-1-

Iبسم الله الرحمان الرحيم

كلية العلوم القتصادية وعلومالتسيير

الجمعية العلميةنادي الدراسات القتصادية

:هاتف/فاكس 15 75 47 021N° 16-287/60-200 badr bankرقم الحساب البنكي:

www.clubnada.jeeran.com : الموقع cee.nada@caramail.com :البريد اللكتروني

المقر: ملحقة الخروبة الطابق الول

علم ـ عمل ـ إخلص

1

-2-

افسية:- لتن زة ا المي سوف نتطرق في هذا الجزء الول من البحث إلى التعاريف المختلفة التي أسندت للميزة

التنافسية، لننطلق بعدها إلى تحديد أنواعها ومعايير الحكم على جودتها، ونصل أخيرا إلىالمصادر المختلفة لهذه الميزة.

I.1 -:تعريف الميزة التنافسيةI.1.1 - تعريف M.Porter :1

تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين، حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا الكتشاف ميدانيا، وبمعنى

آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع.

I.2.1 -:2 تعريف علي السلمي

القدرة التنافسية هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للعملء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤكد تميزها واختلفها عن هؤلء المنافسين من

وجهة نظر العملء الذين يتقبلون هذا الختلف والتميز، حيث يحقق لهم المزيد من المنافعوالقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون الخرون.

I.3.1 -:3 تعريف نبيل مرسي خليل

تعرف الميزة التنافسية على أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حالةاتباعها لستراتيجية معينة للتنافس.

إّن التعريف الول أكثر دللة وإقناعا لنه يركز على جوهر الميزة التنافسية أل وهو البداع، أما التعريف الثاني فيركز على خلق القيمة للعميل، في حين التعريف الثالث يركز على

أحد مصادر الميزة التنافسية والمتمثل في استراتيجية التنافس.

1 M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, 1993, p 48. .104، ص2001 علي السلمي، "إدارة الموارد البشرية الستراتيجية"، دار غريب للنشر والطباعة، القاهرة، 2.37، ص 1998 نبيل مرسي خليل، "الميزة التنافسية في مجال العمال"، مركز السكندرية، مصر، 3

2

-3-

على أنها مجموعة متكاملة من التصرفات التي تؤدي إلى1استراتيجية التنافسوتعرف تحقيق ميزة متواصلة ومستمرة عن المنافسين، وهذه الستراتيجية تتحدد من خلل ثلث

مكونات رئيسية، وهي: طريقة التنافس، حلبة التنافس وأساس التنافس.

: مكونات استراتيجية التنافس 1 شكل رقم

.82: نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال العمال، صالمصدر

وحتى تكون الميزة التنافسية فعالة، يتم الستناد إلى الشروط التالية: تعطي السبقية والتفوق على المنافس. حاسمة:-1 يمكن أن تستمر خلل الزمن. الستمرارية:-2 يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغائها. إمكانية الدفاع عنها:-3

I.2 -:أنواع الميزة التنافسية نميز بين نوعين من الميزة التنافسية:

I.1.2 -:ميزة التكلفة القل يمكن لمؤسسة ما أن تحوز ميزة التكلفة القل إذا كانت تكاليفها المتراكمة بالنشطة

، وللحيازة عليها يتم الستناد إلى مراقبة عوامل2المنتجة للقيمة أقل من نظيرتها لدى المنافسين تطور التكاليف، حيث أن التحكم الجيد في هذه العوامل مقارنة بالمنافسين يكسب المؤسسة ميزة

.81 نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 12 M. Porter, Op-cit, P 85.

3

:الطريقة التي تتنافس بهااستراتيجية المنتج – استراتيجية الموقع –

استراتيجية مصادر التوريد استراتيجية التسعير

:أين التنافس

اختيار السوق.اختيار المنافس

ميزة تنافسية

متواصلة

:أساس التنافسالصول والمهارات

-4-

التكلفة القل، ومن بين هذه العوامل مراقبة التعلم: بحيث أن التعلم هو نتيجة للجهود المتواصلة والمبذولة من قبل الطارات والمستخدمين على حد السواء، لذلك يجب أل يتم التركيز على

تكاليف اليد العاملة فحسب، بل يجب أن يتعداه إلى تكاليف النفايات والنشطة الخرى المنتجة للقيمة، فالمسيرون مطالبون بتحسين التعلم وتحديد أهدافه، وليتم ذلك يستند إلى مقارنة درجة

التعلم بين التجهيزات والمناطق ثم مقابلتها بالمعايير المعمول بها في القطاع.

I.2.2 -:ميزة التميز تتميز المؤسسة عن منافسيها عندما يكون بمقدورها الحيازة على خصائص فريدة تجعل

، وحتى يتم الحيازة على هذه الميزة يستند إلى عوامل تدعى بعوامل التفرد،1الزبون يتعلق بها والتي نميز من بينها التعلم وآثار بثه: بحيث قد تنجم خاصية التفرد لنشاط معين، عندما يمارس التعلم بصفة جيدة، فالجودة الثابتة في العملية النتاجية يمكن تعلمها، ومن ثم فإن التعلم الذي يتم

امتلكه بشكل شامل كفيل بأن يؤدي إلى تميز متواصل.

I.3 -:معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية تتحدد بثلث ظروف، هي:

I.1.3 -:2 مصدر الميزة

نميز بين نوعين من المزايا وفقا لهذا المعيار: تعتمد على التكلفة القل لقوة العمل والمواد الخام، وهي سهلة التقليدمزايا تنافسية منخفضة:- 1

نسبيا من قبل المنافسين. تستند إلى تميز المنتج أو الخدمة، السمعة الطيبة أو العلمة التجارية،مزايا تنافسية مرتفعة:- 2

العلقات الوطيدة بالعملء، وتتطلب هذه المزايا توافر مهارات وقدرات عالية المستوى مثلتدريب العمال.

I.2.3 -:3 عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة

إّن اعتماد المؤسسة على ميزة تنافسية واحدة يعرضها إلى خطر سهولة تقليدها من قبلالمنافسين، لذا يستحسن تعدد مصادر الميزة التنافسية لكي تصعب على المنافسين تقليدها.

1 Ibid, P 152. 2 Ibid, P 199-200.

.100-99 نبيل مرسي خليل، مرجع سبق ذكره، ص 3

4

-5-

I.3.3 -:درجة التحسين، التطوير والتجديد المستمر في الميزة تقوم المؤسسات بخلق مزايا جديدة وبشكل أسرع لتفادي قيام المؤسسات المنافسة بتقليد أو

، كما يجب1محاكاة ميزتها التنافسية الحالية، لذا تتجه لخلق مزايا تنافسية من المرتبة المرتفعة على المؤسسة أن تقوم بتقييم مستمر لداء ميزتها التنافسية ومدى سدادها بالستناد على المعايير

السائدة في القطاع، كما يمكنها إثراء هذه المعايير بهدف التقييم الصائب لها ومعرفة مدى نجاعتها، وبالتالي اتخاذ القرار في الحتفاظ بها أو التخلي عنها في حالة أنها ل تحقق هدفي

التفوق على المنافس والوفورات القتصادية.

I.4 -:مصادر الميزة التنافسية يمكن التمييز بين ثلث مصادر للميزة التنافسية: التفكير الستراتيجي، الطار الوطني

ومدخل الموارد.

I.1.4 -:التفكير الستراتيجي تستند المؤسسات على استراتيجية معينة للتنافس بهدف تحقيق أسبقية على منافسيها من

خلل الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، وتعرف الستراتيجية على أنها تلك القرارات الهيكلية التي تتخذها المؤسسة لتحقيق أهداف دقيقة، والتي يتوقف على درجة تحقيقها نجاح أو فشل

" استراتيجيات التنافس إلى ثلث أصناف:M.Porter"المؤسسة. وصنف تهدف هذه الستراتيجية إلى تحقيق تكلفة أقل بالمقارنة مع2:إستراتيجية قيادة التكلفة- 1

المنافسين، ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقها هي: توافر اقتصاديات الحجم – آثار منحنى التعلم والخبرة – وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة وكذا

سوق مكون من مشترين واعين تماما بالسعر. يمكن للمؤسسة أن تميز منتجاتها عن المؤسسات المنافسة3إستراتيجية التميز والختلف:- 2

من خلل تقديم تشكيلت مختلفة للمنتج، سمات خاصة بالمنتج، تقديم خدمة ممتازة، توفير قطع الغيار، الجودة المتميزة، الريادة التكنولوجية، مدى واسع من الخدمات المقدمة، السمعة الجيدة،

وتتزايد درجات نجاح هذه الستراتيجية بزيادة تمتع المؤسسات بالمهارات والكفاءات التييصعب على المنافسين محاكاتها.

.100 نفس المرجع السابق، ص 1.118-115 نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 2.120-118 نفس المرجع السابق، ص 3

5

-6-

تهدف هذه الستراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية1:إستراتيجية التركيز أو التخصص- 3 والوصول إلى مواقع أفضل في السوق، من خلل إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين، أو بالتركيز على سوق جغرافي محدود أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج

)شريحة محددة من العملء(.

I.2.4 -:2 الطار الوطني

إّن الطار الوطني الجيد للمؤسسات يتيح لها القدرة على الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، لذلك نجد المؤسسات بعض الدول متفوقة ورائدة في قطاع نشاطها عن بعض

المؤسسات في الدول الخرى. بحيث تملك الدولة عوامل النتاج الضرورية للصناعة والممثلة في الموارد البشرية، الفيزيائية، المعرفية، المالية والبنية التحتية، فالحيازة على هذه العوامل يلعب دورا مهما في الحيازة على ميزة تنافسية قوية, وتشكل هذه العناصر نظاما قائما بذاته،

ومن نتائجه إطار وطني محفز ومدعم لبروز مزايا تنافسية للصناعات الوطنية، وبالتالي يصبحالطار الوطني منشأ لمزايا تنافسية يمكن تدويلها.

I.3.4 -:3 مدخل الموارد

يتطلب تجسيد الستراتيجية الموارد والكفاءات الضرورية لذلك، بحيث أن حيازة هذه الخيرة بالجودة المطلوبة وحسن استغللها يضمن لنا وبشكل كبير نجاح الستراتيجية، ويمكن

التمييز بين الموارد التالية: تصنف إلى ثلث أنواع:الموارد الملموسة:- 1

لها تأثير بالغ على جودة المنتجات، لذا يجب على المؤسسة أن تحسنالمواد الولية:* اختيار مورديها والتفاوض على أسعارها وجودتها.

تعتبر من أهم أصول المؤسسة والتي تحقق القيمة المضافة الناتجة عنمعدات النتاج:* تحويل المواد الولية إلى منتجات، لذا يجب على المؤسسة ضمان سلمتها، تشغيها

وصيانتها، بهدف تحقيق فعاليتها لطول وقت ممكن.

.124-121 نفس المرجع السابق، ص 1 ،2000 عمار بوشناف، "الميزة التنافسية في المؤسسة القتصادية: مصادرها، تنميتها و تطويرها"، جامعة العلوم القتصادية وعلوم التسيير، 2

.61ص.48 عمار بوشناف، نفس المرجع السابق، ص 3

6

-7-

تسمح بخلق منتجات جديدة وطرحها في السوق أو توسيعها في نطاقالموارد المالية:* أكبر كفتح قنوات جديدة للتوزيع، لذا يجب على المؤسسة أن تحقق صحتها المالية

باستمرار وتحافظ عليها بهدف تعزيز موقفها التنافسي وتطويره على المدى البعيد.

نميز فيها ما يلي:الموارد غير الملموسة:- 2 تسعى المؤسسات إلى تحقيق حصص سوقية عالية بالعتماد على الجودة،الجودة:*

والتي تشير إلى قدرة المنتج أو الخدمة على الوفاء بتوقعات المستهلك أو تزيد عنها وتستند المؤسسة إلى مفهوم الجودة الشاملة كسلح استراتيجي للحيازة على مزايا تنافسية

ودخول السوق الدولية، وكذا كسب ثقة المتعاملين. إن العامل التكنولوجي من أهم الموارد الداخلية القادرة على إنشاء الميزةالتكنولوجيا:*

التنافسية بحيث يستمد أهميته من مدى تأثيره على الميزة التنافسية، وعلى المؤسسة اختيارالتكنولوجيا المناسبة لها والتي تجعلها في موضع أسبقية على منافسيها.

في ظل بيئة تنافسية، يجب على المؤسسة أن تكون في استماع ويقظةالمعلومات:* دائمين لهذه البيئة بحيث تلعب المعلومات دورا مهما لنها تشكل مصدرا لكتشاف خطط

المنافسين وتحركاتهم وكذا متغيرات السواق مما يسمح للمؤسسة باتخاذ القراراتالصائبة في الوقت المناسب.

تتضمن المعلومات التقنية والعلمية والمعارف الجديدة الخاصة بنشاطالمعرفة:* المؤسسة بحيث تستمدها هذه الخيرة من مراكز البحث مثًل، كما يمكن أن تنتجها من خلل حل مشاكلها التنظيمية والنتاجية، وتساهم المعرفة في إثراء القدرات البداعية

بشكل مستمر مما يسمح بخلق مزايا تنافسية حاسمة. أي الدرجة الراقية من التقان مقارنة مع المنافسين في مجالتمعرفة كيفية العمل:*

النتاج، التنظيم والتسويق، وبالتالي اكتساب ميزة أو مزايا تنافسية فريدة. وتستمد هذه المعرفة من التجربة المكتسبة والجهود المركزة والموجهة إلى المهن الرئيسية للمؤسسة، وعليه يجب على المؤسسة المحافظة عليه وأن تحول دون تسريب أو تسويق معلومات

عنه للمؤسسات المنافسة.

تعتبر الكفاءات أصل من أصول المؤسسة، لنها ذات طبيعة تراكمية، وهيالكفاءات:- 3صعبة التقليد من قبل المنافسين، ولقد اتخذت عدة تعاريف، من بينها:

7

-8-

: يبين بعض التعاريف المسندة لمصطلح الكفاءات 2 شكل رقم

.La compétence au cœur du succès de votre entreprise, édition d'organisation, Paris 2000, P22: المصدر

وتصنف الكفاءات إلى صنفين: تمثل حلقة فصل بين الخصائص الفردية والمهارات المتحصل عليها1:الكفاءات الفردية*

" ، ومن بين الخصائص المرجعيةLeboyerمن أجل الداء الحسن لمهام مهنية محددة "للكفاءات الفردية:

أن يكون الفرد حيويا، يقوم بما يجب القيام به، سريع التعلم، يملك فكرة اتخاذ القرار، قيادة التباع، ينشئ الجو المناسب للتطور، الوقوف في وجه مثيري المشاكل، متجه نحو

العمل الجماعي، يوظف مساعدين مهرة، يبني علقات جيدة مع الخرين، إنساني وحساس، حازم وواقعي، يوفق بين عمله وحياته الشخصية، يعرف نقاط ضعفه وقوته،

يجعل الشخاص في وضعية مربحة، يتصرف بمرونة. ويمكن للمؤسسة الحيازة على الكفاءات الفردية بالستناد إلى معايير موضوعية ودقيقة في

عملية التوظيف وكذا تكوين الفراد بشكل يتماشى مع المناصب التي يشغلونها حيثينتظر منهم مردودية أكبر.

تدعى أيضا بالكفاءات المتميزة أو القدرات، وتعرف2الكفاءات الجماعية أو المحورية:* على أنها تلك المهارات الناجمة عن تظافر وتداخل بين مجموعة من أنشطة المؤسسة

حيث تسمح هذه الكفاءات بإنشاء موارد جديدة للمؤسسة فهي ل تحل محل الموارد، بل"J.Larregle"تسمح بتطورها وتراكمها.

.58-57 عمار بوشناف، نفس المرجع السابق، ص 1. 61-59 نفس المرجع السابق، ص 2

8

هي مجموعة من المعارف ومعرفةكيفية العمل ومعرفة الذات

"Rome"

ل تمثل مجموع شهادات

"serieyex"

ما هي!الكفاءة ؟

معرفة استعمال المعارفوالمهارات لمواجهة مشكل ما

"Mandor"

معرفة كيفية التصرف أو إبداء ردةفعل مقبولة

"Le Boterf"

هو إجراء لبداء ردة فعل

"Minvielle et Voquin"

مجموعة معارف ثابتة

Montmollin""

-9-

كما تعرف أيضا على أنها تركيبة أو مجموعة من المهارات الفائقة، الصول الملموسة أو غير الملموسة ذات الطابع الخاص، التكنولوجيات فائقة المستوى، الروتينيات )التصرفات المنتظمة( والتي تشكل في مجملها أساسا جيدا وقاعدة لطاقات المنظمة على التنافس ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية متواصلة في مجال العمال )أو نشاط( معين، والهدف منها تحقيق

"نبيل مرسي خليل"مركز قيادة أو ريادة للمؤسسة. تدعى محورية لنه يتوقف عليها بقاء المؤسسة، تطورها أو انسحابها، ويجب أن تتوفر

فيها الخصائص التالية:تتيح الوصول إلى عدة أنواع من السواق.-تساهم بشكل معتبر في قيمة المنتج النهائي الملحوظ من قبل الزبون.-يصعب تقليدها من قبل المنافسين.-

فالمؤسسة مطالبة بتجديد وتطوير كفاءاتها المحورية من خلل القدرات الديناميكية التي تتمتع بها، وتطوير هذه الخيرة )القدرات الديناميكية( على المدى البعيد، والتي تصنف

إلى أربع أصناف: تنمية، توصيل وتبادل المعلومات أو المعرفة بين أعضاء المنظمة )رأس-

المال البشري للمنظمة(، والتعلم القائم على تجارب المؤسسة. البداع الذي يستعمل الكفاءات المحورية الحالية من أجل إنشاء كفاءات-

جديدة.اكتشاف العلقات الموجودة بين الكفاءات وكيفية تطورها عبر الزمن.- الحفاظ على الكفاءات المحورية التي يجب أن تبقى ملك للمؤسسة، والحيلولة-

دون تدهورها.

إن تهاون المؤسسة في الستثمار في الموارد والكفاءات يؤدي بها إلى تقادم هذه الخيرة وبالتالي تراجع موقعها التنافسي، ونميز فرقا بين تقادم أو تآكل الموارد والكفاءات، بحيث تتقادم

الموارد عند استعمالها في حين تتقادم الكفاءات عند عدم استعمالها لن مصدرها الفراد، فإذالم يسمح لهم بإظهار كفاءاتهم ومهاراتهم، فإن هذه الكفاءات والمهارات ستضمحل.

تهدف المؤسسة للحيازة على ميزة تنافسية أكثر قوة، لذا تضفي نوعا من الضبابية على الكفاءات والموارد التي أدت إلى هذه الميزة والتي تدعى "بالسبب المبهم"، مما يصعب على

المنافسين تقليد ومحاكاة هذه الكفاءات والموارد، ومن ثم صعوبة تقليد هذه الميزة.

9

-10-

ويكُمن الفرق بين الكفاءات المحورية وغير المحورية في كون الكفاءات المحورية تتميزبـ:

خلق القيمة أو المنفعة الساسية المباشرة للعميل.-تميزها عن المنافسين أي أنها فريدة وأفضل من التي يملكها المنافسون.-

في ظل تزايد الهتمام بالمنافسة المعتمدة علىظاهرة المنظمات الساعية نحو التعلم:- 4 الكفاءات أو القدرات، برزت إلى حيز الوجود نظرية جديدة تفترض أن المعرفة هي المصدر

(.Duckerالساسي للثروات سواءا بالنسبة لمنظمة بمفردها أو لدولة من الدول ) بحيث تعد هذه النظرية من الموضوعات الحديثة في مجال الدارة حيث يهدف إلى بناء

منظمات ساعية نحو التعلم. كما ظهر في مجال التصنيع مفهوم الكفاءات المعتمدة على المعرفة، أي ضرورة اكتساب المؤسسات للقدرات والسعي نحو المعرفة لتحقيق عمليات التصنيع على

المستوى العالمي، والقدرة على تنفيذ معرفتها الفنية بشكل أفضل من الشركات المنافسة، والعمل على تنمية معارفها من خلل اختيار أفضل للعناصر البشرية والمحافظة على مستوى مرتفع من التعليم والتدريب الفني المستمر، وبالتالي ظهر مصطلح "مصنع المعرفة"، أي إظهار مدى أهمية الحصول على الكفاءات المرتبطة بالمعرفة لرفع الداء وتحقيق الوفورات في منظمات العمال

(Rothإذن مصنع المعرفة هو منظمة ساعية نحو التعلم وتعد المعرفة من أحد نواتجها ،) 1الساسية.

ومن أهم التوجهات الجديدة لهذه النظرية هو دفع الفرد أو العامل لكتساب المعرفة واستيعابها وتنميتها بنفسه، ثم وضعها حيز التطبيق، لهذا الغرض يعتمد الفرد على التشخيص

الذاتي لكفاءته ومهاراته لتحديد الوسائل المناسبة التي تساعده على كسب المعرفة.

ولكي يتحقق هذا يجب توفر الشروط التالية:2تقبل التغيير، القدرة على تحمل الخطاء، الثقة في النفس، مستوى معين من الطاقة.

.37 نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 12 Cancetta Lanciaux, "compétitivité et employabilité", revue personnel, ANDCP édition, Paris, Mais 2000,

N°409, P 59.

10

-11-

II -:ارد البشرية ة للمو افسي لتن زة ا المي سوف نتعرض في هذا الفصل إلى إبراز أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة، ثم نتطرق إلى السباب والدواعي التي أدت إلى تغيير نظرة المنظمة

المعاصرة للعنصر البشري، ثم نستعرض الفلسفة الجديدة لدارة الموارد البشرية، وأخيرا نحددأهم السس اللزمة لتنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية.

II.1 -أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات 1 التنافسية للمنظمة:

لقد "وهب" ال سبحانه وتعالى للنسان ميزة العقل والتفكير، ومن ثم تبين للدارة المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها هو "المورد البشري" الفعال، وأن ما يتاح لديها من موارد مادية ومالية وتقنية ومعلوماتية، وما قد تتميز به تلك

الموارد من خصائص و"إن كانت شرطا ضروريا لمكان الوصول إلى تلك القدرة التنافسية، إل أنها ليست شرطا كافيا لتكوين تلك القدرة لذلك ل بد من توفر العمل البشري "المتمثل في

عمليات التصميم والبداع الفكري، التخطيط والبرمجة، التنسيق والتنظيم، العداد والتهيئة، التطوير والتحديث، التنفيذ والنجاز، وغيرها من العمليات التي هي من إنتاج العمل النساني و بدونها ل يتحقق أي نجاح مهما كانت الموارد المتاحة للمنظمة، لكن توافر هذا العنصر البشري

أو تواجده ليس كافيا لضمان تحقيق الهداف المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية، بل وجب تنمية قدراته الفكرية وإطلق الفرصة أمامه للبداع والتطوير وتمكينه من مباشرة

مسؤولياته حتى تثيره التحديات والمشكلت وتدفعه إلى البتكار والتطوير، إذا، ما تتمتع به تلك الموارد البشرية من مميزات وقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر، ووضع تلك المبتكرات والختراعات في حيز التنفيذ. والسؤال الذي يمكن طرحه هنا هو: ما هي الدواعي "السباب"

العليا إلى العنصر البشري.التي أدت إلى تغيير توجهات أو نظرة الدارة.117 علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص 1

11

-12-

II.2 -دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر 1 البشري:

قبل سنوات قليلة كان الهتمام بشؤون الموارد البشرية ينحصر في عدد قليل من المتخصصين الذين يعملون في قسم يطلق عليه "قسم أو إدارة الفراد والموارد البشرية"

يختصون بكافة المسائل الجرائية المتصلة باستقطاب الفراد وتنفيذ سياسات المؤسسة في أمور المفاضلة والختيار بين المقدمين لشغل الوظائف، ثم إنهاء إجراءات التعيين وإسناد العمل لمن يقع عليه الختيار، وكانت مهام إدارة الموارد البشرية تشمل متابعة الشؤون الوظيفية للعاملين

من حيث احتساب الرواتب، ضبط الوقت، تطبيق اللوائح في شأن المخالفات التي قد تصدر منهم، وتنفيذ إجراءات الجازات على اختلف أنواعها، مباشرة الرعاية الطبية والجتماعية

وتنفيذ نظم تقييم الداء وأعمال التدريب والتنمية التي يشير بها المديرون المختصون، ثم متابعةإجراءات إنهاء الخدمة في نهاية التقاعد وغيرها من الجراءات الروتينية.

فالدارة العليا في معظم المؤسسات لم تولي المورد البشري الهتمام المناسب ولم تهتم بتنمية قدراته البداعية وجعله الركيزة الساسية لتحقيق التفوق التنافسي. ومن السباب التي

أدت إلى هذا القصور:حالت الستقرار القتصادي النسبية والنمو المتواصل في الكثير من

المؤسسات دون مشكلت كبيرة.المستويات المعتادة من المنافسة، وتعادل المراكز والقدرات التنافسية لكثير

من المؤسسات.حالت الستقرار التقني النسبية وتواضع المهارات والقدرات البشرية

المطلوبة للتعامل مع التقنيات السائدة.

ففي تلك الظروف المتصفة أساسا بالستقرار لم يمثل الحصول على الموارد البشرية المطلوبة مشكلة، كما أن مستويات المهارة المطلوبة لم يكن يتطلب عناية خاصة في محاولت

البحث عن الموارد البشرية أو التعامل معها. ولقد سادت هذه الظروف في كثير من دول العالم لفترات طويلة خلل فترة النهضة

"الثورة" الصناعية التي تمتع بها العالم الغربي وانتقلت نسبيا إلى بعض دول العالم العربي، ففي تلك الظروف كانت أهم المشكلت التي ُتعني بها الدارة العليا في المؤسسة القتصادية هي

.14-12 نفس المرجع السابق، ص 1

12

-13-

تدبير الموارد المالية اللزمة، وتنميط أساليب النتاج وتحقيق مستويات أعلى من الميكنة "آلت" تحقيقا لمستويات أعلى من النتاجية. ومع تنامي السوق لم تكن حتى عمليات التسويق تثير

اهتمام الدارة العليا التي كان همها الول "كما قلنا" هو النتاج )يلحظ أن الكثير من المؤسسات العربية ل تزال تسير وفق هذه الفلسفة التي ترى النتاج مشكلتها الولى، وترى في العنصر

البشري عامل من عوامل النتاج يخضع لنظم ولوائح وإجراءات لداء المهام المنوطة "المسندةإليه" ل تترك له فرصة للتفكير أو البداع أو حرية اتخاذ القرار(.

لكن تلك الظروف لم تدم على هذا النحو، فقد أصاب العالم كله حالت من التغير المستمروالمتواصل والعنيف ذو التأثير على هيكلة الموارد البشرية وقدراتها ولعل أبرز تلك التغيرات:

التطورات العلمية والتقنية وانتشار تطبيقاتها خاصة تقنيات المعلومات والتصالت-1والتي يتطلب استيعابها وتطبيقها كفاءة تتوفر في نوعيات خاصة من الموارد البشرية.

تسارع عمليات البتكار والتحديث للمنتجات والخدمات والهتمام المتزايد بتنمية-2 المهارات البتكارية والبداعية للعاملين وإتاحة الفرصة أمامهم للمساهمة بأفكارهم

وابتكاراتهم لتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة. اشتداد المنافسة واتساع السواق وتنامي الطلب "المر الذي استوجب وجود-3

مختصين" في مجالت البيع والتسويق والترويج لمواجهة تلك الهجمات التنافسية. ظاهرة العولمة وانفتاح السواق العالمية أمام المنظمات مع تطبيق اتفاقية الجات-4

وظهور منظمة التجارة العالمية ودورها في تحرير التجارة الدولية من خلل إزالة العوائق الجمركية في تحرير التجارة الدولية، هذا المر أوجد هو الخر احتياجا متزايدا لنوعية جديدة من الموارد البشرية تتفهم الثقافات المختلفة وتستوعب المتغيرات المحلية

في السواق الخارجية. ارتفاع مستوى التعليم وتطور مهارات البشر ذوي المعرفة المتخصصة في فروع-5

العلم والتقنية الجديدة والمتجددة والذين أصبحت المنظمات تسعى إليهم لهميتهم فيتشغيل تلك التقنيات وصيانتها. ومن ثم اكتساب القدرة التنافسية.

تلك التغيرات كانت السبب الرئيسي في تغيير نظرة المؤسسة المعاصرة إلى الموارد البشرية وبداية التحول نحو اعتبارهم المصدر الساسي للقدرات التنافسية وأكثر الصول أهمية وخطورة في المؤسسة وبذلك بدأت الدارة المعاصرة تبحث عن مفاهيم وأساليب جديدة لدارة

الموارد البشرية تتناسب مع أهميتها وحيوية الدور الذي تقوم به.

13

-14-

ومن ثم بدأ الهتمام بإدارة الموارد البشرية الستراتيجية.

السؤال الذي يطرح نفسه الن هو: "ما هي أوجه الختلف بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية الحديثة فيما يتعلق بنظرتهم أو تعاملهم مع المورد

البشري؟"II.3 -:الفلسفة الجديدة لدارة الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية الحديثةإدارة الموارد البشرية التقليدية اعتبار إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة أعمال

1إجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين.

اعتبار وظيفة استراتيجية تتعامل مع أهم موارد المنظمةوتتشابك مع الهداف والستراتيجيات العامة لها.

مع تبني مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة في عمليات إدارة الموارد البشرية إلى جانب إدماج تقنيات المعلومات

والتصال في عمليات إدارة الموارد البشرية والتحول نحونظم وتقنيات إدارة الموارد البشرية اللكترونية.

اعتبار "نفقات" تكلفة المهام التي تتولى إدارة الموارد البشرية مثل "نفقات التدريب" على أنها نفقات بدون

مردود.

اعتبارها نفقات استثمارية تدر عائدا على الستثمار.

اهتمت بالبناء المادي للنسان وقواه العضلية وقدراته الجسمانية، ومن ثمة ركزت على الداء اللي للمهام التي

يكلف بها دون أن يكون له دور في التفكير واتخاذالقرارات.

تهتم بعقل النسان وقدراته الذهنية في التفكير والبتكاروالمشاركة في حل المشاكل وتحمل المسؤوليات.

ركزت على الجوانب المادية في العمل، واهتمت بقضاياالجور والحوافز المادية وتحسين البيئة المادية للعمل.

تهتم بمحتوى العمل والبحث عما يسمى القدرات الذهنية للفرد، ولذا تهتم بالحوافز المعنوية وتمكين النسان ومنحه

الصلحيات للمشاركة في تحمل المسؤوليات لكي يشعربأهمية الوظيفة.

اتخذت التنمية البشرية في الساس شكل التدريب المهني الذي يركز على اكتساب الفرد مهارات ميكانيكية

يستخدمها في أداء العمل دون السعي لتنمية المهاراتالفكرية أو استثمارها.

التنمية البشرية أساسا هي تنمية إبداعية وإطلق لطاقات التفكير والبتكار عند النسان وتنمية العمل الجماعي

والتأكيد على روح الفريق.

الهتمام بعمليات الستقطاب والتوظيف للعاملين حسباحتياجات الدارة التنفيذية المختلفة.

النشغال أو الهتمام بقضية أكثر حيوية وهي إدارة الداءوتحقيق النتاجية العلى وتحسين الكفاءة والفعالية.

النتشار في عمليات البحث والستقطاب في سوق العمل النحصار في عمليات بحث واستقطاب العنصر البشري

.45 و 36 علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 1

14

-15-

العالمي لنتقاء أفضل العناصر وأكثرها قدرة على تحقيقفي السوق المحلية فقط.أهداف المؤسسة.

II.4 -أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية:

باعتبار المورد البشري هو الذي يعمل على تفعيل واستثمار باقي الموارد المادية والتقنية الخرى في المنظمة وأن نجاح المنظمة يعتمد بالدرجة الولى على نوعية هذه الخيرة

"مواردها البشرية" فإنه من الضروري أن توجه جميع جهود المؤسسة في سبيل تطوير وتنميةهذا المورد من أجل الوصول به إلى حد المتياز.

لكن قبل التعرض إلى المداخل التي تساهم في تطوير الموارد البشرية نستعرض مفهوم الموارد البشرية أو ِلَما وجب أن يتوفر في الموارد البشرية لكي تساهم في تحقيق التفوق

التنافسي. أو لكي نقول عنها أنها متميزة. بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها

1الصفات التالية:

أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين، بمعنى أن يتوفر للمؤسسة موارد بشرية- نادرة المهارات والقدرات ول يمكن للمنافسين الحصول على مثلها، كأن تتوفر لدى هذه الموارد البشرية القدرة على البتكار والبداع وقبول التحديات والمهام الصعبة

والقدرة على التعامل مع تقنيات مختلفة. " من خلل تنظيم غيرValeurأن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم "-

" وتكامل المهارات والخبرات ومن خلل القدراتsans précédentالمسبوق "العالية على العمل في فريق.

أن يصعب على المنافسين تقليدها، سواء بالتدريب والتأهيل، ولعل ما يذكر عن- الموارد البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرف على

أنها مرتبطة بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطا وثيقا يعبر عنه بفكرة التوظف الدائم، فتعتبر هذه الحالة فريدة من نوعها، ل تكرر بسهولة في غير المؤسسات

اليابانية.

.113 علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 1

15

-16-

لكن لكي تمتلك المؤسسة هذه الموارد البشرية المتميزة يجب أن توفر مجموعة منالمتطلبات "السس" التي يمكن حصرها في هذه النقاط:

التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنمية-1 وتوظيف القدرات التنافسية بوضع السس السليمة لتقدير احتياجات المنظمة من

الموارد البشرية وتحديد مواصفات وخصائص الفراد المطلوبين بعناية. إلى جانب التأكد من توافق التكوين الفكري والنفسي والجتماعي والمعرفي للشخاص

المرشحين مع مطالب هذه الوظائف وتمتعهم بالسمات والخصائص التي بيناها سابقا، من خلل تنمية وسائل ومعايير فحص المتقدمين للعمل في المفاضلة بينهم لختيار

1أكثر العناصر توافقا مع احتياجات المؤسسة.

وفي هذا الصدد نذكر أن أمام المؤسسة خيارين فيما يخص استقطاب الموارد البشرية فإما أن تجري عمليات البحث والستقطاب ذاتيا بإمكانيات المؤسسة وأساليبها الخاصة،

2أو إسنادها إلى مكاتب البحث والستقطاب ومراكز التقييم المتخصصة.

الهتمام بتدريب الموارد البشرية بمعنى أشمل وأعمق مما كانت تتعامل به إدارة-2 الموارد البشرية التقليدية، أي عدم انحصارها على الفراد الذين يبدون قصور في

مستويات أدائهم، بل يجب أن يشمل جميع أفراد المنظمة مهما كان سنهم، ومهما كانمستواهم المعرفي والوظيفي؛ أي جميع أفراد المنظمة ل على التعيين.

وقد تبين منهجية إدارة الموارد البشرية الستراتيجية أن تفعيل التدريب وجرعات تنمية الموارد البشرية ل تتحقق بمجرد توجيهها وتركيزها على الفراد القائمين بالعمل، وإنما ل بد من أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتها وذلك من خلل تحويلها إلى منظمة تتعلم

3حتى تهيئ الفرص للعاملين فيها بالتعلم وتتميز معارفهم في تطوير الداء.

ولكي تضمن المؤسسة ذلك يجب أن تكون في ارتباط مستمر مع الجامعات ومراكزالبحث وحتى المؤسسات الرائدة لكي يتسنى لها الحصول على المعارف الجديدة.

ترسيخ روح التعلم لدى الفراد وإتاحتهم الفرص للمشاركة في المؤتمرات والندوات-3 العلمية والمهنية المختلفة وتطبيق نظام يقضي بتحمل المنظمة عنهم رسوم الشتراك

في تلك المؤتمرات والندوات ورسوم العضوية في الجمعيات والهيئات العلمية

.115 على السلمي، نفس المرجع السابق، ص 1.367 نفس المرجع السابق، ص 2.369 نفس المرجع السابق، ص 3

16

-17-

والمهنية. فضًل عن تيسير فرص استكمال الدراسات العليا والمتخصصة مع تحمل1نفقات عنهم، كلها أو جزء منها وعلى حساب وقت المؤسسة.

تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات البداعية للفراد وتوفير الفرص للنابهين-4 "الممتازين" منهم لتجريب أفكارهم ومشروعاتهم الخلقة، والعمل بمبدأ البتكار أو

الفناء. نذكر هنا أن المؤسسات الكثر نجاحا في العالم المتقدم تحاول أن تجعل من كل فرد رجل أعمال في ذاته وليس مجرد موظف يؤدي أعمال روتينية بل هو يفكر ويبتكر

2ويشارك في المسؤولية ويتحمل المخاطر.

تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق للموارد البشرية في المؤسسة-5 وضرورة توفير المناخ المساند لتنمية التصالت اليجابية والتواصل بين شرائح

3العاملين المختلفة وتحقيق أسس النتماء والولء للمنظمة.

مراجعة هيكل الرواتب والتعويضات المالية وإجراء المقارنات مع المستويات السائدة-6 ، وفي هذا المضمار يمكن التاحة للعناصر البشرية الفرصة في4في سوق العمل

المشاركة في عوائد إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة في الرباح وتوزيع أسهم5مجانية، لتحفيزها وتنمية اهتمامها بالعمل.

فتح قنوات التصال وتسيير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات-7 العمل المختلفة لتحقيق الفائدة العلى الناشئة من هذا النمو المتصاعد للمعرفة نتيجة التداول والتعامل فيها، باعتبار أن ما يفرق المعرفة على الموارد الخرى التي تتاح لدى المؤسسة هو أنها ل تنقص ول تهتلك بالتداول، بالعكس فهي تنمو وتتطور كلما

6زاد انتشارها وتداولها بين الفراد.

إلى جانب هذا نذكر أهمية تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراح الستراتيجيات وتطوير النظم وتأمين مناخ من النفتاح الفكري الذي يحفز العاملين على التفكير

7والبداع والمساهمة بالفكار في إثراء القاعدة المعرفية للمنظمة.

.116 نفس المرجع السابق، ص 1.75 علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 2.116 نفس المرجع السابق، ص 3.368 نفس المرجع السابق، ص 4 نفس المرجع السابق، ص5.62 نفس المرجع السابق، ص 6.372 نفس المرجع السابق، ص 7

17

-18-

تطبيق نظام إدارة الداء ومن ثم الهتمام بجميع عناصره البشرية والمادية والتقنية-8 والتصميمية في إطار متناسق ومتكامل والهتمام بقضية مهمة جدا أل وهي مراعاة البعاد الثقافية والجتماعية للموارد البشرية واختلف مستوياتهم الفكرية، وأخذ هذهالفروق في العتبار عند تصميم العمال وإعداد خطط الداء وتحديد معايير التقييم. إلى جانب تزويد العاملين بالمعلومات المتجددة، عن طريق التدريب أو الجتماعات

الدورية بين العاملين والرؤساء والكشف عن أفكار جدية لتحسين فرص الداء حسب1الخطط المعتمدة.

ومن أجل تنسيق جهود تلك الموارد البشرية متنوعة الخبرات والكفاءات-9 والهتمامات، وضمان توجيهها جميعا صوب الهداف المحددة وفق الساليب

والولويات المعتمدة وجب التركيز على عنصر مهم في عناصر الموارد البشرية أل وهو القائد الداري، الذي يختص في ممارسة وظائف التوجيه، المساندة والتنسيق

ولتقييم وغيرها من الوظائف، والذي يلعب دور الرائد في تهيئة الدخول إلى عصرالمتغيرات واستكمال مقومات التميز.

فالقائد ليس الفرد الذي يفرض سلطته على العمال لداء عملهم بل هو الذي يوجه ويطور ، إذا2وينمي قدرات الموارد البشرية. إذا هو مدير أعمال بحد ذاته، يسير الفكار والقيم وجب تغيير النظرة إليه أو إلى القيادة الدارية ككل، واعتبارهم مدربين ومساندين

3ورعاة للعاملين وليسوا رؤساء ومسيطرين.

: الخاتمة

.131 علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 1.32 نفس المرجع السابق، ص 2.284 نفس المرجع السابق، ص 3

18

-19-

كان التصور في الماضي أن من يقدمون المساهمات المالية لتكوين الشركات ومنظمات العمال هم أصحاب رأس المال، ولكن الواقع الجديد يطرح حقيقة أخرى أهم، وهي أن من

يملك المعرفة يملك المنظمة. إن رأس المال الفكري يقدمه أصحاب المعرفة، فهم أصحاب رأسالمال الحقيقي والهم.

وبذلك حين تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أفراد المنظمة يجب أن ينطلق هذا التعامل من تلك الحقيقة، أن العاملين ليسوا أجراء يعملون لقاء أجر ول يمثلون عامل من عوامل

النتاج، وإنما على أنهم مصدر للفكار والداة الرئيسية للتغيير ولتحويل التحديات لقدرات تنافسية بفضل المعرفة والقدرة البتكارية أو البداعية التي يمتلكونها، لذا يفترض بالمنظمة

تنمية قدرات الفراد وتحفيزهم على التطوير والثراء في أدائهم، وذلك بهدف تفعيل مساهمات العنصر البشري في تحقيق الهداف المتوخاة للمنظمة، فعلى هذه الخيرة أن تدرك بأن اللعبة التنافسية ليست اختيارا، بل هي ضرورة حتمية تمليها عليها الظروف الجديدة، وعليها التعامل

مع قواعد هذه اللعبة والتي تقوم أو تستند في الساس على أهمية العنصر البشري.

19