  hyväksymisiä  (jos  eletään  vanhassa  maailmassa,  jossa  

ajatellaan,  eAä  esimies  tekee  muutokset  ja  jossain  joku  ketju  hyväksyy  kaiken  maailman  muutoksia).    

–  Milloin  Ueto  lähetetään  palkkikseen?  Odotetanko  lopullista  hyväksyntää,  jolloin  taskit  roikkuvat  jonkun  kiireellisen  VPn  tasklistoilla,  jota  ei  voisi  vähempää  kiinnostaa  sen  hyväksyminen,  eAä  jonkin  janAerin  UAeli  on  vaihdeAu?  Annetaanko  esimiehen  tehdä  lopulliset  hyväksymiset?  Hakeeko  HR  hyväksynnät  tarviAavilta  tahoilta?    

–  Tarvitaanko  hyväksynnästä  merkintä,  jos  kyllä,  minkälainen?  Mitä  laki  sanoo  –  mihin  organisaaUolla  pitää  olla  vastaus  historiaUedoista  liiAyen  työsuhteen  muutoksiin?  

–  Voiko  tätä  koko  hommaa  ajatella  jotenkin  toisin?  (Voi,  muAa  onko  yrityksenne  valmis  siihen?  TodennäköisesU  ei  vielä.)  

–  Uusi  posiUo?  Useita  posiUoita?  Matriisi?  ProjekUposiUo?  RaportoinUsuhteet?  TavoiAeenasetannat  ja  bonarit  kun  useita  posiUoita?  Miten  nämä  muuAuvat  kun  uusi  työsuhde  alkaa?  Miten  nämä  muuAuvat  kun  uusi  posiUo?  Mihin  työsuhteeseen  lomat  kytkevät  ja  pitääkö  lomat  siirtyä  työsuhteen  mukaan?  Määräaikaisen  työsuhteen  muutokset?  Määräaikaisten  työsuhteiden  lomat  ja  lomien  maksamiset/siirtymiset  seuraavaan  työsuhteeseen?  Hurraa!    

–  Kuka  näkee  mitäkin  järjestelmässä?  ”PalkkaUedot  kun  ei  saa  näkyä  noille.  Eikä  noille,  muAa  näiden  on  nähtävä  kuitenkin  nämä  muut  Uedot  ja  voitava  päiviAää  kehitys-­‐  ja  palautelomakeAa”.  Jep  jep.    

–  Tämä  prosessi  kannaAaa  jäAää  aika  viimeiseksi,  koska  se  muuAuu  sitä  mukaa  kun  muut  prosessit  muuAuvat.    

14  

HR-­‐järjestelmäkehitystä  tehdään  yhdessä,  askelei.ain,  jatkuvas=  kommunikoiden.  Projek=n  pitää  olla  hyvin  vahvassa  asemassa,  pää.ävänä  elimenä  Steering  Group  (ei  HR  johtoryhmä).    

 HR  osaamisalueena  on  täydessä  mullistuksessa,  ja  kehi.äessä  järjestelmää  kanna.aa  miePä  jo  

seuraava  tarve.a,  ei  nykyhetkeä.    

Olkoo  tämä  nopeasU  kyhäAy  ajatusten  kokoelma  ajaAelun  avuksi  sinulle  joka  löysit  tämän,  ja  rupeat  kehiAämään  HR  järjestelmäänne.      

15  Picture:  SheilaTostes  /  Foter  /  CC  BY