中 華 大 學

碩 士 論 文

題目：企業價值創造之系統動態研究－以中小

企業為例

系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09203016 林 家 麟 指導教授：田 效 文 博 士

中華民國九十四年五月

i

企業價值創造之系統動態研究－以中小企業為例

學生：林家麟 指導教授：田效文博士

摘 要

隨著產業經濟的全球化，在業界中必須面臨更多的挑戰，而在企業的內

外部的整合，必然是相當重要的課題，然而企業如何創造其本身價值，將成

為未來企業是否成敗的關鍵之處，因此本研究以公司價值之評價為基礎，進

而評估企業的關鍵因素與競爭策略，在企業績效能夠更加穩定性，才能使企

業能夠正確的評估其公司價值，將是使企業績效與經營策略重要的課題。

價值創造在產業界中是個非常值得探討的重要議題，而大部份的業界只

注重在提出模式之解決，進而忽略企業各個層級的其相關性，更加達到其運

作模式。本研究在國內外文獻之彙整與分析，提出其相關構面與影響企業評

估之因素，進行各個相關系統之模式建立，並探討其之間的差異性與相關性，

以達到中小企業之整體績效評估。而本研究目的主要在探討中小企業在價值

管理之評估之構面與相關因素探討，進而以系統動態方法找出其企業決策點

與各層級之關聯性，最後以以系統動態學之觀點與方法，建立中小企業價值

評估其相關模式之建立，進而瞭解其差異性與相關性。

本研究其主要對象以中小企業為對象，以系統動態方法建立中小企業價

值評估其相關模式之建立，藉由文獻探討法整理國內外相關文獻驗證與應用

德爾菲法專家學者的意見，以彙整出企業價值創造之相關構面與指標，進而

建立價值創造系統之模式建構，探討其構面與相關因素之關聯性，以瞭解中

小企業價值創造系統之整體動態模式，在企業價值創造中提供一種以系統動

態觀點之研究方法，提供作為決策點與價值創造改善之政策點。

關鍵詞：價值創造(Value creation)、系統動態學(System Dynamics)

中小企業(Small and Medium Enterprise)、德爾菲法(Delphi Method)

ii

誌 謝

在研究所碩士班兩年中，感謝指導教授田效文博士的細心與耐心指導，

使我在這研究所的兩年期間，受益良多，不僅在課業上與生活中的教導，能

夠獲得更多做事態度與生活上的充實性。

本篇論文的完成，感謝田效文博士、林錦煌博士以及蔡志弘博士等口試

委員於百忙之中撥空指導，提供諸多寶貴意見，使得本論文得以更加完善，

在此一併致謝；另外也感謝邵柏林老師的鼓勵與支持，讓我能夠在研究所中

學習到更多的知識與人際關係。在此研究所兩年學習期間，感謝學長、學弟

以及研究所同學的相互協助與幫忙，才夠讓我順利完成研究所的學業，多謝

大家的互相幫忙，才能使我能在這兩年的研究所期間能夠更加充實。

最後要感謝我的家人，感激之情非筆墨能形容。最後僅以本論文獻給曾

經關心、照顧我的師長、朋友以及家人。

林家麟 謹識於中華科管所

中華民國 94 年 5 月 20 日

iii

目 錄

摘 要...................................................................................................................... i

目 錄.................................................................................................................... iii

圖目錄..................................................................................................................... v

表目錄.................................................................................................................... vi

第一章 緒論......................................................................................................... 1

1.1 研究背景 ...................................................................................................... 1

1.2 研究動機與目的 .......................................................................................... 2

1.3 研究範圍與方法 .......................................................................................... 2

1.4 研究流程 ...................................................................................................... 3

1.5 論文架構 ...................................................................................................... 4

第二章 文獻探討................................................................................................. 6

2.1 中小企業定義 .............................................................................................. 6

2.1.1 中小企業的特質 .................................................................................. 9

2.2 價值管理 ................................................................................................... 10

2.2.1 價值管理 ............................................................................................ 10

2.2.2 國內外文獻實證研究 .........................................................................11

2.3 企業評價 .................................................................................................... 15

2.3.1 企業價值創造流程 ............................................................................ 15

2.4 系統動態學 ................................................................................................ 27

2.4.1 系統動態學之定義與來源 ................................................................ 27

2.4.2 系統動態學之發展基礎 .................................................................... 27

2.4.3 系統動態學之特性 ............................................................................ 28

2.4.4 建構模式之步驟與工具 .................................................................... 30

2.4.5 系統動態學之建模元件 .................................................................... 31

2.4.6 系統動態國內外實證研究 ................................................................ 33

第三章 研究方法 ............................................................................................ 37

3.1 企業價值創造之架構 ................................................................................ 37

iv

3.2 價值創造各子系統之構面分析 ................................................................ 39

3.2.1 經營理念子系統 ................................................................................ 39

3.2.2 投資組合管理子系統 ........................................................................ 40

3.2.3 組織結構子系統 ................................................................................ 42

3.2.4 流程管理子系統 ................................................................................ 44

3.2.5 績效管理子系統 ................................................................................ 45

3.3 價值創造各子系統之系統動態分析 ........................................................ 47

3.3.1 經營理念子系統 ................................................................................ 50

3.3.2 投資組合管理子系統 ........................................................................ 54

3.3.3 組織結構子系統 ................................................................................ 58

3.3.4 流程管理子系統 ................................................................................ 62

3.3.5 績效管理子系統 ................................................................................ 67

3.3.6 小結 .................................................................................................... 72

第四章 實證分析................................................................................................. 74

4.1 德爾菲法 .................................................................................................... 74

4.2 問卷設計與調查方式 ................................................................................ 78

4.3 專家問卷調查與資料分析 ........................................................................ 78

4.3.1 第一階段專家問卷調查與結果 ........................................................ 78

4.3.2 第二階段專家問卷調查與結果 ........................................................ 79

4.4 小結 ........................................................................................................... 81

第五章 結論與建議............................................................................................. 84

5.1 結論 ............................................................................................................ 84

5.2 研究貢獻 .................................................................................................... 85

5.3 後續研究及建議 ........................................................................................ 85

參考文獻............................................................................................................... 86

附錄....................................................................................................................... 93

v

圖目錄

圖 1.1 研究流程圖................................................................................................. 4

圖 2.1 最簡單之因果回饋環路........................................................................... 31

圖 2.2 正性因果回饋環路................................................................................... 32

圖 2.3 負性因果回饋環路................................................................................... 32

圖 2.4 正回饋的基本結構................................................................................... 33

圖 3.1 價值創造之研究架構............................................................................... 39

圖 3.2 價值創造流程之因果迴路圖................................................................... 50

圖 3.3 經營理念子系統之因果迴路圖............................................................... 53

圖 3.4 經營理念子系統之系統流量圖............................................................... 54

圖 3.5 投資組合管理子系統之因果迴路圖....................................................... 57

圖 3.6 投資組合管理子系統之系統流量圖....................................................... 58

圖 3.7 組織結構子系統之因果迴路圖............................................................... 61

圖 3.8 組織結構子系統之系統流量圖............................................................... 62

圖 3.9 流程管理子系統之因果迴路圖............................................................... 66

圖 3.10 流程管理子系統之系統流量圖............................................................. 67

圖 3.11 績效管理子系統之因果迴路圖............................................................. 71

圖 3.12 績效管理子系統之系統流量圖............................................................. 72

圖 3.13 價值創造之因果迴路圖......................................................................... 73

vi

表目錄

表 2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表......................................................... 7

表 2.2 價值管理的定義....................................................................................... 10

表 2.3 國內價值劊造之文獻整理表................................................................... 11

表 2.4 文獻結論要因彙整編號表....................................................................... 15

表 2.5 價值創造流程之彙整表........................................................................... 16

表 2.6 系統動態之相關文獻整理....................................................................... 34

表 3.1 經營理念構面之相關因子表................................................................... 40

表 3.2 投資組合管理構面之相關因子表........................................................... 41

表 3.3 組織結構構面之相關因子表................................................................... 43

表 3.4 流程管理構面之相關因子表................................................................... 44

表 3.5 績效管理構面之相關因子表................................................................... 46

表 3.6 價值創造流程之因果關係表................................................................... 47

表 3.7 經營理念之因果關係表........................................................................... 50

表 3.8 投資組合管理子系統之因果關係表....................................................... 54

表 3.9 組織結構子系統之因果關係表............................................................... 58

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表............................................................. 62

表 3.11 績效管理子系統之因果關係表............................................................. 68

表 4.1 經營理念子系統指標之選擇................................................................... 74

表 4.2 投資組合管理子系統指標之選擇........................................................... 75

表 4.3 組織結構子系統指標之選擇................................................................... 76

表 4.4 流程管理子系統指標之選擇................................................................... 76

表 4.5 績效管理子系統指標之選擇................................................................... 77

表 4.6 第一階段專家問卷分析表....................................................................... 78

表 4.7 第二階段專家問卷分析表....................................................................... 80

表 4.8 本研究價值創造之彙整表....................................................................... 81

1

第一章 緒論

1.1 研究背景

隨著產業的快速發展，我國企業的競爭激烈下，在企業內創造其價值將

勢必成為其企業成敗關鍵因素，因此，企業評價有利於在創造其價值，更提

供給經營者與管理者一個有效的工具，在產業的發展與環境變遷之之中，能

夠更具有其競爭優勢。

然而在過去研究成果中，大部份皆提出其評價模式，提出針對台灣股票

市場之食品產業類股，探討各種評價模式，並進行相比較，以提供公司經營

者作為制定決策參考之用【21】。蘇俊源(2001)提出在價值動因中，去探討在

影響企業價值創造之因素，對於是否能夠在企業創造更高的價值與創造更高

的利潤，以達到價值創造的目的【33】。張嘉君(2003)提出在期望透過企業價

值拆解分析、問卷方式等方式，以探討電視公司找到關鍵價值創造策略，並

針對企業相對評價法相互比較其電視公司價值的差異，並且評估其價值關鍵

因子，是否能夠增進其企業價值【13】。而另外在國外研究文獻中，Rappaport

中提出根據 Porter 的競爭策略提出價值動因的概念，藉由價值動因去探討價

值創造之影響，進而使得企業提升獲利及股價上升的因素【81】；另外在Kaplan

and Norton 針對 12 家各產業之領導廠商設計績效評估系統時，各廠商之管理

者皆希望該績效評估系統的績效指標能包含財務性指標與作業活動上之衡量

指標，顯示企業在創造價值的過程中，同時兼顧財務與非財務性因素，以達

到價值創造之目的【67】。綜合國內外提出之文獻，大部份皆在探討其價值的

評估模式與價值創造之衡量指標，而非針對其價值創造流程之內外部之相關

性與其關聯性，這將是本研究主要所探討之處。

隨著企業經濟的全球化，在業界中必須面臨更多的挑戰，而在企業的內

外部的整合，必然是相當重要的課題，然而企業如何創造其本身價值，將成

為未來企業是否成敗的關鍵之處，因此以公司價值之評價為基礎，進而評估

企業的關鍵因素與競爭策略，在企業績效能夠更加穩定性，以使企業在目前

現況分析與未來的績效評估加以預測，將對於企業每個層面，都有其價值的

存在，並在其之間做好企業之決策，而影響企業價值評估的相關因素很多，

2

因而產生著相當高的不穩定性，進而如何找出一種適合的評價方法與模式，

才能使企業能夠正確的評估其公司價值，將是使企業績效與經營策略重要的

課題。

1.2 研究動機與目的

企業在價值管理中，對於績效評估的觀點中愈重視，而在價值管理發展

的架構當中，如何使在管理階層與各個層級中能夠相互結合，企業中的運作

更加以順暢，將是相當重要的課題；在衡量企業價值的方法上，而不僅是提

出其適當的評價方法，去達到其評價結果，主要是針對其企業內部流程與如

何創造價值之相關構面模式之建立，才能促使在企業中各個部門與層級中，

相互配合與運作，才能更深入探討企業中主要的績效，更可以瞭解企業之真

實價值。

價值管理在最近企業界是個相當重要的課題，而大部份的業界只注重在

提出其衡量模式之解決與評估，進而忽略企業各個層級的其相關性，以無法

真正達到其最佳運作模式。本研究在國內外文獻之彙整與分析，提出其相關

構面與影響企業評估之因素，進行各個相關系統之模式建立，並探討其之間

的差異性與相關性，以達到中小企業之整體績效評估。

本研究其主要以中小企業為對象，主要研究事項為以下幾點：

一、中小企業在價值管理評估構面與相關因素探討。

二、瞭解價值評估其相關構面與各層級之關聯性。

三、以德爾菲法專家問卷進而驗證相關構面之差異性與相關性。

四、以系統動態方法建立中小企業價值創造之模式建立。

1.3 研究範圍與方法

本章節主要在藉由文獻探討法整理國內外相關文獻與專家學者的意見，

進行價值管理系統之模式建構，以各個子系統建立其因果回饋圖，並探討其

構面與相關因素之關聯性，再以德爾菲法專家問卷方式，去加以探討相關指

標之驗證性與分析，以瞭解中小企業價值管理系統之整體動態模式。

3

第一部份進行確認問題的著重處，以文獻探討法整理國內外相關文獻，

分別彙整出價值管理系統之構面分析，並使用系統動態模式的方法論，以中

小企業價值管理進行分析與探討。

第二部份將價值管理所獲得的構面與因素，以系統動態學的基本元件(因

果回饋圖與動態流程圖)進行建構系統動態模式，以進而說明價值管理之系統

模式，表達系統動態的模式觀點。

第三部份以進行整理中小企業價值管理之因子，以系統動態學角度之觀

點，探討各個因子間之因果關係，與其在因果迴路之關聯性。

第四部份將價值管理系統以各次系統之系統動態分析，並加以探討與瞭

解各個次系統之間的相關性與差異性，進而分析其整體價值管理系統之系統

動態模式架構。

第五部份將中小企業價值管理系統以系統動態模式建構，以構面分析加

以深入探討其因素之間的關聯性，最後以專家問卷調查方式，加以驗證其關

鍵指標之驗驗性，並進行最後的小結與彙整。

1.4 研究流程

本研究主要是以確認問題所要探討之處，依據研究目的與其探討範圍，

進行文獻彙整與分析，整理出國內外相關文獻，並建立出整體研究架構，以

本研究架構進行系統動態方法，確認出相關構面之各個環節之關聯性，建立

中小企業價值評估之模式，加以實證分析與探討，最後歸納出本研究之結論

與建議，並提出後續研究之方向。研究流程如下圖 1.1 所示。

4

圖 1.1 研究流程圖

1.5 論文架構

本論文主要分為五章，各章內容如下：

第一章 緒論

主要探討研究背景、研究動機與目的、研究流程、研究範圍與對象、論

文架構。

第二章 文獻探討

在探討中小企業之發展與現況，並進行價值管理評估之探討，並將價值

確認問題

確定研究目的與範圍

相關文獻彙整與分析

提出價值評估相關構面

系統動態模式建立

各個模式分析與探討

實證研究與分析

結論與建議

5

管理之相關國內外文獻加以彙整與分析，而深入去探討在中小企業價值評估

中之關聯性，價值評估以提供作為在企業界中之研究與探討。

第三章 研究方法

本研究主要由文獻探討整理與進行研究的整體架構及定義相關構面探

討，並將建立其相關構面之各個因素之關聯性，對中小企業之價值評估，進

行系統動態方法模式之建構，加以實證研究分析。

第四章 實證分析

本研究將以有系統的整理國內外文獻，對於中小企業價值評估系統內之

各個子系統和變數間的互相關係與相關性，使用系統動態學軟體建構模式，

進而探討其系統變化，加以驗證價值管理之各個子系統，並分析各構面與變

數之因果分析，並以德爾菲法專家問卷進行相關指標之分析與探討，以瞭解

整個價值管理系統在中小企業價值創造之適用性和關聯性。

第五章 結論與建議

經過研究與分析之後，提出本研究之成果及貢獻，並針對中小企業價值

管理中，以系統動態建構之研究模式，提出相關建議及提供後續研究方向之

建議。

6

第二章 文獻探討

2.1 中小企業定義

在經濟的快速發展過程中，中小企業扮演著非常重要的角色，提供市場

自由競爭、良好的服務、創造更多的就業機會與培養更多優秀的專業人才，

促進社會的進步；相對的，在環境的變遷與產業的競爭下，中小企業的經營

問題與其價值創造，將是一個重要的課題；而有中小企業的定義中，在世界

各國均有其不同之定義，其一般的特徵為「規模小」、「競爭力弱」、「廠家數

多」等。由於各國的國情、環境、經濟發展的程度皆不相同，因此對於中小

企業之定義也就大異其趣。因此可知中小企業之定義乃隨著國別而不同，且

宜隨著各行各業之特性而做彈性的調整【15】。

我國對中小企業的定義，以民國 89 年經濟部所修正公佈之「中小企業認

定標準」為依據。中小企業係指依法辦理公司登記或商業登記，並合於下列

標準之事業：

一、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新台幣八千萬元以下

者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產

業、工商服務業、社會服務及個人服務業前一年營業額在新台幣一億元

以下者。

各機關基於輔導業務之性質，就該特定業務事項得以下列經常僱用員工

數為中小企業認定標準，則不受上述規定之限制：

一、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿二百人者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產

業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿 50 人者。

此外，中小企業若符合下列標準者，則稱小規模企業(以下以小企業簡

稱)：

7

一、製造業、營造業、礦業及土石採取業經常僱用員工數未滿 20 人者。

二、農林漁牧業、水電燃氣業、商業、運輸倉儲及通信業、金融保險不動產

業、工商服務業、社會服務及個人服務業經常僱用員工數未滿 5 人者。

下表 2.1 為我國中小企業之定義演變過程之整理如下所示：

表 2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表

產業

年代

製造業 礦業、土石

採取業

商業運輸業其他服

務業

1967 年 9 月 資本額新台幣 500 萬元以

下。常僱員工在 100 人以

下。

全年營業額在新台

幣 500 萬元以下。

常僱員工在 50 以

下者。

1973 年 3 月 登記資本額在新台幣 500

萬元以下，資產總額不超

過新台幣 2,000 萬元。或

登記資本額在新台幣 500

萬元以下，常僱員工人數

符合下列標準：

1.製衣、製鞋、電子業在

300 人以下者。

2.食品業在 200 人以下者。

3.其他各業在 100 人以下

者。

同上。

1977 年 8 月 實 收 資 本 額 在 新 台 幣

2,000 萬以下，資產總額不

超過新台幣 6,000 萬者。

常僱員工不超過 300 人。

實收資本額

在 新 台 幣

2,000 萬元

以下，常僱

員工在 500

人以下者。

每年營業額在新台

幣 2,000 萬元以

下，常僱員工在 50

以人以下者。

8

表 2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表(續)

產業

年代

製造業 礦業、土石採取

業

商業運輸業其

他服務業

1979 年 2 月 實收資本額在新台幣

2,000 萬以下，資產總

額 不 超 過 新 台 幣

6,000 萬者。常僱員工

不超過 300 人。

實收資本額在新

台幣 4,000 萬元

以下者。

每年營業額在

新台幣2,000萬

元以下，常僱員

工在 50 人以下

者。

1982 年 7 月 實收資本額新台幣

4,000 萬以下，資產總

額不超過新台幣 1 億

2,000 萬。

同上。 每年營業額在

新台幣4,000萬

元以下者。

1991 年 11 月 同上，但行業別改為

製造業、營造業。

同上。 同上。

1995 年 11 月 行業別包括：製造業、營造業、礦業及

土石採取業。實收資本額在新台幣 6,000

萬元以下者，或常僱員工不超過 200 人

者。

行業別包括：農

林漁牧、水電燃

氣業、商業、服

務業。每年營業

額 在 新 台 幣

8,000 萬 元 以

下，或常僱員工

未滿 50 人者。

9

表 2.1 我國中小企業定義演變過程彙整表(續)

產業

年代

製造業 礦業、土石採取

業

商業運輸業其他服務

業

中小企業：農林漁牧

業、水電燃氣業、商

業、運輸、倉儲及通信

業、金融保險不動產

業、工商服務業、社會

服務業、社會服務及個

人服務業前一年營業

額在新台幣 1 億元以

下者，或常僱員工未滿

50 人者。

2000 年 10

月經濟部中

小企業處網

站最新公告

中小企業：行業別包括製造業、營造業、

礦業及土石採取業，實收資本額在新台

幣 8,000 萬元以下者。或經常雇用員工

人數未滿 200 人者。

小企業：製造業、營造業、礦業及土石

採取業，經常僱用員工數未滿 20 人者。

小企業：農林漁牧業、

水電燃氣業、商業、運

輸、倉儲及通信業、金

融保險不動產業、工商

服務業、社會服務業、

社會服務及個人服務

業經常僱用員工數未

滿 5 人者。

資料來源：經濟部中小企業白皮書【15】

2.1.1 中小企業的特質

在產業的變遷中，中小企業能夠這麼穩定發展，一定有其主要的特質，

才能夠在其經濟快展的發展，也能順利的成長與朝向國際化，以下針對中小

企業其經營特質，分別敘述如下所示【15】：

一、旺盛的創業精神

由於中小企業主擁有充分的自主權，成敗集於一身。因此有極旺盛的創

業精神，冒險犯難、超時工作、突破困境的為自己打拼，追求商機與利潤。

10

二、敏銳的應變能力

由於其規模小，資本投入金額不大，進出入市場容易，故對於環境及市

場變化極具靈活性與應變能力。

三、高度的出口導向

我國的中小企業，以出口市場為經營導向，大企業則提供原料及服務供

其加工、製造、運銷，形成一個互利互補的經濟型態。也形成「小企業主外、

大企業主內」的現象。

四、資源少，經營風險高

中小企業設立容易，但結束營業也快，尤其剛設立的前幾年，由於資源

少，若經營者能力又不足，就很容易因為經營不善而倒閉。

2.2 價值管理

在企業提出其價值管理，必須在事前做好相當的評估，才能使在企業中

達到更好的營運，如何在價值管理的過程中，加以創造其價值，是個非常重

要的課程；本研究根據其國內外之相關文獻整理與分析，提出其價值評估之

相關構面，以針對價值管理提出整體之建構系統；本章節主要對國內外相關

價值評估之文獻整理，以彙整出其相關企業價值管理之研究。

2.2.1 價值管理

由於在過去文獻研究價值管理眾多，大部份較著重在產品和服務上的觀

點去探討與研究，本研究針對價值管理中在產品和服務的基礎功能上去創造

最佳的價值，分別將國外文獻價值管理定義之整理如下表 2.2 所示：

表 2.2 價值管理的定義

學者 定義內容

Armitage and

Fog(1996)

價值基礎管理是一種對以創造經濟利益為原則的管理

哲學的描述。

11

表 2.2 價值管理的定義(續)

學者 定義內容

Department of

energy(1997)

由合格的人員組成的小組，在改善產品、系統、或程

序上的績效，可靠度、品質、安全與壽年成本，運用

機能執行分析。

Condon and

Goldstein(1998)

價值基礎管理是一種管理哲學，使用分析性工具和程

序，使組織專注於強化股東價值的單一目標。

Leeuw(2001) 是一種服務藉由檢測業者的價值系統決策，發展由概

念到完整，與委任使專案的機能價值最大化。VM 是

一種有組織的方法，以最低成本提供必要的機能。是

種有組織的方法去分辨與去除不必要的成本。

Simmes(2001) 價值基礎管理是一種管理途徑，藉由賺取超過資金成

本的超額報酬，使股東價值最大化。

資料來源：本研究整理

2.2.2 國內外文獻實證研究

在國內有關價值評估文獻，多數在於評估其評價模式之有效性與適用

性，對於在企業價值與衡量指標的運用上之文獻佔較少數；在各產業中分別

去探討價值創造之評估模式，以下分別將國內相關研究文獻之整理如下表2.3

所示：

表 2.3 國內價值創造之文獻整理表

提出學者 研究對象 文獻整理

黃金澤

(2003)

食品業 本研究是針對台灣股票上市公司為研究對象，將

採用自由現金流量折現法、超額盈餘折現法、本

益比法、市價/帳面價值比、市價/現金流量比法等

五種模式來研究其效果，以比較公司理論價值與

真實價值的差異，以探討不同評價模式對食品業

公司的適用情形。

12

表 2.3 國內價值創造之文獻整理表(續)

提出學者 研究對象 文獻整理

花瑤錦

(2002)

中華電信 本研究是運用 Copeland 現金流量評價模型來探

討其企業價值，並將其評價結果與實際股票比

較，以驗證其模型的有效性，進行現金流量折

現評價法處理資料。另外透過敏感度分析來檢

驗各評價參數對企業價值評估的穩定性影響，

進而分析各評價參數對經營管理者有何政策意

涵。

葉宜生

(2000)

電子產業 作者以七種評價模型：（FCFF）自由現金流量

模型、（FCFA）權益自由現金流量、EVA、本

益比法、帳面價值比法、銷售比法及選擇權定

價法，來評估民國 86 年以前上市之 61 家電子

產業以及 61 家非電子產業公司自從民國 86 年

至 88 年間樣本公司之個股預估差異。並以 t 檢

定來檢定各評價模式在電子產業與非電子產業

是否有顯著差異。結果顯示，（FCFF）自由現

金流量模型預估電子產業最為精準，其次為

EVA 法，再者為本益比法。

邱建欽

(2000)

機電產業 作者使用六種評價模型對台灣機電產業進行評

價，分別為現金流量折現法、會計盈餘折現法、

本益比法、帳面價值比法、銷售比法及選擇權

定價法。本研究以台灣地區於 88 年底前上市之

22 家機電業上市公司為研究對象，以民國 81

年至民國 88 年為模式建立期，並以民國 89 年

至民國 92 年為模式預測期，以相關分析、Theil’s

U 值及銷售額百分比法做為研究方法。從預測

績效指標 Theil’s U 值中可發現，帳面價值比法

為最佳的預測模式。

13

表 2.3 國內價值創造之文獻整理表(續)

提出學者 研完對象 文獻整理

陳俊良

(2002)

服務業 統一超商企業評價分析，針對個案公司統一超

商 85~90 年度的財務報表進行評價,從近幾年

的財務報表了解統一超商的獲利性、風險性及

未來的成長性，拆解統一超商的價值關鍵因

子，統一超商評價分析部份，而評價分析是採

用現金流量折現法，用 DCF 盈餘導向及 DCF

銷售導向兩種方法評價。再評價出企業合理的

價值。

黃如惠

(1999)

資訊電子產

業

針對台灣之資訊電子產業做為對象，以經濟附

加價值作為公司財務衡量的指標，探討在資訊

電子業在上、中、下的協力廠商在價值創造。

其研究目的主要在於不同的廠廠應有不同的

價值創造，且經濟附加價值對企業的財務政策

上有相當的影響性。

陳奉珊

(1998)

電子產業 透過傳統的現金流量折現法、調節現值法及本

益法等三種評價方法評估企業之真實價值所

在，並檢視公司真實價值和市價之差異程度，

並據此差異來建立投資決策，結果發現，理論

價格和市價的差距中，本益比法的差距最小、

APV 次之、DCF 法最大。而投資績效則和價格

差距成正比。推估 DCF 所估算之理論價格和市

價差距最大之原因，，亦來自於電子類股的廠

商之再投資率很高，盈餘成長率自然也較高，

也就造成理論價格高於市場價格。

14

表 2.3 國內價值創造之文獻整理表(續)

提出學者 研究對象 文獻整理

Ferguson and

Leistikow

(1998)

公司內部 此學者提出以 NOPAT 計算公司的淨資產。比

較經濟附加價值 (Economic Value Added;

EVA)與改良經濟附加價值(Refined Economic

Value Added; REVA)對異常股價報酬的關

係。管理決策增加股東的財富類似於異常股票

報酬，異常股票報酬的元素與管理決策量測這

些決策的價值有關，但報酬的方案是基於異常

股價報酬的話可能使財富最大化或導至非必

要地大錯誤。在 EVA 的基本報酬方案可避免

與異常股價報酬有關，而優於 REVA。

Baker (1992) 公司內部 在 Beatrice 公司企業價值的創造與毀滅研究

中指出，此篇分析提供有系統解釋多角化併購

所創造出企業價值的種種發現，但此種併購者

的收購範圍限於購小型公司，所要評估的是併

購企業能提供給收購公司在財務與管理上的

種種資源，這些交易最終是能產生實質的經濟

效益。另外從 Beatrice 的歷史，可以證明組織

結構與公司轄治在經濟價值創造上的重要

性，以 Beatrice 在價值的創造方面，內部政策

與組織結構確實占了很大的地位。

Berger(1996) 公司內部 提出主張公司之價值會反映其股權所具有之

賣權價值，亦即以該公司之清算價值將公司放

棄而交給債權人之價值，經以選自清算賣權價

值較攸關之樣本進行分析，其實實證顯示在控

制期望的繼續經營考慮之現金流量後，股權價

值隨著清算價值而遞增。

15

表 2.3 國內價值劊造之文獻整理表(續)

提出學者 研究對象 文獻整理

Damodaran

(2000)

網路公司 以 DCF 法評估 Amazon 網路公司之企業價

值，認為依當時之銷售成長率或盈餘成長率，

其企業價值不足以支撐當時之股價，其後

Amazon 股價下跌至其評估之價值。

資料來源：本研究整理

2.3 企業評價

在過去文獻中，大部份都是著重在產業中提出價值評價模式去探討價值

的評估，不在於著重有價值創造之流程，而本研究將針對過去文獻中較少提

出之價值創造流程，以文獻探討去搜集國內外相關文獻，進行文獻驗證並加

以彙整出相關價值創造流程，將彙整後的主要提出之流程，作為本研究之價

值創造流程架構，並以系統動態學觀點，進行系統動態模式之建構，以作為

本研究之探討。

2.3.1 企業價值創造流程

本節主要在彙整近年國內外學者在企業價值創造議題上所獲致之主要研

究成果；由於近年在產業的競爭愈來愈激烈下，如何透過其價值創造之相關

因素，予以創造其公司價值，更顯得其重要性，以提升其以公司競爭力；由

於研究企業價值創造之學者頗多，而學者之看法與觀點亦有許多類似之處，

本節彙整過去學者提出之研究文獻，選取代表性學者及其研究結論，下表為

文獻結論要因彙整編號表，如下表 2.4 與表 2.5 所示：

表 2.4 文獻結論要因彙整編號表

編號 要 因 編號 要 因

1 抱負和目標 8 結構化決策

2 投資組合管理 9 策略協調性

3 內部改善 10 資源配置與規劃

4 組織設計 11 設定標竿

5 外部改善 12 價值溝通

16

表 2.4 文獻結論要因彙整編號表(續)

編號 要 因 編號 要 因

6 價值驅動因子 13 獎酬系統

7 績效管理

表 2.5 價值創造流程之彙整表

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

McTaggart et al.(1994)

Koller(1994)

Kaplan & Norton(1996)

James A.Knight(1997)

Black et al.(1998)

Ehrbar(1998)

Rappaport(1998)

Stewart(1999)

Madden(1999)

Brown et al(2000)

Copeland(2000)

Arnold & Davies(2000)

Smith(2000)

Stern et al.,(2001)

Anne Ameels(2002)

黃德舜(1998)

各流程

單元編號

作者

17

表 2.5 價值創造流程之彙整表(續)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

林炯垚(1999)

黃振聰(2002)

朱立德(2003)

吳啓銘(2003)

資料來源：本研究整理

本節以文獻整理後之價值創造各個流程，分別在各學者提出之理論與相

關構面中，分別十三個價值創造流程之構面，各構面之敘述如下所示：

一、設定抱負和目標

在 Copeland 一書中提到價值創造的基本原則是一個協助公司達到目標

的強有力的工具，而公司所要探討的就是如何能夠將價值連結在一起；對於

大部份的公司而言，若開始的目標是股東價值極大化，則無法集中員工的組

織動力，或引導公司的長期抱負。因此，公司通常要發展範圍較廣泛的意圖

聲明，而公司的意圖聲明必須反映出一個能被全體員工所認同與支持的存在

理由。目標可以實際鼓勵員工的例子為：在一個急迫的危機中拯救公司；擊

退另一個競爭者；樹立一些新的典範：服務一個崇高的目標；或是創造財富。

在另一方面設定目標中，公司需要使用一些能與價值連接起來的目標，以標

出在邁向抱負途中的里程碑。在經理人的看法中，應予以將目標標準化，並

能夠將其目標在產業的動脈納入考量，並且藉此瞭解競爭者可能達到的目

標，在公司的執行長和其他的高階主管需要以公司的角度，檢視自己的目標，

並挑戰在目前思考上有所限制的信念；而目標需要適時提供某種程度的彈

性，在價值的創造上，公司的抱負就可以提供激勵的動機【19】【51】。

在 Black、Madden and Rappaport 中提出公司在創造股東價值中，不僅是

著重在績效管理流程，而設定目標流程是在公司領導者中扮演著非常重要的

角色，不僅在組織單位、作業單位與管理單位中，是在每個層級中最重要的

各流程

單元編號

作者

18

一個著重點，在公司未來的成長中，成為不可或缺的一部份【46】【72】【79】。

而另外朱立德(2003)提出當一個公司執行價值管理，它的目標是傳送最

大的價值予與投資者，這裡意味的並不是藉損害員工、供應商或者客戶的利

益來達成這項目的。相反的，許多公司再做到股東價值最大化的同時，也同

時創造了員工、客戶、及其他供應鏈相關的廠家的利益，可以說是整個價值

鏈上的一個平衡。有些公司會被多重的經營目標弄混，因而缺乏清晰的方向，

進而作出拙劣的決策，在價值管理的理念之下，我們強調，唯一的目標是，

將股東的價值最大化【3】。

林炯垚在價值導向管理過程中有關目標訂定的數項原則如下：

(一) 目標必須建立在營業單位(部門)的主要財務與非財務價值動因。

(二) 建立各組織階層工作目標，營業單位(部門)主管負責整體財務績效

目標，功能性經理人則依其職務功能的適合程度，配合適當工作目

標。

(三) 長短期目標應相互結合，公司如訂定 10 年期、3 年期和 1 年期的營

運目標，各不同期限目標應整合聯結【6】。

二、投資組合管理

Copeland 中提出為了使公司的價值極大化，公司必須決定目前的投資組

合範圍和其抱負相配合的程度。投資組合的建立並非只有財務上的工作。因

為股東可以自行經由買賣不同公司的股票來達到他所偏好的風險和報酬的目

標，所以公司的投資組合必須能結合本身的策略優勢，不斷地尋找改善績效

的機會，藉著投資組合管理的三個觀點(策略、績效、成長)，以管理公司未

來成長的路線【19】【51】。

結合這三個觀點(策略、績效、成長)可以幫助經理人，將傳統以價值為

基礎來管理的活動放到價值創造的更廣大脈絡中。有些公司的再造投資組合

會和總體策略相連結，而有些則涉及具有成長潛力事業的塑造，對於這些公

司而言，其未來潛力比只有改善績效的公司更高。若公司的投資組合處於相

當好的情況，則它對於深入探索組織和價值創造的績效管理構面上，將有所

幫助【19】【51】。

19

黃德舜提出企業評價的結果，可提供投資人是否購買該企業的資訊；因

為在評價企業價值的過程，同時也會評價企業股票、債券及可轉換證券的價

值，因此評價結果的資訊可以提供投資人的參考；投資人在進行投資決策之

前，應先打聽企業內部關係人的意見，因為投資人從外部資訊所做的評估，

往往與企業內部人士的看法不同，企業內部人士往往最瞭解該企業的營運狀

況，透過企業內部人士意見的比較，將使投資人決資決策更為週延【25】。

Black 中提出著重在需要投資決策的實行，並與公司策略及股東價值最

大化相互協調，從這些決策主要在事業單位的策略上，他們強調穿越價值創

造的要素是必要的【46】。

Stern、Stewart and Rappaport 中提出一個較優秀的投資者，在投資當中必

須使用較佳的工具與方法，投資者與公司間，而不僅只在資料的互相傳遞，

而也必須透過 EVA 的實行，而影響投資者在資訊的傳遞中與投資者的心態，

將使投資者有較信心去投資，使公司在能夠創造更佳的績效【80】【88】【90】。

三、內部改善

Smith 內部改善的貢獻主要是以價值基礎管理的方法與公司的績效相結

合，在公司主要是一種有效率性的分析，主要的核心在對準公司策略的內部

組織和流程，並可以透過公司和事業單位之間的溝通與瞭解，去解決需要改

善的地方，並促使效率化的決策，改善管理的生產力，而創造其股東價值。

而在公司內部改善主要以三個作業流程以達到其目標；第一是依賴系統化的

搜集與評估作業績效去控制和驅使現金流量，第二是強調在策略決策中基於

一種系統化的分析方法下，創造潛在的可能價值，第三是去面對員工在所有

階層如何把所有的活動與長短期的現金流量加以連結；在公司的內部改善流

程能夠予以制度化與標準化，而公司將能夠創造可好的績效【87】。

Stern Stewart 中提出去定義一個 EVA 架構的新觀點，提供給經理人與管

理者一個經濟上的清楚觀點【89】。

Mctaggart 中指出一個協調性的策略中，去容許公司在組織結構或文化中

的內部限制力及外部的競爭力，獲得好的結果，主要是為了獲取更高的股東

價值【74】。

20

Copeland 中提到公司內部改善後去檢測一個公司的潛在價值，這期間公

司會去成立一個工作小組，對於此專案的工作予以進行，工作小組檢視完公

司之預估價值後，接著要去評估，在更為積極的計畫與策略下，每一個事業

的潛在價值。工作小組首先確認各個事業的關鍵價值驅動因子；接下來針對

每一個事業的前景進行評估，以改善其績效，主要是利用一種方法在各個事

業部與相似的一些公司進行比較，以得到相對的營運績效，在公司內部改善

之後能夠擁有更多的潛在價值【19】【51】。

在吳啟銘中提出企業在進行內部改善時，有兩項指導原則：

(一)ROIC 愈高的事業部，其再投資率應愈高：企業可將各事業部按產品

別、地區別、顧客別區分為多個投資中心，評估各投資中心的 3 年或

5 年的平均 ROIC 與再投資率；ROIC 愈高的事業部，再投資率愈高；

反之，ROIC 趨低的事業部，須評估其投資效益，考量採取內部改善

的重組措施。如果 ROIC 長年處於低檔且改善無效，則應凍結投資支

出，甚至考量尋找策略性買主的出售舉動。

(二)針對關鍵的價值因子努力改善【4】。黃德舜（1998）中提出企業要

進行內部改善行動，首先需找出每一事業部的關鍵價值動因，關鍵價

值動因，關鍵價值動因是為企業價值提昇的決定因素；在此中主要是

以財務性分析，以財務性的指標作為實行內部改善的重要動因，在財

務性指標分別績效指標（銷貨成長率、銷貨毛利與投資資金）與競爭

者指標（成本、生產力與投資額）加以作為比較，然後進行公司內部

分析與改善行動。【25】

四、組織設計

Copeland 中提出在對於價值創造而言，在適當的地方有適當的組織是重

要的，因為它確保了涉及價值創造的抱負和策略能有條不紊地執行。影響價

值創造管理的重大影響力是組織設計的硬體與軟體部分。重要的硬體部分包

括結構(向誰報告)、決策權(誰制定決策)、人(誰握有重要的工作)、及協調

機制(如何溝通和做事)。軟體的部分為信念(人們所認為的市場潛力有多

少)、價值(人們覺得什麼是重要的)和領導風格【19】【51】。

組織結構在許多方面可以妨礙或增進績效，公司的主要核心應該反映出

21

它的優勢來源，而能成功地進入市場的公司可能是因為它最適合這一個市

場。而深入地探索組織傾向的議題可能使得以價值為基礎的管理其定義範圍

變得狹小，然而當公司試圖從事一些重大改變以創造價值，它將發現與組織

傾向有關的議題仍然非常重要【19】【51】。

五、外部改善

Madden 在價值創造中，外部改善在公司價值基礎管理中有著很重要的

影響因素，主要是依循著一些作為投資者在資源配置、投資決策與決策流程

的資訊，而投資者必須確認出公司的主要目標與策略，他們必須透過管理的

能力去實行與完成，必須對準市場評估與公司策略計劃，這些都將提供給投

資者一些較精確的資訊，以創造公司未來的績效【72】。

Stern、Stewart and Mc Taggart 提出公司在可透過一些外部資料、績效

衡量指標與股價等相關資訊，使公司在市場中可以透過這些衡量工具，使得

在外部可以進行適當的溝通，而進行外部的改善，使公司能夠在外部的影響

因素中，運作更加順暢，促使獲得更佳的效益【74】【89】【90】。

六、價值驅動因子

Copeland 提出為了要創造價值而制定出策略性決策的公司，有必要去瞭

解日常營運的構成因素以及主要投資決策的內容，因為它們會對價值產生重

大的影響。實際上，定義價值驅動因子的過程可以在下列三方面幫助經理人。

第一，能幫助經理人和幕僚瞭解價值如何被創造出來，以及如何才能使公司

的價值達到最大。第二，能協助經理人排列驅動因子的優先順序，並且決定

資源的配置。第三，可使公司的經理人和員工一起合作來達成高度優先的目

標【19】【51】。

價值驅動因子是一個績效變數，該變數對於事業的經營績效、生產效率，

或顧客滿意度等會有影響。和價值驅動因子有關的衡量指標稱為關鍵績效指

標，而該指標可能指的是產能利用率或留客率。經理人可以應用關鍵績效指

標來設定公司的目標或衡量事業的績效。在定義價值驅動因子時，經理人通

常要考慮下列三個原則：(一)價值驅動因子應該直接和股東價值的創造連結

在一起並且貫穿整個組織。(二)價值驅動因子應以財務性或營運性關鍵財務

指標做為目標，並能透過價值驅動因子來衡量。(三)價值驅動因子應該能夠

22

涵蓋公司的長期成長與營運績效。經理人可以使用其它的價值驅動因子來支

援公司績效衡量的診斷指標，並且監視這些指標，以幫助經理人瞭解事業單

位的整體績效【19】【51】。

Koller、Rappaport and Black 提出著重在價值驅動因子的使用，不管是在

作業單位、事業單位與管理單位，價值驅動因子是在策略發展的流程中，一

個重要的衡量績效指標，有助於未來公司的成長，在未來的成長範圍中能夠

與價值驅動因子相結合，有效於公司未來價值創造的主要因素【46】【69】【79】。

七、績效管理

Copeland 一書中提到績效管理在公司中主要區別為管理事業績效與管理

個人績效，在事業績效管理是指績效單位設定目標的過程，並且根據此目標

設定審核的程序，而為了提高公司的績效，也需將公司不同層次的目標整合

在一起。事業績效管理通常是價值管理的關鍵，經由此一活動，經理人就可

以將價值衡量指標、價值驅動因子，以及所追求的目標導入日常的活動與決

策制定中。為了做好事業績效管理，經理人需注意下列事項。第一，事業單

位為了創造價值必須有明確的策略。第二，必須設定目標，並明確地和特定

的價值驅動因子連結在一起。第三，需要定期地審核績效，以瞭解關鍵績效

指標的達成度。另外，在個人績效管理中，公司在管理時，需要一個能將個

人行為和整體價值創造活動連接在一起的過程，以及能激發和獎勵個人高績

效的誘因，如同事業績效管理，個人績效管理的過程應該包括目標設定和績

效審核。個人的目標應和自己能負責的關鍵績效指標相連接，以使事業和個

人所要達成的目標具有一致性【19】【51】。

McTaggart、Rappaport and Black 提出在績效管理流程中，必須著重有在

目標設定、績效審核及預測績效與真實結果的差異性，在績效衡量指標的使

用上需要謹慎的在公司的適用性上作修正，並進行公司內部的分析，才能確

切的合乎公司所要達到的目標，探討在預測績效與實際績效中差異性，並進

行改善與績效審核，使公司在績效管理中能夠達到最佳的效益【46】【73】【81】。

Madden and Stewart 提出使用平衡記分卡中，著重在財務性與非財務性的

績效指標，而傾向在內部績效的衡量，由於這些需使用在公司內部績效的複

雜議題中，並且才能夠適時的在公司內部中確切的發揮其功用，達到內部的

23

有效績效管理【72】【90】。

朱立德提到在績效管理制度上，首先需要設定企業價值目標，為了使這

些目標能由總公司單位落實到事業部單位以及作業階層單位，使各階層的目

標能夠有效聯貫起來，必須重視內部的溝通與標竿制度，績效的衡量方式也

必需與企業產品或服務的價值鏈相結合，企業建立的價值鏈每一階段皆應有

策略及其績效衡量的指標相配合；長期上，企業價值的創造管理應將決策程

序與企業價值的創造管理應將決策程序與企業價值目標間的關係聯結起來

【3】。

八、結構化決策

McTaggart 在策略發展的主要架構中，結構化決策最具有其主要的特性，

在公司策略決策中需要有一套結構化的決策，作為策略規劃流程的主要決策

工具，而它也是價值基礎中的重要一個環節，主要的決策流程也提供主要的

事業單位在公司中，提供適當的長短期績效決策；在決策中的重要議題也要

持續不斷的討論與改善，才夠在決策中能夠獲得最佳的選擇，促使公司在策

略決策流程中能夠達到最佳的狀態【74】。

James 提出在管理計劃方法是不斷的把決策信號和資訊傳送給管理階

層，以改變其管理行為。其中最主要的是透過四個主要的管理活動來達成，

那就是策略規劃、預算、財務報表與激勵制度的設立。一個成功的價值管理

制度的推行，有賴管理方法來幫助管理人員的決策。這四個主要的管理活動

不斷的相互影響產生循環，而使管理者的決策產生變化。在一般的公司治理

中，策略規劃提供管理階層決策或者執行方向的參考，預算表達了公司管理

控制和對未來的期望，財務報表提供管理資訊，激勵制度為公司留住人才，

也為公司下一階段的努力目標，提供了激勵因子【64】。

九、策略協調性

朱立德提出一個定義清晰的策略是創造價值的基礎。策略常用於定義目

標或願景如何去達成，例如：為因應競爭，公司該怎麼做等。同時它也用於

描寫一些情況，如策略聯盟、策略性產品、策略性計劃、策略性投資等。策

略不是目標，它主要是在策略上如何進行協調性，策略則引導出一些方法、

方向、方針來執行策略。因為執行策略，常會將策略劃分成一個個不同的小

24

目標，引導出不同的戰術和方法，策略則會定義出我們的目標市場和客戶，

進而要求如何在市場上表現出自己的特質，創造好的業績，所以一個好的策

略，會帶動整個策略的執行，去達到這項策略【3】。

在 Stewart 提出增加 EVA 著重在每一個事業單位作為考量決策之用，不

管當何時標準 EVA 使用在事業單位上，EVA 的財務管理系統都能夠在組織

中的每個人提供一種共同的表達方式，以使在公司作策略性的協調能夠更加

順暢【90】。

在 Armour and Mctaggart 發現一個有較佳利潤事業單位的評價觀點中，

主要是結合一個較高階層的執行者，在公司的各個不同單位中，去從事策略

上的觀點；在這些提出的學者中，認為公司需要分為兩個部份，一個為公司，

另一個為事業單位，但必須與規劃流程有相關聯性，而策略規劃流程是一個

有下到上的作業流程，主要是支持一個明確的決策力和有明確且詳細的財務

績效【39】【74】。

十、資源配置與規劃

企業透過個各種管理活動，將擁有的資源(包括人力、技術及財務)，依

所訂定的策略，產生出適切的管理活動，經理人員的決策就是分配這些資源

支持企業策略，並創造股東權益價值最大化【3】。

Stern 提出策略發展與策略的協調性中，主要著重在 EVA 的決策和資源

分配，而 EVA 是一個較理想化的工具以創造一個共同的方式和避免長久的只

是在討論議題，基於在少許的投資和資源分配的準則上，比較 EVA 選擇策略

的結果以給經理人採取機會去確認在執行的變數與尋找改善的方法【89】。

Black 提出在投資決策的同時，需要與公司策略和股東價值的最大化相

互作協調，這些決策主要是在策略事業單位上，並在資源分配做最佳的規劃，

並強調瞭解價值創造的主要要素是必要的，才能透過這些要素而達到股東價

值的目標【46】。

十一、設定基準

Mc Taggart 提到公司在設定基準是基於在主要的管理流程中的比較，如

25

策略規劃與資源選擇等，在這些活動中主要顯現出一些競爭優勢，除了基於

在主要管理流程中，很多公司會以公司在市場中競爭優勢的結果和其他公司

作比較【73】。

而另外 Koller 提到設定基準在公司的事業單位中主要基於確認和策略價

值驅動因子之比較，在有些學者提出現金流量折現為經濟利潤的主要基準活

動衡量指標，並且如何透過現金流量折現去評估公司未來的績效，在真實的

價值創造中，去衡量長短期的未來的價值創造；而公司如何在一套基於價值

創造的目標設定中，去設定一套適合自己公司的基準與制度化，將使未來公

司的價值管理與價值創造會有很的幫助【69】。

朱立德提出績效評估標準的目的在於將策略的行動方案，用一些合理的

標準，用以衡量該行動方案實行的成效，是否能達到為股東創造價值的目標。

傳統上，財務會計的績效評量往往以公司經營的結果，這之中的績效評量是

指用一個系統的方法去評量公司的問題，促使將企業的價值最大化。這項評

量標準可能因人而異，每個公司皆有所不同。用系統的方法去評量，可以反

映出公司所面對不同的環境，也較能符合管理階層決策的需要【3】。

Black、Rappaport and Madden 提出在公司中設定基準是非常重要的議

題，最主要強調在現金流量折現中，可以在其他公司競爭的情況下，透過現

金流量折現，去做為投資資金的主要依據，而這些公司績效的分析，主要是

來自一些價值驅動因子的衡量結果，透過一些可能有建設性的資訊，作為在

公司每個層級設定基準的一套準則，使公司在未來的運作上能夠更加順暢

【46】【72】【74】。

十二、價值溝通

黃振聰提出公司能夠創造及保持價值，但若沒有透過有效的溝通管道，

投資人並無法瞭解真正的價值，所以公司需要透過價值溝通讓投資者能夠更

要瞭解其情形，並且使管理者能夠真正的去思考和溝通，將目標和行動相給

合；當和投資人溝通，需要確定他們真得瞭解公司的價值基礎策略和目標，

並且他們對管理者有相當的信心，相信管理者能將目標轉換成價值的能力，

而能建立和高階經理人與管理者的交流是相當重要的，所以適當的價值溝通

可以增進投資者與管理者都能達到所要的預期目標【24】。

26

黃德舜提出如何建立公司與證券分析師及投資人間良好的關係，其主要

採行的措施為：(一)追蹤證券分析師對企業績效及企業未來展望的看法；(二)

定期與證券分析座談；(三)在年報中敘說企業未來價值展望；(四)將企業對

未來價值預測的假設條件說明清楚。在這其中證券市場有充份的資訊可以提

供企業參考，尤其是產業的發展方向及競爭者的狀況【25】。

Copeland 提出如何努力去建立證券分析師與投資人對公司的信心，而定

期追蹤證券分析師對於該公司的績效表現以及未來展望的看法是相當重要的

工作，首先希望能確保市場在任何時候對於公司的評估都能有充分的資訊，

除了定期追蹤分析師的意見並且與他們定期會晤外，公司應該可以和投資人

維持更積極且清楚的溝通【51】。

十三、獎酬系統

朱立德提出企業價值的創造是由企業員工所創造出來，因此訂定良好的

薪酬制度激勵員工創造更高的企業價值是有所必要；有助於企業價值創造的

薪酬管理制度內涵如下：(一)建立以績效為獎酬的組織文化，授權員工為他

們本身的績效負責。(二)員工若能擁有股權，他們將為自己的財富努力。(三)

對高級主管的薪酬獎勵應以長期的企業價值提昇為主導，但對中階層及基層

員工則應較為強調短期目標達成。績效的衡量不能只看結果，應兼顧內外環

境變化及制度的運作【3】。

黃德舜提出對企業經理人而言，要使其能為企業創造更高價值，良好的

薪酬制度是最重要的因素；而該企業過去的薪酬制度並非以績效為基礎的薪

酬獎勵制度，也沒有與價值創造連在一起；而且主管紅利的發放是以每股盈

餘目標的達成為基準，之後企業界採行了一些新措施，與經濟利潤結合的遞

延薪酬計畫、價值創造動因與薪酬制度結合等措施，使各部門主管人員重視

企業價值的創造【25】。

Copeland 提出在建立價值創造最具成效的一個工具是獎酬制度的設計，

在事業部經理人的獎酬計畫與公司整理的表現相關程度高於與個別事業部經

營成果的相關程度，這是一種視事業部所採行的經濟利潤目標而定的一種遞

延性的獎酬制度，這種制度利用一些特定的價值驅動因子的目標達成情況作

為獎酬計畫的基礎【19】【51】。

27

2.4 系統動態學

2.4.1 系統動態學之定義與來源

系統動態學是 1956 年美國學者 Forrester 所提出的，在於創造出一種電

腦模擬模式，結合系統分析實驗方法、決策制訂理論、資訊回饋控制理論，

作為整體之理論基礎【62】。謝長宏書中提到，系統動態學是研究組織或企業

系統動態行為特性的方法，經由對組織內部情報回饋過程之分析，並藉電算

機的模擬而顯示組織或企業系統的結構、政策、延擱是如何地交互影響於組

織或企業系統的成長和穩定；主要的方法是藉著建立企業或公司的模式，以

決定企業組織的結構、經營決策在企業系統內所發生的實際情形，是如何交

互影響企業經營的成敗【32】。

2.4.2 系統動態學之發展基礎

在謝長宏一書提出系統動態學之發展主要是奠基於下述五種學說及理論

的進步【32】：

一、系統設計的概念：設計一個系統構架，首先當建立目標，再確定組成份

子的關係，如果只偏重某一單獨成份，將會導致系統結構的不和諧。其

次，要決定內部控制的基礎，需透過系統運作的程序，詳細檢查遞移狀

態和穩定狀態的交互作用，然後建立系統模式，並藉模式規劃設計系統

的功能，並尋求設計上可能錯誤及忽略之處。故系統設計是給系統建立

一個長期性目標及理念的基礎，並可作為短期行動之參考構架。

二、情報回饋控制理論：如果系統所依存的環境有所變化將導致系統決策之

改變，因而使系統新的行動，從而改變系統與環境的關係，進而再影響

系統未來的決策，具有此種特性的系統便是情報回饋系統。Forrester 教

授首先將 1930 年代以來各種回饋系統的概念與發明-模擬學的回饋系統

觀念、自控機器的回送控制等-應用於社會系統，使我們了解如何利用情

報，並透過系統結構來控制系統行為，另外，也使我們認識情報本有具

有之特性，如輸入情報的放大或縮小、時間滯延、及干擾等作用，在情

報回饋過程中對決策所產生的影響。

三、決策理論：若我們能明確劃分政策與決策：政策就是組織為達致目標而

28

用以控制活動的原則、規則或有關的說明；決策則是根據政策明定的原

則參酌實際情況而產生行動的決定；因為政策可以駕馭決策，而決策可

以產生行動，因此，我們可以透由政策的制定而掌握系統的行為。決策

理論的發展，主要是起源於軍事上的需要，自第二次世界大戰後，由於

國際軍事情勢的演變以及新式自動化武器的發展，使得有關戰爭威脅的

評斷、武器的選擇、敵友的分辨、軍力的警報、攻擊目標的選擇分配等

問題不能完全依賴指揮官，或將軍們的直覺來決定，事實上，要求一位

將軍在面臨戰爭的壓力下，就上述問題僅憑直覺很迅速的給予正確的決

策，幾乎是不可能，因此，有必要研究將軍們在決定上述問題時應用其

豐富的經驗達成最佳決策的分析及考慮過程，這種決策過程的研究，逐

漸發展成為決策理論，今天有關的決策理論不僅廣泛應用於軍事國防

上，而且也普遍地應用於政府公共行政及一般企業系統的各項決策問題

上。

四、模擬方法：1950 年代，模擬方法已應用於國防及工程上，它使我們可藉

助電算機在極短的時間內，清楚地瞭解一個複雜系統的行為，近年來，

模擬方法更是廣泛地應用於科學、工程、及企業。模擬方法不僅可用來

表現一個系統實際操作的過程，也可以用來分析各種管理政策、措施對

系統的影響，更能夠藉著模擬操作表現一個複雜系統諸多變數彼此交互

影響的過程與可能之結果，從而，使決策者能觀察到複雜系統的行為特

性，而協助決策者研擬及分析有關的決策，使得「管理實驗室」的構建

成為可能。

五、數值電算機：第二次世界大戰以來，由於電算機(電腦)的發明，可提供

大量、快速、重複、正確的資料處理，而為世界帶來了「第二次工業革

命」。數值電算機使得我們應用模擬方法分析複雜系統行為的構想得以達

成，數值電算機的快速發展，使得利用電算機的費用愈益減省，因此，

如何使電算機不僅在日常的大量資料處理上能增加管理操作的效率，而

且使電算機在高階層管理上的策略分析及企業系統設計擔當更有貢獻的

角色，將是未來管理科學研究上的一個新領域，也是系統動態學應用電

算機所欲提示的意義。

2.4.3 系統動態學之特性

29

在鄧力強中提到由於系統動態學融合訊息回饋、決策理論與電腦模擬等

技術，故可有效分析企業系統所面臨之問題【31】；而另外在國外學者

Forrester(1961)指出系統動態學具有下列特性【62】：

一、藉由變數間因果關係的確認以說明社會系統與管理系統中的結構與問

題，並將複雜的管理問題予以系統化表示。

二、以因果關係為基礎，透過定義積量變數與率量變數及其交互影響關係形

成決策回饋環路。

三、 導入訊息回饋的系統概念，在模式建構中將決策過程所運用之訊息、訊

息延遲及行為延誤的現象予以具體表達，並可模擬真實系統的運作狀

況。

四、 可動態模擬一真實系統之訊息放大及干擾、時間遲延等現象，建立企業

系統的發展歷程，提供系統分析者改變模式中之參數組合以觀察系統行

為所產生之變化，提供管理決策之參考，進一步發展成企業政策試驗之

管理實驗室。

而在陶在樸一書中提到系統動態學主要在於探討結構與行為之關係，主

要包括五種特性【20】：

一、高階複雜性：在建立模式時，一個極為重要的問題即應將哪些積量放入

模式中，而此積量乃決定模式的複雜性，系統動力學則處理高複雜性系

統，可描述存量與變量間複雜因素。

二、回饋：指某一元素的行為會藉由其他因數傳遞或一連串的元素經過來返

而影響到最初引發的行為元素。其可說明行動如何相互推波助瀾或互相

抵銷，包含增強回饋與調節性回饋；其中增強回饋有良性循環與惡性循

環，而調節回饋則是穩定與抗拒的來源。

三、非線性：元素與元素間可能是非線性關係或即使是線性因為經過回饋過

程，而表現出來的互動關係可能是非線性行為。

四、環環相扣：真實世界是由許多因果環節組成的，但由於資訊或經驗的有

限，往往只看到環節中的線段，這扼殺了許多系統思考的萌芽機會。其

30

實回饋環路不足以完全表示企業或社會組織各元素間的複雜性，因每個

問題都包含一些增強與調節型回饋非線性關係，彼此相互糾結而環相扣。

五、延遲：時間延遲是在一個變數對另一個變數的影響需要一段時間才能看

得出的情形下發生的，任何行動與結果之間的皆會有時間延遲的長短，

實際上所有的回饋流程都具某一程度的延遲，但是時間延遲通常未被察

覺而引起動盪。因此加添系統的動態複雜性，而使得改善行動矯枉過正，

超過有效的預定目標。

2.4.4 建構模式之步驟與工具

謝長宏【32】的系統動態學一書中，提出了運用系統動態學方法於企業

系統研究時，所應依循的基本建模與實驗步驟。而此基本步驟可提供本研究

實驗進行時的參考，其步驟如下：

一、訂定目標：訂定動態系統發展之目標及所需解決的問題。

二、 系統現狀的說明：描述對問題有影響的因素，並解釋各因素間相互關係。

三、 建構數學模式：依照模式目標及各因素之間的關係建立數學模式。

四、 模擬：依照第三步驟發展出來的模式，代替真實系統，以模擬真實系統

的運作狀況。

五、 闡釋：針對模擬結果加以解釋。

六、 系統修正：根據闡釋結果對系統結構或政策加以修訂，使模式更能接近

真實系統而獲得最佳的結果。

七、 重複實驗：重複前述各步驟之覆核、修訂與實驗，使系統之績效得以改

善，直到實際運用為止。

另外在張寶光【14】中提出以系統動態學作為方法論分析問題步驗如下：

一、確認系統範圍：敘述系統問題所包含的界限，並以文字敘述所研究系統

之目的。

二、劃分系統為數個子系統：並分別建構情報回饋環路以明瞭每個子系統之

內涵。

31

三、配合已知資料：以流程圖說明各子系統之細部結構。

四、利用系統語言：DYNAMO、STELLA 或 VENSIM 等，將系統模式流程

圖編譯成電腦程式。

五、整理輸入資料：利用電腦作系統模式，將模擬之結果由電腦產生表格或

圖形。

2.4.5 系統動態學之建模元件

本研究主要之建構模式元件，以建構因果迴路圖與系統動態流量圖為其

主要探討與分析的主題，藉由建模元件以瞭解其價值創造之系統動態觀點。

2.4.5.1 因果迴路圖

因果迴路圖就是由兩個或兩個以上具有因果關聯的變數，以因果鍵彼此

聯接而形成之封閉環路結構。圖 2.1 顯示 A 變數的變動會使 B 變數產生變動，

同時 B 變數的變動又使 A 變動，由圖 5.1 之回饋環路，我們可以發現，A 變

數的行為是受到對 A 本身控制的情況所影響，而且 A、B 兩者是互為因果的，

因此，形成封閉性的環路結構【32】。

A B

圖 2.1 最簡單之因果回饋環路

資料來源：【32】

在圖 2.2 中顯示一種正性因果回饋環路，它顯示 A 變數的變動會影響 B

變數，B 變數再影響 C 變數，C 變數又回頭再影響 A 變數而構成封閉性的因

果回饋環路。若為奇數則為負回饋環路，如圖 2.3 所示。正回饋（Positive

Feedback）環路結構推動系統狀態變數不斷成長；負回饋（Negative Feedback）

環路結構則使系統狀態變數逐漸收斂。

32

圖 2.2 正性因果回饋環路

資料來源：【32】

圖 2.3 負性因果回饋環路

資料來源：【32】

當某一變數同時為影響變數與被影響變數，變數間的影響關係即形成一

封閉迴圈，迴圈的性質可藉由其中的「－」號之總和判斷，當迴圈中之全部

「－」號總數為偶數時為正向迴圈；當迴圈中之「－」號總數為奇數時為負

向迴圈。正向迴圈會帶給系統無限制的增長或減少，負向迴圈則會使系統趨

向於平衡。因此，如果在系統中，正向迴圈佔較大優勢則系統會呈現遞增或

遞減狀態；反之，若平衡迴圈佔較大優勢則系統會呈現穩定狀態【32】。

2.4.5.2 系統動態流程圖

在系統動態流程圖中，主要是幫助對於系統結構及動態特性的瞭解及掌

握，以及為方便與他人就系統之特性討論及溝通，以流程圖的方式來表示回

饋系統各部門的相互關係以及系統的回饋環路結構，應該是一項有效而簡便

的方法，主要有包含四個主要工具(積量、流體、率量與輔助變數)，加以組

成系統動態流程圖，以下就四個部份加以探討與分析：

A

B

C

+

--

A

B

C

+

-+

33

一、積量

積量變數通常以矩形表示，矩形內標示所代表的積量變數的名稱，圖上

的箭頭代表流入此一積量及流出此一積量的流體的流動方向，而該流體的率

量名稱就論明於流線的旁邊，如圖 2.4 所示。

二、流體

以矩形表示的積量，必伴隨著代表流入及流出該積量的流線，箭頭的方

向則代表流體的流動方向，如圖 2.4 所示。

三、率量

率量函數代表系統中流體流量的控制點，率量變數大小則表示某個積量

變化的快慢。變數的內涵係由率量方程式表示，而率量方程式則為系統行動

的政策說明。意即，率量方程式說明了「一連串的決定」或是「一連串的行

動」是如何產生，其包含四個基本觀點，如圖 2.4 所示。

四、輔助變數

輔助變數主要是決策函數的組成要素，只因具有特殊涵意，所以自決策

函數中分離出來，主要是位居於連接積量函數及率量函數間的情報管道中

間。所以，輔助變數只有情報的流入與流出，如圖 2.4 所示。

積量

率量

輔助變數

流體

圖 2.4 正回饋的基本結構

資料來源：【20】

2.4.6 系統動態國內外實證研究

本研究將國內外在系統動態學之文獻相關整理，運用系統動態觀點探討

其產業之間的關聯性與相關性，在系統動態學上的運作與分析能夠更瞭解，

進而進行本研究在價值創造之系統動態觀點，以增加對於在價值創造中能夠

獲得更多效益；下表為本研究整理之系統動態之相關文獻，如下表 2.6 所示：

34

表 2.6 系統動態之相關文獻整理

提出學者 研究對象 文獻整理

Forrester

(1961)

供應鏈 利用 dynamo 軟體建立供應鏈的系統動態模

式，並探討長鞭效應，將此現象以減低時間

滯延和調整適當的環路回饋來解決波動現

象。

Lyneis(1980) 製造業 提出用來研究製造業公司的存貨政策、財務

政策、供應商、顧客及競爭間的動態行為模

式，並指出在銷售波動大的時候，縮短存貨

調整時間會造成更大的波動，而喪失商品的

市場佔有率，在所提出之模式著重在單一產

品製造組織，且政策偏重原則性的討論，並

不適合用來探討零售業的存貨政策分析。

Alonson &

Frasier(1991)

企業 利用系統動力學來探討在不同的銷售波動

下，即時性存貨政策(JIT)對公司利潤之影

響，指出由於規劃及管理上的延遲(Delay)將

會影響公司的利潤，更由於需求的不確定，

延遲的時間將會更長，將導致更多的存貨和

利潤下降。並指出利用即時性存貨政策

(JIT)，在銷售波動大時，比平滑式銷售波動

時，對公司獲利能力的改善更為有效。

Towill(1992) 供應鏈 將長鞭效應的現象稱之為「供應鏈的動態現

象」，以Forrester的模式為基礎，利用系統動

態學來探討供應鏈之動態變化，期望能避免

存貨水準過多的變動。

董興國(1995) 半導體產業 以系統動態模擬方法，發展我國半導體產銷

模式，以分析IC市場需求變動、製造中心成

立、構裝原料突減等情境下，對半導體產銷

模式的影響，並藉此模擬研究各廠商間的互

動關係。

35

表 2.6 系統動態之相關文獻整理(續)

提出學者 研究對象 文獻整理

張伯芳(1996) 半導體產業 提出七種不同政策情境對半導體產銷的影

響，並結合存貨管理方法論，其以在當時現

況可供決策參考。但無長期發展及全球趨勢

等環境面的考量，僅對現有國內供應結構作

分析。

李平和(1996) 供應鏈廠商 探討BTO模式下我國廠商在當地市場建立

倉儲中心後，對相關零件及成品的影響，然

後瞭解在供應鏈間存貨管理的互動關係。但

其未探討國內產地外移之可行性分析及國

內關聯性零件供應商的策略聯盟評估。

陳育菁(2000) 汽車產業 利用問卷訪談及文獻探討方式，呈現我國汽

車產業之供應鏈特性，特別針對國內主要的

汽車製造廠、零組件廠商，將其實體物料與

資訊流之運作現況作一整理分析。

詹秋貴(2000) 國軍軍用

武器

採用系統動力學為方法論來建構我國主要

武器系統發展模型，用以詮釋我國武器系統

獲得政策對中科院研發能力發展造成的衝

擊。

鄭穎聰(2000) PC 產業 探討我國PC產業在MTS、MTO、ATO三種不

同生產環境，配合不同的存貨政策，在不同

的需求型態下，以STELLA軟體建模作模擬

分析，最後利用灰色關聯分析的方法，找出

最佳存貨政策的組合。

施家君(2001) 台灣產業 採用系統動態學的方法，建構台灣不同產業

別的動態模型，探討各產業不同策略的選擇

與分析，結果提供作為經營者之決策參考。

邱耀民(2001) 汽車產業 探討我國汽車業中衛體系網，藉由系統動態

模式建構供應網的模擬模型，利用模擬模式

進行實驗分析，找出環境因子與供應網間互

動模式的效益關係。

36

表 2.6 系統動態之相關文獻整理(續)

提出學者 研究對象 文獻整理

黃加賜(2001) 企業 本學者試圖建立能輔助財務決策的財務規

劃模式，期粉能融合系統動力學的學理、目

標管理的精神與作法，運用系統動力學模擬

工具建構「企業動態性的財務規劃模式」，

提供具有反覆模擬試算功能的財務規劃工

具，幫助企業適時適量地修正財務活動，以

達到企業經營效率提升。

高士振(2003) 全民健保 採用系統動態學建立模型與政策分析的理

論及方法建立符合現行全民健保財務狀況

的模型，以找出影響其財政狀況的主要因素

及其影響範圍，並對相關文獻提出的可行建

議進行測試，了解其建議在此一模型下的結

果，並測試在現行制度下的某些改善措施是

否可行，以期能對全民健保的永續經營有所

貢獻。

鄧力強(2003) 資訊產業 採用系統動態模擬的方式進行產業全球運

籌管理之分析，以了解產銷系統中之影響，

同時藉由情境模擬法分析產業未來可能面

臨之變動，以提供業者發展全球運籌管理之

參考。 資料來源：本研究整理

37

第三章 研究方法

本章節主要介紹在企業價值創造流程中，建構其系統動態模式之探討，

並以系統動態軟體 Vensim 5.0 為建立因果迴路圖之工具，經過文獻驗證相關

指標，進而探討各構面與指標之間相關性，以瞭解價值創造之系統動態觀點，

作為本研究之研究方法。

3.1 企業價值創造之架構

本研究以第二章國內外文獻彚整與分析，經過眾多國內外學者在價值創

造上提出之理論，經過本研究加以整理後，在價值創造十三個主要流程中，

有五個價值創造流程是大多數國內外學者所認同的，故本研究以提出這五大

價值流程之學者中，以較具有代表性之 Copeland【51】提出之價值創造流程，

作為本文之研究架構，以進行系統動態觀點之模式建立，就企業價值創造流

程之架構，分別進行各個子系統之分析與建立模式，圖 3.1 為本研究之研究

架構，依據此研究架構進行各子系統之因果迴路分析，主要研究流程主要分

為五大部份，分別為如下所示：

一、確定經營理念：在公司價值創造的基本原則的開始，需要一個協助公司

達到目標且強有力的工具，而公司所要探討的就是如何能夠將價值連結

在一起；如何將公司與員工能夠有互相協調性與訂定目標與抱負，將會

是一個非常重要的議題，而有效的經營理念，會使公司達到最佳的價值

創造【19】【51】。

二、進行投資組合管理：公司必須決定目前的投資組合範圍和其抱負相配合

的程度。投資組合的建立並非只有財務上的工作，所以公司的投資組合

必須能結合本身的策略優勢，不斷地尋找改善績效的機會，藉著投資組

合管理的三個觀點(策略、績效、成長)，以管理公司未來成長的路線。

若公司的投資組合處於相當好的情況，則它對於深入探索組織和價值創

造的績效管理構面上，將有所幫助【19】【51】。

三、制定組織結構設計：在對於價值創造而言，在適當的地方有適當的組織

設計的制定是重要的，因為它確保了涉及價值創造的抱負和策略能有條

38

不紊地執行。影響價值創造管理的重大影響力是組織設計組織結構在許

多方面可以妨礙或增進績效，公司的主要核心應該反映出它的優勢來

源，而能成功地進入市場的公司可能是因為它最適合這一個市場。而深

入地探索組織傾向的議題可能使得以價值為基礎的管理其定義範圍變得

狹小，然而當公司試圖從事一些重大改變以創造價值，它將發現與組織

傾向有關的議題仍然非常重要【19】【51】。

四、流程管理之改善：在公司流程管理中，需要著重在內部改善與外部改善

方面，在內部改善主是在制定價值驅動因子，定義價值驅動因子的過程

可以在下列三方面幫助經理人。第一，能幫助經理人和幕僚瞭解價值如

何被創造出來，以及如何才能使公司的價值達到最大。第二，能協助經

理人排列驅動因子的優先順序，並且決定資源的配置。第三，可使公司

的經理人和員工一起合作來達成高度優先的目標；在外部改善中，主要

著重在要是依循著一些作為投資者在資源配置、投資決策與決策流程的

資訊，而投資者必須確認出公司的主要目標與策略，他們必須透過管理

的能力去實行與完成，必須對準市場評估與公司策略計劃；在流程管理

之改善後，公司可以在未來的成長中，能夠獲得更佳的績效【19】【51】。

五、建立績效管理：建立績效管理在公司中主要區別為管理事業績效與管理

個人績效，而為了提高公司的績效，也需將公司不同層次的目標整合在

一起。事業績效管理通常是價值管理的關鍵，經由此一活動，經理人就

可以將價值衡量指標、價值驅動因子，以及所追求的目標導入日常的活

動與決策制定中。另外，在個人績效管理中，公司在管理時，需要一個

能將個人行為和整體價值創造活動連接在一起的過程，以及能激發和獎

勵個人高績效的誘因，如同事業績效管理，個人績效管理的過程應該包

括目標設定和績效審核。個人的目標應和自己能負責的關鍵績效指標相

連接，以使事業和個人所要達成的目標具有一致性【19】【51】。

本研究主要在價值創造流程中針對「經營理念」、「投資組合管理」、「組

織結構設計」、「流程管理」、「績效管理」這五大構面，進行構面分析並以分

析後瞭解各個構面間變數之因果關係，以建立系統動態模式之基礎，圖 3.1

為本研究主要之研究架構圖如下所示：

39

圖 3.1 價值創造之研究架構

資料來源：本研究整理

3.2 價值創造各子系統之構面分析

根據第二章所做的文獻彙整，分別就價值創造之五個主要系統進行構面

分析，並有系統化的將文獻彙整之結果，在各個子系統中探討各構面內之變

數間之關聯與相關性，以瞭解各個子系統和變數之間的關係。

3.2.1 經營理念子系統

由於產業間的快速發展，使得公司需要在業界間能夠期望較具有其競爭

優勢，而公司在價值創造中必然是相對重要的，在公司剛起步時，必須先制

定自己的一套有效經營理念，而在 Copeland 所以在公司需要使用一些能與價

值連接起來的目標，以標出在邁向抱負途中的里程碑，應予以將目標標準化，

並能夠將其目標在產業的動脈納入考量，並且藉此瞭解競爭者可能達到的目

標，在公司的執行長和其他的高階主管需要以公司的角度，檢視自己的目標，

中小企業價值創造

系統動態模式建立

經營理念

子系統

投資管理

子系統

組織結構

子系統

績效管理

子系統

流程管理

子系統

創造股東價值

40

並挑戰在目前思考上有所限制的信念【51】。而公司在設定目標完之後，探討

在價值中如何去創造其價值，而必須以價值創造的流程、思考與傾向去著手，

而進一步的朝著價值思考的意念，去創造價值的真實性【46】【79】；進而相

對開始提出價值驅動力，以提供公司獲利之量化目標，能使得企業提升獲利

及股價上升的因素，影響各產業之價值創造因素，期能作為大眾投資人在進

行投資時或企業管理者在經營企業時的參考指標之一【25】【46】【51】【80】。

在同時，公司相對要以一些量化目標去衡量和影響公司的變數指標加以

量化，以在量化目標可以更加簡便，公司愈瞭解價值基礎的管理，整理的績

效與股東價值會愈佳，才能相對得知公司在經營理念中與預期的是否有所差

異【51】，建立企業的核心競爭力也是相當重要的一件事，但更重要的是能夠

將核心競爭力，引導成創造股東價值的動力。有時候我們形容這是整合許多

不同的技術，去促使企業能帶給消費者某種特殊的利益【24】【78】【79】。

最後，公司在經營理念中，一定會朝著公司的抱負和目標進行價值創造，

而最主要就是要能創造價值與產生股東價值之最大化，以使得公司在產業間

能夠更具有優勢與競爭力【46】【51】【72】【81】。

表 3.1 經營理念構面之相關因子表

系統 構面 文獻

價值思考 【46、51、81】

價值傾向 【39、46、51】

衡量指標 【51、79】

價值驅動力 【25、46、51、79】

量化目標 【2、51】

設定目標 【40、51、65、70、74】

核心競爭力 【24、78、81】

經

營

理

念

股東價值 【37、46、51、72、74、79、88、

94、98】

資料來源：本研究整理

3.2.2 投資組合管理子系統

Copeland 中提出為了使公司的價值極大化，公司必須決定目前的投資組

41

合範圍和其抱負相配合的程度，也就是在投資組合的建立時，必須與其公司

之經營理念相互結合，並而藉著投資組合管理的三個觀點(策略、績效、成

長)，以管理公司未來成長的路線【51】。策略發展的流程是一個由下而上的

流程，主要是確保在不同事業單位的投資組合下獲得一個較準確的評價【74】。

在投資管理組合中，在投資當中必須使用較佳的工具與方法，投資者與

公司間，而不僅只在資料與資訊的互相傳遞與瞭解，而也必須透過 EVA 的實

行，而影響投資者在資訊的傳遞中與投資者的心態，將會使投資者有較信心

去投資，使公司在能夠創造更佳的績效【79】【88】【90】。

投資人在進行投資決策之前，應先打聽企業內部關係人的意見，因為投

資人從外部資訊所做的評估，往往與企業內部人士的看法不同，企業內部人

士往往最瞭解該企業的營運狀況，透過企業內部人士意見的比較，將使投資

人決資決策更為週延，也就是在投資者與公司間的投資溝通，藉以瞭解公司

實際的運作情形，加以對於公司未來的成長機會進行分析與探討【40】【51】

【87】。

在價值創造中，外部改善在公司價值基礎管理中有著很重要的影響因

素，主要是依循著一些作為投資者在資源配置、投資決策與決策流程的資訊，

而投資者必須確認出公司的主要目標與策略，他們必須透過管理的能力去實

行與完成，必須對準市場評估與公司策略計劃，這些都將提供給投資者一些

較精確的資訊，以創造公司未來的績效【51】【57】【72】。

而在評估公司其投資組合的同時，相對也要去評估公司的基本架構，透

過現金流量與經濟利潤的模式，去瞭解公司未來的價值創造驅動因子，使在

投資決策上能夠做好的最佳決策與資源上配置，在投資策略與實際操作上能

夠加以協調，達成未來價值最大化的目標【46】【51】【69】【73】【74】【80】

【84】。

表 3.2 投資組合管理構面之相關因子表

系統 構面 文獻

投資決策 【51、57、72、74、81、88、90】

市場分析優勢 【80】

42

表 3.2 投資組合管理構面之相關因子表(續)

系統 構面 文獻

股票市場 【51、72】

策略發展流程 【51、57、76、88、90】

改善績效 本研究整理

未來選擇權 【37、51】

策略性決策 【40、87】

投資人溝通 【40、51、72】

外部改善與配置 【51】

成長機會 【51】

財務預測 【47、51、74、80、92】

經濟利潤 【37、46、51、73、74】

投

資

組

合

管

理

現金流量 【51、54、69、81、84、96】

資料來源：本研究整理

3.2.3 組織結構子系統

公司的組織結構也就是主要的內部核心，其在公司策略上的規劃與運作

上的相互配合與協調是相當重要的，在組織結構在許多方面可以妨礙或增進

績效，公司的主要核心應該反映出它的優勢來源，而能成功地進入市場的公

司可能是因為它最適合這一個市場。而深入地探索組織傾向的議題可能使得

以價值為基礎的管理其定義範圍變得狹小，然而當公司試圖從事一些重大改

變以創造價值，它將發現與組織傾向有關的議題仍然非常重要【51】。

所以公司內部改善的是相當重要的，而大部份都著重在以價值基礎管理

的方法與公司的績效相結合，在公司主要是一種有效率性的分析，主要的核

心在對準公司策略的內部組織和流程，並可以透過公司和事業單位之間的溝

通與瞭解，去解決需要改善的地方，並促使效率化的決策，改善管理的生產

力，而創造其股東價值。而在公司內部改善主要以三個作業流程以達到其目

標；第一是依賴系統化的搜集與評估作業績效去控制和驅使現金流量，第二

是強調在策略決策中基於一種系統化的分析方法下，創造潛在的可能價值，

第三是去面對員工在所有階層如何把所有的活動與長短期的現金流量加以連

結；在公司的內部改善流程能夠予以制度化與標準化，而公司將能夠創造可

43

好的績效【25】【50】【74】【87】。

組織結構中另一方面就著重在策略發展的主要架構中，結構化決策最具

有其主要的特性，在公司策略決策中需要有一套結構化的決策，作為策略規

劃流程的主要決策工具，而它也是價值基礎中的重要一個環節，主要的決策

流程也提供主要的事業單位在公司中，提供適當的長短期績效決策；在決策

中的重要議題也要持續不斷的討論與改善，才夠在決策中能夠獲得最佳的選

擇，促使公司在策略決策流程中能夠達到最佳的狀態【74】。

而在內部組織設計完善後，而開始需要在策略上規劃，主要是在策略上

如何進行協調性，策略則引導出一些方法、方向、方針來執行策略。因為執

行策略，常會將策略劃分成一個個不同的小目標，引導出不同的戰術和方法，

策略則會定義出我們的目標市場和客戶，進而要求如何在市場上表現出自己

的特質，創造好的業績，所以一個好的策略，會帶動整個策略的執行，去達

到這項策略【3】。

公司的組織設計中，在策略上與組織結構的相互協調與運作，使公司在

未來的營運上能夠更加順暢，在未來的營運中能夠更有所成長，創造更好的

績效。

表 3.3 組織結構構面之相關因子表

系統 構面 文獻

公司策略性觀點 【40、41、58、74】

組織結構 【48、51、61、88、95】

組織內部設計 【25、43、50、74、87】

組織的決策 【37、72】

外部影響因素 【74、89、90】

資源配置與規劃 【24、40、45、58、72、73、90】

織織協調機制 【51】

結構化決策 【74、97】

組

織

結

構

未來展望的預測 【88】

資料來源：本研究整理

44

3.2.4 流程管理子系統

在公司的流程管理中，主要著重在內部的價值驅動因子與其資源的配置

上；在價值驅動因子中，在 Copeland 中提出為了要創造價值而制定出策略性

決策的公司，有必要去瞭解日常營運的構成因素以及主要投資決策的內容，

因為它們會對價值產生重大的影響。實際上，定義價值驅動因子的過程可以

在下列三方面幫助經理人。第一，能幫助經理人和幕僚瞭解價值如何被創造

出來，以及如何才能使公司的價值達到最大。第二，能協助經理人排列驅動

因子的優先順序，並且決定資源的配置。第三，可使公司的經理人和員工一

起合作來達成高度優先的目標【51】【69】【79】【82】【85】。

公司在策略發展與策略的協調性中，主要著重在價值驅動因子的決策和

資源分配，而價值驅動因子是一個較理想化的工具以衡量與創造一個未來的

績效指標，基於在少許的投資和資源分配的準則上，比較價值驅動因子的選

擇策略的結果以給經理人採取機會去確認在執行的變數與尋找改善的方法

【88】。

在公司流程管理中，主要在公司內部的定義價值驅動因子，並選擇在公

司適用之驅動因子，用來作為績效衡量指標，可以在未來的績效上做為一個

指標性與衡量的依據，以瞭解公司之流程管理中的內部運作，以進行內部之

改善，在未來的成長上能夠創造更佳的績效。

表 3.4 流程管理構面之相關因子表

系統 構面 文獻

價值驅動因子 【24、25、37、45、46、51、69、79、

82、85、96】

腦力激盪會 【51】

排列驅動因子優先順序 【51】

決定資源的配置 【40、51、72、88】

制度化 【51、72】

關鍵績效指標 【51】

流

程

管

理

投入資本報酬率 【4、50】

45

表 3.4 流程管理構面之相關因子表(續)

系統 構面 文獻

財務性與營運指標 【39、67】

營運績效 【51、63、72】

股東價值的創造 【40、74】

資料來源：本研究整理

3.2.5 績效管理子系統

在公司的價值創造活動中，績效管理也一個相當重要的議題，在績效管

理中可以得知公司在價值創造中的成果，以進行改善與加強績效管理；在績

效管理流程中，必須著重有在目標設定、績效審核及預測績效與真實結果的

差異性，在績效衡量指標的使用上需要謹慎的在公司的適用性上作修正，並

進行公司內部的分析，才能確切的合乎公司所要達到的目標，探討在預測績

效與實際績效中差異性，並進行改善與績效審核，使公司在績效管理中能夠

達到最佳的效益【46】【73】【80】。

另外在 Copeland 一書中提到績效管理在公司中主要區別為管理事業績

效與管理個人績效，在事業績效管理是指績效單位設定目標的過程，並且根

據此目標設定審核的程序，而為了提高公司的績效，也需將公司不同層次的

目標整合在一起。事業績效管理通常是價值管理的關鍵，經由此一活動，經

理人就可以將價值衡量指標、價值驅動因子，以及所追求的目標導入日常的

活動與決策制定中。為了做好事業績效管理，經理人需注意下列事項。第一，

事業單位為了創造價值必須有明確的策略。第二，必須設定目標，並明確地

和特定的價值驅動因子連結在一起。第三，需要定期地審核績效，以瞭解關

鍵績效指標的達成度。另外，在個人績效管理中，公司在管理時，需要一個

能將個人行為和整體價值創造活動連接在一起的過程，以及能激發和獎勵個

人高績效的誘因，如同事業績效管理，個人績效管理的過程應該包括目標設

定和績效審核。個人的目標應和自己能負責的關鍵績效指標相連接，以使事

業和個人所要達成的目標具有一致性【19】【51】。

相對地，另一方面也著重在公司內部的獎酬制度，在企業經理人而言，

要使其能為企業創造更高價值，良好的薪酬制度是最重要的因素；而該企業

46

過去的薪酬制度並非以績效為基礎的薪酬獎勵制度，而在產業間的競爭激烈

下，之後企業界採行了一些新措施，與經濟利潤結合的遞延薪酬計畫、價值

創造動因與薪酬制度結合等措施，使員工能夠在工作上能夠更加有效率與系

統化，使各部門主管人員重視企業價值的創造，以在公司未來中可以創造更

好的績效【3】【24】【25】。

而公司績效管理中，在設定基準中需要加以強調與補充，中提到公司在

設定基準是基於在主要的管理流程中的比較，如策略規劃與資源選擇等，在

這些活動中主要顯現出一些競爭優勢，除了基於在主要管理流程中，很多公

司會以公司在市場中競爭優勢的結果和其他公司作比較；而另外，設定基準

中在公司的事業單位中主要基於確認和策略價值驅動因子之比較，在有些學

者提出現金流量折現為經濟利潤的主要基準活動衡量指標，並且如何透過現

金流量折現去評估公司未來的績效，在真實的價值創造中，去衡量長短期的

未來的價值創造；而公司如何在一套基於價值創造的目標設定中，去設定一

套適合自己公司的基準與制度化，將使未來公司的價值管理與價值創造會有

很的幫助【69】【73】。而公司在價值創造活動中，能夠在績效管理上加以運

作，定期地審核績效，而進行改善並在公司內部設定一套績效管理基準，必

定能在未來的績效管理中能夠更加順暢，在價值上能夠創造更佳的績效。

表 3.5 績效管理構面之相關因子表

系統 構面 文獻

擬定事業策略 【3、51、58、64、83】

競爭者的目標 【21】

產業分析 【3、46、90】

獎酬系統 【3、24、25】

設定目標 【40、51、56、68、74】

事業單位的績效 【3、51、58、69、71、74】

管理職位配合 【3、90】

績效衡量指標 【51、72】

定期地審核績核 【51、58、74】

績

效

管

理

設定標竿 【46、51、57、58、69、72、73、79、

82、84、90】

資料來源：本研究整理

47

3.3 價值創造各子系統之系統動態分析

根據第二章所做的文獻彙整，以 Copeland 中提出價值創造流程為建構系

統模式之基礎，主要區分為價值創造之五個子系統，分別探討在各個子系統

之構面與相關因素關聯性，建立因果關係與繪製因果迴路圖，本研究價值創

造之因果關係表與因果迴路圖所示如下表 3.6 與圖 3.2：

表 3.6 價值創造流程之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前公司

價值

評估價值 - 依據目前公司之現況，進行價值創造

流程，以評估公司是否有創造價值，

在創造價值流程中進行改善與矯正

行動。【本研究整理】

評估價值 GAP + 在評估公司價值之中，公司管理團隊

與管理者是否有不同的意見與建

議，應予以加以整合與分析，並且訂

定一套準則與流程，在認知差異上，

進行差異的矯正行動。【本研究整理】

GAP 經營理念 + 確切在認知差異上，進行矯正行動，

以統合整理一致的價值創造的意

見，以順利進行價值創造的流程活

動。【本研究整理】

經營理念 目前公司價值 + 在公司經營理念活動中，瞭解公司價

值創造的基本原則的開始，需要一個

協助公司達到目標且強有力的工

具，才能去衡量目前公司價值，並對

未來進行評估公司如何創造價值

【51】。

48

表 3.6 價值創造流程之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

經營理念 投資組合管理 + 公司在確定與規劃好經營理念後，以

進行投資組合管理，所以公司的投資

組合必須能結合本身的策略優勢，不

斷地尋找改善績效的機會，藉著投資

組合管理的三個觀點(策略、績效、

成長)，以管理公司未來成長的路線

【51】。

投資組合

管理

組織設計 + 確立好投資組合管理，接下來重要的

工作就是針對公司內部組織設計，因

為它確保了涉及價值創造的抱負和

策略能有條不紊地執行。影響價值創

造管理的重大影響力是組織設計組

織結構在許多方面可以妨礙或增進

績效，公司的主要核心應該反映出它

的優勢來源，而組織設計也是公司最

重要的核心部份與基本架構【51】。

組織設計 流程管理 + 公司的組織設計完善之後，主要是為

了流程管理中能夠更加順暢的進

行，以使公司在流程管理中能夠創造

更佳的績效【51】。

49

表 3.6 價值創造流程之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

流程管理 績效管理 + 在公司流程管理中，需要著重在內部

改善與外部改善方面，在內部改善主

是在制定價值驅動因子，定義價值驅

動因子的過程可以協助經理人與管

理者進行績效管理的衡量；在外部改

善中，主要著重在要是依循著一些作

為投資者在資源配置、投資決策與決

策流程的資訊，而投資者必須確認出

公司的主要目標與策略，他們必須透

過管理的能力去實行與完成，必須對

準市場評估與公司策略計劃；在流程

管理活動中，藉由內外部的改善中，

可以增進企業績效管理【51】。

績效管理 創造股東價值 + 建立績效管理在公司中主要區別為

管理事業績效與管理個人績效，而為

了提高公司的績效，也需將公司不同

層次的目標整合在一起，比較容易在

公司進行相互協調與配合績效管

理，而最主要是使績效管理達到最佳

的狀態，才能創造股東價值的最大化

【51】。

創造股東

價值

評估公司目前

價值

+ 藉由創造股東價值的目標，去探討在

價值創造活動中是否有達到其公司

標準，以進行重新評估公司價值的依

據【51】。

資料來源：本研究整理

50

GAP

評估公司目前價值

+

確定經營理念

+R

目前公司價值 -

-

+

縮小市場認知上差異

+

R

B

投資組合管理

制定組織結構設計

流程管理之改善

建立績效管理

創造股東價值

+

+

+

+

+

+

圖 3.2 價值創造流程之因果迴路圖

本研究依據圖 3.2 價值創造流程之因果迴路圖，逐步建立各個子系統之

系統動態模式，並針對其文獻驗證分析結果，進行瞭解各子系統之因果關係，

對於價值創造中之整個環節能夠更加深入探討，以下就各個子系統經過文獻

驗證後之分析結果，並予以建立其因果迴路圖與系統流量圖，並加以分析其

各子系統之間的關聯性，以下各節將針對各子系統敘述。

3.3.1 經營理念子系統

根據文獻回顧整理之價值創造活動中之經營理念，本研究提出過去學者

提出之文獻驗證，並整理成系統動態模式之因果關係表，以因果關係表逐一

建立因果迴路圖與系統流量圖，以顯示其經營理念子系統之整理價值創造之

活動流程，如下表 3.7、圖 3.3 與圖 3.4 所示：

表 3.7 經營理念之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前公司

價值

評估價值 -

評估價值 GAP + 參考表 3.6 所示

51

表 3.7 經營理念之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

GAP 價值思考 + 參考表 3.6 所示

價值思考 價值傾向 + 在公司的價值創造中，主要活動中需建

立在價值思考的基礎上，在價值思考

中，提供給經理人與管理者是否能平衡

長期和短期的結果，以及股票市場如何

去評價公司，並以價值傾向一個參考的

依據【46】【51】【79】。

價值傾向 設定目標 + 價值傾向主要是涉及經理人與管理者

到底有多著重在股東價值的創造，並由

此價值傾向中可加以觀察其著重點，藉

由這些觀察點，公司的執行長在幾個關

鍵性層面所展現出來的思維與行為

【39】【46】【51】。

設定目標 衡量指標 + 在公司的經營理念中，設定目標將是重

要的關鍵，主要是依據此目標去達到未

來所要成長與發展的空間，並在創造未

來績效，在公司中提供一種有效率的績

效管理發展流程，並評估在目前公司是

否有創造其股東價值，以進行改善並加

以檢討缺失的地方【40】【51】【65】【70】

【74】。

衡量指標 價值驅動力 + 針對公司目前現況與訂定目標中，加以

使用其適用的衡量指標，利用衡量指標

去探討公司未來的價值驅動力指標，進

而將公司以績效變數來衡量其目前運

作的現況，以衡量目前事業績效，探討

缺失與改善的地方【51】【79】。

52

表 3.7 經營理念之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

價值驅動

力

量化目標 + 提出價值驅動力皆是提供公司獲利之

量化目標，能使得企業提升獲利及股價

上升的因素，影響各產業之價值創造因

素，期能作為大眾投資人在進行投資時

或企業管理者在經營企業時的參考指

標之一【25】【46】【51】【79】。

量化目標 股東價值 + 指出量化目標主要是把可以衡量和影

響公司的變數指標加以量化，以在量化

目標可以更加簡便，公司愈瞭解價值基

礎的管理，整理的績效與股東價值會愈

佳【2】【51】。

核心競爭

力

設定目標 + 建立企業的核心競爭力是相當重要的

一件事，但更重要的是能夠將核心競爭

力，引導成創造股東價值的動力。有時

候我們形容這是整合許多不同的技

術，去促使企業能帶給消費者某種特殊

的利益【24】【78】【81】。

股東價值 評估公司目

前價值

+ 公司在提供價值管理的基礎，運用一些

價值創造的流程與方法，進而創造其價

值所在，相對在管理者著重在股東價值

之最大化，進而創造價值之最重要的因

素，並可用來評估該公司目前價值與未

來成長的績效之影響的依據【37】【46】

【51】【72】【74】【79】【88】【94】【98】。

資料來源：本研究整理

53

圖 3.3 經營理念子系統之因果迴路圖

在經營理念的系統流量圖中，可得知在價值創造活動中開始設定的抱負

與目標，將會有助於對未來績效與價值創造有相當重要的角色；在經營理念

的起初，管理團隊與管理者間的「價值思考」導向，會使未來公司的趨勢會

更加明朗化，可見在開始就有著此關鍵因素；本研究將「核心競爭力」為著

重點，此著重點將會影響「價價傾向」、「設定目標與抱負」、「衡量指標」、「價

值驅動力」等四個存量的影響因子；在此迴圈中，都會受到「核心競爭力」

的率量大小所影響，進而相對在四個存量之後，將會產生其公司中適合的「量

化目標」，以衡量公司是否有達成其所要的績效與價值創造，在時間的考驗

下，最後可以得知在經營理念是否有達到其最後的「股東價值」的創造最大

化，進而去探討是否在價值創造的經營理念中改變與改善「評估價值」的方

式。

GAP

評估公司目前價值

+

量化目標

價值驅動力

價值思考

價值傾向

股東價值

設定目標

+

+

+

衡量指標+

+

+

+

+

R

目前公司價值 -

-

+

縮小市場認知上差異 +

R

B

核心競爭力+

54

圖 3.4 經營理念子系統之系統流量圖

3.3.2 投資組合管理子系統

根據文獻回顧整理之價值創造活動中之投資組合管理，本研究提出過去

學者提出之文獻驗證，並整理成系統動態模式之因果關係表，以因果關係表

逐一建立因果迴路圖與系統流量圖，以顯示其經營理念子系統之整理價值創

造之活動流程，如下表 3.8、圖 3.5 與圖 3.6 所示：

表 3.8 投資組合管理子系統之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前價值 評估價值 - 評估價值 GAP + GAP 投資決策 +

參考表 3.6 所示

投資決策 策略性決策 + 在投資組合管理中，投資決策是個重要

的關鍵因素，而應該作為策略規劃上加

以進行分析與評估，才能使投資決策上

能夠更加穩固基礎，在執行中以策略性

方法進行，能夠更加順暢，並更加有效

率與系統化的在決策點上做好決擇

【51】【57】【72】【74】【81】【88】【90】。

評估價值

GAP

公司目前價值

價值思考+

股東價值

+

量化指標

++

-

-縮小市場認知上差異

+

R

B

價值傾向

設定目標衡量指標

價值驅動力+

+ +

+

+

增加率 減少率

上升率 下降率

核心競爭力+

+

55

表 3.8 投資組合管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

市場分析

優勢

策略性決策 + 在產業的市場分析中，可以獲得公司在

市場的真實情況，使投資者在能夠瞭解

業界間的競爭下，能夠作好最佳的決策

【80】。

股票市場 策略性決策 + 藉由股票市場的分析，讓投資者可以瞭

解此公司在市場上的競爭情形與優劣

勢分析，進而在策略性決策上能夠有所

依據與分析的資料【51】【72】。

策略發展

流程

策略性決策 + 策略發展的流程是一個由下而上的流

程，主要是確保在不同事業單位的投資

組合下獲得一個較準確的評價【51】

【57】【76】【88】【90】。

策略性決

策

投資人溝通 + 公司能夠創造及保持價值，但若沒有透

過有效的溝通管道，投資人並無法瞭解

真正的價值，所以公司需要透過價值溝

通讓投資者能夠更要瞭解其情形，並且

使管理者能夠真正的去思考和溝通，將

目標和行動相給合；在策略性的決策執

行中，能夠讓投資者較有條紊的瞭解，

並較能與投資者進行溝通，需要確定他

們真得瞭解公司的價值基礎策略和目

標，並且他們對管理者有相當的信心，

相信管理者能將目標轉換成價值的能

力，而能建立和高階經理人與管理者的

交流是相當重要的，所以適當的價值溝

通可以增進投資者與管理者都能達到

所要的預期目標【25】【40】【87】。

56

表 3.8 投資組合管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

投資人溝

通

外部改善與

配置 + 投資人溝通是必要確認投資者所要瞭

解公司的目標與策略，透過管理者的能

力去完成與達到這些目標，並可經由內

部的瞭解與分析後，進而進行內部改善

與配置，在未來的運作能更流暢【40】

【51】【72】。

外部改善

與配置

成長機會 + 在價值創造中，外部改善在公司價值基

礎管理中有著很重要的影響因素，主要

是依循著一些作為投資者在資源配

置、投資決策與決策流程的資訊，而投

資者必須確認出公司的主要目標與策

略，他們必須透過管理的能力去實行與

完成，必須對準市場評估與公司策略計

劃，這些都將提供給投資者一些較精確

的資訊，在公司未來成長的機會中，能

夠創造公司的績效【51】【72】。

成長機會 財務預測 + 在公司成長的同時，可以透過一些內外

部的影響因素與相關衡量指標，去瞭解

公司未來成長的機會與發展空間，並以

可透過財務的指標去預測公司未來的

績效發展【51】。

財務預測 現金流量 + 財務預測可以對於事業單位的發展有

所幫助，藉此也可以加強市場經濟的大

量分析和競爭地位【47】【51】【74】【80】

【92】。

經濟利潤 現金流量 + 經濟利潤是一個別財務的衡量，可以輕

易連結價值創造，對於非財務性管理者

可以簡單的去瞭解其衡量價值【37】

【46】【51】【73】【74】。

57

表 3.8 投資組合管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

現金流量 評估公司目

前價值 + 提出以現金流量)的方法來為企業評

價，將現金流量的期間分成兩階段，第

一階段為可預測的階段，通常是 5-10

年間；之後稱為第二階段，其現金流量

總和以殘值來算，此法稱為股東價值分

析法，來評估公司目前價值【51】【54】

【69】【81】【84】【96】。

資料來源：本研究整理

圖 3.5 投資組合管理子系統之因果迴路圖

在投資組合管理的系統流量圖中，可得知在價值創造活動中經營理念設

定完後的工作，就是開始進行投資組合管理活動，此活動將會有助於對於在

公司對市場潛在價值的瞭解，透過一些有系統化的策略性決策，使公司在未

來投資與績效上將會更有所收穫；在投資管理中，公司管理團隊與管理者間

主要著重在其「投資決策」的思考導向，若在策略性決策上能夠時常在公司

討論與檢討，將有助在投資上有更加的決策點；在「市場分析」、「股票市場」、

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP+

投資決策

策略性決策

+

+

+

投資人溝通

現金流量

成長機會

財務預測

+

+

++

-

當期利潤+

市場分析

股票市場策略發展流程

+ + +

RB

外部改善與配置

+

+

58

「策略流程」會影響到未來投資的方向與成敗的關鍵因素，對於潛在市場的

瞭解與公司策略的發展流程，將有助於在對投資人進行「價值上的溝通」，有

此可以得知公司需要的「外部改善」與改進的缺失，使公司在未來的「成長

機會」中，能夠更順暢；本研究將「現金流量」為著重點，此著重點將會影

響投資人對於公司與公司間的瞭解，也可以使公司透過此影響因子，在往後

對於是否進行重新評估公司價值，將有著重要的角色。

圖 3.6 投資組合管理子系統之系統流量圖

3.3.3 組織結構子系統

根據文獻回顧整理之價值創造活動中之組織結構，本研究提出過去學者

提出之文獻驗證，並整理成系統動態模式之因果關係表，以因果關係表逐一

建立因果迴路圖與系統流量圖，以顯示其經營理念子系統之整理價值創造之

活動流程，如下表 3.9、圖 3.7 與圖 3.8 所示：

表 3.9 組織結構子系統之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前公司

價值

評估價值 - 參考表 3.6 所示

59

表 3.9 組織結構子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

評估公司

目前價值

GAP +

GAP 公司策略 + 參考表 3.6 所示

公司策略 組織結構 + 公司在組織設計中，最主要是開始策略

性的規劃，必須在事前規劃完善的組織

結構，才能使未來在公司的組織發展中

作為基礎，使未來公司的成長才能更加

穩定，創造更佳的績效【40】【41】【58】

【74】。

組織結構 組織內部設

計

+ 要讓公司達成所訂的目標，必須透過整

合公司各個部門，讓員工都意識到這些

動作和本身有關，可透過目標達成的情

況配合激勵計劃，讓每個員工都能盡最

大的力量去達成公司目標【48】【51】

【61】【88】【95】。

組織內部

設計

組織的決策 + 企業要進行內部改善行動，首先需找出

每一事業部的關鍵價值動因，關鍵價值

動因是為企業價值提昇的決定因素，其

次是將績效指標與競爭者指標作比

較，然後進行內部分析【25】【43】【50】

【74】【87】。

組織的決

策

外部影響因

素

+ 在公司組織的決策中提出公司在可透

過一些外部資料、績效衡量指標與股價

等相關資訊，使公司在市場中可以透過

這些衡量工具，使得在外部可以進行適

當的溝通，而進行外部的改善，使公司

能夠在外部的影響因素中，運作更加順

暢，促使獲得更佳的效益【37】【74】【89】

【90】。

60

表 3.9 組織結構子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

外部影響

因素

資源配置與

規劃

+ 在外部影響因素探討中，經過外部的改

善，能夠在組織的決策中，運作更加順

利，在資源配置與規劃是相當重要的一

部份，此因素可以直接影響到公司每個

層級中的重要因素，所以可見組織中的

決策在進行時，必須更要有系統化的運

作與執行【72】。

資源配置

與規劃

組織協調機

制

+ 在公司內部組織設計中，能夠在有限資

源下，適當的分配資源與規劃，在公司

中每個層級之中更加相互協調與配

合，並可以在每個部門與層級間，進行

溝通與合作，以達到組織的協調性，使

公司運作模式達到最佳狀態【24】【40】

【45】【58】【72】【73】【90】。

組織協調

機制

未來展望預

測

+ 組織結構中的各個層級間的協調機制

能夠順暢時，必定能夠在未來的績效與

成長機會中，更有所展望的，也可在公

司中更具有其優勢與競爭力【51】。

結構化決

策

組織協調機

制

+ 結構化決策最具有其主要的特性，在公

司策略決策中需要有一套結構化的決

策，作為策略規劃流程的主要決策工

具，而它也是價值基礎中的重要一個環

節，主要的決策流程也提供主要的事業

單位在公司中，提供適當的長短期績效

決策；在決策中的重要議題也要持續不

斷的討論與改善，並能夠在組織間相互

協調與配合，使其運作能夠更佳流暢，

在決策中能夠獲得最佳的選擇，促使公

司在策略決策流程中能夠達到最佳的

狀態【74】【97】。

61

表 3.9 組織結構子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

未來展望

的預測

評估公司價

值

+ 透過一些財務性的衡量指標與分析，可

以使公司未來績效上可以創造更多的

信心與預測，也是影響投資者的一種方

法，並可以透過這些資料與資訊進而評

估公司未來的價值【88】。

資料來源：本研究整理

圖 3.7 組織結構子系統之因果迴路圖

在組織結構的系統流量圖中，可得知在價值創造活動中組織結構為公司

的基礎工作，此活動將會有助於在公司的現況與未來發展，有著相當重要性，

所以一開始實行此活動，必須先訂定較完善的公司策略，以方便未來組織設

計的完全，而在「公司策略」中將會影響到在「組織結構」、「內部設計」、「組

織的決策」的影響主要因子，而在此三個存量因素「組織結構」、「組織內部

設計」、「組織決策」中將會影響到組織結構的內部發展；在「外部影響因素」、

「資源的配置與規劃」、「組織的協調機制」三個影響因子，將會使公司在未

來的績效與未來的展望預測上會有相當大的影響，而也可依據此三個因素加

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP+

公司策略

+

組織結構

組織的決策

組織的協調機制

組織內部設計

外部影響因素

資源的配置與規劃

未來展望的預測

+

+

+

+

+

+

+

+

+

R

B

-

62

以對於「公司評估與預測」，若實行的完善的話，那麼可使在「評估價值」中

之減低其增加率，進而改變「目前公司價值」的狀態，使公司在最佳的價值

創造活動中之最佳模式。

圖 3.8 組織結構子系統之系統流量圖

3.3.4 流程管理子系統

根據文獻回顧整理之價值創造活動中之流程管理，本研究提出過去學者

提出之文獻驗證，並整理成系統動態模式之因果關係表，以因果關係表逐一

建立因果迴路圖與系統流量圖，以顯示其經營理念子系統之整理價值創造之

活動流程，如下表 3.10、圖 3.9 與圖 3.10 所示：

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前公司

價值

評估公司價

值 -

評估公司

目前價值 GAP +

參考表 3.6 所示

GAP

評估價值

公司策略

目前市場價值

+

-

-

+

外部影響因素

資源的配置與規劃

組織的協調機制

未來展望的預測+

+

+

+

R

B

組織結構 內部設計 組織的決策

+

+ +

+

增加率 減少率

上升率 下降率

+

63

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

GAP 價值驅動因

子 +

參考表 3.6 所示

價值驅動

因子

腦力激盪會 +

價值驅動因子是一個績效變數，該變數

對於事業的經營績效、生產效率，或顧

客滿意度等會有影響。和價值驅動因子

有關的衡量指標稱為關鍵績效指標，而

該指標可能指的是產能利用率或留客

率。經理人可以應用關鍵績效指標來設

定公司的目標或衡量事業的績效，並可

透過腦力激盪會去討論與分析一個重

要的衡量績效指標，有助於未來公司的

成長，在未來的成長範圍中能夠與價值

驅動因子相結合，有效於公司未來價值

創造的主要因素【24】【25】【37】【45】

【46】【51】【69】【79】【82】【85】【96】。

腦力激盪

會

排列驅動因

子優先順序 + 在公司的流程管理中，最主要的工作就

是建立能將公司的營運項目連接到價

值創造的價值中，且以精確的方式將兩

者連接在一起，因為若能將一些非量化

項目納入，則有助於確認公司的價值驅

動因子；為了使在確立整合價值驅動因

子行動完成，事業單位的經理人必須直

接參與為了辨認價值驅動因子而舉辦

的腦力激盪會和討論會去排列公司所

要的驅動因子之順序，以提升整體競爭

力【19】【51】。

資料來源：本研究整理

64

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

排列驅動

因子優先

順序

制度化 + 在公司流程管理中，價值驅動因會對價

值產生最大的影響，在排列優先順序

時，需考量逐一檢視每一個驅動因子小

幅度變動所帶來的效果，並分析少數的

價值驅動因子，以決定其在現實生活的

潛力以及改善活動的達成度，最後則是

將關鍵的價值驅動因子予以制度化，以

作為公司未來的參考依據【19】【51】。

決定資源

配置

排列驅動因

子優先順序

+ 流程管理中提出策略發展與策略的協

調性中，主要著重在決定資源的分配與

驅動因子排列順序的決策，而價值驅動

因子是一個較理想化的工具以創造一

個共同的方式和避免長久的只是在討

論議題，基於在少許的投資和資源分配

的準則上，比較價值驅動因子選擇策略

的結果以提供給經理人採取機會去確

認在執行的變數與尋找改善的方法

【40】【51】【72】【88】。

制度化 關鍵績效指

標 + 價值驅動因子的納入績效管理的目

標，並把它納入公司的制度化中，定期

地檢視與討論，成為公司關鍵績效指

標，有助於在公司績效衡量上能有適當

的衡量指標去衡量公司的績效【51】

【72】。

65

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

關鍵績效

指標

財務性與營

運指標 + 在流程管理中和價值驅動因子有關的

衡量指標稱為關鍵績效指標，而該指標

可能指的是產能利用率或留客率。經理

人可以應用關鍵績效指標來設定公司

的目標或衡量事業的績效。在定義價值

驅動因子時，經理人通常要考慮下列二

個原則：(一)價值驅動因子應該直接和

股東價值的創造連結在一起並且貫穿

整個組織。(二)價值驅動因子應以財務

性或營運性關鍵財務指標做為目標，並

能透過價值驅動因子來衡量【 19】

【51】。

投入資本

報酬率

股東價值的

創造 + 以投入資本的報酬率來衡量企業為股

東創造的價值，再將投入資本的報酬率

拆解成圖的魚骨圖，然而這些因素：銷

貨成本、拆舊、管銷費用、營運資金、

固定資產、以及稅率等，多只侷限在財

務面，反應的多半是已經發生過的結

果，若要事先預知股東價值，或是更深

入地探究其價值動因，就得從財務性與

營運指標的相關因素著手【4】【50】。

財務性與

營運指標

營運績效 + 主要是企業傳統的績效衡量只重視財

務面，財務性指標為人所垢病的就是只

反應已發生的落後訊息，是為落後指

標，企業若要即早得知組織現況，以便

即早改進，就必須掌握績效的趨動因

子，即是所謂的領先指標，而這兩種指

標全都包含在平衡計分卡的四個構面

中在探討主要的營運績效，以對公司未

來營運上的參考與依據【39】【67】。

66

表 3.10 流程管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

營運績效 股東價值的

創造 + 價值驅動因子應該能夠涵蓋公司的長

期成長與營運績效。經理人可以使用其

它的價值驅動因子來支援公司績效衡

量的診斷指標，並且監視這些指標，以

幫助經理人瞭解事業單位的整體績

效，並透過此衡量績效可以得知是否有

股東價值的創造【51】【63】【72】。

股東價值

的創造

評估公司價

值 + 在價值創造的流程活動中，最主要是股

東價值的創造，藉由此目標的達成率，

評估公司目前的價值與實際運作情形

是否進行改善與檢討【40】【74】。

資料來源：本研究整理

圖 3.9 流程管理子系統之因果迴路圖

在流程管理的系統流量圖中，可得知在價值創造活動中最主要是要設定

價值驅動因子，將會有助於對未來績效與價值創造有相當重要的影響因素；

在訂定價值驅動因子的同時，在管理團隊與管理者中需要時常舉辦討論會與

「腦力激盪會」，才能確立在公司適時需要的價值驅動因子，所以在「排列價

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP+

價值驅動因子

腦力激盪會

營運績效

關鍵績效指標

財務性與營運指標

股東價值的創造

排列優先順序制度化

+

+

+

+ +

+

+

+

+

-

+

RB

投入資本報酬率

+

決定資源的配置

+

67

值驅動因子順序」將是一個很重要的議題，而在外來因素中「決定資源的配

置」中直接影響到其驅動因子的順序，在有限的資源分配下，如何在公司中

能夠確切的經營與運作，會是一個很重要思考的程序；在確定好之前的流程

中，緊接就是要把驅動因子予以在公司「制度化」，訂定一套適合公司的標準，

訂定影響公司未來成長與績效的「關鍵績效指標」，並確實的去實行，透過在

最直接的影響因素「財務與營運性指標」，瞭解公司之整體運作，而在另一個

外來因素「投入資本報酬率」將會直接影響來衡量企業為股東創造的價值，

可以作為其衡量評估價值參考指標之一，在這些因素的影響可以瞭解整體之

「營運績效」，以探討在股東價值的創造依據，並對未來是否對於公司加以重

新「評估價值」作為一個參考用的相關依據。

圖 3.10 流程管理子系統之系統流量圖

3.3.5 績效管理子系統

根據文獻回顧整理之價值創造活動中之績效管理，本研究提出過去學者

提出之文獻驗證，並整理成系統動態模式之因果關係表，以因果關係表逐一

建立因果迴路圖與系統流量圖，以顯示其經營理念子系統之整理價值創造之

活動流程，如下表 3.11、圖 3.11 與圖 3.12 所示：

68

表 3.11 績效管理子系統之因果關係表

變數(因) 變數(果) 關係 說明

目前公司

價值

評估價值 -

評估公司

目前價值 GAP +

GAP 市場潛在價

值 +

參考表 3.6 所示

市場潛在

價值

擬定事業策

略 + 在瞭解市場之潛在價值，有助於在績效

管理中，更加有系統化的去擬定事業策

略，提升企業之績效管理之運作【19】

【51】。

擬定事業

策略

設定目標 +

提出企業價值策略建立與目標設定有

著相當程度的影響因素，在企業策略的

發展應配合目標而進行，策略所考慮的

因素主要是市場、技術、顧客及競爭狀

況，由企業關鍵成功因素去界定企業發

展的策略，並宜建立企業的核心能力及

競爭優勢【3】【51】【58】【64】【83】。

競爭者的

目標

設定目標 +

提出企業若想取得或維持競爭優勢，不

僅要了解本身的價值鏈，更要去了解整

個價值體系的結構，且企業本身要如何

和整個價值體系配合，才能為企業創造

最大的價值【21】。

產業分析 設定目標 +

提出管理的運作與資源分配：企業透過

各種管理活動，將擁有的資源(包括人

力、技術及財務)，依所訂定的策略，

產生出適切的管理活動，經理人員的決

策就是分配這些資源支持企業策略，並

創造股東權益價值最大化【3】【46】

【90】。

69

表 3.11 績效管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

獎酬系統 設定目標 +

企業價值的創造是由企業員工所創造

出來，因此訂定良好的薪酬制度激勵員

工創造更高的企業價值是有所必要，有

助於企業價值創造的薪酬管理制度，因

為當企業達到預計目標時，不管是管理

者或是員工，都會因為這些增加的價值

而受到獎勵【3】【24】【25】。

設定目標 事業單位的

績效 + 公司在績效管理的設定目標中，主要是

針對績效管理工作與流程，如何加以訂

定對於未來績效有助益的相關因素，以

提供給公司事業單位在績效提升的相

關流程【40】【51】【56】【68】【74】。

事業單位

的績效

管理職位配

合 +

提到在績效管理制度上，首先需要設定

企業價值目標，為了使這些目前能由總

公司單位落實到事業部單位以及作業

階層單位，使各階層的目標能夠有效聯

貫起來，必須重視內部溝通與標竿制

度，績效的衡量方法也必需與企業產品

或服務的價值鏈相結合，企業建立的價

值鏈每一階段皆應有策略及其績效的

指標相配合，才能達到企業績效【3】

【51】【58】【69】【71】【74】。

管理職位

配合

定期審核績

效 + 提出在各個階層的管理職位中建立出

一套符合目前標準，在每一階段皆應有

策略及其績效的指標相配合；長期上，

企業價值的創造管理應將決策程序與

企業價值目標間的關係聯結起來【3】

【90】。

70

表 3.11 績效管理子系統之因果關係表(續)

變數(因) 變數(果) 關係 說明

績效衡量

指標

定期審核績

效 + 在績效管理衡量中著重在價值驅動因

子的使用，不管是在作業單位、事業單

位與管理單位，價值驅動因子是在策略

發展的流程中，一個重要的衡量績效指

標，有助於未來公司的成長，在未來的

成長範圍中能夠與價值驅動因子相結

合，有效於公司未來價值創造的主要因

素【46】【51】【72】【79】。

定期地審

核績核

設定標竿 + 在公司與事業單位的績效指標與重要

議題中，持續性的去評估與討論，並設

定一套公司的標竿，在未來在績效評估

能夠更佳順暢【51】【58】【74】。

設定標竿 評估公司價

值 + 公司在價值創造活動中中，應該在績效

管理中設定一套標準的制度與衡量公

司未來的績效，設定基準中公司的事業

單位中主要基於確認和策略價值驅動

因子之比較，在有些學者提出現金流量

折現為經濟利潤的主要基準活動衡量

指標，並且如何透過現金流量折現去評

估公司未來的績效，在真實的價值創造

中，去衡量長短期的未來的價值創造；

而公司如何在一套基於價值創造的目

標設定中，去設定一套適合自己公司的

基準與制度化，將使未來公司的價值管

理與價值創造會有很的幫助【46】【51】

【57】【58】【69】【72】【73】【79】【82】

【84】【90】。

資料來源：本研究整理

71

圖 3.11 績效管理子系統之因果迴路圖

在績效管理的系統流量圖中，可得知在價值創造中最後的一個活動，在

此績效管理流程中可以得知價值創造的運作是否適當，並可透過績效管理去

進行參考的指標與依據；在績效管理活動中，開始主要是先「擬定事業策略」

才能夠加以有規劃的執行與實行，「擬定事業策略」將會直接影響到三個存量

「設定目標」、「事業績效」、「績效指標」的運作，而在「設定目標」中也會

受三個外來變數「產業分析」、「競爭者的目標」、「獎酬系統」所直接影響，

在「獎酬系統」中若能夠確切實行，並能較符合公司員工的要求，那麼在「設

定目標」上的運作將會更加順利；在確切的工作實行完善後，以「定期審核

績效」來探討現況與未來的績效，有助於對未來績效與價值創造有相當重要

的角色，而在績效管理中最主要在「設定標竿」，在績效管理的循環流程中，

能夠在公司設定一套標準的準則，進而可以改變對於「評估價值」的狀態，

以降低在評估公司價值的運作時間與成本。

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP

+

市場潛在價值

擬定事業策略

設定目標

設定標竿

定期審核績效

事業單位的績效

管理職位配合+

+

+ +

+

+

+

-

+

+

競爭者的目標

產業分析

產能的限制+ +

+

RB

72

GAP

評估價值市場潛在價值

擬定事業策略

+

+

公司目前價值

+

-

-

產業分析競爭者的目標

定期審核績效

設定標竿

+- +

R

B

設定目標

獎酬系統

++

事業單位的績效

績效衡量指標

+ +

+

++

上升率 下降率

增加率 減少率

管理職位的配合+

圖 3.12 績效管理子系統之系統流量圖

3.3.6 小結

本章節所探討價值創造之系統動態模式建立，依各價值創造之系統依序

建立其系統動態圖，而圖 3.13 為本研究主要價值創造因果迴路圖，主要在敘

述在價值創造活動中，「經營理念」在公司中，可說是最主要的核心目標，而

公司將是依據此訂定的目標與準則，進行價值創造之相關流程與活動，以達

到其最佳績效；在設定完善「經營理念」中，透過「投資組合管理」可以瞭

解在外部產業與環境的影響因素，進而作為價值探討的依據與參考，以促使

公司能夠運作更加順暢；在「組織結構設計」中，主要是透過公司策略與管

理者的協調機制，在內部運用有限的資源，進行配置與安排，達成最好的內

部組織設計，以使公司在「流程管理」中能夠達到更佳的營運績效；最後，

在價值創造的活動中，以「績效管理」去探討在公司內外部的整合與協調，

檢討與改善公司的績效，透過價值創造之活動，以進行相關有效的流程與因

素，獲得公司最佳的營運狀況，並且能夠創造最佳的股東價值，以達到最佳

的效益。

73

圖3.

13 價

值創造之因果迴路圖

GA

P

評估公司

目前價值

+

量化目標

價值驅動力

價值思考

價值傾向

股東價值

設定目標

+

+

+

衡量指標

+

++

+

+

目前公司價值

-

-

+

縮小市場認知

上差異

+

R

B

核心競爭力

+投資決策

+

策略性決策

+

投資人溝通

外部改善與配置

成長機會

組織結構

+

組織內部設計

組織的決策

+

+

+

外部影響因素

資源的配置

與規劃

組織的協調機制

未來展望預測

+

++

+

+

+

+

財務預測

現金流

量

+

+

+

價值驅動因子

+

腦力激盪會

排列優

先順序

制度化

關鍵績效指標

財務性與

營運指標

營運績效

+

+

+

+

+

+

投入資本報酬率

+

決定資源的配置

+

市場分析

股票市場

策略發展流程

+

++

市場潛在價值

擬定事業策略

設定績效目標

+

+

+

事業單位的績效

績效衡量指標定

期審核績效

設定標竿

+

+

+

+

+

競爭者的目標

產業分析

獎酬系統

++

+

管理職位配合

+

當期利潤

+

+

+

74

第四章 實證分析

本章節主要在以德爾菲法專家問卷，探討在價值創造之文獻驗證中補足

其缺失之處；主要目的在於探討現今中小企業價值創造相關指標之衡量，本

研究彙整影響價值創造之主要指標群，整理國內外相關文獻整理之衡量指

標，予以作為專家問卷之相關因素，本問卷為求嚴謹性與代表性，以進行專

家問卷，並擬採用德爾菲法進行兩次發放問卷之循環式問答，以協助完成相

關之研究分析，在本研究價值創造之相關構面指標之文獻驗證不足處，進行

德爾菲法加以驗證，以下將就專家問卷之設計與分析，加以探討與研究。

4.1 德爾菲法

本研究將以德爾菲法主要是運用一連串「問卷調查」來獲得樣本對問題

之共同看法的技術，其目的在獲得樣本對問題的一致觀點，以便作為「決策」

之參考【29】。德爾菲法的運用，係針對某一主題，交由一組專家表達意見，

然後將資料彙整，務使此一主題獲得專家小組成員一致的看法【1】。而本研

究將以在業界與學術界之 15 位專家學者，進行專家問卷訪談，問卷分析之結

果將作為本研究另一個驗證性之指標。

4.1.1 價值創造之指標選擇

本研究針對第三章之相關系統動態模式建立中，從其因果關係表中，經

過文獻驗證後，擬提出在相關指標中，提出文獻驗證之學者少於兩位者，進

行專家問卷設計，以使本研究在其價值創造在系統動態建立之指標因果關

係，更具有其代表性與實用性，下表 4.1~4.5 為本研究經過文獻驗證擬提出之

相關指標，進行專家問卷之整理，如下表 4.1~4.5 所示：

表 4.1 「經營理念」子系統指標之選擇

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

價值思考 【46】【51】【81】 ×

價值傾向 【39】【46】【51】 ×

衡量指標 【51】【79】 ○

經營

理念

價值驅動力 【25】【46】【51】【79】 ×

75

表 4.1 「經營理念」子系統指標之選擇(續)

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

量化目標 【2】【51】 ○

設定目標 【40】【51】【65】【70】【74】 ×

核心競爭力 【24】【78】【81】 × 經營

理念 股東價值 【37】【46】【51】【72】【74】【79】

【88】【94】【98】

×

資料來源：本研究整理

表 4.2 「投資組合管理」子系統指標之選擇

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

投資決策 【51】【57】【72】【74】【81】【88】

【90】

×

市場分析優

勢

【80】 ○

股票市場 【51】【72】 ○

策略發展流

程

【51】【57】【76】【88】【90】 ×

策略性決策 【40】【87】 ×

投資人溝通 【40】【51】【72】 ×

外部改善與

配置

【51】 ○

成長機會 【51】 ○

財務預測 【47】【51】【74】【80】【92】 ×

經濟利潤 【37】【46】【51】【73】【74】 ×

投

資

組

合

管

理

現金流量 【51】【54】【69】【81】【84】【96】 ×

資料來源：本研究整理

76

表 4.3 「組織結構」子系統指標之選擇

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

公司策略性觀點 【40】【41】【58】【74】 ×

組織結構 【48】【51】【61】【88】【95】 ○

組織內部設計 【25】【43】【50】【74】【87】 ○

組織的決策 【37】【72】 ×

外部影響因素 【74】【89】【90】 ○

資源配置與規劃 【24】【40】【45】【58】【72】

【73】【90】

○

織織協調機制 【51】 ×

結構化決策 【74】【97】 ×

組

織

結

構

未來展望的預測 【88】 ×

資料來源：本研究整理

表 4.4 「流程管理」子系統指標之選擇

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

價值驅動因子 【24】【25】【37】【45】【46】

【51】【69】【79】【82】【85】

【96】

×

腦力激盪會 【19】【51】 ○

排列驅動因子優

先順序

【19】【51】 ○

決定資源的配置 【40】【51】【72】【88】 ×

制度化 【51】【72】 ○

流

程

管

理

關鍵績效指標 【19】【51】 ○

資料來源：本研究整理

77

表 4.4 「流程管理」子系統指標之選擇(續)

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

投入資本報

酬率

【4】【50】 ○

財務性與營

運指標

【39】【67】 ○

營運績效 【51】【63】【72】 ○

流

程

管

理

股東價值的

創造

【40】【74】 ○

資料來源：本研究整理

表 4.5 「績效管理」子系統指標之選擇

系統 構面 文獻驗證 進行專家問卷

擬定事業策

略

【3】【51】【58】【64】【83】 ×

競爭者的目

標

【21】 ○

產業分析 【3】【46】【90】 ×

獎酬系統 【3】【24】【25】 ×

設定目標 【40】【51】【56】【68】【74】 ×

事業單位的

績效

【3】【51】【58】【69】【71】【74】 ×

管理職位配

合

【3】【90】 ○

績效衡量指

標

【51】【72】 ○

定期地審核

績核

【51】【58】【74】 ○

績

效

管

理

設定標竿 【46】【51】【57】【58】【69】【72】

【73】【79】【82】【84】【90】

×

資料來源：本研究整理

78

4.2 問卷設計與調查方式

本研究依據上述 4.1 節中所探討之相關指標，整理成專家問卷之相關指

標，以探討在專家中對於價值創造流程中之指標因果關係之認同性，進行二

階段循環式之專家問卷調查，並依據德爾菲法理論，德爾菲小組之專家成員

同質性與認同性較高時，成員數以 15-30 位較為適當，並以李克特五點量表

進行問卷之分析，並以平均數分析相關衡量指標之重要程度；本研究之專家

成員以在中小企業之實務經驗專家，進行專家問卷調查，以獲得價值創造相

關指標之因果關係，進而在價值創造中，能夠更具有其嚴謹性與代表性。

4.3 專家問卷調查與資料分析

本研究專家問卷分析方式，以統計軟體 Excel 將量化數值輸入建檔，使

用統計方法中的平均數與標準差加以探討，最後再將各專家之意見進行彙整。

4.3.1 第一階段專家問卷調查與結果

本節主要是在探討問卷依據第二章文獻驗證後的相關構面與指標中，在

文獻驗證較不缺乏其驗證性之指標，進行專家問卷調查，下表為本研究之第

一階段專家問卷分析：

表 4.6 第一階段專家問卷分析表 構面 項目 相關衡量指標 平均數 標準差

A1 衡量指標→價值驅動力 4 0.66 A 經營

理念 A2 量化目標→股東價值 3.4 1.17

B1 市場分析優勢→策略性決策 4.4 0.69

B2 股票市場→策略性決策 3.4 0.51

B3 外部改善與配置→成長機會 3.5 0.84

B

投資

組合

管理 B4 成長機會→財務預測 3.8 0.78

C1 公司策略→組織結構 3.6 1.34

C2 外部影響因素→資源配置與規劃 3.8 0.78

C3 組織協調機制→未來展望預測 4 0.81

C

組織

結構 C4 未來展望預測→評估公司價值 3.7 1.25

79

表 4.6 第一階段專家問卷分析表(續) 構面 項目 相關衡量指標 平均數 標準差

D1 腦力激盪會→排列驅動因子 3.1 1.19

D2 排列驅動因子→制度化 3.3 0.67

D3 關鍵績效指標→財務與營運指標 3.6 1.34

D4 投入資本報酬率→財務與營運指

標 3.4 0.96

D5 財務與營運指標→營運績效 3.6 0.69

D6 營運績效→股東價值的創造 3.8 0.91

D

流程

管理

D7 股東價值創造→評估公司價值 3 1.24

E1 市場潛在價值→擬定事業策略 3.9 0.56

E2 競爭者的目標→設定目標 4.3 0.67

E3 管理職位配合→定期審核績效 3.9 0.99

E 績效

管理

E4 定期審核績效→設定標竿 3.7 0.82

資料來源：本研究整理

本研究是以問卷之重要程度進行專家問卷分析，專家學者對於此價值流

程構面中之相關指標之因果關係的認同程度，以進行問卷分析，本問卷將以

專家問卷分析之結果達到平均數皆為 4 以上時，作為其最後之研究結果；在

第一階段專家問卷結果中顯示，總體分析結果中，平均數皆在 3 以上，顯示

在價值流程構面之相關指標因果關係，認同程度皆可行；而在「A1」、「B1」

「C3」、「E2」中這四個相關衡量指標之平均數皆為 4 以上，且標準差皆未超

過 1，顯示專家已經認同這四個指標在認同程度上較一致性，其餘的相關指

標之認同程度上較不一致性，以進行第二階段專家問卷調查。

4.3.2 第二階段專家問卷調查與結果

在第二階段專家問卷是以第一次發放後分析之結果，進行第二次的專家

問卷調查，並把第一次分析之結果放置在問卷上，以作為專家學者之參考依

據，下表 4.7 為本研究第二階段分析結果：

80

表 4.7 第二階段專家問卷分析表 構面 項目 相關衡量指標 平均數 標準差

A1 衡量指標→價值驅動力 4.2 0.6 A 經營

理念 A2 量化目標→股東價值 4 0.6

B1 市場分析優勢→策略性決策 4.4 0.69

B2 股票市場→策略性決策 4 0.66

B3 外部改善與配置→成長機會 4 0.66

B 投資

組合

管理 B4 成長機會→財務預測 4.1 0.87

C1 公司策略→組織結構 4.2 0.91

C2 外部影響因素→資源配置與規劃 4.1 0.56

C3 組織協調機制→未來展望預測 4 0.66

C 組織

結構 C4 未來展望預測→評估公司價值 4.1 0.56

D1 腦力激盪會→排列驅動因子 4 0.66

D2 排列驅動因子→制度化 4.1 0.56

D3 關鍵績效指標→財務與營運指標 4.1 0.73

D4 投入資本報酬率→財務與營運指標 4 0.66

D5 財務與營運指標→營運績效 4.1 0.56

D6 營運績效→股東價值的創造 4.3 0.48

D 流程

管理

D7 股東價值創造→評估公司價值 4 0.66

E1 市場潛在價值→擬定事業策略 4.3 0.48

E2 競爭者的目標→設定目標 4.4 0.51

E3 管理職位配合→定期審核績效 4.1 0.73

E

績效

管理

E4 定期審核績效→設定標竿 4 0.66

資料來源：本研究整理

在本研究第二階段專家問卷調查中，結果顯示其相關指標之平均數皆為

4 以上，顯示在專家之認同上皆為同意以上的程度，而其標準差皆在 1 以內，

表示在其認同之差距較小，第二次專家問卷之結果，專家意見之較相似性與

一致性，使本研究在文獻驗證不足的相關指標，使用專家問卷多增加其驗證

性之方法。

81

4.4 小結

本章節以探討在價值創造流程之相關構面中，以本研究相關因果指標之

文獻驗證不足處，進行專家問卷分析；在文獻驗證中，「O」代表文獻驗證有

超過兩位學者以提出，較具有其代表性，反之「X」代表文獻驗證不足處，

進行專家問卷分析；而在專家問卷調查中，最後都能達到本研究之預期結果，

顯示在本研究之價值創造相關構面與指標，皆具有其代表性，且在價值創造

流程之相關衡量構面與指標，具有其可行性，所有的構面與指標皆符合本研

究結果，下表為本研究價值創造之彙整表，如下表 4.8 所示：

表 4.8 本研究價值創造之彙整表

系統 構面 文獻驗證 專家問卷 本研究結果

價值思考 O X

價值傾向 O X

衡量指標 X O

價值驅動力 O X

量化目標 X O

設定目標 O X

核心競爭力 O X

經

營

理

念

股東價值 O X

投資決策 O X

市場分析優勢 X O

股票市場 X O

策略發展流程 O X

改善績效 O X

未來選擇權 O X

策略性決策 O X

投資人溝通 O X

外部改善與配置 X O

成長機會 X O

財務預測 O X

經濟利潤 O X

投

資

組

合

管

理

現金流量 O X

82

表 4.8 本研究價值創造之彙整表(續)

系

統

構面 文獻驗證 專家問卷 本研究結果

公司策略性觀點 X O

組織結構 O X

組織內部設計 O X

組織的決策 O X

外部影響因素 X O

資源配置與規劃 O X

組織協調機制 X O

結構化決策 O X

組

織

結

構

未來展望的預測 X O

價值驅動因子 O X

腦力激盪會 X O

排列驅動因子優

先順序

X O

決定資源的配置 O X

制度化 O X

關鍵績效指標 X O

投入資本報酬率 X O

財務性與營運指

標

X O

營運績效 X O

流

程

管

理

股東價值的創造 X O

擬定事業策略 X O

競爭者的目標 X O

產業分析 O X

獎酬系統 O X

設定目標 O X

事業單位的績效 O X

績

效

管

理

管理職位配合 X O

83

表 4.8 本研究價值創造之彙整表(續)

系

統

構面 文獻驗證 專家問卷 本研究結果

績效衡量指標 O X

定期地審核績核 X O

績

效

管

理

設定標竿 O X

資料來源：本研究整理

84

第五章 結論與建議

5.1 結論

本研究以中小企業為例，探討企業價值創造中，以系統動態觀點的研究

方法，在價值創造的流程中，從價值創程之五大流程「經營理念」、「投資組

合管理」、「組織設計」、「流程管理」、「績效管理」之構面中，藉由此價值創

造流程，予以瞭解之各構面內之變數間的相關性，以進行系統動態觀點思考

與建立模式，提供在企業中價值創造之另一種決策點參考依據，本研究得到

下列幾點結論如下所示：

一、在價值創造流程中，以創造股東價值之最大化為其最終目標。

在價值創造流程中，最重要是以創造股東價值來探討是否有達到其目標

所在，進行重新評估價值流程，並予以進行改善；本研究以文獻回顧搜

集國內外相關文獻，以彚整與分析的方式，將價值創造流程以五大價值

流程予以探討，因此在本研究的五大價值流程中，都是具有其關聯性與

相關性；在系統動態觀點中，每個價值創造流程都是逐一經過文獻驗證

其因果關係，而依據此因果關係而建構其系統動態模式，以在企業價值

創造提供另一個研究與探討的方式。

二、使用專家問卷與文獻驗證之研究方法，在價值創造流程中，以提供較完

善之驗證方式。

三、探討在價值創造構面中，在「經營理念」、「投資組合管理」、「組織設計」、

「流程管理」、「績效管理」各構面因素之間的相關性程度高。

能夠透個這五大價值創造的流程去創造其股東價值，這必須是各構面間

之相關程度較高；公司在一開始設定的經營理念中，有其抱負與目標所在，

才能使這些相關因素支持接下來的價值創造流程的運作，在公司的經營理念

中，提供給在投資者一些資訊，並使管理者可透過這些內外部的資訊與資料，

而促使做好投資組合管理；在公司的組織設計與流程管理的著重點中，才能

使公司在內外部都兼具其條件，而進行最後的績效管理，探討在整個價值流

程中瞭解其現況與改善的空間。

85

5.2 研究貢獻

一、以系統動態之觀點探討企業價值創造的流程，使其與傳統價值評價模式

差異性，作為另一種價值創造參考處。

在過去企業評價的文獻中，大部份都是提出在財務方面的評估模式驗證

其評價過程，而較少使用以系統動態觀點方式予以探討，本研究以系統動態

學之研究步驟，進行企業評價之系統動態模式建立，將企業評價以系統動態

圖與系統流量圖顯示其創造價值流程之關鍵變數之相關性，探討其因果關係

之變化，發現各個構面與變數因子之間的關聯性，在企業評價中提供在系統

動態角度去觀察，以提供給產業界與後續研究者之參考。

二、使用專家問卷與文獻回顧方式，驗證在價值創造流程各構面變數間之因

果關係。

過去學者在建構系統動態模式中，只以文獻驗證去證明各構面變數間之

因果關係，本研究擬採用文獻回顧與專家問卷，予以驗證在企業評價各構面

間之因果關係，更具有其代表性，以使用德爾菲法專家問卷，探討現今在業

界之學者提出之論點，並以過去學者提出之文獻論點，相互彙整與分析，以

提供在企業價值創造中，另一種不同之決策點。

5.3 後續研究及建議

本研究在探討企業價值創造以系統動態學觀點方式，探討在價值創造中

之系統動態的質性研究，由於在各構面與變數間之相關性，以質性研究探討，

較不具有其客觀性，在企業評價之各變數中，較難以量化方式作為研究方式，

搜集數據資料的不易與限制，但最後可以依本研究在價值創造之各因子間的

因果關係，加以設計成問卷，取得量化數據，予以作為後續系統動態之模擬

實驗，以使在系統動態觀點之質性與量化驗證，在研究上會更具有其代表性

與參考價值。

而另外在專家問卷訪談對象中，本研究以產業與學術界之 15 位學者作為

研究對象，在後續研究建議中，希望能夠以產業界、官方、學術界、輔導與

顧問界作為其研究對象，在問卷設計的同時，能夠邀請理論與實務界之較具

有其代表性之學者，進行問卷設計之預試，以使專家問卷更有其結構性，將

使其在研究與學術上之專家問卷訪談，更具有其嚴謹性與代表性。

86

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93

附錄

您好，這是一份學術性的專家問卷，主要目的在於探討現今中小企業

價值創造相關指標之衡量，本研究彙整影響價值創造之主要指標群，整理

國內外相關文獻整理之衡量指標，予以作為專家問卷之相關因素，本問卷

為求嚴謹性與代表性，以進行專家問卷。

本研究擬採用德爾菲法進行兩次發放問卷之循環式問答，本問卷極需

要企業界業者惠賜資料與意見，以協助完成相關之研究分析。本問卷調查

採匿名方式填寫，只需依個人的認知即可，本問卷的資料僅供學術研究之

用，不另外其他用途，敬請安心填答。感謝您熱忱協助與指導，敬請不吝

指正，感謝您的協助。

敬祝

身體健康 萬事如意

中華大學科技管理研究所

指導教授：田效文 博士 研 究 生：林家麟

聯絡電話：0952117590 E-mail: M9203016@chu.edu.tw

中 華 民 國 九十四 年 四 月

94

本研究問卷為探討在「中小企業價值創造」，在相關構面與因素中，建立

之系統動態模式，依據本研究建構之價值創造之各子系統動態圖，對相關衡

量指標在文獻中較不具有其驗證性，進行專家問卷調查，請依您專業的看法

或實際操作之經驗，在本問卷中勾選其衡量指標之同意程度，以下分為價值

創造之五大部份加以探討。

專家問卷填寫者：

第一部份：探討價值創造之「經營理念」衡量變數間之因果關係之認同

程度，下圖為「經營理念」之系統動態圖。

GAP

評估公司目前價值

+

量化目標

價值驅動力

價值思考

價值傾向

股東價值

設定目標

-

+

+

衡量指標+

+

+

+

+

R

目前公司價值 -

-

+

縮小市場認知上差異

+

R

B

核心競爭力+

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標

非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

A1 + 衡量指標→價值驅動力 □ □ □ □ □

說

明

利用衡量指標去探討公司未來的價值驅動力指標，進而將公司以

績效變數來衡量其目前運作的現況，以衡量目前事業績效。

A2 + 量化目標→股東價值 □ □ □ □ □

A 經

營

理

念 說

明

指出量化目標主要是把可以衡量和影響公司的變數指標加以量

化，以方便作為公司績效衡量，促使整體績效與股東價值會愈佳。

A1

A2

95

第二部份：探討價值創造之「投資組合管理」衡量變數間之因果關係之認同

程度，下圖為「投資組合管理」之系統動態圖。

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP-

投資決策

策略性決策

-

+

+

投資人溝通

現金流量

成長機會

財務預測

+

+

++

-

當期利潤+

市場分析

股票市場策略發展流程

+ + +

RB

外部改善與配置

+

+

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標 非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

B1 + 市場分析優勢→策略性決策 □ □ □ □ □

說

明

在產業的市場分析中，可以獲得公司在市場的真實情況，能夠作

好最佳的決策。

B2 + 股票市場→策略性決策 □ □ □ □ □

說

明

藉由股票市場的分析，進而在策略性決策上能夠有所依據與分析

的資料。

B3 + 外部改善與配置→成長機會 □ □ □ □ □

說

明

主要是依循著外部改善與配置，在公司未來成長的機會中，能夠

創造公司的績效。

B4 + 成長機會→財務預測 □ □ □ □ □

B 投

資

組

合

管

理

說

明

在公司成長的同時，可以透過一些內外部的影響因素與相關衡量

指標，並以可透過財務的指標去預測公司未來的績效發展。

B2 B1

B3

B4

96

第三部份：探討價值創造之「組織結構」衡量變數間之因果關係之認同程度，

下圖為「組織結構」之系統動態圖。

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP-

公司策略

+

組織結構

組織的決策

組織的協調機制

組織內部設計

外部影響因素

資源的配置與規劃

未來展望的預測

+

+

+

+

+

+

+

-

+

R

B

-

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標 非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

C1 + 公司策略→組織結構 □ □ □ □ □

說

明

公司在組織設計中開始策略性的規劃，必須在事前規劃完善的組

織結構，才能使未來在公司的組織發展中作為基礎，使未來公司

的成長才能更加穩定，創造更佳的績效。

C2 + 外部影響因素→資源配置與規

劃

□ □ □ □ □

說

明

在外部影響因素中，經過外部的改善，能夠在組織決策中，運作

更加順利，使得在資源配置與規劃中能夠更加順暢。

C3 + 組織協調機制→未來展望預測 □ □ □ □ □

說

明

組織結構中的各個層級間的協調機制能夠順暢時，必定能夠在未

來的績效與成長機會中更具有其優勢與競爭力。

C4 - 未來展望預測→評估公司價值 □ □ □ □ □

C組

織

結

構

說

明

透過一些財務性的衡量指標與分析，可以使公司未來績效上可以

創造更多的信心與預測，並可以透過這些資訊進而評估公司未來

的價值。

C1 C2

C3

C4

97

第四部份：探討價值創造之「流程管理」衡量變數間之因果關係之認同程度，

下圖為「流程管理」之系統動態圖。

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP-

價值驅動因子

腦力激盪會

營運績效

關鍵績效指標

財務性與營運指標

股東價值的創造

排列優先順序制度化

+

+

+

+ +

+

+

+

+

-

+

RB

投入資本報酬率

+

決定資源的配置

+

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標 非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

D1 + 腦力激盪會→排列驅動因子 □ □ □ □ □

說

明

公司內部須直接參與辨認價值驅動因子而舉辦的腦力激盪會和

討論會去排列公司所要的驅動因子之順序，以提升整體競爭力。

D2 + 排列驅動因子→制度化 □ □ □ □ □

說

明

價值驅動因子會對價值產生最大的影響因素，在排列優先順序

時，需考量逐一檢視每個驅動因子小幅度變動所帶來的效果，最

後則是將關鍵的價值驅動因子予以制度化。

D3 + 關鍵績效指標→財務與營運指

標

□ □ □ □ □

說

明

透過關鍵績效指標來設定公司的目標或衡量事業的績效，而應以

財務性或營運性關鍵財務指標做為衡量的變數。

D4 + 投入資本報酬率→財務與營運

指標

□ □ □ □ □

D 流

程

管

理

說

明

以投入資本的報酬率來衡量企業為股東創造的價值，應該更深入

地探究其價值動因，就得從財務性與營運指標的相關因素著手。

D1

D2

D3

D4

98

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP-

價值驅動因子

腦力激盪會

營運績效

關鍵績效指標

財務性與營運指標

股東價值的創造

排列優先順序制度化

+

+

+

+ +

+

+

+

+

-

+

RB

投入資本報酬率

+

決定資源的配置

+

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標 非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

D5 + 財務與營運指標→營運績效 □ □ □ □ □

說

明

財務與營運指標主要在探討營運績效，以對公司未來營運上的參

考與依據。

D6 + 營運績效→股東價值的創造 □ □ □ □ □

說

明

價值驅動因子應該能夠涵蓋公司的長期成長與營運績效，來支援

公司績效衡量的診斷指標，並且監視這些指標，以幫助經理人瞭

解事業單位的整體績效。

D7 + 股東價值創造→評估公司價值 □ □ □ □ □

D 流

程

管

理

說

明

在價值創造的流程活動中，最主要是股東價值的創造，藉由此目

標的達成率，評估公司目前的價值與實際運作情形是否進行改善

與檢討。

D5

D6

D7

99

第五部份：探討價值創造之「績效管理」衡量變數間之因果關係之認同程度，

下圖為「績效管理」之系統動態圖。

目前市場價值 評估公司目前價值

-

GAP-

市場潛在價值

擬定事業策略

設定目標

設定標竿

定期審核績效

事業單位的績效

績效衡量指標+

+

+ +

+

+

+

-

+

+

競爭者的目標

產業分析

獎酬系統+ +

+

RB

管理職位的配合+

構

面 項

目

因

果

關

係

相關衡量指標 非

常

同

意

同

意

普

通

不

同

意

非

常

不

同

意

E1 + 市場潛在價值→擬定事業策略 □ □ □ □ □

說

明

在瞭解市場之潛在價值，有助於在績效管理中，更加有系統化的

去擬定事業策略，提升企業之績效管理之運作。

E2 + 競爭者的目標→設定目標 □ □ □ □ □

說

明

提出企業若想取得或維持競爭優勢，不僅要了解本身的價值鏈，

更要去了解整個價值體系的結構，且企業本身要如何和整個價值

體系配合，才能為企業創造最大的價值。

E3 + 管理職位配合→定期審核績效 □ □ □ □ □

說

明

在各個階層的管理職位中加以建立出一套符合目前標準，且在每

一階段皆應有策略及其績效的指標相配合；長期上，企業價值的

創造管理應將決策程序與企業價值目標間的關係聯結起來。

E4 + 定期地審核績效→設定標竿 □ □ □ □ □

E 績

效

管

理

說

明

在公司與事業單位的績效指標與重要議題中，持續性的去評估與

討論，並設定一套公司的標竿，在未來在績效評估能夠更佳順暢。

E1

E2

E3

E4