UNIDAD 1

GENERALIDADES DE LA CONSULTORIA

1.1 CONCEPTO DE LA CONSULTORÍA.

El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una mejora.

 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml

1.2 AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORÍA

Los servicios de Consultoría raramente se proveen de manera aislada. En la mayoría de los casos, es acompañada o provista como un componente de valor agregado para nuestros clientes de servicios completos.

Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas.

Consultoría en publicidad / mercadotecnia Consultoría de competitividad Consultoría en Investigación / análisis de Internet Consultoría en Medios Investigación/ análisis de mercado Consultoría en ventas

http://www.comunicacionalterna.com.mx/consultoria.htm

1.3 EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORÍA.1.4 ÉTICA Y CERTIFICACIÓN DEL CONSULTOR.

UNIDAD 2

LA CONSULTORIA DE LAS EMPRESAS

2.1 NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESAS

Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría.

Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.

En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.

Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización,

procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.

Entre los países socialistas era aceptado el termino de consultoría en dirección , que quizás pudiera considerarse homologa a la ´´´´con consultoría de empresas antes mencionada mencionadas

... Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones,

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:

Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad, Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no

dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su trabajo. Vincula la teoría con la práctica. No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del

consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de las prácticas de gestión, así como del desempeño individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la presentación de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.

En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales y los académicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , también se han tenido presentes las

necesidades de cualquier otra persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor con las características antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultores internos .

http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#PROCESO

2.2 CINCO RAZONES GENÉRICAS PARA ACUDIR A LOS CONSULTORES

No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.

En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.

A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.

Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto.

En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.

No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.

Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.

En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido.

Para que aporten una opinión externa imparcial.

Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la dirección.

En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.

Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para

defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.

http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#PROCESO

2.3 MÉTODO DE CONSULTORÍA COLABORATIVA

UNIDAD 3

PROCESO DE CONSULTORIA

3.1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE CONSULTORÍA

3.1.1 CONTACTO INICIAL

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propósitos:

Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo. Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere llegar

(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta.

Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de trabajo:

Consentimiento mutuo:

Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar:

¿Cuáles son los requisitos de tiempo?

¿Cuáles son los costos que implica la intervención?

¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?

¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor?

Beneficios esperados:

Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la resolución de problemas específicos.

En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación deseada.

En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:

¿Qué es lo que el equipo necesita?

¿Qué es lo que el equipo desea?

¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?

¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo?

¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su conflicto.

En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo.

Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:

Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar cual es su dificultad.

Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un conocimiento muy confuso del futuro.

Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente para descubrir recursos alternativos de acción.

Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades.

Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los conflictos que el equipo vive.

Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los siguientes:

Estilo experto:

El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.

Estilo servidor:

El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que este estilo genera es "SIRVEME".

Estilo colaborador:

En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación.

En tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condición actual y su estado futuro.

http://www.geocities.com/perfilgerencial/consultoria_1.html

3.1.2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml

3.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA

3.1.4 PRESENTACIÓN DE PROPUESTA AL CLIENTE 3.1.5 CONTRATO DE CONSULTORÍA3.2 DIAGNÓSTICO3.2.1 MARCO CONCEPTUAL

Hay muchos modos de definir un marco conceptual, algunas definiciones son las siguientes:

Una serie de ideas o conceptos coherentes organizados de tal manera que sean fáciles de comunicar a los demás.

Una manera organizada de pensar en el cómo y el porqué de la realización de un proyecto, y en cómo entendemos sus actividades.

La base de pensamiento sobre lo que hacemos y lo que ello significa, con la influencia de otras ideas e investigaciones.

Una visión de conjunto de las ideas y las prácticas que conforman el modo en que se lleva a cabo el trabajo de un proyecto.

Una serie de suposiciones, valores, y definiciones que todo el equipoadopta para un trabajo conjunto.

¿Por qué necesitamos un marco conceptual en la auditoria?

El marco conceptual nos ayuda a explicar por qué estamos llevando a cabo un proyecto de una manera determinada. También nos ayuda a comprender y a utilizar las ideas de otras personas que han hecho trabajos similares.

Podemos utilizar un marco conceptual como un mapa de viaje. Somos capaces de interpretar un mapa porque otras personas han inventado símbolos comunes que marcan calles, lagos, carreteras, ciudades, montañas, ríos, etc. La escala del mapa nos indica la distancia real entre diferentes puntos, para que nos podamos hacer una idea de lo que tardaríamos en desplazarnos de un lugar a otro. El mapa también nos muestra las diferentes trayectorias que existen para llegar al mismo punto.

El marco conceptual nos ayuda a decidir y a explicar el camino que hemos decidido tomar: por qué hemos escogido ciertos métodos y no otros para llegar a un punto determinado. Puede que haya personas que hayan tomado trayectorias similares y hayan tenido experiencias diferentes usando una u otra vía. También es posible que existan trayectorias que nunca han sido exploradas. Con un marco conceptual podemos explicar por qué hemos intentado seguir esta vía o esta otra, basándonos en las experiencias de los demás, y en lo que a nosotras nos gustaría explorar o descubrir.

http://www.mujersana.ca/msproject/framework1-s.php

3.2.2 OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO 3.2.3 DEFINICIÓN DE HECHOS

El término 'hecho', y lo mismo sucede con otros emparentados con él, como facticidad u objetividad (diferenciada de la subjetividad, privaticidad de experiencias etc.), se emplea a veces, en contextos de presunta argumentación epistemológica, para valorar (a pesar de que tales argumentos pretenden también ser objetivos y rechazar el empleo en la ciencia de todo juicio de valor) las investigaciones "empíricas" como algo mejor, más conforme a las reglas del método científico, que las especulaciones teóricas, los trabajos de la historia conceptual (sólo la que examina cantidades sometibles a un análisis estadístico sería historia científica), o para rechazar todo tipo de reflexión filosófica (trascendental, fenomenológica, etc.).

"Hechos" en la Filosofía Analítica"Hechos" en la Filosofía Analítica

La Filosofía Analítica enlaza con la comprensión previa del concepto de "hecho" como lo "verdadero". Y es desde ese enlace de ambos conceptos como los distintos autores de esta corriente filosófica emprenden la labor de realizar, lo que podemos denominar, la reconstrucción semántica del concepto ontológico anteriormente elaborado en la filosofía tradicional (o parafraseando esta afirmación: se emprende una observación de segundo grado, metateoría, observando las observaciones - de uno mismo - directamente dirigidas a otros objetos - cosas o ideas).

http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/epistemologia/hecho_%20factico.htm

3.2.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

El lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la información que requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e indirectas. Se denomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente); se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar información sobre determinados sucesos (ejemplo: registros).

Fuentes de información:

Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven de base a los razonamientos realizados en una evaluación.

Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de los clientes y del mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.

DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS:

Los datos secundarios  externos  contienen información  que  ha sido recabada por otras empresas y  que  se regalan o se venden para que otros puedan a su vez aprovecharlos. En otros casos, la información ha sido recabada por el gobierno.

Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguir datos Por este motivo, hay varias compañías que se dedican a  conseguir y publicar esos datos en forma continua y los ofrecen a  aquellas empresas que están interesadas en ellos, mediante suscripciones o mediante una cuota única.

Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe información muy específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta esta sección con un gran numero de fuentes de información secundaria a los que su empresa puede acudir. Esta sección contiene los datos generales de las empresas así como el tipo de información que proporcionan.

FUENTES DE INFORMACIÓN

SECTOR PÚBLICO

o BANCO DE MEXICO

o BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)

o BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De Información)

o CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)

o INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)

o DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL

o PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR

o INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E INFORMATICA

o NACIONAL FINANCIERA

o SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL

o SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL (SEMIP)

o SECRETARIA DE TURISMO

SECTOR PRIVADO

o BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)

o BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)

o BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.

o CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN CHAMBER OF COMMERC)

o CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION (CANACINTRA)

o CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO (CEESP)

http://www.siem.gob.mx/siem2000/spyme/mercados/info/fuentes.html

http://www.uca.edu.ni/direcciones/pea/Doc1.htm

http://www.icas.net/icasweb/glosario.htm

3.2.5 ANÁLISIS DE LOS HECHOS

3.2.6 INFORMACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES AL CLIENTE

3.3 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA

3.3.1 PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN AL CLIENTE

Para dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde un ejemplo de servicio es:

CimWorks dispone de servicios avanzados de consultoría para asegurar una implementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestros técnicos son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada experiencia que ponemos a su disposición a través de una amplia oferta.

SolidWorks colabora directamente en los estudios de implementación en empresas aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresa a las nuevas tecnologías.

Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados:

Cursos no estándar

Cursos específicos a medida.

Muebles Maquinaria Otros

Cursos avanzados para determinados temas:

Chapa Modelado avanzado Ensamblajes Grandes Comunicación API FloWorks CosmosWorks visualNASTRAN MoldWorks/SplitWorks

Realización de Proyectos

Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks

Cuando alguna parte de su proceso de diseño sea susceptible de automatizarse, la solución está en crear una pequeña aplicación personalizada que permite ahorros de tiempo de 10 a 1 al realizar de forma automática tareas que tardarían mucho tiempo de forma manual. SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener lo mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán a comprender el gran potencial de esta posibilidad.

Ayuda personalizada para la realización de proyectos

Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar la planificación, o, incluso, recursos humanos para realizar el trabajo. CimWorks le proporciona todas estas posibilidades para asegurar el correcto desarrollo y la finalización en los plazos deseados.

Consultoria para Mejoras de Proceso

Estudio de Implementación y seguimiento

CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan de implementación progresiva que asegure que su transición se realiza con total seguridad y se obtiene el máximo de su instalación. El retorno de la inversión se produce así en el menor tiempo posible.

Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.

Estudio de Posibilidad de Mejoras

Para clientes actuales de SolidWorks, CimWorks ofrece un servicio de estudio de su proceso actual, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan de acción que asegure que su implantación da el máximo rendimiento.

Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que se van cubriendo con éxito todas las etapas.

Implementación sistemas PDM

Implementación de DBWorks

La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado mejor posible.

Implementación de SmarTeam

La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución correcta. SmarTeam es un potente sistema PDM que le permite organizar toda su documentación y hacerla accesible de forma controlada a todos los ámbitos de su empresa. CimWorks le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación.

Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus necesidades específicas y le ayudarán a integrar el producto con las aplicaciones ERP existentes

http://www.cimworks.es/S_03_SdC.html

3.4 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE AYUDA

3.5 CIERRE DE LA CONSULTORÍA

3.5.1 PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL.

El presente documento corresponde al informe final de los servicios de consultoría para el desarrollo del componente de fortalecimiento institucional y construcción de capacidades del Programa. Este componente comprende la propuesta de una serie de acciones que se agrupan en tres grandes aspectos:

1. Desarrollo de la organización institucional requerida para la administración del Programa incluyendo los procesos básicos que deberán llevarse a cabo para cada uno de los componentes del Programa, el diagnóstico de las instituciones en función a estos nuevos procesos, la definición de los roles institucionales, la asignación de las funciones en base a las capacidades identificadas y la propuesta organizacional.

2. Desarrollo del subcomponente de fortalecimiento de las capacidades existentes a nivel de las agencias y funcionarios públicos que tendrán a su cargo la responsabilidad de la implementación y gestión posterior del Proyecto.

3. Desarrollo del subcomponente de apoyo para facilitar la reinserción y reconversión laboral de los trabajadores que eventualmente serán impactados por el Plan.

http://www.fonamperu.org/General/Transportes/documentos/fperera.pdf

UNIDAD 4

AMPLITUD Y ALCANCE DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

4.1 CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE SEVICIOS4.2 GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS4.3 PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE CONSULTORÍA

4.4 CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS

La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un número creciente de empresas está creando sus propios consultores internos. Esto acentúa la pregunta:¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?.

Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.

Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.

A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.

http://www.avantel.net/~rjaguado/debatib.html

4.5 LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE

RELACIÓN CONSULTOR - CLIENTE: 3 MODELOS BÁSICOS

Compra de servicios de experto

Consultoría de procesos Médico - paciente

· El cliente define el problema solo.· El cliente delega una función específica al consultor.· El consultor asume la responsabilidad para la solución.

· Diagnóstico en común entre cliente y consultor.· El consultor apoya al cliente en percibir los procesos en su ambiente, en su interpretación y en su reacción adecuada a ellos.· El cliente participa en la implementación de la solución.· El cliente asume la responsabilidad para la solución.

· El consultor hace el diagnóstico, porque el cliente sufre de un problema que no sabe identificar bien.· El cliente sigue o no a la prescripción del

consultor.· El consultor asume la responsabilidad para el diagnóstico.

La práctica de la consultoría para PYMEs demostró que la aceptación, eficacia y persistencia de una consultoría no sólo depende de la correcta introducción de materias del especialista, sino esencialmente de la manera de su mediación. Hay una serie de posibles roles a disposición del consultor que determinan su posición y función en el proceso de consultoría. Pueden distinguirse los siguientes roles en la relación consultor-cliente:

» Descubridor de hechos: el consultor ayuda en el descubrimiento de datos relevantes y la optimización de la base de informaciones de la empresa.

» Especialista técnico: el consultor pone a disposición su saber técnico, su capacidad, su know-how y su conocimiento de métodos. Si es necesario, asume distintas funciones empresariales hasta que el cliente sea capaz de asumirlas por sí mismo.

» Especialista de procedimiento o especialista de proceso: el consultor fija su atención en los métodos de trabajo xxsin considerar mucho los respectivos contenidos.» "Abogado": el consultor influye intensamente en los procesos de decisión del cliente sobre cambios empresariales necesarios. Se presenta como interlocutor que cumple con todas las exigencias, quizás de manera confrontativa - con marcada opinión propia (a diferencia de las funciones mencionadas en los tres primeros roles, que son prestadoras de servicios y proveedoras).

» Colaborador para solucionar problemas: el consultor participa activamente en el proceso de la solución de problemas, contribuye a objetivar y presta ayuda para el desarrollo de alternativas.

» Capacitador de adultos: el consultor comprueba la necesidad de aprendizaje en el área técnica, organizadora o empresarial de la gestión o de los colaboradores de la empresa. Asume el rol de profesor o inicia procesos de aprendizaje.

» Identificador de alternativas: el consultor se abstiene de influir directamente en las decisiones. En lugar de ello desarrolla alternativas, indica criterios de soluciones y decisiones, señalando las posibles consecuencias.

» Reflector: el consultor intenta ampliar la base de decisión del cliente de tal manera que refleja los acontecimientos y observaciones relevantes. Se coloca en

el lugar del cliente y reflexiona en voz alta acerca de los puntos de vista que pueden favorecerlo en determinadas circunstancias.

La disposición de estos modelos de rol se efectuó conscientemente desde las funciones puramente técnicas hasta los "soft-skills", es decir, hasta las exigencias ubicadas más bien en el área pedagógica de adultos. A menudo el consultor juega sucesivamente varias funciones durante el proceso de consultoría. Por ejemplo, un consultor solicitado inicialmente sólo como "bombero" reconoce la necesidad de actuar como catalizador, con tal de motivar al (a los) empresario (s), para tomar una consciente decisión estratégica empresarial, antes de que pueda reflexionarse sobre problemas técnicos. De su rol original de consultor técnico pasa al rol de abogado o reflector. En ciertas circunstancias, es aconsejable confiar esta función a un segundo asistente, en beneficio de la mejor orientación del cliente. La respectiva aplicación de este repertorio de roles rige paralelamente con el nivel empresarial de consultoría y la intensidad de la consultoría. Mientras que para el modelo de rol citado en primer lugar bastan frecuentemente consultorías intensas en bloque en el nivel de producción, los últimos roles de consultor citados, que pretenden más bien un cambio de comportamiento, requieren una intervención a intervalos a largo plazo que siempre tiene que incluir el nivel de la gestión. Durante la instrucción y supervisión de consultores, éstos deberían aprender la aplicación consciente y acertada de los modelos de roles citados.

http://infopymes.senati.edu.pe/LosRolesDelConsultor.htm

http://infopymes.senati.edu.pe/RelacionConsultorCliente.htm

UNIDAD 5

PRACTICA DE UNA CONSULTORIA

5.1 DESARROLLO DE LA CONSULTORÍA

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular.

No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría.

En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver.

Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una organización están interrelacionados y será sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.

En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerables conocimientos técnicos en la esfera de su organización; por ejemplo, las transacciones financiera internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de la fabricación de los bienes de capital. Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un método riguroso de identificación y solución de los problemas, que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así como el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico. El consultor es igualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes de acción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicación.

La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus respectivas funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor procurará obtener la colaboración del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que el resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse exclusivamente al consultor.

El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del

cambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo "gerentes del cambio". Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de la necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambio de la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva .

EL PROCESO DE CONSULTORÍA

El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.

En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL ) DIAGNÓSTICO PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION) APLICACIÓN (IMPLEMENTACION) TERMINACIÓN

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