領導是一場「對話」的旅途，和自己對話，和團隊對話，也和顧客 … ·...

對領導是一場「對話」的旅途，

和自己對話，和團隊對話，也和顧客對話。

對話特輯 | 2014年9月15日出版

週年慶ＥＭＢＡ雜誌

‧建立對話文化

‧提高你的傾聽能力

‧善用意見回饋的力量

‧十五分鐘，建立團隊默契

www.emba.com.tw 特輯 12 雜誌 | 2014.9

對話特輯

一家科技企業的會議室裡劍拔弩張，研

發部和會計部正為了新設備的採購預

算僵持不下。一方說：﹁就是因為會

計部剋扣經費，東省西省，大家的工作士氣才

會愈來愈低落。﹂另一方回應：﹁研發當然很

重要，但你們不應該老是要求破壞制度，彈性

增加預算。這對其他部門很

不公平。﹂

隨著討論愈來愈沒有交

集，兩人的聲調愈來愈高，

最後研發部主管拍桌離開，

撂下話來：﹁跟你這種死腦

筋小心眼的頑固傢伙，沒

什麼好講的！讓執行長做決

定。﹂

衝突帶來好決策

你的公司裡也有這類難

纏人物，影響企業的對話文

化嗎？或者，你就是其中一

種類型，別人很怕也很難和

你對話，你卻渾然不覺？管

理大師彼得杜拉克很早就指

出，企業想要提

升決策品

建立公司的對話文化

■

編輯部／文

想要提升決策品質，﹁對話﹂文化是關鍵，

但要創造開放、良性衝突的溝通文化，

要小心自己和對方的﹁自我﹂。

對話的五個層次

對


對話特輯

質，﹁對話﹂文化是關鍵。﹁人人都歡呼喝

采的決策不可能是好的決定。﹂他指出。領

導人應該在決策之前，強化內部溝通的強度

(intensity)

，甚至刻意挑動﹁意見不合﹂的辯

論，讓不同觀點、不同選擇、互相衝突的判斷

在討論時浮現出來。﹁做決策的首要規則是：

除非出現不同的意見，永遠不要做決定。﹂杜

拉克提醒。

其實，鼓勵不同意見、互相挑戰、觀點攻

防，以﹁激烈對話﹂文化取代一言堂的假性和

諧，已經成為很多企業的共識，甚至是改革方

向。但為什麼回歸到執行面，卻窒礙難行，真

正成功的例子少之又少。

別讓﹁自我﹂影響溝通

由企管顧問馬肯(

David Marcum)

與史密

斯(Steven Smith)

合著的﹁自我經濟學﹂

︵Egonomics

︶一書，提出一個新的角度：在每

一場討論背後，參與者的個人﹁自我﹂，會影

響對話的強度與討論的意圖。

溝通時，當我們覺得受威脅，自我會自動

跳出來保護我們，於是出現自我防衛的語言或

肢體動作。對方亦然。當衝突的張力太強，參

與者的心靈將自動關閉，聽不進任何話語。如

果企業領導人缺乏對﹁自我影響溝通﹂的洞察

力，即使努力推動﹁激烈對話﹂的文化，可能

只是停留在技巧層面，無法深入。

如何辨認在進行﹁激烈對話﹂時，我們

或者是對方的﹁自我﹂(

不論是太強或太弱

的自我)

跑出來攪局？最明顯的早期徵兆是：

檢視是否出現ＤＰＡ(d

iffuse

physiological

arousal,

擴散性生理激發)

症狀。科學研究顯示

，人類面對外在威脅的反應非常生理性：腎上

腺素會分泌出來、心跳加速、血液從神經末梢

流向身體，流汗。

如果我們是在逃避獵人的追捕，ＤＰＡ當

然有幫助，問題是我們正置身在

一場討論中。在強度最強的ＤＰ

Ａ狀態下，大腦會發出某種指令

，暫時關閉我們的聽覺神經。在

當下，我們無法像平時一樣清晰

思考。例如，你在會議室經歷過

一場唇槍舌戰激烈攻防後，開車

回家途中忽然想到明明有一個完

美的反擊，懊惱剛才就是沒想到

。那是因為你現在冷靜下來了，

大腦重新運轉。在戰鬥的當下，

生理反應就是讓我們無法做出最

好的思考。

那麼，我們該如何保護自己

、對付﹁敵人﹂？答案其實必須

向內在的自我深入探尋。我們覺

得﹁自我﹂受到挑戰時，這個﹁

自我﹂其實可細分為由內向外的

對話的

　五個層次

我的角色

我的價值觀

我的觀點

我的策略

我的做法


對話特輯

五個層次，並劃分為想法(

idea)

與身份認同

(identity)

兩大區塊。

想法區塊由外而內分別為：

5.我的做法。別人質疑我們對某件事情的處

理手法，或者策略的執行細節。

4.我的策略。別人質疑我們認為自己應該要

採取的行動計劃。

3.我的觀點。別人挑戰我們對於真或假、對

或錯，以及好或壞的看法。

身份認同區塊包括：

2.我的價值觀。別人質疑我們認為重要的價

值，例如公平、尊重、誠信、誠實、仁慈，以

及忠實。

1.我的角色。別人挑戰我們相信自己是誰的

認知，也就是我們在個人或是專業上的角色。

例如建立在種族、宗教、性別、外表、年齡等

的偏見，都是對個人身分認同的質疑。

不同層次的挑戰

不論在哪個層次受到挑戰，出手防衛是本

能。挑戰的層次愈向內，我們防衛的強度就愈

強。換言之，對話的焦點愈可能散失，有人受

傷的可能愈高。例如，﹁我認為你這個表現手

法太直接。﹂是針對最外層﹁我的做法﹂討論

，衝突機會不大，除非某一方有個人的情緒問

題或心理障礙。

﹁這個行銷計劃失焦，重點是刺激立即銷

售量而非品牌形象。﹂是針對﹁我的策略﹂做

討論，應該也能就事論事。

﹁我認為你的看法大錯特錯！完全沒有考

慮到目前的經濟大環境，已經和上一季截然不

同。﹂這種評論已經攻擊到﹁我的觀點﹂層次

。在鼓勵﹁激烈對話﹂文化的企業裡，這樣的

強度是絕對必要的，可以激盪出火花。重要的

決策一定要挖掘到這個層次，否則得不到深入

的洞見。

前面三層的討論即使辯得面紅耳赤，都屬

於﹁就事論事﹂的I

dea

範疇。如果你的企業長

期存在鄉愿妥協、息事寧人的文化，領導人應

該起而行，身先士卒，鼓勵同仁進行激烈而誠

實的對話。

但是，﹁我認為這個行銷方案是在欺騙消

費者。﹂﹁你對客戶是沒話說，但沒有把供應

商當夥伴！﹂等於指控對方不誠實，不夠尊重

別人。這樣的評論已經攻擊到第四層﹁我的價

值觀﹂，也就是身份認同的區塊。小心，這是

黃燈，與其武斷批評對方﹁欺騙﹂或是﹁大小

眼﹂，不如將措詞改成﹁這個行銷方案沒有考

慮到消費者的利益﹂，或是﹁客戶會覺得你很

貼心，但供應商的感覺可不一樣。﹂

避開地雷區，冷靜溝通

千萬不要踏入對方的最內層﹁我的角色﹂

，攻擊到他的核心自我認同。這是不可逾越的

紅線，跨過就要付出代價。例如，﹁跟你這種

死腦筋小心眼的頑固傢伙，沒什麼好談的！﹂

等於攻擊對方謹慎的性格；﹁你當了三年的行

銷經理，想法還沒有新人成熟！﹂攻擊到了他

的專業身分；﹁女人就是不能從大局著想。﹂

根本就是性別歧視！

不要以此挑釁對方，更不要讓對方踏入你

的身份認同領域。討論進入這個層次後，浪費

時間、破壞情誼的可能性節節升高。有時，對

手為了取得談判優勢，或者潛意識裡根本不想

溝通這個議題，會故意觸怒你，攻擊你的身份

認同。你一定要想辦法覺察自己正掉入陷阱，

冷靜抽身，努力將討論拉回到想法的範疇。

好的﹁對話者﹂永遠能夠客觀察覺當下情

境的變化，除控制自己的自我之外，還能將對

方脫軌的自我拉回到軌道上運行。 ■

文章來源：ＥＭＢＡ雜誌第255

期


對話特輯

提高你的傾聽能力

■

編輯部／文

千萬別忽略了傾聽的力量！

傾聽並不是理所當然、與生具備的基本能力；

事實上，它是一項可以藉由練習，培養出來的珍貴能力。

傾聽是一項珍貴的能力，是決策的第一

步，是取得判斷所需資訊的效率途徑

，也是啟動新穎想法的開關。

千萬別忽略了傾聽的力量！傾聽並不是理

所當然、與生具備的基本能力；事實上，它是

一項可以藉由練習，培養出來的珍貴能力。

傾聽不僅是決策的第一步，也是取得判斷

所需資訊，最可靠、有效率的途徑。良好的傾

聽能協助我們積極、有規律地探索他人提供的

資訊，進而改善對話品質，激發出新穎的洞見

和想法。

管理顧問費拉利︵Bernard

Ferrari

︶在﹁

用力傾聽﹂︵Power

Listening

︶一書中指出，

成功的傾聽者往往展現出三種行為：

展現尊重

如果你尊重別人，也會因此贏得別人的敬

重，便能創造出一個良好的工作環境，確保隨

時都有好的想法，從組織的四面八方湧現。一

位主管之所以能夠展現執行的效率，並獲得部

屬的愛戴及支持，有很大一部份原因來自於，

讓周遭的人都了解：你相信每一個人都能對組

織做出獨一無二的貢獻。

想要成為一位良好的傾聽者，你要做的就

是協助對方釐

清問題，抽絲

剝繭，用新的

眼光來解讀關

鍵資訊。高階

主管必須克制

住想要﹁幫助

﹂部屬的衝動

，不急於提供

自己的見解。

某家大型

1 你聽見了嗎？


對話特輯

工業公司曾推出一項新產品，不只比市場上同

質產品效率更高，且更容易組裝、使用、維修

，但業績卻相當慘淡。在行銷會議中，新產品

專案的主管表示，原先以為這項產品會改變競

爭全局，實在不知道問題出在哪裡。

耐心等待工程師說明完畢後，營運長以尊

重的態度提出問題：﹁看來這真的是一項很棒

的產品！如果不是產品本身品質的問題，那客

戶對於這項產品，表達了哪些其他的看法呢？

﹂主管回答：﹁我們從未跟客戶談過。﹂聽到

這樣的回答，營運長並沒有再多說什麼，反而

是該主管在經過思考後，便接著表示：﹁我們

應該多多努力和客戶溝通。可能對於客戶來說

，這項產品的優點不是這麼顯而易見。﹂

仔細傾聽並提出幾個問題後，這名營運長

協助專案主管自己想出更好的解決辦法。在過

程當中，他沒有滔滔不絕講述什麼是好的行銷

技巧，或藐視他的做法；而是以尊重的態度傾

聽，並提出引導性的問題。專案主管終於領悟

到需要再強化的部分，最後也創造了好的成

績。

有一點需要特別注意的是，態度尊重並不

代表避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會經常

提出問題，以挖掘資訊，協助對方做出更好決

策。對話所要達成的目標，就是能夠自由開放

地交流資訊和想法。

保持安靜

如果你忙著說話，就無法認真傾聽。我們

都曾有這樣的經驗，和你對話的人，把說話當

成宣揚個人身份或想法的機會，滔滔不絕地講

著。好不容易換你說話時，他卻一直思考接著

要說什麼。

關於專注的傾聽，有一套八○

／二○

原則

。在交談過程中，八○

％的時間由對方說話，

自己說話的時間只占二○

％，並儘量在自己說

話的時間提出問題，而非只是表達自己的看法

。除此之外，保持靜默也讓我們有更多機會，

觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。

費拉利在早期擔任顧問時，就曾有過一次

難忘的經驗。有次他和一名重要客戶開會，急

於讓對方留下好印象。客戶領導人才剛開始請

員工對預算做一些大幅調整，他聽到客戶對預

算的關切，就馬上滔滔不絕地說明處理成本問

題的幾個方式，闡述自己認為的絕佳建議。

那名高階主管安靜地、專注地聽著，之後

他在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的副手

看。此時，費拉利才停止說話，詢問客戶寫了

什麼。紙條上面寫的正是：真搞不懂這老兄在

說什麼？

其實，那名高階主管真正關切的是，在公

司編縮預算之際，如何維持員工士氣。幸運的

是，那位高階主管給了他下一次討論的機會。

挑戰假設

要從對話中獲得需要的資訊，我們就必須

準備好，挑戰自己或他人長久以來的假設。只

要拋開自己的假設，就能從他人對話中找出更

多的可能性。

許多主管會不自覺地扮演無所不知的角色

，對於會破壞他們看法的任何資訊一概不接受

。因此，主管要費點心力，換另一個角度，來

重新評估自己已知、未知和重要卻不知道的事

物。

美國教育部長鄧肯︵Arne

Duncan

︶就是這

樣的傾聽者。他認為，如果身邊有會挑戰他想

法、質疑他的人，他的傾聽技巧就會進步。在

會議上，他確保每個人都發言，不准任何人保

持沉默。鄧肯認為，身為領導人，他必須試著

向部屬闡明目標，建立共同的行動，而不只是

共同的觀點或共同的想法。他希望團隊成員只

23


對話特輯

要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。

此外，良好的聆聽者會試著了解，並挑戰

對話背後的假設。鄧肯有個技巧可以協助主管

退一步整理自己的思緒。他會故意改變一個事

實或假設，以觀察團隊如何改變處理問題的方

式。

例如，在討論會中問：﹁我們的客戶現在

正以百分之十的速度流失。假設流失率提高到

百分之二十，情況會變得如何？我們的策略可

以怎麼改變？或者如果是百分之五十呢？﹂一

旦大家了解討論的是假設問題，可以毫無風險

地挑戰任何假設，創意就會源源不絕地湧現。

良好的傾聽者往往資訊更充裕，能做出更

好的決策，因而成為更優秀的領導人。尊重談

話對象，保持安靜，讓他們暢所欲言，開放心

胸接納一些可能破壞我們認知的事實，每一個

人都可以擁有﹁傾聽﹂這項珍貴的能力。 ■

以下有六個較常見的不良聽眾類型，一個

人有可能在面對不同情況時，出現不同的類型

徵兆。如果你能運用以下的描述，為自己討人

厭的行為設立警報，那麼你就展開了治癒﹁無

法傾聽﹂病症的第一步。

1.堅持己見型。他們聽別人說話，主要是在

確定對方的意見是否符合自己的看法。此類型

的聽眾外表可能看似專注在傾聽，但實際上他

們並沒有敞開心胸，反而是藉由沉默﹁重新下

載﹂自己的看法。他們的堅持可能是好的，但

你是壞聽眾嗎？

這種傾聽風格往往會讓談話對象感到不安，或

甚至備受威脅。

2.心懷不屑型。他們的心裡總覺得對方的看

法是錯的，以致於無法好好傾聽。此類型的聽

眾完全不隱藏自己對別人看法的鄙視，會在言

行間透露：﹁你根本在鬼扯，你憑什麼認為我

會對這個有興趣？﹂儘管只要努力不懈，還是

可以和他們對話，但過程總是非常痛苦。

3.引言冗長型。他們在滔滔不絕的引言和問

題裡，隱藏著一段演說，總能將對方逼到牆角

。此類型的聽眾總是提出偏頗的問題，做出修

辭性的陳述，來操縱討論、發出警告，或引導

出自己想要的答案。與他們對話可以說是單向

溝通的縮影。

4.言不及義型。他們說了很多，但其實又什

麼都沒說。他們做出來的評論和問題，對於對

話的進展往往沒有什麼幫助。此類型的聽眾往

往是邊說邊想，通過不斷反覆，很快地在腦裏

打草稿、修正自己的思緒，利用交談對象的想

法來支持自己的想法。和這樣的人交談，會覺

得兩個人的對話彷佛沒有交集。

5.無所不知型。他們在大家都還不確定挑戰

是什麼的時候，就已經開始喋喋不休地說起解

決辦法。不需要別人提供資訊，他們永遠都有

現成的解決方法，可以快速回答任何問題。此

類型的聽眾，因為希望讓人印象深刻，於是拼

命想要取悅別人。

6.假冒偽裝型。他們即便對你說的不感興趣

，或早已做出決定，還是會假裝很感興趣，甚

至表示同意。此類型的聽眾，會抓住對方表達

的每一個字，經常以一抹理解的微笑贏得人心

，讓交談對象以為他很認真思考他們說的話，

並且表達同意。然而，他們最終根本沒有就其

所言採取任何行動，或更糟糕的是，根本不會

去運用那些資訊。 ■


期


對話特輯

如何給部屬意見回饋

■

編輯部／文

如何在不打擊員工士氣的情況下，給予負面意見回饋？

在他人給予回饋時，如何釐清回饋內容，並做出調整？

根據一項研究顯示，相較於從不給意見

回饋的主管，員工寧願選擇一個只給

負面回饋的主管。員工需要知道，在

公司與主管眼中，他的表現如何，還有哪些地

方需要改善。

那麼，主管如何在不打擊員工士氣的情況

下，把﹁給負面意見回饋﹂這個工作做好？管

理顧問詹姆士︵G

eoffrey

James

︶在公司雜誌

︵Inc.

︶上，提出以下十個建議：

1.不要常常給員工負面回饋。如果工作環

境充滿了批

評與抱怨，

員工會士氣

低落，因為

覺得無論怎

麼做，都很

有可能被責

備。Ｉ

Ｂ

Ｍ

的一位主管

瑟魯提︵D

an

Cerutti

︶曾

說，每給出

一個負面回

饋，他儘量

會給出七個

正面回饋，

以平衡辦公

室的氣氛。

2.不要累積。負面回饋一次說一點，員工比

較容易改進。如果主管老是想：﹁等到有好的

時機，我再跟他說好了。﹂問題一路長期累積

，等到不得不說時才一次全部告訴員工，員工

會難以消化。在事情發生之後立刻給回饋，效

果最好。

3.永遠不要當作發洩情緒的管道。有些主管

在工作受挫時，會藉由責罵員工減輕自己的壓

力。但是丟出一連串的批評，鮮少能夠鼓勵員

工改進行為，往往反而造成他們的抗拒。

4.不要採用發電子郵件的方法告知。有些主

管為了避免衝突或尷尬，選擇使用電子郵件給

予員工負面回饋。電子郵件不像面對面，單向

的溝通比較容易造成誤會，而且如果郵件被複

製或者轉寄，會有更多人牽涉進來，事情變得

更複雜。

5.從一個發自內心的讚美開始。管理顧問納

羅迪克︵S

ally

Narodick

︶認為，給予回饋的

不累積，不情緒


對話特輯

談話若從讚美開始，是一個好的開始。有效的

回饋是把重點放在正面的部份，指出員工可以

成長的空間。

6.尋找問題的根源。如果主管先了解員工是

怎麼想的，往往可以提供更好的建議。主管可

以先問員工：﹁為什麼當初你會想要那樣做？

﹂﹁你那時候考量的點是什麼？﹂

7.說之前先聽。承續上一個原則，除非員工

覺得主管已經了解他們的想法，否則主管的意

見不貼近實情，他們會難以接受。回饋要見效

，主管必須先了解情況，再從同理心的角度給

予意見。

8.問出促進員工自我評估的問題。很多時候

，其實員工自己知道問題，甚至也有些改進的

想法，主管只需要引導他們，請員工一起參與

讓自己變得更好的計畫。主管可以問員工：﹁

如果我們當時怎麼做會更好？﹂﹁你覺得我們

將來可以如何改進？﹂

9.說明希望看到的行為。如果沒有討論到如

何改進的部份，給予負面回饋等於毫無用處。

但是如果主管像下命令般告訴員工應該怎麼做

，通常也只是浪費時間。比較理想的做法是，

主管清楚說明希望看到的行為，然後跟員工討

論可行性，以及雙方都能接受的達成方法。

10.自己也要願意接受回饋。主管要給予員工

負面回饋，自己也應該有接受負面回饋的肚量

。這個舉動不僅能讓員工更樂於接受負面意見

，而且主管也從中受惠，因為員工的誠實回饋

很有價值。

給予員工回饋是一門藝術，接受上司的回

饋也是一門藝術，今日管理雜誌︵M

anagement

Today

︶針對接受回饋的原則，給予以下建議：

1.釐清。回饋的內容越豐富明確，對自己越

有幫助。如果上司聽起來好像並沒有全盤托出

，主動告訴上司你很想要做得更好，請他幫忙

指導，不要保留。對於回饋的內容，如果有不

同意或者不了解的地方，進一步詢問，然後摘

要簡述，確定自己沒有聽錯上司的意思。

2.也問問別人。上司不是唯一跟你共事的人

，把他給你的意見回饋當中談到的議題，請客

戶或同事等其他人也給你意見。綜合大家的意

見，將精力放在最急需改進的部份。

3.挑該打的仗打。一個回饋可能同時包含了

可用跟不可用的意見，挑出自己能夠改變的部

份加以努力。例如，上司說：﹁你可以再多練

習成交的技巧。﹂這是自己可以著力的部份；

相反地，對自己無能為力的部份則不要放在心

上，例如，上司說：﹁剛剛在談話的時候，客

戶的心情似乎不太好。﹂這並非自己所能控

制。4.

別忘了聽進讚美。聽回饋的時候不要只關

心被批評的部份，讚美的部份也要聽進去。

5.慢慢來。把很有壓力的挑戰分成可以管控

的短期目標。例如，不是﹁我要趕快打電話多

拜訪一點潛在客戶。﹂而是﹁從今天開始，我

每天會打電話給十個潛在客戶，每個星期五下

午記錄統計成果，然後再根據需要調整。﹂

6.找人監督。找一個朋友當作改進的監督人

，鞭策自己維持在軌道上，太沮喪，拉你一把

；太自滿，提醒你。

7.正確的心態調整。如果事情進行得順利，

把它想成是自己長期的進步，例如，﹁剛剛的

客戶似乎很喜歡我的產品介紹。﹂相反地，如

果事情進行得不順利，把它想成是暫時的特殊

情況，例如，﹁剛剛的客戶真的不好應付，還

好結束了。﹂為自己打氣。

8.讓努力被看到。給你負面回饋的人，有沒

有看到你在努力改進？

9.保持警覺。在改進對方提到的問題同時，

你是不是又養成了新的壞習慣？記得開口問。

■


期


對話特輯

十五分鐘，建立團隊默契

■

編輯部／文

團隊成員之間，似乎彼此處處掣肘，無法合作？

透過一些簡單的活動，可以為缺乏凝聚力的團隊，注入強心針。

身為忙碌的主管，你清楚地覺察到你的

團隊出了問題，戰鬥力不若以往。

徵兆如下：開會時，大家只站在

自己的立場思考，不願考慮對方的難處；業績

下滑時，互相推諉，產品部責怪業務部行銷不

力，業務部怪罪產品失去競爭力。每個人的嘴

巴沒有停過，耳朵卻關得緊緊的。該如何為團

隊注入新的養分，讓團隊重新像個團隊，而不

是相互拉

扯的個人

集合？透

過

一些簡單

的活動，

可以為缺

乏凝聚力

的團隊，

注入強心

針。這些

活動當然

不是萬靈

丹，不可

能馬上將

長年的宿

敵變成好

朋友，或

者迅速解決大困難，但卻可以為一些重要的團

隊議題帶進曙光，例如讓原本陌生的同事變得

熟悉、建立團隊的基本規範、加強同仁的革命

情感等，最後，你的團隊會培養出更甚從前的

高昂士氣。

﹁忙碌主管的團隊建立活動﹂(

Quick

Team-Building Activities

for Busy

Managers )

一書中，作者米勒︵Brian

Cole Miller

︶指出

，身為這類活動的主持人，最重要的使命是聽

取活動心得︵debrief

︶，也就是在活動進行後

提出關鍵性的問題，然後仔細傾聽團隊成員的

反應。這

個步驟絕對不能省略，因為有效的問題

可以引導參與者將活動中獲得的體驗，與日常

工作的行為連結起來。如果你的﹁聽取活動心

得﹂做得好，從活動中學習到的功課，將可能

讓同仁永遠受用無窮。

大家一起來遊戲


對話特輯

這個活動鼓勵每個參與者為了獲得五十元

，使出渾身解數來談判。目的在於讓他們對於

一個簡單的問題，找出有創意的解決方案。他

們會了解，﹁多數決﹂不見得是決定事情最有

效的辦法。

什麼時候進行這個活動：

■

團隊成員太過聚焦於自己的個人需求。

■

他們需要練習更有創意地解決問題。

■

這個團隊太過倚賴多數決來決策。

做法1.

將同仁分成三人一組，每小組發給他們兩

個五十元的銅板。

2.每一組有五分鐘的時間決定誰能獲得銅

板。3.

如果誰也沒有辦法說服誰，就靠投票決

定。4.

五分鐘後，任何未能達成共識的小組，要

把銅板還給主持人。

共識的實例可能是：﹁我們同意把錢給小

張，因為我們相信他會捐給他兒子的足球隊。

﹂﹁我們達成協議，老吳拿一個，陳哥拿一個

。他們同意讓我這個禮拜最早關收銀台。﹂或

者﹁我們答應王姊獨得兩個銅板，她會報答我

們每人兩分鐘的肩膀按摩。﹂

■

聽取活動心得時，提出以下問題：

Q.你在談判中採取哪些策略？哪些最有用？

遊戲1

五十元的談判：加強溝通技巧

遊戲2

人形廣告牌：加強聯結

Q.時間限制如何影響你的談判表現？(

答案

可能是：我好緊張；逼我趕快想出方案來；我

變得更有侵略性了…

… )

Q.你如何發現對方重視的東西是什麼？(

答

案可能是：我直接問他們什麼條件可以交換把

五十元給我；我傾聽他們提出的條件，就知道

他們看重什麼…

…)

Q.回到工作上，這個經驗有什麼意義？

這個活動讓參與者創造一個說明自己的海

報，目的在於讓每個人更加認識彼此，並建立

一種個人層次的連結。


■

同仁之間不太熟悉。

■

團隊中加入一兩個新血。

■

正在建立一個新團隊。

做法

1.發給每人一張海報紙以及一些彩色馬克筆

。然後給他們六分鐘的時間請他們描述自己，

可以用文字、圖像、或是象徵性的符號。

2.在海報紙的頂端剪出一個裂縫或是一個Ｘ

型，讓參與者能夠把頭鑽進去，讓海報垂在他

的胸前。每個人都變成一個人型廣告牌。

3.鼓勵大家自由社交六分鐘。在這六分鐘裡

，只能夠開口問別人海報板上的內容或是回答

問題。

■



對話特輯

Q.為什麼除了工作範圍之外，互相熟悉彼此

的人生故事也很重要？

Q.和別人分享關於自己的訊息，是很困難︵

或很容易︶的事嗎？

Q.回到工作上，我們如何從彼此身上學習到

更多？

遊戲3

請吃爆米花：合作無間

這個活動是讓參與者兩人一組，雙方都蒙

上眼罩後，互相用湯匙餵爆米花。活動的目的

在於讓參與者學習合作、享受樂趣，以及加強

溝通技巧。


■

同仁需要把腳步慢下來，並且聚焦的時

刻。

■

同仁在解決問題不夠有創意的時候。

■

大家需要放鬆，享受樂趣和歡笑的時候。

做法1.

把參與者分成兩人一組，發給他們眼罩

、湯匙和爆米花。

2.兩人蒙好眼睛後，輪流用湯匙餵對方爆

米花，一次餵十顆。

■


Q.戴上眼罩時，你有什麼感覺？

Q.嚐試要餵對方爆米花的時候，發生什麼

事？︵例如爆米花一直掉出來；對方把湯匙戳

到我的鼻子等等﹀

Q.你發現了哪些溝通、合作的方法，最後可

以成功達成任務？(

例如靠觸摸、不斷互相溝

通、或是偷聽別人用什麼辦法成功？)

Q.回到工作上，這個經驗有什麼幫助？

遊戲4

拼貼遊戲：處理變革

這個活動讓參與者將一張大圖片剪成零碎

的小片，重新拼裝成新的圖像，讓參與者體驗

到藉由﹁改變﹂引

發的嶄新氣象。

什麼時候進行這

個活動：

■

團體成員在工

作上正在歷經重大

變革。

■

在處理變革時，同仁需要發掘更有創意的

解決問題的方法。

■

同仁只看到變革帶來的負面衝擊。

做法1.

準備一些從雜誌撕下來的圖片、剪刀、膠

水，以及空白海報紙。

2.讓每個參與者挑選他們喜歡的圖片，然

後剪成小塊圖片，必須小到無法辨識原來的面


對話特輯

貌。3.

參與者開始在自己的海報紙上將這些零碎

的圖片拼貼成一幅新的圖像。

4.十分鐘後，參與者互相分享自己的作品，

並且告訴別人在改變之前原來的圖像是什麼。

■


Q.你如何決定要創造什麼新的拼貼圖像？

Q.當我交代這個任務時，你有什麼感覺？(

例如緊張，因為自己很沒創意；擔心自己的作

品很醜。)

Q.相較於我們在工作上必須面對變革時，這

些感覺一樣嗎？

Q.讓你成功完成拼貼畫的關鍵因素是什麼？

Q.回到工作上，這個經驗有何參考之處？

遊戲5

氣球雕像：以創意解決問題

這個有趣的活動，讓參與者共同創造一個

可以代表團隊的氣球雕塑，讓團隊成員公開表

達他們對團隊的承諾。


■

新的團隊正在形成，並且需要凝聚情感

時。

■

創意思考愈來愈少見時。

■

同仁的合作不太順暢時。

■

團隊士氣需要振奮一下時。

做法

1.購買馬戲團小丑戴的長條型氣球以及打氣

筒。發給每個參與者一個氣球，若干備用。

2.整個團隊同心協力用自己手上的氣球，合

力創造一個巨大的氣球雕像，可以代表大家對

於團隊的承諾。

■


Q.這個活動和團隊精神有什麼相關？(

例如

，我們必須一起動手；大家要討論達成共識；

必須支持最後的成品；大氣球雕塑的每一個小

氣球，代表我們的付出。)

Q.你如何將每個人的點子整合成一個成功的

作品？

Q.你如何處理不同的意見？


遊戲6

﹁但是……

﹂遊戲：相互支持這

個快速的口語活動，讓參與者必須對其

他人提出回饋意見，然而要強調﹁但是…

…

﹂

。目的在於讓參與者發現，我們在提供回饋時

，多麼容易脫口說出﹁但是…

…

﹂，不但妨礙

提出建設性的意見，而且激起對方防衛性的反


對話特輯

應。


■大家不太會提出正面回饋的時候。

■

互相覺得別人不願敞開心胸傾聽的時候。

做法1.

將團體分成兩人一組。

2.給大家三十秒的時間思考，關於對方今天

的打扮，喜歡哪一點，認為哪裡可以改進。

3.第一個人先告訴對方喜歡他今天的打扮，

接著說：﹁但是…

…

﹂，然後以他該如何改進

的意見結束對話。

4.第二個人用同樣的模式表達意見。

■


Q.聽到﹁但是…

…

﹂時你有什麼感覺？(

氣

惱、防衛、不安全感…

…)

Q.﹁但是﹂通常代表什麼？

Q.為什麼你在提供建議或回饋時，﹁但是﹂

兩個字如此容易脫口？


再

強

調

一

次

，

活

動

成

敗

的

關

鍵

在

於Debrief(

聽取任務心得)

。主持人提出問題後

，不要急著點名要同仁回答，要給他們一兩分

鐘消化思考的時間。試著習慣沉默的空白，因

為不僅你不習慣沉默的壓力，他們也不習慣，

遲早一定會有人主動帶頭回答。

因此，傾聽時，用鼓勵的點頭或微笑強化

他們表達的動力，不要打斷、皺眉、或者在心

中論斷答案的好壞。這些問題完全沒有標準答

案，目的只是在刺激團隊成員思考活動的意義

，以及如何將這些意義發揮在日常的工作互動

中。 ■


期

最好的知識夥伴

Yo u r K n o w l e d g e P a r t n e r

領導是一場「對話」的旅途， 和自己對話，和團隊對話，也和顧客 … ·...

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