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願景領導的探討吳百祿/ 正修技術學院教育學程中心助理教授

兼通識教育中心主任

摘 要

本文旨在探討願景領導（visionary leadership）,首先闡述願景領導的

意義，其次說明願景領導者的四個特性，包含：1.有前膽的眼光；2.能綜觀

全局；3.有多元智慧與能力；4.與成功的領導者或效能的領導者密不可分（

interwoven）。研究者進而提出Sashkin的願景領導三角形理念，Sashkin將

願景領導形態分成魅力個人、願景思想家、組織的修補者、願景魅力者、組

織建築師、組織計劃者、不健全的經營者、胸懷大志的領導者以及自我實現

的領導者等九種，其中以自我實現的領導者最符合願景領導者。最後研究者

比較願景領導者與現況領導者的不同特性與行為。

關鍵字：願景領導；學校願景；願景。

前 言

領導（l eadership）一詞，自古以來一直是人類樂於探索的主題。早期

對領導的探討，一直堅守「領導者是天生的，而不是後天塑造的」（Leader

were born，not made），這也是所謂的「偉人領導論」（great man theory of

leadership）。偉人領導論與特質研究法（trait approach）一直支配著領導的研

究至二十世紀中葉。二十世紀中葉以後，領導的研究重心轉移到「行為」，「行

為論」因此應運而生。依據行為論的觀點，假設某人的領導行為像偉人一般，則

我們可以訓練其他的人來效法這些領導行為，但是在往後三十年的一些實證研究

卻無法得到驗證（Cringan，1997：32）。因此，一些領導研究者轉向情境因素

（situational factor），他們認為在不同的情境採取不同的領導行為應是有效的。

然而，二十世紀末葉，人類社會無論在生態環境、科技進步、經濟發展與社

會變遷等議題上都面臨相當的變革與挑戰。面對這種快速的社會變遷與多元化的

思想，人們更有惶惶不安之感覺。誠如學者葉匡時所言：這是一個期待英明領袖

的時代，卻也是領袖神話破滅的時代（鄭懷超譯，民89：3）。

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二十一世紀人類社會變動更為急劇，科特（Kotter）認為，當企業面對變動

的環境時，特別需要領導。這種新世紀的領導必須具有前瞻的想法，主動創造企

業的未來，也必須勇於破壞秩序，挑戰現況。尤其面對不確定的未來，領導者要

說服部屬跟隨他，不可能僅靠具體客觀的數字，而要靠領導者的夢想與願景。當

環境變動愈快，願景愈重要，願景領導也應運而生（鄭懷超譯，民89：4）。

願景領導的意義

願景領導（visionary leadership）係新興的語詞，其實願景與領導是彼此密

不可分的概念。因此，不同的學者對願景領導所下的定義，可謂眾說紛紜，茲舉

例說明如次：

Bennis ＆ Nanus（1985：70）辨識願景領導的四個主題：1.透過願景產生專

注；2.透過溝通產生意義；3.透過立場表達（positioning）而形成信任；4.透過正

向的自尊和Wallenda因素，展開自我行動。

Sashkin（1986）說明願景領導的三個重要因素：1.願景領導者有認知的能力

去建構願景；2.願景領導者深信組織願景如要實現，必須考量到組織的變遷、組

織的目標以及組織的成員；3.願景領導者能採用引入注目的方法與組織成員溝通

願景，同時能激勵和授權組織成員，以便共同實現組織願景。

Powe（1992：3）很簡單的將願景領導定義為：達成教育使命的一種工具。

很顯然地，Powe是從教育的觀點出發。Sergiovanni（1990：57）從願景領導者

的角度來解釋領導，他認為願景領導者的領導猶如指南針，指出了所欲達成的方

向；同時，也激起人們的熱情，使人們共同去參與並達成學校的使命。

Sashkin（1996a：3）從三個方向來界定願景領導：1.領導者能發展長遠的組

織願景，且這個願景是組織能達成而且應該達成的；2.領導者瞭解願景的主要內

涵（key elements）；3.領導者能有效的溝通願景，使組織成員瞭解並相信願景，

進而全方位的採取行動，以履行願景。

綜上所述，可知願景領導是一種歷程，在這歷程中，領導者發展著長遠的組

織願景，瞭解著組織願景的主要內涵，與組織成員溝通願景，授權組織成員從各

方面付諸行動，進而實現組織願景。

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願景領導者的特性

（一）願景領導者有前瞻的眼光（a forward look；visionary）Kouzes ＆ Posner（1987）為瞭解高級領導者的特性，調查了超過2600個

高階領導者，結果發現：受人稱讚的領導者具有誠實、有能力、有願景（a

forward-look）和擅於激勵他人等優質特性，另有超過50/100的回答者認為願景

（a forward-look或visionary）是最受歡迎的領導特性。Kouzes ＆ Posner更進一

步認為：不管我們稱它是願景（vision）、是夢想、是目標、是慾望（calling）、

或是個人的待辦事項（personal agenda），一個受人讚賞的領導者，必需知道他

將前往何種境地（Kouzes ＆ Posner，1987：20）。

（二）願景領導者能綜觀全局

Koestenbaum（1991：7）認為：一般而言，願景領導者經常看到較宏觀

的遠景，因為遠景蘊涵著領導者的思緒既宏大且新穎。換句話說，願景領導者

擁有豐富的知識及理念，同時也充分的瞭解組織的信仰、價值與態度。Sashkin

（1988）也認為願景領導者會依據組織的現況與需求，透過組織成員的共識，設

計組織的未來，進而凝塑組織的願景。

（三）願景領導者有多元智慧與能力

Sashkin（1988）結合領導、情境和組織的行為等三個層面，提出願景領

導的三個重要要素，第一個要素是領導者的人格和認知技巧（personality and

cognitive skill），願景領導者不僅應有分享權力和授權給他人的人格特質，同時

也應有一套認知技巧，以便發展出願景。第二個要素是領導者發展的能力，亦即

願景領導者應該擁有良好溝通的能力，能將其願景經由領導者的言行，傳達給組

織的每一位成員。第三個要素是願景領導者應能瞭解組織願景的主要內容面向，

並將應有的內容納入該組織的願景，使組織邁向美好的未來。

Chance ＆ Grady(1994)認為願景領導者為了發展學校願景，應具備下列的知

能：1.有政治的智慧；2.能建立共識；3.能分享作決定的程序；4.有良好的溝通技

巧；5.能有效地管理時間；6.能進行學校行政革新；7.對團體歷程有深度的瞭解。

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（四） 願景領導者與成功的領導者或有效能的領導者密不可分（

interwoven）成功的領導通常被界定為有願景的領導，Nanus(1992)以歷史人物為例，諸

如：美國第三任總統傑弗遜(Thomas Tefferson)，美國第十任總統林肯(Abraham

Lincoln)，美國企業家及慈善家史洛恩(Alfred P. Sloan)以及率領希伯來人擺脫埃

及人奴役之領袖摩西(Moses)等均是願景領導者。

Nanus(1992)更進一步列舉有效能的領導者所具備的四個角色，均與願景

思緒(visionary thinking)有關：1.有效能的領導者是一個方向設定者(a direction

setter)，他必須考量組織未來的發展，選擇並提出組織願景；2.有效能的領導者

是一個變革帶動者(a change agent)，他必須衡酌外界形勢與發展，評估內部之條

件，提出發展願景的急迫性與優先性，並授權組織成員作必要的變革；3.有效能

的領導者不僅是一位發言人(a spokes person)，也是一個有技巧的傾聽者(a skilled

listener)；4.有效能的領導者是一個建構團隊的教練(a coach)，也是一個良師益友

(a mentor)。

Sashkin(1990a)的領景領導三角形(visionary leadership triangle)

Sashkin(1990a)為使願景領導的概念精緻化，他提出了願景領導三角形的理

念，如圖一。從圖一顯示，願景領導包含三個主要構成要素：1.願景

領導行為(visionary leadership behavior)；2.願景領導特性(visionary

leadership characteristics)；3.建構組織文化的願景(vision in building

organizational cultures)。這三個主要構成要素的得分總和(包含願景領導行

為得分、願景領導特性得分以及建構組織文化的願景的得分)，即為「整體願景

領導分數」(total visionary leadership score或簡稱TVLS)。

願景領導行為(visionary leadership behavior)

建構組織文化的願景

（vision in building

organizational cultures）� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

願景領導特性

(visionary leadership characteristics)

圖一：Saskin的願景領導三角形資料來源：Moye,1996：34

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Sashkin(1990a)依據整體願景領導的分數，將願景領導者分成九個類型：

(一)魅力個人(The charismatic individual)

此類型的領導者，其願景領導行為分數高，願景領導特性分數低，建構組織

文化的願景之分數亦低。Sashkin(1990b)認為此類領導者能夠從事願景領導者所

使用的特定行為，但卻沒有一個清楚的願景構想，也不能建構組織文化。

(二)願景思想家(The visionary thinker)

此類型的領導者，其願景領導特性分數高，願景領導行為分數低，建構 組

織文化的願景之分數亦低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有很好的理念，且能

預見這些好理念能夠在組織的運作中實現;但是他們缺乏人際的和組織層級的技

巧，以致無法與組織成員互動，最後仍無法建構出願景。

(三)組織的修補者(The organizational tinker)

此類型的領導者，其建構組織文化的願景之分數高；但願景領導行為和願

景領導特性的分數均低。Sashkin(1990b)認為此類領導者可被視為一個修補者

(fixer)，他們懂得組織的裡裡外外和政治關係。他們更懂得如何操弄組織環境以

達到欲完成的目標，或做小小的調整，使組織運作順利。但是他們缺乏組織願

景，更沒有實現願景的人際技巧。

(四)願景魅力者(The visionary charismatic)

此類型的領導者，其願景領導行為分數和願景領導特性分數均高；但建構組

織文化的願景之分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有足夠的人際技巧，足

以溝通願景，足以號召追隨者，足以授權「忠心耿耿者」(true believer)；但是他

們缺乏組織的瞭解與技巧，以致無法將願景融入組織文化中。

(五)組織建築師(The organizational architect)

此類型的領導者，其願景領導行為分數和建構組織文化的願景之分數均高；

但願景領導特性的分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者，無論在人際和組織

方面，均有足夠的領導行為技巧；但是缺乏發展願景的能力。此外，他們有很強

烈的個人權力慾望，且較少授權組織成員，以致無法與組織成員分享組織願景。

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(六)組織計畫者(The organizational planner)

此類型的領導者，其願景領導特性分數和建構組織文化的願景之分數均高;

但願景領導行為的分數低。Sashkin(1990b)認為此類領導者有很好的計畫，有可

實現的願景，而且能洞察到這些計畫如能透過政策、實施活動(programs)和分享

的價值，將可調和到組織中。但是他們沒有必需的人際技巧，以致無法溝通、激

勵和授權組織成員，終至無法得到分享的願景。

(七)不健全的經營者(The underdeveloped manager)

此類型的領導者，其願景領導特性分數、願景領導行為分數以及建構組織

文化的願景之分數均低。Sashkin(1990b)認為此類型領導者在願景領導三角形

的側面圖是均衡的；但是這種均衡卻是一種缺乏強烈征服感的不均衡(no strong

imbalances to overcome)。換句話說，這類領導者在三個願景領導層面的分數，

仍有待成長與發展。

(八)胸懷大志的領導者(The aspiring leader)

此類型的領導者，其願景領導特性分數、願景領導行為分數以及建構組織文

化的願景之分數都是中等。Sashkin(1990b)認為此類領導者在個人成長與發展上

處於一個很好的地位。

(九)自我實現的領導者(The self-actualizing leader)

此類型的領導者，在願景領導三角形的側面圖是非常理想的，在三個願景領

導層面的分數也極高，是一個有效能的領導者；但是他們在三個願景領導層面的

分數仍有改善的空間。

五、願景領導者與現狀領導者的比較

在一般的企業界，通常將一家企業所必須執行的工作，區分為二大類，其中

一類屬於創新，另一類屬於守成。國內學者葉匡時認為有些學者針對這兩大類所

需要的能力區分出「領導」與「管理」。換句話說，當企業面臨變動的環境時，

亟需創新與挑戰，此時特別需要一位願景領導者；反之，當企業在穩定的環境

運作時，此時的工作大多屬於管理的工作，僅需現狀領導者有效能的維持現狀即

可。

依據葉匡時的觀點，領導者（即願景領導者）有下列的特質：1.理想色彩濃

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厚；2.從事創造性工作；3.是強烈的自戀狂（narcissists），他們因為自戀，相信

自己的理想，同時也希望他人能夠追隨他的理想；4.有夢最美，用向前看的態度

追隨風險；5.講求效果，做對的事（Do right things）；6.在變動的環境中找出方

向；7.勾勒組織的願景。

相反地，管理者（現狀領導者）有下列的特質：1.現實主義者；2.專注於維

持工作；3.是強烈的執著狂（obsessives），他們講求秩序，追求穩健；4.著眼已

發生的事實，用往回看的態度規避風險；5.強調效率，把事情做對（Do things

right ）；6.用最經濟效率的方法，穩健地執行既定政策；7.擬定組織的策略（郭

懷超譯，民89：5-6）。

Enderman（1990）檢視有關領導的文獻，發現兩種不同的領導型態，一是

傳統的領導者，也是維持現狀的有效經營者；另一種是願景領導者，願景領導

者把領導焦點放在未來，能有效的管理變遷並因應變革去發展組織。Endeman

（1990）進一步歸納兩種不同型態的領導者行為與特性，如表一

表一：兩種不同型態的領導者行為與特性願景領導者 現狀領導者

1 明確的提出哲學和決定 談論每日的問題2 論及未來的目標和產品 談論當前的業務和活動3 計畫一些重要的約定 有一個排得滿滿的行程4 與各階層的員工保持聯繫：走動管理 正式的會見所屬員工5 尋求共識地工作 遵守規範地工作6 注意並掌握優勢 重視缺點的辨認與改進7 冒險取向 尋求安穩8 是感情與精神的，帶領呼籲員工用「心」工作 是智慧與理性的，以便作正式的回應9 行動取向 計畫取向10 花時間做建立信賴的活動 花時間做發展政策和程序11 發展財政自主型態 嚴密的財政控制12 用符號來溝通 以書面資料來溝通13 容忍不確定和模糊 講求確定和澄清14 使用簡單易懂的語言簡化理念 使用複雜和技術的語言描述理念15 使用符號和儀式去強化和創造價值 使用符號和儀式來加強印象

16使用鬆緊哲學：緊緊地控制核心價值，但允許個人做事的自由

使用嚴謹或鬆弛的哲學

17 使用有效地傾聽技巧 是有效能的演講者18 使用特別結構解決問題 籌組正式的委員會解決問題19 產生變遷的能量 注意安全與平靜

資料來源：Moye, 1996：22-23

六、結語

處於二十一世紀的今天，綜觀整體教育環境，我們確實正處於一個變遷的年

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代。隨著教育環境的變遷，學校更需要變革與創新。Lezotte(1993)認為，當前學

校亟需改革，其主要理由有三：1.我們生存的社會在許多方面已改變；2.國家對

學校教育的期盼已大為不同；3.公立學校的學生數已有戲劇性的改變。

在變遷的教育環境中，國家需仰賴教育的發展與品質，以提昇國家競爭力。

而民眾更期盼學校能有較高品質的教育環境，以塑造出更優質的學生。學校教育

頓然成為各界關注的焦點。然而，為突破現狀，挑戰未來，我們亟需學校願景領

導者，而不是維持現狀的官僚體系領導者。

對於國內各級學校的校長，到底是願景領導者，或是維持現狀的領導者，我

們尚看不到這一類的實証研究。然而根據Cringan(1997)的一項調查研究，在美國

加州的Riverside和San Bernardino二個郡的447個國民小學校長中，發現願景領導

者(visionary)有51位，約佔11%。從這樣的數據，充分顯示當前學校校長屬於願景

領導者仍屬少數。

二十一世紀是變遷急遽的世紀，為符應當前教育改革，為掌握時代的變遷，

我們亟需學校願景領導者。因此，研究者認為教師的職前教育應納入發展學校

願景的觀念。而在學校主任或校長的培訓或研習課程中，應發展其願景領導的志

趣。最後，在當前的校長遴選制度中，遴選委員會更應設計一個合理的機制，使

校長候選人都有發表辦學願景之機會，遴選委員會再從其中找出一位適合的學校

願景領導者。

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