Desarrollar una completa declaración de ProjectScope en 2 días Paul Burek, CEO, JADCore, LLC abstracta mediante ourexperienceworking withprojectteams inmanyindustries onhundreds ofprojects, reconocemos thatalthoughProjectManagers y projectteams mayunderstandthetheoryand valor ofdevelopingaProjectScope declaración, manydonothaveviabletools, técnicas o processesforcreating un uno. Lamentablemente, coordinadores mayattempt towrite el ScopeStatementon proyecto su propia o asignar este esfuerzo toa teammember. A menudo, theymove adelante witha alcance statementcompleted byone personorroute los grupos de interés de toother scopestatement, buscando la entrada, compra, orapproval.Proyecto de neededtoeffectivelymanagescopeonthe de usuallyresultsinmissingportionsofkeyinformation y Thisprocess cantake semanas. Esta situación, los jefes de proyecto son withspendingtoo ante mucho tiempo intentando torecognize y administrar ámbito sobrante duetounclear projectboundaries. Thispaper ilustra cómo tobuilda alcance declaración mientras que adquiere las partes interesadas de alineación fromall proyecto pocos días ina. La alineación gainedinthe scopingeffort llevará a proyecto de formas de envíotransferencia resto. Este documento presenta plan de toeffectively de coreconcepts y un taller de scopestatement, técnicas JAD usingcollaborative, para buildthe neededscope outputsfor un proyecto. Alcance gestión OverviewProjectScope Managementinvolvesensuringalloftherequiredworkand onlytherequired worknecessarytocompletethe projectisaccomplished (PMI, 2004, p103). Anyworkthatdoes notsupportthe necesita formas projectisOut OfScope y si no beperformed.Este concepto parece obvio, butunfortunately sólo 29% de los proyectos son completedsuccessfully. Esto significa que el 71% de los proyectos o outrightorare error "desafiado" - completedover thantheCustomer de presupuesto, behindschedule, ordeliverfewerfeatures y funciones de espera (StandishGroup, 2004). Los principales 4 factores asociados con el proyecto failuresare: •Poor End-User/cliente requisitos facilitada taller OverviewJAD (diseño de JointApplication) workshopscan Involvement•Poor ExecutiveManagementSupport•Improper Planning•Unclear declaraciones abordar eficazmente poorEnd-usuario/Customerinvolvement, poorexecutive managementsupport andunclearstatement ofrequirements byincorporating colaboración técnicas. JAD talleres son ledbya neutral facilitador (es decir, someonewithout un juego en el proyecto) toengageall la asparticipantsina adecuada interesados workshoptomake projectdecisions y createprojectdeliverables.JADworkshops mustbe fullyplanned toconductingthe previa taller. Planningenables el projectmanagementteamandthe toagree onthe scopedeliverables de facilitador y actividades para entregas de creatingthese en el taller. Agendacansavetime de una standardPlanningTemplate andFacilitator preparación para la coherencia workshopandcreates enel planningeffort. El facilitador realiza las técnicas workshopusingcollaborative para recopilar información, validar esta informationandcontinually ajústela para sea andaddresses clara, completa las necesidades del proyecto. Los resultados de los talleres de facilitatedJAD son amongworkshopparticipants de consenso, propiedad, andalldeliverables andbuy-inonalldecisions hecho producido. El ScopeStatement de proyecto alcance declaración taller el proyecto proporciona la base documentada para el esfuerzo de proyecto de isusedtodirectthe de makingallprojectdecisionsand y comunicar el projectteamand projectscopetothe otros interesados del proyecto.

Proyectos que no tienen una declaración de alcance del proyecto plagados de problemas de ámbito sobrante. Whenaprojectteamcreates aProject

Instrucción SCOPE temprano en el ciclo de vida del proyecto, definen el proyecto de formas de límites. El teamunderstands el needand de negocios del proyecto expectedoutcomeofthe, reconoce las restricciones que limitan su solución de developinga de opciones, son conscientes de assumptionsregardingdecisions fuera de su control, gainalignmentonhighlevel requisitos, entender procesos están afectando y reconocer la solución del proyecto será de interfaz con entidades. Estas herramientas permiten la Gerente del proyecto, interesados de proyecto teamand para hacer decisionson informado qué inthescope isincluded del proyecto, así como reconocer la whenalloftherequirements de theprojecthave beenidentified y solutionsdefined apropiada.El facilitatedJAD Workshopto crear una declaración de alcance del proyecto incluye estas entregas de alcance: •Businessand objetivos del proyecto •Context DiagramReflectingBusiness procesos Impactedand entidades externas (Interfaces) •Project restricciones •Project supuestos •Critical factores de éxito •Proposed producto / servicio declaración Additionallythe JAD workshopproduces acurrentBusiness /SystemEnvironmentAssessmentknownasa SWOTAnalysis (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Negocio / proyecto objetivos Objectivesdefine thetargeted changesin la organización del proyecto se espera alcanzar. Son thereason para los cambios que beintroducedas un proyecto de ofcompletingthe de resultado. Objetivos están definidos en twolevels: BusinessObjectives y objetivos del proyecto. BusinessObjectives describethe highlevelresultsthe organización espera toachieverelative tothe diferentes estrategias. Theseresults se consiguen a través de ofoneormoreprojects theexecution y aplicación. BusinessObjectives de entendimiento ayuda el proyecto teamunderstandhow sus projectfits inwiththe directionorstrategic planof centrales. •BusinessObjectives ejemplo: aumentar los ingresos por ventas por$ 200, 000bythe final of2007Project objetivos describethe cambios que se producirán como esfuerzo de proyecto específico de un equipo de formas resultado directo. Objetivos del proyecto del Estado en un alto nivel lo que la dirección de doto de teamwill de proyecto algunas formas parte objetivo empresarial. •Project ejemplo de objetivo: diseño, BuildandImplementa nueva inventorymanagementsystemreplacing 3 redundantinventorysystems por 2ndquarter2007Objectives debe beunderstoodand compró intobyall interesados del proyecto. Tohelpaccomplishthis, objetivos debería SMART: •Specific: la objectiveis claramente •Measurable – existen métricas o canbecreatedtodetermine Cuandoel objetivo tiene beenmet •Attainable –the teamagrees el objetivo es realista •Relevant: el objetivo se ajusta a plan estratégico de la organización y es compatible con la carta del proyecto basado en •la: se establece una fecha para el logro de consultarse. Objetivos sin fechas son simplemente sueños. El toreviewand processfor de Objectivesis documentar aclarar

cada objetivo declarado en la carta del proyecto. Si el proyecto de carta dispositivono includethe objetivos, los participantes del taller documentará los objetivos withhelp desdeel duringthis actividad de patrocinador del proyecto. Es importante fomentarse que el proyecto teamdoes no trata la opción de decidir qué objetivos theywanttoaddress. El proyecto Sponsormust beinvolvedsince la Sponsorestablishes de los objetivos. Declaraciones objetivas son reviewedand clarifieduntil eachstatement es clara y significativa.

Manytimes, projectteams areconfusedaboutthe levelofinformation capturedinanObjective statementand tendtoinclude toomuchdetail. Los objetivos son declaraciones de alto nivel. Objectivesdescribewhatmustbe claramente logrado, pero no se comunican lograrse los detalles para howthe Objectivewill. Usando vocabulario adecuado helpthe participantes definethe objetivos atthe corregirá nivel. Shouldstart de objetivos de negocio con verbos como: mejorar, reducir, minimizar y aumento. Estos verbspaint la imagen de thechangein da como resultado la isstriving de la organización para. Objectivesshould inicio con verbos como: reemplazar, diseño, instalación, implementación y automatice el proyecto. Estos verbos paintthe highlevelpicture de lo que el proyecto teamwilldo toachieve el cambio. Diagrama de contexto, procesos del negocio, highlevelpicture ContextDiagramisa el de entidades externas que representa el proyecto de formas de límites. Itcommunicates lo que es "De alcance" para el proyecto. El diagramis un un pageprocess modelo - construido a nivel Zero(0) o 50, 000footlevel. Detalles sobre los límites del proyecto no están claras en este momento, pero entendiendo las piezas principales de la funcionalidad y la interfaz puntos son identificables. Seleccionaremos Diagramincludes dos componentes: los procesos de negocios y entidades externas (1 de exhibición). Los procesos de negocio son cuadro de centro de presentedinsidethe de la ContextDiagramwhile las entidades externas son presentedas cajas surroundingthe Centro cuadro andconnectedwithlines y flechas torepresent flowsofinformation. Proceso de negocio a los describe actionsorcapabilities que beaffectedbythe proyecto, ambos cambios toexistingprocessesorcreation ofnew procesos.Los procesos de oftenconfuse de Projectteams withdepartments (por ejemplo, contabilidad, adquisiciones, Marketing, etc.). Un departamento de isnota BusinessProcess, butitdoes describir el workthatpeopleindepartments realizar.Manytimes thisworkisperformed bymultipledepartments, un primarydepartment (e.g.AccountsPayable Departmententers, aprueba y paysinvoices) andsecondarydepartments (e.g.,Marketing Departmentcaninitiate una factura). Negocio procesos foco onthe workbeingperformed, no whoisdoingthe de trabajo. Exposición 1: Contexto diagrama Thinkofa negocio proceso como una "máquina" transformsthings. Debe haveat menos una entrada goingintothe máquina andatleastone outputcoming fuera. Theoutputmustbe differentfromthe inputwhich isaresultof la processingthatoccurred. Typicallyseven (7) orless BusinessProcessescan ser definedfor anygivenprojectscope. Los niveles inferiores de trabajo definidas durante el proceso del negocio son typicallypieces de un higherlevel serán canberolled upintoanother proceso de negocios. Taller de definición del alcance

fortunadamente, procesos de negocios será bedefinedatthe highestlevel.Más tarde enel projectlifecycle, procesosdel tal vez decomposedintolower levelsub-procesos, según sea necesario. EachBusinessProcess debe containenough información descriptiva para claramente differentiateone Business Process fromanother.-BP-001 MarkettheProduct-BP-002 inscribir clientes-BP-003 cumplir theProduct - BP-004 proceso transacciones-BP-005 proporcionar CustomerService-BP-006 realizar auditorías-BP-007 CreateReportsE 001AccountsPayable SystemE 002Financial InstitutionsE-003CustomerService SystemE-004CreditBureausE-005State RegulatorsE-006Insurance productos TransactionsO - CompaniesO-BilltoPayO-financieros perCustomerO-CustomerInformationO-CustomerInsurance InformationO-CustomerInformation en RegulationsI-InvoicesI-VendorsI-StatementsI-RegulationsI-Credit ScoresI-InsuranceQuotesI-CustomerNamesBusiness ProcessesExternal EntitiesExternal entidades

Ejemplos de BusinessProcess: Calcular un pago preparar aMeal inscribir un cliente si el proyecto tiene beeninitiatedto modificar un orservice producto existente, un negocio de lista entorno actual de procesos desdeel puede que ya exista. Thislist puede bereviewed todecidewhich BusinessProcesseswillbe adjustedoradded.Si no existe una lista de procesos del negocio, el facilitador utilizará ayuda Brainstormingto la participantsdefine la bytheproject de procesos de negocios afectados. BusinessProcessesdefined duringtheScope Definitionworkshopare usa tocategorize nivel inferior los requerimientos del negocio más tarde durante la projectlifecycle. Vocabulario específico es usanPara definir procesos de negocio en el appropriatelevel. BusinessProcessarestated en verbo/Nounformatand describir anaction que se realiza. La ofAction de usar verbos frente a isencouraged de EmptyVerbs. Whenparticipants cerrar sus ojos shouldbeable tovisualize workoccurringassociatedwithActionVerbs; mientras que EmptyVerbs donotprovidea borrar imagen de cualquier acción. •Action VerbExamples: evaluar calcular CookInspect •EmptyVerb ejemplos: administrar proceso manejar el BusinessProcess brainstormmayresultin20or30potentialprocesses – Recuerde, estamos lookingfor 7 orless procesos de alto niveles. Se examina la idea firstbrainstormed, aclaró y si aceptó asa proceso empresarial, es givena uniqueidentifier. Eachsubsequentidea, a continuación, revisa y aclarado. El facilitador pregunta si la idea es partofa previo BusinessProcess alreadydefinedand ifso, thisideaismoved tothe descriptionofthe otros BusinessProcess. A través de múltiples revisar pasadas, procesos similares son procesos agrupados juntos andredundant son deleteduntil 7, o menos, siguen siendo los procesos del negocio. El resultingBusiness los procesos son copianen que el contexto Diagramand colocado en el cuadro central sobre la diagramlabeled de procesos de negocios. Externa entidades una entidad externa es una persona, organización o performsprocesses de systemthat que son outsidethe proyecto de formas de alcance. InputsandOutputs alwaysdescribedfromthe perspectiveofthe BusinessProcess.BusinessProcesseseither enviar información a theExternalEntity (salida) o recibir información desdeel ExternalEntity (entrada). Gestionará alcance no incluye los procesos performedbythe entidades externas. Incluyen proporcionar la interfaz entre los procesos de negocios y entidades externas. Proyecto equipos oftenlist toomanyExternalEntities ontheir Diagram.They contexto erróneamente

assumeeverythingthe compañía hace es proyecto de affectedbythis o no togroup entidades externas similares juntos. Los participantes canvalidate aninterface legítimamente existe entre procesos theBusiness y theExternal entidad mediante la definición de las thatflows de información entre them(Inputs and Outputs).•External EntityExamples: Banco: envía instrucciones a theReconcile mercante cuenta BusinessProcess (entrada): recibe pagos desdeel pagar facturas Business Process (salida) facilitador la voluntad leadthe workshopparticipants throughanactivity a ofExternalEntities de la lista de brainstorma. Esta lista es revisado andclarified, fromanother addingenough descriptiontodistinguish de una entidad externa. Los participantes enumerará la entradas o salidas associatedwiththe entidades externas. Al menos una entrada o outputmust bedefined para la lista de toremainonthe entidad externa. Cada entidad externa se agrega tothe Diagramas de contexto una

boxwhichsurrounds el centro cuadro de proceso de negocio. Una línea es drawnbetween la entidad externa boxand la toindicate de boxwithanarrow de procesos de negocios de entrada, salida o ambos.Los andoutputs de insumos también son listedonthe ContextDiagrambyplacing inputsabovethe línea y salidas por debajo de theline. La participantsconductafinalreviewof la ContextDiagramtolookfor lagunas. Respuesta thesequestions: •Areany entidades externas que deben ofrecer algo a los procesos de negocio o recibir algo falta desdeel procesosdel? •Are cualquiera procesos performedbythe ExternalEntities goingtobechanged y fundedas el resultado de este proyecto, si por lo tanto, la entidad externa debe ser eliminado desdeel diagramand theassociated processshould beadded asa proceso del negocio. ¿•Are hay ningún major entradas o salidas missingfromthe diagramthat requeriría un nuevo Entitytobedefined externo?Proyecto restricciones AProject Constraintis anyphysical, jurídica o política problema limitingthe optionsofthe teamorconstrainingthe solutionproducedbythe proyectos (PMI, 2004, p89). Las restricciones no son probablemente proyecto precarias de tochange, pero ifthey dochange, couldcreate oportunidades que la vulnerabilidad de tomarla de proyecto teammay. Las restricciones se establecen normalmente bysourcesexternaltothe organización orbymanagement. Itisimportantforthe projectteamtounderstandtheconstraints earlyinthe projecttoavoid developinga solución que cannotbe implementada. •Project ejemplos de restricción: física: todos softwaremust ejecutar onthe Windows XPPlatformLegal: sólo formularios aprobaron bythe IRS para el año fiscal específico puede presentarse para impuestos electrónico returnsPolicy: The Softwaremustcomply de preparación de impuestos con instrucciones de interfaz de usuario corporativo. Las limitaciones del proyecto pueden proporcionar para el proyecto teamfromthe proyecto de carta, pero ifthey son no siempre será de theFacilitator leadthe workshopparticipantsthroughanactivity toidentify las limitaciones del proyecto. Después de lluvia de ideas, los participantes revisión y aclarar cada restricción garantizar es evidente. Es importante para el proyecto Sponsorandothermanagementstakeholderstoparticipate inthisactivitytoensure el proyecto e de thatarenotrealConstraints de projectteamdoes notrandomlydescribe limitaciones. Factor crítico del éxito factores a crítica éxito Estados grandes expectativas gestionará debe accomplishinorder para el proyecto

tobeconsideredasuccess. Puede ser de muchas formas para el proyecto teamtoprovide un proyecto de solución, pero si las solutiondoes no satisfacer los factores críticos de éxito, el fracaso de isa de proyecto. Factores críticos de éxito son realmente altos requerimientos de nivel de proyecto. Theprojectteamhas fullcontrolover trabajo requiere toachieve SuccessFactors crítica. •Critical ejemplo de Factor de éxito: la versión de Software de preparación de impuestos mustbecompletedintime totakesoftware pedidos byOct 1o echamos de menos los principales segmentos de la taxpreparationseason de 2006. Una lista de factores críticos de éxito puede ser identificada por gestionará patrocinador o definida en la carta del proyecto. Si no se proporciona una lista, el facilitador será leada brainstormingactivity toidentify factores críticos de éxito. Esta lista es revisada y aclarada con el proyecto teamacknowledging havecontrol sobre el logro de cada Factor crítico de éxito. Es importante toinvolverepresentatives desdeel managementteamandthe proyecto Sponsorto validar que enumeran las declaraciones son factores de éxito de indeedCritical para el proyecto. Los factores de éxito de definingCritical de vocabularyusedfor incluye theword "MUST" en cada declaración para indicar que es una expectativa conocida del equipo del proyecto.

Proyecto isvalid de supuestos A ProjectAssumption representsa decisionthe projectteambelieves, butmaynotbevalid y para que se havelittle control (PMI, 2004, p89). Otros resultados del proyecto son decisiones de thatthese de influencedbythe hecho se suponen que sea válido. Debido la incertidumbre totheir, proyecto Assumptionscontribute toriskidentificationduringthe RiskManagementProcess. Proyecto Assumptionsmay describethe disponibilidad ofother entregas orresource dependencias del proyecto que afectan el proyecto.Anytimea ProjectAssumptionprovestobeinvalid, el toidentifythe projectteamneeds cambia Asunción de thatweredependentonthe de projectdeliverables de toother siendo válido. •Project ejemplo de hipótesis: la final approvedtaxformsfromthe IRS serán disponible para inserción enel TaxPreparationSoftware nolater thanFeb 1, bereleasedand 2007, producto de formas de liberación oportuna de allowingfora. Una lista inicial nuestros Assumptionsmay beprovidedinthe proyecto de carta para bereviewed fortunadamente alcance Definitionworkshop. Si no existe el proyecto Assumptionslist, el facilitador será leada brainstormingactivity tohelpthe workshopparticipants uncoverthe proyecto suposiciones. Vocabulario usedforProject Assumptionsincludes thewords "Le beo no será" en cada declaración de Asunción para reflejar la sensación de incertidumbre acerca de la decisión.AlthoughProject supuestos son definidos duringthis actividad, la lista ofassumptionsmay beadded tothroughout proyecto ciclo de vida. Se recomienda que la bereviewed lista de Asunción del proyecto al principio y al final de cada taller facilitado, así en absoluto reuniones del proyecto y durante el monitoreo de riesgo Identificationand, totest el ofeachProject de validez Asunción. Propone productos y servicios solución el servicio/ProposedProduct Solutionisahighlevelstatementorstatementsdescribingthe approachtheprojectteamis consideringfor la solución del proyecto. Esta es la

pointwhere las workshopparticipants comenzar toconsider hacer o las decisiones de construcción para el proyecto, así como las decisiones para la eliminación, creación de prototipos, andpilots. El documentedin de decisiones esta deliverablewill influir la WBS y relatedactivities, las necesidades de recursos, andschedules planeado para gestionará. Thestatement incluye opciones de considerationofthese: •ProductEvaluation •Product compra •Product Build•Product reutilizar •Product construir adquirir •ProposedProduct / / SolutionExamples de servicio: producto construir la generación del proyecto teamwill todos los componentes tosatisfy la requiredfunctionality del proyecto. Generación de producto y el proyecto de compra de componentes de A, B y c de generación de teamwill y satisfarán compra d y Ecomponentsto por el proyecto de formas de requiredfunctionality.El facilitador se leadthe los participantes throughanactivitytodocument diversas decisiones regardingthe solución: voluntad pilotos / prototipos se producirán, será el implementationbe progresivamente, son las compras necesarias, andif, whichparts formas solutionwill bepurchased, andwill anRFP voluntad bedeveloped aparecen un proveedor. FODA AnalysisA SWOTAnalysisisan assessmentof currentenvironment, que beforedevelopingprojectrequirementsandsolutions isdocumented. Los componentes de SWOTAnalysisconsistsoffour (4):

Fortalezas (internaltotheorganization): características de la currentenvironment toberetained enla nueva solution•Weaknesses (interno a la organización): Characteristicstoeliminate orminimize los impactos de como parte de la nueva solution•Opportunities (organización tothe externo): elementos existingoutside la empresa whichshouldbeconsideredfor adoptionintothe nueva solution•Threats (organización externaltothe) –Influences fuera de la empresa que podría causar una pérdida en el mercado, ventaja competitiva o efecto la capacidad toachieve los objetivos del proyecto. El facilitador llevará abrainstorming actividad permitiendo el taller los participantes toidentify cada componente del análisis DAFO por separado. Questionsto keepthe brainstormactivity centrado incluyen: •Strengths actividad: ¿Cuáles son las características en el entorno de aplicación nos donotwanttoinadvertentlylose orwe cancapitalize onwiththis proyecto? •Weaknesses actividad: lo que son thecharacteristics o resultados actualmente achievethat nos wanttoeliminate o minimizar impactos de con thisproject? •OpportunitiesActivity:Whatnewtechnologies, ideas, orgapsexistthatwe wanttodevelop orexploittoachieve nuestros objetivos? •ThreatsActivity: ¿qué factores o competitionexists que anularla mightcause perder negocios orfail toachieve nuestros objetivos que necesita tomitigate o eliminar?Después de que se inspiraron los componentes, cada itemis revisar toachieve claridad. Es notrealistic al componente de assumeevery itemfromevery FODA debe ser abordado por el proyecto. Cada participante seleccionará whatthey considerar tobethe 3-5most

importantitemsfor eachcategory. El facilitador será tema de readeachSWOT, askingfor un showofhands fromthose whoselected theitemas oneoftheir topchoices. Ordenar la lista permite itemswiththe mayor número ofvotes filtrar tothe arriba. Estos son los elementos de FODA el teamwill proyecto centrarse principalmente Enciendepor developingrequirements, andidentifyingand managingrisk. Seguimiento de tareas Tocomplete cualquier taller de facilitatedJAD, es importantfor a los participantes de acuerdo onnextsteps. Puede havebeenissues identifiedduringthe definición del alcance workshopwhich couldnot beresolveddue a timeconstraints, falta de tomadores de decisión apropiada, o el tema de resolutiontothe no era crítico en este ciclo de vida del proyecto de pointinthe. Siga UpTasks son createdto garantizar resolutionto estos problemas se logra. Este producto es a veces referido toas anIssue registro. •Follow hasta ejemplos de tareas: identificar las restricciones legales, ifany, e nuevo producto determinar si Formformats de impuestos están cambiando para el nuevo año fiscal asegurar tareas finalizan, es necesario toassigna persona responsable (propietario) toeach taskand para asignar una fecha realista para la terminación.El facilitador pedirá el hito de nextmajor de todocumentthe de workshopparticipants para el proyecto, colocando thisonthe seguir UpTasklist.The por dateofthismilestoneand personresponsible para ensuringthe milestoneis logrado, será bedocumented. Eachofthe remainingtasks onthe lista son thenreviewedfor claridad. Si todavía es necesaria es tarea de determinedthe, la personresponsible para el taskis asignado. El responsable personmustbe alguien enla taller, asegurar adecuada propiedad ofthetask, althoughthispersonmay no worktocomplete la tarea de dothe. Si la tarea debe becompletedinorder toachievethe nextmilestone, se asigna una fecha previa tothe milestonedate. Si el taskis notneeded tocomplete nextmilestone, los participantes documentthe dateas TBD (determinar) que indica la taskresolution se produce después de la fecha de nextmilestoneanda será preciso acosado más tarde. SummaryDefiningProjectScope Ina colaboración workshopenvironmentprovides severaladvantages tothe projectteam. Teambuilding se produce como resultado de trabajo collaborativelytomake decisionsregarding el alcance del proyecto

Statement.Thisapproachminimizes overlookingdecisions, increasesalignment en la scopedeliverables del proyecto y reduce las ideas de towhat de confusionrelated o decisionsmean. Cuando se logra participantswork juntos tocreate una ScopeStatement de proyectos realistas y alcanzables, en teambuy. Managementcommitment es necesario para toworkcollaboratively de equipos de proyecto. Su apoyo y aprobación es necesario asignar el tiempo neededtoconduct andcomplete el taller, y reducir la interruptionsduringthe workshopcausedbyoutside demandsonthe participants'schedules. Althougha 2 día compromiso toa alcance Definitionworkshopmay parecen importantes timecommitment de bea,

producedthroughthis resultados esfuerzo colaborativo savevaluable proyecto tiempo reworklater byeliminatingcostly. Acquireor las organizaciones necesitan desarrollar habilidades de facilitación que permitan talleres JAD tener éxito. Talleres que llevaron bya skilledfacilitator neutral, versusanunskilled proyecto teammember, permiten a los participantes para concentrarse oncontent andmakedecisionsfor el proyecto, taller de precarias. Enfoque del facilitador es garantizar los procesos adecuados son seleccionados y seguidos, andparticipant interactionis efectiva. Un greatwaytointroduce colaboración workshopsand JADtechniques intoanorganizationistoprove conceptoneproject en un momento, versusintroducing estas técnicas en todos los ámbitos. Seleccione una compañía de tothe de withhighvisibility del proyecto y aplicar las técnicas de taller JAD. Una vez el proyecto teamexperiences la ofthismethod de gobos successand, theybecomeinstrumentalinpromoting el projectteams concepttoother, alentando Lautilización ofthesecollaborativetechniques ontheir nextprojectinvolvement.ReferencesProject ManagementInstitute. (2004)Un guía tothe ProjectManagementBody ofKnowledge (PMBOK ® Guide)(2004 ed.). Newtown Square, PA: Proyecto ManagementInstitute. StandishGroup. (2004)Caos informe 2004. Consultado sobre March10, 2006, fromhttp://standishgroup.com/sample_research/pdfpages/q3-spotlight-pdf

CASO PROYECTO ERP

By2010, Keda tenía más de 2.000 empleados y una amplia oferta, de productos que abarcan cerámica de industrialmachineryfor, piedra de procesamiento, procesamiento de materiales de construcción y energyresourcemanagement. Keda también ofrece diseño de planta completa y clientes de toindustrial de servicios de consultoría técnica. Debido a la naturaleza de los productos de Keda, sus pedidos de ventas normalmente se caracterizaron por la personalización importante, volúmenes bajos y altos márgenes. Keda'sbusiness como awhole se basó en varias funciones de keybusiness, tales como investigación y desarrollo (i+d), compra de materias primas y partes, inventorymanagement, producción que consta de muchos procesos de taller de assemblylineand, logística y ventas y marketing. Cada una de estas áreas funcionó de manera autónoma, dando lugar a un freewheeling corporativa donde la cultura non-standardized wereadapted procesos de mosca y problemswere resuelto de una manera especial. Este alto grado de cultura flexible autonomyand habilitado Keda lograr su "búsqueda de la perfección" mediante la "innovación interminable" en el mercado mundial. De hecho, innovación había sido esencial tothe firm'ssuccess en el mercado. In1999, Kedahad rodó la primera máquina prensado de 3.200 toneladas de outthe en China. En 2005, Keda ha introducido tres de los 10 más machineryproducts nuevos innovadores en el mundo. Tal vez más notable, además innovación de productos de conectarseasu, fue Keda'scommitment a la innovación empresarial. 2003, La companyset hasta una estación de trabajo de la empresa nacional chino postdoctorales y estudiosos post-doctoral invitados a trabajar en proyectos de investigación sobre temas como la supplychain gestión y administración de recursos humanos. Kedaalso invirtió más de CNY45 millones (5,4 millones de dólares) toset hasta un ceramicengineering de arte r & d center de prueba. Keda así había establecido notonlyas líder en el mercado y los ingresos, sino también como un innovador producto y gestión.CONTROLADORES para ERPThings, sin embargo, no fueron todas positivas. Modelo basado en Keda'ssilo, mientras fomentando la fabricación de decentralizeddecision y afree wheeling cultura emprendedora, fue clearlytaking businessperformance de tollonKeda.Unidades de negocio desconectado duplican a menudo tareas de procesamiento idénticos, resultando en redundancyand aumentado los costos. Verylittle información fluía entre departamentos; como resultado, managerscould no maketimely, decisiones bien informadas, holístico. La falta de integración estratégica impidió que Keda'sleaders fromacting. Por ejemplo, cuando se enfrentan con una decisión sobre si se va a competir por órdenes de una línea de máquinas en los mercados extranjeros de pulido, Kedacould no significativa evaluar costos y rentabilidad potencial: el quotewas final basada en una corazonada. Esta falta de integración fue especiallytaxing de fromlocal de la

competencia y las compañías extranjeras que desafió Keda en manyfronts.Para conservar su liderazgo posición andcontinue creciente, Keda necesarios para continuar innovando en términos de desarrollo de productos, administración de negocios y operaciones y itneeded para informarse más acerca de la producción, ventas y, lo más importante, los clientes. Como Zhuput: en la gestión de la empresa, nuestra tarea más importante es proporcionar la información necesaria para everydecision maker everystep formas wayin la decisión de decisiones.Un factor añadido fue de agencias gubernamentales de presión fromChinese. Estos últimos años habían visto China fomentar la innovación en las empresas locales, en aneffort para ponerse al día con las empresas extranjeras. Este estímulo tomó la forma de campañas con incentivos explícitos para promover incorporaciones de informatización. Así, la empresa de ERP de Keda podría considerarse como una reacción a la llamada del Gobierno. Adquirido por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

Otro desafío que enfrentan las empresas similares relacionados con inventorymanagement y Keda. Keda'slowvolumes y alta personalización a través de un madeit de línea de producto increasinglydiverse difícil realizar un seguimiento de la manyunique, las partes individuales. Zhuexplained: antes de ERPdeployment, debido al desorden en el manejo de materiales, el costo de una productwas claro y costos fue basado en onexperience. No estaba claro cuánto profitorloss resultó desdeel venta de un producto, ni que parte del producto o la productionprocess contribuyó a esa ganancia o pérdida. Thatmade precios de nuestros productos difícil, demasiado. Keda luchó para satisfacer la demanda. Producía sólo seis máquinas prensas mensuales, muy por debajo de la cantidad exigida por los clientes. Este uso subóptimo de companyresources representa un significantopportunitycost para la empresa.Instalaciones aún recursos y producción delayswere común, no estaban siendo optimallyutilized. Partes y materiales reutilizables a menudo fueron desguazados y máquina precioso tiempo ofkeyfacilities a menudo se desperdicia, ralentí attimes. Como Zhu ilustrado: tuvimos una clave facilityforproduction [y] alguien programado su uso más de una semana con un cronómetro. Estábamos sorprendidos cuando nos enteramos que era sólo en la producción de 24,6 por ciento del tiempo. [Este uso comparado conmás de utilización del 90 por ciento en un competidor de aJapanese para un mecanismo similar].Mientras tanto, el rápido crecimiento de Keda conducía otro cambio. Por ejemplo, la competencia tanto local como en el extranjero, solicita Keda que diversifyits líneas comerciales y productos, resultando en un productoffering de greatlyexpanded. La company'ssingle producción vegetal modo couldnolonger copewith thehighlydiversifiedbusiness líneas y funciones de producción, provocando Keda abrir varias plantas en 2004. La expansión provocó la empresa sobrepasa la

capacidad de su sistema Manufacturing Resource Planning (MRP-II), que no las operaciones de la planta de supportmulti. Agregar a thedemisewas el hecho de proveedor del sistema theMRP II, Beijing Riamb Software Co Ltd., había dejado de soporte de mantenimiento para el systemdue a una reestructuración de internalcorporate. Para continuar con éxito, Keda necesita replantear su TI con urgencia. Primer intento de informatización en KEDAKeda de informatización comenzó in2000. Ninguna dirección general o la hoja de ruta se prestó para proyectos de TI. Por el contrario, las necesidades fueron addressedas theyemerged. Pensando en volver a este período de tiempo, recordó uno de los miembros del departamento de TI: hubo gol nostrategic. Otros están haciendo, así que decidimos jumpin así. Ya hubo planificación reallyno o incluso determinados objetivos, theIT proyectos fueron notparticularly eficaces para resolver los problemas de la empresa y el uso del tiempo de atthat de sistemas es menos satisfactorio.Retirada de proveedor de soporte para theMRP II systemin 2003 no ayudó.En ese momento, el Dr. Fan Zhu llegó a bordo como el nuevo jefe del departamento de TI. Es comprensible, fue bajo una enorme presión, ante el dilema de tener que dirigir los recursos a las necesidades inmediatas y emergentes de la sociedad y para el desarrollo y ejecución de un plan general de informatización. Satisfyingthe ex needswould que puedan garantizar suave operación en el corto termand ahí facilidad la presión Zhuwould gestión de fromsenior de cara. Satisfacción de las necesidades de este últimas, sin embargo, sería más proactivo en la dirección de la evolución futura de la empresa, thetrade-off ser perturbaciones para negocios en el corto plazo.Adquirido por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

En lugar de hacer frente a estos y otros emergentes proyectos reactiva, Zhu cree que el éxito necesario definir objetivos claros y expectativas y, a continuación, constructivelyaligning iniciativas con los objetivos de company'sstrategic. Zhu explicada: Keda'sgoal va a ser un líder mundial. Ese objetivo no puede ser alcanzado de bysimplyincreasinglabor horas.Requiere una estructura bien establecida y sistema... incluyendo informatización como medio. Informatización es un auxiliar toolthat ayuda a [Keda] toachieve sus objetivos y desarrollar su negocio. Con esta estrategia inmind, Zhu decisivamente ordenó un toall detener proyectos ongoingIT y reorientar los esfuerzos de sus empleados en la elaboración de un plan de informatización de comprehensivefive años. Este plan podría abordar metas termneeds de corto y largo termstrategic para impulsar hacia adelante Keda. En la elaboración del plan, Zhu reliedheavily onBenjun Zhang, quien eventuallybecame el jefe del departamento de theIT. Según Zhang:When el plan de trabajo, nos hemos centrado en cuánta inversión fue necesaria y en qué tipo de sistemas, cuáles son nuestros objetivos, qué obstáculos el companyfaced, whywe necesita

informatización y cuáles son los problemas weretargeting a resolver. Un plan integral de tecnología tenía manycomplexities. El primer paso fue realizar un análisis de toda la empresa statu quo. Problemswere existente identificadas, negocio werecollected requerimientos de diferentes niveles de gestión y un conjunto de sharedobjectives fue establecida. Los objetivos fueron thenprioritized de acuerdo a su urgencyand lo bien theyaligned con strategicgoals de la compañía. Clasificado highon lista de deseos de Keda fue integrada estructura de organización que "romper" límites departamentales y reemplazar themwith racionalizado los flujos de datos y integrado de procesos de negocios.Byimposing normalizado procedimientos de procesos, el nuevo systemwould ofrecen mejorar la gestión de calidad de control e información (por ejemplo, disponibilidad, oportunidad de accuracyand). El resultado de la processwas de planificación de seis meses un plan que incluye proyectos de implementación de enterprise resource planning (ERP), datos administración de productos (PDM), automatización de oficinas (OA), fabricación de sistemas de ejecución (MES), customer relationship management (CRM) y soluciones de supplychain management (SCM) de abarca. Cada uno de estos proyectos serían las fases completedin. Un elemento clave del plan era desarrollar un platformon centralizado, unificador, compartido que todos las aplicaciones thebusiness iría (véase 1 de exhibición). El plan proporciona análisis detallados de cada proyecto, incluidos los objetivos, espera que las inversiones y beneficios, feasibilityinterms de factores tales como la dotación de personal y technologyrequirements, los riesgos y alternativas de solución. Según totheplan, el proyecto de implementación de ERP fue una prioridad. Timewas crítica. ELEGIR un ERP proveedor una de las decisiones más fáciles frente a Zhu fue si todevelop una medida ERP systemin-casa o para adquirir la tecnología froma tercera-partyprovider. El realitywas que Keda estaba fuera de tiempo. Riamb, el proveedor formas MRP II sistema actual, había dejado de prestar apoyo de mantenimiento, haciendo theneed urgente para un sistema de sustitución. La experiencia en TI interna companygenerallylacked y la construcción de un largeteamfor tal desarrollo serían beexpensive y lento. Además, Keda deriva su competencia ventajas no fromproprietarybusiness procesos pero fromproduct innovación y pricePurchased por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

competencia. Aunque successfullyimplementing una solución extrema fromguaranteed, Zhubelieved que personalizar un sistema existente sería befaster, más barato y de mayor qualitythan construir una fromscratch: las empresas deben ser claros acerca de las empresas theircore y competencias. Por ejemplo, nosotros podríamos haber desarrollado internamente nuestro propio sistema ERP, pero sería notbe verysmart. ¿Whyreinvent la rueda?Preferimos alquilar o buyingexisting foranything soluciones fuera de nuestro negocio y competencia. Elegir un

proveedor, sin embargo, no fue como la decisión de easya. Aunque un proveedor global podría ser más experimentado, un proveedor local puede ser más adecuado contexto cultural ina. Un equilibrio entre riesgo y los beneficios necesarios para ser golpeado. Keda contactó con 20 proveedores de software, tanto locales como mundiales, includingKingdee, Lima, Tianxing y varios proveedores SAP. Los vendedores fueron invitados a visitar Keda, beintroduced a las necesidades de la empresa, para demostrar cómo sus paquetes de software que satisfythose necesidades, para compartir sus experiencias pasadas y debatir otras cuestiones de aplicación (véase exposición 2 para someof los criterios de selección principal). Zhang recordado: evaluación de proveedores se llevó a cabo el proyecto ERP arrancó. Invitamos a ambos proveedores de software locales y extranjeros a visitar nuestra empresa para evaluaciones detalladas. A través de estas visitas también destinadas a permitir que a Keda'smiddle y altos directivos aprenden moreabout informatización y ERP ingeneral. Zhu también tuvo un papel proactivo en visitar a los clientes existentes de estos proveedores: visitamos a sus clientes existentes a confirmthatwhat nos ha mostrado era real. En thesereferrals, proveedores probablemente pondría adelante sus casos más exitosos, y comparando los entornos de producción reales en la industria, tuvimos mejor idea amuch lo adecuado nos." A través de estas visitas, Zhu y Zhang ganaron ideas no onlythe proveedores, sino también de posibles complicaciones en el proceso de aplicación. Estas ideas resultó inestimables más adelante en el proceso de eco-innovadoras porque Keda podría evitar el mismo byothers de cometido errores. Por ejemplo, como Zhu, comentado: después de visitar varias empresas, observamos algo veryinteresting. El onlyoneswho parecía beworking onthe ERP proyectos fueron los departamentos de TI. Ellos estaban agitando outreports, flujos de trabajo, etc., actividades que pensábamos estaban fuera del alcance de la labor de un departamento de TI. ¿Donde los gerentes de negocios de werethe?Sobre la base de estos encuentros, Keda pre-seleccionada nueve proveedores para responder a una solicitud de propuesta (RFP), que describe las necesidades exactas de la empresa y proporciona que una respuesta estandarizada formthat permitiría Keda a las ofertas de proveedores de quicklycompare. Proveedores presentan sus propuestas durante un período de tres días. Cada vendoroffering fue calificada de acuerdo a objetivos de alineamiento estratégico. Zhu aseguró que directivos, incluyendo al director, estuvieron involucrados en este proceso de selección, la negociación y la presentación. Zhang explicó los directivos superiores de gestión superior participación: si no asistiría incluso a estas reuniones, y luego weknew su fin-calledsupport para el proyecto seguiría siendo superficial y ese proyecto aplicación wouldbe difícil. Por otra parte, si les interesa ser — y theyshould darse thatPurchased por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

se trata de un proyecto de millones de CNY10! — nos espera theywould plantean preguntas durante las presentaciones de thevendor y nos dan una sensación para qué ser entusiasmados. SAP emergió como el ganador. De acuerdo con Zhu, solución ERP de SAP parece ser sofisticada y características. Apoyará los procesos operacionales complejos a través de varias plantas de producción. Como líder de anindustry con más de 35years de experienceand más de 40, las implementaciones de 000client, SAPhad un historial comprobado de implementaciones exitosas de ERP. El hecho de que SAP ha sido aprobado bySACMI, un importante competidor de Keda y la industryleader mundial, no fue intrascendente.MONTAR el equipo de implementación como Zhang explicó, diferentes grupos fueron responsables para obtener la systemup SAP y ejecución: allí eran tres funciones principales: el keyusers, los consultores y los oficiales de TI. Los usuarios principales fueron el núcleo, los entrenadores de actedas consultores, y la ITofficers tarea apoyó a los usuarios y los consultores. Éxito o fracaso depende del keyusers, desde theydictated el flujo de trabajo futuro. Porque Zhu cree que el ERP fue acerca de la tecnología de más personas, una vez la vendorwas de solución ERP a bordo, Zhu se centró en ensamblar el resto del equipo del proyecto, que fue un proceso laborioso.En reclutamiento representantes departamentales, Zhu madesure involvevital representantes, como los directores departamentales y personal de operaciones esenciales, que poseía un operaciones de formas de comprensión global y necesita de thedepartments. Su enfoque destacó la participación del usuario como un factor crítico de éxito: confeccionar el equipo del proyecto, insistió en que los "perros de top" de la departmentsbe varios involucrados. También, hemos intentado recoger quienes fueron deemedindispensable por los departamentos. Nos dependía de cómo vehementlydepartments que se opone a la participación de la persona particular en el proyecto ERP para juzgar howindispensable fue.La wereto de empleados más indispensable su departamento, Zhu más querido themon el equipo. Healso asegurado de que todos los miembros tenían una clara idea su funciones y responsabilidades en el proyecto. 3 Exposición ilustra la teamcomposition y la asignación de responsabilidades. En breve, managementwould superior proporcionar dirección general del proyecto y tomar decisiones críticas; apoyo consultoría wouldbe providedbypersonnel fromDigital China; los jefes de proyecto se asignaría fromboth Keda y Digital de China; representantes departamentales supervisaría los proceso rediseño y systemdesign aspectos empresariales; y TI Departamento proporcionará todo el apoyo necessarytechnical. Cada systemmodule ERP fue asignado un desdeel propietario asociado departamento, que fue totalmente responsable de los flujos de trabajo y detalles operativos de ese módulo. Estos keyusers aseguró que thesystem'sdesign las prácticas de negocio de correctlyreflected, y theyalso jugó un papel crucial en la formación userswithin sus respectivos departamentos.En una nota más táctica, Zhu fue a grandes longitudes asegurar que el proyecto

teamworked como una unidad integral. Creía que un determinado teameffort no era onlybeneficial pero esencial para el éxito del proyecto: comprada por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

El acuerdo fue el jefe de cada módulo para trabajar junto con theITdepartment, con el Gerente de mercadeo que representa el departamento de marketing, thepurchasing jefe de departamento de compra que representa, etc.. En un momento dado, su computerswere trasladó a Oficina de toour y literalmente hemos trabajado juntos. Esta colocación física de los miembros del equipo ERP significaba que los directores departamentales tendría tareas departamentales de ontheir de towork de tiempo sólo después 5:00p.m.Not sorprendentemente, este plan no fue popular. Según Zhu:There fue una gran cantidad de resistencia a esta disposición. Somereasoned que ifthey fueron obligados a trabajar con el proyecto teamand tuvo que ser awayfromtheir oficinas durante cinco meses, y su continuedto de departamentos funcionan con normalidad, thentheyshould probablemente todos salir desde que resultó ser de novalue a theirdepartments! Afortunadamente, directivo fue favorable. Después de Zhu informó de la oposición y las preocupaciones del director, una recompensa de systemwas construidos para resolver el problema. Los administradores de Becausedepartmental tenían towork más horas tokeep su departamento a flote, lo harían becompensated con bonos. En la otherhand, empleados que perdieron wereunsupportiveof proyecto workand proyectan reuniones ser AsignadoA serviría en la cantina durante las horas de comida para una semana! Zhang explicada: este acuerdo fue highlyeffective como nadie quería ser avergonzado! Después de todo, thiswould ser una decisión de la alta gerencia, y si alguien reallygot castigados de esta manera, toserve en la cafetería durante una semana, su carrera en Keda sería todos, pero más.APLICACIÓN de SAPWith keydecisions havingbeen madeand el teamassembled, el proyecto de implementación de ERP en Keda fue finallyunderway. Inmanyways, sólo habían comenzado los desafíos. Las operaciones y flujo de trabajo en manydepartments tuvieron que ser modificado y racionalizado y la estructura de organización necesarios ajustes para acomodar el sistema ERP. En particular, como isprocesses tenía que ser procesos estudiados y como será diseñados. Esta responsabilidad se dio a la keyusers, quien se encargó con la escritura de los requisitos específicos para la systemby que describe la andoutputs entradas. Especialistas en KedaIT que thenimplement los requisitos. Keyusers también fueron responsables de especificar el modelo de datos. Como Zhang explicada: datos fue un tema principal. La gran cantidad de datos era una cuestión, y el modelo de datos era otro. Hemos tenido que diseñar un modelo de datos para soportar todo el flujo de trabajo operationsand. Dado que se necesita experiencia operacional en esta especificación, hemos asignado este keyusers

responsibilitytothe. Mucho trabajo se puso en efectuar estos cambios.Por ejemplo, como Tian, la persona encargada del módulo de administración (MM) de materiales, recordó: preparación de datos fue la tarea más difícil. Pasamos una lotoftimetaking andrenumbering stock stock códigos para asegurar datos accuracyin el nuevo sistema". Comprado por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre, 20

Con cambio importante vinieron grandes desacuerdos, entre propietarios de módulo diferente y entre propietarios de módulo y consultores. De acuerdo con Tian, si el resultan de discusiones entre representantes departamentales dispositivono en un acceptablecompromise, el asunto sería escalateto la whowould de personal de gestión de proyecto tratar de tobalance el wayusers quería workwith la systemwas de waythe diseñado para trabajar. Zhangadded: La cuestión crítica es equilibrio. Podría no llegar a un consenso cada vez. Inpractice, porque SAP es un sistema tan bien establecido, aprobamos las recomendaciones de los consultores casi tiempo de formas de 100 por ciento. Nos sentimos más inclinados a adoptar themodel el originallydesigned systemwas para y realizar cambios en el flujo de trabajo y su gestión. La aplicación es relativamente suave y rápida. Zhu subrayado una vez más: no había forma de la ITdepartment por sí solo podría haber logrado tanto. Tomemos como ejemplo el módulo LDM [lista de materiales]. Wehad más de 30.000 productos. Si cada uno iba a tener niveles de merelythree de materias primas y sub-parts, acabaríamos with90, 000levels para especificar en el sistema. No hubo ningún waythe TI Departamento sólo podría hacerlo.Soporte de administración superior fue crítica en toda la aplicación. El Presidente de la himselfwas Junta presente en las reuniones de cinco, cuatro de los cuales abordan el progreso y el estado de la computerizationproject. También estuvo presente para someof el regular reuniones del proyecto, blueprint ceremonia de lanzamiento de andtheproject de designbriefing. Cuando se le preguntó abouthis éxito en asegurar mejor managementsupport, Zhu ofreció este Consejo: no puede dejar de supportremainverbal del Director; debe berealized en acciones. En primer lugar, él debería participar decisionsmaking, hitos y eventos importantes de enel. En segundo lugar, debe informar a él todos los retos y dificultades en el proceso de implementación con prontitud y no esperar hasta que los problemas ya han surgido, sothat que no aparece pasiva. Capacitación del personal se llevó a cabo en paralelo con systemtesting. Zhangexplained: el primer nivel de formación se prestó a selectedkeyusers bythe consultores. Los usuarios claves seleccionados luego transfieren sus conocimientos adquiridos y las habilidades para otros usuarios. Atthe mismo tiempo, keyusers seleccionados fueron responsables de la preparación de manuales de funcionamiento para todos los usuarios.Byconducting systemtraining y systemtesting en paralelo, se ahorra tiempo y los usuarios fueron

toidentifypotential capaz de fallos y lagunas. A través de pruebas, los usuarios también recogieron importantes habilidades en el uso del sistema. AsZhang decirlo, "Pruebas fue formación". VAN LIVEFive monthsafter el teamwas proyecto formado, Keda preparado para la implementación del sistema. Momento fue carefullychosen para mitigar el riesgo y reducir al mínimo las interrupciones del negocio. Zhang explicó thereasoning para implementar el nuevo sistema en agosto

Cada sector tiene lowseason y itspeak temporada. Para nosotros, los meses de agosto, septiembre y octubre fueron la temporada baja, cuando la presión de la producción fue menor. En este punto, Zhu fue elección estratégica ante withanother relacionadas con la implementación. Mientras que una aplicación gradual sería menos riesgosa, una mayor aplicación de "big bang" de riesgo tenía el potencial para ofrecer funcionalidad completa inmediata Keda.Para agilizar todo el proceso, un wasadopted agresivo enfoque de big-bang. Zhang explicada: hicimos arough assessmentand nos prever los posibles problemas inmediatamente después del traslado, como delayor incluso suspensión de producción. Sin embargo, si tuviéramos que despliegue paralelo de doa, tardaría un mes en leastto estabilizar, durante el cual todos los datos y trabajo tendría que ser procesada dos veces. Dada la enorme cantidad de datos y la carga de trabajo de alreadyheavy, puesta en servicio paralelo no era viable. Trabajo no se detuvo en el traslado. Problemas surgieron immediatelyand quicklytranslated en retrasos en la producción. Mientras anxiouslyworking a través de los problemas técnicos y tryingto eludir productiondelays, Zhu tuvo una vez más tranquilidad de alta dirección: hemos notificado el propio Director antes aboutpossible delaysin producción de puesta en servicio, andexplained que la implementación ERP representa un cambio fundamental en howour staffoperated. El Director fue extraordinarilysupportive y dijo que él couldtolerate ERP afecta las entregas en el primer año. Los teamwas de aplicación inciertos cómo abrir usuarios sería hacia el nuevo sistema. Debido a que los sistemas ERP mostprominent fueron originallydevelopedfor en América del Norte y Europa occidental pensando en los usuarios, somehad sugirió complicationsmight cultural surgen en el contexto chino. En particular, oposición a los cambios tecnológicos podrían especiallypronouncedin el contexto chino debido a la fearedloss del Estado y la discreción y el uso de métricas de performance no reconocido. De hecho, cuando el sistema entró en funcionamiento, las operaciones y flujo de trabajo cambiaron drásticamente y usuarios en somedepartments fueron altamente de la iniciativa ERP. Resistencia comenzó nuevamente a la superficie. Zhang señaló: cuando nuestro systemfirst ERP entró en línea, somefelt que se convirtió en más tedioso. Porejemplo, materiales para productionnowhad tobechecked y outfromthe warehouse, antes de tomar la planta de producción. Atribuyó la resistencia de los usuarios a un poder lucha broughtabout

bythedrastically rediseñado operaciones: resistencia provenía principalmente desdeel redistributionof poder. Por ejemplo, inventorymanagement fue previouslydecentralized y eachworkshop tenían su propio inventario. Ahora, inventorymanagement fue centralizada para que recursos podrían ser compartidos y mejor gestionados. En el tercer lanzamiento de dayafter, un jefe de taller vino a nosotros y dijo que este centralizationwas mal y él necesitan configurar su propio inventoryseparatelyonce de nuevo. Por supuesto nos dijo que no, ya estaría en conflicto con nuestro flujo de trabajo ERP. Pero en thefourthday, cierre el workshopanyway de él. Los altos ejecutivos no tuvieron elección para reemplazarlo.Zhang relató otro incidente:

Hemos tenido nuevos diseños y nuevos pedidos de producción diarias y estos placeda mucha presión sobre la Departmentand de compra de su manager. Después de un mes, no podría hacer frente ya y decidió omitir el sistema ERP. Altos ejecutivos promptlyreplaced él.Zhang justifica la rationalebehind estos obligó a acciones de cumplimiento de normas: se trata de cómo funcionan las cosas inChina. Cuando se promueve una nueva persona a una nueva posición no tendrá ningún conflicto de intereses con el nuevo sistema y por lo tanto, estarán dispuesto a cumplir. Entonces todo lo demás es fácil y canbe resuelto byan aumento de recursos. En el contexto chino, se impone la cultura organizacional. En China, los trabajadores consultar a las autoridades a providedirection. Whentop administración exigió cambios, ser aceptada. En otras palabras, la cultura de cada país fue explotada para alcanzar el éxito del proyecto. Por supuesto, cumplimiento forzoso no era la única manera que keda abordado cuestiones. Por ejemplo, después de operaciones del sistema de sistema despliegue someusers no están completelysatisfiedwith y interfaces y theyrequested systemmodifications al departamento de TI. Sin embargo, debido a que los usuarios eran que la gente misma especificado originalmente la mayor parte de la systemoperations, Zhu fue capaz de tofend fuera de estos requeststemporarily, hasta systemwas estabilizado. ¿Elaboró: Imagine si el departamento de informática fueron originallyresponsible para especificar el systemflows requerimientos?En ese caso, keyusers exigiría cambios interminables, causando majordelaysin el proyecto. Afortunadamente, desde usuarios finales wereresponsible, theyhad no hay excusas. Theyhad aceptar y adaptarse. En los meses siguientes va directo, el esfuerzo de aplicación ERP fue clearlya gran éxito. Precisión de los datos, gestión de inventarios de planningand de producción de includingthatfor, se estima que han mejorado desde to98 de 85 por ciento por ciento. Zhang explicada: información era mucho más transparente después de la puesta en servicio del sistema. Antes de ERP es verydifficult a precio de seguimiento pagado por materiales comprados, pero después de ERP, análisis de precios podrían hacerse convenientemente. Como resultado, Keda disfrutó de

respuesta mejorado del mercado, disminuyó los costos de explotación stock, significantlybetter productdeliverytime y conciliación financiero mensual más rápido. Zhang ofreció un ejemplo: estamos acostumbrados a lidiar con producción de prensa de la máquina, donde delayswere común. Previouslyweproduced sobre seis machine presiona al mes y se enfrentó a constantpressure de los altos directivos. Sin embargo, un año después de la aplicación ERP, con exactlythe mismas facilidades, nos estábamos produciendo sobre 30 prensas por mes. Mejora de Thisdramatic en productioncapacityis atribuido al sistema de información ERP.Debido a la difusión de información mejorada, la decisión qualityalsoimproved. Zhang describió otro ejemplo: puesta en servicio después de ERP, a través de análisis de costos, nos dimos cuenta de que el costo de una machinewe pulido vendido por 50.000 dólares de los Estados Unidos, actuallyCNY400, 000 (US$ 52.512)! Estas órdenes hicieron notPurchased por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

llevar highprofits y administración cambió sus costos de tocontrolling de foco fromdeveloping los mercados extranjeros. Proyecto de implementación de ERP el futuro del ERP había sido un éxito; Sin embargo, Keda aún no tenía fullycapitalized sobre los procesos que fueron posibles debido a la theERP sistema y centralizada de los datos. La companywas frente a las necesidades de información significativa y utilizando mejoran productivityanddecision de decisiones.ERP es una tecnología habilitadora. Byimplementing ERP, Keda fue strategicallypositioned a cosechar los beneficios de la informatización. ERP sirvió como el coreon los sistemas, tales como customer relationship management, inteligencia empresarial y gestión de supplychain, podría construirse para mejorar customermanagement, optimizar la toma de decisiones y coordinar proveedores, respectivamente. ToKeda, ERP fue abeginning, en lugar de un final

CRITERIOS de selección de proveedores de exhibición 2KEDA ERP [1] es el systemscalable en el apoyo a transactionload actual y futuro, dado el rápido crecimiento de la empresa?¿[2] Es la función de establecer ricos suficiente para admitir varias plantas de producción, múltiples divisiones y múltiples monedas?¿[3] Doesthe representindustrybestpractices de flujo de trabajo de sistema?[4] ¿Qué son los informes disponibles y cuán fácil es para generar nuevos personalizar informes?¿[5] Doesthe proveedor tiene una buena pista recordin previousimplementation proyectos? ¿En particular, es el proveedor experimentado en la aplicación de sistemas similares en empresas como Keda?¿[6] El proveedor puede expectedto proporcionar apoyo de largo plazo fiable sistema y mantenimiento?¿[7] Es que el systemlocalized para el marketso chino opina puede ser efectivamente los usuarios

locales de usedby?[8] ¿Qué gestión de proyectos y consultingservicesare disponible?¿[9] Es el costo total (mantenimiento inicial plus anual) justificado habida cuenta de las funcionalidades que ofrece?Fuente: Keda Industrial Co. Ltd.Purchased por Antonio Montes (jamv32@hotmail.com) el 15 de octubre de 2011

Pensar en un proceso de negocio como una "máquina" que transforma las cosas. Se debe tener al menos uno de cada puesto de entrar a la máquina y Atle una piedra a poner a salir. El puesto

de salida debe ser diferente de la de entrada, que es el resultado de la transformación que se produjo. Por lo general siete (7) o menos los procesos de negocio se puede definir para cualquier ámbito determinado proyecto. Los niveles más bajos de trabajo definidas en la actividad de procesos de negocio suelen ser piezas de un proceso de nivel superior y se puede enrollar en otro proceso de negocio. Durante el taller de Definición del Alcance, los procesos de negocio se define al más alto nivel. Más tarde en el ciclo de vida del proyecto, procesos de negocio tal vez descomponerse en un menor nivel sub-procesos, según sea necesario. Cada proceso de negocio debe contener suficiente información descriptiva para diferenciar claramente un proceso de negocios de otra

Ejemplos de Procesos de Negocio:

Calcular un pago preparar una comida

Inscribir a un cliente

Si el proyecto se ha iniciado para modificar un producto o servicio, una lista de procesos de negocio desde el entorno actual puede que ya exista. Esta lista puede ser revisada para decidir que los procesos de negocio se ajusta o añadido. Si una lista de procesos de negocio no existe, el facilitador usará lluvia de ideas para ayudar a los participantes definir los procesos de negocio afectados por el proyecto. Los procesos de negocio definidos en el taller Definición de Alcance se utilizan para categorizar menor nivel de requisitos de negocio más tarde durante el ciclo de vida del proyecto.

Vocabulario específico se utiliza para definir los procesos de negocio en la Consigna en elevel. De procesos de negocio se presentan en formato de verbo / sustantivo y describir una acción que se realiza. El uso de verbos de acción frente a los verbos vacíos se anima. Cuando los participantes que cierren los ojos deben ser capaces de visualizar el trabajo que ocurren asociados con verbos de acción, donde los verbos como vacías no proporcionan una imagen clara de cualquier acción.

• Ejemplos de verbos de acción: Evaluar cocinero Inspeccione Calcular

• Ejemplos verbo vacío: Gestión de identificador de proceso

El proceso de lluvia de ideas de negocios puede dar lugar a 20 o 30 procesos de potenciales - recuerde, estamos en busca de 7 o menos procesos de alto nivel. La idea del cerebro primero asaltó se revisa, aclaró y si es aceptada como un proceso de negocio, se le asigna un identificador único. Cada idea posterior es revisado y aclarado. El facilitador pregunta si la idea es parte de un proceso de negocio ya

definidos antes y si es así, esta idea se traslada a la descripción del proceso de negocio. A través de pasos múltiples de revisión, procesos similares se agrupan y procesos redundantes se eliminan hasta las 7, o menos, los procesos de negocio siguen siendo. Los procesos de negocio resultante se copian en el diagrama de contexto y se coloca en el cuadro central en el diagrama de procesos de negocio marcados.

Entidades externas

Una entidad externa es una persona, organización o sistema que realiza los procesos que están fuera del alcance lateral a menudo que los proyectos. Entradas y saca siempre se describen desde la perspectiva de los procesos de negocio. Procesos de negocio, ya sea enviar información a la entidad externa (de salida) o recibir información de la entidad externa (entrada). El alcance del proyecto no incluye los procesos realizados por las entidades externas. Se incluye proporcionar la interfaz entre los procesos de negocio y la entidad externa. Los equipos de proyecto de lista de los diez entidades externas demasiados en su diagrama de contexto. Ellos asumen erróneamente todo lo que hace es la empresa afectados por este proyecto, o no grupo de entidades externas similares. Los participantes pueden validar una interfaz legítimamente existe entre los procesos de negocio y la entidad externa mediante la definición de la información que fluye entre ellos (entradas y salidas).

• Ejemplos de entidades externas: Banco: envía las declaraciones al Comerciante Conciliar Cuenta de proceso de negocio (de entrada): recibe pagos de los Procesos de Negocio Pagar facturas (de salida).

El facilitador dirigirá el taller los participantes a través de una actividad a la lista de cerebro storma de entidades externas. Esta lista es revisada y aclaró, añadiendo descripción suficiente para distinguir una entidad externa de la otra. Los participantes tendrán una lista de los insumos y / o productos asociados con las entidades externas. Por lo menos una entrada o salida debe estar definido para la entidad externa a permanecer en la lista. Cada entidad externa se agrega a la Diagramas un contexto

Caja que rodea al Centro de Negocios Proceso de caja. Se traza una línea entre la caja de la entidad externa y la caja de procesos de negocio con una flecha para indicar la entrada, salida o ambos. Las entradas y salidas son también aparece en el diagrama de contexto mediante la colocación de entradas por encima de la línea

y los resultados debajo de la línea. Los participantes realizar un examen final del diagrama de contexto para buscar huecos. Que responder a estas preguntas:

• ¿Hay entidades externas que faltan necesidad de ofrecer algo a los procesos de negocio o recibir algo de los procesos de negocio?

• ¿Son todos los procesos realizados por las entidades externas va a ser cambiado y financiado como resultado de este proyecto, de ser así, la entidad externa se debe quitar en el diagrama y el proceso asociado deben añadirse como un proceso de negocio.

• ¿Hay algún principales insumos o productos que faltan en el diagrama que se requiere una entidad externa que se definan

Limitaciones del proyecto

Una restricción es cualquier proyecto físicas, jurídicas o de política es una demanda que limita las opciones del equipo del proyecto o limitar la solución obtenida por el proyecto (PMI, 2004, p89). Las restricciones no son susceptibles de cambiar durante el proyecto, pero si lo hacen el cambio, podrían crear oportunidades el equipo del proyecto lo desea, puede explotar. Las restricciones son generalmente establecidas por fuentes externas a la organización o por la dirección. Itis importante para el equipo del proyecto para entender las limitaciones al principio del proyecto para evitar el desarrollo de una solución que no se pueden aplicar.

• Ejemplos de proyectos de restricciones: Físicas: Todas las mercancías suaves se deben ejecutar en la plataforma Windows XP Legal: Sólo los formularios aprobados por el IRS para el año fiscal específico puede ser sometido a returnsPolicy electrónica de impuestos: El software de preparación de impuestos Soft deben cumplir con guía corporativa de interfaz de usuario líneas. Limitaciones del proyecto puede ser proporcionada al equipo del proyecto de la Carta del proyecto, pero si no se proporcionan, el facilitador guiará a los participantes de taller a través de una actividad para identificar las restricciones del proyecto. Después de varias reuniones, los participantes revisar y aclarar cada una restricción de asegurar que está claro. Es importante que el patrocinador del proyecto y otros interesados a participar en la gestión de esta actividad para que el equipo del proyecto no al azar describir limitaciones que no son restricciones reales para el proyecto.