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TOPCO 崇越論文大賞

論文題目

（以中文繕寫論文者請用中文題目，英文繕寫者請用英文）：

資訊流通產業商業模式個案研究

報名編號： ______ES0013_________________

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摘要

資訊流通產業在台灣的資訊產業中一直扮演著關鍵性的角色，而 3C資訊商品也由傳統的代理商銷售模式，轉變成由通路商多元化管道銷售方式的新經營模式。

不同的資訊通路商有不同的策略及投入資源，其中的核心能力、技術有很大的差

異。隨著資訊科技不斷的成長，資訊專業知識日益普及，網路科技日益精進，資

訊通路商面臨強大的競爭壓力，利潤不斷的縮小。「商業模式」為近年來企業倍受

重視的議題，資訊產業在台灣的產業中一直扮演著關鍵性的角色，資訊商也由傳

統的代理商銷售模式，進入通路商新的經營模式。所進行的資訊通路商的商業模

式個案研究，有助於了解如何在不同客戶群區隔市場中，產生的價值。在面臨差

異性很大的不同型態客戶族群，要如何運用不同的商業模式來滿足客戶的不同價

值主張，進一步創造企業的價值，也要讓企業經營能夠持續維持競爭優勢，能夠

獲取更多的獲利空間。

關鍵字：資訊通路商、商業模式、創新

壹、緒論

一、研究目的與問題

資訊產業在台灣的產業中扮演著關鍵性的角色，而隨著網路的迅速興起加上

3C功能的整合所產生的強勁後勢，造就資訊產業是目前與未來一顆最閃亮的名星。

而在資訊產業起飛的同時，也隨之產生專門行銷資訊商品的中間商。而聯強國際

股份有限公司在 1990 年，首先提出銷售、配送、維修多功能方式的經營模式，產

生了資訊通路商的代名詞。而資訊商品也由傳統的代理商銷售模式，進入通路商

商業新的模式。

資訊通路商具有通路功能外，同時存在著物流中心、售後服務、快修中心的

多方面功能，其客戶群的大小、功能其型態差異非常大，要如何服務、滿足、綁

住客戶，通路商就必須加以考量不同的商業模式思考來符合不同的客戶群。目前

有關資訊通路商的研究偏重資訊通路商的售後服務與物流中心的銷售、維修、物

流議題，對於商業模式有待進一步探討。

本研究將深度訪談資訊通路商 - G 個案公司，主要是可以研究一家有 20 年

以上的通路商在面對外部嚴苛的競爭環境考驗下，思考著如何運用一套不同的商

業模式，一心想要「走出自己的路」，與其他同業有差異化的經營模式。它是如何

成功在不同的客戶群運用不同的商業模式，來支持客戶與公司長期生意往來。用

何種不一樣的商業模式來吸引住客戶交易，並獲得供應商及經銷商高度認同，目

前都已顯現在經營成果績效中。相信本研究結果對希望在「紅海」的通路市場，

3

以一套不同的商業模式開發出「藍海」市場。對於中小企業是具有高度的參考價

值。

本研究在研究理論上了採用蔡政安、鄭大志（2012）所提到的商業模式創新

的四項構面 ﹙1﹚價值主張、﹙2﹚價值創造、﹙3﹚價值傳遞、﹙4﹚價值獲取。來

探討個案公司在不同的客戶群是如何思考不同的商業模式的方式，來擺脫通路市

場不景氣，而成為最有價值的通路商。藉由個案公司，企圖對下列問題探討。

(一) 分析個案公司是如何區隔客戶群，交易方式為何﹖

(二) 個案公司有無重要的內部資源、流程、載體，來支持不同客戶群的大部分

商業模式﹖

(三) 在不同的客戶群，個案公司在服務構面上，所提供的商業模式有無不同。

有無值得資訊流通產業參考具有創新的商業模式，可以綁住客戶﹖

(四) 在不同的客戶群，個案公司提供的商業模式特色為何，是如何吸引住客戶？

貳、文獻探討

一般人對創新的看法只會想到科技、技術方面，但是在實際應用層面上，屬

於作業流程、人力聘用、經營系統、服務作業系統等等，或者在經營領域中，未

曾思考過的想法及作法，都屬於創新的領域中。

大前研一（2006）認為創新定義為：在所有經營領域中，未曾出現過的思考

作法或方法，技術創新、雇用人才、經營系統、溝通方法等，皆可納入創新的範

疇。而許明德（2006）書上所寫，參照經濟學家熊彼德（Schumpeter）的創新說

明，所謂創新活動就是一種生產因素的新組合，能夠將別人的優點納入新的商業

模式運作就是一種創新。

Tony,Marc & Robert (2005)提到，創新代表著能讓組織成長與生存的機會，

更能夠左右企業未來發展的方向，企業必須要能夠不斷的創新，持續發展才不會

被淘汰。因此提出創新的三種形式：(1)漸進式創新：對企業流程和現有產品做些

部份的開發、修改或改善，解決目標的明確問題、(2)半激進式創新：在激烈競爭

的環境下，能提供漸進式創新做不到的重大改變 - 新產品、(3)激進式創新：用

全新方法提供服務與產品- 突破性產品，與現有的技術或方法完全不同。

本研究認為創新是將新的觀念或想法應用於技術、服務、產品等方面。包括

了將現有的流程、產品、服務做更進一步的改善。獲利是企業最主要的目的、所

以有任何新的構想、新的改變的執行、創造附加價值，都是可以達到創新的要求。

商業模式是指企業營運用來創造價值的方式。一般又稱為事業模式、經營模式、

商務模式、營運模式等。商業模式對於企業的營運獲利、經營方式、策略擬定都

有相當大的影響。張忠謨（2008）談到商業模式為公司、客戶、供應商處理事務

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的方法。也是一種存在於公司、客戶、供應商之間競爭優劣勢關係。

根據 Teece (2010)認為商業模式包含了有形及無形的產品或資產，客戶不僅

需要最終產品，也需求包含了服務的整體解決方案，所以創業者需要設計出新的

商業模式或是創造新的市場，所以商品交易有別於原先交易模式時，就需要設計

新的商業模式。

Johnson，Christensen & Henning（2008）提到商業模式創新，對於目前利

潤緊縮的產業或組織來看，採用合適的創新商業模式是目前脫離生存困境的一種

方式。而且主張商業模式的創新具有極大的破壞力量，認為破壞性創新真正的力

量不是來自產品的特色功能，而是附加在產品或服務的商業模式。並且提出了商

業模式是由四個相互連動的要素組成，合在一起才能創造價值，四要素分別為：

(1)顧客價值主張(Customer value proposition, CVP)：只有成功的公司，才能

找出為顧客創造價值的方法，簡單的說，就是找對方法，設法幫顧客把問題解決、

(2)利潤公式：公司在提供價值給顧客同時，也為自己創造價值的一張藍圖，包括

了：收入模式、成本結構、利潤率模式、資源速度(resource velocity)、(3)關

鍵資源/資產：為綁住目標客戶創造出符合企業價值主張的產品，所需要的產品、

人員、技術、設備、設施、通路、品牌、(4)關鍵流程：每一家成功公司的管理及

營運流程，都能一再重複地執行各種作業來創造價值，並且提高規模。

本研究認為商業模式就是企業要如何不斷能夠創造營收及獲利潤的一種手段，

因此企業不僅要能創造價值也能夠為公司帶來利潤。商業模式讓競爭者短期間內

難以模仿成功，具有明確的策略定位，能夠保持競爭優勢的來源，並且能夠讓企

業不斷的成長動力以及產生持續性的競爭優勢。

紀秋煌 (2002)則認為通路，又稱「行銷通路」或「配銷通路」，將產品或勞

務由製造供應商移轉至消費者時所經過的途徑。實際上為一群互不相同的組織，

基於相互利益結合而成，彼此之間需互相依賴。

Kotler,Philip & Armstrong (1997)又將資訊通路產業的通路型態歸納如下：

(1)零階通路 (Zero-level Channel)：又稱為直接行銷通路，製造供應商直接將

商品銷售到消費者的通路模式、(2)一階通路 (One-level Channel)：製造供應商

透過一個中間機構將商品銷售到消費者的通路模式、(3)二階通路 (Two-level

Channel)：製造供應商與消費者間存在著二個中間機構，通常製造供應商透過代

理商將商品銷售到零售經銷商，再經由零售經銷商銷售商品到消費者、(4)三階通

路 (Three-level Channel)：包含三個中間機構，通常製造供應商透過代理商將

商品銷售到中盤商，經由中盤商銷售商品到零售經銷商，最後經由零售經銷商銷

售商品到消費者。

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Gayer & Shy (2003)將通路類型區分為：(1)實體通路(physical channel)、

(2)虛擬通路(virtual channel)：利用網路、電話、電視、購物型錄等從事商品

的展示、商品買賣交易、顧客服務等等功能、(3)多重通路(multi-channel)：a.

市場無法完全涵蓋時，加入虛擬通路，二種通路有互補的作用，可以增加實體通

路之銷售量與利潤、b.市場可以完全涵蓋時，加入虛擬通路，二種通路彼此互相

替代，會讓實體通路銷售量下滑。

本研究認為資訊通路商的主要銷售對象為經銷商，資訊通路商的規模，都是

以擁有多少種類的產品線（代理商品）與供貨庫存能力作評斷。資訊商品通路和

一般通路經營的最大差異，就是資訊商品的生命週期較短，商品的售後服務較其

他一般商品的通路更加重視。通路商如果能夠掌握主要的通路與市場趨勢的變化，

可以隨時提供即時服務，提升商品流通配銷速度，而且通路商之間能夠與上游供

應商及下游經銷商有良好的互動及合作，這樣才能在微利時代成為大贏家。

叁、研究設計

目前產業田野資料上，對商業模式的相關理論探究還屬於探索階段，而相關

實證研究也不多，對於理論觀點間意見還很紛歧(蔡政安與鄭大志,2012)；尤其在

台灣產業的田野上，商業模式理論的探究更是缺乏 (蔡政安與鄭大志,2012)。所

以本研究仍然在探索式的階段。在探索新領域理論時，較合適的研究方法，就是

目前質化研究中最常採用的個案研究法（case study research），進行相關的資

料蒐集做歸納分析。Yin（1994）提到研究問題的形態為「如何」、「為什麼」的二

個問題時，研究者對於行為事件只有少數的操控權、或研究的重點是當時的事件

所發生的現象。而資料蒐集方式，可從文件、檔案記錄、訪談、直接觀察、參與

觀察、實物證據等方法獲得。依據 Yin（1994）所提出的研究方法步驟，要先確

定研究問題的性質，然後蒐集相關資料，並做整理，然後藉著資料的分析及報告

的撰寫，最後進行總結的方式。

另外 Yin(1994) 提出形成單一個案設計原因：(1)個案用來測詴屬於一個成

熟（well-formulated）理論之關鍵性個案、(2)個案代表一種獨特或極端的個案、

(3)具有代表性個案、(4)揭露式個案（revelatory case）主要是研究者有機會觀

察和分析，一個屬於之前科學研究，無法探究的現象。經由個案公司業者的協助，

藉由多次訪談的機會，可以深入了解並且描述出個案公司本身的情形，是可以探

討出資訊流通產業商業模式的揭露式個案。

本研究採用蔡政安、鄭大志(2012)所定義的商業模式四項構面為研究架構，

發展出各個構面的操作化定義與系統化衡量指標。如表-1的所示：

表-1商業模式的系統化衡量架構

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本研究選取公司經營超過 20 年以上，股票上市櫃公司，本身與不同的客戶群

有不同交易型態、年營業額穩定成長的通路商為主要研究對象。主要訪談對象為

業主、公司各級主管與公司交易的經銷商等共 6人、計 10 人次，每次訪談時間約

1 至 2 小時。本研究個案證據有多重來源，包括訪談資料、官方資料、文獻、觀

察、訪談記錄等，達到研究的信度。深度訪談都經受訪者同意全程錄音、再轉為

逐字稿，採用紮根理論開放性編碼的方式，並請個案公司高階主管確認個案分析

內容正確性的與否，提高本研究之構念效度。再依據商業模式理論架構的 4 大構

面及 11 個次構面的操作化定義，逐步發展出操作化衡量指標，所有個案分析都遵

循此架構的編碼方式。並且當作操作化衡量指標的 KPI 評分標準，採用阿拉伯數

字 1 到 5 的方式，當作評分標準(0-沒有、1-最弱、2-次弱、3-強、4-次強、5-

最強)，部分的操作化衡量指標，無法以分數評分，只能回答（有）或（無）的方

式進行。在價值獲取方面以個案公司提供的數據作為參考依據。

一、 研究架構

本研究架構是選擇個案公司的不同客戶群組間，探索不同的商業模式，採用

商業模式的價值主張、價值創造、價值傳遞、價值獲取為研究架構，探討個案公

構面 次構面 操作化定義 參考文獻

價值主張

區隔市場 依不同的價值主張，所設定應

用區隔市場

Chesbrough (2003,, 2010); Johnson et al.(2008) ;

Teece (2010);蔡政安、鄭大志(2012)

價值動因 讓顧客感覺有價值的推動因

素 蔡政安、鄭大志(2012)

價值創造

主要價值活

動

創造價值主張，所需求的主要

價值活動

Chesbrough (2003, 2010); Gambardella & McGahan

(2010); Magretta (2002); Teece (2010); Zott & Amit

(2010);蔡政安、鄭大志(2012)

關鍵資源 支持主要價值活動，所需求的

關鍵資源 Johnson et al. (2008);蔡政安、鄭大志(2012)

關鍵流程 整合主要價值活動，所需求的

關鍵流程 Johnson et al. (2008);蔡政安、鄭大志(2012)

夥伴網絡 影響創造價值的主要外部夥

伴

Magretta (2002); Teece (2010);蔡政安、鄭大志

(2012)

價值傳遞

顧客通路 傳遞商品價值主張，所需求的

通路方式 Teece (2010);蔡政安、鄭大志(2012)

交易關係 跟主要顧客的關係型式 蔡政安、鄭大志(2012)

傳遞載體 傳遞商品價值主張的主要工

具 蔡政安、鄭大志(2012)

資料來源:蔡政安、鄭大志(2012)

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司提供給客戶在四大構面下，發展出各個構面的操作化定義與系統化衡量指標，

再透過跨個案分析比較的方式，可以分析出在不同的商業模式的相同及差異的地

方。進一步探索四個構面及底下的次構面可能的關聯圖。再針對價值主張、價值

創造、價值傳遞三個構面間的矩陣關係表作出比較，來建立四個構面之間的關係

內涵，最後歸納出構面之間的關聯性及差異性。本研究架構形成如圖-1所示。

二、 研究變數的操作化定義

本研究發展出各項次構面的細項之系統化操作性衡量指標，還有操作化定義，

作為檢視並分析個案公司之間的商業模式相同及相異所在。彙整如表-２所示。

資料來源: 蔡政安、鄭大志（2012）

三、研究方法

(一) 個案研究法(Case Study Research)

主構面 次構面 操作化定義

價值主張 區隔市場 依不同的價值主張所設定的應用區隔市場

價值動因 讓顧客感覺有價值的推動因素

價值創造

主要價值活動 創造價值主張所需求的主要價值活動

關鍵資源 支持主要價值活動所需求的關鍵資源

關鍵流程 整合主要價值活動所需求的關鍵流程

夥伴網絡 影響創造價值的主要外部夥伴

價值傳遞

顧客通路 傳遞商品交易價值主張所需求的通路方式

交易關係 跟主要顧客的關係型式

傳遞載體 傳遞商品價值主張的主要工具

價值獲取 利潤公式 提供價值給顧客同時為自己創造價值的方式

成本結構 支持價值活動所需求的關鍵資源成本

圖-1 本論文研究架構說明

表－２商業模式系統化衡量架構彙整表

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本研究以個案公司區隔不同客戶群作為分析單位，探索在不同的客戶群，

對商業模式的運用。用「為什麼」及「如何」來回答問題，採取開放式訪談

的方式，實務研究上著重在受訪者在事件過程中的經驗，經過有系統的訪談

及次集資料收集整理，分析個案公司對區隔客戶群的商業模式變化，所達成

實務上的貢獻。採用單一分析單元，多重個案研究的方式較適合個案公司。

(二) 信度與效度分析

透過建構效度，內在效度，外在效度，信度一些測詴來判斷研究設計的品質。

(三) 深度訪談(In-depth Interview)

採取開放式訪談的方式。在單一問題上所蒐集的資訊較詳細。在訪談過程

中可以較注重內容的深度而非內容的廣度。

(四) 紮根理論(Grounded Theory)

採用紮根理論開放性編碼的方式，訪談的逐字稿每段文字後面均註明編號，

以概念編號及流水編號組合而成。

(五) 三角交叉檢視法(Triangulation)

藉由訪談四位不同位階的研究對象而獲得不同資料來源，也以書面訪談個

案公司的二位不同的經銷商，以不同的資訊來源來檢視一致性，進行證據比

對驗證，也請個案公司高階主管確認個案分析內容正確性的與否，提高本研

究的構念效度。

(六) 資料分析方法

1. 第一階段資料分析的目的，是為了澄清資訊流通產業的商業模式，其操

作化衡量指標變項的概念與意涵。依據蔡政安，鄭大志(2012)所提出來

的商業模式四大構面及 11個次構面的操作化定義說明，詴圖澄清個案公

司提供給客戶的價值主張、價值創造、價值傳遞、價值獲取四大構面的

操作化衡量指標變項。

2. 第二階段資料分析，瞭解個案公司的操作化衡量指標變項之間的相對重

要性；主要是探討個案公司，每一項操作化衡量指標變項，經由所蒐集

的資料，由研究者分析並給予主觀的評比，確認操作化衡量指標變項，

對個案公司重要性的強弱。

3. 第三階段要探討的是，操作化衡量指標變項彼此之間的關聯性，並找出

研究發現，歸納出資訊流通產業的商業模式之內涵，先作各別的個案分

析，再將個案結果進行跨個案的比較分析，然後選取個案評比分數在 3

分以上，具有相當重要性的操作化衡量指標的變項，將具有相同屬性的

價值動因做好歸類，並將個案做構面之間的關聯性，來加以說明。

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肆、個案分析

一、個案簡介

個案公司成立於 1988 年，資本額為新台幣 8.84 億元，是國內知名度相當高

國內上櫃資訊通路代理商(5384)，為國內主要資訊通訊通路代理商之ㄧ，主要業

務為個人電腦軟硬體、週邊設備及通訊商品代理經銷及自有品牌銷售。提供的服

務有個人電腦及電腦週邊、通訊產品之銷售、維修服務、技術支援及物流運送。

目前在台灣上市櫃的電子/3C 通路商有 35 家以上，而屬於知名度較高且專精

在 B2B端銷售 3C商品的通路商有 6家，個案公司在 101年現金股利排名在第 3名。

在 2005 年後個案公司決定不再加入激烈的價格戰，改推出附加價值高的商品，來

提升毛利率，而且致力提升在網路銷售及策略夥伴聯盟，同時快速拓展經銷商，

採用不同方法的商業模式，來建立新的經營策略。

二、個案公司商業模式分析

本研究藉由檢視個案公司在不同的交易型態客戶的變化，找出其提供顧客價

值主張、價值創造、價值傳遞、價值獲取等四個構面間的關鍵因素。發展出根據

前述的四大構面的方式來檢視不同構面的變項內涵，構面之間的關聯性。

(一)「價值主張」構面 -

依據個案公司所定義不同客戶群的商業模式，進行比較在價值主張構面下的

重要性評比，如表-３所示

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

區隔市場 網路平台交易客戶 5 0

非網路平台交易客戶 0 5

價值動因

訂單轉入自動化 3 0

不用現金交易刷卡分期彈性 4 0

網路安全性保障 5 0

個別報價服務 5 0

網購折扣便利性 5 0

客製化機種 5 5

維修便利性 4 4

免費線上客服 4 3

售後保固服務 5 5

商品彈性準時配送 5 5

客製化報價 0 5

協同標案 0 5

表-３跨個案分析在價值主張構面重要評比表

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資料來源:本研究整理

(二）「價值創造」構面

依據個案公司所定義不同客戶群的商業模式，進行在價值創造構面下的重要

性評比的比較。

1.主要價值活動：如表-4 所示。

表-4 跨個案分析在價值創造構面的主要價值活動重要評比表

資料來源:本研究整理

2.關鍵資源：如表-5 所示。

表-5 跨個案分析在價值創造構面的關鍵資源重要評比表

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

主要價值

活動

訂單佣金分享作業 3 0

OCSP 訂單自動轉給經銷商作業 3 0

信用卡刷卡作業 5 0

刷卡分期,無額度限制作業 5 0

PKI 安全憑證驗證作業 5 0

客戶專屬報價作業 5 0

紅利累積兌換活動 5 0

夜間下單折扣活動 4 0

會員分級紅利回饋活動 5 0

新商品網路即時訊息 2 0

BTO 商品組裝作業 5 5

品保系統作業 5 5

線上報修服務 3 3

到府送取貨服務 4 3

線上諮詢服務 3 3

保固期間免費維修作業 5 5

商品物流配銷作業 5 5

議價專案作業 0 5

協同客戶爭取標案作業 0 5

BTO 零配件配置模擬作業 5 5

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

關鍵資源

B2B 資料庫 5 0

ERP 系統 5 5

OCSP 資料庫 3 0

分潤作業資料庫 3 0

刷卡交易資料庫 5 0

一對一報價資料庫 5 0

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資料來源:本研究整理

3.關鍵流程：如表-6 所示。

表-6 跨個案分析在價值創造構面的關鍵流程重要評比表

資料來源:本研究整理

4.夥伴網路：如表-7所示。

安全客戶資料庫 5 0

PM 單位 5 5

網路行銷部門 5 0

BTO 組裝線 5 5

材料倉庫 3 3

品質系統資料庫 5 5

Call Center 5 5

ASP 授權經銷維修中心 5 5

C Service 5 5

物流車隊 5 5

物流倉儲系統 5 5

發貨、服務運籌中心 5 5

ASP 中心庫存倉庫 3 3

業務單位 1 5

客戶報價資料庫 0 5

標案管理資料庫 0 5

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

關鍵流程

ERP 作業流程 5 5

B2B 平台作業流程 5 0

OCSP 訂單轉換流程 3 0

PKI 憑證管理系統流程 5 0

一對一價格規劃程序 5 0

商品採購程序 5 5

網路行銷規畫程序 5 0

商品組合作業流程 5 5

品質管理作業流程 5 5

客服作業流程 4 4

維修作業流程 5 5

ASP 庫存材料規劃流程 3 3

物流配銷運送流程 5 5

業務作業程序 1 5

標案競標作業程序 0 5

表-7 跨個案分析在價值創造構面的夥伴網路重要評比表

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資料來源:本研究整理

(三)「價值傳遞」構面

依據個案公司所定義不同客戶群的商業模式，進行比較在價值傳遞構面

下的重要性評比。

１.顧客通路：如表-8所示。

表-8 跨個案分析在價值傳遞構面的顧客通路重要評比表

資料來源:本研究整理

2.交易關係：如表-9所示。

表-9 跨個案分析在價值傳遞構面的交易關係重要評比表

資料來源:本研究整理

3.傳遞載體：如表-10所示。

表-10 跨個案分析在價值傳遞構面的傳遞載體重要評比表

資料來源:本研究整理

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

夥伴網絡

製造供應商 有 有

銀行 有 無

經濟部商業司工商憑證管理中心 有 無

內政部自然人憑證管理中心 有 無

快遞配送廠商,加盟物流車隊 有 有

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

顧客通路

媒體，網路廣告 有 有

口碑宣傳 有 有

標案 無 有

授權商指定 有 有

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

交易關係

市場價格機制 有 有

長期交易誠信關係 有 有

資深員工信賴關係 有 有

專案促銷 無 有

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

傳遞載體

商品 有 有

採購專區平台 有 無

行銷企劃經理 有 無

客戶服務經理 有 有

主要客戶經理 無 有

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(四)「價值獲取」構面

依據個案公司所定義不同客戶群的商業模式，進行比較在價值獲取構面

下的重要性評比。

１.利潤公式：如表-11所示。

資料來源:本研究整理

2.成本結構：如表-12所示。

資料來源:本研究整理

三、個案關聯圖分析

個案公司在不同區隔市場下，不同客戶群組的商業模式，依據研究設計所定義

的商業模式系統化架構的「價值主張」，「價值創造」，「價值傳遞」，「價值

獲取」其中的主張、創造、傳遞三大構面，運用圖表連結關聯性，作說明及分析。

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

利潤公式 收入與利差模式 利潤＝收入－成本 利潤＝收入－成本

OCSP 佣金收入 利潤＝佣金－成本 無

次構面 操作化衡量指標 網路客戶 非網路客戶

成本結構

平均毛利利潤 5~8% 2~3%

商品材料佔總成本比重 99% 99%

人事成本佔總成本比重 0.1% 0.1%

表-11 跨個案分析在價值獲取構面的利潤公式重要評比表

表-12 跨個案分析在價值獲取構面的成本結構重要評比表

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資料來源:本研究整理

依據圖-2所示：

個案公司藉由採購專區平台的操作，不只是單純的網路客戶跟公司採購商品的

功能，更以創新的方式服務到供應商將訂單轉介給網路客戶的額外功能。除了服

務供應商處理額外訂單無法交易的問題，同時也幫助網路客戶多爭取到一些訂單

的機會，增加商機，並同時享有轉介訂單佣金共享的好處，這就是創新的所在。

圖-3網路客戶不用現金交易,刷卡分期彈性關聯圖

資料來源:本研究整理

依據圖-3所示：

個案公司將一般B2C業者常用的刷卡服務，創新的運用在B2B客戶群，讓網路客

戶在採購公司商品的資金運用靈活，可以購買更多商品，也可以將網路客戶無法

付款的風險由銀行承擔，藉由刷卡交易紀錄可以跟銀行對帳，會計帳也清楚。

圖-2網路客戶訂單入自動化關聯圖

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資料來源:本研究整理

依據圖-4所示：

藉由經濟部及內政部提供的憑證，經過多層關卡驗證憑證名單手續，讓個案

公司建立了安全客戶資料庫。公司可以提供給網路客戶專屬的報價資料，外界

無法入侵系統獲取客戶資料，保障了客戶資料的安全性，這就是創新的所在。

圖-5 網路客戶個別報價服務關聯圖

資料來源:本研究整理

依據圖-5所示：

圖-4 網路客戶網路安全性保障關聯

圖

16

藉由建立了安全客戶資料庫，彼此建立長期穩固的信賴關係，所以 PM可以針

對產品,客戶交易數量,對客戶的期望值,制定出來的個別客戶(一對一)商品報

價資料，而客戶須經過多層關卡驗證憑證名單手續才能進入，外界無法入侵系

統獲取客戶資料，所以客戶的商品價格資料具有唯一及機密性。

資料來源:本研究整理

依據圖-6所示：

個案公司作了一系列促銷活動及新商品曝光訊息，吸引網路客戶能夠隨時下

單採購商品，網路客戶都可以利用會員制紅利回饋，紅利積點兌換，夜間下單

折扣的誘因，可以不斷降低採購商品的成本。將運用在 B2C端的給消費者的紅

利回饋模式運用在 B2B 端，證明是運用成功的創新案例。

圖-6網路客戶網購折扣便利性關聯圖

17

資料來源:本研究整理

依據圖-7所示：

個案公司先模擬電腦零配件各種組合規格，建制在系統上面，供網路客戶快

速選取，再依其需求規格組裝電腦，在組裝電腦的同時不只需要材料倉庫的支

援，也需要有品質系統，商品組裝作業的標準來確保品質，公司幫網路客戶設

想到客製化電腦的組裝服務，無形中會綁住更多的網路客戶，也會增加公司的

營收。而能夠事先幫網路客戶模擬各種組裝規格的電腦，也是創新的做法。

圖-7網路客戶客製化機種關聯圖

圖-8非網路客戶客製化機種關聯圖

18

資料來源:本研究整理

依據圖-8所示：

非網路客戶的訂單來源大部分屬於賣場、量販店、標案的型態，一般都會由

主要客戶經理來協助客戶處理電腦需求。個案公司會先模擬電腦零配件各種組

合規格，建制在系統上面，可供主要客戶經理快速選取，在組裝電腦的同時需

要材料倉庫的支援，也有品質系統，商品組裝作業的標準來確保品質，先幫非

網路客戶設想到客製化電腦的組裝服務，讓非網路客戶對公司的黏著性更高。

能夠事先幫非網路客戶模擬各種組裝規格的電腦，也是相當創新的做法。

資料來源:本研究整理

依據圖-9所示：

經由賣場，量販店、各種專案及標案等的非網路客戶訂單，幾乎都是要議價

的方式接單，所以會由業務單位協同PM單位，參照各種非網路客戶的報價資料

庫，會與製造供應商不斷磋商報價，來符合非網路客戶的每批議價的需求。

圖-9非網路客戶客製化報價關聯圖

19

資料來源:本研究整理

依據圖-10所示：

個案公司的業務主動爭取各項標案的接單，會由業務單位協同 PM 單位一起議

價的方式接單，再與製造供應商不斷磋商報價，來符合標案的需求。而個案公

司屬於代理商不能獨自接標案，所以會主動協同非網路客戶共同爭取標案成功，

再一起完成標案。這樣也幫非網路客戶多爭取到一些額外的訂單收入。

圖-10非網路客戶協同標案關聯圖

20

資料來源:本研究整理

依據圖-11所示：

網路客戶基於跟公司、員工有長期交易及忠誠信賴關係，所以希望售出的商

品的維修需求，可以代為處理妥善。所以個案公司會由 Call Center、C Service、

ASP授權維修中心的組合，再透過物流倉儲系統、發貨中心、內外部的物流車隊

的配合，讓網路客戶的商品維修可以隨時在全省處理，同時協助客戶處理到網

路客戶末端 user 的最後一哩路服務。

資料來源:本研究整理

依據圖-12所示：

非網路客戶基於跟公司、員工有長期交易及忠誠信賴關係，也希望能夠透過

業務對售出的商品的維修需求，可以代為處理妥善。所以個案公司會由 Call

Center、C Service、ASP 授權維修中心的組合，再透過物流倉儲系統、發貨中

心、內外部的物流車隊的配合，讓客戶的商品維修可以隨時在全省處理，同時

協助經銷商處理到客戶末端 user的最後一哩路服務。

圖-11 網路客戶維修便利性關聯圖

圖-12非網路客戶維修便利性關聯圖

21

四、商業模式構面關聯性說明

針對個案公司在「價值主張」裡針對不同的區隔市場所提供的價值動因大致

區分成幾個構面、再針對其構面與「價值創造」，「價值傳遞」之間的關聯性差

異作一比較分析說明。本研究再將價值動因分成「產品構面」，「價格構面」，「服

務構面」等構面。

符號說明: ★代表關聯性高，☆代表關聯性低。

1.價值動因三構面與主要價值活動的關聯性比較，如表-13所示。

表-13 網路/非網路客戶價值主張所需的主要價值活動差異比較

構面

價值動因

網路客戶 非網路客戶

KPI

產品 價格 服務 產

品 價格 服務

訂單自動轉入

客製化機種

不用現金交易

個別報價服務

網購折扣便利

網路安全性

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

客製化機種

客製化報價

協同標案

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

價值創造

主要價值活動

訂單佣金分享 ★

OCSP 訂單轉入 ★

刷卡作業 ★

刷卡分期無額度 ★

PKI 安全憑證 ☆ ☆ ★ ★

客戶專屬報價 ☆ ★ ☆

紅利累積兌換 ☆

夜間下單折扣 ☆

會員分級紅利 ☆

商品網路訊息

BTO 商品組裝 ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆

品保系統作業 ★ ☆ ☆ ★ ☆ ☆

線上報修服務 ★ ★ ★ ★ ★ ★

到府送取貨服務 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

線上諮詢服務 ☆ ★ ☆ ★

保固免費維修 ☆ ★ ☆ ★

物流配銷作業 ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ★

BTO 配置模擬 ★ ☆ ★ ☆ ☆

22

資料來源:本研究整理

綜合以上內容歸納出：BTO商品組裝作業、品保系統作業、BTO零配件配置模擬

作業，線上報修服務、到府送取貨服務、線上諮詢服務、保固期間免費維修作業、

商品物流配銷作業，屬於在網路/非網路客戶為實現價值動因的共同主要價值活動。

訂單佣金分享作業、OCSP 訂單自動轉給經銷商作業、信用卡刷卡作業、刷卡分期,

無額度限制作業、PKI安全憑證驗證作業、客戶專屬報價作業、紅利累積兌換活動、

夜間下單折扣活動、會員分級紅利回饋活動、新商品網路即時訊息，屬於網路客

戶的主要價值活動。議價專案作業、協同客戶爭取標案作業，屬於非網路客戶的

主要價值活動。

2.價值動因三構面與關鍵資源的關聯性比較，如表-14 所示。

表-14網路/非網路客戶價值主張所需的關鍵資源差異比較

議價專案作業 ★ ★

協同客戶標案

構面

價值動因

網路客戶 非網路客戶

KPI

產品 價格 服務 產

品 價格 服務

訂單自動轉入

客製化機種

不用現金交易

個別報價服務

網購折扣便利

網路安全性

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

客製化機種

客製化報價

協同標案

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

值創造

關鍵資源

B2B 資料庫 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ☆ ★

ERP 系統 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

OCSP 資料庫 ★

分潤資料庫 ★

BTO 組裝線 ★ ☆ ★ ☆ ☆

材料倉庫 ★ ★ ★ ★ ★ ★

品質資料庫 ★ ☆ ★ ★ ★ ★ ★

刷卡資料庫 ★ ☆

一對一資料庫 ☆ ★ ☆ ★ ☆

安全客戶資料庫 ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ★ ☆

PM 單位 ☆ ★ ★ ☆ ★ ★

網路行銷部門 ☆ ★

23

資料來源:本研究整理

綜合以上內容歸納出：ERP 系統屬於在網路/非網路客戶為支持主要價值活動最

主要共同關鍵資源。BTO 組裝線、材料倉庫、材料倉庫、品質系統資料庫、PM 單

位、Call Center、ASP 授權經銷維修中心、C Service、物流車隊、物流倉儲系統、

發貨,服務運籌中心、ASP 中心庫存倉庫，屬於在網路/非網路客戶為支持主要價值

活動的共同關鍵資源。B2B 資料庫、OCSP 資料庫、分潤作業資料庫、刷卡交易資

料庫、一對一報價資料庫、安全客戶資料庫、網路行銷部門，屬於網路客戶支持

主要價值活動的關鍵資源，業務單位、客戶報價資料庫、標案管理資料庫，屬於

非網路客戶支持主要價值活動的關鍵資源。

3.價值動因三構面與關鍵流程的關聯性比較，如表-15 所示。

表-15網路/非網路客戶價值主張所需的關鍵流程差異比較

Call Center ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆

ASP 維修中心 ★ ★ ★ ★

C Service ★ ★ ★ ★ ★ ★

物流車隊 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

物流倉儲系統 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

發貨運籌中心 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

ASP 庫存倉庫 ★ ★ ★ ★

業務單位 ☆ ★ ★ ★ ★ ★ ★

客戶報價資料 ★ ★

標案管理資料 ☆ ★

構面

價值動因

網路客戶 非網路客戶

KPI

產品 價格 服務 產

品 價格 服務

訂單自動轉入

客製化機種

不用現金交易

個別報價服務

網購折扣便利

網路安全性

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

客製化機種

客製化報價

協同標案

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

價值創造

關鍵流程

ERP 作業流程 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

B2B 作業流程 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

OCSP 轉換流程 ★

PKI 管理流程 ☆ ☆ ☆ ★

24

資料來源:本研究整理

綜合以上內容歸納出：ERP作業流程屬於在網路/非網路客戶為提升主要價值活

動效能的最主要共同關鍵流程。商品組合作業流程、品質管理作業流程、商品採

購程序、客服作業流程、維修作業流程、ASP 庫存材料規劃流程、物流配銷運送

流程，屬於在網路/非網路客戶為提升主要價值活動效能的主要共同關鍵流程。

OCSP訂單轉換流程、B2B平台作業流程、 PKI憑證管理系統流程、一對一報價資

料庫、一對一價格規劃程序、網路行銷規畫程序，屬於網路客戶提升效能主要價

值活動的關鍵流程，業務作業程序、標案管理資料、競標作業程序，屬於非網路

客戶提升效能主要價值活動的關鍵流程。

4.價值動因三構面與夥伴網路的關聯性比較，如表-16 所示。

表-16網路/非網路客戶價值主張所需的夥伴網路差異比較

一對一規劃 ☆ ★ ☆

商品採購程序 ☆ ★ ☆ ☆ ★ ★

網路行銷規畫 ☆ ★

商品組合流程 ★ ☆ ☆ ☆ ★ ☆ ☆ ☆ ☆

品質管理流程 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

客服作業流程 ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆

維修作業流程 ★ ★ ★ ★

ASP 材料規劃 ★ ★ ★ ★

物流配銷流程 ★ ☆ ★ ★ ☆ ★

業務作業程序 ☆ ★ ★ ★ ★ ★

標案競標程序 ☆ ★

構面

價值動因

網路客戶 非網路客戶

KPI

產品 價格 服務 產

品 價格 服務

訂單自動轉入

客製化機種

不用現金交易

個別報價服務

網購折扣便利

網路安全性

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

客製化機種

客製化報價

協同標案

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

價值創造

夥伴網路

製造供應商 ★ ★

★ ★

★

★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

銀行

★

☆

經濟部

★

★

25

資料來源:本研究整理

綜合以上內容歸納出：製造供應商屬於在網路/非網路客戶為支持主要價值活動

的最主要共同夥伴網路。快遞配送廠商,加盟物流車隊，屬於在網路/非網路客戶

為支持主要價值活動的共同夥伴網路。銀行、經濟部商業司工商憑證管理中心、

內政部自然人憑證管理中心，屬於網路客戶支持主要價值活動的夥伴網路。

5.價值動因三構面與價值傳遞的關聯性比較，如表-17 所示。

表-17 網路/非網路客戶價值主張所需的價值傳遞差異比較

資料來源:本研究整理

綜合以上內容歸納出：網路/非網路客戶的口碑宣傳、媒體,網路廣告、授權商

指定，為傳遞價值主張的主要共同顧客通路。長期交易誠信關係、資深員工信賴

關係、市場價格機制，為主要共同交易關係。商品、客戶服務經理，為傳遞價值

內政部

★

★

快遞,加盟車隊

☆

☆

★

★ ☆ ★ ★

構面

價值動因

網路客戶 非網路客戶

KPI

產品 價格 服務 產

品 價格 服務

訂單自動轉入

客製化機種

不用現金交易

個別報價服務

網購折扣便利

網路安全性

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

客製化機種

客製化報價

協同標案

維修便利性

免費線上客服

售後保固服務

彈性準時配送

價值傳遞

顧客通路

媒體，網路廣告 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

口碑宣傳 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

標案 ★ ★

授權商指定 ★ ★ ★ ★ ★ ★

交易關係

市場價格機制 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

長期交易誠信 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

資深員工信賴 ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆ ☆ ★ ★ ★ ★

專案促銷 ★

傳遞載體

商品 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

採購專區平台 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

行銷企劃經理 ★

客戶服務經理 ★ ★ ★ ☆ ★ ★ ★ ☆

主要客戶經理 ★ ★ ★ ★ ★ ★

26

主張的主要共同傳遞載體。標案屬於非網路客戶傳遞價值主張的顧客通路。行銷

企劃經理、採購專區平台屬於網路客戶傳遞價值主張的傳遞載體，主要客戶經理

屬於非網路客戶傳遞價值主張的傳遞載體。專案促銷屬於非網路客戶的交易關

係。

伍、研究發現

本節依據本研究的商業模式定義的架構，整理出個案公司在不同區隔市場下，

不同客戶群組的商業模式，在提供「價值主張」，「價值創造」，「價值傳遞」，

「價值獲取」的四大構面，整理出其中較大異同處，敘述如表-18所示。

表-18 不同客戶群組的商業模式比較

構面 次構面 網路客戶 非網路客戶

價值主張

區隔市場 以網路平台作交易的經營門市客互 以業務拜訪作交易的量販店、賣場、網

路商、接標案為主的客戶

價值動因

供應商訂單透過 OCSP 平台轉給客戶 提供各項的專案議價服務

刷卡分期付款取代現金交易 協同客戶一起爭取標案

用 PKI 認證網路身分識別，具有安全加

密性

制定出來給予客戶的專屬報價

隨時網購並享受各項紅利及折扣

價值創造

主要價值活

動

OCSP 訂單佣金分享給客戶 經議價程序,降低客戶採購的商品價格

供應商平台末端 user 的訂單自動轉給

客戶作交易

主動爭取政府單位及民間機構的各項標

案,協同客戶完成

訂購商品可選擇現金或刷卡

刷卡接受分期及不限制刷卡額度

利用 PKI 作身分確認，進入客戶自己專

屬資料區

針對產品,交易數量,對客戶期望值,可

看到公司提供的屬於自己的報價

訂購商品會有紅利點數兌換，回饋金抽

獎

夜間下單會有折扣 0.5%~0.7%

高於一般的紅利折抵會員分級回饋活

動

新產品所發佈的網路訊息三分鐘以

內，經銷商就可以知道

關鍵資源 B2B 網路平台交易資料庫 由業務單位處理

OCSP 線上購物平台資料庫 針對客戶議價記錄的資料庫

27

OCSP 佣金分享資料庫 各種標案管理資料庫

刷卡交易對帳資料庫

給予客戶專屬報價的資料庫

政府單位提供的自然人工商憑證名單

網路行銷部門

價值創造

關鍵流程

B2B 平台作業流程 業務作業程序

OCSP 訂單轉換流程 標案競標作業程序

PKI 憑證管理系統流程

一對一價格規劃程序

網路行銷規畫程序

夥伴網絡

製造供應商 製造供應商

快遞配送廠商,加盟物流車隊 快遞配送廠商,加盟物流車隊

經濟部商業司工商憑證管理中心

內政部自然人憑證管理中心

銀行

價值傳遞

顧客通路

媒體，網路廣告 媒體，網路廣告

口碑宣傳 口碑宣傳

授權商指定 授權商指定

標案

交易關係

市場價格機制 市場價格機制

長期交易誠信關係 長期交易誠信關係

資深員工信賴關係 資深員工信賴關係

專案促銷

傳遞載體

商品 商品

客戶服務經理 客戶服務經理

採購專區平台 主要客戶經理

行銷企劃經理

價值獲取

利潤公式 收入與利差模式 收入與利差模式

OCSP 佣金收入

成本結構

平均毛利利潤 5~8% 平均毛利利潤 2~3%

商品材料佔總成本比重 99% 商品材料佔總成本比重 99%

人力資源佔總成本比重 0.1% 人力資源佔總成本比重 0.1%

資料來源:本研究整理

依表-18 所列，分析其創新的商業模式如下

(一) 採購專區平台提供給網路客戶採購商品外，也幫助供應商透過平台將 OCSP 訂

單自動轉介給網路客戶。同時讓網路客戶享受到轉介訂單有佣金收入共享的

好處。

28

(二) 將 B2C業者常用的刷卡分期服務，運用在 B2B網路客戶群，讓網路客戶採購

公司商品的資金運用靈活，也將網路客戶無法付款的風險轉由銀行承擔。

(三) 運用政府提供具公正性的工商憑證名單，建立網路客戶的安全名單，利用 PKI

驗證管理系統打造網路安全保障性，保障客戶資料的機密性，並提升網路客

戶的忠誠度及信賴感。不用個案公司自己辛苦建立客戶資料。

(四) 個案公司將運用在 B2C端的消費者紅利回饋模式，運用在 B2B端的行銷活動，

規畫一系列行銷活動，讓網路客戶利用會員制紅利回饋，紅利積點兌換，夜

間下單折扣的誘因，可以降低採購商品的成本。

(五) 個案公司會依據產品、網路客戶交易數量、對網路客戶期望值等所建立的商

品報價資料，並隨時依市場價格調整報價。這樣網路客戶在平台下單採購時，

隨時都有價格參考，公司不需要有龐大的業務單位作服務。

(六) 個案公司會事先模擬電腦零配件的各種可能性組合規格，可以在平台上提供

給網路客戶依需求作快速點選或者提供給主要客戶經理幫非網路客戶作快速

選取需求規格，最後再搭配 BTO商品組裝作業，完成客戶所需求的客製化電

腦。先幫客戶模擬電腦需求規格，再幫助客戶完成客製化電腦。

(七) 個案公司屬於代理商不能獨自接標案，個案公司的業務單位會主動協同非網

路客戶共同爭取標案成功，再一起完成標案。不只讓雙方都能夠做到業績成

長，也幫助到非網路客戶增加營收。

(八) 個案公司在全省成立了 ASP授權維修中心幫客戶維修電腦，同時也可以當成

服務 C端客戶的客服單位，而且也會模擬需求維修材料放置在 ASP 授權維修

中心，達成快速維修的目的。

陸、研究結論與建議

一、研究問題

(一) 研究問題一：分析個案公司是如何區隔客戶群，交易方式為何﹖

1. 網路客戶是以在網路平台交易的方式，以節省人事成本。

2. 個案公司的業務主要以拜訪及電話聯繫非網路客戶，扮演著當非網路客

戶的顧問，主要是針對傳統的賣場、量販店、搶接標案的非網路客戶為

主。

(二) 研究問題二：個案公司有無重要的內部資源、流程、載體，來支持不同客

戶群的大部分商業模式﹖

1. 公司內部的 ERP 系統及 ERP 作業流程串起了，所有在網路/非網路客戶的

主要價值活動，為最重要的關鍵資源及流程。

29

2. 公司商品來源最重要外部夥伴為製造供應商，支持網路/非網路客戶所有

的主要價值活動，商品屬於網路/非網路客戶最重要價值傳遞的載體。

(三) 研究問題三：在不同的客戶群，個案公司在服務構面上，所提供的商業模

式有無不同。有無值得資訊流通產業參考具有創新的商業模式，可以綁住

客戶﹖

1. 從表-13價值動因的服務構面的主要價值活動的提供，對應到表-14關鍵

資源,表-15關鍵流程,表-16 夥伴網路,表-17 價值傳遞，知道在網路/非

網路客戶的關聯性幾乎重疊，代表網路/非網路客戶在服務構面下,都具

有相同的商業模式。

2. 個案公司的 ERP 運用，是屬於最重要的關聯性以及連結幾乎所有的資源

及流程，這也是目前幾乎所有企業運用最廣的資源，個案公司有三項創

新的商業模式，ASP授權維修中心、到府送取貨服務、B2B端的刷卡分期

服務，都是以客戶立場著想的服務性的商業模式，目前在同業中較少運

用。資訊通路商想要能夠更貼近客戶，將客戶與公司能夠牢牢綁住，這

是應該要採取必要的商業模式。

(四) 研究問題四：在不同的客戶群，個案公司所提供的商業模式特色為何，是

如何吸引住客戶﹖

1. 採用 B2C的刷卡服務套用在 B2B的網路平台交易作業模式上。

2. 網路行銷單位釐訂許多幫助網路客戶降低商品成本的行銷活動，例如

會員分級紅利加倍、夜間下單折扣、紅利累積兌換、贈獎的優惠活動。

3. 憑藉著政府單位提供的工商憑證，建立起客戶安全名單，憑藉著 PKI

認證方式讓網路的安全性提升，也讓網路客戶與公司的忠誠信賴感更

密切。

4. 獨樹一格給予網路客戶專屬網路報價服務，雙方不用花太多時間在商

品的價格諮商上面。

5. 雖然 OCSP 平台交易量不高，但是能夠服務到供應商，幫網路客戶主動

爭取訂單，讓網路客戶分享佣金的商業模式。

6. 公司的業務會主動尋找標案的機會，再主動尋找非網路客戶一起完成

標案的作業。

7. 個案公司不只是銷售標準規格的電腦，而且隨時都可以幫網路/非網路

客戶組裝客製化電腦，協助網路/非網路客戶爭取到不同層面的末端

user。

8. 資訊通路商獨創的物流配送，幫網路/非網路客戶送取貨服務到末端

30

user。

9. 不同於一般資訊通路商，維修服務據點不限於指定固定地點，而是有

遍及全省的 ASP 維修中心。

10. 完整的物流配送系統再搭配外部物流車隊及快遞的配合，讓客戶可以

在夜間 23:00 前下單，隔日就會送達的使命。

二、研究結論

(一) 本研究嘗詴用操作化定義與衡量架構，利用個案研究的方式，找出商業模

式可操作化衡量指標。提供未來資訊流通產業面對不同客戶群體時可衡量

操作化指標的參考，這是理論貢獻一。

(二) 本研究採用蔡政安、鄭大志(2012)的商業模式系統化衡量架構，運用商業

模式系統化衡量架構的關鍵性衡量指標，在不同商業模式有不同組合模式，

詴圖檢視資訊通路商不同客戶區隔的不同商業模式差異，供其餘研究者研

究其他產業商業模式創新參考用，這是理論貢獻二。

(三) 本研究不僅探討商業模式下的四個構面的操作化衡量，更探討到四個構面

間的可能關聯性，互相有整合性及關聯性，連結方法也有不同，由不同的

關係型式更可以理解到不同的商業模式在何處如何產生的創新，以支持客

戶的價值主張，這是理論貢獻三。

三、管理意涵

(一) 不同的商業模式會產生新的創新，而商業模式創新的最後關鍵就是客戶，

要掌握關鍵性價值主張，才有轉型成功的機會。

(二) 商業模式要能夠推出成功，就必須先檢視資源、流程、載體、夥伴、通

路、關係等關鍵指標，找出彼此的關聯性，或者補足其關聯性，經過這樣

的整理就能夠找出可適用的商業模式，甚至產生創新的商業模式。

(三) 企業在激烈的競爭市場幾乎都處於獲取微利的經營方式，所以都希望所

推出的商業模式能夠有所差異並延長差異性的時間，來延緩競爭市場的壓

力。但是要做到能夠有差異性就是要不斷推出創新的商業模式，讓企業永

續經營。

(四) 企業存在的目的就是要獲取利潤，維持企業的永續發展，所以要滿足顧

客的價值主張，也要兼顧企業的獲利率

四、研究限制

但是受限於時間、資料來源、研究者本身研究能力等，在整個研究過程中，

仍然有未盡完善的地方，建議增加樣本數及各階層的代表性，增加跨個案分析

31

的客觀性。同時應該由政府單位輔佐進行資訊流通產業的放眼世界級商業模式

創新，以一套創新的商業模式開發出新的「藍海」通路市場。

柒、參考文獻

一.中文部分

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