1 UVOD

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

V praksi obstajajo različne oblike organizacijskih struktur in podjetja lahko izberejo najprimernejšo za uspešno in učinkovito delovanje. Struktura se včasih enači z organizacijo, kar je napačno iz razlogov prilagajanja ciljev k strukturi, in ne organizaciji. Nobena struktura ni končna in edina pravilna rešitev, kar pomeni, da je treba organizacijsko strukturo spreminjati in prilagajati. Podjetje mora na makroravni podpirati cilje in s tem spodbujati zaposlene k inovativni rešitvi problemov na mikroravni. Današnji trendi v spreminjajoči se strukturi je cilj zmanjšati število na hierarhični ravni, povečati pristojnost vodij ter jim dovoliti delegiranje z različnimi pooblastili.

Mednarodno podjetje X, ki smo ga izbrali, je na podlagi svoje uspešnosti razširilo svoje poslovanje in organizacijsko strukturo, kar je tudi razlog, zakaj smo izbrali to organizacijo kot primer dobro organiziranega podjetja. Podjetje mora imeti urejen sistem, ki bo zagotavljal uspešnost strukture in njenega poslovanja. Na področju učinkovitosti organizacije bomo poudarili pomemben dejavnik, in sicer njeno formalizacijo, ter na tej osnovi predstavili zgradbo in nepogrešljive elemente organizacijske strukture. Podjetje zaposluje več kot 400 ljudi ki je centrirano v Veliki Britaniji, natančneje v prestolnici od kjer posluje iz različnih oddelkov proti različnimi specializiranimi dejavnostmi. Glede na raznolikost oddelkov je moč povezati sodelovanje in omogočiti najučinkovitejši način pretoka informacij. Vendar kot pri vsaki veliki organizacijski enoti se pokažejo problemi in dejavniki, ki vplivajo na različne procese.

1.2 NAMEN IN CILJI

Namen je analizirati organizacijsko strukturo mednarodnega podjetja X in na osnovi ugotovljenih pomanjkljivosti predlagati izboljšave.

Cilj diplomskega dela je ugotoviti, kako stopnja formalizacije vpliva na učinkovitost in poslovanje znotraj organizacijske strukture. Ugotovili bomo prednosti in slabosti organizacijske strukture, stopnje formalizacije in predpisanih postopkov ter raziskovali problematiko.

Notranja organiziranost in kadri, pretok informacij, njihova povezanost, navsezadnje vse kar vpliva na strukturo in njeno uspešnost je usmerjeno k povezovanju različnih strokovnjakov v skupine. Kar pomeni, če jih vse dobro povežemo bomo si zagotovili uspešno organizacijo. V tem se skriva potencial za uspešno organizacijsko strukturo. Podjetja z uspešnejšo in boljšo organiziranostjo lahko dosežejo učinkovitejšo povezanost znotraj oddelkov. Komunikacija in informacijski sistem, ki omogočata hitrejše odzivanje na določene procese, močno vplivata na učinkovitost in kakovost oddelkov, kar danes predstavlja najpomembnejši dejavnik za uspešno organizacijo.

Osnove diplomskega dela izhajajo iz potrebe po ureditvi organizacijske strukture z vidika formalizacijske stopnje za ključni pomen delovne uspešnosti velikih organizacij. Podjetje z dobro formalizacijsko strukturo so bolj učinkovita in tudi dobro poslujejo na trgu dela kot slabo organizirane družbe.

1.3 HIPOTEZE IN METODE DELA

V diplomski nalogi smo postavili 3 hipoteze in na osnovi izvedbe empirične raziskave bomo navedene hipoteze potrdili ali ovrgli.

HIPOTEZA 1: Sedanja organizacijska struktura je premalo učinkovita.

HIPOTEZA 2: Za izboljšanje delovanja organizacijske strukture je potrebna dopolnitev obstoječe formalizacije z natančno opredeljenimi pristojnostmi in odgovornosti nosilcev posameznih nalog.

HIPOTEZA 3: Obstoječa stopnja formalizacije organizacijske strukture podjetja X je zadovoljiva.

Metode diplomske naloge v prvem, teoretičnem delu temeljijo na osnovi deskriptivne metode s stališča organizacije, organizacijske strukture in formalizacije. S pomočno strokovne literature in virov bomo utemeljili pomen organizacije, vrednosti, dimeznije, pojem predpisov in kaj pomeni komunikacija v podjetju.

V raziskovalnem delu bomo analizirali organizacijsko strukturo mednarodnega podjetje X s pomočjo dobro organizirane strukture in izkoristili vse njene prednosti kot raziskavo na osnovi lestvice uspešnih organizacij. Raziskava bo temeljila na anonimni anketi, s katero bomo ugotovili vpliv formalizacije na zaposlene in njen učinek na učinkovitost dela. S pomočjo vprašalnika oziroma ankete bomo spoznali tudi obstoječe stanje mednarodnega podjetja X.

2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA

2.1 Opredelitev pojma organizacija

Za opredelitev pojma organiziranja si zamislimo organizacijo, ki jo želimo uveljaviti in kontrolirati. Najprej pa moramo določiti, kaj bomo razumeli z organizacijo. Pri tem morda pričakujemo, da z opredelitvijo tako pogosto uporabljenega pojma, kot je organizacija, ne bo težav. Vendar ni tako.

Opredelitev organizacije je veliko – skoraj toliko, kot je organizacijskih in menagerskih šol, pristopov in pogledov. Vzrokov, da v organizacijski in menagerski teoriji ni enotne opredelitve organizacije, je več. Po našem mnenju so najpomembnejši:

- Organizacija je kompleksen družbeni pojav in je predmet preučevanja različnih znanstvenih disciplin, kot so organizacija, ekonomika, psihologija, sociologija, tehnika ipd. Vsaka ga preučuje in opredeli s svojega stališča.

- Kot družbeni pojav je značilna za različna področja človekovega delovanja, na primer podjetja, šole, društva, banka, javno opravo ipd. In se njeno razumevanje povezuje s posameznim področjem.

- Raziskovalci imajo pri preučevanju organizacije različna teoretična, metodološka in nazorska izhodišča.

- Posamezniki razumejo organizacijo v širšem, splošnem (splošni družbeni pojav) ali ožjem pomenu (konkretna pojavna oblika povezovanja ljudi za doseganje skupnih ciljev, na primer podjetje).

- Posamezni raziskovalci se usmerijo v raziskovanje posameznega vidika organizacije.

- Opredelitve organizacije so nastajale na različnih razvojnih stopnjah gospodarjenja in ob nastanku pomenile celovit pogled nanje. Tako je sčasoma nastalo več opredelitev, ki so še vedno uveljavljene (Rozman, Kovač, 2012, str. 206-207).

Podobno – še vedno sociološko, a razširjeno v poudarjanje razmerij med ljudmi v združbe – je razumevanje organizacije (združbe) kot sistema. Sistemsko gledanje obravnava združbe kot sistem, sestavljen iz delov, ki so povezani. Prav poudarjanje povezav ali razmerij med deli nadgrajuje sistemsko gledanje v primerjavi s klasičnim sociološkim. Poseben vidik te splošne sistemske teorije je razumevanje, ki organizacijo opredeli kot družbeno – tehnični sistem, za katerega sta značilna razmerje in součivkovanje ljudi in tehnologije.

Del avtorjev, ki organizacijo sicer opredeljujejo kot združbo, pa poudarja pomen vloge medsebojnih razmerij med ljudimi v njej. Razmerja med člani združb so postala v organizaciji v sodobnem svetu ključna. (Rozman, Kovač, 2012, str. 208).

V vsakdanjem pogovornem jeziku in v strokovnem izrazju ima pojem organizacija najpogosteje enega od treh pojmov (Lipovec, 1987, str. 37): »Najprej nam rabi za

oznako splošnega pojma za podjetje, bolnišnico, društvo itd. Torej za označevanje organizacije kot institucije (na primer podjetje je organizacija). V drugem pomenu uporabljamo besedo organizacija v duhu tistega, kar institucijo tvori. V tem pomenu uporabljamo še dodatno besedo, običajno v rodilniku, kot na primer organizacija podjetja (na primer podjetje ima organizacijo). Končno pa uporabljamo besedo tudi v pomenu vzpostavljanja organizacije, torej v pomenu organiziranja«. Prvi pomen je torej enak kot sociološki, drugi pomen, namreč da je organizacija tisto, kar združbo tvori, lahko enačimo z instrumentalnim, razumevanjem razmerij med ljudmi, zadnji pomen pa je tehnični. V tretjem pomenu gre za vzpostavljanje ali oblikovanje organizacije kot tehnični proces, v katerega se razvije tehnična organizacija.

Če ne uvedemo posebnih izrazov za tako različno opredeljeno pojmovanje organizacije, se lahko znajdemo v težavah. Na primer »organizacija organizacije organizacije« je sicer smiseln izraz, a nerazumljiv. Namesto tega bomo ob upoštevanju naših opredelitev in poimovanja organizacije rekli urejanje (vzpostaljvanje, oblikovanje) organizacije združbe (Rozman, Kovač, 2012, str. 209).

2.1.1 Trije vidiki organizacije

V praksi ima organizacija podjetja tri vidike: organizacijska struktura, procesna razsežnost in organizacijska kultura (Kovač, 2006, str. 19).Kovač je torej strukturi in procesom dodal še kulturo. Skupni imenovalec teh treh razsežnosti pa je delovna naloga, ki jo morajo opraviti člani podjetja s pomočjo sredstev, ki so jim na voljo, da dosežejo skupni končni cilj delovanja podjetja na smotrn način. Tako nam organizacijska struktura pomaga opredeliti, kdo, zakaj, kako in s čim nalogo opravlja. Procesi nam povedo, kdaj in kje bo delovna naloga opravljena ter kako dolgo bo to trajalo in kaj sta vložek v nalogo ter rezultat izvedene naloge. Organizacijska kultura izraža odnos članov združbe do izvajanja naloge na primer prek poistovetenja posameznika s cilji združbe.

Poznavanje in razumevanje organizacije podjetja in drugih združb je v sodobnem poslovnem okolju nujnost. Brez organizacije in združb in ni sodobne družbe. Sodobne družbe pogosto označujemo za organizacijske družbe. Delovanje današnje družbe temelji na različnih združbah in znanju o njihovem delovanju, ki nam omogoča, da združbe delujejo v izpolnjevanju naših interesov. Razumeni organizacijo združbe pomeni dojeti zakonitosti, po katerih združbe delujejo. Znanje o organiziranju podjetij in drugih združb in njegova uporaba sta za njihove managerje ključna. Zato morajo managerji razumeti organizacijo in proces organiziranja, če želijo, da njihova podjetja in druge združbe smotrno dosegajo postavljene cilje.

Organiziranje podjetij je za menagerje nikoli končan proces iskanja optimalne oblike organizacijskega modela, ki bo zagotavljal uspešno poslovanje (modele razlikujemo glede na organizacijsko strukturo, procese, ki potekajo v njej, in organizacijsko kulturo). Model organizacije mora ponujati učinkovite rešitve. Biti mora ponovljiv oziroma uporaben v različnih podjetjih in združbah ter usklajen z vsemi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje (Rozman, Kovač, 2012, str. 210-211).

2.1.2. Organizacijske strukture:

- Delne stukture:Delne strukture ali razmerja povezujejo zaposlene na določenem področju. Navadno so to tehnična, komunikacijska, motivacijska in oblastna struktura, ki vplivajo druga na drugo in se medsebojno prilagajajo. Tako se razvije zložena organizacijska ali managerska (ravnalna) struktura.

Tehnična struktura

Tehnična struktura je temelj vsake organizacijske strukture. S tehnično delitvijo dela celotno delovno nalogo podjeja, s katero podjetje dosega svoj temeljni cilj, razčlenimo na delne delovne naloge, ki jih še naprej lahko členimo vse do najmanjših delovnih opravil. Delovne naloge izvajajo zaposleni. Ker so delovne naloge povezane, med zaposlenimi nastajajo tehnična razmerja. Ta razmerja so povezana z vsebino, zaporedjem, trajanjem, zahtevnostjo in lokacijo delovnih nalog; delovne naloge, ki zahtevajo vsaj približno enako sposobnost in znanje ljudi, združujemo, pri čemer upoštevamo tudi njihova hotenja. Zahtevnost delovnih nalog je ena temeljnih značilnosti tehnične strukture.Delovne naloge združujemo, tako da posameznik opravlja eno ali več. Združujemo po zahtevnosti podobne naloge in upoštevamo tudi njihov obseg. Delovne naloge posameznikov ali delovna mesta združujemo tudi njihov obseg. Delovne naloge posameznikov ali delovna mesta združujemo v organizacijske enote, kot so na primer referati, obrati, službe, oddelki, sektorji, področja. Organizacijske enote so smiselno zaokrožena področja s tehnično sorodnimi delovnimi nalogami in opravili.

S tehnično delitivijo dela se vzpostavijo povsem tehnična razmerja in strukture med ljudmi. Te so posledica členitve dela na delovne naloge, njihovega povezovanja z zaposlenimi, združevanja delovnih mest v organizacijske enote in povezovanja teh enot v skupno delovno nalogo podjetja. Delovnih nalog zaposleni v podjetju ne opravijo samo enkrat, ampak se pogosto ponavljajo. Tako postanejo stalne. Pravimo, da ljudje dobijo zadolžitev ali dolžnost (ang.duty). Tehnična struktura se vedno razvije v tehnični (proizvodni, prodajni ipd.) proces (Rozman, Kovač, 2012, str. 213-214).

Komunikacijska struktura

Da lahko delo po delitvi dela sploh poteka, morajo ljudje med seboj komunicirati. Komunikacija (angl.communication) so tokovi sporočil ali razumevanja med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu. Prejemniki in oddajniki so v medsebojnem razmjerju, ki je zaznamovano z vsebino, jakostjo, trajanjem, načinom, obsegom in smerjo komuniciranja. Glede na smer je lahko razmerje eno- ali dvosmerno. Primer prvega so ukazi ali poročanje o opravljeni nalogi. Pri dvosmernem komuniciranju sta aktivna tako oddajnik kot sprejemnik. Komunikacija lahko poteka tudi navzdol ali nazgor; govorimo o vodoravni ali navpični. Po eni najpreprostejših delitev so ustna in pisna komunikacija ter govorica telesa na eni strani, na drugi pa elektronske komunikacije. Pri komuniciranju med več osebami se razmerja med njimi razširijo v komunikacijsko strukturo, ki se vedno razvije v komunikacijski proces. Te strukture so različne, njihove lastnosti pa so odvisne od tehnične strukture. Vsakdo v podjetju v komunikacijski strukturi dobi položaj, ki je povezan z njegovo vlogo v tehnični strukturi in procesih (Rozman, Kovač, 2012, str. 214-215) .

Motivacijska struktura

Ljudje delujemo, da bi preživeli. Zadovoljiti moramo svoje potrebe in doseči postavljene cilje ali dobiti sredstva za zadovoljitev potreb. Najsplošnejše sredstvo za zadovoljevanje potreb je denar, ki ga zaposleni dobijo za svoje delo v obliki plače. Ta je odvisna od posameznikove zadolžitve in z njo povezane zahtevnosti dela ter od uspešnosti, kakovosti, učinkovitosti posameznikovega dela kar je tesno povezano z odgovornim ravnanjem ljudi. V preteklosti, ko so zaposlene razumeli le v tehničnem smislu, kot dele strojev, je njihova odgovornost (angl. responsibility) pomenila dosledno izvajanje ukazov. Posamezniku, ki je ustrezno izpolnil ukaz, je pripadala nagrada. Če ukaza ni izvedel v celoti, je bila nagrada manjša, če je naredil več, kot je bilo ukazano, pa večja.V današnjih razmerah, ko zaposleni morajo delovati samostojno in njihovo delo ni ukazano, odgovornost vključuje odgovornost za uspešno opravljeno delo (angl. acconutability). Skupni znesek sredstev za nagrade je vedno omejen. Zato je posameznikovo plačilo odvisno tudi od dela drugih. Govorimo o razmerjih in strukturah nagrad, ciljev, interesov, plač, odgovornosti itd., ki jih združujemo v motivacijska razmerja in strukture ali strukture odgovornosti. Motivacijska struktura se vedno razvije v motivacijski proces ali motiviranje.

Oblastna struktura ali struktura avtoritete

Moč (angl. power) je lastnost posameznika, da vpliva na druge in doseže, da tisto, kar si je zamislil, izvedejo – v podjetju ali v življenju na splošno. Izvira lahko iz njegove osebnosti (angl. referent power) ali pa je določena formalno, po zakonu ali položaju. Vir moči je lahko lastništvo podjeta, lastnik pa lhko del te formalne moči prenese na managerje. Tej moči pravimo avtoriteta (angl. authority) ali oblast. Obstajajo še drugi viri moči, vendar tu niso pomembni.

Menagerji v podjetju delujejo v strukturi avtoritete. Ta je praviloma povezana z nadrejenostjo in podrejenostjo v podjetju. To povezavo poznamo kot hierarhijo (angl. hierarchy). Zaposleni so razporejeni na hierarhični lestvici, ki zajema več ravni ali stopenj. Vsaka stopnja ima svojo pristojnost ali kompetenco, ki daje tudi pravico ukazovanja podrejenim. Če se na nižje ravni v širokem kontrolnem razponu. Če je večina oblasti na vrhu hierarhične piramide, govorimo o centralizaciji odločanja ali o ozkem kontrolnem razponu. Pri tem kontrolni razpon (angl. span of control) pomeni število podrejenih oseb, ki jih nadrejeni usklajuje. Širok kontrolni razpon pomeni plosko organizacijsko piramido in malo organizacijskih ravni; ozek pa pomeni ozko ali strmo piramido z veliko organizacijskih ravni. Razvojno gledano je organizacijska piramida vse bolj sploščena, število ravni pa upada.

- Managerska struktura

Skupno nalogo podjetja, ki se kaže kot ustvarjanje uprabne vrednosti, torej proizvodov ali storitev, dajo lastniki v izvedbo glavnemu managerju. Ta je ne more v celoti izvesti sam. Zato skupno delovno nalogo razdeli v manjše delovne naloge in jih v skladu s svojo avtoriteto prenese v izvedbo posameznim podrejenim delavcem. Nanje pa ne prenese le zadolžitve, izvirajoče iz tehnične strukture, marveč tudi strezen del odgovornosti. Da bodo svojo nalogo lahko uspešno izvedli, jim mora prenesti tudi formalno moč ali oblast. Pri tem se moč

kaže tudi kot pravica delegiranja naloge podrejenim v izvajanje. Obenem jim mora omogočiti ustrezno komuniciranje.

Zadolžitve, odgovornosti, avtoriteta in položaj v komunikacijski strukturi morajo biti praviloma v sorazmerju. To imenujemo načelo usklajenosti (angl. congruence). Pomembno je poudariti, da so sicer enovite tehnična, motivacijska, oblastna in tudi komunikacijska struktura povezane in vplivajo druga na drugo. Predvsem pa se prilagajajo strukturi avtoritete, ki je vedno le formalna. Zaradi pomembnosti prilagajanja struktur in jasnosti navedimo nekaj primerov.

V izraziti hierarhični strukturi je komuniciranje navpično. Navzdol tečejo ukazi, navzgor poročila o opravljenem delu. V neizraziti hierarhični strukturi, na primer timski, je tak način komuniciranja povsem neustrezen. Ustrezno deluje le vodoravno komuniciranje. Nadrejeni tudi določajo zadolžitve posameznikom in nagrade za uspešno opravljeno delo. V primeru močne centralizacije oblasti in zlasti v velikih podjetjih z velikim številom organizacijskih ravni pa vertikalno komuniciranje vodi v zamude in težave. Zato je smiselno oblast decentralizirati: komuniciranje zahteva tudi spremembe v avtoriteti.

Managerska struktura je tako sestavljena iz štirih enovitih struktur. Vsakemu posamezniku v podjetju (lastniki in) managerji določajo položaj v organizaciji s štirimim koordinatami: zadolžitvijo, odgovornostjo, avtoriteto in položajem v komunikacijski strukturi. Organizacijsko strukturo prikazuje slika 1.

Slika 1. Managerska struktura

D¹ …..................O¹....................... A¹............................ K¹

D²......................O²....................... A²............................ K². . . .

. . . .

Di.......................Oi......................... Ai............................ Ki

. . . .

. . . .

Dn.....................On......................... An........................... Kn

Vir (Rozman, Kovač, 2012, str. 218)

Zadolžitev, odgovornost, avtoriteta in komuniciranje za vsak organizacijski položaj (delovno področje ali delovno mesto v organizacijskem pomenu) morajo biti usklajeni. Velika zadolžitev zahteva veliko odgovorsnot, ta pa veliko avtoriteto in ustrezno komuniciranje. In nasprotno, manjša zadolžitev zahteva manj odgovornosti, manj ali celo nič avtoritete itd. Zadnje čase prevladuje mnenje, da mora biti v tej vodoravni uskladitvi avtoriteta manjša od odgovornosti. Primanjkljaj te avtoritete pa mora manager nadomestiti z osebnostno močjo.

Vsaka enovita struktura mora biti navpično usklajena. Ne sme biti na primer podvajanja ali manjkajočih delovnih mest ipd. Obenem pa morajo biti navpično usklajeni tudi vsi položaji. Ker se vse strukture razvijajo v proces, morajo biti usklajene dinamično. Omenili smo že situacijsko strukturo in vemo, da ni ene same mogoče organizacijske strukture. Struktura mora biti tako usklajena z okoljem in drugimi situacijskimi dejavniki. Zdaj razumemo, zakaj smo usklajevanje opredelili kot usklajevanje vsakega posameznika razmerja in usklajevanja razmerij med seboj, dinamično in v odgovornost od okolja.

Vse povedano kaže na izredno zahtevnost oblikovanja organizacijske strukture, kar je temeljni del organiziranja. Zahtevnost usklajevanja je tolikšna, da struktura nikoli ne more biti optimalna in najbolje zagotavljati uspešnega poslovanja in doseganja njegovih ciljev. V procesu usklajevanja pa se lahko temu bolj ali manj lahko približamo. V praksi so položaji zaposlenih po navadi določeni v opisih delovnih mest, ki so eni temeljnih organizacijskih dokumentov.

2.1.3 ELEMENTI ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR

Iz dosedanjega razmišljanja lahko povzamemo, da organizacijska struktura določa vse položaje posameznih članov združbe tako, da bo čim bolj smotrno dosežen cilj te združbe. Položaji ali delovna mesta se po nekaterih sodilih povezujejo v večje organizacijske enote, oddelke, ki jih je mogoče oblikovati in povezati na različne načine, o čemer bomo govorili.

Čeprav se razmerja nenehno spreminjajo, pa je organizacijska struktura kot celota vseeno razmroma stabilen del organizacije podjetja. To pomeni, da pojavne oblike organizacijske strukture v posameznem podjetju ne spreminjamo vsak dan, temveč obstaja nekaj časa nespremenjena. Zahteva po ohranjanju pojavne organizacijske strukture v nespremenjeni obliki je tudi posledica dejstva, da je organizacijska struktura temelj za druge sisteme managementa, na primer:

plačilni siste, ki izhaja iz razvrstitve delovnih mest, stroškovni sistem – stroškovna mesta so vezana na organizacijske enote v

okviru organizacijske strukture, informacijski sistem, ki mora zagotavljati infmormacije za odločanje na

posameznih hierarhičnih ravneh v organizacijski strukturi.

Omenili smo tudi, da ni idelane oblike oranizacijskega modela, temveč se ta s strukturo, procesi in kulturo prilagaja situacijskim spremenljivkam. Zato ni osrednje vpršanje, kakšen je organizacijski model, temveč ali so posamezni elementi organizacijske strukture med seboj in s situacijskimi spremenljivkami v harmoniji. V povezavi s prvo zahtevo le ponovimo, da v linijskem tipu managementa komuniciranje poteka v navpični smeri, navzdol in navzgor, tehnično delitev po številu ali po tehnologiji in podobno. Druga zahteva pa je, da morajo biti določila organizacijske strukture uskaljena s situacijskimi spremenljivkami. Prav po lastnosti ali določilih se organizacijske strukture ter tudi procesi in kultura razlikujejo. Nekateri najpogosteje omenjeni elementi organizacijskih struktur so:

formalizacija, specializacija, standardizacija, hierarhija avtoritete, stopnja centralizacija oziroma decentralizacije, kompleksnost,

profesionalizacija, kadrovska konfiguracija.

Formalizacija (angl. formalization) pomeni obseg pravil in postopkov, ki usmerjajo delovanje zaposlenih. Pravila in postopki so običajno napisani, na primer opisni delovnih mest, priročniki, pravila o ravnanju v posameznih položajih itd. Več ko je pravil in predpisov, bolj je organizacijska struktura formalna; manj ko jih je, bolj je neformalna. Stopnjo formalnosti lahko ugotovimo preprosto z analizo stopnje predpisovanja pri izvajanju nalog. Velika podjetja so pogosteje bolj formalizirana kot pa majhna, na primer družinska. Velikokrat pa formalizacijo zahtevajo trg ali pa poslovni partnerji. Najznačilnejši primer je avtomobilska industrija, ki od dobaviteljev zahteva pridobitev certifikatov kakovosti, na primer ISO/TS 16949: 2009.

2.1.4 Meje v delovanju organizacijskih struktur

Vertikalne. Vertikalne ločnice predstavlja plastnost znotraj organizacije. Te plasti lahko ponazorimo kot tla in strop (zgornjoin spodnjo mejo), ki se razlikujeta po statusu, moči in avtoriteti. Tradicionalni elementi vertikalnih ločnic so kratke kontrole, omejeneost avtoritete in ostale značilnosti herarhije. V hierarhični organizaciji so funkcije jasno določene in avtoriteta je večja pri vrhu hierarhije kot pri dnu. Stopnja, do katere je neka organizacija opredeljena kot vertikalna ali kot hierarhična, je odvisna od števila stopenj ali relacij odgovornosti, ki obstajajo med najvišjim nadzornikom in izvršilnim organom.

Horizontalne. Horizontalne ločnice obstajajo med organizacijskimi funkcijami, proizvodnimi linijami ali enotami. Če so vertikalne ločnice strop in pod, so horizontalne stene med sobami oz.prostori. Ločnice med funkcijami v tradicionalni organizaciji obstajajo takrat, kadar obstaja organizacijski predpis za vsako funkcijo, ki se lahko dopolnjuje z ostalimi funkcijskimi predpisi ali pa je z njimi v konfliktu. Običajen primer je npr., ko želijo v podjetju inženirji – razvojniki uvajati večjo stopnjo inovativnih izdelkov in pri tem iščejo sodobne, tehnološke ideje, prodajalci želijo čim širši izbor proizvodov, proizvodniki pa želijo ozek izbor in malo inoviranja ter s tem zagotavljanje dolgoročno učinkovite proizvodnje. Vsaka od teh funkcij želi maksimizirati svoje cilje v okviru globalnega cilja podjetja. Procesi, ki so značilni za horizontalne ločnice, podpirajo ideje, vire, infromacije in kompetence s pomočjo funkcij z namenom, zadovoljiti potrošnika. Kvaliteta, neprestano izboljševanje, reinženiring in delovanje iniciatorjev z visoko stopnjo izvršilnosti običajno takšne procese pospešuje.

Eksterne. Eksterne ločnice predstavljajo ovire med podjetjem in njegovim zunanjim okoljem – med dobavitelji, kupci, agencijami, specialnimi interesnimi skupinami in družbo. V tradicionalnih organizacijah obstaja jasna diferenciacija med člani organizacije in člani okolja. Nekatere od teh diferenciacij so predpisane, mnogo pa jih je psiholoških, izvirajočih iz različnih smislov identitete, strateških prioritet in kultur. Te diferenciacije vodijo organizacijo v neko obliko odnosa z zunanjim okoljem. Posel se spelje skozi pogajanja, barantanja, taktike pritiska, zadrževanja informacij

in podobno. Kadar je veliko kupcev in dobaviteljev, bodo mogoče nastopili prvi proti drugim.

Geografske. Geografske ločnice obstajajo, ko kompleksna struktura firme deluje na različnih tržiščih in v različnih deželah. Običajno to izhaja iz kulturnih diferenciacij, tržiščih in v različnih deželah. Običajno to izhaja iz kulturnih diferenciacij, tržnih posebnosti in svetovne logistike. Te ločnice lahko osamijo (izolirajo) inovativno prakso in dobre ideje znotraj posamezne dežele ter izkoristijo njihovo specifičnost za lasten uspeh. Z informacijsko tehnologijo, mobilnostjo delovne sile, standardizacijo proizovodnje globalne ločnice zelo hitro izginjajo. Tradicionalna proizvodnja Evrope, Azije ali Severne Amerike se vse bolj usmerja v globalne proizvode in storitve. Istočasno uspešne firme, ki delujejo preko geografskih ločnic, spoštujejo in cenijo lokalne diferenciacije kot neke vrste inovacije. Tako npr. mednarodno podjetje želi osnovati neke znak, po katerem bo razpoznavno po celem svetu. Čim se npr. njihov izdelek prilagodi lokalnemu okusu glede barve, okusa..., že lahko postane globalen. V podjetju želijo, da potrošniki v Avstraliji, Aziji, Evropi spoznajo njihov znak kvalitete in so tudi pripravljeni za to plačati določeno ceno. Oblikovanje globalnih zaščitnih znakov za prizvode posameznih proizvajalcev predstavlja preseganje geografskih ločnic.

2.2 ZGODOVINA OBLIK ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR

Povezovanje sprememb v okolju in spreminjanje organizacijskih konceptov ni novost. Kot primer lahko navedemo delo avtorja Clarka (Hasse, 1995, str.184), ki je povezal razvojne cikle od Schumpetra, Kondratieffa in Mandela ter restrukturiranja podjetij v ZDA, Veliki Britaniji in na Japonskem. Ob vsakem restrukturiranju je potekalo tudi uvajanje novih organizacijskih konceptov ter s tem tudi novih oblik organizacijskih struktur. Kot je to iz slike št. 1 razvidno, je bilo ob vsakem prehodu iz enega razvojnega cikla tudi obdobje prisotnosti in konflikov med posameznimi organizacijskimi koncepti (Kavčič, Kovač, 1999, str.160).

Clarkov prikaz je naletel tudi na mnoge kritike. V večini primerov je bila kritika usmerjena v dokazovanje, da ni neposredne medsebojne povezave med razvojnimi cikli in organizacijskimi koncepti ter da je navedena povezava lahko samo indirektna (Hasse, 1995, str.186). Ne glede na upravičene kritike zaradi poenostavljanja kompleksnih razvojnih procesov, je prikaz pojava novih organizacijskih konceptov pravilen. Z vsakim novim organizacijskim konceptom pa se je pojavila tudi dopolnitev obstoječih organizacijskih struktur, da bi se povečala njihova učinkovitost (Kavčič, Kovač, 1999, str.160).

Z razvojem in rastjo podjetij pa se v začetku današnjega stoletja pojavi t.i. funckijska delitev dela, ki predstavlja delitev in povezovanje delovnih nalog na osnovi strokovno sorodnih delovnih nalog. Funkcijska organizacijska struktura ima svoje prednosti. Členitev delovnih nalog na osnovi strokovno sorodnih opravil omogoča:

veliko stopnjo specializacije in koncentracije znanja na enem mestu; intenziven razvoj posameznih funkcij; visoko stopnjo izkoriščenosti zmogljivosti. Posamezne funkcije opravljajo

določena dela za celotno podjetje.

Pomanjkljivosti funkcijske organizacijske strukture so:

povezovanje med funkcijami. Razvoj posamezne funkcije poteka samostojno in nepovezano. Največkrat postanejo samozadostne in se razvijajo mimo potreb podjetja. Osamosvojitev in preraščanje okvirov mimo potreb podjetja je največja nevarnost funkcijske organizacije.

Za izvedbo skupne naloge, ki posega na več funkcijskih področij, je potrebno veliko medsebojnega usklajevanja in koordinacije. Časovna izvedba naloge se v večini primerov prilagodi potrebam in zahtevam funkcijskega področja ne glede na zahteve in potrebe z vidika podjetja kot celote (Rozman, ur.1993, str.149).

Težave s funkcijsko organizacijsko struktro se pojavi z rastjo podjetja in kompleksnostjo okolja, v katerem podjetja poslujejo. Izzivi, s katerimi se podjetja danes soočajo, zahtevajo hitro in celovito reagiranje. Poleg tega postajajo problemi, ki jih morajo podjetja reševati, vse kompleksnejši in zahtevnejši. Za njihovo reševanje je potrebno povezovanje različnih strokovnjakov posameznih funkcijskih področij. Na tem mestu naletimo na togost funkcijske organizacijske strukture. Pri tem moramo poudariti, da poteka integracija v funkcijski organizacijski strukturi izrazito centralistično. To je do določene mere tudi razumljivo. Posamezna funkcija ne more komunicirati z okoljem v imenu celotnega podjetja. Prav tako ne more izvajati integracije med posameznimi funkcijami. Domet funkcije je omejen na njen strokovni razpon (Kavčič, Kovač, 1999, str. 162).

Težnja po preoblikovanju klasične funkcijske organizacijske strukture se je pojavila že v 40-tih letih našega stoletja (posamezni elementi so obstajali že pred navedenim obdobjem). Povečanja potreb po hitri odzivnosti na zahteve trga je pogojevala razvoj divizijske organizacijske strukture. Divizijska organizacijska struktura spreminja integracijsko dimenzijsko komponento. Namesto dosedanje centralizirano hierahične oblike uvaja decentralizirane povezave. Na področju tehnične delitve dela ostaja divizijska organizacijska struktura še naprej v okvirih, ki so bili postavljeni s funkcijsko organizacijsko strukturo. V primerjavi s prevladujočo funkcijsko organizacijsko strukturo je divizijska organizacijska struktura prožnejša in lahko hitro odgovori na zahteve okolja. S pojavom in uvajanjem divizijske organizacijske strukture se je proces spreminjanja in prilagajanja organizacijskih struktur zahtevam okolja intenziviral. V 50-tih letih se je evolutivni razvoj organizacijskih struktur razdelil v dve temeljni usmeritvi (Hasse, 1995, str.121). Pri tem moramo poudariti, da je pri delitvi razvoja organizacijskih struktur potrebna določena previdnost. (Kavčič, Kovač, 1999, str. 164).

Prva usmeritev poteka v smeri spreminjanja prve dimenzijske komponente – to je tehnična delitev dela. Uvajanje projektne organizacije predstavlja preseganje klasične funkcijske delitve dela. Torej poskušamo s novim načinom in organizacijsko obliko odpraviti težave pri reševanju problemov, ki zahtevajo celovit pristop. Opisana smer razvoja je v veliki meri spremenila klasično funkcijsko organizacijsko strukturo. Ne moremo pa trditi, da to pomeni odpravo funkcijske organizacijske strukture. V veliki meri predstavlja uvajanje projektne organizacije oblikovanje vzporedne organizacijske strukture. Pozitivni elementi projektne organizacijske strukture so številni. Pri reševanju posameznega problema združimo večje število strokovnjakov različnih funkcij, področij in s tem

zagotovimo interdisciplinaren in celovit način reševanja zastavljene naloge (Kavčič, Kovač, 1999, str. 164).

Nadaljnji korak nam prikaže razvidnost in spreminjanje klasične organizacijske strukture v mrežno strukturo. V preteklosti je mrežna struktura bila usmerjena k združevanju oziroma povezovanju večjega števila manjših podjetij. Kar pomeni več podjetij v medsebojno poslovanje. V današnjih časih se mrežna struktura dotika tudi organizacijske strukture podjetja. Kot nekaterji organizacijski znanstveniki pravijo da bi lahko presegala obstoječo formalno obliko. Z združevanjem različnih oblik in prilagajanju zahtevam okolja, bi bilo bolj preprosto uporabiti mrežno strukturo posebi za podjetja v konstantni tranzicijo.

Druga usmeritev v razvoju organizacijskih struktu je v prvi fazi potekala kot združevanje funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Rezultati navedene integracije je bil nastanek matrične organizacijske strukture, ki se je uveljavila v sredini šestdesetih let. Matrična organizacijska struktura je bila v prvi fazi usmerjena v povezovanje pozitivnih lastnosti funkcijske in divizijske organizacijske strukture. To pomeni združevanje visoke stopnje funkcijske strokovnosti z izvedbenimi procesi. Torej so bile spremembe organizacijskih struktur v prvi vrsti usmerjene v preoblikovanje druge dimenzijske komponente – to je integracije. Z uvajanjem matričnih povezav se integracijske povezave oblikujejo na osnovi horizontalnih relacij. Klasična matrična organizacijska struktura v smislu povezovanja funkcijske in divizijske organizacijske strukture ni doživela večjega uspeha. Se pa je matrična organizacijska struktura uveljavila na področju projektne organizacije, strateško poslovnih enot itd (Kavčič, Kovač, 1999, str. 164).

2.3 Oblikovanje organizacijske strukture

Za oblikovanje organizacijske strukture so pomembna tri glavna načela, in sicer naloge ki naj bi se opravljale, urejenost medsebojnih odnosov glede poročanja in seveda združevanje v oddelke. Definicija oblikovanja strukture – lahko rečemo – so oddelki, oblikovani specifično za doseganje zastavljenih ciljev.

Obstaja več možnosti združevanja v oddelke, in sicer poznamo: – funkcijsko (opravljanje podobnih aktivnosti znotraj oddelka),– večfokusno (hkratno upravljanje več oddelkov, npr. funkcijsko in

divizijsko),– divizijsko (združevanje zaposlenih po proizvodnih aktivnostih),– horizontalno (ponujanje vrednosti neposredno stranki glede na delovne

procese ali informacijske tokove).

Pomembno je tudi poudariti, v kakšnem okolju je organizacija. Ali je pod vplivom spreminjajočega se okolja ali stabilnega. Organizacija se nato tudi drugače obnaša in prilagaja svojemu okolju. Stabilno okolje zahteva drugačno organizacijsko strukturo kot okolje, ki se nenehno spreminja.

Stabilno okolje je konstantno in predvidljivo ter funkcionira kot razvojno, je ne revolucionarno na področju tehnološke in proizvodne razvojnosti in število konkurentov na trgu se ne menja.

Spreminjajoče se okolje je druga skrajnost, kjer se podjetje nenehno prilagaja inovativnosti okolja. Povpraševanje po proizvodih se spreminja tudi čez noč, tudi ko konkurenca predstavi nov proizvod ali uvede nepričakovane spremembe. Gre za hitro stopnjo rasti v proizvodnem in tehnološkem razvoju produktov.

2.4 Ravne organizacijske strukture

Makro-, mezo-in mikroorganizacijska struktura

Organizacijsko strukturo podjetja lahko oblikujemo na nosilce in naloge. Pojem nalog lahko razčlenimo na manjše naloge, ki se vedno pojavijo v obliki organizacijskih funkcij in predstavljajo nekaj, kar je treba opraviti. Nosilci se pojavijo v obliki organizacijske enote in jim pravimo oddelki, ti pa so deljeni na manjše organizacijske enote, vse do najmanjše, ki ji pravimo delovno mesto. Ker je z vidika organizacijske enote najpreprosteje opredeliti strukturo, jo bomo z makro-, mezo- in mikroorganizacijo najlažje globalno poenostavili.

o Makroorganizacijska struktura predstavlja grobo zgradbo organizacije in njenega skupnega poslovanja do kompleksnih poslov in organizacijske uredbe, tudi do medsebojnih odnosov. Vsaka organizacijska struktura ima samo eno makroorganizacijo.

o Mezoorganizacijska struktura predstavlja zgradbo organizacijske enote na področju oddelkov oziroma je razčlenjena znotraj makrookroganizacije in na njene pristojnosti po zasnovanih enotah.

o Mikroorganizacijska struktura predstavlja razporeditev nalog znotraj mezoorganizacije oziroma makroorganizacije, je smotrna povezanost med nalogami in nosilci ter ureditvijo njihovih medsebojnih razmerij.

Organizacijsko strukturo delimo na nosilce in naloge znotraj enot. Moramo jo prilagajati stalnim spremembam ciljev podjetja in drugim morebitnim spremembam. Cilji so vendar isti oziroma težko si predstavljamo, da bo zgradba zamenjana, v nasprotnem primeru se mora celotna struktura reorganizirati in spremeniti, vključno z obnašanjem ljudi, ki so že ali bodo prilagojeni novim ciljem. Če je organizacijska zgradba slaba, jo je treba ne samo spremeniti, ampak tudi zamenjati.

2.4.1 Mehanistična in organska organizacijska struktura

Britanca Burns in Stalker sta na osnovi raziskave (teoretične in empirične) poudarila dva mejna tipa organizacije, ki sta odvisna od okolja v katerem je podjetje zasnovano in v katerem se nahaja. To sta dve skrajni možnosti: mehanistična in organska organizacijska struktura. Ustaljeno in spreminjajoče se okolje terja prehajanje iz ene skrajnosti v drugo.

Tabela 1: Razlika med mehanistično in organsko strukturo

MEHANISTIČNA ORGANSKANaloge so visoko specializirane. Naloge težijo k neodgovornosti.Naloge naj bi ostale natančno definirane, razen če jih spremeni višje

Naloge se nenehno prilagajajo in redefinirajo v medsebojni interakciji.

vodstvo.Svojske vloge (pravice, obveznosti) so predpisane za vsakega zaposlenega.

Posplošene vloge (odgovornosti za dosežke so splošno opredeljene) so sprejemljive.

Struktura nadzora, pristojnosti in komunikacije je hierarhična.

Struktura nadzora, pristojnosti in komunikacije je mrežna.

Komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi je predvsem vertikalno.

Komuniciranje je dvostransko, tako vertikalno kakor horizontalno, odvisno je od tega, kje je uporabnik informacij.

Vir: Ivanko (1999, str. 97)

Mehanistična organiziranost je naklonjena nespreminjajočemu se okolju, kar pomeni, da je stabilna in razčlenjena na specializirane naloge, pri čemer je sprejemanje odločitev na vrhu organizacije. Poudarek je na birokraciji in visoki specializiranosti. Njene značilnosti so poudarjene na opravljanju razdeljenih del ob zanemarjanju ciljev celote, ter so:

podrobna razdelitev dela, natančna opredelitev pravic in avtoritet ter dolžnosti za vsako vlogo, medsebojna povezava nalog in nosilcev v kompetence vsakega položaja, hierarhična razčlenitev, odločanje in ocenjevanje je skrajna vrhovna pristojnost, razmerja so splošno vertikalna, delovanje zaposlenih je uravnano z navodili nadrejenih, člani združbe morajo biti lojalni in podrejeni hierarhiji, specializirano znanje je bistvo v splošnem in v praktičnem smislu, v organizaciji so pravila načela in se tako tudi uporabljajo.

Učinkovitost mehanistične organiziranosti je primerna le za stabilno okolje, od katere ni odvisna, namreč v primeru sprememb se ne more hitro prilagoditi in je tudi to razlog zaradi česa lahko pride do težav. Takšne organizacije so visoko specializirane in naloge so tudi nespremenljive, v primeru nove zadolžitve in ob sprejetju novih navodil je lahko že prepozno.

Organska organizacija je nasprotje mehanistični. Funkcionira kot timsko delo, poudarek je na povezavi med specialnim znanjem in izkušnjami ter delovno nalogo. Komunikacija je vsestranska in odločitve so sprejete decentralizirano, kar pomeni, da je organizacija bolj horizontala in okolju bolj prilagojena. Naloge so le okvirno začrtane in delovna mesta niso natančno specificirana. Prilagajanje in spreminjanje dela je v interakciji z drugimi nosilci in problemi so stvar vseh, niso prenesljivi navzgor niti navzdol, vendar kot celota delujejo.

Pripadnost posameznika združbi je večja v organski kot mehanistični strukturi. Ločitev med formalno in neformalno organizacijo je težja. Pomembnost ukazovanja in ukrepanja v mehanistični strukturi v organski strukturi zamenja delitev skupnih vrednot, verovanj. Obe obliki v okviru iste združbe nista izključujoči. Obstajajo tudi razne vmesne rešitve (Rozman, 2000, str. 29).

Podjetja se na osnovi svoje organiziranosti povsem in temeljito razlikujejo, ne obstajata dve podjetji z identično organiziranostjo. Kljub nekaterim mikro

podobnostim jih lahko razvrstimo kot podjetja s skupnimi lastnostmi. Na ta način lažje razumemo organizacijo, vendar se ne spuščamo v podrobnosti, kot npr. nižje poslovne enote oziroma delovna mesta, ki se močno razlikujejo. Lahko pa jih razvrstimo, in sicer na:

o Predbirokratske strukture – so običajno zelo majhna podjetja, brez birokratskih odgovornosti oziroma je zanje značilno pomanjkanje standardizacije in formalizacije.

o Hierarhične (birokratske) strukture – z vodilnega vzornega kota je pomembno, da ima vsak zaposleni le enega nadrejenega, v taki strukturi so: funkcijska, produktna, geografska in kombinirana.

o Nehierarhične (postbirokratske) strukture – so običajno brez hierarhije in zaposleni imajo več predpostavljenih. V to skupino spadajo: matrične, mrežne in virtualne strukture (Ivanko, 1999, str. 95–98).

2.5 DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

2.5.1 KOMPLEKSNOST

Kompleksna metoda sestoji iz razčlenitve skupnega poslovanja na prvotne osnove dela in ugotavljanja zmogljivosti različnih enot.Z različnimi pristopi analiziranja skupinskih nalog na posamezne naloge, ki jih je mogoče razvrščati po nosilcih, je mogoče poenostaviti, če te procese poznamo. Delovne naloge podrobno označimo in identificiramo, nato opredelimo in razširimo na izvajalne naloge.

Z analiziranjem in členitvijo skupne naloge opredelimo glede na rang naloge, povezane z odločanjem in izvajanjem, kar nam v sintezi omogoča lažjo postavitev upravljalno-vodstvene strukture. Z analiziranjem in členitvijo skupne naloge ločimo in opredelimo naloge, povezane z načrtovanjem in nadziranjem, po fazah. To nam omogoča lažjo sintezo in oblikovanje enot za načrtovanje in nadzor. Analiza in členitev skupne naloge po namenu pa nam omogoča, da opredelimo in ločimo t. i. sekundarne endogene inducirane naloge od primarno eksogenih induciranih delnih nalog. To nam omogoča hitrejše oblikovanje enot za upravna, strokovna, administrativna in druga pomožna opravila, ki niso neposredno povezana z nalogo skupnega učinka organizacije (Ivanko, 2002, str. 147).

Težava se lahko kaže pri razčlenitvi nalog na nosilce. Nekateri postopki so temeljni in pri njih sta izbira in potek procesa pomembna za nadaljnjo izvršitev dela. Včasih ti procesi niso povsem jasni in se tudi ne ve, katere procese naj upoštevajo.

Učinek tržišča, ki je predmet poslovanja kot skupna naloga organizacije za potrebe členitve oz. induciranja delilnih nalog, tudi ni dovolj opredeljen. To vnaša v analiziranje in členitev skupne naloge na delne naloge določene težave in povzroča nejasnost samega postopka členitve, zato je primerno uporabiti načela, ki jih predlaga Kosiol, v kombinaciji z drugimi osnovami členitve skupne naloge (Ivanko, 2002, str. 148).

Najpreprostejši način izvajanja nalog je razdelitev poslovne funkcije na področje poslovanja ter na delovne nosilce. Učinek vertikalne in horizontalne povezanosti med nosilci ter izvajalci bi primerno odgovarjal sočasni povezanosti, nato naj bi bile skupne naloge tudi lažje izvedljive.

2.5.2 FORMALIZACIJA

V velikih podjetjih se lahko pričakuje formalizacija, saj delujejo na osnovi pravil in zaradi tega razloga je obseg predpisov, navodil, pravilnikov in podobnih dokumentov velik.

Max Weber je v svojih zgodovinsko-socioloških raziskavah definiral birokracijo tako natančno in globoko, je postavil temelj vsem ostalim in nadaljnjim raziskavam. Weber je razvil idejo o birokraciji kot alternativni organizacijski praksi v predindustrijskem svetu. Birokracija je racionalna in moralna alternativa, v vsakdanji praksi nepotizma proti zlouporabi vladajoče množice. Zgodovinar, sociolog, ekonomist in filozof Max Weber je razlikoval 3 glavne in čiste oblike avtoritete:

1. zakonita avtoriteta,2. tradicionalna avtoriteta in3. karizmatična avtoriteta.

Značilnosti birokracije po Webru:

– stalna delitev dela, s katero se vzpostavlja stabilen sistem pristojnosti med nadrejenimi in opravljavci nalog;

– jasna opredelitev uradne hierarhije in posameznih pristojnosti;– kandidati naj se izbirajo na osnovi tehnične kvalificiranosti;– nadrejeni so imenovani, ne izvoljeni in plačani v gotovini, uradno delo je

ločeno od zasebnega dela, poklic in poklicne usmeritve so na prvem mestu;

– napredovanje sledi po hierarhiji ali uspešnosti dela, ki je odobreno s strani nadrejenega;

– učinek dela je pripraviti splošni pravilnik in reševanje posameznih primerov.

Birokracija je najuspešnejša v enovitem in ustaljenem okolju in ni primerna za hitro spreminjajoče se organizacije s stalnimi inovacijami ali z novimi postopki. Njene prednosti se kažejo v učinkovitosti dela, stabilnosti, racionalnosti, redu in disciplini.Rezultat nemškega sociologa Webra je vodenje podjetja s strani uradnikov, ki stremijo k večji učinkovitosti velikih podjetij in upoštevajo načela, kot so: pravila, neosebnost, delitev dela, hierarhija, avtoriteta, dosmrtna zaposlitev in racionalnost.

Formalizacijske organizacije težijo k stalnim in množičnim proizvodom, pri čemer je potrebna standardizacija postopka in s tem tudi proces nadaljnjega dela. Z birokracijo in določenimi postopki oz. predvidenimi koraki je lahko delo poenostavljeno.

Slabosti so zlasti v manjši zmožnosti spreminjanja, manjšem zadovoljstvu sposobnih zaposlenih, ki se enoličnega dela naveličajo, v ohranjanju moči položaja – avtoritete, v opravljanju dela zaradi predpisov, ne zaradi porabnikov (birokratizem). Birokracija je tako ustrezna organizacija, kadar gre za veliko standardnih opravil (banke, zavarovalnice), kadar so potrebe porabnikov znane

in razmeroma malo spremenljive (izdaja raznih dovoljenj), kadar je tehnologija enostavna (McDonald's) in/ali kadar je treba uravnavati delo veliko zaposlenih na raznih lokacijah s standardnimi storitvami ali proizvodi (pošta). V primerih pogostega in večjega spreminjanja proizvodov in procesov, tehnologije, okolja in podobno, kadar je zahtevana inovativnost in ustvarjalnost zaposlenih, v majhnih podjetjih, birokracija ne daje ustreznih rezultatov (Rozman, 2000, str. 51).

2.5.3 CENTRALIZACIJA

S centralizacijo lahko določimo, na kateri hierarhični ravni se sprejemajo določene spremembe oz. odločitve. Če se te odločitve sprejemajo na vrhu, potem govorimo o centralizirani organizaciji, ki se odvija na enem mestu in pod enim vodstvom. Različne vrste centralizacije so zelo specializirane in imajo zelo dobro koordinacijo in nadzor nad svojim delovanjem, vendar so neprilagodljive in sodijo po predpisih. Če je centralizacija prevelika, lahko otežuje opravljanje nalog. V kriznih časih je centralizacija primernejša, saj znižuje stroške in pospešuje odločanja ter omogoča hitrejši razvoj novih proizvodov in storitev.

3. Pojavne oblike oranizacijskih struktur

Pri organiziranju struktur upoštevamo temeljni načeli strukturiranja: decentralizacijo in centralizacijo. Centralizacija zahteva, da se nekaj dogaja na enem mestu, decentralizacija pa, da se ista naloga opravlja na več mestih (Lipičnik, 2003, str. 49).

Prednosti centralizacije so navadne pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo, omogoča, da so stroji bolje izrabljeni. Centralizacija ugodno vpliva tudi na stroške. Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vedno pomembnejša decentralizacija. Centralizacija se prenaša na prevelike specializacije, ker ta lahko otežuje izvrševanje nalog. Ljudje so vedno manj sposobni za opravljanje kompleksnih nalog. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vedno bolj spreminjajočem se okolju, se vedno pogosteje uporablja načelo decentralizacije, ki odseva v vedno večji avtonomiji, večji svobodi posameznikov in delovnih skupin v organizaciji (Lipičnik, 2003, str. 49–50).

Z vidika centralizacije in decentralizacije nalog v organizaciji ločimo pet osnovnih tipov organizacijskih struktur (Lipičnik, 2003, str. 50):

1. funkcijska organizacijska struktura,2. produktna (divizijska) organizacijska struktura,3. projektna organizacijska struktura,4. matrična organizacijska struktura,5. dinamična mreža.

Zaradi današnjih trendov okolja se spremembe v organizaciji nenehno dopolnjujejo in zaradi novih konceptov, ki predstavljajo izzive strokovnjakom in menedžerjem, se notranje organizacije transformirajo. Kompleksnost sodobnega okolja postaja vse bolj dinamična in organizacija mora nenehno spremljati in analizirati okolje ter se prilagajati. Včasih se menedžerji znajdejo tudi v »časovnih škarjah«, ker ima okolje svojo naravno pot ter gravitacija teži k prilagajanju spremembam.

Z oblikovanjem organizacijske strukture želimo doseči stabilnost, zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v okolju vse bolj pogoste. Prilagajanje v njenem »mehkem« delu so ljudje, ki predstavljajo organizacijo in so pripravljeni sprejemati nove izzive in naloge. Včasih je dosti težje spremeniti obnašanje ljudi kot pa organizacijsko strukturo, ki predstavlja »trdi« del organizacije.

Funkcijska struktura organiziranosti

Funkcijska struktura organiziranosti je centralizirana struktura organiziranosti. Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom. Funkcije organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oz. služb. Funkcijska struktura organiziranosti je najpogostejša struktura organiziranosti in se uporablja že od nastanka prvih industrijskih podjetij. Tudi v razmerah sodobne industrijske proizvodnje se funkcijska struktura organiziranosti najbolj uporablja zlasti v manjših industrijskih podjetjih (Ivanko, 2002, str. 41).

Prednost funkcijske strukture je predvsem njena racionalnost. V stabilnem okolju se pokaže vpliv enega vodstva, kar povzroča manjše stroške, posledično pa poveča profesionalnost in specializiranost. Njena nestabilnost in slabost se pokaže v spreminjajočem se okolju oziroma v nestabilnem okolju, kjer funkcijska struktura ni spremenljiva in prilagodljiva, komunikacija je počasnejša, odločitve se počasi sprejemajo, proizvodnja se upočasni itd. Slabosti se počasi s časom poskušajo spreminjati s štabnimi enotami, kjer je dovoljeno do določene mere pripravljati odločitve, vendar brez pogoja odločanja in spreminjanja poslovanja. Težijo k lažjemu in hitrejšemu prilagajanju okolju.

Slika 3: Funkcijska struktura organiziranosti

DIREKTOR

Vir: Ivanko (2002, str. 42)

Divizijska struktura organiziranosti

Produktna (panožna, divizijska) struktura organiziranosti je decentralizirana struktura organiziranosti, ki temelji na zahtevi, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oz. programsko tržne celote ali panoge znotraj proizvodnega podjetja. Velika podjetja v bistvu razdelimo po načelu federalne decentralizacije na nekaj manjših podjetij. Program proizvodnje je osnova za organiziranje funkcij. Načelo, ki ga pri organiziranju upoštevamo, je avtonomna decentralizacija ob neprisilni integraciji skupnih funkcij. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa. Divizijska organiziranost je znatno bolj prilagodljiva in bolj fleksibilna od funkcijske (Ivanko, 2002, str. 42).

Poleg številnih prednosti ima divizijska struktura organiziranosti tudi svoje pomanjkljivosti. Slabosti se kažejo predvsem v konkurenčnosti izmed različnih divizij, čeprav iz motivacijskega in konkurenčnega namena deluje kot gonilo napredka, če se izkaže nasprotno oziroma če deluje proti organizaciji sami je lahko težnja po osamosvojitvi prevelika. Načelo divizijske strukture je skupno delo, ne posamično oziroma ni ena divizija proti drugi.

Slika 3: Divizijska organizacijska struktura

ŠTABNE ENOTE

ŠTABNE ENOTE

PRODAJA

KADRI

PROIZVODNJA NABAVA

FINANCE

RAZVOJ

Vodstvo

Štabne

Štabne

Vir: Lipičnik (2002, str. 51)

Projektna organizacijska struktura

Projektno organizacijsko strukturo uvedemo takrat, ko imamo cilje, ki zahtevajo visoko usklajevanje posameznih aktivnosti, ki jih ne moremo doseči z ustaljeno funkcijsko organizacijsko strukturo. Poleg tega je projektna organizacija enkratna izvedba.

Projektna organizacija se oblikuje glede na posamezne projekte, s ciljem, da projekt izvedejo v določenem času, s predvidenimi stroški in v skladu z naročnikovim naročilom. Pri njej dobijo podrejeni določene naloge za katere so specializirani, in v celoti je odgovoren glavni vodja za izvršitev projekta. Projektni vodje so odgovorni za izvršitev projekta ob določenem roku s predvidenimi stroški in za celotno sodelovanje z naročniki ter za doseganje njihovih zahtev. Prav tako so odgovorni za vse stroške in prihodke. Projektna organizacija je v naprej določena, časovno omejena, stroškovno predvidena, vendar z večjo odgovornostjo tudi bolj dinamična in usmerjena le k projektu in timski skupnosti.

Prednosti projektne organizacije glede na tradicionalno izvršitev dela z ustaljeno funkcijsko strukturo so: projekt je načrtovan, usklajen in vseskozi nadzorovan. Projektni organi skrbijo za realizacijo dejavnosti, ki so združene s projektom. Vsi zaposleni so motivirani in opredeljeni pri opravljanju zanimivih nalog, kjer je stopnja fleksibilnost na visoki ravni.

Slika 4: Projektna organizacijska struktura

Vodstvo projekta Vodstvo

Kemija Kozmetika

Farmacija

Medicinska oprema

Razvoj

Nabava

Marketin

Vir: Lipičnik (2002, str. 53)

Matrična organizacijska struktura

V 70. letih se je razvila matrična organizacijska struktura kot kombinacija funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Značilnosti so podobne kot pri projektni organizacijski strukturi, razlika je v tem, da projektna struktura funkcionira po potrebi oziroma glede na projekt. Delo se tudi redno menja pri rednih nalogah - v okviru stalne strukture, kot tudi delo pri projektu v začasni strukturi.

Avtorji matrične organizacijske strukture so predpostavljali, da bo ta zamenjana avtomatsko z divizijsko organizacijsko strukturo v velikih podjetjih. Praksa je pokazala drugače ker se matrična struktura uveljavlja počasi. Prednosti matrične strukture se kažejo pri večji mobilnosti ljudi, praktiki organizacije pa vidijo slabosti pri skupnem odločanju in ne dovolj opredeljenih nadzornikih.

Matrična organizacijska struktura zahteva timsko delovanje organizacije. Timsko delo pa je še razmeroma slabo razvito in uveljavljeno. Vemo da je timsko delo dolgotrajen proces, ki zahteva usposabljanje ljudi za ta način dela. Matrična organizacija povzroča številna nasprotja zaradi nepoznavanja timskega dela, nepripravljenosti in nesposobnosti prilagoditvi tovrstnemu delu.

Matrična organizacijska struktura zahteva tudi visoko zavzetost sodelavcev za doseganje ciljev. Pristojnosti posameznikov so omejene. Sodelavci v takšni organizaciji so enakopravni. Enakopravnost sodelovanja pa je v avtoritativni in oblastniški organizaciji kapitalističnega podjetja še zmeraj vprašljiva. Zato ni čudno, da kritiki matrične organizacijske strukture zahtevajo natančno opredelitev pristojnosti in odgovornosti delavcev. Matrična organizacijska struktura se v velikih podjetjih, industrijsko razvitih dežel ni uspešno uveljavila. Uveljavila se je le na posameznih področjih, predvsem pa pri projektnih oziroma projektantskih organizacijah (Lipičnik, 2002, str. 53–55).

Slika 5: Matrična organizacijska struktura

ŠE ŠE

Razvoj Nabava Proizvodnjaa

Prodaja Finance Kadri

u

Vir: Lipičnik (2003, str. 56)

Dinamična mreža

Novi organizacijski strukturi, ki se zadnje čase uveljavlja kot nova oblika strukture, pravimo dinamična mreža. Dinamična mreža je po navadi nevidna in jo lahko narišemo. Je struktura, ki je običajno vodena računalniško in povezuje celotno organizacijo v enotno celoto. Klasičen primer dinamične mreže je izdelava novega proizvoda, le-ta je na primer zasnovan na Škotskem, konstruiran v ZDA, kjer naj bi ustrezal množičnemu ameriškemu in kanadskemu tržišču, izdelan pa v Vietnamu. Lahko rečemo, da je proizvod avtentičen in pripada vsem državam. Vsakdo ima neko dovoljenje pri izdelavi, vendar vse poteka brez fizičnega združenja v organizaciji.

Prednosti dinamične mreže so predvsem v njeni dopustni prilagodljivosti, večji izrabi človeških zmogljivosti in večji učinkovitosti. S pomočjo te organizacijske strukture je mogoče v mrežo zbrati toliko znanja, kot ga v enem podjetju nikoli ne bi mogli. Pri tem pa ni treba zaposliti nobenega človeka. Namesto projektiranja organizacijske strukture prevladuje dogovarjanje o prevzemu posameznih aktivnosti. Državne ali druge meje pri tem načeloma niso ovira. Shema dinamične mreže je prikazana na sliki 5.

Slika 6: Dinamična mreža

Vodstvo

Štabne enote

Štabne enote

Razvoj Nabava Proizvodnja

Prodaja Finance Kadri

Kemija

KozmetikaFarmacija

Medicinska oprema

Organizatorji

IzdelovalciKonstruktorjiObliko

valci

Vir: Lipičnik (2003, str. 57)

Dinamična mreža vzbuja tudi nekaj strahu. Poslovneže je strah, da ne bi obvladali vsega dogajanja. Njihov dobri glas v tem primeru ni odvisen samo od njih samih, ampak tudi od drugih partnerjev v mreži. Težave se lahko pojavijo tudi, če en člen v verigi začne delati za konkurenco in zaradi tega propade celotna mreža čeprav je vsak svoje opravil na najvišji kakovostni ravni. Videti je, da je predpogoj za ustanavljanje dinamičnih mrež medsebojno zaupanje vseh, ki so vanjo povezani (Lipičnik, 2002, str. 57–58).

4. Opredelitev pojma organizacijskega urejanja poslovanja

4.1 Pojmovanje formalizacijskega urejanja

Zlasti pri obravnavanju birokracije pa tudi pri obravnavi formalizacije kot ene izmed temeljnih lastnosti organizacije smo poudarili pomen pravil, ki jih morajo zaposleni poznati in se po njih ravnati. Zaradi urejenosti poslovanja in poenotenja v okviru podjetja je treba vse bistvene organizacijske dogovore zapisati in jih posredovati vsaj tistim, ki se morajo po njih ravnati. Navedimo za razumevanje nekaj primerov. V podjetju je treba nabavljati surovine. V organizaciji dodelimo zahtevanje potrebne surovine proizvodnji. Na njen zahtevek nabava izvede nabavno nalogo. Prevzemni oddelek prevzame dobavljeno surovino itd. Če ne bi bilo tako določeno, bi lahko vsakdo zahteval, nabavljal, prevzemal surovino. Vendar je v zahtevnejših primerih nujen pisni dogovor, ki velja tudi, če se zaposleni menjajo. Poglejmo še druge primere. V podjetju se izprazni vodstveno delovno mesto. Kdo lahko in na kašen način predlaga novega direktorja, da bo izbrana najustreznejša oseba? Ali lahko vsak zaposleni vzame dopust, ko mu to ustreza, ali predpišemo neki postopek urejanja dopustov? Navedeni primeri jasno kažejo, da morajo obstajati predpisi, dogovori o ureditvi vrste organizacijskih zadev, ki zagotavljajo disciplino, red in smotrnost delovanja zaposlenih. Jasno pa je tudi, da bosta obseg in podrobnost pravil večja v primeru mehanističnih značilnosti organizacije, manjša pa v organski organizaciji (Rozman, 2000, str. 117).

Organizacija podjetja temelji na številnih dokumentih, po katerih se opredeljuje. Organizacijska dokumentacija se uvede že s prvimi odredbami oziroma s prvimi uvedbami zakona, odloki, ki veljajo na področju celotne države. Takšni statuti so

Distributerji

Dobavitelji

zlasti pravilniki in poslovniki. Zakon o gospodarskih družbah določa in omejuje organizacijo in njeno upravljanje; drugi zakoni pa določajo pristojnost in odgovornost upravljanja. Razni dokumenti s svojimi predpisi določajo način delovanja organizacije, povezovanja in sodelovanja z drugimi organizacijami, dolžino delavnika in podobno. Takšni dokumenti so predvsem statuti, pravilniki na birokracijski osnovi in težijo k sledenju zakonu, nanašajo pa se na celotno podjetje. Statut ureja temeljne osnove organizacije, predvsem avtoriteto, zadolžitve, odgovornosti upravljalnih organov, s pravilniki pa urejamo posamezna področja, ki se nanašajo ne samo na organizacijo, ampak na celotni proces. S poslovniki pa podrobneje razumemo določen način delovanja organizacije in njenih organov. Iz njih izvemo, kdo vodi seje, kdo jih sklicuje, tisto, kar je potrebno za formalno uvedbo določene odredbe.

Vsi dokumenti so namenjeni urejanju poslovanja, organizacijski predpisi pa določajo predvsem notranje, podrobnejše urejanje poslovanja. Gre za predpise, ki urejajo delovanje posameznika ali oddelkov ter proces delovanja (Rozman, 2000, str. 117–118).

4.1.1. Vrste organizacijskih predpisov

Organizacijske predpise lahko členimo po različnih merilih. Glede na trajanje veljavnosti predpisov jih delimo na predpise za določen čas in predpise za nedoločen čas. Prvi veljajo le začasno; npr. organizacija projekta je lahko urejena s predpisom in velja, dokler traja projekt. Ali pa obvestilo o ureditvi dela med prazniki. Predpis o organizacijski shemi podjetja je postavljen za nedoločen čas. To ne pomeni, da se ne spreminja. Pomeni le, da je ob pripravljanju mišljeno, da predpis velja, dokler ni zahtev po spremembah.

Druga členitev je vezana na veljavnost za celotno podjetje ali le za njegove dele. Predpisi lahko veljajo za celo podjetje ali pa le za posamezne enote ali oddelke. Podobno velja pri vsebini področij. Posamezni predpisi lahko obravnavajo celotno področje, npr. nagrajevanje, ali pa le posamezne dele (Rozman, 2000, str. 118).

4.2. Postopek izdelave predpisov

V novi organizaciji ali v organizaciji, kjer je formalizacija sestavni del, so predpisi postavitveni del organizacije. Pobudo za izdelavo predpisa lahko da vsak član kolektiva, vendar praviloma upravljavci in izvajalci v podjetju. Predpisov je verjetno manj na začetku, ker podjetje še ni izoblikovano, pozneje se predpisi dopolnjujejo, tako po številu kot po predpisu.

Po sprejeti pobudi za pripravo predpisa organizacijski oddelek preverja smiselnost in potrebnost predpisa. Lahko se zgodi, da predpisi, ki v celoti ali vsaj delno obravnavajo določeno področje, že obstajajo, ali pa je predpis sam po sebi nepotreben. Če pa je priprava predpisa smiselna, organizacijski oddelek pristopi k njegovi pripravi. Pri postopku priprave predpisa sodelujejo vse strani, ki so v predpis ali v njegovo izvajanje vključene. Organizacijski oddelek pridobi njihova mnenja, pripravi predlog in ga da v sprejem ustreznim organom upravljanja in ravnanja. Tudi ti lahko predlagajo spremembe. Po končnih dopolnitvah ustrezni organi sprejmejo predpis.

Predpis začne veljati s predvidenim datumom ali v določenem času po sprejetju predpisa. Na podoben način poteka tudi spreminjanje predpisov. Organizacijski oddelek arhivira predpise, jih ustrezno sistemizira in poveže. V izvajanje predpisa vključene osebe ali oddelki sprejmejo kopije predpisov ali njihovih delov (Rozman, 2000, 117–118).

4.2.1 Postopek sprejemanja organizacijskega predpisa

Ideje za obdelavo nekega področja organizacije lahko dobi organizacijski oddelek od:

organov upravljanja, direktorja, vodij delovnih enot, katerega koli zaposlenega sodelavca, lahko pa tudi sam ugotovi potrebo za tako obdelavo.

Organizacijski oddelek zbere o predlogu za izdajo organizacijskega predpisa vso potrebno gradivo, predvsem pa zabeležke tiste osebe ki je uvršeč kot predlagatelj. Za poznejšo uporabo je pomembno, da je zapisano, v kakšnih okoliščinah je do ideje prišlo in kakšen je bil njen osnovni namen. Za zbiranje in arhiviranje gradiva odpre organizacijski oddelek za vsak tak predmet posebno mapo.Po predlogih, strokovni obdelavi in posamičnem ali skupinskem proučevanju izda organizacijski oddelek pisni predlog organizacijskega predpisa.

Predlog predpisa pošlje v proučitev direktorju in vodjem tistih organizacijskih enot, ki bodo predpise izvajali ali ki bodo ob tem izvajanju zadevni.

Prejemniki predloga morajo praviloma v __________ dneh od prejema dati pisne ali ustne pripombe, ki jih mora organizacijski oddelek zapisati. Če pripombe v osnovi zavračajo predlog, se predlog umakne. Da je znan rok za pripombe, opremi organizacijski oddelek predlog z žigom naslednje vsebine: »Predlog je treba obdelati do _________.«

Če pripomb ali protipredlogov ni v predpisanem roku, se šteje, da je predlog za prejemnika sprejemljiv.

Pripombe ali protipredloge mora organizacijski oddelek v sodelovanju s predlagatelji obdelati in rešiti v nadaljnjih ______ dneh od poteka roka za pripombe. Paziti mora, da vključi v to obdelavo tudi tiste službe, ki jih dodatno prizadenejo predlagane spremembe.

Če med vodji delovnih enot ni doseženo soglasje o izdaji organizacijskega predpisa, odloči o njihovi izdaji direktor, pri osnovnih predpisih pa na predlog direktorja organ vodenja.V času obravnavanja predloga so vodje organizacijskih enot dolžni pripraviti vse, da se predpis lahko ob začetku veljavnosti začne izvajati. Zaradi tega je začetek veljavnosti označen na organizacijskem predpisu. Postavljen mora biti tako, da so podane realne osnove za njegovo izvajanje.

Za nemoten prehod s starega poslovanja na novo se v posebnem poglavju navedejo prehodne določbe z vsemi ukrepi in roki za osvajanje spremenjenega

poslovanja. Za izvajanje organizacijskega predpisa je v organizacijski enoti odgovoren njen vodja in njemu nadrejeni vodje. Ko je predpis izdan, se mapa zapre in arhivira. Material v njej se oštevilči in vpiše na poseben list, ki se vloži v mapo. Tako imamo zbrane vse vire, na osnovi katerih je predpis nastal (Ivanko, 1999, str. 137).

4.2.2 Oblika in vsebina organizacijskih predpisov

Oblika organizacijskega predpisa mora biti takšna, da se iz nje jasno razločijo bistvene prvine vsebine. Organizacijski predpisi so lahko v obliki besedila in vsebujejo različne oblike grafičnih ponazoritev.

Vsebina organizacijskega predpisa mora biti takšna, da je:

– v sladu s splošnimi predpisi in – v skladu z drugimi organizacijskimi predpisi,– jasna, pregledna in lahko razumljiva.

Jasnost, preglednost in razumljivost organizacijskega predpisa dosežemo najlaže tako, da določimo:

– kaj dela, opis naloge,– kdo dela, oznaka delovnega mesta,– kako dela, podroben opis izvajanja naloge,– kdaj dela, čas v katerem mora biti naloga opravljena,– za koga dela, točna oznaka delovnega mesta, na katero se dostavljajo

opravljene naloge.

Organizacijski predpisi za nedoločen čas se izdajajo na tiskanem obrazcu. Poleg zaščitnega znaka organizacije mora predpis vsebovati še prostor za oštevilčenje predpisa, zaporedne strani, podatke, kdaj je bil izdan, od kdaj velja in kateri starejši predpis nadomešča. Ob desnem robu je prostor za navedbo šifre delovnega mesta, ki je zadevno v predpisu. Če je zadevnih več delovnih mest, jih napišemo zaporedno, če pa je govor o organizacijski enoti, napišemo šifro delovnega mesta, vodjo ter enote. Če je vodij več, napišemo na splošno vodje. Ob spodnjem robu so navedene funkcije poslovanja, katerih vsebina je obdelana, in šifre oddelkov, ki so zajeti v predpisu.

Predpis je lahko izdan tudi v kakšni drugi obliki, če je ta primernejša in preglednejša (na primer: PERT-mreže, razpredelnice, hodogrami itd.). Tudi ti predpisi morajo imeti oznake, ki so navedene v predhodnem odstavku. Če je predpis podolgovate oblike, se vsi podatki zberejo v glavi, v spodnjem desnem vogalu; samo podatki o delovnih mestih se pišejo ob desnem ali spodnjem robu.Vsebinsko so posamezni predpisi deljeni tako, da imajo logično zaporedje in da so na začetku predpisa določila, ki se pogosto menjavajo. Poglavja lahko razvrščamo po naslednjem zaporedju:

– namen predpisa,– organizacijska oblika,– naloga posameznih služb,– način poslovanja,– prehodne določbe in

– končne določbe (Ivanko, 1999, str. 138).

4.2.3 Urejevanje organizacijskih predpisov

Organizacijski predpisi morajo biti shranjeni tako, da so vedno dosegljivi vsakemu zainteresiranemu v organizaciji. Zbiramo in vlagamo jih v organizacijske priročnike, ki jih delimo na:

kompletne, v katerih so zbrani vsi predpisi z vsemi dotedanjimi spremembami, dokler ne pride do prečiščenih izdaj. Takrat se ti kompleti izločijo in shranijo v arhiv;

popolno ažurirane, v katere so vloženi vsi načelni in tisti predpisi, veljavni v zadnji izdaji, ki so zanimivi za službo, ki ji predpis pripada. Te ažurirajo vodje ustreznih služb, ko dobijo spremembe in dopolnila od organizacijskega oddelka.

Vsak organizacijski predpis ima ob desnem ali spodnjem robu označeno, katero organizacijsko enoto, funkcijo ali delovno mesto zadeva. Ena kopija predpisa se lahko vloži v mapo opisa delovnega mesta v kadrovski službi. Tako pride sčasoma do popolnejših opisov delovnih mest, kar koristi pri iskanju primernih sodelavcev, pri analizi delovnih mest in tudi za uvajanje sodelavcev v delo. Te opise ažurira administrator kadrovske službe po organizacijskih predpisih in spremembah organizacijskega oddelka. Vsak prejemnik organizacijskega predpisa potrdi prejem v spisek prejemnikov, ki se hrani v organizacijskem oddelku, vložen v kompleten organizacijski priročnik. Organizacijski priročnik kot celota je last organizacije in je poslovna skrivnost. Prav tako so poslovna skrivnost tisti predpisi, katerih izdajanje bi lahko kakor koli škodovalo organizaciji (Ivanko, 1999, str. 139).

5. VLOGA IN POMEN KOMUNIKACIJE V PODJETJU

5.1 KOMUNIKACIJSKA STRUKTURA

Da lahko delo sploh poteka, morajo ljudje med seboj komunicirati. Komunikacija so tokovi sporočil med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu. Prejemniki in oddajniki so v medsebojnem razmerju. To je določeno z vsebino in obsegom komuniciranja, prav tako pa tudi s smerjo. Glede na smer je lahko razmerje eno- ali pa dvosmerno. Primer prvega so ukazi ali poročanje o opravljeni nalogi. Pri dvosmernem komuniciranju sta aktivna tako oddajnik kot sprejemnik. Glede na smer komunikacije lahko komunikacijski tokovi potekajo navzdol ali navzgor; lahko so vodoravni ali vertikalni. Ena najpreprostejših delitev komunikacije je na ustno, pisno komunikacijo, govorico telesa na eni strani in na elektronsko komunikacijo na drugi. Pri komuniciranju med več osebami se razmerja med njimi razširjajo v komunikacijsko strukturo. Te strukture so različne. Ni si težko zamisliti, da so povezave v svojih lastnostih odvisne od tehnične strukture, prav tako pa tudi od drugih struktur, zlasti strukture avtoritete. Ta delitev je pomembna, saj so navpične, zlasti še neposredne navpične povezave, značilne za hierarhijo, vodoravne povezave pa za tim (Rozman, 2000, str. 7).

5.1.1 VLOGA IN POMEN FORMALNEGA KOMUNICIRANJA V ORGANIZACIJI

Komunikacijo v organizaciji lahko na splošno opredelimo kot formalno in/ali neformalno. V menedžerski literaturi se formalno komuniciranje lahko opredeli

kot komuniciranje na ukazni ravni in/ali na področju že zastavljenih nalog oziroma po formalnih kanalih. Formalno komunikacijo lahko razvrstimo na več oblik:

komunikacijo od spodaj navzgor, kar pomeni od najnižje ravni na višje menedžerske pozicije, najpogosteje se uporablja pri pridobivanju informacij s strani najnižjih članov;

komuniciranje od zgoraj navzdol, ki sledi formalni obliki od vrha proti dnu, kar je klasična oblika avtoritete v organizacijski strukturi;

horizontalno komuniciranje je oblika današnjih sodobnih organizacij, poteka po isti ravni komuniciranja z višjih in z nižjih ravneh.

Današnje organizacije potrebujejo vse tri oblike komuniciranja. Večina organizacij razlikuje načine komuniciranja in njihov obseg. Posamezne oblike formalnega komuniciranja drugače vplivajo na delovanje organizacije, in sicer:

– z vertikalnim prenosom informacij – od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor: podpira in krepi se predvsem usklajevanje zaposlenih s cilji (vodstvom) in deluje kot pretok informacij o delovanju z najnižjega ranga;

– s horizontalnim komuniciranjem lahko organizacija motivira in podpira horizontalni prenos informacij in s tem zagotavlja tudi učinkovito koordinacijo organizacije pri doseganju ciljev.

Namen formalnega komuniciranja je:

Učinkovito doseganje zastavljenih ciljev, reševanje problemov znotraj organizacije, oblikovanje predlogov za izboljšanje organizacijske strategije poslovanja, opredelitev ovir in omejitev, uresničevanje ciljev, oblikovanje uradnega postopka in urjenje, ter izobraževanje vseh zaposlenih.

Pri komuniciranju se lahko srečamo s številnimi ovirami, ki so povezane z metodološko, vsebinsko in izvedbeno oz. tehnično problematiko procesa. Ovire se nanašajo predvsem na medosebno dinamiko. V ospredje postavljamo vprašanja, ki se nanašajo na različno uporabo medijev in prenosnih kanalov, percepcijo članov organizacije in izbiro semantike komuniciranja. Ker gre tudi za čustveni vidik, lahko pride do pomanjkanja koncentracije oziroma neposlušnosti, vendar lahko organizacija izboljša tako obliko z izborom različne metodologije komuniciranja, prenosnih kanalov ter rednim in aktivnim izvajanjem komunikacije. Na ravni organizacije se lahko pojavijo tudi številne ovire, predvsem povezane z rangi znotraj organizacije, statusom in močjo položaja. Proti kakšnemu načinu komunicijanja teži podjetje, bolj sproščeno ali zbolj nedostopno in oteženo. Težavo lahko odpravimo na več načinov: s pozitivno klimo znotraj podjetja oziroma zaupanjem in odprtostjo delovanja, razvojem formalnih in neformalnih pretokov informacij, spodbujanjem menedžerja k različnim načinom komuniciranja in k večjemu prilagajanje komunikacijski strukturi organizacije.

3 EMPIRIČNI DEL

3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA

3.1.1 DEJAVNOST PODJETJA

Znamka podjetja X je bila ustanovljena leta 1984. Je družba z delno odgovornostjo, ki se je prvotno ukvarjala z modnimi oblačili. Leta 2001 je prva kolekcija dodatkov izšla pod isto znamko, danes vključuje torbice, čevlje, pasove in očala. V letu 2002 je izšla tudi prva moška kolekcija. Namreč od tega leta dalje je podjetje že poslovalo s prihodkom vsaj 100,000.000 $ in je odprlo več kot 350 poslovalnic na svetovnem trgu ter se razširilo z žensko kolekcijo, kopalkami in dodatki, ki vključujejo majhne usnjene izdelke in zdaj tudi ure. Prva značilna trgovina se je odprla v New Yorku, potem se je razširilo na Beverly Hills, v Čikago, internacionalno v Milano in London. Leta 2006 se je podjetje agresivno razširilo in osredotočilo na svet celotne znamke, kar pomeni, da je zajelo idejo podjetja X in filozofijo kot način življenja z različnimi slogani in dobrodelnimi dejanji. Trenutno je 60 trgovin v Severni Ameriki ter po vsem svetu, kar vključuje Seul, Tokio in Bližnji vzhod. Podjetje je v času poslovanja pridobilo veliko nagrad in priznanj za dosežke na poslovnem in oblikovalnem področju. Ker je podjetje znano po logu luksuza, sofisticiranosti in jet set videzu, je največ dobička zaslužilo od modnih dodatkov, tj. 62 %, od ženske modne kolekcije oblačil 20 %, čevljev 15 % in moške modne kolekcije 3 %. Organizacijski cilji podjetja so osredotočeni na povečanje prepoznavnosti blagovne znamke (grow business), izobrazbo bodočih strank, ime podjetja X in njegovo delovanje, večjo gospodarsko rast in omogočanje priložnosti za še večjo globalno rast, vzpostavitev odnosov z rednimi kupci in elektronko poslovanje.

UpravaUprava je razdeljena glede na funkcije, ki so: izvršilni direktor, podpredsednik korporativne strategije, direktor poslovanja in vodja kadrovske službe.

Razvoj prodaje in trgovinGlede na hitro rast podjetja se je poslovanje razširilo na veleprodajo, kar pomeni, da veliko količino prodajajo na osnovi števila izdelkov brez njihove obveznosti. Večina izdelkov na taki osnovi je prodana verižnim trgovinam po celotni Evropi.

LicenciranjePodjetje prodaja tudi licenco oziroma dovoljuje prodajo izdelkov v različne maloprodajne prostore in tako sodeluje z drugimi znamkami, npr. pri prodaji ur se je podjetje združilo s profesionalno, strokovno urarsko poslovalnico, kot tudi pri prodaji čevljev in očal.

Trgovski del:

- Trgovina z konfekcijskimi proizvodi na drobno

- Trgovina z konfekcijskimi proizvodi na debelo - Trgovina na debelo z drugimi izdelki široke porabe- Druga trgovina na debelo- Skladiščenje

Podjetje je registrirano za zunajtrgovinski promet za uvoze in izvoze živilskih proizvodov, neživilskih proizvodov, prevoz blaga v mednarodnem cestnem prometu, uvoz in izvoz surovin, torej registrirano je za širok spekter dejavnosti.

Ker vemo, da je srečen kupec zadovoljni kupec, je prioriteta podjetja vedno uvajanje novih proizvodov in dostopnost in kvaliteta produktov. V podjetju razumemo pomen razvoja in upravljanja in dejstva, da uspešnost temelji na uspešnem timu.

Značilnost proizvodnje je vizijo in kreacijo modelov kvalitetno narediti. Vsak detajl, od gumba do zavitega ovratnika, mora biti specifično izveden po viziji modnega oblikovalca in tima.

Potek izdelave modelov:

1. korak: narediti model (določiti dizajn, barvo in material)2. korak: poslati vzorce v proizvodnjo3. korak: iz proizvodnje pošljejo normativ (kolikšna je dejanska uporaba

materiala, gumbov, sukancev, vseh potrebnih detajlov, ki jih je običajno okrog 30)

4. korak: iz proizvodnje prejmemo končan vzorec.

Z vzorcem je zaključek kolekcije, ki jo podjetje načrtuje izdelati. S zaključenimi proizvodi podjetje organizira sestanke z vsemi poslovnimi partnerji, kjer poskušamo predstaviti svojo prihodnjo kolekcijo. Na osnovi pozitivne ali negativne kupne moči naših partnerjev se odločimo za količino, katero bomo proizvedli za določenega kupca in določeno tržišče. Proizvodnjo opravljajo dolgoletni partnerji, ki podjetje ima dolgoročni odnos in vemo da bodo upoštevali želje in ob problemih reagirali ažurno.

Veliko pomembnost podjetje nameni proizvodnim partnerjem, saj je od njih odvisna kakovost modelov, vsak riziko je precizno pregledan, ker je čas dostave najbolj pomemben faktor. Od proizvodnih partnerjev se pričakuje, da se bodo odzvali na morebitne težave. V primeru negativnih vplivov, denimo primanjkljaja materiala ali sukancev, se lahko celotni proizvodni proces ustavi.

3.1.2 VIZIJA IN CILJ PODJETJA

Družba ima izdelano lastno poslovno vizijo ter dolgoročne in kratkoročne cilje, ki pomagajo uresničiti uspešno letno poslovanje.

Vizija je zasnovana na kakovosti izdelkov in storitev, na dobrem odnosu do kupcev, uvajanju novih proizvodov, saj podjetje želi biti v trendu z obiskovanjem

modnih revij in spremljanjem svetovnih smernic. Cilje podjetja bi lahko opredelili takole:

- zadovoljstvo kupcev, dobaviteljev in zaposlenih;- uveljavljanje na »svetovnem tržišču«;- kontinuiran proces preseganja pričakovanj kupcev;- uvajanje hitrejše dostave;- zagotavljanje sistema kakovosti, testiranje materialov preden gredo v

proizvodnjo;- stalno izobraževanje in usposabljanje kadrov, saj se trendi nenehno

spreminjajo;- varovanje okolja.

Notranja rast omogoča močno poznavanje lastne blagovne znamke, ki oblikuje poslovno uspešnost in finančno moč. Zunanja rast je osredotočena na dobre odnose z dobavitelji, uspešnost nagovarjanja, pridobivanja novih kupcev in s tem povezanih ugodnosti.

3.2 KADROVSKA DEJAVNOST

3.2.1 PREGLED DELOVNIH MEST

Podjetje je v svojih zgodnjih časih doživljalo veliko vzponov in padcev, tedaj je bilo zaposlenih osem delavcev, ki so vsakodnevno skrbeli za konkurenčnost na trgu. Sedaj, glede na tržno konkurenco in direktorjevo kapaciteto in spretnost, so ostali štirje delavci, in sicer na naslednjih delovnih mestih: