2016년 8월 4일 목요일 3제3221호 인터뷰

“지난 2001년 한전으로부터 분사 당시만 해도 중부발전은 발

전6사 중 가장 앞서 나갔습니다. 하지만 그 이후 각종 사고와 비

리 등이 겹치면서 경영평가 결과도 안 좋고, 특히 최근 3~4년간

정부 경영평가에서는 발전사 중 최하위에 머물러 직원들의 사

기가 땅에 떨어져 있죠. 그래서 기획본부장에 취임할 때도 솔직

히 기쁜 마음보다도 부담감이 컸던 게 사실입니다. 다행히 올해

경영평가에서는 전년대비 3등급이나 상승한 비교적 좋은 성적

을 거둔 만큼 앞으로 무너져 버린 중부인의 상처를 치유하고,

정부 경영평가에서 우수등급을 달성하는 데 가장 역점을 둘 것

입니다.”

지난 5월 12일 한국중부발전 신임 기획본부장(부사장)에 선

임된 장성익 본부장은 “지난 2달 여간 직원들과 많은 대화를 하

면서 내부출신 사장과 본부장에게 기대가 크다는 점을 느낄 수

있었다”며 “전 직원의 목소리에 귀를 기울이며 끊임없이 소통

하는 선배가 되겠다”고 밝혔다.

“현재 중부발전뿐만 아니라 발전사들은 다른 어느 때보다 현

안이 많습니다. 미세먼지와 온실가스 감축이라는 국가적인 현

안부터 석탄발전을 대신할 새로운 먹거리 창출도 회사의 생존

권이 달려 있다고 할 수 있죠. 또 성과연봉제 도입으로 인해 얼

어붙은 노사관계를 원만히 하는 것 또한 중요한 과제입니다.”

장성익한국중부발전 기획본부장

장 본부장은 우선 석탄화력발전소의 미세먼지 이슈와 관

련해 “솔직히 그동안 환경 규제를 철저히 준수해 왔는데 갑

자기 미세먼지의 주범으로 몰려 당황스럽다”며 “정부가 수

립한 대책을 최대한 이행하면서 전력그룹사가 공동으로 정

확한 원인 분석과 함께 대책 마련에 나설 것”이라고 말했

다.

또 온실가스 감축 및 미래성장동력 창출과 관련해서도

“전 세계적으로 석탄화력발전소를 줄여나가는 상황이어서

중부발전도 신재생에너지 등 에너지신산업과 새로운 기술

개발에 대한 투자를 늘려 나갈 것”이라며 “다만 석탄화력

은 현재 국내 발전량의 35%를 담당하고 있는 만큼 한꺼번

에 폐지하기보다는 리트로핏(성능개선)을 통해 효율을 높

이는 것도 하나의 방안이 될 수 있다”고 설명했다.

이어 “정부의 에너지신산업 육성과 기후변화 대응을 위

해 본사조직 개편을 최근 단행했다”며 “발전용 온배수와 부

산물을 활용한 에너지신사업 육성을 위해 에너지신사업부

를 신설하고, 기후환경 대응·탄소저감·미세먼지 정책을 총

괄할 기후대책실을 확대 개편하는 한편, 신성장사업단 산

하에 신재생사업팀을 풍력사업부·태양광사업부·바이오에

너지부로 에너지원별로 전문화해 미래대비 친환경적인 전

원포트폴리오 개편을 위한 기반조직 구축했다”고 설명했

다.

“중부발전은 2030년까지 신재생에너지 설비 투자를 통해

온실가스를 배출하지 않는 청정에너지를 20%까지 확대하

려는 목표를 세워두고 있습니다. 하지만 이것도 솔직히 공

격적인 목표라고 할 수 있어요. 우리나라는 국토면적도 좁

고, 아파트 등 공동주택이 많다보니 다른 나라처럼 태양광

을 보급하는 데 한계가 있고, 풍력과 조력 등도 환경문제 등

으로 민원이 많아 확대하는 데 애로사항이 많거든요. 결국

신재생에너지 확대의 가장 큰 걸림돌은 경제성보다는 환경

과 민원문제라고 할 수 있죠.”

장 본부장은 또 새로운 먹거리 창출과 관련해 해외 진출

확대의 필요성을 강조했다.

“중부발전은 현재 발전5사 중 가장 국내 건설 물량이 많

습니다. 창사 이래 가장 많은 투자가 이뤄지고 있죠. 신보

령화력 1·2호기(200만kW)를 비롯해 서울복합화력(80만

kW), 신서천화력(100만kW), 제주LNG복합(24만kW) 등

이 건설 중입니다. 다른 발전사들은 이제 건설이 없는데 신

규 발전소 건설도 어려운 만큼 해외로 진출하는 게 급선무

입니다. 저희 중부발전도 인도네시아 찌레본·탄중자티, 태

국 나바나콘 발전소 등의 성공에 그치지 않고, 찌레본 후속

기 발전사업 등에 적극 나서고 있습니다. 다만 재무건전성

을 제고하기 위해 부채비율을 2020년 160% 이하 수준으로

유지할 계획이죠.”

장 본부장은 노사 문제와 관련해선 “성과연봉제 도입

과정에서 노사 간 갈등이 빚어진 점에 대해서는 안타깝게

생각한다. 하지만 불리하지 않은 취업규칙 변경은 노사합

의가 아닌 근로자 과반수의 의견청취를 통해서도 가능한

만큼 근로기준법을 준수해 통과시킨 것”이라며 “앞으로

노조가 수용할 수 있는 공정한 평가시스템을 만들어 성과

연봉제가 노조탄압의 수단으로 활용되지 않도록 하겠다”

고 말했다.

한편 장성익 본부장은 1981년 한전에 입사해 주로 본사

연료처와 미국 뉴욕사무소 등에 근무하며 석탄구매를 담당

했다.

한전 시절 대표적인 연료통답게 중부발전으로 분사된 이

후에도 연료팀장을 맡았으며, 이후 인사팀장, 홍보팀장, 감

사실장, 기획처장, 경영지원처장, 제주화력발전소장, 조달

협력실장 등 다양한 보직을 수행했다.

정형석 기자 azar76@

경영평가 우수등급 달성･미래먹거리 창출 ‘역점’

신재생 비율 확대, 성과연봉제 도입에 틀어진 노사 신뢰회복 최선

③여혜란 넥상스 인 코리아 상무

“세계경기 등 구조적 요인은 우리 손을 벗어난

문제다. 전선업계가 할 수 있는 일에 집중해야 한

다.”

이와 관련 여혜란 넥상스 인 코리아 상무는 전

선의 대표적인 전방산업인 조선업과 자동차산업

을 예로 들었다.

“유가하락과 선박·해양 시장의 위기는 전선산

업에 큰 타격이 되고 있습니다. 채산성이 낮아지

면서 프로젝트 자체가 미뤄지거나 취소되는 경

우가 많아졌고, 관련 기자재 시장에 여파가 미치

고 있어요. 문제가 뭔지는 알고 있지만, 이를 해

결할 수 있는 방법은 우리에게 없습니다.”

여 상무는 “자동차 하네스 시장도 완성차 업

체들이 해외생산기지를 확대하면서 국내 전선

업체들이 설 자리는 점차 사라지고 있다”고 말

했다.

여 상무는 이 같은 환경·구조적 변화에 대한 전

선업계의 대응 방법을 문제로 지적했다.

“수요는 줄어드는 상황에서 전선업체 수와 공

급능력은 오히려 늘어났습니다. 투자비를 뽑기

위해, 그리고 살아남기 위해 업체들이 가장 쉬운

방법을 택하고 있는 것이 가장 큰 문제에요. 바로

저가공세입니다. 환경·구조적 문제에 대응할 수

있는 역량을 기르기보다, ‘태풍’이 잠잠해질 때까

지 그저 하루하루 연명하기 위한 방법에 매몰돼

있어요. 그것이 부메랑처럼 돌아와 내 목을 조를

수 있다는 걸 알면서도 말이죠.”

여 상무는 이에 대한 대안으로 ‘내부 혁신’을

제시했다.

“‘다 같이 죽어보자’ 식이 아닌, 혁신을 통해

위기에 대응할 수 있는 능력을 키워야 합니다.

그저 상황 변화를 쫓는 데 급급해서는 더 이상

의 미래는 보이지 않아요. 미래를 내다보고 미

리 대응할 수 있는 혁신전략 마련에 역량을 결

집해야 합니다. 보수적이고 변화에 둔감했던

그동안의 전선산업을 벗어나 새롭게 변신해야

만 해요.”

이와 관련 넥상스는 시장의 흐름을 살피고 위

기를 예측하는데 전사적인 역량을 집중하고 있

다.

고객과 함께 살아남기 위한 전략과 아이템을

지속적으로 연구하고 있으며, 나아가 고객에게

제안하고 피드백을 받는 등 혁신 노력을 통해 위

기에 적극 대응하고 있다고.

“일례로 안전성이나 편의성, 듀레이션(du-

ration;투자자금의 평균 회수기간)을 높인 여

러 솔루션들은 어려운 시장 상황에서도 독자영

역을 확보하고, 점차 성장하고 있습니다. 우리

가 변할 수 있는 방향을 고객에게 보여주면, 그

것이 수요로 이어지고 새로운 활로가 될 수 있

다는 거죠. 여기서 가장 중요한 것은 고객과 우

리 모두에게 이익이 되는 아이템이어야 한다는

겁니다.”

여 상무는 “이 같은 전략이나 아이템을 짧은 시

간에 찾기는 결코 쉽지 않다. 끊임없이 테스트하

고 고객과 접촉한 후에야 가능하다. 그럼에도 포

기하지 않아야 미래 비전을 그릴 수 있을 것”이

라며 “새로운 변화를 모색해야 할 시점”이라고

강조했다.

김병일 기자 kube@

“저가공세로 하루하루 ‘연명’ 이제 그만”

고객과‘윈-윈’하는 혁신전략 모색 필요

여혜란 넥상스 인 코리아 상무는 보수적인 국내 전선시장에서 오너일가를 제외한 첫 여성임원이자 유일한 여성임원으로 활약하고 있다. 1992년 넥상스의 전신인 알카텔 케이블사업부문이 제주-해남간 연계선 사업으로 국내시장에 진출하는 과정에 합류하며 전선업계와 인연을 맺은 그는 이후에도 케이블 부문 분사, 대성전선·대영전선·극동전선 인수합병 등 넥상스와 국내 전선산업 격변의 현장을 함께했다.영어·불어 등 출중한 외국어 실력과 글로벌 시각, 커뮤니케이션·마케팅 전략 등에 대한 풍부한 노하우를 갖춘 그에게 전선시장의 현안을 물었다.