Kecskeméti FőiskolaMűszaki KarGazdaságtudományi IntézetKecskemét, Izsáki út 10.

HUMÁNMENEDZSMENT

Humán reláció a stratégiai menedzsmentben

Főiskolai jegyzet a műszaki menedzser szakos hallgatók számáraA „Humánmenedzsment” és a „Vezetés személyügyi feladatai”

című tantárgyakhoz.

Készítette: Száraz Edit

2002.

1

Tartalom

1. Bevezetés

2. Az emberi erőforrásokkal történő gazdálkodás története.2.1. Miért volt szükségszerű a személyügyi munka megjelenése ?2.2. A személyzeti menedzsment történelmi fejlődése a piacgazdaságban2.22. Egyedi fejlődési utak és hatásuk Nyugat-Európában2.23. A történelmi fejlődés fázisai az Amerikai kontinensen2.3. A személyzeti menedzsment domináns modelljei2.4. Jövőbeli prioritások, jelenbeli erősségek2.5. Hazai történeti sajátosságok, jellemzők2.6. Összefoglalás2.7. Gyakorlat2.8. Ellenőrző kérdések.2.9. Ajánlott irodalom.

3. Szervezeti stratégia és a humánstratégiai alrendszer kapcsolata.3.1. A stratégiai vezetés alapjai.3.11. A stratégiai gondolkodás fejlődése.3.12. Stratégiai menedzsment.3.13. A stratégia megvalósítása.3.2. Emberi erőforrás stratégia kihívásai3.21. Az emberi erőforrás stratégia jellemzői3.211. Áttekintés a személyzeti / emberi erőforrás menedzsmentről.3.211.1. A vállalati erőforrások 4 M modellje.3.212. A humánstratégiát meghatározó főbb külső környezeti elemek.3.213. A humánstratégia kialakítására ható, szervezeten belüli feltételrendszer.3.22. A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment funkciói.3.23. A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment céljai.3.24. Ki menedzseli az emberi erőforrásokat ?3.25. Jellegzetes személyügyi szervezeti formák.3.3. Összefoglalás3.4. Gyakorlat.3.5. Ellenőrző kérdések.3.6. Ajánlott irodalom.

2

4. Szervezetfejlesztés4.1. A szervezetfejlesztés fogalma, története4.2. A munkaszervezetek tipikus alapformái, a szervezetek jellemzői.4.3. Változásmenedzsment és a szervezet4.4 Szervezeti és Működési Szabályzat.4.5. A tanuló szervezet4.6 A szervezetfejlesztés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal.4.7. Összefoglalás4.8. Gyakorlat4.9. Ellenőrző kérdések4.10. Ajánlott irodalom.

5. Szervezeti kultúra, kultúraváltás, változásmenedzsment5.1. A szervezeti kultúra fogalma, elemei.5.11. Kultúra szintjei.5.12.. Egyéni és szervezeti szintű változások.5.13. Szervezeti kultúraváltás.5,131. A változásokkal szembeni ellenállás felismerése és leküzdése.5.132. Szervezeti változások megvalósításának folyamata.5.2. Szervezeti kultúráról alkotott elméletek.5.21. A hatalom és befolyásolás alapfogalmai.5.3. Konfliktusok természete és kezelési formái.5.31. A munkaszervezetek szempontjából fontos tanulságok .5.32. A munkahelyi konfliktusok tartalma.5.33. A stressz. Stresszmenedzsment.5.4. Kommunikációs alapfogalmak.5.5. A sikerorientált vezetési szemlélet és stílus.5.6. Etika, mint a szervezeti kultúra egyik fontos rendezőelve.5.7. Multikultúra.5.8. A szervezeti kultúra kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal.5.9. Összefoglalás5.10 Gyakorlat5.11. Ellenőrző kérdések.5.12. Ajánlott irodalom.

6. Munkakörök elemzése, tervezése.6.1. A munkakörelemzés, más néven munkakörfelmérés.6.11. A munkakörfelmérés szempontjai és követelményei6.12. .A munkakörelemzés módszertana.6.13. Munkaköri specifikáció, más néven munkaköri profil.6.2. Munkakörtervezés.6.21. A munkakörök átalakításának tipikus irányai és módszerei.6.22. Munkaköri leírás6.3. A munkakörelemzés és munkakörtervezés kapcsolata egyéb

humánmenedzsment funkciókkal.

3

6.4. Összefoglalás6.5. Gyakorlat.6.6. Ellenőrző kérdések.6.7. Ajánlott irodalom.

7. Munkakör-értékelés7.1. A munkakör-értékelés lényege és létjogosultsága.7.2. A munkakör-értékelés folyamatának lépései.7.21. Módszertípusok.7.22. A munkakör-értékelés követelményei és szempontjai .7.23. A munkakör-értékelés és a munkaköri leírás kapcsolata.7.24. A munkakör-értékelés alkalmazása.7.25. Számítógéppel segített munkakör-értékelés.7.3. Munkakör-értékelés és besorolás.7.4. A munkakör-értékelés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal.7.5 Összefoglalás.7.6. Gyakorlat.7.7. Ellenőrző kérdések.7.8. Ajánlott irodalom.

8. Az emberi erőforrások tervezése8.1. A humánerőforrás-tervezés lényege.8.2. Az emberi erőforrás-tervezés fázisai.8.21. Elemzés.8.22. Akciótervezés.8.23. Munkaerő-tervezés.8.231. A munkaerő.- tervezés folyamata.8.232. Akciótervek az eltérések megszüntetésére.8.3. A humánerőforrás-tervezés kapcsolata más humánmenedzsment

funkciókkal.8.4. Összefoglalás8.5. Gyakorlat.8.6. Ellenőrző kérdések.8.7. Ajánlott irodalom.

9. Munkaerő-ellátás. Munkatársak keresése, kiválasztása, leépítése.9.1. A munkaerő-biztosítás jelentősége.9.2. A munkaerő toborzása.9.3. A munkaerő kiválasztása.9.4. A leépítés.9.5. Gyakorlati tanácsok a felvételi munkához.9.6. A munkaerő-ellátás kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal.9.7. Összefoglalás.9.8. Gyakorlat.9.9. Ellenőrző kérdések.9.10. Ajánlott irodalom.

4

10. A teljesítménymenedzsment.10.1. A teljesítmény-értékelés célja és funkciói.10.11. A teljesítmény-értékelés célja.10.12. A teljesítmény-értékelési rendszer céltól függő funkciói.10.2. A teljesítmény-értékelést befolyásoló tényezők.10.3. A teljesítmény-értékelés tartalma.10.4. A teljesítmény-értékelés módszerei.10.5. A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetése és alkalmazása.10.6. A teljesítménymenedzsment kapcsolata egyéb humánmenedzsment

funkciókkal.10.7. Összefoglalás.10.8. Gyakorlat.10.9. Ellenőrző kérdések.10.10. Ajánlott irodalom.

11. Ösztönzésmenedzsment.11.1. Az ösztönzésmenedzsment célrendszere.11.2. Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei.11.3. A bérek piaci versenyképességének biztosítása.11.4. A szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása.11.5. Ösztönzési rendszerek, teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés.11.51. A teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek fő típusai.11.52. A felsővezetői ösztönzés sajátosságai.11.6. A motiváció alapjai, az egyéni viselkedés módosításának eszközei.11.61. Motivációs elméletek.11.7. Az ösztönzési rendszer megtervezésének gyakorlati kérdései, illetve lépései.11.8. Az ösztönzésmenedzsment kapcsolata egyéb humánerőforrás-gazdálkodási

funkciókkal.11.9 Összefoglalás.11.10. Gyakorlat.11.11. Ellenőrző kérdések.11.12. Ajánlott irodalom.

12. Munkaügyi kapcsolatok.12.1. A munkaügyi kapcsolatok tartalma és célja.12.2. A munkaügyi kapcsolatok szereplői.12.3. Alapvető munkajogi szabályok.12.4. Munkaügyi kapcsolatok a munkahelyeken.12.5. A munkaügyi kapcsolatok tipikus formái.12.6. A munkaügyi kapcsolatok összefüggése egyéb humánmenedzsment

funkciókkal12.7. Összefoglalás.12.8. Gyakorlat.12.9. Ellenőrző kérdések.12.10. Ajánlott irodalom.

5

13. Emberi erőforrások fejlesztése.13.1. A humán erőforrások fejlesztésének célja, fogalma, tartalma.13.2. A fejlesztési igények meghatározása.13.3. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei.13.31. Eredményorientált emberi erőforrás – fejlesztési modell.13.32. Emberi erőforrás-fejlesztés vállalaton belül.13.321. A vállalaton belüli képzés japán modellje és a kaizen.13.322. Personnel Development Modular System.13.33. Személyzetfejlesztés és teljesítmény-menedzsment.13.34. Személyzetfejlesztés és tudásmenedzsment.13.4. Alapfogalmak.13.5. Személyzetfejlesztési tervek a munkahelyeken.13.6. Az oktatás – képzés – nevelés intézményrendszere.13.7. Az oktatás – képzés hatékonyságának mérése.13.71. Az értékelési rendszer elemei.13.72. A képzés értékelésének céljai.13.73. Az értékelés szintjei.13.74. Az értékelés módszerei.13.8. Egyéb humánerőforrás – gazdálkodási funkciók személyzetfejlesztő hatása.13.9. Összefoglalás13.10. Gyakorlat.13.11. Ellenőrző kérdések.13.12. Ajánlott irodalom.

14. A humánerőforrás-gazdálkodás információs rendszere.14.1. Az emberi erőforrások információs rendszerének elemei.14.2. A humán információs rendszer tartalma.14.3. A „hagyományos személyügyi nyilvántartási rendszerek”.14.4 .Informatikai eszközök használata a humán információs rendszerben.14.5. A humán kontrolling.14.51. A humán kontrolling fogalma.14.52. A humán kontrolling célja, feladatai, jellege.14.53. A humán kontrolling szabályozó kör.14.54. A humán kontrolling rendszer kialakításával szemben támasztott

követelmények.14.55. A humán kontrolling részei.14.56. A humán kontrolling szakképesítés.14.6. A humánerőforrás-gazdálkodási információs rendszer kapcsolata egyéb

humánmenedzsment funkciókkal.14.7. Összefoglalás.14.8. Gyakorlat.14.9. Ellenőrző kérdések.14.10. Ajánlott irodalom.

6

15. Személyügyi marketing15.1. A marketing alapfogalmainak transzferálása a humán relációra.15.2. A humán marketing stratégiája.15.3. A személyügyi marketing feladatai.15.4. A humán marketing leggyakrabban alkalmazott módszerei.15.5. A személyügyi marketing kapcsolata más humánmenedzsment funkciókkal.15.6. Összefoglalás15.7. Gyakorlat.15.8. Ellenőrző kérdések.15.9. Ajánlott irodalom.

16. Nemzetközi emberi erőforrás-menedzsment.16.1. A nemzetközi munkaerőpiac.16.2. Az Európai Unió munkaerőpiaca és hazánk.16.21. Mit kell tudni az Európai Unióról ?16.3. A nemzetközi humánerőforrás – gazdálkodás hatása a szervezetek

humánmenedzsment tevékenységére.16.4. Összefoglalás.16.5. Gyakorlat.16.6. Ellenőrző kérdések.16.7. Ajánlott irodalom.

17. Karriertervezés17.1. A karriermenedzsment alapfogalmai.17.2 Életpálya szakaszok.17.3. Karriermenedzsment a munkaszervezetekben.17.4. Karrier-tanácsadás.17.5. Az egyéni karrierstratégiákról.17.6. Álláskeresés.17.7. A karriertervezés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal.17.8. Összefoglalás.17.9. Gyakorlat.17.10. Ellenőrző kérdések.17.11. Ajánlott irodalom.

18. Zárszó.19. Felhasznált irodalom

7

Bevezetés

Minden ember egy sajátos energiaforrás. Ha a Földön élő összes ember fizikai, szellemi és érzelmi energiáját összegezhetnénk valamilyen varázslat folytán, az eredmény kétségtelenül olyan teremtő erőt képviselne, amely csak kozmikus mértékkel lenne mérhető és kifejezhető. Az emberekben pillanatonként megújuló erők azonban nemcsak összeadódhatnak és megsokszorozódhatnak, integrálódhatnak, hanem folyton – folyvást gyengítik is egymást, osztódnak, kivonódnak – deriválódnak - és sokszor ki is oltják egymást a szüntelen egymásra hatásban. Mit tehetünk azért, hogy az eredő feltétlenül pozitív előjelű legyen, és minél kevesebb emberi energiát pocsékoljunk el ? Vagyis végső soron törekvéseink mind a magunk, mind embertársaink javára váljanak ? Hogyan is működnek az emberi kapcsolatok, mi mozgatja az emberi társadalmat ? Erre a kérdésre legtöbbször a gyors válasz az anyagi érdek körül fogalmazódik meg. De vajon a siker, boldogság, elégedettség fogalmaink kizárólag sok, vagy kellő mennyiségű pénzt jelentenek ? Kérdezzenek meg egy haldoklót, vagy egy szerelmi bánat állapotában megrekedt embert, vagy egy mellőzött költőt ! Meggyőződésem szerint az emberi közösségek tagjait érdekeik irányítják. Az érdekek szoros összefüggésben vannak szükségleteinkkel, melyek nem feltétlenül csak anyagi természetűek. Erre épülnek motivációink, ezek pedig cselekedeteink mozgatórugói. Gondoljanak csak saját tapasztalataikra ! Az emberek hosszabb távon mindig az érdekeik mentén cselekszenek, mégha ideig-óráig meg is tévesztik környezetüket. Ilyen megközelítésben a siker maga az érdek érvényesülése, vagyis a kitűzött cél megvalósítása !A célkitűzés nélküli ember tehát nem lehet sikeres, csak legfeljebb szerencsés. Amennyiben képes vagyok jól feltérképezni a „játékostársak” érdekeit bizonyos ügyekben, esélyem lehet jó közelítéssel előre jelezni jövőbeni cselekedeteiket, viszonyulásukat az adott folyamatban szerephez jutó többi emberhez, illetve a deklarált célhoz, és e felismeréseket hasznosíthatom saját érdekeim érvényesítésében.Hogyan lehet sikeres egy emberi közösség, település, civil szervezet, munkaszervezet, vagy egy egyén ? A felelős, pontos, reális és jó célkijelöléshez információkra van szükség. Az információk egy része „házhoz jön”, de ez legtöbbször nem elégséges a megfelelő stratégia kialakításához. Információt hasznosítani csak az tud eredményesen, aki állandó tanulási folyamatban megszerzi és fejleszti ezt a képességét, legyen az individuum, vagy szervezet. A siker irányába hömpölygő, tülekedő tömegben ráadásul nemcsak az információ, hanem az információ hasznosítását és megszerzését lehetővé tévő képességek is áruvá váltak. A passzív, befogadó szerepkörben elkényelmesedett, a kizárólag fogyasztásra motiváló reklám – kommersz kultúra szirupján nevelkedett, manipulálható egyén nem alkalmas arra, hogy sikerpályára álljon. Az az ember sem lehet sikeres, aki az iskolai bizonyítvány megszerzése után nem nyitott újabb és újabb hasznosítható ismeretek és tapasztalatok megszerzésére,

8

hiszen egyrészt felejt, tudása avul, másrészt új és új kihívások jönnek szembe vele nap, mint nap.Az oktatás – nevelés új feladata tehát az, hogy képessé tegye az embereket minden korcsoportban és minden élethelyzetben a szükséges tartalmú és mennyiségű információ felkutatására és hatékony hasznosítására, szelektálására, azaz segítsen elmozdulni a passzív, elfogadó magatartásformától egy minden tekintetben asszertív , aktív értékteremtő attitűd felé.Ez a tantárgy kicsit más, mint a többi. Nem igazán tudomány, bár integrálja és hasznosítja számtalan tudomány ismeretanyagát, módszertanát. Határait nehéz lenne kijelölni. Egy kicsit mindenhez köze van, de elsősorban mindennapi munkahelyi és magánéletünkhöz. Kikerülhetetlen jelenségeket vizsgál. Nincsenek egyedül üdvözítő receptjei, mert minden helyszín, minden esemény, minden szereplő más és más. Szemléletet, értékrendet, tartást ad, tanulságokat fogalmaz meg. Támpontokat jelöl ki, biztonságérzetet nyújt, mint egy útirányt jelző tábla. Elvezet a jó források felé, és megmutatja a lehetőséget arra, hogy magunk is azzá válhassunk.Az emberrel foglalkozó tanok tanulmányozása segítségére lesz a hallgatóknak ahhoz, hogy az ismeretek elsajátításán túl a makro – és mikroszintű társadalmi jelenségeket összefüggéseikben megértsék, tudják, hogy mi miért történik velük, hogyan javíthatnak tudatosságukon, saját életminőségükön, és – ha főiskolai tanulmányaik után a valóságban is menedzseri megbízást kapnak – legyenek olyan ismereteik és képességeik, melyek biztos alapot nyújtanak karriercéljaik valóra váltásához. Egyidejűleg váljanak alkalmassá a reájuk bízott erőforrásrendszerek felelős, hatékony és eredményes hasznosítására, azaz LEGYENEK SIKERESEK !

Üdvözlettel:

a tanárnő

9

2. Az emberi erőforrásokkal történő gazdálkodás története:

2.1. Miért volt szükségszerű a személyügyi munka megjelenése ?

Amint egy cél érdekében kettő, vagy több ember elhatározza az együttműködést, abban a pillanatban egynéhány kérdést tisztázni kell, hiszen a munkamegosztás nemcsak a feladatok összehangolt elvégzését jelenti, hanem egyúttal a rendelkezési jogok elosztásának és az eredmény elsajátításának szabályait is feltételezi. Munkamegosztás már az őskorban is létezett, hiszen a létért való küzdelem szükségessé tette nagyobb embercsoportok szervezett munkáját. Történelmi tanulmányainkból tudjuk, hogy ilyen munkamegosztás létezett korcsoportok között, nemek szerint, majd később foglalkozási ágazatok mentén is. Könnyű belátni: vadászat, törzsi harc nem lehetett sikeres a feladatok pontos megtervezése, meghatározása, és bizonyos szankciók, vagy érdekeltség kilátásba helyezése nélkül. Bizonyos „elit állások” betöltésére sem volt mindenki alkalmas pl. törzsfőnök, vagy varázsló nem akárki lehetett. Sejthető, hogy már az egyszerű csere sem volt minden esetben korrekt, bizonyos képességek többlet javakat „hoztak a konyhára” birtokosuk számára. Az elosztási viszonyok a jobb fizikai adottságokkal, vagy speciális képességekkel megáldott személyeknek kedveztek. A Bibliában az Ószövetség leírásaiban a zsidó nép történetén keresztül tanúi lehetünk egy nép fejlődésének, amint primitív együttélési formáit felváltja a mózesi kőtáblák vallási, etikai, majd törvényi szabályozása, létrejön a törzsek közötti munkamegosztás rendszere, egy egységes gondolkodás, kultúra és a kohézió, amely némi isteni segítséggel lehetővé tette a nép fennmaradását és erős állammá szerveződését számos megpróbáltatás ellenére is.Utalhatnánk Hammurabi, Konfúcius, vagy Platón reánk hagyott , máig érvényes írásos dokumentumaira, hogy csak a legkiemelkedőbbeket említsem a jogi és vezetéselméleti alapvetések közül.A történelmi ókor nagyméretű csodáit már nem spontán kiválasztódás, hanem a szervezett állam, a társadalmi szintű munkamegosztás hívhatta csak életre.A CIVILIZÁCIÓ nem egyszemélyes társasjáték, és nem egyenlő az együtt élő emberek (kultúrájának) egyszerű számtani összegével, megjelenik valami sajátos többlet, ami olyan produktumokat hoz létre, amelyre nem lenne képes az elszigetelt egy, meg egy. A társadalmi munkamegosztás sajátos paradoxona az, hogy bár minden egyed pontosan kijelölt játéktérrel, feladattal, hatalommal, kötelezettségekkel van felruházva (vagyis elkülönül ), együttes munkájuk olyan „értéktöbbletet” hoz létre, amely integrált szervezeti produktumként értelmezhető csak. Valami sajátos munkakultúra teremtődik, és gigászi méretekben működik a gépezet. A fizikai munka zöme kétségtelenül a rabszolgákra hárult, de mai fogalmaink szerint is az államszervezet, a közigazgatás, a jogrend, az oktatás, stb. magas szintű szellemi munkaként jelenik meg. Mai tudásunk szerint is komoly irányítói – vezetői, pénzügyi, munkaszervezési, logisztikai, humán erőforrás-gazdálkodási, „menedzseri” kihívást jelentene a Bábel tornya, az egyiptomi piramisok felépítése, a milliós ázsiai városok kiépítése és életének megszervezése, a birodalmak működtetése, vagy a többtízezres létszámú hadseregek fenntartása, mozgatása.Ezek a monumentális méretek olyan tapasztalatok felhalmozását tették lehetővé, melyek kései korok számára is példaértékűek. Nyilván komoly szerepe volt az egyének felkészültségének, képességeinek, alkalmasságának a különféle szakmák művelésében.

10

Az indián kultúra csodálatos emlékei máig izgatják a kutatók fantáziáját. A középkor is szolgál számunkra néhány tanulsággal. A földbirtok – jobbágyrendszer fejlődési rugóit a királyi állam pénzszivattyúja, az egyházi birtokok gazdasági-kulturális értékmegőrző és értékteremtő tevékenysége mellett az urbanizáció és modernizáció jelentette, noha a modernizáció Európában a Lajtától nyugatra és keletre eltérő módon és fáziseltolódással valósult meg. Az eltérő fejlődési út még napjaink gazdasági fejlődésében is érezteti hatását, a globalizáció világméretű sodrása is csak relatíve hosszú idő elteltével képes kompenzálni a kialakult aránytalanságokat.A sötétnek mondott középkorban sem lehetett bárkiből király, vagy egyházi vezető. Erre a feladatra születésüktől fogva készítették fel a potenciális jelölteket.A társadalmi fejlődés, melynek része az emberi erőforrások hasznosítása is, egy civilizációs folyamat keretében zajlik tehát, melynek jellemzői:

Periodikus Esetenként a fejlődési csúcsokat mélypontok , visszaesések szakítják meg A novumok terjedése időben és térben folyamatos Humanizációs jelleget ölt

A modern vegyes gazdaságot a szellemi javak uralják, a tudás hatalommá válik, a képzés felértékelődik.

A későbbi fejlődési állomásokat, a gyakorlat sokszínűségét, illetve a változások főbb dimenzióit a terjedelemre való tekintettel csak vázlatosan jelzem.

2.2 A személyzeti menedzsment történelmi fejlődése a piacgazdaságban:

Kezdetek:

Anglia: mesteremberek céhekbe tömörülnek Munkaszervezetek

Érdekvédelmi szervezetek

Ipari forradalom nagyüzemi termelés specializálódó munkaszerve –zetek kiszolgálása

( Torrington - Hall : a személyzeti funkció hozzávetőleges európai fejlődését a különböző periódusokban érvényesülő énkép típusok szerint írják le. )

1. A társadalmi reformer: (Robert Owen, F. Engels, Ch.Dickens munkái )A személyzetis a munkavállalók érdekeit igyekszik érvényesíteni.

2. Jótékonysággyakorló: gondoskodó hivatalnokok, titkárok. A nagylelkű munkáltató keresztényi könyörületessége, jótékonysága.

( pl. Lever Brothers szappanvállalkozás XIX. sz. második fele.

UNILEVER (ma is működő cég )Paternalizmus, jóléti gondoskodás

11

3. Az emberséges bürokrata: munkakörülmények javításaKözéppontban: - a munkaerő ellátás és a képzés (tradicionális személyzeti funkciók )

- konfliktuskezelés ( 1920-as évektől)- elsősorban adminisztratív funkciók + szociális munkás(Taylor, Fayol hatása, emberi viszonyok tanának hatása )Drucker: ember és munkakör illesztése ( tanácsadás, kiválasztás, képzés, módszer-és eszköztervezés, tárgyalásos érdekegyeztetés.4. A konszenzusteremtő tárgyaló: a II. vh. után keresleti

munkaerőpiac

Szakszervezetek erősödése tárgyalások, alkuk Termelékenység fokozásának igényeSzemélyzeti szakemberek iskolarendszerű képzése megjelenikSzemélyzeti tanácsadó cégek létrejötte

5. A szervezeti ember:A szervezeti működés hatékonysága kerül előtérbe.( 1960-as évek második fele ) menedzsment működése a középpontban

szervezeti programok, projektek, vezetők képzése,vezetők fejlesztése, jogkörök allokálása

üzleti sikerek6. A munkaerő – elemző: Cél: az emberi vagyon értékének meghatározása

Munkaerő tervezés számítógépes támogatássalA mai személyzeti munkában mind a 6 szerepkör jelen van.

2.22. Egyedi fejlődési utak és hatásuk Nyugat- Európában : Svédország: (Kerstin Hesselgrein 1921.-ben megalapította az Ipari és Üzleti Élet Szociális Munkásainak Szervezetét.Később Svéd Személyzeti Menedzserek Intézetévé alakult, 1930-ban közel 1000 tagja volt.Középpontban az egészség és biztonság kérdésköre , valamint a szociális jólét.40-es évek: „svéd modell „: a munkáltatókat és a személyzetiseket szélesebb körű felelősséggel ruházta fel.

12

Megállapodások születtek 10 évre szólóan , melyek elveket rögzítettek (pl. 1938-1948 )- helyi megállapodások a munkástanácsokkal- kormányzati munkaerő-politika, állami tulajdonú „job-center” hálózat, oktatási

rendszer- személyzeti osztályok létesültek a nagyobb vállalatoknál, majd a közszolgálati

szektorban- személyzeti és oktatási menedzserek megjelenése ( pszichológusok, szociális

munkások, műszakiak, szakszervezetisek, nyugdíjas katonai hivatalnokok köréből toborzódtak.)

A 70-es évek Európája: új munkaügyi törvények, részletesen leszabályozták a munka világát. (Pl. az

elbocsátás lehetséges okait.) A személyzeti menedzserek között magatartástudományi, üzleti és jogi

végzettségűek is megjelentek. Egyetemi szintű szakemberképzés a 80-as évek elejétől: emberi erőforrás

szakértő szakképzés. A szolgáltatási szektor arányának növekedésével új szolgáltatási stratégiák

kidolgozása, fontossá válnak az ügyfélkapcsolatok és a minőség kérdése. Felértékelődik a szervezeti kultúrával, a motivációval, a szervezetfejlesztéssel

történő foglalkozás. Szervezetek decentralizációja valósul meg. 3 kiemelt szerepkör a humán szektorban: stratégiai szerep, tanácsadó szerep,

belső szolgáltató szerepkör. Vizsgálatok pl. Price Waterhouse által támogatott projekt,melyet a Cranfield

Business School szakértői végeztek, megállapította:„Azok az európai vállalatok voltak sikeresek, ahol az emberi erőforrás menedzsmentet a menedzsment stratégiailag integráns részének tekintették, és ahol a személyzeti menedzserek személyes kompetenciáját a felsővezetői team többi tagja is elismerte.”

EU egységesítési törekvések a munka világának szabályozására.

2.23 A történelmi fejlődés fázisai Amerikában:

Norbert Elbert : a személyzeti funkciók tartalmát, módszereit illetően négyféle felfogás:1. XX. század elejéig :

Állandó vezetői felügyelet és a dolgozói fenyegetettség a legjobb hatékonyságot biztosító két tényező. Az emberek teljesítőképességét egyformának tekintették. Így azonos bért kapott mindenki. Ha valaki nem teljesít, elbocsátják.

2. Tudományos vezetés:(Scientific Management ) XX.század első fele, Taylor, Gilberth, Gantt.Magatartástudományi módszerek alkalmazása, a bérezés ösztönző szerepe.

A személyzetis feladatköre: toborzás, kiválasztás, oktatás, egészség, biztonság, idő-és mozdulattanulmányok , munkakörelemzés, ösztönző bérezési programok, gondoskodó – jóléti programok.

13

3. 1930-40, Emberi viszonyok elvei (Hawthorne), kísérletek (Mayo, Roethlisberger ): szociológiai és pszichológiai tényezők hatását vizsgálták a teljesítményre vonatkozóan ( Érzelmek, csoportkapcsolatok, vezetői stílus, elégedettség )

Magatartástudományi módszerek, technikák kidolgozása.

Cél: - vezetők és beosztottak közötti kapcsolatok javítása- Kommunikációs utak kiépítése- Tanácsadó programok

(mindhárom a személyzetis feladata )

1935: Wagner törvény: szervezkedési jogot biztosított a dolgozók számára

Kollektív alku

Inkább személyzeti programok, mint szakszervezet4. 1970-esévektől:Cél: szervezeti hatékonyság növelése

Alkalmazottak szükségleteinek kielégítése együttesen.Megegyezéses érdekharmonizáció. Konfliktusok megelőzése.

Szervezeti sikerAz embert, mint érző erőforrást kezeli.

Norbert F. Elbert:- az alkalmazottak olyan befektetések, amelyek hatékonyan vezetve és fejlesztve

hosszú távú előnyöket biztosítanak, kifizetődnek a szervezetnek a magasabb termelékenység, a jobb teljesítmény formájában.

- Olyan elvek, eljárásmódok, programok szükségesek, melyek az alkalmazottak gazdasági és érzelmi igényeit egyaránt kielégítik.

- A munkafeltételeket oly módon kell alakítani, amelyek az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy fejlesszék és maximálisan kihasználják, alkalmazzák szakértelmüket.

- A személyzeti programokat és gyakorlatot úgy kell kialakítani és alkalmazni, hogy az mindig egyensúlyt tartson fenn a szervezet és az alkalmazottak igényei és követelményei között.

A személyzeti menedzsment integrálódik a szervezeti menedzsmentbe, jellemzően akció-, egyén- és jövőorientált.

2.3 A személyzeti menedzsment domináns modelljeiDriver és Coffey munkássága nyomán:(tartalmukat a megnevezés szerinti prioritások jellemzik)

14

1. irodai modell2. jogi modell3. pénzügyi modell4. menedzser modell5. humán modell6. magatartástudományi modell

Tysson szerint:1. hivatalnok modell2. érdekegyeztetés menedzsere modell3. szervezetépítész modell

D. Farnham szerint:1. paternalista gondoskodás modellje2. professzionális személyzeti modell3. emberi erőforrás menedzsment modell

JELLEMZŐKKiválasztott

jellemzőkA paternalista

gondoskodás modelljeA professzionális

személyzeti menedzsment modell

Az emberi erőforrás menedzsment modell

A személyzeti funkciót gyakorló szakemberorientációja gondoskodás foglalkoztatás menedzseriFilozófiája humanista munkaerőkontroll kölcsönösséghangsúlya az ember A tárgyalás a fejlesztésideológiája paternalista kollektivista individualista

szerepe személymenedzsment rendszer- menedzsment erőforrás-menedzsmentstratégiája változatos konformista innovátor menedzsment

kapcsolata a vezetőkkel

adminisztratív tanácsadó deviáns innovátor

fő tevékenysége személyzeti kapcsolatok Ipari /munkaügyi kapcsolatok

alkalmazotti kapcsolatok

Más területek jellemzőiA munkaerő

státuszaszemélyzet munkavállaló szakember

A munkaerővel kötött szerződés

szociális jogi pszichológiai

A szakszervezet szerepe

marginális szembenálló együttműködő

A szakszervezeti struktúra

adhocratikus bürokratikus organikus

A változás lassú mérsékelt folyamatosA piaci pozíció védett stabil versenyző

A munkaerő iránti attitűd

költségcsökkentő költséghatékony integratív

A vonalbeli vezető személyzeti

szerepe

implicit korlátozott explicit

A felhasznált tartalmi és módszertani elemek szerint megkülönböztethető (David Guest szerint)

- emberközpontú modell

15

- paternalista-jóléti modell- termelés centrikus modell- professzionális modell.

2.4 Jövőbeli prioritások, jelenbeli erősségek:

A személyügyi szakma fejlődése nem öncélú, mindig a gazdaságban és a társadalomban bekövetkezett változások, mint kihívások, és mint megfogalmazott elvárások indukálják az új utak keresését. Angliai felmérés (l993) szerint a jövőbeli sikerhez szükséges kulcsfontosságú személyzeti funkciók:

1. A változások közepette kialakítani és fenntartani az alkalmazotti elkötelezettséget2. A szervezeten belüli hatékony kommunikációt fejleszteni3. Kifejleszteni a szervezet egészének céljait szolgáló személyzeti stratégiát

A válaszadók 83 %-a szerint:„ A személyzeti apparátus fő célkitűzései : képessé tenni a menedzsmentet arra, hogy az alkalmazottaktól olyan egyéni és csoportos hozzájárulást szerezzenek, ami a szervezet rövid-és hosszú távú céljainak elérését biztosítja”

Változás a személyzeti funkcióban:

Amilyen volt Amilyen leszSzemélyzeti specialista Üzleti teamtag

Elkülönülő személyzeti politika Integrált hozzájárulásA státus quo fenntartása A változás ösztönzője

A személyzeti rendszerek adminisztrációja

A vonalbeli vezetők megerősítése

Tradicionális személyzeti eljárások Teljes körű minőségorientáció

2.5 Hazai történeti sajátosságok, jellemzők:1880. – állami hivatali rendszerre vonatkozó „pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat „ , mely a II. vh. végéig érvényben volt. A szakhivatalnoki kar képesítési, kiválasztási és minősítési rendszerét tartalmazta.1945 . után: szocialista káderpolitika (politikai szempontok uralják a szakmát )Vezetők kiválasztásának fő szempontja a származás és a politikai elkötelezettség.Tervgazdálkodás, extenzív termelési bővülés : a vezetés fő feladata a végrehajtás.1950. Tanácsrendszer létrejötte. Munkáskáderek képzése. A személyzeti munka misztikus, politikai nyomozó jelleg, bürökratizmus.1954: a politikai vezetés 53 /-a a központi vezetőségben 30 év alatti.- bizalmatlanság a „régi” humán és műszaki értelmiséggel szemben. Szakmai tudás hiánya a vezetőknél, sok az alkalmatlan vezető.Kontraszelekció, szubjektivizmus, elvtelenség, intrika, bizalmatlanság – gyakori vezetőcsere.1957.-től párthatározatok, jogszabályok ( Pl.1957 évi 1050-es korm.hat. az osztályidegenek kiszorításáról, minisztertanácsi határozatok 1957, 1968,1974,1987.

16

Bérgazdálkodást az Országos Tervhivatal szabályozta – egyenlősdi, fizikai munkát fizették meg. )1968 : új gazdasági mechanizmus –marad a központi személyzeti irányítás ( pl. bérszabályozás ) 1001/1968 (I.5.) Korm.hat a személyzeti munkáról: bizonyos vezetői munkaköröket képesítéshez köt.extenzív szakaszról áttérés az intenzív gazdasági fejlődési szakaszraÁllami szociális politikaVezetői 3- as követelmény megfogalmazása ( szakmai, vezetői, politikai alkalmasság )(Már 1963.-ban az MSZMP egyik határozata, majd 1964.-ben ennek egyik továbbfejlesztett változata megfogalmazta a „hármas követelményt”, de a gyakorlatban nem történt jelentős változás.Határozott idejű vezetői megbízások előírása, de nem hajtották végre )Nők, fiatalok bevonása a vezetésbe (erőltetett menet )A határozat előírta a személyzeti apparátusok létrehozását és fejlesztését, üzemméretekhez kötve meghatározta nagyságát.Szorgalmazta a személyzeti, munkaügyi, szociális-jóléti feladatok integrálását személyzeti igazgatói rendszerbe.A vezetők képzését előtérbe helyezte, létrehozták az Országos Vezetőképző Központot. A munkaügyi és szociálpolitikai tevékenységeket viszont nem szabályozták határozatokkal, rendeletekkel is elvétve.)

1980-as évek: tulajdonreform, differenciálódás a gazdasági életben

sokszínű gyakorlat vállalati tanácsokliberalizációbürokratikus elemek megkérdőjelezéseMinősítési rendszer megváltozásaKözponti előírások megszűnésePolitikai jelleg hátérbe szorulása

1980. A Minisztertanács Titkárság Személyzeti Főosztálya elindítja a „Személyzeti munka kérdései” c. sorozatot.1982. Minisztertanácsi határozat: vállalatvezetői posztokra szorgalmazta a pályázatok kiírásátA személyzetisek presztízse alacsony, mert képzetlenek (1977-ben csak 23 % rendelkezett felsőfokú állami iskolai végzettséggel, a pártiskolai végzettség is annak számított ! ) és gyakran cserélődnek. Szakmai végzettségük hiányos, elsősorban politikai végzettséget vártak el tőlük. A személyzetisek bérezése elmarad a hasonló szintű vezetőkétől. Tevékenységük nemritkán csak adminisztratív.MSZMP XII. Kongresszus: „Fejlődésünk és előrelátásunk egyik fontos tényezője az emberi erők, képességek széleskörű kibontakoztatása, eredményes összefogása, az emberekben rejlő képességek és tapasztalatok felhasználása.”1983: A személyzeti munka fő követelményei: szakmai színvonal és tudományos megalapozottság, politikum és demokratizmus, a személyzeti munka rugalmassága és hatékonyságának fokozása.Az elkülönült munkaügyi, szociálpolitikai, személyzeti apparátusok összevonása sok helyen megtörtént.1988.évi IV. törvény (a gazdasági társaságokról ) már nem tette lehetővé a személyzeti munka központi (állami ) szabályozását.

A korszerűsítés feltételei és jellemzői:- a szervezet első számú vezetőjének hozzáállása, szemlélete, igényszintje,

felkészültsége- a személyügyi tevékenység integrációja- a személyügyi szakképzés rendszere – OKJ tanfolyamok

17

- állami felsőfokú képzés- személyügyi tanácsadó cégek jelenléte- civil személyügyi szakmai szervezetek létrejötte- jogi szabályozás változásai ( főként a dereguláció után )

114/1990 (XII.5.) Korm.r. és az 1/1991. (I.16.) MüM rendelet a személyügyi szakképzésről: 1991.-ben elkezdődött a személyügyi szakképzés közép- és felsőfokú tanfolyamokon központi követelményrendszerrel, oktatási programmal, tematikával, vizsgaszabályzattal, ellenőrző és vizsgakérdésekkel.1990. Felsőfokú állami „humán szervező” képzés a pécsi JPTE-n, majd a MKKE-en, később több helyen is.Nyugatról tőkebeáramlás: hozzák a nyugati személyzeti módszereket, illetve kultúrát.Fejvadász és személyzeti szolgáltató cégek létrejötteMagatartástudományi szervezetfejlesztésBérezés, ösztönzés arányai megváltoztakOutplacement tevékenységFrontemberek képzéseIdőgazdálkodásCivil szakmai szerveződések (kamarák, egyesületek)Országos érdekegyeztető mechanizmus – tripartit rendszerSzemélyügyi szaklapok, folyóiratok elindítása (pl. Humánpolitikai Szemle )

2.6. Összefoglalva: A személyzeti, emberi erőforrás - gazdálkodási tevékenység piaci tényezővé válik, így a szellemi potenciállal is gazdálkodni kell, azaz hatékonyan kell hasznosítani. Ezért: -megfelelő szervezeti megoldások kellenek -érdekharmonizáció kell a vezetők és beosztottak között -gondolkodásváltás, kultúraváltás szükséges -mozgósítani kell az emberek energiáját, ehhez motiváció kell. -megfelelő motivációs hatásokra az emberek az energiájukat a cég céljainak

érdekében pozitívan használják fel. (Woodcock és Francis elmélete a pozitív, a negatív és a korlátozott emberfajtákról)

személyzeti szakapparátusra van szükség, amely a tudományos igényű módszereket a gyakorlatba képes átültetni.

Stratégikus emberi erőforrás menedzsment kell, amely képes az általános környezet, a közvetlen környezet hatásait a szervezet hasznára fordítani, illetve a kihívásokra pozitív választ adni.

Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak integrálódnia kell a vállalati menedzsment kultúrájába.

a személyzeti munka fejlődésének három elméleti szakasza különböztethető meg: a munkaerő igazgatás (adminisztratív szerepkör )

(XX.sz. elejéig: munkás önsegélyzők, szakszervezetek, biztosítók, ápolók, szociális munkások, munkásművelődés megjelenése)

munkaerő tervezés ( munkaerő-szükséglet arányainak biztosítása )( 1930-60-as évekig: magatartástudományi kutatások előtérbe kerülése, szakszervezeti mozgalom fellendülése – megállapodások, pl. svéd modell: a személyzetiseket egyre nagyobb felelősséggel ruházzák fel, személyzeti osztályok létrejötte, termelésszervezési, vezetéstudományi kutatások)

18

stratégiai személyzeti vezetés, melynek célja a piaci pozíciók erősítése(60-as évektől: gazdaság átstrukturálódása, globalizáció, ipari viták, sztrájkok – új jogi megoldások, emberi erőforrás szakértők felsőfokú képzése, komoly személyzeti apparátusok létrejötte, multinacionális cégek –szervezetek decentralizációja, új szerepek, feladatok a személyzeti apparátusokban.)

- a szellemi potenciálnak piaci értéke van- stratégia megvalósításához illeszkedő ösztönzési rendszer- tervezett személyzetfejlesztési intézkedések

2.7. Gyakorlat

Válasszanak ki tetszőlegesen egy történelmi kort, és egy közismert nagyszabású alkotást, vagy eseményt. A team létszámának megfelelően határozzák meg a „vállalkozás” kulcsembereit és osszák ki a szerepeket. Pár perces felkészülési idő után az adott gazdasági – társadalmi - technikai viszonyok ismeretében és annak megfelelően modellezzék, illetve játsszák el a folyamatot ! Értékeljék és foglalják össze a szerepjáték tanulságait !

2.8. Ellenőrző kérdések:

Gondolkodjanak el az alábbi kérdéseken ! Hunyadi Mátyás sikereiben mekkora szerepe volt a „humánpolitikának” ? A történelmi egyházak miért voltak képesek meghatározó gazdasági és politikai

hatalom megszerzésére ? Miben rejlik a maffiák ereje ? Miért volt képes az USA a Föld egyik vezető hatalmává válni ? Az Európai Unió miért tűzte ki célul a tőke szabad áramlása mellett a munkaerő

szabad áramlásának megvalósítását ? Miért állítják a társadalomkutatók, hogy a fejlődés és a mobilitás szorosan

összefüggő fogalmak ? Miért változott meg Magyarországon 1968. után a személyzeti munka tartalma ? A személyügyi munka fejlődése során miért fogalmazódott meg ilyen sokféle

modell és miért ilyen sokszínű az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalom- és formavilága ?

2.9. Ajánlott irodalom:

LONDON, Jack: A vaspata. Kozmosz, Bp.1976.280 p.IACOCCA, Lee: Egy menedzser élete. Gondolat, Bp.1988.448 p.

19

Tardos Katalin: Humánpolitikai innovációk a kilencvenes években. Humánpolitikai Szemle, XI. évf. 9. sz. HSZOSZ-Mont Kft.Bp. 2000. 3-19 p.

3. Szervezeti stratégia és a humánstratégiai alrendszer kapcsolata

Normális körülmények között egy egyén, csoport, vagy szervezet stratégiája a kihívásokra adott pozitív válaszok kísérlete. Sikere azon múlik, hogy a szervezet

20

mennyire tudja összehangolni céljait lehetőségeivel, jól sáfárkodik e erőforrásaival és eszközeivel, képes e helyzetéről reális képet alkotni.A stratégia általában a szervezet viszonyulását fogalmazza meg

külső kapcsolataihoz ( - piac, vevők, vevői igények, partnerek, konkurensek, profit, hatalom, szűkebb és tágabb földrajzi környezet, működésre ható társadalmi folyamatok, infrastruktúra, stb )

saját jövőjéhez, fejlődéséhez ( jövőkép ) belső működéséhez, erőforrásaihoz, eszközrendszeréhez (- szervezetéhez,

műszaki feltételeihez, dolgozóihoz, stb )A munkaszervezet egy nyitott rendszer tehát, a stratégia feladata meghatározni e rendszer zavartalan működésének céljait, jellegét magára a hardverre, a szoftverre és a humánverre vonatkozóan is.E rendszernek vannak alrendszerei, melyek optimális esetben egymással összhangban működnek. Egy vállalat, vagy intézmény esetében ilyen alrendszer a pénzügyi alrendszer, a termelési alrendszer, a technológiai alrendszer, az információs alrendszer, a logisztikai alrendszer, a minőségügyi alrendszer, stb., és a humán alrendszer is.A szervezet / rendszer / bármely pontján bekövetkező változás tehát újabb változtatásokat generál más alrendszerekben. Miután a kimenet oldalon a termék, illetve szolgáltatás ( profit ) közvetíti a külvilág értékítéletét, a rendszer működésének vezérlésekor, szabályozásakor, illetve befolyásolásakor ezek az információk szükségszerűen prioritást kell kapjanak a döntések kialakításának és meghozatalának folyamatában.Egy adott időpontban a gyártmány vagy piacképes, vagy versenyképessé tehető, vagy menthetetlen. Az okok általában jól definiálhatóak ( piaci jelzések, minőség, konstrukciós okok, esztétikai kívánalmak , termelésszervezési-technológiai indíttatásúak, tervezési szakszerűtlenségből adódnak, gazdálkodási problémák, logisztikai nehézségek, marketing hiányosságok, stb.)Az okcsoportokat termékenként meg kell vizsgálni, ennek eredményeként a stratégiát módosítani szükséges. A stratégiából le lehet bontani a célszerű taktikai megfontolásokat, majd meg lehet jelölni a feladatokat, módszereket és a tennivalók felelőseit, határidejét is. Azaz a szervezet működését a változásokhoz kell igazítani.Amennyiben az eredmény azt mutatja, hogy a termék versenyképes, akkor szintentartó, vagy fejlesztő stratégiát kell folytatni, ha gazdaságosan nem gyártható, akkor leépítő stratégia meghirdetése a megfelelő megoldás.Egy szervezeten belül különféle termékek és szolgáltatások léteznek egyidejűleg. Az eltérő piaci helyzetű ( életciklusú ) termékek más-más gondozást, azaz stratégiát kívánhatnak meg. Az idő múlásával a korábban versenyképes termék is menthetetlen kategóriába csúszhat. Ezért a szervezetnek folyamatosan vizsgálnia kell termékeinek és szolgáltatásainak helyzetét.A globalizáció, az információs és technológiai robbanás hatására a folyamatok egyre gyorsuló tempóban zajlanak, a piaci verseny fokozódik. Napjainkban már a pillanatnyi egyensúly sem egy statikus állapot, csak dinamikus egyensúly létezik olykor –olykor. Létkérdés, hogy a piaci kihívásokra a szervezetek rugalmasan reagáljanak és reakcióidejüket a minimálisra redukálják.

21

A stratégiai tervezés tehát egy állandó, folyamatos és aktív változtatási tevékenység, amely a szervezet életképességének megőrzését és optimális működtetését szolgálja. Értelemszerűen a stratégiaalkotás a felső vezetés kompetenciája.

3.1. A stratégiai vezetés alapjai:

A stratégia fogalma: A stratégiát egy olyan jövőképnek, víziónak tekintjük, amivé a szervezet válni szeretne. A vállalati stratégia az a döntési rendszer, amely meghatározza a szervezet küldetését, különböző céljait. Magában foglalja a célok megvalósításához szükséges politikákat és terveket, körülhatárolja a vállalat működési körét.Fontos része a célkijelölés. A vezetés felső szintjén fogalmazzák meg. A cég általános stratégiáján túl tartalmazza a szakterületi és üzletági stratégiát is.

A stratégia a siker, az eredményes működés alapfeltétele.

A jó stratégia nem minden. A siker kulcsa az ember, aki megdolgozik érte.Iacocca: „Végső soron minden gazdasági tevékenység három szóba sűríthető: ember, termék és profit. Az első az ember. Ha nincs jó csapatunk, a másik kettővel se megyünk sokra .”

3.11 A stratégiai gondolkodás fejlődése

(A stratégia hadászati tudományokból ered, görög szó, jelentése: 1.hadászat,hadjáratok vezetésének tudománya , 2. az ilyen hadműveletek során alkalmazott eljárás, 3. szervezett, nem fegyveres küzdelem tervezésének és irányításának tudománya.)A következő főbb (fejlődési )korszakok különböztethetők meg:

22

Külső követel-mények

Belső lehetősége

k

Stratégiai változatok

Törekvések, célok

Szelekciós kritériumo

k

Kiválasztott stratégia

Kivitelezett stratégia

1. pénzügyi tervezés és irányítás ( nyereség )2. hosszú távú tervezés ( Igor Ansoff )3. Stratégiatervezés (Boston Consultong Group SBU módszere )

A stratégiai tervezés olyan folyamat, melynek során a szervezet azonosít, kiértékel és dönt azokról a főbb stratégiákról ( programokról és projektekről ), amelyeket végre kell hajtania ahhoz, hogy a jövőképben jelzett , a jövőben szükséges állapotot el lehessen érni. Ez magában foglalja ezen kívül az azonosított programok, vagy projektek becsült költségeinek és megvalósításuk főbb fázisainak meghatározását egy adott időszakra (pl. 5 évre ) . + akcióterv határidőkkel és felelősökkel.

3.12 Stratégiai menedzsment:Alapkérdés: mi módon lehetne a stratégiai tervezést a vezetés integráns részévé tenni ? ( Ne különüljön el a cég egyéb folyamataitól )

A stratégiai vezetés a stratégiai gondolkodás ezidáig legfejlettebb és legátfogóbb módja. Az egész szervezetre, mind az operatív, mind a funkcionális egységekre kiterjeszti a stratégiai szemléletmódot.A szervezeti kultúra közvetítésével minden egyén részére világossá válik saját helye, feladata a szervezetben.

A stratégiai menedzsment nem gyógyszer, vannak gyengéi:- hasonló a katonai stratégiához, ellenfeleink gyengéit akarjuk kihasználni.- Olyan akciók megtervezése, bevezetése és utólagos értékelése a cél, amelyek

a szervezet céljainak elérését szolgálják.Szintjei: makro-, mezo, mikroszint pl

- vállalati szint - divizió szint - funkcionális szint -. csoport - egyéni szint

Vállalati stratégiák 5 alaptípusa: védekező, előretekintő, kockázatmérséklő, reagáló, hibrid

3.13. A stratégia megvalósítása: ( implementálás )Alapfeltétel:

- egyértelműen, világosan megfogalmazott célok.- a szervezet tagjai a cég stratégiai tervét megfelelően ismerik.- azt a cég menedzsmentje egyhangúlag támogatja- a szervezet belső kultúrája be tudja fogadni- a környezeti hatásokra rugalmasan lehessen módosítani

Irányultsága lehet:- stabilizáló stratégia- növekedési str. ( kereső, vagy fejlesztő stratégia)- leépítő str. (elbocsátó )

23

3.2. Emberi erőforrás stratégia kihívásai: A globális világgazdaság rendre új kihívásokat fogalmaz meg, a cégeknek alkalmazkodniuk kell ezekhez. A kihívásokra adott válaszok trendje:

Vezetők Orientációja

Emberi erőforrás gazdálkodás(tudásmenedzsment)

Minőség

Stratégia

marketing

Termelés

1950 1960 1970 1980-90 2000 Idő

3.21. Az emberi erőforrás stratégia jellemzői:

Az EES a funkcionális stratégiák egyike. Célja az üzleti célokhoz szükséges képzettségű és összetételű munkaerőigény és hatékony alkalmazásához a körülmények meghatározása.A humán stratégia az emberi erőforrással kapcsolatos hosszú távú célok integrált rendszere, amely az üzleti stratégiában foglaltak megvalósítását szolgálja.A cég küldetéséből vezethető le ( kívánatos magatartás az ügyfelekkel, piaccal szemben ) Az emberközpontú szervezetfejlesztéssel foglalkozó szakirodalom az emberi erőforrás menedzsment legújabb irányzataként a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet jelöli meg ( SHRM ).

Célok meghatározása:- Milyen gazdálkodási célokat kívánunk az emberi erőforrás gazdálkodás

területén elérni ?- Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartás - jellemzők szükségesek a

vállalati stratégiában megfogalmazottak biztosítása céljából?- Mit kívánunk a dolgozók számára biztosítani ?- Most hol tartunk a célokhoz képest ?- Most hogyan járulunk hozzá a tervezett célok eléréséhez ?(SWOT analízis, vagy GYELV elemzés: erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek meghatározása )- Hová kívánunk eljutni ? Prioritások, orientációk- Ehhez milyen programokat kell végrehajtani ? Mit kell tenni ? (Stratégiai

akcióterv)

24

Cél + feladat + feltétel + tevékenység kronológiája

A humánpolitika a humánstratégiai célok megvalósítása érdekében a humánmenedzsment jövőbeli tevékenységének a szakterület funkcióira lebontott részletes céljait és mikéntjét határozza meg, azaz megfelel az emberi erőforrás-gazdálkodás taktikai szintjének. A humánpolitikai tervezés az operatív tevékenység meghatározó előfeltétele.

3.21. Áttekintés a személyzeti / emberi erőforrás menedzsmentről

3.211. A vállalati erőforrások 4M modellje : ( egyes szakírók szerint a modell már részben elavult, az Emberi erőforrások tényezőt további fontos összetevőkre bontják fel, illetve kiegészítik a humánmenedzsment funkciókkal.)

3.212. A humánstratégiát meghatározó főbb külső környezeti elemek: - A társadalmi – gazdasági környezet:

- népesség, gazdasági fejlettség - foglalkoztatási struktúra- gazdasági helyzet (trendek, infláció, stb . )- munkaerő – piaci helyzet –munkanélküliség- az üzleti élet globalizálódása- a változás, mint kihívás- kulturális és fizikai adottságok- kormányzati elvárások, jogrendszer- oktatás és szakképzés rendszere- érdekvédelem ( szakszervezetek, üzemi tanácsok)- történelmi háttér

3.213 A humánstratégiát meghatározó belső környezeti feltételek: - A szervezet jellemzői: - szervezeti stratégiai és operatív célok

25

M1Pénz

(money)

M2 Emberi

erőforrások (Man)

M3 gyártási

módszerek

Manufactu- ring

Vezetés Management

M4Piac

(Market)

- pénzügyi kondíció és flexibilitás- alkalmazott technológia- szervezeti struktúra, kultúra- A munka, a munkakör jellemzői- Az alkalmazottak jellemzői – egyének jellemzői (egyéni stratégiák, csoportcélok –

cégcélok közötti összhang mértéke )- a vezetési stílus és gyakorlat- a munkacsoportok jellemzői

3.22. A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment funkciói: A humánmenedzsment funkciók nem elszigetelten érvényesülnek, hanem egymással rendszerbe kapcsolva fejtik ki igazán hatásukat. A humán rendszer, amely a munkaszervezet egyik alrendszereként fogható fel, nem spontán alakul ki, hanem tervszerű, tudatos rendszerépítő tevékenység eredménye. A rendszerkiépítés folyamata természetesen nem egy varázsütés, mely egyetlen pillanat alatt a semmiből teremti meg a cégstratégiához illeszkedő optimális, adekvát és hatékony szisztémát, hanem időben elhúzódó, állandó feed - back-et, karbantartást és fejlesztést jelent.A funkciók életre hívása nem egyformán sürgős és fontos feladat, azok a különböző munkaszervezeteknél eltérő fejlettségűek és méretűek, a prioritások is mások.Az alább felsorolt funkciók tulajdonképpen minden szervezetnél érvényesülnek a szervezet méretétől függetlenül - akár definiálják őket professzionális követelmények mentén, akár nem. Érvényesülésük mértékét, jellegét, stílusát a szervezet igényei határozzák meg., és a menedzsment feladata felelős döntést hozni ezekben a kérdésekben.A következőkben felsorolt funkciók egymásra épülését, összefüggésrendszerét, működési mechanizmusát a jegyzet többi fejezetében tárgyaljuk részletesen. Az alábbi felsorolás logikai sorrendet is jelent, amennyiben az egymást megelőző funkciók egyidejűleg a későbben említett funkciók működésének feltételrendszeréül szolgálnak. A jól megtervezett és felépített rendszer funkciói egymás pozitív hatását erősítik, a szakszerűtlenül, átgondolatlanul kialakított funkció működése viszont rontja, szélsőséges esetben annulálja a többi funkció profitra gyakorolt áldásos hatását. Minden funkció megnevezése mögé képzeljenek funkcionális stratégiai és taktikai célokat, tevékenységcsoportokat, feladatokat és módszereket, gondolatban fűzzék fel a szervezetben zajló folyamatokra, osszák le munkakörökre (emberekre ), majd próbálják megbecsülni hatásukat a kimeneti oldalon megjelenő termék tulajdonságaira és a profitra.

- emberi erőforrás stratégia - változásmenedzselés, kultúraváltás- emberi erőforrás tervezés- szervezetfejlesztés- munkakörtervezés- munkakör-értékelés- teljesítményértékelés- ösztönzésmenedzsment- munkaerő – ellátás, toborzás és kiválasztás, leépítés- emberi erőforrás fejlesztés- munkaügyi kapcsolatok- személyzeti információs rendszer- nemzetközi emberi erőforrás-menedzselés

Külső környezeti feltételek belső környezeti feltételek

26

Emberi erőforrás menedzsment funkciói

Célok(Az emberi erőforrás hatékonysága

a szervezet hatékonysága )

Az emberi erőforrás speciális tulajdonságai:- nem fogy az alkalmazás során- nem raktározható- innovatív döntéseket hoz, nem tulajdona a vállalatnak- egyedi, más szervezetektől eltérő sajátosságai vannak.

3.23 A személyzeti / emberi erőforrás menedzsment céljai:

A szervezeti hatékonyság biztosítása- magas teljesítmény- minőségi termék- a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak megfelelő

számban való foglalkoztatása- kontrollált munkaerőköltség, fluktuáció és hiányzás- versenyképes bérszint- megfelelő munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak a

munkaköri elégedettség és az önértékelés lehetőségét- megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak a munkakörülmények és az

egyéni munkavállalói jogok biztosításával

Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósítása érdekében. Alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése.

A szervezeti hatékonyság mérhetősége: mutatókkal- teljesítmény- jogszerűség, megelégedettség- hiányzás- fluktuáció- panaszszám- balesetszám- sztrájkok száma, stb.

Feladatok: Segíteni a szervezetet a céljai elérésében Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit

27

Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét,

önmegvalósítását Közvetíteni a személyzeti elveket, politikát minden alkalmazott felé. Segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását Oly módon menedzselni a változást, hogy az az egyének, a csoportok, a cég

és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen. A munkaélet minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az

kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet.

3.24. Ki menedzseli az emberi erőforrásokat ? EEM időhorizontjai: hosszú, közép, rövid távSzintjei: stratégiai, taktikai, operatív tevékenységek szintjeSzervezeti szintek:

- a szervezet operatív vezetői- személyzeti specialisták, menedzserek, személyzeti apparátus ( 100

alkalmazottra jutó személyzeti szakemberállomány átlagosan 0,6 fő )Minél nagyobb a szervezet létszáma, annál erősebb a speciális tagozódás, annál nagyobb személyzeti szakapparátusra van szükség, melyen belül a munkamegosztás egyre strukturáltabb.

A személyzeti szervezet tipikus szerepei:- személyzeti politika, szabályok, eljárásmódok kialakítása- kommunikációs rendszer kialakítása és fejlesztése- tanácsadás az operatív vezetők számára- személyzeti szolgáltatások- kontroll

Az operatív vezetők és a szakapparátus kölcsönös kapcsolata:- munkamegosztás, döntési hatáskörök allokációja (konfliktusok veszélye )- emberi erőforrás programok, technikák, eljárások közös alkalmazása- emberi erőforrás rendszer és programok együttes tervezése, alakítása,

végrehajtása- kölcsönös információcsere, oktatás, rotáció.

3.25. Jellegzetes személyügyi szervezeti formák:A különböző munkaszervezetek eltérő stratégiai céljai, szervezeti és működési mechanizmusai , méretei, humánstratégiái a humán erőforrás-gazdálkodási szakterületen is sokféle szervezeti formát, megoldást eredményeztek.Ha rátekintünk egy cég szervezeti hierarchiájának rajzára, azonnal megállapíthatjuk, hogy az egyes szakterületek milyen súllyal járulnak hozzá a cég sikereihez. A szakterület elhelyezése és mérete elárulja, hogy a cégvezetés milyen fontosságot tulajdonít az adott tevékenységnek. Amennyiben a rajzon azt látjuk, hogy a humán igazgató a menedzsmentben kapott helyet, a vezetés nyilván felismerte a tevékenység stratégiai fontosságú szerepét a cég életében. Ha a szervezeti séma perifériáján kapcsolt munkakörben jelenik meg ügyintézői szinten a személyügy, akkor viszont nyilván nem tulajdonítanak különösebb fontosságot e szakmának. A magasabb szervezeti szint utal bizonyos jogkörök,

28

hatáskörök meglétére, vagy hiányára. Azonnal kitűnik az is, hogy integrált szervezetben zajlik a munkaügy, bérügy, humán szervezői munka és a szociális ügyek intézése, vagy egymástól elszigetelten. Nyilván függ a személyzeti apparátus mérete magától, a cégmérettől. A humán szervezet önálló megjelenése feltételezi a szervezeten belüli munkamegosztás egy bizonyos fejlettségi szintjét is. A humán apparátus mérete, tevékenységének tartalma, formája , stílusa és jellege erősen determinált a cég első számú vezetőjének ( menedzsmentjének ) felkészültsége, elvárásai által.Integrált személyügyi szervezetről beszélünk, ha a cég szervezetében a bér-munkaügyi, társadalombiztosítási, személyügyi, szociális és PR munka egy szervezeti egységen belül valósul meg, vagy elkülönülten, de azonos irányítás alatt ( pl személyügyi igazgatói rendszer, ahol főosztályok, osztályok, csoportok végzik e feladatokat). Ennek ellentéte az elkülönült, vagy hagyományos személyzeti, munkaügyi szervezeti megoldás, mely lehet több egyszemélyes, vagy több személyből álló több csoport. A személyügyi munka gyakran kapcsolódik igazgatási, vagy gazdálkodási feladatokhoz.A személyügyi irányítás megjelenhet törzskari szinten is, ekkor az irányítás a funkcionális szervezeti formához hasonlóan a szolgálati út betartásával, igazgatási eszközökkel, szabályozással valósul meg. Divizionális, vagy mátrix szervezeteknél a személyügyi munka belső szolgáltatás jelleget ölt, ahol a humán apparátus költségcentrumként működik. Nagyobb méretű szervezetek esetében gyakori, hogy bizonyos humán szolgáltatások professzionális elvégzésére belső humán szolgáltató, értékelő, vagy fejlesztési központok jönnek létre. Gömbszervezeteknél a centrum látja el a humán szabályozási feladatokat.Projekt irányításnál humánerőforrás gazdálkodási célok megvalósítására is szerveződnek hoszabb - rövidebb életű alkalmi teamek. Fontos említést tennünk arról a hatásról, mellyel az integrált informatikai rendszerek ( vezetői információs, controlling és vezérlő rendszerek ) terjedésével számításba kell vennünk. E rendszerek humán moduljai csak akkor adaptálhatók a szervezetre, ha magát a szervezet folyamatait alakítjuk a rendszer követelményeihez, alkalmassá téve a szervezetet az informatikai rendszer befogadására. Sokan úgy ítélik meg, hogy egy ilyen rendszer megvásárlása feleslegessé teszi a humán szakemberek munkáját, de ez téves felfogás. A gyors változások, mint kihívások az informatikai rendszereket sem kímélik, számtalan előnyükkel szemben áll rugalmatlanságuk. E rendszerek folyamatos fejlesztése nem nélkülözheti a szakértői munkát, kritikátlan használatuk pedig a humánwerben súlyos károkat okozhat. A rendszer kiválasztását, testreszabását, ellenőrzését és fejlesztését csak szakemberre szabad bízni!Kisebb szervezetéknél gyakori, hogy a rendszer kiépítését, vagy egyes humán feladatok elvégzését külső vállalkozóra, vagy tanácsadó cégre bízzák (pl. oktatás, munkaerő-keresés, ösztönzési rendszer tervezése, stb.)Előfordulhat, hogy a felsorolt szervezeti formák és megoldások egy-egy cégnél egyidejűleg fellelhetők. A szervezeti forma megválasztását és élettartamát minden esetben maga az elvégzendő feladat határozza meg.

4. Összefoglalás:

29

Az erőforrások körforgása:

A cégstratégia –célrendszer-feladatrendszer – szervezet – szervezeti működés – siker összefüggésrendszere:

Külső környezeti hatások és erőforrások

Cég (anyagi + emberi + erkölcsi erőforrások

felhasználása )

Termék, szolgáltatás(profit, haszon +

vagy – előjellel ) = új érték=

= a siker mértéke = az érdekérvényesítés

fokával

Az új értékek egy részének

visszaforgatása a cég erőforrásaiba

Az új érték egy részének társadalmi elsajátítása (= társadalmi hasznosság ) visszahatás a környezetre a társadalmi hasznosság arányában

30

Külső környezeti hatások

A cég belső működési

feltételrend-szere

C é l r e n d s z e r

Cégstratégia és a szakstratégiák

együttesePl.humánstratégi

a

Részletesen lebontott célok, funkciók , azaz

taktikák és politikák (pl

humánpolitika )

A célokhoz rendelt feladatok rendszere (projektek

F e l a d a t r e n d s z e r

Termék, szolgáltatás, haszon/ /veszteség

31

A feladatok elvégzésére hivatott szervezet felépítése, fejlesztése és összehangolt működése.S z e r v e z e t i r e n d s z e r

módszerek

A stratégia a hadászatból kölcsönzött jellegzetes cégvezetési szisztéma, a céget, mint egységes egészet rendszerszemlélettel közelíti meg. A stratégia egyrészt viszonyrendszer, a szervezet viszonyát fejezi ki a külső és belső működési feltételekhez, a termékhez, a cég jövőjéhez. Másrészt a különböző időtávra szóló célok rendszerét jelenti. Bővebb értelemben a stratégia fogalmába beleértjük a cégpolitikát, a feladatrendszert, a stratégia megvalósítását célzó projekteket, terveket, módszereket is. A szervezet általános stratégiája mellett megkülönböztetünk szakstratégiákat, szakpolitikákat, melyek az általános stratégiai rendszer alrendszereként foghatók fel, annak alárendelten és egymással összhangban fejtik ki hatásukat. (Pl. minőségstratégia-minőségpolitika , humánstratégia – humánpolitika, stb.)A szakterületek céljaiból meghatározhatók a funkciók. A humán erőforrás-gazdálkodási funkciók esetében röviden a munkaerő vonzását, hatékony foglalkoztatását, megtartását, motiválását és fejlesztését értjük e fogalomkörbe, részletesen pedig a következőket: humán stratégiai tervezés, szervezeti kultúra, munkaerő-tervezés, szervezetfejlesztés, munkakörelemzés és tervezés, munkakör-értékelés, munkaerő-biztosítás, személyzetfejlesztés, teljesítményértékelés, ösztönzés, munkaügyi kapcsolatok, személyügyi információs rendszer, nemzetközi emberi erőforrás menedzselés.A stratégiai tervezés a menedzsment feladata. A humánmenedzsmentben sajátos munkamegosztás érvényesül a cég menedzsmentje, a humán apparátus és az operatív vezetők között, de tulajdonképpen a szereposztásban és az együttműködésben minden alkalmazott érintett, mivel résztvevője a folyamatoknak.A humán szervezet mérete, elhelyezkedése a szervezeti hierarchiában, a személyügyi munka tartalma, a felhasznált módszerek a cégvezetés igényszintje, illetve a szervezet elvárásai által determináltak.

3.4. Gyakorlat:

Képzeljük el, hogy cégünket piaci nehézségek miatt értékesíti a tulajdonos. A cég profilját a team tetszőlegesen választja meg. A sztorit kölcsönözhetjük a napi hírekből ( mindig történnek gyanús ügyletek, melyek élénken foglalkoztatják a közvéleményt.) A szituációs játékban nem kell feltétlenül ragaszkodnunk a valóságos eseményekhez, a csoport tagjainak fantáziája szabadon szárnyalhat. A team tagjaiból a következő szerepekre kérünk fel egyéneket, vagy pár fős kiscsoportokat : jelenlegi menedzsment, ( új menedzsment) , tulajdonos, sajtó, szakszervezet, üzemi tanács, lokális hatalom (önkormányzat ) , szakminisztérium, esetleg politikai pártok képviselői, tanácsadók. A játékvezető feladata körvonalazni a helyzetet, majd felkérni a szereplőket, hogy formális vagy informális érdekeiknek / és kapcsolataiknak ! / megfelelően alakítsák ki stratégiájukat (pár perc ). Kezdődhet a történet eljátszása. Minden eszköz és módszer megengedett, legyen „életszagú” a játék ! A játékvezető moderátorként vesz részt a játékban. A játék végén a team tagjai közösen rövid értékelést végeznek a tanulságok levonásával.

3.5. Ellenőrző kérdések és feladatok: Határozza meg a stratégia fogalmát !

32

Határozza meg a humánstratégia fogalmát! Kell(ene ) e ország, illetve nemzetgazdasági szinten humánstratégiát alkotni ?

Milyen veszélyeket rejt a stratégiai gondolkodás hiánya , illetve milyen előnyökkel járna jelenléte országos szinten az emberi erőforrás gazdálkodásban ? Van e hazánknak humánstratégiája ?

Van e összefüggés egy ország humánstratégiája, a munkaszervezet stratégiája és az egyén stratégiája között ?

Mi a különbség a humánstratégia és a humánpolitika fogalma között ? Hogyan épül be a termékbe a humán szakapparátus munkájának haszna ? Sorolja fel a humánmenedzsment funkcióit ! Mondjon példát arra, amikor a humán funkciók erősítik egymás hatását és

mondjon olyan példát is, amikor gyengítik, vagy kioltják egymást ! Milyen következtetések vonhatók le a humán erőforrás-gazdálkodásra

vonatkozóan a szervezeti felépítés séma puszta megtekintése után ?

3.6. Ajánlott irodalom:

NEMESKÜRTHY István: Mi magyarok. Bp., Dovin Művészeti Kft, 1989.1-496 p.

( SUBÁNÉ VARGA Judit: ): Vállalati és humán erőforrás menedzsment a „kétezres környezetben” . Humánpolitikai Szemle 2000/7-8.sz. Bp., Mont Humán Menedzser Iroda Kft. 118-132 p.

Diverzifikált vállalatok személyzeti stratégiái. ( Ism. Kovács Géczi Judit) X. évf.1.sz. Bp., Mont Humán Menedzser Iroda Kft., 1999. 78-83 p.

4. Szervezetfejlesztés:A munkaszervezet kialakítása tulajdonképpen az erőforrások célszerű rendszerbe állítását jelenti a cégstratégiának megfelelően, amikor a feladatok strukturált halmazához

33

hozzárendeljük az anyagi erőforrások lehetőség szerint optimális mennyiségét a szükséges formában, valamint a humán erőforrások kongruencia (= megfelelés) elven definiált egységeit. A hozzárendelés úgy történik meg, hogy a szükséges tevékenységeket számba veszzük, valamilyen rendező elv szerint csoportosítjuk és szervezeti egységeket ( funkciókat ) határozunk meg. Majd a tevékenységeket feladatokra, feladategységekre bontjuk, a feladategységeket műveletekké, majd munkakörökké alakítjuk, a munkakörökből a munkaköri sajátosságok szerint követelményeket határozunk meg, a követelmények ismeretében pedig kiválasztjuk az alkalmas embereket . Az így kialakított rendszer elemeit összekapcsoljuk, szabályozási és vezérlési eszközökkel folyamatokat indítunk be, melyek a kívánt célok elérését lehetővé teszik. A létrehozott rendszer a külső és belső hatások állandó változása miatt folytonos mozgásban van.A munkaszervezet megtervezésének és kialakításának módja, színvonala eredendően meghatározza a rendszer teljesítményét, működésének hatékonyságát. Ezért a szervezet életképessége szempontjából nem közömbös, hogy a rendszer karbantartása, fejlesztése megtörténik e, hogyan és milyen eszközökkel, a cégvezetés megfelelő figyelmet fordít e a szervezet tökéletesítésére, ezt a munkát elvégző emberek mennyire felkészültek és átérzik e felelősségüket tevékenységük végzése közben ?A szervezés a vezetés része. Mivel az anyagi erőforrások hasznosítását is emberek végzik, az erkölcsi erőforrások hordozói is a munkaszervezet tagjai, a szervezetfejlesztést indokolt a humánerőforrás – gazdálkodás részének, meghatározó funkciójának tekintenünk.Napjainkban már nem kérdés, hogy a szervezetek – nemcsak a munkaszervezetek – működtetését csak rendszerszemléleti megközelítéssel lehet sikeresen megoldani, az általános rendszerelméleti törvényszerűségek a munkaszervezetekre is érvényesek. Sőt, az elmúlt két évtized szervezet- és szervezéselméleti kutatásai már meg is haladták ezeket a nézeteket (paradigmaváltás ) és felvetették a többdimenziós, térszemléletű vezetés szükségességét is, hiszen egy-egy rendszer része egy nagyobb, az egy még nagyobb, stb rendszernek, illetve a rendszeren belül több alrendszer is meghatározható, ráadásul egy-egy rendszer több nagyobb rendszer metszéspontjában is elhelyezkedhet úgy, hogy egyidejűleg mindegyiknek alrendszere is.A rendszer fogalma egymással összefüggő, egymással kölcsönhatásban álló elemek egységeként írható körül. A rendszeren belül található, egymással összefüggő elemeket a rendszer belső (intern) struktúrájának nevezik. A rendszer külső (extern) struktúráját a rendszernek a környezetéhez fűződő kapcsolatai alkotják.A rendszerelméletben a rendszerek az input (bevitel, ráfordítás), a throughput (átvitel, folyamat) és output (kibocsátás, eredmény, hozam ) szabályai szerint működnek, ahol az input a környező rendszerben keletkezik, az output pedig visszahat erre a rendszerre. A throughput jellemzi magát a rendszert.Fontos része ennek a működésnek a feedback, vagyis a környezet visszajelzése, vagy visszacsatolása a rendszer outputjára, vagyis a rendszer által kibocsátott eredményre.Különbséget kell tenni az elérni kívánt és a tényleges, valóságos output között. Ha lényeges eltérés (diszkrepancia ) jön létre a tényleges és az elérni kívánt output között, a környezet nyomást fog gyakorolni a rendszerre annak érdekében, hogy a rendszer a megfelelő, kívánt eredményt hozza létre. Ez megnyilvánulhat pl. a throughput, de akár az input folyamatában eszközölt változtatásokban.

34

A rendszer megközelítésben a kívánatos output létrehozására irányuló törekvés fontos feltétele a rendszer „túlélésének” és ezáltal annak, hogy a rendszer a környezet támogatását „élvezze”.A problémák akkor realizálódnak, amikor az elégedetlenség a fennálló helyzettel szemben olyan méreteket ölt, hogy szükségessé válik valamilyen beavatkozás a helyzet megváltoztatására. (Stratégiai tervezés ! )A fennálló és az elérni kívánt helyzet közötti diszkrepancia feloldásának értékét az eltérés megszüntetéséhez és az elérni kívánt helyzet megvalósításához szükséges költség és tevékenység mértéke fejezi ki.

Vessünk egy pillantást a rendszerek különböző típusainak egy lehetséges csoportosítására:

A részek és az egész kapcsolatát tekintve a rendszerek lehetnek Összegzett ( szummatív, homogén), vagy egyetemes (totális, heterogén) rendszerek

A környezettel való kapcsolat szerint nyílt részben nyílt zárt rendszerek

A belső szervezettség fokát tekintve: technikai biológiai társadalmi rendszerek

létrejöttük körülményei szerint: természetes mesterséges

A belső szabályozottság foka alapján szabályozatlan szabályozott – mechanikusan reagáló

- önszabályozó- öntanuló rendszerek.

A tipológia szempontjából az egyes rendszerek különböző tulajdonságaik alapján egyidejűleg különféle rendszercsoportba sorolhatók, így a munkaszervezetek tekintetében is megállapítható, hogy szinte minden rendszertípus sajátosságait magukon hordozzák egészüket, vagy részeiket illetően.

A szervezetfejlesztés folyamatában a szervezéstudomány eredményeit adaptálhatjuk.A szervezéstudomány a folyamatképzés, az ennek megfelelő szervezetépítés, a szervezetek működtetésének és fejlesztésének törvényszerűségeit vizsgálja. Az információs, informatikai, tudományos – technikai robbanás korát éljük, ezért a szervezéstudomány jelentős részben épít a társtudományokra, így elsősorban a magatartástudományi ( szociológia, pszichológia, vezetéselmélet ), a közgazdaságtudományi, kibernetikai, informatikai eredményeket integrálja és széles körben alkalmazza módszereiket. De magán viseli az orvostudományok, a politológia és

35

bizonyos műszaki tudományok névjegyét is, amennyiben a rendszert felépítő elemek tulajdonságai ezt szükségessé teszik.

4.2. A szervezetek jellemzői, a szervezetfejlesztés fogalma:

A munkaszervezet tehát rendszerként működik. Fejlesztéséhez számba kell vennünk a szervezetek elemeit, jellemzőit.

A munkaszervezet rendszerelemei:Input:

környezeti impulzusokThroughput:

Formális struktúra, szervezeti felépítés Informális struktúra Szervezetben időben és térben zajló folyamatok,( technológia, kommunikáció,

kapcsolatrendszerek, stb ) Szervezeti kultúra (Folyamatszabályozási, vezérlési és koordinációs eszközök

felhasználásának módja ) Cégvagyon (rendelkezésre álló erőforrások)

-munkaerő ( fizikai és szellemi potenciál)-ingatlanok-ingóságok, gépi berendezések-forgóeszközök-fogyóeszközök-erkölcsi tőke -munkakörnyezet

Output: Termék, vagy szolgáltatás

A munkaszervezetek jellemzői:

Munkamegosztáson alapul (feladatok allokálása: az élőmunka és a tárgyiasult, más néven holtmunka optimális leosztása, ahol az élőmunka a humán erőforrások felhasználását jelenti, a holtmunka pedig a humán erőforrásegységekhez kapcsolt anyagi erőforrásokban testesül meg. )

Hatáskör és jogkör elosztás ( a feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges módon)

Koordinációs módszerek, eszközök biztosítják a rendszerelemek célirányos működésének időbeni és térbeni összhangját (harmónia –diszharmónia aránya)

Szabályozottság foka Méret Dinamika – statika viszonya Centralizáció – decentralizáció foka Funkció – diszfunkció arány Humanizáltság foka, illetve dehumanizáció Életképesség, versenyképesség

36

Szervezet minősége A szervezet szükségletei és a szükséglet-kielégítés módja ( erőforrások

biztosítása, biztonság, kapcsolatok, információk, küldetés teljesülésének foka, stb.) Szervezeti kultúra

Szervezetek kialakítására, fejlesztésére vonatkozó legfontosabb irányzatok:A szervezéselmélet a vezetéstudomány szerves részeként fejlődött és jutott el mai szintjére.

Klasszikus irányzatok ( „Tudományos management” : Az un. Klasszikus irányzat jellemzői röviden a következők:

A formális szervezetet, a funkciókat és a struktúrát tekintik alapvetőnek, mely személytelen.

A szervezetek működésének alapvető vonása az ésszerű és racionális működés. A racionális megoldásokat normatívákban kell megfogalmazni, szervezeti

szabályzatokat kell készíteni. Szigorú dokumentációs szabályok. A szervezés és vezetés célját a munka specializációjának ( munkamegosztás) és

koordinációjának fejlesztésében látják. A szakmai tudás az alkalmazottak alkalmasságának megítélésében elsődleges.

Taylor, F.W. ( 1856-1915, USA) : középpontban a teljesítmény, illetve annak növelése áll. Irányítási elméletének lényege: tudomány a hagyományos készségek helyett, harmónia az ellentétek helyett, együttműködés az egyéni munka helyett, maximális termelékenység a korlátozott termelékenység helyett, minden egyes munkás fejlesztése az általa elérhető maximális termelékenységre és maximális jólétre.Módszer: Munkafolyamatok tanulmányozása műveletelemzéssel, a műveletekhez kell kiválasztani a legmegfelelőbb embert, a szervezetet a műveletekre kell építeni.Négy alapelv, négy vezetési feladat: munkatársak kiválasztása, munkatársak betanítása, együttműködés a munkatársakkal , munkamegosztás és felelősség-megosztás a vezető és beosztott között.Fayol, H. ( 1841-1925 , francia): középpontban az igazgatás, az irányítási folyamat és a formális szervezeti hierarchia áll. Az irányításban öt elemet különböztetett meg: tervezés, szervezés, rendelkezés, koordinálás, ellenőrzés. A hierarchiában szigorú alá- és fölérendeltségnek kell érvényesülnie, ez biztosítja a vezetés egységességét. Egy vezető 5-6 főt tud megfelelően ellenőrizni. Eltérő követelményeket állít a vezetés különböző szintjeivel szemben. Differenciált vezetőképző rendszert működtetett. Fontos a hatáskör és felelősség összhangja, a vezetés egysége, a szervezeti rend, az öntevékenység és a szervezeti egység biztosítása.

(Max Weber 1864-1920, német): bürokratikus vezetési modellEgyebek mellett szervezetszociológiai munkássága fontos számunkra. Vezetőtipológiájában az uralom forrása és a hatalomgyakorlás módja szerint megkülönbözteti a patriarchális, vagy tradicionális, a karizmatikus és a bürokratikus

37

vezetési formákat .Az utóbbit tartja a legfejlettebbnek, ahol szabályozási eszközökkel történik a szervezet működtetése.Bürokratikus vezetési modelljének jellemzői: szabályozott munkamegosztás-hatáskörök – parancsadási jogkörök, hivatali hierarchia-szolgálati út, pontos dokumentáció – őrzés-személyzetnél a szakmaiság elve-szakképzettségi előírások, személytelen teljesítménymérés, hivatali szabályok szigorú alkalmazása, autonóm hivatalnokok – rögzített javadalmazás és karrierpálya, mechanikus és formalizált jelleg.

Neoklasszikus vezetéselméleti irányzat: más néven „Emberi viszonyok tana”, vagy Magatartástudományi irányzat.Az embert és a csoportmunkát , a meggyőzés módszerét helyezi előtérbe.A felnőttek szociális világa a munkatevékenység körül szerveződik. Az elismerés, a biztonság és az odatartozás szükséglete fontosabb a munkahelyi légkör és a munka termelékenységének meghatározásában, mint a fizikai munkakörülmények, és ezek az ember munkájának hatékonyságában kondicionáló szerepet kapnak.A munkahelyi informális csoportok erős szociális kontrollt gyakorolnak az egyének fölött. Mindezek miatt a csoportos együttműködést tervezni, szervezni, befolyásolni kell, mert ez a szervezeti hatékonyság központi dimenziója.Mayo, E. (1880-1949. USA), Roethlisberger, F.J.(USA): 1927-1932 között kísérletekkel bizonyították, hogy a termelékenységre szellemi és érzelmi tényezők is hatnak. A szervezetben így megjelennek a hatalmi-, az érdek-, és az érzelmi viszonyok is. Létrejönnek informális csoportok., amelyek a szervezet működésére néha erős hatást képesek gyakorolni, és törekvéseik ellentétesek lehetnek a formális vezetés céljaival. A konfliktusok jelentőségét a szervezetben nem szabad lebecsülni. (ebben az időszakban az USA-ban megerősödött a szakszervezeti mozgalom)Mc. Gregor, D. : motivációs elméletet dolgoz ki, az emberek vagy X, vagy Y típusúak. Az X típusú emberek önállótlanok, lusták, közömbösek. Az Y típusú alkalmazott önálló, felelősségteljes munkára képes, aktív és döntésképes.Lewin, K. : erőtér – analízis : Kiscsoport- kutatásokat végzett. Az egyéni magatartást meghatározza a csoportban elfoglalt hely, a csoportcél és egyéni cél viszonya. Hajtóerők és fékezőerők mozgatják a szervezetet.Lickert: az új trendek a technológiai fejlődés, az információrobbanás, a fokozott innovációs szükségletek és a növekvő szellemi potenciál rugalmas és kreatív szervezeteket igényelnek. A szervezet, mint személyiség magatartása összefügg az alkalmazottak magatartásával. A szervezeti magatartásnak fejlődési íve van, amely szakaszokra bontható, az egyes szakaszok eltérő vonásokat mutatnak, más – más struktúrát igényelnek. Lickert 6 fejlődési stációt definiált.Empírikus iskola:A gyakorlati tapasztalatokat részesítik előnyben az absztrakt elméletekkel szemben. A vezetést művészetnek tekintik. Praktikus tanácsokat fogalmaznak meg. Ennek az elméletnek köszönhetjük a „szituációelméletet”, mely lehetővé teszi, hogy szervezési sémákat , mintákat közvetítsünk a felhasználó vezetők felé. Petersen és Plowman: A vezetés annyira az adott szervezethez kötődik, hogy nincs is értelme általánosságban beszélni róla. A vezetés hat típusát különböztetik meg: kormányzati vezetést, államigazgatást, a katonai vezetést, a társaságok és klubok vezetését, a gazdasági vezetést és az állami tulajdonban lévő vállalatok vezetését.

38

Drucker, P.: a vezető olyan karmester, aki a zenekar összhangját figyeli, de észreveszi a hamisan játszó zenészt. De nemcsak vezényel, hanem egyben írja is a partitúrát.A menedzsernek nem kell szakembernek lennie, hanem az irányításhoz és a vezetéshez kell értenie.

Szociális rendszerek iskolája : Két általános jellemzője: a szociológiai megközelítés és a rendszerelmélet eredményeinek felhasználása. A vezetett szervezetre mindig társadalmi rendszerként kell tekinteni., melynek alrendszerei kisebb-nagyobb embercsoportok. A vizsgálat középpontjában e csoportok közötti formális és informális kapcsolatok állnak.Barnard, Ch.I. (1887-1861. USA ): Minden szervezet egy nagyobb rendszer alrendszere. A szervezetek hatékonysága a bennük dolgozó emberek motiváltságától függ. Ezek közül legfontosabb az ösztönzés és az adok – kapok egyensúly. Így a vezetés fő feladata a késztetés.Argyris, Ch.: a szervezet részéről támasztott követelmények és a normális személyiség között konfliktus van. .Ezért van szükség a motivációra.March és Simon: a rendszer totális célját a rendszer részei eltérő módon értelmezik, emiatt a célok differenciálódnak. A célváltozatok a folyamatok divergenciáját okozhatják. Másrészt döntéseket nemcsak vezetők hoznak, hanem a szervezet minden tagja döntéshozónak tekinthető. Ezért a motiváció eszközeivel különbözőségek kompenzálására kell törekedni pl participációval ( a dolgozókat be kell vonni az őket érintő kérdések eldöntésébe ), így az identifikáció a totális célok irányába mozdul el és javul.Szociotechnikai rendszerek irányzata:Épít a Szociális rendszerek iskolájának megállapításaira, azokat továbbfejleszti, kiegészíti a technológiai dimenzió vizsgálatával. Az új technológiák bevezetése ellenállást vált ki, szükség van a társadalmi és technológiai szerkezetek összehangolására, különben az új technológiák előnyeit, pozitív hatását a szervezet ellenállása legyengíti. Tehát a technológiai és szociális rendszereket együttesen kell kezelni szociotechnikai szervezetek létrehozásával. A munkakörelemzés, munkakörtervezés, mint módszer jelenik meg.

„Új iskola” , vagy döntésmódszertani irányzat:Gvisiányi szerint ez három irányzatot ölel fel, az operációkutatási, a döntéselméleti és az ökonometriai irányzatot.

„Újmachiavellista” irányzat:Gramsci, Antonio (1891-1937, olasz ): a vezetés politikatudomány és művészet. Cél a vezetők felkészítése a hatékony vezetésre. A kis ellenállású, racionális vonalak megkeresése a feladat, melynek mentén a vezetettek ellenállása minimálisra csökkenthető. A vezetők és vezetettek körött szakadék van, kölcsönös bizalmatlanság. Ezért a félrevezetés kölcsönös. A vezetési válság, az összhang hiánya és a vezetettek alkalmatlansága állandó veszélyt jelent a szervezetben.

A marxista szervezés- és vezetéselmélet: (hatott a polgári elméletekre is )

39

Marx a vezetésnek kettős funkcióját különböztette meg, a technikai és a társadalmi oldalt. Jellemző szervezési elvek: a totális szemlélet, a komplexitás és a tudományos igényesség, a rugalmasság, a rendszeresség és folyamatosság. A vezetési tevékenységet (hatalomgyakorlás módját) és az elosztási viszonyokat alapvetően a termelési eszközök tulajdonosi viszonyai határozzák meg.A politika elsőbbségének elve érvényesül minden körülmények között.A vezetés lenini elvei: demokratikus centralizmus, objektivitás-konkrétság, a döntő láncszem elve, az anyagi és erkölcsi ösztönzők összehangolt alkalmazása, a vezetők politikai elkötelezettsége.Szemben áll a polgári konvergencia elmélettel, mely azt hirdette, hogy a szocialista és tőkés gazdasági és társadalmi rendszerek a technikai fejlődés és a tőkekoncentráció következtében közelítenek egymáshoz, és a távoli jövőben összeolvadnak.

Kontingenciaelméleti irányzat: A szervezetek kialakításánál prioritást kell kapnia a kritikus környezeti hatásoknak.A szervezeti felépítés formáit a körülményeknek megfelelően kell kialakítani

A térszemléletű vezetéselmélet kialakulása : ( Kovács Attila ) A térszemléletű vezetéselmélet a települések általános és részletes rendezési terve kidolgozának folyamatában született meg, majd a második lökést a technológiai gépsorok telepítése jelentette.Zalai Béla 1984.-ben azt állította, hogy minden, ami elgondolható, szerkezetét tekintve befejezetlen rendszer, mely alapelvvel, külső és belső formával, a formaelv(ek) intenzitásával és extenzitásával rendelkezik. A forma áthatja az anyagot, a rendszert a formaelv hozza létre, részeit az érvényesülő rendezőelv szintetizálja. A szintézis eredményeképpen az egésznek más a jelentése, mint a részek összességének.Felhasználják az általános rendszerelmélet ( Bertalanffy és László Ervin ) és az általános evolúcióelmélet (Csányi Vilmos ) megállapításait. Rendszerfázisokat határoztak meg a rendszerstruktúráló paraméteres, funkcionális és replikatív információk dominanciája alapján, a „0” rendszerfázist, az autogenetikus és az autopoietikus rendszerfázist. A rendszerek két alapkategóriáját határozták meg, a szervezetet és a szerkezetet. Megkülönböztették a rendszerek működésének alaptörvényeit és strukturális törvényeit. Megalkották a „hármas körökre épülő” modelleket, így lehetővé vált az irányítás tartalmi és formai elemeinek és filozófiai, ismeretelméleti összefüggéseinek kapcsolatrendszerét ugyanazon modell segítségével kezelni. Újraértelmezik a rendezettség és az organizáció fogalmát. Elméletükbe integrálják az anyag-energia-információ kölcsönhatás modelljét is, és felrajzolják az „ötágú, hét pólusú csillagtest” modellt, mint a gazdasági, társadalmi folyamatok globális modelljét. Felhasználják a Minkovszki – féle tér-téridő –idő elméletet. Létrejön a két – és háromdimenziós (rendszerevolúciós ) rendszert felváltó „kvaternió”, azaz négydimenziós rendszermodell. Az elmélet gyakorlati hasznosításánál a rendszerelemeket egy kocka lapjaira helyezik fel és matematikai módszerek segítségével ábrázolják a rendszerelemek közötti összefüggéseket. Az irányítás és vezetés e kapcsolatok mentén valósul meg.

4.2. A munkaszervezetek tipikus alapformációi:

40

A szervezet gazdasági és társadalmi szükségleteken alapuló meghatározott célok megvalósítására létrehozott, jogi önállósággal felruházott, folyamatos és tartós emberi együttműködést igénylő és megvalósító rendszer, mely az erőforrások felhasználása és átalakítása során azokat részben, vagy egészben elpazarolja, vagy új értéket hoz létre.A szervezetben folyamatok zajlanak térben és időben. A szervezet rendeltetésétől függően e folyamatok befogadására sajátos struktúrát hoz létre. A struktúra feltárja a szervezet kisebb egységeinek illeszkedését egymáshoz, megmutatja az egész és a részek egymás közötti viszonyát, kapcsolódásuk tartalmát és jellegét. Amennyiben a folyamat változik, megváltoztatja magát a struktúrát is. Tehát a folyamatok megváltoztatásának szükségessége kívánja meg a szervezeti (szerkezeti ) változtatásokat. A szervezetet felépítése (struktúrája ) és működésének szabályai ( dina-mika ) együttesen jellemzik.Mivel a világon nincs két egyforma szervezeti cél, a hasonló célok megvalósítása is eltérő környezetben zajlik más – más kondíciókkal , továbbá a szervezetek életre hívását különböző személyiségű, beállítottságú és felkészültségű, emberek végzik eltérő motivációkkal, kijelenthetjük: nincs két egyforma szervezet, nem létezik két azonos struktúra és szervezeti működés.Mégis szükség van valamiféle csoportosításra, mely a hasonlóságokat egy csokorba gyűjti, a különbségek mentén pedig megkülönbözteti a szervezeteket. A következő felsorolásban tehát típusok idealizált formáját jellemezzük. A valóságban e szervezési típusok egymással keverten, számtalan variációban fordulnak elő attól függően, hogy a kompetens személyek egy szervezet menedzsmentjében melyik megoldás, illetve melyik variáció adaptációját tekintik célravezetőnek.

Lineáris (vonalas) szervezeti felépítés:Jellemzője, hogy utasítást, információt csak egy felettes szervtől kaphat minden szervezeti egység. Egyértelmű hatáskörök, jogkörök és felelősségi körök allokációja valósul meg. Kissé rugalmatlan és az információk torzulásának a veszélye is nagy a szolgálati út sok lépcsőjén keresztül, valamint hátránya még viszonylagos lassúsága.

Láncszervezetek:

Az ábrán látható, hogy az ilyen szervezet működésének elsődleges jellemzője az információk és a folyamatok vonalas áramlása oda, és visszacsatolás a kiinduló ponthoz. Az egyes szervezeti egységek tevékenysége a sorban őket megelőző szervezeti egységtől függ, arra épül. Így működik pl. egy futószalag jellegű munkát végző csoport, vagy egy önálló mesteremberekből szerveződött szövetség, vagy ilyenek a mozgalmak..

Szerv.egys.

1.

Szerv.egys.

2.

Szerv .egys.

3.

Szerv. egys.

X.

input

41

output

Többszintű lineáris szervezeti forma:

Az organigramon látható, hogy a szervezetben az információk és utasítások a szolgálati út betartásával áramlanak. Mind horizontális, mind vertikális irányban bővíthető, amennyiben a feladatok mennyisége bővül. Problémás a végrehajtás alsó szintjén dolgozó szervezeti egységek közötti koordináció és a visszacsatolás. Akkor alkalmazható, ha a különböző szervezeti egységek hasonló tevékenységet végeznek. Ilyenek pl. az ügynöki értékesítési hálózatok.

A törzskari szervezeti felépítés :A lineáris szervezeti forma kiegészül a törzskarral. A törzsek a vezetőnek alárendelten dolgoznak. Feladatuk az, hogy a vezetőt támogassák döntéseiben. A döntések előkészítésében maximális szakmai igényességgel vesznek részt, döntési alternatívákat dolgoznak ki, tanácsadói szerepet töltenek be, illetve indirekt módon a vezetőn keresztül és annak kontrollja alatt érvényesül szakmai irányítói hatásuk. Utasítási jogkörrel nem rendelkeznek. A lineáris szervezet előnyeit kiegészítik a szakszerűséggel, egyidejűleg kiküszöbölik a lineáris forma hátrányait. A törzskari szervezeti forma a fegyveres testületeknél alakult ki, ahol egyidejűleg követelmény a szolgálati út betartása, és a parancsok egyértelműsége, miközben a szakszerűség szempontja is érvényesül.

igazgató

igazgatóhelyettes Ig.h. igazgatóhelyettes

Oszt.vez.1.

Oszt.vez.3.

Oszt.vez.4.

Csoport 1.

Csoport 2.

Oszt.vez.5.

Csoport 3.

42

Oszt.vez.2.

Törzskar kapcsolható a középvezetői szintek mellé is.

A funkcionális szervezeti forma:A funkcionális szervezeti felépítés ránézésre nagyon hasonló a többszintű lineáris szervezeti formára, azonban a funkcionális felépítés – mint az a nevében is benne foglaltatik – a feladatok, hatáskörök, jogkörök felosztását a szakmai specializációnak megfelelően oldja meg, azaz egy-egy szervezeti egység egy-egy szakterület ellátásáért felel. A szakterületi vonalak mentén elhelyezkedő egységek a szakterületen belül a lineáris forma jellemzőit mutatják. Azonban ennél a formánál külön válik az operatív vezetői munka az irányítói tevékenységtől és a szakmai irányítást a szakterületek vezetői direkt módon is érvényesíthetik a többi szakterületi vonal felett. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy a lineáris és törzskari szervezeti forma egymásra vetítődik, de amíg a törzskarnak közvetlenül nem áll módjában irányítói tevékenységet gyakorolni a többi szervezeti egység felett, a funkcionális szakmai egység ezt megteheti és az irányított köteles

Vezető

Törzs 1.

Törzs 2.

Törzs X.

Középve-zető 1.

Végrehajtó egység 1.

Középve- zető 2.

Végrehajtó egység 3.

Törzskar

Középve-zető X.

Végrehajtó egység 2.

Végrehajtó egység 4.

Végrehajtó egység X.

43

befogadni az így érkező hatásokat. Tehát a funkcionális szervezeti forma kiküszöböli a törzskari forma „lassúságát”, direkt módon áramolhatnak gyorsan és közvetlenül az információk, viszont a szolgálati út pontos áttekinthetősége csorbát szenved, a döntési jogkörök és hatáskörök egymásra csúsznak, a vezetői kontroll lazul, és ez konfliktusokat eredményezhet az érintett vezetők között.

Divizionális szervezeti forma:A szervezet kialakításának fő szempontja az egy.-egy termék létrehozására szakosodott üzletágak elkülönítése gazdálkodási, működési és szervezeti szempontból. A fő rendező elvek: piac, termék, költség, területi elv. Egy-egy üzletág a szervezeten belül egy-egy divizió. A diviziók egymással is szerződéses „üzleti” kapcsolatban állnak, egymás közötti szolgáltatásaikat kialkudott elszámoló áron számlázzák. A diviziók eltérő mértékben önállóak, nagyrészt saját maguk biztosítják működési feltételeiket, önálló döntéseket hoznak. A cég irányítását és stratégiai fontosságú funkcióit ( pénzügy, controlling, humán erőforrás gazdálkodás, minőségirányítás, stb ) központi „divizió végzi, illetve végezheti ( költségközpont , invesztmen központ ), amelynek költségeit a többi divizióra osztják szét. Az egész céget érintő döntések is itt születnek. Az irányítási és operatív vezetési funkció elkülönűl. A termékek előállítását „nyereségközpontok” , azaz termelő diviziók végzik. Bizonyos egyéb szolgáltatásokat, pl. telephelyfenntartás , költségközpontok

igazgató

Termelési igh.

Műszaki igh.

Gazdasági igh.

Term.előkkék.

Termegys.

Logisztika

Fejleszt.

Technol.

Gyártóe.g.

Pü.-contr.

értékesítés

44

nyújtják a többi diviziónak. Tulajdonképpen minden divizió lehet nyereségcenter, vagy költségcenter, vagy invesztmen center, vagy ezek különböző variációja tevékenysége tartalmától és eredményétől függően. Az egyes diviziók külső partner felé is szolgáltathatnak, növelve ezzel hatékonyságukat, illetve a cég eredményét. A controlling rendszer pontosan és naprakészen leképezi a költségeket, megmutatja, hogy a cég eredményeihez az egyes diviziók milyen mértékben járulnak hozzá, illetve mennyire terhelik a többi divizionális egységet. A divizióvezetők közvetlenül a cég első számú vezetőjének vannak alárendelve.

Projektirányításon alapuló szervezet:A projektirányításon alapuló szervezeti struktúrát és működést akkor alkalmazzák, amikor egy-egy fontos cél elérését viszonylag jól meghatározható hosszabb-rövidebb időtartam alatt kell megvalósítani, a feladat elvégzéséhez különböző szaktudású, önállóan dolgozó emberek szoros együttműködésére van szükség, és a szakmai teamek résztvevői egyidejűleg más projektek résztvevői is. A csoport tagjai együttműködnek, de a csoporton belül nincs szoros alá-fölérendeltségi viszony, kivéve a projektvezetőt, de neki is inkább koordinációs szerepe van a csoport tagjai között, és ő tartja a kapcsolatot a megbízókkal, vagyis első az egyenlők között. Ezt a formát lehet jól alkalmazni pl kutatás-fejlesztési feladatoknál, vagy beruházások kivitelezése esetén. A projektforma ritkán jelenik meg önállóan, általában más szervezeti formák kiegészítője. Pl nagyobb beruházási projekt esetében a projektnek része lehet egy funkcionális, vagy üzletági

Irányító divizió

Pénzügy, controlling

Humán ef.

Gazdálk.

Minőség-ügy

Terme-lés tervezés

Divizió 1

vezető

45

Divizió 2 Divizió 3

formula, és a projekten belül is szükség lehet valamilyen hierarchia kialakítására.

Mátrixszervezetek:

A mátrixszervezetek esetében egyenrangú fontosságú a funkcionális és az üzletági irányítás és vezetés, és gyakran kiegészül projektdimenziókkal is. Átfedések vannak az információáramlásban, a hatáskörökben és jogkörökben. Egy-egy szervezeti egység több irányból is kaphat irányító, vagy operatív vezetői impulzust. A szervezeti egységek egymásnak kölcsönösen alárendeltjei lehetnek bizonyos ügyekben, ugyanakkor alapvetően egyenrangúaknak is tekinthetők. Ezért gyakoriak a konfliktusok, viszont a szervezet nagyon rugalmasan tud reagálni a változó környezet kihívásaira. Igazából ezt a szervezeti működést csak térben lehetne szemléltetni.

Csoport-tag Csoport-

tag

Csoport- tag

Projekt-veztőte

Csoport- tag

Csoport- tag

Projekt-vezető teamta

g

46

Felsőszintű vezető

funkcionális vezető

termékigazgató

alkalmazott

Az ábrán a besötétített kockák a két szervezeti egység közötti kapcsolatot jelölik. Ezek a kapcsolatok lehetnek tartósan, vagy aktuálisan fölé, illetve alárendelt, vagy mellérendelt viszonyok, akár egyidejűleg is.

Gömbszervezetek:

A kis cégek közvetlen ellenőrzési sajátosságait ötvözi a mátrix szervezetek előnyeivel. A régi, rugalmatlan piramis alakú hierarchiát felváltja egy olyan rugalmas gömbszerű struktúra, amely az erőforrásokat önigazgató csoportok mellé rendeli, a csoportokat pedig egy közös, intellektuális igazgatást megvalósító mag köré szervezi. A központi

Szerv.egys. 1 2 3 x123x

47

magot egy forgatható gömbként képzeljük el, amely körül forognak az önigazgató csoportok gömböcskéi naprendszerünk bolygóihoz hasonlóan, közöttük pedig állandó információcsere zajlik.Az ideális gömbszerű szervezet erőforrásai korlátlanul forgathatók. Ha valamilyen cél megvalósítása kerül terítékre, akkor a gömb forogni kezd, biztosítja a kezdeményezők számára a vállalat teljes erőforrás választékához való hozzáférést. Bárhol érinti az impulzus a gömböt, az érintkezési ponton jelentkeznek a végrehajtásra alkalmas személyek, és a legalkalmasabb átveszi a folyamatot, innentől kezdve ő a felelős a végrehajtásért. Minden adott időpillanatban a gömb erőforrásainak nagy része munkában van a gömbön belül futtatott programokkal., és egyidejűleg folyik az információcsere a gömb felületén újabb és újabb programok beindítása kapcsán. Amint valamelyik szervezeti egység újabb kihívással kerül szembe, a gömb azonnal forogni kezd, és biztosítja a megfelelő erőforrás-csomagot a végrehajtáshoz. A modern gömbszervezetben az információk integrált informatikai rendszereken „cikáznak” szinte időveszteség nélkül. Fő szervező elv a „humán befektetések koncepciója”.A gömbszervezet egységei kölcsönösen függnek egymástól, kizárják a versenyt egymással szemben, rugalmasak és üzleti szempontból függetlenek, hálózati demokrácia érvényesül, a szabálysértőket kizárják maguk közül, alvállalkozói szerződésekben állapodnak meg egymással, bármikor fogadnak új belépő szervezeti egységeket, akár jogilag önálló kis cégeket is külső, vagy belső szövetség tagjaként, és bármikor ki is lehet lépni távozási szándék esetén.A gömbstruktúrát sikerrel alkalmazzák rugalmasságuk és hatékonyságuk miatt a világot átfogó nagy multinacionális cégek, mint pl. a NOKIA, és a MOTOROLA.

4.3. Változásmenedzsment és a szervezet:

48

Amikor a szervezet külső és belső működési feltételeiben kedvező, vagy kedvezőtlen változások jönnek létre a folytonos mozgás következtében, a cég kénytelen ezekhez a változásokhoz alkalmazkodni, ez az alkalmazkodás először a célok megváltoztatásában nyilvánul meg, majd a módosított stratégiai célok az egész célrendszer, feladatrendszer, struktúra változásait idézik elő. Ez a fajta alkalmazkodási mechanizmus jellemzően a szervezeti kultúra eszközrendszerével megy végbe, sikerének fokmérője pedig a kimeneti oldalon bekövetkező pozitív, vagy negatív változás . A kimeneti oldalon létrejött változás jellemzi a szervezet életképességét és versenyképességét, a változás bekövetkezésének gyorsasága pedig a szervezet rugalmasságát. Az egész változást a menedzsment irányítja és szervezi. Így a menedzsment felkészültsége, motivációja, felelőssége alapvetően meghatározza a cég minőségét.A szervezeti kultúra elemeit a következő fejezetben részletesen tárgyaljuk.

4.4. A Szervezeti és Működési Szabályzat :

Az SZMSZ egyrészt egy szabályozási eszköz, másrészt egy olyan dokumentum, amely a szervezeti felépítés és szervezeti működés legfontosabb szabályait rögzíti, és alapvető jellemzőit foglalja össze. Kiterjed az egész szervezetre. Jellemzi a szervezeti egységek közötti tevékenység-, hatáskör – és felelősség-megosztást. Szerkezetileg fejezetekre oszlik. Az egyes fejezetek tartalmilag leggyakrabban az alábbi tagozódást követik:I. fejezet:

a szervezet azonosító adatai : a szervezet neve (anyanyelven és idegen nyelveken ) , felügyeleti szerve ( tulajdonosi grénium ) , alapítási körülményei, elérhetősége ( központ és telephelyek címe, telefon és fax száma, e- mail száma, adószám, statisztikai számjel, Tb azonosítók, stb.), tevékenységi köre TEÁOR szerint, nagyobb szervezeti egységeinek megnevezése, stb.

II. fejezet : a cég kiemelt munkaköreinek (pl. egyszemélyi felelős vezetőjének ) hatásköre és jogköre (kötelezettségek vállalásának engedélyezett mértéke ) , felsőszintű irányító szervének jellemzése , delegált jogkörök felsorolása, a delegálás szabályai. Képviseleti jogok gyakorlásának módja ( aláírás, bélyegzőhasználat, céginformációk nyilvánosságra hozása, munkáltatói jogkörök gyakorlása, utalványozási jogkörök gyakorlása, helyettesítési rend , stb.

III. fejezet: Funkciójegyzék ( a szervezeti egységek felsorolása kiegészítve funkcióik felsorolásával ) A szervezeti egységek egymás közötti kapcsolattartásának módja.

IV. fejezet: Kommunikációs hálózat rendszeresen működtetett elemei (értekezletek, információk áramlásának gyakorisága és módja )

V. fejezet : Különböző vezetői szintek általános kötelezettségei, jogai, hatásköre, valamint az alkalmazottak általános kötelezettségei, jogai

VI. fejezet: záradék, hitelesítés, érvényességMellékletek: szervezeti felépítés séma (organigram)folyamatábrák

49

munkarend, nyitvatartási rendegyéb szabályzatok: munkavédelmi, tűzvédelmi, titokvédelmi, TÜK, bizonylatkezelési, iparjogvédelmi, pénzkezelési, leltározási, selejtezési, iratkezelési ,minőségügyi, vevőszolgálati, raktárkezelési, rendészeti, stb. szabályzatok, kézikönyvek.Az SZMSZ jóváhagyásakor az Üzemi Tanács és a Szakszervezeti jogok érvényesülését biztosítani kell, az SZMSZ-t úgy kell elhelyezni, hogy minden dolgozó számára hozzáférhető legyen naprakész állapotban.

4.5. A tanuló szervezet:

A mai piacgazdasági körülmények között a versenyben minden szervezet létérdeke, hogy időben hozzájusson a működését befolyásoló információkhoz, és a megszerzett ( pénzügyi, piaci, technológiai, jogi, tudományos, stb ) információkat a szervezet a lehető legrövidebb időn belül termelőerővé alakítsa és hatékonyan hasznosítsa. Ezért már nem elegendő a passzív befogadó magatartás az információszerzésben, hanem szükség van a szervezeten belül egy olyan mechanizmus kialakítására, amely aktív kereséssel, millió „antennával” célirányosan monitorozza az „étert”, a bejövő híreket szűri, válogatja, és azonnal a szervezet megfelelő pontjára juttatja el, ahol az ismeret hasznosítása megtörténik, azaz beépül a működési folyamatokba. Szükség van továbbá egy „önfejlesztő” szervezeti hierarchiára, a szervezetben olyan automatizmusokra, amelyek biztosítják az információ akadálytalan részvételét a változási , változtatási akciókban. Nyilván a „tanuló szervezet” követelményrendszerében a szervezet tanulási tevékenységének ki kell egészülnie az alkalmazottak aktív tanulási – képzési szokásaival, és a személyzetfejlesztési módszerek és lehetőségek széles spektrumát be kell vonni a szervezetfejlesztésbe, azaz a személyzet- és szervezetfejlesztés e megközelítésben ugyanannak a folyamatnak, a tudásmenedzsmentnek egy- egy dimenzióját jelenti, ahol e dimenziók egymással összhangban, integráltan vesznek részt a humán potenciál erősítésében, amely végső soron így lesz képes a szükséges változtatások során folytonos megújulásra. A változások szükségszerűen a szervezeti kultúra természetes elemeivé válnak. A tudásmenedzsment módszer – és eszközrendszerének alkalmazása pedig a szervezet napi gyakorlatává válik és működésének egyik fő rendezőelvévé lép elő.

4.6. A szervezetfejlesztés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal:A szervezetfejlesztés alapjául a stratégiai tervezés szolgál. A szervezetfejlesztéssel természetszerűleg szorosan összefügg a munkaerőtervezés és az arra épülő munkaerőbiztosítás. A szervezet túlélö ( változási ) képességét a szervezeti kultúra biztosítja, e funkciók egymás nélkül nem is értelmezhetők. A szervezetfejlesztés és a személyzetfejlesztés a változások során párhuzamos, egymással kölcsönhatásban lévő folyamatok. A tervszerű szervezeti változásokat a munkakörök szintjén végrehajtott beavatkozások ( munkakörelemzés, tervezés ) biztosítják, melyek az alkalmazottak ösztönzése és motiválása nélkül nem valósulhatnának meg. Az ösztönzés pedig a munkakörök értékelése és a teljesítményértékelés nélkül nem lehet hatékony. A szervezeti működés a munkaügyi kapcsolatok keretében zajlik.

50

4.7. Összefoglalás:

A szervezetfejlesztés az a funkció, amikor a szervezetet alkalmassá tesszük a cégstratégiából lebontott célrendszer alapján kitűzött feladatok elvégzésére, végső soron a cégstratégia megvalósítására. A szervezet elemzését, építését, fejlesztését tudatosan, tudományos igényességgel, célszerűen és rendszerszemlélettel kell megközelíteni és elvégezni. A szervezetben zajló folyamatok, illetve a szervezeti rendszer elemeinek megváltoztatása további változásokat idéz elő a szervezetben, és befolyásolja a kimeneti oldalon az eredményt is. A szervezetfejlesztési munka irányítása a cégmenedzsment feladata. A szervezeti forma megválasztása és a működés megtervezése a kitűzött feladatoktól függ . A szervezeti forma lehet vonalas (lineáris) azon belül láncszervezet, vagy többszintű ( horizontális – vertikális ), lehet funkcionális, törzskari, divizionális, projekt, vagy mátrix szervezet, napjainkban megjelentek a térszemléletű vezetési formák és a gömbszervezetek is. A szervezeti formák számtalan variációja létezik. A szervezeteken belül elkülönül(het)nek szervezeti egységek, osztályok, csoportok, melyeket munkakörökre oszthatunk fel. A szervezet működését meghatározzák a szervezeti egységek közötti formális és informális kapcsolatok, érdekek. A mai valóságban a szervezetek kialakítását jelentősen befolyásolják az informatikai rendszerek által nyújtott előnyök. A szervezet szervezési tevékenység eredménye, a szervezés a vezetés része és elválaszthatatlan más egyéb irányítási és operatív vezetési tevékenységektől. A szervezeteket különböző dimenziók mentén jellemezhetjük ( méret, centralizáltság, rugalmasság, versenyképesség, dinamika, szervezeti kultúra, stb. )A szervezet szükségszerű változtatásának módja a szervezeti kultúra függvénye.

4.8. Gyakorlat:A csoport tagjai válasszanak ki tetszőlegesen egy létező, működő szervezetet, amelyet mindannyian jól ismernek, akár a főiskoláét, vagy más cég szervezeti felépítés ábrája alapján elemezzék az adott szervezet működését. A csoportot (létszámtól függően) osszák fel további csoportokra úgy, hogy legalább 3-4 csoport legyen. A csoportok válasszanak szóvivőt. A csoportok 5-10 perc önálló gondolkodással fogalmazzanak meg módosítási igényeket, szervezési alapelveket, melyeknek mentén alakítsanak ki javaslatokat szervezeti – működési változtatásokra. Ezt követően a szóvivők rövid indoklással ismertessék a többi csoport felé is javaslataikat. A javaslatokat ütköztessék, beszélgetés keretében értékeljék őket és hozzanak döntéseket a változtatási javaslatok bevezetéséről, vagy elvetéséről. A rendelkezésre álló idő függvényében folytassák a gondolkodást a változások bevezetésének feltételeiről, milyen feltételek adottak, milyen feltételek további biztosítása szükséges, illetve becsüljék meg a változtatások várható előnyeit és hátrányait, költségeit és végső eredményét.

4.9. Ellenőrző kérdések: Beszéljen a szervezés és vezetés viszonyáról ! Milyen szempontok alapján választják ki a szervezeti formát ? Milyen szervezeti felépítés formákat ismer ? Mi jellemzi az egyes szervezeti formációkat ? Mi az SZMSZ ?

51

Sorolja fel a szervezet elemeit ! Milyen szerepe van a menedzsmentnek a cég hatékony működtetésében ? Hogyan függ össze a szervezeti kultúra a szervezeti változásokkal ? Mi olvasható le egy szervezeti diagrammról ? Hogyan befolyásolja az informatika fejlődése a szervezetfejlesztést ? A szervezetfejlesztés mely egyéb humánmenedzsment funkciókkal függ össze és

hogyan ? Mi jellemzi a „tanuló szervezet ”-et ?

4.10. Ajánlott irodalom :

MILES, R.E., SNOW, Ch.,C. : The new network firm : a sphecial structure built on a human investment philosophy. Spring.1995. Organizational Dynamics. 5-17 p. Ism. Varga Zoltán. Humánpolitikai Szemle 1996/2. Bp. HMOSZ-Mont . 66-75 p.

BAKACSY-BOKOR-CSÁSZÁR-GELEI-KOVÁTS-TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrásmenedzsment . KJK KERSZÖV 2000.

5. Szervezeti kultúra-, változásmenedzselés

52

5.1. A kultúra és a szervezeti kultúra fogalma, elemei

A kultúra komplex jelenség, általános értelmezésben az emberiség által felhalmozott anyagi és szellemi javak összességét jelenti . A fogalom bővebb jelentésébe beleértjük e javak előállításának, forgalmának és elsajátításának módját, azaz az emberek kulturális javakhoz fűződő viszonyát is, e viszony absztrakt és konkrét megjelenési formáival együtt.Amikor kultúráról beszélünk, akkor meghatározott területi és történelmi közösségben élő, vagy valaha élt emberek közös tapasztalatainak, tudásának, műveltségének, hiedelmeinek, normáinak, értékeinek, szokásainak, életmódjának, elfogadott magatartásformáinak, kommunikációs módszereinek, munkakultúrájának, művészetének, tudományos eredményeinek, dokumentációs rendszereinek és intézményrendszerének összességére gondolunk.A kultúra tartalmilag, földrajzilag, etnikailag nem egységes. Különböző nemzetek, etnikumok, csoportok, egyének sok hasonlóság mellett markánsan eltérő kulturális sajátosságok rendszerét is kiépítették, azaz szubkultúrákat hoztak létre. E szubkultúrák az emberiség kultúrájának részeként felbecsülhetetlen értéket jelentenek, miközben a kulturális sajátosságokhoz való ragaszkodás e szubkultúrák eltérő érdekeinek ütközésekor komoly konfliktusforrásokat, veszélyeket is hordoz. A kultúra elemei kommunikáció útján terjednek A szubkultúrák folytonosan hatnak egymásra, megsemmisítik, vagy átveszik egymás értékeit, integrálódnak, asszimilálódnak, fejlődnek, hanyatlanak. .A kultúrát utánzással, oktatással, neveléssel hagyományozzák utódaikra az emberek nemzedékről nemzedékre, Kodály Zoltán szavaival élve „a kultúra holt kincs a láda fenekén,” ha azt újabb és újabb nemzedékek el nem sajátítják, meg nem szerzik maguknak. A civilizáció a kultúrának az a része, amely az adott kor anyagi és szellemi kultúrájának egy fejlettebb szinten megvalósult fokát jelenti és jellemzi. A kultúra fogalmát viszont a fejletlenebb szintek produktumaira is kiterjesztjük.5.11 A kultúra szintjei:

Alapvető feltevések, ( premisszák) : ezek láthatatlan, nem tudatos felfogások (érzések, hitek) az ember és természet viszonyáról, az idő és tér fogalmáról, az emberek közötti viszonyról.

Értékek, ideológiák: a tudatosság magasabb szintjét jelentő eszmék, célok, elérési eszközök, erények, bűnök, vétkek, preferált magatartásformák, erkölcs, etika.

Javak, képződmények: nyelv, technológia, művészet, rétegződés, státusrendszer, nemek szabályai, család, stb.

.A szervezeti kultúra a gazdasági tevékenységhez kötődik, egy szervezet által tudatosan választott küldetés, jövőkép, produktum, kulturális elemek, értékek, normák, jogi és etikai szabályok, szervezeti forma és működés, kommunikációs gyakorlat, imázs, hatalmi-irányítási- vezetési - szervezési kultúra és stílus, külső környezettel kialakított viszony, belső kapcsolatrendszer, érdekharmonizáció, munkahelyi légkör rendszerelven összekapcsolt és működtetett komplexumát jelenti, melynek legfőbb célja a szervezeti

53

stratégiai célok megvalósulásának szolgálata a kihívásokra adott lehető legjobb válaszreakciók megadásával, a legkisebb költségekkel, a lehető legrövidebb időn belül.A szervezeti kultúrának nap, mint nap „meg kell küzdenie” a szervezetben dolgozó egyének , csoportok „behozott” kultúrájának és a szervezet kulturális környezetének „begyűrűző” , a szervezeti kultúrától idegen (eltérő) elemeivel. Támogatnia kell a szervezet céljait támogató, befogadásra méltó hatásokat, tiszteletben kell tartania a kultúrához fűződő személyiségi jogokat ( konszenzus ), viszont ki kell iktatnia az ártó, demoralizáló, a szervezeti kultúrát veszélyeztető, nem kívánatos jövevény elemeket. Mivel ez a küzdelem többnyire konfliktusok formájában jelenik meg, ennek módszereiről a konfliktuskezeléssel foglalkozó fejezetben szólunk.

A szervezeti kultúra tehát állandóan fejlődik, összefügg a változásokkal. Ezért a szervezeti kultúrát úgy is meghatározhatjuk, mint a szervezet ( külső és belső működési feltételeiben folyamatosan bekövetkező változások által indukált ) kihívásokra adott válaszreakciójának mikéntjét, stílusát, módját. A szervezethez tartozó egyének egyidejűleg sok más közösséghez is kötődnek lazább – szorosabb szálakkal ( pl. amatőr művészeti csoportok, család, baráti közösségek, vallási csoportosulások, politikai mozgalmak, pártok, stb ), ezek a szervezettől független idegen csoportok szintén kialakítják saját kultúrájukat, melyekkel a résztvevők többé – kevésbé azonosulnak. E bonyolult kapcsolódási rendszeren keresztül indirekt módon e szubkultúrák is kétségtelenül hatnak és részt vesznek a szervezeti kultúra formálásában.

5.12 Az egyéni és szervezeti szintű változások:

A változások a szervezetben mindennapos jelenségek. Hatókörük szerint lehetnek 1. individuális (egyéni, személyi ) szintű változások (személyek, szerepek, feladatok )2. szervezeti szintű változások - feladatok megváltozása

- struktúrák megváltozása- rendszerek megváltozása

( A szervezetet egyének alkotják, ezért a szervezeti változások egyéni szintű változásokat is előidéznek és fordítva, új információk, új emberek felvethetik a szervezet megváltoztatásának szükségességét..)

A szervezeti szintű változások lehetnek:1. elkerülhetetlenek2. tervszerű változások ( pl. 5 P modell az emberi erőf.menedzs.-ben

- Philosophy, Pilicies, programmes, Practices, Processes = filozófia, politikák, programok, alkalmazások, folyamatok )

A tervszerű szervezeti szintű változásoknál :1. Meg kell határozni beavatkozási módszert és stratégiát,2. A nagyméretű, összetett rendszerek változtatásának kérdéseit elemezni kell,3. a változás mértékének felbecsülését el kell végezni,4. kudarc elkerülését célzó módszerek alkalmazására ki kell térni,

54

5. a változások elméleti kidolgozását el kell végezni,6. a változtatások foganatosításáról gondoskodni kell,7. lényeges elem az ellenőrzés, visszacsatolás.

A tervezett szervezeti változás- tevékenységek sorozatát jelenti- jól megszerkesztett folyamat, melyben változnak - az egyének- a csoportok- a szervezeti struktúrák és folyamatok.

Mc Kinsey – féle 7 S modell szerint a szervezet hatékonyságát befolyásoló tényezők:- kemény tényezők /3S/: stratégia, struktúra, rendszer ( system )- puha tényezők /4S/: képességek (skills) alkalmazottak (staff ),a stílus, közös értékek

(shared values )

5.13. A szervezeti kultúraváltás:

A szervezeti kultúra fogalmát tehát akként határoztuk meg, mint a szervezet tagjai által elfogadott szabályok, értékek, hiedelmek, elvárások összességét. Magában foglalja:

- viselkedési szabályokat, érintkezési szokásokat, nyelvhasználatot, tipikus szituációkat

- a munkaszervezetben érvényesülő normákat- a szervezeti tagok által vallott domináns értékeket- szervezet filozófiáját, ahogy az a cégpolitikát közvetíti az alkalmazottak és a

fogyasztók irányába (imázs, PR munka )- mindazokat a játékszabályokat, melyeket egy új alkalmazottnak meg kell

tanulnia ahhoz, hogy elfogadott tagjává váljék a szervezetnek.- érzelmeket és a klímát ( munkahelyi légkört ), ahogyan azt azok közvetítik a

fogyasztók és a külvilág felé, akik a szervezet tagjai közül kapcsolatba kerülnek velük.

- Probléma - megoldási technikákat.Amíg ezeket az alapvetéseket érvényesnek tartják, addig újratanítják a szervezetben, mivel a gondolkodás, a felfogás, a viselkedés és érzés helyes módját képviselik.A szervezeti kultúraváltás a kívánatos módon csak akkor jön létre, ha a változtatási szükségleteket nemcsak a célok szintjén fogalmazzuk meg, hanem a szervezeti kultúra elemeinek szintjén is végrehajtjuk a szükséges módosításokat.

Minden szervezeti kultúraformáció valójában választ jelenít meg arra, hogy1. Hogyan viszonyul a szervezet a külső változásokhoz2. hogyan valósítja meg belső integrációit.

Integráció: pl két partnercég (szervezeti egység) összeolvadása egyesítéskor viszonylag zökkenőmentesen zajlik le. Nincs domináns partner, tisztelik egymás jogait, együttesen alakítják a változásokat.

55

Asszimiláció : összeolvadás során az egyik szervezet kultúrája domináns, a másik alkalmazkodik.Szeparáció: pl egyesítés után tovább él a két vállalat ( szubkultúra) kultúrája önállóan. Strukturális változtatás nélkül működnek tovább.Dekulturizáció:Az egyik cég ráerőlteti a saját kultúráját a megvásárolt cégre.

A változások jellemző ( tipikus ) esetei:1. technológiaváltás2. tudásgyarapodás3. változások a munkaerőben (pl munkanélküliség negatív hatásai ) 4. változások az élet minőségében ( új értékek jelennek meg )

5.131. A változásokkal szembeni ellenállás felismerése és leküzdése:

Egyéni okok szervezeti okok

Hellsiegel, Slocum, Woodman tankönyve szerint 6 egyéni eredetű ok:1. ragaszkodás a szokásokhoz2. függőség másoktól ( komfortzóna megsértése )3. félreértés és bizalomhiány4. gazdasági jellegű okok5. félelem az újtól, az ismeretlentől6. különböző értékelés, értelmezés.

A változásokhoz való viszony fázisai:1. bénultság ( bizonytalanság az okokat illetően )2. tagadás3. depresszió4. elfogadás5. kipróbálás6. tudatosság7. beépítés

56

7.beépítésAz aktivitás

2.tagadás 6.tudatosság

3.depresszió

1.Bénultság 5.kipróbálás

4.elfogadás

IdőA változással szembeni ellenállás szervezeti eredetű okai:

1. hatalmi pozíció és a befolyás fenyegetettsége a változás által2. a szervezeti struktúra konzerváló ereje3. erőforráskorlátok ( verseny – vesztesek is )4. korábbi befektetések (hiánya) hatásai5. szervezeten belüli megállapodások, egyezségek

A változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló módszerek:- képzés és kommunikáció- részvétel és bevonás a döntésekbe (participáció)- segítségnyújtás, támogatás, kompenzáció- tárgyalás és megegyezés- manipuláció és kooptáció.

5.132 A szervezeti változások megvalósításának folyamata:

Változtatási stratégiák és módszerek:

facilitatív (kedvezményekkel, jutalmakkal segíti elő a változásokat )átnevelő ( értékrend, gondolkodás megváltoztatása, új szokások kialakítása )meggyőző ( érvekkel fogadtatja el a változások szükségességét )hatalmi (utasítások, kényszer, manipuláció eszközével változtat )

A változtatások ütemezése:

Big bang :rövid idő alatt, totálisan „teljes fronton” támadva változtatja meg az egész régi rendszertPilot study :

57

más néven próbajáték, a szervezet egy elhatárolt, kis területén kísérletezi ki a változtatásokat, a hibákat korrigálja, majd a tapasztalatok alapján dönt az egész szervezetre történő kiterjesztésrőlPárhuzamos futtatás:Staféta-szerűen a régi és új rendszer egy ideig egyidejűleg működik, a változtatás fokozatos.

Módszerek:A kultúraváltás lebonyolítására számos módszert kidolgoztak, ezek közül a következőkben két modellt ismertetünk röviden:

Kurt Lewin: erőtér – analízis módszere :– a változásoknál vannak hajtóerők és fékezőerők- A rendszer mindaddig egyensúlyban van, míg a hajtóerők és fékezőerők

egyensúlyban vannak- Mihelyt a hajtóerők nagyobbak és erősebbek a fékezőerőknél, megindul a

változás.A hajtóerők és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos beavatkozásának eredményeként változik: erősödnek a hajtóerők és / vagy gyengülnek a fékezőerők.Lépések:

- a változás szükségességének felismerése

- a változást szolgáló célok felállítása

- releváns változatok elemzése

- az alkalmas változtatási stratégia kiválasztása

- a változtatás bevezetésének tervezése

- gyakorlati bevezetés

- értékelés és nyomonkövetés

58

A szervezetfejlesztési OD modell:Az OD tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely interdiszciplinárisan alkalmazza a humán és más jellegű ( pl. technikai ,pénzügyi ) megközelítéseket. Ez a megközelítés a tervszerű szervezeti változások kezelésére különösen alkalmas, ha:

- A szervezeti célok megvalósítása veszélybe kerül- nem megfelelő vezetési struktúra miatt- motivációs rendszer hiányosságai miatt- a személyes, vagy rossz vezetési stílus miatt.- Erőteljes adaptációs kényszer jelenik meg a szervezetben a környezeti

változások hatására- A szervezetben új technológiákat , vagy új munkamódszereket kell alkalmazni- A szervezet új egységekkel bővül, melyeket integrálni kell a vezetési

struktúrába.

Az OD folyamata:

1. összeütközés a környezetiváltozásokkal, problémákkal, lehetőségekkel

7. A változások értékelése és megerősítése 2. A szervezetet érő hatások azonosítása

6. Változtatási és fejlesztési tevékenységek 3.Képzés a szervezetet ért hatások megértésének biztosítására

5.A változások pontos céljainak azonosítása 4.A változásban való érdekeltség biztosítása

A résztvevők (érintettek ) szükségleteinek felismerése

59

Pugh OD mátrix: Diagnózis és a változások bevezetésének módszerei

Szint ViselkedésMi történik most ?

StruktúraMilyen a kívánt

rendszer?

Kontextus Mi a környezet ?

Szervezeti szint

Általában rossz morál, feszültség, aggodalom, gyanú, a környezeti változásokra adandó válaszképtelenség, a változásokról való tudomás hiánya

Visszacsatolás a szervezet tanulmányozása révén )

A rendszer céljai rosszul definiáltak, vagy nem megfelelőek és félreérthetőek, a szervezeti struktúra rossz, nem megfelelő környezeti megfigyelő mechanizmusok

Struktúraváltás

Földrajzi elhelyezkedés, piaci erők, munkaerőpiac , természeti feltételek, alapvető technológia

A stratégia, elhelyezkedés, fizikai feltételek, kultúra megváltoztatás OD révén

Csoportközi szint

Az alegységek közötti hatékony együttműködés hiánya, konfliktusok, túlzott verseny, korlátozott háború, az eltérő prioritások ütköztetésének meghiúsulása, feloldatlan konfliktusok.Csoportközi szembesítés, a szerepek megvitatása

Közös perspektíva hiánya, nehéz elérni az alegységek jobbá tételét, a kívánt kölcsönhatás hiányaA felelősség újra meghatározása, függelmi viszonyok megváltoztatása, az együttműködés és kapcsolattartás javítása

Az alegységek eltérő értékrendszere, életstílusa, nagy fizikai távolság.A pszichológiai és fizikai távolságok csökkentése , szerepcsere, a kapcsolódások és az ellentétes szociális viszonyulások megváltoztatása

Csoportszint Nem megfelelő munkakapcsolatok, légkör, részvétel, a célok gyenge megértése és elfogadása, rossz vezetői stílus, a vezető iránti bizalom és elismerés hiánya, a vezető és egyenrangú munkatársai, illetve felettesei konfliktusaKonzultációk, csoportépítés

A célok és követelmények rosszul definiáltak, a csoportbeli szerepek nem világosak, vagy nem megfelelőek, a vezető túlterhelt, rossz beszámoltatás.A munkakapcsolatok újratervezése (szociotechnikai rendszerek ), autonóm munkacsoportok

Elégtelen erőforrások, a csoportösszetétel nem erősíti a kohéziót, nem megfelelő fizikai feltételek, össze nem illő személyiségek

Technológia, az elhelyezkedés és a csoport összetételének változása

Egyéni szint Egyéni igények kielégítésének kudarca, a változástól való vonakodás, csekély lehetőség a tanulásra és a személyiség fejlődéséreTanácsadás, szerepelemzés, karriertervezés

Munkakör rossz meghatározása, túl könnyű, vagy túl nehéz feladatokA munkakör módosítása, újratervezése, gazdagítása, célok általi vezetés

Egyének és munkakörök rossz párosítása, rossz kiválasztás és előmenetel, a nem megfelelő képzés, felkészítés, elismerés, jutalmazásSzemélyi változások, a kiválasztás és előmenetel javítása, jobb képzés és oktatás, az elismerés és jutalmazás összhangba hozása célokkal.

60

5.2. A szervezeti kultúráról kialakított elméletek:Harrison elmélete szerint a szervezeti kultúra hatalomkultúrára, szerepkultúrára, teljesítménykultúrára és támogatás – kultúrára osztható fel. Charles Handy szerint a szervezeti kultúrának négy része, illetve alaptípusa van, melyek egyidejűleg különböző arányban vannak jelen a cégkultúrában:1. Szerepkultúra2. Feladatkultúra3. Hatalomkultúra4. SzemélykultúraAz adott cég szervezeti kultúra karakterét a domináns elemek határozzák meg ( mely elemek vannak túlsúlyban ).A Handy - féle kultúrafelosztás a gyakorlatban nagyon hasznos lehet, a cégkultúra tervezésénél, újratervezésénél a súlyponti elemek meghatározását , majd a szabályozási folyamat kialakítását megkönnyíti.Hofstede szerint a kultúrát négy dimenzió mentén jellemezhetjük, ezek a hatalmi távolság, a bizonytalanság kezelése, individualitás- kollektivizmus, illetve a férfias-nőies értékek dominanciája.

Mc. Gregor X-Y elméletét már említettük, szerinte az emberek munkaerőként eredendően használhatóak, vagy lusták. A japán Z elmélet gyakorlati szempontból szintén kevésbé használható ( a nyugati és a keleti módszerek összebékíthetők ). A szakirodalomban számtalan kultúraelmélettel találkozhatunk, ezek közös jellemzője, hogy a kultúra elemei közül néhánynak különös jelentőséget tulajdonítanak a többi rovására, vagy valamilyen szisztéma szerint csoportosítják őket.A gyakorlatban azonban az elméletek tanulmányozása kevés lehet, inkább tapasztalt tanácsadó cég felkérését lehet javasolni a körültekintő , gondos és konkrét elemző – tervező – kivitelező, a szervezeti kultúra tökéletesítését célzó rendszerépítő munka kontrollálásához.

5.21 A hatalom és a befolyásolás alapfogalmai:A változtatásokhoz hatalom szükséges.(Max Weber az uralom típusairól- karizmatikus, tradicionális, racionális, bürokratikus )Hatalom = képesség mások viselkedésének megváltoztatására, egy személy akaratának érvényesítésére. Kétpólusú hatalom: hatalmat gyakorló és elfogadók.Befolyásolás: = ugyancsak mások viselkedésének megváltoztatására irányul, de míg a hatalom bizonyos világos forrásokra támaszkodik, a befolyásolás speciális taktikán alapul.Hatáskör, autoritás: legitim jog mások befolyásolásáraManipuláció: mások viselkedését nem tisztességes eszközökkel befolyásolja valamilyen (lokális) érdek szolgálatában.Reakciók a befolyásolásra: alkalmazkodás, behódolás, engedelmesség.A befolyásolás egyéni elfogadásának okai:Kelman szerint 3 ok:

- szükségletek extrinsic (külső ) motívum- azonosulás a vezetővel (jutalomért )

61

- célok internalizálása ( egybeesése )- belső elégedettségre épít ( intrinsic )French és Raven szerint a személyes hatalom forrásai:

- jutalmazáson alapuló hatalom- kényszerítésen alapuló hatalom formális természetű- legitim hatalom- személyiségjegyeken alapuló hatalom- szakértői hatalom informális természetű

Szervezeti hatalom fajtái:Etzioni szerint:

- koerszív, vagy kényszerítő hatalom (elidegenítő )- utilitáriánus ( értéket kínáló ) hatalom ( számításon alapuló )- normatív hatalom ( morális alapú )

Politika= azon tevékenységek együttese, amely a hatalom, vagy más erőforrások megszerzésére , kiterjesztésére és felhasználására irányul azért, hogy valaki saját elképzeléseit valósíthassa meg egy bizonytalan helyzetben. A politika a hatalom és befolyás felhasználását jelenti.Politikai viselkedésminták:

- megnyerő viselkedés- koalíciók és hálózatok létrehozása- jó benyomás keltése- információk biztosítása

Visszatetsző politikai viselkedésminták:- ne tarts foglyokat !( ellenféltől szabadulj meg )- oszd meg és uralkodj !- riválisok kizárása

Hibás politikai taktikák ( büntetés kilátásban )- szolgálati út megkerülése- szélsőséges agresszivitás- felső vezetés kérésének visszautasítása- főnök lejáratása

Politikai magatartás alakítása:- példamutatás- munkafeladatok világos megfogalmazása- klikkek, szövetségek működésének megakadályozása- felek szembesítése

Machiavellizmus: politikai hatékonyság erkölcsi kérdések mellőzésével- Manipulatív interperszonális taktikák alkalmazása ( cselekvéseid okát ne

közöld, az emberek csak kényszer hatása alatt dolgoznak jól, stb )Machiavellista nézeteket valló emberek a Mach skála ( Cristie és Geis tesztje) segítségével kiszűrhetők .

Etika: (Cavanagh, Moberg és Velasqes szerint a politikai magatartás akkor etikus, ha tiszteli minden érintett jogait és kiállja a törvényesség próbáját.

62

5.3. Konfliktusok természete és kezelési formái:

A változások konfliktusokkal járnak (melyek lehetnek pozitív és negatív hatásúak ).A konfliktusok nagyon sokféle formában jelenhetnek meg, és nemcsak a felszínen, hanem hosszabb – rövidebb ideig láthatatlanul is jelen lehetnek.A Magyar Értelmező Kéziszótár szerint a konfliktus nagy közösségek éles ellentétéből fakadó súlyos bonyodalom, vagy összeütközés (≈ háborús konfliktus ). A konfliktus perpatvart, összetűzést jelent (családi ≈ ), vagy belső válságot (lelkiismeret i ≈ ), ellentétes erők összecsapását ( drámai ≈ ).A konfliktus mindig változási, változtatási szükségletekhez kötődik, egyensúlyi állapot felborulásának kísérő jelensége. Más megfogalmazás szerint érzelmileg, indulatilag terhelt különbözőség. Leggyakrabban érdekek ütközése. Alínsky, S.D. szerint „ A konfliktus a szabad és a nyílt társadalom elengedhetetlen alkotója, lényege, a magja. Ha a demokratikus életformát zenei hangzatokkal kellene érzékeltetni, a fő téma a disszonancia harmóniája lenne. ”Gordon szerint a konfliktusok hat szintje különböztethető meg:A konfliktusok szintjei:

Szervezetek közöttiSzervezeten belüli

Csoportok közöttiCsoporton belüli(család)

Személyek közöttiEgyénen belüli (szerepkonfl.)

E gondolatmenetet követve az ábrát kiegészíthetnénk további szintekkel: települések közötti, rétegek közötti, nemzeti – etnikai, nemzetközi, kultúrák közötti konfliktusokkal.A kezeletlen konfliktusok egyik fontos jellemzője, hogy fokozatosan exkalálódnak, elmélyülnek, és a felszín alatt tovább dolgoznak. A legváratlanabb szituációkban robbanhatnak ki, úgy működnek a szervezetben, mint a taposóaknák. Egy szervezetben mindig vannak kezeletlen konfliktusok, melyek robbanásuk esetén iszonyatos károkat tudnak okozni. Ezért a vezetőknek bizonyos rutint kell szerezniük annak eldöntésében, hogy mely feszültség az., amelyik a változások sodrásában valószínűleg elveszíti energiáját, és melyik az, amelyiket jobb megelőzni, vagy azonnal kezelni a későbbi súlyos kellemetlenségek elkerülése érdekében. Általában kijelenthető, hogy a valódi konfliktus okai önmaguktól nem szűnnek meg, legfeljebb lappangóvá szelídítik a feszültséget.

63

A konfliktusok elmélyülésének fokozatai:

A konfliktusok típusai: Személyes (intrapszichés) konfliktusok ( pl. lelkiismereti konfliktus ) Érték konfliktusok ( pl. vallási, politikai, kulturális konfliktusok) Érdek alapú konfliktusok

rendezőelv Érdek konfliktus esetében Érték konfliktus esetébenKonfliktus alapja -pénz, jólét

-befolyás – hatalomteljesítmény / siker-forrásszűkösség

Helyes-helytelenJó – rosszKivánatos – nem kívánatosstb

Megoldási módok -harc-menekülés-közvetítés-kompromisszum-konszenzus

- egzisztenciális - toleráns- normatív

A konfliktusok felosztása ezen kívül sokféle módon történhet, a szervezetben keletkező konfliktusok például tartalmilag jól köthetők a Hardy – féle szervezeti kultúra felosztásához, így beszélhetünk a szerepkultúra konfliktusairól, a feladatkultúra konfliktusairól, léteznek a hatalomkultúra konfliktusai és a személykultúra konfliktusai. A konfliktusok csoportosíthatók például az érdek – szükséglet struktúra szintjei szerint is, ekkor Maslow szükséglethierarchiájára (piramisára ) gondolhatunk., amikor a konfliktus alapjául a szükségletek kielégítésének akadályozó tényezői szolgálnak. Konfliktusok forrásai lehetnek a félreértések, előítéletek, tévhitek és a negatív érzelmek , mint a gyűlölet, fájdalom, bánat, düh, irigység, sértődöttség, a félelem , az aggódás, illetve a fusztráció. Tudnunk kell, hogy az érzelmek más törvényszerűségek szerint

harc

Szoc.szabályok felrúgása

Szóbeli bombázás

fenyegetés

Régi megoldatlan problémák

személyiségproblémák

Nem megfelelő kommunikáció

Jó, vagy rossz kérdése

Verseny, rivalizáció

Különböző célok és vélemények

Eltérő érdekek

64

működnek, mint a ráció, ezért az ilyen konfliktusok kezelése komoly szakmai felkészültséget igényel. Minden konfliktusnak van valamilyen oka, előfordul olyan is, hogy az igazi ok és a látszat eltér. Ezért mindig igyekezzünk a konfliktusok valódi okát feltárni, mert a sikeres konfliktuskezelés mindig az, amely a kiváltó okot közömbösíti.

Konfliktusok kezelésére irányuló egyéb stratégiák:

Konfliktusok mindig voltak, vannak és lesznek, utólagos megszüntetésük alapos körültekintést kíván meg és sok energiát köt le. Ezért célszerű a megelőzésre koncentrálni, illetve a konfliktusok okainak felszámolására figyelni. Amennyiben már létrejöttek a feszültségek, csak a konfliktuskezelés lehet a megnyugtató megoldás. A konfliktusok exkalálódásának megállítása, majd intenzitásuk fokozatos csökkentése nagyon fontos a szervezetben.A konfliktuskezelésben sajnos nem lehetséges, hogy egy csapásra kiiktassuk a feszültséget, a csökkentésben egyszerre mindig csak egy szinttel tudunk előre haladni.Nyílt harc esetén például először csak a szociális együttélési szabályok tiszteletének helyreállítása lehetséges, ezt követően tudunk visszalépni a szóbeli bombázás megszüntetésére, majd később a fenyegetések elhagyására, a régi megoldatlan problémák kitárgyalására, és így tovább. Tehát komoly konfliktus esetében nem elegendő, ha a felek egymás nyakába borulnak és szent ígéretet tesznek a „soha többé …” kezdetű szöveggel. Amennyiben a konfliktust kiváltó okok továbbra is fennállnak, számítani lehet arra, hogy a harc újra és újra fellángol a felek között. Mentális és racionális kontroll kell a megoldáshoz. Csak a valódi megoldás oldja fel a konfliktust, az elhallgatás elmélyíti.

Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák … c. munkájában a tipikus helyzetekre keres megoldási alternatívákat :

- Domináns stratégia ( a legrosszabb alternatíva ellen biztosítja be magát )- Kooperatív stratégiák ( együttműködés áll a középpontban )- Dezertáló stratégiák ( a közlegelők példáján keresztül mutatja be, amikor a

közösből etikátlanul többet markolnak egyesek, és ez a példa ragadós. )- „hiányzó hős csapdája” ( miért éppen én ? )- „szaladok a pénzem után” csapda ( pl. a fegyverkezési verseny )

Meghallgatás, próbálni segíteni

Érzékenység, empátia, mások érdekeinek elfogadása

Sürgetés a konfliktusok csökkentésére (kezdeményezés )

Engedmények

Racionalitásra való apellálás

65

Hankiss Elemér az elhárítási lehetőségek és nehézségek kapcsán bizonyos feltételek meglétét is szükségesnek tartja a sikeres konfliktuskezeléshez, ilyen pl. az információ elégséges mennyisége, kölcsönös bizalom, azonos helyzetmegítélés, racionális gondolkodás képessége, bizonyos személyiségtényezők megléte, azonos érték- és érdekrendszer, információk visszacsatolása, kárrendezési szándék, stb. A konfliktusok kezelését koalíciók alkotásával, szabályozással (prevencióval), kooperációval tartja lehetségesnek, a hiányzónák létrejöttének megelőzésére pedig az optimalizálás módszerét ajánlja.

Más megközelítésben a versengés és az alkalmazkodás aránya szerint a konfliktusok megoldásában az alábbi (klasszikus) kezelési módok lehetségesek:( Thomas- féle modell )

Az ábrán látható, hogy a versengő felek nyerő-vesztő pozíciót céloztak meg, a domináns elem a versengés ( y= maximum) az alkalmazkodás (X=0 ) teljes mellőzésével. Mindkét fél azt hiszi, hogy csak ő lehet a nyertes, az „ellenség pedig a vesztes. Természetesen ez nem így fog alakulni, felemésztik egymás energiáit a versengő felek, ez a nyertesnek is sokba kerül.Az elkerülő stratégiát követő fél nem tesz semmit (Y=0, X=0), abban reménykedik, hogy a probléma magától megoldódik, sem nyerni, sem veszíteni nem akar, hagyják őt békén az ellenfelek ! Azt hiszi elég, ha ő sem bánt senkit. Az ilyen embert általában leradírozzák

kooperáció

Versengés

Versengő stratégia

(erőviszonyok kihasználása)

Alkalmazkodó stratégia

O pontban: elkerülő stratégia

kompromisszum

Együttműködő stratégia

1

100 %

66

a pályáról az ellenfelek, kivéve, ha az ellenfél is így gondolkodik.. Mi viszont tudjuk, hogy az ilyen egybeesés nagyon – nagyon ritka. A lesipuskás is látszólag ebbe a kategóriába tartozik, de ez csak a látszat. Ó ugyanis kivárja, míg ellenfeleit kifárasztja más, és csak a számára legkedvezőbb időben és szituációban játszik, de akkor viszont nyerésre.A maximális alkalmazkodás stratégiáját követő ember nem versenyez ( Y=0, X= +∞). Ki tudja mire számít, hiszen teljesen feladja állásait és önként az úthenger alá fekszik. Igaz, hogy nincs harc, de teljes megadásával semmilyen eredményt nem fog elérni, maximum passzív túlélő lesz, bár bizonyos esetekben ez is jobb a semminél, hiszen esélyt kap új játékra.A kompromisszumot kötő felek mindketten engednek eredeti céljaikból, cserében energiáikat más probléma megoldására irányíthatják át. Ebben a társasjátékban direkt módon senki sem nyer, igaz, a veszteség is elviselhető.Az együttműködők a kölcsönös előnyöket keresik, tiszteletben tartják egymás érdekeit, de a versenyben nem törekszenek az ellenfél energiáinak felőrlésére és megsemmisítésére. Nyerő-nyerő pozícióra játszanak, azaz asszertív stratégiát követnek mindketten, és harc helyett összefogva sokszorozzák meg erejüket.A szakirodalomban gyakorta találkozhatnak a hárítási stratégiák leírásával. Az észlelési hárítás a struccpolitikát folytató emberekre jellemző. ( Történt valami ? Észre sem vettem ! ) A kognitív hárítást gyakorló ember fél, ha a problémával találkozik. Az ellenfél előtt nyuszivá válik, és úgy tesz, mintha nem is létezne.Asszertivitási (önérvényesítő ) stratégia:Ennek a probléma-megoldási módnak egy kicsit nagyobb teret szentelünk, mert ez tűnik az egészséges lelkületű, sikerorientált ember jellemző konfliktuskezelési módszerének., különösen tisztességes piacgazdasági körülmények között. Az asszertív ember győztes - győztes célt követ. E viselkedés mögött egyaránt jelen van a pozitív gondolati és emocionális háttér és beállítódás ( attitűd). Az átmeneti, tanult magatartási mintákat és a tartós, értékteremtő gondolati beállítódást egyaránt felismerhetjük az ilyen ember megnyilvánulásaiban. A pozitív gondolkodás önbizalommal párosul, ami önelfogadásra épül. Az ilyen ember tisztában van értékeivel, gyengeségeivel, nem álszerény, erényei segítségével kíván érvényesülni, és nem mások kárára akar előnyökhöz jutni. Céltudatos, aktív és lendületes. Tudja, felvállalja és elmondja, amit akar. Az ilyen emberrel jó együtt dolgozni, mert megbízható, kiszámítható, egyenes és korrekt. A sikerért hajlandó megdolgozni. Társasága kellemes, tekintélyét teljesítményének köszönheti.A nem asszertív ember viszont passzív és indirekt, kisebbrendűségi érzés jellemzi, ezért gyakran áldozattá válik.Az önérvényesítő viselkedést sokan összetévesztik másik ellentétpárjával, az agresszív viselkedés- és probléma-megoldási stratégiával. Az agresszív ember is lehet aktív, de lehet passzív is, gyakran őszinte, még gyakrabban őszintétlen, vagyis sokrétű. Nem idegen tőle a gúny, a cinizmus és az irigység. Mindig ellenállást vált ki, az irányába megnyilvánuló ellenállás lehet passzív, vagy aktív, számára az mindegy: legyőzi, aki útjában áll, ledorongolja. Kizárólag nyerő pozícióra játszik, hogy milyen áron nyer, számára az nem érdekes. Viselkedésének következménye a válasz-agresszió. Tekintélyének alapja a félelemkeltés, ehhez viszont hatalomra van szüksége, melyet ugyanilyen agresszív módszerekkel szerez meg. Társasága rossz érzéseket kelt, kizárólag azok viselik el, akik függnek tőle. A pszichológusok szerint az agresszió alapja

67

tulajdonképpen kisebbrendűségi érzés, melyet az agresszív ember hatalommal, erőszakkal kompenzál. Az agresszív partnert ezért az asszertív magatartással lehet legeredményesebben leszerelni.

A szervezetek számára úgy a konfliktusok kezelése, mint a teljesítmények szempontjából az asszertív munkatársak foglalkoztatása tűnik előnyösnek.

A konfliktuskezelésben gyakran emlegetnek hatékony és kevésbé hatékony eljárásokat: felületes (tűzoltó) módszerek : kényszer, halogatás, bíráskodás, megvásárlás,

koalíciók alkotása. (ezeknél hiányzik a mély belső késztetés, motiváció a valódi megoldás megtalálására, a szereplők egy része „ lesipuskás” . Domináns rendező elv az erő alkalmazása. )

közepesen hatékony stratégiák: szétválasztás, felettes bevonása, közvetítés a felek között, nyílt verseny ( még itt is sok a „káros mellékhatás”, hiszen a konfliktust kiváltó okok továbbra is jelen vannak. )

leghatékonyabbnak ítélt eljárások: munkakapcsolatok átszervezése, közös célok megtalálása, integratív alku.

Bizonyos menedzseriskolák azt tanítják, hogy a konfliktusok nem feltétlenül rossz dolgok, olyan konfliktusokat kell generálnia a vezetőknek, amelyek az alkalmazottakat kimozdítják kényelmi zónájukból és versengésre sarkallják őket. A konfliktusoknak van egy optimális szintje a szervezetben, amely még nem okoz káoszt, de a mesterségesen generált kihívások az alkalmazottak teljesítményét növelik. Szerintük jó, ha jelen van bizonyos fenyegetettség a munkaszervezetben, mert a dolgozók féltik egzisztenciájukat és munkafegyelműk ezáltal javul. Egyesek még tovább merészkednek, szerintük a konfliktusokat „ellenkonfliktusok” –kal kell szétrobbantani. (Oszd meg és uralkodj !) Más elméletek ezt az okfejtés erős kritikával illetik – nem alaptalanul, hiszen konfliktusból így is túl sok van, szaporításuk életveszélyes ! Bár kétségtelen, hogy a konfliktusok a változtatási szükségletek megjelenítői, ilyenformán pozitívnak kell megítélnünk jelenlétűket, mert a fejlődéshez megadják a kezdő lökést.A konfliktuskezelési stratégiák megválasztásának egyik kockázati tényezője az is, hogy konfliktuskezelési stratégiánknak valamilyen módon összeegyeztethetőnek kell lennie az ellenfél módszereivel ( különben „elbeszélnek egymás mellett a felek, az akciók célt tévesztenek ). Egy mindenáron nyerésre játszó ellenféllel szemben az alkalmazkodó, vagy elkerülő stratégia csak időnyerésre jó, a harcban csak vesztesek lehetünk. A stratégia megválasztásakor a várható nyereség és veszteség aránya a mérlegelés tárgya, vagyis az, hogy mennyi áldozatot vagyunk hajlandók hozni a nyerő pozíció eléréséért. Bonyolult, sokszereplős konfliktusok esetében pedig a kezelési folyamat egyes szakaszaiban, illetve egy-egy szereplő esetében más - más kezelési stratégiát kell választanunk az adott helyzetnek megfelelően, vagyis kombinálnunk kell a konfliktuskezelési eljárásokat. Vannak emberek, akik imádják a megmérettetéseket és folyton – folyvást méltó ellenfelekre vadásznak. Amennyiben a vetélkedés tisztességes eszközökkel folyik, nincs okunk tiltani a nemes harcot. Azonban ez a fajta viszony könnyen átcsaphat rivalizálásba és nyílt harcba, ami már kétség kívül nem magánügy, mert káros a szervezetre.

5.31. A munkaszervezetek szempontjából fontos tanulságok: A változásmenedzsment konfliktuskezelést is jelent, hiszen szokások

megváltoztatására irányul és érdekeket, érzelmeket sérthet, korábbi értékrendet támad, vagy szubkultúrákkal kerül ellentétbe.. Ezért a változtatási folyamatban

68

komoly ellenállással (fékezőerőkkel ) kell számolni. Ez az ellenállás participációval jelentős részben csökkenthető.

A vezetők ne becsüljék le a külső- és belső konfliktusok romboló hatását., azaz ne hanyagolják el konfliktuskezelési feladataikat. Mint az előzőekben láttuk, a kezeletlen konfliktusok önálló életet élnek, terebélyesednek és szétfeszítik a szervezeti kereteket.

A formális és informális struktúra közötti feszültségek a szervezet létét veszélyeztetik.

Nem mindegy, hogy a konfliktusok a szervezeti hierarchia mely szintjén jelennek meg és hol állandósulnak. Minél magasabb szinten folyik a versengés, annál inkább kihat a szervezet egészére ( pl. vezetők közötti rivalizálás ).

A konfliktusok fontossági sorrendjében nincsenek kis és nagy konfliktusok, a kicsikből lesznek a nagyok. Ráadásul a konfliktusok káros hatása a szervezetben összegződik, mert a konfliktus energiák harca. Akár vektorokkal is ábrázolhatjuk.

A fenyegető problémák azonosítása és feloldása a konfliktusok exkalálódása miatt sürgető feladat, mert mérgezik a munkahelyi légkört és rontják a teljesítményeket. Tehát ne legyenek elhúzódó konfliktusok.

A konfliktusok a szervezeti érdekstruktúra és a szervezeti kultúra elemeihez kötődnek, a megoldási lehetőségek is e metszéspontokban ragadhatók meg.

5.32. A munkahelyi konfliktusok tartalma: Szerepkultúra konfliktusai: Feszültségforrások:

a szerepek eltérő értelmezése, eltérő személyiségstruktúrák és habitus hatása, eltérő típusok, önismeret hiányosságai, mentális kultúra eltérő szintje, családból és más közösségekből hozott értékrendi elemek, szokások, hiedelmek, vallási és politikai meggyőződés, műveltségi szint, magatartás-viselkedés, médiák és egyéb manipulációs hatások, előítéletek, jellembeli hiányosságok, a szerepelvárások pontos megfogalmazásának hiánya, stb.

Megoldási technikák:Önismereti tréningek, munkahelyi szerepre felkészítő képzések, szabályok és normák egyértelmű megfogalmazása, követelmények definiálása, kompetenciák fejlesztése, munkaköri leírások, ösztönzés-szankcionálás, példaképek.

Feladatkultúra konfliktusai:Feszültségforrások:

Konkrét munkakörhöz kötődő elvárások reálisak e ? Alkalmasság kérdése (kongruencia), felkészültségbeli különbözőségek, konszenzus hiánya a helyes- helytelen értelmezéséről, bizonyos kompetenciák hiánya (pl. rendszerszemlélet, kreativitás, csapatban dolgozás képessége, stb ) , kommunikációs zavarok.

Megoldási technikák:A tevékenységhez kötődő egyértelmű szabályozás, belső PR, feladatok megoldási módszereinek oktatása, dokumentáció rendje pl. minőségbiztosítás, eljárások leírása pl humánpolitikai kézikönyv, a szabályszerű munkavégzés ellenőrzése, ösztönzés-szankcionálás, kompetencia fejlesztő képzés.

Hatalomkultúra konfliktusai:

69

Feszültségforrások: uralom típusa, vezetési stílus, jogkörök és hatáskörök delegálásának mértéke és módja. Vezetői kompetenciákban meglévő hiányosságok, rosszul preferált konfliktuskezelési módok, rossz példaképek, egységes szemlélet hiánya, helytelen vezető kiválasztás, inkorrekt teljesítménymérés és ösztönzés, informális érdekek túlsúlya, hatalommal való visszaélés, zaklatás, lobbyk, korrupció. Munkabékével kapcsolatos konfliktusok ( teljesítmény visszatartás, sztrájk, rombolás. Csoportok kialakításának ( munkaerő biztosítás – kiválasztás ) hibái.

Megoldási technikák:Vezetőképzés, vezetői munkaköröknél korrekt munkakör-értékelés és objektív teljesítményértékelés, jogok és kötelezettségek áttekinthető delegálása, példamutatás, etikai kódex, személyzetfejlesztési technikák. Kollektív Szerződés. Szankcionálás.

Személykultúra konfliktusai:Feszültségforrások:

Magatartás-viselkedés, műveltség, jellem, mentálhygiéne, megjelenés, tisztaság, önértékelés és minősítés ellentéte, hiányos követelményrendszer. Protokoll megsértése. Sérelmek. Szokások. Egzisztencia, kor, rétegproblémák. Nemek közötti konfliktusok. Egyéni és cégérdek ütközése.

Megoldási technikák:Képzés (tréningek), szabályozás, kinyilatkoztatások az elvárásokat illetően.

Strukturális tényezőkből eredő konfliktusokFeszültségforrások:összetétel, igazgatás, szabályozás, szervezeti struktúra nem megfelelő állapotaMegoldási módok:Folyamatos szervezet-elemzés és fejlesztés, munkakör elemzés – tervezés, belső jogszabályok (SZMSZ és mellékletei, vezetői utasítások, szerződések pl. Kollektív Szerződés ), kézikönyvek, TQM Kommunikációs zavarokból eredő konfliktusokFeszültségforrások:Elégtelen információáramlás, rossz allokáció, torzulások, rémhírek.Megoldási módok:Tudatos információs rendszerépítés, tanuló szervezet, tudásmenedzsment. Törvényesség, etikaFeszültségforrások:Szabályok és normák következmények nélküli megsértése, hibás konfliktuskezelési stratégiák, a szervezeti kultúrától idegen és káros elemek jelenléte, informális célok, érdekharmonizáció hiánya.Megoldási módok:Jogviták, érdekviták, egyeztetési eljárások, közvetítő eljárások, döntőbíráskodás. Érdekegyeztetés, participáció, ösztönzésmenedzsment ( szankcionálás ). Etikai kódex, magatartásfejlesztés. MunkakörnyezetFeszültségforrások:A fizikai környezet igénytelensége ( tisztaság, esztétikum, színdinamika, kényelem ) , káros hatásai a biztonság szempontjából ( munkavédelem: testi épség

70

veszélyeztetése, hő, hang, zaj, sebesség, fizikai és szellemi igénybevétel, magasság-mélység, foglalkozási ártalmak, stb. ) üzemegészségügy színvonala . Munkaeszközök, munka- és védőruházat. Munkahelyi légkör ( szellemi, érzelmi – hangulati ), munkacsoportok kialakítása, csoportok közötti feszültségek. Munka monotonsága.Megoldási módok:Tűzvédelmi és munkavédelmi szabályozás, szociális juttatások az ösztönzésmenedzsmentben, cégfilozófia megfogalmazása és közzététele, belső PR a cég által preferált értékekről, csapatépítés.

5.33. Stressz, stresszmenedzsment.A konfliktusok gyakori kísérő jelensége a stressz. Hosszan tartó kritikus helyzetekben - így pl. konfliktushelyzetben is – az egyénben feszültség halmozódik fel, melyben negatív érzelmek dominálnak. Elsősorban a szorongás, az aggódás, és a félelem túlsúlya jellemző, mely érzelmek forrása az a tudat, hogy a reánk rakott terhek túl nagyok. Esetleg nem áll rendelkezésre elegendő idő egy feladat elvégzésére, vagy bizonytalanok vagyunk teljesítményünk külső megítélésében, egyidejűleg több problémás feladat is áll előttünk, stb. E negatív érzelmek az alkotó energiát emésztik fel, ezért fáradtságot, rossz közérzetet, a koncentráló képesség zavarait, csökkenő teljesítményt, nemegyszer balesetet idéznek elő. Miközben utólagosan igazolják a negatív prekoncepciót. A kudarc előérzete tovább rombolja megtépázott önbizalmunkat, és újabb sikertelenségeket programoz agyunkba, elindítva ezzel egy ördögi spirált, amely sok esetben súlyos neurózishoz és a munkaképesség csökkenéséhez, majd elvesztéséhez vezet, fizikailag is teljesen kimerítve és megbetegítve az emberi szervezetet.A stressz a változások felgyorsulásával egyre fenyegetőbb problémát jelent a társadalom működésében, elsősorban az aktív korosztályokat veszélyezteti. Káros következményei súlyosan megterhelik az emberi közösségek normális működését , és komoly anyagi megpróbáltatásokat is jelentenek , melyek egyrészt a teljesítmények csökkenésében, másrészt az aktív korúak inaktívvá válásában, harmadrészt a beteg emberek gyógyítási költségeinek növekedésében érhetők tetten. A stressz okainak és hatásainak kutatása ezért az elmúlt évtizedekben központi kérdéssé vált. Selye János, a stresszkutatás máig legkiemelkedőbb, magyar származású kutatója a stresszreakció három fázisát különítette el : a riasztás, az ellenállás és a kifáradás egymást követő stációit, mely folyamatok központi kérdése végig a harc, vagy a megfutamodás közötti választási lehetőség. A riasztás szakaszában megjelenik a veszélyérzet, a félelem, vagy a harag, a szervezet pedig mozgósítja erőforrásait a küzdelemre. Az ellenállás fázisában a menekülési útvonalak feltérképezése zajlik, pl megjelennek a betegségek. A kifáradás a szervezet erőforrásainak felélési szakasza, hiszen a stressz legyőzése nem sikerült, oka nem szűnt meg ( mintha pókháló foglyaivá váltunk volna ). A helyzetet súlyosbítja, hogy életükben egyszerre nemcsak egy stresszt előidéző ok jelenik meg, hanem egyidejűleg több is , így a stressz káros hatásai halmozódnak.A ma emberének tehát szüksége van olyan tudásra, amely számol a stressz jelenségével és a stressz kezelésére, káros hatásainak csökkentésére kínál

71

megoldásokat. Valamint olyan mentális technikákra, amelyek a mindennapok gyakorlatává válva lehetővé teszik a kártékony impulzusok kiiktatását, közömbösítését, létrejöttük megelőzését. Olyanokra, melyek a kiváltó okok azonosításával megnyugtató és végleges megoldások lehetőségét kínálják, képessé teszik az embereket arra, hogy mintegy „felülről” kezeljék a problémákat és „megspórolják” az ellenállási és kifáradási periódust.Tehát mind magánemberként, mind csoport(ok) tagjaiként, mind vezetőként törekednünk kell a stresszszituációk kézben tartására, tudatos befolyásolására hatékony kezelési stratégiák alkalmazására, azaz menedzselésére.A cél tehát az okok legyőzése. Ivancevich és Matteson a munkahelyi stressz legjellemzőbb kiváltó okait az alábbiak szerint csoportosította:- személyiségbeli és magánéleti okok- szervezeti okok- munkakörnyezet- szerepkonfliktus, szerepbizonytalanság, szerephalmozás- többműszakos munkavégzés ( bioritmus felborulása )(lásd még a munkahelyi konfliktusok tartalma c. fejezet korábbi pontjait )Munkahelyi stresszreakciók:

- fiziológiai problémák, betegségek- alkohol- és drogfogyasztás- hiányzás, elvándorlás- pszichés betegségek, depresszió, agresszió, érdektelenség

A munkahelyi stresszmenedzsment eszközei:- harc, elkerülés ( elfutás) és egyéb konfliktuskezelési stratégiák- sport- szervezeti kultúra – támogató, értékorientáló kinyilatkozások (bizonytalanságérzet csökkentése )- munkakör átalakítás- relaxációs technikák- időgazdálkodás- vállalati egészségügyi és rekreációs programok (wellnes)

5.4. Kommunikációs alapfogalmak: Mi a kommunikáció? ( emlékeztető )

Kommunikáció nélkül nem létezhetnek sem gazdasági, sem társadalmi kapcsolatok.A kommunikáció átfogó értelemben biológiai, fizikai, kémiai jelzések adás – vétele. ( Az ember által kimunkált rendszert humánkommunikációnak nevezzük.A tevékenység lényege: tájékoztatás, visszacsatolás, az információ cseréje.A kommunikáció emberek közötti üzenetek szabályozott rendje, a megértés cseréje (csak abból a hírből lesz üzenet, amit megértettek ).Dinamikus, kétirányú folyamat, feltételezi az adó és vevő közös tudását (kontextusát) és szándékosságát.Alapelemei: feladó (kódol ) – üzenet (jel, zajok) – csatorna- vevő (dekódol, megfejt ). A folyamat Harold Lasswell szerint többféle szempontból vizsgálható és minősíthető : Who says what in wich channel to whon whit what effect ? ( Ki , mit mond, milyen eszköz közvetítésével, kinek és milyen hatással ? )

72

A kommunikáció többcsatornás jellegű, gazdag eszköztára van.A kommunikáció egyfajta felosztása:- Verbális csatorna: a beszéd. Jelrendszere a nyelv. Ezt a kommunikáció során általában 20-40 %-ban használjuk. Egyes kutatások szerint az összes átadott információnak mindössze 7 %-a (!) kapcsolódik a szavakhoz, fogalmakhoz. A többi más csatornákon megy át. Ezeknek egy része még közvetlenül kötődik a beszédhez (hangerő, hanglejtés, hangszín ), másrészük azonban teljesen független tőle. A hangképző szerveinkkel „előállított” vokális jelzések megkönnyítik ( vagy megnehezítik ) a megértést. A hanggal való tudatos játéknak funkciója van, szolgálnia kell a világos közlést, a jobb „dekódolást”.- Nonverbális csatorna : a szavak nélküli kommunikáció. A közlést kísérő jelek nagymértékben kiegészítik a beszédet. Értékes információk hordozói.

Általában nem tudatosan működtetett csatorna. A nem verbális eszközöknek önálló szerepük is lehet. Nemcsak kísérik a beszédet, hanem helyettesíthetik is azt. ( Sőt ellent is mondhatnak egymásnak ).

Leggyakoribb megjelenési formái:- Mimika ( arcjáték ): az érzelmek tükre. Nyomatékot ad szavainknak. (Ámbár szó nélkül

is lehet valami fontosat közölni, pl. fintorral.)- Tekintet: nehezen választható el a mimikától, mégis más. A legtöbb érzelmi jel a

szemből olvasható ki ( a szemmozgás, annak iránya, a pupilla nagysága árulkodó lehet ) A társas érintkezésben fontos szerepe van. A beszélgetőpartnerek időnként egymás szemébe néznek ( általában a beszélgetés 25-71 %-ában ). Kellemetlen, ha a partnerünk kerüli a tekintetünket ( de zavaró lehet az is, ha a szemével állandóan rajtunk csüng. Hallgatás közben az emberek közel kétszer olyan gyakran néznek partnerükre, mint beszéd közben. A szemkontaktus során jelzést kapunk, ennek forrása az arckifejezés lehet.

- Gesztusok (testbeszéd) : a fej, kezek, karok, lábak mozdulatainak információs értékük van (kezdve a kézfogástól ). A perifériás jelzések mozgásainak kontrollja gyengébb, mint a figyelmünk középpontjában álló arckifejezés, vagy tekintet. Tudnunk kell, hogy mozgásainkban a belső állapotunk nyilvánul meg.

- Környezet: ez is kommunikációs jelzés, üzenet. A minket körülvevő miliő árulkodik. Fontossága abban rejlik, hogy az első benyomások nagy jelentőséggel bírnak egy kezdődő kontaktusnál.

- Egyebek:- Hazugságkísérő gesztusok

Gyereknél: szája elé kapja a kezétFelnőttnél ugyanaz, archoz nyúlás, az orr megérintése, nyakvakarás, nyakkendő húzogatása, tekintet balra le, stb )

- tükörtartás: a testtartás fontos jelzése, a partner gesztusainak , tartásának követése, másolása. Ez a jóindulat, az egyetértés, a szimpátia jele.

- Személyes tér = proxemika : az embereknek egy saját személyes térigényük van. Elsősorban a védelmet szolgálja.

- Zónák ( E.T. Hall )- Intim zóna (15-45 cm ) ide csak az érzelmileg közelállók juthatnak be- Személyes zóna ( 46 cm-1,2 m ) általában a hivatalos összejöveteleken ilyen

távolságra helyezkedünk el ( ismerősök között )

73

- Társadalmi zóna: (1,2 m – 3,6 m ) ilyen messze szeretünk lenni az idegenektől. A hivatalos beszélgetéseknél ez a távolságtartás a legmegfelelőbb

- Nyilvános zóna ( 3, 6 m felett ) nagy létszámú csoport ( hallgatóság) és a beszélő /előadó/ közötti ideális távolság

A tömegkommunikáció a kommunikáció sajátos formája, átfogó társadalmi folyamatok eleme. (Egy adó – /több/ csatorna – több vevő ). Napjainkban szerepe óriási, világméretekben a tömegek befolyásolásának és manipulálásának eszközévé vált.

Kommunikációs szerkezetek: (Szecskó Tamás nyomán )

A partnerek közöttikapcsolatok jellege

A szabályok kötelező ereje

Személyes kommunikáció

tömegkommunikáció

Személyes intézményes pl. munkaértekezletSzemélyes nem

intézményes pl. baráti levél

Pl. tévénézés, rádiózás, sajtótermékek

Nem intézményes tömegkommunikáció pl.

folklór, rémhírek

Az interakciók köre, melyre a kommunikáció vonatkozik

Technikai ( ember-természet interakciók)

Nem technikai( szükségletek, társadalmi viszonyok

újratermelése )

Intézményes

Nem intézményes

74

A társadalmi kommunikáció funkcióiszint szerkezet funkció

Mak

ro-

szinkron statikus integrációs (közös értékek, normák létrehozása)

dinamikus antagonizáló ( a társadalmi szerkezet ellentéteinek kifejezése, élezése)

diakron statikus konszolidáló (új egyensúlyi állapot létesítése )

dinamikus revolúciós (romboló - megújító szerep )

Mik

ro- szinkron statikus alkalmazkodási ( csoporthoz tartozás erősítése )

dinamikus deviációs (csoporton belüli feszültségek kifejezése )

A kommunikáció szerkezeti jellege

Nagyságrend Időbeliség mozgékonyság

Makro- Mikro-

szin

kro

n

stat

iku

s

A tá

rsad

alom

ált

alán

os

kom

mun

ikác

iós

szer

keze

te

Inté

zmén

yesü

lt

kom

mun

ikác

ió

Kom

mun

ikác

ióra

spe

cial

izál

t sz

erve

zete

k

Bel

ső s

zerk

ezet

Kom

mun

ikác

iós

szit

uáci

ó

A s

zitu

áció

ele

mei

Visszatükröződési forma

dia

kro

n

din

amik

us

mindennapi esztétikai tudományos

75

diakron statikus folyamatossági ( viszonylagos stabilitás beépítése a csoportszerkezetbe )

dinamikus szakaszossági ( identitásváltozások elősegítése )

A munkahelyi kommunikáció sajátos vonásokat mutat úgy a kommunikációs csatorna elemeit, mint a kommunikációs folyamat tartalmi és formai vonatkozásait illetően. A munkahelyi szervezetben az emberi viszonyok fő rendező elve a függelmi – hatalmi kapcsolat, mely alapvetően meghatározza a kommunikáció jellegét, formáját, tartalmát, időbeni lefutását és a szervezeti kultúra részeként funkcionáló jel- és szimbólumrendszert. A munkahelyi stratégiai céloknak legmegfelelőbb információszerzési, -válogatási és továbbítási, majd visszacsatolási struktúra a munkaszervezet kultúrájának alrendszereként működik, behálózza az egész szervezetet. A versenyképesség egyik legfontosabb előfeltétele a kommunikáció, amennyiben az információk időbeni és pontos ( zaj- és torzulásmentes ) eljuttatása a szervezet működő dekódoló egységeihez napjainkban létkérdéssé vált. A szervezet működéséhez ugyanis a szükséges információ – impulzusok forgalmát a kommunikációs alrendszer biztosítja. A munkahelyi kommunikáció struktúrájában kiemelkedő szerepet kapnak: a PR munka, a belső jogszabályok, szabályzatok, utasítások, szerződések, erkölcsi normák, kinyilatkoztatások, hirdetmények, kézikönyvek, dokumentációs rendszer, értekezletek, munkakapcsolatok és a korszerű információtovábbító elektronikus berendezések, irodatechnikai eszközök ( telefon, fax, számítógép, másológépek, hangosbemondó és egyéb jelzőrendszerek ).

5.5 A sikerorientált vezetési szemlélet és stílus:A munkaszervezetek eredményességének meghatározó dimenziója a hatalomkultúrához szorosan kötődő vezetői gondolkodásmód. A stratégiai menedzsment működése feltételezi a szervezeti hierarchia különböző szintjein munkálkodó vezetők egységes viszonyulását a cég stratégiájához, melynek alapja a folyamatos szemléletformálás, a gondolati azonosulás nemcsak a cég céljait illetően, hanem a hatalomgyakorlás módját és stílusát tekintve is. Bár két egyforma munkaszervezet nincsen, a vezetés- és szervezéselméleti kutatások igyekeznek azonosítani és leírni azokat az általános, különös és speciális törvényszerűségeket, amelyek az irányítás és vezetés gyakorlatában széles körben érvényesülnek. A különböző vezetéselméleti iskolák megalkották a maguk sajátos tipológiáját a vezetési stílusok jellemzésével is. Ezekről az alábbiakban adunk áttekintést a teljesség igénye nélkül , és azzal a megjegyzéssel, hogy a valóságban ezek nem tiszta formában, hanem egymással keveredve, egyidejűleg számos variációban léteznek a vezetői munkában: Személyiségjegy – elmélet, más néven tulajdonságelméleti megközelítés

(Stogdill)E tan követői a sikeres vezető ideáját úgy festik meg, hogy bizonyos pozitív személyiségjegyekkel és képességekkel ruházzák fel. Ilyenek pl. az intelligencia, kötelességtudat, pontosság, alaposság, körültekintés, kitartás, önfegyelem,

76

határozottság, igényesség, bátorság, igazságosság, jó szervezőkészség, univerzális látásmód, előrelátás, empátia, jó kapcsolatteremtő és konszenzusteremtő képesség, kiváló verbális adottságok, stb.) Azt vallják, hogy a vezetői munkában az egyént jellemző pszichológiai, fizikai és szociális tényezők a hatékonyság szempontjából fontosabbak, mint a szervezetben elfoglalt hely ( szerep ). Ezért az alkalmasság megítélése a vezetők kiválasztásában az átlagosnál jobb személyiségjegyek, tulajdonságok, képességek, motívumok és fizikai jellemzők alapján lehetséges. Szerintük a jó vezető születik, hiszen a vezetés művészet. Az elmélet hiányossága, hogy nem ismerte fel a vezetői kompetenciák fejlesztésének lehetőségét és szükségességét.

Magatartástudományi megközelítés: (Lewin, White, Lippett)Ez az elmélet a vezetői viselkedésre koncentrál, vizsgálata tárgya a vezetői magatartás és az alkalmazotti teljesítmény egymásra hatása. Nekik köszönhetjük a vezetési stílus – elmélet megalkotását. Szerintük a vezetői magatartást az alkalmazott módszerek és jellemzőik mentén csoportba, típusokba lehet sorolni. Ebből az eszköztárból mindig a cég sajátosságainak, illetve a szituációnak megfelelően a vezető kiválaszthatja a legcélszerűbbnek tűnő eljárásokat.A vezetési stílus alaptípusai az autokratikus (parancsuralmi ), a demokratikus (tanácskozó) és a laissez-faire ( tűzoltó, szabad kezet adó, magára hagyó ).

stílus Jellemző módszerek

hatásfok Dolgozói reakció

következmények

autokratikus Önhatalmú dönté-sek, utasítások. Szankciók kilátás-ba helyezése. Egyeduralom , ha- talom és tekintély dominanciája

jó Az utasítások gondolkodás nélküli végre-hajtása. Alkal-mazotti önállót-lanság. Vasfe-gyelem, félelem

Diktatúra. A vezető távol-létében az ak-tivitás csökken. Innováció, krea-tivitás nincs.

demokratikus Tanácskozás,meg-győzés, participá-ció, pozitív ösztön-zés, önéntességre, belátásra épít

kiváló Tartósan jó teljesítmény és aktivitás, kreativitás, a munka öröm és siker forrása

Jó munkahelyi légkör. A dolgozók támogatják a vezetőt. Erős lojalitás a cég iránt. Egyenletes minőségi színvonal.

Laissez-faire Minimális irányítás és koordináció. A feladatok liberális nagyvonalúsággal történő megfogal-

változó A hangadók veszik át a hatalmat. A lógósok köré-ben népsze-

kapkodás, párhuzamosságok, hatékonyságcsökkenés, a csoportok szétesése.

77

mazása, a munka-társak nagyfokú szabadsága.

rűség.

A különböző vezetési stílusok közül a döntést előnyeiknek és hátrányaiknak mérlegelése után mindig az adott szituációnak megfelelően hozza meg a vezető. Vannak olyan helyzetek, ahol csak az autokratikus eszközök alkalmazása lehet a megoldás, pl. fegyveres testületeknél, ahol különösen fontos az utasítások egyértelműsége és pontossága. A laissez-faire stílusnak is megvan a maga létjogosultsága pl. nagyszabású egyedi tervek készítésénél, vagy egyéb magas kvalifikációt igénylő munkáknál, ahol az alkotói szabadság elemi feltétele a feladat sikeres elvégzésének.

Az Ohio State University vezetési stílus modellje: a vezetői munkában a feladatcentrikusság és beosztottcentrikusság egymáshoz való viszonya a legfontosabb. A kutatás e két dimenzió közötti optimális arányt keresve arra a megállapításra jutott, , hogy egyidejűleg mindkét összetevőre maximálisan koncentráló vezető kezében van a tartós siker kulcsa.Blake és Mouton tovább vizsgálódott ebben az irányban. Tréningprogramjaikon öt alapvető vezetési stílus sajátosságait oktatták, melyeket a termelés (feladatcentrikusság) és emberközpontúság (beosztottcentrikusság) dimenziói mentén ábrázoltak egy 9x9 egységből álló koordináta rendszerben ( vezetői mátrix ):

9

8765

4321

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9Termelésközpontúság

Az ábráról leolvasható, hogy:1.1 A beavatkozást kerülő vezetési stílus gyakorlatilag azonos a laissez-faire, laissez-passe stílussal, minimális figyelmet szentel mind a munkavégzés befolyásolására, mind a szervezeti tagság fenntartására.

78

1.9. klubstílusú vezetés

9.9 teamvezetés

1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés

9.1 tekintélyelvű vezetés

emberközpontúság

5.5 szervezeti ember

9.1. Tekintélyelvű vezetési stílusnál a munkavégzés hatékonyságát a munkafeltételek kialakításával érik el, a humán tényezők szerepe elhanyagolható.1.9 Klubstílusú vezetési stílusnál az emberekre, a kellemes munkahelyi légkörre összpontosul a figyelem.9.9. A Teamvezetés jellemzője az érdek- és célharmonizáció, ahol mind az ösztönzésre, mind a munkafeltételekre erős energiát koncentrálnak. Cél az erős lojalitás elérése a cég iránt, ami az eredményesség záloga. Az egyéni siker a csoportteljesítmény függvénye. 5.5. Szervezeti ember stílusú vezetési szemlélet ( arany középút ) Egyensúly, nyugalom, konszenzus mind a humán, mind az anyagi erőforrások menedzselésében. Lényeg, hogy ne legyenek szeszélyes változások, melyek zavarokat okozhatnának a rendszerben. A vezetés feladata e zavarok megelőzése.

Kontingencia (függőségi ) elmélet szerinti megközelítés:A magatartástudományi stíluselméletek nem kellőképpen számoltak a beosztottakkal, mint a vezetést befolyásoló tényezőkkel. A kontingencia elmélet a vezetési stílus elemzéséhez szorosan kapcsolja a feladat, a munkacsoport és a vezető csoporton belüli helyzetének értékelését, mint a vezetésre ható elemeket. Megfogalmazták az optimális illeszkedés elméletét, melyben a vezető személyiségvonásainak viszonylag állandó „stílusjegyeit” az egyéb változó elemek ( környezet, feladat, beosztottak ) együttese teszi teljessé, azaz a változó elemeket, mint feltételeket kell értelmezni. Ha nincs illeszkedés a tényezők között, akkor változtatni kell mindaddig, míg az illeszkedés létrejön.E folyamatban támogató a vezető stílusa, ha támogatja a beosztottak csoportkapcsolatainak javítását minden rendelkezésére álló eszközzel, „nagykövet szerepet vállal, amennyiben képviseli az általa vezetett csoportot és példaképül is szolgál a beosztottak számára.Alkotó a vezető stílusa, ha nem sablonok alkalmazásával vezet, hanem az önmegvalósítást és a kreativitást tekinti központi értéknek A csoport a munkavégzés során alkot, folytonosan újrateremt, új értékeket hoz létre nagyfokú pszichikai szabadság mellett.Fiedler elmélete szerint a csoportteljesítmény a vezetési helyzet és a vezetési stílus együttes eredménye, a szituációt alkotó tényezők számos kombinációja létezhet . Megkülönböztetett feladatorientált és kapcsolatorientált stílust. A minősítéshez un. attitűd tesztet dolgozott ki, melyet a legkevésbé kedvelt munkatárssal töltettek ki.Hersey-Blanchard szituációs modelljében központi kategóriává válik a beosztottak pszichológiai érettsége és munkatapasztalata. A modellnek azt a megállapítást köszönhetjük, hogy a beosztottak érettségének javulásával eredményesebbek a kapcsolatorientált vezetési stílusok. A beavatkozó impulzusok erőssége, mennyisége és szükségessége fordítottan arányos a beosztottak érettségének emelkedésével. A kapcsolatorientált és feladatorientált dimenziók vizsgálata alapján négyféle vezetési stílust különítettek el, ezek között nincsenek éles határvonalak:Előíró a vezetési stílus, amikor a vezető eszköztárában a pontos utasítások adása dominál. Bevonó a vezetési stílus, ha a döntésekbe bevonja a beosztottakat, a végrehajtásban pedig támogatja őket. Magyarázó a stílus , ha a vezető az utasításokkal való beosztotti azonosulást magyarázatokkal éri el. Delegáló stílus a

79

jellemző, ha a vezető a kellőképpen felkészült és intelligens beosztottaknak a végrehajtásban nagy szabadságot biztosít.Vroom-Yetton modelljében a döntési helyzet áll a középpontban. A döntés minőségi követelményei és a beosztottak elfogadási készségének viszonya alapján öt döntéshozatali stílust különböztetnek meg:, melyek egy skálán ábrázolhatók . A skála egyik szélső értéke a vezető maximálisan önhatalmú döntése , a másik szélső érték pedig a teljes körű participáció.

Autokratikus I. Autokratikus II. Konzultatív I. Konzultatív II. Konzultatív IIIA vezető dönt a hozzáfér-hető informá-ciók alapján.

A vezető a be-osztottaktól jövő információkat is figyelembe ve-szi.

A vezető meg-osztja problé-máit, a beosz-tottak javaslatait figyelembe ve-szi a döntésben.

A vezető a problémát a csoport elé vi-szi, megvita-tás után önál-lóan dönt.

A vezető a csoporttal együtt dönt.

Evans-House út – cél elmélete szerint a vezetői hatékonyságot alapvetően az ösztönzés ( motiváció ) határozza meg, azaz a célelérés mennyire függvénye a jutalmazásnak. A vezetési stílusokat aszerint lehet elkülöníteni, hogy a vezetők mennyire mutatják meg a beosztottaknak cél eléréséhez vezető utat ( mit és hogyan kell tenniük.) E vizsgálati szempont mentén négyféle vezetési stílust különítettek el: az előíró , a támogató, a bevonó és az eredményorientált vezetési stílust.

Előíró támogató bevonó eredményorientáltPontos utasítá-sok, szigorú ellen-őrzés

Barátságos viszony a beosztottakkal

Az információk megosztása és konzultáció a be-osztottakkal

Célokat tűz ki, követelményeket állít, jutalmaz és bízik a beosz-tottakban.

A teljesség igénye nélkül bemutatott stílustanok nem szolgálnak minden helyzetben egyedül üdvözítő receptekkel, viszont megmutatták, hogy a vezetési stílust mennyiféle körülmény, szereplő, filozófia és sajátosság befolyásolja. Minél körültekintőbben és felkészültebben döntenek a vezetők az alkalmazott módszerekről, annál kevesebb konfliktust visznek be maguk is a folyamatokba, így gördülékenyebben és eredményesebben tudják vezetői feladataikat megoldani.Egy biztos: a vezetési stílus is a szervezeti kultúra része, és mint ilyen nem független a szervezetben zajló változásoktól. Napjaink uralkodó trendjei szerint a vezetői munkában egyaránt fontos a cégen belüli egységes menedzseri (rendszer-)szemlélet, a vezető személyiségének és a konkrét szituációknak leginkább megfelelő eljárások megválasztása. Ennek a dinamikus egyensúlynak egyik legfontosabb „kötőanyagát” éppen a változások miatt a vezetői kompetenciák adják , melyek képzéssel fejleszthetők.

5.6. Etika, mint a szervezeti kultúra egyik fontos rendezőelve:

80

A cégek értékének meghatározásakor a szervezet erkölcsi erőforrásait szorzószámokkal fejezik ki, hiszen piacgazdasági körülmények között a gazdasági életben az üzleti kapcsolatok kiszámíthatósága a biztonságot jelenti. Ezért a partnerek megválasztásában nemegyszer a referencia, vagyis a cég jó híre, megbízhatósága játszik főszerepet. Nem kétséges tehát, hogy az etika ( moralitás ) fontos kockázati tényezővé vált, melynek pénzben is kifejezhető értéke van.Erkölcsi törvényeinket (etikánkat) és ezeken keresztül viselkedésünket (moralitásunkat ) kultúránk határozza meg.Az etika egymással összefüggő vélekedésekből álló nézetrendszer, a moralitás pedig amit ezekből megvalósítunk.A környezethez való emberi viszony egyik legfontosabb oldala az, hogy erkölcsi minőséget tulajdonítunk magunk és mások tetteinek, vagyis értékek mentén minősítjük és rendezzük emberi kapcsolatainkat.Az erkölcs ( Magyar Értelmező Kéziszótár szerint) valaki, valami magatartását irányító, annak megítélését elősegítő, társadalmilag helyesnek tekintett szabályok összessége, illetve ezek megvalósulása.Amennyiben a külvilághoz fűződő viszonyainkat tudatunk segítségével azonosítjuk, és alakítjuk, az erről vallott nézeteink - köztük etikai meggyőződésünk is a helyes és helytelen dolgok megítéléséről - tudatunk részei, ilyenformán moralitásunk a külvilághoz fűződő kapcsolatainkban az egyik legfőbb rendezőelvnek tekinthető. Mivel a kultúra állandóan változó szubkultúrák egymásra hatásában formálódik, erkölcsi törvényeink viszonylagos állandóságuk mellett is folytonosan módosulnak.Az erkölcsi szabályok nagyobb részét az oktatás- nevelés folyamatában sajátítjuk el, majd tapasztalataink megerősítik, vagy elvetik ezek érvényességét. A tanult játékszabályok nagy része a történelem folyamán lassan változik, sőt kultúrkörönként is szinte azonos. Csaknem minden társadalmi formáció pozitív értéknek tekinti például a becsületet, tisztességet, hűséget, barátságot, igazmondást, hűséget, tiszteletet, szeretetet, és elítéli a társas viszonyokban káros emberi indítékokat és megnyilvánulásokat, így az erőszakot, a hazugságot, csalást, gyűlöletet, hálátlanságot, hitszegést. Ezek általános emberi értékítéletnek, normának tekinthetők, így az általános etika fogalomkörébe tartoznak. A hosszan tartó és általános alapeszmények, ideálok és normák idővel kodifikálódnak, azaz beépülnek a jogrendbe, és érvényesülésüket intézményesített hatalmi eszközök is biztosítják. Az alkalmazott etika az általános etika normái mellett indítékokat, érzületet és szociális szempontokat is figyelembe véve nyújt gyakorlati irányelveket a változó körülmények között. Egyik ága pl. a gazdaságetika (üzleti etika).A jogi szabályozáson túlmutató erkölcsi normarendszerben a szubjektív elemek túlsúlya a jellemző, hiszen ezek a minőségek egyéni döntésekben jelennek meg. A döntésekben pedig mindig meghatározó módon van jelen az egyén személyisége , társadalmi helyzete (érdeke) és kultúrája (látásmódja ). Ezért az ember magatartása egyúttal erkölcsiségét is tükrözi akár a magánszférában, akár a munkahelyi (üzleti ) életben nyilvánul meg.A vallások erkölcsi parancsai mellett az etikával foglalkozó gondolkodók számos elméletet alakítottak ki , miközben megpróbáltak a társadalom számára elfogadható etikai rendszert kidolgozni.

81

A főbb etikai rendszerek jellemzése és problémáikAz etikai rendszer Az etikai felfogás lényege ProblémákÖrök jog Az erkölcsi normák egy örök

törvényben jelennek meg. Ezt az örök törvényt a vallások tételes tanai ( a Biblia például) tartalmazzák, és erkölcs- vagy humanista filozófusok értelmezik. Általános vélemény: minden embernek az értelmezéssel összhangban kell cselekednie.

A törvénynek többféle értelmezése van (lehet). A választáshoz csak az emberi ésszerűség szolgálhat alapul (nincs abszolút elv, vagy érték a választáshoz).

Utilitarista elmélet Mindenkinek úgy kell cselekednie, hogy a legnagyobb hasznot hozza minden ember számára ( az erkölcsi normákat egy cselekedet , vagy döntés eredményére alkalmazza ).

Az erkölcstelen cselekedet indokolható, ha annak révén a többség előnyhöz jut, még akkor is, ha a kisebbségre elviselhetetlen terhet ró. A költség – haszon egyensúly biztosítá-sához további érték (vagy elv ) szükséges ( amit a rendszer nem ad meg).

Univerzalista elmélet

Mindenkinek úgy kell cselekednie, hogy biztosítsa azt, hogy azonos feltételek mellett mások is hasonlóan cselekedjenek. ( Az erkölcsi rendszert egy cselekedet, vagy döntés indítékaira alkalmazza .)

Az erkölcstelen cselekedet indokolható öncsalásra vagy önmaga túlértékelésére hajlamos személy részéről. A különböző „akaratok” között nem lehet igazságot tenni, ehhez további érték, vagy elv szükséges.

Osztó igazságosság

Az erkölcsi rendszert az igazságosság elsődlegességére alapozza. Mindenkinek úgy kell cselekednie, hogy a javak elosztásának igazságosabb egyensúlyát biztosítsák, mert ez az egyéni önbecsülést segíti, ami alapvetően fontos a társadalmi együttműködés szempontjából.

Az igazságosság értékének elsődlegessége annak az elvnek az elfogadásától függ, hogy az előnyök méltányos elosztása biztosítsa a társadalmi együttműködést.

Személyes szabadság

Mindenkinek úgy kell cselekednie, hogy a legnagyobb választási szabadságot biztosítsa, mert ez segíti a javak piaci cseréjét, ami alapvetően fontos a társadalom termelékenysége szempontjából. Az erkölcsi rendszer a szabadság elsődlegességén alapszik.

A szabadság értékének elsődlegessége annak az elvnek az elfogadásától függ, hogy a piaci csere rendszere biztosítja a társadalom termelékenységét.

Mindegyik rendszernek vannak hívei és ellenzői. A különböző etikai rendszerek közös vonása az, hogy egy közösség tagjai felelősséggel tartoznak a közösség más tagjai iránt, és hogy bizonyos erkölcsi normák szükségesek az együttműködéshez.

82

A szervezeti etika feladata a cégkultúrában az értékek és preferenciák konszenzusának létrehozása, azaz a szervezethez tartozó embereknek közös értékrend megteremtésére van szükségük a sikeres együttműködéshez. A vállalati filozófia és a szervezet etikája szorosan összefügg mind a jövőkép kialakításának folyamatában, mind a közös értékrend elemeinek definiálásában. Egyezségre kell jutnia minden érintett félnek a siker értelmezésében, a döntéshozatalban használatos gondolkodásmódban, a helyesnek ítélt magatartásformákban, a kommunikáció tartalmát és formáit illetően, a munkavégzés folyamán alkalmazott kívánatos eljárások tekintetében, a véleménykülönbségek kezelésének módjában, a hatalomgyakorlásban, az ösztönzési célokban, a követelménytámasztás tartalmában és eszközeiben, a kooperációban, a lojalitás és identitás kérdésében, az érdekharmonizációban, és még számos fontos kérdésben. Dr. Bartha Tamás és Tóth Tihamér szerint: „ A döntéshozók és döntéselfogadók közötti konszenzusteremtést a legnehezebb definiálni és mérni. Ez jelenti a legnagyobb kihívást a szervezetnek, ha meg akarja honosítani az etikát, mint a stratégiai tervezés közös értékhorizontját. ( Egy cég stratégiája olyan, mint etikája ! )”A szervezeti etika három döntéshozói szinten érvényesül: az értékek meghatározásának, az eljárások kidolgozásának és a konkrét cselekvésről szóló döntések szintjén.A szervezeti etika három szervezeti szintje pedig a konszenzusteremtésben: az egyén, a csoport és a döntéshozók szintje.Azoknál a szervezeteknél, ahol nincsenek hagyományosan elfogadott közös értékek, a változások során jelentkező konfliktus- és stresszhelyzetekben zavarok jelentkeznek. (Hiszen mindenkinek saját , másokétól eltérő előfeltevése van, amely döntéseit megalapozza.) Ezért a szereplők azonos előfeltevését a helyes magatartásmódokról ( azaz az üzleti etikáról ) pozitív rendező erőnek kell felfognunk.A cégkultúra és azon belül a vállalati értékrendszer megteremtésében és érvényesítésében kulcsszerepe van a döntéshozó vezetők aktivitásának, hatalomkultúrájának, illetve vezetési stílusának.Erkölcsösen viselkedni a munkahelyen azt jelenti tehát, hogy a szereplők betartják a tulajdonosok, az alkalmazottak és az ügyfelek üzleti és kulturális céljait. Azok az alkalmazottak, akik nem így cselekszenek, nem hitelesek, -és üzleti értelemben- nem etikusak.Szervezeti szinten az etika intézményesítésének három formája alakult ki: az etikai kódex, az etikai tanács és az etikai mérlegbeszámoló.Az etikai kódex dokumentálja azokat az értékeket, amelyeket a cég irányadónak tart, amelyre a cégstratégia épül, és amelyeket külső kapcsolataiban és belső működésének megvalósításában követ . Alapelveket és normákat fogalmaz meg pl. a fogyasztókkal, a tulajdonosokkal és a befektetőkkel, az alkalmazottakkal, a szállítókkal, a kormányzattal, a versenytársakkal, a helyi közösséggel, a természeti környezettel történő kapcsolattartásra vonatkozóan. Foglalkozik a titokvédelemmel, a cég imázsával (reklámtevékenységével ), a közéleti szereplés kérdéskörével. Eljárási szabályokat tartalmaz az etikai szabályokat megsértő alkalmazottakkal szembeni fellépéshez, illetve az ártatlanul meghurcoltak iránti elégtétel megadásával kapcsolatban.Az etikai tanács választott szerv, amelynek feladata az etikai problémák kivizsgálása.

83

Az etikai mérlegbeszámoló időszakonként elemzi a cég etikai állapotát, az etikai kódex érvényesülésének hatásfokát, a cég emberi viszonyrendszerét, a felmerült etikai problémák mennyiségét, tartalmát és megoldási módját, számba veszi a tennivalókat. Jelentősége a cég kultúrájának fejlesztésében és a konfliktusok számának csökkentésében lehet.

5.7. MultikultúraA globalizációval és világméretű politikai változásokkal, az elektronikus távközlési technika és az informatika robbanásszerű térhódításával, valamint a mobilitás felerősödésével egyidejűleg nemcsak az anyagi, hanem a szellemi kulturális javak nemzetközi méretű forgalma is megvalósul. E változások tehát a kultúra világát sem hagyják érintetlenül, a kultúra olvasztótégelyében egyes szubkultúrák viharos gyorsasággal fejlődnek, magukba szippantva és integrálva a világ szellemi adományait, mások féltékenyen óvják saját értékeiket megsemmisüléstől való félelmükben, megint mások békésen megférnek más kultúrákkal, és sajnos számos tragikus konfliktus is jelen van Földünkön, melyek kultúrák ütközéséből nyerik agresszív energiájukat.A világméretű rendszerek és struktúrák ha tetszik, ha nem, létrehozzák saját kulturális egységüket, még akkor is, ha ezek az integrációs törekvések áldozatokat is szednek. Ezeket az etnikumokat, országokat, nemzeteket, földrészeket átfogó kulturális rendszereket, illetve ezek új minőséget létrehozó összekapcsolódását nevezzük multikultúrának.Előítéletekből táplálkozó félelem és ellenállás kíséri pl. az európai egység létrehozására irányuló törekvéseket is, pedig a folyamat békés eszközökkel folyik, és sok-sok előnyt kínál a csatlakozóknak.A történelem már sokszor bebizonyította, hogy a külső kapcsolataikat amputáló, bezárkózó rendszerek fennmaradására minimális az esély, mivel nagyobb rendszerek részeként rendszeridegenné válva egyszerűen felőrlődnek.A multikultúrához való viszonyunkat olyan konfliktusként kell felfognunk, ahol nyerő – nyerő pozíciót kell célul kitűznünk. Mivel a kultúra egyértelműen áruvá vált, a kulturális javak terjedésének mesterséges határokat nem szabhatunk. Erőinket tehát arra kell összpontosítanunk, hogy saját értékeinket megőrizve és fejlesztve azokat számunkra előnyös cserekapcsolatokban gyümölcsöztessük, a szubkultúránkat veszélyeztető hatásokat kiszűrjük és kompenzáljuk ( pl. a kultúra célrendszerének, intézményrendszerének és kínálatának fejlesztésével, beleértve ebbe az oktatási – nevelési – személyzetfejlesztési tevékenység új stratégiáit is ) . A multikultúra számos ma még kiaknázatlan lehetőséget kínál más szubkultúrákkal való együttműködésre, végső soron nemzeti kultúránk megújítására is. Tehát a helyes viszonyulás a nyitottság és az asszertív stratégia. A multikultúra és a szubkultúrák nem egymást kizáró, hanem egymást feltételező és erősítő képződmények. A novumok időbeli és térbeli terjedése már a középkorban is fontos volt, amikor a szegény ember legkisebb gyerekét szerencsét próbálni küldték messzi tájakra. A világot járt , sokat tapasztalt embert mindig nagy tisztelet övezte, mint „innovátort”.Ha más stratégiát követünk, a multikultúra óhatatlanul elnyel minket, a felnövekvő nemzedékek pár év alatt tragikusan elbutulnak, kommersz kulturális termékeken csüngve alkalmatlanná válnak arra, hogy sikeres cégek sikeres, elégedett és új

84

értékeket teremtő alkalmazottaivá váljanak . A nemzeti gőg és a kulturális igénytelenség édestestvérek. A multinacionális vállalatok direkt módon terjesztik cégkultúrájukat, miközben behálózzák a világot és vevők minden termelőerővé nemesíthető szellemi produktumra.. Az Amerikai Egyesült Államokat az „agyelszívás” tette világhatalommá. A történelem, a rendszerszemlélet, a pozitív gondolkodás és a megfelelő célkitűzés kijelöli a helyes cselekvési irányokat (és módszereket) a figyelmes és értő útkereső számára.

5.8. A szervezeti kultúra kapcsolata egyéb humánerőforrás-gazdálkodási funkciókkal:A szervezeti kultúra meghatározza a cégminőséget, ilyenformán a szervezetben zajló összes folyamatot ( így a humán alrendszert is ) áthatva és azokkal kölcsönhatásban fejlődik. Meghatározó eleme a stratégiai tervezésnek éppúgy, mint a szervezetfejlesztésnek, vagy a munkaerő-tervezésnek és a munkaerő-ellátásnak. A munkakörök kialakítása és értékelése a szervezeti kultúra kontrollja alatt zajlik, hasonlóan a teljesítménykövetelmények támasztásához és értékeléséhez. Az ösztönzésmenedzsment a cégkultúra érték- és érdekstruktúrájához nivellál. A munkaügyi kapcsolatok jellege híven tükrözi a vezetési kultúrát és a konfliktuskezelési filozófiát. A szervezeti kultúrát, mint a változásmenedzsment színterét a humánerőforrásokat alkotó vezetők és alkalmazottak igazítják a külső és belső környezeti hatások követelményeihez, biztosítva ezzel a hatékony működéshez szükséges összhangot és kohéziót a folyamat elemei között.

5.9. Összefoglalás:„ Schein szerint a szervezeti kultúra egyfajta filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással van. A kultúra a szervezet ’puha’ tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül .”Tartalmazza az alapítók akaratát, a cég misszióját, a szervezet szociális struktúráját, normákat és értékeket, hagyományokat, szimbólumokat, valamint az intézményesített működés sajátos rendjét. A szervezet változási kényszerekhez való viszonyát a kultúra határozza meg, a szervezeti kultúra a változásmenedzsment színtere A változások egyidejűleg kultúraváltást is jelentenek. A szervezeti kultúra maga is állandóan változik, átvesz külső kultúraelemeket és maga is létrehoz új értékeket. A cégkultúra a hatalomkultúra, szerepkultúra, feladatkultúra és személykultúra szintézise. A cégkultúra alrendszereinek kell tekintenünk az előbbieken túlmutató képződményeket: a cég kommunikációs (PR) rendszerét, a konfliktuskezelési filozófiát és gyakorlatot, valamint a cég etikáját is.A szervezeti kultúráról számos elmélet született, a szakirodalom nem egységes a szervezeti kultúra definiálásában.Két egyforma szervezeti kultúra nem létezik. Ha napjaink aktuális trendjei szerint kellene definiálni a cégkultúrát, akkor úgy írhatnánk le, mint a szervezet olyan alrendszerét („Opus Magnum”-át), amely kristályszerkezethez hasonló, lényege azonosítható a cég minőségével (misszió, filozófia, stratégia ). E kristály elemei (normák, értékek, szimbólumok, stb. ) a kristályrács metszéspontjaiban helyezkednek

85

el, a kristályszerkezet (a kommunikációs alrendszer) külső nyomás hatására állandó változási impulzusokat közvetít ( piezzo jelenség, szikrákat szór = PR és reklám ) , a változások pedig az etika kontrollja alatt mennek végbe. A kristály anyagát maga a cég emberi erőforrása alkotja a maga bonyolult módján. A kristály csiszolható, alakítással egyre csillogóbbá, vonzóbbá és értékesebbé tehető. A cégek közötti alapvető különbséget az általuk birtokolt „bölcsek kövének” értéke mutatja meg.A cégkultúra tehát, mint „rendező értelem” hatja át az egész szervezet működését.

5.10. Gyakorlat: (két lehetőség a sok közül )1. lehetőség: A gyakorlat folyamán a csoport együttesen készíti el egy szabadon választott cég ( lehet fiktív cég is ) etikai kódexének vázlatát. A gyakorlatvezető tanár irányítja a gyakorlatot.2. sz. lehetőség: konfliktuskezelési szerepjáték eljátszása és feldolgozása. A gyakorlatvezető tanár moderátorként vesz részt a játékban. Alapszituáció: Az egyik funkcionális egység tartósan túlterhelt, ezért rendszeresen túlmunkára kötelezik a beosztottakat. A munkavégzés szoros együttműködést követel meg a csoport tagjaitól. A munkaidő - nyilvántartó rendszer meghibásodása miatt az egész havi nyilvántartás megsemmisült. A túlmunkát jogszabályellenes módon teljesítményprémium formájában díjazzák, a prémium elosztása viszont a munkahelyi munkavégzés arányában történt volna meg. A kis létszámú csoportból 2 fő is olyan kéréssel fordult a munkahelyi vezetőhöz, hogy sürgős és halaszthatatlan családi problémái miatt mentesítse őt a hétvégi munkavégzés alól. Amennyiben a hétvégi műszak nem teljesíti a feladatot, a cég lecsúszik egy fontos tenderről, ami megmenthetné a céget a csődtől. A csoport vezetője nem számíthat külső segítségre, a problémát a csoporton belül kell megoldani. Váratlanul munkaügyi ellenőrzést kapnak, amely azzal zárul, hogy a Felügyelőség megtiltja a korábbi rendkívüli munkavégzési gyakorlatot, és szankciókat helyez kilátásba. A csoport egyik tagja, aki a vezető helyére szeretne lépni, már nyilvánosan bírálja a csoportvezetőt és a csoportot ellene hangolja….5.11. Ellenőrző kérdések és feladatok: Fogalmazza meg saját szavaival a szervezeti kultúra lényegét ! Sorolja fel a cégkultúra szintjeit ! Hogyan függ össze a cégkultúra és a változásmenedzsment ? Milyen erők fékezik a kultúraváltást ? Vázolja fel a kultúraváltás folyamatát ! Milyen kultúraelméleteket ismer ? Határozza meg a hatalom fogalmát ! Értelmezze a manipuláció fogalmát ! Milyen konfliktustípusokat ismer ? Milyen konfliktuskezelési stratégiákat ismer ? Beszéljen a stresszről ! Hogyan építené fel egy cég kommunikációs rendszerét ? Jellemezze az Ön számára legszimpatikusabb 2 vezetési stílust ! Miért ezeket

választotta ? Miért nőtt meg napjainkban az üzleti etika jelentősége ? Mit takar a multikultúra fogalma ?

86

Jellemezze a főiskola szervezeti kultúráját ! Ön szerint hogyan függ össze az intézményhez eljuttatott felvételi kérelmek száma

a főiskola kultúrájával ? Ön szerint Magyarország kultúrájáért mit tehetne az aktuális kormány ? és mit

tehetnének a lakosok ?

5.12. Ajánlott irodalom:

Dr. BARTHA Tamás – TÓTH Tihamér : Vállalati kultúra – Üzleti etika. Szókratész Külgazd.Akadémia,(bp.) ,2000. 58 p.

CSERNYÁNSZKY Miklós: Munkahelyi konfliktusaink a XX. Század végén. Humánpolitikai Szemle XI. évf./7-8 sz. HSZOSZ-Mont Kft. Bp.2000.58-76 p.

GŐSI Mariann: Miértek és hogyanok a vállalati kultúra fejlesztésének témaköréből. III. rész. Humánpolitikai Szemle VIII.évf./12.szám. HSZOSZ-Mont Kft. Bp.1997.3-14 p.

HANKISS Elemér: Társadalmi csapdák Diagnózisok. Gyorsuló idő.Magvető, Bp.(1985).445 p.

Dr.KLEIN Sándor: A hatékony vezetők hét szokása. Humánpolitikai Szemle VI.évf.5.sz. HSZOSZ-Mont Kft. Bp. 1995. 19-24 p.

Dr.KLEIN Sándor: A vezető, mint világpolgár. Humánpolitikai Szemle, XI.évf.6.sz. HSZOSZ-Mont Kft. Bp.2000. 3-7 p.

PARKINSON, C.N.: Parkinson törvénye vagy az Érvényesülés Iskolája. Minerva, Bp. 1990.171 p.

SALAMONNÉ Dr. HUSZTY Anna: Növekedési stratégiák II. . CEO Magazin II. évf. 2001/5. Mell.2-7 p.

VILÁGI Rudolf: Szervezeti kultúra, mint potenciális erőforrás. Humánpolitikai Szemle,X. évf. 5, 6 sz. HSZOSZ-Mont Kft. Bp.1999.

87

6 . Munkakörelemzés, munkakörtervezés:

A hatékonyság kérdését végső soron a szervezeten belüli munkamegosztás dönti el, mégpedig a munkakörök szintjén. Könnyű belátni, hogy a párhuzamos, vagy felesleges tevékenységek az eredmény csökkenésének irányába hatnak. Nem közömbös az sem, hogy az egymásra épülő tevékenységek valóban biztosítják e a folyamatok zavartalanságát /tartalmilag, formailag, minőségileg, mennyiségileg, időbeni kapcsolódásuk megvalósulhat e, stb / , vagy sem. Ezeket a kérdéseket tehát a munkakörök szintjén alaposan át kell gondolni, azaz a munkaköröket előrelátóan meg kell tervezni.A munkakörtervezést egy fontos folyamat előzi meg, a munkakörelemzés, amely alapeleme szinte valamennyi emberi erőforrás-gazdálkodási tevékenységnek. A munkakörelemzés olyan információkkal szolgál, melyek alapján elkészíthető a munkaköri specifikáció és a munkaköri leírás. Erre építhető a munkakör - értékelés, mely a megfelelő ösztönzési rendszer kialakításának egyik pilléréül szolgál.

6.1. A munkakörelemzés , más néven munkakörfelmérés

A munkakörfelmérés, más néven munkakörelemzés egy tudatos, tervszerű tevékenység, melynek célja a munkakörök tartalmának és felépítésének megismerése, a feladatok kapcsolatrendszerének optimalizálása, mégpedig rendszerszemlélettel. Eredményeképpen a munkakörök mélységükben és teljes körűen definiálhatók . A munkakörelemzés alapján elkészíthetők a munkaköri specifikációk és a munkaköri leírások, vagyis lehetővé válik a munkakörök megtervezése és a változtatási szükségletek jelentkezésekor a munkakörök áttervezése .A munkakörelemzés alapján meghatározható pl. az adott munkakör ellátásához szükséges képzettségek köre. Ilyen értelemben a toborzási terv kiindulópontja is. Segítségével megállapíthatók a képzettségi deficitek, így a személyzetfejlesztési terv is erre épül, de a teljesítménykövetelmények meghatározásakor sem nélkülözhető , mint munkaköri követelményleltár.A munkakör a szervezeti munkamegosztás olyan feladatelemekből, feladatokból, tevékenységekből és tevékenységcsoportokból szerveződő , önálló és viszonylag tartós jellemzőkkel (munkaköri specifikáció és munkaköri leírás) definiálható egysége, mely a szervezeti hierarchiában más munkakörökkel összekapcsolódva lehetővé teszi több ember együttes munkavégzését keretbe foglaló szervezeti egységek kialakítását, azaz a szervezet építőkövéül szolgál.

6.11. A munkakörfelmérés szempontjai és követelményei: Teljeskörűség ( folyamatjegyzék, folyamatábra gyűjtemény) A folyamatelemek, azaz a feladatok egységes részletességű megfogalmazása

( folyamatblokkok kialakítása )

88

a szervezeten belüli és kívüli információs kapcsolatok felmérése ( beérkező és kimenő dokumentumok számbavétele )

a munkavégzési okok ( elrendelés) figyelembe vétele ( indokolt e ? ) az egyes feladatok elvégzéséhez a szükséges és elégséges hatáskörök, valamint

jogkörök delegálása megtörtént e ? vizsgálni kell azokat a javaslatokat, amelyeik a folyamatok egyszerűsödését,

gazdaságosságát, hatékonyságát javítják ( munkakört ellátók javaslatai )

6.12. a munkakörelemzés módszertana:Függ: a szervezet méretétől, a költségkerettől, a céltól, a rendelkezésre álló időtől, stb.Folyamata :

bizottsági áttekintés ( szakértők minden területről ) információ gyűjtés

- egyéni kérdőívek kitöltetése, majd csoportosítása ( tevékenység leírására vonatkozó kérdések, output elemzés, input elemzés, munkavégzési okok részletezése, javaslatok jegyzéke, munkatársak felsorolása )

- feladatjegyzékek, funkciójegyzékek, mennyiségi adatok- interjúk ( Szükséges e a feladat? Felelősségre vonás alkalmazhatósága, kapott

utasítások szükségessége, hiányzó utasítások, kapott információk köre, minősége, időszerűsége, hiányzó információk, helyettesítés, javaslatok megbeszélése )

- írásbeli felmérés (szükséges kapcsolatok megléte a munkakörök között, felesleges és párhuzamosan végzett feladatok, döntési hatáskörök érvényesülése, megfelelő szintű e a munkavégzés, megfelelő szinten történő döntés, ellenőrzési folyamat, munkavégzés eredményének mérése

- adatgyűjtés: háttérvizsgálatmás szervezetektől kapott információketalon munkakörök

- megfigyelés: (pl. mintavételes munkanapfelvétel ) konkrétanmunkakör-családok kialakítása, rendszerezés

elemzési módszer kiválasztása ( ki /kik/, mikor / milyen időszakonként /, hogyan / milyen technikával és eszközökkel / végzi /k/ el az elemzést

munkafolyamat megfigyelése adatok rendszeres frissítése

Végeredményének objektivitása nagyban függ az elemzést végző bizottság felkészültségétől, kritikai képességétől, az elemzés céljának ( mire fogják felhasználni ?) meghatározásától.Munkakör-elemzési problémák:

alkalmazottak félelmeinek leküzdése ( bevonásuk a folyamatba ) az adatgyűjtési folyamatban résztvevők felkészületlenségének feloldása

A munkakörelemzés a munkakörre összpontosít és nem a személyre !

6.13. Munkaköri specifikáció: A munkaköri specifikáció, vagy más néven munkaköri profil a munkakörelemzés eredménye, a munkakörre vonatkozó legfontosabb tartalmi és formai szempontok

89

dokumentuma. Célja a munkakör jellemzése, illetve az, hogy alapot szolgáltasson a munkaköri leírások elkészítéséhez és a munkaköri követelmények megállapításához.Szűkebb értelemben a személyspecifikáció azt a minimumképzettséget ( kompetenciát ) határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor.Képzettség = készségek + ismeretek + képességek

=Bármely, az alkalmazottól elvárt szellemi, vagy fizikai tevékenység elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus feltételeket jelenti.

=Egy adott területhez tartozó információanyag, melyre a munka elvégzésekor szükség van.

=Munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismeretek

A munkakör-specifikáció vázolja a munka elvégzéséhez szükséges- tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy

speciális végzettséget. (Ismeret és szakértelem)- kapcsolatokat és kommunikációs sajátosságokat- probléma-megoldási eljárásokat ( ténymegállapítás, elemzés, eredetiség,

kreativitás, stb )- autonómiát- vezető szerepet- jogi, erkölcsi, pénzügyi és egyéb felelősséget- a szervezet eredményességére gyakorolt ( + és - ) hatást.

A munkaköri jellemzők határozzák meg a munkakör érdekességét, fontosságát (presztízs, motiváció ) és teszik lehetővé azt, hogy kihívásokat jelentsen a dolgozók számára. A kihívások sikerélményeket tesznek lehetővé, amelyek növelik az alkalmazottak teljesítményét és munkakedvét. A magas önmegvalósítási szint pedig a felelősségérzetet és a cég iránti lojalitást javítja.

6.2. Munkakörtervezés:

A munkakörtervezés és a munkakörök áttervezése a munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során az optimális teljesítmény és az elégedettség elérésére egyidejűleg törekszünk.A munkakörtervezés a munkaköri specifikációra épül. Az egyes feladatok munkakörökké állnak össze ( modulok integrálása ). A munkakörök megváltoztatására, módosítására, vagy újjáépítésére a változások miatt, vagy a munkakörök vonzóbbá, színesebbé tétele céljából kerülhet sor. Indokolhatják a fizikai körülmények is a munkakörök megváltoztatását, amennyiben az emberek teljesítményére hatnak és befolyásolják a kifáradást.

6.21. A munkakörök átalakításának tipikus irányai és módszerei:A munkakörök kialakítása és átalakítása során a hatalomkultúra értékrendi elemei érvényesülnek.Specializáció: fokozott munkamegosztás a cégméretek ( feladatok növekedésével ) egyidejűleg. ( Hátrány: monotónia, rutinjelleg. )

90

Munkakörök rotációja: a dolgozókat mozgatják a munkakörök között az unalom feloldására. ( előny: univerzális alkalmazottak )Munkakör bővítése: a specializáció ellentéte, az alkalmazott minél több feladatot (munkakört) lásson el.Munkakör gazdagítás: cél a személyes elégedettség hosszabb távontartalmilag: - változatos feladatok adásával

- azonosítható feladatok adásával- autonómia adásával- felelősség adásával- visszajelzési követelménnyel

előny: fontosságérzetet alakít ki a beosztottban (jobb motiváció ). autonóm munkacsoportok kialakítása alternatív munkaidő rendszerek telekommunikációs munkavégzési rendszerek munkakörmegosztás: pl.1 munkakört 2 részmunkaidős között osztanak fel, a 2 fő több munkát képes elvégezni, mint 1 fő, azonos bérért. További előny: egyikük távozása esetén a folytonosság biztosítható.

6.22 Munkaköri leírás: a munkakörtervezés végeredménye. ( A kiválasztás, a munkakör-értékelés és a teljesítményértékelés alapjául is szolgál )A vezető és az alkalmazott számára közvetlen információkat tartalmaz a munkakörre, illetve a munkavégzésre vonatkozóan. Változatos formákban fordul elő. A munkaköri leírás névre szóló munkajogi dokumentum. Amennyiben a munkáltatói jogköröket (megosztva) több vezető gyakorolja a munkakört betöltő személy felett, akkor mindegyik vezetőnek alá kell írnia. A munkaköri leírás a munkakört betöltő személy elfogadó nyilatkozatával ( aláírásával ) és a pontos dátum feltüntetésével válik érvényessé. Általában a munkaszerződés melléklete, ritkábban annak szerves része.A munkaköri leírás alapvető elemei:

- azonosítók : a munkakör neve, helye a szervezetben, közvetlen felettes, munkaköri és fizetési státus.

- Munkakör céljának leírása ( funkciója a szervezetben )- Kötelezettségek, munkaköri feladatok- Felelősségi kör részletezése, jogkör , hatáskör- Fő kihívások- Igényelt végzettség és gyakorlat- Egyebek ( munkaidő-beosztás, teljesítménykövetelmények,

teljesítményértékelés módszere, magatartási, öltözködési normák, stb. )- Záradék

Részletesebben: a munkaköri leírások elkészítésekor, vagy saját munkaköri leírásuk kontrolljánál hasznát vehetik az alábbiaknak:Eldöntendő szempontok:Amennyiben részletekbe menő felsorolással készül a munkaköri leírás :

- előny: pontosan körülírható, számon kérhető .- hátrány: gyakori módosítási szükséglet.

Amennyiben általános szintű, vagy összefoglaló jellegű a munkaköri leírás ( gyakori hivatkozással az SZMSZ-re és egyéb szabályokra):

91

- Előny: ritkán adódik módosítási szükséglet- Hátrány: kevésbé pontosan körülhatárolt feladatok, számonkérésnél szubjektív

elemek, viták előfordulhatnak.A gyakorlatban e két lehetőség variánsaival találkozunk.

Tartalom: az azonosító fejezet tartalmazhatja:Név, munkahely / szervezeti egység, munkakör megnevezése, közvetlen felettes beosztása, távollét esetén helyettese, munkakör értékelés pontszáma, besorolás kódja, érvényesség időtartama. Munkakör betöltésének követelményei ( e fejezet nemegyszer a munkaköri

specifikáció beemelése ) között felsorolható:Megkövetelt állami iskolai végzettség, szakképzettség, szakmai tapasztalat időtartama és szakterülete, előírt nyelvismeret, informatikai tudás, egyéb kompetenciák és képességek ( pl. tárgyalóképes verbális készség, egyéb kommunikációs képességek, kellő határozottság, kompromisszumkészség, vezetői képességek, jártasság a magatartástudományokban, szervezési kompetenciák, alkalmazkodás, vezetői kvalitások, stb. ) megfelelő állóképesség, és egészségi állapot, külsőségekre vonatkozó elvárások. A munkakör funkciói ( létezésének célja ) a szervezet működésében: tervezés, koordináció, irányítás, szakmai felügyelet, operatív vezetés, eredményes és hatékony működtetés, ellenőrzési funkció, végrehajtás 1-1 mondatos jellemzése. Tevékenységi körök, feladatok felsorolása ( részletesen )Stratégiai – elemző – innovációs és fejlesztő feladatok, gazdálkodás, működési feltételek biztosítására irányuló feladatok, üzemeltetés, szervezés, ösztönzés, szakértői tevékenység, hatáskörén belül jogainak rendeltetésszerű gyakorlása, minőségügyi feladatok, humánpolitikai kötelezettségek és önképzés. Ügyintézői feladatok, végrehajtási teendők, dokumentációs feladatok. Kapcsolatrendszer:Függelem, belső szervezeti kapcsolatok ( alá-, fölé-, mellérendelt kapcsolatok )- célszerű a mindenkori szervezeti és működési felépítés sémára hivatkozni.Külső szervekkel kapcsolattartás: a képviseleti jog jellemzéséhez célszerű beiktatni. Jogi hivatkozások:Az általános törvényességi követelményeken túl fel lehet sorolni néhány speciális jogszabályt, amely a cég működését szabályozza. A belső jogi szabályozásnál a vezetői utasítások, a SZMSZ és mellékletei ( 1-1 szakterület ügyviteli utasításai ), valamint a Kollektív Szerződés megemlítése lehet fontos. HatáskörA munkakör területi, szervezeti, szakterületi kiterjedése. Alárendelt szervezeti egységek részletezése csak akkor, ha a kapcsolatrendszereknél nem volt részletezve, vagy az SZMSZ nem egyértelmű. Felelősségi kör:Vagy szakterületenkénti felsorolás, vagy fajtánként – kiegészítve szakterületi hivatkozással. ( anyagi felelősség mértéke, erkölcsi, törvényességi, jogi felelősség, (emberi ) erőforrások hatékony felhasználása, kockázatvállalás mértéke, titokvédelem, minőségügy, biztonság. Jogkörök

92

- Képviseleti / tájékoztatási / aláírási / kiadmányozási- Munkáltatói / utasítási, irányítási, operatív vezetői, ellenőrzési, munkaviszony

létesítése, megszüntetése, felmentés, felmondás, megbízás, javadalmazás, fegyelmi

- Javaslattételi, kezdeményezési- Gazdálkodási, utalványozási, engedélyezési, ( tárgyi eszközökkel, pénz és

értékpapír, emberi erőforrásokkal /bér, létszám, stb )- Véleményezési- Egyetértési / vétó- Döntési- Intézkedési- Információ szerzési, jelentési, beszámoltatási- Helyettesítési, - önképzéshez való jog- Stb

Javadalmazásra vonatkozó szabályozás ( teljesítménykövetelmények, bérezés)

Egyebek:Pl. bizottságokban való részvétel, oktatás, magatartásra vonatkozó elvárások, öltözködési előírások, munkarend, helyettesítés, stb.

6.3. A munkakörelemzés és munkakörtervezés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal:

A munkakörök felmérése és tervezése, illetve áttervezése szoros összefüggésben áll a szervezetfejlesztéssel, hiszen a szervezet munkakörökből épül fel. A stratégiaváltás tehát megköveteli a változásokhoz, azaz az új feladatrendszerhez legjobban illeszkedő szervezeti megoldások ( munkamegosztás ) megtalálását , egészen a hatékonyságot eldöntő munkaköri szintig. A változtatások stílusa, jellege és gyorsasága a szervezeti kultúra értékrendjétől, etikájától, kommunikációs és szabályozási mechanizmusától függ. A munkakör-elemzés és -tervezés elvégzése, azaz a munkaköri leírások elkészítése az alapja a munkakör-értékelésnek. A munkaköri leírásokban foglalt munkaköri követelményeket a teljesítményértékelési rendszer kialakításakor is hasznosítjuk. Az ösztönzési rendszer nem működne hatékonyan, ha nem venné figyelembe a munkaköri jellemzőket, hiszen a motivációs tevékenység középpontjában a munkaköri feladatok lehető legeredményesebb elvégeztetése áll. A megfelelő alkalmazottak szakszerű kiválasztása nem volna lehetséges munkaköri leírások nélkül. A személyzetfejlesztést megalapozó információk döntő hányadát a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő személyek kompetenciái közötti különbségek azonosításával nyerjük. A munkaügyi kapcsolatok során a munkakörhöz kötődő érdek és szerep a párbeszéd , valamint a megállapodások központi eleme. A személyügyi információs rendszer pedig a munkakörök segítségével azonosít.

6.4. Összefoglalás:

93

A szervezetben zajló munkafolyamatokat szervezeti egységek kötelékében végzik az alkalmazottak. A munkakörök a szervezet fontos építőkövei, melyek egymással összekapcsolódva biztosítják a munkavégzés folyamatosságát, szervezeti egységek alkotását. Ilyen értelemben a munkakörök a szervezet viszonylag tartós, önálló jellemzőkkel definiálható legkisebb, „egyszemélyes” egységei. A szervezeti hatékonyság nagyban függ a szervezeten belüli munkamegosztás sajátosságaitól, attól, hogy a munkakörök kialakítása milyen céloknak alárendelten , milyen tartalmi és formai szempontok kialakításával történik meg. Ezért a munkakörök megtervezése, és a változtatási szükségleteknek megfelelő (és időveszteség nélküli) átalakítása (naprakész állapota ) a szervezet életképességének és versenyképességének központi kérdésévé vált.A munkakörtervezés a munkakörelemzésre épül. A munkakörelemzés célja a munkaköri sajátosságok és követelményfajták pontos felmérése és a követelmények dokumentálása a munkaköri specifikációk elkészítésével. A munkakörelemzés folyamatában a célkijelölést követően megtörténik magának, az elemző tevékenységnek a megtervezése, vagyis a felmérendő munkakörök kijelölése, a tevékenységet elvégző munkatársak megbízása ( külső szakértő felkérése, vezetők, humánpolitikai apparátus ), a felmérés költségkeretének és a tevékenység módszertani kérdéseinek tisztázása. A próbamunkakörök elemzésének elvégzése után a tapasztalatok számbavételét ( ellenőrzését ) a szükséges változtatások foganatosítása követi. Az így finomított munkakör-elemzési szisztéma segítségével végül megtörténik a szervezet összes munkakörének felmérése, és a felmérés eredményének dokumentálása, azaz a munkaköri specifikációknak az elkészítése. A folytonos szervezeti változások miatt a munkakörelemzést időszakonként meg kell ismételni, és a munkaköri specifikációt szükség szerint módosítani kell. A munkakör-felmérést elvégezhetik bizottságok, vagy maguk a vezetők, természetesen az érintett alkalmazottak bevonásával, egyénileg, vagy csoportosan. A munkakörelemzés módszerei leggyakrabban különböző kérdőívek, amelyeket megfigyeléssel, munkanap fényképezéssel, önfényképezéssel, interjúkkal , etalon munkakörök kijelölésével, feladatleltár készítéssel, funkcióelemzéssel, szabályzatok, statisztikák és egyéb belső dokumentumok elemzésével kombinálnak. A munkakörelemzéshez kapcsolódó alkalmazotti ellenállást participációval csökkenthetjük.A munkaköri profil tartalmazza az adott munkakör betöltéséhez szükséges szakismeret, iskolai végzettség, képességek, egyéb képzettségek és kompetenciák minimális szintjének összefoglaló felsorolását, valamint kitérhet a munkaköri funkciók , feladatblokkok, a munkaköri kapcsolatrendszer, a hatásköri és jogköri kérdések összefoglalására és egyéb, a munkakör jellemzése szempontjából fontos körülményre is .A munkaköri leírás szervezési és vezetési segédeszköz, mely a munkaköri specifikáció alapján készül el, névre szóló munkaügyi dokumentum. A munkaköri leírás a munkaszerződéshez szorosan kapcsolódik, nemegyszer annak szerves része, ezért úgy tekinthetjük, mint a munkáltatói jogkört gyakorló vezető és az alkalmazott közötti megállapodást . A munkaköri leírás lehet részletes, vagy általános szintű, a konszenzust alkotó szereplők akaratától függően. Mivel a munkaköri leírás gyakorlatilag a cégen belüli jogszabályokhoz szorosan illeszkedik ( tulajdonképpen annak egy konkrét munkakörre vonatkozó, szerződés jellegű formátumban dokumentált része ) , a cég működésének belső szabályozottsága is eldönti a részletezettség kérdését. Ahol a folyamatok

94

mindenre kiterjedően szabályozottak, ott a munkaköri leírások szintjén elegendő hivatkozni az érintett belső dokumentumra (SZMSZ, vezetői utasítások, kézikönyvek, megállapodások, stb. ). Ahol pedig a szabályok hiányosak, ott célszerű a munkaköri leírásban kitérni minden lényeges kérdésre egyrészt a jogviták megelőzése, másrészt a munkaköri követelmények teljesülése érdekében. Ezért a munkaköri leírásoknak egyértelműnek és egységesnek kell lenniük.A munkaköri leírás tartalmazza a munkaköri azonosító fejezetet (név, besorolás, FEOR szám, szervezeti egység megnevezése, munkakör megnevezése, függelmi rendszerben elfoglalt hely –felettesek, beosztottak, mellérendelt kapcsolatok, helyettesítés, stb) , a képzettségre és kompetenciákra vonatkozó minimumkövetelményeket, a munkakör funkcióját és célját, a feladatokat és tevékenységeket. A munkaköri leírás fontos része a hatáskörre , felelősségi körre és jogkörre vonatkozó rész, kitérhet a teljesítménymérésre és ösztönzésre, jogi hivatkozásokra, és egyéb fontos körülményekre, majd záradékkal és aláírásokkal válik érvényessé.A munkaköri leírás kiadásával a munkakör megtervezése gyakorlatilag lezártnak tekinthető, a munkakörök szükséges változtatásának, módosításának, azaz áttervezésének pedig a módosított munkaköri leírás kiadása és elfogadása a végeredménye. A munkakörök változtatásának leggyakrabban előforduló módszerei a következők: specializáció, rotáció, munkakörbővítés, munkakör-gazdagítás, autonóm munkacsoportok kialakítása, alternatív munkaidő rendszerek bevezetése, telekommunikációs munkavégzési formák bevezetése és a munkakörmegosztás.A munkakörök igényes felmérésének és tervezésének eredményeit direkt, vagy közvetett módon csaknem minden humánerőforrás – gazdálkodási funkció érvényesítésénél hasznosítjuk. A szervezetfejlesztéssel és a személyzetfejlesztéssel összefüggésben a munkakörök a minőségbiztosítási rendszer kiépítésében és működtetésében is központi szerepet élveznek.

6.5. Gyakorlat:

A csoport közös munkával készítsen el egy olyan munkakörre vonatkozó munkaköri leírást, amelyet a csoport minden tagja egyaránt jól ismer. A kiválasztott munkakör pl. lehet a gyakorlatvezető tanár munkaköri leírása, vagy azon munkakörök valamelyike, amelyre az adott képzés felkészíti a hallgatókat.

6.6. Ellenőrző kérdések:

Alkossa meg saját szavaival a munkakör definícióját ! Milyen kérdésekre ad választ a munkakörelemzés ? Milyen munkakör-felmérési módszereket ismer ? Mit jelent a munkaköri specifikáció kifejezés? Mire használható a munkaköri profil ? Hogyan tervezné meg a munkakörtervezés folyamatát ? Mit jelent a munkaköri leírás kifejezés ? Milyen munkakör – tervezési és munkakör- módosítási módszereket ismer ? A munkakör – átalakítási módszereknek milyen tipikus esetekben van

létjogosultsága? ( Melyiket mikor alkalmazná ?

95

A munkakörelemzés és tervezés hogyan hasznosul egyéb humánerőforrás gazdálkodási tevékenységek során ?

Milyen következményekkel járna, ha a munkakörfelmérést és munkakörtervezést nem végeznék el ( vagy nem kellő alapossággal végeznék ) egy szervezetben ?

6.7. Ajánlott irodalom:

HINGYI – JUHÁSZ– ORBÁN: Munkaköri leírások készítésének kézikönyve. NOVORG – REFA Hungária, (Bp.1995,) 262 p.

96

7. Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés az emberi erőforrás – gazdálkodási tevékenység olyan funkciója, amelynek segítségével a stratégiai célok tükrében megállapítható a munkakörök szervezeten belüli fontossági sorrendje..7.1. A munkakör-értékelés lényege és létjogosultsága.

A munkakör-értékelés alapja a munkakörfelmérés és -elemzés, azaz a munkaköri profil és a munkaköri leírás. (Angol: job evaluation, német: Stellenbewertung.)A munkakör-értékelés egy folyamat, mely

során egzakt mérőszám kialakításával megállapítható, hogy egy munkakörnek az adott szervezeten belül mekkora a relatív súlya, illetve az eredményekre gyakorolt hatása ( fontossága) .

racionális alapot szolgáltat a munkakörre vonatkozó hatékony javadalmazási – motivációs rendszer kialakításához., mivel relatív értéket állapít meg.

Tudományos jellegűnek tekinthető, amennyiben módszerei tudományosak, vagyis - skálákat és fogalmakat használ- előre, célszerűen és tudatosan megtervezett a folyamat is, a felhasznált

eljárások és a módszerek is.A sikeres és jó munkakör értékeléshez nem elegendő a munkaköri profil , illetve a munkaköri leírás elkészítése, szükséges a környezet elemzése is, elsősorban a szervezeti környezet sajátosságainak figyelembe vétele.Az alkalmazott módszer jó megválasztása szempontjából kiemelt jelentősége van a menedzsment működési mechanizmusának .- Mire használható tehát a munkakör értékelés ?

- Motivációs (fizetési ) rendszer tervezéséhez- Információk szerzéséhez a szervezet állapotáról és működéséről

A munkakörök tisztázásáhozSzervezetelemzéshezVezetés-és karrierfejlesztéshezA kialakult munkaköri struktúra megváltoztatásáhozSzervezeti kultúra átalakításáhozStratégiai célokhoz legjobban illeszkedő szervezeti struktúra kialakításáhozMegfelelő differenciáláshoz: méltányos, jól szabványosítható és ismételhető bérezési – besorolási rendszer kialakításához

7.2. A munkakör - értékelés folyamatának lépései: A munkakörök értékelése munkaigényes tevékenység, ezért a későbbi viták

elkerülése érdekében a felhasználható költségkeret meghatározása (költség-haszon elemzése) elengedhetetlen. A jó munkakör-értékelési szisztéma költségei ugyanis hosszabb távon térülnek meg.

A munkakör-értékelést elsősorban a nagyobb létszámú szervezetekben érdemes időszakonként elvégezni, mert a javadalmazási költségek hatékonyabb felhasználásában rejlő előnyök itt halmozottan jelentkeznek. Vagy úgy, hogy abszolút értelemben tesz

97

lehetővé költségmegtakarítást, vagy úgy, hogy azonos költségszint mellett jobb teljesítmény regisztrálható. Tehát a fajlagos költségekben mindenképpen kimutatható a munkakör – értékelés pozitív eredménye.A munkakör – értékelés költségessége miatt célszerű először a módszert egy kisebb mintán kipróbálni, vagyis a folyamat következő lépése

az etalon, vagy mintamunkakörök kiválasztása, az összehasonlítás elvégzése, majd a tapasztalatok birtokában a kiválasztott módszerek módosítása, finomítása..

A próbaértékelés célja, hogy az egész szervezetre vonatkozóan tisztázza az összehasonlítás alapelveit, meghatározza a szintek speciális vonásait és eltéréseit, és a szintekhez illeszkedő relatív súlyok és besorolások meghatározása és hitelesítése megtörténhessen.A próbaértékelés után következhet az egész szervezetre kiterjedő munkakör-értékelési folyamat megtervezése.

Az első lépés az értékelő bizottságok felállítása ( melynek tagjai rendelkeznek az egész szervezetre vonatkozó áttekintéssel. Ez a szempont a bizottság kontroll szerepe miatt fontos, hiszen a módosítási szükségletek megítélése is az ő feladatuk).

értékelési módszer megválasztása az értékelés kiterjesztése az összes munkakörre a rendszer folyamatos kontrollja, módosítása.

7.21. Módszertípusok- globális módszerek (egész munkakör értékelésére irányul, nem vizsgálja az

alkotóelemeket )- analitikus módszerek (a munkaköröket számos tényező, vagy kritérium

alapján értékeli.)Top-down eljárás: a szervezet felső szintjéről indulva fokozatosan jutunk el az alsó szintekig. Minden szinten más- más értékelő bizottság végzi el az értékelési feladatot.Létezik centralizált decentralizált munkakör értékelés

Illetve központilag standardizált módszerek decentralizált alkalmazásaDecentralizált módszer létjogosultsága igazolható

- nagy értékelő szervezetnél- „korlátozott erőforrások az értékelésben” esetén- a munkakör - értékeléshez kapcsolódó egyéb célok másodlagosak ( pl.

besorolás, szervezetelemzés )

Más csoportosítás szerint:- a munkaköröket egymással hasonlítjuk össze egy sor előre definiált

skálaelemhez képest, eszerint értékeljük.

98

Táblázatba foglalva a munkakör értékelés módszerei:

Összehasonlítás alapja Egész munkakör (globális) Tényezők (analitikus)Más munkakör Rangsorolás Tényező összehasonlító

módszerSkála Osztályozás Pontozásos módszer

Egyszerű összehasonlítás, rangsorolás: egyszerű módszer, amelynél skála alkalmazása nélkül rangsoroljuk a munkaköröket, kicsi, egyszerű szervezeteknél alkalmazható, vagy ott célszerű, ahol a munkakörök nagyon hasonlóak.

Páros összehasonlítás: 2 munkakört hasonlítunk össze, ezt ismételjük, majd sorba rendezzük. Hátránya: 50 munkakörnél 1225 összehasonlítás kell

100 „ 4950 „ 200 „ 19900 „

Pl: értékelő tábla:

Munkakörök M1 M2 M3 M4 Mx Összesen Besorolás

M1 x 1 0 1 0 2 2M2 0 x 1 0 0 1 1M3 1 0 x 1 0 2 2M4 0 1 0 x 0 1 1Mx 1 1 1 1 x 4 4

1= ha fontosabb a vízszintes0=ha fontosabb a másik (függőleges)

Munkakör osztályozás módszere: a módszer előre meghatározott osztályozási (besorolási) sémán alapszik. Ezzel vetik össze egyenként a munkaköröket ( pl a 6/1992.sz.MüM.rend. is ilyen ). Ott érdemes alkalmazni, ahol nincs szükség finom differenciálásra.Japán példa:

Besorolás MeghatározásShukan 1. nagy tudású alkalmazottak, akik mindennapos üzleti gyakorlatban munkájukat

meg tudják tervezni és döntést tudnak hozni,2. alkalmazottak, akik előmunkási szinten végzik munkájukat, egyéb munkák, amelyek magas szintű tudást igényelnek, vagy olyan munka, amely az előmunkási szintnek felel meg.

Shuji 1. Olyan alkalmazottak, akik mindennapos üzleti munkájukban jelentős tapasztalattal, tudással és ítélőképességgel rendelkeznek.2. alkalmazottak, akik munkájukat csoportvezetői szinten látják el, illetve munkájuk magas szintű tudást igényel, vagy a munka jellege hasonló a csoportvezetői munkához

Shumu 1. alkalmazottak, akikben lehetőség rejlik, hogy kiváló dolgozók legyenek, illetve olyan képességgel rendelkeznek, hogy a vezető irányítása mellett el tudják látni munkájukat.

99

2.lehetőség szerint gyakorlott alkalmazottak, akik a vezetők vagy magasabb rangú vezetők irányítása alatt dolgoznak és tanto szintű munkások betanítását el tudják látni.

Tanto Alkalmazottak, akik a vezetők, vagy magasabb rangú vezetők irányítása alatt, bizonyos irányelvek alapján látják el munkájukat.

Munkakör- család osztályozás: egyes munkaköri családokon belül több fokozatot állapítunk meg, így finomabb osztályozási rendszert kapunk.A munkakör – család kifejezés azt jelenti, hogy a valamilyen szempontból hasonló munkakörökből ( pl. azonos szakterülethez tartoznak, vagy hasonló munkaköri követelményeik vannak, stb .) csoportot (családot) alkotunk. Először a munkakör – családokat hasonlítjuk össze, majd a munkaköri családokon belül szinteket alkotunk.

Tényező összehasonlító módszer: az értékelés során először a munkakör relatív súlyát befolyásoló tényezőket definiálják. Minden tényezőhöz külön értékelési skálát rendelnek, ehhez képest értékelik a munkaköröket és határozzák meg a munkakörök rangsorát.Pl.Értékelt tényezők Besorolási szintek

1 2 3 4 5 61 Tudás és

képességek50 100 150 200 250 300

2 Felelősség 50 100 150 200 250 3003 döntés 40 80 120 160 200 2404 komplexitás 30 60 90 120 150 180

5 kapcsolat 30 60 90 120 150 180

Pontozásos módszer: pl Hay Guide Chart módszer (1943-)- analitikus értékelési módszer, mely bonyolult, nagy létszámú szervezeteknél alkalmazható, ahol finom differenciálás szükséges. Kétféle értékelési eljárást ötvöz.

- adott munkakör profilja meghatározható- konkrét számértékkel fejezhető ki az adott profilhoz tartozó érték- 3 elemhez tartozó 8 tényezőt lehet vele meghatározni

tartozik hozzá elemenként 10-15 értékelési fokozatot tartalmazó táblázat. Így pontos relatív súlyarányok meghatározását eredményezi. ( cégek összehasonlítására is alkalmas )

- fő erénye, hogy az értékelés során minden munkakörhöz pontos követelményprofil készül, ehhez kapcsolódik a konkrét követelményprofil jellemzőinek pontokban kifejezett értékelése. Kódolható, minden munkakörhöz pontszám tartozik.Fizikai munkakörökhöz egy negyedik profil is kapcsolódik, a munkakörülményekből adódó nehézségi, illetve rizikó tényezők mérésére.A munkakörprofil jellemző elemei:1. Tudás (kód: KA) - szaktudás

- menedzsment képességek- emberi problémák kezelése

2. Problémamegoldás ( kód: PS ) - kerete- módja

100

3. Felelősség (kódja AU ) - szabadságfoka- mértéke- befolyásolás módja

7.22. A munkakör- értékelés követelményei és szempontjai:

- Tisztázni kell a stratégiai és szervezet - átalakítási kérdéseket, illetve meg kell határozni az értékelés célját az üzleti tevékenység szükségleteinek tükrében. (Pl. új bérezési rendszer kialakítása).

- Mint már említettük, fontos annak tisztázása, hogy milyen költségekkel jár a folyamat ? (Költség/haszon arány – pl. külső szakértők bevonása. Haszonnal kel járnia ! )

- Csak akkor lesz reális a végeredmény, ha a munkakörök értékelése során teljes körűen azonos célokat követünk, azonos szempontokkal és azonos mértékkel dolgozunk. Tervszerű eltérés lehet viszont munkakörönként a tényezők ( pl. kompetenciák fontosságának ) súlyozásában.

- Az érdekegyeztetési folyamatba hogyan illeszkedik ? Változatai: 1. Az érdekképviseleti szervek részt vesznek az értékelés egész folyamatában és arra épülő bérezési megállapodásokban ( participáció ).2. Az értékelést a vezetés irányítja, vagy bevonja az érdekképviseleti. szerveket, vagy nem.3. Kizárólag a menedzsment hatáskörébe tartozik (ekkor is tanácsos a tájékoztatás az alkalmazottak felé ! )

Elfogadtatás:A munkakör - értékelés rendszerének sok kritikája lehet, erre is fel kell készülni.

A folyamat különböző szakaszainak lezárásakor célszerű vitára, illetve kontrollra sort keríteni (dolgozók bevonásával).

Az értékelés felülvizsgálatába ne vonjunk be olyan független személyt, aki az előkészítésben nem vett részt !

7.23. A munkakör- értékelés és a munkaköri leírás kapcsolata Hagyományos módon a munkaköri értékeléshez szükséges információkat a

munkaköri leírásban rögzítjük. A számítógépes munkakör értékelés esetében az információkat kérdőív tartalmazza.

Gyakorlati kérdések: dönteni kell arról, hogy milyen állapotnak megfelelően kell leírni a munkakört. Általában az elemzés időpontja a mérvadó, viszont célszerű figyelembe venni a prognosztizálható változásokat és a kívánatos jövőbeni állapotot is, pl. munkakörbővítést.

A munkaköri leírás a munkakör - értékelés mellett használható pl .- teljesítményértékeléshez, ha tartalmaz elvárásokat arra vonatkozóan.- tréningre, továbbképzésre, ha kompetenciákat is felsorol ( pl. jövőbeni

elvárásokat )- kiválasztásra, ha rögzít elvárásokat a munkakör betöltőjére vonatkozóan

101

Az analitikus munkakör értékelés szempontjából a munkaköri leírásnak tartalmaznia kell :1. Cél (1-1 mondat terjedelemben) : miért létesült a munkakör ? A szervezeti

célokból reá eső részcélokat, milyen feladatok elvégzése jellemző kizárólagosan erre a munkakörre, mi az, ami megkülönbözteti más munkaköröktől ? Mi történne, ha nem létezne?

2. Fontosabb felelősségek: elvárt eredmények, outputok szöveges leírása, mennyiségi elvárások, szervezetben elfoglalt hely

7.24. A munkakör - értékelés alkalmazása:

Standardok –mintamunkakörök: kis létszámú szervezetben nem szükséges mintán kipróbálni az értékelést, illetve

nem szükséges az előkészítő fázis. Ahol már mintamunkakörökön történt korábbi elemzés, szintén nem alkalmazzák a

mintavételes eljárást. Nagy rugalmasságot igénylő munkaköröknél, vagy nagyon nagy létszámú

szervezeteknél az előzetes mintavétel szintén felesleges.

A mintavételes elemzési eljárás célja: megfelelő viszonyítási alapok kialakítása

általában a munkakörök 10-30 %-át vonják be gyakorlott személynek kell végeznie a mintaértékelést ha számítógépes eljárást tervezünk, a mintaértékelést akkor is jó manuálisan

kipróbálni gondosan, körültekintően kell eljárni, belső szakértők mellett külsők bevonása is

indokolt lehet csak a mintaértékelés ellenőrzése és kontrollja után szabad a teljes körű értékelést

elvégezni. Célszerű, ha szervezeti szintenként, illetve hasonló alkalmazotti csoportonként külön értékelő bizottság munkálkodik.

7.25 Számítógéppel segített munkakör- értékelés:

= Computer Aided Job Evaluation / CAJE / 1980-as évek közepétől terjedt el.Két jellegzetes mód:1. A szoftver az értékelés lebonyolítását és adminisztrálását segíti csak2. Az értékelést is a számítógép végzi

(Az integrált vállalatirányítási rendszerek csaknem mindegyike tartalmaz a humán modulon belül munkakör-értékelési blokkot.)

Egyik legismertebb mód: Hay Xpert eljárás A gyakorlatban manuális értékeléssel alapozzák meg a számítógépes értékelési

algoritmust, ill. fejlesztik ki az értékelési kérdőívet.

Kitöltője a munkakör betöltője, vagy főnöke. Tesztelés

102

A kérdőív elkészítése: - munkaköri jellemzők meghatározása alapozza meg- információk az értékelés során korrekcióLéteznek általános kérdőívek, melyeket a szervezetre igazítanak.

A szoftver funkciói: - kérdőíves modul- adatbázis modul- értékelési modul- fizetési – ösztönzési modul

A számítógépes munkakör értékelés előnyei:- növelhető segítségével az értékelő munka hatékonysága és az értékelés

decentralizáltsága- csökkenti a rendszer karbantartására fordított időt

Kritikák:- pontosságát vitatják- az érintettek nem értik, hogy hogyan működik

feloldása: tájékoztatással

A rendszer karbantartása: mikor?

- ha a jelentős változások átalakítják a felelősségi struktúrát.- ha a rendszeres átvilágítás eredményeként szükségessé válik ( körülmények,

tapasztalatok )- ha külső hatások okozzák a változásokat- ha belső folyamatok változnak- ha rendszeres időközönként szükséges felülvizsgálat

7.3 Munkakör- értékelés és besorolás:

A munkakör értékelés végeredménye egy lista, mely a munkaköröket pontértékek alapján ( sorrendjében ) rangsorolja.Döntés kérdése, hogy meghatározott pontértékek alapján csoportba soroljuk e őket, vagy sem.

Igen, mert: - adminisztratív oka van- kommunikáció könnyítése a cél- egyéni, vagy csoportviszonyok feltérképezése a cél- munkakör meghatározáshoz kell- munkakörök csoportosításának igénye merül fel- szervezet által meghatározott hagyományok megkövetelik.

Besorolást sokféle módon készíthetünk:

103

- ha alá – fölérendeltségi viszonyokat akarunk jellemezni, elegendő 5 fokozat- analitikus elemzés alapján sokkal több szint alkalmazható

Haszna: objektív, személyektől független besorolási rendszer, a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelhetünk, így korrekt bérezési viszonyokat alakíthatunk ki.

7.4. A munkakör-értékelés kapcsolata egyéb humánmenedzsment funkciókkal:A munkakör-értékelés a humánstratégia-humánpolitika (célrendszer) – funkciók-feladatrendszer logikai sorrendben közvetlenül a munkakörelemzés és munkakörtervezés funkcióra épül. A munkakör - értékelés értékelési szempontjainak megválasztása és súlyozása a stratégiai tervezéssel, a szervezetfejlesztéssel és a szervezeti kultúrával van szoros összefüggésben.A munkakör-értékelés teszi lehetővé a teljesítményértékelési rendszer professzionális kialakítását a munkaköri követelmények súlyozott arányának segítségével, majd e két funkció alapozza meg az alkalmazott motivációs eszközökkel együtt a hatékony javadalmazást, vagyis az ösztönzési rendszert.A személyzeti marketingtevékenység során a munkaköri presztízs és státusz a munkaerő-biztosítás egyik központi kategóriája. A személyzetfejlesztés teszi lehetővé azt, hogy az egyes munkakörök valóban „értékükön” funkcionáljanak, vagyis a munkaköröket betöltő személyek kompetensek legyenek. Amennyiben ez az egyensúly tartósan megbomlik, a munkakörök alul-, vagy felülértékeltté válnak, és ennek folyományaként a rendszer működésében zavarok jelentkeznek.A munkaügyi kapcsolatokban valójában munkaköri jellemzők értékei cserélődnek, az alku sikere és minősége azon múlik, hogy az „értékek”-et illetően van e konszenzus ? A munkakör-értékelés eredményeire alapozott javadalmazásról, teljesítményértékelési rendszerről folyó alku korrektebb, gyorsabb és lényegesen kevesebb konfliktussal jár.

7.5. Összefoglalás:

A munkakör-értékelés elvégzésének szükségessége leggyakrabban akkor merül fel, ha korrekt ( hatékony és igazságos ) javadalmazási – ösztönzési rendszer bevezetését tervezzük, és ezt nem szubjektív és személyhez kötött szempontok szerint szeretnénk kialakítani, hanem a munkakörök fontossági rangsorára kívánjuk felépíteni. E fő cél mellett a munkakör-értékelés eredményét számos más tevékenységben is hasznosíthatjuk ( pl. információk szerzése a szervezetről, szervezetfejlesztés, stb ).A munkakör-értékelés végeredménye egy lista, mely pontértékek sorrendjében, azaz egzakt módon, mérőszámok segítségével tartalmazza a munkakörök felsorolását. Így a szervezetben elfoglalt helyükben, követelményeikben, tartalmukban, kapcsolatrendszerükben, jellegükben, jellemzőikben teljesen eltérő munkakörök is összemérhetővé válnak egymással. A bérbesorolási rendszer kialakítása a munkakör – értékelési lista segítségével leegyszerűsödik. Nincs más teendő, mint vonalakkal elválasztani az általunk kijelölt pontérték – tartományokat a hozzájuk rendelt munkakörök megnevezésével együtt ( a listát így „megvonalazva ” sávokat alakítunk ki ). A sávokat nagyobb egységekbe vonva

104

besorolási osztályokat nyerünk, és készen is van a javadalmazáshoz használható besorolási struktúra.A munkakör-értékelést a munkakörelemzés és munkakörtervezés alapozza meg. Amennyiben e tevékenységek során igényes, szakszerű és célszerű munkaköri specifikációk és munkaköri leírások készültek, a munkaköri jellemzőkből kiválogatott értékelési tényezők mentén gyorsan és könnyen elvégezhető a munkakör – értékelés. Az értékelési tényezők kiválogatása és súlyozása a munkakör-értékelés céljától függ, ez általában a szervezet eredményességét meghatározó módon befolyásoló munkaköri jellemzőket és körülményeket öleli fel. Minél több tényezőt veszünk figyelembe a munkakörök összehasonlításánál, annál finomabb és pontosabb arányokat kapunk a pontérték-struktúrában. ( A túl sok tényező viszont túlbonyolíthatja, torzíthatja az értékarányokat, illetve bizonyos tényezőket halmozottan tartalmazhat.) A tényezők kiválasztása függ a szervezeti kultúra értékrendi elemeitől is. A mennyiségi szempontok mellett például egyre fontosabb a minőségi követelmény, vagy a versenyképesség szempontjából napjainkban egyre fontosabb szerepet játszó kompetenciák köre.Az értékelést általában a következő tényezőcsoportok (munkaköri minimumkövetelmények ) segítségével végzik el:

szükséges ismeretek (általános, szakmai, nyelvi, informatikai, vezetői ismeretek és szakmai tapasztalat)

irányítási kompetenciák ( tervezés, irányítás, ellenőrzés, csapatépítés) döntési és felelősségvállalási kompetenciák kapcsolatépítés követelményei (konfliktuskezelés, empátia, együttműködés,

kommunikáció képessége ) A munka tartalmából adódó követelmények (problémaérzékenység,

rendszerszemlélet, koncepcióalkotási képesség, pontosság, minőség, önállóság, megbízhatóság, fegyelmezettség, fellépés, stb))

Innováció ( problémamegoldás, kreativitás, nyitottság. Attitűd, motiváció ( befolyás, eredményesség, képzés, ismeretszerzés ) Munkakörülmények tűrése ( fizikai, pszichikai )A munkakör-értékelés megtervezésének és lebonyolításának legfontosabb lépései a következők: a folyamat megtervezése, etalon munkakörök kiválasztása, próbaértékelés elvégzése, az értékelést végző személyek kiválasztása és megbízása, az értékelési szisztéma kiválasztása ( a próbaértékelés tapasztalatainak alapján az értékelési rendszer, azaz a célok, szempontok, követelmények, eljárások véglegesítése ), a munkakör-értékelés elvégzése az egész szervezetre kiterjedően, végül a folyamatok és eredmények ellenőrzése és hitelesítése.

A munkakör-értékelés módszereinek megválasztását a szervezet mérete és a várható költségek, valamint a becsült haszon aránya és előjele is befolyásolja.A munkakör-értékelés leggyakrabban használt módszerei között előfordulnak globális és analitikus módszerek, top.-down, centralizált és decentralizált eljárások, kiválasztott tényezők alapján történő összehasonlító szisztémák, valamint osztályozó skálák segítségével történő értékelő módozatok. Az értékelés történhet manuálisan, esetleg részben, vagy egészben számítógéppel .A munkakör-értékeléssel szembeni félelmeket és ellenállást participációval közömbösíthetjük.

105

A szervezetben állandóan jelen lévő változások miatt a munkakör-értékelési rendszer karbantartási igénye azt jelenti, hogy a munkakörök fontossági sorrendjét időről – időre felül kell vizsgálni, néha szükség lehet az értékelési tényezők megváltoztatására is (új értékek megjelenése a szervezetben, vagy bizonyos kompetenciák felértékelődése estén). Ugyanis a szervezet reakcióidejének növekedése és a hatékonyság (haszon) alakulása között fordított arányosság ismerhető fel.

7.6. Gyakorlat:A csoport közösen tervezze meg egy olyan szervezet munkakör-értékelési szisztémáját, ahol mintegy 300 munkakör található. A munkakör-értékelési rendszer megtervezésénél igyekezzenek az egész folyamatot áttekinteni, a célkijelöléstől a karbantartásig.

7.7. Ellenőrző kérdések: Mire használható a munkakör-értékelés ? Fogalmazza meg a munkakör-értékelés célját és lényegét ! Sorolja fel a munkakör-értékelési folyamat lépéseit ! Kik vesznek részt a munkakör-értékelésben ? Milyen munkakör-értékelési módszereket és eljárásokat ismer ? Milyen tényezőktől függ a munkakör-értékelési szisztéma kialakítása ?

7.8. Ajánlott irodalom:

Dr. Nemeskéri Gyula : 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és alkalmazásához. Humánpolitikai Szemle 1998. 9-10. sz. MONT Humán Menedzser Iroda, Bp. 1998.

Dr.Nemeskéri Gyula-Dr Fruttus Levente: A munkaelemzés módszertana. Ergofit Kft., Bp.,1998.

8. Emberi erőforrások tervezése

106

Emberi erőforrások nélkül a szervezetek nem lennének képesek új értékek létrehozására. Egyrészt az emberi erőforrások költségei igen magasak, másrészt az emberi erőforrások minősége megjelenik a termékben, ezért nem közömbös, hogy magának a humán alrendszernek a minősége és működésének jellemzői ( köztük pl.a hatékonyság ) hogyan alakulnak. Az emberi munkaerőnek egyébként is van egy bizonyos fokú autonómiája. Ebből következik, hogy nagyon kicsi a valószínűsége a magára hagyott szervezet célszerű működésének. Spontán folyamatok helyett tehát tervszerűségnek kell érvényesülnie a munkaszervezetekben.

8.1. A humánerőforrás-tervezés lényege: Az emberi erőforrás tervezése biztosítja a kapcsolatot a szervezeti feltételek, a belső

jellemzők, a befolyásoló külső körülmények és a személyzeti funkciók között, valamint az egyes személyzeti tevékenységek között.

Az emberi erőforrások tervezését legáltalánosabban a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamatként definiálhatjuk, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba.

Az emberi erőforrás tervezés nem azonos a munkaerő tervezéssel, sem a különböző személyzeti tevékenységek számára készítendő egyedi tervek összességével.

Az emberi erőforrás tervezés összefogja a teljes emberi erőforrás rendszert, mert célja olyan integrált emberi erőforrás politika és program-együttes kifejlesztése, ami a humánpolitikai és a szervezeti célok elérését egyaránt biztosítja.

8.2. Az emberi erőforrás tervezés fázisai: elemzés és akciótervezés

8.21. Elemzés: a jelenlegi emberi erőforrás kondíciók megítélése

- jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése (erősségek, gyengeségek)- a munkát végző alkalmazottak és a munkák ,munkakörök jellemzőinek

elemzése / egyéni jellemzők +készségek + gyakorlat + igények + érdekek + elvégzendő feladatok + igényelt szakképzettség + ellenszolgáltatások )

- az alkalmazottak és a teljesítendő munka kongruenciája (megfelelése egymáshoz képest)

A jövőbeli kondíciók, események megítélése : (külső és belső környezet vizsgálata + üzleti terv elemzés )- Külső környezet: jogszabályok, érdekvédő szervezetek, munkaerőpiac- belső környezet: felső vezetés értékei, céleléréssel szembeni problémák

feltérképezése- üzleti terv elemzés: stratégiai döntések, tervek, operatív üzleti terv - emberi

erőforrás terv kölcsönhatása ( illeszkedés, megvalósíthatóság) értelmezés, felülvizsgálat

Az emberi erőforrás célok meghatározása :

107

( termelékenység megerősítése, munkaerőköltség kontrollja, törvényességi követelményeknek megfelelés, alkalmazottak munkamagatartásának befolyásolása. )- A célok alkalmazotti és szervezeti hatékonysággal is definiálhatóak

Két alapfunkció: - személyzeti tevékenységeket a cél felé terelik - standardként szolgálnak a személyügyi eredmények megítéléséhez.

8.22. Akciótervezés: Az akciótervezés választási folyamat , melyben a döntések részben analitikus, részben politikai alapon születnek. Folyamata: - akcióterv variánsok kidolgozása – értékelése - döntés az egyik akcióterv variáns elfogadásáról.A variánsok kiválasztásának szempontjai : pl.

- valószínűsíthető hasznok, előnyök- előre látott költségek- technikai megvalósíthatóság- lehetséges következmények ( pozitív, negatív ) más személyzeti akciókat,

illetve más szervezeti egységeket illetően.

A választás a tevékenységek olyan integráns együttese ( variáns ) mellett történik, amelyet a leghatékonyabbnak ítélnek a humánpolitikai célok eléréséhez.Az elkészült akciótervek különböző időtávra szólhatnak.Fontos a visszacsatolás az eredetei célokhoz a megvalósítás folyamán, menet közben is felmerülhetnek változtatási igények. Ezért fontos jelentősége van a folyamatok közbeni értékelésnek ( beszámolók ).

8.23. Munkaerő - tervezés : ( formális, informális )Az emberi erőforrás terv egyik fontos eleme (pl. létszámterv, bérgazdálkodási terv, utánpótlási tervek, stb.) a munkaerő-tervezés.

Célja: - A szükséges munkaerő biztosítása a szervezet számára.- Az emberi erőforrás hatékony és gazdaságos felhasználása- Elégedettebb és jobban képzett alkalmazottak.

8.231. A munkaerő- tervezés folyamata :Fő cél : a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időre.

Folyamata: - a munkaerőigény előrejelzése- a munkaerő - kínálat előrejelzése - akciótervek az eltérések megszüntetésére

A munkaerőigény előrejelzése: Top-down megközelítés: a szervezet előre jelzi a teljes létszámigényt ( felülről határozza meg).

108

Bottom-up megközelítés: a szervezeti egységek által jelzett létszámigény összeadásával ( alulról )

Illetve a két közelítési mód kombinációi.Az alkalmazottak iránti jövőbeni kereslet részben a termékek, szolgáltatások iránti kereslet becslésén, részben a szervezet pénzügyi teljesítménycéljain és termelékenység-tényezőin nyugszik. Nem hagyhatók figyelmen kívül a munkaerő-piaci trendek sem.A belső, munkaerő-szükségletet befolyásoló feltételek közül a munkafeladat, a munkafolyamat, a munkaeszköz, az alkalmazottak és a környezet jellemzőit kell a változások tükrében áttekintenünk.

A létszámigény meghatározás technikái ( objektív és szubjektív módszerek kombinációi )

Objektív módszerek: - statisztikai adatokon, elemzéseken alapuló módszerek ( trendelemzés,

arányelemezés, korrelációelemzés )- Munkatanulmány ( pl. normák )

Szubjektív módszerek:- szakértői becslés, megítélés- Delphi módszer ( kiválasztott csoport anonim és független véleményének

ütköztetése, ill. átlagolása )A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszertára nagyon gazdag, a szakirodalom sokféle csoportosításukat ismeri, íme egy másik felsorolás: Determinisztikus módszerek: lehet analitikus, vagy összegző. A munkafeladatok, a teljesítmény és a munkaidő számításán alapul.

- Mutatószámmódszer (statisztikai tapasztalati adatok felhasználásával )- Munkahelymódszer ( szükséges munkahelyi jelenlét számbavételével)- Munkaköriterv-módszer (engedélyezett, illetve előírt státusz )

Sztochasztikus módszerek: (létszámszükséglet és más változók összefüggései –pl.munkamennyiség-alapján )

- Regresszióanalízis- Korrelációanalízis- Exponenciális símítás

Ókonometriai módszerekSzimulációs módszerekBecslési módszerek: egyszerű és szakértői becslésMunkakörképzési módszer : feladatelemzés, feladatszintézisTeljesítménynormák ( globális és analitikus megközelítések )LétszámnormákNemfizikai munkáknál indirekt ( globális adat összehasonlítás, kulcstényezők összehasonlítása, elemző teljesítmény-összehasonlítás ) és direkt módszerek.

A munkaerő- kínálat előrejelzése: A kínálatelemzés a külső és a belső kínálatot egyaránt számításba veszi.Belső kínálat felmérése:

- emberi erőforrás leltár ( létszám + szakképzettség) ; szakértelem leltár, menedzsmentleltár

- fluktuációelemzés ( kategóriánként, okonként )

109

- nyugdíjazás- felmondás- elbocsátás- kilépés közös megegyezéssel- belső mozgások elemzése ( előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés)

Külső munkaerő - kínálat felmérése:- a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozás

indítások- tömegközlekedési változások- helyi munkanélküliségi ráta- helyi oktatási rendszer kibocsátási számai- múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról- munkajogi szabályok

A kínálatelemzés technikái:A belső kínálat elemzés alapja egy jelenlegi állapotot tükröző leltár ( manuális, vagy számítógépes ) amiből kiindulva a változások ez esetben is vagy megítélésen alapuló, vagy statisztikai módszerekkel jelezhetők előre.

Személyzeti leltár : a dolgozók nevén kívül speciális képzettségeiket, személyi adatokat, munkaköri jellemzőket, munkaügyi adatokat, képzési adatokat , stb. tartalmaz.

Utánpótlási ábra, utódlási kártya: A szervezeti séma szerinti munkakörökre koncentrálva ( kulcspozíciókra ) tartalmazza a potenciális utódok adatait, előlépési lehetőségeit. A képzési terv alapjául is szolgál. ( személyzetfejlesztési tervezés )

Az átmeneti valószínűség mátrix, Markov –analízis:A belső munkaerőmozgás megjelenítésére szolgál , a történeti adatokból kiindulva számítja a helyben maradásra, előreléptetésre, visszaminősítésre vonatkozó statisztikai valószínűséget, illetve a kilépők várható arányát a vizsgált időszakra vonatkoztatva. Táblázatos forma, munkakörökre koncentrál.

8.232. Akciótervek az eltérések megszüntetésére:A munkaerőigény és kínálat elemzése, előrejelzése , ezek összevetése után kerülhet sor az összehangolásra szolgáló akciók megtervezésére.

A munkaerőigény előrejelzése a munkaerő – kínálat előrejelzése

Összehasonlítás

Az összehangolás akciótervei

110

Az összehangolás akciótervei

Felesleg nincs eltérés hiány- létszámstop - felvétel, toborzás- természetes fogyás - visszahívás- nyugdíjazás (ösztönzés) - átképzés- átképzés - alvállalkozói - munkaidő csökkentés szerződések- elbocsátások - termelékenység - tömeges létszámleépítés fokozás- előléptetések- túlóra- részmunkaidő

Akciók egyezőség esetén: Előfordulhat ,hogy összességében nincs eltérés, de részleteiben igen. ( Személyzetfejlesztés, racionalizálás.)

Létszámhiány akciótervei : - kisméretű hiány esetén túlóráztatás- képzettségi deficit esetén előléptetés + képzés, alacsonyabb szinten lehet

pótolni a hiányt.- Munkaerő hatékonyabb kihasználása- Belső rotáció után specialisták felvétele- Realitását vesztett célkitűzések elvetése, ill. módosítása

Létszámfelesleg akciótervei: fontos a költségek figyelése és mérlegelése, a gondos előkészítés, jogi követelmények betartása- elbocsátás- létszámleépítés, ideiglenes leépítés- önkéntes távozást ösztönző programok- természetes fogyás- munkaerő kikölcsönzése, vagy munka keresése a feleslegessé vált

alkalmazottak számáraLétszámleépítésen azt a létszámcsökkentési megoldást kell értenünk, amikor a munkahely, illetve munkaviszony megszüntetésének a munkáltató általi felmondására - jogos gazdasági indok alapján - kerül sor.

Leépítési terv: a leépítés területének kiválasztása ( fókuszált, vagy terített ) a leépítés időbeni ütemezése ( egylépcsős, vagy többlépcsős

egy időpont, vagy folyamatosan időintervallumon belül folyamatosan, vagy szakaszosan , csoportosan )

a leépítendők kiválasztási elvei

111

a leépítendők kijelölése, felkészítése a leépítést végzők kiválasztása, felkészítése a leépítés hatása a maradó alkalmazottakra érdekvédelmi szervezet(ek) jogainak tiszteletben tartásaA tervezés jelentősége a vezetés stabilitása szempontjából igen fontos !

8.3. A humánerőforrás-tervezés kapcsolata más emberi erőforrás-gazdálkodási funkciókkal:Az emberi erőforrások tervezése, mint tevékenység áthatja az összes funkciót és tevékenységet, amely a humán alrendszerben zajlik. A humánerőforrás-tervezés szolgáltatja a szervezet egységes és egymással összefüggő humánerőforrás-gazdálkodási tervrendszerét, beleértve

a stratégiai terveket, a szervezetfejlesztés terveit, a munkakörterveket, a munkaerő-terveket, a munkakör-értékelési rendszerterveket, a teljesítményértékelési rendszertervezést, az ösztönzési tervrendszert, a személyügyi nyilvántartási rendszertervet, a személyzetfejlesztési (oktatási-képzési- és karrierterveket), a munkaerő-ellátás létszám, bér-és folyamatterveit, a szervezeti kultúra dokumentációs és rendszerterveit is, valamint az önálló projektek strukturális és folyamatterveit.

E funkció biztosítja a humán alrendszer működésében a racionális tervszerűség ,a célszerűség, a szakszerűség, a kongruencia, a hatékonyság és az időbeliség követelményeinek érvényesülését.

8.4. ÖsszefoglalásAz emberi erőforrások tervezése a humánerőforrás-gazdálkodásnak az a funkciója, mely biztosítja a humán alrendszer működésében a kapcsolatot a szervezeti feltételek, a belső jellemzők, a befolyásoló külső körülmények és a személyzeti funkciók között, valamint az egyes személyzeti tevékenységek között.A jelenlegi állapot és a kívánatos jövőbeni állapot közötti különbségek azonosítása után a tervezés középpontjában e deficitek megszüntetése áll a célkijelölés, valamint a folyamattervezés szintjén, és a módszertani kérdésekre adott optimális válaszok technikai szintjén is. A tervezés követelményei közül a legfontosabbak: a rendszerszemlélet, a racionalitás, az időbeliség, a hatékonyság, a kongruencia , a szakszerűség és a flexibilitás.Az egész szervezetet átfogó, az emberi erőforrások tervezését megvalósító folyamatot két fázisra bonthatjuk, az elemzésre és az akciótervezésre.Az elemzésen belül kerül sor

a jelenlegi emberi erőforrás kondíciók megítélésére a jövőbeni kondíciók és események megítélésére az emberi erőforrás célok meghatározására.

112

Az akciótervezés felöleli a variánsok elkészítését, értékelését az optimális variáció kiválasztását és ellenőrzését.

Az egyik legfontosabb humánpolitikai terv a munkaerőterv. Ide tartoznak pl. a mennyiségi és minőségi létszámtervek, toborzási és leépítési tervek.A munkaerő-tervezés célja a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időre.A munkaerő-tervezés a munkaerőigény ( üzleti terv alapú ) előrejelzésének, valamint a várható munkaerő-kínálatnak a megállapításából és összehasonlításából indul ki, középpontjában olyan akciótervek elkészítése áll, melyek az így megállapított különbségek határidőre történő megszüntetését célozzák. E folyamat során mind az adatgyűjtésre, mind a tervezésre, mind a megvalósításra vonatkozóan számtalan módszer közül választhatjuk ki a megfelelőt, illetve a célravezető módszerkombinációt.A munkaerőterv elkészítésénél a realitás azt kívánja meg, hogy a menedzsment számoljon a kieső munkaidőelemekkel is, így a fizetett és nem fizetett távollétek, az állásidők, a túlmunkák és a munkaintenzitás hullámzásaiból adódó eltérések tapasztalati adataival is. A piacgazdaság kiépülésével a helyes létszám beállításának szerepe az 1990-es években felértékelődött , és az egyik legfontosabb versenytényezővé vált.Az emberi erőforrások tervezése a többi humánerőforrás-gazdálkodási funkciótól elválaszthatatlan, hiszen felöleli az összes személyügyi tervezési folyamatot, és biztosítja közöttük a szinkronitást.

8.5. GyakorlatA gyakorlat elején a gyakorlatvezető ismerteti a résztvevőkkel a menedzsment legfontosabb középtávú céljait és felvázolja egy valóságos, vagy kitalált szervezet jellemzőit.A gyakorlat során a résztvevők között fel kell osztani az összes humánerőforrás - gazdálkodási funkciót, így 1-1 személy, vagy 1-1 kisebb csoport 1-1 funkció rendszergazdájává válik. A rendszergazdák számba veszik -lehetőleg teljes körűen- saját területük tervezési feladatait és ezekről címszavas listát fektetnek fel (10-15 perc alatt ). A gyakorlatvezető koordinátorként ( kvázi humán igazgatóként ) működik, és a következő pár percben összegzi a listákat. A csoport közösen kísérletet tesz a humánpolitikai tervek összekapcsolására, azaz rangsorol. A kiemelt tervezési feladatokból közösen akció, vagy projekt terveket gyúrnak össze úgy, hogy időrendi sorrendet és felelősöket is megjelölnek. Amennyiben még marad idő, módszertani ötletbörze következik, egy-egy projektnél a folyamattervet módszertani útmutatásokkal is kiegészítik.

8.6. Ellenőrző kérdések: Mi a különbség a humán erőforrások tervezése és a munkaerő-tervezés között ? Miért vált szükségessé az emberi erőforrások rendszerszemléletű tervezési

tevékenységének folyamatos jelenléte a humán alrendszerben ? Ismertesse az emberi erőforrás-tervezés lépéseit !

113

Milyen munkaerő – szükséglet meghatározási módszereket ismer ? Mit tud a munkaerő-tervezés akcióterveiről ? Sorolja fel a létszámtöbblet megoldásának lehetséges módszereit ! Ismertesse a létszámhiány megoldásának lehetséges módszereit ! Ön szerint kinek kell irányítania és kinek ( kiknek) kell végeznie a humán rendszer

tervezési feladatait ?

8.7. Ajánlott irodalom:Munkaügyi Szemle évfolyamai

9. Munkaerő - ellátás /Toborzás és kiválasztás, leépítés. /A legegyszerűbb szervezetek sem nélkülözhetik a megfelelő számú és összetételű munkaerő megszerzését, kiválasztását és a feleslegessé vált humán erőforrások leépítését célzó tevékenységet.

114

A munkaerő-ellátási folyamatot a humánerőforrás-tervezés előzi meg, azon belül is direkt módon a munkaerő-tervezésnek van meghatározó szerepe a munkaerő-biztosításban.

9.1. A munkaerő-biztosítás jelentősége:A munkaszervezetek működési feltételei közül az egyik legfontosabb tényező a kiváló minőségű munkaerő, mely közvetlenül hat a versenyképességre. A versenyképesség javulása pedig a profit emelkedésében hasznosul, így a munkaerő-biztosítás a cég eredményességét közvetlenül és jelentősen befolyásolja. A munkaerő-ellátás tehát a cég sikereiben meghatározó jelentőségű.

A szervezetek munkaerővel való ellátása az a folyamat, amely egyrészt biztosítja a szervezet számára a szakképzettséggel rendelkező munkaerőt, másrészt meghatározza ezek alkalmazási időpontját, helyét és költségét.Kulcsfontosságú terület, melynek menedzselése az emberi erőforrással foglalkozó osztály vezetőjének, valamint a legfelsőbb szint vezetésének a feladata.

A munkaerő – biztosítás alapja a munkaerő-tervezés.Amint egy munkakör megüresedik, érdemes megvizsgálni, hogy a munkakörök áttervezésével, átszervezésével , bővítésével, vagy gazdagításával az adott munkaköri feladatok a meglévő kapacitások jobb kihasználásával elvégezhetők e ? Új munkaerő beszerzését csak akkor határozzuk el ha ezeket az alternatívákat valamilyen okból elvetjük.

9.2. Munkaerő toborzása:Munkaerő toborzására akkor kerül sor, ha egy, vagy több munkakör megüresedik valamilyen okból, vagy a feladatok mennyisége és jellege oly mértékben változik meg, hogy azok elvégzésére a meglévő humán erőforrások nem elegendőek, és ezért új munkaköröket alakítunk ki. Ekkor merül fel új munkatársak felvétele, vagy a meglévők minőségi cseréje. Ez utóbbi esetben a toborzás és leépítés párhuzamosan is bonyolódhat.Munkaerő-toborzás körébe tartoznak mindazok a tevékenységek, melyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak.

Folyamata:- munkavállalók érdeklődésének felkeltése- kiválasztás- alkalmazásra szóló megállapodás- beillesztés

Több tényezőtől függ:- helyi munkaerőpiac ( túlkínálat esetén egyszerűbb, munkaerőhiány esetén

összetett programok alkalmazása szükséges.)- bérszintek- a munkaerő tájékozottsága a munkaerőpiacról- munkakörülmények, munkaköri jellemzők- cégkultúra- alkalmazott toborzási technikák

115

- stb.Piacgazdaságban a munkanélküliség, mint a munkaerőpiac egyik meghatározó kategóriája, alapvetően meghatározza a cégek toborzási stratégiáját. A helyi munkaerőpiac állapota és sajátosságai egy országon belül is jelentős eltéréseket mutatnak. Nincs homogén munkanélküliség, különböző fajtáit más-más módon lehet kezelni. Ezért most röviden áttekintjük a munkanélküliség leggyakrabban előforduló fajtáit::A munkanélküliség lehet

Önkéntes munkanélküliség Kényszerű munkanélküliség Nyílt (manifesztált) munkanélküliség: regisztrált, elhelyezkedni nem tudók vannak. A munkaképes

korú népesség egy része nem tud dolgozni. Látens (lappangó ) munkanélküliség: pl. a szocializmusban a kapun belüli munkanélküliség. Rejtve

van, de mindenki érzi a jelenlétét. Globális munkanélküliség : a munkaerőpiacon kínálati túlsúly van. Strukturális munkanélküliség: a munkaerőpiacon kereslet és kínálat globálisan megegyezik, de

összetételében eltér egymástól Súrlódásos munkanélküliség: a mozgó gazdaságban egyszerre van jelen a munkahelyek

megszűnése és keletkezése. Foglalkoztatáspolitikai kérdés, hogy mennyi ideig van „úton” a munkaerő, amíg ismételten elhelyezkedik. Cél ennek az időnek és útnak a lerövidítése.

Marginális munkanélküliség: a társadalom bizonyos rétegei kiszorulnak a munkaerőpiacról a réteghez tartozás alapján ( etnikumok, bejárók, szakképzetlenek, rokkantak, idősebbek, stb.)

Szezonális munkanélküliség: az ágazatok nem egyenletes terhelése miatt a munkaerő kereslet ciklikusan változik (pl mezőgazdaság, idegenforgalom, stb.)

Szektorális munkanélküliség : a struktúraváltás időszakában egy-egy ágazat nehéz helyzetbe kerül (pl.recesszió idején)

Technológiai munkanélküliség: technológiai, műszaki korszerűsítés következtében jön létre (pl. automatizáláskor az élőmunka kiváltása okán ).

A munkanélküliség lehet átmeneti, tartós, vagy végleges.A foglalkoztatási helyzet egyensúlyához és javításához mindig fontos politikai és gazdasági érdek fűződik, ezért állami szintű koordináció valósul meg. Ennek keretében országos szintű érdekegyeztetés működik a jogszabályok előkészítésében, az állam jogszabályokat alkot a foglalkoztatási viszonyok szabályozására és munkaerőpiaci intézményrendszert működtet.

A toborzási folyamat lépései:- a munkaköri specifikációk áttekintése ( iskolai végzettség, szükséges

tapasztalat, speciális képességek, jogosítványok, kompetenciák )- a toborzás forrásai és módszerei közötti választás

- külső források ( munkaerőpiac ) új ötletek, más szemléletmód)- belső források ( előléptetés, áthelyezés, újra alkalmazás, visszahívás) Gyors és motiváló hatású, idő és költség megtakarítás, biztonságosabb )

Belső toborzásnál alkalmazott módszerek:- munkakör meghirdetése a dolgozók körében- emberi erőforrás információs rendszer ( szakértelem leltár )- karriertervek, utódlási tervek végrehajtása

Külső toborzásnál alkalmazott módszerek:- személyi ajánlások- közvetlen jelentkezés ( besétálás )- alkalmazotti közvetítés- egyetemi megkeresés- fejvadászok igénybevétele- hirdetések, pályázatok kiírása (média, internet )

116

- munkaerő kölcsönzés, munkaerő lízingAz álláshirdetés megtervezésének kulcskérdései:

- mit akar elérni a szervezet a hirdetésekkel ?- kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést ?- mit tartalmazzon a hirdetés ?- hol és hogyan hirdessen a szervezet ?

9.3. A munkaerő kiválasztása:Megalapozza:

- munkakörelemzés munkaköri specifikáció- munkakörtervezés- teljesítményértékelés- bérpolitika- felvételi politika- munkasikeresség kritériumainak kidolgozása, ill. előrejelzése- befutott jelentkezések áttekintése

- kezdeti szűrés : jelentkezési lap, alkalmassági tesztek, interjúk, háttérvizsgálat, önéletrajzok

- vezetői interjú- orvosi vizsgálatok- munkaminta – vételezés ( kipróbálás )- döntés

Az interjúkról:Cél: - állás iránti érdeklődés felmérése ( motivációk )

- alkalmasság felmérése- jelentkező informálása

Az interjú lehet : négyszemközti vagy bizottság előttistrukturált vagy strukturálatlan

Az interjúnál szabad :- nyitott kérdéseket feltenni- munkával kapcsolatos kérdéseket feltenni- reagáló, vagy információt követő kérdést feltenni- kezdetén a feszültséget oldani- olyan kérdéseket feltenni, amiről nem szívesen beszél a jelentkező- pozitív kérdéseket feltenni- összefoglaló, kontrolláló kérdéseket feltenni

( az interjút a kérdezőnek kell irányítania )

Kerülni kell:- zárt kérdések feltevését- személyes, intim kérdések feltevését- túlságosan tág kérdések feltevését- végig beszélni nem szabad, az alanyt kell beszéltetni- véleménykifejező kérdéseket kerülni kell- egyszerre több kérdést ne tegyünk fel !

117

Interjú értékelő lap alkalmazása( tartalmazza a követelményeket, hogyan bizonyította alkalmasságát a jelentkező, a feltárt képességek fontosságának pontszámát, a jelentkező rangsorolását )

A döntésről a jelentkezőket értesíteni kell ( célszerű 2-3 jelöltet versenyben tartani a munkaszerződés megkötése előtt arra az esetre, ha a „győztes” visszalépne ) !

Az új munkatárs beilleszkedését jelentősen segíti és lerövidíti a testre szabott , irányított és előre megtervezett „beillesztési program „.

A személyiség megismerésének fontossága, lehetősége, korlátai

Az észlelés ( percepció ) olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi és értelmezi a környezetéből származó információkat, esetünkben egy másik személy megismerése érdekében.Az érzékelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz az információk regisztrálása.A percepció folyamata komplex és aktív, a megismerés első foka.Az érzékelés és az észlelés egymásra épülő történések, ahol az előbbi az alacsonyabb rendű, szenzoros folyamatokat jelenti, az utóbbi az észlelő személy további gondolkodási tevékenységét igényli ( szelektív figyelmi szűrés, korábbi tapasztalatok nyomán kialakuló elvárások, kategorizálás ) a megfigyelt jelenség jelentésének meghatározásában.Mivel a vezetés emberek közötti interakciókon alapul, a másik ember viselkedésének megismerése és megértése alapvetően fontos a menedzseri tevékenységben.( arcjáték, nonverbális jelek )Winnings szerint két közelítésmód lehetséges a magatartás előre jelzésére való törekvésben:- impressziókra épülő módszer (az információknak intuitív, szubjektív kombinációja) - mechanisztikus, statisztikai közelítés , matematikai módszerek, stb

Észlelési hibák: Sztereotípiák és előítéletek, holdudvar hatás (halo effektus ), projekció, érzékelési torzítás, tudatalatti befolyásolás, szelektív érzékelés.A személyiség. A személyiségjegyek vizsgálatának módszere:A személyiség az ember viszonylag állandó tulajdonságainak összessége. Alakulásában szerepe van az örökletes tényezőknek, a környezeti hatásoknak és az átélt szituációknak.Vizsgálati módszerek:

- skálás értékelés ( tulajdonságok osztályozása )- helyzetgyakorlatok megfigyelése- személyiségleltár ( Igaz/hamis megállapítások a személyre vonatkozóan )- projektív, kivetítéses technikák (képmagyarázatok, alakzatok elemzése )- Sztori, történet elbeszélő tesztek adott képhez történetet kell kitalálnia- Mondat - kiegészítéses tesztek standardizált értékelő rendszerekkel

A szervezeti magatartás szempontjából legfontosabb személyiségjegyek:Külső – belső irányítottság, tekintélytisztelet, a kognitív stílus (a személy az információkat dominánsan milyen módon szerzi: . érzékelés, intuíció, érzések, gondolkodás ), az

118

erkölcsi érettség (munkamorál, alkalmazkodás, engedelmesség, stb ) , a kreativitás, motiváció, machiavellizmus, gondolkodási komplexitás.

A kiválasztásnál alkalmazott tesztek másik nagy csoportja a kompetenciák vizsgálatát célozza.Tesztek alkalmazásának akkor van értelme, ha a jelölt valamilyen tulajdonságát, vagy képességét célirányosan vizsgáljuk meg, azaz a konkrét munkaköri követelményeknek való megfelelés megállapítása a vizsgálat célja.A tesztek nagyon jó segédeszközként szolgálnak a kiválasztásban, amennyiben alátámasztják, igazolják, orientálják a döntést, vagy fejlesztési irányok kijelölésére használjuk őket. Ugyanakkor a szakemberek felhívják a figyelmet a tesztelés veszélyeire. Akármennyire hiteles a teszt, döntést alapozni kizárólag a tesztek eredményeire nem szabad ! A tesztek kiértékelése, az egyéni eltérések minősítése szakember feladata !

9.4 A leépítés:A változásokhoz igazodni kell, nemcsak létszámbővítést, de leépítést is szükségessé tehetnek.

A leépítésről született döntés utáni teendők:- a döntés közlése az érintettekkel- tájékoztatás a leépítés tervezett lefolytatásáról, feltételeiről, az elbocsátásra

tervezettekről történő gondoskodásról, juttatásokról.Eközben:

- érdekvédelem bevonása a döntés időszakában- a leépítés céljának és indokainak azonosítása- leépítési ütemterv elkészítése, megállapodás az érdekvédelemmel- a maradók tájékoztatása a döntés következményeiről, őket érintő

változásokrólFontos a törvényesség biztosítása, mert jogszabálysértés esetén érvénytelenek az intézkedések ! Az érvénytelenség következményeként számolni kell a munkaügyi perek valószínűségével és azok következményeivel. Különösen a csoportos létszámleépítés veszélyes ilyen szempontból ( pl. a jogszabály által előírt határidők betartása ).A csoportos létszámleépítés szabályai foglalkoztatáspolitikai okokból szigorúbbak a rendes felmondás előírásainál, az erre vonatkozó jogi szabályozást a versenyszférában a Munka Törvénykönyvében találhatják, közszférában a Köztisztviselők Jogállására, illetve a Közalkalmazottak Jogállására vonatkozó Törvények tartalmazzák.Általában a Kollektív Szerződés is rögzít kiegészítő rendelkezéseket a helyi viszonyokra szabott megállapodásokról a leépítésekre vonatkozóan. Az emberi erőforrás kapacitások csökkentésének formái:

- természetes fogyás ( kilépés, elhalálozás )- rendes felmondás, rendkívüli felmondás, közös megegyezés- nyugdíjazás- áthelyezés ( közszférában )- munkaidő - csökkentés, részmunkaidő is ide tartozhat, mint átmeneti megoldás - csoportos létszámleépítés

119

Outplacement: a cég segíti a leépített dolgozók újra elhelyezkedését ( tanácsadás, átképzés, munkahely keresés, vállalkozóvá válás, informálás, stb )Amennyiben a leépítést átmeneti gazdasági nehézségek indokolják, a leépítések elkerülése érdekében érdemes áttekinteni a Foglalkoztatási Törvény ( Foglalkoztatási Központok ) által felkínált megoldási módokat is.

9.5. Gyakorlati tanácsok a felvételi munkához:

A felvételi munka lépései

1. Munkaköri követelmények megállapítása2. Pályázat összeállítása3. A beérkezett pályázatok értékelése4. Értesítés ( behívásról, elutasításról )5. Felvételi elbeszélgetés6. Referenciák, információk beszerzése7. A munkahely megismertetése8. Értékelés ( döntés előkészítése, döntés )9. Értesítés a döntésről10.Munkaszerződés11.Beillesztés.

A felvételi munkáról általában:- a humánszervezői (személyügyi ) munka egyik legfontosabb, sarkalatos pontja.- A sikerért keményen meg kell dolgozni, ismerni kell azokat a praktikákat,

amelyek elvezetnek odáig.- El kell sajátítani azt az ismeretanyagot, amellyel észlelni, érteni, értelmezni

tudjuk mások viselkedését- A jelölttel magunkat, a mi szempontjainkat is meg kell értetni.- A felvételi munka sokoldalú feladat, ( egy , kizárólagos , jó megoldás nem

létezik ! )- Célja: a jelöltek közül a legmegfelelőbb személy kiválasztása.

A hivatalos beszélgetés főbb jellemzői:

A társas kapcsolat kialakításának fontos tényezője.A hivatalos társalgás nem egyenlő a mindennapi beszélgetéssel

Az interakcióhoz feltétlenül szükséges a helyes önismeret, emberismeret, kommunikációs készség, képesség és gyakorlat, kultúrált viselkedés, egymásra

figyelés, mások tisztelete.Ha két ember találkozik, az általuk tanúsított viselkedés döntően a személyes

tulajdonságaiktól függ.A két személy felméri egymást. Szinte biztosra vehető, hogy a társas aktus kezdeti

szakaszában a viszony rendkívül ingatag, egyensúlyi helyzet nem alakul ki, s az apró zavarok is felnagyítva jelentkeznek.

120

Az emberek gyakran kénytelenek módosítani a megszokott ( és gyakorolt ) viselkedésüket azért, hogy alkalmazkodjanak a másik félhez.

A beszélgetés során előfordulhat olyan helyzet is ( többnyire a kezdeti szakaszban), hogy harc folyik a domináns pozícióért.

A beszélgetést mindig a kérdező félnek kell irányítania. A felelősség őt terheli, hisz a kudarcért is ( döntően ) Ő a felelős !

1. lépés: A munkaköri követelmények megállapítása:

A sikeres beválásnak sok összetevője van, a sikertelenséghez elég egy rossz is !

Ez a felvételi munka központja. Innen indulunk ki , és állandóan ide térünk vissza. Alapja a munkaköri leírás ( ha ilyen nincs, vagy új munkakört hozunk létre, akkor első feladat ennek elkészítése ).

A munkakör eredményes betöltésének előfeltételei:- szakmai alkalmasság- a munkáltató és a munkavállaló várakozásainak megegyezése- a munkavállaló érdekeltsége, motiváltsága- a követelményeknek megfelelő személyes tulajdonságok megléte.

Követelmények:- képzettség ( iskolai, tanfolyami végzettség )- képesség, készség ( pl. vezetői, kommunikációs, stb. )- gyakorlat ( lehetőleg a meghirdetett szakterületen, vagy hasonló munkakörben )- elvárt személyi tulajdonságok, személyiségjegyek ( önállóság, csoportmunka,

konfliktustűrő képesség, vagy éppen konfliktus megoldó tulajdonság, alkalmazkodás, stb. )

Egyéb elvárások és kompetenciák:- nyelvtudás- számítógépes ismeret- alkotni vágyás, ötletgazdagság- vezetőknél a megnyerés- a jelölt „sztár „ legyen, vagy „igásló” ?- a pályázó illeszkedjék a „képbe” - az állás utazással jár ?- külföldön is kell e dolgozni, egy sor egyéb speciális elvárást támaszt !- meg tud e birkózni a helyi kihívásokkal ?- stb, stb….

2. lépés

A pályázat összeállítása ( közzététele )

121

A pályázat nem egyszerű álláshirdetés !

Általános követelmények:- vonzónak, „beszédesnek „ kell lennie- minden lényeges információt tartalmaznia kell ( ha a jelentkezők körét szűkíteni

akarjuk, akkor több speciális elvárást is szerepeltessünk ! )- a pályázat legyen világos és határozott- a pályázat legyen jellemző a cégre, a vállalat kultúráját, imázsát is közvetítse !

Konkrét követelmények, az információk köre:Vállalat tevékenységi körének rövid bemutatásaA munkakör megnevezéseA munkakört betöltő feladataiAlkalmazás feltételeiA pályázat mit tartalmazzon ?Egyebek:

- a beérkezés, elbírálás időpontja- a címet, ahová a jelentkezést várjuk- ki ad felvilágosítást ?- mikorra dől el a felvétel sorsa?- Alkalmazás kezdetének időpontja- A hirdető fenntartja magának a jogot, hogy elégtelen ajánlatok esetén se

hirdessen eredményt- Bérezés ( megállapodás, vagy KSZ szerint, de konkrétan is meg lehet jelölni )

3. lépés : A beérkezett pályázatok értékelése

Jó, ha egy felvétellel ( üggyel ) mindig azonos személy foglalkozik.A megméretés alapja : az 1.lépésben megfogalmazottak.

Első feladat az alkalmatlanok kiszűréseAz „állva maradtak” minősítése, sorrendiség megállapítása

Vigyázat! Ebben a stádiumban messzemenő következtetéseket levonni még nem szabad!

4 .lépés: értesítések megküldése

Elutasítás: lehet azonnal. Célszerűbb döntés utánra hagyni.Behívás: telefonon (gyorsabb), írásban (előnyösebb )

Általános ajánlás: az elutasítás legyen kíméletes.Időpont egyeztetésnél a jelentkező kérését is tartsuk tiszteletben ! (Jelzésértékű

gesztus )

5.lépés: A felvételi elbeszélgetés

Célja: minél több valós ismeret birtokába jutni.Általános ajánlások:

122

- A kikérdezés nem egyszerű beszélgetés, de nem is kihallgatás ( hisz kétoldalú információcsere zajlik )!

- Fontos esemény mindkét félnek.- A pályázó egyenrangú partner ( ő is választ )!- Az eredményes beszélgetés előfeltétele az alkotó légkör biztosítása.- Belsőnk fókuszában beszélgetőpartnerünk áll ( testestől, lelkestől ).- A felvételi elbeszélgetés az érdekharmonizáció kezdeti szakasza is egyben !

Veszélyes tévhitek : - a pályázat alapján már dönteni lehet,- a kikérdezés ósdi módszer, tesztek mindenek felett,- a felvételi interjú kizárólagosságának hangsúlyozása,- a kikérdezés komoly színjáték,- a személyügyes 10 percen belül dönt.

A kikérdezés buktatói:- a kikérdező alkalmatlansága,- felkészületlenség, mint hibaforrás ( a jelentkezők zöme „kiképzett” !),- a viselkedés átértékelése,- minden kérdésre pontos választ várunk,- szubjektív elemek túlsúlya,- nem a beszéd az egyetlen dolog, amely egy emberről hű képet ad ( beszéddel

többet közlünk, mint amit kimondunk ! Nem úgy beszélünk, ahogy gondolkodunk ! Az írásunk a harmadik dimenzió. A testbeszéd hitelesíti, vagy módosíthatja a közlés tartalmát !

- Sok sértett ( lelkileg, idegileg sérült ) lehet a jelentkezők között.- A hangulati elemek eltéríthetik , deformálhatják a reális értékelést.- Nem minden folyamat zajlik le a mi logikánk szerint ( mások megértése fontos

dolog a személyközi kapcsolatokban ) !- Gondot okozhat az is, ha a beszéd és a „néma” információk ellentmondásaira

nem figyelünk fel.- Elfogultság- Rossz kiválasztás, mint végeredmény.

A színhely: - ízléses berendezés – kedvező hatás- zavaró körülmények kizárása- kényelmes elhelyezkedés biztosítása- ülésrend- jó megfigyelés lehetőségének megteremtése- talán ide tartozik a megkínálás (provokatív célú is lehet, pl. káros szenvedélyek

felmérése ) .A beszélgetés menetének megtervezése:

- időtartamát nem lehet pontosan megtervezni ( lehetőleg 1 óránál kevesebb ne legyen )

- ha több személyt hívunk be azon a napon, akkor beosztással a felesleges várakozástól megkímélhetjük a jelöltet. Döntés kérdése, hogy diszkréten óvjuk e a jelölteket az egymással történő találkozástól, vagy nyílt versenyt „rendezünk”.

123

A kikérdezés felosztása:- bevezető rész ( 20 % )

- cél a feszültség oldása- általános jellegű beszélgetés, társalkodás- a cég bemutatása- a pályázat szóbeli kiegészítése- a korábbi sikereikről kérjünk rövid beszámolót ( lehet pl.sport is )

- maga a beszélgetés ( 70 % )- irányított forma: lényege: összeállított „kérdés-csomaggal” állunk elő. Az

interjú készítője kérdez, a jelölt válaszol. Előnyei: időtakarékos, a válaszadás zárt mederben tartható, a kapott válaszok jól összehasonlíthatóak. Hátrányok: merev, feszültségekkel telített, szűkszavú válaszoknál sok információ elvész, a felvilágosítás egyirányú, pedig a pályázó is sok mindenre kíváncsi lenne !

- kötetlen forma: lényege egy kiadós társalgás létrejötte. Előnyei: feszültségmenetes, az információáramlás kétirányú, sokat tudunk meg egymásról, egymástól. Hátrányok: sok szubjektív elemet tartalmaz, tág teret biztosít a szerepjátéknak, jó beszédkészségű egyén „jogtalan” előnyhöz jut a többi pályázóval szemben, a beszélgetés eredményességét nagyban befolyásolja a partnerek hangulati állapota, emberismerete, magatartása , (pl. passzivitása ), stb.

- vegyes forma: előnyök: a két előbbi módszer előnyeit ötvözi, rugalmas, lehetőséget biztosít a szituációhoz illő változtatásokra, a társalgást egy-egy jó kérdéssel a kívánt irányba vissza lehet zökkenteni, ha a beszélgetés akadozik, közbevetett kérdésekkel biztosítható a folyamatosság, nyitott kérésekre információban gazdag válaszok várhatók. Hátrányok: kész recept nincs, mindenkinek rá kell éreznie arra, hogy ez a forma közel áll e személyiségéhez, vagy sem. Ha az interjút irányító személyügyes már az elején téved, akkor nagy a valószínűsége a hibás „végeredménynek”.

- Beszélgetés alatti teendők: - Jegyzetelés: e nélkül az információknak csak töredéke (25 %-a ) lesz

maradandó, ami kevés a döntéshez. Sok jegyzetelés zavarhatja a társalgást. Osztályozó lap használata segítségünkre lehet.

- Hallgatás: az aktív hallgatás a kikérdezés szerves része ( nem kínos csend ! ) Célja, hogy engedjük kibontakozni a jelöltet. Közbeszólásokkal nem zavarjuk meg. Ez figyelmünk jele, a pályázóra is jó hatással van.

Befejező rész: (10 % ):- a hallottak rövid összefoglalása- egyes megállapítások pontosítása- célozgassunk arra minden kötelezettség nélkül, hogy a jelölt milyen hatással

volt ránk- kérdezzük meg, hogy informálódásnak van e akadálya?- Végül határozott választ várunk arra is, hogy a pályázó aláveti e magát

személyiségvizsgálatnak, tesztnek ( ha a pályázati kiírásban kitételként nem szerepelt ).

124

6. lépés: referenciák, információk beszerzése és értelmezése

Minél több helyen érdeklődünk, annál bővebb a merítési alap.Helyes, ha a pályázó kérésének, javaslatának is eleget teszünk.

A kapott minősítésekre vigyázzunk, túlértékelni nem szabad.Ajánlólevél is lehet hasznos információforrás.

A teszteredmények sokoldalú, objektív segítséget nyújtanak, felhasználásuk döntő lehet ( pl. grafológia )

Értékelés: a kapott információk és a követelmények összevetése.

7. lépés: A munkahely megismertetése

A „jobb” jelölteknek (1-2 fő) mutassuk meg a leendő munkahelyét, munkakörülményeket , mutassuk be a munkatársakat, a főnököt.

Ez kölcsönös ismerkedést biztosít, sok „szabad” , de lényeges információ cserélhet gazdát.

Belépés napján már ismerősök közé megy az új munkatárs, az első munkanap nem lesz gyötrelmes élmény.

8. lépés: az értékelés, döntéselőkészítés, döntés

Az írásos és szóbeli információkat összegezni kell.A jelöltek között sorrendiséget kell felállítani.

Javaslatunkhoz fűzzünk 1-2mondatos értékelést, minősítést.A kész anyagot adjuk át a döntésre jogosult személynek ( bizottságnak ).

A döntésnél legyünk jelen ( konkrét kérdés felmerülésekor válaszolhatunk ).A döntésre jogosult személy harmadik szűrőként a döntés előtt a legesélyesebb

jelöltekkel elbeszélgetA döntés megszületik

9. lépés: értesítés a döntésről

- A nem nyert pályázókkal közöljük a végeredményt ( ezt nemcsak a tisztesség kívánja így. Ez is lehet minősítő jelzés.

- A „nyert” pályázót ( most már , mint leendő munkatársunkat ) hívjuk be.- Találkozáskor még egyszer pontosítani kell megállapodásunk főbb pontjait.- A munkaszerződés elkészülte után gondoskodunk a beillesztési program

elkészítéséről, a felvételi munka a sikeres beilleszkedéssel fejeződik be. Amennyiben az új munkatárs nem „tapad meg”, a felvételi munka sem tekinthető sikeresnek ( költségek , időveszteség ! ).

Tehát a munkaszerződés után marad - a betanítás - és a nagy kérdés, a beválás ( a mi munkánk is értékelődik ! )

125

A beillesztési terv kronológiai sorrendben tartalmazza az első munkanaptól kezdve azokat a feladatokat, szervezeti egységeket, gondoskodó kollégákat (mint felelősöket), amelyeket (akiket) az új kolléga sorra látogat annak érdekében, hogy a munkaköri feladatok ellátásához szükséges információkat megszerezze, és azokat önállóan is alkalmazni tudja. A beillesztési folyamat hossza, tartalma munkakörönként eltérő lehet a feladatok bonyolultságának függvényében. A beillesztési terv keretében általában megtörténik a cég szervezeti és Működési Szabályzatának, és mellékleteinek, a vezetői utasításoknak, a Kollektív Szerződésnek, a minőségbiztosítási, környezetirányítási, humánpolitikai kézikönyveinek stb megismertetése, a szükséges egészségvédelmi, munkavédelmi, tűzvédelmi, minőségügyi és speciális oktatási feladatoknak a teljesítése, a személyes kapcsolatok megalapozása és a munkaköri feladatok először felügyelet melletti, majd önálló elvégzése, begyakorlása. A beillesztési folyamat általában a próbaidő alatt lezajlik, és vezetői, valamint önértékeléssel zárul.

9.6. A munkaerő-ellátás kapcsolata más humánerőforrás-gazdálkodási funkciókkal:A munkaerő-biztosítást ugyanúgy a cégstratégiának alárendelt humánstratégia célrendszere határozza meg, mint egyéb személyügyi funkciókat. A munkaerő-ellátást logikailag megelőzi a szervezetfejlesztés, a munkakor-elemzés és tervezés, direkt módon pedig e funkció a humánerőforrás-tervezésre, azon belül a munkaerő-tervezésre épül. A munkaerő toborzásának sikerességét nagyban befolyásolják a teljesítményértékelés és az ösztönzésmenedzsment lényeges információi. A munkaerő vonzásában és megtartásában a szervezeti kultúra a főszereplő. A munkaerő biztosításához közvetlenül kapcsolódik a személyzeti marketing, a karriertervezés és a humán controlling. A személyzetfejlesztési célok meghatározásánál a munkaerő-ellátásban felhalmozódott információk kiindulási alapként szolgálnak (pl. hiányzó, vagy nem megfelelő szintű képzettség ). A munkaügyi kapcsolatok két központi kérdése és meghatározó tényezője a munkajog és a toborzási-leépítési politika.A személyzeti információs rendszer személyekre szóló alapadatai a felvételi munka során kerülnek be a cég adatbázisába.

9.7. Összefoglalás:A munkaerő-ellátás a munkaerő-tervezésre épülő humánerőforrás –gazdálkodási funkció, melynek célja a szervezet számára szükséges mennyiségű és összetételű munkaerő biztosítása a kellő időre.A munkaerő-biztosítás részletes célrendszerét a cégek toborzási politikájának és leépítési politikájának tanulmányozásával ismerhetjük meg. A munkaerő-ellátás egymást követő szakaszai : a toborzás, a kiválasztás és a leépítés.A toborzás történhet külső, vagy belső forrásból. Külső forrásból ( munkaerőpiacról ) történik a munkaerő-szükséglet beszerzése, ha a besétálók, a személyes ajánlás alapján látókörbe kerültek, az álláshirdetésekre és pályázati kiírásokra jelentkezettek, internetes közvetítés útján jelentkezők, vagy internetes adatbázisból kiválasztottak, fejvadászok és munkaközvetítő cégek útján kölcsönzöttek, vagy ajánlottak, felsőoktatási állásbörzéken érdeklődők, vagy tanulmányi szerződéses kapcsolatban állók közül választja ki a cég az alkalmasnak ígérkező munkavállalókat, és velük munkaszerződést köt . Sok vállalat veszi igénybe az állami Munkaügyi Központok (jelenlegi nevén Foglalkoztatási Központok)

126

segítségét is. Belső forrásból szerzi be munkaerő-szükségletét a cég, ha belső átszervezéssel, átirányítással, helyettesítéssel, rendkívüli munkavégzéssel (túlórával), munkakör-bővítéssel, vagy munkakör-gazdagítással, esetleg előléptetéssel elégíti ki az élőmunka iránti igényét. Ciklikus jellegű foglalkoztatásnál gyakran élnek a cégek a visszahívás módszerével, amikor a munkaviszony megszűnése után hosszabb-rövidebb idő elteltével újra alkalmazzák régi, bevált dolgozóikat. A vállalkozóvá vált régi dolgozók nem munkaviszonyban történő alkalmazása is sokszor megtörténik, bár ez már egy másfajta jogviszony, a vállalkozó partnerek már nem tekinthetők a cég humán erőforrásai körébe tartozóknak.Egy-egy toborzási folyamatban egyidejűleg több forrásból és többféle módszer kombinációjával is történhet a munkaerő biztosítása.A toborzás (akár külső, akár belső forrásból) a leggyakrabban álláshirdetések, pályázatok kiírásával történik. A pályázatnak szigorúbb szabályai vannak, pl. csak az olyan pályázók köréből lehet választani, akik megfelelnek a pályázati követelményeknek, és pályázatukat benyújtják (és határidőn belül nyújtják be).A sikeres álláshirdetés, vagy pályázat csak azokat a potenciális munkavállalókat szólítja meg és vonzza a céghez, akik alkalmasak az állás betöltésére, és távol tartja azokat, akik nem rendelkeznek a megfelelő kondíciókkal. Továbbá a médiában megjelentetett hirdetések költsége nem elhanyagolható, a felsorolt okoknál fogva ezért a hirdetés szövegét nagyon körültekintően kell megfogalmazni. Ugyanilyen fontos, hogy a pályázat szövegét olyan médiában helyezzük el, amelyet a megcélzott kör rendszeresen figyelemmel kísér. A hirdetés legyen informatív, jellemezze a céget, legyen pontos és főként figyelemfelkeltő. A legfontosabb információk: cég neve, működési köre, az állás megnevezése, amennyiben határozott időre szól az alkalmazás, akkor az időtartam megjelölése, a munkakör betöltésének követelményei, a legfontosabb feladatok, a pályázat benyújtásához szükséges dokumentumok felsorolása (önéletrajz, bizonyítványok, referenciák), benyújtási határidő és cím , esetleg jelige, további információk beszerzéséhez kit és milyen módon lehet elérni, eredményhirdetés dátuma és módja, javadalmazás, stb.A toborzást a kiválasztás követi, melynek során a jelentkezők körét szűkítjük, majd a legalkalmasabbnak ítélt jelölttel munkaszerződést kötünk. A kiválasztás a munkaköri specifikációra alapozott munkaköri követelményrendszer szerint történik. A kiválasztás során többszörös szűrést végzünk. Az első szűréskor a benyújtott írásbeli dokumentumok alapján kiiktatjuk a folyamatból azokat a jelentkezőket, akik a munkaköri követelményeknek biztosan nem felelnek meg valamilyen hiányosság miatt.A második ( finomabb ) szűrést a felvételi interjú eredményeire, a referenciákra, próbamunkára, vagy /és tesztelésre alapozzuk. Ekkor a jelentkezők között rangsort alakítunk ki. A felvételi interjút végezheti egy megbízott személy ( humánpolitikai munkatárs, vagy vezető ) ,vagy bizottság. A felvételi interjú sikerét megalapozhatjuk a beszélgetés megtervezésével, illetve előre kialakított kérdéssorral. A jelentkezőkkel beszélgethetünk egyénileg, vagy csoportosan. Ebben a szakaszban részletes és érdemi információcsere zajlik. A beszélgetéshez olyan környezetet célszerű választani, ahol nincsenek zavaró körülmények, és amely elősegíti a feszültségektől mentes, őszinte légkör megteremtését, hiszen e szakaszban már az érdekek kölcsönös felmérése és illesztése is megtörténik.

127

A harmadik szűrő a vezetői interjú, ekkor már csak a legjobb (néhány) jelölt áll versenyben egymással. E szakaszban az alku előkészületei is megtörténnek, és a folyamat a részletkérdések tisztázása után gyakorlatilag döntéssel zárul. A döntéshez nemritkán rövid türelmi időt kérnek a felek. Kölcsönös elkötelezettség kinyilvánítása után a munkaszerződés megkötése következik. Néha előfordul, hogy még ebben a stádiumban is van bizonytalanság valamelyik fél részéről, és nem jön létre az egyezség. Ekkor a rangsor szerinti következő jelölttel folytatódik az egyezkedés. Az elutasított jelöltek kíméletes és tiszteletteljes kiértesítése is fontos feladat, mert a cég jó híre ennek elmaradását megsínyli. Előfordulhat az is, hogy egy későbbi időpontban megüresedő állásra számításba lehet venni azokat is, akiket egyszer már eltanácsoltunk.A felvételi eljárás akkor tekinthető sikeresnek, ha az új dolgozó beilleszkedése is megtörtént. Ennek érdekében beillesztési tervet készítünk, melynek következetes végrehajtása a felvételi folyamat szerves része.A munkaerő leépítésére is sor kerülhet, nemegyszer a toborzással egyidejűleg. A leépítés számos munkajogi és etikai kérdést vet fel. A problémák tisztázása után az egyéni, vagy csoportos leépítésre vonatkozó döntés végrehajtása következik. A létszám csökkenése létrejöhet természetes fogyással ( önkéntes távozás, nyugdíjazás, tartós betegállomány, fizetés nélküli szabadság, elhalálozás ), vagy tervszerűen ( létszámstop, határozott idejű munkaszerződés lejárta, rendkívüli felmondás, rendes felmondás, csoportos leépítés ) . A leépítés lehet, egyoldalú, vagy kölcsönös szándékra alapozott (pl. munkaviszony megszűnése közös megegyezéssel).A csoportos leépítésre leépítési tervet kell készíteni a munkavállalói érdekvédelmi szervezet bevonásával. Jelentős létszám csoportos leépítése esetén, amennyiben arra átmeneti nehézségek miatt kerül sor, érdemes mérlegelni a Foglalkoztatási Központ által igénybe vehető állami támogatási formákat, valamint a munkaerő kikölcsönzésére, kényszerszabadságolásra, részmunkaidős foglalkoztatásra kínálkozó lehetőségeket a munkajogi előírások keretén belül, hiszen ezek mind az anyagi természetű problémákra, mind a munkajogi kapcsolatokra nézvést megoldást jelenthetnek.Elkerülhetetlen létszámcsökkentés esetén a konfliktusokat enyhíti a cég outplacement tevékenysége.A munkaerő-biztosítás minden egyéb humánerőforrás-gazdálkodási funkcióval kapcsolatban áll, közvetlenül a munkaerő-tervezésre épül, megalapozza a személyzetfejlesztést, felhasználja a stratégiai tervezés, a szervezetfejlesztés, a munkakör-elemzés és –tervezés eredményeit. Szorosan kapcsolódik a teljesítményértékeléshez és az ösztönzési rendszerhez, információt szolgáltat a munkaügyi kapcsolatokhoz , a személyügyi marketinghez és a személyzeti információs rendszerhez.

9.8. Gyakorlat: A csoport tagjai választásuk szerint szerepjáték keretében modellezzenek egy

toborzási-kiválasztási, vagy egy csoportos leépítési eseményt ! A gyakorlatvezető tanár moderátorként befolyásolja az eseményeket. A szereplők: munkaügyi jogokat gyakorló vezető, humánszervező, középvezető, pályázók.Az eseményjáték tanulságait a csoport közösen elemzi.

A csoport közösen elkészíti egy tetszőlegesen kiválasztott állás pályázati kiírását.

128

9.9. Ellenőrző kérdések :

Fogalmazza meg a munkaerő-ellátás jelentőségét a szervezet működésében ! Ismertesse a munkaerő-biztosítás fogalmi meghatározását ! Sorolja fel a munkaerő-ellátás szakaszait ! Ismertesse a toborzási politika lényegét ! Ismertesse a toborzás folyamatát ! Milyen külső és belső toborzási forrásokat ismer ? Milyen toborzási módszereket ismer ? Szerkesszen meg egy pályázati kiírási hirdetményt ! Melyek a kiválasztási folyamat szakaszai és e szakaszok jellemzői? Melyek a kiválasztás leggyakrabban használt módszerei? Mit kell tudni a beillesztési programról ? Sorolja fel a leépítés formáit ! Milyen jogi előírásokat kell figyelembe venni a csoportos leépítésnél ? Milyen költségeket kell számításba venni a csoportos létszámleépítésnél ? A munkaerő-biztosítás milyen kapcsolatban áll egyéb humánerőforrás-

gazdálkodási funkciókkal ?

9.10. Ajánlott irodalom:

SOMOS András: Személyügyi tanácsadók Magyarországon. Humánpolitikai Szemle XI.évf.7-8 sz. HSZOSZ-Mont Kft, Bp.2000. 5-11 p.

ZSIGMOND Csaba-SZÉP Zsófia: Munkaerőpiaci ismeretek, álláskeresési technikák.EKTF Líceum Kiadó, Eger, 1998.141 p.

10. A teljesítménymenedzsment:

A szervezetek életében az alkalmazotti teljesítmény befolyásolása központi kérdés, hiszen a szervezet missziójának sikere közvetlenül ettől függ. Ezért szinte minden szervezet felelős vezetőit foglalkoztatja az a kérdés, hogy hogyan biztosítható az

129

optimális teljesítmény elérése, az egyéni teljesítmények miként hatnak a cég összteljesítményére, a teljesítmények egymáshoz való viszonya hogyan alakul és milyen módszerekkel alakítható, lehetséges e az ösztönzési rendszerben egy igazságos, a teljesítményekkel arányos juttatási szisztémát kialakítani. Más szavakkal a teljesítménymenedzsment alapkérdései a következők: mi a teljesítmény-értékelés célja, mit mérünk, hogyan mérünk, ki végzi a mérést és milyen módszerekkel, hogyan térülnek meg a teljesítmény-értékelés költségei, és milyen hatást gyakorol a teljesítmények értékelése más személyügyi tevékenységekre, illetve az egész szervezet működésére?

10.1. A teljesítmény-értékelés célja és funkciói:A teljesítmény-értékelés céljának meghatározása alapvetően a szervezeti kultúra érték.- és normarendszerétől függ, hiszen más teljesítményelemeket preferál egy nonprofit (pl. karitatív ) szervezet, és egészen mást értenek a jó teljesítmény fogalma alatt egy piacra koncentrált, profitorientált árutermelő, szolgáltató, vagy áruforgalmazó cégnél.Ami minden szervezet esetében megegyezik, a jónak minősített teljesítmény közvetlenül, vagy közvetve a cég stratégiájának megvalósulását segíti elő. A teljesítmény fogalmához kötődő értékek tehát nemcsak a fizikailag is mérhető mennyiségi eredmények körét ölelik fel, hanem új szellemi értékek létrehozását is jelentik. Így például a minőség fontos teljesítménycélként jelenhet meg, vagy sok más egyéb mellett utalhatunk a személyzetfejlesztési tevékenység „teljesítménye” révén keletkező új szellemi potenciál értéknövelő hatására is.A teljesítménymérés lehetővé teszi tartalmilag egymástól jelentősen különböző munkakörök, illetve a munkaköröket betöltő személyek, kollektívák eredményeinek számszerű kifejezését és összehasonlítását. Mivel a teljesítménymérés és – értékelés folyamatosan történik, a különböző időpontokban ( időszakokban) regisztrált értékek arra nézve is információkat szolgáltatnak, hogy a teljesítmény egyenletes, vagy egyenetlen, tartósan átlag alatt marad, vagy átlagon felüli, illetve az egyenetlenségek mértéke, kilengése mennyire szeszélyes, az ingadozásokat összefüggésbe lehet e hozni valamilyen belső, vagy külső változóval, biológiai, társadalmi, gazdasági, vagy műszaki okokkal. A teljesítménymenedzsment egyik fő feladata éppen az, hogy a teljesítmények alakulását megbízható módon legyen képes előre jelezni, illetve a nemkívánatos hatások kiiktatásával biztosítsa a teljesítmények tervszerű alakulásának feltételrendszerét.A teljesítménymenedzsment rendszerszemléletet és teljes körűséget követel meg. A mennyiségi értékek meghatározása és mérése körül kevesebb vita fordul elő, mint az erkölcsi és szellemi értékek figyelembe vétele kapcsán. Komoly dilemmát jelent pl. a kompetenciák értékének meghatározása és az idődimenziók kezelése. Érdekek sérülhetnek a prioritások meghatározásában, vagy a kritériumok súlyozásánál. Mindezekre a kérdésekre lehetséges a korrekt megoldások megtalálása, de szerencsésebb, ha az erre irányuló döntések már a rendszer megtervezésének időszakában megszületnek.

10.11. A teljesítmény-értékelés célja:Célok: A teljesítmény-menedzsment által kitűzött célok valójában az emberi erőforrás fejlesztésére irányulnak ( ilyen értelemben a teljesítmény-értékelés, az általa kifejtett hatások miatt a személyzetfejlesztés egyik módszerének tekinthető)

130

Jelentheti, mint megvalósítandó célt:- a képzési igények kielégítésének rendszerezett értékelését (egyéni igények)- az egyéni erőfeszítés ösztönzését és jutalmazását- az alkalmazott helyzetének és fejlődésének nyomon követését- adatszolgáltatást a munkaerő-tervezés céljára- előléptetéshez, karriertervekhez információk adását- munkaköri leírások felülvizsgálatához megfelelő teljesítménykövetelmények

szolgáltatását- kommunikációt a kölcsönös elvárásokról, az érdekharmonizáció

megkönnyítésére- visszacsatolást humánstratégiai, humánpolitikai célokhoz- orientáció irányainak kijelölését a preferált értékek irányába.

Célok csoportosítása másként: Kompenzáció, adminisztratív célok, döntés előkészítés segítése Belső munkaerőmozgáshoz kötődő célok Toborzási, kiválasztási programok és a foglalkoztatási gyakorlat

értékelésére irányuló célok. Fejlesztési célok:

o teljesítmény visszajelzéseo jövőbeni elvárásoko képzés

10.12. A teljesítmény-értékelési rendszer céltól függő funkciói a következők lehetnek: mérés, helyesbítés, korrekció, szabályozás, ellenőrzés - figyelem, ösztönzés - elismerés (visszajelzés a dolgozónak ) ,

de mindenképpen a fejlesztés alapjául szolgálnak. Rossz pontosságú értékelés hatása: fenti funkciókat gyengíti. Minősítési rendszerek alkalmazása a teljesítményértékelésben: a fejlesztési funkciót

erősíti.

10.2 A teljesítmény-értékelést befolyásoló tényezők:

131

A teljesítmény-értékelés akkor hatékony, ha a humán rendszer alrendszereként fogjuk fel, és működését, elemeit összhangba hozzuk vele. Ilyen megközelítésben a teljesítmény - értékelés függ:

A humán rendszer többi alrendszerének működésétől, Közvetlenül a szervezeti érték- és normarendtől (tartalom) A teljesítmény-értékelés céljától és érvényesíteni kívánt funkcióitól A minősítő magatartásmódjától A minősített magatartásmódjától A minősítés módszereitől

(pl. a vezetői tevékenységben milyen szerepe, ill. funkciója van a minősítésnek.)

10.3. A teljesítmény-értékelés tartalma: Mit értékeljünk?

- egyéni- csoportos teljesítményeket

( Teljesítmény = eredményesség = hatékonyság + gazdaságosság )

A Teljesítménymérés eredményességét javítja a szervezeti problémák minimalizálása (pl. hiányzás, késés, baleset megelőzés, stb )A kielégítő teljesítmény többféle dolog kombinációja !

= üzenet a dolgozók felé, hogy milyen irányba igyekezzenek .rossz üzenet: diszfunkciók.

Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok mérését és értékelését jelentiMunkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek mérését és értékelését jelentiMunkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek mérését és értékelését jelenti.

Kritériumválasztási dilemmák (mit , miért mérjünk és értékeljünk ? )-személyiség versus eredmény-magatartás / erőfeszítés

132

Objektív mérőszámok, ennek hiányában + szubjektív elemek

Célelérés mértéke

Költség/haszon

fejlesztés fizetésemelés

o többtényezős kombinációk (munka minősége, mennyisége, munkaköri tudás, jelenlét, kezdeményezés, együttműködés, megbízhatóság, vezetés iránti igény, kompetenciák, magatartásmódok, stb )

o melyik szintet mérje ? ( Hogyan járul hozzá a szervezeti célokhoz pl. szervezeti egység szinten –különböző munkavállalói csoportok tevékenysége eltérő módon befolyásolja a szervezeti célok érvényesülését !)

o prioritások, súlyarányok meghatározása

10.4. A teljesítmény-értékelés módszerei:A teljesítményértékelés viszonyrendszer, mely lehet - formális (objektivitásra törekvő)

- informális ( szubjektív ) Formális értékelés: szisztematikus rendszer

- alkalmazotti teljesítmény mérését célozza- mit értékeljünk ? (értékrendi elemek rangsorolása )- ki értékeljen? (bizottság, vezető, értékelési center,

önértékelés)- melyik eljárást alkalmazzuk? hogyan ismertessük az

értékelési eredményeket ? lehetőséget ad

- munkatartalom- terhelés- jövőbeni célok felülvizsgálatára.

munkakör értékelésen alapulhat.A teljesítményértékelés folyamatos, illetve rendszeres, a javadalmazás egyik alappillére ( ÖSSZHANG ! )Egész személyi állományt érinti .

Kombinációk: minősítés – írásban + értékelés – szóban

+ önértékelés( Minősítés: vezetői munkaköröknél használatos, szöveges értékelési forma .)

A teljesítmény-értékelés akkor lesz igazságos, ha a szubjektív elemeket minimalizáljuk, és egységes értékrendet alkalmazunk mindenkire, személyétől függetlenül, azaz a munkaköri követelmények állnak az értékelés középpontjában, és nem a személy.

Hogyan értékeljünk ? Osztályozó, értékelő skálák ( egyszerű, mechanikus skálák, számszerűsíthető és

összemérhető adatok ) Munkanormák Jelentés (esszé) – finom szöveges értékelés, de nehezen összemérhető Kritikus esetek módszere (megfigyelések, feljegyzések )

133

Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (munkakörre koncentrál, várható magatartásformák)

Magatartás megfigyelő skála (MMS, az előző módszer továbbfejlesztett változata) Célközpontos vezetés (MBO ) :múltbeli teljesítmény értékelése helyett jövőbeni

teljesítményre koncentrál + önértékelésA vezető és a beosztott együtt tervezi meg a célokat és az értékelési kritériumokat.Mc Gregor, Drucker, Odione elképzelései alapján kifejlesztett módszer

Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek- rangsorolás (páros összehasonlítás )- kényszerített szétosztás (különböző teljesítmény-

kategóriákba rendezi a beosztottakat. Ügyfelek visszajelzései alapján történő értékelés Értékelő központok felállításával történő értékelés.

Mindegyik értékelő módszernél teljesítmény-értékelő lapok használata célszerű.A módszerek összehasonlítása ( kiválasztási szempontok):

- hasznosság a cél függvényében- praktikusság, költségigény, elfogadhatóság- a rendszer érvényessége mentén történik meg.

10.5. A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetése és alkalmazása:Tervezési paraméterek meghatározásakor eldöntendő kérdések:

- mit értékeljünk- milyen módszerrel- ki értékeljen és kit- milyen gyakran- hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket ( pozitív

hangnem ! )

Bevezetési és alkalmazási tervHibaforrások:

- rendszer hiányos tervezéséből és működéséből adódó gondok- értékelő személyében rejlő gondok (szélsőségek, ill. közepesség, közelmúlt

eseményei hatnak, haloeffektus, szubjektív elemek )- TQM irányából érkező kritika

Rendszerjellemzők + emberi tényezők értékelése- dolgozói elfogadtatás folyamatának buktatói ( participációval kivédhető ).

Hatékony program:- hibaforrások kiküszöbölése- munkakörelemzésen kell alapulnia- képzési programokkal összhangban kell lennie- elkötelezettség és elfogadás minden szinten

alapkövetelmény

134

- haszonnal kell járnia a munkaadó és a munkavállaló részéről

- egyszerű, áttekinthető, jól kezelhető legyen a rendszerA teljesítmény-értékelés sohasem legyen destruktív, mert különben hajtóerőket közömbösít, vagyis az értékelt személynek éreznie kell, hogy teljesítménye nemcsak a cég érdekeit szolgálja, hanem egyéni céljai eléréséhez is közelebb kerül. A hiányosságok közlése ne legyen sértő, vagy megalázó. Az értékelő rendszerhez képest mutatkozó gyengeségeket úgy kell az ( egyébként alkalmasnak minősített ) érintett tudomására hozni, mint egyéni fejlesztési célt, amelynek elérése esetén ( vagyis a hiányosságok felszámolása után ) pozitív irányú elmozdulásra számíthat.

10.6. A teljesítménymenedzsment kapcsolata egyéb humánerőforrás-gazdálkodási funkciókkal:A teljesítmények menedzselése nem öncélú, mindig közvetlenül a stratégiai és üzleti célok hatékony megvalósítását szolgálja. A teljesítménymenedzsment a szervezeti munkamegosztással, azaz a szervezeti hierarchiával párhuzamos struktúrát követ, és azzal kölcsönhatásban változik. A teljesítmény - követelmények allokációja során gyakorlatilag a munkaköri feladategységekhez kötődő hasznos, új értékek megragadása és középpontba állítása történik meg. A teljesítmény-menedzsment tehát épít a munkakör-elemzési, -tervezési és -értékelési eredményekre. A humánerőforrások tervezésénél a teljesítmény-követelmények alapvető információkkal szolgálnak a munkaerő-szükséglet mennyiségi és minőségi meghatározásához. Toborzásnál és kiválasztásnál a fő szempont az, hogy a jelölt képes e a kívánt teljesítmény nyújtására és felvállalja e az elvárások teljesítését. A hiányos, egyenetlen, vagy csökkent teljesítmény nemegyszer olyan okokra vezethető vissza, melyek személyzetfejlesztéssel orvosolhatók. A teljesítménymenedzsment az ösztönzésmenedzsment egyik pillérének tekinthető, mint azt a későbbiekben látni fogjuk. A szervezeti kultúra meghatározza azt, hogy a szervezet milyen értékeket helyez a középpontba, és a teljesítmény-követelményekben ezek az értékek hogyan jelennek meg. A korrekt munkaügyi kapcsolatok alapja az érintettek közötti konszenzus a teljesítmény-követelményeket és a teljesítmények elismerését illetően. A személyzeti információs rendszer dokumentációja és a humán controlling teszi lehetővé a merőben eltérő tevékenységek számszerű összemérhetőségét mind egyéni, mind szervezeti egységek szintjén, illetve időszakonként. A karriertervezés és építés követelményei közül talán a legfontosabb az, hogy az adott időszakra elvárt teljesítmény miként alakul.

10.7 Összefoglalás:A teljesítménymenedzsment a munkaszervezetek HR rendszerének egyik legfontosabb funkciója, amennyiben a szervezet eredményességét közvetlenül befolyásolja.A teljesítménykövetelmények meghatározása, a teljesítmények befolyásolása, mérése és dokumentálása, céljait és módszereit illetően szervezetenként eltérő vonásokat mutat.A teljesítményértékelés nem öncélú, a szervezet stratégiai céljainak megvalósulását szolgálja, hatékonysága függ a többi humánerőforrás-gazdálkodási funkció működésétől is. A teljesítményértékelés funkciója a szervezet működésében lehet

mérés,

135

helyesbítés, korrekció, szabályozás, ellenőrzés - figyelem, ösztönzés - elismerés (visszajelzés a dolgozónak

Azt, hogy egy szervezet mit tekint hasznos teljesítménynek (mennyiségi, minőségi és funkcionális értelemben), a szervezeti kultúra érték- és normarendszere határozza meg. A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének célja a szervezet oldaláról:

a szervezet eredményességének biztosítása múltbeli teljesítmények áttekintése a jelenlegi teljesítmény javítása teljesítmény-elvárások megfogalmazása és kitűzése személyzetfejlesztési célok megalapozása korrekt ösztönzési rendszer megalapozása információk begyűjtése a szervezetről

A teljesítmények mérése a munkaköri feladatelemekhez kötődik.Mérhetjük az eredményességet, hatékonyságot és gazdaságosságot , azaz a

munkakörhöz kapcsolódó eredményeket, kimeneteket, munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságokat munkakörhöz kapcsolódó magatartásformákat, tevékenységeket.

A teljesítménymérés különböző idődimenziókban regisztrálható állapotokat igyekszik megragadni, irányulhat múltbeli, jelen időbeni, vagy jövőbeni teljesítmények mérésére, illetve prognosztizálására, vagy összehasonlítására.A teljesítmények mérése lehet egyéni, csoportos, szervezeti egység szintű, vagy szervezeti szintű, illetve ezek kombinációja.A teljesítményértékelési rendszer tervezése a célok meghatározása után a kritériumválasztási viták eldöntésével folytatódik ( személyiség vagy eredmény, magatartás, vagy erőfeszítés, illetve a választott kritériumok súlyozása ).A teljesítmény-értékelés többszereplős tevékenység, melyben sajátos munkamegosztás érvényesül a vezetők, a humán szakemberek ( tanácsadók ) és az érintett alkalmazottak között.A teljesítmény-értékelés lehet formális, vagy informális, szóbeli vagy írásbeli.A teljesítmény-értékelés módszerei:

Osztályozó, értékelő skálák, munkanormák, jelentés (esszé) , kritikus esetek módszere (megfigyelések, feljegyzések ), magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála, magatartás megfigyelő skála, célközpontos vezetés (MBO )

Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek: rangsorolás (páros összehasonlítás )kényszerített szétosztás, ügyfelek visszajelzései alapján történő értékelés, értékelő központok felállításával történő értékelés.Mindegyik értékelő módszernél teljesítmény-értékelő lapok használata célszerű.A teljesítményértékelési rendszert az alkalmazottak könnyebben elfogadják, ha az támogatja személyes karriercéljaik elérését, igazságos javadalmazási rendszer alapját képezi, továbbá részt vehetnek a rendszer megtervezésében.(participáció ).

10.8. Gyakorlat:

136

Cél: egy fizikailag nehezen mérhető munkaköri teljesítmény értékelési szisztémájának megtervezése ( pl. fejlesztőmérnök).A hallgatók alkossanak 3 csoportot. 10 perc felkészülési idő után a csoportok szóvivői ismertessék azt a listát, amely a kiválasztott munkakör általuk meghatározott munkaköri követelményeit tartalmazza. A gyakorlatvezető tanár a táblára felírja a listákat. Újabb 5 perc áll rendelkezésre a „kritériumok” fontossági sorrendjének kialakítására (pl. 1-10-ig pontozással.). A végleges sorrend a 3 csoport által adott pontértékek átlaga alapján alakul ki. ( 15 mérési kritériumnál ne maradjon több a rendszerben ). A következő lépés a kritériumok súlyarányainak meghatározása. Ennek közös megbeszélésére 10 perc áll rendelkezésre. A maradék idő a mérési módszerek kiválasztásával telik el, a hallgatók házi feladat gyanánt fejezik be a feladatot a kipróbálás és a szükséges korrekciók elvégzésének megtervezésével, vagy akár végezhetnek próbaértékelést is valódi terepen. Ennek eredményét ( tapasztalatait ) a következő gyakorlati órán összegezhetik, természetesen az értékeltek nevének elhallgatása mellett.

10.9. Ellenőrző kérdések: Miért van szükség a teljesítmények mérésére, befolyásolására és értékelésére ? Mit értünk teljesítménymenedzsment kifejezés alatt ? Hogyan függ össze a teljesítmény-értékelés a többi humánerőforrás-gazdálkodási

tevékenységgel ? Teljesítmény-értékeléskor mit mérünk ? Milyen kritériumválasztási problémák merülhetnek fel? Mit értünk „súlyozás” –on ? Milyen teljesítmény-értékelési módszereket ismer ? Mi az a „teljesítmény-értékelő lap” ? Hogyan hasznosítjuk a teljesítmény-értékelés eredményeit ? Hogyan térülnek meg a teljesítménymenedzsment költségei ? Hogyan könnyíthetjük meg a teljesítmény-értékelési szisztéma elfogadását az

értékeltek körében ?

10.10. Ajánlott irodalom:

REZNEK György: Értékeljünk, vagy ne értékeljünk ? II. rész. Humánpolitikai Szemle X. évf. 1.sz. HSZOSZ-Mont Kft, Bp. 1999. 3-13 p.

Dr. NEMESKÉRY Gyula: 10 kérdés a munka- és magatartás értékeléséről. Humánpolitikai Szemle X. évf. 6,10 sz. HSZOSZ-Mont Kft, Bp. 1999.

137