SZERKESZTETTE

DR. FEJES MIKLÓS

MISTER TEACHER KFT

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI, FEJLŐDÉSE, ELMÉLETEI

2

Tartalomjegyzék

Bevezetés 4

1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdése 71.1. Az emberi erőforrás megközelítése 7

1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai 8

1.1.2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom 11

1.1.2.1. A társadalmi értékrend és hatásai 13

1.1.3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet 16

1.1.3.1. A szervezeti kultúra 19

1.1.3.2. A szervezet sikere 20

1.1.4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe,

célja 21

1.1.5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei 25

1.1.6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó

tényezői 26

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje 26

1.3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma 28

2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése 292.1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története 29

2.1.1. A történelmi fejlődés szakaszai 30

2.1.1.1. Az ipari forradalom utáni változások Angliában 30

2.1.1.2. A fejlődés szakaszai Amerikában 34

2.1.1.3. Magyarországi történeti jellemzők 36

2.2. Személyzeti menedzsment-emberi erőforrás menedzsment

- stratégiai emberi erőforrás menedzsment 39

2.2.1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment 40

2.2.2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás 40

3

2.2.3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás

menedzsment összehasonlítása 42

2.2.4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment 46

2.2.5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai

emberi erőforrás menedzsment összehasonlítása 47

3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei 503.1. Menedzsment irányzatok, iskolák 50

3.1.1. A klasszikus irányzat és képviselői 50

3.1.2. Az emberközpontú irányzat 53

3.1.2.1. Az emberi viszonyok tana 53

3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány 54

3.1.3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzat

összehasonlítása 57

3.1.4. Az integrációs szemléletű irányzat 58

3.2. Az emberi erőforrás menedzsment elméletének

hazai vonatkozásai 60

3.3. Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén 61

Irodalomjegyzék 63

4

Bevezetés

Emberi erőforrás menedzsment (EEM), humán erőforrás

menedzsment (HEM), stratégiai emberi erőforrás menedzsment

(SEEM). Hangzatos, divatos kifejezések. Valamilyen elképzelése,

sejtése, sokunknak van arról, hogy mit is jelenthetnek.

Az általánosság keretei között maradva, a kifejezések pontosítására

tett szándékok gondolataiban meghatározóak lennének azok, amelyek

a klasszikus, hagyományos személyzetis munkakörhöz kapcsolódnak,

s amelyek, mint egy rendszerező közös ismérv, összekapcsolnák a

kifejezések tartalmi jegyeit.

Talán azt sem túlzás állítani, hogy munkahelyi első számú vezetők

között is szép számban vannak még, akik hasonló módon látnak,

gondolkodnak s irányítanak. Vagyis számukra a HR1 nem más, mint

egy nagyon fontos adminisztratív terület. Persze ettől még lehetnek

eredményes, jó vezetők.

Egy ideig.

Hosszútávon azonban meggyőződésem, hogy nem.

Mert napjainkban már azok a szervezetek bizonyulnak sikeresnek,

amelyek gyorsan, rugalmasan tudnak reagálni a társadalom és a

gazdaság változásira, kihívásaira. Ennek pedig egyik alapfeltétele,

hogy a változásokat követő, átlátó, sőt esetenként azokra akár

befolyással is ható emberek alkossák a szervezetet.

Emberek, akik nem csupán termelési tényezők, hanem tudásuk,

magatartásuk végtelen kombinációjának lehetőségével és

sokszínűségével, meghatározó fontosságú építőkövei a

társadalomnak, s benne minden szervezetnek is.

1 HR = az angol Human Resources, az emberi erőforrás rövidítése.

5

Emberek, akikről Ulrich Beck a „Rizikótársadalom” című könyvében így

vélekedik 2:

„Az önmegvalósítást keresve az emberek turisztikai katalógusok

nyomán bejárják a világ minden sarkát. Széttörik a legjobb

házasságokat és gyors egymásutánban egyre újabb kapcsolatokba

bocsátkoznak bele. Átképzik magukat. Fogynak. Kocognak. Egyik

terápia csoporttól a másikig támolyognak. Az önmegvalósítás céljától

megszállottan kitépik magukat az anyaföldből, hogy megnézzék,

gyökereik valóban egészségesek-e?”

Korunk jellemző életérzése mindez. Keressük az önmegvalósítás

lehetőségét labilis, a politika mindenhatóságának súlya által tükröződő

féligazságok vetületében. Keressük a stabilitást akkor, amikor minden

a piacosodott környezet szűrőjén keresztül jut el hozzánk.

Egy életút során, viszonylag szűk időintervallumokon belül, egymástól

élesen eltérő értékrend módosulások hatnak ránk, befolyásolják

lehetőségeinket, véleményünket, igazságérzetünket, cselekedeteinket.

Gondoljunk hazánkra, ahol két évtizeddel ezelőtt még, a szocialista

társadalom keretei között, egy párthoz, s annak ideológiájához való

kötődés viszonyítási rendszerében működött az ország. A szakmai

kompetencia, az idegen nyelv ismerete csak említés szintjén számított.

Mindenki dolgozott, ismeretlen életérzés volt a munkanélküliség.

Ezt követő néhány éven belül, a társadalmi rendszer változásával, a

munkaerőpiac valódi piaci jelleget öltött.

Kialakult a munkanélküliség, megjelent a létbizonytalanság. Az

elhelyezkedés szempontjából pedig előtérbe került a nyelvismeret, az

informatika, a szakirányú diploma. Majd eltelt újabb néhány év,

megjelentek a külföldi vállalatok.

2 Forrás: Forintos Klára: A humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar társadalomértékeinek tükrében: Különös tekintettel az interperszonális kapcsolatokban megjelenőkommunikációs csatornákra. In: Tudásmenedzsment 2000. évf. 1.szám 34.o.(Beck U. 1986. Risikogesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp nyomán)

6

Máris azt tapasztaltuk, hogy a hangsúly a végzettségen túl, esetenként

azt megelőzően, a több idegen nyelv tudásán, az önálló munkán van.

Nem beszélve a kreativitásról, a magas szintű számítógépes

felhasználói ismeretről, a kiváló kommunikációs képességről.

Vagyis alig húsz év alatt jelentősen megváltozott a társadalom, a

politika, a gazdaság. Mindez egyrészt újabb és újabb kihívásokat

jelentett a társadalom tagjai, az emberek számára, másrészt

ugyanakkor felhívta a figyelmet az emberre, az emberi erőforrásra, s

annak fontosságára. Nem véletlen, hogy Magyarországon az 1990-es

évek előtt szinte ismeretlen fogalom volt az emberi erőforrás, s annak

fejlesztése. Az egyenértékűség szürke skálája és mércéje, nem a

valódi értékek alapján mért. A szervezetek hatékonysága nem az

emberek teljesítményének a függvénye volt, hanem politikai döntések

adta lehetőségeké.

Megváltozott a társadalom, módosult a gazdaság, változtak a

szervezetek, az emberek. Új értékek, elvárások, kihívások rendszere

jelent meg a munka világában. Fontossá vált a szakképzett, megfelelő

kompetenciákkal rendelkező és felruházott munkaerő, fontossá vált az

ember, mint erőforrás. Így azok is, akik hozzáértő módon, a szervezet

menedzsmentjében megfelelő helyen törődnek, foglakoznak velük.

Munkámban – az előzőek okán - az emberi erőforrás menedzsment

általános kérdéseit, fejlődését és fontosabb elméleteit kívánom

ismertetni. Törekedve arra, hogy a téma általános kereteit túllépve,

egyéni következtetések rendszerébe ágyazva fejtsem ki egy-egy rész

tartalmát, mondandóját.

Mindezt szakirodalomban, szakcikkekben olvasottak felhasználásával,

rendszerezésével és összevetésével építkezve igyekszem megtenni.

Célom, hogy igazoljam, az ember tudása, képessége egyre fontosabb

feltétele a szervezet eredményességének, sikerének, a hatékony

emberi erőforrás menedzsment pedig a szervezet

versenyképességének meghatározó forrása.

7

1. Az emberi erőforrás menedzsment általános kérdései

Az emberi erőforrás menedzsment a személyügyi menedzsment

körszerű megközelítése. A szervezet dolgozóit erőforrásnak tekinti,

amelyet úgy kell hatékonyan használni, hogy ezzel versenyelőnyt

biztosítson a szervezetnek. A kifejezés előző - nem fogalmi értékű –

meghatározásából kiindulva a fejezetben az emberi erőforrás általános

megközelítésével, sajátosságaival foglakozom.

Hangsúlyozva az emberi erőforrás és a társadalom, illetve az emberi

erőforrás és a szervezet kapcsolatát. Majd a feladatok és célok

rendszerében az emberi erőforrás menedzsment eredményeit

ismertetem, eljutva annak fogalmi meghatározásáig.

1.1. Az emberi erőforrás menedzsment megközelítése

A gazdasági egységek vezetői a vállalati erőforrások 4M modellje

(1.1.ábra) kombinációjával taktikáznak. Tudják, hogy a pénz, az emberi

erőforrások, a gyártási módszerek és a piac segítségével lehet a

termékeket, a szolgáltatásokat előállítani és értékesíteni.

1. 1. Ábra. A vállalati erőforrások 4M modellje 3

3 Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrásmenedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt.Budapest, 2004.

8

A négy elem között nehéz fontossági sorrendet tenni.

A pénzügyesek helyesen gondolják, hogy az anyagi forrás a kiinduló

pontja mindennek, a termelésben résztvevők jól látják, hogy

produktumuk nélkül nincs mit értékesíteni, a piaccal törődő

munkatársak pedig joggal állítják, hogy nélkülük nem lehet a terméket

eladni.

No és az emberi erőforrás menedzsment?

Egy közös építő elem, egy híd. A szervezet elvárásaihoz

alkalmazkodva összehangolja a látszólag néha ellentmondásban lévő,

ám egy közös cél értékrendjében megfogalmazható részérdekek

együttesét.

S ha teszi mindezt hozzáértő módon, a szervezet vezetési

hiarerchiájában az őt megillető helyen, s ebből adódó lehetőségek

mentén, akkor pedig a szervezet sikerének egyik záloga lehet.

1.1.1. Az emberi erőforrás sajátosságai

Az emberi erőforrás a munkaerőpiacon jelenik meg. A munkavállalók

jelentik a piac kínálati oldalát, míg a munkáltatók a keresleti oldalt.

Ebből adódóan a klasszikus piaci jellemzők is hatnak rá.

Más, egyéb tulajdonságai miatt – teljesítménykínálata van, kapacitása

adott - pedig egyéb erőforrásokkal is mutatnak hasonlóságot.

Ugyanakkor nyilvánvalóan az ember nem pusztán gép, vagy

pénzforrás. Igaz, a munka világának történetében voltak olyan

elméletek - gép analógia, egyszerű termelési tényező elve – amikor

technikai eszközként, a földdel, a tőkével egyenértékű termelési

tényezőként kezelték a munkaerőt.

Az ember munkája során gondolkodik, döntéseket hoz. Még akkor is,

amikor viszonylag egyszerűbb, mechanikus, automatikus feladatokat

lát el. A futószalag mellett dolgozó betanított munkás, a karbantartó

szerelő döntéseivel befolyásolja saját teljesítményét.

9

Így az egész szervezet eredményességére hatással van. A tervező

mérnök, a termelésirányító, döntések hálózatán építkezve dolgozik, hat

a szervezet teljesítményére.

Döntést hoz a munkavállaló akkor is, amikor elégedetlenségének

hangot adva, vagy éppen életkörülményeinek megváltozása miatt,

elhagyja a munkahelyet. (Teheti ezt azért is, mert nem tulajdona a

szervezetnek.)

Az emberi erőforrás specifikuma tehát, hogy döntéseket hoz. Ezért

mobil erőforrásként jelenik meg a szervezetben és hatással,

befolyással van annak eredményességére is.

Az emberi erőforrás növeli a szervezet értékét. Munkájával hozzájárul

annak teljesítményéhez úgy, hogy a rendelkezésre álló erőforrások

között, nem képezi a saját tőke részét.

Vagyis – az előzőekben említett kiegészítéssel – az emberi erőforrás

nem tulajdona a szervezetnek.

A szervezet életpályája, az indulástól a stabilitás fázisáig, az azt követő

hanyatlás, vagy megújulás ciklusáig, emberek életpályája, története is.

Az ember mindig képes új ötlettel előállni, problémákat, gondokat

kezelni, rangsorolni, megoldani.

Az ember, ha kell, megújul, s megújulhat tőle a szervezet is. Kreatív,

újszerű ötleteivel, megoldásaival, motiváltságával, a szervezet

változásainak, fejlődésének, s így a szervezet teljesítményének

meghatározó erőforrása.

Az emberi erőforrás speciális jellemzője tehát az is, hogy mindig képes

a megújulásra, azaz innovatív.

Egy adott időpontban, adott kapacitással rendelkező erőforrást,

amennyiben az technikai vagy anyagi eredetű, bármikor

felhasználhatunk, működtethetünk, bekapcsolhatunk.

Ugyanolyan hatásfokkal működik. Az emberi erőforrás viszont nem

tartalékolható. A fel nem használt erőforrás kapacitását nem lehet

máskor igénybe venni, mert az egyszerűen elvész.

10

Az emberi erőforrás általános megközelítésekor tehát mindenképpen

figyelemmel kell lenni arra a sajátos tulajdonságára is, hogy az nem

raktározható.

Az ember képes arra, hogy hosszú élet cikluson keresztül, tartósan,

ugyanolyan vagy éppen javuló hatékonysággal segítse a szervezet

munkáját. Az emberi erőforrás tehát – azoktól az erőforrásoktól

eltérően, amelyek az alkalmazásuk során idővel elfogynak,

elhasználódnak – hosszú távon a szervezet rendelkezésére áll, s teszi

ezt úgy, hogy közben felhasználásának hatékonysága folyamatosan

javítható, fokozható.

Az emberi erőforrás így egy olyan tartós erőforrás is, amely hosszú élet

cikluson keresztül, javuló hatékonysággal járul hozzá a szervezet

eredményességéhez.

Az emberi erőforrás sajátos jegyei tehát, - követve a klasszikus

megközelítés gondolatmenetét – a döntéshozó és innovációs

képessége, a tartóssága, valamint az, hogy nem képezi a szervezet

tulajdonát és nem tartalékolható, raktározható.

A sajátosság, specifikum, a hasonlóaktól való megkülönbözetést

segítve csak az adott, vizsgált dologra vonatkozó jellemzőket

határozza meg.

Ezt elfogadva, s kiegészítve az előző rendszerezés logikáját, az emberi

erőforrás speciális tulajdonságának tartom az emberi intelligenciát.

Nem az intellektuális tőke – amely, John Kenneth Galbraith4

rendszerezése alapján a szellemi tevékenységek és a tudás, s a

képesség összegződéséből adódóan magában foglalja a humán tőkét,

a kapcsolati tőkét és szervezeti tőkét - megközelítésének

szemszögéből. Hanem mint az emberre, az emberi erőforrásra

jellemző, s annak alkalmazása során folyamatosan ható tényezőt.

4 John Kenneth Galbraith (1908 – 2006). Amerikai-Kanadai közgaszdász.

11

Az intellektus mást, többet jelent számomra, mint az innováció.

Az intelligencia valamennyi élethelyzetben, munkakapcsolatban,

irányítja, befolyásolja döntéseinket, hat tevékenységünkre, reakcióinkat

motiválja. Intelligencia függvénye az alkalmazkodóképesség, a

meggyőzhetőség, a lojalitás, az embertársainkhoz, munkatársainkhoz

való viszony. S mindez egy szervezet működésében alapvető hatással

van az emberi erőforrás minőségére, s annak a szervezet

hatékonyságát segítő beilleszkedésére.

Úgy gondolom az intelligencia az ember olyan vele született

képessége, amely társadalmi, szervezetei aktivitásának elsődleges

oka.

Általános megközelítésben az intelligencia az ember mentális

képességeinek leírására használt, tág kifejezés.

Ezt elfogadva is igaz az előző érvelés, hisz mentális állapotunk

visszatükröződik mindennapi teljesítményünkben, hatással van

személyiségünkre, gondolkodásunkra.

1. 1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment és a társadalom

Az emberi erőforrás a népesség egészében felhalmozott

értékteremtő képességet jelenti. Ebben a megközelítésben

különbséget kell tenni az emberi tőke és az emberi erőforrás között. Az

emberi tőkét a gazdasági újratermeléshez, míg az emberi erőforrást a

társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük hozzá. A társadalmi lét

újratermelési folyamata pedig a gazdaság, a politika és a kultúra

elemeinek rendszerébe ágyazódva formálódik.

Az emberi erőforrás ugyanakkor nem jelenti a társadalom hasznos

tudáskészletét, a tudástőkét, mert csak az emberben felhalmozott, nem

tárgyiasult képességeket öleli át.

Az emberi erőforrás tehát részhalmazát képezi a társadalom

tudástőkéjének.

12

Emberi erőforrás, társadalmi lét.

Szorosan összekapaszkodó kifejezések. A társadalom az emberi

erőforrás termelésének színtere és felhasználója is egyben. Az emberi

erőforrásokat termelő folyamatok a társadalom kereti között

reprodukálódnak, majd felhasználódnak, s ismétlődik a folyamat újra

és újra.

Éppen ezért az emberi erőforrás működésének minőségében alapvető

fontosságú szempont a társadalom berendezkedési formája, állapota.

Az emberi erőforrás ezért nem csak közgazdasági kategóriaként

értelmezhető, hanem egyetemes társadalomelméleti

meghatározottsága okán, társadalomelméleti megközelítést is kíván.

Az emberi erőforrás történeti áttekintése is igazolja mindezt.

Már a klasszikus politikai gazdaságtan kiemelkedő gondolkodói, Adam

Smith5, Thomas Hodgskin6, Karl Heinrich Marx,7 is nagy jelentőséget

tulajdonítottak az emberi tőkének, az emberi erőforrásnak.

Visszatérve az emberi erőforrás és a társadalom állapota közötti

kapcsolatra, s igazolva annak szoros egymáshoz kötődését, példaként

említhető a munka világának fejlődése.

A technikai eszközként kezelt ember, s ennek megfelelő

munkafeltételeket, munkakörülményeket nyújtó munkahely

gondolatától hogy lehetett eljutni addig a szervezeti filozófiáig, ahol

alapelv, hogy a munkahely hasonlítson a szabadidő kultúrált

eltöltéséhez és értelmes szellemi, fizikai igénybevételt jelentsen?

Nyílván sokféleképpen, de csakis a társadalom fejlődési feltételeinek

rendszerében, ahhoz alkalmazkodva, azt követve, illetve esetenként

annak jelzéseket adva s a változás igényét és irányát is jelezve.

5 Adam Smith (1723-1790), skót klasszikus közgazdász és filozófus. Őt tartják a modernközgazdaságtudományok atyjának.

6 Thomas Hodgskin (1787-1869), angol szocilógus, szakszervezeti vezető.7 Karl Heinrich Marx (1818-1883), német filozófus, közgazdász, a szocialista munkásmozgalom

teoretikusa, a marxizmus névadója.

13

A társadalom fejlődése determinálja a munka világának fejlődését, a

munka világa, pedig több szálon befolyásolja az embert, az emberi

erőforrást.

A kapcsolat - éppen az emberi erőforrás sajátosságai okán is –

kölcsönös, hisz az ember tudásával, intelligenciájával, innovatív

képességével, ugyancsak befolyásolja a munka világát, s az pedig

hatással van a társadalom állapotára.

Az emberi erőforrás tehát, egyrészt a társadalom állapotától,

lehetőségeitől, szándékától, s így a munka világától függően,

illeszkedik be a szervezeti erőforrások rendszerébe, másrészt pedig

azokra hatva változik, fejlődik szüntelenül.

1. 1. 2. 1. A társadalmi értékrend és hatásai

Előzőekben kifejtettem véleményemet a társadalom, s az emberi

erőforrás kölcsönhatásáról. A logika, s a rendszerben való

gondolkodás kapcsán.

A társadalom által képviselt, jelzett értékek, vagyis a társadalom

értékrendje ugyanakkor úgy gondolom, közvetlen hatással befolyással

vannak az emberre, s így az emberi erőforrás minőségére,

lehetőségeire egyaránt. A terület történelmi fejlődésének távlatai által

használható tényeket kikerülve, Bibó Istvánt 8 idézve:

„A társadalmi értékrendnek megvannak a maga történelmi előzményei.

Minden kultúra értékes lehetőségek egyensúlyában áll, s ezt oly

módon hozza létre, hogy a maga értékvilága szempontjából

különbséget tesz ember és ember között, szentség, nemesség,

tehetség, tudás, erény, szépség, siker, alkotás vagy szorgalom szerint,

s e különbségtétel alapján kiosztja mindenki számára a megfelelő

értékes lehetőségeket, hatékony közmeggyőződés formájában

megszabja a velük való élés szabályait:

8 Bibó István: (1911-1979). Magyar jogász, politológus.

14

a maga képére alakítja a társadalom jogi és gazdasági rendjét, de

mindig a szükségszerűen elégtelen jogi korlátokon belül is a

közmegvetés, s ha kell, a kiközösítés szankciójával megmondja, hogy

mi a méltánytalan, mi aránytalan, s ugyanilyen erővel a

közmeggyőződés védelme alá veszi a jogos és megérdemelt

lehetőségeket.”9

Vagyis a társadalom egészében megjelenő és képviselt értékek

mindenkit érintenek, mindenkire hatnak, elfogadva azt a tényt, hogy

minden társadalomban szükség van egy elitre, aki a meghatározó

értékeket képezi, leképezi, képviseli.

A társadalmi értékrend így feltételezhető, hogy közvetlenül hat az

emberre. Befolyásolja annak gondolkodását, véleményét,

cselekedeteit.

Egy demokratikus társadalmi berendezkedés értékrendjében, nem

szokatlan a szabad véleménynyilvánítás. Miként a társadalmi

közmegegyezésen alapuló döntésmechanizmus sem ismeretlen.

Mindezek az emberek értékrendjébe beépülve, a szervezetek keretei

között is megjelennek, s hatnak. Igaz különböző hőfokon, hisz azért a

szervezet jellemző sajátosságai tompíthatják, s tompítják is az

egyetemesen leképződő értékek közül azokat, amelyek nem a

szervezet hiarerchikus rendjéhez, vezetési stílusához alkalmazkodva

próbálnak hatni, s amelyek közvetlenül nem a szervezet

eredményességét támogatják.

A demokratikus keretek létezése azonban számtalan lehetőséget nyújt

az ember számára.

Az ilyen feltételek között működő emberi erőforrás szabadságfoka

magas.

9 Bibó István: Válogatott tanulmányok/ Első kötet: A pénz. Magvető Kiadó, BudapestForrás: http://mek.oszk.hu/02000/02034/html/159.html

15

Szemben – mindössze néhány évtized távlatában visszatekintve –

azzal a társadalmi renddel, s az általa képviselt és közvetített

értékrenddel, amikor elvi, ideológiai alapon képződő és így értelmetlen,

csak számszerű eredményeken tükröződő gazdasági mutatók

szelleme hatott a szervezetekre.

Ez az értékrend az embertől, az emberi erőforrástól is azt várta el, amit

diktált, s előírt.

Érdekesség, hogy bármilyen társadalmi rend is volt vagy éppen lesz a

meghatározó világunkban, mindegyik forma, mindegyikében

megtalálhatók annak feltétel nélküli elfogadói, illetve ellenzői.

Ez különösen a szélsőséges történelmi korszakok viszonylatában

elgondolkodtató.

A társadalmi értékrend az előzőekben felépített gondolatok mentén,

tehát közvetlen hatással, befolyással van az emberre, az emberi

erőforrásra. Az ember pedig alkalmazkodóképességével,

intelligenciájával igyekszik követni s elfogadni azokat az értékeket,

amelyek egy szervezeten belül boldogulásának lehetőséget

biztosítanak.

S teszi ezt meggyőződésből, kényszerből vagy éppen hivatástudatból?

Nem mindegy, hogy miért!

Mert egyelőre, ha csak a következtetés szintjén közelítjük is meg az

emberi erőforrás menedzsment célját, az mindenképpen elmondható,

hogy annak segítenie kell a humánum, a közmegegyezéssel elfogadott

tartós értékek érvényesülését a szervezetben, biztosítva ezzel is a

szervezet tagjainak jó közérzetét, elégedettségét, s hozzájárulva ezzel

is a szervezet eredményességéhez, hatékonyságához.

16

1. 1. 3. Az emberi erőforrás menedzsment és a szervezet

Nem saját gondolatom, hallomásból ered, miszerint az emberi

erőforrás menedzsment hatékonyságának egyik fokmérője, hogy

milyen a vezérigazgató. Vagyis a szervezet első számú vezetőjétől

függ, hogy a menedzsment keretei között hol határozza meg a humán

menedzsment helyét.

Biztosan van igazság a közhelyszerű kijelentésben. Annyiban pedig

mindenképpen, hogy a szervezetek vezetői valóban sokféleképpen

ítélik meg, fogadják el, látják be még napjainkban is a humán erőforrás

menedzsment fontosságát.

Pedig elemzések igazolják, hogy a sikeres és kevésbé sikeres, vagy

éppen sikeretlen szervezetek között, elsősorban nem a műszaki-

technológiai fejlettségben vannak a meghatározó különbségek, hanem

a szervezetben dolgozó emberek minőségében.

T. J. Peters és R.H. Waterman, amerikai csúcsvállalatoknál végzett

kutatásaik eredményeként az alábbi megállapításra jutottak:

„Vizsgálataink során magunk is hitetlenkedve szemléltük a

csúcsteljesítményű vállalatoknál nagyszámban alkalmazott, emberi

tényezőre alapozott programot, amelyeket ráadásul gyakran

módosítottak vagy rendszeresen új tartalommal igyekeztek betölteni.

Legalább ilyen fontos, hogy a kiváló vállalatoknál nem csak

„szövegelnek”, ha a vállalat alkalmazottait érintő programokról van szó,

nem tekintik ezeket a módszereket divatos trükköknek.”10

Amikor az emberi erőforrás menedzsment helyét és szerepét

szeretnénk meghatározni a szervezetben, akkor rendre megtalálhatók

az emberi erőforrás irányításával kapcsolatos feladatok is.

10 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment. Előszó 11. o. Műszaki Könyvkiadó,Budapest, 1999.(Peters, T.J.-Waterman, R.H.: A siker nyomában. Bp. KJK. 1989. 274. oldal nyomán)

17

Ezek a menedzsmentfolyamatok és funkciók, a tervezés, szervezés,

személyes vezetés, ellenőrzés keretei között jelennek meg. (1. 2. Ábra)

1. 2. Ábra: Menedzsmentfeladatok az emberi erőforrással kapcsolatban11

A szervezetek fejlődési szintjüktől függően, különböző módon és

formában kezelik, támogatják az emberi erőforrásokkal kapcsolatos

menedzsmentfeladatokat.

Vannak olyan szervezetek, ahol az egyéb, s általában szakmai

kompetenciákból adódó vezetői feladatok részét képezik az emberi

erőforrással kapcsolatos menedzsmentfeladatok.

Ekkor többen, többféle módon, általában megérzéseikre, a

munkatársak általános attitűdjéből tett megállapításaikra építkezve

dönthetnek szervezési, tervezési vagy éppen irányítási, jutalmazási

kérdésekben.

Ezek a döntések egy első számú vezetői egyeztetést, illetve

érdekképviseleti egyeztetést követően jutnak érvényre. A folyamat

magában hordozza az emberi erőforrás szakszerűtlen és

semmiképpen sem korszerű kezelésének lehetőségét.

11 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 21.o.6.ábra. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006.

18

Vannak olyan szervezetek, ahol azonban külön szervezeti egységek

jöttek létre a menedzsmentfeladatok támogatására. Ezek alapvető

feladata az első vonalbeli vezetők segítése, támogatása. Ekkor több

szervezeti funkció – pénzügyi, jogi és természetesen humán – illetve

ezeket magában foglaló egység rendszerében épül fel a szervezet.

Kialakul tulajdonképpen egy törzskar, egy támogató, tanácsadó

testület.

Fontos azonban, hogy az emberi erőforrás menedzsment ne súrolja az

első vonalbeli vezetők hatáskörét, s főleg ne tegye azt a klasszikus

személyzetis feladatok okán.

Ezért az emberi erőforrás menedzsment szervezetben elfoglalt,

betöltött helyét vizsgálva célszerű azt egyrészt a menedzsment

támogatói rendszerének oldaláról, másrészt pedig a segítségadás

oldaláról megközelíteni.

Az alábbi rendszerezés ennek megfelelően közelíti meg az emberi

erőforrás menedzsment funkcióit.12

Támogatói rendszer: EEM Szerepe: Mihez ad segítséget?

EEM tervezés Tervezés; szervezés; alkalmazás; irányítás

Személyügyi feladatok Alkalmazás

Oktatás-képzés Alkalmazás; motiváció; javadalmazás

Munkakörtervezés, értékelés Szervezés, motiváció; tervezés;

javadalmazás

Bérezés, ösztönzés Javadalmazás; motiváció

Teljesítményértékelés Irányítás; motiváció

Munkaügyi kapcsolatok Alkalmazás; szervezés; motiváció

Egészségügy,

munkavédelem

Szervezés, motiváció

12 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 22. oldal. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő Részvénytársaság, 2006.

19

1. 1. 3. 1. A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra meghatározása nem kiforrott még napjainkban

sem. Kísérletek vannak az egységes fogalmi rendszer létrehozására,

de általánosan elfogadott definíció még nem születetett.

Ezért a definíció értékű meghatározást mellőzve úgy gondolom, a

szervezeti kultúra egy szociális összetartó erő. Vannak látható és

láthatatlan elemei, vagyis olyan értékek és hitek együttese, amelyek

generációról generációra öröklődnek a szervezetben.

A szervezeti kultúra segíti a szervezeti célok elfogadását, az azokkal

való azonosulást, az identitást, s így alakítja, formálja a szervezet

dolgozóinak identitástudatát is. Hozzájárul továbbá a szervezet

stabilitásához, hagyományaira épülő, s azon is fejlődő értékeinek

ápolásához.

Az értékek pedig hatnak a szervezet tagjainak viselkedésére, vagyis

alakítják, formálják, hogy mi tekinthető a szervezeten belül elfogadható

vagy éppen mellőzendő magatartásnak.

Az emberi erőforrás menedzsment feladatából, szerepéből adódóan,

mint az első számú vezetők és a szervezet tagjai közötti híd, közvetíti,

tolmácsolja, kommunikálja, sugallja a szervezeti kultúra kereteiben

képviselt értékeket, hisz feladatainak rendszerében, közvetlen,

mindennapi kapcsolatban áll a szervezet tagjaival. A munkakörök

betöltésére legalkalmasabb emberek kiválasztásakor, vagy a

teljesítményértékelési rendszer kidolgozásakor, de akár a munkaerő-

tervezés, karriertervezés keretén belül, a szervezeti kultúra által

képviselt értékek befolyásolják az emberi erőforrással foglakozó

szakemberek módszereit. Elég, ha néhány ország viszonylatában s az

adott ország vezetési kultúrájának vetületében képezzük le mindezt.

Példaként említve Japánt és Amerikát.

20

A japán menedzsment, s így az emberi erőforrás menedzsment elemei

is szorosan kötődnek a társadalom sajátos jegyeihez, a hagyományok

tiszteletéhez, a természeti, földrajzi környezet megbecsüléséhez.

A japán menedzsment alapja az improvement 13 folyamatok és a

működés szisztematikus javítása, a mindig található jobb megoldás

útjának következetes keresése. Ezért is szokták mondani, hogy a

japán menedzsment a teljességre törekszik, a vezetők gondolkodása

holisztikus.14 Fontos jellemző még a japán szervezeteknél – s ez is a

társadalmi kultúrából eredendően – az erősen hiarerchikus tagozódás,

és a hiarerchia szintjei közötti merev kapcsolat.

Az Amerikai szervezetek humán rendszere erősen formális és

egységesített. A szervezeti hiarerchia ugyanakkor átjárhatóbb és

lazább, mint Japán esetében. A társadalmi szokások kevésbé épülnek

be a szervezetek értékvilágába. A szervezetek képesek saját útjukat

követve élni, s viszonylag tág értékrend határok között működni.

Az amerikai menedzserekre inkább a szekvenciális15 gondolkodás a

jellemző.

Így nem véletlen talán az sem, hogy amerikai szervezetek nem

szívesen alkalmaznak Japán menedzsereket.

1. 1. 3. 2. A szervezet sikere

A szervezetben az emberek teljesítőképessége nagyban függ attól

is, hogy milyen a vezetés. A jobb vezetés, jobb teljesítményt feltételez.

A szervezet sikere tehát függ a menedzsment, s így az emberi

erőforrás menedzsment minőségétől.

A menedzsment célja, hogy vezetési stílusával, módszereivel

versenyelőnyhöz jusson a szervezet.

13 Improvement, angol szó, jelentése: javítás, tökéletesítés14 Holisztikus, görög szó, jelentése: teljesség15 Szekvenciális: sorrendi, folyamatos

21

Az erőforrásokkal akkor lehet versenyelőnyhöz jutni, ha az, ritka,

értékes, utánozhatatlan és helyettesíthetetlen.

Az emberi erőforrás tekintetében ez vagy úgy lehet, hogy az emberek

rendelkeznek azokkal a jellemzőkkel, amelyek megfelelnek az előző

kritériumoknak, vagy pedig az emberek menedzseléséhez használt

gyakorlat biztosítja a versenyelőny lehetőségét. Mindkét álláspontnak

vannak képviselői, követői.

Munkájukban, gondolkodásukban közös, hogy egyértelmű bizonyítékok

mutatják, hogy a szervezet sikere, teljesítménye és az emberi erőforrás

menedzselése között szoros, pozitív kapcsolat van.

Különösen fontos ez a felismerés napjainkban, amikor a szervezetek

gazdasági környezete egyre gyorsabban és komplexebben változik.

Vagyis a szervezetek rugalmassága, alkalmazkodóképessége egyben

versenyképességük feltétele is lesz. Az emberi erőforrás

menedzsmentnek így, ebben a megközelítésben is folyamatos

összhangban kell lennie a menedzsmenttel s a szervezet tagjaival.

1. 1. 4. Az emberi erőforrás menedzsment feladata, szerepe, célja

Utópisztikus gondolat, egy olyan szervezet életre hívása,

működtetése, ahol a szervezet minden tagja teljes elégedettséggel éli

életét, végzi munkáját.

Számtalan oka lehet ennek. A munkahelyi környezet, a munkavállalók

közötti kapcsolatok sokszínűsége, a szervezeti kultúra, a

munkakapcsolatok minősége meghatározza az ember munkáját,

közérzetét. Éppen ezért nagy kihívás egy szervezetben az a feladat,

hogy annak minden tagja, a képességeinek, tudásának, kompetencia-

halmazának legmegfelelőbb helyet találja meg. Mindezt elérni talán

nem is lehet.

Törekedni erre, viszont érdemes.

22

Az olyan munkahely, ahol szakértelmet, figyelmet, időt, anyagi hátteret

és támogatást fordítanak a munkavállalók, s feladataik közötti

kapcsolat minőségére, eredményesebben, hatékonyabban tudja

teljesíteni küldetését.

A szervezet emberi erőforrás menedzsmentje erre a feladatra hivatott.

Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a

munkakör közötti összhang megteremtése.

Az alapfeladat meghatározó keretei között az emberi erőforrás

menedzsment további feladatait - különbséget téve a feladatokra épülő

tevékenységektől – az 1. 3. ábra mutatja.

Az emberi erőforrás tevékenységeit pedig a feladatokhoz kapcsolódó,

a szervezet életét követő, s így annak minden változását figyelemmel

kísérő s arra reagáló tevékenységi körök adják meg.

1. 3. ábra. Az emberi erőforrás menedzsment feladatai 16

Az emberi erőforrás menedzsment feladataiból levezethetők egyrészt

annak alapvető fogalmai, másrészt pedig tevékenységei.

Az alapvető, kulcsfontosságú fogalmak közé sorolható az emberi

erőforrással való törődés során az elkötelezettség, a rugalmasság, a

minőség, az integráció.

16 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, 23.o.7.ábra. Perfekt GazdaságiTanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen működő Részvénytársaság, 2006.(Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal. Szókratész, Bp. 1991. nyomán)

23

Az elkötelezettség magában foglalja azt a tényt, hogy a szervezet tagja

elégedett, így jobb teljesítményre képes. A rugalmasság a szervezet

tagjainak a változó körülményeket követő magatartását jelenti, a

minőség pedig a szervezet tagjainak állandó képzését foglalja

magában. Az integráció pedig abban az értelemben kulcsfontosságú,

hogy az emberi erőforrás menedzsment beépül a szervezetbe és

szoros kapcsolatokat alakít ki a szervezeten belül.

Az emberi erőforrás tevékenységei pedig a következők:

- Az emberi erőforrás stratégia, tervezés

- A toborzás és kiválasztás (munkaerő-ellátás)

- A munkakörelemzés és értékelés

- A teljesítményértékelés

- A munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

- Bérezés, jutalmazás (ösztönzésmenedzsment)

- Munkaügyi kapcsolatok, érdekegyeztetés

- Fegyelem, kiválás, leépítés (változás-menedzselés)

A feladatok és tevékenységek összeillesztése – melyik tevékenységi

kör, melyik feladat részét képezi – nem egyirányú kötődés. Egy-egy

tevékenység, több feladat részét is képezi, miként a tervezés pedig

átfogja a feladatok és tevékenységek egészének körét.

Az emberi erőforrás menedzsment feladatait, tevékenységét eltérő

módon és formában teljesítheti. Szolgáltat, irányt mutat, tanácsokat ad

a szervezetben. Szolgáltat, amikor segíti a menedzsmentet, a

munkavállalókat a munkakapcsolatokból adódó problémák

kezelésében, megoldásában. Irányt mutat az emberi erőforrás politika

kidolgozásával. A tanácsadás pedig az emberekkel való törődés talán

legfontosabb eszköze.

24

Nem mindegy, hogy az emberi erőforrás menedzsment feladatát,

funkcióit egy szervezet keretei között milyen kapcsolatban, s milyen

szervezeti szinten tudja ellátni.

Szerepe így lehet stratégiai, vagyis kulcs fontosságú, partneri,

egyenértékű, vagyis a menedzsment többi vezetői szintjével

megegyező erősségű, és lehet konzultánsi, véleményt formáló és

közlő.

A szervezetek általános, hosszú távú célja a fennmaradás és a

növekedés.

Az emberi erőforrás menedzsment végső célja, a szervezet hosszú

távú célja érdekében, a szervezeti hatékonyság támogatása.

Ez a végső cél, részcélok és alcélok rendszerén keresztül felépülve

érvényesül a szervezetben.

A részcélok a szervezeti stratégiában fogalmazódnak meg, s

különböző időtávlatokban a végső cél eléréséhez vezető utat jelölik ki.

Az emberi erőforrás menedzsment az emberek hozzájárulása révén

igyekszik végső célját elérni. Vagyis az ő céljaik figyelembevétele

kulcsfontosságú feladatot jelent a végső cél teljesítésénél.

Hogy melyik szervezet, milyen mértékben veszi ezt figyelembe és hogy

milyen mértékben hagyja érvényesülni a munkavállalók érdekeiből

képződő részcélok rendszerét, szervezetfüggő kérdés. Ahol méltányos,

fair kapcsolatok révén építkező rendszer működik a szervezetben, ott

elégedettebbek a munkavállalók.

Az együttműködő, az érdekeket kölcsönösen elfogadó és tiszteletben

tartó munkakapcsolatok építő jelleggel segítik, támogatják a

szervezetet, járulnak hozzá annak gyarapodásához.

Ez pedig nagyban elősegíti az emberi erőforrás menedzsment végső

céljainak, illetve a szervezet alapvető céljainak elérését.

25

1. 1. 5. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei

Az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolt elemek

részeredményeinek együtteséből képződő érték mutatja meg egy

szervezetben, az emberi erőforrás menedzsment munkájának

eredményeit. Ennek mérése többféle módon történhet. Vannak

egyértelmű statisztikai, a szervezet hatékonyságai mutatóihoz

kapcsolódó számadatok, illetve azok rendszeréből levonható

következtetések. Mint pl. a fruktuáció, a képzési, beiskolázási adatok, a

teljesítményértékelés. Vannak azonban fontos, közvetlen mérési

eszközzel meg nem határozható eredmények, vagy éppen

eredménytelenségek is, mint pl. az elégedettség, a motiváció.

Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ezek rendszeréből,

együtteséből építhetők fel. Így a munkaerő-állomány statisztikai

adatival, a munkavállalók teljesítményéből mért mutatókkal, a

munkaerő megtartásával, jelenlétével, a munkavállalók

elégedettségével képződő adatok és információk együttese mentén

határozható meg.

Ezek közül talán a legfontosabb, legkritikusabb az, hogy a szervezet

képes-e a számára legmegfelelőbb munkaerőt rövid és hosszú távon

biztosítani. De talán ugyanilyen súlyú feladat a kulcsfontosságú

kompetenciákkal bíró emberek megtartása, hisz ők a szervezet

teljesítményére közvetlen hatással vannak.

Az emberi erőforrás menedzsment tevékenysége során tehát célszerű

meghatározni, hogy melyik eredmény összetevőt kívánjuk befolyásolni,

s hogy ez várhatóan milyen hatással lesz a többi tényezőre.

Nem mindegy pl. hogy a munkaerő pótlásakor a toborzás vagy a belső

kiválasztás lehetőségét választjuk, vagy teljesítményösztönzés

eléréséhez milyen eszközhöz nyúlunk, miként az sem, hogy a

munkaerő megtartására kidolgozott tervünk milyen értékek

érvrendszerét használja fel.

26

1. 1. 6. Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó tényezői

Az emberi erőforrás menedzsment meghatározó, azt befolyásoló

tényezői között vannak olyanok, amelyeket a külső környezeti feltételek

indukálnak, illetve vannak olyanok, amelyek a szervezet működéséből

képződnek. A két tényező között fontos különbség az, hogy a külső

tényezőkre általában nincs döntő hatással a szervezet, így ezekhez

alkalmazkodni tud csupán, míg a belső tényezőkre közvetlen hatást

gyakorol.

A külső környezeti hatások a makrogazdaság általános folyamataiból

képződnek, s hatnak a szervezetekre. Ilyenek a népesség, a

gazdasági fejlettség, a foglakoztatási struktúra, a jogi környezet, a

munkavállalói szervezetek jelenléte és hatása.

A belső tényezők a szervezet jellemzőiből - méretéből,

alapfolyamataiból, eredetéből, a tulajdonlás módjából - a szervezeten

belüli szabályozásból, stratégiából és a munkakapcsolatok

minőségéből határozhatók meg.

A következő fejezet ábrája mutatja be ezek beépülését az emberi

erőforrás menedzsment rendszerébe.

1. 2. Az emberi erőforrás menedzsment modellje

Az emberi erőforrás menedzsment modellje (1. 4. ábra) az

előzőekben tárgyalt fejezetek összegzéseként azokat az

eredményeket, tényezőket, tevékenységeket foglalja össze, amelyek

meghatározó fontosságúak az emberi erőforrás menedzsment

feladatrendszerében.

A legfontosabb menedzsment tevékenységek a modell bal oldalán

szerepelnek. Ezek stratégiai fontosságú célja, hogy megteremtse a

munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör

követelményei és azokért nyújtott ellenszolgáltatások összhangját.

27

Az ábra középső részének jobb oldala pedig, bemutatja azokat az

eredményeket, amelyeket befolyásolni kívánunk.

Mindez a környezet külső és belső befolyásoló tényezőinek keretében

jelenik meg.

1. 4. Ábra: Az emberi erőforrások modellje17

17 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment, 22.o.1.ábra. Műszaki Könyvkiadó,Budapest, 1999.

28

1. 3 Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

Az emberi erőforrás menedzsment körszerű közelítése annak,

amivel korábban a személyügyi menedzsment foglalkozott. A

tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát

követően jelent meg. Az emberekre úgy tekint, mint a szervezet

stratégiai jelentőségű erőforrására. Ezért különösen nagy jelentősége

van az emberi erőforrás minőségének, hatékonyságának,

fejlesztésének, mert segítségével juthat versenyelőnyhöz a szervezet.

Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a szervezeti

kultúra tudatos alakítására, a kommunikációra, az alkalmazottak

elkötelezettségének fokozására, elégedettségére.

Előző gondolatok rendszerében felépíthető, meghatározható az emberi

erőforrás menedzsment fogalma.

Nem vállalkozom az önálló fogalmi meghatározásra. Az elfogadott, s a

szakirodalmak többségében egységesen megjelenő fogalmat idézve:18

„Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) azon funkciók kölcsönösen

egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrás hatékony

felhasználását segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű

figyelembevételével”

A fogalom, s így az emberi erőforrásról való gondolkodás fejlődésének

érzékeltetéseként, s a fejezet zárásaként idézem Miner19 1977-beli

meghatározását:

„Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) a

vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel,

mint erőforrásokkal foglalkozik”.

18 Forrás: Karoliny Mártonné, Farkas Ferenc, Poór József, László Gyula: Emberi erőforrásmenedzsment kézikönyv, 24. o 1.2. fejezet. KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFt.Budapest, 2004.

19 Bob Miner: (1942-1994), amerikai kutató, a Software Development társalapítója.

29

2. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése

Több lehetőség is adott arra, hogy a változás, a fejlődés

meghatározó elemeit ismertetni, feldolgozni lehessen. Az előző fejezet

gondolatát folytatva, az emberi erőforrás menedzsment fogalmi

meghatározásának változása, formálódása is alkalmas lehet erre. Egy

másik lehetőség, hogy a klasszikus személyügyi menedzsment és az

emberi erőforrás menedzsment összevetésével történjen meg a

fejlődés érzékeltetése.

A fejezetben, az előző lehetőséget is beépítve, egy történelmi

áttekintést követően, a személyügyi menedzsment, az emberi erőforrás

menedzsment és a stratégiai erőforrás menedzsment hármas

rendszerében építkezve mutatom be az emberi erőforrás

menedzsment fejlődését.

2. 1. Az emberi erőforrás menedzsment kialakulása, története

1800-as évek elején Angliában alakult ki a welfare personnel20 (WP)

szociálpolitikai személyzet fogalma, amelyet az üzleti életben részt

vevők humánus szándékai indítottak el, s amelyet általában kvéker21

hagyományként is említenek.

Feladatuk elsősorban a táppénzhez, a munkanélküli segélyhez és

egyéb, elsősorban lakástámogatáshoz kötődő, szociális programok

kidolgozása volt.

Az előző törekvés tulajdonképpen a II. világháború végéig fennmaradt,

s mint jóléti hagyomány, talán tekinthető az általában elfogadott, s a

következőkben ismertetett történelmi fejlődési szakaszok összekötő

elemeként.

20 Welfare Personnel, angol kifejezés, jelentése: szociálpolitikai személyzet21 Kvékerek: A Barátok Vallásos Társasága nevű Angol keresztény szekta tagjainak

általánosan elterjedt megnevezése.

30

2. 1. 1. A történelmi fejlődés szakaszai

A történelmi fejlődés fontos szakaszai, az ipari forradalom hatásának

is köszönhetően Angliához, illetve a gazdasági, társadalmi fejlődés

óriási lendülete miatt Amerikához kötődnek.

Így először az ipari forradalom után kialakult tipikus irányzatokat

ismertetem. Ezek szakaszolását, s ehhez illesztve a korszakok

megnevezését is az adott időszakban a munkaügyi, személyzetügyi

kapcsolatokat jellemző magatartásformák adják meg. Majd pedig a

vezetés eszközeiről vallott nézetek vetületében az amerikai történeti

fejlődés érdekesebb szakaszait említem meg.

Végül pedig az emberi erőforrás menedzsment hazai történeti

sajátosságaira térek ki.

2. 1. 1. 1. Az ipari forradalom utáni változások

A társadalmi reformerek a szabad versenyes kapitalizmus első

szakaszában jelentek meg. A kor jellemzője volt, hogy szinte

természeti törvénynek tekintették azt az elvet, miszerint csak a

legéletképesebbek maradhatnak fenn, boldogulhatnak a

társadalomban. A humánum, partnerség ismeretlen fogalmak voltak

ebben az időszakban. Így törvényszerű volt, hogy a munkaadókat

egyetlen cél vezérelte, a munkavállalók könyörtelen kizsákmányolása.

A társadalmi reformerek a munkáltatók magatartását bírálva, a

munkavállalók érdekeit próbálták meg képviselni. Munkásságuk azért

is fontos, mert az ő megjelenésüket követően, s talán annak hatására

is kezdtek el a munkaadók személyzetis ügyekkel, feladatokkal

foglalkozó embereket alkalmazni.

Képviselőik közül Robert Owen22 munkássága jelentős.

22 Robert Owen, (1771-1848), Angol gyáros és utópista szocialista.

31

A jótékony gondoskodó volt az első olyan szakember, akit a munkaadó

azzal bízott meg, hogy javítson a munkavállalók sorsán. Ezt a

feladatukat kezdetben a keresztény könyörületesség nevében látták el.

Tulajdonképpen a nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között

különböző adományokat, segélyeket osztottak szét.

Egyes vállalatok ezt a szerepet felvállalva már a XIX. sz. végén olyan

progresszív intézkedéseket vezettek be, mint a munkanélküli segély,

vagy a lakástámogatás. E fejlődés kiemelkedő példája a Lever

Brothers szappanvállalkozás volt. (A cég megalakulása után több mint

100 évvel is a világ leghatékonyabb vállalatai között szerepel.)

Később a jótékonysággyakorló kezdeményezést paternalistának23

minősítették. Ettől függetlenül alapvető változást hozott a munkaadók

filozófiájában. S központi gondolata, a szociális gondoskodás mai

napig részét képezi az emberi erőforrás menedzsmentnek.

Az emberséges bürokrata megjelenése a munkaügyi kapcsolatokban

az 1920-as évekre tehető. Ekkor már - szemben az előző két

korszakkal, ahol elsősorban a fizikai környezettel és a munkások

életkörülményeinek jobbításával foglalkoztak - időben annál a fázisnál

tartunk, amikor a szervezetekre a növekedés és a specializáció volt a

jellemző. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz,

hogy a munkavállalók alkalmazásával, a munkaerő biztosításával

foglalkozzanak. Megjelent a személyügyi menedzser, aki egy

bürokratikus rendszerben dolgozva, a szervezeti célokat elsődlegesnek

tekintve, de azért már a humánum eszméjét is jelezve végezte

munkáját.

A személyügyi funkció történetében először, ekkor már tudományos

alapokra támaszkodva igyekeztek a munkafeladatok megosztásával, a

dolgozók kiválasztásával, betanításával, képzésével,

átcsoportosításával foglalkozni.

23 Paternalizmus = atyáskodó, gyámkodó vezetői magatartás, stílus.

32

A bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást a taylori és a fayoli

tanok alapozták meg. Taylor24 és Fayol25 a menedzsment

módszertanának illetve elméletének alapjait rakta le. A személyzeti

gondolkodásban vallott nézeteik, a tudományos vezetés elmélete, a

menedzsment irányzatok, iskolák klasszikus tanait jelentik még

napjainkban is. Taylor szemléletük lényegét az alábbi módon

fogalmazta meg:

„A munkairányító fő feladatának a munkáltató jólétének a munkavállaló

jólétével való biztosítása kell, hogy legyen”.26

A korszak fontos irányzatát jelentette még az un. emberi kapcsolatok

irányzat. Ennek középpontjában a szervezeti konfliktusok elemzése és

a tudományos menedzsment bürokratikus veszélyeire való figyelem

felhívása állt. Központi gondolata volt, hogy a pszichológiai és

szociológiai tényezők is hozzájárulnak a szervezeti hatékonysághoz.

Az emberközpontú irányzat legfőbb képviselője Elton Mayo 27 volt.

A konszenzusteremtő személyzetis specialista gyakorlata az

egyezségek kialkudása, a kollektív tárgyalások során elért

megállapodások létrejötte volt. A második világháború utáni időszakra

tehető ennek a gyakorlatnak a megjelenése és beépülése a

személyügyi feladatok rendszerébe.

Ekkor, majdnem teljes foglakoztatás mellett a képzett munkaerő óriási

hiány volt, s ez a dolgozók érdekképviseletének, a szakszervezetnek a

megerősödését is eredményezte.

A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a

hatvanas években vált erőssé.

24 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), amerikai mérnök, az 1911-ben kiadott„A tudományos irányítás alapelvei” c. könyve a XX. sz első felének ipari vezetéselméletibestseller-je volt.

25 Henry Fayol (1841-1925) francia bányamérnök. A klasszikus szervezetelmélet megalapozója.26 Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor27 George Elton Mayo (1880-1949) ausztrál pszichológus, a Harvard Business School kutatója,

akit ma az „Emberi Kapcsolatok” szellemi atyjának is tekintenek.

33

A munkaadók és a munkavállalók közötti konszenzus kialakítása

létfontosságúvá vált abban a korszakban, amikor élesedni kezdett a

gazdaságban a nemzetközi verseny.

Ez pedig szükségessé tette a termelékenység fokozását, s az előző

korszak személyügyi munkáját jellemző és meghatározó, antihumánus,

bürokratikus gyakorlat felváltását. Így a kormányzatok is támogatták

már a személyzetis szakemberek alkalmazását.

Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dogoztak ki. Azzal a

céllal tették ezt, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége,

tárgyalóképessége, stratégiája révén is próbálja fenntartani, illetve

szükség esetén helyreállítani a munkavállalók és munkaadók közötti

konszenzust.

A szervezeti ember az időbeni fejlődés következő fázisaként a

szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és a

célok iránt elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. A szervezeti

ember alapvető szemlélete, hogy azokat a működési formákat keresi,

amelyek az egyén integritását szolgálják és személyes fejlődési

lehetőséget biztosítanak számára.

Ez a fázis a 60-as évek végén jelentkezett és mindenképpen

jelentősnek mondható a történeti áttekintés során, hisz változást mutat

a személyügyi munka kiemelt figyelemmel felruházott csoportja

tekintetében.

A felfogás lényege volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az egyéni és

a szervezeti tevékenységek közötti összhang keresése is.

Ekkortól a figyelem kiemelt módon és formában, a menedzsment és a

menedzseri tevékenység integrálása felé is irányul már.

Ennek legújabb megjelenési formái pl. azok a törekvések, amelyek a

szervezet jövőjét biztosító kulcsfontosságú szakemberek

kifejlesztésére, megtartására irányulnak.

34

A munka-erő elemző a történeti fejlődés utolsó fázisa, már az emberi

erőforrás menedzsment irányzathoz kapcsolódik.

Az általános menedzsment kvalifikált döntéseket képviselő iránya

vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi

erőforrásnak tekinti, s ennek megfelelő módon kezelje.

Egy sajátos megjelenési formája mindennek az emberi erőforrásokkal

kapcsolatos számvitel kialakulása, ami az emberi tőke értékként való

mérésére való törekvést jelenti. Ekkor lesz jellemző a munkaerő-

tervezés, a szervezet humán stratégiájának kidolgozása. Az utóbbi

igényét a növekvő szervezetek megjelenése, majd pedig a változó

üzemnagyságú és új típusú szervezetek adták.

Jellemzője még a korszaknak a számítástechnika elterjedése, az

információs technológia fejlődése. Segítségükkel akár a munkaerő

teljesítményére, vagy akár a kapacitásuk kihasználására vonatkozóan,

olyan elemzéseket lehetett elvégezni, amelyek korábban

elképzelhetetlen voltak.

A történelmi fejlődés során nem szűntek meg az irányzatok Egy újabb

megjelenése nem az őt megelőző megszűnését jelentette. A mai

emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korszak

jellemző vonásait magában hordozza.

2. 1. 1. 2. A fejlődés szakaszai Amerikában

Az előzőekben vázolt történeti fejlődési szakasz elsősorban

Európában érvényesült. Az Amerikai Egyesült Államokban részben

hasonló fejlődési szakaszok figyelhetők meg. Az eltérések egyrészt a

gazdasági fejlődés mértékének különbözőségéből, másrészt a

gazdasági életbe történő állami beavatkozás nagyságából és módjából

erednek.

35

A személyzeti menedzselés történelmi áttekintésekor - az emberek

vezetésének lehetőségeiről, módjáról, eszközeiről képviselt

menedzsment elmélet és gyakorlat megközelítésében - megállapítható,

hogy a fejlődés szempontjából meghatározó fontosságú irányzatok

Amerikában gyökereznek.

Amerikában a XX. század elejéig az egyéni ráfordítás mértékétől

függetlenül azonos bért fizettek a dolgozóknak. Úgy gondolták, hogy az

emberek ugyanazt a feladatot csakis ugyanolyan teljesítménnyel tudják

elvégezni. Nem lehet és nem is kell tehát így különbséget tenni az érte

kifizetett bérben sem. A szemléletet az határozta meg, alakította ki,

hogy a munkavállalókat az állásuk elvesztésével fenyegetve, állandó,

szigorú vezetői felügyelet és ellenőrzés mellett foglalkoztatták.

Nem meglepő így az sem, hogy ha valaki nem tudta teljesíteni az

előírt, s egyre szigorúbb teljesítményeket, azt azonnal elbocsátották.

Előző korszakot követte, s váltotta tulajdonképpen fel az egyre erősödő

társadalmi nyomás és a szakszervezetek szerepének, súlyának

megerősödése hatására is az az elv, amikor úgy gondolták, hogy a

vezetésnek tudományos módon kell foglakoznia a munkafeladatokkal.

Tudományos módszerekkel kell eljutni minden munkakörnél az adott

munka leghatékonyabb végrehajtási módjához. Mindehhez

tudományos módszereket – adatgyűjtést, munkakör-elemzést -

dolgoztak ki.

A tudományos vezetés néven ismert irányzat képviselői tehát azt

vallották, hogy a vezetők szubjektív megítélése helyett, tudományos

alapokon nyugvó igazságos teljesítménynormákat kell bevezetni. Így

lehetőség adódik arra is, hogy az a munkavállaló, aki az így kialakított

elvárásokon túl teljesít, kiegészítő ösztönző bért kap.

Az elmélet olyan munkamódszereket és technikákat eredményezett,

amelyek elsősorban az alkalmazottak teljesítményével foglalkoztak.

36

Az amerikai vállalatoknál a vezetés figyelme az 1940-es évek körül a

tudományos vezetéstől az emberi viszonyok elvei felé fordult. A

tudományos vezetés elvénél alkalmazott mérési módszerek ugyanis

azt igazolták, hogy a munkavállalók teljesítménye nem csak a munka

megtervezésétől és az érte adható jutalom mértékétől függ, hanem

pszichológiai és szociológiai tényezőktől is. A vizsgálatok során

kimutatták, hogy az alkalmazottak teljesítménye függ a vezetői

magatartástól a munkakapcsolatok minőségétől, a

munkakörülményektől.

Mindezek hatására egyre több olyan programot dolgoztak ki és

vezettek be az amerikai vállalatok, amelyek az alkalmazottak és a

vezetés közötti kommunikációs kapcsolatok kiépítését segítették.

Társadalmi támogatást és törvényi keretet is kapott az új szemlélet, az

1935-ben elfogadott Wagner – törvénnyel. A törvény többek között

megtiltotta, hogy a munkáltatók saját szakszervezetet hozzanak létre,

ugyanakkor jogot adott a munkásoknak a szervezkedésre, az alkura.

Az 1970-es évektől a személyzeti vezetés formálódó, kibontakozó új

irányzata a munkavállalókat már emberi erőforrásként kezeli. Ennek a

közelítésnek az akkori felfogás szerint a lényege az volt, hogy a

szervezet hatékonyságának növelését az alkalmazottak

szükségleteinek kielégítésével kívánja elérni. Elfogadva azt az újszerű

tényt, hogy a szervezet céljai és a munkavállalók szükségletei együtt

segítik, növelik a hatékonyságot, a versenyképességet.

2. 1. 1. 3. Magyarországi történeti jellemzők

Történelmi távlatokban gondolkodva három szakaszra, fejezetre

osztható hazánkban a személyügyi munka, az emberi erőforrás, az

emberi erőforrás menedzsment története.

37

A II. világháborúig terjedő időszakra, a szocializmus időszakára, s az

azt felváltó, napjainkig tartó társadalmi időszakra.

Az állami szervezetrendszerhez kapcsolódó személyzeti politika

hazánkban több mint 100 éves múltra tekint vissza. Talán ezért is

mondható el, hogy a versenyszférában már a második világháborút

megelőzően is felbukkantak a nyugati fejlődési fázis jellemzői. Így a

humanitárius korszak gondoskodáselmélete – Taylor filozófiájához

kapcsolódóan - az emberséges bürokrata vagy a szakszervezetekkel

tárgyaló konszenzusteremtő szerepek megemlíthetők a korszak

jellemzőjeként hazánkban is.

A fejlődési fázisok 1945 után teljesen elváltak a nyugati világ

gyakorlatától és a szocializmus ideológiájához tapadva jelentek meg.

Ekkor a káderpolitika, az új káderek kiválasztása és kinevelése

kizárólagosan a szocialista ideológia iránti politikai kötődés

elfogadásának mértékétől függött. A személyzeti munkát

rendeletekben, pártpolitikai határozatokban írták elő. Így a személyzeti

munka kizárólagosan politikai és adminisztratív funkciót töltött be

ebben az időszakban.

A munkaügyi és szociálpolitikai szervezeteknek sohasem volt

egységes célkitűzésük. Így közös eredményük sem lehetett az emberi

erőforrások és a szervezeti célkitűzések összehangolásában sem.

A személyzeti munka megújítására irányuló kezdeményezések az

1980-as évekig a politikai hiarerchia rendszerén leszivárogva

érvényesülhettek hazánkban. A gazdasági változások és reformok

hatására a ’80-as években bontakozott ki és erősödött meg az a nézet,

amely a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka egyidejű és

együttes reformjának fontosságát is hangsúlyozta.

A történelmi szakasz harmadik fázisát 1990-től számítjuk. Hazánkban

ekkor változott meg a társadalom formája, megszűnt a szocializmus.

38

A piacgazdaság, a kapitalizmusra jellemző társadalmi keretek között

működött s működik az ország.

Az ember, az emberi erőforrás tekintetében a legfontosabb tény az a

szemléletváltás volt, amely leszögezte, hogy a munkaerő ugyanolyan

termelési tényező, mint minden más tőke. Vagyis a munkaerő

ugyanúgy árunak tekinthető, mint a többi termelési tényező.

A társadalom addigi, hosszú évtizedeken át berögződött és megszokott

értékrendjét, teljesen szétzilálta az új szemlélet. Érthető, hogy ennek

okán is a gazdaság egyik legnehezebb problémája a megváltozott

rendszer feltételiből adódó módosulások mentális befogadása, s a

változások menedzselése volt. Mindez radikális változásokat kívánt az

emberi erőforrások menedzselésében is, a gazdálkodó vállalatok

szintjén és állami szinten egyaránt.

Nem célom a történelmi események, s azok okán bekövetkező

változások mélyreható ismertetése, elemzése. Három történelmi

helyszín tekintetében azokat a legfontosabb mérföldköveket említettem

meg csupán, amelyek folyamatában is érzékeltetik és igazolják, hogy

az emberrel, az emberi erőforrással való gondolkodás, törődés, az

emberi erőforrás menedzselés megjelenésének szükségessége és

fontossága, társadalmi változások, a társadalom fejlődésének, illetve

az emberről vallott felfogások módosulásának története is.

A történelmi áttekintés záró gondolataként még egyszer fontosnak

tartom megemlíteni azt a tényt, hogy munkáról, az emberről, az emberi

erőforrásról vallott nézetek fejlődésének folyamatában egy-egy új

szemlélet létrejötte nem az őt megelőző megszűnését eredményezte.

Így a történelmi ismeretek hasznosítása nagyban elősegíti a ma

módszereinek megismerését, megértését is.

39

2. 2. Személyzeti menedzsment – emberi erőforrás menedzsment -- stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése a történelmi változások

ismertetésén kívül, a szakmai megközelítés keretei között is

érzékeltethető, igazolható. A személyügyi feladatok klasszikus

rendszeréből kiindulva, az emberi erőforrás menedzsment, majd a

stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározó elemeinek

ismertetésével és összehasonlításával kívánom érzékeltetni a fejlődés

mértékét.

2. 2. 1. Személyzeti adminisztráció, személyzeti menedzsment

A szervezet hatékony működésében folyamatosan feladatot

jelentettek, s jelentenek a munkavállalókhoz kapcsolódó adminisztratív

feladatok. Amióta léteznek vállalatok, létezik munkaügyi adminisztráció

is. Kezdetben ez a tevékenység a munkaügyi szerződésekkel, a

bérezéssel járó feladatokat jelentett, ami aztán kiegészülhetett a jóléti

juttatások, a munkavédelem teendőivel. A személyzeti adminisztráció

ebben a megközelítésben, tulajdonképpen a mai munkaügyi terület

feladatait látta el.

A szervezet nagyságától függő lehetőség volt, hogy kik, milyen szinten

és milyen kompetenciákkal látták el a személyügyi feladatokból adódó

adminisztratív munkát.

A személyzeti adminisztrációból való továbblépés lehetőségét, a terület

önálló szakmai kategóriaként való elismerése jelentette. Ez lehetővé

tette a szervezet többi önálló funkcióval rendelkező egységeibe történő

integrálását is. Ez pedig hatott az addigi személyzeti munka

módszereinek fejlődésére, továbbá az érdekképviseleti szervezetek

tevékenységének felerősödését is jelentette.

40

A változást a személyzeti adminisztráció meghatározása helyett

elterjedt személyzeti menedzsment elnevezés is érzékelteti.

Formálisan ez azzal is járt, hogy az un. törzskarból kikerülve

középvezetői, illetve esetenként felső vezetői pozíciót töltött be a

szervezetben a terület vezetője.

Tartalmában pedig hozzáillesztődtek az eddigi adminisztratív,

elsősorban a személyzeti nyilvántartással járó feladatokhoz a

munkaerő tervezésével, kiválasztásával, értékelésével, ösztönzésével

kapcsolatos munkák is.

2. 2. 2. Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás

Az emberi erőforrás megkülönböztető jegyeinek vizsgálata előtt,

érdemes átgondolni, hogy mely tényezők vezettek annak

létrehozásához, elterjedéséhez.

A társadalomban, a környezetben bekövetkező változások hatottak a

szervezetekre is. Ennek következtében megnövekedett a

versenyszellem, fokozott minőségi elvárások formálódtak az

alkalmazottakkal és a termékekkel szemben, jellemző lett a

szervezetekre a decentralizáció, a piaci követelményeknek való jobb

megfelelés, az erőforrások hatékonyabb felhasználása.

Az előző időszakhoz képest a legfontosabb változás azonban az volt,

hogy a munkaerőt nem csupán a költségtényezők egyikeként kezelték

a vezetők, hanem már fontos szervezeti erőforrásnak tekintették.

Vagyis az emberi erőforrással foglalkozó szakemberektől elvárták,

hogy érdemben járuljanak hozzá a szervezet hatékonyságának

növeléséhez, s a szervezet versenyelőnyének biztosításához.

Mindez megkívánta az EEM területén dolgozóktól, hogy olyan önálló

rendszereket építsenek ki és működtessenek munkájuk során,

amelyek részét képezik a szervezet üzleti tevékenységének.

41

Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás alábbi modellje

(2.1. ábra) rendszerezi a változást motiváló külső és belső tényezőket.

2. 1. Ábra: Az emberi erőforrás menedzsment felé való fordulás modellje.28

Storey modellje, megközelítése, jelentősen segítette a gyakorlati

megoldások kidolgozását, megismerését. Elméletében kortársai

azonban vitatták azt az álláspontját, miszerint csak a fokozott verseny

indukálja a szervezetben az EEM felé fordulás további lépéseit.

Ebben a szakaszban, fázisban alakulnak így ki az EEM olyan

alapelemei, mint a toborzás, kiválasztás, kompenzációmenedzsment, a

munkakörök kialakítása.

Megjelenik az az új szervezeti felépítés is, ahol az emberi erőforrás

menedzsment önálló szervezeti egységként működik a szervezeten

belül.

28 Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 59.o.3.5. ábra.. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977.(John Storey: Developments in the Management of Human ResourcesBlackwell Business , 1992. p. 38. nyomán)

42

2. 2. 3. A személyzeti menedzsment és az emberi erőforrásmenedzsment összehasonlítása

Az összehasonlítás előtt, a személyzeti adminisztráció, a személyzeti

menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment egymást

követését egy-egy gondolatban rendszerezve, az alábbi sajátosságok

erősíthetők meg29 :

- először a tevékenység adminisztratív és operatív végrehajtó

szerepe dominált;

- ezután egymástól függetlenül szakmai területek alakultak ki a

HR területen belül, és a tevékenység beilleszkedett a vállalati

funkcionális tevékenységek sorába;

- majd az egyes szakmai területek integrálódtak, megjelentek az

üzleti szempontok, a hozzáadott értéket teremtő működés

igénye.

Az összehasonlítás okán feltehető a kérdés, hogy meghatározhatók e

egyértelműen a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás

menedzsment közötti különbségek.

Többféle válasz is született a felvetésre a szakirodalmakban.

Vannak, akik a különbség létezését is megkérdőjelezik, így tagadják is

azt. Vannak, akik csak elméleti, filozofikus szintű elemzésre vállalkozva

érzékeltetik az árnyalatbeli eltéréseket.

Míg vannak az osztályozó modellt készítők, akik rendszerben, tartalmi,

formai és működésbeli jegyek keretei között határozzák meg a

különbségeket. Rendszerükben, filozófiájukban közös, hogy a

munkavállalókat a szervezet értékes vagyonának tekintik.

29 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,2.1.3. fejezet, 46. oldal. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

43

A szervezeti stratégiát és kultúrát fontos, az emberi erőforrásra

közvetlenül ható tényezőknek tartják, a vonalbeli vezetők kulcsszerepét

hangsúlyozzák a szervezetben, az emberi erőforrást elkötelezettnek

tekintik.

Az összehasonlítás így több dimenzióban, s több tényezők mentén

végezhető el.

Az előzőekben már említett John Storey a különbségeket 27 pontba

rendszerezte, a dimenziók kereteiben a hitek és előfeltevések, a

stratégiai aspektusok, a vonalbeli vezetés és a kulcseszközök kereteit

átgondolva, használva. (2. 2. ábra)

DIMENZIÓK SZEMÉLYZETI EMBERI ERŐFORRÁSMENEDZSMENT MENEDZSMENT

44

DIMENZIÓK SZEMÉLYZETI EMBERI ERŐFORRÁSMENEDZSMENT MENEDZSMENT

2.2. Ábra: Storey 27 pontos különbsége30

Dr. Kővári György31 szerint, a személyügyi tevékenység az integráció,

az elkötelezettség, a rugalmasság és a minőség meghatározó

fontosságú fogalmai mentén alakult át.

Értelmezésében az integráció magában foglalja az emberi erőforrással

való gazdálkodás beépülését a szervezetbe, a személyügyi

tevékenység belső összehangolását a szervezet és az információs

rendszer külső összehangolását, a különböző szintű vezetők

együttműködésével, valamint a munkatársak szervezeti kötődésének

erősítését. Folytatva gondolatmenetét, az elkötelezett dolgozó pedig

elégedett, vagyis magasabb teljesítményt nyújt, míg a rugalmasság a

változásokra való gyors reagálás képességét jelenti.

30 Forrás: Karoliny Mártonné dr. Csetneki Zsuzsanna: Az emberi erőforrások menedzselése, 71-72.o.3.2. táblázat. Janus Pannonius Tudományegyetem Pécs, 1977.(John Storey: Developments in the Management of Human Resources Blackwell Buisiness,1992. p. 38. nyomán).

31 Dr. Kövári György: (1946-2006), professzor, egyetemi tanár.

45

Így a hagyományos személyzeti tevékenység és az emberi erőforrás

menedzsment szembeállítását az előző fogalmi keretek között adta

meg.(2. 3.) ábra.

2.3.ábra: A „personnel” és a „human resource management” szembeállítása32

Az összehasonlítások rendszere is úgy gondolom, igazolja azt a tényt,

hogy az emberi erőforrás menedzsment már egy magasabb

dimenziójú, szervezeti és közvetett módon társadalmi hatásában is

lényegesen erősebb, meggyőzőbb, hatékonyabb szintje és formája az

emberekkel, az emberi erőforrással való foglakozásnak.

32 Forrás: Dr. Kővári György: Az emberi erőforrások fejlesztése, 15.o.1.táblázatSzókratész Kft. Budapest, 1995.

46

2. 2. 4. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődésének egy jelentős

fejezete a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kialakulása.

A stratégia szó is érzékelteti, hogy kulcsfontosságúvá vált a

szervezetek működésében az ember, mint speciális, sajátos erőforrás.

A stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet

küldetését, céljait. Egy olyan jövőkép, amilyenné a szervezet szeretne

válni.

A stratégia választ ad arra, hogy mi a szervezet tagjainak küldetése,

hogy hová szeretnének eljutni, és milyen célokat akarnak teljesíteni.

A stratégiai emberi erőforrás kialakulásához az emberi erőforrás

integráló szerepének továbberősödése, a versenyképesség növelése

szempontjából megnövekedett és kritikus fontosságú szerepe és a

felső vezetésben való megjelenése vezetett.

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment szerint az emberi erőforrás

menedzsment a stratégia kialakításának fontos részét jelenti, tehát

nem arról van szó, hogy csak egyszerűen illeszkedik a már elkészült

üzleti stratégához.

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment meghatározására használt

definíció is igazolja az emberi erőforrás menedzsment területét túllépő

szerepét, fontosságát:

„ A stratégiai emberi erőforrás menedzsment a környezeti és

munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő

befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek

integrált tervezése, működtetése értékelése és fejlesztése, amely

támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és

megtartását.” 33

33 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,2.2.1. fejezet, 48.o. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

47

2. 2. 5. Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégiai emberierőforrás menedzsment összehasonlítása

Az összehasonlítást a stratégiai emberi erőforrás-tervezés

modelljével (2. 4. Ábra) teszem meg.

2.4.ábra: Az SEEM modellje34

A modell bemutatja, hogy az emberi erőforrással történő foglalkozás

feladata már nem a szakmai feladatok megoldása, hanem a környezeti

alkalmazkodásban is meg kell jelennie, részt kell vállalnia. A modell

központi eleme a stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló

szerepe.

Ez teremt kapcsolatot a környezeti kihívások és a szervezet

stratégiája, valamint az emberi erőforrás menedzsment között.

34 Forrás: Bakacsi, Bokor, Császár, Gelei, Kováts, Takács: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment,51.o. 2.1.ábra KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000.

48

A modell érzékelteti, hogy a stratégiai emberi erőforrás menedzsment

azzal, hogy az emberi erőforrásokból adódó eredményeket a szervezet

hosszú távú versenyképességének a biztosítására fordítja, egy több

irányú és hatású szervezeti integráció keretei között, meghaladja az

emberi erőforrás menedzsment feladataihoz rendelhető szerepet.

Egy szervezetben az emberi erőforrás menedzsment munkát végző

szakemberek tevékenységét nem egyszerű feladat rendszerezni.

Miként azt sem, hogy magas szintű szakmai keretek között, milyen

kompetenciák szükségesek feladatuk ellátásához. A stratégiai

képességek, az üzleti tudatosság, a szervezeti kultúra, a szervezői

erények, a tanácsadói szerep, a szolgáltatói attitűd, a magas minőség

és a folyamatos szakmai fejlődés keretei között, egy professzionális

szervezet emberi erőforrás menedzsment munkatársainak

kompetenciák egész sorával kell rendelkeznie.

A szervezőkészség megkönnyíti a csapatépítést, a belső konzulensi

szerep önálló problémamegoldásra ösztönöz, a minőség teljes körű

biztosításával pedig folyamatos fejlesztésre törekszik.

A stratégiai képességek egyrészt azt jelentik, hogy a HR-es szervezeti

egység munkatársa igényli a szervezet üzleti stratégiájában való

részvételt és egyértelmű elképzelései vannak arról is, hogy az emberi

erőforrás menedzselése milyen módon segíti az üzleti stratégia

megvalósítását.

Az üzleti tudatosság és a kultúra tudatosság pedig a gazdasági

környezet, a piaci verseny kihívásainak ismeretében segíti a szervezet

kultúraváltoztatás stratégiájának kifejlesztését.

Érzékeltetve a képességek, elvárások, szakmai ismeretek rendszerén

keresztül is az emberi erőforrás menedzsment fejlődését, egy

professzionális emberi erőforrással foglalkozó szervezet

munkatársainak szerepkörét mutatja be az alábbi táblázat. (2. 5. ábra)

49

2.5.ábra: HR-kompetencia-térkép 35

35 Forrás: Dr. Roóz József: Az emberierőforrsá-menedzsment alapjai. 25. oldal(HR competence map. Amstrong, M.: Handbook of Human Resource Management PracticeKogan Page, London 1995. nyomán)

50

3. Az emberi erőforrás menedzsment elméletei

A menedzsment alapkérdései egyrészt a szervezet

teljesítményének, eredményességének és hatékonyságának

növelésével, másrészt pedig a szervezet tagjainak előző célok

érdekében történő motiválásával foglalkoznak.

Az emberi erőforrás menedzsment elméletei, az irányzatok

vetületében, az előző felvetésre adott válaszok rendszerében

különböztethetők meg.

A fejezetet a menedzsment irányzatok, iskolák keretei között

ismertetem. Kitérve az elméletek hazai vonatkozásaira is.

Befejezésként pedig, említést téve a legújabb kihívásokra, s azokhoz

kapcsolódó elméleti válaszokra.

3. 1. Menedzsment irányzatok, iskolák

A történelmi áttekintés során – elkerülhetetlenül - már említettem

néhány, az emberi erőforrás menedzsment fejlődése szempontjából

meghatározó fontosságú irányzatot. Most hármas tagolásban – a

klasszikus irányzat, az emberközpontú irányzat és az integrációs

szemléletű irányzatok rendszerében - foglalkozom a kérdéssel.

3. 1. 1. A klasszikus irányzat és képviselői

A klasszikus irányzat az első tudományos eredményeken alapuló

irányzat, ezért szokták tudományos vezetés irányzatának is nevezni.

Fontosabb képviselői Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Max

Weber36 és Henry Ford37. Munkásságuk a19. század végére, a 20.

század elejére tehető.

36 Max Weber (1864-1920). Német közgazdász, szociológus.37 Henry Ford (1863-1947). Amerikai mérnök, a Ford Motor Company tukajdonosa.

51

Vizsgálataikban közös, hogy a munkavégzés és a szervezet

hatékonyságával foglalkoztak, igaz eltérő módon és formában.

F. W. Taylor menedzsment princípiumai38 szerint, a munkaerő

hatékony felhasználása érdekében, a munka minden elemét pontosan

kell megtervezni, a dolgozókat tudományosan kell kiválasztani,

betanítani és fejleszteni. A menedzserek felügyelik a

munkafolyamatokat úgy, hogy a felelősség megoszlik köztük és a

munkások között. Elmélete szerint az ember érzelmektől mentes, a

gép tartozéka, csakis a pénzért dolgozik, vagyis egy dolog a

munkafolyamat elszemélytelenített mechanizmusában. Taylor a

vállalatot zárt, a környezet hatásaitól mentes rendszerként kezelte,

értelmezte.

Módszerei a munkamegosztás, az egységesítés, szabványosítás., a

feladat szerinti vezetés és a funkcionális irányítás voltak. Munkássága

eredményeként alakult ki a munka világában a darabbéres fizetési

rendszer, az akkordbér-rendszer, a bértöbblet, a minőségellenőrzés, a

munkanormával való mérés. Taylor végezte az első munkahelyi

ergonómiai vizsgálatokat a munkaerő kiválasztására először vezetett

be alkalmassági vizsgálatokat, és ő rendszeresítette a dolgozók

betanítását és továbbképzését.

Taylor kétszeres, háromszoros teljesítménynövekedést is el tudott érni,

jelentős költségcsökkentés és jóval kevesebb selejtmennyiség mellett.

Henry Fayolt a klasszikus szervezetelmélet megalapozójának tekintik.

Elsőként fogalmazta meg a máig is használatos menedzseri funkciót.

Tizennégy pontos vezetési elve pedig, még napjainkban is klasszikus

munkának számít.

Fayol a vállalatok tevékenységi köreit műszaki, kereskedelmi, pénzügyi

valamint biztonsági, számviteli és igazgatási területekre osztja fel.

38 Princípium = rendező elv

52

Az igazgatási tevékenység – tervezés, szervezés, közvetlen irányítás,

valamint a koordinálás és ellenőrzés – kiemelt fontosságú

hangsúlyozásával.

Álláspontja szerint a folyamatok irányítása ugyanúgy zajlik minden

tevékenységi kör, funkció esetében.

Ezért a szervezet szakmai funkciói mellé fel kell venni egy általános

vezetési funkciót is. A funkciók összehangolásáért az egyszemélyes

vezetés a felelős. A vezető - ezt 14 pontos vezetési elvei is igazolják –

a szervezet hatékonyságát a szervezet tagjain keresztül, azok

segítségével tudja elérni, a munkamegosztás, a tekintély, a fegyelem,

az egységes utasítás, az érdekek prioritása, az igazságos

ellenszolgáltatások, az irányítás egysége, a centralizáció, a skálás

irányítási lánc, a rend, a méltányosság, a stabilitás, a kezdeményezés

és a közösségi szellem meghatározó erejével.

Véleménye szerint a vezetés nem más, mint az emberekkel való bánás

művészete.

Max Weber a bürokráciaelmélet megalkotója. Véleménye szerint a

bürokrácia a lehető legjobb szervezeti forma, mivel stabilitásában,

fegyelmében, megbízhatóságában felül múl minden más szervezeti

formát. Weber bürokratikus mechanizmus jellegzetességeiről adott

leírása, hasonlít a taylori modell eszközeihez. A pontosság, a

gyorsaság, az egyértelműség, az ügyismeret, a folyamatosság, a

szigorú, már-már katonás hiarerchikus rend Weber racionális szervezet

jellemzési folyamatában is megjelenik. Véleménye szerint a racionális

szervezetet a munkamegosztás, a szabályozottság, az írásbeliség, a

hivatástudat és a személytelenség, tárgyilagosság jellemzi.

Henry Ford, Taylor munkavezetési elveit alkalmazta a gyakorlatban.

Tevékenységének eredménye a futószalagszerű gyártás.

53

A futószalag mellett dolgozóknál felesleges teljesítményüket mérni,

hisz azt a futószalag sebessége határozza meg. Ezért időbért fizetett

az ott dolgozóknak.

A klasszikus irányzat képviselői közül Ford volt az első, aki a

nagyüzemi termelés szervezési kérdéseivel, a tömegtermeléssel, az

anyagáramlással és az időtervezéssel foglakozott.

A klasszikus irányzat képviselőinek módszerei, elméletei, egyáltalán az

a tény, hogy tudományos alapon és megközelítéssel foglalkoztak a

munka világával, s benne az emberrel - igaz szervezeti szerepét

alulértékelve, racionalizáva – nagyban hozzájárultak az emberi

erőforrással való törődés, gondolkodás fejlődéséhez.

3. 1. 2. Az emberközpontú irányzat

A taylori gondolatok korlátait mutatták ki 1924-ben a Western

Electric amerikai vállalatnál, Hawthorn városában végzett kísérletek. A

Harward egyetem kutatói, Elton Mayo vezetésével igazolták, hogy a

munkaszervezés tudományos eszközrendszere keveset ér az emberi

oldal szakszerű figyelembe vétele nélkül. Az ember központú irányzat,

a Human Relations, ennek a kutatásnak a keretei között alakult ki és

formálódott, s a szervezetekben tevékenykedő embert állította a

kutatások, a vizsgálatok középpontjába.

3. 1. 2. 1. Az emberi viszonyok tana

Elton Mayo és munkatársai kísérleteik során teljesen új módszereket

alkalmaztak. Csoportbefolyások elemzésével, mélyinterjúkkal, a

munkateljesítmények tesztszerű vizsgálatával végezték munkájukat.

Kutatásaikban egyértelműen kimutatták, hogy a dolgozók növekvő

teljesítménye nem csak a munkakörülmények függvénye.

54

A teljesítményre társas kapcsolatokban, a motivációban bekövetkezett

változások is hatnak. Megállapították, hogy a munkateljesítmény

erősen függ a munkások érzelmi állapotától, a munkahelyi

közösségben betöltött, elfoglalt helyüktől és szerepüktől. Kimutatták,

hogy a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája

meghatározó fontosságú.

Az emberi viszonyok tana néven ismert munkájuk eredményeként

került az ember, a szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe.

Nyilvánvalóvá vált ugyanis, hogy a munkafeltételek és munkaszervezet

racionális kialakításán túl, igen komoly emberi és társas tényezői is

vannak a termelési eredmények növelésének.

Az előbb említetteken túl, Mayo és munkatársai főbb felismerései

voltak még, hogy a munkateljesítmény függ a munkahelyi

elégedettségtől, a vezetési stílustól, s azon belül is inkább a

demokratikus vezetés az eredményesebb, mint az autokratikus, hogy a

kommunikációs csatornák segítenek a vezetésben, hogy a

szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt.

3.1.2.2. A szervezeti magatartástudomány

Az emberközpontú irányzatokat, a modern pszichológia, szociológia,

vezetés és szervezéselmélet eredményeit integráló iskola a szervezeti

magatartástudomány. Kurt Lewin39, Chester Barnard40 és Herbert

Simon41 voltak az iskola meghatározó képviselői.

Kurt Lewin, csoportdinamikai vizsgálatai során azt vizsgálta, hogy az

emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen

tényezők befolyásolják, határozzák meg. Ezeket az egyén, a csoport

és a kulturális szokások hatása mentén elemezte.

39 Kurt Zadek Lewin (1890-1947), német pszichológus.40 Chester Irving Barnard (1886-1991), a Bell telefontársaság (New Jersey) korábbi elnöke,

management szakíró.41 Herbert Alexandr Simon (1916-2001), Nobel-díjas belga tudós.

55

Megállapítása szerint a magatartásváltozások döntő elemei a csoport

és a kulturális normák, vagyis a vezetési problémák kezelése nem

képzelhető el az informális közeg figyelembevétele nélkül.

Chester Barnard, a szervezet sikerének alapelemeiként az emberi

kooperációt, a kommunikációt tartja. Meggyőződése, hogy a szervezeti

célok elérése csakis közösségben, a teljesítményre és az ösztönzésre

egyaránt ható egyensúlyi keretek között lehetséges.

Herbert Simon a kielégítő döntéseket tartotta a szervezet működése

szempontjából a legfontosabbnak. Álláspontja szerint egy döntés akkor

lehet kielégítő, s egyéni érdekek mentén építkezve a szervezet érdekét

is szolgáló, ha korlátozottan racionális, s ha nem egy állapotra, hanem

folyamatok rendszerére vonatkozik.

A szervezeti magatartástudomány egyéb irányzatai tulajdonképpen

súrolják az integrációs elméletek kategóriájába rendeződő elméleteket

is. Így előfordul, hogy a szakirodalmakban azok hol az egyik

csoportosítás rendszerében, hol a másik keretei között jelennek meg.

A motivációs elméletek képviselőire - Maslow42 szükséglet-elméletre,

és Herzberg43 kétfaktoros elméletére – gondolva.

Maslow elmélete az olyan első emberi erőforrással foglakozó vizsgálat,

amely komplex módon kezeli a motiváció kérdéskörét. Különböző,

egymástól elkülönülő, hiarerchikus szükséglet szinteket állapít meg.

Az emberi tevékenységet a szükségletek kielégítéséhez kapcsolja.

Alacsony mértékű szükséglet esetén a fiziológiai szükségletek

jelentkeznek (éhség, fáradtság), majd ezt kielégítve, s továbblépve nő

a szükséglet kielégítés mértéke és belép egy újabb, magasabb

szintűszükséglet, a biztonsági szükséglet. A rendszer így építkezve jut

el a legmagasabb szintig, az önmegvalósítás szükségletéig. (3.1. ábra)

42 Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus.43 Ferederick Irving Herzberg (1923-2000) amerikai pszichológus, egyetemi tanár.

56

3.1.ábra: A szükségletek hiarerchiája Maslow szerint 44

Fontos minden egyes szükséglet esetében, hogy azok ne csak

egyszer, hanem tartósan legyenek kielégítve.

Számos kritika ellenére - szükségletek csoportosítása, a biztonsági

szükséglet nem csak fiziológiai szükséglet – Maslow elmélete ma is

alkalmazható a motiváció alapjainak bemutatására.

Herzberg a hatvanas években fogalmazta meg elméletét. Ez

összetettebb módon határozza meg a motivációt. Azt vizsgálta, hogy a

dolgozók munkájukkal kapcsolatban mikor éreznek elégedettséget,

illetve mikor elégedetlenek azzal, illetve azokat a tényezőket is

számításba vette, amelyek összekapcsolják a két ellenpólust.

Megállapította, hogy az elégedettség és az elégedetlenség két

különböző dimenzióban helyezkedik el. Ez azt is jelenti, hogy az

elégedettségnek nem az elégedetlenség az ellentettje.

44 Forrás: Diploma In Logistics. Emberi Erőforrás Menedzsment Modul. Az Univesityof Huddsfieldés a Széchenyi István Főiskola közreműködésével készült jegyzet, 21.o. 3.ábra

57

A két faktort - az elégedettséget motivátorként kezelve, az

elégedetlenséget pedig, higiéniai faktorként értelmezve – jellemző

megállapításokat tett.

Az elégedetlenséget kiváltó tényezők között a munkafeltételeket, a

kompetens felettest és a bért említi meg.

Míg az elégedettségre leginkább a teljesítmény, az elismerés, a

felelősség és az előrejutás hat motivátorként.

Herzberg szerint motivációról csak akkor beszélhetünk, ha azt nem kell

újból és újból külső beavatkozással megerősíteni. A motiváció igazi

forrása véleménye szerint maga az ember.

3. 1. 3. A klasszikus irányzat és az emberközpontú irányzatösszehasonlítása

Douglas McGregor45 foglalta össze azokat az alapjellemezőket,

amelyek a klasszikus iskola és az emberközpontú iskola tanításában

megtalálhatók, s így alkalmasak azok összehasonlítására is. Elmélet

az X (klasszikus irányzat) és Y (emberközpontú irányzat) elmélet

néven lett közismert.

McGregor szerint az X elmélet alátámaszt jó néhány tapasztalati

következtetést. Valószínű ez is oka annak, hogy a mai napig

fennmaradt elmélete.

Az X - elmélete szerint:

- Az emberben idegenkedés van a munkával szemben. A vezetés,

a menedzsment feladata ezt ellensúlyozni.

- Fontos a vezetői kényszer és ellenőrzés, mivel a legtöbb embert

így lehet feladata megfelelő elvégzésére rábírni. Az

engedékenység, a vezetői jó szándék nem célravezető.

- Az átlagembert irányítani kell, mivel nem szereti a felelősséget.

45 Douglas McGregor (1906-1964), amerikai menedzsment professzor.

58

Az Y-elmélet feltételezései:

- Az ember nem idegenkedik a munkától, hanem éppen

ellenkezőleg, természetes számára a munkavégzéssel együtt

járó erőfeszítés

- Az ember elkötelezett és képes saját magát irányítani.

- A jutalom motiváló tényező.

- Az ember elvállalja, sőt keresi a felelősséget.

- Az alkotóképesség, a lelemény, a képzelőerő alaptulajdonsága

az embernek.

- A szervezetek az ember szellemi potenciálját csak részben

használják ki.

Douglas McGregor tehát tulajdonképpen két alternatív útját írja le

annak, hogy a vezető a szervezeten belül hogyan értelmezheti a

munkavégző embert, miközben a két irányzat alapjellemezőit is

összehasonlítja.

3. 1. 4. Az integrációs szemléletű irányzat

Az emberi erőforrással is foglalkozó eddigi elméletekben közös

vonás az, hogy szervezeteket zárt rendszernek tekintik. Így a

környezettől függetlenül végezték a vizsgálatokat, állapították meg

következtetéseiket az elemzők.

Az integrációs szemléletű irányzat tulajdonképpen ötvözi a klasszikus

és az emberközpontú irányzatot, komplex rendszernek tekintve így az

emberi és a technikai megközelítést, s mindezt a szervezetek

környezeti kölcsönhatásainak figyelembe vételével teszi meg.

Vagyis a szervezet az irányzat felfogása szerint egy szociotechnikai

nyílt rendszer, ami a környezettel szoros kapcsolatban áll.

Ismertebb megközelítései a rendszerelmélet, a tranzakciós

költségelmélet és a kontingencia vagy szituációelmélet.

59

A szervezetek vizsgálatakor az elméletek az előzőeken túl a szervezeti

struktúrát tekintik meghatározó tényezőnek.

A rendszerelmélet módszere a szintézis, vagyis a hagyományos

kutatásokra jellemző analízis, a részekre való bontás helyébe

összegez, különféle elemekből egységbe ötvöz. Ez a szintézis volt

hatással az emberi erőforrás menedzsment interdiszciplinista

törekvéseire is. A rendszerelméleti megközelítés a szervezetet olyan

alrendszerekből álló szervezett egységekre bontja, amelyeknek vannak

inputjai, rendelkezik átalakítási folyamatokkal és outputokkal is. A

rendszeren belül működik az alrendszerek közötti visszacsatolás,

amely lehetővé teszi a környezetből érkező visszajelzésekre való

reagálást is.

A tranzakciós költségelmélet a társadalmat tranzakciók – piaci

szerződések, szervezeten belüli szerződések – hálózatának tekinti. A

szervezetek így azért jöttek létre, hogy csökkentsék a tranzakciós

költségeket, amik az információs, a tárgyalási, az ellenőrzési és egyéb

hasonló költségeket jelentik. Az elmélet megközelítése szerint az

információkorlát leküzdéséhez szükséges relatív költségek határozzák

meg, hogy a társadalom tranzakciói a piacon vagy a szervezeten belül

mennek végbe. Mind a két esetben mód van a szervezeti formák

közötti választásra.

A kontingencia (feltételes kapcsolat) vagy szituációelmélet szerint,

mivel nincs egységes vezetési koncepció az állandóan változó

feltételekre, az adott szituációnak, helyzetnek legjobban megfelelő utat

kell a menedzsmentnek választania. Tehát a szervezet teljesítménye

attól függ, hogy struktúráját hogyan tudja a meghatározó környezeti

feltételrendszer változásainak megfeleltetni. A menedzsmentnek így

nincs egyetlen legjobb útja, amit minden változásra reagálva követhet,

mint ahogy nincs egyformán hatékony út sem. Az elméleten belül

három iskolát szoktak megkülönböztetni, a technológiai iskolát, a

nagyság iskoláját és a külső környezet iskoláját.

60

3. 2 Az emberi erőforrás menedzsment elméletének hazaivonatkozásai

A hazai emberi erőforrás kutatások a hatvanas évek elejére nyúlnak

vissza. A területen belül hatásos elméleti felmérések inkább csak az

ipari viszonyok, az üzem- és munkaszociológia, a vállalati kultúra

területén voltak. Mindenképpen tudományos értékű hatása volt ekkor,

Jánossy Ferenc46 „ A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási

periódusok” című könyvének, amely kimondta, hogy a gazdaság

fejlődési ütemének záloga a szakmastruktúra minőségi átalakulása.

Kozma Ferenc47 1981-ben publikált „Az emberi tényező a

gazdaságban” c. monográfiája is említést kíván, ahol konkrét

számításokkal igazolta, hogy a nemzeti vagyon 45%-át a népességben

felhalmozott munkavégző képesség adja.

Poór József és Karoliny Mártonné egyetemi tanárok – több, az emberi

erőforrás menedzsment témához kapcsolódó szakirodalom társszerzői

is – kilencvenes években végzett kutatásai, a hazai HR gyakorlat

feltérképezését segítették. Felmérésük egyik célja az volt, hogy

statisztikai mutatókkal jellemezzék a hazai HR gyakorlatot. A felmérés

keretében 1997 és 2004 között hét alkalommal végeztek felmérést a

hazai nagyvállalatok körében. Kutatásaikat összefoglalva

megállapítható, hogy a hazai nagyvállalatoknál a HR munka gyökeres

rendszerbeli változásokon ment át. Számos területen kimutatták a

hasonlóságot az amerikai és európai tendenciákkal. Így az, hogy a

szakszervezetek szerepe a külföldi tulajdonú cégeknél szinte formális,

egyformán teret nyert a stratégiai emberi erőforrás menedzsment, a

magyar ösztönzésgyakorlat a versenyszférában az amerikai példát

követve, jelentős különbségbeli értékek között mozog.

46 Jánossy Ferenc (1914--1997 ) magyar közgazdász.47 Kozma Ferenc (1931-2005 ), közgazdasági professzor emeritus.

61

Kimutatták azt is felméréseikben, hogy a hazai HR számítógépes

támogatása még jelentősen elmarad a nyugati országok rendszereitől,

és hogy a kiszervezés is kezdeti stádiumban van hazánkban.

Az emberi erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyar

társadalomban, a társadalom értékrendjének tükrében számos kihívást

jelentenek, adnak még a szakembereknek.

Úgy gondolom a társadalmunk egy értékváltás okozta tanácstalanság,

rémület keretei között formálódik. Nincs egységes értékrendszer, a

hagyományok, a társadalmi kötődések erőtlenek, miként a család

összetartó ereje is sokszor csak formális.

Így nem csoda, hogy a számtalan társadalmi kihívás, képzett, művelt,

kommunikatív, szakmai érvek mentén rendezhető embereket kíván.

Ez pedig jelzi, hogy komoly a kihívás, az emberi erőforrás

menedzsment felelőssége, szükségessége megsokszorozódott

hazánkban.

3.3 Új kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén

A fejlett piacgazdaságokban a szervezetek vezetői túlléptek az

erőforrások hagyományos megközelítésén és számos új erőforrást is

figyelembe vesznek munkájukban. Ezek elsősorban az immateriális

erőforrások (a szervezet szabadalmai, újításai), az innováció - amely

egyben az emberi erőforrás egyik specifikuma is -, a szervezet

irányítási rendszere, az integrált beilleszkedés, az idő. Ez a

megközelítés, kiegészítés nyilvánvalóan befolyással van az emberi

erőforrásra, a róla alkotott felfogásokra is. Azért is, mert a kiegészítő

erőforrások működéséhez feltétlenül köze van az emberi erőforrásnak.

Ez a megközelítés felértékeli az emberi erőforrás jelenlegi és jövőbeni

szerepét is, és az emberi erőforrás fő célkitűzését is megváltoztatja a

szervezet életében. Így a cél már az, hogy az emberek

megvalósíthassák a számukra elképzelt szakmai életpályájukat.

62

A jövő tendenciáját jelenti az a változás is az emberi erőforrás

menedzsment tevékenységében, hogy a szakértelem, a kreativitás

értékei mentén, a betöltött pozíció egyre kevésbé számít.

Előzőek birtokában is komoly egzisztenciát, elismerést lehet elérni a

szervezetben. Ugyanakkor az is igaz, hogy a szervezeti hiarerchiában,

éppen a szakértelem és a kreativitás birtokában, egyre többen el

tudnak jutni az elismerés magasabb szintjére.

A jövő szervezeteinek várhatóan még nagyobb figyelmet kell fordítani a

szaktudás szerepére, az innovációs készségre, úgy vezetői, mint

szakmai szinten. Továbbá a szervezetre ható tényező együttesek

prognosztizálása, a szervezet nagyságából adódó reagálások is

állandó kihívást jelentenek majd.

Mindehhez még azt is figyelembe kell venni az emberi erőforrás

menedzsment szakembereinek a jövő tervezésekor, hogy a

szervezetek gazdasági környezete gyorsabban fog változni, mint

eddig.

Emberi erőforrás menedzsment általános kérdései, fejlődése,

elméletei. Többféle kibontása lehet a témának.

Bárhonnan közelítjük meg, mindenképpen a társadalmi, történelmi,

gazdasági változások keretei között célszerű gondolkodni.

Az ember, az emberi közösségek, a szervezetek fejlődését a

társadalom fejlődése determinálja. Igaz a hatás, kölcsönhatás, hisz a

szervezetek is indukálnak változást előidéző folyamatokat a

társadalomban.

A szakirodalmak, cikkek olvasását követő rendszerezésemet,

gondolkodásom irányát is az előző következtetések mentén formáltam,

alakítottam ki.

63

Irodalomjegyzék

Gáspár LászlóBevezetés az emberi erőforrások elméletébe / Gáspár László. - PécsJPTE, 1995. - 124 p. ; 24 cm. - (Humán szervező - munkaügyi -menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; ) Bibliogr.: p. 120-124.SBN 963482 121 9

McKenna, EugeneThe essence of human resource management (magyar) Emberierőforrás menedzsment / Eugene McKenna, Nic Beech. - Bp. : Panem,1998. - 254 p. ; 19 cm. - (Egyszerűbben, ISSN 1417-2631 ; )Eredeti cím: The essence of human resource management. - Bibliogr.:p. 235-244.ISBN 963 545 159 8

Pálinkás JenőEmberi erőforrás menedzsment : Nyitott rendszerű képzés - távoktatás- oktatási segédlete : Felsőoktatási tankönyv / Pálinkás Jenő, VámosiZoltán. - Bp. : LSI OMAK, 1999. - 350 p. ; 24 cmBibliogr.: p. 261-264.ISBN 963 577 253 X

Emberi erőforrás menedzsment modul : Diploma in logistic / kész. azUniversity of Huddersfield és a Széchenyi István Főiskola közreműk. -[S.l.] : [s.n.], [1999]. - 120 p. ; 29 cmBibliogr.: p. 119-120.

Gyekiczky TamásEmberi erőforrások és modernizációs stratégiák : Szociológiaiadalékok az emberierőforrás-fejlesztések és az emberitőke-beruházások társadalomtörténetéhez / írta Gyekiczky Tamás. - Bp. : T-Twins, 1994. - 209 p. ; 24 cmBibliogr.: p. 197-209ISBN 963 7977 64 3

Kővári GyörgyAz emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - Bp. : Szókratész,1995. - 127 p. ; 20 cmBibliogr.: p. 123-125.Kővári GyörgyAz emberi erőforrások fejlesztése / Kővári György. - [Bp.] : [BKE],1994. - 91 p. ; 30 cm Kézirat. - Bibliogr.: p. 89.

64

Emberi erőforrások fejlesztése program : Felnőttképzési komponens :Tanulmányok. / [szakmai szerk. Sum István] ; [közread. a] MunkaügyiMinisztérium. - Bp. : NSZI, 1997. - 76, [16] p. ; 24 cmBenedek István, Soós Adrianna, Sum István, Bihall Tamás, Kiss Imreés Bartók Tamásné tanulmányai.ISBN 963 7627 31 6

Karoliny MártonnéAz emberi erőforrások menedzselése / Karoliny Mártonné CsetnekiZsuzsanna. - Pécs : JPTE, 1997. - 249 p. ; 24 cm. - (Humán szervező -munkaügyi - menedzser sorozat, ISSN 0866-627X ; )Bibliogr.: p. 240-249.ISBN 963 641 596 X

Bertrand, OlivierAz emberi erőforrások tervezése : Módszerek, tapasztalatok, gyakorlat/ Olivier Bertrand. - Bp. : Felsőokt. Koord. Iroda, 1993. - 121 p. ; 24 cm.- (A felsőoktatás fejlesztését szolgáló kutatások, ISSN 0866-0646 ; )ISBN 963 7647 20 1

Varga KárolyAz emberi és szervezeti erőforrás fejlesztése : Szervezetiakciókutatások eredményei és tanulságai / Varga Károly. - 2. kiad. -Bp. : Akad. K., 1988. - 238 p. ; 25 cmAngol nyelvű kiv; Bibliogr.: p. 223-233ISBN 963 05 5213 2

Kiss Pál IstvánHumán erőforrás menedzsment I. : Jegyzet / írták Kiss Pál István,Vekerdy Ida ; [közread. a] Gödöllői Agrártudományi EgyetemGazdaság- és Társadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzserfőiskolai szak. - Gödöllő : GATE, 1998. - 191 p. ; 30 cmBibliogr.: p. 187-191.Kiss Pál IstvánHumán erőforrás menedzsment II. : Jegyzet / írta Kiss Pál István ;[közread. a] Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gazdaság- ésTársadalomtudományi Kar Humánerőforrás menedzser főiskolai szak. -Gödöllő : GATE, 1998. - 189 p. ; 30 cm

Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / főszerk. PoórJózsef, Karoliny Máronné ; [szerzők Bábosik Mária et al.]. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2002. - 578 p. ; 24 cm. - (Közgazdasági és jogi kiadványok,ISSN ; )Bibliogr.: p. 569-[579]., és a tanulmányok végénISBN 963 224 492 3

65

Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment / Norbert F. Elbert [et al.].Pécs : JPTE, 1993. - 374 p. ; 20 cm8. - ISSN 1215-7643. - Bibliogr. a fejezetek végén.ISBN 963 641 312 6

Székely JuditAz emberi erőforrás kezelésének és fejlesztésének aktuális kérdései aNemzeti Fejlesztési Terv feladatai alapján / Székely Judit. -p. 3-8.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 1. KÖT. - 2003. 14.évf. 5. szám, p. 3-8

Karoliny MártonnéAz emberi erőforrás menedzselés helyzete az évezred végén / KarolinyMártonné, Lakatos László, Poór József. -p. 12-18.In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 12.szám, p. 12-18.

Poór JózsefEmberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban.p. 50-63. - Bibliogr.: p. 62-63.In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1995. 26. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1995.26. évf. 9. szám,

Hoványi GáborAz emberi erőforrás menedzselésének távlatai.p. 23-30.In: VEZETÉSTUDOMÁNY 1997. 28. ÉVF. ISBN 0133-0179. - 1997.28. évf. 10. szám,

EMBERI ERŐFORRÁS-MENEDZSMENT : Módszertani füzetek. -1995-2004. - Magyarország : §CODET Tanácsadó, Fejlesztő és OktatóKft.1995 előtt: Személyzeti vezetés, emberi erőforrás-gazdálkodás (ISSN0866-3203), Könyvtárunk állományában 1995- szerepel. - 2005-megszűnt.ISSN 1219-0802

Poór JózsefEmberi Erőforrás Menedzsment (EEM) rendszerek működésénekalapjai / Poór József. -p. 15-19.In: MUNKAÜGYI SZEMLE 2001. 45. ÉVF. 2. KÖT. . - 2001. 45. évf. 9.szám, p. 15-19.

66

Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv / [szerk. Farkas Ferenc etal.] ; [szerzők Borgulya Istvánné et al.]. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2003. -574 p. ; 24 cmLezárva: 2003. máj. - Bibliogr.: p. 553-569.ISBN 963 224 724 8

Rozgonyi TamásFejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből : Jegyzet /Rozgonyi Tamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági FőiskolaPénzügyi és Számviteli Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2000. - 183 p. ; 25 cmBibliogr.: p. 183.

Forintos KláraA humán erőforrás fejlesztésének lehetőségei a mai magyartársadalom értékeinek tükrében : Különös tekintettel azinterperszonális kapcsolatokban megjelenő kommunikációscsatornákra / Forintos Klára. -p. 33-38.In: TUDÁSMENEDZSMENT 2000. 1. ÉVF. . - 2000. 1. évf. 1. szám, p.

33-38.

Roóz JózsefHumán erőforrás menedzsment : Jegyzet / Roóz József, RozgonyiTamás ; [közread. a] Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi ésSzámviteli Főiskolai Kar. - Bp. : BGF PSZF, 2001. - 248 p. ; 30 cmBibliogr.: p. 248.

Ulrich, DaveA humán erőforrás menedzsment új szerepe / Dave Ulirch ; ford. SzűcsAndrea. -p. 32-41.Eredetileg megjelent: A new mandate for human resources = HarvardBusiness Review, 1998. jan.-febr. p. 124-134.In: HARVARD BUSINESS manager 1999. 1. ÉVF. . - 1999. 1. évf. 4.szám HARVARD BUSINESS manager, p. 32-41.

Rosche, J.-D.Irányzatok és stratégiák a humán erőforrás menedzsmentben / Ism.Kovács Géczi Judit. -p. 74-82.Wohin geht die personalarbeit im neuen Jahrtausend? :Ergebnisbericht der Umfrage "Trends und Strategein im HumanResource Management" / Rosche, J.-D., Gross, A., Egeler, D., //Personal 2001. 53. évf. 1. szám p. 6-10.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2001. 12. ÉVF. 1. KÖT. . - 2001. 12.évf. 6. szám, p. 74-82.

67

Koncz Katalin (1946-)Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment - karriermenedzsment :Tananyag az "Emberi erőforrás menedzsment" tárgyhoz :Sokszorosított jegyzet I. és II. rész / Koncz Katalin ; [közread. a]Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem. - Bp. : BKÁE,2003. - 211 p. ; 30 cmBibliogr. a fejezetek végén

Poór JózsefKonvergenciák és divergenciák az emberi erőforrás menedzsmentben- hazai sajátosságok / Poór József, Karoliny Mártonné. -p. 25-37.Bibliogr.: p. 35-37.In: VEZETÉSTUDOMÁNY ISSN 0133-0179. - 2005. 36. évf. 10. szám,p. 25-37.

Borgulya IstvánnéNemzetközi emberi erőforrás menedzsment / szerk. Poór József ;[szerzők Borgulya Istvánné, Mohácsi Gabriella]. - Bp. : Közgazd. ésJogi Kvk., 1996. - 182 p. ; 24 cmBibliogr.: 166-179.ISBN 963 224 009 X

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment / Bakacsi Gyula [et al.]. - 4.kiad. - Bp. : KJK-Kerszöv, 2000. - 357 p. ; 24 cm. - (Szervezet,vezetés, stratégia, ISSN 1219-9141 ; ) (Közgazdasági és jogikiadványok, ISSN ; )Bibliogr.: p. 347-357.ISBN 963 224 543 1

Bittner PéterAz EU csatlakozás hatása és kihívásai a humán menedzsmentben /Bittner Péter, Páli Zsombor. -p. 18-30.Bibliogr.: p. 30.In: HUMÁNPOLITIKAI SZEMLE 2003. 14. ÉVF. 2. KÖT. . - 2003. 14.évf. 7-8. szám, p. 18-30.

Humánerőforrás-menedzsment / Gyökér Irén [et al.] ; [alkotószerk.Gyökér Irén]. - 2. kiad. - Bp. : Műszaki Kvk., cop. 2001. - 188 p. ; 24cm. - (Technológiamenedzsment, ISSN 1419-5461 ; )Bibliogr. egyes fejezetek végénISBN 963 16 3042 0

68

Nemeskéri GyulaHumánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai / Nemeskéri Gyula. -p.23-27.In: MUNKAÜGYI SZEMLE ISSN 0541-3559. - 2005. 49. évf. 12. szám,p. 23-27.

Engle, Allen D.A transznacionális emberi erőforrás- menedzsment makro és mikrojellemzői / Allen D. Engle, Mark E. Mendenhall, Poór József. -p. 36-48.Bibliogr.: p. 47-48.In: MARKETING ÉS MENEDZSMENT 2004/2005. 38. ÉVF. . - 2004.38. évf. 5. szám, p. 36-48.

Ujhelyi MáriaAz emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés, valamint aszervezetfejlesztés kapcsolata / Ujhelyi Mária. - 2001. - 180 fol. ; 30 cm(PhD dolgozat)http://www.lib.uni-corvinus.hu/phddokisk.html#gazd