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产业观察 industrial survey

基于组织协同的战略实施整合模型

肖炳烜

( 厦门大学 管理学院，福建 厦门 361005)

摘要：文章从组织协同的角度对当前流行的主要战略实施理论和模型进行了综合分析，提出战略实施的内核可以整

合为战略系统、运营系统、人员系统等3大核心要素系统；同时战略实施还需要适应企业的内部生态背景和组织环

境，包括4个主要因素：战略领导力、企业文化、变革管理、公司政治。成功的战略实施应该是其内核的内在一致

性与组织适应性的高效统合。由此建立的战略实施整合模型对企业提高战略执行力和战略实施效果具有重要的现实

指导作用。

关键词：战略实施；组织协同；整合；模型

文献引用：肖炳烜. 基于组织协同的战略实施整合模型[J]. 生态经济，2010(8)：94～98.中图分类号：F272 文献标识码：A

An Integrated Strategy Implementation Model Based on Organization Alignment

XIAO Bingxuan(Management College, Xiamen University, Xiamen Fujian 361005, China)

Abstract: This paper analyses and synthesizes the major popular strategy implementation theories and models deeply and systematically from the viewpoint of organization alignment. The interior core of strategy implementation should be integrated with 3 key factor systems as strategy system, operating system, and people system. There are 4 organizational contextual factors when trying to make strategy work: strategy leadership, corporate culture, change management, and corporate politics. Effective sync of the interior fit within strategy implementation core and organizational adaptation would promote the execution of strategy and improve the outcome performance. Key words: strategy implementation; organization alignment; integration; model

基金项目 ：国家自然科学基金青年科学基金项目 (70802051) ；教育部人文社会科学研究一般项目 (08JC630071)

作者简介 ：肖炳烜 (1969 ～ )，男，湖南双峰人，博士生，高级经济师，研究方向为战略管理和商务模式。

战略的本质在于行动 [1]。如何有效实施企业战略成

为企业自身独立管理战略的重中之重，也成为企业战略

管理成败的关键，成为企业核心竞争优势的重要依托。

战略实施是将战略思想、战略规划转化为组织日常行为、

实现战略结果的行动过程。然而事实上战略实施却成了

战略制定和企业绩效之间缺失的一环。66% 的公司战略

从来没有得到实施。再好的战略如果得不到有效的执行

也是空谈 [2 ～ 3]。因此战略实施已经成为战略管理领域越

来越重要的研究课题。近年来企业界和战略顾问们对战

略实施给予了越来越多的关注。研究和咨询经验表明，

战略实施已经成为当前关键的管理挑战。

1 组织协同

企业是为实现共同目标而由相互联系相互作用的若

干要素组成的有机协作系统，同时在与环境的相互影响

中取得动态平衡并且不断演化。企业组织的活力离不开

内部各要素之间的相互作用和有机结合，这种组织协同

已经成为企业生存、发展的基础。成功的企业，在外部

必须同其所处环境一体化，其内部之间也必须是一体化

的，行动必须步调一致。现代社会的普遍不确定性以及

快速变化已经成为企业组织赖以生存的环境的基本特征，

企业必须发展一套共同的沟通方式、基本行为规则和衡

量标准，而且在组织内建立起相互依存关系 [4]。在竞争

加剧、变化加速、复杂性加大的超竞争时代，企业的成

功越来越依赖于组织整体，而不是仅靠某个或某几个职

能模块方面的运作。

战略管理建立在对企业整体和全局把握的基础之上。

战略的一个极为重要的方面就是把企业中多方面的活动

努力配合在一起，而组织的协同行为是实现这种目的的

有力手段。企业战略不仅仅是追求 好的管理实践，还

包括构建一个必须高度集成的价值链，使公司能够提供

独特的价值。当公司的各项活动彼此匹配，形成一个自

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我加强的系统时，任何想进行模仿的公司必须复制整个

系统。组织因而得以维持持续运作竞争优势 [1]。战略涉

及对相互联系的整个价值链进行决策，公司的所有活动

必须彼此加强。适配性不仅加强了竞争优势，同时使战

略很难被别人模仿，而且还决定了战略实施的效果。组织

协同可以清除组织内部战略实施的障碍，并在组织内部创

造跨业务和跨部门的战略协同效应，营造竞争优势 [5]。正

如 Collis 和 Montgomery 所言 ：“一个优秀的企业战略不

是随意地将组织中独立的部分拼接在一起，而是精心地

将这些独立的部分组成互相依赖的一个系统。在一个伟

大的战略中，所有的要素 ( 资源、业务和组织 ) 是互相协

同的。”

2 战略实施的内核及其内在一致性

企业实施战略的主要内容是在企业内部通过有效的

运营体系在高素质人力资源的支持下将制定好的战略计

划转化为高绩效的产出，赢取竞争优势。从组织协同的

观点出发，战略实施的具体落实是企业内部各种要素、

流程、系统的良好匹配和积极平衡，企业内部多个关键

因素和行为的内在一致性是战略实施成功的核心。

通过对当前流行的战略实施主要模型和理论的综合

对比研究发现，战略实施的成功不单是某个环节、某个

因素独立作用的结果，而是各种因素共同结合形成有机

整体，并且基于内在一致的逻辑关系协同作用的结果。

战略实施的内核可以整合为战略系统、运营系统、人员

系统等三大核心要素系统，见表 1。

战略系统主要包括 ：在充分的环境扫描和全面环境

互动分析后，结合企业自身资源和组织的能力形成的战

略规划，或者为了应对环境变化或公司经营突变而形成

的应急战略 ；公司战略、业务战略和职能战略的关联和

模型 / 理论战略实施的核心要素

战略系统 运营系统 人员系统

Kaplan 和 Norton的平衡计分卡、战略地图

财务顾客 内部运营流程 学习成长

B o s s i d y 和Charan 的“执行”3 大流程

战略流程 运营流程 人员流程

Mard 等人的战略基准价值模型

战略 系统 人

Hrebiniak 的系统模型

公 司 战 略、 业务战略与短期运营目标

公司组织构及其整合业务结构及其整合控制

激励

Brenes 等人的5 维模型

战略形成过程系统执行战略控制和追踪

CEO 的领导力和合适的激励管理人员和员工

资料来源 ：作者整理。

表 1 战略实施核心要素比较

协同 ；战略规划的正确假设前提 ；战略规划与短期阶段

性运营目标的关联和协同 ；执行战略所需资源的配置和

关键资源的选择 ；战略实施过程中的风险分析及应对策

略 ；在实施过程中的战略回顾、战略评估、动态调整和

战略转换。

运营系统主要包括 ：企业组织结构的设计、重组和

运行 ；生产制造、品质管控、物流、市场营销以及客户

关系管理等基本价值活动的运行和协调 ；产品研发、供

应链管理、资金运作以及投融资管理、行政后勤等辅助

价值活动的运行和协调 ；各运营子系统的具体行动计划

的实施、领导、跟进、评估、调适 ；各运营子系统内部

及相互之间的作业与协作流程 ；运营系统与战略系统和

人员系统的联系和协同。

人员系统主要包括 ：关键领导和关键经理人员的发

掘、选择、培养、评估、分流和运行 ；整体人力资源的

评估、规划、配置和运行 ；人力资源的持续改进 ；不合

适人员的培训、转岗、退出 ；人员继任和人才梯队建设 ；

骨干人才的获取、培养、保留、激励 ；人力资源与战略

系统和运营系统的联系和协同。

1992 年 Kaplan 和 Norton 创造性地开发出平衡计分

卡聚焦于战略的实施，运用综合与平衡的思想 , 将企业

的战略目标分解为财务、顾客、内部运营流程、学习成

长等四个衡量维度，在管理实务上较好地解决了企业组

织协同和战略实施一致性的问题。平衡计分卡的四个衡

量维度不仅相互关联，而且存在内部驱动的逻辑关系。

1996 年 Kaplan 和 Norton 在平衡计分卡的基础上创造了

战略地图。战略地图在一张图上描述了四个衡量维度之

间的战略因果逻辑关系和组织如何实现战略目标的关键

路径，可以使组织明确地阐述它的目标、关键绩效测量

指标 KPI、目标值及其驱动因素、具体行动计划以及相

互之间的联系，使各级管理者对战略有清晰的认识。只

有当员工、管理流程和资源配置与战略相一致时，战略

才有可能得到成功实施。

2002 年 Bossidy 和 Charan 在《执行》中提出通过建立

战略流程、运营流程和人员流程这三大相互联系的核心

流程来确保战略的有效实施。他们特别强调“一个企业运

营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相

互配合”。领导者需要将其作为一个整体加以把握。人员、

战略和运营这三大流程的内在一致，使得战略在制定时

已经结合了实施因素，同时确保了实施过程中的领导力

和人力资源，通过运营系统的有效连接和跟进监控使战

略落地生效。

Michael J. Mard 等人从价值分析的角度提出了一个

战略实施的整合模型 ：战略基准价值模型 (The Strategic

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产业观察 industrial survey

Benchmarking for Value Model, SBfV)。SBfV 模型确定

三个关键要素 ：战略、系统和人。只有当业务战略、系

统和人员得以结合，事业才能成功。明智的企业领导应

该懂得价值创造必须整体努力，而不是简单集中在价值

创造流程中的某一部分就可以实现的。组织似乎不可能

或者很难使人员和系统得以协同。问题在于对单独的系

统或人员关注太多，而对于它们的联系和对其它业务运

作、顾客价值主张等的相互作用关注太少。SBTV 模型强

调决策必须协调才能实现价值 大化。

沃顿商学院教授 Hrebiniak 经过 20 多年对战略实施

的专题研究，通过对 443 位经理人员的实证调查分析，

在 Bossidy 和 Charan 的逻辑基础上形成了一个完整统一

的以行动为导向的指导战略实施的系统模型 [6]。该模型

由两部分结合组成，处于核心位置的第一部分是有内在

逻辑关系的五个关键基础因素，包括公司战略、公司组

织结构及其整合、业务战略与短期运营目标、业务结构

及其整合、激励与控制 ；作为第一部分关键因素运行的

背景环境，第二部分包括变革管理、企业文化、权力结构、

领导力，这四个组织背景因素会影响战略实施的过程和

结果。

在 Hrebiniak 看来，战略实施是一个内在一致的逻辑

流程和协同系统。五个关键基础因素之间相互关联。

(1) 公司战略决定公司结构的选择。相应的，公司结

构对公司战略的实施至关重要。公司实施战略必须把握

分权与集权的适当平衡。

(2) 需要对跨组织结构的各个组成部分进行协调。结

构选择能够在差异化的业务单元之间创造相互依赖以便

整合产生效益。

(3) 业务战略对公司战略的实施非常重要。公司战略

和业务战略相互依赖、相互影响。

(4) 为了执行战略，业务战略必须转化为短期营运目

标和衡量标准。这个转化过程是战略实施的整体和至关

重要的部分。

(5) 同一公司中的不同业务会面对非常不同的竞争情

境，因而会有不同的结构需求 ( 如强生、GE)。因为处在

同一公司中而简单地对所有业务或事业部门强加同样的

结构是不合逻辑、不适合的组织设计方式。公司结构会

约束业务结构。业务内部的各个不同的营运单元和职能

单位在目标、认知、行动的时间表、文化等方面各不相同，

因此对它们之间的横向整合和协调以实现出类拔萃的业

绩也是挑战性的任务，这是业务战略成功实施的核心。

(6) 战略、目标、结构、协调机制并不能确保组织中

的个体使自己的目标和组织目标相适应。在长期的组织

变革和组织适应中，反馈尤其重要。激励驱动绩效表现，

控制对是否取得期望的业绩目标进行反馈。当期望目标

没有达到时，控制允许对包括激励在内的执行要素进行

修正。实施成功时，激励必须强化“做正确的事”。

2008 年 Esteban R. Brenes 等人提出战略实施的五维

模型 ：核心流程由战略形成过程、系统执行、战略控制

和追踪三个部分组成。此外两个因素对核心流程产生影

响 ：CEO 的领导力和合适的激励管理人员和员工，引导

变革的公司治理。以上核心流程和两个影响因素共同构

成一个互动的体系， 终影响战略实施的结果 [7]。

因此战略系统、运营系统、人员系统作为战略实施

内核的组成部分，它们之间相互作用、相互依存、相互

制约。三大系统的双向关联、内在逻辑的一致、实施过

程中的动态耦合是企业成功实施战略的核心因素。

3 战略实施的组织适应性

要使战略真正发挥作用还必须考虑战略实施的决策

和行动发生的组织背景 [6]。战略实施是一个导向组织学

习的动态的、适应的过程。任何企业的战略实施必须在

一定的组织背景和环境中进行。企业要获取持续竞争优

势，需要在内部环境的变化中有效地实施战略。企业是

一个由相互关联的各个部分组成的协调运作的有机系统。

企业生态内部的多种因素和流程通过影响战略实施的内

核而对战略实施的过程和结果产生影响。战略实施内核

的三大核心要素战略系统、运营系统、人员系统等不可

能在真空中运行，它们不仅自身需要保持内在一致，而

且需要适应企业的内部生态背景和组织环境。组织背景

包括四个主要因素 ：战略领导力、企业文化、变革管理、

公司政治。这四个因素之间并非彼此独立。它们以多种

形式相互关联、彼此影响。四个因素配合一致，战略实

施的成功才可以预期。

3.1 战略领导力

战略领导力是指预想、保持战略柔性并且授权他人

以便必要时创造战略变革的能力。战略领导力对战略实

施的重要性近来得到高度重视 [6]。作为战略领导者，企

业高管必须引领企业制定使命和远景目标，同时以目标

为导向强化员工不断改进绩效，推动制定合适的战略行

动计划并且确定如何实施，才能使企业赢得战略竞争力

和超额回报。 为重要的是战略领导者如何营造整个组

织实施战略的氛围以及员工对这种氛围如何反应。不同

战略对战略领导者的知识、价值观、技能及个人特质等

方面有不同的要求。战略要发挥出 大的功效，需要与

领导者特质匹配。战略领导力在组织中的影响无处不在，

和变革、文化以及公司政治都有互动的影响。

战略领导者所面对的挑战就是要使组织成员和外部

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股东们面对变化能形成一致的承诺，保证战略以预期的

方式实行。这就要求 CEO 有能力应对变化、明确战略动

向、构建新组织结构并且塑造企业文化。同时领导者还

要善于不断发掘、招募和培养能完成企业战略任务、有

潜力的执行经理人员，以使企业具有处理因频繁变化而

产生的各种复杂衍生问题的能力。战略领导力是成功执

行战略的重要保障条件。

3.2 企业文化

根据科特和赫斯克特的定义，企业文化是指一个企

业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的

企业价值观念和企业行为方式。他们指出，企业战略所

需要的信念和经营实践可能与这一公司的企业文化相吻

合，也可能不相吻合。如果它们的确相互抵触，公司就

难于成功地贯彻实施这一经营战略。他们经过四年研究

发现 ：能够领先于其他企业而适应市场经营环境变化的

企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文

化影响事业单元之间、职能部门之间的相互沟通和协调。

经理人员对战略的成功实施所具有的责任意识和主人翁

意识会极大地促进战略结果的实现。“对于既定的战略，

公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对

战略的内在精神，而非字面上的意思，加以执行。”如果

经理人员拥有重视利益相关者、重视战略领导力和激发

变革的共同价值观念，能够采取与外部环境相适宜的与

战略实施内核相匹配的行为方式，这样的企业文化就能

够极大地促进战略实施的成功，使企业获取超过竞争对

手的长远业绩。

加强企业文化建设，保证企业文化同企业使命、愿

景、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的重要保证。

领导者通常利用奖惩机制、薪酬体系、强调核心价值和

竞争优势、传播关于核心价值的故事、改变组织结构等

方法来改造和培养企业文化。通过企业文化的导向、激

励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上有利于战

略实施。因此企业文化应适应并服务于公司战略。旧的

企业文化常常会阻碍和抵触新的战略实施。不合时宜的

企业文化如果不能支持战略实践活动就必须变革。但由

于企业文化的刚度和惯性，且具有一定的持续性，当公

司战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变

革会非常困难。Hurd 为了实现惠普的新战略，必须重新

引导惠普文化恢复“创新”之路。

3.3 变革管理

变化在本质上是一种经常存在的推动力。成功的企业

不可能总在他们起初出发的方向上持续前进，需要在产

品、市场或管理模式上持续创新。战略是在不断变化的

内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使

企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略

实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变

革，即战略的动态管理。同时战略的实施也要求工作职责、

组织结构、协调方式、人员、激励以及控制等方面的变革，

这些变革对战略实施的成功起着关键作用。发动变革是

领导行为的首要职能。但是人们通常会抵制变革，因此

不参与到实施过程中来。他们很可能试图破坏变革而导

致与战略实施相关的努力付诸东流。显然，有效地管理

变革对于顺利达成战略目标显得尤其重要。调查研究表

明，不能有效管理变革或克服变革中的内部阻力是战略

实施的第一大障碍 [6]。

Hrebiniak 认为，变革的规模大小和实施的可用时间

是战略变革的本质，而这两个问题还没有得到大家的充

分重视。变革的内容显然会与组织面临的战略机会或威

胁相互影响。变革过程中的资源配置和任务分解取决于

战略机会或威胁的规模大小。面临的问题越大，变革的

内容就越复杂，管理变革就越困难。与此同时，时间期

限越紧，意味着更多的变革内容和关键因素必须立即同

时考虑，增大了变革过程的复杂性，增加了实施变革的

成本，降低了战略变革的成功率。此外，成功的变革管

理还需要管理好企业文化及其变革，需要深刻理解组织

中的权力和政治。

3.4 公司政治

公司政治是指公司中的股东、董事、经理人、员工、

政府、社区、供应商、客户等种种利益相关者在企业内

部运作以及外部关系方面权力相互作用的过程和行为，

是以权力为中心的人际关系活动。政治的本质是权力的

运用和行使。权力 / 政治因素会影响战略决策，利用权

力扩大个人或小集团利益在组织生命周期中是很正常的

情况。政治力量必须被视为决策过程中不可避免的因素，

战略管理必须考虑这种因素。一些权威学者认为政治是

将一个组织机构黏合在一起的关键因素。个人、部门或

者联盟之间正式或非正式的协商或谈判是组织协调不可

或缺的机制。公司政治不仅影响战略的制定，也影响战

略的实施。Hrebiniak 提出，对抗组织权力结构的做法显

然是有效实施的主要障碍。调查表明，建立联盟和获取

组织中有影响力的人的支持有助于战略实施。Latimer 认

为，变革是每个战略的核心。如果战略制定和战略实施

者之间产生了分歧，变革就会中止，战略执行就会遭受

损失。分歧主要是由于战略制定根据信息来行动，而战

略实施则根据影响力来行动。如果被政治驱动的人拥有

影响战略实施者的权力或能力，他们就会尽力运用这些

权力和能力。

金和莫博涅在《蓝海战略》中指出执行蓝海战略存在

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四大障碍 ：第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他

们意识到战略转型的必要性。第二个障碍是资源有限。

第三个障碍在于激励。 后一个障碍就是公司政治上

的。“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒

了”。他们提出蓝海战略的第五项原则 ：克服关键组织障

碍，推动蓝海战略的落实。在跨越政治障碍方面，他们

认为即使 聪明的人也常会被政治手段和阴谋诡计所吞

噬。公司政治是企业和员工生活不可回避的现实。即使

一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍然会有强大

的既得利益者会抵制即将来临的变革。变革越有可能发

生，这些来自组织内部和外部的反对者，为保护其地位

和既得利益，反对得就会越猛烈。这种抵制会曲解、严

重损害甚至颠覆战略实施的进程。为制服这些政治势力，

引爆点领导者需要将精力放在三个具有影响力的因素上 ：

发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一

个谋士。天使是从战略转型获得 大利益的人，魔鬼就

是从中失去 多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊

敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又

会支持你。

事实上，不管是蓝海战略还是红海战略，不管是深

思熟虑的战略还是应急战略，在战略实现的过程中都自

然地存在政治的问题。由于公司政治的原因而产生战略

执行的障碍，而消除这些障碍又需要运用政治的手段。

由于多数的战略总是对环境的适应和对公司策略的动态

调整，因此战略实施中不断出现的政治、权力障碍，对

管理者来说就是一个不可回避的问题。

4 整合模型 ：内在一致性和组织适应性的结合

Porter 指出，战略就是在公司经营活动中创造适应

性。一个战略的成功取决于做好很多事情并保持一致

性。在战略实施的不同阶段，实现战略规划中的一系列

计划活动的内在一致性才能够带来竞争优势和持续能力。

Kaplan 和 Norton 经过对数以千计的战略执行明星企业的

研究发现，成功执行战略需要四种要素之间的协同；战略、

组织、员工、管理系统，而强有力的领导是成功的基础。

每一种组织协同的因素都是成功的必要条件，但不是充

分条件。只有组织整体的整合才是 终的成功。

战略实施是一项庞大的系统工程。战略的有效实施

需要战略系统、运营系统、人员系统等三大要素系统内

在一致性和战略领导力、企业文化、变革管理、公司政

治等四个组织背景因素组织适应性的契合和统一。三大

要素系统的内在一致性和四个组织背景因素的组织适应

性是一个统一的相互作用的整体，它们相互作用的系统

运行效果 终形成战略实施的结果。战略实施的内核在

组织背景因素的影响下运行的整合模型如图 1。

战略实施的整合模型关键在于整合必须以战略为中

心。一旦战略被明确界定了，就可以通过对战略实施全

流程的有效管理来实现战略实施内核的协同及其与四个

组织背景因素的整体协同。然而在竞争环境瞬息万变的

状况下，由于战略实施要素及其相互作用的复杂性，系

统运行过程的不确定性，造成内在一致性和组织适应性

的结合和协同相当困难。这也许是大多数战略不能得到

有效实施的现实原因。

随着行业、竞争对手、政策法规、宏观环境、技术、

客户及员工等因素的不断变化，战略和战略的执行措施

也必须做相应的变化。一个原先上下协同一致的企业可

能在转瞬之间变得不再协调。根据耗散结构理论，为了

保持系统的协调和一致，必须不断地向系统内注入新的

能量。因此战略实施的实践不仅要保持内核要素和组织

背景因素的良好适应性，而且要在实践的过程中动态调

整，保持良性的开放适应状态，这样才能打造实践性和

实效性都很强的“企业战略实践力”。

参考文献：

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