gyökér-finna-krajcsákl: emberi erőforrás menedzsment

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet

Dr. Gyökér Irén - Dr. Finna Henrietta - Krajcsák Zoltán

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

oktatási segédanyag

Budapest, 2010.

2

Szerzők fejezetenként:

1. fejezet: Dr. Gyökér Irén

2. fejezet: Dr. Finna Henrietta

3. fejezet: Dr. Finna Henrietta


5. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Dr. Finna Henrietta




9. fejezet: Dr. Gyökér Irén, Krajcsák Zoltán



12. fejezet: Krajcsák Zoltán


3

TARTALOMJEGYZÉK

TARTALOMJEGYZÉK ...................................................................................................................................... 3

ELŐSZÓ ................................................................................................................................................................ 7

1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN ........................... 10

1.1. A HUMÁN TŐKE FELÉRTÉKELŐDÉSE ....................................................................................................... 10 1.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................ 11 1.3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SPECIÁLIS JELLEGE ........................................................................................... 12 1.4. AZ EEM MODELLJE ............................................................................................................................... 14

1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata ........................................................................... 15 1.4.2. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei ............................................................................. 15 1.4.3. EEM tevékenységek ....................................................................................................................... 16 1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 17 1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői ......................................................................................... 17

1.5. FÜGGELÉK AZ 1. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 19

2. MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK ......................................................................................................... 24

2.1. FOGALMAK, ÖSSZEFÜGGÉSEK ................................................................................................................ 24 2.1.1. Munkaerő-kínálat .......................................................................................................................... 24 2.1.2. Munkaerő-kereslet ......................................................................................................................... 24 2.1.3. Munkanélküliség............................................................................................................................ 25

2.2. SZÁMOK A MUNKAERŐ-PIACON ............................................................................................................. 25 2.3. A FOGLALKOZTATÁSPOLITIKAI ESZKÖZTÁR ÉRTÉKELÉSE ...................................................................... 30 2.4. A MUNKAVÉGZÉS SORÁN LÉTESÍTHETŐ JOGVISZONYOK FAJTÁI ............................................................. 31 2.5. MUNKAERŐ-PIACI HELYZET MAGYARORSZÁGON .................................................................................. 32

2.5.1. Fontosabb fogalmak ...................................................................................................................... 32 2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalkoztatottság és munkanélküliség alakulása 2009. október - 2009.

december között ............................................................................................................................................. 32

3. ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS............................................................................................................ 34

3.1. A MUNKAERŐ-PIACI RUGALMASSÁG ...................................................................................................... 34 3.1.1. A rugalmasság kategóriái ............................................................................................................. 34 3.1.2. A Rugalmas Vállalat koncepciója ................................................................................................. 36

3.2. A NUMERIKUS RUGALMASSÁGOT ELŐSEGÍTŐ ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS ........................................... 37 3.2.1. A távmunka .................................................................................................................................... 40 3.2.2. A részmunkaidős foglalkoztatás .................................................................................................... 45 3.2.3. Munkaerő-kölcsönzés .................................................................................................................... 52 3.2.4. Bedolgozás .................................................................................................................................... 56

3.3. FÜGGELÉK A 2-3. FEJEZETHEZ ................................................................................................................ 59

4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS ............................................................................. 61

4.1. STRATÉGIA ÉS POLITIKA A SZERVEZETEKBEN ........................................................................................ 61 4.1.1. A humán stratégia és politika ........................................................................................................ 61 4.1.2. Az EEM időhorizontjai .................................................................................................................. 62

4.2. STRATÉGIAI DÖNTÉSEK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN ..................................................... 62 4.3. EMBERI ERŐFORRÁS- ÉS MUNKAERŐ-TERVEZÉS .................................................................................... 64

4.3.1. Emberi erőforrás tervezés ............................................................................................................. 64 4.3.2. Munkaerő-tervezés ........................................................................................................................ 65

4.4. A MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET MEGHATÁROZÁSÁNAK MÓDSZEREI ............................................................ 67 4.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői ................................................................................. 67 4.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei ............................................... 67 4.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése ............................................................. 71

4.5. FÜGGELÉK AZ 4. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 74

5. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS................... 76

5.1. A MUNKAKÖRELEMZÉS .......................................................................................................................... 76 5.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja ............................................................................................... 76

4

5.1.2. A felhasználás területei ................................................................................................................. 76 5.1.3. Az munkakörelemzés folyamata ..................................................................................................... 78 5.1.4. A munkakörelemzés eszközei ......................................................................................................... 79 5.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció ...................... 81 5.1.6. A munkakörelemzés akadályai ...................................................................................................... 82

5.2. A MUNKAKÖR TERVEZÉSE, ÁTTERVEZÉSE .............................................................................................. 83 5.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés ....................................................................................... 83 5.2.2. Munkakör gazdagítás .................................................................................................................... 84

5.3. MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS ........................................................................................................................ 85 5.3.1. A munkakör-értékelés lépései ........................................................................................................ 85 5.3.2. A munkakör-értékelés módszerei ................................................................................................... 85

5.4. KOMPETENCIA, KOMPETENCIAMENEDZSMENT ....................................................................................... 87 5.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései .................................................................................... 87 5.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei .......................................................................................... 88 5.4.3. Kompetenciaszótár és -profil......................................................................................................... 89 5.4.4. Kompetenciamodellek ................................................................................................................... 90 5.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben ...................................................... 93

5.5. FÜGGELÉK A 5. FEJEZETHEZ ................................................................................................................... 94

6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS .......................................................... 99

6.1. TOBORZÁS ............................................................................................................................................. 99 6.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100 6.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok ......................................................................... 100 6.1.3. Álláshirdetés ................................................................................................................................ 102

6.2. KIVÁLASZTÁS ...................................................................................................................................... 102 6.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban ..................... 102 6.2.2. Kiválasztási kritériumok .............................................................................................................. 103 6.2.3. A kiválasztás eszközei .................................................................................................................. 103 6.2.4. Tesztek ......................................................................................................................................... 104 6.2.5. Interjú .......................................................................................................................................... 105

6.3. DÖNTÉS A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT UTÁN ......................................................................................... 106 6.4. FÜGGELÉK A 6. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 108

7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK .................................................. 115

7.1. A TELJESÍTMÉNY MÉRÉSE .................................................................................................................... 115 7.1.1. A működési környezet változása .................................................................................................. 117 7.1.2. A pénzügyi modellek „alkonya” .................................................................................................. 118

7.2. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT FILOZÓFIÁK ......................................................................................... 118 7.2.1. A Teljesítmény Prizma ................................................................................................................. 118 7.2.2. Hoshin menedzsment ................................................................................................................... 121

7.3. TELJESÍTMÉNYMODELLEK.................................................................................................................... 124 7.3.1. Skandia Navigator ....................................................................................................................... 125 7.3.2. EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje ........................................................................................ 126 7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)........................................................................................................... 129

7.4. A NEM PÉNZÜGYI MÉRÉS KRITIKÁJA .................................................................................................... 135 7.5. FELHASZNÁLT ÉS AJÁNLOTT IRODALOM A 7. FEJEZETHEZ .................................................................... 137

8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ............................................................................................. 139

8.1. AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ................................................................................................. 139 8.2. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS CÉLJA ...................................................................................................... 140 8.3. AZ ÉRTÉKELŐK ÉS AZ ÉRTÉKELTEK ...................................................................................................... 141

8.3.1. Az értékeltek ................................................................................................................................ 141 8.3.2. Az értékelők ................................................................................................................................. 141 8.3.3. Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői .............................................................................. 142

8.4. AZ ÉRTÉKELÉS TÁRGYA ÉS ESZKÖZEI ................................................................................................... 143 8.4.1. A teljesítményértékelés technikái ................................................................................................. 144 8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája .............................................................................. 146 8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek ....................................................................................... 146 8.4.4. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO) .................................................... 147 8.4.5. Az értékelési kritériumok kialakítása........................................................................................... 148

5

8.5. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KÖRÜLMÉNYEI ........................................................................................ 148 8.5.1. A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága ........................................................................ 148 8.5.2. A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja ........................................................ 149

8.6. AZ ÉRTÉKELŐ INTERJÚ ......................................................................................................................... 149 8.6.1. Az értékelő interjú lehetséges céljai ............................................................................................ 149 8.6.2. Az értékelő interjú során elkerülendő.......................................................................................... 149 8.6.3. Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok ................................................................... 149 8.6.4. Az értékelő megbeszélés lépései .................................................................................................. 150

8.7. AZ ÉRTÉKELŐ RENDSZER SIKERESSÉGE ................................................................................................ 150 8.8. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ÉS A TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT ........................................................ 151

8.8.1. A folyamat lépései ....................................................................................................................... 152 8.9. FÜGGELÉK A 8. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 156

9. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS ................................................................................................. 164

9.1. A FEJLESZTÉS SZÜKSÉGSZERŰSÉGE ...................................................................................................... 164 9.1.1. A képzés célja, jelentősége .......................................................................................................... 164 9.1.2. A képzés elhanyagolásának okai ................................................................................................. 165 9.1.3. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények ........................................................... 165 9.1.4. A fejlesztés eredményének értékelése .......................................................................................... 165 9.1.5. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei ......................................................................... 165

9.2. A MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE ............................................................................................................ 166 9.2.1. A menedzsment fejlesztés célja .................................................................................................... 166 9.2.2. A menedzsment fejlesztés elemei ................................................................................................. 167

9.3. KARRIERTERVEZÉS .............................................................................................................................. 168 9.3.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben ............................................................... 169 9.3.2. Az egyéni karrier fázisai .............................................................................................................. 169

9.4. FÜGGELÉK A 9. FEJEZETHEZ ................................................................................................................. 171

10. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN ..................................................................... 180

10.1. A BÉREZÉS STRATÉGIAI ASPEKTUSAI ............................................................................................... 180 10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ....................................................................... 180

10.2. A JAVADALMAZÁS ÖSSZETEVŐI, FORMÁI: BÉREZÉSI RENDSZEREK ................................................... 181 10.2.1. Az időbér ..................................................................................................................................... 181 10.2.2. A teljesítménybérezés .................................................................................................................. 182 10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek ........................................................................................................ 182 10.2.4. A bonuszok .................................................................................................................................. 183

10.3. FÜGGELÉK A 10. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 185

11. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS ............................................. 194

11.1. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK INTÉZMÉNYRENDSZERE, SZEREPLŐI ................................................. 194 11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája ........................................................................................... 195 11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói ........................................................................................... 196

11.2. A MUNKAVÁLLALÓI ÉS MUNKÁLTATÓI ÉRDEKKÉPVISELETEK .......................................................... 196 11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái .............................................................................. 196 11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek .................................................................................................... 197

11.3. KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK ............................................................................................................. 197 11.4. PARTICIPÁCIÓ .................................................................................................................................. 199 11.5. A MUNKAHARC ................................................................................................................................ 200

11.5.1. A munkavállalók harci eszközei .................................................................................................. 200 11.5.2. A munkaadók harci eszközei........................................................................................................ 201


12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT ......................................................... 213

12.1. A NEMZETKÖZI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FUNKCIÓI ÉS KULCSTERÜLETEI ................................... 214 12.1.1. Stratégia és tervezés .................................................................................................................... 214 12.1.2. Munkakörelemzés és munkaköri leírás ........................................................................................ 215 12.1.3. Kiküldetés .................................................................................................................................... 216

12.2. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS ................................................................................................................... 217 12.3. SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS.................................................................................................................. 218 12.4. MUNKAVÁLLALÁS AZ EURÓPAI UNIÓBAN ....................................................................................... 219

6

12.4.1. Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra .................................................... 219 12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz .................................................................... 219


13. SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE, HUMÁN KONTROLLING ................................................... 228

13.1. AZ EMBERI TŐKE .............................................................................................................................. 228 13.2. AZ EMBERI ERŐFORRÁS RÁFORDÍTÁSAI ÉS A HUMÁN TŐKE ÉRTÉKELÉSE ......................................... 228

13.2.1. A számviteli alapú megközelítések............................................................................................... 228 13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben ............................................................................................ 230 13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban ......................................................... 231 13.2.4. A szellemi tőke mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai ........................................................ 233

13.3. A HUMÁN KONTROLLING FOGALMA ÉS JELENTŐSÉGE ...................................................................... 234 13.3.1. A humán kontrolling jellemzői .................................................................................................... 235 13.3.2. A humán kontrolling alrendszerei ............................................................................................... 235 13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai .................................................................... 236 13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltételei .............................................................................. 236 13.3.5. A humán kontrolling irányultsága ............................................................................................... 236 13.3.6. A humán kontrolling dimenziói ................................................................................................... 237

13.4. A HUMÁN KONTROLLING ELEMZÉSÉNEK MÓDSZEREI ....................................................................... 237 13.5. A HUMÁN KONTROLLING FUNKCIÓI ................................................................................................. 238

13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere .................................................................................... 239 13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere ............................................................................... 239 13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere ................................................................................. 240

13.6. A HUMÁN KONTROLLING FEJLŐDÉSI IRÁNYAI ÉS ADAPTÁLÁSA ........................................................ 240 13.7. FÜGGELÉK A 13. FEJEZETHEZ ........................................................................................................... 241

7

ELŐSZÓ

Az elmúlt időszak társadalmi-gazdasági változásai jelentősen átalakították a munka világát.

Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem az egyes, a vállalatok és

intézmények sikeres menedzseléséhez szükséges tevékenységek részterületek fejlesztését és

újragondolását is. Így az emberi erőforrások kezelése területén is megjelent az ember, mint erőforrás hatékony alkalmazását segítő módszerek, eljárások megértésének, kidolgozásának és bevezetésének

igénye.

Az emberi erőforrás menedzsment középpontba kerülése és felértékelődése azonban nem csak a

hazai átalakulási folyamat következménye. A világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is

megfigyelhető az a tendencia, hogy az utóbbi három évtizedben a munkakörök, az egyének karrierjének alakulása, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet

fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. Mindez nem etikai megfontolásokból, vagy politikai mozgalmak akciói nyomán történt így, a változás a gazdasági és a társadalomi (sőt természeti)

folyamatokban teret nyerő új korszak eredménye, mondhatni szükségszerű következménye.

A munkaadók és munkavállalók közötti lojalitás a múlté. A felgyorsult verseny következtében a

szervezetek rövid ciklusonként átalakulnak. A szervezeti átalakulásokat szükségszerűen követik

munkaerő-mozgások is. A szükségtelen munkaerőt elbocsátják, és esetenként egy tevékenység újraindításakor a korábbi munkavállalókat újra toborozzák, néha viszont csak munkaerő-kölcsönzés

révén elégítik ki az ideiglenesen megnövekedett munkaerő-szükségletüket. A munkavállalók a korábbinál gyakrabban változtatnak munkahelyet. A sikeres életpályák állandó fejlődést, változást

igényelnek az egyes emberektől.

A felvétellel, az alkalmazással kapcsolatos elvárások és módszerek alapvetően változtak. Példaként említsük meg az outsourcing megjelenését. Az USA-ban az elmúlt 5 év leggyorsabban fejlődő ágazata

a személyügyi szolgáltatások voltak. Számos és jelentős vállalat helyezi ki a humán menedzsment egyes feladatait, vagy azok többségét. Ennek egyik oka, hogy kis szervezetek esetében pl. a

munkaügyi kötelezettségekhez szükséges adminisztráció, vagy a megfelelő toborzás, kiválasztás nem végezhető magas színvonalon ugyanakkor gazdaságosan, a másik ok pedig, hogy bizonyos

specialisták, akikből egy szervezetben csak kevés dolgozik (pl. dietetikus, hegesztőmérnök) karrierje,

képzése csak több szervezetet együttesen kezelve támogatható megfelelően. A kiszervezés természetesen komoly odafigyelést és előre átgondolt egyeztető mechanizmusokat igényel. Az

alkalmazással kapcsolatos változások között megemlítendő az atipikus foglalkoztatási formák térnyerése, ilyen pl. a távmunka, a megbízásos tevékenység, vagy a részmunka.

A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a műszaki - technológiai fejlettségben lelhetők fel a

meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági

vizsgálata azt mutatja, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő fejlettsége, a humán potenciálja, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az

erőforrással megfelelően gazdálkodunk.

A vállalatok többségében részben a hagyományok hiányában, részben a gyorsan változó körülmények miatt még sok kívánni valót hagy maga után az alkalmazott humánmenedzsment

gyakorlat. A szervezetek menedzsmentjére és a személyzeti vagy humánpolitikai osztályra (csoportra) vár még az a feladat, hogy olyan humán menedzsment eljárásokat, technológiákat fejlesszenek ki

vagy adaptáljanak, amelyek képesek biztosítani mind a szervezet, mind az szempontjából elvárt hatékonyságot. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak

megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a

szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (menedzsert és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és

képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz..

A humán erőforrás menedzsment most következő tárgyalása során, a munkaszervezet emberi

problémáit, az emberi tényező menedzselésének kérdéseit feszegetve számos szakterületre

támaszkodunk, ilyenek, pl. a pszichológia, szociológia, politikatudomány, a szervezeti viselkedés és ezeken túl számos más periférikusan érintett területtel is találkozhat az olvasó.

8

Az emberi erőforrás menedzsment feladatainak értelmezésében jelentős különbségek

tapasztalhatók. A legszűkebb értelmezés szerint az emberi erőforrás menedzsment alatt azokat a

technikákat és tevékenységeket értik, amelyek a munkaerő-állomány biztosításával (mennyiségi vagy minőségi átalakításával) kapcsolatos feladatok (hagyományosan személyügyi tevékenységek)

megoldása kapcsán szükségesek. Az új gazdaságban feladata a az emberi tőke és ezen túlmenően a szellemi tőke egyéb összetevőnek menedzselése, fejlesztése. Ez jelentős szemléletbeli váltást és

folyamatos módszertani fejlesztést igényel.

Az emberi tőke jelentős összetevője a szellemi tőkének, a vállalat eszmei vagyonának, amely a tudásalapú társadalomban az értékteremtés, a versenyképesség meghatározója. A humán erőforrások

menedzsmentjének passzív (reaktív) eszköz helyett a vállalat fejlődését, sikerességét aktívan befolyásoló menedzsment területté kell válnia, fel kell emelkednie a stratégia szintjére. Ezért átfogóan

kell foglalkoznia a külső és belső környezet vizsgálatával, az üzleti stratégia részét képező humán stratégia kialakításával amellett, hogy az alapvetően szükséges résztevékenységeket fejlesztik. Ez

ráirányítja a figyelmet az emberi magatartás, a szervezeti viselkedés jellemzőinek tudatos vizsgálatára

és befolyásolására.

A Boston Consultating Group és az EAPM (European Association for Personel Management) közös

kutatása azt vizsgálta, hogy jelenleg mely funkciók, területek bizonyulnak a HR tevékenységek gyenge pontjainak. Az egyes dimenziók beazonosítását követően meghatározták a cselekvési terveket,

amelyekkel meg lehet felelni a 2010 és 2015 között várható globális változásoknak. Ilyenek:

A tehetség kezelése:

Az elmúlt évtizedben egyre súlyosabbá váló megfelelő képzettségű munkaerő hiánya (a jelentős munkanélküliség ellenére) ráirányította a figyelmet a tehetségek kezelésének

fontosságára. Nem csupán hatékonyan kell őket felkutatni és megszerezni, de olyan kompenzációs és karrierlehetőségeket kell számukra felkínálni, amellyel hosszú távon is

megtarthatóak.

A demográfiai változások kezelése

A fejlett társadalmakban tapasztalható elöregedés kettős problémát vet fel. Az egyik a

nyugdíjas kort elért dolgozók nyugdíjba vonulásával együtt járó többlettudás és tapasztalat

„nyugdíjazásának” veszélye. Ennek mérséklésére lehetséges megoldás a munkacsoportok létrehozása, alkalmazási körének tágítása, a tudásmegosztás egyéb eszközeinek kidolgozása,

mellyel biztosítható a tapasztalatok gyorsabb közvetítése a fiatalabb munkavállalók felé. A másik a munkavállalói réteg általános elöregedése, mely makrogazdasági negatív hatásai

mellett a munkaadókat is az egészségbiztosítási programokba való befektetésre és a

továbbfoglalkoztatásra sarkallja.

Folyamatosan tanuló szervezet kialakítása

Minden eddiginél többet kell befektetniük a vállalatoknak a képzési és fejlesztési

programokba. Az oktatási intézmények már nem képesek maradéktalanul arra, hogy a globalizáció okozta intenzív változásokra felkészítsék a leendő munkavállalókat.

A munkaidő és a magánélet egyensúlyának biztosítása

Manapság a munka és a magánélet közötti határ egyre inkább elvékonyodik, a munkavállalók sokszor érzik, hogy a személyes céljaik és szabadságuk elérésében vagy gyakorlásukban

éppen munkahelyük szab gátat, ezért gyakran az időbeosztást mérlegelve fogadnak el, vagy

utasítanak el egy állást. A munkaadóknak ezt az igényt meg kell érteniük a tehetségek megszerzése érdekében, és olyan rugalmas munkarendet kell meghatározniuk, amely a

célcsoport elvárásának leginkább eleget tesz.

A vállalati kultúra változásainak kezelése

A nemzetköziesedés, az új piacokra való belépés a kulturális sokszínűség integrációját

követeli meg. Ezért sok európai vállalat már most olyan eszközöket és módszereket

fejlesztenek ki, melyekkel a középszintű menedzserek hatékonyan képesek a beosztottak felé a változások szükségességét kommunikálni.

9

Az ember a szervezet legfontosabb értéke, az egyetlen tartós versenyelőnyt biztosító erőforrás.

Minden utánozható – termékek, szolgáltatások, infrastruktúra – kivéve az emberek. Zárszóként

érdemes Alfred Sloan, a General Motors híres menedzserének mondását idézni, aki egyik alkalommal így nyilatkozott: „Vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet, és öt év múlva mindent

visszaszerzek!”. Ezzel az egy mondattal tökéletesen érzékeltethető, milyen kardinális jelentősége lesz a sokszor „mostohagyerekként” kezelt EEM-nek a 21. század kihívásai közepette.

10

1. A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN

1.1. A humán tőke felértékelődése

Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött

az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak”, vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az ipari korszak

akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a

szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe

van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja,

meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke

között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby1

is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az

országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe.

Már John Kenneth Galbraith is foglalkozott az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét, mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és

képességeinek összegét definiálta. Az intellektuális vagy szellemi tőke különböző részelemekből tevődik össze, melyek nagysága és a szervezet sikerességére gyakorolt hatása esetenként különbözik.

A legáltalánosabban elfogadott strukturálási elvet felhasználva az alábbi ábra szemlélteti a vállalkozás

tőkeszerkezetét.t

Az intellektuális tőke összetevői:

1.1. ábra: Tőkeszerkezet

A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a

szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme:

A cég vagy intézmény hírneve (menedzsereinek, alapítóinak, munkatársainak,

termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően),

A cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi,

1 Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001.

Vállalkozás tőkéje

Pénzügyi tőke Intellektuális tőke

Kapcsolati tőke Humán tőkeSzervezeti tőke

Vállalkozás tőkéje

Pénzügyi tőke Intellektuális tőke

Kapcsolati tőke Humán tőkeSzervezeti tőke

11

A vevők, ügyfelek lojalitása,

Intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai

szervezetekkel, stb.,

Elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.

A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi

működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik:

A szervezet immateriális javai; pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű

eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév, stb.

Infrastrukturális eszközök; pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs,

kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai.

A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad:

a szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek

létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei:

Az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata,

Az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli

tanulóképességet befolyásolja,

Az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása,

Az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja,

Az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága,

Az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása.

A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberi erőforrás

menedzsment színvonalát minősíti.

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma

Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberi erőforrás

menedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki:

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.

Az emberi erőforrás menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsment irányzat. Az emberi erőforrás alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi

kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet

alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A

stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel.

Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák

technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon.

Az emberi erőforrás menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való

azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény.

12

Az emberi erőforrás menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment

gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg

a személyügyi menedzsment definícióját:

A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás), az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek), a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében.

Az emberi erőforrás menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a

vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti

strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával,

azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.

1.3. Az emberi erőforrás speciális jellege

Minden vállalat adott piaci környezetben három alapvető termelési tényező kombinációja révén képes termékek szolgáltatások előállítására. Ezek:

1. 2. ábra: Alapvető termelési tényezők (3M)

Mindezen alapvető tényezők működtetését segíti az információ, mint integráló tényező.

Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány

olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől.

Általános tulajdonságok:

Adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek,

Megszerzésük a piacon keresztül történik (munkaerő-piac),

Árukat a keresleti és kínálati viszonyok befolyásolják.

Speciális tulajdonságok:

Nem fogy a felhasználás során, tartós

Minden más erőforrás alkalmazása során elfogy, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad,

sőt megfelelő fejlesztési programok, tanulás révén teljesítőképessége fokozható. Az emberi erőforrás a leghosszabb életciklusú eszközök egyike, mely az életciklus különböző szakaszaiban más-más

jellemzőkkel bír. E tulajdonságból fakadó menedzsment feladat a stratégiára alapozott tudatos fejlesztés és az életszakasznak megfelelő alkalmazás.

Nem raktározható

Az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni. A változó intenzitású munka (az alulterhelés és az azt követő

túlterhelés egyaránt) stresszt okoz, kifáradáshoz vezet és a költséghatékonysága is alacsony. A hatékony felhasználás érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes igénybevételre kell törekedni.

Pénzügyi erőforrások

(Money)

Emberi erőforrások

(Man)

Technológiai erőforrások

(Manufacturing)

Pénzügyi erőforrások

(Money)

Emberi erőforrások

(Man)

Technológiai erőforrások

(Manufacturing)

13

Innovatív

Ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, kompetenciái és más erőforrások

kombinációi révén minőségében új termékeket, szolgáltatásokat létrehozni. Motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét képes elérni, értéke az idő múlásával

(betanultság, tapasztalatszerzés révén) folyamatosan nő. A menedzsment feladata az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése.

Döntéseket hoz

Bármely időpontban úgy dönthet, hogy a szervezetet elhagyja, ha pl. munka tartalmával vagy a nyújtott ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, vagy jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntése a

saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetén. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakítása és a folyamatos kommunikáció révén befolyásolhatja az alkalmazottak

döntéseit

Nem tulajdona a vállalatnak

Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a vállalat értékét

jelentősen befolyásolják. A humán tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny.

Ezen erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. Az alkalmazott menedzsment-folyamatok, és -eljárások során tudatosan kell

figyelni az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire, mert az üzleti siker, az értékteremtés

a hatékony és eredményes működés alapja az emberek maximális teljesítménye.

14

1.4. Az EEM modellje

Az alábbi modell2 összefoglalja azokat a legfontosabb tényezőket, tevékenységeket és

eredményeket, amelyek az emberi erőforrás menedzsmentben meghatározó szerepet játszanak.

A külső környezet befolyásoló elemei

gazdasági folyamatok munkaerő-piac jogrend és

szabályozás

Munkaügyi

kapcsolatok

Az emberi erőforrás menedzsmentjének

tevékenységei alapfeladata eredményei

Emberi erőforrások tervezése

Munkakör-kialakítás, -elemzés,

-értékelés

munkavállalók munkaerő-állomány

Toborzás és kiválasztás - képességek

- motivációk

teljesítmény

Teljesítményértékelés megtartás

Munkaerő-fejlesztés,

karriertervezés munkakörök jelenlét

Bérezés, jutalmazás - követelmények

- ellenszolgáltatások

elégedettség

Fegyelem, kilépés egyéb

Munkaügyi kapcsolatok

A belső környezet hatásai

jellemző

folyamatok

szervezeten belüli

szabályozás stratégia

helyi

munkavállalói szervezetek

1. 3. ábra: Az emberi erőforrások menedzsmentjének modellje

A fenti modell sematikus formában, az áttekintés megkönnyítése céljából foglalja össze azokat a tényezőket, amelyeket a következő fejezetek során tárgyalni fogunk.

2 Henemann, Schwab,Fossum, Dyer: Personnal/ Human Resource Management , IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986.

15

1.4.1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata

Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang

megteremtése.

Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot.

A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb

technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkamunkakör, vagy egy munkakör több munkavállaló összhangjának megteremtését igényli.

A munkavállalók különféle kompetenciákkal (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére, és ugyancsak változó indíttatást mutatnak bizonyos

magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, hogy milyen az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső

hajtóerők befolyásolják, mit vár el a szervezettől.

A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a

szervezeten belüli fontossága szerint meghatározott ellenszolgáltatások társulnak.

Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így

megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a

szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan

változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében.

1.4.2. Az emberi erőforrás menedzsment eredményei

Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony

foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja

azokat az eredményeket, amelyeket az EEM menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e

nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az

alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet.

A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg

szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre,

hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek

maradnak a céghez és jelenlétük is maximális.

Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte”. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben.

A fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EEM,

vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére,

elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell

középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a

nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az EEM tevékenységek során

tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre.

16

1.4.3. EEM tevékenységek

Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A

tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók

közötti összhang megteremtését.

Emberi erőforrások tervezése

Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján

- az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján – a jövőben szükséges létszám és kompetenciák

megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása.

A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése

A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése

révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres

elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és mentális) és

meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások,

munkaköri osztályok kialakításához.

Toborzás és kiválasztás

A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A

szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be

az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel,

fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét.

A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével

választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is.

Teljesítményértékelés

Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt

információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja

a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott

elégedettségére.

Munkaerő fejlesztés, karriertervezés

E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek

készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának

előrejelzése.

Bérezés, jutalmazás

Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások

összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerő-piaci keresleti-kínálati viszonyok.

Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely

versenyképes, vonzó a munkaerő-piacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy

17

csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet a költségek

szempontjából sem.

Fegyelem, kilépés

A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás

eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy

nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő

eljárásokat igényelnek.


A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív

szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás.

1.4.4. A belső környezet befolyásoló tényezői

A szervezet belső folyamatai

Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberi erőforrás menedzsment céljai és az azt szolgáló

tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet,

stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás

vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsment filozófia, vezetési stílus is.

A szervezeten belüli szabályozás

A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet

alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos

területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező

alkalmazottakra.

A szervezeti stratégia

A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberi erőforrás tervezés, és a szükséges résztevékenységek

terve.

Helyi munkavállalói szervezetek

Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte,

erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát

jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.

1.4.5. A külső környezet befolyásoló tényezői

A makrogazdaság általános folyamatai

Ezek a folyamatok befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humán politika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak

számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. közös ünneplések, programok bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik (pl. jutalom megvonások,

kevesebb képzési lehetőség).

Munkaerő-piaci keresleti és kínálati viszonyok

Minden EEM tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő

felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni.

18

Jogi szabályozás

Szinte minden, korábbiakban említett EEM tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a

helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok, és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel

a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött

be.


Munkaadói és munkavállalói szervezetek érdekképviseleteként működnek közre a szociális

partnerek egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humán menedzsment tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek

közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek.

Összegezve, a kiterjesztett modell jól érzékelteti az EEM tevékenység alapvető feladatát, eredményeit, tevékenységeit és az azt befolyásoló tényezőket. A következő fejezetekben ezen

tevékenységek részletes kifejtésével foglalkozunk.

19

1.5. Függelék az 1. fejezethez

Felhasznált és ajánlott irodalom

1. Bakacsi Gy.: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-Kerszöv, Budapest, 2000.

2. Effron, M., Gandossy, R. (Hewitt Associates): HR a 21. században, HVG Kiadó, Budapest, 2005.

3. Elbert, N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV, Budapest, 2001.

4. Farkas F. Borgulya I., Dobay P.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv,

Budapest, 2003.

5. Gyökér I.: Humánerőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

6. Lévai Z., Bauer J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata, Szókratész, Budapest, 2002.

7. McKenna, E.- Beech, N.: Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest, 2000.

8. Sveiby, E.: Szervezetek új gazdagsága: A menedzselt tudás, KJK-Kerszöv, Budapest, 2001.

Ellenőrző kérdések a fejezethez

1. Mutassa be az intellektuális tőke szerepét, és összetevőit!

2. Hasonlítsa össze az EEM fogalmát a személyügyi menedzsment fogalmával, világítson rá a

hasonlóságokra és a különbségekre!

3. Jellemezze az embert, mint a szervezet alapvető erőforrását, mutassa be az erőforrás sajátosságait (általános és speciális jellemzőit) a szervezeti erőforrásokkal való gazdálkodás

szempontjából!

4. Ismertesse az emberi erőforrások alapmodelljét, az EEM alapfeladatát és eredményeit!

5. Mutassa be az EEM tevékenységeit 1-2 mondatban!

6. Jellemezze az EEM-re ható külső és belső környezeti elemeket és hatásaikat az emberek szervezeten belüli kezelésére!

Magyar-angol szószedet

Kapcsolati tőke social capital

Szervezeti tőke structural capital

Humán tőke human capital

Emberi erőforrás menedzsment human resource management (HRM)

Személyügyi menedzsment personnel management

Munkaerő labour force

Emberi erőforrás tervezés human resource planning

Munkakör-elemzés job-analysis

Munkakör-értékelés job-evaluation

Toborzás és kiválasztás recruitment and selection

Teljesítményértékelés performance evaluation

Képzés/fejlesztés training/development

Bérezés/ösztönzés compensation

Munkaügyi kapcsolatok labour relations

20

Szemelvény

A humán erőforrás menedzsment funkciót nem annak alapján kell megítélni, amit tesz, hanem annak alapján, amit nyújt.

A humán erőforrás menedzsment új szerepe

Dave Ulrich3

Szükség van-e még a HR részlegre, vagy talán meg kellene szüntetni? (HR: Human Resource –

humán erőforrás.) Az üzleti életet tanulmányozó, és a felmerült kérdésekről publikáló több elméleti szakember, valamint az üzleti vállalkozásokat irányítók jelentős része vette fontolóra e kérdést az

utóbbi évek során. A viták abban gyökeredznek, hogy széles körben súlyos kételyek fogalmazódtak

meg a HR részlegnek a vállalat teljesítményéhez történő hozzájárulásával kapcsolatban. …megvan a maga oka, hogy a HR hírneve ilyen ingatag. Gyakran eredménytelen, tehetetlen és költséges, tehát

értékelvonó hatást gyakorol. Ha a HR – számos vállalatra jellemző – jelenlegi állapotában maradna fenn, az előbbi kérdésre bizony ezt harsognám válaszul: „Igen, le vele!”

Az igazság azonban az, hogy a HR-re talán éppen manapság van a legnagyobb szükség. A menedzsereknek jelenleg és a jövőben is fejtörést okozó versenyviszonyok miatt a szervezeti kiválóság

elengedhetetlenül fontos tényező. Az effajta kiválóság elérésére irányuló, a képzésre, a minőségre, a

csapatmunkára, az újjáalakításra koncentráló erőfeszítések lényege, hogy a vállalatok miként végeztetik el a feladatokat és hogyan bánnak alkalmazottaikkal. Ez utóbbiak a HR-t illető alapkérdések

közé tartoznak. Egyszerűbben fogalmazva: a szervezeti kiválóság elérése a HR feladata.

A humán erőforrás menedzsment területét nem annak alapján kellene meghatározni, hogy mi tesz,

hanem annak alapján, hogy mit nyújt, vagyis azon eredmények alapján, amelyek növelik a szervezet

értékét mind az ügyfelek, mind a befektetők, mind az alkalmazottak szemében.

A HR az alábbi négy módon segítheti a szervezeti kiválóság elérését.

Először is a HR-nek a felső szintű és a vonalbeli menedzserek partnerévé kell válnia a

stratégiák megvalósításában, így a tárgyalóban folyó tervezési munka eredménye gyorsabban megmutatkozhat a piacon.

Másodszor, szakértővé kell válnia a munkaszervezésben és a munkavégzést érintő

kérdésekben: hatékony adminisztrációval csökkenteni tudja a költségeket anélkül, hogy ez a minőség rovására menne.

Harmadszor, az alkalmazottak szószólójaként közvetítenie kell gondjaikat a legfelső szintű

menedzsmentnek, ugyanakkor segítenie kell az alkalmazottakat közreműködésük

fokozásában, vagyis elkötelezettségük és eredményességük növelésében.

Végül, a HR legyen a folyamatos átalakulás ügynöke: oly módon kell alakítania a folyamatokat

és a kultúrát, hogy azok együttesen növeljék a szervezet rugalmasságát, a változásokra való

reagálás képességét.

Félreértés ne essék: a HR eme új feladatköre radikálisan eltér a fennálló állapottól. Jelenleg a

vállalatok túlnyomó többsége esetében a HR szerepe csupán rendfenntartó és a szabályozókhoz kötött

„őrző-védő” feladatokra szorítkozik. A HR szerepének megváltoztatása elsődlegesen a vezérigazgató, valamint az üzleti célokat kitűző összes vonalbeli menedzser feladatkörébe tartozik. Hogy miért? A

vonalbeli menedzserek felelősek végső soron a vállalati folyamatokért és a vállalat egészének eredményességéért. Ők tartoznak felelősséggel a részvényeseknek a gazdasági értékteremtés, az

ügyfeleknek a szolgáltatási értékteremtés, az alkalmazottaknak pedig a munkahelyi értékteremtés szempontjából. Következésképpen nekik kell élére állniuk annak a munkának is, amelyben a HR

részleget teljes mértékben integrálják a vállalat tényleges munkájába. A gyakorlati munkában

közvetlenül érintett menedzserek és a HR menedzserek együttműködésére van szükség annak

3 DAVE ULRICH a University of Michigan’s School of Business professzora Ann Arbor-ban, a Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results című könyv (Harvard Business School Press, 1997) szerzője.

21

érdekében, hogy gyorsan és átfogóan újrafogalmazzák és átalakítsák e funkciót, hogy a tevékenység-

orientáltságról áttérjenek az eredmény-orientáltságra.

Miért fontosabb a HR most, mint korábban bármikor?

Napjainkban a vállalatok tevékenységi körüktől, méretüktől, elhelyezkedésüktől függetlenül ötfajta

üzleti kihívással szembesülnek. Általánosságban véve e kihívások arra késztetik a vállalatokat, hogy újfajta képességeket fejlesszenek ki. Jelenleg ki a felelős ezen képességek fejlesztéséért? Mindenki –

ugyanakkor senki sem. Ez az űr adhat alkalmat a HR-nek, hogy vezető szerepre tegyen szert abban a

folyamatban, amelyben a szervezetek felkészülhetnek a következő kihívásokra:

Globalizáció;

Nyereség a növekedés révén;

Technológiaváltás;

Szellemi tőke felértéklődése;

Változás, változás, és még egyszer változás.

A HR újfajta szerepkörei

A fent ismertetett öt kihívás átfogóan befolyásolja az üzleti életet: a versenyképesség egyetlen fegyvere a szervezet maga. A versenyképesség hagyományos tényezői – a költségek, a technológia,

az értékesítés, a gyártás, a termékek jellemzői – előbb-utóbb leutánozhatók. Mára már úgy működnek, mint a szerencsejátékban feltett tétek: meg kell tenni őket, hogy játszhassunk, viszont a

győzelemre nem nyújtanak garanciát.

Az újonnan kialakuló gazdaságban a szervezeti képességek révén, például gyorsasággal, reagálási képességgel, agilitással, tanulási képességgel, az alkalmazottak kompetenciájával vihető győzelemre a

versenytársakkal folytatott harc. Vizsgáljuk meg közelebbről a HR egyes feladatait!

Partner a stratégia megvalósításában. Nem arról van szó, hogy a HR részlegnek kellene

stratégiákat gyártania. Ahhoz viszont, hogy a HR menedzser a felső menedzsment teljes jogú stratégiai partnerévé váljon, mélyreható vitát kell kezdeményeznie és irányítania arról, hogy milyen

vállalati szervezet szükséges a stratégia végrehajtásához. Négy lépésben történhet az ehhez

szükséges körülmények megteremtése.

Először is a HR felelősségévé kell tenni a szervezeti architektúra meghatározását. Jay Galbraith

csillagmodellje például a stratégiát, a struktúrát, a jutalmakat, a folyamatokat, valamint az embereket tekinti a szervezet öt lényeges alkotórészének. A McKinsey&Company által kidolgozott, jól ismert 7S

modell a szervezet architektúrájának következő elemeit különbözteti meg: stratégia, struktúra, rendszerek, munkatársak, stílus, szakismeretek, közös értékek. … a lényeg az, hogy a felépítés

megfeleljen a valóságnak, és világosan leképezze azt. Az effajta áttekinthetőség hiányában a menedzserek rövidlátóan tekintenek a vállalat működésére, így azt sem látják, mi a stratégiák

bevezetésének mozgatórugója vagy akadálya.

A következőkben a HR vállalja a szervezeti audit levezetését. Amint az építészeti tervrajzok felfedhetik az épület azon részeit, ahol azonnali felújítás szükséges; a szervezet architektúrájának

„tervrajzai” hasonlóképpen hasznosak lehetnek. Segítségükkel a menedzserek megállapíthatják, hogy a vállalat mely alkotórészein szükséges változtatni a stratégia megvalósításának megkönnyítésére.

A HR harmadik feladata a stratégiai partneri szerepkörben az, hogy módszereket határozzon meg a

szervezeti architektúra felújításra szoruló részeinek renoválására. Más szóval, a HR menedzserek feladata, hogy vezető szerepet töltsenek be az élenjáró gyakorlat felkutatásában, adaptálásában,

illetve a szervezet tagjaival való megvitatásában, például a kultúraváltoztatási programok, vagy akár a teljesítményértékelési és ösztönző rendszerek átalakítása esetében.

A HR negyedik és utolsó feladata az, hogy saját munkáját górcső alá vegye, és világosan megfogalmazza a prioritásokat. Az üzleti eredményekért vállalt közös felelősség miatt azonban HR

22

munkatársaknak egyesíteniük kell erőiket a gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserekkel,

és szisztematikusan fel kell mérniük mindegyik kezdeményezés hatását és jelentőségét.

Adminisztratív szakértő. A HR szakembereket évtizedek óta az adminisztratív tevékenységet végzők közé sorolják. A régi adminisztrátori szerepről az új szerepre történő áttéréshez a HR

munkatársak saját funkciójuk és az egész szervezet hatékonyságát is meg kell növeljék.

Sok vállalat már felvállalta ezeket a feladatokat, és eredményeik tényleg lenyűgözők. Az egyik

vállalat teljesen automatizált és rugalmas juttatási programot dolgozott ki, amelyet a dolgozók

papírmunka nélkül intézhetnek. Egy másik vállalat technológiai segítséggel szűri meg az önéletrajzokat, így lecsökken az új alkalmazottak felvételére fordított idő. A hatékonyság növelésével a

HR hitelessége is nő, melynek következtében partnerré válhat a stratégiák megvalósításában.

A HR igazgató oly módon is bizonyíthatja adminisztratív szakértői tevékenységének értékét, hogy

átgondolja, miként végzik a munkát a szervezet egészében. Olyan rendszert tervezhetnek és vezethetnek be például, amelynek segítségével az egyes részlegek megosztozhatnak az adminisztratív

szolgáltatásokon.

Az alkalmazottak szószólója. Napjainkban a munkaadók egyre magasabb követelményeket támasztanak: az alkalmazottakat állandóan arra kérik, hogy kevesebb juttatásért több munkát

végezzenek. Amint pedig a vállalatok halvány bizalmi ígéretekkel váltják fel a jó öreg munkavállalási szerződést, amely biztonságot és kiszámítható előléptetéseket jelent, az alkalmazottak ennek

megfelelően reagálnak. A vállalattal fenntartott kapcsolatuk tranzakcionális jellegűvé válik: csak annyi

időt szánnak munkájukra, amennyi feltétlenül szükséges, ennél sokkal többre nem hajlandók.

Az effajta korlátozott közreműködés a vállalat csődjét jelenti. A vállalatok nem boldogulnak, ha

alkalmazottaik csak részben elkötelezettek. Az elkötelezett alkalmazottak – vagyis akik úgy gondolják, hogy értékelik munkájukat – megosztják egymással ötleteiket, a feltétlenül szükséges mennyiségnél

többet dolgoznak, az ügyfelekkel jobb kapcsolatot alakítanak ki, hogy csak ezt a három előnyt említsük.

A HR szakemberek új szerepkörükben felelősek az alkalmazottak teljes értékű közreműködéséért és

elkötelezettségéért. Régebben a HR ezt az elkötelezettséget az alkalmazottak társas szükségleteinek kielégítésével igyekezett teljesíteni (piknik, összejövetel, közös utat hirdető kampány stb.). Ezenfelül

viszont a HR-nek a rossz munkamorál okairól is felelősen tájékoztatnia kell a vonalbelieket. A szervezeti viselkedéssel foglalkozó szakemberek általában egyetértenek abban, hogy a munkamorál

leromlik, ha a dolgozók úgy érzik, a rájuk háruló kötelezettségek meghaladják a kötelezettségek

teljesítéséhez rendelkezésre álló erőforrásokat. A munkamorál akkor is gyengül, ha a célok nem világosak, a prioritásokra nem helyeznek megfelelő hangsúlyt, vagy a teljesítmény mérésének módja

tisztázatlan. A HR fontos szerepe az, hogy a dolgozók oldaláról tükröt tartson a felső menedzsment elé.

A gyakorlati munkában közvetlenül érintett menedzserek munkamorállal kapcsolatos oktatása

mellett a HR-nek az alkalmazottak szószólójává kell válnia: képviselnie kell a dolgozók érdekeit a menedzsment előtt, és tolmácsolnia kell a véleményüket a menedzsment döntéshozatali folyamata

során. E szószólói szerepnek láthatónak kell lennie.

A változtatások ügynöke. Az újfajta HR negyedik feladata, hogy kifejlessze a szervezetben a

változtatási és változtatás-hasznosítási képességeket. Figyel arra, hogy a kiváló teljesítményű teamek kialakítására, az innovációs ciklusidő csökkentésére vagy az új technológiák bevezetésére irányuló

kezdeményezések meghatározása, kidolgozása és megvalósítása megfelelően legyen időzítve. Azt is

szem előtt tartja, hogy a jövőképre vonatkozó általános megállapítások (például: „piacainkon mi leszünk a világelsők”) konkrét viselkedésformákat eredményezzenek: segít az alkalmazottaknak annak

megfogalmazásában, hogy a jövőkép megvalósítása érdekében milyen fajta munkákat hagyjanak abba, kezdjenek el vagy folytassanak. A változtatás időnként ijesztően hat a dolgozókra, valósággal

megbénítja őket. A HR, mint a változtatás ügynöke az ellenállást eltökéltséggé, a tervezgetést

eredményekké, a változtatástól való félelmet a feltáruló lehetőségek miatti izgalommá varázsolja. Hogy hogyan? A válasz a változtatási modell kialakításában és alkalmazásában rejlik.

Sok vállalat számára talán a legnehezebb és legfontosabb kihívás a kultúra megváltoztatása rohanó világunkban. Az új kultúra megvalósítása érdekében a HR a következő négy lépésből álló folyamatot

tartsa szem előtt:

23

Először is, meg kell határozni, meg kell világítani a kultúra megváltoztatásának fogalmát.

Másodszor, meg kell fogalmazni, hogy a kultúra megváltoztatása miért kulcsfontosságú az

üzleti sikerek szempontjából.

Harmadszor, eljárást kell kidolgozni a jelenlegi és a megvalósítandó jövőbeni kultúra, valamint

a kettő közötti különbség felmérésére.

Negyedszer pedig többféle megközelítést kell kidolgozni a kultúra megváltoztatására.

Négy változtatás a vonalbeli menedzserek tevékenységében

A HR újfajta feladatköre rendkívüli változásokat igényel a HR szakemberek gondolkodásmódjában

és viselkedésében. Talán még ennél is fontosabb azonban az, hogy a felső szintű menedzserek is változtassák meg a HR-rel kapcsolatos igényeiket, illetve a HR munkatársakkal kapcsolatos

viselkedésüket.

Tudassák a szervezettel, hogy számítanak a „puha dolgok”.

Konkrétan fogalmazzák meg a HR-tól elvárt munkát, és tegyék felelőssé a HR-t az

eredményekért.

Befektetésekkel támogassák az innovatív HR-gyakorlatot.

Képeztessék tovább a HR szakembereket.

Mindettől függetlenül a HR nem tudja kifejteni tevékenységét a vállalaton belül, ha nincs meg a

megfelelő szakértelme. A stratégiai partnerré válás azt jelenti, hogy megfelelő ismeretekkel kell rendelkezni a stratégiákról, a piacokról, valamint a gazdaság egészéről. Az adminisztratív szakértővé

válás azt jelenti, hogy valamennyire ismerni kell az újjáalakítás menetét, valamint az adott vonal tevékenységének apró részleteit is. Amennyiben a HR valódi változtatást kíván megvalósítani, a HR

munkatársaknak bizalmat élvezve kell végezniük munkájukat és így kivívni a – sajnos túl gyakran is

hiányzó – tiszteletet.

Kemény munka vár még ránk

A HR szakembereknek professzionális szinten kell végezniük munkájukat, hogy a szervezet

megnövekedett igényeinek eleget tehessenek. Sokkal inkább munkájuk eredményére helyezzék a hangsúlyt, mintsem az adott feladat teljesítésére. Az értékteremtés szempontjából kell

megfogalmazniuk szerepüket. Olyan mechanizmusokat kell alkossanak, amelyek gyors üzleti

eredményeket hoznak. A versenyképesség alapján kell mérniük eredményességüket, nem pedig az alkalmazottak elégedettsége szempontjából. Nem a konszolidáció, az újjáalakítás vagy a

létszámleépítés kell legyen az elsődleges feladatuk a vállalat átalakításában, hanem inkább a kulturális átalakulás élharcosaivá kell váljanak.

Azok a felső szintű igazgatók, akik felismerik a szellemi tőke és a szervezeti képességek gazdasági

értékét és az ügyfelek ebből származó előnyeit, magasabb követelményeket kell támasszanak a HR funkcióval szemben. Be kell fektetniük a HR-be, mintha az valamilyen üzleti vállalkozás volna. Felül

kell emelkedniük a HR-ről alkotott azon sztereotípián, mely szerint a HR szakember csupán inkompetens és értékelvonó kiszolgáló személyzet, semmi több. Ideje már, hogy kiirtsuk ezt a

sztereotípiát és kibontakoztassuk a HR-t teljes valójában.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 1999. 4. számból: Dave Ulrich: A humán erőforrás menedzsment új szerepe, 32-41.o.)

24

2. MUNKAERŐ-PIACI ISMERETEK

2.1. Fogalmak, összefüggések

„A munkaerő-piac két formálisan azonos státusú szereplője (munkavállaló és munkáltató) közötti cserék összessége, amelyek során megvalósul a munkavállalók munkatapasztalatokkal (munkahelyekkel) való összekapcsolódása, illetve munkakapcsolatok (munkahelyek) közötti mozgása. A munkaerőmozgások összességét a munkaerő allokációjának, illetve reallokációjának nevezzük. Tömörebb megfogalmazásban a munkaerő-piac a munkaerő allokációs, illetve reallokációs intézménye.” (Galasi, 1997)

Ha a munkaerő-piacot tökéletes piacnak tekintjük, akkor feltételezhetjük, hogy megvalósul az

egyensúly, azaz a kialakult bérszinteken a munkavállaló azonnal megfelelő állást talál, a munkáltató

pedig azonnal megfelelő munkaerőhöz jut. A valóságos munkaerő-piacon azonban ez a tökéletesség – a munkaerő-piaci kereslet és kínálat összhangja – nem valósul meg, a munkaerő-piac tehát egy „eleve

nem tökéletes” piac, egyensúlyi állapota állandóan változik. Az elmúlt ötven-hatvan évben a világgazdaság munkaerő-piaci viszonyai jelentősen átalakultak. A II. világháború utáni évtizedekre

egész Európában a teljes foglalkoztatás volt a jellemző, majd az utóbbi két-három évtizedben egyre

inkább a munkaerő-piaci egyensúlytalanság vált jellemzővé (Sikora, 2002).

2.1.1. Munkaerő-kínálat

A munkaerő-kínálatot az alábbi tényezők befolyásolják (Tímár, 1991):

1. demográfiai folyamatok (természetes szaporodás vagy fogyás, vándorlás, korösszetétel

változása stb.),

2. munkaerőforrás nagysága (munkaképes, megfelelő szellemi és fizikai képességekkel

rendelkező népesség),

3. munkaképes népesség munkavállalási hajlandósága, amely a választási lehetőségek függvénye (szabadidő versus munkaidő, jövedelemszerző tevékenység versus háztartási munka,

munkabér versus munkanélküli segély stb.),

4. gazdaságilag aktív népesség nagysága (foglalkoztatottak és munkanélküliek).

2.1.2. Munkaerő-kereslet

A munkaerő kereslete szintén több összetevő alakulásának függvénye, ezek Galasi (1997) szerint az alábbiak:

1. A demográfiai csere során felmerülő pótlási szükséglet: a demográfiai csere, amely lehet állandó és ideiglenes munkaerő-piacról kilépő (pl. nyugdíjba vonuló idős népesség), illetve a

munkaerő-piacra belépő (pl. pályakezdő fiatal) népesség egymáshoz viszonyított aránya. Ha

változatlan gazdasági struktúrát és technikai színvonalat feltételezünk és a munkaerő-piacról kilépők száma nagyobb, mint a munkaerő-piacra belépők száma, akkor válik szükségessé újabb

munkaerő-piaci rétegek (pl. háztartásbeli nők, nyugdíjasok stb.) bevonása.

2. Ha azonban a gazdasági struktúra korszerűsödik, a technikai fejlődés hatására nő a

munkanélküliség stb., akkor a pótlási szükséglet kisebb lesz a munkaerő-piacról kilépők számánál. Így előfordulhat, hogy a fiatalok egy része kiszorul a munkaerő-piacról.

3. Bővítő szükséglet a gazdaság konjunkturális állapotától függ. Konjunktúra esetén nő a

gazdaság munkaerő-szükséglete, amely meghaladja a pótlási szükségletet. Dekonjunktúra esetén a munkaerő-kereslet a pótlási szükségletnél alacsonyabb színvonalú is lehet, ami azt

jelenti, hogy a foglalkoztatottak egy részét elbocsátják, csökken a foglalkoztatottság.

4. Reálbérszint és egyensúlyi bérszint (amely a kereslet és a kínálat megfelelésekor alakul ki)

viszonya is befolyásolja a munkaerő-keresletet. Az egyensúlyi (piaci) bérszintnél magasabb

reálbérszint esetén a munkaerő-kereslet, így a foglalkoztatás szintje csökken. A reálbérszint, az

25

egyensúlyi bérszint, valamint a foglalkoztatási színvonal viszonyát befolyásolja a munkaerő-piac

monopolizáltsági foka. A munkaerő-piac monopolizáltsága az érdekegyeztetési rendszer

centralizációjának függvénye, amely erőteljes béralkuban jelenik meg. Erős érdekérvényesítő képességgel rendelkező szakszervezetek az egyensúlyi bérnél magasabb reálbérszintet tudnak

kiharcolni, aminek következtében a foglalkoztatottság csökken.

5. Hasonló a termékpiacok monopolizáltságának hatása is. A szakszervezetek által kiharcolt

béremelés költségeit a munkaadók áthárítják a fogyasztóra, mely szűkíti a fogyasztást. Ez

szintén a foglalkoztatási színvonal csökkenését, a munkanélküliség növekedését vonhatja maga után.

2.1.3. Munkanélküliség

A munkaerő-piaci egyensúlyhiánynak két szélsőséges esete ismeretes: a munkaerőhiány és a

munkahelyhiány. A munkaerőhiány betöltetlen álláshelyekkel, a munkahelyhiány munkaerő-felesleggel, munkanélküliséggel jár együtt.

„Valamely ország, térség, foglalkozás stb. munkaerő-piacán elméletileg munkanélküliségről akkor beszélhetünk, ha a kialakult bérszinteken elhelyezkedni kívánók egy része nem vagy csak rövidebb-hosszabb idő elteltével talál elfogadható munkát. A munkaerőhiány az egyensúly fordított zavara: a kialakult bérszinteken a munkáltatók egy része nem vagy csak rövidebb-hosszabb idő elteltével talál megfelelő munkavállalót.” (Gábor, 1990)

A munkanélküliség formái (globális, strukturális) közül a strukturális munkanélküliség az alábbi

típusokat foglalja magába:

Keresési munkanélküliség: a munkavállaló valamilyen okból elhagyja munkahelyét és

hosszabb-rövidebb időre kívül reked a munkaerő-piacról, mivel az információáramlás

tökéletlensége miatt a számára megfelelő munkahely megtalálása időben elhúzódik.

Szerkezeti munkanélküliség: a munkaerő-kereslet és a munkaerő kínálata közötti belső

szerkezeti meg nem felelésből fakad.

Diszkriminációs munkanélküliség: az emberek diszkriminatív megkülönböztetéséből fakadó

jelenség, amely faji, nemi, etnikai, vallási, szociális okokra, vagy bizonyos korosztályok kirekesztésére vezethető vissza.

Krónikus, vagy állandósult munkanélküliség esetében a munkaerő-kínálat mennyiségileg

tartósan meghaladja a munkaerő-keresletet.

Konjunkturális munkanélküliségről akkor beszélhetünk, ha a több éven át tartó gazdasági

ciklusok hatására, a gazdasági dekonjunktúra időszakában a munkaerő- kereslet tartósan csökken, s a munkaerő kínálat egy évnél hosszabb időn át jelentősen meghaladja a

betölthető állások számát.

Idényszerű, vagy szezonális munkanélküliség az, amikor egy éven belül jelentős a munkaerő

felesleg, s a munkaerő kínálat meghaladja a rendelkezésre álló munkahelyek számát. Ilyen

szezonális munkanélküliség mutatkozhat például a mezőgazdaságban, az építőiparban vagy a

vendéglátásban, idegenforgalomban foglalkoztatottak körében (Gábor, 1999).

2.2. Számok a munkaerő-piacon

A munkaerő-piaci helyzet áttekintése során kétféle adatbázisra támaszkodhatunk: egyrészt a KSH, másrészt a Foglalkoztatási Hivatal munkaerő-felmérései számítanak releváns adatgyűjtésnek. A kétféle

számbavétel tartalmi ill. módszertani különbségei miatt eltérő adatokkal jellemzik a munkaerő-piacot:

a KSH által közölt adatok minden esetben alacsonyabbak. A kétfajta adatbázis tartalmi eltérésének egyik oka az alkalmazott fogalomrendszer különbözősége, másik oka az álláskeresési aktivitás eltérő

értelmezése.

A népességet a munkaerő-piaci részvétel alapján, illetve gazdasági aktivitás szempontjából

gazdaságilag aktívak és gazdaságilag inaktívak csoportjába soroljuk. A 16 éven felüli népesség –

piacgazdaságokban meghonosodott – három csoportját különböztethetjük meg:

26

Foglalkoztatottak: az, a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki a

megfigyelt héten legalább 1 órányi, jövedelmet biztosító munkát végzett, vagy munkájától

átmenetileg (betegség, szabadság, gyes, gyed, sorkatonai szolgálat stb. miatt) volt távol

(KSH - ILO).

2.1. ábra: Foglalkoztatottak számának alakulása 1998-2009 azonos időszakaiban

Forrás: KSH, 2010

Munkanélküliek: az, a munkaerő felmérésben megkérdezett 15-74 éves személy, aki az adott

héten nem dolgozott, és nincs olyan munkája, amelytől átmenetileg távol volt; aktívan keres

munkát; rendelkezésre áll, azaz munkába tudna állni, ill. már talált is munkát, ahol 30 napon belül dolgozni kezd (KSH - ILO).

Gazdaságilag inaktívak: a foglalkoztatottak és munkanélküliek együttesen képezik a

gazdaságilag aktív népességet. Akik nem tartoznak ezekbe a csoportokba, a gazdaságilag

inaktívak számát növelik.

A gazdaságilag aktív népességet alkotó emberek sokasága adja a munkaerő-piac szereplőit, a

potenciális munkaerő-állományt. Ők a munkaerő-piac résztvevői, konkrétabban a foglalkoztatottak és a munkanélküliek. A gazdaságilag inaktív emberek, akik a munkaerő-piacon nem jelennek meg, nem

tartoznak a munkaerő-állományba. A hazai viszonyokat jól tükrözi a fenti kategóriákhoz sorolható lakosság létszáma, amelyet a következő ábra szemléltet.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

év

eze

r fő

Munkanélküliek

Foglalkoztatottak

Gazdaságilag inaktívak

Gazdaságilag aktívak

2.2. ábra: Munkaerő-piaci mutatószámok alakulása Magyarországon 1997-2007 között

Ehhez képest jelentősebb változást hozott a 2008-as gazdasági válság, amely a munkaerő-piaci

mutatók alakulását is jelentős mértékben érintette. Ezt ábrázolja a 2.1. táblázat is.

27

2.1. táblázat: A munkaerőpiac főbb mutatóinak alakulása 2008-2009 (Forrás: KSH, 2010)

Az értelmezést tovább segíti, ha a népességen belüli arányszámokat vizsgáljuk (lásd 2.3. ábra) –

lefutásuk természetesen megegyező a fenti mutatószámokkal, de a nemzetközi összehasonlításhoz

jobb alapot nyújtanak. A KSH által számított, a munkaerő-piac egyensúlyi állapotát tükröző mutatók az

alábbiak:

Gazdasági aktivitási arány: a gazdaságilag aktív népesség (foglalkoztatottak és

munkanélküliek) 15-74 éves népességen belüli aránya.

Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottak aránya a 15-74 éves népességen belül.

Munkanélküliségi ráta: munkaerő-felvétel szerinti munkanélküliek a gazdaságilag aktív

népesség százalékában.

0

10

20

30

40

50

60

2007

. III.

n.év

2007

. IV. n

.év

2008

. I. n

.év

2008

. II.

n.év

2008

. III.

n.é

v

2008

. IV. n

.év

2009

. I.n

.év

2009

. II.

n.év

2009

. III.

n.é

v

2009

. IV. n

.év

Munkanélküliségi ráta

Aktivitási arány

Foglalkoztatási ráta

2.3. ábra: Munkaerő-piaci aránymutatók alakulása Magyarországon 2007-2009 között

Lényeges lehet annak figyelembevétele is, hogy miként alakul az alkalmazásban állók száma a

versenyszféra és a közszféra területén, valamint a fizikai és szellemi foglalkozásúak körében. A 2.2. táblázatban látható, hogy a versenyszféra több mint 2,5-szeresét foglalkoztatja a közszféra

alkalmazottainak. Mindkét szférában az alkalmazottak számának csökkenése tapasztalható, de az utóbbi esetében ez jóval több munkavállalót érint, mint a versenyszférában. A szellemi és fizikai

28

munkavállalók aránya 46% és 54%, utóbbi esetén csökkenésről, előbbinél enyhe növekedésről lehet

beszámolni, ami a gazdasági szerkezet lassú átrendeződését mutatja.

2.2. Táblázat: Alkalmazásban állók számának alakulása és megoszlása (2009)

Alkalmazásban állók (ezer fő) Összesen

Versenyszféra Közszféra

Fizikai foglalkozásúak 1489,7 1257,5 192,2

Szellemi foglalkozásúak 1270,3 675,4 556,4

Összesen 2760,0 1932,9 748,6

Fizikai foglalkozásúak 97,9 98,0 93,2

Szellemi foglalkozásúak 100,1 103,6 95,6

Összesen 98,9 99,9 95,0

Előző év azonos időszaka

Ebből

A vállalkozásoknál a válságból eredő elbocsátások elsősorban a fizikai munkakörben lévő

dolgozókat érintették, körükben 9,7%-os volt a csökkenés, míg a szellemi foglalkozásúak száma csak

1,6%-kal mérséklődött. Azok a vállalkozások, amelyek átmenetinek értékelték a válságot, a tömeges elbocsátást csökkentett munkaidőben történő foglalkoztatással próbálták meg elkerülni, ami miatt a

nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak száma 17,3%-kal nőtt. Míg korábban a nem teljes munkaidőben történő foglalkoztatás enyhe, de folyamatos térnyerése a szellemi munkakörű

foglalkoztatottakra volt jellemző, 2008 második felétől markánsan nőtt a fizikai foglalkoztatottak

körében is.

2.4. ábra: Teljes és nem teljes fizikai és szellemi munkaerő-állomány létszámváltozása

Az aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása nők és férfiak esetében szintén figyelmet érdemel,

hiszen bár mindkét nem esetében növekvő arány tapasztalható az utóbbi 8-10 évben, de a számok egymáshoz viszonyítva lényeges különbségeket mutatnak. Míg a férfiak esetében 55-58%-os

foglalkoztatási és 60-63%-os aktivitási arány jellemző, addig a nőknél ez 42-44%-on (foglalkoztatási

ráta) ill. 45-48%-on (aktivitási ráta) mozog. A két tényező közötti eltérés a munkanélküli nők növekvő

29

számával magyarázható, amelyre többek között az alternatív foglalkoztatási formák is megoldást

nyújthatnának (ld. 3.fejezet).

2.5. ábra: A foglalkoztatási és aktivitási ráta alakulása nemek szerint 1999-2006 között

Lényeges különbségek fedezhetők fel a munkaerő-piaci mutatók területi eloszlásában is:

egyértelmű a közép-magyarországi régió foglalkoztatottak számában megmutatkozó dominanciája,

valamint az észak-magyarországi és észak-alföldi régió kedvezőtlen munkaerő-piaci helyzete.

2.3. táblázat: A 15-74 éves népesség gazdasági aktivitása régiónként (Forrás: KSH, 2010)

Végül pedig érdemes összevetni hazánk foglalkoztatási és aktivitási mutatóinak alakulását az életkor függvényében, az EU és az OECD országok eredményeivel. Mindhárom korcsoportban

30

megfigyelhető az átlagoktól való elmaradás, de különösen igaz ez a fiatalok (15-24) és az idősebb (55-

64) korosztályokban.

2.6. ábra: Aktivitási és foglalkoztatási ráta alakulása Magyarországon és az EU- valamint OECD

országokban

Érdemes említést tenni az egyes kategóriák közötti átmenetben megfigyelhető köztes állapotokról

is, ezek röviden a következők:

A munkanélküliség és a foglalkoztatás között köztes állapotok is vannak: a kényszerűen

részidőben dolgozók, valamint a közmunkán foglalkoztatottak;

A munkanélküliek és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapotok a reményvesztett

állástalanok és a pótlólagos állásigénylők, valamint az átképzésben részesülők;

A foglalkoztatottak és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot az önként részidőben

dolgozók;

A munkanélküliek, a foglalkoztatottak és a gazdaságilag inaktívak közötti köztes állapot a nem

hivatalosan foglalkoztatottak.

2.3. A foglalkoztatáspolitikai eszköztár értékelése

Aktív munkaerő-piaci eszközök alatt olyan támogatásokat értünk, mint a foglalkoztatási törvényben definiált és (2006 végéig) a megyei munkaügyi központok által működtetett munkaerő-piaci képzés, a bértámogatás, a munkanélküliek vállalkozóvá válásának a támogatása, a közhasznú foglalkoztatás stb.. Ezek a kilencvenes években még nagyon fontosak voltak a munkanélküliség kezelésében, 2000

óta azonban egyre szűkül a hatókörük. 2000 után ugyanis megjelentek azok a munkaerő-piaci szolgáltatások és programok, amelyek alkalmasabbak a tartós munkanélküliek és az inaktívak sokféle

problémáinak az orvoslására, mint az egyedi támogatások (Frey, 2007).

2.4. Táblázat: Az aktív munkaerő-piaci eszközök alkalmazásának alakulása 2003-tól 2008-ig

Aktív munkaerő-piaci eszközök (létszám - fő) 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Munkaerő-piaci képzés 27187 23410 25044 17919 11838 13040

Közhasznú foglalkoztatás 23185 17751 17534 14235 15790 12953

Bértámogatás 26547 21693 20439 18909 18417 16935

A munkahely-teremtő beruházás támogatása 6943 1708 1270 2717 2742 2588

Vállalkozóvá válás támogatása 1616 1269 1250 953 1137 799

Utazási költségtérítés 3483 3294 3088 2112 1836 1448

Pályakezdés eszközei 7094 6827 7686 7908 8086 7884

Önfoglalkoztatói támogatás 5142 5204 4642 3963 3111 2393

A munkahely-megőrzés támogatása 156 2209 3419 2923 4284 2219

31

Járulékátvállalás 3399 3116 3878 3324 3821 1871

Intenzív álláskeresés támogatása - - 10 2 2 -

A részmunkaidős foglalkoztatás támogatása - - - 357 584 561

Összesen 104752 86481 88259 75321 71648 62689

Láncindex (előző év=100) 101 82,6 102,1 85,3 85,1 87,5

A 2.4. táblázatban jól látszik az aktív munkaerő-piaci eszközök szerepének fokozatos csökkenése: a

normatív eszközök révén évről évre kisebb létszámot sikerül kivonni a munkanélküliek közül. Míg 2001-ben majdnem 105 ezer volt azok száma, akik az aktív munkaerő-piaci eszközökhöz kapcsolódó

támogatásokban részesültek, addig 2006-ban már ehhez képest 40%-os csökkenést lehet tapasztalni.

Általánosan elmondható, hogy négy eszköznek van meghatározó szerepe a munkanélküliség

megelőzésében, illetve levezetésében: a munkaerő-piaci képzésnek, a közhasznú foglalkoztatásnak, a bértámogatásnak és a pályakezdők elhelyezkedését elősegítő programoknak.

2001–2006 között azokban a megyékben (Hajdú-Bihar, Nógrád, Szabolcs-Szatmár-Bereg, Borsod-

Abaúj-Zemplén), amelyekben tartósan magas volt a munkanélküliség, a közhasznú foglalkoztatásra és a pályakezdők elhelyezkedésének támogatására helyezték a hangsúlyt az aktív munkaerő-piaci

eszközök közül. A munkanélküliek vállalkozóvá válására sem igény nem mutatkozott, sem realitás, a képzésnél pedig óvakodtak attól, hogy az elhelyezkedés esélye nélkül beiskolázzanak

munkanélkülieket, mert ez az egyén számára csalódást, a társadalomnak pedig meg nem térülő

kiadást okoz. A másik póluson, az élénk munkaerő-piaccal, viszonylag magas foglalkoztatási és alacsony munkanélküliségi mutatókkal jellemezhető megyékben kiemelkedő szerepet szántak a

munkaerő-piaci képzésnek, a változó kereslethez alkalmazkodni tudó munkaerő-kínálat létrehozása érdekében. A jól képzett fiatalok itt támogatás nélkül is el tudtak helyezkedni, a hátrányos helyzetű

fiatalok és felnőttek munkába állását pedig a munkáltatóknak folyósított bértámogatással segítették. Ebben a körben az átlagosnál jóval magasabb volt azoknak a munkanélkülieknek az aránya is, akik

azért részesültek támogatásban, hogy önmaguk gondoskodjanak a foglalkoztatásukról. A közhasznú

foglalkoztatást pedig igyekeztek azokra korlátozni, akik e nélkül tényleg nem tudtak volna munkához jutni.

Van néhány eszköz, amelyekről azok pénzügyi és létszámadatain kívül gyakorlatilag semmilyen más információ nem áll rendelkezésre. Ezek munkaerő-piaci hatásait korábban nem vizsgálták. Ilyenek pl.

A foglalkoztatáshoz kapcsolódó járulékok átvállalása (1997-ben vezették be, és bár

megfelelően működött, a 2006-ban megjelenő normatív járuléktámogatás kiváltotta, bár

ebben nem érvényesül a hátrányos helyzetűek előnyben részesítése);

Részmunkaidős foglalkoztatás támogatása (2003-ban vezették be, alacsony igénybevétel

jellemzi);

Mobilitási támogatások (a munkaerő-piac területi egyenlőtlenségeire kialakított eszköz a

munkahelykereséssel kapcsolatos költségek átvállalására);

Munkahelyteremtő beruházás (erre csak a központi keretből lehet támogatást kapni);

Munkahelymegőrző támogatás (az elbocsátással fenyegetett dolgozók munkaviszonyának

megtartására, továbbfoglalkoztatási kötelezettséggel társul).

2.4. A munkavégzés során létesíthető jogviszonyok fajtái

Egy munkavállaló nem csak munkaviszonyban állhat, hanem polgári jogi jogviszonyban is (megbízási, vagy vállalkozási jogviszonyban). Az utóbbi esetben nem a Munka Törvénykönyve (Mt.),

hanem a Polgári Törvénykönyv (Pte.) vonatkozik a munkavégzésre. A polgári jogi jogviszonyok és a munkaviszony sok szempontból jelentősen eltérnek egymástól. Elhatárolásuk – röviden összefoglalva –

a következő szempontok alapján történik: általánosságban elmondható, hogy ha a munkavállaló

önállótlan, függő munkát személyesen végez szinte kizárólag a munkáltató utasításai szerint, valamint munkája állandó, rendszeres, előírt munkaidőben történik, a munkavégzéshez szükséges eszközöket a

munkáltató bocsátja rendelkezésedre, rendszeresen (havonta) kap munkabért, akkor minden valószínűség szerint munkaviszonyban áll. Ezzel szemben a polgári jogi szerződések fő jellemzője az

32

önálló munkavégzés, illetve a korlátozott megbízói, illetve megrendelői utasítás. A megbízási szerződés

alapján egy ügyet kell ellátnia (magatartási kötelem), míg a vállalkozási szerződés alapján egy

"munkával elérhető eredmény" létrehozására vállal kötelezettséget (eredménykötelem). Szemben a munkaviszonnyal a polgári jogi jogviszonyok általában eseti feladatra jönnek létre, ezért egyszeri

alkalommal fizetett megbízási, illetve vállalkozási díj jár. Általában személyesen kell ellátni őket, de igénybe vehető közreműködő személy is. Jellemző lehet még továbbá, hogy a munkavállaló a munkát

saját eszközeivel végzi (Szociális és Munkaügyi Minisztérium honlapja).

2.5. Munkaerő-piaci helyzet Magyarországon

Az alábbi kis összeállítás a KSH Gyorstájékoztatói, a Labour Force Survey – Munkaerő-piaci

jellemzők 2009. IV. negyedévben, valamint a Labour Report – Főbb munkaügyi folyamatok 2009. október-december c. KSH időszaki tájékoztatók alapján készült, bemutatva a magyar munkaerő-piac

fontosabb jellemzőit, azok idősoros alakulását.

2.5.1. Fontosabb fogalmak

Gazdaságilag aktívak: azok, akik megjelennek a munkaerő-piacon, azaz a foglalkoztatottak és

a munkanélküliek.

Gazdaságilag inaktívak: azok, akik a vonatkozási héten nem dolgoztak, ill. nem volt

rendszeres, jövedelmet biztosító munkájuk, és nem is kerestek munkát, vagy kerestek, de nem tudtak volna munkába állni.

Munkanélküliek: munkanélkülinek tekintendő az a személy, aki egyidejűleg az adott héten

nem dolgozott, aktívan keresett munkát a kikérdezést megelőző négy hét folyamán, valamint rendelkezésre áll, azaz két héten belül munkába tudna állni, ha találna megfelelő állást.

Foglalkoztatási arány: a foglalkoztatottaknak a megfelelő korcsoportba tartozó népességhez

viszonyított aránya

Munkanélküliségi ráta: a munkanélkülieknek a megfelelő korcsoportba tartozó gazdaságilag

aktív népességen belüli aránya

Aktivitási arány: a gazdaságilag aktívak aránya a megfelelő korcsoportba tartozó népességen

belül.

2.5.2. A legfrissebb adatok: foglalkoztatottság és munkanélküliség alakulása 2009. október - 2009. december között

A foglalkoztatottak száma (15-64 éves) 3 millió 751 ezer, 100 ezer fővel kevesebb, mint az

előző év ugyanezen időszakában, a foglalkoztatási ráta így 55,5% lett (1,2 százalékponttal

csökkent). A 15-74 éves korosztályban a munkanélküliek száma 442 ezer volt, ami 10,5%-os munkanélküliségi rátát jelent, 2,5 százalékponttal meghaladva az előző évi szintet.

A munkanélküliek 19,2%-a a munkaerőpiacon csak a kis létszámban jelen levő 15-24 éves

korosztályból került ki, e korcsoportban a munkanélküliségi ráta 27,8% volt, 8,1 százalékponttal magasabb az egy évvel korábbi értéknél.

A munkanélküliek 44,7%-a egy éve vagy annál régebb óra keresett állást. A munkanélküliség

átlagos időtartama 16,5 hónap volt, 2 hónappal rövidebb az egy évvel korábbinál.

2009-ben éves átlagban 3 782 ezren minősültek foglalkoztatottnak, munkanélkülinek pedig

421 ezren. A válság munkaerőpiaci következményeként a foglalkoztatottak létszáma 2,5%-

kal maradt el az előző évitől, míg a munkanélkülieké 27,8%-kal nőtt az előző évhez

viszonyítva. A munkanélküliségi ráta 2009 átlagában elérte a 10%-ot, amely 2,2 százalékponttal magasabb, mint 2008-ban. Az év végén nyilvántartott álláskeresőként

604 576 főt regisztráltak, közel annyit, mint 1994 márciusában.

A fenti adatok és tények ismeretében kijelenthető, hogy a magyarországi munkaerő-piac kihívások

előtt áll, amennyiben az EU-csatlakozást a foglalkoztatás területén is ugyanúgy értelmezi. A működési

környezet változása, a globalizáció a munkaszervezés, a munkahelyek átalakítását, a foglalkoztatás

33

rugalmasságát kívánja meg. „A gazdaságban olyan visszafordíthatatlan változások indultak el a

kilencvenes évektől, amelyek hatására automatikusan rugalmasabbá vált a munkaerő-piac és egyre

inkább teret vesztenek a hagyományos foglalkoztatási formák.” „A domináns gazdasági ágat ma már a szolgáltató szektor jelenti. A nagy tömegű sztenderdizált ipari üzemek kisvállalkozásokká alakultak, s

önfoglalkoztatók vették át a feladatokat. Költségmegtakarítási szempontokkal magyarázható, hogy a vállalatoknál terjednek a rugalmas munkaidő-rendszerek, a túlóra kiváltása érdekében éves

munkaszerződést kötnek, a végkielégítés megkerülésére határozott időre foglalkoztatnak embereket, a

felvétel, elbocsátás hercehurcájától mentesülve munkaerőt kölcsönöznek időszakos munkavégzésre, kiszerveznek munkákat. A részmunkaidő nagyon sok ok miatt terjed, és hosszú távon az információs-

kommunikációs technológiák által támogatott virtuális munkahelyek bővülésével kell számolni. Szemléletváltásra van szükség, nem szabad ellenségesen viszonyulni ehhez a folyamathoz, inkább a

folyamat negatív következményeire kell megoldást találni.” (Frey, 2005).

34

3. ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS

3.1. A munkaerő-piaci rugalmasság

A múlt század kezdetétől a 70-es évekig a fejlett országok iparát stabil, időhatárok nélküli

foglalkoztatás jellemezte, mely leginkább a fordista tömegtermelés logikáját tükrözte. Ebben a termelési modellben a nagyvállalatok nagyszámú, alacsony képzettségi szintű, speciálisan egy-egy

munkafeladatra vagy -folyamatra kiképzett munkavállalót alkalmaztak. A munkások tevékenysége többnyire egy-egy tevékenység, feladat rutinszerű ismétlésében merült ki, melynek következtében

ezek az emberek az idő múlásával mind jobban és jobban elsajátították, és egyre hatékonyabban látták el a feladatukat. A vállalatok ezért úgy gondolták, hogy az elsődleges cél az ilyen alkalmazottak

hosszú távú foglalkoztatása, hiszen ezzel hozzájárulnak a vállalat termelékenységének hosszú távú

növeléséhez (Szabó-Négyessi, 2004).

A foglalkoztatást ebben a felfogásban térben is rögzítették: a munkavégzés – különösen az iparban

– egy meghatározott vállalat, meghatározott telephelyéhez kötődött, a munkavállalót nem lehetett tetszőlegesen mozgatni, hiszen szerződése egy adott telephelyre szólt. A munkavállaló magánéletét is

ennek megfelelően alakította, ennek következtében ugyanazt a munkakört nem tudta volna rövid időn

belül egy másik földrajzi helyen elvállalni.

A hetvenes évektől azonban a rugalmasság követelménye egyre erőteljesebben jelentkezett a

munkavégzés mindennapjaiban, a gazdaságirányításban, a munkavállalók és munkáltatók kapcsolatában. A technológiai és infrastrukturális fejlesztések, a munkaszervezési megoldások, a

vállalati irányítási rendszerek is már a rugalmasság jegyében alakultak (Makó és Simonyi, 2003). D’Aveni (1994) szerint a legtöbb vállalat „hiperversenytársakkal” néz szembe, akik „új

versenyelőnyöket fejlesztenek ki, melyek lerombolják, értelmetlenné teszik, vagy semlegesítik az

iparágvezető előnyeit, egyensúlytalanságban és zűrzavarban hagyva a piacot.” Ilyen környezetben két feladat kerül a vállalatok fókuszába: egyrészt a lehető legrövidebb idő alatt kell reagálniuk a változó

piaci igényekre, másrészt egyre inkább oda kell figyelniük a költségeikre. A gyors változásokra való költséghatékony reagálást a vállalatok részben a tevékenységkihelyezés (outsourcing) révén tudják

megoldani – ilyenkor a vállalati folyamat egészét vagy nagy részét más gyártókhoz delegálják –

részben pedig saját termelésük rugalmasabbá tételével adhatnak megoldásokat pillanatnyi erőforrás-problémáikra.

Az új gazdaságban egyre inkább a tudás válik a versenyelőny forrásává, az anyagi folyamatok jelentősége visszaszorulóban van, a hozzájuk kapcsolódó hagyományosan értelmezett alapvető

versenyelőnyök leértékelődése figyelhető meg. Az ismétlődő-, rutinfeladatok háttérbe szorulása, s az

egyre kevésbé fontos vállalatspecifikus (csak egy adott vállalatnál értéket jelentő) tudás egyre kevesebb okot szolgáltat arra, hogy a vállalat hosszabb időre magához kösse a munkavállalót. A

vállalatok egyre kisebb kötöttségekre, a munkavállalók vállalattól való eloldozására törekednek (Szabó-Négyessi, 2004).

3.1.1. A rugalmasság kategóriái

A rugalmasság egy olyan mechanizmus, amely a versenyképesség növelését és az üzleti környezet változásaihoz való alkalmazkodást segíti elő (Pinefield és Atkinson, 1988). A rugalmasság bevezetése

hozzásegít a munkaerő-piaci kereslet és kínálat nagyobb összhangjához és ezáltal növekvő eredményességet, valamint termelékenységet ígér. Jelen állítás elsőre túlságosan általánosnak tűnik,

több más jellemzőre is igaz lehet, ezért a fogalom szűkebb értelmezésére törekszünk. Dahrendorf (1995) szerint: „A rugalmasság először is a merevségek felszámolását jelenti…” „…a rugalmasság

pedig egyre inkább a munkaerő-piaci költségek lazítását jelenti. A felvétel és az elbocsátás lazábbá

válik, a bérek felfelé és lefelé egyaránt elmozdulhatnak, egyre több a részmunka és határozott idejű munkaszerződés, a dolgozóktól egyre inkább elvárt a munkahely, a munkaadó vagy a munkavégzés

helyszínének változtatása…” „…A rugalmasság azt is jelenti, hogy mindenkinek el kell fogadnia a technológiai változásokat. Piaci terminusokban, a rugalmasság képesség arra, hogy egy adódó

alkalomra rámozduljanak, amikor megnyílik, és azonnal visszavonuljanak, amikor a korábbi lehetőségek bezárulnak.”

35

A témával foglalkozó irodalomban megoszlanak a vélemények a munkaerő-piaci rugalmasság

típusait illetően, ezért a továbbiakban használt fogalmak tisztázása érdekében célszerű ezeket röviden

áttekinteni:

1. Dahrendorf két rugalmassági típust különböztetett meg:

Egyrészt utal az egyéni munkavállalók napi alkalmazkodásában, a változások elfogadásában

megnyilvánuló un. szubjektív rugalmasságra, de az adózásban, a technológiai fejlesztésben, a marketingben megnyilvánuló un. objektív rugalmassági feltételekre is.

Másrészt megkülönbözteti az olcsó bérű dolgozókra és a munkaerő azonnali, piaci lehetőségek

szerinti elbocsátására, felvételére, vagy ha kell, mobilitására épített munkaerő-piaci

rugalmasságot (külső, munkaerő-piaci rugalmasság), a magasabb képzettségen és tudáson alapuló, technológiai fejlesztéssel és minőségi termeléssel elérhető gazdasági alkalmazkodás

(belső, funkcionális rugalmasság). A téma feldolgozásakor leginkább erre a megközelítésre támaszkodunk. Az ehhez tartozó rugalmassági stratégiákat a következő táblázat tartalmazza:

3.1. táblázat: A rugalmassági stratégiák típusai (Makó-Simonyi, 2003)

Rugalmassági stratégia Számszerűsíthető jelzőkkel

leírható Minősítő jelzőkkel leírható

Külső eszközökkel

(external flexibility)

Reductive flexibility

Foglalkoztatási szerződések (határozott időre, rövid távra szóló szerződések, szezonális

munka, helyettesítések)

Productive flexibility

Termelési rendszerek

(alvállalkozások, bedolgozás, távmunka, kihelyezés,

önfoglalkoztatás, regionális munkamegosztás)

Belső eszközökkel

(internal flexibility)

Temporal and/or financial flexibility

Munkaidő- és bérmegállapodások

(részmunka, túlmunka, szabadságolások,

műszakbeosztások)

Organizational flexibility

Munkaszervezetek

(autonómia, munkakörgazdagítás, felelősségvállalás és

elkötelezettség növelése, csoportmunka, részvétel)

2. A NEDO (National Economic Development Office, 1986) felosztása szerint három fő

rugalmassági forma ismeretes, ezek lényege a következő:

A numerikus rugalmasság a munkaerő létszámának ill. a ledolgozott munkaórák számának

munkaerő-piaci igényekhez való illesztésére utal. Ennek kétféle típusa található meg:

Neumann és Nacsa (2003) szerint külső, numerikus flexibilitás alatt lényegében a munkaerő

felvételének és elbocsátásának üzleti és szezonális ciklusokat követő rendjét, míg belső numerikus flexibilitáson a már alkalmazásban lévő munkavállalók munkaidejét, munkarendjét

és munkaszerződésének típusát érintő változásokat értik.

A funkcionális rugalmasság a munkatársak új feladatainak meghatározását takarja, a

munkakörök - igényszintek szerinti - újrafelosztásával. A funkcionális rugalmasság tehát

szintén a már meglévő munkaerő-állományt érintő intézkedéseket takarja, elsősorban a

foglalkoztathatóság javítását, pl. több munkafázis betanításával, illetve rugalmas munkaszervezet létrehozásával.

A bérezési rugalmasság lényege, hogy a bérszerkezetet a gazdasági és versenyképességi

követelmények változásaihoz igazítják.

36

3. Atkinson és Meager formailag és tartalmilag is megtartotta a három kategóriát, azonban ezt

egy új rugalmassági típussal egészítette ki, ez a tevékenységek kihelyezése:

A kihelyezés (outsourcing) olyan megoldás, amelyben a cégek a fő tevékenységi körbe nem

tartozó (belül nem gazdaságosan megoldható) funkciókat kiszervezik a vállalatból, azt feltételezve, hogy ez a stratégia csökkenti működési költségeiket.

4. Atkinson (1984) hasonló megközelítést használt a Rugalmas Vállalat koncepciójának megalkotásakor is. A bérezési, ill. kihelyezési rugalmasságot összevonta, és nagyobb

kategóriává szélesítette, majd a pénzügyi rugalmasság nevet adta neki. Ez a modell is alapját

képezi a téma részletesebb tárgyalásának.

3.1.2. A Rugalmas Vállalat koncepciója

A munkaerő-piaci rugalmasság általános definíciója a következő: olyan üzleti cél, melynek lényege a változó környezeti igényekre történő – a hagyományos foglalkoztatás melletti megoldásnál –

gyorsabb, eredményesebb és hatékonyabb válaszadás. Ez pedig különböző útvonalak választásával érhető el, melyeket rugalmas munkavégzési gyakorlatnak nevezünk. A rugalmas munkaformákat leíró

legismertebb modellt Atkinson alkotta meg 1984-ben, melyben a Rugalmas Vállalat (Flexible Firm)

koncepcióját brit vállalatokkal kapcsolatos megfigyelésekre és empirikus kutatásokra alapozta. Atkinson szerint a vállalatok három típusú rugalmasságra törekedhetnek:

1. Funkcionális rugalmasság: a munkatársak képesek a szervezeten belül különböző feladatok és funkciók ellátására. Mindez olyan munkaerő-állományt feltételez, amely a különböző

területekre vonatkozó képzésekben részesül, mélységében ismeri a céget, a folyamatait és

uralkodó kultúráját. Olyan gyakorlatról van tehát szó, amely mind a munkavállalók, mind a munkáltatók számára előnyöket jelent, és végső soron olyan munkaerő-állományt eredményez,

amely a külső környezet gyors változásaival felveszi a versenyt.

2. Numerikus rugalmasság: a vállalat képes meglévő munkaerő-állományát rövid időn belül

növelni vagy csökkenteni, annak érdekében, hogy a munka ellátásához szükséges és a gazdaságosan alkalmazható alkalmazotti gárda közötti összhangot a lehető legnagyobb

mértékben megvalósítsa. Ez a fajta rugalmasság leginkább a különböző szerződéses formákkal,

ill. a munkaidő változtatásával érhető el.

3. Pénzügyi rugalmasság: a jövedelmek és a bérköltségek területén való flexibilitás, melynek

fókuszában az egyéni és szervezeti teljesítmény áll. Ez a fajta rugalmasság főként a különböző bérezési politikák, nyereségelosztó politikák, ill. hasonló módszerek révén érhető el.

Mindezeket alapul véve Atkinson szerint a vállalatok felépítése a hagyományos hierarchikus

szerkezet helyett egy több rétegből álló struktúrát mutat. Kutatásai alapján a vállalathoz különböző erősséggel kötődő csoportokat, és azokhoz kapcsolódó, eltérő emberi erőforrás menedzsment

stratégiákat különböztet meg, melyek a 3.1. ábrán láthatók.

3.1. ábra: Atkinson "Rugalmas vállalat" modellje (Atkinson, 1984)

Mag-csoport

Elsődleges munkapiac

Funkcionális flexibilitás

Outsourcing

Első periférikus csoport

Másodlagos munkapiac

Numerikus flexibilitás

Második periférikus csoport

Rövididejű szerződések, részmunkaidős

foglalkoztatás stb.

Önfoglalkoztatás

Mu

nk

aerő

kö

lcsö

nző

cégek

Alv

állalko

zók

Mag-csoport

Elsődleges munkapiac

Funkcionális flexibilitás

Outsourcing

Első periférikus csoport

Másodlagos munkapiac

Numerikus flexibilitás

Második periférikus csoport

Rövididejű szerződések, részmunkaidős

foglalkoztatás stb.

Önfoglalkoztatás

Mu

nk

aerő

kö

lcsö

nző

cégek

Alv

állalko

zók

37

A modell alapján a vállalat középső eleme – a magcsoport – azokat a kulcsfontosságú

munkatársakat foglalja magában, akik számára a szervezet hosszú távú munkabiztonságot,

karrierterveket és fejlesztési terveket kínál sokoldalúságukért és sokrétű kompetenciájukért cserébe, melyet a cég fő tevékenységének szolgálatába állítanak. E munkatársak (általában menedzserek,

tervezők, vagy műszaki szakértők) esetén a funkcionális rugalmasság jelenthet eredményes megoldást.

Kifelé haladva, a két periférikus csoportnak már lazább a céggel való kapcsolata. Az első periférikus

csoportot alkothatják azok az állandó, stabil munkavállalók, akiket speciálisabb munkakörük révén nem ösztönöznek kompetenciáik vertikális ill. horizontális kiterjesztésére a cégen belül. A második

periférikus csoport esetében beszélhetünk a határozott munkaidős-, részmunkaidős-, vagy éppen gyakornoki idejüket töltő munkavállalókról: ők a numerikus rugalmasság alanyai.

A külső burkot alkotó szereplők szintén a vállalat tevékenységét segítik, számukra végeznek munkát, bár közvetlen szerződéses kapcsolatban nem állnak velük. Ilyenek a munkaerő-kölcsönző

cégektől érkező munkavállalók, alvállalkozók, vagy a kihelyezett cégek munkatársai. A munkavégzés e

formái lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy a fő tevékenységi körükön kívül eső pozíciókba szakembereket, specialistákat ültessenek, a kiegészítő tevékenységeket (szállítás, takarítás, könyvelés,

stb.) arra szakosodott cégekkel végeztessék el.

3.2. A numerikus rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatás

A numerikus rugalmasság megjelenési változatait atipikus foglalkoztatási formáknak hívjuk,

csoportosításuk több módon lehetséges.

„Atipikusnak nevezünk minden olyan foglalkoztatási formát, ami nem egyezik meg a hagyományos, alkalmazotti, rendszeres, kötött, a munkáltató által meghatározott nappali 8 órás munkavégzéssel” (Lindnerné, 2007). A definíció láthatóan igen tág, ezért e formák jelenlétének és működési

eredményességének/hatékonyságának mérése többszörösen is nehézségekbe ütközik.

Bővebb értelmezés szerint az atipikus foglalkoztatási formák típusai az alábbiak (Lackó 2007):

1. Részmunkaidős foglalkoztatás – a munkavállaló normál munkaideje átlagban kevesebb, mint a

teljes munkaidős munkavállalóé.

2. Időszakos foglalkoztatás – előre kikötött, meghatározott időre szóló foglalkoztatás, vagy eseti

foglalkoztatás – fajtái a határozott idejű munkaviszony és az alkalmi munkaviszony.

3. Osztott munkavégzés (job sharing) – egy adott munkakört két munkavállaló lát el, egymást váltva.

4. Rugalmas munkavégzés – az adott napi, heti vagy akár havi munkaidő kereten és egyéb kötöttségeken belül a munkavállaló szabadon dönt a munkavégzés idejéről.

5. Terminusokhoz kötött munka (term-time working pl. a munkavállaló csak iskolaidő alatt dolgozik).

6. Sűrített munka – a tipikus napi nyolc órás munkavégzéshez képest hosszabb munkanapok és

ezt követő több szünnap.

7. Távmunka – a munkaadó telephelyétől rendszeresen távol, IT eszközökkel végzett munka.

8. Munkaerő kölcsönzés – célja a gazdálkodó szervezetek, vállalatok ideiglenesen felmerülő munkaerő szükségletének kielégítése a munkaerő-kölcsönző cégek szolgáltatásának

bekapcsolásával.

9. Outsourcing - A munkaerő-kölcsönzés speciális területe, a munkaerő kihelyezése külső cégekhez.

10. Önfoglalkoztatás – jogi személyiséggel nem rendelkező vállalkozások dolgozó tulajdonosai tartoznak ide, valamint a szabadúszók és a mezőgazdaságban önállóak.

Általánosságban e formák általános jellemzői közé tartozik, hogy a foglalkoztatás időszakos (határozott időre szóló munkaszerződésen alapul vagy alkalmi munka, szemben a határozatlan

idejűvel), a munkaidő eloszlása a munkaadó és/vagy a munkavállaló igényeihez igazodik, és rövidebb

38

a teljes munkaidőhöz viszonyítva. Jellemző továbbá még az egyéb, az előző kategóriáktól eltérő

módon történő foglalkoztatás (mint az otthon végzett munka, a bedolgozás és a távmunka), valamint

hogy a foglalkoztatás sokszor munkaviszonyon kívüli, polgári jogviszonyon alapul.

Az atipikus foglalkoztatási formák terjedésének okai között említhető:

Világgazdasági változások, a globalizáció kihívásai az eddigiekhez képest költséghatékonyabb

munkaerő-felhasználást igényelnek;

Nagyüzemi termelés visszavonulása, a mikro- és kisvállalkozások térhódítása;

A tudás alapú szolgáltatási szektor súlyának növekedése;

A minőség alapú szolgáltatások térhódítása;

Viszonylag magas tartós munkanélküliség;

Növekvő női munkavállalási aktivitás;

Növekvő igény a munka és magánélet összeegyeztetésére;

Az életkor meghosszabbodása;

Az új technológiák térhódítása következtében megnövekedett igény a speciális munkaidő

beosztásra.

Lényegében tehát az atipikus foglalkoztatási formák terjedését egyrészről a foglalkoztató igényei, a humánerőforrással való jobb gazdálkodás, az olcsóbb, rugalmasabb foglalkoztatás megteremtése,

másrészt a munkavállalók igényei – a különböző életciklusokhoz jobban alkalmazkodó, a munka és a

magánélet összhangját jobban szolgáló foglalkoztatás – okozzák (Lackó, 2007).

Ehhez képest elmondható, hogy Magyarország az atipikus foglalkoztatás terén nagyfokú

lemaradást mutat. A formák elterjedésének alacsony szintjét magyarázhatja az a nem túl pozitív attitűd, amellyel a munkáltatók és munkavállalók rendelkeznek a témában. Garzó (2007) szerint az

atipikus foglalkoztatás sokszor a stabilitás, biztonság hiányát, alacsonyabb jövedelmet, nagyobb

kiszolgáltatottságot jelent, egyes vélemények alapján nem tesz lehetővé szakmai előmenetelt, karriert. Érdemes meghatározni, hogy mely életszakaszokban vannak inkább előnyei az atipikus

foglalkoztatásnak, és melyekben inkább hátrányos így munkát vállalni. Az atipikus foglalkoztatás leginkább akkor hasznos, amikor a munkát más, sok időt igénylő elfoglaltsággal kell összeegyeztetni,

és amikor a kora miatt valaki már kisebb teljesítményre képes.

E formák elterjedésének másik gátja lehet, hogy bár a hazai munkáltatók szerint egyes

szakmákban munkaerőhiánnyal küszködnek, de ezt az adatok általában nem jelzik. A probléma nem

általánosítható, mivel az EU-25 átlagához képest a foglalkoztatási rátát tekintve mind a férfiak, mind a nők körében 10% körüli elmaradás tapasztalható. A foglalkoztatás alacsony, bőven van szabad

kapacitás a munkaerő-piacon. Egy másik nagy akadály az általános információhiány. A munkaadók és munkavállalók előtt az atipikus foglalkoztatási formák többsége nem ismert, és ismeretlenek a

hozzájuk kapcsolódó támogatások is.

A vállalkozások természetesen nem nyilatkoznak illegális foglalkoztatási szokásaikról, az ilyen típusú munkavégzés arányairól. Az irodalomkutatás során azonban egyértelművé vált, hogy a fekete-,

ill. szürkefoglalkoztatás nagy százalékban takar atipikus formákat, ezért azok elterjedése, gyakorlata nagyobb mértékű, mint amit a statisztikai kimutatások és számértékek mutatnak. Fekete és –szürke-

foglalkoztatás alatt a törvényi jogszabályoknak ellentétes, vagy csak néhány pontban nem megfelelő

foglalkoztatást értjük, mely a gyakorlatban sokszor takar különböző numerikus rugalmasságot biztosító formákat. Ugyanakkor ki kell emelni, hogy az atipikus foglalkoztatás a törvényi szabályozások szerint

nem jelenthet illegális foglalkoztatást.

Fontos azt is felismerni, hogy a magyar vállalkozások, intézmények menedzseri szemlélete nagyon

sok esetben rövidtávú, nincs hosszú távú stratégiájuk, humán erőforrás tervük, nem rendelkeznek kellő ismeretekkel és információkkal a rendelkezésükre álló lehetőségekről és előnyökről.

Összefoglalásként elmondható, hogy ha egy vállalatot az innovativitás, az új dolgokra való nyitottság

jellemez, ha már van példája az ilyen típusú foglalkoztatásra (ill. van ezzel kapcsolatos pozitív tapasztalata, illetve rendszere), akkor a nem tipikus formák bevezetésére is nyitott lesz. A kérdés már

39

csak az, hogy mit lehet azért tenni, hogy a munkaadók nyitottabbak legyenek az atipikus

foglalkoztatási formák bevezetésére?

Az atipikus foglalkoztatást támogató tényezők:

Érdekeltségi rendszer kiépítése – ezt célozzák a különböző állami támogatások, pályázatok, pl.

a távmunka bevezetésének támogatására – ha azonban csak a támogatás miatt dönt egy

szervezet új foglalkoztatási forma bevezetése mellett, akkor ez nem válik a szervezeti politika részévé, és ahogy a támogatásban vállalt kötelezettségek megszűnnek, eltűnik az új

foglalkoztatási forma is.

Igény a munkavállalók részéről – egyre több ilyen példa van, de amíg pl. a részmunka esetén

a munkavállaló bére olyan alacsony, hogy kevés a megélhetésre, nem várható ennek a foglalkoztatási formának a terjedése. Viszont az értékes munkaerő motiválása, megtartása

egyre gyakrabban készteti a munkaadókat ilyen irányú lépések megtételére.

Gazdasági kényszer illetve a hosszú távú gazdasági előnyök megismerése, vagyis a régi

megszokottól az elmozdulás azért történik meg, mert a vállalkozás így tud versenyképes

maradni vagy azzá válni (Laczkó, 2007).

A rugalmas foglalkoztatás közvetlen hatásain túl számos egyéb hatás is megfigyelhető a

szervezetekben: a rugalmas munkavégzés követelményei rákényszerítik a menedzsereket a

teljesítménycélok pontosabb kitűzésére, valamint a szorosabb és sokkal realisztikusabb teljesítménykövetésre. Ebből adódóan, a fókusz a munkakör betöltésének igényéről a munka

elvégzésének szükségességére tolódik. A szerződéses formák változatossága, az időbeosztás, a változó bér mérése és kialakítása, stb. a felelős menedzsmentre nagy feladatokat ró: az adminisztráció

bonyolultságának növekedése, az egyes menedzseri feladatok hangsúlyosabbá válása kihívást

jelentenek a menedzseri munka területén. A munkaerő-piac azonban azt mutatja, hogy a munkavállalók és munkáltatók mobilitásra készek és vállalják a rugalmasságot, az atipikus

foglalkoztatást. A rugalmasság hosszabb távú, a gazdálkodás társadalmi, szervezeti viszonyaiban új társadalmi minőséget is eredményező eszközeihez azonban olyan egyéni jellemzőkkel bíró munkaerőre

van szükség, amely az ilyen alkalmazkodáshoz szükséges tudásokat és készségeket is fel tudja mutatni, valamint olyan társadalmi, szervezeti feltételekre, amely e tudásokat és készségeket nemcsak

előállítja, hanem mozgósítja is a versenyképes gazdálkodás érdekében (Makó és Simonyi, 2003).

Az atipikus formák tárgyalásakor – az ITTK (2008) alapján – az alábbi megosztást követjük:

Térbeli megközelítés

A hagyományos szemlélet alapvetően atipikusnak tekinti a legtöbb olyan munkavégzést, melyeket

nem egy adott (munka)helyen végeznek a dolgozók. Ide gyakorlatilag a távmunka különféle típusai tartoznak.

Időbeli megközelítés

A modern munkaerőpiac egyre inkább az adott feladatra, vagy az adott időben rendelkezésre álló

munkaerőt preferálja. Nem érdeke, és nem is célja a „holtidők” finanszírozása, támogatása. Emiatt terjednek a megbízásos munkaszerződések, a részmunkaidős megoldások, a bedolgozói megoldások.

Biológiai/fizikai állapot, élethelyzet szerinti megközelítés

Atipikusnak számít például a kiskorúak munkavégzése is, de ugyancsak atipikus például a kismamák otthoni munkavégzése, vagy a különféle fizikai és szellemi fogyatékossággal rendelkezők

alkalmazása. Különösen a fizikai fogyatékossággal bírók szerepe növekedhet meg az új környezetben, az IKT eszközök sok ember számára jelenthetnének lehetőséget a munkaerőpiacra való belépésre.

Munkajogi, munkaviszonybeli megközelítés szerint

A magyar társadalom átalakulása (kényszervállalkozói rétegek) és a magyar adórendszer szabályai

sok dolgozót atipikusnak nevezett munkajogi kategóriákban kényszerítenek. Munkajogi értelemben atipikus munkavégzőnek számít az alkalmi munkavállalói könyvvel rendelkező ugyanúgy, mint az

önfoglalkoztató (pl. EKHO), vagy azok, akikkel határozott munkaidejű szerződést kötöttek (pedig van, ahol ez csupán munkahelyi politika).

40

A fenti csoportosítás alapján a következő táblázatban láthatóak a leggyakoribb rugalmas

munkavégzési formák jellemzői, a munkavégzésben tapasztalható eltérések viszonylatában.

3. 2. táblázat: Rugalmas munkavégzési formák eltérései a bemutatott négy dimenzióban

(Forrás: ITTK, 2008)

Rugalmas munkavégzési

forma

Eltérés a hagyományos munkától

Térbeli Időbeli Élethelyzet

szerinti

Munkaviszony /

munkajogi

Osztott távmunka ++ ++ + +

Kiegészítő, vagy alkalmi

távmunka

+ + - -

Mobil távmunka ++ ++ - -

Otthoni távmunka ++ + ++

Munkaerő-kölcsönzés - - - ++

Részmunkaidős foglalkozás - ++ + +

Bedolgozói munkaviszony + - - ++

Megbízási szerződés - - - ++

Fogyatékkal élők

foglalkoztatása

- - ++ -

Rugalmas munkaidő - ++ ++ -

A továbbiakban négy, speciális jellemzőkkel bíró, elkülöníthető rugalmas munkaformát választottunk ki, ezek a távmunka, a részmunkaidős foglalkoztatás, a munkaerő-kölcsönzés, valamint

a bedolgozás.

3.2.1. A távmunka

„A távmunka olyan rugalmas munkaszervezési és -végzési forma, amit a hagyományos vállalati központtól/telephelytől távol, infokommunikációs eszközök segítségével végeznek.” (nemzetközi

fogalommeghatározás)

Érdemes megemlíteni, hogy a távmunka definiálása és mérése munkáltatói (arról ad képet, mennyire elterjedt a távmunka a gazdaságban) és munkavállalói (azt mutatja, milyen szerepe van a

távmunkának a foglalkoztatásban) körre is érvényesíthető, előbbi esetben egy újfajta munkaszervezési, utóbbi esetben pedig egy modern munkavégzési formáról beszélhetünk. Vannak

azonban olyan közös jellemzők, melyeket még a különféle definíciók ismertetése előtt fontos rögzíteni,

hiszen ezek egybeesése határozza meg a távmunkát:

A munkavégzés alternatív munkahelyen történik: lehet saját otthon, teleház,

távmunkaközpont, teleiroda, közlekedési eszközök, stb.

Önállóan és rendszeresen: a hét egy-két, vagy akár minden napján a munkahelyétől távol

végzi a munkáját a dolgozó. Így távmunka alatt értjük azt az esetet is, amikor valaki minden héten legalább 1-2 napot rendszeresen otthon dolgozik, és ezt munkáltatójával való közös

41

megegyezés alapján, munkaidőben teszi (tehát a munkahelyről munkaidő után alkalmanként

hazavitt, túlórában otthon befejezett munka nem tekinthető távmunkának) (Tóth-Neumann,

2006)

A kapcsolattartás a munkaadóval elektronikus úton valósul meg. Fontos kiemelni tehát, hogy a

bedolgozói munka nem azonos a távmunkával. Mindenekelőtt az alapján, hogy a fizikai-

logisztikai hálózatot (elosztórendszert) informatikai hálózat váltotta fel.

Forgács (2009) a távmunka definíciós kérdéseinek elemzése alapján, a következő komplex

feltételrendszert fogalmazta meg:

a távmunka-végzést munkaviszonyhoz köti,

hangsúlyozza a távmunka munkaszervezési jellegét,

kiköti a munkafeladatok teljes értékű elvégzésének lehetőségét a távmunkahelyen,

a rendszeresség tekintetében a lehetőségre helyezi a hangsúlyt, azaz, hogy álljon

rendelkezésre erre alkalmas munkakörnyezet,

a helyszín tekintetében függetlenséget követel meg a munkafeladat elvégzése és a helyszín

között (például egy értékesítési pont nem távmunkahely),

kiköti az infokommunikációs eszközök használatát mind a munkavégzéshez, mind a

kommunikációhoz,

a szervezeti felépítésben rögzíti az elkülönültséget, ezáltal megteremti a távoli felügyelet és

mérhetőség kötelezettségét,

feltételezi, hogy a munkafeladat nem teljes értékű üzleti folyamat, amely megszorítás lehetővé

teszi a távmunka kiterjesztését az alvállalkozókra, önfoglalkoztatókra.

Ezen feltételek alapján alkotott definíciója szerint a távmunka egy munkaszervezési mód, melynek

lényege, hogy a távmunkás számára biztosított a vállalati központtól eltérő helyen is egy olyan

munkakörnyezet, ahol infokommunikációs eszközök segítségével egyes munkafeladatait teljes értékűen el tudja végezni. A távmunka-végzés helyszínének megválasztása nincs közvetlen

kapcsolatban az ellátandó munkafeladattal, azaz a helyszín hasonló felszereltséggel bárhol létrehozható. A munkavégző munkaviszonyban áll munkaadójával, és munkaszervezési szempontból

egy komplexebb munkafolyamatnak csak egy részét végzi, vezetője a távmunka-végzés helyszínétől eltérő helyen található, kommunikációjukat infokommunikációs eszközökkel valósítják meg a

távmunka-végzés idején.

A távmunka típusai

Forgács (2008) – a távmunkavégzés helye szerinti – csoportosításában az alábbi három forma tipizálható:

otthoni távmunka – a munkavégző otthonából látja el feladatait (pl. programozó, adatrögzítő),

mobil távmunka – a munkavégző otthonán és munkaadó telephelyén kívül látja el feladatait

(pl. értékesítők, kárfelmérők, tanácsadók),

távmunka centrum vagy szatellit iroda – a költségcsökkentési lehetőségek és a munkaerőpiac

rendelkezésre állása alapján regionális irodákban látják el a munkavállalók a feladataikat. Ezen irodák üzemeltetését elláthatja a munkaadó, vagy egy harmadik fél is (pl. call-centerek,

könyvelés, adatrögzítés).

A távmunka jellemzői

A távmunka témakörében fellelhető szekunder információforrások és gyakorlati tapasztalatok alapján elmondható, hogy a távmunkavégzésre legideálisabbnak tartott munkakörök között az iskolai

végzettség nem perdöntő, takarhatnak egyszerű, rövid idő alatt, komolyabb formális képzések nélkül

betanulható folyamatokat éppúgy, mint felsőfokú végzettséget és nagyfokú kreativitást igénylő munkákat. A közös metszet minden esetben a tevékenységek szellemi volta, ahol a munka

végeredménye elektronikus úton továbbítható a munkaadónak. További jellegzetesség, hogy ezek a

42

munkakörök az időháztartás szempontjából is jelentősen különböznek. Van, amelyikben a dolgozó

szabadon osztja be munkaidejét, élethelyzetétől, egyéb körülményeitől függően, míg van olyan, ahol

szükség van a „hivatali idő” betartására, hiszen például egy ügyfélszolgálatnak a feltüntetett időpontban mindenképpen válaszolnia kell – függetlenül attól, hol tartózkodik a válaszadó. Ez

jelentősen befolyásolhatja bizonyos munkakörökben azt, hogy kik vállalják el: adott esetben a munkakör teljes egészében távmunkássá tehető, de a munkavállaló (pl. egy kismama) azt az

élethelyzetéből kifolyólag mégsem végezheti el. (ITTK, 2008)

„Már ennyiből is látható, hogy az atipikus munkavégzés egy szegmensének szűken vett ideális eseteiben is számos differenciát találunk a különböző munkakörök között. A KSH adatai alapján

jelenleg Magyarországon a foglalkoztatottak harmada dolgozik számítógéppel, és ez az arány a bemutatott tendenciák alapján jelentősen növekedni fog a közeljövőben. Esetükben máris felmerül,

hogy részben vagy egészben munkájuk másként is szervezhető a hagyományos tér- és időkereteken kívül. Meg kell jegyezni, hogy hazánkban a vállalati kultúra egyelőre nem ebbe az irányba mutat, noha

a megfelelő munkafolyamat-elemzéssel – ha nem is konkrét munkakörök, de – bizonyos

munkafolyamatok mindenképpen átalakíthatók.” (ITTK, 2008)

„A hazai és nemzetközi adatokból a kutatók azt szűrték le, hogy a távmunkában foglalkoztatottak

nem elsősorban a hátrányos helyzetűek közül kerülnek ki, hanem többnyire a minden szempontból előnyös helyzetben lévők közül: jellemzően budapesti, magasan kvalifikált munkaerőről van szó, amely

az úgynevezett tudásmunkásoknak (knowledge workers) is az elitje. Ehhez képest a távmunkát

támogató programok az ösztönzést jellemzően megpróbálják összekapcsolni valamilyen hátrányos foglalkoztatás- vagy szociálpolitikai helyzettel. Vagyis a megcélzott célcsoportok általában a

megváltozott munkaképességűek vagy gyermeküket otthon nevelők, roma származásúak, 45 éven felüliek, hátrányos munkaerőpiaci térségben élők, munkanélküliek, pályakezdők stb.

Mindezek alapján a távmunka célcsoportjait azok a munkavállalók jelentik, akiknél a munkavégzést és az élethelyzetet az alábbi tényezők jellemzik:

Elszigetelt faluban, városban élő munkavállalók, akiknek nincs lehetőségük a napi szintű

munkába utazásra

Olyan ritka, nehezen megszerezhető tudással, vagy speciális kompetenciákkal rendelkező

munkatárs, akinek lakhelye nagyon messze helyezkedik el a munkahelyétől

Számítástechnikai és informatikai tudással rendelkező munkavállalók

Olyan önállóan dolgozni tudó munkavállalók, akik munkaidejüket önállóan oszthatják be (pl.

menedzserek), munkafeladataikat határidőre kell elvégezni de a munkavégzés időpontja

szabadon megválasztható (pl. kreatív munkakörök), szerepük nehezen pótolható és élethelyzetükből kifolyólag nehezen tudják vagy nem szeretnék megoldani a rendszeres

munkába járást (pl. magasan kvalifikált szakemberek, kismamák)

A távmunka végzéséhez viszonylag nagy önfegyelemre és nem utolsósorban fejlett

munkakultúrára, munkamorálra van szükség, ezért kutatásaink szerint joggal feltételezhető, hogy a munkából hosszabb-rövidebb időre kiesett regisztrált munkanélküliek vagy

munkatapasztalatot nem szerzett pályakezdők nem éppen a legideálisabbak az ilyen jellegű munkavégzésre.

Továbbá a távmunka végzéséhez az otthon dolgozók esetében különösen fontos a nyugodt

munkakörnyezet kialakítása is, ami miatt viszont az sem valószínű, hogy a 10 évesnél fiatalabb gyermeküket otthon nevelők jó célcsoportnak tekinthetőek.

A munkáltatók kompetenciáit illetően megállapítható, hogy bármely távmunkában végezhető

munkakörről is legyen szó, a távmunkás munkatársakat irányító felettes vezetőknek egyrészt a hagyományoson felül új típusú vezetési feladatokat kell ellátniuk, másrészt a meglévő kompetenciák

közül egyesek hangsúlyosabb alkalmazási szükséglete jellemző.

A távmunkavégzés során kiemelt szerepet kapnak a kapcsolattartó, információgyűjtő és elosztó,

valamint az erőforrás-elosztó és zavarelhárító szerepek. Részletesebben ide tartozik a munkatársak

számára kiadott feladatokkal kapcsolatos delegálás képessége, valamint az ezekkel kapcsolatos megfelelő időgazdálkodás, és a feladatvégzések határidőre való elkészítésének fokozott tartatása.

Mindezeket nagyban elősegíti a folyamatos és megfelelő kontrol, valamint a formális és informális

43

visszajelzés adásának képessége. Az információkezelést fokozottabb hatékonyság kell, hogy

jellemezze, ehhez pedig a szóbeli és írásbeli kommunikációs készség magas szintje szükséges. A

munkafolyamatok és feladatok módosult megjelenése megköveteli a konceptuális készség fokozott használatát, a holisztikus látásmód és a rendszerszemléletű gondolkodás tehát alapvető a távmunka

esetében. A távmunka hosszú távon jelent kifizetődő megoldást a munkáltatók és komoly motivációt a munkavállalók számára, ezért előtérbe kerül a stratégiai gondolkodás, és a jövőorientált, hosszú távú

üzleti szemlélet. Szintén fontos szerepet tölt be a rugalmasság és a problémák flexibilis kezelésének

képessége, ugyanis számos esetben követel meg ez a fajta munkavégzés a tipikustól eltérő megoldási módokat. Ugyanezen indokok alapján nélkülözhetetlen a felmerülő konfliktusok kezelésének

képessége, a felmerült konfliktusok menedzselése azok elfojtása helyett. Mivel a távolság sok esetben megakadályozza a személyes kapcsolatfelvételt, kapcsolattartást, a vezetői feladatok ellátásához

fokozottabb odafigyelés szükséges a távmunkásokra. A teljesítmény mérhetőségének kérdése is új típusú feladatokat állít a vezetők elé, olyan újfajta kompetenciákat igényel, mint pl. az eredmény

centrikusság, a precizitás és pontosság, a céltudatosság, valamint a kezdeményzőkészség és a

proaktivitás. Ahogyan a távmunkában dolgozó munkavállalót, a munkaadói oldalt is jellemeznie kell a megbízhatóságnak, agilitásnak és fokozott terhelhetőségnek. A motiválás képessége még a

hagyományos foglalkoztatásnál is hangsúlyosabb szerepet kap a távmunka esetében.

A távmunka bevezetésekor a kapcsolatos kockázatok felmérése nélkülözhetetlen, amelyek során az

alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni:

A kontrol elvesztése: mivel a működési folyamatok, feladatok újfajta allokácója és

monitorozása – kezdetben még – nem tisztázott, a távmunkában feladatot végző munkatársak teljesítményének objektív mérése nem lehetséges. Ezzel együtt a teljesítmény

értékelése nem elhanyagolandó, a teljesítmény három dimenziójának (munkakörhöz kapcsolódó eredmények, magatartás, tulajdonságok) esetében feladat a követelmények

felállítása, majd a működés során a teljesítményszintek mérésének fokozatos elindítása.

Ad-hoc találkozók hiánya: akár otthoni, akár mobil távmunkáról legyen szó, a munkatársaktól

való távolság ellehetetleníti a promt szervezésű, személyes találkozókat. A kockázat

csökkentése érdekében virtuális csapattalálkozók szervezése indokolt.

Adatvédelmi kockázatok: a szervezet intranet hálózatán megtalálható belső információk

kikerülésének veszélye a távmunka esetében kisebb-nagyobb mértékben, de fennáll. Az egyes információk kezelése következtében az adatvédelmi szabályzatok sérülhetnek.

Az internetes kapcsolat akadályoztatása, hibái: az internetes hozzáférés ill. az egyéni, otthoni

internetkapcsolat esetében több esetben működési hibák fordulhatnak elő, így a munkavégzés megszakadhat, az ebből eredő hibák eredményeképpen csúszások, a határidők

módosulása várható.

A távmunkavégző munkatársak folyamatos elérhetőségének hiánya: az otthoni és

mobiltávmunkások időbeli és térbeli eltérő helyzetük miatt nem akkor elérhetők, amikor szükség van rájuk, ennek eredményeképpen az információk közlési folyamata sérülhet,

megakadhat, végső soron a teljesítmény csúszása prognosztizálható.

A feladatok allokációinak nehézségei: a távmunkások feladatainak kiosztását hátráltatja a

tipikus munkavégzésben használt tervező és monitorozó eszközök alkalmazhatatlansága.

A bizalmas információk feletti kontrol elveszítése: a távmunkavégzés esetében is szükséges a

bizalmas információk felhasználása a munkacélok megvalósítása érdekében. Ezek megbízhatóságának felülvizsgálata a releváns szabályokkal nehezebb feladatokat támaszt a

vezetők felé.

Az önmenedzselés képességének hiánya: a távmunkavégzéshez nélkülözhetetlen

önmenedzselés képességének hiányával küszködő munkatársak esetén a rugalmasság a munka hatékonyságának romlását eredményezheti.

Izoláció: a távmunkások esetében az otthoni iroda és a munkahely közötti távolság

következtében elszigetelődésről beszélhetünk, amely negatív befolyással bír a csoport kohéziójára, összetartó erejére. A kockázat kiküszöbölése érdekében ajánlatos a rendszeres

időközönként megtartott találkozások, ill. informális rendezvények, konzultációk.

44

A motiváció hiánya: a szervezettel történő napi kontaktusok hiányában, valamint a beépített

motivátor tényezők (pl. informális visszacsatolás a vezető részéről) nélkül a távmunkában

dolgozó munkatárs kevésbé motiválttá válhat. A negatív jelenség kiküszöbölése érdekében

ajánlatos a meglévő anyagi és erkölcsi motivációs rendszert és vezetési technikákat is az elektronikus kommunikáció eszközei által végezhetővé alakítani (pl. Messenger

alkalmazásával)

A menedzseri visszacsatolás hiánya: a napi személyes kontaktusok számának minimálisra

csökkenése következtében a menedzsereknek alig marad esélyük a visszajelzések

biztosítására. Az informális teljesítményértékelés hangsúlyos szerepe így leértékelődik, amely

a munkatársak elbizonytalanodásához, a magatartás és teljesítmények kioltásához vezet (abban az esetben is, amikor pedig azok pozitív eredményűek voltak).

Nem megfelelő otthoni munkakörnyezet: az otthon végzett munka esetében a legkevésbé

lehet optimális munkakörnyezetről beszélni, az egyes munkaeszközök hiánya vagy nem kielégítő minősége pedig a munkateljesítmény hatékonyságának romlásához vezethet.

A munkaidő meghatározásának kényes kérdései: amennyiben a távmunkások számára

nincsenek előírva pontos jelenléti és készenléti idők, amely során a számítógépen történő munkavégzés elektronikusan ellenőrizhetővé válik, azaz nagyobb rugalmassággal,

időbeosztási szabadsággal rendelkeznek, úgy az egyéni különbségek – komoly problémákat

okozó – elérhetőségi és monitorozási kérdéseket vetnek fel. Ennek érdekében javasolt a rugalmas munkavégzéshez hasonlóan egy időkeret meghatározása, amely során a

munkavállaló biztosan elérhető a szervezet számára.

Az emberi kapcsolatok hiánya: a távmunkavégzést jellemző távolság a személyes emberi

kapcsolatok kialakítását és fenntartását is jelentős mértékben gátolja, a kapcsolattartás

elektronikus változata pedig ezt nem képes pótolni. Ennek eredményeképpen alakulhat ki a

távmunka egyik legnagyobb hátrányaként említett elszigetelődés.

Személyi alkalmatlanság: lehetnek olyan munkavállalók, akik személyes tulajdonságaik alapján

egyszerűen nem felelnek meg a távmunka által támasztott követelményeknek. Egyes

képességek és karakterek kizárják annak lehetőségét, hogy az illető a munkahelyétől távol, önállóan végezze munkáját, ezt különböző viselkedési- és személyiségteszt segítségével

lehetséges kiszűrni.

A család, mint zavaró tényező: a munka és magánélet egyensúlyára való törekvés

következményeként előfordul, hogy a családtagok nem mutatnak kellő toleranciát a

munkavégző távmunkás munkaköri feladatai iránt, ezzel sokszor a munkavégzés

hatékonyságát csökkentve.

Munkaalkoholizmus: amennyiben a munkavállaló nem rendelkezik a kellő időmenedzselési és

önmenedzselési képességekkel, amennyiben nem tudja beosztani munkaidejét, a munka a

magánélet rovására mehet, a távmunkás munkaalkoholistává válhat. Egy idő után az ilyen típusú emberek mennyiségben és minőségben is többet teljesítenek az elvártnál, a fokozott

munkaterhelés viszont rövid idő alatti kiégéshez vezet. A helyzet elkerülése érdekében

lényeges a pontos feladatmeghatározás, a munka mennyiségének és minőségének egzakt rögzítése.

A szervezeti kultúra gyengülése: az erős szervezeti kultúrák összetartó csoportszellemmel,

egymást kölcsönösen támogató munkatársak esetében alakulhat ki, amennyiben azonban a munkatársak nem találkoznak, fizikailag nincsenek együtt, a kultúra egyes elemei, a normák,

viselkedési szabályok, közös történetek leépülnek, így gyengítve a vállalati kultúrát. Mindez pedig a munkatársak egymás iránti elkötelezettségének mérséklődéséhez vezethet.

Nem megfelelő távmunka szabályzat: amennyiben az otthoni munkavégzés szabályait nem

rögzítik teljes körűen és konzisztensen, úgy az a távmunkavégzés nem megfelelő működését

eredményezi, így az elterjedés gátját képezi.

Lassabb információcsere: a közvetlen emberi kapcsolatok, az informális munkacsoportok a

könnyebb és gyorsabb információáramlásra adnak lehetőséget, ugyanennek valószínűsége a

45

virtuális csapatok esetében lecsökken, az információk köre szűkebbé válik, a releváns

információk

A távmunka költségei: a távmunkahelyek kialakítása, az egyes feladatok átszervezése minden

esetben a kommunikációs és IT költségek növekedéséhez vezet. Ez komoly költségoldali tényezőt takar, az ezzel szemben álló hasznok viszont sokszor nem pontosan kalkulálhatók,

vagy esetleg nem számszerűsíthetők, ezért hangsúlyosabbá válnak a rugalmas formával kapcsolatos kiadások.

A távmunka alkalmazásának napjainkban a legnagyobb akadálya a vezetői ellenállás. Ez elsősorban

azon vezetőkre jellemző, akik a munkaidő alapú munkavégzésre szocializálódtak, úgy gondolják, hogy a munkavállaló akkor dolgozik, ha az irodában van. A nyugat-európai tapasztalatok alapján azonban

látható, hogy a vezetési gyakorlat egyre inkább a munkafeladatok határidőre és minőségben történő elvégzésére fókuszál, egyre kisebb jelentőséget tulajdonítva a munkavégzés helyére és idejére.

Feltételezhető, hogy az idő előrehaladtával a vezetők hozzáállása hazánkban is változik majd. Egyre több vezető támogatja majd a projektalapú munkaszervezést, vagyis az eredmény érdekli őket, és

nem az, hogy mikor és hogyan végzik el a feladatot a munkavállalók. Napjainkban az informatika-, a

pénzügy- és a média területén működhetne leginkább a távmunka rendszer.

3.2.2. A részmunkaidős foglalkoztatás

A részmunkaidő egyre szélesedő gyakorlata ellenére megállapítható, hogy a formának nincs egységes meghatározása. Erre jutottak egy, az atipikus foglalkoztatásában kiemelkedőnek számító

átfogó hazai kutatás eredményei kapcsán is, amivel a részmunka területén is maradandót alkottak.

Ebben a kutatásban az OECD-nek témával foglalkozó összefoglalójára hivatkoznak, mely szerint: „az ILO alapvetőnek tekintett meghatározása szerint a részmunkaidő jelentősen rövidebb, mint a normál

munkaidő”. Számos országban ezt a meghatározást használják ügyviteli célokból, de ez nem minden vizsgálathoz elégséges. Ezért vagy az alkalmazottakat kérdezik meg, hogy részmunkaidőben

dolgozónak tekintik-e magukat, vagy a teljes és a részmunkaidő megkülönböztetése alapján a megrövidített munkaidőt tekintik részmunkaidőnek. Nemzetközi összehasonlításokhoz jelenleg az az

általános ajánlás, hogy a „megrövidített munkaidő” értelmezést használják. Esetenként azonban mégis

megjelölik a részmunkaidő minimális vagy maximális óraszámát „Részmunkaidős munkaviszonyú munkavállaló az irányelv szerint az, akinek a heti rendes munkaóráinak száma vagy legfeljebb egy évig terjedő munkaviszonyra kiszámított munkaóraátlaga kevesebb, mint a hasonló kategóriájú teljes munkaidőben foglalkoztatott rendes munkaóráinak száma. Hasonló kategóriájúnak az ugyanannál a

munkáltatónál teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállaló minősül, aki ugyanolyan vagy hasonló

munkakört (szakmát) lát el. Ha ilyen alkalmazott nem található, az összehasonlítást a hatályos kollektív szerződés alapján, ennek hiányában a tagállam jogszabályainak alkalmazásával kell

megtenni. Az irányelv a részmunkaidős munkavállaló definíciójánál egyfajta negatív logikát követ, mindenki részmunkaidős, akinek a munkaideje a teljes munkaidőt nem éri el.” (Munkaadó Lapja,

2003)

Az irányelvnek a szakirodalom által leglényegesebbnek minősített része a hátrányos megkülönböztetés tilalmának kimondása. E szerint a részmunkaidős munkavállalók nem

részesülhetnek kevésbé kedvező bánásmódban, mint a hasonló kategóriájú, teljes munkaidőben foglalkoztatottak, azért mert részmunkaidőben dolgoznak. Eltérő bánásmód csak akkor lehetséges, ha

az objektív okok alapján indokolt. A részmunkaidő további irányelvi garanciája az önkéntesség. Így a munkavállaló hozzájárulásának hiánya a teljes munkaidős munkavégzésről a részmunkaidősre vagy a

részmunkaidősről a teljes munkaidősre történő áttérés kapcsán önmagában nem adhat érvényes

alapot a munkaviszony felmondására. Nem ütközik ugyanakkor az irányelvbe az a nemzeti joggyakorlat, amely a munkáltató működési szükségletein alapuló munkaviszony-megszüntetésre

módot ad. Adott esetben fontos figyelembe venni az időarányosság (pro rata temporis) elvét is.

46

A részmunkaidő típusai

Bár a tradicionális részmunkaidős foglalkoztatás alatt mindenki a napi kevesebb munkaórát vagy

heti kevesebb munkanapot érti, az idők folyamán számos variáció alakult ki a munka részmunkaidőben végzésére. Ezek a vevői igények és a vállalkozás működési folyamatai alakulásának

függvényében felváltva, vagy egymással párhuzamosan alkalmazhatók. A részmunkaidő nemzetközi irodalmak alapján történő felosztását mutatja a 3.2. ábra:

3.2. ábra: A részmunkaidős foglalkoztatás típusai

Rögzített részmunkaidő: a hagyományos részmunkaidős munkavégzést jelenti, amelyben a

munkavállaló napi kevesebb munkaórát, vagy heti kevesebb munkanapot, esetleg

szabályosan váltakozó munkahétben dolgozik. Kedvelt és elterjedt forma, mivel adminisztrációját és átláthatóságát tekintve a legegyszerűbb. A szervezetek általában irodai

munkakörök esetében alkalmazzák, fizikai munkakörök esetében pedig a takarítók és az orvosi asszisztensek adják a leggyakoribb példákat. Ezzel együtt a szervezetek egyre

gyakrabban nyilatkozzák, hogy ez a forma túlságosan merevnek bizonyul a megfelelő

fluktuációs szint kialakításában.

Meghatározott időintervallumú részmunkaidő: a rendszer az iskoláskorú gyerekekkel

rendelkező családok főként női tagjai számára optimális, hiszen csak a tanév

intervallumában, ill. egy munkanapon belül a tanítási időben kell dolgozniuk. Ez a módszer gyakran és sikeresen alkalmazható minőségi női munkatársak megtartására, valamint vonzó

perspektívát jelent a toborzási eszköztárban is. De fontos azt is megemlíteni, hogy nem

minden munkakör látható el ilyen időbeosztásban: ahol folyamatos jelenlétre van szükség, a módszer nem alkalmazható. Ezen kívül komoly problémát jelent a nyári szünet 6-8 hetének

kiesése, mely sokszor a meglévő kommunikációs csatornák felhasználásával sem hidalható át.

Egyszerű formák

Komplex formák

Rögzített részmunkaidő

Meghatározott időintervallumú részmunkaidő

Önkéntes munkaidő-csökkentés

Rugalmas részmunkaidő

Job-sharing

Éves munkaórák

Zéró munkaórák

Egyszerű formák

Komplex formák

Rögzített részmunkaidő

Meghatározott időintervallumú részmunkaidő

Önkéntes munkaidő-csökkentés

Rugalmas részmunkaidő

Job-sharing

Éves munkaórák

Zéró munkaórák

47

Önkéntes munkaidő-csökkentés: az önkéntes munkaidő teret ad a munkavállalóknak, hogy

egy bizonyos időtartamig, 5-50%-mértékben, szabadon válasszák meg ledolgozott

munkaóráik számát. Mindezek mellett a dolgozó az állásában maradhat és egy éven belül

joga van újra teljes munkaidőben dolgozni. Megjelenési formái lehetnek a rövidített munkanapok vagy munkahetek, ill. akár évközbeni blokkok is. Ez a forma nagyméretű

szervezetekben működtethető eredményesen, ugyanis a csökkentett munkaidejű alkalmazottak által megspórolt időtartamra és a fennmaradó feladatokra akár egy új

munkatárs is felvehető, aki újfajta és más kompetenciájával a szervezet teljesítményéhez

járul hozzá. Kis szervezeteknél ezek az új ember felvétele korlátozott, a munkaerőtöbblet inkább a meglévő munkatársak túlóráinak növelése révén oldható meg.

Rugalmas részmunkaidő: a munkavállaló és a munkáltató között szerződés rögzíti az egy

héten ledolgozandó munkaórák számát. Ez azonban a működés során, a felmerülő igények függvényében változhat, extra-munkaórák iránti igény merülhet fel. Alkalmazásának főként

anyagi indokai vannak, hiszen a részmunkaidős alkalmazottak plusz óráinak száma után egészen addig nem kell túlóratöbbletet fizetni, amíg el nem érik a teljes munkaidőben

foglalkoztatottak munkaóráinak számát. Ez a módszer az alkalmazottaktól mindenképp

fokozott rugalmasságot követel meg, sokszor többet, mint amit egy – egyéb kötelezettségei miatt csak részmunkaidős állást elvállaló – alkalmazott teljesíteni tud.

Job-sharing: a job-sharing (állásmegosztás, munkakörmegosztás) a részmunkaidő olyan

formája, amikor egy teljes munkaidős állást két személy tölt be, közösen vállalnak felelősséget a munka elvégzésért, a munkaköri feladatok megosztása mellett. Arányosan

oszlanak meg közöttük a juttatások, a szabadságok, a munkaköri leírás pedig általában

mindkettőjükre vonatkozik és rendszerint azonos fizetési kategóriákba tartoznak. A munkát többféleképpen is megoszthatják egymás között: dolgozhatnak minden második héten,

válthatják egymást hetente, naponta, vagy tölthetnek a munkahelyen mindketten 2 és fél napot hetente. A job sharing a munkavállalók és a munkáltatók számára egyaránt előnyöket

hordoz: míg például a részmunkaidőben dolgozók úgy érzik, alacsonyabb státusszal rendelkeznek, állásmegosztás esetén a munkatársak egy teljes állást töltenek be és

ugyanabba a fizetési kategóriába tartoznak, mint a teljes munkaidősök. Emellett

szabadságolások, betegségek esetén ebben a formában könnyebben megoldható a helyettesítés, nagyobb az esélye az előbbre jutásnak és az állást megosztóknak amiatt sem

kell aggódniuk, hogy nem készülnek el időre a kiadott munkamennyiséggel, hiszen a másik átveszi a feladatot. A munkakörmegosztás a munkáltatóknak is megéri, hiszen egy

munkavállaló áráért kettőt kapnak, ezáltal a folytonosságot tudják biztosítani, állandó

készenlétet, ügyeletet tudnak fenntartani és csúcsidőszakban is ketten tartják a frontot. Ugyanakkor hátránya a módszernek, hogy nehezebben lehet mérni két ember teljesítményét,

extra felszerelésekről, - például másik laptopról, asztalról – kell gondoskodni és rövid távon a juttatások is plusz költségeket indukálnak. Ahhoz azonban, hogy az állásmegosztás valóban

eredményesen működjön, megfelelő alanyokat kell összepárosítani.

Éves munkaórák: Ebben az esetben a ledolgozandó munkaórák számát nem hetekre, hanem

éves szinten rögzítik. A munkaórák nem egyenletesen oszlanak meg az évben, sokkal inkább

a működésből fakadó igényekhez illeszkedve. A szerződés tartalmazhat előre rögzített

időintervallumokat, amit mindenképp a munkahelyen, munkavégzéssel kell tölteni, de a működés által felmerülő igényekre is van tartalék munkaóra. A módszer hátránya az

összetettség, mely sokszor zavart okoz a munkavállalóknál.

Zéró munkaórák: Az egyén olyan szerződést köt a munkaadóval, hogy az előre megbeszélt

időpontban rendelkezésre áll – mindezt a munka felmerülésének garanciája nélkül. Ez a

módszer tehát úgy teremt rövid időn belül munkába állítható állományt, hogy közben nem

kell munkaerő-kölcsönzési díjat fizetnie a vállalatoknak. Az ily módon bevont munkatársak közül azok lehetnek alkalmasak, akik korábban már a szervezetnél dolgoztak, azok

kötelékéből így nem kerülnek ki. A forma hibája éppen az ilyen szerződésre kényszerülő munkavállalók helyzetéből fakad, hiszen esetükben nincs garancia a hirtelen felmerülő

igények azonnali ellátására. A rendszer további hátránya, hogy a munkavállalók felé történő

interpretáció nagymértékben összetett.

48

Egy további potenciális lehetőségként kezelhetjük az ún. munkaidőbank rendszerét is, ami

hazánkban még nem annyira ismert fogalom. A módszer aktualitását és érvényességét adja,

hogy Magyarországon jelenleg a nyugdíjba is csak 50%-osan számít bele a 4 órás munkaidő,

a töredék munkaidőben elvégzett munkát pedig szinte lehetetlen elismertetni. Pedig a részmunkaidőben működtetett munkahelyek hosszú távú fenntartásának esélye jóval

magasabb, mint a hagyományos munkahelyeké. Nyugat-Európában több helyen felmerül az úgynevezett „munkaidőbankok” kialakításának lehetősége. Az elképzelés szerint az

alkalmazottak egy „bankban” gyűjthetnék, és spórolhatnák az idejüket, amelyek ezt fizetett

szabadidő formájában váltanák meg. Ez a modell könnyen összehasonlítható lenne az egyedi megállapodásokon alapuló, gyakran csak hallgatólagos, diszkriminatív, és nem legális

munkaidő-csökkentéssel. A részmunkaidős foglalkoztatás ösztönzése, törvényi támogatása, de legalább a munkaidő rugalmasabb szervezése megfelelő eszköze lehetne az életszínvonal

növelésének, és az életminőség javításának is.

A részmunkaidős foglalkoztatás jellemzői

A gazdaságilag fejlett országokban a részmunkaidő iránti igények a hatvanas évektől ugrottak meg számottevően, párhuzamosan a férjezett nők munkavállalásának terjedésével. Egyidejűleg, gyorsan

nőtt a munkát vállalni szándékozó nők száma. A fiatal nők iskolai végzettsége lényegesen meghaladta az idősebb asszonyokét. A családok egyre kisebbek lettek, a válások pedig szaporodtak. Ezek a

tényezők szemléletbeli változásokkal is együtt jártak. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás

elterjedtsége a rendszerváltozást megelőzően rendkívül szűk volt, különösen a munkavállalási korú népesség körében (nyugdíj mellett viszonylag sokan dolgoztak részmunkaidőben).

Frey (2007) szerint foglalkoztatáspolitikai szempontból manapság azért favorizálják a részmunkaidőt, mert a teljes munkaidős foglalkoztatásnál gyorsabban és nagyobb léptékben járul

hozzá a foglalkoztatási ráták növekedéséhez. Magyarországon a részmunkaidős foglalkoztatás alacsony elterjedtsége miatt, nagy a kihasználatlan, s a foglalkoztatás bővítése érdekében

mozgósítandó tartalék.

A részmunkaidőben történő foglalkoztatás célcsoportjai:

a kisgyermeket nevelő szülők, a gyermekgondozási segélyt, gyermekgondozási támogatást

igénybe vevők, meghatározott feltételek mellett;

a közvetlen családtagot ápoló munkavállalók;

az öregségi nyugdíj előtt álló idősebb munkavállalók, akik esetleg a kor előrehaladtával

rosszabbodó egészségi állapotuk és a magasabb nyugdíjkorhatár miatt egyre nehezebben tudnak lépést tartani a növekvő munkahelyi követelményekkel, miközben a családi

munkamegosztásban a korábbinál nagyobb szerepet vállalnának;

munka mellett tanulmányaikat folytatni kívánók, akiknek a tanuláshoz kell a több szabadidő;

a munkaerő-piacról kiszorultak különösen az ötven év feletti, reményvesztett tartós

munkanélküliek, és a pályakezdő munkanélküliek, akiknek még nem sikerült bejutniuk a munkaerő-piacra;

az egészségkárosodott személyek a rehabilitáció elősegítése érdekében;

a rokkantnyugdíjasok döntő része.

Sajnálatos módon a férfiak a nőknél is rosszabb helyzetben vannak. Legnagyobb problémát a

statikus napi szemlélet jelenti, ami rugalmatlanná teszi ezt a foglalkoztatási formát és leszűkíti az alkalmazását. A hazai gyakorlat nem tud elszakadni a beidegződött napi és heti gondolkodásmódtól,

illetve a napi 4 vagy 6 órás részmunkaidős rendszertől (Seres, 2001). A részmunkaidős foglalkoztatás

terjedését gátló tényezők a következő táblázatban láthatók:

49

3.3. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás akadályai (Frey, 1994)

Kínálati oldal Keresleti oldal

a családi háztartások részmunkaidős

foglalkoztatással járó keresetcsökkenése;

az elérhető keresethez képest magas a

munkába járási költség- és időráfordítás;

a munkavállalók kedvezőtlenebb piaci

pozíciója;

az alacsony munkabérrel kapcsolatos

juttatások, ellátások alacsony szintje is, pl. a nyugdíj szempontjából.

a foglalkoztatás fajlagos költségeinek,

valamint a szervezési és adminisztrációs

feladatok növekedése;

az adott technológia, műszakbeosztás, stb.

alkalmatlansága a részmunkaidő

befogadására;

az infrastruktúra, vásárlási szokások,

közlekedési rend alkalmatlansága a

részmunkaidős foglalkoztatásra;

kedvezőtlen, diszkriminatív adó- és

járulékszabályok.

Az alábbi táblázat az ESWT 2004-2005-ös nemzetközi felmérésének magyarországi vonatkozásait

mutatja be: az egyes részmunkaidős foglalkoztatotti csoportok részarányát ábrázolja %-ban, menedzserekkel készített interjúk alapján:

3. 4. táblázat: Részmunkaidőben alkalmazottak aránya az egyes munkavállalói csoportok alapján (%) Forrás: ESWT, 2004-2005

Kiskorú gyermeket nevelő nők

Kamaszkorú gyermeket nevelő vagy

gyermek nélküli nők

Apák

Idős vagy beteg

családtagjaikat ápolók

Megváltozott munkaképességű

munkavállalók Tanulók

Fiatalkorúak,

munkájuk kezdeti

szakaszában lévők

Egyéb

30 20 12 4 30 7 5 26

Az életkor szerinti perspektíva alapján leginkább azok jelentik a célcsoportot, akik vagy a

munkavállalási koruk elején vagy végén tartanak (különösen a férfiak esetében igaz ez az állítás), azaz a fiatalkorúak, valamint nyugdíjas ill. nyugdíjközeli korú egyének. (Lilja-

Hamalainen, 2001)

Amennyiben szektor-vizsgálatokat végzünk, alapvetően az egészségügyi, oktatási és

szolgáltatási szektorra, valamint a vendéglátóiparra koncentrálódik a részmunkaidős foglalkoztatás jelenléte (Fagan-Burchell, 2002)

Az alábbi táblázatban Fagan és Burchell (2002) alapján a tevékenységi státusz és a nemek

függvényében látható a részmunkaidős foglalkoztatás (RM) és a teljes munkaidős, normál foglalkoztatás (TM) aránya.

50

3. 5. táblázat: A részmunkaidős foglalkoztatás megjelenése tevékenységi státuszok és nemek

függvényében Forrás: Fagan-Burchell, 2002

Férfiak Nők Össz. Tevékenységi státuszok aránya

%-ban TM RM Össz. TM RM Össz.

Szellemi foglalkozású menedzserek

59 5 64 30 6 36 100

Szellemi foglalkozású szakemberek

44 7 51 29 20 49 100

Szellemi foglalkozású alkalmazottak

28 4 32 39 29 68 100

Fizikai foglalkozású szak-, ill. egyéb manuális munkavégzők

79 5 84 12 4 16 100

Fizikai munkások 57 8 65 18 17 35 100

Fentiek alapján kijelenthető, hogy elsősorban nők körében jellemző a részmunkaidős

foglalkoztatás, esetükben is szellemi és fizikai munkák esetén, főként alkalmazotti szinten, ill. valamilyen szakterületen (amely nem vezetői, menedzseri pozíciót takar).

A részmunkaidős foglalkoztatás bevezetésekor nem lehet figyelmen kívül hagyni azokat a makro- és mikrogazdasági tényezőket, amelyek olykor pozitívan, de akár negatívan is érinthetik a szervezet

rugalmassabbá tételét:

Foglalkoztatási helyzet: egy hosszantartó foglalkoztatási állapot növeli a munkavállalók egyéni

alkupozícióját a preferenciáik megvalósítását ill. akár a munkaidő hosszának megválasztását

tekintve.

Általános szabályozási környezet: a törvényeken felül ide tartoznak a szervezeti és szocális

környezet elemei is, melyek pozitív és negatív arányban egyaránt befolyásolhatják a

részmunkaidős foglalkoztatás elterjedését.

A szervezetben fellelhető munkavégzési minták: nem minden munkáltató van tisztában a

különböző rugalmas foglalkoztatási formák (így a részmunkaidő alkalmazásának) előnyeivel,

költségekre való hatásaival, köszönhetően a szervezeten belül fellépő komplikációknak és a

részmunkaidős foglalkoztatás növelésével emelkedő fix költségeknek (amelyek végső soron növelhetik a munkaerőköltségeket). A hagyományos foglalkoztatással működő munkáltatók a

kedvező nyugat-európai példák ellenére is ellenállnak a részmunkaidő kínálta rugalmassági előnyöknek (köszönhetően az általános információhiánynak).

A háztartások összetétele: a részmunkaidőben történő munkavégzés szereplői sokszor annak

függvényében hozzák meg munkaidőre vonatkozó döntéseiket, hogy milyen szerepet

töltenek be a családban. A gyermekek számának növekedése emeli a részmunkaidőben dolgozó nők számát, a hazánkban tapasztalható általános öregedés és a népesség

csökkenése azonban éppen ellentétes hatást gyakorol.

A háztartások gazdasági helyzete: azok a családok, amelyek kisebb vagy nagyobb pénzügyi

gondokkal küzdenek, sokkal inkább hajlamosak átmeneti megoldásokra (pl. a

részmunkaidőben történő munkavégzésre), azaz a gazdasági válság okozta nehézségek növekedésével a részmunkaidős foglalkoztatás részarányának növekedése várható, ebben az

esetben azonban sokkal inkább kényszerválasztásokról és nem a munka-magánélet

összhangjának elérését szolgáló megoldásáról beszélhetünk.

Az egyének személyes tulajdonságai, kompetenciái, értékrendszere: a munkavállalók –

iskolázottságuk, neveltetésük, jövedelmi helyzetük függvényében – széleskörű

elképzelésekkel rendelkeznek munkavégzési szokásaikra, általában munkavégzésükre vonatkozóan, mely leginkább az ország nemzeti kultúrájára vezethetők vissza. Ennek alapján

51

a hazai megközelítés a karrier-központoságot sugallja, és nem csak a férfiak, hanem a nők

esetében is.

Mindezek eredményeként különböző kockázati faktorokkal lehet számolni a részmunkaidős foglalkoztatás terén:

A legáltalánosabb és leggyakoribb kockázat a részmunkaidős foglalkoztatottak fizetésével és

egyéb juttatásával – illetve az ezekkel kapcsolatos hátrányos megkülönbözetés érzetével – kapcsolatos. Ezek a következmények azonban visszavezethetők iparági, tevékenységi,

munkaköri szintre, ezek a munkavállalók általában a munkaerőpiaci átlagon alul fizetett

munkaköröket töltik be ily módon. Ezen túl a korcsoport és a domináns nem is indokolja az alacsonyabb bérszintet. A kutatások alapján az is kiderül, hogy a részmunkaidős

munkavállalók elvárásai sokkal inkább vonatkoznának a béren felüli, teljesítményarányos jövedelmekre (prémiumok és jutalmak, pótlékok, a kedvezőtlenebb munkakörülmények),

mint a fix alapbér növelésére. Ezen kívül számos szociális juttatás hiányáról is beszámolnak a munkavállalók.

A szervezetben fellelhető munkakörülmények: a meglévő – hagyományos munkavégzésre

kialakított – bérezési, képzési-fejlesztési, karriertervezési, teljesítményértékelési rendszer

nem alkalmazható a részmunkaidős foglalkoztatás esetén, a módosított változat viszont szinte minden téren az atipikus munkavállalók kárára válik, ezért általános elégedetlenség

tapasztalható ezen a téren.

A részmunkaidő nem jelent védelmet a munkavállalók számára attól, hogy a munkájukat ne a

standard napi munkaidőben kelljen végezniük. Sokkal inkább jellemző, hogy ezeket a

munkatársakat az esti, éjszakai, vagy hétvégi műszakokban találjuk. Ezeken belül viszont az

időszakok állandósága jellemző, azaz csak a hétvégén, vagy csak az esti műszakban történő munkavégzés jellemző, főként a heti 16 óránál kevesebbet dolgozók körében (Goudswaard-

Tijdens, 2000)

A részmunkaidőben dolgozók sokkal kevésbé vannak kitéve a feszített munkatempó és szoros

határidők okozta stressznek, rájuk emiatt nem is jellemző a nagyobb munkavégzési

sebesség, a teljesítménykényszer, a túlmunka vállalása.

A részmunkaidejű munkavégzés során a munkavállalók nagyobb ráhatással vannak a

munkával töltött időtartamra, mint a teljes munkaidőben dolgozók, mivel sokkal kevésbé

jelentenek befolyásoló faktort az olyan külső tényezők, mint a vevői igények, a kollégák által

továbbított munka, a gépek sebessége, vagy a menedzseri kontrol. Az előre nem látható zavarok sokkal kevésbé jellemzőek az ilyen munkavégzés során, így a munkavállalóktól sem

várható el a teljes munkaidőben dolgozókra jellemző spontaneitás és kreativitás.

A részmunkaidőben ellátható munkakörökre általánosan jellemző a szegényesebb tartalom, a

gazdag munkakörök követelményeinek (munkakör teljessége, munkakör fontossága, autonómia, visszacsatolás) hiánya, az alacsonyabb előrelépési lehetőségek, valamint a képzések-fejlesztések

lehetőségeinek elmaradása. Az ilyen munkatársak általában nem rendelkeznek tervezői és felügyeleti felelősségekkel, munkájukat általánosságban nagyfokú monotónia, alacsony feladatkomplexitás és a

problémamegoldási készségek hiánya jellemzi. Az ilyen munkavállalók gyakran számolnak be kompetenciáik kihasználatlanságáról.

A munkáltatók oldaláról leginkább azok a pozíciók jöhetnek szóba, mint a részmunkaidős

foglalkoztatás potenciális területei, ahol a munkának csak korlátolt mennyiségét tudják garantálni, vagy esetleg több személy ellátásával kívánják azt megoldani. Munkáltatói kompetenciák közül

mindenképp kiemelendő a feladat arányos elosztásának képessége, a munkaszervezés során a megfelelő mennyiségű és minőségű erőforrás biztosítása, valamint a munkavállalók irányába tanúsított

fokozott tolerancia. Szintén kritikus lehet a helyettesíthetőség biztosítása, mivel az ilyen célcsoportot

célzó foglalkoztatás esetében még inkább jellemző az előre nem tervezhető hiányzás. Az ESWT (2004-2005) eredményei alapján a magyarországi részmunkaidős foglalkoztatás sokkal kevésbé van hatással

a munkaszervezetre a környező országokhoz képest, így nem szükséges komolyabb változtatás.

A részmunkaidős foglalkoztatás gyakran jár együtt más, rugalmasságot biztosító formákkal, így pl.

a határozott idejű, vagy alkalmi munkavállalással, illetve munkaerő-kölcsönzéssel. (EFILWC, 2007) Ez

52

összefügg azzal a hipotézissel, mely szerint azok a szervezetek, amelyek már legalább egy rugalmas

foglalkoztatási formát bevezettek, nyitottabbá válnak a többi atipikus forma alkalmazására is. Amire

azonban a nemzetközi kutatások is felhívják a figyelmet, hogy a rész- és teljes munkaidős foglalkoztatások közötti váltások hazánkban szinte lehetetlenek, azaz az ilyen típusú megoldások

Magyarországon véglegesnek tekinthetők, a bennük rejlő további, foglalkoztatási rugalmasság nem lehetséges.

3.2.3. Munkaerő-kölcsönzés

A Munka Törvénykönyve (Mt.) definíciója szerint a munkaerő-kölcsönzés „olyan tevékenységet jelöl, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek átengedi.”

A munkaerő-kölcsönzés esetén három szereplő definiálható, akik a jogok gyakorlása és a

kötelezettségek teljesítése során kötelesek együttműködni. A munkavállalón kívüli – a munkáltatói jogokat, illetve kötelezettségeket megosztva gyakoroló – szereplők az alábbiak:

Kölcsönbeadó: az a munkáltató, aki a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló

munkavállalót munkavégzésre, kölcsönzés keretében a kölcsönvevőnek átengedi és

munkáltatói jogait, illetve kötelezettségeit a kölcsönvevővel megosztva gyakorolja; őt terheli a munkaviszonnyal összefüggő valamennyi bevallási, adatszolgáltatási, levonási, befizetési

kötelezettség teljesítése. Kölcsönbeadó tehát csak az lehet, akit meghatározott feltételek teljesülése esetén a munkaügyi központ nyilvántartásba vett.

Kölcsönvevő: az a munkáltató, aki a kölcsönzés keretében átengedett munkavállalót

foglalkoztatja. Bár a felügyeleti jogot – a munkavégzés időtartama alatt a munkavégzésre, a

munkaidőre és pihenőidőre, ill. ezek nyilvántartására vonatkozó szabályok betartása tekintetében – ő gyakorolja, a munkavállalót más munkáltatónál való munkavégzésre nem

kötelezheti. Kölcsönvevő bármely munkáltató lehet, nincs a kölcsönbeadóhoz hasonló megkötés.

A jogviszonyban tehát három jogalany szerepel, közöttük pedig két szerződés jön létre. Az egyik a kölcsönbeadó ügynökség és a munkavállaló közötti munkaszerződés, amely egyaránt létrejöhet

határozott és határozatlan időre, és amelynek tartalmára és létrejöttére a hagyományos

munkaszerződéshez képest a törvény több speciális rendelkezést fogalmaz meg. A másik a kölcsönbeadó és a kölcsönvevő közötti polgári jogi megállapodás, amelyre a Ptk. általános szabályai

mellett az Mt. speciális előírásait is alkalmazni kell.

E konstrukcióban a kölcsönzött munkavállaló a kölcsönbeadóval áll munkaviszonyban, ám

ténylegesen a kölcsönvevőnél fog munkát végezni. A munkáltatói jog- és feladatkörök a kölcsönbeadó

és kölcsönbevevő között az Mt. és a felek megállapodása szerint oszlik meg. Így az Mt. alapján a kölcsönbeadót terhelik a foglalkoztatással kapcsolatos adminisztratív feladatok. Ő köteles munkabért

fizetni, ő szünteti meg a munkaviszonyt. A kölcsönbevevő látja el utasításokkal a munkavállalót, ő határozza meg a munkarendet, felelős a munkavédelmi szabályokért, és az egyenlő bánásmód

követelményének érvényre juttatásáért.

A fejlett országokban a globális bérverseny a munkaerő árát leszorítja, és ugyanez a verseny

ösztönzi a rugalmas munkaszervezési formákat is (de ezért terjednek az olyan megoldások is, mint a tartalékállomány, a munkaerő alvállalkozóvá kényszerítése, stb.) (Rozsnyai, 2002). A munkaerőpiac

szerkezeti átalakulásával az időszakos munka új jelentőséget nyer, hiszen a piac egyre inkább rugalmas foglalkoztatási formákat követel, és ehhez mind a vállalkozásoknak, mind pedig az általuk

foglalkoztatott munkavállalóknak alkalmazkodniuk kell. Ennek egyik lehetséges megoldása a

munkaerő-kölcsönzés, ami az elmúlt években, a cégek és a munkavállalók piaci kényszerekhez való alkalmazkodásának köszönhetően egyre nagyobb méreteket ölt. Az időszakos munkaerő-közvetítő

vállalatoknak korábban csak rövidtávú munkaerőhiányt kellett áthidalniuk, ma már viszont egyre inkább hídként szerepelnek a munkát kereső emberek és az állást betölteni kívánó vállalatok között. A

vállalatok számára fontos, hogy a személyzettel kapcsolatos költségeket pontosan ki tudják számítani,

hiszen költségminimalizálásra törekszenek, ami a költségek ismerete nélkül nehézkes lenne. Nem mindig gazdaságos és hatékony megoldás kis rendelésállomány esetén a dolgozók elbocsátása,

53

ellenkező esetben pedig új alkalmazottak felvétele (Saller 2006). A vállalaton belüli lehetőségek, mint

pl. a túlórák és a csúsztatások, hosszú távon nem jelentenek eredményes és hatékony megoldást. A

vállalatoknak azért előnyös ez a forma, mert rugalmasan tudnak alkalmazkodni a rendelésállomány változásaihoz, a munkavállalók pedig általában akkor fordulnak munkaerő-kölcsönzőkhöz, ha nem

sikerül kiszámíthatóbb, stabilabb munkahelyet találniuk. A gyakorlat időközben pedig úgy alakult, hogy a munkavégzés időszakos jellege egyre inkább eltűnőben van, és egyre több munkavállaló kerül

kölcsönzött munkaerőként, de tartósan egy-egy céghez dolgozni (sokan egy bizonyos idő után

átkerülnek a kölcsönvevő személyi állományába).

A munkaerő-kölcsönzés gyakorlata azt mutatja, hogy ez a módszer nem tevékenység-specifikus,

sokkal inkább egy olyan adminisztráció-kímélő és költségelőnyt hordozó eszköz, amelynek alapeleme a rugalmasság, alkalmazása pedig kizárólag a munkáltatók (tulajdonosok, menedzserek) döntéseitől

függ. Általában elmondható, hogy vagy a nagyon magas szinten kvalifikált munkavállalókat, vagy a szakképzettséget nem igénylő, betanított-, vagy segédmunkához szükséges embereket szokták

leginkább kölcsönözni (Mihály, 2006).

A foglalkoztatásnak ez a formája a nyugat-európai államokban alakult ki, és közvetett módon több európai közösségi irányelv kihat rá. Egyes országokban törvényi úton, mások önszabályozással

rendezik a munkaerő-kölcsönzést: Németország, Franciaország, Írország és az Egyesült Királyság törvényben szabályozza, ugyanakkor törvényi rendezés mellett önszabályozás is működik

Németországban, Hollandiában, Dániában, Belgiumban és az Egyesült Királyságban. Olaszország,

Spanyolország és Portugália az önszabályozás elvét követi. Ezzel foglalkozó vizsgálatok szerint a közép-kelet európai régió posztkommunista országai (EU-tagok és tagjelölt államok) a munkaerő-

kölcsönzés tekintetében egységesen a törvényi úton történő jogi rendezést követik. Érdekes példa Ciprus, Málta és Litvánia, ahol a munkaerő-kölcsönzést semmilyen formában nem rendezik (Kiss,

2006).

Ha másik oldalról közelítjük, megállapítható, hogy az Európai Unió tagállamaiban e foglalkoztatási

formára szinte országonként eltérő az igény. Vannak államok, amelyek megengedik a munkaerő-

kölcsönzést, és a munkajogi szabályok között fogalmazták meg az erre vonatkozó rendelkezéseket, mások nem tiltják ugyan, de szigorú szabályokat alkotnak a kölcsönzésre, harmadrészt pedig van, ahol

tiltják az ilyen típusú tevékenység folytatását. Egyes országokban csak meghatározott körülmények (pl. helyettesítés, idénymunka) miatt kerülhet sor kölcsönzésre, sok esetben az időtartama is

korlátozott, előírják továbbá, hogy a kölcsönvevőnél állandó alkalmazásban állók létszámához képest

milyen arányú lehet a kölcsönzött munkavállalók száma, valamint hogy nekik is lehetővé kell tenni az állandó alkalmazottakat megillető bérszínvonalat, valamint a kölcsönzéssel egyet kell értenie a

kölcsönvevőnél működő szakszervezetnek is.

A munkáltatói oldal megosztottságot mutat a kérdésben, mely szerint érdemes-e ideiglenes

munkaerő-hiányukat kölcsönzés segítségével megoldani. Az alábbiakban összegyűjtöttük azokat a

motivációs tényezőket, amelyek ezen atipikus foglalkoztatási forma mellett szólnak (Finna, 2008):

Ciklikus termelésből, vagy egyéb okokból adódó időszakos munkaerő-kiesés megoldása: sok

vállalat termelése ciklikus jellegű, így ezek a cégek kénytelenek a munkaterhelés csúcsai

idején ideiglenes munkaerőt alkalmazni. Ugyanez a helyzet rövidebb vagy hosszabb betegség, ill. szülési szabadság esetén, amikor egy új ember felvétele helyett szintén

alkalmas lehet egy kölcsönzött munkavállaló a munkakör feladatainak ellátására. Természetesen mérlegelendő megoldás a pozíció jellegétől függően, hiszen szélesebb körű

kompetenciákat és nagyobb betanítást igénylő, komplexebb munkakörök esetén valószínűleg

nem hasznosítható időben a megszerzett tudás.

Magas fluktuációjú munkakörök adta problémák elhárítása: léteznek magas elvándorlással

jellemezhető vállalatok, szektorok, ahol a különböző pozíciók esetében vagy a munkakör

összetétele (általában specializáció révén kialakított, egyszerű, monotonitást eredményező munkatartalom jellemzi), vagy az érte járó ellenszolgáltatás (a bérek versenyszférához mért

alacsony színvonala és aránytalansága a végzett munkához képest) eredményezi a nagyobb

elvándorlást. Ilyen esetben könnyű és kézenfekvő megoldást jelenthet a kölcsönzés, ahol a kölcsönvevő vállalatnak nem kell a folyamatos ki- és beléptetéssel vesződnie.

Létszámstop, bérstop esetén kényszermegoldás: amennyiben a szervezetnek kötelezően

betartandó állományi szintet kell tartania (úgy vehet fel új alkalmazottat, ha egy másikat

54

elküld, ill. úgy adhat fizetésemelést, ha máshol bércsökkentést hajt végre), akkor alkalmas

lehet a szükséges munkamennyiség ideiglenes, kölcsönzött alkalmazottakkal való ellátása. Ez

a létszám ugyanis nem tartozik bele az állományi létszámba, az értük kifizetett bérleti díj pedig a vállalat által igénybe vett szolgáltatások költségei között számolható el.

Toborzási, kiválasztási tevékenység pótlása: a kisebb szervezetek esetén mindenképp

hiányzik, de a középvállalatok körében sem ritka, hogy nem rendelkeznek külön HR osztállyal, ill. a tevékenység ellátására gyakran a vállalat igazgatója vállalkozik. Ebből is

látszik, hogy e szervezeteknek nincs kifejezett apparátusuk, szakmailag hozzáértő embereik

az új alkalmazottak beválásának vizsgálatára, keresésük és kiválasztásuk szakszerű lefolytatására. Erre jelenthet megoldást a munkaerő-kölcsönző cégek tudása és tapasztalata,

melynek segítségével – és meglévő, széleskörű adatbázisuk felhasználásával – sokkal rövidebb idő alatt és biztosabb beválás mellett találják meg a megfelelő ember(eke)t a

megüresedett pozícióba. Jó lehetőséget jelent továbbá a próbaidő kockázatának mérséklésére is, ugyanis a jól teljesítő munkavállalók nem ritkán a határozott idejű

foglalkoztatás végén átkerülnek a kölcsönvevő cég állományába.

A bérszámfejtési folyamat elhagyása, adminisztrációs kötelezettségek csökkentése: amellett,

hogy a kölcsönvevő cégek a bérleti díjon kívül semmi más költséggel nem kell, hogy számoljanak, az alkalmazottak bérezési és munkaügyi adminisztrációs terhe is lekerül a

vállukról, hiszen mindezeket a tevékenységeket is a kölcsönbeadó cég végzi el.

Felmondási idő csökkenéséből eredő kötelezettség mérséklése: míg normál, tipikus

munkaviszonyban a felmondási idő akár 3-9 hónap is lehet, mely alatt a munkavállalót az

arra az időszakra esedékes bére illeti meg, kölcsönzés esetén ez az időtartam a kölcsönzési

szerződéstől függően maximum 30 nap lehet, ezáltal a kölcsönvevő cégre sokkal kisebb kötelezettséget és költséget ró, a függőség csökken. Mivel a hazai szabályozás értelmében

ebben az esetben nincs felmondási tilalom, a cégek a nekik nem megfelelő személytől könnyebben meg tudnak válni.

Try&Hire gyakorlat előnyeinek kihasználása: a kölcsönzés megadja a lehetőséget arra is, hogy

a cégek alaposan megismerjék a kölcsönzött munkavállalókat, és megfelelőség esetén állandó állományba vegyék őket (sok helyen a hivatalos próbaidő ebből a célból rövidsége

miatt nem megfelelő).

Kulcsfontosságú teljesítménymutatóknak (Key Performance Indicator, KPI) való megfelelés: a

vállalatok HR részlegének feladata, hogy a vállalat számára a működéshez szükséges, kompetens emberi erőforrás versenyképes költségen rendelkezésre álljon, ennek érdekében

kötelezően betartandó kulcsmutatókat fogalmaznak meg, melyek az állományi létszám növekedésével gyakran csökkenő, kedvezőtlen eredményeket hoznak. Ennek kiküszöbölésére

jó megoldást jelenthet az állományi létszámba nem kerülő, ideiglenesen alkalmazott

munkaerő, amelynek segítségével a munkamennyiség – a mutatószámok romlása nélkül/javulásával – ellátható.

Munkavállalói érdekképviseletek, üzemi tanácsok erejének megosztása, növekedésének

megakadályozása: azok a munkaadók, akiknél a munkavállalók létszáma az üzemi tanácsok és egyéb munkavállalói képviseletek megalakításához szükséges küszöbértékek körül mozog,

kölcsönmunkások beállításával növelhetik létszámukat anélkül, hogy ez befolyásolná az üzemi tanácsosoknak a számát, vagy bővítené a beleszólási jogot, növelné ezeknek a

képviseleteknek az erejét (az üzemi alapokmányokra vonatkozó törvény szerint a

kölcsönmunkásokat nem szabad figyelembe venni a különböző küszöbértékek kiszámításánál).

A munkaerő-kölcsönzés jellemzői

A munkaerő-kölcsönzés esetében Magyarországon mind a fizikai, mind a szellemi pozíciók esetében

érvényes és alkalmazott rugalmas munkavégzési formáról beszélhetünk. Mennyiségi szempontból vizsgálva, dominánsan a fizikai munkakörök jelennek meg a gyakorlatban (főként termelővállalatoknál,

betanított munkásokkal találkozhatunk tömegszerűen), ugyanakkor ha minőségi oldalról közelítjük a témát, a szellemi munkakörök esetében is széleskörű alkalmazhatósággal találkozunk (ebben az

55

esetben nagymértékű a call centerekben, telefonos ügyfélszolgálatoknál találhatunk nagyszámú

kölcsönzött munkavállalót). Bár elsőre érdekesnek tűnik, külföldi gyakorlatokban is megtalálható

foglalkoztatási forma igazán magasan kvalifikált munkaerő esetében is.

A munkaerő-kölcsönzés esetében – a magyarországi jogi helyzetnek köszönhetően –

beszámolhatunk arról az érdekes momentumról, hogy klasszikusan nem a valós céljára alkalmazzák, más motiváció jellemzi a hazai vállalatokat: míg Nyugat-Európában leginkább szezonális feladatok

megoldása esetén, hektikus termelési/szolgáltatási folyamatok ellátására használják, addig

Magyarországon sokkal gyakoribb a hosszú távú (évekig tartó) kölcsönzési forma, melynek komoly hatása van az állandó és kölcsönzött munkavállalók közötti megkülönböztetésre is.

A munkáltatói kompetenciák tekintetében viszonylag egyszerű feladattal állunk szemben, hiszen a kölcsönvevő cég a törvény által előírt – főként felügyeleti – feladatokat látja el, valamint a

munkavédelemre vonatkozó fejezetek betartása jelenti a lényegi pontot. Többletként esetleg a munkaerő-kölcsönzésre vonatkozó extra munkajogi tudás kérhető számon rajtuk (ezek közül is

kiemelve azt, hogy a vállalkozások meglévő munkakörei nem alakíthatók át kölcsönzéses

munkavégzésre, azaz a visszakölcsönzés tiltott tevékenység, amit a törvény szigorúan büntet).

A klasszikus munkáltatói feladatok ellátása a kölcsönző céghez tartozik, és különösebb

infrastrukturális igénye sem jelentkezik ennek a formának, hiszen a feladat és az eszközök ugyanazok, kizárólag a munkát végző személy foglalkoztatási viszonya eltérő.

A munkaerő-kölcsönzésben rejlő kockázatokkal kapcsolatban általánosan elmondható, hogy azokat

nem a kölcsönbevevő vállalat, hanem a kölcsönző cég viseli és kezeli. A kölcsönzött munkaerő – munkáltatókra hatással lévő – hatásának leginkább negatív vonulatát az alkalmazotti elkötelezettség

hiánya jelenti, melynek eredményeképpen a leadott egyéni teljesítmény alacsonyabb szintje valószínűsíthető.

Problémák a munkaerő-kölcsönzésben

Az atipikus foglalkoztatási formák alkalmazásakor felmerül a rugalmasság és a biztonság kényes

egyensúlyának kérdése. Nyugat-Európában (elsőként Dániában, az 1990-es években) már meghonosodott az ún. flexicurity-elv, amely egy hármas reláció fenntartását célozza: nagyfokú

munkaerő-piaci rugalmasság, magas társadalmi biztonság és kiterjedt aktív munkaerő-piaci politikák egyidejű érvényesülését. Lényeges kérdés, hogy az elvet mennyire alkalmazzák a törvényi szabályozás

során. Egyes vélemények szerint szükséges bizonyos minimál-standardok beépítése (egyenlő

bánásmód, felmondási kötöttség, stb.), ugyanakkor a szabályok túlzott szigorítása a külföldi cégek kivonulását vonná maga után.

Sok gondot jelent még mindig, hogy a kölcsönző cégek nem jelentik be a munkavállalókat, a szükséges dokumentálás és az igazolások kiadása elmarad. A kölcsönbeadó cégek adatszolgáltatási

kötelezettségeiket sem teljesítik maradéktalanul. A színlelt szerződések is gyakorta előfordulnak, pl.

amikor egy cég a munkavállalók egy részét kiszervezi, majd visszakölcsönzi egy újonnan alapított gazdasági társaságtól saját korábbi munkavállalóit.

Többen rámutattak arra a tényre, hogy ezeket a formákat számos vállalat a többlet-juttatások elkerülésére használja. A megfelelő működéshez megfelelő bértábla és besorolási rendszer kialakítása

szükséges. Ezen kívül kölcsönzésnél nem lehet érvényesíteni többek között a raktári felelősséget sem, így nem vonható felelősségre a munkavállaló, ha hiány mutatkozik a cégnél. Kényes kérdés a cafeteria

alkalmazása is, hiszen ha a munkáltató csak a törzsgárdának szánja ezt a juttatást, akkor a

kölcsönzött alkalmazottak kimaradnak, ami egyébként akkor lenne indokolt, ha átmenetileg alkalmazzák őket, csakhogy a gyakorlat általában nem ezt mutatja.

A külföldi székhelyű munkaerő-kölcsönző cégekkel való együttműködés is kockázatos lehet, mivel a magyar munkaügyi ellenőrző szerveknek nincs hatóköre ellenőrizni a külföldi céget, hogy az adott

ország jogszabályai szerint nyilván van-e tartva, illetve, hogy a dolgozó be van-e egyáltalán jelentve,

így egy esetleges munkaügyi ellenőrzés során a magyarországi székhelyű kölcsönbevevő céget vonhatják felelősségre.

56

3.2.4. Bedolgozás

A bedolgozói jogviszony a munkaviszonyhoz közel álló foglalkoztatási forma. A legfontosabb

különbség talán a munkáltató utasítási jogával kapcsolatos: a bedolgozó a munkáját a munkáltató közvetlen irányítása nélkül végzi, a foglalkoztató kizárólag az alkalmazott technika és a munkavégzés

módja tekintetében adhat utasítást. (24/1994. (II. 25.) Korm. rendelet) A bedolgozói jogviszony a távmunkával rokon vonásokkal rendelkezik: a munkavégzés helyét nem a munkáltató biztosítja,

hanem a bedolgozó. A munkáltató korlátozott utasítási jogával áll összefüggésben, hogy a

munkaviszonyhoz képest az elvégezhető munka jellege tekintetében korlátozottak a lehetőségek: bedolgozói jogviszony csak olyan önállóan végezhető munkára létesíthető, amelyre a

teljesítménykövetelmény munkanorma formájában, illetőleg más mennyiségi vagy minőségi mutatókkal meghatározható.

A bedolgozás esetében – amellett, hogy nagyfokú önállóság jellemzi az ilyen formán kialakított munkaköröket – a munkahelytől való kisebb nagyobb távolságok áthidalására törvényi szabályozás

segíti mind a munkáltatói, mind a munkavállalói oldal érdekképviseletét. A szabályozások és

korlátozások az alábbi területekre terjednek ki:

A bedolgozó munkáját – eltérő megállapodás hiányában – saját munkaeszközzel, a

foglalkoztató által biztosított anyaggal végzi. A munkavégzés során a bedolgozó a vele közös

háztartásban élő, munkaviszony létesítésére jogosult személy segítségét a munkavégzés során igénybe veheti. Utóbbi esetben a bedolgozó a munkavégzéshez igénybe vett személy

tevékenységéért úgy felel, mintha a munkát maga végezte volna el.

Az egészséges és biztonságos munkavégzés feltételeiről a bedolgozó gondoskodik, azzal, hogy

a foglalkoztató a bedolgozót köteles az előírt egyéni védőeszközökkel ellátni, és biztosítania kell, hogy az általa adott munkaanyag, munkaeszköz az egészséges és biztonságos

munkavégzés követelményeinek megfeleljen.

A foglalkoztató a teljesítménykövetelmény megállapításánál a munkaviszonyban állókhoz

képest kedvezőtlenebb feltételeket nem állapíthat meg. A bedolgozó részére térítést kell

megállapítani az általa viselt, a munkavégzés során ténylegesen felmerült, a kormányrendeletben maghatározott rezsiköltségekre.

A bedolgozói jogviszony speciális formája a biztosított bedolgozói jogviszony, melynek

keretében a foglalkoztató és a bedolgozó megállapodása alapján a foglalkoztató

meghatározott munkamennyiséggel a bedolgozót ellátja, a bedolgozó pedig ebben a mértékben rendszeresen munkát végez. A megállapodást legalább olyan mennyiségű

munkára kell megkötni, amelynek elvégzése esetén a bedolgozó havi díjazása eléri a kötelező minimálbér 30%-át. A biztosított bedolgozó helyzete annyiban kedvező, hogy a bedolgozó

részére a megállapodásban meghatározott díjazás akkor is jár, ha a foglalkoztató a

meghatározott munkamennyiséget nem biztosítja.

A foglalkoztató köteles a bedolgozó számára a munkavégzéshez szükséges tájékoztatást

megadni. Ha a munkavégzésre vonatkozó szabályok, előírások kötelező rendelkezéseket nem

állapítanak meg, a foglalkoztató az alkalmazott technika és a munkavégzés módja tekintetében a bedolgozónak utasítást adhat, ha az a munka elvárt minősége szempontjából

szükséges. A foglalkoztató a munkavégzéssel összefüggésben a bedolgozót ezt meghaladóan nem utasíthatja.

A foglalkoztató az általa adott anyag, termék, eszköz tekintetében köteles biztosítani, hogy az

az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményeinek megfeleljen és azok

kezelésére, tárolására előírásokat adhat. Ezen túlmenően köteles a foglalkoztató a bedolgozót a végzendő munkával kapcsolatban munkavédelmi oktatásban részesíteni, és az

előírt egyéni védőeszközökkel ellátni. Az egészséges és biztonságos munkavégzés további feltételeiről a bedolgozó köteles gondoskodni.

A bedolgozás pesszimista megközelítése alapján a bedolgozói munkakörök alapvetően alacsony

bérszinttel rendelkeznek, főként manuális munkavégzést takarnak, a munkakörnyezetet bizonytalanság és kedvezőtlen feltételek jellemzik és gyakran kapcsolódik hozzá az illegális

gyermekfoglalkoztatás. Mindezek alapján számos esetben a női foglalkoztatás arányát növelő

57

munkavégzési formaként tárgyalják, hiszen ez az a célcsoport, amely a fenti – hátrányosabb –

feltételeket nagyobb valószínűséggel elfogadja.

Az ilyen munkavállalás esetében a bedolgozók többszörösen hátrányos helyzetbe kerülnek a „normál” munkavállalókkal szemben, hiszen munkavégzésükhöz általában nem kapcsolódik semmiféle

hatalom vagy felelősség, ráadásul saját társadalmi védelmüket is saját maguknak kell ellátniuk. A legtöbb ilyen munkavállaló alacsony versenyképességű, ill. korlátozott lehetőségekkel áll a

munkaerőpiacon, kiszolgáltatott helyzetében gyakran megalkuszik.

A bedolgozás munkavállalói tehát klasszikusan fizikai munkát végző, főként nők, akik az alábbi területeken, kézzel végzett tevékenységet folytatnak:

Gyártás és szerelés: varrás, csomagolás, rutin szerelési műveletek

Kézműves foglalkozások: szövés, kosárfonás, weaving, hímzés, szőnyeg-készítés, stb.

Személyi szolgáltatások: mosás, kozmetikus és borbély, cipész, ruhakészítő, varrónő,

felszolgáló, stb.

A bedolgozás jellemzői

A távmunkához számos tényezőben hasonló, ugyanakkor egy szempontból markánsan eltérő, a

lakóhelyen végzett bedolgozás jellegzetesen női arcú rugalmas foglalkoztatás. Általában fizikai

munkakörökre jellemző munkavégzési forma, olyan esetekben, amikor a munkavégzés nem ipari méretű, a szükséges eszközök, módszerek hátterében nem ipari technológiák állnak. A manuális

termékek létrehozása sok esetben még különösebb kvalifikációt, befektetést, munkaeszközöket sem igényel, vagy tipikusan klasszikus, szakmai végzettséget igénylő foglalkozások tartoznak ide.

A bedolgozói jogviszonyban állók darabbérben dolgoznak, korlátok nélküli időbeosztással, akár

családtagjaikat is bevonva, munkájukra nagyfokú monotonitás jellemző. Általános problémát jelent az egyenlő esélyek biztosítása, hiszen a bedolgozóknak és a vállalatok ilyen típusú egyéb informális

dolgozóinak nincs meg a lehetőségük az alkalmazottakhoz hasonló anyagi és erkölcsi elismerésre, ill. védelemre. A gazdaságilag függő bedolgozók számára általában nincs előrelépés sem. Helyette

fellelhető a távolság miatt kialakult izoláltság, és az ebből adódó kisebbségérzet is (az ilyen munkavállalók munkája kevésbé szervezett, és az alkalmazottaknak járó beleszólási joguk sincs a

munkahelyi napi információáramlásba). A bedolgozás tehát leginkább fizikai feladatvégzést, kézzel

végezhető munkákat takar, melynek higiénés motivációs tényezői alacsony szinten biztosítottak, valamint a munka tartalmával összefüggő tényezők növelésére (munkakör-gazdagítás) sincs

komolyabb lehetőség.

Ezek a tipikusan a manufaktúra-szerű munkák általában a kompetenciák alacsony szintjét igénylik,

sokkal dominánsabb az adott szakmunka elvégzéséhez szükséges tudás, képesség meglétének

nélkülözhetetlensége. A feladatok rutinszerűek, sztenderdizáltak, a változatosság nem jellemző motívum, azonban jellemző lehet a fizikai erőkifejtés és az állóképesség. A leginkább érintett iparágak

a textilipar, cipőipar, stb. területek, illetve egyre nagyobb a mértéke a szolgáltatói szektorban.

Érdekes kérdést vet fel a bedolgozók jogállása is: számos esetben dolgozik az ilyen munkavállaló önfoglalkoztatóként (egyéni vállalkozóként), de lehet, hogy munkáját alkalmazotti szerződéssel végzi,

vagy akár speciális cégek kötelékében. A bedolgozók ezért a területek közötti szürkezónában

helyezkednek el, amelyre az alábbi táblázatban szereplő szempontok alapján a következők jellemzőek:

3.6. táblázat: A bedolgozás helye és jellemzői a foglalkoztatási típusok között Forrás: ILO, 2002

Jellemzők Önfoglalkoztatás Bedolgozás (otthoni munka) Hagyományos alkalmazott

Szerződés Értékesítői szerződés Foglalkoztatotti jogviszony Foglalkoztatotti jogviszony

Juttatási rendszer Termékek, szolgáltatások értékesítése

alapján

Munka eredménye alapján (darabbér)

Munka eredménye alapján (idő- vagy darabbér)

58

Szerződő partner Önmaga Munkáltató/Köztes szereplő Munkáltató

Termelés (eszközök, anyagok)

Önmaga biztosítja Önmaga biztosítja Munkaadó biztosítja

Munkahely Önmaga biztosítja Önmaga biztosítja Munkaadó biztosítja

Felügyelet Autonóm Indirekt vagy felügyelet nélküli Közvetlen felügyelet

A bedolgozással kapcsolatos kockázatok felméréséhez – a távmunka kockázatain felül – az alábbi

kérdéseket kell feltennie a munkáltatónak:

Az eszköz használata: Megfelelő-e az eszköz a munkavégzéshez? Rendelkezik-e a

munkavállaló a kellő és megfelelő információval a használathoz? Megtörténik-e a berendezés

bizonyos időközönkénti felülvizsgálata (biztonságos-e a berendezés)?

Az eszköz használatával kapcsolatos veszélyforrások: Jelzik-e a berendezések a

meghibásodást? Javíthatók-e a munkavállaló által, vagy csak szakember végezheti ezeket a

munkálatokat? A munkavégzés során előfordulnak-e veszélyes/mérgező anyagok?

Nem megfelelő munkavégzés a minták hiányában

A termelés költségeinek viselése: mivel sok esetben a munkavállalónak magának – a

munkáltató támogatása nélkül – kell viselnie a termeléssel kapcsolatos költségeket (a munkaeszközök megvásárlása, bérlése ill. fenntartása, a munkahelyszín biztosítása és az

üzemeltetési költségek finanszírozása, felhasznált anyagok megvásárlása, stb.), a nettó jövedelmük alacsonyabb, mint a „hagyományos” alkalmazottaké, így viszont

elégedetlenségük nagyobb fokú.

Határidők csúszása, a teljesítmény minőségének alacsonyabb színvonala: a legtöbb bedolgozó

munkáját semmilyen szinten nem irányítja felettes, ennek ellenére a munkáknak határideje és minőségügyi követelményei vannak. Mivel azonban ezeket a szereplőket sokszor félig vagy

teljesen független munkavállalókként kezelik, nincsenek köztes ellenőrzések, így a követelményeknek való megfelelés is bizonytalanabb.

A gazdasági változások és a globalizáció révén a foglalkoztatásnak is új kihívásoknak kell

megfelelnie. A hagyományos ipari termelés háttérbe szorulása és a tercier szektor térhódítása a

foglalkoztatási gyakorlatra is hatással van. Újabb és újabb vállalati igények jelennek meg, különösen a gazdasági termelékenység visszaesése esetén, a vállalatoknak egyre jobban alkalmazkodnia kell az

igényekhez, rugalmasnak kell lennie a változó üzleti környezethez igazodva. A hagyományos munkahelyek száma csökken, a foglalkoztatás újabb és újabb, és egyben olcsóbb megoldásait keresik

a munkaadók, hogy a világméretű versenyben megőrizzék vagy erősítsék pozíciójukat. Az új

megoldások keresése egyaránt folyik a legális kereteken belül, illetve nem ritka a legalitás világának az átlépése az illegalitás felé, amely előbb-utóbb a vállalkozói szféra érdekérvényesítési erejének

következtében a jog által legalitást kap. Az EU egyszerre hangsúlyozza a foglalkoztatás rugalmasabbá tételét és a szociális biztonság megőrzését, miközben folyamatosan ösztönzi az új foglalkoztatási

formák terjedését, mint lényegében az egyedüli esélyt arra, hogy a fejlett Európa polgárai munkához jussanak.

Az atipikus foglalkoztatási formákban rejlő előnyök eléréséhez azonban fel kell készülnie a

szervezeteknek. A foglalkoztatás formájának megváltozása kihat az üzleti folyamatok szervezésére, ellenőrzésére, a szervezeti kultúra fenntartására, az üzleti titkok, adatok védelmére, továbbá

adminisztrációs többletet okozhat. Az egyes formák alkalmazása előtt emiatt javasolt az előnyök elemzése mellett a ráfordításokat is megvizsgálni, mind rövid-, közép és hosszú távra. Fel kell készülni

továbbá a szervezet ellenállására, a vezetői szokások új formákhoz való illesztésére, informális (tacit)

tudás megfelelő kezelésére is. Meg kell bizonyosodni, hogy a munkavállalók, vezetők, valamint a kiszolgáló funkciók is felkészültek a bevezetésre kerülő atipikus foglalkoztatási formák sikeres

alkalmazására. Az alkalmazás megkezdését követően pedig rendszeres elemzések javasoltak, hogy a fenntarthatóságot, az előnyök teljesülését biztosítani lehessen.

59

3.3. Függelék a 2-3. fejezethez


1. Dahrendorf, R. (1995): Economic Opportunity, Civil Society and Political Liberty, Discussion Papers, 58 UN RISD, New York.

2. EFILWC, 2007: Approaches to flexicurity: EU models,

http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0784.htm

3. Fagan, C. and Burchell, B. (2002): Gender, jobs and working conditions in the European Union,

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin

4. Finna, H. (2008): A munkaerőpiaci rugalmasságot elősegítő atipikus foglalkoztatási formák a

hazai kis- és középvállalkozásoknál, Ph.D. értekezés, BME, Budapest.

5. Forgács T. (2009): A távmunka elmélete és gyakorlati alkalmazásának lehetőségei, Doktori értekezés, PTE, Pécs

6. Forgács, T. (2008): Távmunkában való foglalkoztatás háttere, jogi szabályozása, és munkáltatói szempontok, Érdekképviselet felsőfokon, Raabe Kiadó.

7. Frey M.; Gere I. (1994): Részmunkaidős foglalkoztatás – a kihasználatlan lehetőség. Közgazdasági Szemle, 1994/9. pp. 784–800.

8. Frey, M. (2007): Aktív munkaerőpiaci eszközök működésének értékelése 2001-2006 között és

változásai 2007-ben. In: Munkaerőpiaci tükör 2007., MTA, Budapest.

9. Goudswaard, A. and Tijdens, K. (2000): Arbeidstijdpatronen naar sector, Paper ten behoeve

van Seminar Flexibilisering van bedrijven, Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 2000 In: Eurofound (2005): Part-time work in Europe,

10. ITTK (2008): Rugalmas munkavégzési formák szabályozása és gyakorlata Magyarországon és

az Európai Unió egyes tagállamaiban, Telework Budapest Konzorcium, Budapest.

11. Kiss, Gy. (2006): A munkaerőkölcsönzés fogalma, a gyakorlati problémák és kihívások

Magyarországon, Konferencia a munkaerő-kölcsönzés szabályozásáról és gyakorlatáról, 2006. május 10-11.

12. Laczkó, Zs. (2007): Mi minden segíti, ill. gátolja az atipikus foglalkoztatások elterjesztését? Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak

közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális Innováció

Alapítvány, Budapest.

13. Lindnerné, E.E. (2007): Az atipikus foglalkoztatottságra vonatkozó nemzetközi összehasonlító

adatok bemutatása. Konferenciaelőadás, A foglalkoztatásbővítés atipikus lehetőségei uniós tapasztalatainak közreadása a hazai foglalkoztatási célú civil szervezetek számára, Szociális

Innováció Alapítvány, Budapest.

14. Makó, Cs.; Simonyi, Á. (2003): Szervezeti rugalmasság – Új termelésszervezési megoldások. In: Kőváry Gy. (ed.): A felzárkózás esélyei. MTA, Budapest

15. Mihály, I. (2006): „Ez a foglalkoztatási forma elsősorban a cégeknek jelent előnyt” – Beszélgetés a munkaerő-kölcsönzésről dr. Kiss Györggyel, Munkaügyi szemle, 2006/4. pp.4-7.

16. Pinefield, L., Atkinson, J. (1988): The Flexible Firm. Canadian Business Review, 15(4), pp. 17-

19.

17. Rozsnyai, E.(2002): Az imperializmus korszakváltásai, Rozsnyai András, Budapest.

18. Saller, B. (2006): Unschlagbar flexibel. Das Industrie Magazin, 16.sz. pp. 40-41. In: Szabó I. (2006): Rugalmas munkaerő-gazdálkodás időszakos dolgozók alkalmazásával In:

Humánpolitikai szemle 11.sz. pp. 74-77.

19. Seres A. (2001): Részmunkaidős foglalkoztatás a hazai kereskedelemben. Közgazdasági

Szemle, XLVIII. évf., 2. sz. pp. 150-162.

http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0784.htm

60

20. Szabó, K., Négyesi, Á. (2004): Az atipikus munka térnyerésének okai a tudásgazdaságban.

Közgazdasági Szemle, LI.évf. pp. 46-65.

21. Tóth, I.J., Neumann, L. (2006): A távmunka (e-munka) hazai helyzetének, lehetőségeinek és korlátainak vizsgálata In: Tanulmányok a távmunkáról, FMM-TT-BMIK, Budapest.


1. Mutassa be a munkaerő-piac definícióját, megközelítését, egyensúlyának lényegét!

2. Ismertesse a munkaerő-kínálatot és keresletet befolyásoló tényezőket!

3. Definiálja a munkanélküliséget és mutassa be a munkanélküliség típusait!

4. Jellemezze Magyarország munkaerőpiaci helyzetét (foglalkoztatottak, munkanélküliek,

gazdaságilag inaktívak számának, arányának bemutatásával)!

5. Ismertesse az aktív munkaerő-piaci politikák jelentőségét, alkalmazási gyakorlatát!

6. Mutassa be a munkaerő-piaci rugalmasság jelentőségét!

7. Ismertesse a munkaerő-piaci rugalmasság kategóriáinak csoportosításait!

8. Jellemezze a Rugalmas Vállalatot a bemutatott modell alapján!

9. Ismertesse a távmunkában rejlő lehetőségeket, jelentőségét és típusait!

10. Ismertesse a részmunkaidős foglalkoztatás típusait, jelentőségét, alkalmazhatóságát!

11. Ismertesse a munkaerő-kölcsönzés jelentőségét, lehetőségeit, akadályait!

12. Mutassa be a bedolgozás formáit, lehetőségeit, alkalmazhatóságának körülményeit!


Munkaerő-piac labour market

Foglalkoztatott employed

Munkanélküli unemployed

Gazdaságilag inaktív economically inactive

Munkaerő-kínálat labour force supply

Munkaerő-kereslet labour force demand

Munkaerő-piaci aránymutatók labour market rates

Aktív munkaerő-piaci eszközök active labour market tools

Távmunka telework

Részmunkaidős foglalkoztatás part-time work

Munkaerő-kölcsönzés temporary work

Bedolgozás home based work

Gyakorlat

Vizsgálja meg a bemutatott munkaköröket, és állapítsa meg, mely atipikus formában végezhető el

hatékonyan! Írja össze a munkakör speciális tulajdonságait, kompetencia-szükségletét!

61

4. HUMÁN STRATÉGIA, POLITIKA ÉS TERVEZÉS

A mai vállalati gyakorlatban jól érzékelhető ellentmondás van az emberi erőforrás felismert

fontossága és az ettől messze elmaradó menedzsment gyakorlat között. Alapvető problémaként említhetők az emberi erőforrás stratégia- és politika-alkotás területén tapasztalható elmaradások, a

tervezés hiányosságai, a problémakör létszámszükséglet-meghatározásra történő szűkítése és az

ennek alapján végzett operatív személyzeti munka.

4.1. Stratégia és politika a szervezetekben

4. 1. ábra: A vállalati stratégia és politika

A folyamatban a misszió, a küldetés meghatározása az első lépés, amely azt fogalmazza meg, hogy mivé szeretne válni a szervezet a jövő körülményei között.

A stratégia fogalmát a szakirodalom sokféle értelmezésben használja. Álláspontunk szerint a vállalati stratégia a vállalati küldetés alapján a szervezeti célok kijelölését, az elérésüket szolgáló változatok kidolgozását, és a választott változat megvalósításához kapcsolódó akciótervek kidolgozását tartalmazza. Arra a kérdésre keresi a választ, hogy mit kívánunk a jövőben tenni. A stratégiához kapcsolódóan - döntéseket vezérlő - elveket, politikákat fogalmazhatunk meg. A politika tehát a cselekvések módját határozza meg. Egy vállalat stratégiai döntése lehet az, hogy egy új termékcsaláddal lép piacra, a kapcsolódó üzleti politika pedig arról szól, hogy egyes részeket gyártsa

vagy vegye. A politika tárgya a stratégia megvalósítását szolgáló folyamatok alakítása. A stratégia

elsősorban a jövő terve, a politika pedig a megvalósítás elve.

Az eljárások a politikák megvalósításának módját írják elő. Ilyen pl. az üzleti politika, a

marketingpolitika, vagy a termékfejlesztési politika. A gyakorlat a valós történéseket írja le. Nem minden kérdésben vannak elfogadott eljárások, a gyakorlat során számos „ad hoc” döntés is

lehetséges. A stratégia kialakítását, a politika és az eljárások koordinálását, cselekvéssé formálását a

tervezés segíti elő.

4.1.1. A humán stratégia és politika

A humán stratégia a vállalati stratégia része, egyik funkcionális stratégiája, melynek elemei:

a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás

mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése),

cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak

felvázolása),

a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv,

karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése.

Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tevékenységeinek többsége azonban nem a

stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul.

A humán politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet

ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során. A felvételek során, pl. az „egyenlő esélyek” politikáját, az állomány csökkentése során létszám-

62

leépítési politikát alkalmazunk. A humánpolitika tehát meghatározza azokat az elveket, amelyek szerint

jövőbeli tevékenységünket végezzük. A humánpolitika csak akkor tölti be szerepét, ha meghirdetjük,

mindenki ismeri, és ennek szellemében tud tevékenykedni. A politika megfogalmazásának előnyei:

Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat

Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést

Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat

Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket

A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében.

A politika megvalósítása megfelelő eljárásokat, eljárási szabályokat igényel, ezek segítik a feladatok

hatékony megvalósítását. A politika megvalósításának feltétele a nyilvánosság, azaz, hogy az érintettek ismerjék és elfogadják, valamint hogy a megvalósítást figyelemmel kísérjék, eltérések

esetén azonnal beavatkozzanak.

A humán stratégia kialakítása során az üzleti stratégiát szolgáló módszereket alkalmazunk, így pl.

brainstorming eljárásokat, a gyakorlattól való elvonatkoztatást, a SWOT és a STEP elemzés

módszerét.

4.1.2. Az EEM időhorizontjai

Az EEM tevékenységeinek keretében három időtávot különböztethetünk meg: a stratégiai, a taktikai és az operatív szintet.

Stratégiai szinten elkészítjük a vállalati humán stratégiát, melynek keretében meghatározzuk a

vállalat által hosszú távon igényelt emberi erőforrások jellemzőit. A jelen állapotainak elemzése és a makroszintű befolyásoló tényezők jövőbeli alakulásának előrejelzése alapján megtervezzük a hosszú

távon szükséges tevékenységeket. A vállalati misszió alapján kialakított preferenciák szerint meghatározzuk a bérezés és ösztönzés főbb elveit, a szervezetfejlesztés irányát (azaz humán

politikáját), figyelembe véve az emberi erőforrásokkal szemben támasztott jövőbeli követelményeket.

Taktikai szinten elsősorban a munkaerőhiány (vagy felesleg) kezelésének tervét készítjük el, ehhez hozzárendelve a szükséges kiválasztási kritériumokat és módszereket. Az ösztönző-rendszer

tekintetében az anyagi és az egyéb juttatások rendszerét kell kidolgozni (lehetőleg egyénekre is lebontva). További súlyponti terület az értékelési rendszer kialakítása, kritériumai, folyamatai, valamint

a karriertervezés. Ugyancsak középtávú feladat a szervezetfejlesztés, a vezetési rendszer és az egyes emberek fejlesztési, képzési programjának elkészítése.

Operatív szinten a tevékenységek legfontosabb eleme a végrehajtás tervezése és ellenőrzése,

ezek között kiemelkedő fontosságú a munkaerő terv megvalósítása, a tervezett ösztönzési rendszer működtetése, a teljesítményértékelés végrehajtása, a képzés és tréningek szervezése, hatékonyságuk

elemzése, az egyes emberek megfelelő munkakörben való hasznosítása.

Mindhárom szinten különféle módszereket (pl. trendszámítás és munkaerő-szükséglet

meghatározása normaórák alapján, stb.), előkészítési, döntési mechanizmusokat alkalmazunk. Mindezt

jelentős mértékben segítheti a humán menedzsment igényei szerint kialakított információs rendszer.

4.2. Stratégiai döntések az emberi erőforrás menedzsmentben

Az emberi erőforrás tervezés során kiemelt figyelmet kell fordítani arra, hogy jellemzően az EE-tevékenységek más kombinációja illeszkedik a növekedési stratégiát folytató szervezetekhez, mint a

stabilitás vagy a pozíciók megvédésének időszakában lévő társaihoz. A fentiek figyelembevételével az

alábbi négy emberi erőforrás stratégia között nyílik választási lehetőség:

1. Terjeszkedés: erős növekedési várakozásokhoz jól illeszkedő emberi erőforrások állnak

rendelkezésre, a legfontosabb kérdés ezek hatékony elosztása. Mennyit kell fordítani a növekedés támogatására (új emberek toborzása, felvétele, betanítása), illetve a növekedés

mellékhatásainak kezelésére (új emberek beillesztése a kultúrába, tervezési rendszerek

folyamatos megújítása, stb.).

63

2. Fejlesztés: ugyancsak erős a növekedési várakozás, de bizonyos jellemzők tekintetében az

emberi erőforrás nem illeszkedik a növekedési igényekhez. Ebben az esetben a teendő a

meglévő emberi erőforrásba történő nagyléptékű befektetés. A másik választási lehetőség az üzleti célkitűzések megváltoztatása, bár ez egy növekedés esetén ritkán reális opció.

3. Fordulat: nem várható növekedés, és az emberi erőforrás illeszkedése sem megoldott. Ez jellemző a hanyatló iparágakban, e szervezeteknél a kialakult szervezeti kultúra gátja az

alkalmazkodásnak, a változásnak. Jellemző az üzleti tevékenység súlypontjának áthelyezése, a

leépítési, átképzési programok.

4. Termelékenység: érett iparágakra és olyan cégekre jellemző, amelyek a múltban kedvező

versenypozíciót tudtak kialakítani. Itt fontos kihívás az iparág jövőbeni változásaira való felkészülés, de akár az iparág vagy piac lassú elhagyására is fel lehet készíteni a szervezetet és

a munkatársakat. (Lengnick-Hall, 1988)

Szintén fontos elgondolkodni azon, hogy a szervezet tartósan hogyan kívánja biztosítani a

munkaerő-állományát. A belső fejlesztés koncepciója szerint a szervezet a munkaerőpiacról csak

kezdő pozícióba vesz fel embereket, azoknak tudatos karriertervezéssel és intenzív belső fejlesztéssel hosszú távú alkalmazást kínál. A modell előnye az elkötelezett munkaerő, stabil szervezeti kultúra,

vállalathoz illeszkedő szaktudás és jó belső kapcsolatok. Amennyiben a cég a munkaerőpiacot választja, úgy minden pozícióba vesznek fel embert az aktuális igények kielégítésére. Készen veszik a

tudást és a tapasztalatot a piacról, belső fejlesztés kisebb súlyú. Rövid távú ösztönzőkre alapozott

kompenzációs rendszer jellemző, belső méltányossággal szemben megnő a külső versenyképesség súlya. Kritikus terület a toborzás és a kiválasztás. Előnye a rugalmasság, versenyszellem, friss, új

ötletek megjelenése, nyitott kultúra.

Mérlegelendő az is, hogy a fókuszba a munkakört vagy az egyént helyezik-e, azaz melyek az EE

rendszer alapkövei? Munkakör esetén annak értékére építik a kompenzációt, a képzési programok is ezek betöltésére irányulnak, felvétel során is a munkakörhöz való illeszkedés a fontos. Ezek

előnyeként jelentkeznek az általában alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető rendszer

mindkét fél számára, sztenderdek alkalmazhatósága. Amennyiben az egyénre koncentrálnak, úgy a felvétel a jelölt egész szervezethez való illeszkedésének figyelembevételével történik, a benne rejlő

potenciál és nem az illeszkedés a fontos. A teljesítményértékelés az egyéni célokat és azok elérését méri, erre épül a változatosan kombináló kompenzációs rendszer. Változatos, egyéni karrierutak

nyitottak, előnye a rugalmasság, elkötelezettség, nyitott szervezeti kultúra.

Választani kell az egyén és a csoport között is. Az individuum alternatívája szerint egyéneket veszünk fel, képezünk, számukra alakítunk ki munkakört, egyéni hozzájárulást mérünk, értékelünk és

ösztönzünk. Erőssége, hogy bevett, ismert módszerekre épül, és alkalmazása révén erős kontroll valósítható meg. Ha csoportközpontúak vagyunk, akkor alapvető egység a csoport, csoportos

bónuszok, teamek, csoport szintű értékelés jellemző. Előnye a társas szükségletek kielégítése,

alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság. A két megközelítés akár kombinálható is.

Végül, de nem utolsó sorban pedig le kell szögezni, hogy mi jelenti a hozzáadott értéket: a

teljesítmény vagy kompetencia? Az egyénben rejlő potenciált vagy a végeredményként jelentkező teljesítményt figyeljük? Teljesítményértékelésként merül fel, de fontos a fejlesztésnél, a kompenzációs

rendszereknél, valamint a kiválasztásnál is. A kompetencia alapú megközelítés a fejlesztésorientáltságot, a szakmaiságot és a hosszabb távot hangsúlyozza, míg az

eredményorientáltság a teljesítménymotivációt, a jobb átláthatóságot, a kinevezési döntések nagyobb

elfogadottságát segítheti elő.

Nem létezik egyetlen jó megoldás, minden függ a szervezet egyéni jellemzőitől, kultúrájától,

stratégiai céljaitól és korlátaitól. Fontos azonban ezek összehangolt kiépítése és működtetése.

64

4.3. Emberi erőforrás- és munkaerő-tervezés

4.3.1. Emberi erőforrás tervezés

Az emberi erőforrás menedzsment egyik fontos eltérése a korábbi személyzeti menedzsmenttől abban áll, hogy tevékenységét az üzleti stratégiából vezeti le. Indokolt tehát, ha mi is innen indulunk

ki. Az emberi erőforrás stratégia a jövőre vonatkozóan fogalmazza meg az üzleti elképzelésekkel összefüggésben az emberi erőforrással kapcsolatos igényeket és teendőket.

Az emberi erőforrás tervezés teremt kapcsolatot a stratégiában vázolt szervezeti feltételek, belső

jellemzők, a külső körülmények és a többi emberi erőforrás menedzsment tevékenység között. Ebből következően olyan folyamatként foghatjuk fel, mellyel a menedzsment a stratégiában megfogalmazott

kívánatos irányba viszi az emberi erőforrás mennyiségét, minőségét és összetételét. Az emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalmát mutatja a 5.2. ábra. Mint látható, ez felöleli az emberi

erőforrás menedzsment valamennyi funkcióját. Az emberi erőforrás tervezés célja ebből következően

olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása, mely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni.

4. 2 ábra: Emberi erőforrás stratégia lehetséges tartalma4

Az emberi erőforrás tervezés folyamata három lépésből, de alapvetően két tevékenységfajtából -

elemzésből és akciótervezésből - áll.

A jelenlegi emberi

erõforrás elemzése

A jövõbeni kívánatos

emberi erõforrás igények

prognosztizálása

Akcióterv az eltérések

megszüntetésére

4. 3. ábra: Az emberi erőforrás tervezés folyamata

4 G.T. Milkovich-W.F. Glueck: Personnel/Human Resource Management (Személyi/emberi erőforrás-menedzsment). Business Publications, INC, Texas, 1985. 165 p.

Szervezeti stratégiai

döntések

Az EE stratégia

döntéseiMunkaerő-tervezés

Szervezeti stratégiai

döntések

Az EE stratégia

döntéseiMunkaerő-tervezés

Milyen üzleti területen

működjünk?

Milyen erőfeszítéseket,

tevékenységeket kell

programozni? Hogyan

jutunk el a jelenlegitől a

kívánatos hozzájárulásig?

Hogyan tudjuk áthidalni a

kereslet és kínálat közti

különbséget?

Milyen piaci,

folyamattechnológiai és

szervezettervezési

változtatásokat

tervezünk?

Most hol vagyunk?

A jelen pillanatban

hogyan járulunk hozzá a

cél eléréséhez?

Milyen az előrelátható

munkaerő-kínálat?

Mik az EE céljaink?

Hogyan járul hozzá a

EEM az üzleti célokhoz?

A szervezeti célokat

alapul véve mi a jövőbeli

EE - igényünk?

Hogyan cselekedtünk?

Eredményértékelés

Mikor és milyen

mértékben változtatható a

stratégia?



programozni a változás

eléréséhez?



Milyen üzleti területen

működjünk?



programozni? Hogyan

jutunk el a jelenlegitől a

kívánatos hozzájárulásig?

Hogyan tudjuk áthidalni a

kereslet és kínálat közti

különbséget?

Milyen piaci,

folyamattechnológiai és

szervezettervezési

változtatásokat

tervezünk?

Most hol vagyunk?

A jelen pillanatban

hogyan járulunk hozzá a

cél eléréséhez?

Milyen az előrelátható

munkaerő-kínálat?

Mik az EE céljaink?

Hogyan járul hozzá a

EEM az üzleti célokhoz?

A szervezeti célokat

alapul véve mi a jövőbeli

EE - igényünk?



Mikor és milyen

mértékben változtatható a

stratégia?



programozni a változás

eléréséhez?



65

1. A jelenlegi adottságok elemzése folyamatosan és alkalomszerűen is történhet, a

felhasználási cél függvényében.

Az időbeliségtől függetlenül elemezni kell

a humán menedzsment tevékenységet

a munkaköröket és munkafolyamatokat

a menedzserek és alkalmazottak megfelelősségét.

2. A jövőbeni igények prognosztizálásához elemezni kell

a külső környezetet (STEP és versenykörnyezeti tényezők)

a belső környezetet (SWOT tényezők)

az üzleti tervet.

A prognosztizálás eredményeként határozhatók meg az emberi erőforráshoz kapcsolódó célok,

melyek alapján egyrészt elkészíthetők az emberi erőforrás tervek, másrészt olyan standardként szolgálnak (ezért kell lehetőség szerint mérhetően megfogalmazni – kvantitatív és minőségi

jellemzőkkel), amelyhez viszonyítva értékelhető a személyügyi/emberi erőforrás menedzsment

hatékonysága.

3. A tervezés következő lépése az igények (prognózis) és a lehetőségek (adottságok) összevetése, az eltérések meghatározása és döntés a teendőkről.

A célok és a teendők ismeretében kell a kritériumokat megfogalmazni, melyek figyelembevételével értékelhetőek a tervvariánsok. Ilyen kritériumok a valószínűsíthető hasznok, előnyök; a várható

költségek; a műszaki, technikai megvalósíthatóság; a várható kedvező és kedvezőtlen hatások, és az

időbeli korlátok.

Ekkor kezdődik a szó igazi értelmében vett tervezés, melynek során variánsok készülnek a

prognosztizált igények és a jelenlegi adottságok közötti eltérések megszüntetésére. Az alternatívákat a célok és kritériumok ismeretében értékeli a tervező csoport, ennek eredményeként megfogalmazzák

ajánlásaikat a döntéshozók számára.

4. A tervezés utolsó lépése a döntés, vagyis a menedzseri elkötelezettség kinyilvánítása az

optimálisnak tartott variáns mellett, mely az emberi erőforrás szempontjából a leghatékonyabban kívánja szolgálni az üzleti stratégiában megfogalmazottak végrehajtását.

Az emberi erőforrás terv a tevékenység valamennyi elemére tartalmaz elképzeléseket attól függően, hogy a jelen adottságai hogy viszonyulnak a jövő időszak igényeihez. Ebből következően az

emberi erőforrás tervezés folyamatában három alapvető kérdésre keressük a választ:

Mit kell fejleszteni?

Mit kell változatlanul hagyni?

Mit kell visszafejleszteni?

4.3.2. Munkaerő-tervezés

Az emberi erőforrás tervezés alapvető fontosságú elem, hisz a szervezeti teljesítmény azon áll vagy

bukik, hogy munkafolyamatokhoz szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkaerő rendelkezésre áll-e.

A munkaerő-tervezés tulajdonformától függetlenül minden szervezetben nagy jelentőségű tevékenység, a munkaerővel összefüggő költségek jelentős volumene, a munkahely biztonsága iránti

igény, a dolgozók részvételi joga és a tervszerűség növelése iránti igény miatt. Azzal is tisztában kell

lennünk, hogy az alkalmazottak biztonság iránti igénye és az ebből következő legtöbbször a

66

munkáltató érdekeitől eltérő érdekeltség a munkaerő tervezést a vállalati tervezés legbonyolultabb

területévé teszi. További problémát jelent, hogy e tevékenység hosszabb távon való gondolkodást

kíván, és mint ilyen, növeli a tervezés kockázatát. A tervezéshez - megbízhatóságát növelendő - sok adatra, információra van szükség, melyek beszerzése, feldolgozása munkaigényes. Emiatt - különösen

a mai Magyarországon - a munkaerő-tervezés a vállalkozások tervezési gyakorlatában nem mindennapos tevékenység.

A munkaerő-tervezés fogalmi rendszere

Munkaerőszükséglet meghatározás: A szükséges munkaerő megállapítása fajták (kvalifikáció), létszám, határidő és időtartam, továbbá esetenként alkalmazási hely szerint.

Létszám-szükséglet meghatározás: A munkaerő szükséglet-meghatározás kifejezés helyett a gyakorlatban sokszor a létszám-szükséglet meghatározása megjelölést használjuk (de használatos a

munkaerőszükséglet-tervezés elnevezés is).

Mennyiségi és minőségi létszám-szükséglet: Mennyiségi létszám-szükséglet alatt értjük azon

emberek számát, akik a feladatok végrehajtásához egy meghatározott időpontban vagy időtartam

alatt rendelkezésre állnak. Minőségi létszám-tervezésről beszélünk akkor, ha megállapítjuk, hogy ezeknek az embereknek milyen kvalifikációval kell rendelkezniük. A létszámszükséglet meghatározás

akkor teljes, ha a mennyiségi mellett a minőségi szükségletet is tartalmazza.

Jövőbeli létszám-szükséglet (létszám igény): Jövőbeli időszakra vonatkozó létszám-szükséglet

meghatározásakor a befolyásoló tényezők alábbi két fajtáját kell figyelembe venni:

fluktuáció és áthelyezés (például felmondás, új felvétel, képzési időszak befejeződése,

munkaviszony szüneteltetése, szabadságolás, rokkantság, nyugdíjazás, elhalálozás, stb.) miatti változások,

feladattól függő változások, azzal összefüggésben, hogy újabb munkarendszerek

(munkakörök, vagy munkahelyek) jönnek létre, illetve ezek megváltoznak, vagy megszűnnek.

A munkaerő-tervezés alkalmával meghatározásra kerül, hogy a jelenlegi t0 időpontban ismert

mennyiségű, minőségű és összetételű létszám, a jövőbeli t1 időpontra hogyan változzon meg a stratégia által igényelt módon.

Létszám-szükséglet fajták: A t1 időpontban a bruttó létszám-szükséglet két részből tevődik össze:

az alap, illetve a tartalék létszám-szükségletből. A bruttó létszám-szükséglet és az állományi létszám összehasonlítása alapján megállapítjuk, hogy az adott létszám megfelelő, vagy felesleget, ill. hiányt

mutat-e.

4. 4. ábra: Létszám-szükséglet fajták

Létszámtöbblet

Létszám-szükséglet fajták

Megfelelő létszám ill.

létszámhiány

Alaplétszám-

szükségletLétszámhiány

Tartalék létszám-

szükségletLeépítés

Szükséglet,

amely

ténylegesen és

közvetlenül a

feladatok

teljesítéséhez

szükséges

Toborzást és

felvételt igényel

Olyan kiegészítő

szükséglet, amely

elkerülhetetlen a

létszámkiesések

miatt (szabadság,

betegség, baleset,

vagy egyéb,

személytől függő

hiányzások)

A bruttó létszám-

szükséglet és a

létszámállomány

közötti különbség

felesleget mutat

(leépítés pld.

korengedményes

nyugdíjazással,

áthelyezéssel,

felmondással stb.)

Bruttó létszám-

szükséglet

Létszámtöbblet

Létszám-szükséglet fajták

Megfelelő létszám ill.

létszámhiány

Alaplétszám-

szükségletLétszámhiány

Tartalék létszám-

szükségletLeépítés

Szükséglet,

amely

ténylegesen és

közvetlenül a

feladatok

teljesítéséhez

szükséges

Toborzást és

felvételt igényel

Olyan kiegészítő

szükséglet, amely

elkerülhetetlen a

létszámkiesések

miatt (szabadság,

betegség, baleset,

vagy egyéb,

személytől függő

hiányzások)

A bruttó létszám-

szükséglet és a

létszámállomány

közötti különbség

felesleget mutat

(leépítés pld.

korengedményes

nyugdíjazással,

áthelyezéssel,

felmondással stb.)

Bruttó létszám-

szükséglet

67

4.4. A munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei

4.4.1. A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői

A munkaerő-szükséglet a befolyásoló tényezők egész sorától függ. Az 5. 5. ábrán összefoglaltuk a leglényegesebb befolyásoló tényezőket. A feltüntetett tényezők egy részét tudatosan el lehet

hanyagolni annak érdekében, hogy az eljárás áttekinthető legyen.

4. 5. ábra: A munkaerő-szükségletre ható legfontosabb tényezők

Munkafeladat: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága; a tárolható munkák részaránya a munka volumenén belül; a szolgáltatás ill. a termék fajtái; a

felmerülő munkamennyiségek

Munkafolyamat: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke; más

munkarendszerekkel folytatott együttműködés mértéke

Munkaeszköz: a gép fajtája; anyagmozgató eszközök; egy-, ill. több munkahelyes munkavégzés; a gépesítettség-automatizálás mértéke

Az ember: emberre szabott munkakialakítás; a munkatársak teljesítményei; a munkatársak kvalifikációja; a túlórából, vasárnapi és szabadnapi munkából

keletkező többletkapacitás; a szabadságolásokból, betegségekből ill. más

távollétből származó kapacitás-csökkenés; átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek

A környezet: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák; az üzletbonyolítás fajtája; a várható belső és külső fejlődési tendenciák; kollektív szerződés szerinti

munkaidő; bérmunka és külső munkaerő igénybevétele; tervezett ellenőrzési

módszerek és mélység

4.4.2. A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásának módszerei

A mindenkori előfeltételektől, különösen a rendelkezésre álló adatoktól függően, egy sor módszert

alkalmazhatunk a mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához. A gyakorlatban használható módszerekről nyújt áttekintést az 5.6. ábra.

A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői

Munkafeladat Munkafolyamat Munkaeszköz Az ember A környezet

A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői

Munkafeladat Munkafolyamat Munkaeszköz Az ember A környezet

68

4. 6. ábra: A mennyiségi munkaerő-szükséglet meghatározásához használt módszerek

Determinisztikus módszerek

A munkaerő-szükséglet determinisztikus számítása az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket

egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell. Ezt a számítást analitikus vagy összegző úton lehet elvégezni

Analitikus szükséglet meghatározás: két fajta módszer tartozik ide: a feladatvonatkozású mutatószám-módszer és a munkakörre vonatkoztatott munkahely-módszer.

4.1. táblázat: Az analitikus módszerek összehasonlítása

Mutatószám (feladat-vonatkozású) módszer

Munkahely (munkakör-vonatkozású) módszer

Munkaerőszükséglet meghatározása

a jelenlegi feladatokkal és folyamatokkal illetve a tervezett feladatokkal, időkkel és mennyiségekkel összefüggésben

a munkamennyiségtől független formában történik; ennek keretében olyan jellemzők alapján orientálódnak, mint pl. a jelenléti kötelezettség, vagy a kívánatos ellenőrzési sáv, azaz a beosztott munkatársak száma.

Akkor érdemes alkalmazni, ha… Az egyes munkamennyiségek ingadoznak, ill. számszerűsíthetők és tervezhetők

A munkamennyiségek alig ingadoznak, vagy nehezen lehet számszerűsíteni őket

Leginkább akkor használható, ha az alkalmazotti létszám nem a munkamennyiségtől függ (azonnali munkák, vagy kötelező jelenlét esetén)

Munkaerőszükséglet meghatározásának befolyásoló tényezői

Feladatonként várt munkamennyiségek és a feladathoz szükséges megmunkálási idők

„A változatlan formában” rögzített munkaköri terv

Tipikus munkakörök Ügyintézők, adminisztratív K+F munkatársak, portások,

A munkaerő-szükséglet

meghatározásához használt

módszerek


Becslési módszerek

Szimulációs módszerek

Ökometriai módszerek

Sztochasztikus módszerek

Munkakör-kialakítás

Analitikus szükséglet-meghatározás

Összegző szükséglet-meghatározás

Regresszió-analízis

Korreláció-analízis

Exponenciális simítás

Egyszerű becslés

Szakértői megkérdezések

Feladatelemzés

Feladatszintézis

A munkaerő-szükséglet

meghatározásához használt

módszerek



Szimulációs módszerek

Ökometriai módszerek

Sztochasztikus módszerek

Munkakör-kialakítás

Analitikus szükséglet-meghatározás

Összegző szükséglet-meghatározás

Regresszió-analízis

Korreláció-analízis

Exponenciális simítás

Egyszerű becslés

Szakértői megkérdezések

Feladatelemzés

Feladatszintézis

69

munkaerők, pénztárosok, áruházi eladók, könyvelők, adatrögzítők

őrző-védő emberek, vezető munkaerők, oktató-kutató emberek

Összegző szükséglet meghatározás: Ennek eszköze a munkaköri terv módszer, melyet általában a közszféra területén alkalmazzák. Ezeken a területeken gyakran több évre előre előírják az egyes

intézmények, szakterületek és részterületek számára a javasolt, illetve engedélyezett munkakörök tervét. Ezek a tervezett munkakörök különböző időpontokra vonatkozóan mutatják a létszám-

szükségletet. Ehhez a szükséglethez hozzá kell számítani a tartalék szükségletet is, hogy az évenként

beállítandó munkatársak számáról áttekintést kapjunk (beszerzési szükséglet).

Sztochasztikus módszerek, múlt-orientált módszerek

A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség)

közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-

szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség)

közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk.

A leglényegesebb hiányosságok ezeknél a módszereknél az alábbiak:

A múltban általában csak a munkaerő-állományt rögzítettük és ezt - extrapolációval a jövőbe

kivetítve- hallgatólagosan létszám-szükségletnek tekintjük.

A feladatokban bekövetkezett változásokat a munkamennyiségben bekövetkezett változásként

értelmezzük.

Több évre visszamenőleg van szükség adatokra.

A felsorolt hiányosságok miatt a számítások eredményét prognózisokkal kell kiegészíteni, amelyekben mind a cégen belüli, mind a külső hatásokat is figyelembe vesszük. Ezeket a számítás

nem veszi figyelembe. A lehetséges sztochasztikus módszerek sokfélék: ezek közül gyakran használják

a regresszió-analízist, a korreláció-analízist és az exponenciális simítást. E módszerek részletesebb leírásától azonban most eltekintünk.

Ökometria és szimuláció

Ökometria

Az ökometriában a valószínűség-számítás felhasználásával gazdaságstatisztikai adatokat vizsgálunk

annak érdekében, hogy a gazdasági rendszerek jövőbeli fejlődésére vonatkozóan megállapításokat

tehessünk. Az ökometriai modelleket ma általában számítógépek segítségével tanulmányozzák. A munkaerő-tervezés területén az ökometria alkalmas a létszám-szükséglet globális, középtávtól-

hosszútávig terjedő előrejelzésére.

Szimuláció

Szimuláció esetében ugyancsak modellek segítségével, különböző rendszerek magatartását

vizsgáljuk - meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán. A szimuláció felhasználási területei közé soroljuk például a sorbanállási problémákat, a karbantartási-, illetve a hozzárendelési

problémákat. A munkaerő-tervezés keretei között tipikus felhasználási eset a véletlenszerű várakozó sorok vizsgálata, például pénzfizető vagy jegyárusító pénztáraknál. Ezekben az esetekben szimuláció

segítségével azt elemezzük, hogy az ott dolgozó munkatársak milyen időbeli terhelésnek vannak kitéve, illetve meghatározott feltételek között a partnerek (ügyfelek) milyen várakozási időkkel

juthatnak a pénztárhoz, és az előfordulható maximális várakozási idők mellett milyen létszámú kezelő

személyzetet kell foglalkoztatnunk.


70

A becslési módszerek alkalmazásakor a vállalati menedzserek tapasztalataira alapozunk. Normál

körülmények között a becsléseket keretfeltételek figyelembevétele mellett végezzük el. Ilyen

keretfeltételek például forgalmi prognózisok vagy termelési programok alapján, illetve új technológiák alkalmazásával vagy új munkaeszközök bevezetésével összefüggésben alakíthatók ki.

4. 7. ábra: Becslési módszerek

Egyszerű becslés

A létszám-szükségletet az illetékes menedzserek becsülik meg saját felelősségi szakterületükön.

Ezek a módszerek aránylag kis ráfordításokkal alkalmazhatók, az eredmény ugyanakkor egy-egy

menedzser szubjektív megítélésén alapul. Éppen ezért célszerű az egyes üzemi részterületek becsült létszám-szükségletét összehasonlítani egymással, elfogadhatóság szempontjából felülvizsgálni azokat

és amennyiben szükséges, végrehajtani a korrekciókat.

Szakértői becslés

A szakértői becsléseknél egy kompetens személyekből kialakított csoport végzi a becsléseket úgy, hogy az egyes részeredményeket csoportos összeredménnyé vonják össze. A becslés végrehajtásának

formájától függően megkülönböztetünk egyszerű, vagy többszörös szakértői becslést.

Egyszerű szakértői megkérdezés

Az egyszerű szakértői becslés során a jövőbeli létszámszükségletet egy szakértői csoport

tagjai külön-külön felbecsülik, majd azt követően egymás között egyeztetik. Az így kialakuló csoportos megítélést bizonyos körülmények között meghamisíthatja a csoport valamely

tagjának személyes befolyása, ha a csoport többi tagja saját véleményét az övének alárendeli.

Szisztematikus (többszörös) szakértői megkérdezés

Annak érdekében, hogy a csoportos megítélés objektivitását biztosítsák, többkörös

szakértői becslést hajtanak végre, amelyben az első becslés eredményét munkaerő tervezők kiértékelik, majd második becslése kerül sor.

Ennél a módszernél az egyes szakértők a jövőbeli létszám-szükségletre vonatkozó

becslésüket, illetve annak indoklását egy kérdőíven adják meg. Az első körkérdés végrehajtása és kiértékelése után az eredményeket összefoglalják, és azt a csoport tagjainak visszajelzik,

ezt követően elvégzik a második becslési sorozatot. A második becslés kiértékelése után kerül sor a létszám-szükséglet rögzítésére. Ezt az eljárásmódot nevezik Delphi-módszernek.

Munkakörképzés módszere

A munkaerő-szükséglet tervezéséhez a munkakörképzési módszert akkor alkalmazzuk, ha a

munkafeladatok teljesítésére vonatkozóan nem állnak rendelkezésünkre időadatok, vagy akkor, ha az egyes munkamennyiségeket nem ismerjük elegendő pontossággal. Vannak bizonyos munkakörök,

amelyeket attól függetlenül is be kell tölteni, hogy azok kellően leterheltek lennének (például az elsősegélynyújtás). A munkakörök kialakítása a feladatelemzés és a feladatszintézis segítségével

hajtható végre (lásd a 5.8. ábrát).



Többszörös szakértői

becslés

Egyszerű szakértői

becslés

Egyszerű becslés



Többszörös szakértői

becslés

Egyszerű szakértői

becslés

Egyszerű becslés

71

Munkakörképzés

Feladatelemzés

Feladatszintézis

A feladatok össze-

vonása

Munkakörök meg-

határozása

a feladatok felvételezése

a feladatok felbontása

mennyiségileg

minõségileg

végrehajtó munkakörök

vezetõk

4. 8. ábra: A munkakörképzési módszer

A feladatelemzés segítségével megállapítható, hogy egy adott üzemben, vagy valamely üzemi

részterületen mely feladatokat kell végrehajtani. Az ezekre felépülő feladatszintézis során az egyes feladatokat minőségi és mennyiségi szempontok szerint feladatcsomagokká vonjuk össze. A

feladatkötegelést oly módon hajtjuk végre, hogy az abban lévő feladatok fajtájuk és mennyiségük szerint megfeleljenek egy munkatárs minőségi és mennyiségi teljesítőképességének. A fentiek alapján

elkészítjük a munkaköri leírásokat a két alapvető munkavégzési mód (végrehajtó és irányítómunka)

sajátosságainak megfelelően.

4.4.3. Különböző munkakörök létszámszükségletének tervezése

A, Munkamennyiségtől független munkakörök tervezése

Vannak olyan munkakörök, amelyben a munkamennyiség vizsgálatára alapuló módszerek nem

alkalmazhatók. Ilyen esetek lehetnek:

a munkaerő-szükségletet alapvetően üzletpolitikai célkitűzések határozzák meg. (Az

ügyfélszolgálati munkák elvégzéséhez szükséges munkatársak számát elsősorban az határozza meg, hogy a vállalat erre a feladatterületre milyen hangsúlyt fektet.)

azok a munkakörök, ahol csak egy munkatárs dolgozik, és amelyeknél állandó jelenlétre van

szükség. A telefonközpontban állandóan jelen kell lennie valakinek, itt tehát nincs szükség a létszám-szükséglet meghatározására. Azt kell vizsgálni, hogy az itt dolgozó munkatárs időbeli

terhelése az eddigi munkafeladatokból adódóan milyen, továbbá azt, hogy a jobb terhelés érdekében nem lehetne-e más feladatokat is hozzárendelni, valamint azt, hogyan lehet a

távollétében a helyettesítést megoldani.

kreatív munkák esetén, pl. egy reklámpropaganda osztályon szövegfogalmazót alkalmazunk,

akinek feladata a reklámszövegek készítése. Az osztály munkaeredménye jelentős mértékben a reklámszöveg fogalmazójának kreativitásától függ, és sokkal kevésbé a munka

mennyiségétől.

B, Munkamennyiségtől függő munkakörök tervezése – fizikai létszám tervezése

A fizikai dolgozók munkája a termelési folyamatban való részvételük jellege szerint lehet:

közvetlenül termelő (azaz a termék megmunkálásának technológiai folyamatában közvetlenül vesz

részt), és közvetve termelő (azaz a kisegítő, kiszolgáló folyamatban tevékenykedik).

A közvetlenül termelő dolgozók létszámszükséglete:

- normaóra vagy teljesítménynorma, illetve

- a termelő-berendezések kiszolgálási normái alapján határozható meg.

72

A termelés normaóra szükségletén alapuló módszert ott célszerű alkalmazni, ahol a technológiai

folyamaton belül nagy a kézi idő aránya, és a munkafolyamatok normázottak.

Időnorma esetén:

a szükséges létszám =

termeléshez szükségesösszes munkaóra

+szükségesidõtöbblet

egy fõ által teljesíthetõ órák száma

/1/

Teljesítménynorma (darabnorma) esetén:

szükséges létszám =

elõállítandó termékmennyiség

idõegység alatt elõállítandótermékmennyiség +

szükségesidõtöbblet

egy fõ által teljesíthetõ órák száma

/2/

A legtöbb gondot a pontatlan normák okozhatják, melyek nemcsak a létszámszükséglet meghatározását nehezítik, de akadályozhatják a magas fokú szervezettség kialakítását, és a

bérpolitikai célok megvalósítását.

A gyakran bekövetkező változások - gyártmányszerkezet, technológia, konstrukció stb. - nem teszik lehetővé a normaóra-szükséglet alapján történő előrejelzést. Ebben az esetben más üzemek

tapasztalatait, becslést, vagy matematikai statisztikai módszereket lehet alkalmazni.

A termelő-berendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer ott alkalmazható, ahol a kézi idő

aránya viszonylag alacsony, a termelési volument döntően a berendezések teljesítménye határozza

meg, és a dolgozók alapvető feladata a berendezések, gépek kiszolgálása, illetve a gyártási folyamat szabályozása, ellenőrzése. A számított és a tényleges létszámszükséglet egymáshoz való viszonya a

kiszolgálási normák pontosságától függ, melyek globális és analitikus módszerrel határozhatók meg.

Globális módszert akkor indokolt alkalmazni, ha a végzendő munka egyes műveletei

véletlenszerűen, nem szabályszerű ismétlődéssel fordulnak elő.

Analitikus módszert a viszonylag egynemű és bizonyos szabályszerűséggel ismétlődő

munkafolyamatok esetén célszerű alkalmazni. Ilyenkor a munkafeladatok időigényének és összekapcsolási lehetőségeinek felméréséből kell kiindulni.

Közvetve termelő dolgozók létszámszükséglete

Amennyiben ezen a területen normaadatok rendelkezésre állnak, akkor a fenti eljárásokat

alkalmazzuk. A létszámnorma-készítés módszere ott alkalmazható, ahol a munkatevékenység nem normázható, alacsony a kézi idő aránya, és a folyamat bonyolultsága mélyebb elemzést tesz

szükségessé.

C, A nem fizikai munkák létszámszükségletének meghatározása

A közvetlen termelés területén alkalmazott normázási tevékenységhez hasonlóan az alkalmazott eljárások lehetnek:

- indirekt és

- direkt módszerek.

Az indirekt módszer lényege, hogy a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. A módszer matematikai statisztikai eljárásokra,

a korreláció- és regresszió-számításra támaszkodik. Az eljárás függvénnyel kezelhető, matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között.

73

A módszer érzékeny a kiinduló adatok pontosságára és a befolyásoló tényezők szakszerű

meghatározására. Indirekt módszerrel csak globális, iparági szintű elemzés és tervezés végezhető,

mely jó alap a konkrét vállalati vizsgálathoz.

Szintén az indirekt módszerrel történő létszám-meghatározáshoz tartozik a teljesítmény-

összehasonlítás módszere. Alkalmazásának feltétele, hogy a vizsgálat végzői találjanak olyan szervezetet, amelynek hasonló vagy azonos profilja van, és hasonló feltételek között működik. 3 fő

formája ismeretes:

- globális adat-összehasonlítás,

- kulcstényezők összehasonlítása,

elemző teljesítmény-összehasonlítás.

Direkt módszerrel közvetlenül a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét

körülményei között végeznek munkatanulmányozást, melynek célja a munkaráfordítás csökkentésével

és a munkakörülmények javításával a munka hatékonyságának növelése és ennek alapján a létszám meghatározása.

A létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza.

D, A minőségi létszámszükséglet meghatározása

A minőségi létszám-szükséglet meghatározás mind módszertanilag, mind gyakorlati kivitelezését tekintve sokkal nehezebb feladat, mint a mennyiségi létszám-szükséglet meghatározás. Nem csak

azért, mert az ember és a munka között illesztés szükséges, hanem azért is, mert:

a tervezés hosszabb távú,

a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel,

számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség

aktualizálása során.

A minőségi létszám-szükséglet meghatározásának célja az, hogy a jelenlegi és a jövőbeli

munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva. Az 5.9. ábrán azt foglaljuk össze, hogy melyek azok a befolyásoló

tényezők, amelyek a feladatok, illetve a munkakörök és melyek azok, amelyek a személyzet szempontjából fontosak lehetnek.

4. 9. ábra: A munkakörökre és a munkaerőre hosszabb távon hatást gyakorló tényezők (Koch, 1973)

Az ábrán bemutatott befolyásoló tényezőknek a jövőbeli munkakörre és munkavállalóra gyakorolt hatását csak akkor lehet előre megmondani, ha a munkakör adatai és jellemzői a tény-helyzetben

Lakossági struktúra

Képzés

Munkaerő-költségek

Fluktuáció

Munkaidő változása

A munkaköröket

befolyásoló

tényezők

Jelenlegi

munkakörök

Jelenlegi

munkaerő

A munkaerőt

befolyásoló

tényezők

Jövőbeli

munkakörök

Jövőbeli

munkaerő

Adott szolgáltatás / termék változásai

Törvényes előírások

Új technológiák

Szervezéstechnikai változások

Gazdasági fejlődés

Lakossági struktúra

Képzés

Munkaerő-költségek

Fluktuáció

Munkaidő változása

A munkaköröket

befolyásoló

tényezők

Jelenlegi

munkakörök

Jelenlegi

munkaerő

A munkaerőt

befolyásoló

tényezők

Jövőbeli

munkakörök

Jövőbeli

munkaerő

Adott szolgáltatás / termék változásai

Törvényes előírások

Új technológiák

Szervezéstechnikai változások

Gazdasági fejlődés

74

ismertek. Ezen adatok munkaerő-tervezés céljából történő tárolását és feldolgozását úgynevezett

személyzeti információ rendszerek segítségével végzik.

4.5. Függelék az 4. fejezethez



2. Beardwell, I., Holden, L.: Human Resource Management; A Contemporary Perspective Pitman Publishing, 1997.

3. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, Aula Kiadó, Budapest.

4. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations, Prentice Hall, UK, 1994.

5. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.

6. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003.

7. Gaál Z.: Általános menedzsment, VEK, Veszprém, 2001.

8. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W.: Personnel/ Human Resource Management – A diagnostic Approach Business Publications Inc, USA, 1988.

9. Szemes L., Világi R. (2007): Személyügyi feladatok rendszere, Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézet, Pécs


1. Mutassa be a humán stratégia és politika tartalmát és kapcsolódását a vállalati stratégiához!

2. Mutassa be az emberi erőforrás menedzsment területén hozható stratégiai döntéseket!

3. Ismertesse az emberi erőforrás tervezés célját és folyamatát, az egyes lépések tartalmát!

4. Melyek a létszámszükséglet fajtái, ill. az eltérések kezelésének módszerei?

5. Mutassa be a munkaerő szükségletet befolyásoló tényezőket!

6. Ismertesse a mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszereit (a

determinisztikustól a munkakörképzési módszerekig)!

7. Mutassa be a termelő dolgozók létszámának meghatározását normák alapján.

8. Ismertesse, hogyan történik a nem fizikai dolgozók létszámszükségletének meghatározása

(direkt és indirekt eszközök).

9. Mutassa be a munkakörök és munkaerő jövőbeni állapotát befolyásoló tényezőket!


Küldetés mission

Jövőkép vision

Humán stratégia human strategy

Humán politika human resources policies

Emberi erőforrás tervezés human resources planning

75

Alaplétszám-szükséglet basic staff number requirement

Tartaléklétszám-szükséglet reserve staff number requirement

Előrejelző módszerek Forecasting techniques

Determinisztikus eszközök Determining techniques

Sztochasztikus módszerek Stochastical techniques/Trend Projection

Szimuláció Simulation techniques

Szakértői megkérdezés Expert-Estimate Technique

Modellezés Modeling and Multiple-predictive Techniques

Létszámtöbblet Surplus of employees

Létszámhiány Shortage of employees

Gyakorlat

Az órán megadott információk alapján végezzen számításokat és elemzéseket a jövőbeli munkaerő-

állomány mennyiségére és minőségére vonatkozóan!

76

5. MUNKAKÖRELEMZÉS, MUNKAKÖRTERVEZÉS ÉS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS

A munkakör a szervezet elemi egysége,

szűkebb értelemben azon feladatok összessége, amelyeket egy ember képzettsége és kapacitása alapján elvégezhet.

tágabb értelemben a munkakör a szervezet azon szabályozási egysége, melyhez nem csak a feladatot, hanem a munkavégzés helyét, a munkavégzés rendjét, a munkakör kapcsolatait és a felelősségi kört is hozzárendeljük.

A munkakörök elemzése és értékelése az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek

központi elemei, ezért stratégiai jelentőséggel bírnak. Az általuk szolgáltatott információk képezik számos további tevékenység alapját.

Napjainkban a vállalatok nem fektetnek elegendő hangsúlyt ezen eszközök felhasználására, messze nincs kihasználva a bennük rejlő potenciál. Ennek kettős oka van:

A munkakörelemzés és –értékelés jelentős munkával jár, ezért elsősorban csak a nagy

szervezetekben térül meg a befektetés.

Az elmúlt két évtizedben sokan - a rugalmasság követelménye miatt -feleslegesnek és gyorsan

elavulónak tekintették.

A fejezetben először a munkakör elemzés fogalmát, céljait vizsgáljuk. Ezt követően bemutatjuk a

munkakör kialakítás problémáját, módszereit, azután pedig ismertetjük a munkakör-értékelés célját és eszközrendszerét.

5.1. A munkakörelemzés

5.1.1. A munkakörelemzés fogalma, célja

A munkakörelemzés a munkakörök tanulmányozásából, az azokra vonatkozó adatok gyűjtéséből és a munkakörök leírásához és a munkavállalóval szemben támasztott követelmények meghatározásához szükséges véleményalkotásból álló, rendszerezett folyamat.

A munkakörelemzés az a szisztematikus folyamat, amelyben a munkakörre jellemző feladatokkal,

felelősségekkel, hatáskörökkel, és a munka tartalmára és környezetére vonatkozó tényezőkkel kapcsolatos információk gyűjtése és elemzése történik. A tevékenység az eredmények írásbeli

rögzítésével zárul, ennek során elkészíthető vagy aktualizálható a munkaköri leírás és a követelmény rendszer (vagy munkaköri specifikáció).

Egy szervezet egészére kiterjedő munkakörelemzés erőforrás- és időigényes folyamat, ezért a munkakörelemzés megkezdése előtt meg kell fontolni a költség-haszon elv alapján, hogy milyen

mélységű vizsgálatokra törekszünk. Egyes módszerek idő- és munkaigényesebbek, ugyanakkor több

felhasználási célt is ki tudnak szolgálni. Mások egyszerűbbek, de eredményük csak korlátozottan hasznosítható.

A munkakörelemzés - bármely technikáját is alkalmazzuk – racionalizálási hatással is jár, hiszen a feladatok és azok megoldási módjának részletes áttekintése rákényszerít a folyamatok és az

alkalmazott technológia kritikus átgondolására.

5.1.2. A felhasználás területei

Számos olyan emberi erőforrással kapcsolatos tevékenység van, amely a munkakörelemzés

eredményeire támaszkodik. Rendkívül fontos tehát annak előzetes tisztázása, hogy az elemzési folyamat milyen információkat szolgáltasson, és azokat hogyan használjuk fel. A munkakörelemzés

jellemző felhasználási területei:

77

Az alkalmazottakkal, mint egyénekkel fenntartott kapcsolatban,

A szervezetfejlesztési elképzelések kidolgozásában,

Jogszabályi követelményeknek való megfelelés vizsgálata során,

Munkaügyi kapcsolatokban.

Az alkalmazottakkal való kapcsolatok

A munkakörelemzés során nyert információk leggyakoribb felhasználási területe a munkaerő toborzása és kiválasztása. Számos előny származik abból, ha a munkavállalók pontosan tudják, hogy a

cég milyen munkakörre vár jelentkezőket, ha a potenciális érdekeltek meg tudják ítélni, hogy a munkakör milyen követelményeket támaszt. Ugyancsak jó alapot biztosít a megfelelő kiválasztási

eljárás kialakításához, hiszen belőle vezethetők le az igényelt kulcskompetenciák és azok fontossági sorrendje.

A munkakör elemzés alkalmazásával a vezetés helyes képet kap az egyes munkakörök rangsoráról,

hasonlóságáról és különbségéről is. Ezáltal lehetővé válik a kulcsmunkakörök meghatározása, a munkakörök értékelése, besorolása és osztályozása.

A teljesítményértékelő rendszer egyik összetevője a munkakör tervezett tevékenységeinek vizsgálata. Az alkalmazottak számára fontos, hogy tudatában legyenek annak, hogy a cégénél milyen

feladatokat vesznek alapul, és milyen elvárások szerint történik ezek teljesítésének értékelése.

Hasonlóképpen fontos az elemzés eredményének ismerete a munkavállalók szervezeten belüli előléptetésében, áthelyezésében és a karrier-tanácsadásban. A emberek teljesítménykínálatát

(tudását, képességeit, képzettségét, gyakorlatát) kell összehasonlítani a megcélzott munkakör támasztotta elvárásokkal, hogy el lehessen dönteni, hol fog az a leghatékonyabban érvényesülni.

Az alkalmazottak fejlesztési és képzési tervének elkészítése azt igényli, hogy ismerjük, milyen feladatokra kell felkészteni az embereket, milyen fejlesztési igényekkel jár egy adott új, vagy

megváltozott munkakör betöltése, ezért ezen a területen is alapvető inputként szolgál a

munkakörelemzés eredménye.

Szervezeti igények, szervezetfejlesztési elképzelések

A szervezetek reorganizációja, fejlesztése, a munkakörök átalakítása az eddigi munkakörök alapos

ismeretén nyugszik. A vállalat stratégiájához illeszkedően az emberi erőforrás-tervezés, az alkalmazottak potenciáljának legcélszerűbb felhasználása, a munkatanulmányozás, mind-mind olyan

tevékenységek, amelyhez a munkakörelemzés elengedhetetlen.

A vezetés a méltányos bérrendszer kidolgozása során is hasznos információkat kaphat e folyamat eredményéből. A vállalatok jelentős részében a fizetési rendszer alapját a munkakörelemzésre épülő

munkaköri érték szerint alakítják ki. A nehéz munka, a nagyobb felelősséggel járó feladatok, a specifikus képességek több fizetést érdemelnek, mint a könnyebb munkák. A munkakör értékelés

elengedhetetlen feltétele a standardok ismerete mellett a vizsgált munkakör pontos ismerete.

Jogi követelmények

Annak érdekében, hogy a munkavállalással kapcsolatos törvényi követelményeket (pl. munkajogi, az egyenlő esélyekre, a munkabiztonságra vonatkozó törvényi előírásokat) betarthassuk, a

munkakörelemzés elengedhetetlenül szükséges, mivel megmutatja a munkakör kritikus jellemzőit. Így egyértelműen felismerhetők azok a tényezők, amelyek bizonyos jogi következményekkel járnak, ill.

amelyekkel kapcsolatban jogszabályi követelményeket kell érvényesíteni.


78

A munkavégzéssel kapcsolatos körülmények változása esetén az érdekvédelmi szervezetekkel

folytatott tárgyalásokban előnyös, objektív támpontot nyújt a munkakörelemzés nyújtotta információ,

mint közös tárgyalási alap.

A munkakör elemzés gyakorlati alkalmazásával kapcsolatos vizsgálatok azt mutatták, hogy leginkább a bérezési rendszer valamint a felvétel és kiválasztás során támaszkodnak erre az eszközre.

5.1.3. Az munkakörelemzés folyamata

Résztvevők

Attól függően, hogy milyen célra kívánják felhasználni a munkakörelemzést, illetve milyen elemzési

technikákra van szükség, alakítható ki az elemzésben résztvevők köre. Amennyiben szükség van olyan speciális eszközökre, mint az interjú, a módszeres megkérdezés, vagy egyéb speciális elemzési eszköz,

akkor célszerű azokat a humán menedzsment osztály munkatársaival előkészíttetni.

Szükség esetén munkatanulmányozásban járatos szakembert is be kell vonni a folyamatba,

általában ez az adott szervezet azon tagja, aki ebben képzettséggel rendelkezik, vagy aki egy előző

ciklusban a módszerekkel már megismerkedett. Ezen túlmenően fennáll az a lehetőség is, hogy külső, speciálisan munkakörelemzéssel foglalkozó szakértőt alkalmazzunk. A külső szakértő alkalmazása

azonban költségigényes és azt a problémát is fölveti, hogy egy idegen személy nem ismerheti olyan jól a vállalati folyamatokat.

A munkakör elemzés elvégzésére kijelölhetjük a munkakört betöltő alkalmazottat is, hiszen ő az,

aki a legkimerítőbb ismeretekkel rendelkezik az adott munkakörben jelentkező feladatokról, követelményekről és az elvégzéséhez szükséges képességekről. Ha a munkavállalói körre kívánjuk

alapozni a munkaköri elemzést, akkor olyan tréning programokra van szükség, amelyben elsajátíthatják a hozzá szükséges ismereteket. A kizárólag a munkavállalóra építő módszer hátránya,

hogy így olyan munkaköri leírások születnek, amelyek a későbbiek során nem adnak módot az egyértelmű összehasonlításra. Így a munkakör értékelésre építő bér-és jutalmazási rendszer

kialakításában nehezen hasznosítható. A munkakör elemzés folyamatában azonban mindenképpen

szükség van a munkakört betöltő személy együttműködésére.

Bármilyen módszert választunk a munkakör elemzésére, abban a közvetlen felettes részvétele

elengedhetetlen. A gyakorlat azt mutatja, hogy legtöbb esetben maguk a közvetlen vezetők végzik a munkaköri elemzést, a humánpolitikai osztály munkatársai asszisztenciája mellett.

A szükséges információk köre és forrásai

A munkakörelemzés során - a felhasználási célnak megfelelő részletezettséggel - alapvetően a

következő információkat, adatokat gyűjtik:

A munkakör jellemző feladatai, résztevékenységei

A feladatok előfordulási gyakorisága, fontossága

Az egyes feladatok, résztevékenységek nehézségi, bonyolultságai foka

Kapcsolatok (anyagi, információs) más munkakörökkel, a kapcsolatok tartalma,

szabályozottsága

Felelősségek és hatáskörök

A munkavégzés jellemző körülményei (eszközei, helyszíne, kockázati tényezői, időbeosztása,

stb.).

Minél több forrásra támaszkodunk a munkakör elemzése során, annál megbízhatóbb eredményre

juthatunk.

A munkakör betöltője: A munkakör betöltője rendelkezik a legrészletesebb információkkal,

ezért szerepe kulcsfontosságú. A tőle nyerhető információk megbízhatósága azonban függ attól, hogy az érintett személy mit gondol a munkakör elemzés felhasználási céljáról. A

79

munkakörelemzést gyakran összekapcsolják az idő- és mozdulattanulmányozással is,

melynek kapcsán a munkavállalók úgy érzik, hogy a folyamat a velük szemben támasztott

követelmények növelését vonhatja maga után, ez esetben az alkalmazottak együttműködési készsége csökken.

A közvetlen munkahelyi vezető: A munkahelyi vezető azt tudja leginkább, hogy milyen

követelményeket támaszt az adott munkakör és hogy ez milyen módon járul hozzá a szervezeti-és a csoportcélok megvalósításához. Gyakran előfordul, hogy a munkahelyi vezető

csoportja vagy alkalmazottja vélt vagy valós érdekeinek védelmében félrevezető

információkat ad.

A szervezet egyéb tagjai: A munkakörhöz közvetlenül kapcsolódó munkatársak nem tudnak

ugyan elégséges információt nyújtani a munkakör egészéről, de hasznos kiegészítő

ismeretekkel rendelkeznek a közöttük és a vizsgált munkakör közötti kapcsolódási pontokról.

A meglévő írásos dokumentáció: Az írásos dokumentációk értékes kiegészítéssel szolgálhatnak

a munkakör betöltőjétől és a munkahelyi vezetőtől származó alapinformációkhoz képest.

Tipikusan felhasznált anyagok a következők: jelentések (amelyek az adott munkakör teljesítményével foglalkoznak), a munkahely elrendezésének dokumentációja, korábban

elkészített munkaköri leírások, statisztikák.

5.1.4. A munkakörelemzés eszközei

A konkrét munkakörről történő információ gyűjtés legfontosabb eszközei:

Az egyik csoportot az önfényképezés, az egyéni interjúk, kérdőívek, ellenőrzőlisták alkotják.

Ezeknél a technikáknál a munkakör betöltője aktív szerepet játszik. Ezek közül az önfényképezés s az interjútechnika alkalmazása a leggyakoribb.

Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munkavégzés közben történt megfigyelés

számos apró részletet tárhat fel a feladatok gyakoriságáról, összetettségéről, a munkavégzés

hatékonyságáról, a munkakörülményekről.

Kérdőíves módszerek

A kérdőívek felhasználásával a munkakörök olyan dimenzióit vizsgáljuk, számszerűsítjük, amelyek

nem mérhetőek. A skálás megfogalmazású kérdéseknél a kérdőív kitöltője relatív értékeket rendel egy-egy munkaköri jellemző nehézségi fokához, gyakoriságához, stb. A skálák általában 3-9 elemet

tartalmaznak, az egyes skála-elemekhez pedig előkészített szóbeli magyarázatok tartoznak.

Ilyen például:

A módszer alkalmazásának feltétele, hogy megfelelően kialakított kérdőívek álljanak rendelkezésre,

ezek lehetnek standard kérdőívek, vagy saját fejlesztésűek.

A kérdőíves módszer előnye, hogy képesek vagyunk nem kvantifikálható jellemzők

számszerűsítésére, így azok a számítógépes feldolgozásba bevonhatók, a válaszok gyorsan és

hatékonyan értékelhetők. További előnye, hogy a kitöltő nagyon gyorsan elkészítheti.

A kérdőíves módszer hátránya, hogy nincs lehetőség egyedi válaszok megfogalmazására, ami

torzíthatja a valós véleményt, továbbá az, hogy kérdésfeltevésre, visszakérdezésre, értelmezésre nincs lehetőség. Így a válaszok megbízhatósága esetenként sérülhet.

Milyen szerepet játszanak a berendezés által szolgáltatott vizuális információk a

munkavégzés során?

Írja be a legjellemzőbb válasz számát! • 1 - jelentéktelen, 2 - nem fontos, 3 - közepesen fontos, 4 - fontos, 5 - nagyon fontos

80

Interjú módszerek

Az interjú módszer a leggyakrabban alkalmazott munkakör elemzési eljárás. Rugalmasan

alkalmazható, visszacsatolásra, módosításra, egyéni megjegyzések figyelembevételére is lehetőséget ad. Az interjú módszer feltétele egyrészt, hogy az értékelő jól strukturált kérdéseket fogalmazzon

meg, másrészt, hogy gyakorlott legyen ilyen interjúk lefolytatásában.

Az interjú módszer előnye a viszonylagos egyszerűsége és rugalmassága, hátránya a

szubjektivitása. A munkakör betöltője nem mindig képes a munkavégzéssel kapcsolatos kérdéseket

világosan és strukturáltan megválaszolni és gyakran tapasztalható ellenállás az ilyen interjúkkal szemben. Az ellenállás oka a dolgozók attól való félelme, hogy a munkakörelemzés révén nyert

információk normarendezéshez vezetnek.

A feladatleltár

Christal dolgozta ki azt az eljárást, amelyben a munkafeladatokat tevékenységekre, majd

résztevékenységekre bontják, azaz a munkakörhöz tartozó feladatokat elemi egységekre tagolják. Az

„elemi feladat egység” meglehetősen puha fogalom, lehet művelet elem, munkamozdulat vagy mozdulatsor. A mélységekre történő lebontás arra szolgál, hogy az egyes munkakörökhöz rendelt

feladatokat összehasonlítható elemekre bonthassuk, amely elemek függetlenek az egyes munkaköröktől. Az így kapott leltár alapján összemérhetővé válnak olyan munkakörök is, amelyeket

globálisan nehéz lenne összehasonlítani.

A munkaköri leltár előnye, hogy elkészítése (kész kérdőív alapján) könnyű, az információk

elemzése számítástechnika alkalmazásával gyorsan megoldható. Az elemzés eredményei pedig

közvetlenül felhasználhatók a munkakör értékelésben, a képzési, fejlesztési terv kialakítása során.

A módszer hátránya az, hogy elkészítése a kérdőív hiányában nagyon munkaigényes.

Funkcióelemzés

A funkcióelemzés a megfigyelésen alapuló munkatanulmányozás legáltalánosabban alkalmazott módszere. Az elemzés során meghatározzák, hogy mi a munkakör célja, feladata az adott szervezeti

keretek között. A következő lépés a feladatok leírása. Ennek során a feladatok ellátásához szükséges

tevékenységet jelleg szerint osztályozni kell (a tevékenységek jellege szerint vannak fizikai, szellemi és személyközi tevékenység típusok). Ezután a munkavégzés során megvalósított feladatokat

csoportosítják aszerint, hogy adatokra, emberekre vagy eszközökre irányul-e. A három dimenziót skálák segítségével értékelik. A megfigyelések alapján a kiértékelésben meghatározzák a

munkavégzéshez szükséges ismeretek, készségek és gyakorlat szintjét. Ez képezi aztán az

elkészítendő munkaköri specifikáció alapját.

Ez a módszer alapvetően személyorientált, azaz a személy tevékenységét vizsgálja munkavégzés

közben. A módszer alkalmazásának hátránya, hogy rendkívül sok időt igényel, ezért kevés szervezet alkalmazza.

Munkanapfelvétel

A munkanapfelvétel általában nem teljes körű, folyamatos megfigyelést jelent, hanem mintavételes

eljárással készül. Az elemzés során a munkafolyamatokat - hasonlóan a feladat leltár módszeréhez - műveletekre, művelet elemekre, munkamozdulatokra bontják. A munkanap felvétel segítségével

rögzítik ezen elemek gyakoriságát, időigényességét, megítélés szerinti teljesítményszázalékát. A munkakörelemzésben történő felhasználása csak akkor célszerű, ha a feladatok gyakran ismétlődnek,

tehát a mintavételes eljárás révén valóban megismerhetjük a teljes munkakört.

E módszer hátránya, hogy speciális, gyakorlott munkaelemzőt igényel, mert ebben a megítélésben csak a tapasztalataira támaszkodhat, amennyiben az „átlagos, vagy elvárható” és az „egyéni”

teljesítményt meg kívánja különböztetni. Az eljárást a végrehajtó folyamatokban gyakran használják normaidő meghatározásra is.

81

A munkanap felvétel a munkakörök tervezésében és átalakításában is hatékony segédeszköz lehet.

Előnye, hogy a megfigyelés eredményeként nyert információk könnyen kiértékelhetők, statisztikailag

elemezhetők.

Önfelmérés

A munkakör betöltője feljegyzések illetve naplóvezetés formájában rögzíti saját tevékenységét,

azaz azt, hogy milyen munkafeladatokat lát el, azok milyen fizikai, ügyességbeli, mentális és felelősségi követelményeket támasztanak, milyen kapcsolatok között és milyen munkakörnyezetben

valósulnak meg. Ezt a munkakörelemzési módszert elsősorban olyan munkakörökben célszerű

alkalmazni, ahol a feladatok komplexek, ritkán ismétlődők vagy nem ismétlődnek. Jellemző felhasználási területek: a vezetői vagy szellemi munkát igénylő munkakörök esetében.

A módszer alkalmazásának feltétele, hogy a dolgozót megfelelően felkészítsük: ismernie kell az elemzés célját, az elemzés módszerét és a tőle megkívánt rögzítési módot.

A módszer hátránya: az elemzés magában hordozza annak veszélyét, hogy az adott személy

tudatosan vagy tudattalanul torzítja az egyes feladatok arányát és nehézségi fokát.

5.1.5. A munkakörelemzés eredményei: a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció

A munkaköri elemzés eredményeképpen nyert információkból munkaköri leírást készítünk. A munkaköri leírás felhasználható a toborzás-kiválasztás folyamatában, elsősorban a meghirdetett

pozícióval kapcsolatos információk szolgáltatására. A munkaköri leírás további felhasználási területe a teljesítményértékelés, amelynek során a munkaköri leírásban foglalt feladatok, felelősségek számon

kérhetők. A munkaköri leírás információkat tartalmaz a közvetlen menedzser számára is a munkakör

szerepéről a szervezeti egységen belül, ezért a közvetlen meendzser részvétele a munkaköri leírás elkészítésében elengedhetetlen.

A munkaköri leírással szemben követelmény, hogy tömör, jól strukturált formában fogalmazza meg a munkakörrel kapcsolatos információkat. A munkaköri leírás formátumára nézve nincsenek kötelező

előírások, de a legtöbb munkaköri leírás a következő fő elemeket tartalmazza:

1. A munkakör azonosítására alkalmas információkat, ezen belül a munkakör nevét, kódját, fizikai elhelyezését, a szervezetben elfoglalt helyét, esetleg a közvetlen felettes személyét.

2. A munkakörhöz tartozó feladatokat, a munkakör célkitűzéseit, általános funkcióit, jellemző eredménymutatóit. A munkakör tartalmára, azaz az elvégzendő feladatok fajtáira, tartalmára,

preferenciáira vonatkozó információk képezik a leírás döntő részét.

3. Szükség szerint tartalmazza a munkakörrel kapcsolatos felelősségeket, jogköröket,

hatásköröket és kötelezettségeket.

4. A munkavégzés körülményeire vonatkozó információkat, pl. a munkakör kapcsolatai más munkakörökkel, a munkahely, a környezet, a munkaidő, a munkarend kérdései.

5. Kibővíthető olyan elemekkel, mint a képzettség és gyakorlat iránti igény, a bérezési és a jutalmazási forma, esetleg a teljesítményértékelés rendszere.

6. Esetenként tartalmazza a bizalmas információk kezelésére vonatkozó szabályokat, az

utalványozási vagy szerződéskötési értékhatárokat ill. egyéb, a munkakör szempontjából fontosnak vélt elemeket.

A munkaköri specifikáció (amit személyi specifikációnak, munkaköri követelménynek is szokás nevezni) meghatározza az ismeretek, képesség, és gyakorlat (kompetenciák) azon minimális szintjét, amellyel a munkakör betöltésére sikerrel lehet pályázni.

A munkakör specifikáció elsődleges felhasználási területe, a munkaerő toborzása, valamint a

jelentkezők közötti választás elősegítése. Az egyéni munkakínálatra vonatkozó információk három fő területet érintenek:

82

Ismeret: Ez az elem általában a megkívánt iskolai végzettséget, az adott feladathoz minimálisan

szükséges tudásszintet foglalja magában.

Képesség: A képesség fizikai, szellemi, felelősség vállalási és ügyességbeli követelményeket jelent, amelyekre az adott munkakör betöltése során, a munkafeladatok elvégzése érdekében feltétlenül

szükség van.

Készségek: A munkavégzéskor megfigyelhető magatartásra, bizonyos feladatok elvégzésében való

jártasságra vonatkozó elvárások, amelyek hasonló területen folytatott gyakorlat révén szerezhetők

meg.

Gyakran előfordul, hogy munkakör elemzés hiányában, a specifikáció meghatározása során

túlságosan magas követelményeket támasztanak. Ezt többnyire azért teszik így, hogy a jelöltek közül a legjobbat választhassák ki. E magatartásnak az a veszélye, hogy olyan jelöltek jelentkeznek, akik

magasabb elvárást támasztanak a munkakörrel szemben, magasabb fizetési igényük van, mint az a munkakör értékéből következne, ugyanakkor a túl magasra állított követelmények miatt a munkakör

betöltésére valóban legalkalmasabb munkavállalók viszont nem jelentkeznek.

5.1.6. A munkakörelemzés akadályai

A munkakörelemzést sokszor nem kezelik súlyának, jelentőségének megfelelően. Számos

alkalommal találkozhatunk olyan vállalatokkal, melyek ezt a tevékenységet elhárítják maguktól, inkább nyűgnek, problémás területnek vélik: ez főként ennek a HR tevékenységnek akadályaiból adódik:

A munkakör elemzés előbbiekben leírt módja, azaz az információk szisztematikus gyűjtése és

elemzése nagyon idő- és költségigényes feladat, ha a vállalat úgy kívánja felhasználni, hogy

az abban rejlő összes potenciális előny érvényre juthasson. Ez azt jelenti, hogy ha olyan mélységű és alaposságú munkakörelemzést készítése a cél, amely minden további

kapcsolódó emberi erőforrás menedzselési tevékenységhez megfelelő információs alapot nyújt (de még akkor is, ha ezek közül csak néhány kiválasztott tevékenységre irányul),

jelentős előkészítő munkát, előtanulmányokat, dokumentációk készítését, munkacsoportok működtetését, szakértőket igényel. A vállalatok gyakran megrettennek ettől a feladattól,

különösen azért, mert az eredmény nem fordítható le közvetlenül üzleti haszonra.

A másik fontos akadályt általában az alkalmazottak jelentik, akik munkakörére vonatkozóan a

munkakörelemzés készül. Az ellenállásnak kétféle oka is felismerhető, az egyik, hogy megfelelő felkészítés hiányában a munkavállalók ezt "felesleges" munkának érzik, nem látják,

hogy saját tevékenységük szempontjából milyen előnyöket biztosíthatna. A másik oka a felhasználás célját illető félelem. A korábbi menedzsment gyakorlatban a munkakörelemzést

gyakran arra használták fel, hogy emeljék a normákat, és ezzel egyidejűleg csökkentsék az

alkalmazottak számát. Ezeket az aggodalmakat megfelelő előkészítéssel a munkakör elemzés céljainak tisztázásával le lehet győzni.

Gyakorta hangoztatott ellenérv - menedzserek és beosztottak részéről egyaránt - hogy a

dinamikusan változó környezetben a munkakörelemzés eredménye gyorsan elavul. Ha a vállalati gyakorlatban megnézzük, hogy az elkészült munkaköri elemzéseket hogyan

hasznosítják, gyakran azt tapasztaljuk, hogy még a nagy erőfeszítések és jól megalapozott elemzések nyomán összeállított információbázist is hamar elfelejtik, nem aktualizálják, ezért

a befektetett munka valójában nem térül meg. Ha egy adott vállalat gyakorlatában egy ilyen

folyamat már egyszer lejátszódott, akkor a munkavállalók formálisnak, feleslegesnek érzik. Csak az aktualizált, releváns adatokat tartalmazó információbázis nyújtja a várt előnyöket a

cég számára.

A munkahelyi vezetők hozzáállása sem mindig egyértelmű. Egyrészt túlterheltségük, másrészt

vélt vagy valós érdekeik miatt nem szívesen foglalkoznak ezzel a munkával.

A munkakörelemzés feladatát gyakran olyan emberekre bízzák, akik kevés tapasztalattal

rendelkeznek magáról a vállalatról, az adott munkakörökről, esetenként a munkakör elemzés

technikájáról és felhasználási céljáról is. Ez esetben nem lehet elvárni, hogy az eredmény valóban kielégítő legyen. A munkakörelemzéshez szükséges adatgyűjtés gyakorlatot, ismeretet és jártasságot igényel.

83

5.2. A munkakör tervezése, áttervezése

A munkakörelemzés, mint stratégiai funkció egy már meglévő munkakör vizsgálatával foglalkozik. A

munkakör elemzés elvégzése után lehetőség nyílik arra, hogy a szervezeti célok elérése (hatékonyabb, gyorsabb, költségkímélőbb, jobb minőségű munkavégzés) és a dolgozók igényeinek (fejlődés,

változatosság, jobb feltételek) kielégítése érdekében a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait áttervezzék.

A munkakör kialakítás vagy -tervezés - amikor új munkaköröket hozunk létre - és az átalakítás

azonos elveken alapul, a két folyamat között csak időbeli különbségek vannak, ezért a két fogalmat szinonimaként is használhatjuk.

Cooper1 definíciója szerint:

A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy munkakör feladatait és funkcióit határozzuk meg, adott szervezeti keretek között.

A munkakör tervezése, a munkakör olyan kialakítását igényli, amely egyaránt szolgálja a szervezeti

teljesítmény emelését, és a dolgozó elégedettségét is, valamint hozzájárul az alkalmazottak motivációjának növeléséhez.

5.2.1. Specializáció, rotáció, munkakörbővítés

Ha a munkakör tervezés és áttervezés történetét vizsgáljuk, akkor alapvetően három fő korszakot különíthetünk el. Az első korszak a klasszikus menedzsment tudomány kialakulásának időpontjára

tehető, amikor a munkakör tervezés legfontosabb szempontja a munkafeladatok racionális alapú specializációja volt.

A specializáció során a komplex munkafolyamatokat olyan kis egységekre bontják le, amelyek nem igényelnek különösebb szaktudást, és pontosan leírhatók. Egy munkakörbe kevés számú, egyszerű feladatot sorolnak be, amelyek nagy gyakorisággal ismétlődnek. Ez a munkakörtervezési

módszer a hatékonyság szempontjából előnyösnek bizonyult. A tudományos vezetés elmélete által támogatott nagyfokú specializáció ugyanakkor gondokat okozott a dolgozók munkamoráljában.

Tapasztalatok szerint, a specializáció növeli a munkával való elégedetlenséget, a hiányzásokat, és hozzájárul a nagyfokú fluktuáció kialakulásához. Mindezek a specializáció következtében létrejött

monotónia számlájára írhatók.

A következő korszak azzal jellemezhető, hogy változtatások révén a fenti problémákat próbálták kiküszöbölni.

A munkakörbővítés a specializáció ellentéte, azaz úgy tervezik át a munkaköröket, hogy a dolgozók azonos szintű feladatokból többfélét (megnövelt feladatkört) lássanak el, azaz a dolgozók eddig végzett feladatait kiterjesztik hasonló bonyolultságú, más feladatokra is. A munkakörbővítés

technikája mögött az a feltételezés húzódik meg, hogy a feladatok számának növelése - a változatosság révén - csökkenti a monotóniát. Ez a feltételezés azonban nem állta meg a helyét. A

munkakör bővítő programok ugyan megváltoztatják a munka ütemét, de nem növelik alapvetően a munkakör mélységét.

A másik eljárás a munkakör rotáció, mely azt jelenti, hogy a dolgozókat meghatározott időközönként az egyik munkakörből egy másik munkakörbe helyezik át. A rotációba bevont munkakörök azonos szintűek, vagy ugyanolyan tartalmúak, de a szervezet más egységében

helyezkednek el (pl. másik telephely). Igaz ugyan, hogy a rotáció csökkenti a munkavégzés egyhangúságát, azonban nem a leghatékonyabb megoldás. A szervezet szempontjából azzal a

hátránnyal jár, hogy a dolgozó a rotált munkakörben nem tud olyan hatékonyan termelni, mint az eredetiben. A rotációval érintett munkakörök hasonlósága miatt valójában ez a technika nem növeli a

dolgozók elégedetlenségi szintjét. Valódi előnye, hogy ennek révén az érintettek jobban megértik a

hozzájuk kapcsolódó munkakörök problémáit, és ez javítja a munkakörök közötti összhangot. A munkaköri rotációt sok esetben ezért elsősorban képzési, továbbképzési célból használják.

1Cooper, R.: Tasks Characteristics and Intrinsic Motivation, Human Relations, vol. 26. pp. 387-413.

84

5.2.2. Munkakör gazdagítás

A munkakör gazdagítás az áttervezés olyan változata, amelyben a munkaköröket különféle feladatok kombinációjából alakítják ki, amelyek elsősorban a munkakör mélységét érintik. A munkakör gazdagítás korunk válasza a specializációból fakadó problémák megoldására.

A munkakör gazdagítás továbbmegy a munkakör bővítés módszereinél azzal, hogy eltérő mélységű feladatokat csoportosít egy-egy munkakörbe. Komoly megfontolásokat igényel, hogy hogyan lehet a

hatékony munkavégzés érdekében a különböző típusú tevékenységeket kombinálni. Gazdagítható a

munkakör például minőségellenőrzéssel, amelynek az a következménye, hogy az ezzel kapcsolatos felelősség is a dolgozóra hárul.

A munkakör gazdagítása tehát feladatok kombinálását, a felelősség vállalásának lehetőségét és kapcsolatbővítést jelent. A munkakör gazdagítás minőségi munkavégzést, és elégedettséget nyújt

egyszerre. Ennek következtében csökken a hiányzás, a távollét és a fluktuáció is a szervezetekben.

A munkakör gazdagítás révén a dolgozók fejlődés iránti szükséglete is kielégíthető, hiszen az így

kialakított munkakörök általában magukban hordják a képzés, továbbképzés szükségességét. A

munkakör gazdagítás eredményességét nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy valakinek van-e valójában növekedési szükséglete.

A munkakör gazdagítás koncepciója (Hackman – Oldham után) a munkakör központi dimenzióira építve valósítható meg.

5. 1. ábra: Hackman-Oldham féle munkakörgazdagítási modell

Az öt alapvető munkaköri dimenzió:

a feladat változatossága (szakismeretek sokfélesége): annak mértéke, hogy az adott

munkakörben mennyire sokféle tevékenységet kell ellátni a munka elvégzéséhez oly módon,

hogy azok a dolgozó személy számos különböző szakismeretét és tehetségét vegyék igénybe.

a feladat meghatározottsága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire követeli meg

a munkafeladatnak az elejétől a végéig történő elvégzését valamilyen látható eredménnyel.

a feladat fontossága: annak mértéke, hogy az adott munkakör mennyire lényeges hatást

gyakorol más emberek életére, akár közvetlenül a szervezeten belül, akár a külvilágra.

a munkakör autonómiája: annak mértéke, hogy a munkakör mennyire ad számottevő

szabadságot, függetlenséget, és az egyén saját belátása szerinti cselekvés lehetőségét a munka ütemezésében és az elvégzésekor használandó eljárások meghatározásában

a visszajelzések rendszere: annak mértéke, hogy az adott munkakörben szükséges

tevékenységek elvégzése mennyire közvetlen és világos információt szolgáltat a dolgozó egyénnek az általa nyújtott teljesítmény eredményességéről.

A munkakör központi

dimenziói

Kritikus pszichológiai

állapotokEredmények

A feladat változatossága,

meghatározottsága,

fontossága

Autonómia

Visszajelzés

A munka átélt

jelentősége

A munka

eredményességéért

vállalt felelősség

A munka

eredményeinek

konkrét ismerete

Belső motiváció

Növekedési igény

kielégítése

A munkával való

elégedettség

Hatékony munkavégzés

A munkakör központi

dimenziói

Kritikus pszichológiai

állapotokEredmények

A feladat változatossága,

meghatározottsága,

fontossága

Autonómia

Visszajelzés

A munka átélt

jelentősége

A munka

eredményességéért

vállalt felelősség

A munka

eredményeinek

konkrét ismerete

Belső motiváció

Növekedési igény

kielégítése

A munkával való

elégedettség

Hatékony munkavégzés

85

Egyes vélemények szerint ez a technika csak akkor igazán eredményes, ha a dolgozók a

munkahelyükön kívánják az életminőséggel kapcsolatos igényeiket kielégíteni. Ha megvizsgáljuk a

munkavállalók elvárásait, azt tapasztalhatjuk, hogy vannak olyan munkavállalók, akik rutinjellegű, nem túl igényes feladatokra vágynak, amelyhez meghatározott javadalmazási rendszer csatlakozik. A

munkavállalók másik csoportja olyan munkakörökre vágyik, amelyben kiteljesedhetnek, amely előrejutási lehetőséget jelent számukra. A magasabb rendű igényekkel rendelkező alkalmazottak

esetében a munkakör gazdagítás technikája feltétlenül eredményes.

5.3. Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív fontosságát kívánja meghatározni a szervezeten belül.

A szervezeten belül egyes munkakörök fontosabbak, értékesebbek, ezeket jobban meg kell fizetni,

ezek képezik a karrierépítés irányait az ambiciózus alkalmazottak számára. Különösen a nagy

szervezetekben teszi lehetővé a méltányosság gyakorlását a jövedelmekben, segítségével különböző munkaterületek (pl. műszaki és gazdasági munkaköri családok) munkakörei összemérhetővé válnak.

Az értékelés alapján történő besorolás, osztályképzés egyszerű, kevés munkakörből álló, könnyen kezelhető rendszert hoz létre.

Az ideális mérce a munkakörök fontosságát illetően az lenne, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá a vállalati működés eredményességéhez (hozzáadott érték). Erre a kérdésre

nehéz pontos választ adni, mert:

A munkakörök többségénél nem mérhető az eredményhez való hozzájárulás,

Még a mérhető teljesítményt nyújtó munkakörök esetén is problémás a kapcsolódó munkakörök

hatásainak értékelése (az eredmények többsége egész csapat munkájának következménye).

A munkakör-értékelés tehát nem személyre szól, hanem a munkakörre. Egy szervezeten belüli

azonos munkakörök között lehetnek kisebb különbségek, és persze az azonos munkakörben dolgozók

teljesítménye eltérő lehet.

5.3.1. A munkakör-értékelés lépései

A munkakör-értékelés a munkakörelemzéshez hasonlóan csapatmunka, amelyben a munkavállalók képviselete különösen fontos. Ez az értékelés ugyanis érzékenyen érinti az alkalmazottakat, hiszen a

jövedelmük, az elismertségük függ tőle. Az első lépés tehát az értékelő csoport kialakítása.

A munkakör-értékelés kiindulópontját – mivel abszolút mércék nincsenek - azok a referencia munkakörök képezik, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti

szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és a hozzájuk rendelt jövedelem a munkaerő-piacon és egymáshoz viszonyítva is megfelelő. A második

lépés tehát a referencia munkakörök meghatározása.

A referencia munkakörök között rangsort, szinteket alakítanak ki, megfogalmazva így a besorolási

ismérveket és a különbségek meghatározásának módszereit. Az értékelés eredménye a munkakörök

besorolása.

A szervezet egészére történő kiterjesztés előtt meg kell teremteni az elfogadtatás feltételeit,

kommunikálva és megvitatva az értékelés célját, várható eredményét, módszerét is.

5.3.2. A munkakör-értékelés módszerei

A munkakör-értékelésben számos módszerre támaszkodhatunk. A szervezet nagysága, a

menedzsment igényei és a munkakörelemzésben nyert információk minősége alapján választható meg az alkalmazandó módszer.

A módszerek egy része globális összehasonlításon alapul, azaz az egész munkakör képezi az értékelés alapját. A másik módszercsoport a munkakörök tényezőkre bontásával, részleteiben vizsgálja

a munkakörök értékét. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör, vagy egy megfelelően kialakított skála.

86

A legismertebb munkakör-értékelő módszerek a következők:

rangsorolás,

tényező összehasonlítás,

osztályozás vagy

pontozás.

5. 2. ábra: Munkakör-értékelési módszerek

Rangsorolás

A rangsorolás egy olyan összehasonlító eljárás, amelyben a vizsgált, besorolandó munkakört egy másik munkakörhöz viszonyítjuk. Az egyik lehetséges eljárás az, hogy a vizsgált munkakört a

referencia-munkakörökhöz viszonyítjuk, majd ennek eredményeképpen besoroljuk. A másik lehetséges eljárás, hogy páros összehasonlítás segítségével (a preferencia és diszkvalifikancia mutatók

kiértékelése alapján) meghatározzuk különböző munkakörök preferencia sorrendjét. A következő

lépésben a súlyszámok segítségével csoportokat, és így szinteket képezünk.

A rangsorolásos módszer nagyon egyszerű, globális eljárás. Kevés előkészítést igényel, elsősorban

kisebb szervezetekben alkalmazzák. Az értékelés elvégezhető a munkaköri leírások alapján.

Tényező összehasonlító módszer

A mintamunkakörök kiválasztása után meghatározzuk a munkaköröket jellemző legfontosabb

tényezőket. Ilyen munkaköri tényező lehet:

A munkakört jellemző mennyiségi mutatók (pl. darab, érték, stb.)

A munkakör célja (a célok megvalósításában betöltött szerepe)

Fontosabb felelősségek (anyagért, eszközért, pénzért vagy emberek munkájáért vállalt

felelősség)

Szakismeret, tudás-igény (képzettség, képesítések, egyéb ismeretek)

Problémamegoldás gyakorisága, önállósága, stb.

Különleges munkavégzési körülmények.

A kellő részletességű munkaköri leírás alapján a vizsgált munkakör jellemzői azonosíthatók. Ezeket

hasonlítjuk egy másik munkakör jellemzőihez és a tényezőkön keresztüli összehasonlítás alapján a vizsgált munkakört besoroljuk.

Globális

értékelés

Tényezők

értékelése

Másik

munkakör

Skála

Rangsorolás

Osztályozás

Tényező

összehasonlítás

Pontozás

87

Osztályozásos módszer

Az eljárás alapja egy olyan osztályozási rendszer előzetes kidolgozása, amelyben adott

szempontrendszer vagy jellemző paraméterek leírása alapján skálák segítségével osztályokat képezünk, amelyekhez munkaköri értékeket rendelhetünk. A vizsgált munkakör ismérveit összevetjük

az osztályjellemzőkkel, és a hasonlóság alapján besoroljuk valamelyik osztályba.

A módszer egyszerű, az értékelés különösebb tréninget vagy képzést nem igényel. Az értékelés a

munkaköri leírás alapján elvégezhető. A hosszú távú alkalmazás megköveteli, hogy az osztályképzést a

változó körülmények miatt gyakran felülvizsgáljuk, és szükség esetén kibővítsük.

Pontozásos eljárás

Ez az eljárás részletes előtanulmányokat igényel. Miután meghatározták a munkakörre jellemző

legfontosabb tényezőket, a munkaköri jellemzőkre egyedi, többfokozatú skálát dolgoznak ki. A skála egyes elemeit értelmező magyarázatokkal írják le, és pontszámokat rendelnek hozzájuk. Az egyes

tényezők különböző súlyúak lehetnek. A vizsgált munkakörök minden jellemzőjét ehhez az előre

kidolgozott pontozási rendszerhez viszonyítják. A tényezőkre kapott pontszámok összege alapján történik a munkakör besorolása a különböző munkaköri szintekbe.

A legjelentősebb erőfeszítést a pontozásos rendszer kidolgozása igényli, amennyiben saját, vállalatra szabott értékelést kívánunk kialakítani. Ugyanakkor ez a munka megtérül, mert olyan

informatikailag támogatott eljárás alakítható ki, amiben az egyes értékelők véleménye könnyen beépíthető, a munkakörben, és annak értékében bekövetkező változások könnyen lekövethetők. A

pontozásos rendszer alkalmazása nagy szervezetekben célszerű, bevezetése és végrehajtása

hosszadalmas folyamat.

Kompetencia alapú összehasonlítás

Nemzetközileg elismert, új „kompetencia-elemzésen alapuló” munkakör-értékelési rendszert

dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata és értékelése során alkalmaznak a multinacionális vállalatok. Ez a

rendszer alapvetően tényező összehasonlító eljárás, amelyben az értékelésbe bevont munkaköri

tényezők a feladat ellátásához szükséges kompetenciák.

A munkakör-értékelés révén kialakult besorolás, az értékelt tényezők részletes vizsgálata hasznos

információt szolgáltat a menedzsmentnek és a munkatársaknak egyaránt:

A szervezet számára a besorolási rendszer áttekinthető alapot nyújt többek között a méltányos

bérszerkezet kialakításához, a munkaerő belső mobilitásának tervezéséhez, a

karriertervezéshez, az utánpótlás tervezéséhez.

Az alkalmazott számára is hasznos útmutatást jelent, hiszen segítségével egyértelműen fel

tudja mérni munkakörének értékét, helyét a szervezetben. Segíti saját pályájának tervezésében, képzési, fejlődési döntéseinek meghozatalában.

5.4. Kompetencia, kompetenciamenedzsment

5.4.1. Kompetenciák jelentősége, megközelítései

A munkavállaló akkor válik alkalmassá a munka elvégzésére, ha az ismeretek és a rábízott feladatok összhangban állnak a munkavégző kompetenciáival. Azonban az egyén oldaláról történő

megközelítésen belül is találkozhatunk kisebb különbségekkel. A legjelentősebb megkülönböztetési szempont az, hogy vajon ezek a képességek tanulhatók-e, vagy veleszületettek. A jelenleg domináns

irányzat a képességek elsajátíthatóságát hangsúlyozza, míg a tradicionális nézetek szerint a képességek, adottságnak tekintendők. Egy ezzel rokon nézet szerint a képesség nem a

befogadóképességtől függ, hanem inkább a munkavállaló hajlandóságától és tehetségétől, amit az

adott szituációban kamatoztatni képes (Garavan - Morley - Gunnigle - Collins, 2001).

88

A kompetencia meghatározása kapcsán elmondhatjuk, hogy a szakirodalomban számos

kompetencia fogalom létezik, és mivel a területen számos kutató tevékenykedik nem meglepő, hogy a

meghatározások eléggé sokszínűek. Mindebből az is következik, hogy minden kutató saját céljainak megfelelő kompetencia definíciót - jobb esetben használ,- vagy a fogalmi sokszínűséget támogatva,

alkot, és a saját szempontrendszerének megfelelően csoportosítja, kategorizálja a kompetenciákat.

A kompetencia szó latin gyökerű, a „competo” jelentése, hogy a cselekvő elegendő képességgel

rendelkezik céljai megvalósításához.

A kompetencia a know-how és az értelmezés együttes képessége. (Sveiby, 2001). A szabályok olyan szintű szakértői uralását jelenti, amelynek, már többé Sveiby (2001) szerint nem kell

engedelmeskedni. Forgács (2002) szerint „a kompetencia egyenlő a sikeres alkalmazkodással. Egyben az autonóm személyiségnek az a törekvése, hogy a munka és a magánélet világát aktívan

befolyásolja.” Forgács (2002) szerint a „az új keletű elméletek” szerint a kompetencia „azok a képességek, készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy a munkatársak a munka- és

életkörülményekből származó és állandóan változó körülményeknek fizikai és pszichikai károsodás

nélkül meg tudjanak felelni. Alapja a képzettség, noha többet jelent a megszerzett tudásnál, mert ennek tapasztalattal is ki kell egészülnie. Mindez mégsem elég a sikerhez, ha nem párosul

cselekvőképességgel”. (Forgács, 2002)

A kompetenciának egyik leggyakrabban fellelhető definíciója kutatói körökben a következő Boyatzis

(1982) meghatározása: „A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, amelyek

okozati kapcsolatban állnak a kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.". Ebben a definícióban az „alapvető” arra utal, hogy a kompetencia a személyiségnek olyan része,

amely a helyzetek és a feladatok tárházában valószínűsíti a viselkedést. Az „okozati kapcsolat" fogalom alatt az a viszony érthető, amikor a viselkedést a kompetencia determinálja. A „kritériumszintnek

megfelelő" szóhasználat alatt azt értjük, hogy a kompetencia, nemcsak a viselkedést, de az adott kritériumnak való megfelelést is predesztinálja. (Mohácsi, 1996 a; Maczóné, 2003)

Bakacsi (1998) szerint, a kompetencia nem más, mint „bizonyos személyes tulajdonságok”

összessége. Farkasné (2001) a kompetenciát kettős értelemben definiálja, amely szerint jelentheti „az egyéni ismereteket, tapasztalatokat és hajlandóságokat - mindazt, aminek a megvalósítására,

teljesítésére a személyiség képes”. Ugyanakkor másik értelmezése szerint „a meghatározottságot, a hatalmat, az autoritást, a jogosultságot - ezek szintjeit” jelenti. Forgács - Kaucsek - Simon (2002)

kutatásuk során, a kompetenciát munkavállalói és munkaadói oldalról is definiálták. Megfogalmazásuk

szerint a kompetenciák munkavállalói oldalról a sikeresség érdekében elvégzendő feladatok összessége, míg munkaadói oldalon az a „tulajdonság - együttes, amely a hatékony dolgozót jellemzi”.

Látható, hogy milyen sokszínűk a kutatói értelmezések, ennek a „zavar”-nak Boyatzis (1982) kompetencia jellemzése” nyitott teret, miszerint a kompetencia „az egyén különböző jellemzőiben” -

személyes jellemzők, képességek, készségek és tudás - fejeződik ki. Ez alapot szolgált az egymással

versengő kompetencia definíciók, vagy akár definiálásra szolgáló modellek életre hívásának.

5.4.2. A kompetenciák jelentősége és szintjei

A kompetenciák meghatározására a szakirodalomban és a gyakorlatban számos példa található. Henczi Lajos (2007) szerint a kompetencia az ismeretek, készségek, képességek és személyiségbeli szabályozó komponensek együttese, mely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka- vagy közösségi feladat eredményes teljesítésére, ill. következetes és építő életvitel folytatására.

A kompetencia mint gyakorlati, hasznosítható tudás cselekvésre való alkalmasságot,

problémamegoldásban való teljesítőképességet jelent: akik birtokolják az adott feladatprofillal összhangban álló kompetenciák készletét, eredményesebb munkát képesek nyújtani, mint a hiányos

kompetenciakészlettel rendelkezők.

A kompetencia összetevőit öt szintre lehet osztani:

Az első három szintre sorolhatók a munkavégzéshez szükséges erőforrás-képződmények:

ismeretek valamint a tevékenységben való gyakorlottságot jelentő jártasságok és készségek.

Ezek a kompetencia-összetevők könnyen megfigyelhetők a viselkedésben, és a tanulási folyamatban viszonylag könnyen fejleszthetők.

89

A képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési és szociális) alkotják a negyedik

szintet, melyek feltételül szolgálnak az első három szintre sorolt komponensek kialakításához.

Ezek is fejleszthetők, módosíthatók, formálhatók, itt az ún. általános szintig mindenki

eljuthat, a magasabb szintek viszont már a kompetenciafejlesztés speciális területeit alkotják.

A kompetencia-összetevők ötödik, kevésbé látható és nehezen fejleszthető rétegében

találhatók a konstruktivitás komponensei (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret,

énkép, empátia, stb.), melyek döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét. Amennyiben ez valakinél fejletlen marad, akkor befolyásolható, labilis, karakter nélküli,

esetleg antiszociális személy válhat belőle.

5.4.3. Kompetenciaszótár és -profil

Egy adott munkakör elvárásait tekintve az egyén kompetenciakészletéből nem minden

kompetencia tekinthető szükséges kompetenciának, csak az, amely az adott munkakör/feladat/tevékenység szempontjából releváns. Ennek alapján a szervezetnek ki kell alakítania

saját kompetenciagyűjteményét (kompetencia-szótárát), valamint saját kompetenciamodelljét, melyek segítségével aztán az egyes munkakörök kompetenciaelvárásai alapján létre kell hozni az ún.

kompetenciaprofilokat. Ezáltal megvalósulhat az azonos munkakör – azonos elvárás elve, valamint

ezen túlmenően elérhető az is, hogy az üzleti célokkal összhangban áttekinthető és személyfüggetlen elvárásokat fogalmazhassanak meg, elkerülhessék a hiányhelyzeteket, vagy elejét vegyék a

párhuzamosságok kialakulásának.

Fontos megemlíteni, hogy miként a munkaköri leírások, úgy a kompetenciaprofilok sem

örökérvényűek. Az üzleti célok, a folyamatok és a szervezeti felépítés változásaival összhangban

szükség lehet a profil tartalmi és strukturális módosítására.

A kompetencia-szótár a szervezet kompetenciaprofilja, az üzleti célok megvalósításához szükséges kompetenciák gyűjteménye. A szervezet a különböző munkakörjellemzők és teljesítményszint-

elvárások kialakításánál erre a szótárra támaszkodhat, mely teljeskörűen tartalmazza a releváns kompetenciaféleségeket és a kompetenciatartalmak definícióját. Az egyes kompetenciákhoz aztán

értékelő skála, valamint érvényességi idő is rendelhető.

Egy ilyen kompetencia-szótár kiválóan felhasználható pl. a munkaerő-felvételi követelmények kialakítására, teljesítményértékelésre, de támogatást nyújthat a kompetenciafejlesztéshez vagy a

karriertervezéshez is. Az alábbiakban látható néhány példa kompetenciákra, az egységes értelmezést elősegítő definícióval együtt.

5.1. táblázat: Példák kompetenciaszótár-tartalomra (Forrás: saját szerkesztés)

Információfeldolgozás Az egyén a környezetből érkező hatások, tapasztalt jelenségek információtartalmát tudatosan értelmezi.

Felhatalmazás A felelősséget, a feladatot az arra alkalmas munkatársra ruházza, és biztosítja a szükséges erőforrásokat, ezáltal cselekvési lehetőséget biztosít másoknak elképzeléseik megvalósítására.

Alkalmazkodóképesség Az egyén képes az objektíven felismert és helyesen értelmezett, váratlanul kialakult szituációkban rugalmasan viselkedni, a megoldás szempontjából optimális módon tevékenykedni.

Kreativitás Képes a feladat elvégzéséhez/megoldásához szükséges újszerű ötletek kigondolására, gondolatait nem tartja szűk határok között.

Szakmai hozzáértés Ismeri és alkalmazza a vonatkozó szak- és műveltségi területek struktúráját és elemeit a különböző munkaszituációkban, valamint a felmerülő problémák megoldásában.

Eredményesség Az egyén minden helyzetben törekszik a kitűzött célok szem előtt tartására és elérésére, az annak megfelelő munkavégzési formák alkalmazására.

Cselekvőképesség Az egyén képes a megalkotott tervek gyakorlatba való ültetésére, belső hajtóereje segítségével folyamatosan ennek érdekében is cselekszik, akár még bizonytalan helyzetek felvállalása mellett is.

Támogató magatartás Az egyén folyamatos visszacsatolást ad, ill. megfelelő tartalommal és módon bátorítást és segítséget nyújt a munkatársak felé, amennyiben azok igénylik azt.

90

Motiváló magatartás Az egyén a környezetében lévő személyeket anyagi és erkölcsi eszközökkel folyamatosan ösztönzi, lelkesíti, inspirálja, biztatja a feladatok elvégzésére.

Elkötelezettség Az egyén tartósan képes és hajlandó viselkedését a szakma ill. a szervezet igényeihez, céljaihoz igazítani, saját magát is inspirálja a munkája.

Önfejlesztés Az egyén ismeri saját erősségeit és gyengeségeit, és tudatosan fejleszti ezeket a kompetenciákat, képes új információk befogadására és felhasználására.

Analitikus gondolkodás Képes az összetett feladatok elemi részekre bontására, szisztematikus elemzésére és az oksági kapcsolatok felállítására.

Stratégiai szemlélet Az egyén képes a munka, a technológiai folyamatok és kapcsolatok egészben történő megragadására, az egészben és a jövőben való rendszergondolkodásra, az átgondolt, előrelátó és a szervezet kontextusába helyezett koncepcióalkotásra.

Döntési képesség Az egyén a szükséges és elégséges információk birtokában, időben és a következményeket vállalva képes meghozni a reaálisnak tekinthető döntést.

Tervezőképesség Az egyén képes a feladat elvégzéséhez, ill. a probléma megoldásához szükséges tevékenységek, feltételek, valamint a tevékenységek sorrendjének és időbeli ütemezésének gondolatban való kialakítására.

Megvalósítóképesség Az egyén képes arra, hogy a célokat, elvárásokat, utasításokat munkafolyamatokká alakítsa át és a gyakorlatban kivitelezze.

Írásbeli kommunikáció Az egyén képes arra, hogy gondolatait kerek és egymással összefüggő mondatokban fogalmazza meg, és ezt megfelelően rögzítse írásban.

5.4.4. Kompetenciamodellek

A kompetencia-modellek célja, hogy egy egyszerű, koherens rendszert hozzon létre, amely segíti a vállalat stratégiai céljainak elérését. A kompetencia-modell megalkotásának kiindulópontja lehet a

szervezet stratégiája is, és alapjait a menedzsment által meghatározott és kívánatos kultúra értékei is adhatják.

A kompetenciamodell megalkotásának lépései a szakértők szerint:

az egyes munkaterületeken azonosítani kell a kiemelkedő teljesítményhez szükséges

kompetenciákat, tehát elkészítjük a kompetencialistát a munkakörelemzés által,

ki kell dolgozni, vagy ki kell választani a kompetenciák mérésére szolgáló módszert,

lehetőséget kell adni arra, hogy az egyének kihasználhassák a kompetenciáikat, vagyis

azok megjelenjenek a szervezetben.

A vállalatok különböző típusú kompetenciamodellek felállításával érik el a szervezeti kompetenciaelvárások és a munkavállalók által megtestesített kompetenciakészlet összehangolását. A

vállalati kompetenciamodellek között megtalálható a tipikusnak számító, ún. kétdimenziós kompetenciamodell, amely tartalmazza az alapkompetenciákat (minden munkavállaló számára

kötelező kompetenciaelvárások), ill. a munkakörhöz, beosztáshoz kapcsolódó szakmai (vezetői, humán

és szakmai) kompetenciakövetelményeket. Ismeretes olyan kompetenciamodell is, ahol az alapkompetenciák és a szakmai kompetenciák kiegészülnek az ún. kivételes kompetenciákkal is,

amelyben a nem mindennapi, a cég számára rendkívüli jelentőséggel bíró kompetenciakomponensek fogalmazódnak meg.

Az alábbi felsorolás tartalmaz még néhány kompetenciacsoport-változatot, melyek közül a

szervezetek tevékenységüktől, kultúrájuktól, stb. függően kiválaszthatják a megfelelőt:

7. kulcskompetenciák, szakmaspecifikus kompetenciák, szociális kompetenciák

8. személyes kompetenciák, kognitív kompetenciák, szociális kompetenciák, speciális kompetenciák

9. személyes kompetenciák, vezetői kompetenciák, vevőorientált kompetenciák

10. aktivitási kompetenciák, patronálási kompetenciák, partneri kompetenciák, vezetői kompetenciák, kognitív kompetenciák, személyes hatékonysági kompetenciák

11. szakmai kompetenciák, személyes kompetenciák, társas kompetenciák, módszerkompetenciák

91

12. szakmai kulcskompetenciák, speciális szakmai kompetenciák, jellemvonások

kompetenciacsoportja, önállóság kompetenciacsoportja, kreativitás és rugalmasság

kompetenciacsoportja

13. általános kompetenciák, funkcionális kompetenciák és vezetői kompetenciák.

Ha kompetencialistát készítünk, akkor azok összeállításakor először a minimálisan szükséges iskolai

végzettséget célszerű meghatározni, majd a kívánt tapasztalatokat. A kompetencialistának az érzelmi

intelligenciába tartozó elemeket is tartalmaznia kell, nemcsak a személyi és interperszonális összetevőket.

Különböző kompetenciamodelleket lehet kidolgozni a szükséges információ és a hozzáadott érték alapján is. Egy szervezetnél, vállalatnál kiindulhatunk kulcskompetenciák meghatározásából is, de

megalkothatunk egy modellt kulcs-munkakör családokra is (Elbert - Karoliny - Farkas - Poór, 1999). A vállalatok a kompetenciákat különböző csoportokba úgynevezett „klaszterekbe" sorolhatják és ez által

a vállalat stratégiájának megfelelő hangsúlyos elsőbbségeket állíthatják középpontba. A modellben

megnevezett kompetenciák száma szervezet-, vállalatfüggő. Nagyrészt a szervezetekben 10-11 kompetenciát használnak, míg másik jelentős hányaduk 12-19 kompetenciát azonosít. (Elbert -

Karoliny - Farkas - Poór, 1999) Beszélhetünk leíró jellegű modellekről: ezek az egyének tényleges tevékenysége alapján épülnek fel, és beszélhetünk normatív modellekről, amelyek által

meghatározzuk, hogy az egyéneknek, vezetőknek mit kellene tenniük (előíró modellek).

Az általunk bemutatott modell Spencer - Spencer, (1993)-féle modell , amely az egyéni kompetenciák bemutatásra alkalmas jéghegy-modell. Spencer és társai (1993) hat csoportba

besorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben felhasználható.

Ebben a modellben a kompetenciákhoz 6-8 szint is tartozik, és abból kiválasztható, hogy mely

munkakörhöz, milyen szintű kompetencia rendelhető. A kompetenciák értelmezéséhez részletes meghatározás tarozik. Több tulajdonság van, ami tetteinket befolyásolhatja, ezek a jéghegycsúcs modell

szerint:a képességek/készségek (jártasságok), tudás/ismeret, szociális szerepek (önmeglátás/én-kép),

személyiségjegyek/vonások, és a motivációk.

5.3. ábra: Az emberi kompetencia jéghegy-modellje (Forrás: Spencer, 1993)

Ezek a tulajdonságok, vagy jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak. Úgy is elgondolhatjuk ezeket a tulajdonságokat, mint egy jéghegyet (Spencer - Spencer, 1993), a víz

szintje fölött a látható jellemzők vannak, míg a kevésbé tudatos, vagy tudattalan jellemzők a víz alatti

jéghegy láthatatlan részei. Ahhoz, hogy egy szervezet alapvető kompetenciáiból a lehető legnagyobb haszon származzon, rendkívül fontos nem csak elismerni az alkalmazottak szaktudását

és gyakorlatát, hanem figyelmet is kell fordítani az alapját képező motívumokra és a dolgozók

Képesség,

készség,

jártasság

Ismeret, tudás

Énkép, önértékelés,

szociális tudás

Legbelsőbb személyiségjegyek

Motiváció

Lehetőség a tanulásra Fontossága Könnye

n fe

jleszth

ető

Nem

fejle

szth

ető

Rejtett

Érz

ékelh

ető

,

láth

ató

magas

magas

alacsony

alacsony

Képesség,

készség,

jártasság

Ismeret, tudás

Énkép, önértékelés,

szociális tudás

Legbelsőbb személyiségjegyek

Motiváció

Lehetőség a tanulásra Fontossága Könnye

n fe

jleszth

ető

Nem

fejle

szth

ető

Rejtett

Érz

ékelh

ető

,

láth

ató

magas

magas

alacsony

alacsony

92

tehetségére. Ezeket az alapmotívumokat „egyéni kompetenciáknak” is nevezik, a szervezeti

kompetenciákkal ellentétben. Az egyéni kompetenciák kapcsolatban állnak az alapvető személyes

jellemzőkkel, amelyek benne rejlenek az illető cselekedeteiben mindenféle feladatra és helyzetre vonatkozólag.

A képesség/készségek (skills) bizonyos szellemi és fizikai feladatok teljesítésének képességét jelentik. Ez a jéghegy kompetencia szerkezet látható csúcsa vagy első szintje - ahogy Spencer

(1993) mutatja - az észlelhető, megfigyelhető hasznos tudással és gyakorlattal van összefüggésben,

amelyek a munka végrehajtására vagy a pozíció megtartására vonatkoznak, és amelyek szükségesek ahhoz, hogy a foglalkozást, munkát, vagy feladatot megfelelően elvégezzék. A hasznos

tudás és gyakorlat szakmai tanfolyamokon és szakképzéseken elsajátítható, melyet diplomával és bizonyítvánnyal igazolnak. Ezek speciális oktatási tantervek és képzési programok, melyek a foglalkozás

tényleges gyakorlása alatt végezhetők.

A második szintet a tudás/ismeret jelenti, amit egy személy meg tud tenni, de nem biztos, hogy meg is

fog tenni. Tehát a jéghegy második szintje a középszintű gyakorlatra vonatkozik, amely különböző

(hivatásos) helyzetekben alkalmazható. Ezt a középszintű gyakorlatot még úgy is nevezik, mint „széleskörűen alkalmazható szaktudás”, vagy „kezdeti képzettség". Olyan dolgokat foglal magába,

mint a társadalmi és kommunikációs gyakorlat, általános technikai és szakmai rálátás, szervezeti minőség és a munka, valamint az állás alapvető megközelítése. Mindemellett, a középszintű

gyakorlatot, amely fontos a dolgozó rugalmassága és többszintű fejlődhetősége szempontjából,

nehéz tanulni, egyéni ellenőrzést és visszacsatolást igényel. Ezen túl munkaigényes és ezért viszonylag drága. A hasznos és a középszintű gyakorlat együtt (1. és 2. szint) a szakmai és

gyakorlati kompetenciáknak tekinthető.

A harmadik szint a szociális szerepek, amelyek a személy számára fontosak, hogy létezzenek, és

hogy megtegye őket. Vagyis a kompetencia szerkezet harmadik szintje tartalmazza az értékeket, szabványokat, az egyén etikai és erkölcsi nézeteit (Bábosik, 1975), valamint azon szervezet és

azon (szakmai) csoport (Belbin, 2000) iránti nézeteit, amelyhez tartozik, vagy amelynek beszámol,

jelentést tesz. Ezeket az értékeket és szabványokat az egyén magáévá teszi saját megítélése, tapasztalatai és oktatása alapján. Az értékek és szabványok olyan dolgokban fejeződnek ki, mint a

speciális mentalitás, jellegzetes világról és/vagy más emberekről alkotott kép, jellegzetes vélemény a kultúráról, érdemről és hagyományokról. Ez a harmadik szint tartalmazza a személyi

és szakmai koordinátarendszert, amelyben az értékek, tájékoztatások, eligazítások, szabványok és

ismertetőjelek fontos helyet kapnak, és amelyben a személyiség kijelöli azonosságát. Az értékek és szabványok ezen típusainak elfogadása egy rendkívül egyedi és hosszadalmas szocia lizációs

folyamat, amely egy hivatásos szakmai csoporttá fejlődéshez hasonlítható. Az emberi kompetencia szerkezet utóbbi három szintjét az egyén szakmai képzettségének nevezik.

A negyedik szint az önmeglátás/én-kép, amely azt jelenti, hogy milyennek látja magát az egyén.

Legbensőbb személyiségjegyek helyzetekre, információkra adott válaszokat jelent.. A negyedik szint az emberi kompetencia szerkezetnek tartalmazza azokat a belső tulajdonságait, mint az alaposság, önkép, a

lelkesedés és törekvés tényleges motívumai és forrása, amely a (szakmai) cselekedetekben nyilvánul meg. Ezek meghatározzák, hogy miként viselkedik az egyén jellegzetes (szakmai) helyzetekben.

Mindamellett, hogy ezek a szempontok úgyszólván láthatók, nehéz azonosítani, fejleszteni és tanítani őket. Ezért - ahogy Spencer (1993) mutatja - jobb ezeket a jellemzőket még a választási

folyamat előtt meghatározni, belefoglalni, mert a későbbi képzés ezen a területen gyakorlatilag

lehetetlenné válik. Tehát ezek a legbensőbb személyiségjegyek a tartós fizikai, kognitív és pszichoszociális jellemzőket jelentik. Az egyénnek az a képessége, hogy az összefüggéseket

meglássa a látszólag össze nem kapcsolódó események között.

Végül fontos megemlíteni a motivációt is. A motiváció bizonyos célok magatartások irányába

befolyásolhatják, vagy terelhetik el a viselkedést. A motiváció az az ok, ami mindent befolyásol, amit

teszünk.

Tehát a kompetenciák olyan dolgokkal vannak összefüggésben, mint például az értékek,

irányvonalak, szabványok, az élethez, önmagiakhoz és másokhoz való hozzáállás. Ezek összességében pontosan az alapjául szolgáló egyéniség szemlé letek, amelyek fontosak a

lényeges és felelősségteljes feladatok során. Az általános hozzáértéssel és gyakorlattal el lentétben ezeket a szemléleteket nehéz képzéseken elsajátítani. A nézet általában az, hogy „ezekkel a képességekkel

az ember vagy rendelkezik, vagy nem.

93

A kompetenciák fontosabbak, mint a tudás és gyakorlat az összetett (szakmai/menedzsment)

feladatok magas szintű felelősséggel történő sikeres végrehajtásában. Amennyire a tudást és

gyakorlatot tekintik, sok ember egyforma, ahogy látható például a diplomákból, bizonyítványokból, munkatapasztalatból és a munka eredményekből. Pontosan az alkalmazott törekvése, lelkesedése,

motivációja és az alapjául szolgáló önkép az, amely megkülönbözteti a sikeres dolgozót (magasabb rangú teljesítőt) a sikertelentől.

5.4.5. A kompetenciarendszer értelmezése a magyar szakképzésben

A fenti megközelítés mellett fontos kihangsúlyozni a kompetenciák értelmezését, csoportosítási elveit a magyar szakképzésben is.

Kiemelendő a kompetenciaprofil kifejezés, mely két elemből, a feladatprofilból és a tulajdonságprofilból áll. Amíg a feladatprofil a szakképesítés megszerzése birtokában betölthető

munkakörben elvégzendő feladatok célszerűen csoportosított listája, addig a tulajdonságprofil azoknak a tulajdonságoknak (alkalmazott szakmai ismeretek, szakmai készségek, képességek, módszer-, társas

és személyes kompetenciák) a listája, amelyek birtoklása révén a személy képes a szakképesítés

birtokában a munkafeladatok elvégzésére.

A tulajdonságprofil elemei tehát a következők:

Szakmai kompetencia: a szakképesítésnek megfelelő munkafeladatok elvégzésére való

képesség, alkalmasság.

Személyes kompetencia: azok a személyes tulajdonságok (adottságok, jellemvonások,

értelmi és érzelmi viszonyulások), amelyek megléte elősegíti, illetve lehetővé teszi a

munkatevékenység hatékony és eredményes elvégzését.

Társas kompetencia: a munkatevékenységben résztvevőkkel, illetve ügyfelekkel (azon

személyek, akikre a munkatevékenység irányul) való közvetlen kapcsolatot, a velük összefüggő cselekvéseket, különösen az együttműködés, a kommunikáció és a

konfliktuskezelés milyenségét leíró jellemzők.

Módszerkompetencia: a munkatevékenység során a személy munkamódszerére,

munkastílusára, problémamegoldására és gondolkodására jellemző, a személynek a

munkafolyamat meghatározásában játszott szerepét, a tevékenységhez való viszonyát, valamint tevékenységének minőségét leíró ismérvek.

Szakmai ismeretek: kizárólag a munkatevékenység során közvetlenül alkalmazott

ismeretekre vonatkozó adatok, információk, amelyeknek öt típusa kerül meghatározásra.

Közvetlenül alkalmazott ismeretnek tekintendő: a műveletek sorrendje, technológiai szabályok, összetettebb eszköz- és forráshasználat, az alkalmazott számszerű paraméterek

és minőségi jellemzők.

Szakmai készség: a szakképesítésre jellemző munkatevékenység automatikus, a tudat

közvetlen irányítása nélkül működő összetevője, eleme, amelynek szintje az adott készség

birtoklása révén végezhető tevékenység tartalmát tükrözi.

94

5.5. Függelék a 5. fejezethez


1. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R. (2007): Emberi erőforrás menedzsment, Aula Kiadó, Budapest.

2. Hackman, J. R. and Oldham, G. R.: Motivation through the design of work: test of a theory

Organisational Behaviour and Human Performance, vol. 16, pp. 250-79.

3. Henczi L., Zöllei K. (2007): Kompetenciamenedzsment, Perfekt Zrt, Budapest.

4. Lévai Z., Poór J.: Munkakör-értékelés a hazai közszférában, Humánpolitikai Szemle, 2002. 11. szám, november.

5. Nemeskéri Gy.: 10 kérdés a munkaköri értékelési rendszerek kidolgozásához és alkalmazásához Humánpolitikai szemle, 1998/9-10. szám

6. Nemeskéri, Gy.: Munkaköri tevékenység és elemzése, www.hrportal.hu, 2005.02.21.

7. Poór J.: Trendek és tendenciák a munkakör-értékelésben, Humánpolitikai Szemle, 2003. 7-8. szám, július-augusztus.

8. Garavan, T.N. – Morley, M. – Gunnigle, P. – Collins, E. (2001): Human capital accumulation: the role of human capital development, Journal of European Industrial Training. Vol.25. No. 2-

3-4. pp.48-68. In: Patóné Sz.B. (2006): Kompetenciák, feladatok logisztikai rendszerekben,

PhD értekezés, Veszprém.

9. Sveiby, K.E. (2001): Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, Budapest.

10. Forgács K. (2002): Új évezred, „új gazdaság”, új munkaerő? Munkaügyi szemle, Vol. 46. No.3.

pp. 9-10.

11. Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager – Modell for Effective Performance, John Wiley & Sons, Canada

12. Bakacsi Gy. (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

13. Farkas G. (2001): A személyiség kompetenciamező elmélete. CEO, Vol.2. No.3. pp.41-43.

14. Elbert N.F.- Karoliny M.- Farkas F.- Poór J. (1999): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment

kézikönyv. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest.

15. Spencer I.M.- Spencer, S.M. (1993): Competence at work, John Wiley & Sons, New York.

16. Butler, T., Waldroop J.: Munkakörszobrászat, HBm 2000/4.


1. Mutassa be a munkakörelemzés fogalmát, célját, felhasználási területeit!

2. Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát (résztvevői, információgyűjtés, és elemzés

módszerei)!

3. Mutassa be a munkakör elemzés módszereit!

4. Jellemezze a munkaköri leírás és specifikáció tartalmát és felhasználási területeit a HR-ben!

5. Mutassa be a munkakör tervezés módszerek koncepcióját (specializáció, rotáció,

munkakörbővítés, munkakörgazdagítás)!

6. Ismertesse a munkakörgazdagítás Hackman-Oldham féle modelljét és eszközeit!

7. Ismertesse a munkakörértékelés fogalmát és célját!

http://www.hrportal.hu/

95

8. Mutassa be a munkakörértékelés egyes módszereit (globális és analitikus módszerek,

kompetencia elemzéses módszer), alkalmazási feltételeit!

9. Mutassa be a kompetencia fogalmát és jelentőségét, valamint a kompetenciaprofilok összeállításának menetét (kompetenciaszótár, kompetenciamodellek)!

10. Ismertesse a Spencer-féle kompetenciamodellt!


Munkakör-elemzés job-analysis

Munkakör-értékelés job-evaluation

Munkaköri leírás job description

Munkaköri specifikáció job specification

Munkakör-szélesítés job enlargement

Munkakör gazdagítás job enrichment

Rotáció rotation

Kompetencia competence (competency)

Szemelvény

A kulcsemberek teljesítményének fejlesztési módszere látszólag egyszerű, mégis mélyreható – változtassuk meg a rendelkezésükre álló erőforrásokat, és a felelősségi körükbe tartozó

eredménymutatókat.

A kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása

Robert Simons5

Ha szeretnénk megérteni, mi határozza meg azt, hogy egy munkakör a kiemelkedő teljesítmény elérésének megfelelően van-e kialakítva, bele kell élni magunkat a szervezet menedzsereinek

szerepébe. Ahhoz, hogy a munkakörét elláthassa, minden egyes munkavállalónak négy alapkérdésre

kell tudnia a választ:

„Valójában milyen erőforrások fölött van rendelkezési jogom, hogy teljesíthessem a feladataimat?”

„Milyen mércéket fognak alkalmazni, hogy értékeljék a teljesítményemet?”

„Ténylegesen kikkel kell együttműködnöm, és kiket kell befolyásolnom ahhoz, hogy elérjem a

céljaimat?”

„Mennyi támogatásra számíthatok, amikor másokhoz folyamodom segítségért?”

A kérdések arra vonatkoznak, amit én egy munkakör négy tartományának nevezek: a hatáskörre, a

felelősségvállalásra, a befolyásra és a támogatásra. Mindegyik tartomány beállítható úgy, hogy szűk vagy széles, vagy valahol a kettő közti legyen. Úgy képzelem el ezeknek a beállításoknak a

kivitelezését, ahogyan a zenei hangerősítőkön található csúszóérintkezőkkel teszik. Ha helyesen végezzük el a beállításokat, olyan munkakört tudunk kialakítani, amelyben egy tehetséges dolgozó

képes sikeresen végrehajtani a vállalat stratégiáját. De helytelen beállítás esetén bármilyen

munkavállaló számára nehéz lesz az eredményes működés. A továbbiakban részletesen vizsgáljuk az egyes tartományokat, és végignézzük, hogyan szabályozhatják a menedzserek a beállításokat.

A hatáskör tartománya. Az első tartomány az erőforrásoknak azt a körét határozza meg – nemcsak az embereket, de az eszközöket és az infrastruktúrát is –, amelyekkel kapcsolatban egy

menedzsert döntési jogokkal ruháznak fel. Ezek közé tartoznak azok az erőforrások, melyek

5 ROBERT SIMONS ([email protected]) a bostoni Harvard Business Schoolon az üzemgazdaságtan Charles M. Williams-díjas professzora, a Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment (Harvard Business School Press, 2005) szerzője.

96

teljesítőképességéért a menedzser tartozik felelősséggel. Minden egyes kulcspozícióra és egységre

azon az alapon kell beállítani a hatásköri tartományt, hogy az megfeleljen a vállalati értéktermelési

folyamatoknak.

Vegyük szemügyre a Wal-Martot, amely egész szervezetét arra építette fel, hogy alacsony árakkal

dolgozzon. A Wal-Mart stratégiája a boltok működésének standardizálására, és az értékesítési, marketing- és disztribúciós tevékenységek méretgazdaságosságára támaszkodik. A szabványosítás

elérése érdekében a Wal-Mart a boltvezetők hatáskörének tartományát a skála „szűk” végére állítja

be. Bár boltjaik névlegesen az ő hatáskörükbe tartoznak, a Wal-Mart kereskedelmi üzemegységek helyi menedzsereinek korlátozott döntéshozatali joguk van a nyitvatartási idő, a kereskedelmi

árubemutatók és az ármegállapítás tekintetében. Ezzel szemben a vállalatközpontban az értékesítést és más lényeges alaptevékenységeket felügyelő menedzserek számára a hatásköri tartományt

„szélesre” állítják be. A méretgazdaságosság kiaknázása érdekében ők felelősek a legjobb gyakorlatok meghonosításáért, valamint a tevékenységek összevonásáért. Sőt a beszerzés, értékesítés és a

disztribúció felügyeletén felül ezek a menedzserek számítógépes távvezérléssel még a Wal-Mart 3500

üzletének világítását és hőmérsékletét is szabályozzák.

A különböző stratégiákat követő vállalatoknál természetesen igen eltérő módon hangolják be a

hatásköri tartományokat. Vizsgáljuk meg a Nestlé élelmiszer-ipari vállalatot, amely a regionális fűszerezési és édesítési igényeknek megfelelően formálja át termékeit. Ebben a „helyi

értékteremtéses” megközelítésben a regionális üzletági menedzserek hatásköreit nagyon szélesre

állítják be, így rendelkezésükre áll az általuk igényelt összes erőforrás ahhoz, hogy reagálhassanak a vevők igényeire, ezekhez igazítva a termékeket. Következésképpen a központi iroda háttérben

tevékenykedő menedzsereinek hatásköri tartománya viszonylag szűkebb, csak a logisztikát, az ellátási láncot, a globális szerződéseket, valamint a számvitelt és a pénzügyet öleli fel.

A felelősségvállalás tartománya. A második tartomány a menedzseri teljesítmény értékelésére alkalmazott fokmérőket befolyásoló kompromisszumok skálájára utal. Például kevés kompromisszumot

köthet az, aki az állományi létszámért vagy a működési költségvetésben egy rovat főösszegéért

felelős, azaz kicsi a mozgástere a mért teljesítménydimenziók javítására tett próbálkozásai során, így felelősségvállalásának tartománya szűk. Ezzel szemben a piaci részesedésért vagy a vállalkozás

nyereségéért felelős menedzsernek sokféle megegyezésre van lehetősége, azaz nagy a mozgástere, ezért felelősségvállalási tartománya viszonylag széles.

Ennél a tartománynál a beállított mértéket az határozza meg, hogy milyen magatartást kívánnak

elérni. Ha a menedzsereknek részletekbe menő utasításoknak kell megfelelniük, tartsák őket szűkebb határok között. A kreatív gondolkodás ösztönzése érdekében tegyék felelőssé őket olyan átfogó jellegű

mérőszámokért, mint például a piaci részesedés, a vásárlói elégedettség, vagy a befektetett tőke megtérülése, amelyek nagyobb szabadságot engednek meg nekik.

A hatásköri tartomány és a felelősségvállalás tartománya nem független egymástól. Ezeket együtt

kell vizsgálni. Az első a menedzser számára rendelkezésre álló erőforrásokat határozza meg; a második azokat a célokat, amelyek elérését a menedzsertől elvárják. Emiatt esetleg azt a

következtetést is levonhatják, hogy a két tartománynak azonos mértékben kell szélesnek vagy szűknek lennie. Ahogy a bölcsesség mondja, a hatalom legyen a felelősséghez illő mértékű. De a

kiemelkedő teljesítményű szervezetekben sok embernél még akkor is érvényesítenek olyan átfogó jellegű teljesítménymércéket, mint a márka nyeresége és a vásárlói elégedettség, ha a kívánt

eredmények eléréséhez szükséges összes erőforrásra – például a gyártásra és a szervizelésre – nem

terjed ki a hatáskörük.

Van egy jó indítéka ennek az ellentmondásos szituációnak. Ha az igazgatók a felelősségvállalás

tartományát kifejezetten szélesebbre hangolják a hatásköri tartományhoz képest, így az alárendelt menedzsereket kényszeríteni tudják arra, hogy vállalkozókká váljanak. Alapjában véve a vállalkozás

fogalmát úgy határozták meg (Howard H. Stevenson és J. Carlos Jarillo), mint az „a folyamat, melynek

során az egyének – akár önmagukban, akár szervezeteken belül – állandóan a lehetőségek felkutatására és kihasználására törekszenek, tekintet nélkül azokra az erőforrásokra, amelyekre a

hatáskörük az idő tájt kiterjed”. Mi történik, amikor a munkavállalók szembesülnek ezzel a vállalkozói réssel? Ilyenkor az energiájukat és kreativitásukat arra kell felhasználniuk, hogy rájöjjenek, miként

járhatnak sikerrel a szükséges erőforrások fölötti közvetlen hatáskör gyakorlása nélkül. Ezáltal a menedzserek úgy hangolhatják ezt a két tartományt, hogy ösztönözzék a kreativitást és a vállalkozói

magatartást.

97

Természetesen a legtöbb szervezetnél a felelősségvállalás tartományai szintenként váltakoznak –

általában egy vállalat csúcsának környezetében szélesebbek, és az alsó régiókban szűkebbek. A

McDonald’s vezérigazgatójának széles a felelősségvállalási tartománya, magában foglalva a részvények árát, az egy részvényre jutó osztalékot és a versenyképes piaci pozíciót. Egy McDonald’s

étterem üzletvezetőjénél ez a tartomány jóval szűkebb. Neki a szabványos műveleti utasítások betartására kell összpontosítania, s tevékenységét folyamatosan figyelemmel kísérik a beérkező

részletes adatokon és az üzemeltetési folyamat paraméterein keresztül.

A befolyási tartomány. A harmadik tartomány összefügg annak a hálózatnak a szélességével, amelyet egy munkatársnak figyelembe kell vennie az adatok gyűjtése, az új információk felkutatása és

a mások munkájának befolyásolására tett próbálkozásai során. Egy szűk befolyási tartományú alkalmazottnak nem kell túl sok figyelmet fordítania a saját kis területén kívül dolgozókra ahhoz, hogy

a munkakörét eredményesen lássa el. Egy széles befolyási tartományú munkatársnak kiterjedt együttműködést kell folytatnia más egységek dolgozóival, és nagymértékben befolyásolnia kell őket.

A többi jellemzőhöz hasonlóan a legfelső szintű menedzserek a befolyási tartomány beállítását úgy

szabályozhatják, hogy ezzel a kívánt magatartásformákat mozdítsák elő. Szélesebbre hangolhatják a tartományt, ha az embereket arra akarják ösztönözni, hogy az új módszerek kidolgozása érdekében –

amelyek a vásárlók kiszolgálására, a belső teljesítmények növelésére, vagy a külső piacokon bekövetkezett változásokhoz való alkalmazkodásra szolgálnak – a határvonalakat átlépve

gondolkozzanak. Sok vállalatnál a befolyási tartomány szélesítése ellensúlyozza az elhatárolt

egységekre és részekre alapozott szervezeti struktúrák merevségét. Például az olyan globális vállalatoknak, mint a Procter&Gamble, érzékenyen kell reagálniuk a helyi vásárlói igényekre, de

nyomást kell gyakorolniuk a különböző vállalati egységeknél dolgozókra is, hogy a költségek csökkentése, a tevékenységek összevonása és a legjobb gyakorlatok elterjesztése érdekében a saját

területükön kívülre is figyeljenek.

Az olyan cégeknek, mint a nagy tételekben árusító kiskereskedelmi vállalatok, amelyek az

értékesítést és az elosztást az alacsony árak érdekében centralizálják, gondoskodniuk kell arról, hogy

kulcsembereik folyamatosan figyelemmel kísérjék a változó versenydinamikát. A piactól elszigetelt tevékenységek menedzsereit kényszeríteni kell az együttműködésre az olyan egységek

munkatársaival, amelyek a legközelebb vannak a vásárlókhoz. Az összes ilyen esetben a csúcsmenedzsment feladata gondoskodni arról, hogy a vállalat dolgozói az új elképzelések

kipróbálása, az információk átadása és a tanulás érdekében a szervezeti határok átlépésével folytassák

munkájukat.

Az igazgatók egy menedzser befolyási tartományát a munkaköre átalakításával tágíthatják –

például egy keresztfunkciójú teambe helyezve őt, vagy olyan feladatot adva neki, amely megköveteli, hogy két főnök beosztottja legyen. Behangolhatják egy munkakör befolyási tartományát az általuk

kitűzött célok szintje révén is. Bár egy menedzser céljainak természete a felelősségvállalás

tartományát szabályozza (a menedzser által köthető kompromisszumok meghatározásával), a célok színvonala vagy nehézsége a befolyási szféráját vezérli. Az olyan menedzser, akinek szélesebben

értelmezett célt jelöltek meg, gyakrabban kényszerül arra, hogy több emberrel keressen kapcsolatot és működjön együtt, mint az, aki elé sokkal alacsonyabb szintű célt tűztek ki. Végül, az igazgatók

számviteli és ellenőrzési rendszereket is alkalmazhatnak a befolyási tartomány szabályozására. Például szélesebb lesz a tartomány az olyan menedzserek esetében, akik kénytelenek elviselni a más

egységek által generált, közvetett költségek súlyát, mivel meg fogják kísérelni, hogy befolyást

gyakoroljanak a költségekért felelős egységek döntéseire.

Minél összetettebb a munkakör, és minél nagyobb mértékű a kölcsönös függés más pozíciókkal

(minél „interdependensebb”), annál fontosabbá válik a széles befolyási tartomány. Tulajdonképpen a széles befolyási tartomány sokszor jelzi egy igazgató hatalmát és eredményességét is. Például A. G.

Lafley, a Procter&Gamble vezérigazgatója Meg Whitman (eBay) jellemzésekor azt mondta, hogy „az

erőteljes személyiségek nagysága abban rejlik, hogy befolyásuk nagyobb körre terjed ki, mint a hatáskörük”.

A támogatási tartomány. Ez az utolsó tartomány a segítség mértékére utal, amelyre egy munkavállaló más szervezeti egységek embereitől számíthat. A csúszóérintkező megint csak attól

függően állítható be a szűktől a szélesig terjedően bárhova, hogy a menedzser mennyi kötelezettségvállalásra tart igényt másoktól a stratégia megvalósítása érdekében.

98

Bizonyos szervezetekben a munkakörök – különösen az olyan pozíciók, mint például a bizományi

értékesítőké a jól működő és átlátható piacokon – nem igényelnek széles támogatási tartományokat.

Az ilyen szervezetek általában eredményesebben működnek szűk tartományokkal, mivel minden munkakör független, s az egyéni teljesítmény-hozzájárulások egyszerűen kiszámíthatók a nap végén.

Például a pénzügyi intézmények üzletkötői kevés támogatást igényelnek üzletkötő társaiktól, a kollégáknak a saját munkájukra lehet és kell összpontosítaniuk (valamint teljes mértékben a nyereség

szempontjából elért sikereiknek megfelelő bérezésben kell részesülniük).

A tág támogatási tartományok akkor válnak jelentőssé, amikor a vásárlói hűség létfontosságú a stratégia megvalósításához (például az előkelő szállodaláncok esetében), vagy ha a szervezeti felépítés

igen összetett a különlegesen fejlett technológiáknak és egy komplex értékláncolatnak köszönhetően (például a repülés és űrhajózás, vagy a számítástechnika terén). Ilyenkor az egész vállalatnál

mindenkinek át kell lépnie a munkaköri leírás szerinti határokat, hogy reflektáljon a többiek segítségkérésére a vásárlók igényeinek kiszolgálása és a szervezeti folyamatok navigálása érdekében.

A menedzserek nem szabályozhatják egy munkakör támogatási tartományát a környezettől

elszigetelten. A tartományt ugyanis nagymértékben meghatározza az emberek közös felelősségérzete, amely viszont egy vállalat kultúrájából és értékeiből származik. Ezért sok esetben egy vállalat összes

vagy legtöbb munkakörének széles lesz a támogatási tartománya, vagy egyáltalán nem lesz ilyen tartománya. De még egy adott vállalati kultúrán belül is gyakran adódnak olyan körülmények, amelyek

között a menedzsereknek különválasztva kell bővíteniük a támogatási tartományt a kulcsfontosságú

üzleti egységek számára (például más egységektől származó termékek csomagolására és viszonteladására létrehozott új divízió támogatása érdekében), vagy kulcspozíciók számára (például

keresztfunkciós munkacsoportok munkájának megkönnyítéséért).

Létezik néhány olyan irányelv, amelyeket a támogatási tartományok szélesítése céljából

alkalmazhatnak a menedzserek. Például egy vásárlóközpontú feladatra összpontosítva általában kialakul a közös céltudatosság. A széleskörűen alkalmazott tulajdonosi ösztönzők (részvények, opciók),

valamint a csapat- és csoportközpontú ösztönzési programok gyakran előmozdítják az igazságérzet és

az összetartozás érzésének kialakulását, s arra ösztönzik az embereket, hogy segítsenek másoknak is elérni a közös célokat. Azok a cégek, amelyekre a támogatás széles tartományai jellemzőek, rossz

néven veszik azt is, ha a legfelső szintű igazgatók a kiváltságaikkal hivalkodnak, és általában azt a politikát követik, hogy belülről léptetnek elő menedzsereket a magasabb pozíciókba.

Bármely munkakör vagy vállalati egység esetében a négy tartomány „csúszóérintkezőjének”

beállítása a vállalkozás stratégiájának és annak a szerepnek a függvénye, amit a szóban forgó munkakör vagy egység a stratégia megvalósításában játszik. Egy munkakör vagy egység felépítésekor

az első lépés a hatásköri tartomány beállítása oly módon, hogy az erőforrások elosztása visszatükrözze a vásárlói érték létrehozásában játszott szerep fontosságát minden egyes pozíció és egység számára.

Ezt a beállítást – a többiekhez hasonlóan – az határozza meg, hogy a vállalkozás hogyan hoz létre

értéket a vásárlók részére, továbbá miként különbözteti meg termékeit és szolgáltatásait a versenytársakétól. Ezután a meghatározott munkaköröknél és egységeknél a felelősségvállalás és a

befolyás tartományainak szélesítésével vagy szűkítésével beállíthatjuk a vállalkozói magatartás és az alkotó feszültség különféle szintjeit. Végül a támogatási tartományt kell beállítanunk annak

garantálása érdekében, hogy a munkakör vagy az egység megkapja az általa igényelt informális segítséget.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2005. 11. számból: Robert Simons: Kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása 40-48.o.)

Gyakorlat

Állítsa össze az órán bemutatott pozíciókhoz szükséges kompetenciákat, állítsa fel a munkakörök

kompetenciaprofilját!

99

6. MUNKAERŐ BIZTOSÍTÁS: TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS

A munkaerő-toborzás és kiválasztás az emberi erőforrás menedzsment tevékenységei között azért

kritikus pont, mert csak a megfelelő mennyiségű és összetételű munkaerő-állomány képes a vállalatok által kialakított stratégiák és tervek maradéktalan megvalósítására. A 90-es évek világszerte -

demográfiai és egyéb okokból - új problémák elé állították a humánerőforrás menedzsereket. A

munkaerő piac nem bővelkedik fiatal, jól képzett álláskeresőkben, Európa szerte igaz, hogy a népesség elöregszik. További jellemző gond, hogy a technológia és a gazdaság fejlődése miatt számos

olyan tevékenységi kör van, amire nehéz megfelelő munkaerőt találni. A hazai gyakorlat ebben a kérdésben nem különbözik, annak ellenére, hogy a rendszerváltás következtében jelentős mennyiségű

munkaerő vált szabaddá. A hozzáférhető munka-erőállomány azonban minőségben nem tudja lefedni

az igényeket. Így a munkaerő toborzása és kiválasztása, azaz a kívánatos munka-erőállomány biztosítása jelentős erőfeszítéseket igényel.

6.1. Toborzás

A toborzás célja a munkaerőhiány megszüntetése: a megüresedett munkakör(ök)be a megfelelő

mennyiségű és minőségű munkaerő felkutatása. A toborzás célcsoportjának megválasztásakor a minél

szélesebb kör elérése a cél, ugyanis minél több a jelentkező, annál nagyobb a beválás esélye.

A munkaerőhiány kezelésére szolgáló alternatív módszerek

Ha egy alkalmazott kilép a vállalattól, az adott munkakör megüresedik. Munkaerőhiány keletkezhet

akkor is, ha a vállalat növekedése, terjeszkedése révén új egységek kerülnek kialakításra. Fel kell tenni a kérdést, hogy hogyan tölthető be ez a hiány: Új ember felvételével, vagy más alternatív módon? Ha

új ember felvételével, akkor belső vagy külső jelentkezővel?

Nyilvánvaló, hogy vannak más megoldások is, mint új munkaerő felvétele. A hiány kezelésének alternatív lehetőségeit adják a(z):

munkakör áttervezés és munkaerő átcsoportosítás: a munkaköröket a munkakör áttervezés

segítségével át lehet szervezni, ennek révén elképzelhető, hogy a meglévő munkaerő-állománnyal a szükséges feladatok elláthatók. A munkafolyamatok elemzése révén a

tevékenységi körök racionalizálhatók, átcsoportosíthatók, esetenként elhagyhatók. A megüresedett munkakör betölthető a szervezet más egységeiben szabaddá váló munkaerő

által is.

túlóra: többletteljesítményt lehet elérni a túlóra technikájának felhasználásával is. A túlórák

teljesítésének azonban a szervezeten belül van határa. Hosszú távon a túlóra nem oldja meg a munkaerőhiányt.

a munka gépesítése és automatizálása: azokban a munkakörökben, ahol az emberi

munkagépekkel, automatizált rendszerekkel kiváltható, ez a technológiára építő módszer alkalmazható.

rugalmas munkaidő: a rugalmas munkaidő bevezetése révén különböző alkalmazottak

munkaidejének átfedésével kevés számú munkaerő-hiány betölthető. Hosszú távon, vagy

jelentősebb munkaerő-hiány esetén ez a módszer nem nyújt jó megoldást.

részmunkaidős-foglalkoztatás: a hiányzó teljes-munkaidejű alkalmazott helyett gyakran kerül

sor félállású, vagy részmunkaidős foglalkoztatásra. Ez a megoldás a jövő szempontjából is

szerencsés, mert a részmunkaidős foglalkoztatott később teljes-munkaidejű munkatárssá válhat.

outsourcing: napjainkban gyakran alkalmazott technika, hogy azokat a munkafeladatokat,

vagy feladatcsoportokat, amelyekre nincs megfelelő saját alkalmazotti állomány (vagy amelyek nem működtethetők a szervezeten belül gazdaságosan), más vállalkozóknak adják

ki. Ez a megoldás abból a szempontból is előnyös, hogy az alvállalkozóinkkal szemben

100

nincsenek munkaadói kötelezettségeink. A megoldás hátránya az, hogy működésüket nem

tudjuk ellenőrzésünk alá vonni.

6.1.1. A belső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok

A megüresedett vagy újonnan kialakított pozíció az esetek túlnyomó többségében először belső

toborzás útján kerül meghirdetésre. Ez működhet formális vagy informális úton: míg az előbbi esetben a cég intranet hálózatán, üzemi lapban, vagy a faliújságon elhelyezett plakát segítségével toborozzák

a munkavállalókat, addig az utóbbi a menedzserek személyes ajánlásait takarja. Ilyenkor a menedzser

tesz javaslatot az általa legmegfelelőbbnek tartott beosztott előléptetésére vagy áthelyezésére. Ide sorolhatjuk még az egyre divatosabbá váló munkatársi ajánlási programokat is, melyek lényege, hogy

egy adott pozíció betöltésére az alkalmazottak ajánlhatnak munkavállalókat, és ezért cserébe – a munkaerő beválása esetén – ajánlási díjat kapnak. Amellett, hogy költségkímélő megoldásnak

mondható, még – a felelősségvállalás miatt – kultúraalakító hatása is van.

A belső toborzásnak a számos előnyös tulajdonsága mellett komoly negatívumai is vannak. Ezeket

foglalja össze az alábbi táblázat:

6.1. táblázat: A belső toborzás előnyei és hátrányai

Előnyök Hátrányok

A képzés megtérül Belterjesség

Az előléptetések motiváló hatásúak Kevés jelentkező

A beválás biztonsága magas Szubjektivitás a kiválasztásban

Költségtakarékos Korábbi munkatársak ellenállása

Könnyű a beilleszkedés Konfliktus más pályázókkal

Segíti a megtartást A külvilág és az újdonságok kizárása

Az alkalmazott elégedettsége és lojalitása nő Nincs lehetőség munkaerőpiaci összehasonlításra

6.1.2. A külső toborzás módszerei, előnyök, hátrányok

A megüresedett munkahelyet először általában vállalaton belül hirdetik meg. Ha ez a folyamat

eredménytelen, akkor kívülről kell munkaerőt szerezni. A külső forrásból történő munkaerő-utánpótlás

esetén a lehető leghatékonyabb és leginkább költségkímélő megoldást célszerű választani. A munkaköri leírás és a személyi specifikáció segítségével megfogalmazhatók azok a követelmények,

amelyeket a munkakör (munkáltató) a jövendő munkavállalóval szemben támaszt.

A külső forrásból történő toborzás célja az, hogy a követelményeknek megfelelő, nagyszámú

munkavállaló jelentkezzen az állás betöltésére. A különböző toborzási módszerek jellemzői, valamint

előnyei és hátrányai a következők:

Munkaügyi Központok igénybevétele: a Munkaügyi Központok szolgáltatásainak igénybevétele

azzal az előnnyel jár, hogy sok jelentkező közül tudnak válogatni, és gyorsan tudnak jelöltet

ajánlani. A módszer hátránya az, hogy ezen cégek adatbázisában főként munkanélküliek szerepelnek, ezért velük szemben általában nem túl nagy a bizalom: gyakori, hogy olyan

munkaerőt közvetítenek ki, aki csak rövid ideig marad a cégnél – már csak a munkanélküliekkel szembeni előítéletek miatt is.

Professzionális személyügyi, vezetői tanácsadó cégek, vagy fejvadászok alkalmazása: ezen

cégek bevonása a toborzásba előnyös, mert működési területük általában globális és

gondosan válogatják össze a jelölteket. Hátránya ennek a megoldásnak a költségessége,

101

valamint az a nem ritkán előforduló veszély, hogy egy következő keresési folyamatban a

nálunk elhelyezkedett munkavállalót továbbcsábítják. Az alábbi táblázat a professzionális

cégek három nagy csoportjának jellemzőit mutatja be:

6.2. táblázat: A professzionális cégek néhány jellemzője

Professzionális cég Célcsoport Költség Jellemzők

Munkaerőközvetítők Szakemberek

Alsó szintű menedzserek

Éves jövedelem

15-20%-a

Gyors, megbízható, szakszerű

Fejvadász cégek Csúcsmenedzserek

Hiányszakmák

Éves jövedelem

25-30%-a

Diszkrét, alapos, megbízható

Munkaerőkölcsönzők Minden szakma

(fizikai és szellemi)

Magas kölcsönzési díj (napidíj)

Időszaki munkára, próbamunkára jó

Iskolai toborzás: e módszer előnye az, hogy évente rendszeresen újabb és újabb potenciális

munkavállalóval találkozhatnak a vállalkozások, kiknek tudása teljes mértékben frissnek,

aktuálisnak mondható. Hátránya, hogy az intézményi toborzás során jelentkezők legtöbbje tapasztalatlan a munka világában, továbbá a megjelenők többsége inkább érdeklődő pl.

tanulmányi elején tartó hallgató), mint alkalmazott-jelölt.

Személyes kapcsolatok: a személyes kapcsolatok révén történő toborzás előnye, hogy olyan

jelöltek jelennek meg a vállalatnál, akikért valaki garanciát vállal. A hátránya, hogy csak

nagyon szűk körű toborzásra ad lehetőséget.

Internetes álláskínáló/kereső site-ok, elektronikus meghirdetés: ennek a módszernek az

előnye, hogy olcsó és gyorsan eljuthat az érdeklődőkhöz a felkínált állás, az álláskeresők

ajánlata is automatikusan gyűlik, illetve az álláskeresők közvetlenül hozzáférhetőek.

Hátránya, hogy az ilyen oldalak tartalma gyakran elavult, ill. csak olyan emberekhez jut el, akik jártasak e médium használatában és rendelkeznek a szükséges eszközökkel és idővel. A

toborzási szoftverek nagymértékben automatizálják a jelentkezők adatainak, önéletrajzának kezelését és a meghirdetett álláshelyekkel való egyeztetés folyamatát.

Szórólapok, táblák, plakátok: az egyik legkisebb költségigényű toborzási módszer: a kiadást

csak a nyomdai költségek jelentik. A szórólaposztás veszélye abban rejlik, hogy az emberek

többsége – az egyéb szolgáltatásokat hirdető szórólapokkal egy kalap alá véve - elolvasás nélkül eldobja. A plakátok esetében viszont az elhelyezéssel kapcsolatban adódhatnak

gondok, a rendelkezésre álló felület egyre szűkebb teret biztosít a toborzás ilyen módjának. Ez a módszer inkább a belső toborzás esetén nyújthat megfelelő megoldást a megüresedett

pozíció meghirdetésére.

Újsághirdetés: a toborzás talán legnépszerűbb eszköze a megüresedett vagy új munkakör sajtóban való meghirdetése. Az újsághirdetés legnagyobb előnye, hogy könnyen, gyorsan,

széles réteghez elér, ennek megvalósítása azonban kritikus tényezők függvénye: ilyen a

megcélzott szegmensnek megfelelő újság kiválasztása és a hirdetés megfelelő szövegezése. Előnye még, hogy közvetlen visszajelzést biztosít a cég munkaerőpiaci helyzetéről – a

jelentkezők száma és minősége alapján. A gyakori hirdetés erősíti a vállalkozás ismertségét, jelentése azonban kettős: a növekedés mellett a fluktuáció magas értékét is mutathatja.

Hátránya, hogy az esetleges pontatlan megfogalmazás miatt nem jelentkeznek a valódi

potenciális jelöltek, ezzel szemben nagyszámú olyan jelentkezővel kell tárgyalni, akik a munkakör betöltésére nem alkalmasak. A hirdetés részletesebb tárgyalására a következő

alfejezetben térünk ki.

102

6.1.3. Álláshirdetés

Az álláshirdetés különféle módokon történhet, vagy egy professzionális céget bízunk meg az állás

meghirdetésével és a jelentkezések begyűjtésével, vagy saját magunk szervezzük meg a hirdetési folyamatot. Az álláshirdetés eredményességének kulcskérdése az, hogy hol jelenik meg a hirdetés és

milyen szöveggel.

A médium kiválasztása

A médium kiválasztása akkor racionális, ha olyan lapban, folyóiratban hirdetünk, amelyet az

általunk megcélzott kör olvas. Ha a statisztikákat vizsgáljuk, meg lehet belőle állapítani, hogy mindig vannak olyan médiumok, amelyet az adott időszakban mindenki szívesen választ. A napilapokban való

álláshirdetés elsősorban az alacsony képzettséget igénylő munkakörökben hatásos. Az intellektuális tevékenységekre, a menedzseri feladatokra megfogalmazott hirdetéseket olyan speciális szaklapokban

célszerű elhelyezni, amelyről valószínűsíthető, hogy az adott, számunkra vonzó szakemberek köre olvassa. A televízió és a rádió az álláshirdetések szempontjából azért nem igazán előnyös, mert az

emberek az őket érdeklő hirdetést alaposan és többször meg akarják nézni, és erre ezek az eszközök

nem alkalmasak.

A hirdetés szövege

A hirdetés szövegében teljes a szabadságfok. A szöveg megfogalmazása során azonban vigyázni kell arra, hogy figyelemfelkeltő, érdeklődést kiváltó és mozgósító legyen. Tartalmára nézve általában a

következő fontosabb elemekre van szükség.

A hirdető cég neve, esetleg rövid jellemzése. A név nélkül hirdető cégek általában gyanakvást

keltenek.

A munkakör és a munkaköri kötelezettségek. A hirdetés olvasója tudni akarja, hogy mi az a

feladat, amire vállalkozik, mi az a státusz, amit ebben felajánlanak.

A munkaköri specifikáció kulcsfontosságú elemei: tapasztalatok, képzettség, speciális

készségek iránti követelmény.

Fizetés. Sok cég nem teszi egyértelműen közzé, hogy milyen fizetést ajánl. Ez azokban az

esetekben jogos, ha a fizetés valóban megállapodás kérdése. A hirdetés szövegében legtöbb

esetben van utalás a megszerezhető jövedelem szintjére („versenyképes jövedelem”).

A jelentkezés feltételei: A hirdetésnek tartalmaznia kell, hogy mit tegyen az érdeklődő, ha

jelentkezni kíván. Kihez, milyen formában fordulhat, meddig, kinél lehet jelentkezni.

6.2. Kiválasztás

A munkaerő-biztosítás következő lépése a kiválasztás. A kiválasztási folyamat célja, hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg a munkakör betöltésére. A kiválasztással foglalkozóknak – a

munkakör lehető leggyorsabb betöltésének szükségessége miatt - rövid idő áll rendelkezésükre, hogy megismerjék, értékeljék a jelölteket, és alkalmazási döntést hozzanak, ezért a kiválasztási folyamat

számos hiba forrását jelentheti, mely a későbbi alkalmazásra is jelentős hatással van.

6.2.1. Az emberi erőforrás részleg és a menedzsment együttműködése a kiválasztásban

Az emberi erőforrás menedzsment feladata a kiválasztási folyamatot teljes mértékben átfogja, a

klasszikus személyügyi menedzsment-feladatokkal szemben sokkal összetettebb funkciót lát el. Természetesen elvégzi a kiválasztás kapcsán szükséges adminisztratív feladatokat (pl. a

jelentkeztetést, dokumentumok kezelését, folyamatok kialakítását, az egyes fázisok eredményeinek

rögzítése, kommunikálása) humán stratégia és a munkakörre jellemző ismeretek függvényében tartalmi döntéshozatalban is részt vesz, mint döntés előkészítő és támogató. A menedzserek feladata

minden lényeges döntés meghozatala, pl. a kiválasztási kritériumok megfogalmazása, az értékelés módszereinek jóváhagyása, a teszteket követően a kiválasztási interjúk lefolytatása és végül a

kiválasztási döntés, hiszen az ő felelősségi körébe tartozó szervezet teljesítményét is jövőbeli

potenciálját befolyásolja a kiválasztási döntés.

103

6.2.2. Kiválasztási kritériumok

A kiválasztási kritériumok Lewis szerint három összetevőből állnak.

A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának való megfelelés

vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra).

A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való beilleszkedéssel

kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).

A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek való megfelelést

vizsgálja (munkaköri specifikáció).

A kiválasztás kritériumait célszerű a hatékony kiválasztás érdekében előre meghatározni és a

megfelelés mérésére ellenőrző listát, szempontokat és értékelési fokozatokat összeállítani.

6.2.3. A kiválasztás eszközei

A kiválasztás során olyan eszközökre, információhordozókra van szükség, amelyek segítenek a

kiválasztást végzőnek a jelentkező alkalmasságának minél pontosabb megítélésében. Minél többféle eszközt alkalmazunk, annál többoldalúan lehet a jelöltet megismerni, de annál idő- és

költségigényesebb is lesz a feladat. Jellemzően a következő eszközök állnak rendelkezésre:

Jelentkezési lapok

Egyre inkább elterjedőben vannak a jelentkezési lapok. A jelentkezési lapok használatának előnye,

hogy a személyes adatokon túl olyan kérdéseket is tartalmazhat, amelyek a jelentkező -a munkakör szempontjából fontos- speciális tulajdonságait, érdeklődését, készségeit is felméri. A jelentkezési

lapokat általában kézírással töltik ki, amiből – grafológusok segítségével - szintén információk nyerhető.

Önéletrajz, resume

A jelentkezőktől általában önéletrajzot kérnek, melynek formájára nézve általánosan elfogadott konvenció, hogy rövid formában, tényszerű adatokat tartalmazzon a jelölt személyéről, képzettségéről,

munkahelyi tapasztalatairól és esetenként személyes érdeklődési köréről. A resume az önéletrajzot kiegészítő összefoglalás a jelölt eddigi pályafutásáról, mely már értékelő megállapításokat is tartalmaz.

Ilyen dokumentumot általában csak menedzseri munkakörök esetében kérnek.

Referenciák

Magasabb beosztású posztok betöltésekor az alkalmazó cég kérheti a jelöltet referencia személyek

megjelölésére. A referencia személyek strukturált vagy kötetlen formában, írásban, esetleg szóban teszik meg (telefonon) a jelölttel kapcsolatos ajánlásukat. A referencia annál értékesebb a cég

számára, minél specifikusabb információkat nyújt arról, hogy várhatóan mennyire fog megfelelni a jelölt a megpályázott új munkakörben.

Értékelő központ (assessment center)

Az értékelő központ egy olyan kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több fordulóban vizsgál. A jelöltek teljesítményét az értékelők (elsősorban magas szintű menedzserek)

egymástól függetlenül, véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül költség-, idő- és eszközigényes, így akkor célszerű alkalmazni,

ha a betöltendő munkakör a szervezet szempontjából fontos, és megvannak a gazdaságosság feltételei (megfelelő számú jelölt).

Tesztek

A szelektálás során a cégek a leggyakrabban teszteket alkalmaznak. Ennek keretében objektívebb információt lehet nyerni a jelölt képességeiről, motivációjáról, magatartásáról és személyiségéről, mint

a személyes interjúk során.

Interjúk

104

Szinte minden felvételi folyamat része a jelölttel folytatott személyes beszélgetés. Vannak olyan

esetek, munkakörök és munkaadók, akik kizárólagosan interjúk révén választják ki a jelöltek közül a

legmegfelelőbbet.

A tesztek és kiválasztási interjúk szerepét hangsúlyozván a következőkben részletesen is

foglalkozunk ezekkel a módszerekkel.

6.2.4. Tesztek

A tesztek alkalmazásának előnye a nagyobb megbízhatósága a jövőbeni teljesítményre

vonatkozóan, valamint a pontossága és objektivitása. A tesztek alkalmazásának hátránya, hogy csak olyan információkat biztosít a jelöltről, ami a tesztben szerepel. A jelölteknek lehetnek olyan

tulajdonságai, amelyek nem estek a vizsgálódás körébe, de a későbbi szervezeti alkalmazkodás és működés során nagyobb jelentőséggel bírnak, mint azok, amelyeket felmértek.

A tesztek alkalmazása jelentős előkészületeket igényel, természetesen attól függően, hogy külső, vagy saját előállítású tesztekről van szó. Az alkalmazó igénybe vehet tesztközpontokat, akik

megbízható eljárásokkal, szakemberekkel rendelkeznek és standardizált tesztsorokat biztosítanak. A

vállalat másik lehetősége, hogy saját tesztkészletet fejleszt ki. Mindkettő költségigényes és mindkettőnek meg van a maga előnye és hátránya. A tesztközpontok által nyújtott szolgáltatás a

nagyobb adatbázis és a standard formák alkalmazása révén, általában biztosítja a tesztek statisztikai érvényességét. Ugyanakkor a standardizált tesztek nem feltétlenül felelnek meg a konkrét munkakör

kiválasztási kritériumaként. Amennyiben a vállalat saját tesztkészlet kidolgozása mellett dönt, amellett,

hogy nagyon munkaigényes, még azzal a hibaforrással is számolni kell, hogy a munkakörök változékonyak, a tesztek pedig munkakör-specifikusak. Ha megváltozik a munkakör, akkor a teszteket

is módosítani kell. A vállalati tesztkészletek csak akkor töltik be funkciójukat, ha azokat folyamatosan frissítik és megfelelő számú háttérvizsgálattal biztosítják azok eredményének megbízhatóságát.

Kritikus tényezők a tesztek esetén

Érvényesség

A tesztek előrejelző funkciója csak akkor teljesül, hogyha a teszteredmények valóban szoros kapcsolatban vannak a jövőbeli teljesítményekkel. Az összefüggést korrelációs együtthatóval mérik, a

korrelációs együttható 0,4 körüli értékét (+1 és -1 között mozoghat) általában már elfogadhatónak minősíthetjük. A tesztek csak a – jelentős ráfordításokat igénylő - érvényességi vizsgálatokkal együtt

jelentenek valóban megbízható eredményt.

Interpretáció

Bármilyen tesztet használunk, de azt csak megfelelően képzett szakértők értékelhetik. A teszt

eredményeit nagyon óvatosan kell magyarázni, különösen, ha személyiségtesztekről van szó. Általában szakképzett pszichológusok végezhetik el ezek értelmezését.

Kapcsolata más információkkal

A tesztelés nem helyettesíti az interjút, de sikeresen kiegészíti azt. A tesztek általában az interjú

lefolytatása előtt kiértékelésre kerülnek és orientálják az interjú lefolytatóit a fontosnak ítélt

tulajdonság részletesebb vizsgálatára.

A tesztek nem mindig felelnek meg az alkalmazásbeli esélyegyenlőség követelményeinek, azaz

olyan kérdéseket is tartalmaznak, amelyek nemi, vagy etnikai csoporthoz való tartozást, kulturális tényezőket érintenek. A tesztek kifejlesztése, lefolytatása és értékelése ezért is mindenképp

szakembert igényel, ellenkező esetben hibás interpretációhoz vezethet.

Az alkalmazott tesztek típusai

Alkalmassági tesztek

Az alkalmassági tesztek az egyén képességeit mérik valamely speciális területen. A képességet az

alkalmassági és az adott területre vonatkozó ismeret kombinációjaként értelmezzük. Az alkalmassági

105

tesztek kiértékelése során figyelembe kell venni azt is, hogy a munkateljesítményt az alkalmasságon

kívül más tényezők is befolyásolják. Az alkalmassági teszteknek két fő csoportját különíthetjük el: a

mentális képességek és a speciális képességek tesztjeit.

Intelligencia mérése

Az intelligenciateszteket (IQ-tesztek) a mentális képességek mérésére fejlesztették ki. Jellemző módon különféle szekciókból állnak, amelyek vizsgálják a logikai képességeket, az analógiaképzés

képességét, az elvonatkoztatás képességét és a numerikus képességeket. Az intelligenciatesztek

magas pontszámai az új tudás megszerzésére és az eredményes vizsgázásra vonatkozó képességgel függnek össze. Alkalmazásuk azon munkakörökben célszerű, ahol ezekre a tulajdonságokra valóban

szükség van. Egyre inkább elterjedőben vannak az érzelmi intelligencia (EQ) mérésére alkalmas tesztek is.

Speciális alkalmassági tesztek

Ezek a tesztek a rátermettséget mérik speciális területeken, pl. szenzomotorikus képességek,

verbális kifejező készség, stb. A képességeket mérő tesztek kidolgozására jelentős hatással volt a

Vernon-féle képességszerkezeti modell, amely az általános intelligenciából kiindulva részképességekre tagolja az ember komplex képességeit. A feladat végrehajtása során az emberek a speciális

képességek és az intelligencia együttes alkalmazásával lesznek eredményesek.

On the job teszt

Egy munkakör betöltésére való alkalmasságot a legközvetlenebb módon a munkapróba dönti el. Az

on the job teszt megmutatja a tipikus munkaterületen való alkalmasságot. Gyakran alkalmazott módszerek ebben a körben pl. a vezetői tesztkosár (egy - a menedzserek által gyakran használt írásos

anyagokból összeállított - minta, amelyben azt mérik, hogy képes-e a jelölt az információk feldolgozására, fontossági sorrend felállítására, gyors döntéshozatalra), mechanikai, kalkulációs, stb.

tesztek, esetleg szimulációk.

Személyiség tesztek

A személyiség tesztek általában a személyiség összetevőinek azon dimenzióit mérik, amelyek egy-

egy pozíció betöltésénél elengedhetetlenül szükségesek. A személyiség tesztek alkalmazása csak képzett pszichológus bevonása mellett tanácsos. A személyiség tesztek hátránya, hogy

megbízhatósága a tesztelt egyén őszinteségén múlik.

6.2.5. Interjú

A kiválasztási interjú fogalma és célja

Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló eljárás (miközben az interjút lefolytató elsődleges célja az, hogy képet kapjon a jelöltről, a jelölt elsődleges célja, hogy

képet kapjon a munkakörről). A személyes interjút semmilyen más értékelő eljárás nem pótolhatja. A személyiség megismerésében a verbális kommunikáció mellett a nonverbális jelek is döntő jelentőségű

információkat hordoznak.

Az interjú egy olyan célorientált beszélgetés, amelynek nincsenek merev szabályai. Az interjú lefolytatójának azonban alaposan fel kell készülnie az előzőleg tanulmányozott írásos anyagok és

teszteredmények, valamint a munkaköri leírás és személyi specifikáció áttanulmányozásával. Az interjú folyamán mindkét fél érdeklődésének teret kell adni.

Az interjútechnika kritikája

Az interjú lefolytatása az esetek többségében nem elég előkészített módon történik. Az

interjúkérdések nincsenek strukturálva, az adható válaszok nincsenek osztályozva. Ez esetben az interjút folytató személy a jelentkező értékelésében csak saját személyes érzékelésére épít. Az

érzékelési folyamatnak pedig számos hibaforrása van, pl. a sztereotípiák alapján történő ítélkezés, az értékelő szubjektivitása vagy az első benyomás hatása.

Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy ez esetben az interjút készítő személyisége, ismeretei és

gondolkodási folyamatai legalább annyira hozzájárulnak a kialakult értékeléséhez, mint maga a jelölt.

106

Interjústratégiák

Az interjúk lefolytatása során a vállalkozások különféle stratégiákat alkalmazhatnak. Ezek közül a legfontosabbak a következők:

Őszinte, nyílt beszélgetés: ezt a stratégiát általában azért választják, hogy az interjúalanyt

megnyugtassák a barátságos, nyugodt légkör révén, és a feltett kérdésekre őszintébb, nyílt válaszokat kaphassanak. Ez a stratégia általában megbízható képet ad a jelölt képességeiről,

mivel spontánabb megnyilatkozásokra ad módot. A stratégia további előnye, hogy a jelölt

önbizalmában megerősödve távozik, ugyanakkor kedvező benyomást szerez a vállalatról is. Általában olyan pozícióknál alkalmazzák ezt a stratégiát, ahol a alkalmazási döntés kockázata

nem túl nagy.

Problémamegoldó stratégia: az őszinte barátságos stratégia egyik variánsa a

problémamegoldó stratégia, amely során a jelöltnek egy képzelt problémát kell megoldania.

A kérdést a megpályázott munkakör alapján teszik fel, a jelöltnek pedig ezzel kapcsolatosan kell kifejtenie az általa javasolt problémamegoldást. Ezt az interjútípust szituációs interjúnak

is nevezik.

Stressz stratégia: a stressz stratégia azt jelenti, hogy az interjú vezetője támadólag lép fel a

jelentkezővel szemben, védekezésre kényszerítve őt. Az ilyenfajta stressz stratégiák abból az elgondolásból indulnak ki, hogy bizonyos munkakörök, elsősorban a menedzseri munkakörök

jelentős stressz-terheléssel járnak. Ezért egy ilyen helyzet szimulációja megmutatja, hogy képes lesz-e a jelölt ezeket a helyzeteket tolerálni, ill. Miként oldja meg őket. Ezen stratégia

biztos velejárója az, hogy azok, akiket nem vesznek fel, rossz véleményt alakítanak ki a

vállalatról.

Az interjú résztvevői

Azt, hogy hányan vesznek részt egy interjúban, a hagyományok és a választott stratégia fogja

meghatározni. Ha a kiválasztási eljárás csak a személyes interjúra korlátozódik, az érzékelési hibák elkerülése miatt célszerű több személyt bevonni a folyamatba.

Az egyéni interjú akkor tanácsos, ha az alkalmazási döntés kockázata nem túl nagy, azaz nem

kulcsfontosságú munkakörökről van szó. A másik eset, amikor a nyílt barátságos interjú stratégiát választjuk. Ennek ugyanis alapfeltétele a kölcsönös bizalom megteremtése, ami négyszemközti

beszélgetésben lényegesen egyszerűbb, mintha több ember venne részt a folyamatban. A hátránya az, hogy nagyobb a tévedés lehetősége, ami azonban folytatólagos interjú technikával kiküszöbölhető.

A folytatólagos interjú azt jelenti, hogy a jelölt egyéni interjúk egész sorozatán megy keresztül.

A csoportos interjúban a vállalat részéről két vagy több személy vesz részt. A páros interjúkban,

ahol két kérdező van jelen, a jelölt lényegesen nagyobb biztonságban érzi magát, mint a panel interjúkban. A barátságos légkör kialakítására a páros interjúban még van esély, jellemző résztvevői az adott munkakör irányítója és a humán menedzsment osztály képviselője. A panel interjúkban

azonban már valamennyi érdekelt szervezet résztvevője jelen van, és kérdést tehet fel, ugyanakkor megoszlik a döntés felelőssége. A hátránya az, hogy a jelölt úgy éli meg a helyzetet, mintha bíróság

előtt ülne, és ott ítélkeznek tettei, kijelentései felett.

6.3. Döntés a kiválasztási folyamat után

Az alkalmazásról szóló döntés alapja valamennyi – a toborzási és kiválasztási folyamat alatt -

összegyűjtött információ kiértékelése. A döntés során két követelménynek kell eleget tenni:

Az egyik, hogy az adott munkavállalóval a megüresedett munkakört hatékonyan tudjuk-e

betölteni

A másik szempont az, hogy ez az alkalmazási döntés ne okozzon feszültségeket a szervezeten

belül,

107

azaz annak a megítélését igényli, hogy a jelölt bére, státusza hogyan fog beilleszkedni osztálya,

csoportja kialakult rendjébe. A döntés meghozatala után megkötik az alkalmazási szerződést.

Összességében a toborzási és felvételi folyamat sikerességét, annak előkészítettsége és a megfelelő módszerek választása garantálja. Ez a terület megérdemli azt a figyelmet, amit

hagyományosan az emberi erőforrás menedzsmentben ráfordítanak, mivel jelentős befolyása van a vállalat humán tőkéjének alakulására.

108



1. Bencsik N.: A munkaerő kiválasztás és helye az emberi erőforrás gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2004. 4-6. szám, április-június.

2. Cowling, A., James, P.: The Essence of Personnel Management and Industrial Relations, Prentice Hall, UK, 1994.

3. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.

4. Janovics L., Szászvári K.: A képességek alapján történő munkaerő-kiválasztás módszertana, Baranya M. Munkaügyi Központ, Pécs, 2000.

5. Kőrösi K.: A kiválasztásról, Humánpolitikai Szemle, 1998/9-10. szám, szeptember-október.

6. Máriás A.: Szelekció és kontraszelekció a vezetőkiválaszt(ód)ásban, Vezetéstudomány, 1992.

3. szám.

7. Moukhtar L.: Kiválasztás nemzetközi pozíciókra, Humán Fókusz, 2002/1. szám

8. Sorcher, M., Brant, J.: A megfelelő vezetőket választjuk?, HBm 2003/1. szám.

9. Szántó A.: Az igazi versenyelőny: a jó vezető – a cégvezetők véleménye a kiválasztásról, vezetői kritériumokról, Humánpolitikai Szemle, 2002. 7-8. szám, július-augusztus.

10. Vekerdy I.: Kiválasztás: A munkaerő biztosítása belső és külső forrásokból, BKE KTI, Budapest, 1996.


1. Mutassa be a munkaerőhiány kezelésének alternatív lehetőségeit!

2. Ismertesse a belső toborzás előnyeit és hátrányait!

3. Ismertesse a külső toborzás általános lehetőségeit!

4. Melyek az álláshirdetések szövegezésének kritikus pontjai?

5. Melyek a kiválasztás eszközei, és a tesztek alkalmazásának kritikus pontjai?

6. Mutassa be az alkalmazott tesztek típusait!

7. Ismertesse az interjú fogalmát, és az interjústratégiákat!


Toborzás recruitment

Túlóra overtime

Előléptetés promotion

Álláshirdetés job advertisement

Jelentkezés application

Kiválasztás selection

Ajánlás references

Önéletrajz CV

Értékelő központ Assessment Center

Interjú interview

109

Szemelvény

Aki kizárólag az „A” játékosok megkeresésére és fejlesztésére fókuszál, lemarad a lényegről. Érdemesebb először meghatározni a stratégiai szempontból kritikus fontosságú munkaköröket, majd

pénzt és időt nem kímélve gondoskodni arról, hogy a megfelelő emberek kerüljenek ezekbe a pozíciókba.

„A” játékosok vagy „A” pozíciók?

A munkaerő-menedzsment stratégiai logikája

Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és Brian E. Becker6

A kiváló alkalmazotti állomány kiváló emberekből áll. Mi is lehetne ennél nyilvánvalóbb? Csoda,

hogy az elmúlt években annyi vállalat állította fókuszba az úgynevezett „A” játékosok kiválasztását, fejlesztését és megtartását? A GE-hez, az IBM-hez és a Microsofthoz hasonló cégeknek fejlett

rendszereik vannak a kimagasló teljesítményt nyújtó és jó adottságokkal rendelkező alkalmazottak menedzselésére és motiválására – és a középszerűek eltávolítására. A menedzsmenttel foglalkozó

elméleti szakemberek támogatják ezt a megközelítést: Larry Bossidy például – Execution című

sikerkönyvében – az alkalmazottak megkülönböztetését „a teljesítményalapú vállalati kultúra építésének anyateje”-ként aposztrofálja.

De kizárólag az „A” játékosokra összpontosítani olyan, mint amikor lovat fogunk a szekér elé. A kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak nem termelnek túl sok értéket a szervezetnek, ha olyan

szekereket húznak gyorsan és zökkenőmentesen, amelyek nem a piacra tartanak. Csak akkor lehetnek eredményesek, ha a megfelelő szekér elé fogják őket – azaz a vállalati stratégia szempontjából

lényeges munkát végeznek. Ez szintén egyértelműnek látszik, de meglepően kevés vállalat azonosítja

be szisztematikusan a stratégiailag fontos „A” pozícióit – csak ezt követően összpontosítva az „A” emberekre, akikkel ezeket a munkaköröket be kell tölteni. Még kevesebb az olyan cég, amelynek

sikerül úgy menedzselnie „A” pozícióit, hogy az „A” játékosok a kritikus fontosságú posztokon szükséges „A” teljesítményt nyújtsák.

A közgondolkodás szerint az a cég nyer, ahol a legtöbb tehetséges ember dolgozik, mi azonban

úgy gondoljuk, hogy a kimagaslóan teljesítő alkalmazottak vonzásához, kiválogatásához, fejlesztéséhez és megtartásához szükséges pénzügyi és menedzseri erőforrások egyszerűen nem

teszik lehetővé, hogy a vállalatok minden munkakört „A” játékosokkal töltsenek be. Véleményünk szerint az a cég a nyerő, amely a megfelelő tehetségeket foglalkoztatja. A vállalatoknak a munkaerő-

menedzsmentben a portfóliómódszert alkalmazva a legjobb alkalmazottakat kell a stratégiai pozíciókba

helyezniük, a jókat a támogató pozíciókba, és a gyengén teljesítő alkalmazottaktól, illetve az értéket nem termelő munkaköröktől meg kell szabadulniuk.

Az alábbiakban erre mutatunk be egy módszert olyan vállalatok tapasztalataira alapozva, melyek sikerrel alkalmazzák ezt a megközelítést a munkaerő-menedzsmentben, és amelyek közül néhánnyal

módunkban állt együtt dolgozni kutatásunk során vagy tanácsadóként. Egy dolgot érdemes észben tartanunk: az „A” pozíciók eredményes menedzseléséhez a „B” és „C” pozíciókat is intelligensen kell

menedzselnünk.

Az „A” pozíciók azonosítása

Egy szervezetben a munkakörök relatív értékét általában két módszerrel állapítják meg. A humán

erőforrással foglalkozó szakemberek leginkább a munkakörhöz kapcsolódó képzettség, erőfeszítés, felelősség szintjét és a munkakörülményeket állítják fókuszba. Ebből a szemszögből azok a

6 MARK A. HUSELID ([email protected]) és RICHARD W. BEATTY ([email protected]) a School of

Management and Labor Relations humánerőforrás-menedzsment professzorai (Rutgers University, New

Brunswick, New Jersey). BRIAN E. BECKER ([email protected]) a SUNY Buffalo School of Management (New

York) humánerőforrás-professzora. A The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy

című könyv szerzői (Harvard Business School Press, 2005).

110

legfontosabb munkakörök, amelyeket a legképzettebb, legszorgalmasabb alkalmazottak töltenek be,

akikre a legtöbb felelősség hárul, és a legnagyobb kihívást jelentő körülmények között dolgoznak. A

közgazdászok többnyire úgy gondolják, hogy az emberek fizetése tükrözi, mennyi értéket termelnek a vállalatnak, és relatíve milyen keresettek a munkaerőpiacon. Vagyis a legjobban fizetett alkalmazottak

pozíciói a legfontosabbak.

A két megközelítéssel az a gond, hogy azokat a munkaköröket azonosítják, amelyeket a vállalat

abban a pillanatban fontosnak tart, és nem azokat, amelyek valóban fontosak. Ehhez nem a szervezeti

grafikonokból és a kompenzációs rendszerekből kell visszafelé dolgozni, hanem a stratégiából előre.

Ezért véleményünk szerint az „A” pozícióknak két meghatározó tulajdonságuk van:

elengedhetetlenül fontosak ahhoz, hogy a vállalat végre tudja hajtani stratégiája valamely részét, és – ez messze nem annyira egyértelmű – az ilyen munkaköröket betöltő emberek munkájának minősége

nagyon különböző.

Egy pozíció stratégiai fontosságának megállapításához először is tisztában kell lennünk a

stratégiával: Az árban versenyzünk? A minőség tekintetében? A testre szabott tömegtermeléssel?

Ezután meg kell határoznunk stratégiai képességeinket – technológiáinkat, információinkat, és a kívánt versenyelőny megteremtéséhez szükséges ismereteket. A Wal-Mart alacsony költségen alapuló

stratégiájához például a legkorszerűbb logisztikára és információs rendszerekre van szükség, s arra, hogy a menedzserek folyamatosan törekedjenek az eredményességre és a költségek csökkentésére.

Végül fel kell tennünk a kérdést: mely munkakörök kritikus fontosságúak ahhoz, hogy ezeket a

képességeket be tudjuk vetni a stratégia megvalósítása érdekében?

A kritikus fontosságú pozíciók éppen olyan változatosak, mint az általuk támogatott stratégiák.

Vegyük például a kiskereskedelemben utazó Nordstromot és Costcót. Mindkét vállalat a vásárlói elégedettségre alapozza a növekedést és a részvénytulajdonosi értéket, de teljesen eltérő formában: A

Nordstrom a cél érdekében személyre szabott szolgáltatást és tanácsadást nyújt, a Costco viszont alacsony áraival és termékeinek elérhetőségével igyekszik megnyerni a vásárlók tetszését. Ennek

következtében a stratégiai előny eléréséhez kritikus fontosságú pozíciók is különböznek a két cégnél.

Az első vonalbeli értékesítési munkatársak létfontosságúak a Nordstromnál, de a Costcónál, ahol a beszerzési menedzsereké a központi szerep, alig találni néhányat.

A lényeg az, hogy nem léteznek eredendően stratégiai pozíciók, sőt a stratégiai pozíciók viszonylag ritkák – az alkalmazottak kevesebb mint 20 százaléka tölt be ilyen munkakört –, és többnyire

szétszóródnak a szervezetben. Ebbe a kategóriába tartozhat a biokémikus a k+f részlegben, vagy a

területi értékesítési képviselő a marketingben.

Eddig minden világos. De miért olyan fontos, hogy az ilyen munkakört betöltők különböző

teljesítményt nyújtanak? Mert más portfóliókhoz hasonlóan a teljesítmény változása növekedési lehetőséget jelent – a kritikus fontosságú helyeken dolgozók átlagteljesítményének növekedése

nagymértékben növeli a vállalat értékét.

Az értékesítési pozíciók, amelyek sok vállalatnál alapvetőek a stratégia sikerességéhez, jól megvilágítják a kérdést: egy olyan értékesítő, aki a vállalati értékesítői csapat átlagteljesítményének

85 százalékára teljesít, gyakran öt-tízszer több bevételt termel, mint egy 50 százalékos teljesítményt nyújtó értékesítő. De nemcsak arról van szó, hogy ki mennyi értéket termel – hanem arról is, hogy

kiben mekkora lehetőség rejlik az értékteremtésre vagy rombolásra. A Gallup például felkérte egy ügyfélszolgálatáról ismert vállalat 45 ezer ügyfelét a 4600 ügyfélszolgálati munkatárs teljesítményének

értékelésére. Az eredmények igen nagy szóródást mutattak: a felső negyedbe kerülő alkalmazottak az

ügyfelek 61 százalékára, a második negyedbe tartozók az ügyfelek 40 százalékára, a harmadik negyedbe soroltak pedig az ügyfelek mindössze 27 százalékára tettek jó benyomást – a negyedik

negyedbe került alkalmazottak összességében negatív hatást gyakoroltak az ügyfelekre. Ezek az emberek – 35 ezer dolláros fejenkénti fizetést alapul véve kb. 40 millió dollárért – értéket romboltak

azáltal, hogy több ügyfelet elriasztottak a vállalattól.

A 40 millió dollárnyi elpazarolt erőforrás megdöbbentő adat, de ami valóban fontos ebben a helyzetben, az a hatalmas különbség, amit az átlag alatt teljesítő ügyfélszolgálati munkatársak cseréje

vagy teljesítményük növelése jelentene. Ha a menedzserek nagy figyelmet szentelnének ennek a pozíciónak, intenzív képzéssel vagy körültekintőbb szűréssel óriási növekedést érhetnének el a vállalat

teljesítményében.

111

Viszonylag ritka az olyan stratégiai munkakör, ahol a teljesítmények nem különböznek egymástól.

Ennek az az oka, hogy ezekben a pozíciókban a teljesítményhez több kell a gyakorlott

munkavégzésnél. Vegyük például a pénztáros munkáját. Az alaptechnika nem bonyolult, de ha a pozíció része egy kiskereskedelmi stratégiának, amelynek hangsúlyos eleme a vásárlási élmény, a

munkavégzés minden bizonnyal nem egyszerűen abból áll, hogy az illető leolvassa a vonalkódokat, majd barátságos mosoly kíséretében elveszi a pénzt és visszaadja a visszajárót. Előfordulhat, hogy

meg kell néznie, mit vett a vásárló, és ajánlania kell néhány terméket, amelyre a következő

alkalommal kíváncsi lehet. Ebben az esetben valószínűleg nagyon eltérő lesz az egyes pénztárosok teljesítménye.

Vannak olyan munkakörök, amelyekben a teljesítmények nagyon különbözőek (például az eladóké egy olyan nagy üzletben, mint a Costco boltjai), de csekély hatást gyakorolnak a stratégiára (mivel,

amint említettük, a Costco stratégiája nem függ attól, hogy az eladók mennyiben járulnak hozzá a vásárlói elégedettséghez). Az ilyen pozíciók esetében a teljesítményszint drámai növelése vagy a

különbségek csökkentése sem teremt lehetőséget a versenyelőny növelésére.

Más munkakörök viszont stratégiailag fontosak lehetnek, de jelenleg nem rejlik bennük lehetőség a versenyelőny szempontjából, mert mindenki magas szinten teljesít. Ennek oka lehet a szabványosított

munka, vagy az, hogy a vállalat illetve az iparág képzéssel és körültekintő alkalmazással mérsékelte a különbségeket, és annyira megnövelte a dolgozók átlagteljesítményét, hogy a további befektetés nem

indokolt. Egy légitársaság stratégiai célja, a biztonság eléréséhez például kulcsfontosságú a pilóta, de

a rendszeres képzésnek és az állami szabályozásnak köszönhetően a pilóták jó teljesítményt nyújtanak. Bár a stratégia szempontjából határozottan rossz, ha néhány pilóta teljesítménye csökken,

azonban nem valószínű, hogy a biztonság terén a pilóták teljesítménye növelhető, és még ha sikerül is elérni némi növekedést, ez valószínűleg nem teremt versenyelőnyt.

A stratégiai hatás és a teljesítmények különbözősége tehát alapfeltételei annak, hogy egy munkakör „A” pozíciójú legyen. E két tulajdonságból azonban több más jellemző származik, amely az

„A” pozíciókat megkülönbözteti a „B” és „C” pozícióktól. A „B” pozíciók közvetett stratégiai

fontosságúak az „A” pozíciók támogatása révén, vagy potenciálisan stratégiaiak, de betöltőik teljesítményei csak kismértékben különböznek egymástól, ezért csekély az esély arra, hogy

versenyelőnyt érjünk el. A „B” pozíciók tehát nemigen termelnek értéket, de az érték fenntartásában gyakran fontos szerepet játszanak. A „C” pozíciók nem járulnak hozzá a vállalati stratégiához, kis

hatást gyakorolnak az értékteremtésre vagy -fenntartásra, és előfordulhat, hogy egyáltalán nincs rájuk

szükség.

Fontos kihangsúlyozni, hogy az „A” pozícióknak semmi közük a cég hierarchiájához – annak

ellenére, hogy az igazgatók gyakran használják ezt a kritériumot a kritikus fontosságú és lehetőségekben gazdag szerepek kiválasztására szervezeteikben. Szenior igazgatóként önnek talán

természetes, hogy beosztását cége a létfontosságú pozíciók egyikeként kezelje – de álljon ellen a

kísértésnek. Ahogyan a pénztáros esetében is láthattuk, „A” pozíciókat bárhol találhatunk a szervezetben, és ebbe a kategóriába viszonylag egyszerű munkák is tartozhatnak, amelyeket

mindazonáltal kreatívan kell végezni, és úgy, hogy elősegítsék a vállalat egyedülálló stratégiájának megvalósulását.

Tegyük fel, hogy egy nagy gyógyszergyártó megpróbálja meghatározni azokat a munkaköröket, amelyek nagy hatást gyakorolnak a vállalat sikerére, és több „A” pozíciót jelöl ki. Mivel a termékek

biztonságának és hatásosságának vizsgálata szükséges stratégiai képesség, úgy ítélik meg, hogy a

klinikai kísérletek feje és néhány pozíció a szabályozási osztályon kritikus fontosságú, de a vállalati hierarchia csúcsán egyes pozíciók – például a gyártási igazgató és a vállalati pénztáros – nem azok.

Ezek az emberek ugyan magas fizetést kapnak, fontos döntéseket hoznak, és kulcsfontosságú szerepük van a vállalat értékének fenntartásában, de nem hoznak létre értéket a cég üzleti modelljén

keresztül. Ennek következtében a vállalat úgy dönt, hogy ezekbe a pozíciókba nem fektet be annyit,

mint a stratégiai szempontból fontosabb munkakörökbe.

A másik fontos dolog, hogy az „A” pozíciók szempontjából nem meghatározó, milyen nehéz

betölteni őket, noha sok menedzser tévesen egyenlőségjelet tesz a munkaerő keresettsége és értéke között. Lehet, hogy egy munkakörben, amelyre nehéz megfelelő embert találni, csekély lehetőség

rejlik a vállalati érték növelésére. Egy high-tech cégnél például egy minőségbiztosítási menedzser fontos szerepet játszik annak szavatolásában, hogy a termékek megfelelnek a vásárlók elvárásainak. A

munkához olyan tudás szükséges, amelyet nehéz lehet fellelni. De a pilótákhoz hasonlóan ez a pozíció

112

is aszimmetrikus hatással van a vállalat sikerére. A negatív hatás valóban nagy lehet: a hat szigma

szint alá eső minőség egyértelműen értéket rombol. A pozitív hatás azonban korlátozott: egy kilenc

szigma hibaarányt produkáló menedzser nem hoz létre nagy értéket, mert a hat szigma és a kilenc szigma között nem elég nagy a különbség ahhoz, hogy számottevő értékteremtési lehetőséget

jelentsen (bár a két szigma és a három szigma hibaarány közötti különbség elég nagynak bizonyulhat). Így a betöltés nehézségétől függetlenül ez a munkakör nem illik bele az „A” pozíció

meghatározásába.

Az „A” pozíciók menedzselése

„A” pozícióink kiválasztása után menedzselnünk kell azokat – egyénileg, és az „A”, „B” és „C”

pozíciókból álló portfólió részeként –, hogy a pozíciók és az emberek valóban hozzájárulhassanak a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez.

Az első nagyon fontos lépés, hogy világosan és határozottan elmagyarázzuk az alkalmazottaknak, miért kell a különböző munkaköröket és embereket különbözőképpen kezelnünk. A gyógyszergyártó

GlaxoSmithKline mind vállalati szinten, mind az üzleti egységek szintjén azonosítja azokat a

szerepeket, amelyek a gyorsan változó versenykörnyezetben kritikus fontosságúak a vállalat sikeréhez. A kezdeményezés részeként a vállalat kidolgozott egy nyilatkozatot humánpolitikai filozófiájáról és a

munkaerő-menedzsmentre vonatkozó irányelvekről. Az egyik irányelv az alkalmazottak differenciálásával kapcsolatos. Íme egy részlet: „Lényeges, hogy a kritikus fontosságú pozíciókat

kulcsemberek töltsék be, akiknek a karrierjét központilag menedzseljük.”

A kommunikáció azonban csak a kezdet. Ezeknél a pozícióknál aránytalanul nagy befektetésre van szükség. Az ilyen helyen dolgozók teljesítményét részletesen értékelni kell, aktívan fejlesztve az

embereket, és bőkezű kompenzációban részesítve őket. Ezenkívül ki kell alakítani egy folyamatot, amely biztosítja, hogy az utódok a lehető legjobb emberek közül kerülnek ki. Az IBM mind a négy

területen agresszív befektetéseket végez.

Az IBM az elmúlt években az ún. „szükségletalapú alkalmazotti állomány” kiépítésén dolgozott,

amelynek tagjai egy bizonyos ügyfél igényei szerint gyorsan el tudják készíteni a hardverekből,

szoftverekből és tanácsadási szolgáltatásokból álló csomagot, vagy egy ilyen csomag részévé tudnak válni. A projekt részeként a cég olyan embereket próbált vonzani és megtartani, akik rendelkeznek

azokkal a „felkapott képességekkel”, amelyekre az ügyfelek egy ilyen ajánlatcsomagban igényt tartanak.

Az IBM tavaly az „A” pozíciók azonosítását is fókuszba állította. A vállalat tevékenységének

változásával összefüggésben a lista is nyilvánvalóan módosul a jövőben, de egyes pozíciók – például az országmenedzseré – valószínűleg továbbra is kimagaslóan értékesek maradnak. A stratégiai

pozíciók közé tartoznak az üzletkötőnek nevezett középszintű menedzserek, akik az egyes ügyfelek érdeklődésére számot tartó termékeket, szoftvereket és szakértelmet gyűjtik össze a vállalaton belül

és kívül, ami központi stratégiai feladat.

Értékelés. Az IBM kulcspozícióiban fontosságuk miatt első osztályú emberek dolgoznak: ha a vállalat az „A” pozíciókba „A” embereket helyez, szavatolhatja az „A” minőséget. Az IBM azonban

ennél is tovább lépett; „A” játékosainak teljesítményét egy világos folyamattal szándékozik magas szinten tartani. Minden pozíciónál meghatározza azokat a tényezőket, amelyek a jó teljesítményt

megkülönböztetik a rossztól, és ezeket a kritériumokat felhasználja az emberek teljesítményének értékelésében. A vállalat tavaly kidolgozta a vezetői tulajdonságok tízes listáját (kapcsolatteremtés az

ügyfelekkel, stratégiai kockázatvállalás stb.), és minden tulajdonságot egytől négyig terjedő skálán

mér, világosan meghatározott viselkedési benchmarkokkal. Az emberek értékelik önmagukat, és mások is értékelik őket, 360 fokos visszajelzést használva.

Fejlődés. A részletes értékelés mit sem ér, ha a háttérben nincs egy robusztus szakmai fejlesztési rendszer. Az IBM-nél „A” pozícióban lévőknek – a vállalati intraneten elérhető eszközök segítségével –

a tíz vezetési terület mindegyikén össze kell állítaniuk egy fejlesztési programot a saját részükre, az

értékelésben feltárt erősségeik és gyengeségeik alapján.

Ez csak egyike az „A” pozíciókban dolgozók számára kínált számtalan fejlesztési lehetőségnek. Az

IBM a munkatársak fejlesztésére fordított évi 750 millió dollárból 450 milliót a – jelenleg vagy a jövőben várhatóan – fontos képességek, vagy a kulcspozíciókat betöltő munkatársak fejlesztésére költ.

113

Egy szenior igazgató teljes munkaidőben az „A” pozíciókban dolgozók képességfejlesztésére

létrehozott programon dolgozik.

Kompenzáció. Az IBM az aránytalanul nagy fejlesztési befektetést egy még aránytalanabb kompenzációs rendszerrel egészíti ki. Régebben a gyenge teljesítményt nyújtó munkatársak is

rendszeresen kaptak fizetésemelést és bónuszokat. Ma az éves fizetésemelés csak az alkalmazottak felét érinti, és a legjobb teljesítményt nyújtók akár háromszor akkora emelést is kaphatnak, mint azok,

akik egyszerűen jól teljesítettek.

Utánpótlás. Talán mindennél fontosabb, hogy az IBM megkezdte az utánpótlás-tervezés formalizálását, és a kulcspozíciók mindegyikének megerősítését, részben azzal, hogy sok pénzt fektet

az előkészítő pozíciókba. Ezekben a pozíciókban az embereknek rendszeresen be kell számolniuk arról, hogy készen állnak-e a stratégiailag fontos szerepre, vagy szükségük van még egy-két köztes

megbízásra. A vállalat meghatározza és a kulcsfontosságú stratégiai pozíciókba szánt jelöltekkel tölti be a köztes pozíciókat, amelyekben a munkatársak fejleszthetik a szükséges képességeket. A

regionális értékesítési menedzser beosztás például fontos köztes pozíció az országmenedzseri

kinevezés felé vezető úton. Az IBM így gondoskodik arról, hogy a legjobb emberei valóban készek legyenek a csúcspozíciók betöltésére.

A pozícióportfólió menedzselése

Az „A” pozíciókat elszigetelten nem lehet intelligensen menedzselni. A „B” és „C” pozíciók

menedzseléséhez is szükség van stratégiákra, és tudni kell, hogyan működik együtt a három stratégia.

Ironikusnak találjuk, hogy a más területeken portfóliómegközelítést követő menedzserek milyen lassan jutnak el odáig, hogy a munkaerő-menedzsmentben is ezt a módszert alkalmazzák. Például a

vállalatok gyakran ugyanannyit invesztálnak a legjobb és legrosszabb alkalmazottaikba. Ez sokszor azt eredményezi, hogy az elégedetlen „A” játékosok távoznak, míg a „C” játékosok maradnak.

A jóval nagyobb befektetés az „A” pozíciókba és játékosokba nem jelenti azt, hogy a többi alkalmazottat negligáljuk. A „B” pozíciók is fontosak: támogatják az „A” pozíciókat (mint például az

előkészítő pozíciók az IBM-nél), vagy negatív hatásuk lehet (mint például a pilótáknak). Más szóval a

„B” pozíciókkal nemigen nyerhetünk, de sokat veszíthetünk.

Ami a nem stratégiai „C” pozíciókat illeti, körültekintő elemzés után arra a következtetésre

juthatunk, hogy idővel a „C” játékosokhoz hasonlóan a „C” pozícióktól is meg kell szabadulnunk – kihelyezéssel, vagy akár a pozíció felszámolásával. A Roche az egyik olyan vállalat, amely nagy

hangsúlyt helyez a pozíciók stratégiai értékére. Az elmúlt néhány évben a gyógyszergyártó

megvizsgálta különböző pozícióit, és meghatározta, szükség van-e rájuk a versenyelőny fenntartásához. Függetlenül attól, hogy az adott munkakört betöltő alkalmazott mennyire jól végzi a

munkáját, ha maga a pozíció nem képvisel stratégiai értéket, a cég eltávolítja. Megvizsgálták például az adatszolgáltatások stratégiai értékét egy nemrég beindított projektben, és az eredmények alapján

döntötték el, milyen pozíciókra van még szükség, melyeket kell módosítani (vagy áthelyezni) – és

melyek azok a pozíciók (például az adatközponti szolgáltatások mérnökéé), amelyeket fel kell számolni. Egy másik gyógyszergyártó, a Wyeth Consumer Healthcare, miután stratégiai döntést hozott

arról, hogy a nagy ügyfeleket állítja fókuszba, megszüntetett egy azelőtt stratégiainak számító pozíciót – középpiaci ügyfélmenedzser –, és azoktól is megszabadult, akik ezt a pozíciót támogatták.

A végcél úgy menedzselni a pozícióportfóliónkat, hogy a megfelelő helyekre a megfelelő emberek kerüljenek, különös tekintettel az „A” pozíciókra. Az első lépésben az „A”, „B” és „C” alkalmazottak

megkülönböztetésénél használt teljesítménykritériumok segítségével határozzuk meg, hogy az egyes

csoportokba tartozók hány százaléka van jelenleg „A” pozícióban. Az „A” pozíciókban lévő „C” játékosokat gyorsan váltsuk fel „A” játékosokkal, és az „A” pozíciókat betöltő „B” játékosoknak

segítsünk „A” játékossá válni. A GlaxoSmithKline egyik programjának például az a célja, hogy a legjobb emberek dolgozzanak (a teljesítményértékelés alapján) a vállalat kulcspozícióiban.

Nehéz választások

Nyilvánvalóan fontos segíteni az alkalmazottakat, hogy kimagasló teljesítményt nyújthassanak, és ugyanilyen lényeges a vállalat sikeréhez legnagyobb mértékben hozzájáruló pozíciók támogatása,

114

ennek ellenére a kutatás-fejlesztési, hirdetési vagy gyártási stratégiákról rutinszerűen nehéz

döntéseket hozó vállalatok ritkán képesek hasonló fegyelmezettséget tanúsítani legértékesebb

eszközükkel, az alkalmazotti állományukkal kapcsolatban.

Tapasztalataink szerint gyakran éppen a legdifferenciáltabb kutatás-fejlesztési, termék- és

marketingstratégiákkal rendelkező cégek munkaerő-stratégiái a legáltalánosabbak vagy legkevésbé differenciáltak. Amikor egy ilyen vállalat menedzsere nehéz döntést hoz ezen a területen, a döntés

többnyire nem a munkaerő értékével, hanem a költségekkel kapcsolatos.

Jó lenne olyan világban élni, ahol nem kell nehéz döntéseket hoznunk az alkalmazottakról, de a mi világunk nem ilyen. A stratégia a döntéshozatalról szól, és az alkalmazottak, illetve a szerepek helyes

értékelése a legfontosabb döntések közé tartozik. Számunkra a probléma lényege az egyenlőség és a méltányosság közötti különbségtétel. Az évek során a HR-gyakorlatok úgy fejlődtek, hogy egyre

uralkodóbbá vált a dolgozók többségének egyforma kezelése egy adott pozícióban. Napjaink versenykörnyezetében azonban az egyenlő elbánást fel kell váltania az egyéni hozzájárulásnak

megfelelő bánásmódnak.

Tudjuk, hogy ez a módszer nem mindenkinek felel meg: a munkatársak és a pozíciók növekvő megkülönböztetése ellentmond egyes vállalatok kultúrájának. A kezdetben az „A” pozíciókra

összpontosító megközelítésnek azonban a stratégiai mellett lélektani előnye is van: az „A” és a „C” játékosok szigorú megkülönböztetésétől idegenkedő menedzserek – különösképpen a HR-esek,

akiknek nagy része azért választotta ezt a hivatást, mert törődik az emberekkel – először

elfogadhatóbbnak tarthatják az „A” és a „C” pozíciók megkülönböztetését. De nem bölcs dolog tartózkodni a személyesebb megkülönböztetésektől. Mindannyian tudjuk, hogy az eredményes üzleti

stratégia megkívánja a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak differenciálását úgy, hogy azzal értéket termeljünk az ügyfelek számára. Ehhez azonban a munkaerő-stratégiánkat is differenciálnunk

kell.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 6. számból: Mark A. Huselid, Richard W. Beatty és

Brian E. Becker: „A” játékosok vagy „A” pozíciók?, 40-48.o.)

115

7. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY MODELLEK ÉS FILOZÓFIÁK

A teljesítmény általánosságban megfogalmazva valamilyen tevékenységnek a mérhető eredménye.

Amikor azonban a menedzserek és a dolgozók az alkalmasság, képesség szavakat használják a teljesítmény leírására, akkor érzékelik azt a tényt, hogy a teljesítményt nem lehet egyszerűen a

kimenet (az output) viszonylatában értelmezni. A célok elérésére és a sikerre jelentős hatással van az,

hogy az emberek hogyan közelítik meg a munkát. A szervezeti teljesítmény kialakulásának számos tényezője van. Egy komplex ok-okozati kapcsolatrendszerrel van dolgunk, amelynek megértése

segítségünkre lehet a teljesítmény javításában.

7.1. ábra: A szervezeti teljesítmény, mint több tényező együttes hatásának eredménye

A szervezeti teljesítmény kialakulásának két fontos összetevője van. Az egyik összetevő az, hogy

mennyire jól meghatározottak a vállalat céljai. A másik az, hogy mekkora erőfeszítést képes és hajlandó a szervezet kifejteni a célok elérése érdekében. A célok meghatározására szintén számos

tényező van hatással: befolyásolja az, hogy milyen környezetben működik a szervezet, milyen

információk állnak a döntéshozók rendelkezésére akár a környezetről, akár a szervezetről vagy a fejlődési lehetőségekről és az, hogy mi az a meglévő struktúra (folyamatok, szervezet), amelyen belül

a célok meghatározására törekszünk. A kifejtett erőfeszítések egyrészt függnek attól, hogy milyenek a szervezeten belül megtalálható képességek és mekkora kapacitás áll belőlük rendelkezésre, másrészt

attól, hogy az egyes erőfeszítések milyen összhangban működnek egymással és hogy a szervezet

tagjai milyen mértékben hajlandók a szervezeti teljesítmény elérése érdekében tevékenykedni. Ezeknek a tényezőknek az alaposabb elemzése és feltárása jó lehetőséget biztosít a

teljesítményfejlesztési lehetőségek meghatározására.

7.1. A teljesítmény mérése

A vállalatok saját működésükkel kapcsolatban nagyszámú adatot gyűjtenek, amelyek

rendszerezése nem könnyű, ráadásul a szakirodalom a szóhasználat tekintetében sem egységes. A továbbiakban általunk követett konvenció a következő:

az elsődlegesen mért (gyűjtött) adatokat mérőszámnak nevezzük (pl. bevétel).

Környezet Tudás

Célok (irány)

Szervezetstruktúra, kultúra

Kapacitások, képességek

Motiváció

Kifejtett erőfeszítések

Hatékonyság

EredményTeljesítmény

KörnyezetKörnyezet TudásTudás

Célok (irány)

Szervezetstruktúra, kultúra

Kapacitások, képességek

MotivációMotiváció

Kifejtett erőfeszítések

Hatékonyság

EredményTeljesítmény

116

az olyan számokat, amelyek már alkalmasak vállalatközi összehasonlításra pedig

indikátornak vagy arányszámnak nevezzük (ezek többnyire hányadosok, pl. az egy

alkalmazottra jutó bevétel)

Mutatószám vagy mérce alatt bármelyik előző érthető. A vállalati teljesítménymérő rendszerekben -

csakúgy, mint a tervezés során,- vegyesen szerepelnek a vállalat méretétől függő mérőszámok, és a

méretre (pl. alkalmazotti létszám, lekötött tőke) vonatkozóan már normált indikátorok / arányszámok.

A stratégiai tervezés folyamata során a kívánt jövő tervezett elérését célokként és mérőszámokként

kíséreljük meg megfogalmazni. Az elmúlt évtizedek során kialakult koncepció szerint a mércéket egyensúlyi dimenziók szerint célszerű csoportosítani. Egyensúlyi dimenzió alatt egy olyan aspektust kell érteni, amelyik mentén a mércék egy bizonyos szempont szerint két, egymást kiegészítő, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók (pl. pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok, kvantitatív és kvalitatív mércék, stb.). Ezen kívül még számos – más típusú – csoportosítás is létezik. A

mércék közt helye van olyanoknak is, amelyek nem egzaktul mérhető számok. Ilyenek például az elégedettségi felmérések eredményei. Ezek a szubjektívebb mércék éppen úgy hozzásegítenek

ismereteink bővítéséhez, mint az egzaktnak mondott mutatók. Ami lényeges, az az adatok idő függvényében történő gyűjtése és ábrázolása - ez teszi lehetővé mind a kvalitatív, mind a kvantitatív

mércék esetében a tényleges tendenciák felismerését.

7.2. ábra: A teljesítmény mérési és menedzsment modellje (Kurstedt, Sink, Tuttle, 2000.)

A Kurstedt, Sink és Tuttle által kidolgozott modell segít abban, hogy felfogjuk a mérés igazi

jelentőségét a fejlődési folyamatokban. A Performance Centre definíciója szerint „a mérés segítségével írható le az a rés, amely aközött van, amivel most rendelkezünk, és amit akarunk, lehetővé téve az olyan választásokat, amelyekkel közelebb kerülünk ahhoz, amit akarunk”.

Nem véletlen, hogy a fenti modell erősen emlékeztet a PDCA (Plan, Do, Check, Act) vagy más néven a Deming ciklusra7. A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok

végrehajtása (Do) követ. Valójában az eredmények tanulmányozásakor (Check) játszódik le a tanulás folyamata. Erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, amennyiben az szükséges (Act). Tágabb

értelemben véve a Check-Act folyamat a mérés folyamata. Ez bár elkülönül a Plan-Do folyamattól,

attól elválaszthatatlan. A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ - döntés - tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad. Hangsúlyozni kell, hogy jelentős

erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos információvá váljanak. Egy vállalati teljesítménymérő rendszert ezért a fenti modellre támaszkodva

célszerű kialakítani.

Attól függően, hogy mit tekintünk szervezeti sikernek, másképpen tekinthetünk a különböző hozzájárulásokra (teljesítményre), és más teljesítménykritériumokat határozhatunk meg a különböző

szintek számára. A teljesítmény meghatározására szolgáló sztenderdek tehát igen sokfélék lehetnek,

7 A Hoshin menedzsment alapjául szolgáló PDCA ciklust a 7.2.2. fejezetben részletesen tárgyaljuk.

Emberek

Az adatok

információvá

konvertálása

Információ

felfogása

Információ

prezentálása

Döntések

Tevékenységek

Adatok

Mérés

Értéknövelő

emberek és

folyamatok

Vevők,

szállítók,

tervezők

Stb.

Belső

vagy

külső

vevők

Input(ok) Output(ok)

Emberek

Az adatok

információvá

konvertálása

Információ

felfogása

Információ

prezentálása

Döntések

Tevékenységek

Adatok

Mérés

Értéknövelő

emberek és

folyamatok

Vevők,

szállítók,

tervezők

Stb.

Belső

vagy

külső

vevők


Emberek

Az adatok

információvá

konvertálása

Információ

felfogása

Információ

prezentálása

Döntések

Tevékenységek

Adatok

Mérés

Értéknövelő

emberek és

folyamatok

Vevők,

szállítók,

tervezők

Stb.

Belső

vagy

külső

vevők


Emberek

Az adatok

információvá

konvertálása

Információ

felfogása

Információ

prezentálása

Döntések

Tevékenységek

Adatok

Mérés

Értéknövelő

emberek és

folyamatok

Vevők,

szállítók,

tervezők

Stb.

Belső

vagy

külső

vevők


117

attól függően, hogy a szervezet milyen alapstratégiát követ, milyen a szervezet struktúrája és

kultúrája, melyik szervezeti egységről van szó stb.

7.1.1. A működési környezet változása

A teljesítmény mérésekor lényeges felismerés, hogy az információs korszak szervezeteinek

működésük során számos új, megváltozott környezeti adottságot kell(ett) elfogadniuk:

Funkciókat keresztező folyamatok: Az ipari korszak vállalatai a funkcionális képességeken

alapuló specializációval tettek szert versenyelőnyre a termelés, a beszerzés, a marketing és a

technológia területén. Ez a specializáció komoly hasznot hozott, de idővel a funkcionális

specializáció maximalizálása hatékonysági problémákhoz, az egyes szervezeti egységek között a felelősségi viszonyok tisztázatlanságához és lassú reagáláshoz vezetett. Az

információs korszak szervezeteinek működése olyan integrált üzleti folyamatok köré épül, amelyek áttörik a hagyományos funkciók közötti falakat. Ezek a vállalatok kombinálják a

specializációnak a funkcionális szakértelemből származó előnyeit az integrált üzleti folyamatok gyorsaságával, hatékonyságával és minőségével.

Kapcsolat a vevőkkel és a szállítókkal: Az ipari korszak vállalatai kellő távolságtartással

kezelték a vevői ill. szállítói kapcsolataikat a tranzakciók során. Az információs technológia

napjaink szervezeteit képessé teszik arra, hogy integrálják a beszerzést, az előállítást és az elosztást, s mindezt úgy, hogy a vállalat működését alapvetően a vevői megrendelések

mozgatják, s nem a termelési tervek hajtják előre a termékeket és a szolgáltatásokat az értéklánc mentén. Ez lehetővé teszi az értéklánc mentén elhelyezkedő szervezeti egységek

teljesítményének nagymértékű javulását a költséghatékonyság, a minőség és a reagálási idő

tekintetében.

A vevők szegmentálása: Az ipari korszak vállalatai jól boldogultak azzal, hogy alacsony

költségű standardizált termékeket és szolgáltatásokat kínáltak (pl. Ford). De azt követően,

hogy a fogyasztók kielégítik alapvető szükségleteiket, igényeikre testre szabott megoldásokat szeretnének kapni. Az információs korszak vállalatainak meg kell tanulniuk egyedi, a

fogyasztók egyéni igényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani változatos fogyasztói szegmenseik számára. S minderre a szokásos széles választékkal és az alacsony

termelési mennyiséggel járó felár elkerülésével kell képesnek lenniük.

Globalizálódás: Az országhatárok többé nem emelnek akadályt a hatékonyabb és

rugalmasabb külföldi vállalatok elé. Az információs korszak vállalatai a világ legjobbjaival versenyeznek. Az új termékek és szolgáltatások kifejlesztéséhez szükséges nagy beruházások

következtében a vállalatoknak gyakran világméretű piacra van szükségük a megfelelő megtérülés eléréséhez. Az információs korszak vállalatainak egyesíteniük kell a globális

működés nyújtotta hatékonysági és versenyelőnyöket a helyi fogyasztói igényekre való

érzékenységgel.

Innováció: A termékéletciklusok egyre rövidülnek. A termékéletgörbe egy szakaszában elért

versenyelőny nem garantálja a vezető pozíciót a technológia következő fejlettségi szintjén. A

gyors technológiai innovációval jellemezhető iparágakban versenyző vállalatoknak kiváló teljesítményt kell nyújtaniuk a fogyasztók jövőbeli igényeinek előrejelzése és a radikálisan új

termékek és szolgáltatások kifejlesztése terén, valamint képesnek kell lenniük az új gyártási technológiák gyors alkalmazására a termelési és szolgáltatási folyamatokban. A folyamatok

és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termékéletciklussal rendelkező

iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából.

Szellemi erőforrás: Az ipari korszak vállalatai élesen megkülönböztették egymástól az

alkalmazottak két csoportját: az értelmiségi elit - menedzserek és mérnökök – háttérbe

szorultak a második csoporttal szemben, akik a termékek tényleges előállítását, ill. a szolgáltatások nyújtását végezték. Ez a közvetlen munkaerő jelentette az ipari korszak

vállalatai számára a legfontosabb termelési tényezőt, de a vállalatok csupán az alkalmazottak

fizikai erejét hasznosították, szellemi képességeiket nem. Napjainkra azonban növekedett a szellemi munkát végzők aránya, ill. minden egyes alkalmazottnak hozzá kell járulnia a

vállalati sikerhez tudásával, és a rendelkezésre álló információval. Az információs korszak

118

vállalatainál az alkalmazottak tudásába való befektetés és annak hasznosítása kritikus

sikertényezővé vált.

7.1.2. A pénzügyi modellek „alkonya”

Korábban a vállalatoknál minden új program, változás bevezetésére olyan környezetben került sor,

amelynek kereteit a negyedéves vagy éves pénzügyi beszámolók jelölték ki. A pénzügyi beszámolás folyamata pedig egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki

egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek

megfelelően. Ideális esetben ezt a számviteli-pénzügyi modellt olyan irányba kellett volna továbbfejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának értékelésére. A nem anyagi javak

és vállalati képességek értékelése különösen hasznos lenne, hiszen az információs korszak vállalatai számára ezek a tényezők a sikeres működés szempontjából fontosabbak, mint a hagyományos

pénzügyi és tárgyi jellegű eszközök, hiszen ezekkel lehet a legjobban kommunikálni az elért fejlődést az alkalmazottak, a tulajdonosok, a hitelezők és az egyéb piaci szereplők felé. És fordítva: amikor a

vállalatok kimerítik szellemi erőforrásaikat és képességeiket, az megjelenne a vállalat

eredménykimutatásában.

Bár a XX. század végére az üzleti egységek teljesítményének pénzügyi kérdéseit kezelő rendszerek

magas szintre fejlődtek, többen kritizálták a pénzügyi mutatók túlzott, sőt gyakran kizárólagos alkalmazását a vállalati életben. Szerintük a rövidtávú pénzügyi eredményesség elérésének és

fenntartásának túlhangsúlyozása végeredményben ahhoz vezethet, hogy a vállalat a kívánatosnál

többet ruház be a rövidtávon eredményességet hozó eszközökbe, és kevesebbet a hosszú távú értékteremtéshez szükséges javakba.

Leszögezhetjük, hogy a pénzügyi mutatók önmagukban nem alkalmasak arra, hogy irányítsák a szervezeteket és értékeljék helyzetüket napjaink intenzív versenykörnyezetének feltételei között. Ezek

ugyanis visszatekintő, utólagos jelzőszámok, amelyek nem képesek megragadni az előző időszakban teremtett, ill. elpusztított értékeket. Bár képet nyújtanak a múlt néhány akciójának eredményéről, de

nem képesek iránymutatást adni ahhoz, hogy mit kellene tennie a vállalatnak ma és holnap a jövőbeli

pénzügyi érték megteremtése érdekében.

7.2. Teljesítménymenedzsment filozófiák

7.2.1. A Teljesítmény Prizma

A Teljesítmény Prizma a teljesítménymenedzsment alapkövének tekinthető legkorszerűbb és legátfogóbb teljesítménymenedzsment filozófia, amelyet a Cranfield School of Management és az

Andersen Consulting munkatársai dolgoztak ki.

A modell háromdimenziós: a prizma alját az Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution),

míg tetejét az Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder Satisfaction) képezi. A Prizmát oldalról a Stratégiák (Strategies), a Folyamatok (Processes) és a Képességek (Capabilities) határolják. A modell

kimondja, hogy a teljesítmény méréséül addig használt pénzügyi jellegű mutatók nem alkalmasak az

önálló eredményjelzésre, hanem azokat a prizma különböző oldalain található nézőpontokból való vizsgálatnak kell alávetni a teljesítmény meghatározásakor:

119

8.3. ábra: A Teljesítmény Prizma (Neely, Adams, Kennerly, 2004)

Napjaink egyre komplexebb és behálózottabb világában a fennmaradáshoz és a sikeres

működéshez a vezetőknek meg kell érteniük, hogy a különböző érintettek milyen igényeket és elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben, és hogy a szervezet cserébe milyen igényekkel és

elvárásokkal él. A sokféle igény és elvárás kielégítéséhez összhangba kell hozni a stratégiákat, folyamatokat és képességeket, mert csak így teremthető érték az érintettek számára.

A Teljesítmény Prizma öt, egymással is összefüggő nézőpontban ragadja meg a teljesítményt, mely nézőpontok együttesen átfogó és integrált keretet nyújtanak, és ez lehetővé teszi a szervezeti

teljesítményről való gondolkodást. Az alapvető kérdések:

Érintettek igényeinek kielégítése (Stakeholder satisfaction): kik a működés által érintettek, és

mik az igényeik és szükségleteik?

Stratégiák (Strategies): milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki

akarjuk elégíteni?

Folyamatok (Processes): milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a

stratégiákat?

Képességek (Capabilities): Milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat

működtetni és javítani tudjuk?

Érintettek hozzájárulása (Stakeholder Contribution): Milyen hozzájárulást várunk el az

érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?

A Prizma alapja az érintetteknek nyújtott érték, azonban azt feltételezi, hogy nem csak a

tulajdonosok és az ügyfelek számítanak fontos érintetteknek. Az elmélet szerint a vállalati

tevékenységek újragondolását nem a stratégiával, még csak nem is a képességek fejlesztésével kell kezdeni, hanem az érintettek igényeinek és hozzájárulásának elemzésével.

Kulcsfontosságú fogalom a stakeholder, azaz az érintettek kifejezés. Az érintettek hagyományosan az alábbi öt csoportba sorolhatók:

120

Tulajdonosok: akik tőkéjüket rendelkezésre bocsátják, a kockázatot vállalják és a

vagyongyarapításra törekszenek.

Alkalmazottak: munkaerejüket nyújtják a szervezetnek, a jövedelmezőségben és a szervezet

munkahelymegtartó képességében érdekeltek, míg a menedzserek megfelelő hatáskörrel

rendelkeznek a döntéshozatalhoz, addig a dolgozók feladata alapvetően a reprodukciós

tevékenység. A menedzsment az irányító, a dolgozók a végrehajtó munkát végzik.

Vevők: külső ügyfelek, akik a termékeket/szolgáltatásokat megveszik.

Szállítók: akiktől a vállalat termékeket és szolgáltatásokat vásárol.

Társadalmi környezet: szabályozó és a jövedelmeket újraelosztó szervezetek, továbbá a

vállalat tevékenységének szociális környezete.

Lássuk most, hogy a tényezőket miként kell figyelembe vennünk, amikor a Teljesítmény Prizmát

alkalmazzuk a szervezeti teljesítményünk mérésére és értékelésére!

Érintettek elégedettsége

Napjainkban a tulajdonosi érték védelme és létrehozása hosszú távon úgy valósítható meg, ha a

vállalatok elégedettséget biztosítanak a többi érintett számára is. Ezalatt nem azt kell érteni, hogy a tulajdonosi érték létrehozása ne lenne fontos, és azt sem, hogy a tulajdonosoknak az érintettek

sorában hátul lenne a helyük. Valójában éppen ennek ellenkezője az igaz. A hosszú távú befektetők többsége már ma felismeri, hogy csak akkor lehetnek sikeresek, ha több érintett-csoport igényeit is

kielégítik. Amennyiben nem fordítanak mindegyikre kellő figyelmet, cégük üzleti hírneve és piaci

értéke egyaránt áldozatul eshet.

Érintettek hozzájárulása

A Teljesítmény Prizma fő üzenete az, hogy minden érintettel kapcsolatban fennáll a kölcsönösség: az érintetteknek a szervezettel szemben támasztott igényei és elvárásai, valamint a szervezetnek az

érintettekkel szemben támasztott igényei és elvárásai között dinamikus feszültség húzódik. Tehát nem egy egyirányú utcáról van szó, ahol egyre több érintett egyre több követeléssel lép fel, éppen ennek

ellenkezője a lényeg: a szervezetek is egyre többet várnak el érintettjeiktől. Íme néhány példa:

Befektetők: tőke a növekedéshez, nagyobb kockázatvállalás, hosszú távú támogatás;

Ügyfelek (vevők, fogyasztók): jövedelmezőség, tartós kapcsolat, hűség, támogatás,

visszajelzések;

Közvetítők: előrejelzések a tervezéshez, áttekinthető jövőbeli kereslet;

Alkalmazottak: sokoldalú képességek, rugalmasság, javaslatok;

Szállítók: több kiszervezési lehetőség, kevesebb beszállító, teljes körű megoldások, integráció;

Szabályozók: nemzetközi elvárásoknak megfelelő szabályozás, informális tanácsadás, előzetes

tájékoztatás, bevonás;

Közösségek: képzett munkaerő-kínálat, támogatások;

Érdekvédő szervezetek, szakmai érdekcsoportok: szorosabb együttműködés, közös kutatás,

közös márkázás;

Stratégiai partnerek, szövetségesek: kereszteladások, közös fejlesztés, költségek megosztása.

121

Stratégiák

A stratégia kidolgozásának folyamata során a vállalat legfőbb céljai kerülnek általános módon

megfogalmazásra, lehetőleg úgy, hogy ezek egymással összhangban legyenek. A teljesítménymérés több szempontból is fontos szerepet játszik a stratégiában:

1. A mutatók azért szükségesek, hogy a vezetők nyomon követhessék azt, hogy a kiválasztott stratégiákat ténylegesen megvalósítják-e;

2. A mutatók felhasználhatók a stratégiák szervezeten belüli kommunikációjára;

3. A stratégia megvalósítását ösztönözhetik és beépíthetők az egyéni teljesítményértékelő

rendszerbe;

4. A megszerzett teljesítménymérési adatok tovább elemezhetők.

Sokan hibásan megállnak ennél a pontnál. Ebből fakad, hogy a vezetők 90%-a kudarcot vall: a

stratégiák ugyanis már tartalmazhatnak eleve feltételezéseket a teljesítményokozókról, és ha ezek a

feltételezésék nem állják meg a helyüket, akkor a várt eredmények sem jelentkeznek.

Folyamatok

A vállalatok nagy figyelmet fordítanak folyamataik javítására, nem véletlen, hogy a jelenkor menedzsmentjét sokszor emlegetik általánosan a folyamat-központú menedzsment korszakaként.

Teszik mindezt azért, mert a folyamatok teszik működővé a vállalatot, ezek mutatják meg, hogy

mikor, hol, milyen munkát végeznek, és hogyan hajtják végre a feladatokat. A folyamatoknál mérendő dimenziókat jelentenek a következők:

Minőség: konzisztencia, megbízhatóság, megfelelés, tartósság, pontosság;

Mennyiség: volumen, átbocsátóképesség, készültségi fok;

Idő: gyorsaság, rendelkezésre állás, reagálási sebesség;

A használat egyszerűsége: rugalmasság, kényelem, hozzáférés, átláthatóság;

Pénz: költség, ár, érték.

Képességek

A prizma harmadik oldala azokat a képességeket reprezentálja, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat olyan folyamatokat legyen képes működtetni, amelyek megvalósítják az érintettek

igényeinek kielégítésére kidolgozott stratégiákat. Ez olyan emberek, eljárások, technológiák és infrastruktúrák kombinációja, amelyek összességében elősegítik az értékteremtést.

A Teljesítmény Prizma e kritikus elemek meghatározásában segít, hogy a vállalatoknál

megvalósulhasson az érintettek igényeinek teljes kielégítése. E filozófia alapján született meg később a teljesítménymenedzsment modellek nagy többsége: bár mindegyiknél találhatunk változtatásokat, az

alapötletet, a kiinduló szemléletmódot mégis ez a filozófia biztosította.

7.2.2. Hoshin menedzsment

A mai üzleti környezetben minden szervezetnek, amely meg szeretne felelni a vevői elvárásoknak

és versenyképes akar maradni a piacon, hosszú távra kell stratégiáját terveznie. A tervnek előre tekintőnek, jövőformálónak és elérhetőnek kell lennie, ugyanakkor ösztönöznie kell a szervezet kritikus

üzleti folyamatainak folyamatos fejlesztését is. A szervezetnek gyakorlatilag „mindkét kezét a kormányon kell tartania”, hogy sikeresen haladhasson tovább előre. A Hoshin stratégiai tervezési

folyamat ebben nyújt segítséget.

A hoshin kanri japán szavak általánosságban úgy fordíthatóak le, mint az irány(mutatás) tervezése az egész szervezetre vonatkozóan. A nichijo kanri szavak pedig mint napi (alapvető) átfogó

menedzsment. E két módszertan egyesítése kulcsfontosságú a Hoshin folyamat sikeréhez.

122

A Hoshin alaptétele, hogy a legjobb módja a kívánt eredmények elérésének, ha a

szervezet minden dolgozója tisztában van a hosszú távon követendő iránnyal, és egy

ennek megfelelő terv alapján dolgoznak a célok megvalósításáért. A második alaptétel, hogy vannak olyan alapvető folyamat mérőszámok, melyeket folyamatosan ellenőrizni kell a

szervezet üzleti folyamatainak fejlesztéséhez. Lényegében minden és mindenki ugyanabba az irányba halad a megfelelő ellenőrzés mellett.

A folyamat a következők elemeket tartalmazza:

A jelenlegi, szervezet számára kritikus üzleti problémák azonosítása;

Ezen problémákat megoldó célkitűzések megállapítása;

Az egész szervezetet átfogó célok meghatározása;

Támogató stratégiák kidolgozása;

A célok kidolgozása minden egyes stratégia számára;

A folyamatok teljesítmény-mérőszámainak megalkotása;

Az alapvető üzleti mérőszámok meghatározása.

A tervek az idő előre haladtával történő felülvizsgálata a PDCA kört követi és a vezetés minden szintjén érvényesül. A Hoshin folyamatban kétféle tervezett szervezeti tevékenység szerepel: áttörés

jellegű tevékenységek és alapvető üzleti, vagy kulcsfolyamat felügyelő tevékenységek.

A Hoshin folyamat mindenekelőtt egy szisztematikus tervezési módszertan a hosszú távú központi

célkitűzések meghatározására. Ezek áttörés jellegű célkitűzések, melyek általában 2-5 éven keresztül is alig változnak. Másodszor, a Hoshin folyamat nem veszíti el látóköréből a mindennapi „alapvető

üzleti” intézkedéseket, melyek a sikeres üzletmenthez szükségesek. Ez a kettős megközelítés hosszabb

időt biztosít a szervezetnek, hogy az áttörések elérésére fókuszáljon, miközben napról napra fejleszti kulcsfolyamatait.

A Hoshin módszer a következőket biztosítja:

Áttörésekre fókuszál;

Olyan tervek kidolgozására ad lehetőséget, amelyek megfelelően segítik a cél elérését;

A terveket folyamatos felülvizsgálat alatt tartja;

Szükség esetén lehetőséget ad a tervek megváltoztatására;

Folyamatosan fejleszti a kulcsfolyamatokat;

Elősegíti a szervezeti tanulást.

123

A Hoshin megfelel a Teljes körű minőségmenedzsment esernyő-filozófiájának8. A tervezés-

cselekvés-ellenőrzés-beavatkozás (PDCA) folyamatfejlesztő technika jelen van a stratégiai tervezés

kivitelezésekor, bevezetésekor és felülvizsgálatakor is. Ez a filozófia a rendszeres felülvizsgálatra, a ciklikusságra helyezi a hangsúlyt, ennek megfelelően három, egymásba ágyazott PDCA (Plan, Do,

Check, Act) ciklust tételez fel:

7.4. ábra: A Hoshin menedzsment PDCA ciklusa

1. A legkülső ciklust megelőzési ciklusnak tekintik. Ez valójában a jövőképre és a stratégiai

célokra vonatkozó, a környezeti változások által befolyásolt stratégiai tervezési ciklus (több

évre szól).

2. A középső – ún. reagálási – ciklus felelős az éves hoshinok megfogalmazásáért és leosztásáért,

továbbá a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért (egy évre szól).

3. A legbelső – szabályozási – ciklus havi, vagy annál is nagyobb gyakorisággal végzi a mérést és

a folyamatok olyan korrekcióját, hogy az éves hoshinok teljesíthetővé váljanak.

A tervezési szakaszban kerül sor a probléma definiálására, a problémához kapcsolódó folyamatok

azonosítására és dokumentálására, a teljesítmény mérésére, és a teljesítmény-eltérések megértésére. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek

megértésében. A teljesítmény-eltérések okainak kiküszöbölésére kifejlesztett ötletek, gondolatok ölelik fel a „csináld" és „ellenőrizd" szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett megoldási, fejlesztési

hipotéziseket tesztelik. A fejlesztési megoldások gyakorlatba átültetése bezárja ezt a ciklust azzal,

hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza. Ez a ciklus más és más folyamatokat takar a különböző szervezetek esetében, de egy szektoron belül lehetnek nagy

hasonlóságok.

A hoshin folyamatban a stratégiai tervezés szisztematikus: a tervek formátuma szabványok által

egységesített. A szabványosítás teszi lehetővé a strukturált megközelítést a szervezet stratégiai

tervének megalkotásához. A struktúra és szabványok lehetővé teszik a stratégiai terv hatékony összehangolását is az egész szervezettel. Ezáltal az szervezet minden tagja megértheti nem csak a

tervet, de a tervezési folyamatot is.

A fentiek igazak a terv előrehaladását ellenőrző módszerekre is. A beépített szabványosítás

lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a vezetők által hozott döntéseket elemezze és értékelje a kiválasztott stratégiák hatékonyságát. Ugyanis az értékelési folyamat nem csak az elért eredményekre

helyezi a hangsúlyt, hanem arra is, hogy a döntések hogyan születnek. Így a szervezet azonosítani

tudja a sikeres döntéshozatali módszereket és gyakorlatot. Az értékelési módszer lényegében a szervezeti döntéshozás egy beépített benchmarking folyamata is.

További előny, hogy az értékelési módszertan segíthet jövőbeli lehetőségeket is felfedni. Ezek a lehetőségek használhatóak sikertelen stratégiák módosítására, illetve akár a következő hoshin célt is

8 Ld. Topár József: Minőségmenedzsment, MBA képzés.

Plan

Do

Act

Check

Tervezz

CsináldEllenőrizd

Cselekedj

Plan

Do

Act

Check

Tervezz

CsináldEllenőrizd

Cselekedj

124

kijelölhetik. Azonosítható akár a következő küldetés is, ahogy a szervezet a víziója megvalósítására

törekszik. Ezek a jövőbeli lehetőségek, az értékelési módszertan benchmarking megközelítésével

társítva a szervezeti tanulás hajóerejét eredményezik a szervezet minden szintjén.

Ahogy már említettük, a hoshin tervezési folyamat ciklikus, követve a PDCA fejlesztési kört.

Valójában az idei év terveinek értékelése a jövő évi tervek információforrása. Ez egy „tanulási” lépés a folyamatban, és a ciklus közepén kezdődik. Az év terveit a következő formátumban kell értékelni:

Minden célkitűzés rendelkezik egy hoshin értékelő táblázattal, melyen minden támogató

stratégia is szerepel. Minden egyes stratégiára esetén a PDCA ciklus segítségével értékelhető

a fejlődés az év elején felállított célokhoz képest (tervezz, P). Továbbá feljegyzendők az aktuális eredmények (csináld, D). Fel kell jegyezni minden eltérést az eredmények és a

tervek között (ellenőrizd, C), valamint megállapítani mindezek hatását a következő év terveire (cselekedj, A). Végig kell haladni az értékeléssel minden célkitűzésen, akár sikeres,

akár sikertelen volt, vagy ha nem is került sor a megvalósítására.

Minden célkitűzés esetében, amelyek sikeresen teljesültek, végre kell hajtani egy elemzést

annak megállapítására, hogy mi ment jól, és hogy a támogató stratégiák és teljesítmény-

mérőszámok tényleg megfelelőek voltak-e. Emellett fel kell jegyezni minden rendkívüli

eredményt, és hogy azok hogyan keletkeztek. Ez a lépés kritikus annak érdekében, hogy a „várakozásokon felüli” teljesítmény mögötti tudás felszínre kerüljön és eljusson mindenhova a

szervezeten belül.

Minden nem megvalósított cél esetén meg kell határozni az eltérések okát. Az elemzés

tipikusan a célkitűzéshez társított stratégiák részletes adatait tartalmazza. A stratégiák

tulajdonosainak is meg kell találniuk azokat a dolgokat, amiket a csapatuk másként csinált

volna az idei és a jövő évi jobb eredmények érdekében. Ez az állandó jövőbe és múltba tekintés kulcsfontosságú a szervezeti tanulás fejlesztéséhez, továbbá rendkívül sokat segíthet

a szervezetnek a jövőbeli lehetőségek felismerésében is.

Az éves értékelések általában minden részlegen ugyanakkor kezdődnek el, és azok a

folyamatgazdák vezetik le, akik részt vettek az előző évi tervezésben. Mindez a legalsó

szervezeti szinten kezdődik a tervezési folyamatgazdával. Ahogy az értékelés befejeződik, az információ egy szervezeti szinttel feljebb kerül (menedzsment szintek). Minden menedzsment

szint ezután az alatta lévő szintek értékelési táblázatait használja a saját értékeléséhez. A

különböző részlegek és szintek közötti párbeszéd kiemelkedően fontos és eredményeképpen konszenzus kell, hogy kialakuljon az értékelési tábla eredményeit illetően.

Az előző év eredményei mellett, az értékelő tábla ráirányíthatja a figyelmet a következő év

fontos teendőire is. Az értékelő tábla ugyanis a szervezetben felfelé mozog, megfelelő eszköze így a problémák vezetőség elé tárásának. Mikor elérik a felső menedzsmentet, a

hoshin értékelő táblák rávilágítanak, melyek azok a területek, ahol a szervezet jelentősen

fejlődött és elérte a kívánt célt, valamint ahol változtatás vagy nagyobb odafigyelés szükséges.

Végső soron a legfelsőbb menedzsment meghatározhatja azokat az előző évi kritikus üzleti kihívásokat és célokat (melyeket a kihívások legyőzésére állítottak fel), amelyek a következő évre is

érvényesek. Ez az legmegfelelőbb idő annak megállapítására is, hogy a szervezetünk valóban nyújtja-e ügyfeleinek a küldetésében meghatározott értékeket. és a szervezet víziója még mindig helytálló-e az

aktuális üzleti környezetben?

7.3. Teljesítménymodellek

Az alábbi teljesítménymodellek alapját a Teljesítmény Prizma meglátásai, megállapításai adják.

Jelen jegyzetben a legfontosabbnak ítélt három modell kerül bemutatásra, de az amerikai

teljesítménymenedzsmenttel foglalkozó irodalom ennél sokkal részletesebb módszertannal szolgál9. Míg az első két modell (a Skandia Navigator és az EFQM modell) egyszerűbb, átláthatóbb módszert

mutat be, a Balanced Scorecard ennél jóval bonyolultabb, komplexebb teljesítménymenedzsment eszköz. Fontos meglátni, hogy ezek már nem elméleti filozófiák, hanem konkrét gyakorlati fogódzót

9 A témában való elmerüléshez jó kiindulópontot ad a www.valuebasedmanagement.net internetes oldal

http://www.valuebasedmanagement.net/

125

nyújtó módszerek azon vállalatok számára, akik a versenyképességük fenntartása és növelése

érdekében vállalati teljesítményüket mérni, és – ezt az eredményt visszacsatolva – működésüket

javítani akarják. Mindhárom módszer elveti a pénzügyi mutatószámok elsődlegességét, azt bizonyítják, hogy bár a teljesítmény a pénzügyi mutatókban jelentkezik a legszemléletesebben, a pénzügyi

mérőszámok nagyságát más tényezők, pld. a vevők és az alkalmazottak (emberek), a működési folyamatok és a tanulás-fejlődés képessége határozza meg.

7.3.1. Skandia Navigator

A Skandia Navigator módszerét egy svéd biztosító és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó vállalat alakította ki, azzal a nem titkolt céllal, hogy a szellemi tőkét láthatóvá és mérhetővé tegye: a módszer

lényegében azt mutatja meg, hogy miként közvetíthetőek a kulcsfontosságú teljesítményokozók a tulajdonosok felé. A Skandia Navigator egy olyan teljesítménymenedzsment eszköz, amely

a vállalat menedzselésének, a mérés és a beszámoló készítésének innovatív keretéül szolgál;

a Balanced Scorecard egy változatának tekinthető;

az intellektuális tőke feltárását és használatát ösztönző rendszer;

jövőorientált.

A jövőorientáltság abban nyilvánul meg, hogy a múltbeli teljesítmény a pénzügyi fókuszban jelenik

meg, a jelenlegi teljesítmény a vevői, humán és folyamatok fókuszban, míg a jövőbeli teljesítmény a megújulás és fejlődés fókuszán keresztül mutatkozik meg. A Navigátor középpontjában az emberi

fókusz van. Az intellektuális tőke három kategóriája a jelenlegi teljesítményt produkáló vevői, emberi és folyamat fókuszokhoz rendelhető.

7.5. ábra: A Skandia Navigator modellje

A Skandia Navigator egyes fókuszai pl. a következő mutatószámokban testesülhetnek meg:

Pénzügyek:

A nettó eszközérték megterülése

Üzemi/üzleti eredmény

Egy alkalmazottra jutó hozzáadott érték

Folyamatok:

Egy alkalmazottra jutó szerződések száma

Az általános költségek bruttó fedezeten belüli aránya

126

Vevők:

A szerződések száma

Lemondási arány

Értékesítési helyek száma

K+F:

Az új kibocsátásokból származó fedezet

A nettó fedezet növekedése

A megcélzott alkalmazottak aránya

A Skandia egyértelműen előfutárnak számít azzal, hogy önként közli az üzleti egységek céljait és mutatóit a pénzügyi szféra szereplőivel. A Skandia elemzése nem csupán pénzügyi előrejelzésekre

épül, hanem a termékek, a technológia, a vevők, és az alkalmazotti képességek megítélését is

tartalmazza.

7.3.2. EFQM (Az Üzleti Kiválóság) modellje

A hagyományos teljesítménymérési keretrendszereket átvizsgálva szembetűnő, hogy azok meglehetősen kevés figyelmet szentelnek a tudás felmérésének. A 20. század végén olyan új

menedzsment eszközök láttak napvilágot, amelyek a szervezeti folyamatok belső hatékonyságát, a

vevőkapcsolatokat, és az innovációs folyamat menedzselési képességét, mint új szempontokat integrálták a szervezeti teljesítménymérés fogalmába. A következő fejezetben tárgyalt Balanced

Scorecard10, vagy a már megismert Teljesítményprizma mellett az önértékelési modellek is jelentősen hozzájárultak a teljesítménymérési szemléletmód változásához, mivel olyan integrált modellekről van

szó, amelyek a nem tárgyiasult vagyonelemek értékelését külön nézőpontként kezelik, és így az üzleti

teljesítmény menedzselésének fontos szempontjává válnak. (Tóth, 2008)

Átfogóan megállapítható, hogy terjed az önértékelés alkalmazása, Magyarországon ma már több

mint 300 szervezet használja, és több százra tehető a nemzeti és regionális minőség díjakra pályázatot benyújtó magyar vállalatok száma, így az önértékelési modellek alkalmazását, különösen az EFQM modellre épülő önértékelés alkalmazását illetően hazánkban egyre növekvő vállalati tapasztalat a jellemző. (Mikó, 2006)

A szervezeti teljesítmény önértékelési módszertana hazánkban az EFQM Üzleti Kiválóság modellre

épül.11 Az EFQM modell valamennyi kritériuma foglalkozik az intellektuális tőkeelemekkel: az emberi

10 Az EFQM és a Balanced Scorecard alapvetően támogatja egymást: a stratégiaalkotás megalapozására az önértékelés szolgálhat, a BSC pedig a stratégialebontás eszköze lehet. 11 A kiválósági vagy minőség díj alapú modellek egy évtized alatt meghódították a világot, és ugyan különböző modellekről van szó, eltérhet a pályázat kiírás, a vizsgált kritériumok száma, és pontértéke, de a cél közös valamennyi minőség díj modellben: a legjobbnak tartott gyakorlat megtalálása és példaként állítása. A minőségi díjak olyan széles körben használható önértékelési keretrendszerre épülnek, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalatok alaposabban szemügyre vegyék menedzsment gyakorlataikat, üzleti eredményeiket, és standard kritériumaik a benchmarking lehetőségét is megadják. Európában az EFQM (European Foundation for Quality Management) értékelési módszere terjedt el, ezt a módszert alkalmazzák az európai, nemzeti és regionális minőség díjak odaítélésénél is. 1989. októberében jött létre a European Foundation for Quality Management nevű szervezet, amelynek stratégiai céljai között a legnagyobb prioritással az Európai Minőség Díj életre hívása szerepelt az amerikai Malcolm Baldrige Díj mintájára. Az Európai Minőség Díjat tulajdonképpen a TQM európai „kifutópályájának” tekintették, és a Díj alapjául szolgáló EFQM modell véglegesnek tekintett, többszöri konszenzus után kialakított kritériumrendszerét 1991 végén hozták nyilvánosságra, majd 1992-ben adták át az első díjakat. Az egykori Európai Minőségi Díj megnevezése mára Európai Kiválósági Díjra változott. A Díj alapításának célja, hogy elismerje azokat az európai szervezeteket, amelyek magas szinten és folyamatosan elkötelezettek a TQM és a kiválóság iránt. Magyarországon a Nemzeti Minőségi Díj megalapítását hosszú előkészület előzte meg, de 1996. óta minden évben a teljes körű minőségirányítás terén legjobb eredményeket felmutató vállalkozásoknak adnak át. A magyar díj az európai modellt követi a kezdetek óta. A magyar sikerek szempontjából nagy előny volt, hogy a magyar követelmények megegyeztek az európaival, így a magyar nyertes szervezetek a következő évtől versenyezhettek az európai mezőnyben is. A 2007. évi felmérés alapján Magyarország

127

erőforrások kritérium alatt pl. meg kell vizsgálni azt, hogy hogyan teljesít a szervezet a munkatársak

szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározásában, továbbfejlesztésében,

szinten tartásában, vagy hogyan történik a munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése, bevonásuk, felhatalmazásuk és hogyan folytat e két fél párbeszédet egymással. Az EFQM alkritériumai

között találjuk a vevőkapcsolatok menedzselésének és javításának vizsgálatát, a vevők véleményének, elégedettségének felmérésére használt módszerek elemzését és értékelését, a vevői elégedettségben

elért eredmények bemutatását is. A Folyamatok kritérium pedig pl. a folyamatok módszeres

tervezésének, menedzselésének vizsgálatát, azok innováció alapú továbbfejlesztésének értékelését is tartalmazza (Kövesi és Topár, 2006). Az EFQM modellben kitüntetett szerepet kapnak a

partnerkapcsolatok is, amely abból a tapasztalatból táplálkozik, hogy mind a partnerek teljesítménye, mind pedig a velük fenntartott kapcsolat alapvetően befolyásolhatja a szervezetek hatékony és

eredményes működését. Manapság már nem nagyon vitatható, hogy nem a kiváló egyéni teljesítmény a meghatározó, hiszen ellátási láncok, sőt ellátási hálók versenye zajlik. A szervezetek az ellátási lánc

mindkét irányában függőségi viszonyban állnak, és így nem csak a beszállítókra, közvetítőkre

korlátozódik ez a függőség, hanem az ellátási láncban a szervezetet követő szereplőkre is (Wimmer, 2004). Mindezeken túl az eredmények kiválósági szintje összehasonlítható a belső célokkal, más

szervezetek eredményeivel, és bizonyítékul szolgálnak arra, hogy a jó eredmények a belső erőfeszítések eredményei.

Az EFQM modell tehát az adott szervezet folyamatos, rendszeres és tervszerű továbbfejlesztését

segíti elő egy átfogó, a szervezet minden fontos pontját mérő önértékelési rendszer biztosításával a vevői igények maximális kielégítése céljából. A modellben szereplő nyilak dinamikus fejlődést, tanulást

testesítenek meg, a felső nyilak azt mutatják, hogy a szervezet az eredményeit az adottságokon, módszereken, alkalmazott megközelítéseken keresztül érik el. Az alsó nyíl pedig azt hivatott

szimbolizálni, hogy az eredmények rendszeres és szisztematikus elemzésével a szervezeten belül egy állandó javítási, innovációs és tanulási képesség alakul ki, amelynek segítségével az alkalmazott

módszerek, megközelítések jobbítása válik lehetővé az érdekelt felek elégedettsége terén elért

eredmények alapján. Ez a nyílrendszer és annak jelentése a folyamatos fejlődés alapelvének érvényesülését testesíti meg. (Tóth, 2008)

A modell elemei és azok tartalma a következő:

7.6. ábra: Az EFQM modell (Forrás: Szövetség a Kiválóságért, www.kivalosag.hu)

Európában a legeredményesebb országok rangsorában Spanyolország, Anglia és Németország után a 4. helyezést érte el. Nyolc év alatt 13 helyezést szerzett meg (döntő, díj, trófea) Mindezen hazai és európai sikerek azt bizonyítják, hogy a 80-as évek végén Shiba professzorral megkezdett TQM út sikeres volt a szervezetek számára, s a folyamatosan meghirdetett és továbbfejlesztett díjak (IIASA-Shiba Díj, Nemzeti Minőség Díj, Közoktatási Minőség Díj) megfelelően megalapozták a magyar szervezetek európai sikereit. (Tóth Zs. et al. (2009))

http://www.kivalosag.hu/

128

Az Adottság és Eredmények oldalt a modell azonos súllyal kezeli, így azonos pontérték is tartozik

hozzájuk (500-500 pont). Ezen belül azonban látható, hogy az egyes kritériumok eltérő súllyal, ponttal

szerepelnek a modellben, amelyek az adott terület szervezeti sikerességében betöltött szerepét támasztják alá. A kritériumok súlyozása a fejlesztendő területek kijelölésekor kap kiemelt szerepet,

mert ezek alapot adhatnak a fejlesztési tevékenységek prioritási sorrendjének meghatározásához. A modell maga a magasabb súlyok hozzárendelésével a nagyobb jelentőségű területekre hívja fel a

figyelmet.

A modell 9 kritériumán belül 32 alkritérium segít az önértékelés elmélyítésében, és az értékelendő területek feltérképezésében. Az alkritériumok tulajdonképpen további pontosítást, vezérfonalat adnak

ahhoz, hogy az egyes főkritériumokon belül a működés mely területeit, illetve az eredmények mely csoportját kell megvizsgálni az önértékelés során. Amennyiben a szervezet a teljes tevékenységét, és

működésének valamennyi területét át kívánja világítani, úgy érdemes a teljes kritériumrendszer szerint vizsgálódni, így egyetlen lényeges tevékenység vagy eredmény sem marad figyelmen kívül. Jelen

tárgyban a fő kritériumok szintjén tárgyaljuk a modellt.

Ahogy azt már említettük, a modell első 5 kritériuma az Adottságokhoz tartozik. Az önértékelés során azt kell vizsgálni, hogy egy szervezet hogyan éri el eredményeit, milyen módszereket,

technikákat, megközelítéseket alkalmaz a szervezet a rendelkezésére álló erőforrások menedzselésére, a folyamatok irányítására. A modell másik értékelési területe, az Eredmények oldal. Az Eredmények

oldali alkritériumoknál az alpontok csupán ötleteket adnak a szervezetek számára, hogy milyen

eredmények és mutatók vizsgálatával lehet értékelni a szervezet sikerességét. A szervezetnek minden esetben a saját célrendszerének, saját specifikumainak megfelelően kell kialakítania az eredmények

mérésére vonatkozó indikátorrendszerét. Az egyes kritériumok tartalma röviden a következő:

1. Vezetés: E kritériumban bemutatható, hogy a vezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás

terén, hogyan támogatja a folyamatos továbbfejlesztést, hogyan működik együtt a vevőkkel és

más külső szervezetekkel, s hogyan ismeri el a dolgozók teljesítményét.

2. Stratégia: A stratégia keretében azt célszerű bemutatni, hogy milyen információk alapján,

hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú- és rövidtávú céljait, hogyan

vonja be a célok megvalósításába a dolgozókat, milyen rendszerességgel vizsgálja felül és

aktualizálja a célokat, terveket.

3. Dolgozók irányítása: Ez a kritérium az emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódik, s azt kell

kifejteni, hogy a szervezet hogyan tervezi és fejleszti az emberi erőforrásait, hogyan egyeznek

meg a vezetők a célokban a dolgozókkal, hogyan vizsgálják felül folyamatosan a teljesítményt,

hogyan ösztönzik, vonják be a dolgozókat a folyamatos fejlesztésbe.

4. Erőforrások: A szervezetek e témakörben a pénzügyi erőforrások, az információk, a beszállítói

kapcsolatok, az ingatlanok, a berendezések, eszközök és a technológia menedzselését

mutatják be.

5. Folyamatok: Ez az a kritérium, amely az ISO rendszerhez leginkább kapcsolódik. Ismernie kell

a szervezetnek, hogy melyek a kulcsfolyamatai, azokat hogyan tartja kézben ill., fejleszti

tovább, és hogyan vezeti be, ellenőrzi és értékeli a folyamatváltozásokat.

6. Vevői elégedettség: A szervezet vevőinek véleménye, elégedettsége mutatókkal,

mérőszámokkal kifejezve, több évre visszamenő tendencia bemutatásával történik.

129

7. Dolgozói elégedettség: A dolgozók elégedettségéről készített felmérések eredményeinek,

trendjének bemutatása. E témakörbe tartoznak a betegség, a fluktuáció, távolmaradás és a

balesetek adatai is.

8. Társadalmi kihatás: Fontos, hogy a szervezet a kiváló eredményeit a szervezeten kívül is

továbbadja, figyeljen környezetére és működjön együtt a hatóságokkal, helyi szervezetekkel.

9. Eredmények: A szervezet eredményeit pénzügyi és nem pénzügyi területen lehet bemutatni.

Az általános érvényű ajánlások ellenére minden önértékelést végző szervezetnek a saját célrendszerének megfelelően kell kialakítania az eredmények mérésére vonatkozó indikátorrendszerét.

Ezek az alpontok ugyanakkor nem csak szűkíthetőek, hanem bővíthetőek is, az alkritériumok értékelése az alponttól eltérő tevékenységekre is kiterjedhet, illetve olyan mutatókkal is értékelhető a

teljesítmény, amelyek nem szerepelnek az alpontok között.

Összefoglalásként elmondható, hogy az EFQM Modell általánosan alkalmazható elemeket tartalmaz, azok értelmezése az adott megvalósítási környezetben minden alkalmazó szervezet saját feladata. Az

önértékelés során a kritériumok és alkritériumok értékelése nem hagyható el, de az alpontok csupán értelmezési segédletként szolgálnak, és a figyelmet az alkritérium területén értelmezhető területekre

irányítják. (Tóth, 2008)

7.3.3. Balanced Scorecard (BSc)

A menedzsment szakirodalomban már guruként számon tartott szerzőpáros, Kaplan és Norton

alkotta meg azt a modellt, melyre manapság már szervezetek ezre támaszkodik, amikor szervezeti teljesítményét teljeskörűen mérni és értékelni akarja, és nem mellesleg a vállalati stratégia minden

szinten érthető lebontására törekszik. A következőkben ennek a modellnek nagyobb hangsúlyt szenteltünk, részletesen bemutatva a modell felépítését és kritikus tényezőit, ill. esetpéldákkal

szemléltetjük működését.

A Balanced Scorecard jelentősége

Elmondható, hogy a hosszú távú versenyképesség kialakítására irányuló nyomás és a múltbeli költségeken alapuló pénzügyi-számviteli modell találkozásával született meg ez az új szintézis. A BSc

bár megtartja a hagyományos pénzügyi mutatókat, ezek azonban csak a múlt eseményeiről adnak

képet, és ez csak azoknak a vállalatoknak megfelelő megoldás, amelyek számára a képességbe és a fogyasztói kapcsolatokba való hosszú távú beruházás nem jelent sikertényezőt. A BSc ugyanakkor a

múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, amelyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről (az ún. teljesítményokozókról) nyújtanak információt.

A BSc céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni.12

A BSc az összefoglaló jellegű pénzügyi mutatókon túlra is kiterjeszti az üzleti egységek célrendszerét. Segítségével a vállalatvezetők megmérhetik, hogy üzleti egységeik miképpen

teremthetnek értéket a jelenlegi és jövőbeli fogyasztók számára, hogy milyen területeken kell javítaniuk képességeiket, továbbá, hogy milyen befektetésekre van szükség – az emberek, a

rendszerek és az eljárások terén – a jövőbeli teljesítmény javítása érdekében. A BSc – bár a pénzügyi nézőpont révén a rövidtávú eredményességet is szem előtt tartja – világosan felfedi azokat a

tényezőket, amelyek leginkább befolyásolják a kiemelkedő hosszú távú pénzügyi eredményességet és

versenyképességet.

A Balanced Scorecard kialakítását is az a tény ösztönözte, hogy a meglévő, elsősorban pénzügyi

jellegű mutatókra épülő teljesítménymérési megközelítések elavultak, és a kutatók ráadásul úgy gondolták, hogy azok megakadályozzák a vállalatokat abban, hogy értéket teremtsenek.

A BSc a menedzserek kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni

versenyképességük eléréséhez. Ma a szervezetek komplex környezetben versenyeznek, így

12 Ld. Marcsa Attila: Stratégiai menedzsment, MBA képzés.

130

létfontosságú a célok és a célok eléréséhez szükséges módszerek pontos ismerete. A BSc a

szervezet jövőképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-rendszerre,

amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is. A BSc is a pénzügyi célok elérésére helyezi a hangsúlyt, de tartalmazza azokat a tényezőket (az ún. teljesítményokozókat) is, amelyek a pénzügyi célok eléréséhez vezetnek. A BSc négy egyenértékű szempontot vesz figyelembe: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés.13 A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy nyomon kövessék pénzügyi eredményeiket, és

ezzel egyidejűleg figyelemmel kísérhessék a jövőbeli növekedéshez szükséges új képességek és nem anyagi jellegű erőforrások kialakításának és megszerzésének folyamatát.

A BSc egyik legfőbb érdeme, hogy általánosan elfogadottá tette az egyensúlyi dimenziók fontosságának koncepcióját. Ezt elsősorban a mutatók kiválasztásán és a területekhez rendelésén

keresztül érte el.

A mutatók közötti egyensúly fő területei:

Rövidtávú és hosszú távú mutatók

Pénzügyi és nem pénzügyi mutatók

Visszatekintő és elemző mutatók

Kvantitatív és kvalitatív mutatók

Eredménymutatók és teljesítményokozók

Általánosan használt és vállalat-specifikus mutatók

A Balanced Scorecardnak további előnyös tulajdonsága, sajátossága, hogy mutatói a szervezet stratégiájához kapcsoltak.

A BSc kisebb cégeknél vállalati szinten, nagyobb vállalatoknál azonban már az üzleti egységek

szintjén is meghatározható. A BSc szempontjából ideális üzleti egység az egész értékláncon átívelő tevékenységi körrel rendelkezik: fejlesztést, előállítást, marketinget, elosztást, értékesítést és

szolgáltatást egyaránt végez. Egy ilyen üzleti egység rendelkezik saját termékekkel, fogyasztókkal, marketing- és elosztási csatornákkal és termelési létesítményekkel. És ami még ennél is fontosabb, jól

definiálható stratégiája van.

Amennyiben a Balanced Scorecardot megfelelő környezetben, hatékonyan alkalmazzák, számos

előnyt biztosít a vállalatoknak. Ilyenek pl.:

A komplexitás nagyfokú csökkentése: a különböző mutatószámokat négy nagy csoportba

rendezve, számukat 4-5-re csökkentve átláthatóvá válik a vállalat teljesítménye (eredményei

és teljesítményokozói);

A stratégia lefordítása mutatószámokká: a megfoghatatlan, vállalati szintű jövőkép és

stratégia megfogható, a vállalati, csoportszintű, végül pedig egyéni szintre lebontott, konkrét

célkitűzésekké alakítása;

A mutatószámok (és így az egyes vállalati célok, területek, folyamatok) közötti hatásbeli

összefüggések feltárása: az egymásra hatások és a függések kimutatása megkönnyíti a

szervezet működésének megértését, és így elősegítik a maximális teljesítmények elérését;

13 Bebizonyították, hogy a négy szempont 20-25 mutatója képes arra, hogy a szervezet stratégiáját kommunikálja, ill. segítse annak végrehajtását.

131

A BSc további előnyei közé sorolhatjuk, hogy minimálisra csökkenti az információs túlterhelést

azzal, hogy korlátozza a felhasznált mutatók számát. A vállalatoknál ugyanis nem az szokta

jelenteni a problémát, hogy túlságosan kevés méréssel rendelkeznek, sokkal inkább az a

jellemző, hogy folyamatosan újabb és újabb mérőszámokkal bővül a lista. A

mutatószámrendszer egyetlen jelentésben összegzi a vállalat terveinek több, látszólag eltérő

elemét, így az ügyfélközpontúvá válás, a válaszidő-rövidítés, a minőségfejlesztés,

csapatmunka-erősítés, termékkibocsátási idő csökkentése, stb. Ezen kívül a BSc megvéd az

optimumok meghatározásától. Valamennyi fontos operatív mérés figyelésre kényszerítve a

menedzsereket, bepillantást enged abba, hogy egy terület fejlődése egy másik rovására

következett-e be (ugyanis még a legjobb cél kivitelezése is lehet rossz.) (Kaplan, Norton,

2005)

A BSc ezáltal nem csak egy teljesítményértékelési rendszer, hanem egy integrált irányítási és

vezetési rendszer. A BSc projektek célja tehát végső soron nem csupán az, hogy néhány tucat új

mutatót fejlesszenek ki, bár a teljesítménymérés és -értékelés tényleg hatásos motivációs eszköz. A BSc ennél jóval több: arra kell felhasználni, hogy a vállalat egy új menedzsment-rendszert vezessen

be. Ez azonban még sok vállalat esetén nem egyértelmű és világos.

7.7. ábra: A BSc modellje (Kaplan-Norton, 2004)

Lényegében ma már minden vállalat alkalmaz pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat

mutatószámrendszerében. Nagy részük azonban a nem pénzügyi mutatókat csupán a működés első vonalbeli fejlesztésére és a fogyasztókkal közvetlen kapcsolatban álló területekre használja. Az

aggregált pénzügyi mutatókra tekintenek úgy, mintha azok képesek lennének megfelelően összegezni

az alkalmazottak és középvezetők által végzett tevékenységek eredményét, itt a nem pénzügyi mutatók csupán a taktikai visszacsatolás és az operatív kontroll céljait szolgálják.

A BSc céljai és mutatói azonban nem csupán bizonyos pénzügyi és nem pénzügyi mutatók ad hoc gyűjteménye, hanem ezeket egy felülről lefelé irányuló (top-down) folyamat során az üzleti egység

küldetéséből és stratégiájából vezetik le. A BSc-mutatók egyensúlyt teremtenek a tulajdonosok és a

vevők számára fontos külső mutatók, valamint a kritikus működési folyamatokat és a fejlődési-tanulási kapacitást jellemző belső mutatók között.

A mutatószám-rendszer kiegyensúlyozott, hiszen egyaránt tartalmaz eredménymutatókat (a múltbeli erőfeszítések eredményét) és a jövőbeli teljesítményt jelző elemeket. Kiegyensúlyozott azért

is, mert objektív, könnyen számszerűsíthető eredménymutatókat és szubjektív, némileg az egyéni

megítéléstől függő, az eredményt befolyásoló tényezőket (teljesítményokozókat) egyaránt figyelembe vesz.

A BSc minden egyes mutatószáma esetében a „scorecardra” a következők kerülnek fel:

Küldetés és stratégia

VEVŐK

Mit várnak el tőlünk

vevőink/ fogyasztóink?

PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY


tulajdonosaink?

MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK

Milyen folyamatok terén kell

kiemelkedő teljesítményt

nyújtanunk?

TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS

Hogyan őrizhetjük meg

változási és fejlődési (tanulási)

képességünket?

Célok Mutatók

ElvárásokIntézkedések

Küldetés és stratégiaKüldetés és stratégia

VEVŐK


vevőink/ fogyasztóink?

PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY


tulajdonosaink?

MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK

Milyen folyamatok terén kell

kiemelkedő teljesítményt

nyújtanunk?

TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS

Hogyan őrizhetjük meg

változási és fejlődési (tanulási)

képességünket?

Célok Mutatók

ElvárásokIntézkedések

132

A stratégiai cél kvalitatív megfogalmazása;

A mérésre szolgáló mutatók definiálása;

Az elvárás (számszerűleg kifejezett célkitűzés, 3-5 évre előre);

Intézkedések (lehetőleg határidővel és felelőssel);

A BSc 4 dimenziója

A BSc négy nézőpontja egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú célok között, a kívánt eredmény

és az eredményhez vezető teljesítményokozók között, valamint a kemény, objektív mérőszámok és a

puha, szubjektívebb teljesítménymutatók között.

A négy dimenziót inkább keretnek kell tekinteni és semmiképpen sem egyenruhának. Semmi nem

bizonyítja, hogy a négy nézőpont szükséges és elégséges. Ritka az, ha kevesebbet használ az adott vállalat, de az iparági sajátosságoktól és az üzleti egység stratégiájától függően egy vagy több

nézőponttal kibővíthető. Az egyes nézőpontok nem függetlenek egymástól, összefüggéseket és

kapcsolatokat lehet találni köztük. A tapasztalatok szerint a hierarchia csúcsán a pénzügyi nézőpont áll, ebből vezetik le a többi perspektívát. A négy dimenzió egymásra épülése egyfajta piramissal

ábrázolható: ebből is világosan látszik, hogy a pénzügyi nézőpont a másik három perspektíván nyugszik, és bár a pénzügyi perspektíva a legmeghatározóbb elem, a másik három nézőpont

figyelmen kívül hagyásával elérhetetlen.

Pénzügyi teljesítmény perspektívája: A BSc megtartja a pénzügyi nézőpontot, hiszen a

pénzügyi mutatók értékes összefoglaló információkkal szolgálnak a múlt eseményeinek azonnal mérhető gazdasági következményeiről. A pénzügyi nézőpont szerinti vállalati céloknak a tulajdonosi

elvárásokat kell tükrözniük. A pénzügyi teljesítménymutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája, annak bevezetése és végrehajtása hozzájárul-e a vállalat jövedelmezőségéhez. Ilyen mutató lehet pl. a

működő tőkére jutó hozam, az üzemi/üzleti teljesítmény eredménye vagy a hozzáadott érték is.

Vevők perspektívája: A BSc vevői nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a

vevői/fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván, valamint meghatározzák a szervezeti egység teljesítményének mérőszámait a kiválasztott célpiacokon. De a

fenti mutatókon kívül a vevők értéket tulajdoníthatnak, tehát teljesítményokozók lehetnek pl. rövid

átfutási idő, pontos szállítás, újra és újra megjelenő innovatív termékek és szolgáltatások. A lényeg talán abban ragadható meg, hogy a vevői perspektíva kialakításakor valóban az ügyféligényekre, vevői

elvárásokra kell alapozni, és olyan mutatókat kell meghatározni, amelyek a vevői elégedettséget növelik.

Működési folyamatok perspektívája: A működési folyamatokkal kapcsolatos mutatók azokra a

folyamatokra koncentrálnak, amelyek a legnagyobb hatást gyakorolják a fogyasztók elégedettségére, és a legnagyobb mértékben befolyásolják a szervezet pénzügyi céljainak elérését: ezek azok a

folyamatok, amelyek esetében a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania. Ezek a folyamatok

képessé teszik az üzleti egységeket arra, hogy olyan értéket nyújtsanak, amellyel a megcélzott piaci szegmensen megtartják fogyasztóikat, ill. új fogyasztókat nyernek meg, ill. megfeleljenek a

tulajdonosok elvárásainak a kiváló pénzügyi eredmény elérését illetően. A hagyományos megközelítés szerint a meglévő folyamatok nyomon követését és javítását kell megkísérelni. A BSc esetében

azonban rendszerint teljesen új folyamatok is felbukkannak. Míg az első esetben azokat a jelenlegi

működési folyamatokat veszik figyelembe, amelyek az értékteremtés ún. rövid hullámát (short wave) képviselik – a létező termékek megrendelésével kezdődik és a szállítás teljesítésével végződik-, a BSc

esetében a vállalatnak a hosszú távú pénzügyi eredmények eléréséhez teljesen új termékeket és szolgáltatásokat kell létrehoznia, olyanokat amelyek a jelen és a jövő fogyasztóiban felmerülő újszerű

igényeket elégítenek ki – az innovációs folyamat tehát az értékteremtés hosszú hulláma (long wave).

133

Tanulás és fejlődés perspektívája: A tanulás és fejlődés határozza meg az infrastruktúrát, amelyet

a szervezetnek ki kell alakítania a hosszú távú növekedés és fejlődés biztosítása érdekében. Alapvető

célcsoportjai az emberek, a rendszerek és az eljárások. A pénzügyi, a vevői és a működési nézőpont általában nagy különbségeket fed fel a meglévő és a jövőbeli teljesítmény javításához szükséges

emberek, rendszerek és eljárások között. A különbségek megszüntetése érdekében a vállalatoknak be kell fektetniük az alkalmazottak továbbképzésébe, az információtechnológiába és az információs

rendszerek javításába, valamint a szervezeti eljárások és rutinok összehangolásába. A vevőihez

hasonlóan, az alkalmazottakkal kapcsolatos mércék általános eredménymutatókat (alkalmazottak elégedettsége, fluktuációs ráta) és ezeknek az általános mutatóknak a specifikus teljesítményokozóit

egyaránt tartalmazzák.

A BSC, mint stratégiai menedzsment rendszer

A BSc nem csupán egy taktikai vagy operatív mutatószám-rendszer, hanem egy olyan stratégiai

menedzsment-rendszer, amelynek segítségével a vállalatok hosszabb távon képesek megvalósítani a

stratégiát. A BSc mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában. Ezek a vezetési folyamatok a következők:

A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása: A BSc kialakításának

folyamata azzal kezdődik, hogy a felsővezetőkből álló team lebontja a szervezeti egység stratégiáját konkrét stratégiai célokká. A pénzügyi célok (árbevétel, piaci részesedés vagy a

pénztermelő képesség legyen a középpontban) és vevői célok (fogyasztói és piaci szegmens

meghatározása, ahol versenyezni kívánnak) kitűzését követően a szervezetnek azonosítania kell a működési folyamatokkal kapcsolatos célokat és mutatókat: a BSc azokra a

folyamatokra helyezi a hangsúlyt, amelyek a legfontosabbak az ugrásszerű teljesítménynövekedés elérése érdekében (nem biztos, hogy ez a már meglévő folyamatok

költségének, minőségének és ciklusidejének javítása). A tanulási és fejlődési nézőponthoz kapcsolódó utolsó pont felfedi, hogy miért érdemes jelentős összeget fektetni az

alkalmazottak továbbképzésébe, az információs rendszerekbe, valamint a szervezeti eljárások

javításába. Itt tisztázódnak a stratégiai célok, és sor kerül a stratégiai célok eléréséhez szükséges kritikus teljesítményokozók azonosítására is. Mivel a BSc-t a felsővezetők egy

csoportja alakítja ki csapatmunka keretében, a korábbi probléma, mely szerint a különböző egységek vezetői nem jutottak konszenzusra, megoldódik, hiszen mindenki részt vesz a

kialakításban, így egy – az egész vállalti működést - átfogó modell jön létre.

A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása: A kommunikáció

célja az, hogy minden egyes alkalmazottnak jelezze azokat a legfontosabb célokat, amelyeket el kell érni a vállalati stratégia megvalósítása érdekében. A BSc stratégiai céljainak és

mutatóinak kommunikálására a vállalati hírlevelek, hirdetőtáblák, videók, ill. hálózatba kapcsolt személyi számítógépek segítségével kerülhet sor. A kommunikáció kettős funkciót

tölt be: egyrészt közvetíti az üzleti egység stratégiáját a vállalatvezetők felé és erősíti azok elkötelezettségét, másrészt eredményeképpen a szervezetben dolgozó egyének is tisztán

látják, hogy mit kell tenniük a szervezeti célok elérése érdekében (mik a szervezeti szintű

stratégiai célok, és milyen stratégiát kell folytatni az elérésükhöz).

A tervezés, az elvárások rögzítése és összehangolása a stratégiai intézkedésekkel: A felsővezetők feladata, hogy a BSc mutatóihoz 3-5 évre hozzárendeljék azokat az

elvárásokat, amelyek teljesítésével a vállalat átalakul. Ezeknek az elvárásoknak ugrásszerű javulást kell előrevetíteniük (pl. Rt-k esetén: a részvényárfolyam min. kétszeresére

emelkedik, Pénzügyi szervezet esetén: a befektetett tőke megtérülésének

megkétszereződése stb.). Fentiekhez hasonló nagyra törő pénzügyi célok elérése érdekében a menedzsereknek szigorú elvárásokat kell megfogalmazni mind a vevőik, mind a működési

folyamataik, mind a tanulás és fejlődés terén. Ha mindezek megvannak, össze kell őket hangolni az ambiciózus célok elérése érdekében. A tervezés és az elvárások rögzítése

képessé teszi a szervezetet arra, hogy számszerűsítse a hosszú távon elérni kívánt

eredményt, azonosítsa a mechanizmust, amelynek révén ezek az eredmények elérhetők, és rendelkezésre bocsássa a szükséges erőforrásokat, meghatározza a BSc-ben szereplő

pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámokkal kapcsolatos sarokszámokat rövidtávon (vagyis azt, hogy várakozásaik szerint hol kell tartania a vállalatnak a terv első évében – havi

134

bontásban. Ezek a rövidtávú célok konkrét fogódzót nyújtanak az üzleti egység

teljesítményének értékeléséhez a hosszú távú stratégiai fejlődési görbe mentén.).

A stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése: Az utolsó vezetési folyamat a BSc-t

egy stratégiai tanulási keretbe ágyazza, mely a folyamat leginnovatívabb és legfontosabb eleme. A BSc képessé teszi a vállalatokat, hogy ellenőrizzék és módosítsák a stratégia

megvalósításának folyamatát, ill. - szükségszerűen - alapvetően változtassanak magán a stratégián. A pénzügyi és nem pénzügyi mutatókhoz rendelt sarokszámok mellett a havi és

negyedéves beszámolók továbbra is képet nyújtanak a pénzügyi eredmény alakulásáról. A

vezetők e beszámolók áttekintése során a múlt helyett a jövőbe tekinthetnek. Vagyis nem csupán a múlt eredményei kerülhetnek terítékre, hanem az is, hogy várakozásaik mennyire

helytállóak a jövőre nézve. A stratégiai tanulás folyamata a szervezet jövőképének tisztázásával kezdődik. A mutatószám-rendszer, mint nyelv, segítséget nyújt a bonyolult és

gyakran homályos elképzelések lefordításához, amelynek kapcsán a felsővezetők konszenzusra juthatnak. A kommunikációs és összehangolási folyamat minden egyént a

szervezeti célok elérését támogató tettekre mozgósít. A BSc összeállítása során az ok-okozati

összefüggések megállapítása hangsúlyos szerepet kap, s ez dinamikus rendszerszemléletet tükröz. A kívánt teljesítménycélok és a jelenlegi elért szint összehasonlítása során

nyilvánvalóvá válik az eltérés, amelynek csökkentésére a szervezet stratégiai intézkedéseket tesz. Így a BSc nem csupán méri, hanem elő is segíti a változtatásokat. A szervezeteknek

szükségük van az ún. kétkörös tanulás képességére (double-loop learning). Erről akkor

beszélhetünk, ha a vezetők megkérdőjelezik a mögöttes alapfeltevéseket, és mérlegelik, hogy a vállalati működés alapjául szolgáló elképzelések összhangban vannak-e az új

tényekkel, új megfigyelésekkel és a tapasztalataikkal. Természetesen a vezetőknek arról is visszacsatolást kell kapniuk, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően

történik-e: ez az egykörös tanulási folyamat. Ennél fontosabb azonban a visszacsatolás arról, hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes és sikeres-e – ez a kétkörös tanulási

folyamat. A vezetőknek ez különösen szükséges ahhoz, hogy megítélhessék, továbbra is

érvényesek-e a stratégia kidolgozásakor megfogalmazott alapfeltevések. A stratégiai tanulási folyamat a következő időszaki jövőképhez és stratégiához kapcsolódik, amelynek

kialakításakor sor kerül a különböző szempontú célok áttekintésére, felfrissítésére és esetleges kicserélésére a következő periódusok eredményeiről és a szükséges

teljesítményokozókról kialakított legújabb elképzeléseknek megfelelően.

A BSc eredménymutatói és teljesítményokozói

Egy jó BSc eredménymutatók és teljesítményokozók keverékéből áll:

Az eredménymutatók önmagukban – teljesítményokozók nélkül – nem jelölik ki, hogyan lehet

elérni a kívánt eredményt. Azt sem jelzik időben, hogy a stratégia végrehajtása sikeres-e.

Ezzel szemben az olyan teljesítményokozók, mint az átfutási idő, vagy egységre eső hibaarány

az eredménymutatók nélkül is képessé teszik a vállalatot arra, hogy a rövidtávú javulást

érjen el a teljesítményében, bár arról már nem nyújtanak információt, hogy a működés

területén elért javulás eredményez-e új üzleteket a régi és az új fogyasztókkal és ez végső

soron megmutatkozik-e a pénzügyi eredmény növekedésében.

A mutatószám-rendszernek a célok (és a mutatók) közötti kapcsolatokat explicit módon meg kell határoznia annak érdekében, hogy azokat kezelni és értékelni lehessen. Az ok-okozati kapcsolatok

láncolatának a BSc mind a négy nézőpontját át kell fognia. A működő tőke megtérülése pl. egyike a

pénzügyi nézőpont mérőszámainak. Ennek a mutatónak a teljesítményokozója lehet a meglévő fogyasztók ismételt és növekvő értékű vásárlásaiból származó értékesítési árbevétel, ami a fogyasztók

nagyfokú hűségének az eredménye. Így a fogyasztói hűséget fel kell venni a BSc mutatói közé, hiszen ennek alakulása várhatóan nagymértékben befolyásolja a működő tőke megtérülését. A következő

kérdés az, hogy a vállalat hogyan tehet szert hűséges fogyasztókra. A fogyasztói preferenciák

135

elemzése során kiderülhet, hogy nagy jelentőséget tulajdonítanak a pontos rendelésteljesítésnek.

Ebben az esetben a pontos szállítások várhatóan a fogyasztói hűség növekedéséhez vezethet, ami

várhatóan jobb pénzügyi eredményeket hoz. Ennek megfelelően mind a fogyasztói hűséget, mind a pontos rendelésteljesítést fel kell venni a BSc mutatói közé. A folyamat a következő kérdéssel

folytatódik: milyen üzleti folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtania a vállalatnak a kivételesen pontos rendelésteljesítések eléréséhez? Elképzelhető, hogy rövidebb átfutási időket kell

elérni a működési folyamatokban és jobb minőségű folyamatokat kell felmutatni. Mindkét tényező

szerepelhet a működési folyamatok nézőpontjában. Hogyan csökkenthető a folyamatok átfutási ideje és hogyan javítható a folyamatok minősége? Az alkalmazottak képzésével és képességeik javításával,

ami célként jelenhet meg a tanulási és fejlődési nézőpontban. Láthatjuk, hogy az ok-okozati összefüggések láncolata egy függőleges vektorként halad végig a BSc négy nézőpontján.

A fentiek csak elméleti fogódzóként használhatóak a Balanced Scorecard megértéséhez. A

gyakorlatban számos vállalat jó példája bizonyítja a rendszer működőképességét. A siker kulcsa

azonban mindvégig a vezetők – s rajtuk keresztül természetesen az alkalmazottak – hozzáállása: csak az a vállalat „nyerhet ezen az ügyön”, amely nem csak egy eszközt lát a Balanced Scorecardban,

hanem teljes mértékben azonosulni tud vele.

7.4. A nem pénzügyi mérés kritikája

A fent bemutatott teljesítménymodellek esetében elmondhatjuk, hogy nagyban segítik a

menedzsment munkáját, azzal, hogy segítségükkel már jóval azelőtt fogalmat alkothatnak a vállalat fejlődéséről, hogy kihirdetik a pénzügyi eredményeket. Az alkalmazottak is jól járnak, mivel

mennyiségileg és minőségileg is jobb információkhoz juthatnak a stratégiai célok eléréséhez szükséges lépésekről. Végül, de nem utolsó sorban a befektetők is pontosabban meg tudják ítélni a vállalat

összteljesítményét, mivel a nem pénzügyi jellegű mutatók általában tükrözik azokat az immateriális

értéktartományokat, pl. K+F termelékenységét, amelyeket a számviteli szabályok nem ismernek el eszközként.

Valójában azonban kevés vállalat realizálja ezeket az előnyöket, mivel nem azonosítják és analizálják a megfelelő, nem pénzügyi jellegű mutatókat, nem a következtetéseknek megfelelően

cselekednek, működésükben néhány tipikus hiba fedezhető fel.

Az alábbiakban Ittner és Larcker (2004) cikke alapján foglaljuk össze ezeket a hibás lépéseket.

1. hiba: A nem pénzügyi jellegű mutatók és a stratégia összekapcsolásának elmulasztása

Függetlenül attól, hogy a teljesítménymérési rendszer célja az erőforrás-kihelyezés irányításának segítése, a stratégiai célok teljesítésében elért haladás felmérése és kommunikálása, vagy a

menedzseri teljesítmény értékelése, a vállalalatok előtt álló egyik legnehezebb feladat annak eldöntése, hogy a több száz, esetleg több ezer nem pénzügyi mutató közül melyiket érdemes nyomon

követni. Sokan azt hiszik, hogy a probléma megoldható a Balanced Scorecardhoz hasonló

keretrendszerek alkalmazásával, egyetemesen alkalmazható és mindenre kiterjedő szabvány kérdőívnek vagy eljárásnak nézve a keretrendszert. De ennek használata önmagában nem segít

meghatározni, hogy a teljesítmény mely területei – és mely mozgatórugók – járulnak hozzá leginkább a vállalat pénzügyi eredményeihez. A sikeresebb vállalatok úgy közelítik meg a problémát, hogy a

teljesítmény mérőszámait olyan okozati modellek, más néven értékkövető térképek alapján választják

ki, amelyek ábrázolják a stratégiai siker kiválasztott mozgatórugói és az eredmények között valószínűleg fenálló okozati viszonyokat.

2. hiba: Az összefüggések megerősítésének elmulasztása

Az okozati modelleket alkalmazó vállalatok ritkán lépnek tovább és bizonyítják be, hogy a nem

pénzügyi teljesítménymutatók hatással vannak a jövőbeli pénzügyi eredményekre. Ha a vállalatok nem járnak utána annak, hogy a tettek és a következmények között valószínűsíthető-e okozati viszony,

végül a teljesítmény olyan aspektusait fogják mérni, amelyek nem igazán számítanak. A periférikus,

triviális vagy irreleváns mérések tömegéből a vállalatok nem tudják kiemelni azokat, amelyek értékes információkat nyújtanak arról, hogy hol tartanak a szervezet alapvető céljainak elérésében. Ha a

vállalatok nem tudják bizonyítani az alapvető okozati viszonyokat, biztosan nem tudják meghatározni a

136

kiválasztott mutató viszonylagos fontosságát sem. Enélkül nehéz úgy allokálni az erőforrásokat, hogy a

legnagyobb hasznot hajtsák és értelmes ösztönző rendszereket sem könnyű kidolgozni. E tudás

hiányában a vállalatok különböző módszereket találnak ki a különböző mutatók relatív súlyának megállapítására. Az egyik legegyszerűbb megoldás, amikor minden mutató egyforma súllyal esik latba,

de talán még ennél is gyakoribb, hogy a menedzserek egyszerűen a mutatók stratégiai fontosságára vonatkozó feltételezéseik alapján súlyoznak.

3. hiba: A helyes teljesítménycélok kijelölésének elmulasztása

A kimagasló nem pénzügyi teljesítmény nem mindig előnyös. Valójában sokszor csökkenő, sőt negatív hozamot eredményez – és itt is érvényes, hogy a vállalatok többségének fogalma sincs, mikor

elég már a jóból.14 A cél megállapítása eredendően nehéz, mert idő kell ahhoz, hogy a vállalati teljesítmény mozgatórugójában tapasztalható javulás pozitívan hasson arra a teljesítményre, amelyet

befolyásolnia kell. A nem pénzügyi mutatók javítására tett kísérletek időnként egyenes csökkentik a rövid távú hozamokat, ha azonban egy vállalat képes arra, hogy felmérje, mikor és mennyire térül

meg a nem pénzügyi teljesítmény javítása, kisebb, előzetes pénzügyi célokat tűzhet ki, amelyeket

később növelhet. Sajnos sok vállalat nem fordít figyelmet erre, és a rövid távú pénzügyi eredményekkel kecsegtető kezdeményezéseket részesíti előnyben, noha hosszú távon más

kezdeményezések esetleg nagyobb haszonnal járnának.

4. hiba: Helytelen mérés

A vállalatok többsége olyan mérési eljárást alkalmaz, amely híján van a statisztikai érvényességnek

és megbízhatóságnak. Az érvényességet annak megfelelően állapítják meg, hogy egy mérési rendszer mennyire képes befogni a hozzá rendelt tartományt, míg a megbízhatóság annak függvénye, hogy a

mérési technikák mennyire képesek feltárni a teljesítmény tényleges változásait, ill. nem hibásak-e. Sok vállalat például olyan felmérésekkel próbál értékelni kiemelkedően komplex

teljesítménydimenziókat, amelyekkel mindössze egy vagy néhány kérdésből állnak. A kérdésekre adható válaszokhoz tartozó pontskála kis terjedelmű (pl. 1=alacsony, 5=magas), ráadásul a vállalatok

gyakran ezt is leszűkítik egy bináris skálára. Az ilyen egyszerű felmérések olcsók és könnyen

értelmezhetők, de kevéssé érvényesek és megbízhatók és gyengítik a vállalatok képességét a kimagasló teljesítmény felismerésére, vagy a pénzügyi eredmények előrejelzésére. A mutatók akkor is

elveszíthetik érvényességüket, vagy megbízhatóságukat, ha a nem pénzügyi jellemzők mérésének módszerei a vállalaton belül nem következetesek. Nem ritka, hogy a vállalaton belül az üzleti egységek

más módszereket alkalmaznak ugyanannak a mérésére. Az ilyen következetlenségek megnehezítik a

csúcsmenedzsment számára a teljes haladás becslését, vagy az egységek teljesítményének összehasonlítását. Rossz megoldást jelent az is, ha a nehezen mérhető dolgokat egyáltalán nem

mérjük.

14 A szerzők kutatásuk során pl. arra az eredményre jutottak, hogy van összefüggés az egyes vásárlók elégedettsége és az általuk generált bevétel ill. eredmény között. Kimutatták, hogy a kapcsolat létezik, de csak egy bizonyos pontig. A 100%-ig elégedett vásárlók ugyanis nem költenek több pénzt, mint azok, akik csak 80%-ig elégedettek.

137

7.5. Felhasznált és ajánlott irodalom a 7. fejezethez

1. Armstrong, M. (1994): Performance Management. Kogan Page, London.

2. Bakacsi Gy., Bokor A., Császár Cs., Gelei A., Kováts K., Takács S. (2000): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest.

3. Cole, G.A. (1993): Personnel Management, DP Publications – Theory and Practice Ltd. London.

4. Collins, J. (2005): Jóból kiváló; A tartós üzleti siker elemei. HVG Kiadói Rt, Budapest.

5. Elbert, N. F (1997): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, Budapest.

6. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2003): Elsőrangú vezetés: a kiemelkedő teljesítmény hajtóereje, Harvard Business Manager, 5. évf. 1. szám.

7. Hüttl A., Sivák J. (2006): Teljesítménymérés a közszektorban: az indikátorok használatának nemzetközi tapasztalatai és hazai alkalmazási lehetőségei. In: Magyar Közigazgatás, 56. évf.,

3-4. szám.

8. Ittner, C.D., Larcker, D.F. (2004): A nem pénzügyi teljesítménymérés hiányosságai, Harvard

Businessmanager, 6. évf. 3. szám.

9. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000): Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., Budapest.

10. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2005): The Balanced Scorecard: Measures that drive performance, Harvard Business Review, 2005. július-augusztus.

11. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2007): A Balanced Scorecard mint stratégiai menedzsmentrendszer, Harvard Businessmanager, 2007.december-2008. január.

12. Kövesi, J., Topár, J. (szerk.) (2006): A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest.

13. Lockett, J. (1992): Effective performance management, Kogan Page, London.

14. McKenna, E., Beech, N. (2000): Emberi erőforrás menedzsment, Panem, Budapest.

15. Mikó, Gy. (2006): Hogyan látom a működési (önértékelési) „tükörbe nézést”?, Magyar Minőség, 15.évf., 5.sz.

16. Neely, A., Adams, C., Kennerly, M. (2004): Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest.

17. Petrik J., Sümegi E. (2004): A CAF önértékeléstől - a teljesítményértékelésig I-II. In: Magyar

Közigazgatás, 54.évf., 5. szám, 54. évf. 6. szám.

18. Roos, G. (2003): Intellectual Capital Primer, http://www.euintangibles.net/library/localfiles/Roos_AnIntellectualCapitalPrimer.PDF

19. Sveiby, K.E. (2001): Szervezetek új gazdagsága: a menedzselt tudás KJK-KERSZÖV, Bp.

20. Sveiby, K. E. (2002): Methods for measuring intangibles, http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm

21. Szegedi, E. (2003): Az EFQM Kiválósági modell és a Balanced Scorecard kapcsolata. Magyar

Minőség, 3. sz.

22. Tóth, Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségeinek vizsgálata önértékelési modellek tükrében, Ph.D. értekezés, BME.

23. Tóth Zs. E. (2009): Minőség-díjak – a minőségfejlesztési tevékenység elismerése, In:

Minőségmenedzsment, oktatási segédanyag, BME MVT.

24. Wimmer, Á. (2004): Üzleti teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában. Vezetéstudomány, 35. évf. 9. sz.

http://www.euintangibles.net/library/localfiles/Roos_AnIntellectualCapitalPrimer.PDF

http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntangibleMethods.htm

138


1. Ismertesse, miként lehetséges a teljesítmény mérése és hozzon 3-3 példát az egyes mércékre

és mutatószámokra!

2. Fejtse ki, hogy milyen szempontból, hogyan változott meg a vállalatok működési környezete!

3. Ismertesse a Teljesítményprizma jelentőségét, a prizma egyes oldalainak tartalmi vonatkozásait!

4. Mutassa be a Hoshin menedzsment szerepét a teljesítménymenedzsment modellek között,

ismertesse a PDCA ciklust!

5. Mutassa be a Balanced Scorecard lényegét, alkalmazhatóságát és fejtse ki az egyes

nézőpontok tartalmát!

6. Ismertesse a Balanced Scorecardot, mint stratégiai menedzsment rendszert, mutassa be az

eredménymutatók és teljesítményokozók jelentőségét és kapcsolódását!

7. Mutassa be a Skandia Navigátor lényegét, modelljét, fókuszait!

8. Ismertesse az EFQM modell lényegét, és fejtse ki az egyes elemeit!

9. Mutassa be a nem pénzügyi mérés kritikáit!


Teljesítménymenedzsment performance management

Teljesítménymérés performance measurement

Teljesítményprizma Performance Prism

Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Balanced Scorecard

Pénzügyi nézőpont (BSc) financial viewpoint

Vevői nézőpont (BSc) customer viewpoint

Tanulás és fejlődés nézőpont (BSc) learning and growth viewpoint

Működési folyamatok nézőpont (BSc) internal business processes viewpoint

Eredménymutató (BSc) outcome measure

Teljesítményokozó (BSc) performance indicator

Stratégia akciókká alakítása translate strategy into action

Nem pénzügyi teljesítménymérés non financial performance measure

Csúcsteljesítményű szervezet high performace organisation

Vállalati kiválóság corporate excellence

139

8. EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

Érdekes – és nehezen megválaszolható - kérdés, hogy mit nevezünk teljesítménynek. A következő

kérdések elolvasása és megértése során sem lehet egyértelműen állást foglalni valamely oldal mellett:

Teljesítmény-e az, ha egy egyetemi hallgató éjt nappallá téve tanul, és vizsgáin mégis

elbukik?

Teljesítmény-e az, ha egy másik egyetemi hallgató egész félévben a „lábát lógatja”, a

vizsgaidőszakban azonban – egy kis „szerencse” folytán – jó jegyeket kap?

Milyen teljesítmény az, ha egy hallható minden előadásról és konzultációról késett, vizsgáin

azonban briliáns ötleteivel jó jegyeket szerez?

Milyen teljesítmény az, ha egy csoportmunkában megoldandó feladatban az egyik hallgató

kitalál egy megfelelő módszert a vizsgálatra, de ezt a csoport többi tagjának nem árulja el?

A fenti rövid példából is látszik, hogy nehéz kérdés a teljesítmény meghatározása, ennek megfelelően nincs is rá egységes mérési, értékelési mód. A teljesítményértékelés épp ezért egy

összetett és szervezetspecifikus tevékenység, mely során a szervezeti, csoportszintű és egyéni teljesítményt – egyénileg kidolgozott vagy átvett - mutatószámok alapján, összehasonlítással (az

elméleti és a valós érték összevetésével) próbálják mérni, elemezni és értékelni. A

teljesítménymenedzsment már túllép a mérésen, többet jelent annál: az az összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit

kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményét mérik és visszacsatolják (teljesítményértékelés), s

mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik.

A teljesítmény fogalmának kezelésekor fontos megkülönböztetni annak szintjeit: beszélhetünk szervezeti (vállalati), csoportszintű és egyéni teljesítményszintről. Az egyértelmű, hogy a

szervezetek alapvetően azért foglalkoztatnak embereket, hogy teljesítsék a szervezeti célokat (profit, növekedés, gazdaságosság), ugyanakkor valószínűtlen, hogy a szervezeti teljesítmény bármely irányú

változása egyetlen személy vagy akár egy csoport tevékenységéhez lenne köthető. A szervezeti

teljesítmény lebontásával, a csoportszintű teljesítményen keresztül jutunk végül a legkisebb egységig, az egyéni teljesítményig. Ebből látható, hogy bár az egyéni teljesítmények hatása a vállalati szinten

nem érzékelhető, nem kimutatható, de ezek nélkül az „alapkövek” nélkül nem lenne szervezeti teljesítmény.

A teljesítmény értékelése ezért több szinten történik, ezeket fontos különválasztanunk egymástól. A teljesítményértékelés során először a szervezet szintjén kell meghatároznunk a teljesítményt, majd

ebből bontjuk le azt, hogy ehhez az egyes szervezeti egységek, csoportok, illetve az egyének mivel és

mennyiben járulnak hozzá.

8.1. Az egyéni teljesítményértékelés

A szervezeti élet természetes velejárója, hogy tagjai kölcsönösen értékítéletet alkotnak egymás teljesítményéről, hiszen közös céljaik elérése szempontjából fontos, hogy lehetőleg mindenki értse a

vele szemben támasztott követelményeket és igyekezzen maximális teljesítményt nyújtani.

Általában kétféle értékelési mód él egymás mellett: a formális és az informális értékelés.

Az informális értékelés spontán módon történik, a menedzserek állandóan figyelemmel

kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran

szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja.

A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer,

melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak

teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a

szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít.

140

A továbbiakban az egyéni szinttel, és az emberi erőforrás menedzsmentben alkalmazott formális

teljesítményértékelő rendszerekkel foglalkozunk.

8.2. A teljesítményértékelés célja

A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el:

szolgálja a teljesítmények fokozását,

visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,

növeli a motivációt,

elősegíti a képzési igények megfogalmazását,

lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,

megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,

a karriertervezés eszköze lehet,

a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és

információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról.

Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a

kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási

tervek kialakítására.

Fletcher és Williams15 a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította,

amelyek egymással konfliktusban lehetnek:

az alkalmazott munkáját megítélő, ill.

az alkalmazott fejlesztésének elősegítését szolgáló teljesítményértékelés.

Az előbbi módszer minden szempontból a múltra koncentrál, azaz nem vizsgálja a jövőbeli

lehetőségeket, míg az utóbbi fókusza egyértelműen a jövő. Ennek megfelelően az ítélkező teljesítményértékelés a teljesítmény növekedés kulcsát a jutalmazásban látja, a fejlesztő jellegű

viszont felismeri, hogy ugyanezt inkább tanulással, a lehetőségek biztosításával lehet elérni. Az egyének sorbaállítása is eltérő: az ítélkező jellegűnél a rangsorolás, az osztályozás az alkalmazott

módszer, a fejlesztő jellegűnél azonban a célkitűzések mennyiségével és minőségével értékelik az

egyes teljesítményeket elérő embereket. Az értékeltek bevonása szintén a második módszernél a fejlettebb, itt nem csak az értékelő nyilvánul meg, hanem egyenrangú partnerek az interjú során (míg

az elsőnél az értékeltnek inkább védekező ill. passzív álláspontját lehet megfigyelni).

Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az

alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, azaz a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor ez az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep

együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a

munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését.

Randell16 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célterületeit három fő kategóriába lehet

besorolni:

a bérezés,

a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a

a jövőbeli potenciálok felmérése.

Javaslatuk szerint azonban egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési 15 Fletcher, C.-Williams, R.: Performance Appraisal and Career Development, 1985, London, Hutchinson 16

Randell, G., Packard, P., Slater, J.: Staff appraisal, 1984. London, Institut of Personnel Management

141

rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munkaerő-fejlesztés és az egyéni elvárások

között ne legyen ellentmondás.

Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy

csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú

országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri)

értékelés során.

A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan

fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről.

A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló

szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat.

8.3. Az értékelők és az értékeltek

8.3.1. Az értékeltek

Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki.

Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki: mivel a teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért

a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.

8.3.2. Az értékelők

Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő

központot is igénybe lehet venni.

Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik

legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az interperszonális

kapcsolatokban előnyös az évenként egyszeri komplex értékelés, mert ez az aktus

szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést.

A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző

megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva, hogy az

alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan

személyek kiválasztása, akik a menedzseri utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A

felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak.

A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs

olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több

munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM

szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél.

Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség

megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és

hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat.

Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése

általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy

teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés

142

nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve

készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a

vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni.

Az értékelő központokat elsősorban a menedzseri munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási

tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Az értékelő központok

kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. Általában több értékelő, többféle eszközzel, különböző

szituációban és eltérő feladatok kapcsán értékei a munkatársat. Ennek előnye, hogy a

vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélése nemcsak a pillanatnyi eredményekre épül.

8.3.3. Az értékelés iránya szerinti típusok jellemzői

A gyakorlatban leginkább az egyirányú, ún. hierarchikus értékelés található meg, amelyben az

önértékelésen kívül a felettes végzi az értékelést. Ennek számos előnye és hátránya ismeretes, ezek a következők:

Előnyök:

Viszonylag gyorsan lebonyolítható

Kisebb adminisztráció

Kevesebb idő és energiaráfordítás

Hátrányok:

Értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott

Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet

Érzelmekkel telített, szubjektív

Nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat

Több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas

A fenti módszerben rejlő nagyfokú szubjektivitás miatt egyre inkább elterjedőben van a 360 fokos értékelési módszer, amely olyan teljesítményértékelési eljárás, melynek során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nemcsak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat oldalirányban (munkatársak) és alulról-felfelé (a beosztottak értékelik a menedzsert), valamint kívülről-befelé (vevők, beszállítók, egyéb külső kapcsolatok értékelése révén) is működik.

Történhet anonim vagy nyílt módon; előre kifejlesztett értékelőlap alapján papír alapon (esetleg

számítástechnikai támogatottsággal) vagy szóban. A 360˚-os értékelési mód bevezetése nagyfokú óvatosságot igényel, mert csak akkor lehet sikeres, ha a szervezetnek már van tapasztalata a

visszajelzések kezelésében, s a belső bizalmi légkör lehetővé teszi, hogy az addig meglévő értékelési rendszer továbbfejlesztésre kerüljön. Nagyon fontos, hogy a módszer céljának és az értékelés

következményeinek kommunikációja transzparens legyen a szervezet felé és a folyamatban részt vevő

összes szereplő tisztán lássa a saját folyamatban betöltött szerepét.

A 360˚-os értékelés előnyei:

Több forrásból származó tökéletesebb visszajelzés;

Szolgálja a csapatépítést;

A személyes mellett a szervezeti teljesítményt is fejleszti;

A karrierfejlesztést szolgáló tökéletesebb információkat nyújt;

Csökkenti a diszkriminációs kockázatot;

Vevőkapcsolatok javulását segíti.

143

A 360˚-os értékelés hátrányai:

Időigényes;

Erőforrás-igényes (emberi, pénzügyi stb.).

Az adminisztratív hatékonyság érdekében e technika alkalmazását informatikai eszközökkel

célszerű támogatni.

8.4. Az értékelés tárgya és eszközei

Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személy tulajdonságait, a magatartását, munkájának eredményeit. A legegyszerűbb teljesítményértékelési helyzet akkor adódik,

ha a munkavégzés eredményei jól mérhetők (pl. a kibocsátás darabszáma, az értékesítés nagysága, az

ügyfél elégedettség mértéke). Minden szervezet törekszik arra, hogy munkatársai teljesítményét ilyen egyértelmű, jól kommunikálható mutatók mentén értékelje. Az eredménymutatók alapján történő

értékelés hibás akkor, ha vannak ugyan mérhető mutatók, de az a teljesítmény szempontjából lényegtelen jellemzőket mér (pl. a kidolgozott tervváltozatok száma), valamint, ha olyan – a

teljesítmény szempontjából lényeges - tényezőket mér, amelynek alakulására az értékelt nincs

hatással, vagy értékét csak közvetett módon tudja befolyásolni (pl. visszatérő vevők száma a recepciós titkárnő értékelésében).

Gyakorta az a feltételezés, hogy egy adott tulajdonság (pl. együttműködési készség, a szükséges képzettség, a csoportmunkára való hajlandóság) megléte, vagy fejlődése jelenti a garanciát az

eredményes munkavégzésre. Az értékelés tárgyát tekintve a megfigyelhető viselkedés (pl. bizonyos értékek, szabályok betartása, a munkavégzés pontossága) is gyakran kerül be az értékelési

szempontok közé.

A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel.

A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más

esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy

fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak.

A kvantitatív értékelésben a mérhető tényezőkre koncentrálnak. Amennyiben egy fontos

tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás

értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed.

A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél

gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok

fedezhetők fel:

az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket

elkülöníteni,

nem eléggé biztos a dolgában, vagy

nem akar túl keményen ítélkezni.

Megfigyelhető, hogy a menedzserek gyakran ellenállást tanúsítanak a teljesítményértékelési

rendszer bevezetésével szemben, nem szívesen értékelik munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és

vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez

vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás

biztosítható.

144

A teljesítmény értékelése során annak három dimenzióját szokás értékelni, melyeket a 8.1. ábra

tartalmaz:

8.1. ábra: A teljesítmény dimenziói

8.4.1. A teljesítményértékelés technikái

Az alábbi ábra összefoglalóan tartalmazza az alkalmazható értékelési technikákat:

Teljesítmény értékelési technikák

Értékelési tényezőkreépülő technikák

Magatartásraépülő technikák

Folyamatos skála

Munkanorma

Magatartásformákkaljellemzett

osztályozási skála

Páros összehasonlítás

Nem folyamatosskála

Kritikus esetekmódszere

Magatartásmegfigyelő

skála

Válogató sorba állítás

Pontos skála

Célközpontúvezetés

Struktúráltesszé

Struktúrá-latlanesszé

Egyének teljesítmyét önmagábanértékelő technikák

Összehasonlító technikák

RangsorolásLeíró értékelésÉrtékelő skálákKényszeírtett

szétosztás

Önállóan nem alkalmazott értékelési technikák

8.2. ábra: A teljesítményértékelés során használatos technikák

Egyéneket értékelő technikák

Az egyik legrégebbinek minősülő értékelési technika az osztályozó vagy értékelő skála, mely alkalmas mind fizikai, mind szellemi munkakörök értékelésére. Ez az értékelési mód a kiemelt és

fontosnak ítélt teljesítménytényezők elemeit sorolja fel, ahol a szintek fokozatai különböző formában jelennek meg. Ez a legáltalánosabban elterjedt módszere a személyiség értékelésnek, ahol

leggyakrabban egy 5 -; 7 vagy 10 fokozatú skálán kell az értékelőnek egy-egy tulajdonság erősségét

jelölni. Ha a skála úgy van kialakítva, hogy csak a végpontjai vannak valamilyen értékelő megállapítással ellátva az eredmény nem túlságosan megbízható, mert nem világos, hogy mit fejeznek

ki a közbenső skálaértékek, ezért optimálisabb, ha a skála egyes fokozataihoz jellemzőket, magyarázatokat adnak. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az értékelők elkerülik a negatív pozíciókat

a skálán, a válaszok a skála egyik felére tömörülnek, így nem adnak egyértelmű képet. A módszer negatívuma elsősorban abból fakad, hogy a választott értékelési kritériumok azonos értelmezhetősége

sokszor nehézségekbe ütközik, ettől függetlenül rendkívül elterjedt módszer, hiszen az értékelő skálák

Munkakörhöz

kapcsolódó

tulajdonságok

Munkakörhöz

kapcsolódó

eredmények

Munkakörhöz

kapcsolódó

magatartás,

tevékenység

Munkakörhöz

kapcsolódó

tulajdonságok

Munkakörhöz

kapcsolódó

eredmények

Munkakörhöz

kapcsolódó

magatartás,

tevékenység

A munkakör ismerete Üzleti ismeretek Ambíció Megbízhatóság Tisztesség Kreativitás

Vezetői készség

Forgalom Termelt mennyiség

Kiszolgált vevők száma

Elégedett vevők száma Hulladék, selejt Balesetek száma

Feladatok elvégzése Utasítások betartása

Problémák jelzése Feljegyzések vezetése

Berendezések karbantartása

Problémák jelzése Hiányzás

145

kifejlesztése és alkalmazása nem túl időigényes; és a számszerűség miatt alkalmas az

összehasonlításra. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra

azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

A fizikai munkakörök értékelésére az ideális értékelésnek a munkanorma módszerét tartják. A munkanorma az átlagos termelési outputot határozza meg az alkalmazottak számára idő vagy

teljesítmény formájában, amit akár műszaki becslés alapján, akár munkatanulmányozás segítségével

meg lehet határozni. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra használható, fejlesztési célra azonban csak korlátozottan. A kifejlesztés erőforrásigénye magas.

Elsősorban adminisztratív – szellemi munkakörben alkalmazható a kötetlen formájú jelentés /esszé/, mely azt kívánja az értékelőtől, hogy írásban fogalmazza meg az értékelt erősségeit és gyengeségeit, mely kihat a betöltött munkakör ellátásához. A szervezet elő is írhatja, hogy az értékelő

térjen ki bizonyos területekre ill. teljes egészében rábízhatja a szempontok kiválasztását. Alapvető

hátránya a rendszernek, hogy nehezen valósítható meg az alkalmazottak összehasonlítása és az értékelők írás készsége komoly korlátot jelenthet a hatékony értékeléshez. A rendszer előléptetési és

ösztönzési-elosztási célra nehezen használható, fejlesztési célra azonban egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

A kritikus esetek módszere ma már önmagában ritkán használt módszer. Lényege, hogy az

értékelő egy adott időszakon belül összegyűjti az értékelt pozitív és negatív munkamagatartását.

Ezáltal a visszajelzés során ténylegesen objektív képet kaphat mind az értékelő, mind az értékelt, tehát a szubjektivitás szinte teljesen kizárható. Előnye, hogy nagyon munkakör specifikus és konkrét

magatartás mintával alátámasztott módszer. Hátránya viszont, hogy időigényes, összehasonlításra nem alkalmas. Osztályozó skálák kiegészítéseként azonban hatékonyan alkalmazható. A rendszer

előléptetési és ösztönzési-elosztási célra nem könnyen használható, fejlesztési célra azonban

egyértelműen. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes.

A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS) tulajdonképpen az osztályozó skálákat kombinálja a kritikus esetek módszerével; tehát a skála fokozatait az értékelt munkakör

magatartáselemeivel definiálja. (Részletesebben lásd a 8.4.3. fejezetben)

A magatartás megfigyelő skála (BOS) az előző módszerhez hasonlóan a kritikus esetek módszerére

alapozó, gyakoriságait vizsgáló skálás értékelési rendszer. (Részletesebben lásd a 8.4.3 fejezetben)

A célközpontos vezetés (MbO – Management by Objectives) az eddig vázolt értékelési rendszerekkel ellentétben a jövőbeli teljesítmény elvárás definiálására helyezi a hangsúlyt. A közös

célkitűzések biztosítják az értékeltnek az önellenőrzés és az önértékelés lehetőségét. A módszer során

a közvetlen vezető és a beosztottja közösen definiálják előre azokat a célokat, melyeket a meghatározott időszakban el kell érnie az értékeltnek, és ezáltal természetszerűleg ösztönzi a módszer

a résztvevőket, hogy a célokat mérhető formába adják meg. A vitathatatlan előnye a részvételen alapuló értékelés, hátránya, hogy készséget és elkötelezettséget igényel a célmegfogalmazás és az

értékelés iránt ill. általános bizalmat a vezető és beosztott között. A rendszer előléptetési, ösztönzési-

elosztási és fejlesztési célra is egyaránt felhasználható. A kifejlesztés erőforrásigénye közepes. (Részletesebben lásd a 8.4.4. fejezetben)

Több személyt vagy csoportokat egyidejűleg értékelő módszerek

Az előző részben ismertetett módszerek mindegyike kizárólag egy munkatárs értékelésére adott lehetőséget. Természetesen jogos igény a szervezet részéről, hogy egyszerre több alkalmazottat is

értékelhessen egyidejűleg, vagy esetleg csoportokat hasonlíthasson össze.

146

Több munkatárs egyidejű összehasonlítására az egyik lehetséges módszer a rangsorolás. A

rangsoroló módszer használatakor az értékelőnek sorba kell állítania a beosztottjait a legjobb teljesítményt nyújtótól a legrosszabbig. A módszer hátránya, hogy ha a beosztottak száma meghaladja

a húszat, akkor ez rendkívül nehéz feladat. További nehézséget okoz, hogy az értékelőnek meglehetősen objektíven kell szemlélnie a beosztottjait kizárva a szubjektivitást. Könnyítésképpen

lehetséges, hogy az értékelő a páros összehasonlítást alkalmazza, tehát az alkalmazottakat páronként

összehasonlítva kiválasztja a jobbat ill. gyengébbet. A rendszer előléptetési célra használható; ösztönzési-elosztási célra nem egyszerű felhasználni, míg fejlesztési célra azonban egyáltalán nem

alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

A kényszerített szétosztás a rangsorolás egy speciális válfajának is felfogható értékelés, ahol az értékelőnek beosztottjait egy előre meghatározott arány szerint kell szétosztania különböző

teljesítmény kategóriákba. A rendszer előléptetési és ösztönzési-elosztási célra egyaránt

felhasználható, míg fejlesztési célra egyáltalán nem alkalmas. A kifejlesztés erőforrásigénye alacsony.

8.4.2. Személyiségjegyek értékelésének problémája

A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek,

pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia.

A személyiségjegyek mérése és értékelése azonban komoly problémákat vet fel, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők

tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), ilyenkor ugyanis olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen.

Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik.

Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri

követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők feltárására koncentrál, amely

nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.

A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a

magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.

8.4.3. Magatartásalapú értékelési rendszerek

A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú

értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek,

majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők

következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás

értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán:

147

8.3. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS

A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá

bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és

elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában.

A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a

magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal

figyelhetők meg az értékelt személy esetében.

1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig 2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha 1 2 3 4 5 Szinte mindig

8.4. ábra: Példa a BOS alkalmazására

A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek.

A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok

meghatározásához nyújtanak jó alapot.

8.4.4. A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés (MbO)

Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés.

Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak

meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a

célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben

befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét.

A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is

gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát

148

okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik.

Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, rövidtávú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középszintű menedzserek

kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső

vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a beosztottak pedig a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében.

Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású.

8.4.5. Az értékelési kritériumok kialakítása

Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus

esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák feltárása, a

munkavégzés dokumentumainak tartalmi elemzése és a teljesítményértékelő kérdőívek brainstorming alapú kidolgozása.

A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit

(személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok

meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni

tudnak vele.

Az értékelési kritériumok kialakítása során támaszkodni lehet a munkakörelemzés eredményére –

ha ilyen megfelelő alapossággal készült-, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben

alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására.

8.5. A teljesítményértékelés körülményei

8.5.1. A teljesítményértékelés időzítése és gyakorisága

Alaposan megfontolandó, hogy egy szervezet a teljesítményértékelés „procedúráját” milyen

gyakorisággal végzi, és annak időpontját mikorra időzíti. Bár az informális teljesítményértékelés nem időponthoz kötött – a meendzser szinte folyamatosan, minden pillanatban értékel ilyen módon -, a

formális változat kivitelezését pontosan meg kell tervezni. Magas időszükséglete miatt ajánlott év végi zárás után (semmiképpen nem év végén, a legnagyobb munka közepette), ill. nagyobb projektek

kivitelezése után megtartani az értékelést, ilyenkor ugyanis valószínűsíthető, hogy a munkatársaknak / menedzsereknek is több idejük van rá, valamint a közelmúlt számos értékelésre alkalmas eredményt

ad.

A teljesítmény értékelésének gyakorisága is meghatározó lehet: általánosságban azt mondhatjuk, hogy az évenként megtartott teljesítményértékelés biztosítja az optimális megoldást – de ez

természetesen függ a szervezet nagyságától, kultúrájától, tevékenységétől, stb. Hibás megoldás a túl gyakori értékelés, mivel ilyenkor az előző értékelés eredményeinek (jutalom, büntetés, képzések,

fejlesztések) még nincs ideje beépülni az értékelt személyek munkavégzésébe, ezáltal a

teljesítményben még nem mutatkozik meg változás. A vezetés pedig ebből hibás következtetést levonva további helytelen intézkedéseket hozhat. A túlságosan ritka (2-3 évenként végzett)

teljesítményértékelés ugyancsak torz eredményeket mutathat, ezen kívül az alkalmazottak/menedzserek körében túlságos elkényelmesedéshez vezethet, melynek következtében

az egész procedúra értelmét veszti.

149

8.5.2. A teljesítményértékelés szervezeten belüli kommunikációja

A teljesítményértékelés sikerességének egyik alapvető kritériuma, hogy megfelelően kommunikált legyen a szervezet tagjai körében. Hangsúlyosabb a szerepe a bevezetés fázisában, amikor a feladat a

szervezeti célok és az egyéni célkitűzések összhangjának és összefüggéseinek megértetése szükséges.

Ekkor – a szervezeti kultúrára való alakító hatása miatt – különös figyelmet és nem utolsó sorban időt kell szánni a teljesítményértékelés lényegének, céljainak és elérhető eredményeinek kommunikálására.

A későbbiekben – már működő teljesítményértékelő rendszer esetén – a kommunikáció nem annyira a rendszer melletti elkötelezettség erősítését, inkább az eredményekről való tájékoztatást

szolgálja. A teljesítményértékelés kudarcát okozhatja, ha a formális – papíron történt – értékelést

egyáltalán nem / vagy nem megfelelő értékelő beszélgetés követi. Lényeges elemét adja a teljesítményértékelő rendszer működésének, hogy az alkalmazottak és a menedzserek egyaránt

ismerjék és elismerjék a célkitűzéseket, és igyekezzenek kiküszöbölni az értékelés során feltárt hibákat, hiányosságokat. Ezek kommunikálása - a visszacsatolás - tehát alapvető szerepet játszik az

egyéni ill. szervezeti szintű teljesítmények fokozásában.

8.6. Az értékelő interjú

Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a menedzserek

számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára pedig ahhoz, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit.

Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással

terhes helyzetet teremt.

8.6.1. Az értékelő interjú lehetséges céljai

a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan

minősítette a teljesítményt,

az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,

a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok

lehetséges megoldására,

lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel

kapcsolatos gondok feltárására,

alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés

megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor.

8.6.2. Az értékelő interjú során elkerülendő

határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül,

a megbeszélés nem megfelelő előkészítése,

a megbeszélés olya módon való ütemezése, hogy az értékelt ne tudjon rá felkészülni,

túl rövid idő a megbeszélésre.

8.6.3. Teljesítményértékelő interjún alkalmazható stílusok

Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust.

A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és

gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni.

150

A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az

értékelt véleményének befogadására is.

A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják

fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a

stílus engedi a legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a gondok feltárására, és a megoldási módok meghatározására.

Napjainkban a személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják.

8.6.4. Az értékelő megbeszélés lépései

10. Célkitűzés; az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése.

11. Az értékelt véleményének meghallgatása; Az értékelt felkérése arra, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi

okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.

12. Az értékelő véleményének közlése; Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet, miben nem,

ismertesse és indokolja saját véleményét.

13. Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén a különböző nézetek megvitatása, megoldási

módszerek felkutatása. Cél, hogy a felek megállapodásra jussanak a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően.

14. A különböző néztek egyeztetése alapján, megoldási terv készítése.

8.7. Az értékelő rendszer sikeressége

Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más

szervezetekben pedig nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják:

A célok tisztázottsága

A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan meghatározza, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez egyéb humán menedzsment

tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének

tekintsék a feladatot, az értékeltek pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a

folyamatban.

A vezetés elkötelezettsége

Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a menedzserek igényén és részvételén alapuló munka, nem pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl.

az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt

együttműködésében.

Nyitottság és részvétel

Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál

inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán).

Az értékelési kritériumok elfogadása

A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok

egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, a munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív,

151

mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is

belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül.

Tréning

Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer

kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudják hasznosítani.

Adminisztratív hatékonyság

Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor

ne legyen megterhelő.

Nyomonkövetés

Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési

eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe.

Kultúra és rugalmasság

Az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal.

Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is.

8.8. A teljesítményértékelés és a teljesítmény menedzsment

Az utóbbi években a teljesítményértékelés- és menedzsment több szempontból is kiemelkedő

jelentőségűvé vált a HR tevékenységek között, ezt támasztják alá az alábbi vélemények is:

A teljesítményértékelést az EEM ciklus egyik központi, stratégiai elemének minősítik,

elsősorban azért, mert másik három elem (kiválasztás, javadalmazás, fejlesztés) hatékony

működtetéséhez fontos, alapvető előfeltételt jelent.

Egy másik érv szerint a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt számít

centrális elemnek. Csak az az értékelő rendszer számíthat stratégiai jelentőségre, amely

valódi kapcsolatot teremt az alkalmazottak erőfeszítései és a szervezet céljai között.

A harmadik érv szerint az értékelési eredmények felhasználhatóak a jelenlegi alkalmazotti

állomány auditálásához, ami bázisul szolgálhat a stratégiai tervhez illeszkedő EE összetétel kialakításához. A szervezet előtt álló feladat annak megfontolása, hogy hogyan teheti

sztárokká a problémás alkalmazottakat, hogyan tarthatja fenn az igáslovak motivációját, hogyan használhatja ki legteljesebben a sztárokban rejlő lehetőségeket és távolítja el a

hasznavehetetleneket a szervezetből.

8.5. ábra: Személyzeti auditálás

A teljesítmény mérése különösen fontos több szempontból is:

152

Az alkalmazottakkal járó költség az egyik legnagyobb vállalati tétel a kiadások között. Az

elsődleges cél az erőforrások, így az alkalmazottak hatékony felhasználása, ezért minél

szélesebb körű teljesítménymérés és -értékelés szükséges;

Minden erőforrás teljesítményét mérni szoktuk, ezt az embernél se tehetjük másként

A teljesítményértékelés jelentősége meghatározó azért is, mert sok egyéb, szervezeti HR

döntést megalapoz.

Az elmúlt 30 évben a teljesítmény-értékelésben két fő tendencia mutatkozott meg: az egyik, hogy az értékelési módszerek a személyiségjegyektől és a kötetlen értékeléstől fokozatosan a magatartási

és végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy egyre nő a teljesítményértékelés által kitűzött célok száma: míg a teljesítményértékelést kezdetben csak olyan

adminisztratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, a fizetésemelés,

elbocsátás stb., mára már előkerültek az alkalmazottak továbbfejlesztésére, a menedzsment és a szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, a vállalati szintű tervezés, valamint a kutatási célú

alkalmazások is.

A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény

menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magába foglalja mindazon folyamatokat (a feladatok és célok lebontása, az egyéni célok kialakítása, a fejlesztés, képzés és a teljesítmények értékelése visszacsatolása), amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények.

A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk a 8.6. ábrán.

8.6. ábra: A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa

8.8.1. A folyamat lépései

A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok,

osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján.

Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt

együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok

ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.

A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok

elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.

A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre

koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását.

153

A teljesítménymenedzsment rendszer működése – integrált mivoltából adódóan – összetett lépések

sorozata, melyek egyfajta ciklikusságot, - természetesen az eredmények beépülésével járó - örök

körforgást mutatnak.

Az ábrából egyértelműen kitűnik, hogy a teljesítménymenedzsmentben az első lépés a hosszú távú,

stratégiai (üzleti) célok definiálása (szervezeti küldetés), ezekből aztán a lebontás után megállapíthatóak az egyéni célok is, melyek kölcsönösen elfogadott, kihívó, fejlesztő, üzleti igényeket

támogató jelzőkkel kell, hogy bírjanak. A célkitűzéseket támogató fejlesztési terveket egyénre

szabottan kell kialakítani, és menedzseri támogatással kommunikálni az alkalmazottak felé. A célkitűzések és az ennek érdekében biztosított fejlesztési lehetőségek megvalósulásának folyamatos

vizsgálatával és értékelésével pedig visszacsatolás képezhető az újabb stratégiai valamint egyéni célok kitűzéséhez. Ezeknek a felülvizsgálatoknak rendszeres, motiváló, fejlesztésre irányuló, bérezéssel

összekapcsolt értékeléseknek kell lenniük.

A teljesítménymenedzsment kialakításának és működtetésének folyamata összehangolt, kiterjedt

tevékenységeket tartalmazó, magába visszatérő vizsgálati, mérési, elemzési és visszacsatolási,

fejlesztési elemeket foglal magába. Az egyes fázisok között nem lehet éles határvonalakat húzni, sőt az átmenet általában többszörös iterációban valósul meg. Az egyes lépések konkrét megvalósulása

függ az adott szervezet jellemzőitől.

A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének

formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen,

egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg.

Komplexitása révén komoly menedzseri készségeket igényel, ráadásul az egyes lépések során más

és más képességek szükségesek a rendszer hatékony működtetéséhez. Az egyes lépések tartalma és a szükséges menedzseri kompetenciák a következők:

1. Mérőeszközök és a sztenderdek kialakítása: Az értékelési folyamat ezen a ponton szorosan kapcsolódik a stratégiához, és az üzleti tervezéshez. Itt valósul meg a szervezeti egység

céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása. A menedzser feladata a teljesítménysztenderdek meghatározása és az egyéni célok kitűzése, ehhez viszont ismernie kell az üzleti lehetőségeket és

célokat, a munkakörök tartalmát és az előző értékelési ciklus tapasztalatait. Az értékelési rendszer

megtervezése három tényező mérésére irányul: végeredmény (mi az, amit a munkatársak, beosztottak meg tudnak valósítani, mi várható el tőlük), magatartás (mit és hogyan tesznek a

beosztottak), személyiségjellemzők (milyenek a beosztottak). Mivel a teljesítmény többdimenziós, mindhárom fenti dimenzióban meg kell határozni az elvárt teljesítményszintet, ill. az egyes dimenziók

relatív fontosságát.

A fázis kritikus menedzseri készségei:

Stratégiai gondolkodás

Az értékelt munkakör ismerete

Írásbeli kommunikáció

Sztenderdek felállítása

Kompetenciák meghatározása

Célkitűzés

Prioritások állítása

2. Az elvárások kommunikálása: A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb

lépése. Nagyon fontos, hogy a menedzser egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat. Annak érdekében, hogy még időben felismerje

a teljesítmény sztenderdek súlyozásából és értékeléséből származó konfliktusokat, a menedzsernek tárgyalási és megállapodási készségekre van szüksége. Elsősorban a menedzser jövőbeni

viselkedésére és a beosztott támogatására irányuló megállapodásokat kell kötnie, továbbá ebben a fázisban célszerű megegyezni a munkakörülményekről és a technikai feltételekről is.

154


Verbális kommunikáció

Aktív figyelem

Tárgyalás

Empátia

Megállapodás-kötés

3. A teljesítmény tervezése: A menedzser a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére, továbbá konkretizálva a korábbi megállapodásokat,

gondoskodnak a szükséges erőforrásokról. E szakasz lezárását a terveknek konkrét cselekvési

tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való alakítása jelenti.


Leadership – vezetési készségek, stílus

Tervezés

Döntéshozás

Problémamegoldás

Szervezés

Költségvetés-készítés

4. A teljesítmény nyomon követése: A teljesítmények nyomon követése a teljesítménymenedzsment legfontosabb fázisa. A menedzser folyamatosan figyelemmel kíséri

munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal és lehetőleg azonnali pozitív vagy negatív visszajelzéseket ad a fejlődés érdekében. Legfontosabb szükséges képességek a

teljesítményproblémák mélyebb okainak feltárása, a támogató-fejlesztő tanácsadás, és a magatartás alapú visszajelzés.


Problémamegoldás

Megfigyelés

Támogatás, tanítás

Iránymutatás

Szóbeli kommunikáció

Visszajelzésadás, -fejlesztés

A munkakör ismerete

Ellenőrzés

5. Értékelés: A teljesítmény értékelése a teljesítményre vonatkozó megfigyelések felidézését, és

az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Az ehhez szükséges képességek az információfeldolgozás és

döntés. Ebben segítenek a konkrét, magatartási alapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelő dokumentált évközi teljesítmények, amelyek nem csak az értékelő lapok kitöltéséhez,

hanem a személyközi készségek fejlesztéséhez is hozzájárulhatnak.


Megfigyelés

Felidézés

Adatelemzés

155

Kiértékelés, ítéletalkotás

Írásbeli kommunikáció

6. Visszajelzés: Bár a teljesítménymenedzsment folyamatos visszacsatolással jár, szükséges egy

formális beszélgetés (interjú) is, amelyben a menedzser kommunikálja, és részletesen megindokolja az értékelés végeredményét. Nagyon lényeges, hogy ezen a beszélgetésen a menedzser csak a látható,

megfigyelhető magatartásokra koncentráljon és elvonatkoztasson saját következtetéseitől. A

beszélgetés egyik legfontosabb célja az, hogy a menedzser megértse az adott magatartás okait, és ez alapján új megállapodást kössön az értékelttel, amelyek a ciklus végére hozzásegítik a teljesítmény

javulásához.


Aktív figyelem

Empátia

Problémamegoldás

Tervezés

Tárgyalás

Megegyezés

Konfliktuskezelés

Konszenzus elérése

7. Személyzeti döntések: Ebben a lépésben a menedzser az értékelés eredményét a megfelelő EEM rendszerekbe becsatornázva hozhatja meg az előléptetésre, átképzésre, más munkakörbe

helyezésre, fejlesztési programban való részvételre, fizetésemelésre vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást. A teljesítménymenedzsment

folyamata ezen a ponton kapcsolódik a legintenzívebben a többi EEM tevékenységhez és programhoz.

Ezért ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell kegyen, mert ez a kulcsa a

teljesítménymenedzsment és az EEM szervezeti hitelének és elfogadottságának.


Döntéshozatal

Leadership – vezetési készségek

Prioritások meghatározása

A személyzeti politikák ismerete

Stratégiai gondolkodás

8. Fejlesztés: A teljesítménymenedzsment önmagába visszatérő ciklusának utolsó, nyolcadik lépcsője a teljesítmény fejlesztése. Ebben a szakaszban kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő

korlátokat, el kell jutni az egyén számára legnehezebben végrehajtható jellemzőkig, és be kell illeszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is.


Tervezés és szervezés

Képzés

Támogatás, tanítás, tanácsadás

Összefoglalás: A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív

munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat.

156




2. Farkas F.: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-Kerszöv, Budapest, 2003.

3. Ittner, C.D., Larcker, D.F.: A nem pénzügyi jellegű teljesítménymérés hiányosságai, HBm,

2004/3. szám

4. Jackman, J.M., Strober, M.H.: Rettegés a visszajelzésektől, HBm, 2003/5. szám.

5. Makó, Cs., Warhurst, C., Gennard, J.: Emerging human resource practices: Developments and debates in the new Europe, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2003.

6. Neely, A. – Adams, C. – Kennerly, M.: Teljesítményprizma; Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 2004.

7. Robert S. Kaplan - David P. Norton: Balaced Scorecard; Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer, Eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát, KJK-KERSZÖV Kft., 2000.

8. Vassné Varga Edit, Teljesítményértékelés a közigazgatásban, Századvég Kiadó, Budapest,

2001.


1. Mutassa be a teljesítmény értékelés szerepét a szervezet és az egyén szükségleteinek

tükrében!

2. Ismertesse a teljesítmény értékelés célját, az értékelés fajtáit, az értékelés során alkalmazható

mérési eszközöket!

3. Mutassa be a teljesítményértékelés során vizsgált jellemzők körét, a teljesítmény dimenzióit!

4. Ismertesse a személyiségjegyek és a magatartásalapú és a célelérés mérésére épülő értékelés

módszereit, gondjait!

5. Jellemezze az értékelők lehetséges körét, ismertesse a hierarchikus és a 360 fokos értékelés

jelentőségét, előnyeit és hátrányait!

6. Jellemezze a teljesítményértékelés időzítésére, gyakoriságára, valamint szervezeten belüli

kommunikációjára való javaslatokat!

7. Mutassa be az interjú módszer alkalmazásának célját és kritikus pontjait, lehetséges stílusokat a teljesítményértékelésben!

8. Jellemezze a sikeres teljesítmény értékelő rendszer feltételeit!

9. Ismertesse a teljesítménymenedzsment rendszer összetevőit, jellemzőit!

10. Mutassa be a teljesítménymenedzsment rendszer lépéseit a szükséges menedzseri

készségekkel!


Teljesítményértékelés/-menedzsment performance evaluation/management

360 fokos értékelés 360 Degree Performance evaluation

Önértékelés self-evaluation

Teljesítménydimenziók dimensions of performance

Értékelő interjú feedback interview

Értékelési kritérium appraisal criteria

157

Egyéni értékelési módszerek Individual Evaluation Methods

Több személyt értékelő módszerek Multiple-Person Evaluation Methods

Magatartás alapú értékelési skála Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Magatartás megfigyelő skála Behavioral Observation Sclae (BOS)

Célelérés alapú értékelés Management by Objectives (MbO)

Teljesítmény követelmények Performance standards

Közlő-meggyőző interjú Tell and Sell Interview

Közlő-figyelő interjú Tell and Listen Interview

Kinevezés Promotion

Szemelvény

Új módszerekkel határozhatjuk meg az alkalmazottakat érintő befektetési lehetőségeket: melyek növelhetik a teljesítményt a jelenben, és melyekre kell hangsúlyt helyeznünk stratégiai céljaink

megvalósítása érdekében?

Hogyan érhető el a humántőke maximális teljesítménye?

Laurie Bassi és Daniel McMurrer17

A vállalatok vezetői előszeretettel hangoztatják: „Alkalmazottaink a legfontosabb vagyonelemeink.” Ám e gyakran ismételt jelmondat ellenére sokan még mindig költségként kezelik a dolgozóikat, és

ennek megfelelően menedzselik is őket. Ez utóbbi azért különösen veszélyes hozzáállás, mert a

vállalatok többségénél a hosszú távú versenyelőny egyetlen forrását az alkalmazottak jelentik. Azok a vállalatok, amelyek nem invesztálnak a dolgozóikba, nemcsak az elérhető sikereiket veszélyeztetik,

hanem ez alapjaiban rendítheti meg a vállalatot. Ez a humántőke-gyakorlat részben egyéb menedzselési alternatívák hiányának következtében maradhatott fenn, hiszen a közelmúltig

egyszerűen nem léteztek megbízható, empirikusan alátámasztott módszerek annak mérésére, milyen

hatást gyakorolnak az eredményre a humántőke-menedzsment (human capital management, HCM) befektetései – a vezetőfejlesztés, munkakörtervezés, tudásmegosztás stb. Ez a helyzet azonban mára

megváltozott. Az elmúlt évtizedben a világ különböző pontjain dolgozó kollégáinkkal együttműködve olyan rendszert kívántunk kifejleszteni, amely biztosítja a HCM-befektetések értékelését, a szervezeti

teljesítmény prognózisát, és alkalmas a humántőkét érintő befektetésekkel kapcsolatos irányelvek előrejelzésére is.

A cikkben bemutatni kívánt keretrendszer alkalmazása a szervezeti teljesítmény tekintetében

azonnali, látványos eredményeket hozott, és mivel az emberek és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolatra összpontosít, így ráirányítja a figyelmet a hosszú távú befektetések értékére, s ezzel

együtt a túlságosan leszűkített, rövid távú célok túlhangsúlyozásának veszélyére.

A menedzsment értékelése

Amikor vizsgálni kezdtük a szervezeti teljesítmény fő mozgatórugóit, rájöttünk, hogy a

hagyományos HR-mutatók – például a fluktuáció, az üres pozíciók betöltésének átlagos ideje, vagy a képzés összidőtartama – többnyire nem alkalmasak a szervezeti teljesítmény alakulásának

előrejelzésére. Miután kiválasztottuk azokat a legjobb HCM-gyakorlatokat, amelyek a vonatkozó szervezetfejlesztési, HR- és közgazdasági szakirodalom szerint meghatározzák a szervezeti

teljesítményt, olyan kérdőíveket dolgoztunk ki, amelyek arra kívánnak rávilágítani, hogyan hasznosítja

17 Laurie Bassi ([email protected]) az empirikus kutatásokra szakosodott McBassi & Company vezérigazgatója és társalapítója (Golden, Colorado), korábban közgazdaságtant tanított a Georgetown Universityn. Daniel McMurrer ([email protected]) a McBassi kutatásért felelős alelnöke.

mailto:[email protected]


158

a szervezet az alkalmazottait és a menedzsereit. A kérdések segítségével több tucat – a szolgáltató

szervezetektől kezdve a termelő vállalatokon át az iskolákig – szervezet HCM-tevékenységeit

értékeltük, és kiválasztottuk azokat a mutatókat, amelyek a legszorosabban köthetők a szervezeti teljesítmény különböző nézőpontjaihoz.

Ez az empirikus kutatás felszínre hozta a HCM kulcsfontosságú mozgatórugóit, amelyek a szervezet jellegétől és működési területétől függetlenül szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában és

előrejelzésében. E mutatók öt kategóriába sorolhatók: vezetői gyakorlatok, munkavégzés, hozzáférés

a tudáshoz, a személyi állomány optimalizálása és szervezeti tanulási kapacitás. Az egyes kategóriákon belül a HCM-gyakorlatok legalább négy további csoportra oszlanak. A vezetői gyakorlatok

kategóriájába tartoznak például a kommunikációval, a nyitottsággal, a végrehajtási képességekkel és a vezetői utánpótlási rendszer tervezésével kapcsolatos gyakorlatok.

Ha szigorúan megtervezett felmérések segítségével az öt említett HCM-kategóriához kapcsolódó gyakorlatok alkalmazását, működtetését illetően pontozzuk a szervezeteket, lehetőségünk nyílik a

HCM-képességek értékelésére, összehasonlítására, az erősségek és gyengeségek feltárására, és e

gyakorlatok fejlődése vagy elhanyagolása, valamint a szervezeti teljesítmény javulása és visszaesése közötti összefüggések tisztázására.

A folyamat során a szervezet minden egyes gyakorlathoz kapcsolódó érettségi szintjét egy 1-től 5-ig terjedő skálán értékeljük, ahol az 1-es az adott gyakorlathoz kapcsolódóan gyenge teljesítményt (és

így alacsony szintű érettséget) mutat, míg az 5-ös kimagasló teljesítményt ( teljes érettséget) jelez. A

felmérést időről időre megismételve a pontszámok növekedéséből vagy csökkenéséből kideríthetjük, hogy HCM-folyamataink fejlődnek vagy visszaesnek, és megtudhatjuk, hova összpontosítsuk a

szervezeti teljesítményre közvetlen hatást gyakorló fejlesztési erőfeszítéseinket.

E kérdőíves módszer segítségével az elmúlt öt évben elemeztük – és a kapott eredmények alapján

fejlesztettük – 42 szervezet teljesítményét. Egyértelműen kimutatható, hogy miközben a szervezetek többsége az összes HCM-gyakorlatot illetően kimagasló teljesítményre törekszik, a különböző

szervezetekben vagy akár egy szervezeten belül is más és más folyamatok válnak jelentősebbé, s a

helyzet az idő múlásával is változhat.

A gyártási folyamatok szórásának kézben tartásával a hibák számának csökkentését zászlajára tűző

hat szigma technikákhoz hasonlóan a mi HCM-módszerünkkel is azonosíthatók a szervezeti teljesítményt negatívan befolyásoló folyamatok változékonyságának okai – a humántőke-

menedzsment területén. Itt az ideje, hogy a HR-egységek is továbblépjenek, új mutatókra

koncentráljanak, ne kizárólag olyan tevékenységekre és folyamathatékonyságra összpontosítsanak, mint például a képzések száma vagy az üres pozíciók betöltéséhez szükséges átlagos idő. A HCM

mérésére szolgáló eszközök birtokában elkezdhetnek azzal foglalkozni, milyen hatékonysággal tudják menedzselni és fejleszteni a munkatársakat. Ezzel a kezdeményezéssel a HR stratégiai felelősséget

vállalhat, és coachként, mentorként fellépve, illetve a fejlődést folyamatosan nyomon követve

gondoskodhat arról, hogy a fejlődési lépcsőn felsőbb szintre lépő humántőke-menedzsment központi szerepet tölthessen be a szervezeti kultúrában.

Önértékelés

A folyamatok – visszacsatolásokon alapuló – állandó fejlesztésére épülő hat szigma technikákhoz

hasonlóan a HCM-módszer alkalmazása is iterációs eljárás: az első értékelés fényt derít a humántőke-menedzsmentet érintő szükséges változásokra, amelyek várhatóan pozitívan befolyásolhatják a

teljesítményt; a teljesítmény a véghezvitt változásokra reagál; majd a HCM-gyakorlatok újraértékelése

újabb változtatásokat indukál – és így tovább. Nem szabad figyelmen kívül hagyni azonban, hogy amint a szervezet és az azt körülvevő környezet változik, úgy változhatnak a teljesítményre

legnagyobb hatást gyakorló HCM-tényezők is, ezért nagyon fontos, hogy a HCM-gyakorlatokat rendszeresen mérjük, újragondoljuk, és összhangba hozzuk a szervezeti eredményekkel.

Az elemzés elkészítéséhez kétféle adatforrásra van szükség: az alkalmazottak illetve a

menedzsment körében végzett felmérések adataira, amelyeket a szervezet HCM-teljesítményének számszerűsítésére használhatunk, és a szervezeti teljesítményre vonatkozó adatokra. Az utóbbit

többnyire az egyes üzleti egységek kulcsfontosságú üzleti eredményei alkotják, amelyek lehetnek akár pénzügyi eredmények (például értékesítés hatékonysága, haszonkulcsok, egy alkalmazottra eső

159

bevétel), akár nem pénzügyi eredmények (például biztonság, ügyfél-elégedettség és ügyféllojalitás, az

alkalmazottak megtartása). Ezeket döntően a pénzügyi vagy az operatív igazgató és munkatársai

követik nyomon, s például az alkalmazottak lojalitására vonatkozó adatokat az alkalmazottakat érintő kérdőívekből is be lehet szerezni (mennyi önkéntes munkára hajlandók, vagy ajánlják-e a vállalatot

mint legjobb munkahelyet ismerőseiknek stb.).

A HCM-tevékenységekkel kapcsolatos adatgyűjtés és elemzés három lépésből áll:

1. lépés. A vizsgálatot az alkalmazottak és a menedzserek körében kérdőíves felméréssel kezdjük

annak érdekében, hogy számszerűsítsük a HCM érettségi szintjének eltéréseit a különböző funkcionális területeken, üzleti egységekben, régiókban és munkakörökben, s dokumentáljuk a humántőke-

menedzsmentet érintő erős és gyenge pontjait.

2. lépés. Összefüggéseket keresünk a szervezet HCM-érettségének változása, illetve a szervezet

kulcsfontosságú pénzügyi vagy nem pénzügyi eredményeinek változásai között. E lépés keretében meghatározzuk, mely HCM-tényezők gyakorolhatják a legnagyobb hatást a szervezeti teljesítmény

változására.

3. lépés. Az első két lépésben összefoglalt következtetések segítségével kiválasztjuk azokat a HCM-gyakorlatokat, amelyek szignifikáns kapcsolatban állnak a teljesítménnyel, illetve azokat a

gyakorlatokat is azonosítjuk, amelyekben a szervezet viszonylag gyenge teljesítményt nyújt. A vizsgálat eredményeiből kiderül, mely területeken érdemes fejlesztenünk.

Sajnos nem létezik olyan, készen kapható leírás, amely helyettesítheti az átfogó HCM-elemzést, és

amint az American Standard bemutatott esetei is jól példázzák, előfordul, hogy az egyik szervezet számára kulcsfontosságú kategória egy másik esetében kevésbé releváns a szervezeti teljesítményt

illetően. De a menedzserek kérdőívünk rövidített változatának segítségével gyors felmérést készíthetnek a szervezetük fejlettségéről, és meghatározhatják a gyenge pontokat. A HCM-kérdőív

révén képet kaphat vállalata állapotáról.

A humántőke mozgatórugói és gyakorlatai

A szervezetek az öt nagyobb kategóriába sorolt összesen 23 HCM-gyakorlat teljesítményének

nyomon követésével mérhetik fel gyengeségeiket és erősségeiket a humántőke-menedzsment területén. A szervezeti teljesítmény visszaesése vagy növekedése általában közvetlenül összefügg a

HCM-gyakorlatok fejlődésével vagy visszaesésével.

Vezetői gyakorlatok

Kommunikáció: A menedzsment kommunikációjának nyitottsága és eredményessége

Nyitottság: A menedzsment együttműködik az alkalmazottakkal, és véleménynyilvánításra

ösztönzi őket.

Felügyeleti képességek: A menedzserek elhárítják a munkavégzést érintő akadályokat,

folyamatos visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.

Igazgatási képességek: A szenior vezetők felszámolják a munkavégzés akadályait,

visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.

Rendszerek: A vezetők fejlesztéséhez és a vezetői utánpótláshoz kapcsolódó rendszerek

eredményesek.

Alkalmazotti elkötelezettség

Munkavégzés tervezése: A szervezetnél folyó munka szervezettsége, és az alkalmazottak

képességeinek kiaknázása.

Elkötelezettség: Stabil munkahelyek, az alkalmazottak teljesítményét elismerik, előrelépési

lehetőségek nyitottak.

Idő: A munkaterhelés biztosítja a megfelelő munkavégzést, a munka és a magánélet közötti

egyensúly fenntartását.

160

Rendszerek: Az alkalmazottak elkötelezettségét folyamatosan értékelik.

Hozzáférés a tudáshoz

Elérhetőség: A munkavégzéshez szükséges információk és képzések elérhetősége.

Együttműködés: Ösztönzik a teammunkát, és az ehhez szükséges keretek is biztosítva vannak.

Információmegosztás: A legjobb gyakorlatokat megosztják és folyamatosan fejlesztik.

Rendszerek: Az információkat összegyűjtik, és könnyen elérhetővé teszik.

A személyi állomány optimalizálása

Folyamatok: A munkafolyamatokat jól definiálták, a képzés eredményes.

Körülmények: A munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez.

Felelősségre vonhatóság: Elvárják és meg is jutalmazzák a jó teljesítményt.

Munkaerő-biztosítás: A kiválasztás kompetenciaalapú; az új munkatársak teljes körű

tájékoztatása mellett.

Rendszerek: Az alkalmazotti teljesítménymenedzsment-rendszer eredményesen működik.

Tanulási kapacitás

Innováció: Az új ötleteket, kezdeményezéseket szívesen fogadják.

Képzés: A képzés gyakorlati jellegű, és a szervezeti célok teljesítését támogatja.

Fejlődés: Minden alkalmazott számára személyre szabott fejlődési tervet dolgoznak ki.

Érték és támogatás: A vezetők viselkedése demonstrálja, hogy a tanulás érték.

Rendszerek: Tanulásmenedzsment-rendszerek bizonyos tanulási folyamatokat automatikussá

tesznek.

Szervezetünk HCM-érettségi szintje

1. szint: Szervezetünk kevés erőfeszítést mutat, vagy egyáltalán nem foglalkozik az adott HCM-

területtel vagy tényezővel

2. szint: Felületesen, nem szisztematikusan foglalkozunk az adott HCM-terület vagy tényező

legalább néhány elemével.

3. szint: A meglévő, megfelelő alapokra építve fejlődhetünk az adott HCM-területen vagy tényezőt

illetően.

4. szint: Szisztematikusan fejlesztjük képességeinket az adott HCM-terület vagy tényező javítása

céljából.

5. szint: Megfelelően tudjuk optimalizálni a humántőke-menedzsment erőfeszítéseit az adott HCM-területen vagy -tényező esetén.

HCM-kérdőív

Értékelje szervezetét az alábbi kijelentések alapján, 1-től 5-ig terjedő skálán (1: nagyon nem értek

egyet, 2: nem értek egyet, 3: semleges, 4: egyetértek, 5: nagyon egyetértek). Ha bizonytalan, jelölje

be a legjobbnak látszó választ, és ne feledje kipipálni a Nem biztos/Nem tudom rubrikát. A kérdőív kitöltése után az utasításokat követve becsülje meg, milyen eredményes az önök humántőke-

menedzsmentje.

161

Vezetői gyakorlatok

Kommunikáció. A felső szintű vezetők és a menedzserek nyíltak és őszinték; a hírek, stratégiák és célok cégen belüli kommunikálása eredményes; és gondoskodnak arról is, hogy az alkalmazottak

tisztában legyenek az elvárásokkal.

Nyitottság. A felső szintű vezetők és a menedzserek hasznosítják az alkalmazotti inputot, és keresik

is ennek lehetőségét, valamint partnerként tekintenek az alkalmazottakra, s tisztelettel bánnak velük.

Felügyeleti képességek. A menedzserek demonstrálják a szervezeti értékeket, a munkavégzés minden akadályát elhárítják, konstruktív visszajelzéseket adnak, elismerik az alkalmazottak

teljesítményét, és növelik a bizalmat.

Igazgatási képességek. A felső szintű vezetők demonstrálják a szervezeti értékeket, felszámolják a

munkavégzés akadályait, konstruktív visszajelzéseket adnak, és növelik a bizalmat.

Rendszerek. A szervezet eredményes rendszereket és folyamatokat használ a vezetői utánpótlás biztosítására és fejlesztésére, a vezetőváltások zökkenőmentes lebonyolítására.

Adjuk össze a pontszámokat, és szorozzuk meg 0,8-del! Részpontszám:

Munkavégzés

Munkafeladatok tervezése. A munkavégzést hatékonyan szervezik, az alkalmazottak tehetségét és képességeit maximálisan kiaknázzák, a munka érdekes és értelmes. Az alkalmazottak felelőssége

meghatározni, miként tudják legjobban elvégezni a munkájukat, és a munka kreatív felépítésének köszönhetően a munkakörök alkalmazkodnak a dolgozók szükségleteihez.

Elkötelezettség az alkalmazottak felé. Az alkalmazottak teljesítményét megfelelően elismerik, a

továbblépési lehetőségeket is biztosítják, a dolgozók stabilnak tartják a munkahelyüket.

Idő. Az alkalmazottak munkaterhelése hatékony munkavégzést tesz lehetővé, támogatja a

döntések megfelelő átgondolását, s a munka és a magánélet közötti egyensúly fenntartását.

Rendszerek. A rendszerek a teljesítménytrendek folyamatos értékelésével, a teljesítmény és az

ügyfél-elégedettség kulcsfontosságú mozgatórugóinak meghatározásához szükséges információk

összegyűjtésével hozzájárulnak a jól teljesítő alkalmazottak megtartásához.

Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám:

Hozzáférés a tudáshoz

Elérhetőség. Minden alkalmazott birtokában van a munkavégzéséhez szükséges utasításoknak,

eszközöknek és információknak, és valóban működnek azok a szervezeti folyamatok, amelyek biztosítják az alkalmazottak hozzájutását a szükséges képzésekhez.

Együttműködés és teammunka. A szervezet támogatja a teammunkát, megteremti az ahhoz szükséges kereteket. Helyet és elegendő időt biztosít az alkalmazottak kötetlen találkozásához, hogy

megosszák egymással a gondolataikat és tanuljanak egymástól.

Információmegosztás. A legjobb gyakorlatokat és ötleteket a részlegek megosztják egymással, és folyamatosan fejlesztik.

Rendszerek. Hatékonyan működő rendszerek gyűjtik, tárolják és teszik hozzáférhetővé az információkat.

Adjuk össze a pontszámokat! Részpontszám:

A személyi állomány optimalizálása

Folyamatok. A munkavégzés folyamatait pontosan definiálják, ezekkel kapcsolatban mindig érvényesítik az állandó fejlesztés koncepcióját, és az alkalmazottak ilyen irányú képzése is folyamatos.

162

Munkakörülmények. Az alkalmazottak hozzáférnek a munkavégzéshez szükséges anyagokhoz és

technológiákhoz, és a kialakított munkafeltételek hozzájárulnak a jó teljesítményhez.

Felelősségre vonhatóság. Az alkalmazottaktól elvárják a minőségi munkát; az előléptetés rendszere kompetenciaalapú; a nem megfelelő teljesítményt nyújtó dolgozókat elbocsátják; és mindenki építhet

arra, hogy munkatársai is megfelelően ellátják a feladataikat.

A munkaerő felvételével kapcsolatos döntések. A kiválasztás a képességeken alapul; az új

munkatársak megkapják a szükséges tájékoztatást, ismertetik velük az elvárásokat; ugyanakkor az

alkalmazottak által nyújtott információkat figyelembe veszik a felvételi döntéshozatal során.

Rendszerek. A szervezet hatékonyan működő rendszerekkel és folyamatokkal menedzseli az

alkalmazottak teljesítményét és képességeit, követi nyomon a személyi állomány szakértelmét, és segíti elő, hogy a dolgozók a maximális teljesítményt nyújthassák. A nem megfelelő teljesítményt

nyújtó alkalmazottak esetében meghatározzák a fejlődési lehetőségeket, és megtervezik a motivált alkalmazottak szervezeten belüli karrierútját is.


Tanulási kapacitás

Innováció. Szívesen fogadják az új ötleteket; az alkalmazottakat a munkavégzés új, hatékonyabb

módjainak keresésére ösztönzik, és számítanak rájuk a felmerülő problémák megoldásában is.

Képzés. A képzés gyakorlati jellegű, hozzájárul a szervezeti célok eléréséhez; az alkalmazottak

képzéseken sajátíthatják el a munkájukhoz kapcsolódó módszerek alkalmazását.

Fejlődés. Minden alkalmazott számára hivatalos fejlesztési tervet dolgoznak ki, amelynek

segítségével megvalósíthatják a karrierjükkel kapcsolatos céljaikat.

Érték és támogatás. A vezetők következetesen hangsúlyozzák: a tanulás érték. A tanulást a

menedzserek prioritásként kezelik.

Rendszerek. A szervezet olyan tanulásmenedzsment-rendszert fejlesztett ki, amely a képzés és tanulás bizonyos momentumait automatikussá teszi, a menedzsmentet ellátja a szükséges

információkkal, és olyan dimenziói is vannak, mint a képzések tartalmának felügyelete, illetve képesség- vagy kompetenciamenedzsment.


Összesen (az öt részpontszám összege):

Pontozás

Adjuk össze az öt részpontszámot (az öt kategóriát magában foglaló szempontok részpontszámát 0,8-del meg kell szorozni, hogy a négy kategóriából álló szempontokkal szemben egyenlő súllyal

essenek latba), majd az alábbi táblázatból keressük ki az összpontszámnak megfelelő minősítést. Az

értékelés csak akkor lesz fejlődésre ösztönző, ha őszintén válaszoltunk, és a szervezet tagjai egyetértenének a válaszainkkal.

Összpontszám A szervezet HCM-minősítése

90–100 Kiváló

80–89 Megfelelő

70–79 Határeset

69 vagy kevesebb Rossz

163

Nézze meg, hányszor jelölte be a Nem biztos/Nem tudom rubrikát, és az alábbi táblázatban

keresse ki szervezete HCM-értékelési rendszerének minősítését.

Bejelölések száma A szervezet HCM-értékelési rendszere

0-1 Jó. Az értékelési rendszer alkalmas a humántőke-

menedzsment és a szervezeti teljesítmény

optimalizálására.

2-3 Megfelelő. Az értékelési rendszer bizonyos

tekintetben valószínűleg hiányos.

4 vagy több Rossz. A szervezet nem rendelkezik a szükséges

alapinformációkkal ahhoz, hogy a humántőke

eredményes menedzselésével javítsa üzleti

eredményeit.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2007. 7-8. számból: Laurie Bassi és Daniel McMurrer: Hogyan érhető el a humán tőke maximális teljesítménye? 36-45.o.)

Gyakorlat

Elemezze az órán bemutatott teljesítményértékelő lapokat, fogalmazza meg azok előnyeit és

hiányosságait!

164

9. MUNKAERŐ FEJLESZTÉS, KÉPZÉS

Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a

megkívánt magatartás elérésére. A változtatást a környezet, a technológia és a stratégiaváltás befolyása idézi elő.

Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és

készségeinek, képességeinek fejlesztését is. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak az alkalmazottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell

bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának változása. A fejlesztés tevékenysége mindig előremutató.

9.1. A fejlesztés szükségszerűsége

Nem tudunk olyan munkakört megnevezni, amelyben nincs szükség bizonyos gyakorlati és elméleti ismeretekre. A munkaerő fejlesztésének és ezen keresztül a teljesítmények javulásának kulcskérdése:

az ismeretek és a képességek fejlesztése.

Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a

vállalatokra, változtatást igényelve tőluk. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai

váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai.

Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését, a menedzseri területen

pedig a menedzseri képességek fejlesztését igénylik. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése, az elemző és döntéshozó képesség javítása. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak

megfeleljenek, tudatosan felépített képzési programokra van szükség.

9.1.1. A képzés célja, jelentősége

A vállalatok a környezet változásához való alkalmazkodásuk folyamán, képzési rendszereket hoznak

létre, hogy ezzel segítsék alkalmazottaikat az adaptáció folyamatában. A legjellemzőbb képzési célok a következők:

a minőség javítása

a termelékenység növekedése

az új technológia bevezetésére való felkészülés

a szervezeti rugalmasság növelése

a munkahelyi elégedettség növelése

a szervezeti kultúra átalakítása

a munkahelyi balesetek csökkentése

a költségek minimalizálása

A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak:

a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill.

a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.

A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi

erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. Ez a szemléletmód a fejlett országok vállalataitól már nem idegen.

165

9.1.2. A képzés elhanyagolásának okai

A képzés elhanyagolásának okai elsősorban arra vezethetők vissza, hogy az élesedő versenyben

minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak. A képzés pedig időigényes.

További ok, hogy a képzés hatását nem mindig lehet a gazdasági paraméterek növekedésében lemérni, illetve az egyes munkaerő fejlesztési akciók hatása nem közvetlenül jelenik meg.

Megemlíthetjük még a külső kontroll hiányát is. A vállalatokra, vállalkozásokra az emberi

erőforrások képzése vonatkozásában nem nehezedik se társadalmi, se jogi nyomás (kivétel a munkavédelmi oktatás).

Azokban a gazdálkodó szervezetekben, akik maguk is pénzügyi nehézségekkel küzdenek, a költségek minimalizálására való törekvés elsősorban azokat a területeket érinti, amelyek nem

jelentenek közvetlen többlethozamokat, így a képzés területét is.

9.1.3. A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények

A képzési rendszer kialakításakor biztosítani kell azt, hogy az emberek megértsék, hogy milyen

módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.

További elvárás, hogy a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve, mivel a

kieső munkaidőt gyakran potenciális teljesítményvesztésnek értékelik.

A képzés hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani, még akkor is, ha a

hatékonyságmérés nem a gazdasági teljesítményekben megjelenő, mérhető mutatókon

alapszik.

A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan

definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk.

Ugyancsak meghatározandó, hogy a tanulási folyamat révén milyen magatartásváltozás

várható.

9.1.4. A fejlesztés eredményének értékelése

A képzés befejezését követően leggyakrabban kérdőívet töltetnek ki a résztvevőkkel, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket a képzéssel kapcsolatban és

megfogalmazzák azt, hogy véleményük szerint miben és mennyiben tudják az elsajátítottakat alkalmazni a későbbi munkavégzés folyamán.

A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni.

Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük.

Amennyiben a képzési célok elérése gazdasági alapon értékelhető, négy tényezőre érdemes odafigyelni, azokat kell vizsgálni:

az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések

költséghatékonyságával

a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez

költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz

képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata.

A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál, valamint a fejlesztési ráfordításokról hozandó döntések során hasznosíthatjuk.

9.1.5. Az emberi erőforrások fejlesztésének módszerei

Napjaink legelterjedtebb erőforrás fejlesztési technikái a következők:

166

kiscsoportos képzési technikák, mint az esettanulmányok feldolgozása, üzleti játékok,

szerepjáték módszerek.

egyéni képzési technikák, például a távoktatásos módszerek alkalmazása, az önálló irányított

tanulás módszerei, a betanítás, illetve az iskolarendszerű képzésben való részvétel.

az egész szervezetet érintő technikák a konferencia jellegű módszerek, a videó és mozifilmek

felhasználása, stb.

A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A

felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a menedzserek többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit az év során elsajátított ismeretekhez,

azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez köti. A vállalatok döntő többsége alkalmazottainak fejlesztésére tanfolyamokat szervez, és a munka közbeni (on the job) tréninget

preferálja.

9.2. A menedzsment fejlesztése

A menedzsmentről alkotott hagyományos kép szerint a szervezet menedzserei örökre megtartják

menedzseri képességüket, nem igényelnek fejlesztést, fejlesztési programokat, hanem a munkájuk

végzése során a szükséges tanulási igényt önképzéssel oldják meg. A korábbi felfogásban elképzelhetetlen lett volna olyan elemzési programok elvégzése, amely a menedzsment képesség- és

képzésbeli hiányosságainak megállapítására irányul.

A szervezetek fejlődése, a környezeti változások, a szervezetek belső komplexitásának növekedése

azonban kikényszerítette ezen nézetek megváltoztatását. Napjainkban a menedzserek folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a

minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális

képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak.

Kezdetben e képzési programok kevésbé tudatosan igazodtak az adott menedzseri munkakör

követelményeihez. Az elmúlt évtizedekben viszont már olyan teljesítményértékelési technikákat fejlesztettek ki, amelyek a menedzseri munkakörökben is alkalmazható dimenziókra építenek. A

teljesítményértékelés során nyert információk lehetővé tették, hogy az általános képzési programok

helyett az egyéni fejlődési igényeknek megfelelő programokat szervezzenek.

9.2.1. A menedzsment fejlesztés célja

A menedzsment fejlesztés célja a menedzserek (és a menedzser utánpótlási tervben szereplők) ismereteinek, képességeinek és attitűdjének megváltoztatása, melynek eredményeképpen

munkafeladataik ellátásában és a szervezetben vállalt szerepeikben a korábbiaknál sikeresebbé

válnak..

A menedzsmentfejlesztési programok tartalmának meghatározásánál jelentős nehézségeket okoz

az a tény, hogy nagyon nehéz pontosan megfogalmazni, mit is tesznek valójában a menedzserek. Ennek a megállapításnak a fényében alapvető fontosságú, hogy a programok kidolgozása

módszeresen végzett igényfelmérésre épüljön. A menedzsmentfejlesztés gyakorlatának alakulását vizsgálva, azt látjuk, hogy hangsúlyeltolódás tapasztalható ezen a területen.

Egyrészt a tevékenység végzéséhez kapcsolódó képességek felé fordult a menedzsmentfejlesztés,

szemben a korábbi tudásközpontú képzéssel.

Másrészt új témakörök kerültek be a menedzsmentfejlesztési programokba, lényeges témakörré

vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség

fejlesztése, és az utóbbi időkben az etika, a vállalati felelősségvállalás kérdései.

167

9.2.2. A menedzsment fejlesztés elemei

Ebben a részben a menedzsment fejlesztés azon kérdéseivel foglalkozunk, amelyek a fejlesztési

programok hatékonyságát hivatottak elősegíteni, és ugyanakkor a szervezet támasztotta igényeket is kielégítik.

A képzésben, fejlesztésben résztvevők kiválasztása

Általában közvetlen feletteseik választják ki azokat a menedzsereket, akiket a menedzserképzési programokba beiskoláznak. Azokat a szervezeti tagokat célszerű ebbe a programba bevenni, akik

potenciális utánpótlásait jelentik a menedzseri munkaköröknek.

A menedzser utánpótlás-tervezés tehát olyan rendszereket és folyamatokat foglal magába, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a képzett és megfelelő készségekkel rendelkező menedzseri

utánpótlást. A képzési programokban résztvevők kiválasztása során elsősorban erre a körre kell koncentrálni.

A kiválasztás akkor sikeres, ha a képzési programba bevont szervezeti tag elkötelezettséget érez a

képzés iránt, és megérti, hogy ez egy lehetőséget nyújt számára a későbbi menedzseri poszt betöltéséhez szükséges készségek és képességek elsajátítására. Ebből a szempontból is nagyon

előnyös, ha készül menedzser-utánpótlási terv, mert a fiatalabb alkalmazottak, ezen keresztül érzékelik annak esélyét, hogy az általuk kívánt pozíciót elérhetik.

A képzési szükséglet meghatározása

Annak folyamán, ahogyan a teljesítmény értékelési rendszerek felhasználási célja megváltozott -

korábban az elsődleges felhasználási cél a bérezés megállapítása volt, jelenleg a fejlesztési igény meghatározására irányul elsősorban - az alkalmazottak egyre inkább hajlanak arra, hogy az értékelő

folyamatban őszintén vegyenek részt. Így megnyílik annak a lehetősége, hogy egy adott munkatárs fejlesztési igényeit - önértékelése és a szervezet más tagjainak (pl. főnöke, munkatársai, beosztottjai)

értékelése alapján - valóban megismerjék.

A jövőbeni kompetenciák elemzése és a jelen képzettségekkel, készségekkel való összevetése felismerhetővé teszi az alkalmazott számára is a képzési hiányosságait az előrelátható karrierút

teljesítéséhez.

A menedzsmentfejlesztésben alkalmazható képzési, fejlesztési formák

Formális képzés, fejlesztés: iskolarendszerű és testre szabott programok

A formális képzési programok, az iskolarendszerű képzés továbbra is kulcstényezői lesznek a

fejlesztési programnak. Az iskolarendszerű képzés jelentős előnye minden mással szemben a

megbízható és korszerű tudás, a látókör szelesítése, a széleskörű kapcsolatrendszer építésének lehetősége.

Korábban az volt az általános gyakorlat, hogy a menedzser-utánpótlás szempontjából figyelembe vett alkalmazottakat valamelyik üzleti iskola fokozatszerző kurzusába beíratták. Ma már nagy számban

vannak olyan fiatalok, akik első diplomaként ilyen képzésben részesülnek. Így fontossá vált, hogy az

üzleti és vezetéstudomány bevonuljon a munkahelyekre.

Gyakran tapasztalhatjuk, főként nagyvállalatok esetében, hogy testre szabott, azaz a szervezet

igényeihez illesztett képzési programokat igényelnek, amelyeket az egyetemek és főiskolák, vagy más professzionális képzőintézmények többnyire a vállalati munkavégzéshez igazodva, hétvégeken vagy

esti formában szerveznek. Az ilyen képzési forma alkalmazásából két lényeges előny származik: a

képzés tartalmában, felépítésében és módszerében igazodik a vállalat szükségleteihez, valamint az együtt-tanuló csoport későbbi pályafutása során problémamentesen tud együttműködni.

A tapasztalatokból való tanulás

168

Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a többi időben a

résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák

azonnal. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a

megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek.

A módszer egyrészt felnőttoktatási szempontból rendkívül előnyös, mert a felnőttek oktatási

sajátosságai közé tartozik, hogy a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a

tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémájának megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat.

A menedzser társak bevonása a képzésbe (mentorálás, shadowing)

A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal menedzser-jelölt egy idősebb, tapasztaltabb menedzser irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a

"tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait. Ezt a tanuláselméletben mintakövetéses magatartásnak nevezzük. A mentorálás

során a mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló

„árnyékként követi” azt a menedzsert, aki mellett képzési helyet kapott.

Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös lehet, a mentor, vagy a patronáló

menedzser a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult szokásain és munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanulót a karrierjében való

gyors előrehaladásban.

Coaching (munkahelyen folyó teljesítménynövelő tréning)

Az elmúlt évtizedben megjelent és megerősödött az a szolgáltatás, amely kifejezetten egyénre szabva segíti a menedzserek fejlesztését. A coaching a sikeres menedzserek egyéni fejlesztésének

eszköze, melyben a coach pl. a 360 fokos visszajelzés alapján segít problémás magatartási jellemzők megváltoztatásában, anélkül, hogy az egyén meglévő erősségeit gyengítené.

A coaching folyamata és sikeressége olyan tényezőktől függ, mint pl. hogy mennyire átfogó a szervezet bevonása a coaching folyamatába, mennyire elkötelezett iránta az egyén, ill. a vállalat

kultúrája mennyire befogadó. A magatartásbeli változások jellemző módon három-hat hónapon belül

kezdenek megmutatkozni, amint a menedzser a kezdeti coaching munka közvetlenül jelentkező eredményeit learatja.

Menedzsment tanácsadás (szakértői támogatással történő problémamegoldás)

A menedzsment tanácsadó nem tréner, hanem egy olyan személy, aki saját korábbi pályafutása alapján rendelkezik olyan ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyeke egy szervezetben felmerülő

menedzsment probléma megoldására felkínál. Számos menedzsment tanácsadó cég működik

hazánkban, amelyek gyakran témaspecifukus vagy iparágspecifikus ismeretekkel jelennek meg a piacon. A tanácsadói közreműködéssel történő feladatmegoldás egyben egyéni és szervezeti tanulást

is eredményez.

Önképzés

Továbbra is fontos része marad a menedzsmentfejlesztési programoknak az önképzés. Az önképzés nemcsak egyedi, hanem csoportos formában is történhet, amikor a "tanuló" kortársaival,

vagy hasonló helyzetben lévő kollégáival együtt fejleszti képességeit, készségeit.

9.3. Karriertervezés

A karriertervezés egy olyan folyamat, amelynek során a munkáltató, a szervezet igényei alapján előléptetési lehetőséget biztosít az alkalmazottak számára, azok igényeivel és fejlődési törekvéseivel összhangban. A karriertervezés szinte minden humánerőforrás funkcióval összefügg. Alapja a munkaerő-tervezés, amely kijelöli a lehetséges karrierpályákat, ill. a munkakörelemzés, melynek révén

feltárhatóak a munkakörök által igényelt képességek, készségek.

169

Ennek eszköze lehet a számos vállalat esetében kidolgozott karrier modell. A modell bemutatja a

szervezet egyes munkaköri csoportjainak, vagy szakági munkaköreinek egymásra épülését, valamint

azokat a feltételeket, amelyek teljesítése elégedhetetlenül (pl. képzettség, egyéb készségek, gyakorlati évek száma, stb.) fontos a magasabb szintű munkakör eléréséhez. Ez különösen hasznos a költséges

és időigényes (esetenként több éves) menedzsmentfejlesztési programok résztvevői számára. A karrier modellnek nem célja, hogy átjárhatatlan, merev és kötött rendszerét rögzítse az

előmeneteleknek. Azonban azzal, hogy támpontot és kapaszkodót jelent a munkatársak részére a

várható átlagos előmenetellel kapcsolatban, segítheti őket, hogy ne túlzó, és a valóságtól elszakadt karrier elképzeléseket hajszoljanak, hanem a kimagasló teljesítmény elérésére törekedjenek. A karrier

modell egyes szintjein maradva a munkavállaló több pozíciót is betölthet horizontális rotációk eredményeként.

9.3.1. Az egyén és a szervezet viszonya a karriertervezésben

A karriertervezés az egyén oldaláról, arra az életútra vonatkozó elképzelés, amelyet egy személy

ezen a szervezeten belüli pályája folyamán megvalósíthat. A karriertervezés lehetősége önmagában

motiváló erejű. Ha bizonyos munkakörökből nincs vertikális (előrelépési) vagy horizontális (szakmai oldalra lépési) elmozdulási lehetőség, akkor az erős növekedési szükségletekkel rendelkező

munkatársak kiválnak a szervezetből.

Az ideális állapot az, ha az egyén érdekei és céljai találkoznak a szervezet szükségleteivel. Ebben a

helyzetben, az alkalmazott elkötelezett a szervezettel szemben, mivel számára hosszabb távú

perspektívát biztosít, szívesen vesz részt fejlesztési programokban és vállal kihívást jelentő feladatokat.

9.3.2. Az egyéni karrier fázisai

Az alkalmazottak életük különböző fázisaiban más-más módon élik meg a munkakörükhöz

kapcsolódó viszonyt. Egy alkalmazott életpályájában különféle karrier fázisokat különíthetünk el. A karrierfejlődésben egy bizonyos ív figyelhető meg.

Az első szakasz, a kezdeti szakasz az egyéni tanulásé. Ebben az időszakban az egyén

megismeri képességeit, tapasztalatot gyűjt, tudást halmoz fel. Ugyanakkor megismeri a

munkahellyel összefüggő követelményrendszert, és a munkahely által támasztott igényeket. Ez az a korszak, amikor a legrugalmasabban képes alkalmazkodni a szervezet hatásaihoz,

kihívásaihoz. A mai változó világunkban az egy munkahelyhez való kötődés ideje gyakran lényegesen rövidebb, mint amit ez a tanulási szakasz igénybe vesz. A munkaszervezet

szempontjából a tanulási fázisban lévő alkalmazottak innovatívak, rugalmasan

alkalmazkodóak, nagy munkabírásúak és nem utolsó sorban korszerű ismeretekkel rendelkeznek, ezért az egyik legértékesebb munkaerő-csoportot képezik.

A második szakasz az érettség szakasza. Az érettség szakaszában a munkavállaló szilárd

viselkedési sémákkal rendelkezik, ismeri a szervezet követelményeit, munkamódszereit, értékes hálózattal rendelkezik. Mindezek alapján elmondható, hogy a munkavállaló ebben a

korszakban érhet karrierje csúcsára. Azok a munkavállalók, akik eddig nem érték el az általuk kívánt pozíciót, vagy nem látják karriercéljaik megvalósításának esélyét, vagy lemondanak

róla, vagy kilépnek a szervezetből. Mindkét reakció károkat okozhat a szervezetben, az első

esetben az alacsony motivációs szintből, a második esetben az értékes munkavállaló elvesztéséből és a pótlásból fakadó veszteségek miatt.

Az életpálya utolsó szakasza a hanyatlás fázisa. Amint az alkalmazott a nyugdíjas éveihez

közeledik, a szervezet általában elkezdi leírni. Bár mindenki tudja, hogy az adott személy a munkaszervezet szempontjából értékes tapasztalatokkal rendelkezik és kimutatható, hogy a

mentális képességek nem csökkennek radikálisan a kor előrehaladtával, mégis a szervezetek

gyakran lemondanak e munkavállalók tapasztalatainak értékesítéséről. A tudatosan karriertervező cégek ezen alkalmazottaikat konzultánsi, tanácsadó jellegű feladatokkal bízzák

meg. Stabil vállalatoknál még az állandó munkaviszonyból való kilépés, a nyugdíjazás után is ápolják a kapcsolatokat a volt munkatársakkal.

170

A karrier fázisainak megfelelően átgondolt karrier-terv készíthető a munkavállaló és a

munkaszervezet közös erőfeszítése alapján. Ennek alapja a lehetséges karrier utak definiálása, amely

a munkakör értékelés eredményeképp meghatározható, a tervezett karrierlépések megvalósításában az új feladatokra való felkészítés, azaz a munkaerő fejlesztés jelentős szerepet játszik.

171



1. Craig, R.L.: Training and development handbook, McGraw-Hill, New York, 1987.

2. Csernyánszky M.: Élethosszig tartó tanulás, a jövő egyik útja, Országos Humánpolitikai

Konferencia, 2002.

3. Eisele E., Szetei T.: A PDMS (Personel Development Modular System) képzési rendszer Humánpolitikai szemle, 2001/4. szám, április

4. Fekete I.: A képzés és a folyamatos továbbképzés szerepe a piacgazdasági környezetben, Gazdaság-Vállalkozás-Vezetés, 1999. 2. sz.

5. French W.L., Bell, C.H.: Organization Development, Prentice Hall, New Jersey, 1995.

6. Gál T.: Ki felelős a karrierért? Humánpolitikai Szemle, 2002. 6-8. szám, június-augusztus.

7. Koncz K.: Karrierorientált emberi erőforrás menedzsment, BKÁE, Budapest, 2003.

8. Laki L.: Vállalatok és vállalkozások igényeinek változásai a munkaerő képzésével-képzettségével kapcsolatban, MTA PTI, Budapest, 2001.

9. Langer K.: Karriertervezés, Telosz, Budapest, 2001.

10. Nemeskéri Gy., Fruttus I. L.: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana Ergofit Kft,

Budapest, 2001.

11. Nemeskéry Gy.: A képzés, mint az emberi erőforrás fejlesztésének kiemelt eleme, Humánpolitikai Szemle, 2002. 1-2. szám, január-február.

12. Phillips, J.J.: A képzési célú befektetések nyeresége Biztosítási Oktatási Intézet, 2000.

13. Pintér Zs.: Hogyan csináljunk karriert?: Kézikönyv álláskeresőknek, állásváltoztatás és

pályaválasztás előtt állóknak, Horton Kft., Budapest, 2001.

14. Sallay, M.: Careers Guidance and Counselling: Theory and practice for the 21st century, NSZI, Budapest, 2000.


15. Mi az oka annak, hogy a vállalatok képzési rendszereket hoznak létre?

16. Miért van szükség a fejlesztés eredményének értékelésére?

17. Jellemezze az erőforrás fejlesztési technikákat!

18. Mi a menedzsment fejlesztés célja, és milyen elemei vannak?

19. Ismertesse a menedzsment fejlesztésben alkalmazható képzési formákat!

20. Mi a karriertervezés fogalma, milyen elemei vannak a karrier modellnek?

21. Ismertesse az egyéni karrier fázisait!


Tanulás learning

Fejlesztés development

Képzés education

172

Tréning training

Menedzsment fejlesztés management development

Mentorálás mentoring

Önképzés self-development

Karriertervezés carrier planning

Előléptetés promoting

Coaching coaching

Tehetséggondozás managing talent

173

Szemelvény

A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba.

Tehetséggondozás – amin a cég jövője múlhat

Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves18

A XIII. században a Bíborosok Tanácsának majdnem három évébe telt IV. Kelemen pápa utódának

felszentelése. Hogy kimozdítsák a holtpontról a történelem egyik legkeservesebb szervezeti patthelyzetét, az egyházi tisztviselők csökkenteni kezdték a szavazó bíborosok étel- és italadagját,

majd végül csupán kenyeret és vizet adtak nekik. Úgy tűnik, hogy manapság a bíborosoknak már

nincs szükségük ilyen szigorú „ösztönzőkre”: nem egészen egy hét alatt sikerült megválasztaniuk XVI. Benedeket.

Amikor az üzleti életben van szükség utánpótlás-tervezésre és ehhez kapcsolódóan vezetőképzésre,

a vállalatok igazgatótanácsai hasonlóan viselkednek, mint a XIII. századi bíborosok: nem érzik sürgetőnek a kérdést. Ezeket a feladatokat az igazgatótanácsok hagyományosan a vezérigazgatókra

és a HR-részlegre hárítják át. Nagyon egyszerű a magyarázat arra a kérdésre, hogy az igazgatók miért

fordítanak olyan kevés figyelmet ezekre a tevékenységekre: nem ismerik fel, hogy a vezetőképzés hiánya ugyanolyan mértékű fenyegetést jelenthet egy vállalat számára, mint a könyvelésben

elkövetett hibák, vagy az elmaradt haszon.

Ez bizony súlyos rövidlátás. Azok a vállalatok, amelyeknél az igazgatótanácsok és a szenior

igazgatók nem tekintik fontosnak az utánpótlás-tervezést és a vezetőképzést, a tehetségek folyamatos

elvándorlásával vagy elavult tudású alkalmazottakkal számolhatnak. Egy ilyen vállalat rendkívül sebezhetővé válik, amikor elkerülhetetlen szervezeti változásokkal kell megbirkóznia – legyen szó egy

más szervezeti struktúrájú vagy kultúrájú cég beolvasztásáról, vagy egy alacsonyabb költségekkel működő versenytárs megjelenése miatt az alapvető működési keretek átgondolásáról. Ilyen

helyzetekben a túléléshez nélkülözhetetlen, hogy a megfelelő emberek legyenek a megfelelő pozíciókban. Amikor viszont a vezetőképzés nem élvez prioritást a vezérigazgatónál, a szenior

menedzsment tagjainál és az igazgatótanácsnál, a szervezet nagyobb valószínűséggel hoz rossz

döntéseket. A vállalatoknak tapasztalatlan, sokszor alulképzett, kezdő menedzsereket kell előléptetniük, vagy kívülről kell igazgatókat találniuk, akik aztán nehezen alkalmazkodnak új

vállalatukhoz és annak kultúrájához.

Egyes vállalatok azonban nemcsak felismerték az utánpótlás-tervezés és a vezetőképzés

jelentőségét, hanem lépéseket is tettek azért, hogy ezek ne csak megvalósítatlan napirendi pontok

maradjanak. Az elmúlt három évben számos ilyen cégnél tartottunk komoly „terepszemlét”, interjúkat készítettünk, majd elemeztük a sikeres utánpótlás-tervezésről és vezetőképzésről alkotott

véleményüket. Azt állapítottuk meg, hogy a legsikeresebb programokat azonos tulajdonságok jellemzik. Nem a HR-részleg által koordinált különálló, ad hoc tevékenységek ezek; a fejlesztésre

irányuló kezdeményezések beépültek a vállalkozás működésének alapjaiba. Az igazgatótanács tagjait

és a szenior igazgatókat is teljes mértékben bevonják a folyamatokba, és a vonalbeli vezetők értékelésének illetve előléptetésének alapja az, mennyiben járulnak hozzá a szervezeti törekvésekhez.

A menedzserek és az igazgatótanács ily módon elkötelezetté válik, s a vállalat összhangba tudja hozni vezetőképzési folyamatait stratégiai prioritásaival. A cég így egységes és előnyös identitást

építhet fel; alkalmazottai látják, hogy a vezetőképzési folyamatok valóban a meghirdetett módon

18 JEFFREY M. COHN ([email protected]) a New York-i Bench Strength Advisors cég elnöke, korábban a bostoni Harvard Business School kutatójaként, illetve a Yale School of Management’s Chief Executive Leadership Institute (New Haven, Connecticut) munkatársaként dolgozott. RAKESH KHURANA ([email protected]) a Harvard Business School szervezeti viselkedéssel foglalkozó docense, valamint a Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs című könyv szerzője (Princeton University Press, 2002). LAURA REEVES ([email protected]) az A.T. Kearney szenior menedzsere Atlantában, szakterülete a szervezeti eredményesség.




174

folynak. Ez az összhang, identitás és hitelesség a későbbiekben megkönnyíti a vállalat számára a

szükséges vezetők odacsábítását.

A következő pár oldalon bemutatjuk, mit tesznek az általunk vizsgált vállalatok azért, hogy határozott és eredményes utánpótlás-tervezési és vezetőképzési programokat hozzanak létre. Először

is nézzük meg közelebbről, hol hibáznak a cégek, amikor kiváló menedzserek kinevelésére szánják el magukat.

Ötletek innen-onnan

A Tyson Foods, egy springdale-i (Arkansas) székhelyű családi vállalkozás jó példa annak bemutatására, hogyan lehet elrontani a vezetőképzést. Ahányszor csak John Tyson vezérigazgató, a

vállalatalapító unokája újságot vett a kezébe, mindig újabb és újabb történeteket ismert meg arról, hogy a kiemelkedő cégek, például a General Electric, milyen példaértékű vezetőképzési rendszereket

dolgoztak ki; ő azonban úgy érezte, nem képes ilyen örökséget hátrahagyni.

Merész célt tűzött ki maga elé. Hatalmas mérete ellenére – az IBP-vel 2001-ben történő

egyesülését követően a vállalat piaci tőkéje megközelítette a 25 milliárd dollárt, amellyel a Fortune

100-as listáján előkelő helyezést ért el –, fennállásának hetven éve alatt a Tyson cég nagyon keveset fordított vezetőképzésre. A vállalatnál nem voltak állandósult rendszerek, eszközök vagy folyamatok a

magasan képzett tehetségek folyamatos utánpótlásának biztosítására. Amikor Tyson 2000-ben kezébe vette a dolgok irányítását, célul tűzte ki ennek megváltoztatását, és a következő két évben számos

különböző vezetőképzési módszert próbált ki.

A folyamat minden próbálkozás esetén ugyanaz volt. Ha Tyson vagy a szenior menedzsment egyik tagja olvasott egy témába vágó cikket, vagy hallott egy másik vállalat érdekes kezdeményezéséről,

például egy mentoring programról, megvitatták azt Ken Kimbróval, a HR-ért felelős szenior alelnökkel, és döntöttek egy hasonló program (például a Tyson Mentor Program) bevezetéséről. Néhány héttel

később a kezdeményezést belső fókuszcsoportok segítségével értékelték, és megkezdődött a kísérleti programok kidolgozása.

Egy alkalommal az egyik piacvezető vállalat vezérigazgatója hívta meg John Tysont, hogy

megfigyelhesse, hogyan követi a cég a kiemelkedő vezetők fejlődését. Amikor Tyson visszatért az irodájába, kiüríttette az egyik tárgyalót, és a falait kitapétáztatta a vállalat ígéretes menedzsereinek

arcképeivel, munkatapasztalatuk, tanulmányi hátterük, erősségeik, gyengeségeik leírásaival, valamint fejlődési pályájukkal. Máskor maga Tyson kezdeményezte és finanszírozta a vállalat kiemelkedő

képességű menedzsereinek képzését egy távoli, Rio Grande-i birtokon. A menedzserek a vállalatot

érintő aktuális üzleti kihívások megoldásain dolgoztak, saját vezetési stílusukat elemezték, és a cég más kiemelkedő alkalmazottaival találkozva kiterjeszthették kapcsolati hálójukat. Ami a Tyson HR-

részlegét illeti, nehéz volt követnie a programok iramát.

John Tyson erőfeszítései és a számos kezdeményezés népszerűsége ellenére a vállalat

tehetséggondozási folyamata még mindig nem produkált megfelelő számú, jól képzett vezetőt; 2002

nyarára a vezérigazgató rádöbbent, hogy a vezetőképzésre irányuló ad hoc erőfeszítései nem voltak sikeresek. Egy szenior igazgatókból álló teamet hozott létre a probléma felmérésére. A csoportban

rajta kívül közvetlen beosztottjai és külsős, utánpótlás-tervezéssel foglalkozó szakemberek kis csapata vett részt – utóbbiak az objektivitást és a magas színvonalat voltak hivatottak biztosítani, és segítettek

az ötletek vállalaton belüli elfogadtatásában.

A csoport tagjai semmit sem tekintettek alapjaiban rögzítettnek. Fogtak egy üres lapot, és

felvázolták az általuk ideálisnak tartott vezetőképzési rendszert a vállalat számára. Olyan integrált

utánpótlási és vezetőképzési tervezettel álltak elő, amely biztosította, hogy az ígéretes vezetők a vállalat üzletmenetének minden aspektusában jártassá válnak, s amely az utánpótlás-tervezés és a

vezetőképzés felelősségét egyértelműen John Tyson közvetlen beosztottjai vállára helyezte. „A vállalat vezetőinek félreérthetetlenül állást kellett foglalniuk: vagy velünk voltak, vagy ellenünk – emlékszik

vissza Tyson. – Nem beszélhettek mellé arról, hogy mennyi idejüket és energiájukat szánják az új

tehetséggondozási rendszerre, nem tarthatták meg maguknak a tehetségeket, nem halmozhattak fel erőforrásokat, és nem tekinthették magukat kívülállónak az utánpótlás-tervezés szempontjából.”

Integrált megközelítés

175

Az utánpótlás-tervezés volt Tyson új programjának kritikus kiindulópontja – csakúgy, mint az

összes általunk vizsgált piacvezető vállalatnál. Az utánpótlás-tervezés szükségszerűen magával hozza a

vezetőképzést. Ez elég ésszerűnek hangzik, de számos menedzser számára nehezen elfogadható a tény. Ennek oka, hogy sokan, a vezérigazgatói szint alatt, tabunak tekintik az „utánpótlás” kifejezést.

A vállalattól való kilépést sokszor a saját temetésükkel azonosítják, és ez olyan félelmeket és érzelmeket hoz elő az emberekből, amelyeket addig megpróbáltak védelmi mechanizmusaik mögé

rejteni. Különös módon a legsikeresebb vezérigazgatók kerülik legjobban ezt a témát. Mindennapos

tevékenységük során mindig a következő meghódítandó hegycsúcs felkutatására törekszenek, nem arra, hogy lemásszanak a hegyről, és „cserét kérjenek”.

A közelmúltban vezető- és tehetségmenedzsment-vizsgálatot végeztünk húsz különböző iparágat képviselő, különböző székhelyű nagyvállalat vezérigazgatói körében. Bár mind a húszan egyetértettek

abban, hogy a megfelelő tehetség megfelelő pozícióhoz jutása kritikus volt vállalatuk sikeressége szempontjából, és a tehetségmenedzselési program elengedhetetlen volt az eredményes vezetők

fejlesztésekor, csaknem a vezérigazgatók felénél nem volt utánpótlási terv az alelnöki illetve feljebb

lévő szintekre. Csupán egynegyedüknél találkoztunk kidolgozott tehetséggondozási folyamatokkal, amelyek legalább három menedzseri szintre terjedtek ki.

Még azok a vezérigazgatók is hajlamosak elfeledkezni az utánpótlásról, akiknek sikerült létrehozni egy jól működő, erős vezetői teamet; az utánpótlás-tervezést szorosan integrálják a vállalat

menedzsmentképzési és fejlesztési programjaiba. Amikor 2000-ben Orin Smith a Starbucks elnök-

vezérigazgatójává lépett elő, elsődleges volt számára saját utánpótlásának megtervezése. Meghatározta kilépésének időpontját – tervei szerint 2005-ben, 62 évesen –, s ez segítette

előirányzatai betartásában. Smith intézkedéseinek hatására így sikerült a figyelmet a vállalat kiemelkedő vezetőire irányítani.

Két évvel később Smith már tudta, hogy kilépésének időpontjában a vállalat belső „versenyzői” még túlságosan tapasztalatlanok lesznek a vezérigazgatói pozícióhoz. A Starbucksra nagy nyomás

nehezedett, hogy a vállalkozás növekedésének ütemében tudja képezni vezetőit – kiskereskedelmi

árusítóhelyeinek száma világszerte 8500-ról 30 000-re emelkedett, és ennek fele az Egyesült Államokon kívülre esett. Smith a kezdetektől elkötelezett volt az utánpótlás-tervezés iránt, és jól

ismerte a belső jelölteket, akiket nem tartott megfelelőnek a pozícióra. Így végül egy külső induló, az ígéretes Jim Donald mellett döntött. Donald a Pathmark – egy 143 egységből álló regionális

élelmiszerboltlánc – elnök-vezérigazgatójaként komoly tapasztalatokra tett szert a szupermarketláncok

bővítésben. A Starbuckshoz kifejezetten azzal a céllal vették fel, hogy ő legyen a következő vezérigazgató.

A Starbucks kilencvennapos betanulást biztosított Donaldnak. Dolgozott az üzletekben, hogy a vásárlók helyébe képzelhesse magát, s a kávépörkölő üzemekben is első kézből szerzett ismereteket a

működésről. Ezután kinevezték a Starbucks legnagyobb üzlete – az észak-amerikai piac – felelősének,

majd fokozatosan átvette a vállalat egyre több részlegének ellenőrzését. Egyik első komolyabb próbatétele saját utánpótlási tervének kidolgozása és kivitelezése volt, annak érdekében, hogy ő maga

magasabb pozícióba kerülhessen. Smith és a Starbucks igazgatótanácsának tagjai folyamatosan figyelemmel kísérték Donald tevékenységét, hogy miként választ és képez ki egy tehetséges vezetőt,

aki majd átveheti a helyét, és be tud illeszkedni a vezetői csapatba.

A Starbucks is jól példázza: a vezérigazgatóknak igenis foglalkozniuk kell az utánpótlás-tervezéssel,

hogy saját örökséget hozzanak létre, és biztosítsák az általuk hátrahagyott cég pénzügyi sikerességét.

Az utánpótlás-tervezés és a tehetséggondozás összevonásával a vezérigazgatók jó előre felhívhatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottainak figyelmét a potenciális előrelépési lehetőségekre; az

alkalmazottak és az igazgatótanács így pontosabban felmérhetik alapvető értékeiket, erősségeiket. Amikor ez a folyamat már gördülékennyé válik, az igazgatótanácsok tisztán láthatják, hogy a vállalat

vezetői csapata képes lesz-e a jövőben a fontos stratégiai kezdeményezések megvalósítására. A

vállalat az üzletmenet zavartalanságából, a részvényesek növekvő bizalmából, a pozitív elemzői besorolásból és a szenior igazgatói pozíciók toborzási költségének csökkenéséből is profitál.

A fogyasztási cikkeket forgalmazó S.C. Johnson & Son szintén integrált megközelítést alkalmaz. Teljesítményértékelő rendszere beazonosítja a vállalat kulcsfontosságú menedzsment- és műszaki

pozícióiban lévő, kiemelkedő tehetségű szakembereket, 360o-os értékelés alapján felméri őket, és meghatározza, hogy készen állnak-e az előléptetésre. A jól bejáratott program a „bebiztosított

pozíciók” – kulcsfontosságú munkakörök megerősített megtartási stratégiával és biztosított

176

utánpótlással – azonosításának folyamatát is magában foglalja. Az utánpótlás-tervezés és a

tehetséggondozás szoros koordinációja kifizetődő: az S.C. Johnsonnál egy átlagos menedzser közel

tizenöt évig állásában marad, és tízből kilenc pozíciót belső forrásból töltenek be.

A Tysonnál – a vezetőképzéssel foglalkozó menedzsmentteam megalakulása után pár évvel – az

összes vezető teljes mértékű elkötelezettséget mutatott az utánpótlás-tervezési folyamat iránt. A „tehetségkutatás és -fejlesztés” elnevezésű kezdeményezés részeként a szervezet minden vezetője

megpróbál egyensúlyt teremteni a tehetségkínálat (kiemelkedő tehetségek) és a tehetség iránti igény,

kereslet (kritikus pozíciók) között. Közvetlenül a féléves stratégiai megbeszéléseket követően a vállalat szenior menedzserei nyílt hangvételű és építő jellegű eszmecseréket folytatnak a vállalat kiemelkedő

képességű menedzsereivel; ezáltal gondoskodnak arról, hogy a munkatársak rendelkezzenek az aktuális stratégia megvalósításához szükséges szakértelemmel, és eközben nagyobb, összetettebb

feladatok ellátására is felkészüljenek. A nagyobb kihívások és hosszú távú sikerek biztosítása céljából a felső vezetők a HR-részleggel szorosan együttműködve olyan fejlesztési pályákat, karrierterveket

alakítanak ki, amelyek figyelembe veszik a különböző, 3–5 éven belüli karrierlehetőségeket a

kiemelkedő képességű szakemberek számára.

A vonalbeli vezetők és az igazgatótanács felelőssége

Számos igazgató úgy véli, hogy a vezetőfejlesztés a HR-részleg feladata. De ez lehet az egyik legnagyobb tévedésük. A vállalatok a munkafolyamatokat menedzselhető tevékenységekre bontják,

majd rögzítik az egyes szakterületekhez szükséges képességeket; így az alkalmazottakkal kapcsolatos

feladatok tipikusan a HR-nek jutnak. Az elterjedt bölcselet szerint, amennyiben a HR-részleg kézben tartja ezeket a gyakran megfoghatatlan, „puha” ügyeket, a vonalbeli vezetők és az igazgatók a

„kemény” üzleti témákkal és az ügyfélkapcsolatokkal tudnak foglalkozni.

Az olyan vállalatoknál azonban, ahol sikeres vezetőképzés folyik, az egyes területekért felelős

menedzserek (és nem a HR-igazgatók) járnak élen a tervezésben és a fejlesztésben. Valójában számos szenior igazgató a vonalbeli vezetőit teszi e tevékenységek egyértelmű felelősévé. Ennek

alapján a vonalbeli vezetők munkájának része, hogy felismerjék beosztottjaik fejlődési szükségleteit,

elősegítsék az új készségek elsajátítását, és lehetőségeket biztosítsanak a szakmai fejlődésre és a személyes előrehaladásra. A menedzsereknek ezt meg kell tenniük még akkor is, ha kiemelkedően

tehetséges beosztottjaikat így új funkcionális területekre vagy üzletágakba kell áthelyezniük. Saját részlegük vagy más egységek kiemelkedő tehetségeinek mentorává kell válniuk, átadva nekik a

szükséges tudást, és biztosítva számukra az építő jellegű értékeléseket és visszajelzéseket. Az egyes

területekért felelős menedzserek teljesítményének értékelése, saját karrierterve és esetleges előléptetése ennek alapján attól függ, milyen sikeresen gondozzák beosztottjaikat.

A vonalbeli vezetők nemcsak az ígéretes menedzserek fejlesztésének támogatásáért felelősek, hanem azért is, hogy segítséget nyújtsanak a szenior igazgatóknak és a HR-szakembereknek egy

egész vállalatra kiterjedő, kiegyensúlyozott vezetőképzési rendszer megtervezésében és

kialakításában. Ilyen kérdésekre kell választ adniuk: „Hogyan teremtsünk egyensúlyt a jövő vezetőinek kinevelése és a fölösleges tevékenységek megszüntetése között?” „Hogyan biztassuk az ígéretes

»vezetőpalántákat« kockázatvállalásra és újításra, mialatt a rövid távú működési és profitcélokra kell fókuszálnunk?” (A vállalatoknak ugyanis nem kellene lemondaniuk negyedéves céljaikról azért, hogy

kiemelkedő képességű menedzsereket neveljenek.) Az ilyen és hasonló problémák praktikus megoldásai nem varázsolódnak csak úgy oda a HR-értekezletekre; a vonalbeli vezetőktől származnak.

Bár a tehetséggondozási kezdeményezések megvalósításáért a vonalbeli vezetők felelősek, a teljes

rendszert az igazgatótanácsnak kell kézben tartania. A legtöbb igazgatótanács azonban hagyományosan a vezérigazgató utánpótlására fókuszál, és egyáltalán nem foglalkozik a módszeres

vezetőképzéssel. Mindezek után kicsi a lebukás veszélye, mivel az igazgatótanács nem ellenőrzi a vezetőképzési folyamatot. Szintén kicsi az esélye, hogy az igazgatótanács tagjait személyesen vonnák

felelősségre az imént felsoroltak eredményeként a vállalatnál előálló tehetséghiány miatt. Az A.T.

Kearney által a vállalati kormányzás eredményességéről 2004-ben készített felmérésben részt vevő igazgatótanács-tagok egységesen elismerték a vezetőképzés és az utánpótlás-tervezés fontosságát,

mégis csupán minden negyedik válaszadó érezte úgy, hogy saját igazgatótanácsa jól végzi ezeket a feladatokat.

177

A hozzáértő vállalatok vezérigazgatói rájöttek, hogy igazgatótanácsaik komoly segítséget

nyújthatnak nekik a hatalmat átvevő új vezetés összeállításában. Mivel az igazgatótanács elfogulatlan

és nem vesz részt a vállalat napi működésében, objektíven tudja szemlélni a vállalat vezetőképzési rendszereit és a versenyképességet jelentő erősségeket. A Starbucksnál például az igazgatótanács

felügyeli 2500 pozíció egységesített utánpótlás-tervezési folyamatát. Célja biztosítani, hogy a vállalatnál mindig a megfelelő képességű ember legyen a megfelelő pozícióban, a megfelelő időben.

Orin Smith így magyarázza ezt a jelenséget: „A kiválasztottak magatartása és értékrendje úgy süvít át

a vállalaton, mint a puskagolyó; a működési területek szintjén hónapokon belül érezhető. Nem tehetjük meg, hogy nem megfelelő értékrendet képviselő embereket veszünk fel vagy léptetünk elő,

hiszen ez a középszerűséghez vezető közvetlen utat jelentené.”

Egyes igazgatótanácsok agresszív stílusban kutatják vállalatuk kiemelkedő alkalmazottait. A

pittsburghi székhelyű, 136 éves Mellon Financial pénzintézet már régóta megköveteli a főbb üzletágak vezetőitől, hogy prezentációkat tartsanak az igazgatótanácsnak. 2002-ben azonban Marty McGuinn

vezérigazgató felfedezte a rejtett értékét annak, ha a kiemelkedő tehetségek tartják ezeket a

prezentációkat. Jelenleg a Mellon üzletágvezetői csak elkísérik a kiemelkedő tehetségeket az igazgatótanács üléseire. Ha feltétlenül szükséges, ők válaszolnak a feltett kérdésekre, de a főszerep a

jövőbeli vezetőké marad. Ennek eredményeként az igazgatótanács fel tudja mérni a szervezet vezetőképzési folyamatainak eredményességét, és a szervezeti kezdeményezésekről is olyan

emberektől hall, akik valóban cselekvő szereplői a történetnek. Eközben a kiemelkedő tehetségeknek

közvetlen bejárásuk van az igazgatósághoz, ahol új szemléletmódokat ismerhetnek meg, és tapasztalatokat szerezhetnek.

Megosztott erőforrások

Csak az a vezetőképzési program lehet igazán eredményes, amely biztosítja a jövőbeli vezetők

számára, hogy a vállalat minden működési területére betekintést nyerjenek. Az új üzletágak, üzleti egységek és kihívások bemutatásával (például a vállalati finanszírozás, vagy egy új termék bevezetése

külföldi piacra) a szervezetek segíthetik leendő vezetőiket hatalmi bázisuk és befolyási körük

növelésében, mialatt megismertetik velük, hogyan működnek együtt a különböző részlegek a vállalati stratégia megvalósítása érdekében.

Mindez logikusnak tűnik, de nehezen megvalósítható. Miért osztaná meg egy briliáns junior menedzser főnöke a tehetséget egy másik üzletággal, tudván, hogy ezt saját üzletágának

termelékenysége és nyereségessége szenvedné meg? S mi történik akkor, ha a kiemelkedő tehetség

számára az áthelyezés negatív élményt jelent (a változtatás esetleg kevesebb beosztottal és kisebb jövedelemmel párosul), és felmerül benne a vállalat elhagyásának gondolata?

A Tyson Foods már szembesült hasonló problémákkal. A vállalat új vezetőképzési programjának részeként az üzletágak vezetőinek meg kellett osztaniuk legjobban teljesítő menedzsereiket más

üzletágakkal, hogy a kiemelkedő tehetségek széles körű tapasztalatokra tehessenek szert. Kezdetben

ez komoly nehézséget jelentett az üzletágvezetők számára, mivel a korábbi évek a tehetségek „felhalmozásával” és az „alattvalói udvar” kiépítésével teltek.

A megosztás elősegítésére John Tyson az üzletági és a funkcionális vezetőket tette meg a kiemelkedő tehetségek vállalaton belüli rotációjának személyes felelőseivé. A keresztfunkcionális

fejlesztési tervek (elsősorban a kiemelkedő képességű alkalmazottak több üzletágon átívelő karrierjének megtervezése) az utánpótlással kapcsolatos, korábban említett megbeszéléseken

egyértelműen kiemelt témának számítanak. Ezeket a terveket maga Tyson és a vállalati HR-ért felelős

alelnök követi figyelemmel. A vezérigazgató továbbá arról is biztosítja az üzletágvezetőket, hogy távozó menedzsereik helyére ugyanolyan képzettségű menedzsereket kapnak. A vállalat

tehetséggondozási gyakorlatát úgy finomították, hogy a szükséges képességeket és készségeket minden üzletágban és beosztásban felmérték. Tyson tehát rájött, hogy egy menedzser kiemelkedő

teljesítménye az egyik üzletágban egyáltalán nem garancia arra, hogy egy másikban is sikeres lesz.

Tehát a vállalat úgy alakította ki teljesítményértékelő rendszerét, hogy az eszközök azokat a tulajdonságokat (kompetenciákat, értékeket, készségeket és képességeket) mérjék, amelyek a

menedzser által a jövőben betölthető összes pozícióban szükségesek lehetnek. Az eredmények objektívek, így az üzletágak vezetői végül is „almát almára cserélnek”, nem egyszerűen elküldik a B

játékost egy másik üzletághoz, bízva abban, hogy egy tehetséget kapnak cserébe. A Tyson formális

178

teljesítményértékelési eljárásokat is alkalmaz, amely a szenior igazgatók kompenzációját a kiemelkedő

tehetségek felfedezéséhez és fejlesztéséhez köti.

A Mellonnál Marty McGuinnek hasonló a filozófiája. Meglepően egyszerű, de erőteljes jelmondata a következő: „Kössük össze a pontokat!” A Mellonnál ez egy olyan vezetőképzési rendszer kialakítását

jelenti, amellyel a versenytársak nem tudnak vetekedni; ebben minden menedzsernek a koherens, egész vállalatra kiterjedő rendszerhez kell igazítania saját vezetőképzési tevékenységeit és folyamatait.

A teljesen különböző beosztásban, helyszínen és működési területen dolgozó menedzserektől elvárják,

hogy megosszák azt a tudást és tehetséget, amely szerintük az egész rendszert erősíti. (Az Intenzív tanfolyam című írás bemutatja, hogyan építette ki a Mellon saját, integrált vezetőképzési rendszerét.)

Összehangolt, vonzó és hiteles

Amint Tyson megtanulta, az eredményes tehetséggondozási program több az előre gyártott elemek

– például a kompetenciameghatározó eszközök, a 360o-os értékelés, vagy az online tréning – portfóliójánál. Alaposan átgondolt rendszer, amelyet mindenkinek önmagának kell kidolgoznia.

Egy új programot megvalósító vezérigazgató számára az első kérdés, amelyet fel kell tennie

önmagának, hogy a program alkotórészei együttesen lehetővé teszik-e a vállalat eredményesebb helytállását a piaci versenyben. Például ha a vállalat rendkívül innovatív környezetben működik, tudnia

kell, hogy vezetőképzési rendszere alkalmassá teszi-e az innováció gyorsabb ütemű és jobb minőségű létrehozására a versenytársakhoz képest. Nem megfelelően alakították ki a rendszert, ha azokat

jutalmazza, akik a legkiszámíthatóbb megoldásokat nyújtják, nem pedig a leginnovatívabbakat.

Nem alakul ki az összhang, ha a vállalatok ad hoc módon, felsőbb szintű tervezés vagy meghatározott időtáv nélkül fejlesztenek, próbálnak ki és valósítanak meg kezdeményezéseket. A

Tyson mentoring programjának első verziója például nem igazán kapcsolódott a vállalat meglévő vezetőképzési tevékenységeihez és stratégiai céljaihoz. Kevés figyelmet fordítottak az

összehangolásra; a kiemelkedő tehetségek nem feltétlenül azokban az üzletágakban és funkciókban dolgozó mentorokat kapták, akik a legtöbbet segíthettek volna nekik, így jelentős fejlődési potenciálok

mentek veszendőbe.

Nincs megfelelő összhang abban az esetben sem, ha a vállalat 360o-os értékelése és teljesítménymenedzsment-eszközei olyan magatartást mérnek (és jutalmaznak), amely ellentétben áll

a vállalat értékeivel és kultúrájával. Nemkívánatos eredményre vezet például a menedzserek megjutalmazása az új ügyfelek megnyeréséért, ha a vállalati stratégia a meglévő ügyfelekre

összpontosít, kereszteladásokkal, valamint kapcsolt termékek és szolgáltatások ajánlásával.

A második fogas kérdés az, hogy a vezetőképzési rendszer megerősíti-e azt a képet, amelyet az első számú vezető szeretne kialakítani a vállalatról. Megállapítottuk, hogy közvetlen kapcsolat áll fenn

az alaposan átgondolt vezetőképzési program és a vállalat által vonzott álláskeresők típusai, a külső részvényesek által a cégről kialakított kép, valamint a vállalati értékeknek és stratégiáknak az

alkalmazottak általi befogadása között. A Starbucks alkalmazottait például, akiket mind „partnereknek”

neveznek, részben a cég tehetségekkel való azonosulása vonzotta a vállalathoz. Azokká a kedves, mosolygós pultosokká szerettek volna válni, akik egy „ventivel vagy grandéval”a indítják útjukra a

vendégeket. A Starbucks vezetőképzési programja megerősíti ezt a vállalati identitást: kiválasztási és előléptetési folyamataikban ugyanolyan fontosnak tartják egy alkalmazott funkcionális képességeit,

mint azt, hogyan képes beilleszkedni a vállalat érték- és eszmerendszerébe. S hogy ebben a rohanó világban is meg tudja őrizni vállalati kultúráját, a Starbucks egy olyan összetevőt adott hozzá a „Teljes

szívből” elnevezésű programhoz, amely segíti a vállalat menedzsereit a cég ügyfélbarát (és

márkacentrikus) világképének bevételekké alakításában.

A harmadik kérdés pedig, amelyet egy vezérigazgatónak fel kell tennie, az, hogy az alkalmazottak

szabályszerűnek tartják-e a vállalat vezetőképzési programjait. Csak akkor fogják komolyan venni a programokat, ha biztosak benne, hogy az aktuális üzleti döntéseket valóban a tehetséggondozási

elemek befolyásolják, nemcsak a személyi iratok kitöltésére szolgálnak. Abban is hinniük kell, hogy a

rendszer által kiválasztott, felvett és előléptetett munkatársak valóban a beosztásuknak megfelelően képzettek, s nem a vállalat iránti hűségükért jutalmazzák őket.

A vállalatoknak komolyan kell venniük a hitelesség kérdését. A Mellon szenior igazgatói rájöttek, hogy egyesek kételkednek a vállalat új tehetséggondozási kezdeményezéseinek jelentőségében:

179

számos menedzser úgy érezte, nem tud időt szakítani arra, hogy részt vegyen a vállalat mentoring

programján, mivel túl elfoglalt a napi működési és ügyfélkapcsolati tevékenységek miatt. E

szkepticizmust felismerve a HR-részleg a megbeszéléseken bemutatta a mentoring programok esettanulmányait, és hogy azok miként segítették elő az eredmények javulását az egyes

munkakörökben. (A megbeszéléseket szenior igazgatók vezetik, és elsősorban adatokat elemeznek.) Az üléseken kifejezetten a menedzserek és csapatuk között kialakítható termékeny kapcsolatok illetve

a csapatok vagy részlegek gazdasági eredményessége között fennálló pozitív korrelációt vizsgálják. A

legtöbb igazgató vonzó lehetőségnek tartja, hogy a mentoring program segítségével aktívan javítsa alkalmazottai képességeit, erősítse a munka iránti elkötelezettségüket, elősegítse az információ

megosztást, és képzettebb alkalmazottakat neveljen, akik nagyobb felelősséget mernek vállalni.

…

A vállalatok, amelyek megosztották velünk tapasztalataikat és tudásukat, a vezetőképzés számos kritikus aspektusát emelték ki – az utánpótlás-tervezés fontosságának felismerését (elsősorban a

vezérigazgató által), és az ez iránti elkötelezettséget; az igazgatótanács növekvő aktivitását a rendszer

felügyeletében; a menedzserek figyelmének a személyzeti témákra és folyamatokra koncentrálását; a HR-részleg szerepét annak megkönnyítésében, hogy a vezetőképzést az egész vállalat magáénak

tudhassa. Amint tapasztalatuk is mutatja, a vezetőképzési program nem tréningekből és juttatásokból álló gyűjtemény. Megfelelően átgondolva sokkal inkább a vállalat értékének fő alkotóeleme lehet,

amelyet a versenytársak sokszor még megérteni sem tudnak, nemhogy lemásolni.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2006. 3. számból: Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves: Tehetséggondozás – amin egy cég jövője múlhat, 49-56. o.)

180

10. BÉREZÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS A SZERVEZETEKBEN

10.1. A bérezés stratégiai aspektusai

Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely

az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a

munkavállalók közötti összhang megteremtésében, a megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének

állandó növelését és elégedettségét.

A vállalatok kiadásainak – különösen a szolgáltató szektorban – legnagyobb részét a kompenzációs

rendszerekkel összefüggő kiadások teszik ki.

Kompenzáció alatt értjük mindazon bérezési, javadalmazási és ösztönzési rendszerek együttesét, amelyek elősegítik az emberi erőforrás menedzsmentet abban, hogy a szervezeti célok hatékony

elérésének érdekében megszerezze, motiválja és hosszú távon megtartsa a megfelelő felkészültségű embereket.

10.1.1. Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén

Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének, az érdekek ugyanis teljes mértékben

eltérőek.

Az alkalmazottak céljai a béralkuban:

Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a

kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:

a munkaráfordításhoz képest minél magasabb javadalmazás kialkudása (lehetőleg bér

formájában),

a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint,

gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik,

hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.

A munkaadó célja a béralkuban:

A munkáltató számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor

a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,

e területen versenyben áll a többi vállalkozással,

az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,

a teljesítményt és a költséghatékonyságot szeretné növelni,

és ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.

181

10.2. A javadalmazás összetevői, formái: bérezési rendszerek

10.1. ábra: A javadalmazás összetevői

Alapvető bérezési rendszerek:

az időbér és

a teljesítmény alapú bérezési rendszer.

E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve a „bonuszok” juttatási rendszerével.

Bérezés, kompenzáció és ösztönzés: gyakran szinonimaként használjuk ezen fogalmakat, azonban az emberi erőforrás menedzsment ezek között különbséget tesz. A javadalmazás (más néven

bérezés) azon anyagi jellegű kompenzációs elemekből rendszer, amelyet a szervezet a bevételeinek

egy részének szétosztásával elsősorban külső motivációs eszközként használ fel. Az ösztönzés (más néven ösztönzésmenedzsment) a teljesítményalapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok

elérését honoráló kompenzációs megoldások együttese (Bokor, 2000). A kompenzáció pedig mindazon anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatások összessége, amelyeket a munkavállaló a

szervezeti tagságért és munkájáért megkap. Ilyen módon a bérezés és az ösztönzés tehát a kompenzációs rendszer részét képezi.

10.2.1. Az időbér

Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a

munkavállaló munkájával.

A tiszta időbér

Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban,

szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.).

Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető.

Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

A teljesítményhez kötött időbér

E rendszer az idő- és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos

teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti, fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a

munkaidőért járó jövedelem kifizetését.

Előnye: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztrációval jár,

Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak

Pénzjövedelmek (keresetek) Nem pénzbeni juttatások

Alapbér (pótlékokkal együtt)Bónuszok

(prémiumok, ill. jutalmak)

Alkalmazottaknak juttatandó javadalmak

Pénzjövedelmek (keresetek) Nem pénzbeni juttatások

Alapbér (pótlékokkal együtt)Bónuszok

(prémiumok, ill. jutalmak)

182

Hátránya: bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

Munkakör értékelési rendszerek

A munkakör értékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell

határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, óránkénti) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról

kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, vagy a már kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni.

10.2.2. A teljesítménybérezés

A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés, hogy milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt:

egyéni,

csoport vagy

szervezeti egység szinten.

Az egyéni teljesítménybér

Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő

teljesítménymérést, mely a normaidőn, vagy teljesítménynormán alapuló egyéni bérezési rendszer

elterjedéséhez vezetett.

Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.

Feltétele, hátránya: valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött

ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába”

vetett hitét rombolja.

A csoportos teljesítménybér

A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy

kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoportszinten elért

teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy

arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük.

Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

10.2.3. Minősítő fizetési rendszerek

Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében

alkalmazzák. Gyakori eljárás, hogy a minősítés alapja egy kényszeríttet elosztás alapú értékelés (azaz a munkatársak besorolása, pl felső, középső és alsó harmadokba.)

Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető, és a közvetlen menedzserek hajlandók differenciálni a beosztottak

között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat

számára képviselt értéktől függően.

Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára.

183

Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt a közvetlen főnök

(szubjektív) ítélőképességének függvénye.

10.2.4. A bonuszok

A bonusz az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése.

Az egyéni bonusz

Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben ezt a módszert az

üzletkötőknél, vagy olyan menedzsereknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, a

teljesítés mértéke egyénileg befolyásolható, az eredmények pedig mérhetőek voltak. E rendszer sikeresen terjed más, a fenti kritériumokat többé-kevésbé kielégítő munkakörökre is.

Előnyei:

jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és

ösztönzés,

nem válik az alapbér részévé,

gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,

egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,

rugalmas és könnyen kezelhető.

Hátránya:

sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő

jövedelemmel,

háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak

a konkrét, „díjazott” célra koncentrál,

az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

A csoportos bonusz

A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül

megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén

„kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat.

További problémát vet fel az a helyzet, ha a csoportos bónuszt nem kollektíven használják fel,

hanem azt az egyénekre kívánják visszaosztani. A lehetséges elosztási technikák hatását két dimenzió

mentén célszerű vizsgálni, ezek az együttműködésre és a teljesítményre gyakorolt hatás. Vannak olyan megoldások, amelyek előnyösek a csoport összetartozása szempontjából, de hátrányosak a

valódi teljesítmények elismerésében vagy fordítva. Ezért a módszer megválasztása gondos mérlegelést és jó menedzseri kommunikációt igényel.

A nyereségrészesedés

Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának

erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A nyereségrészesedés rendszere érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való

hozzájárulásukat.

Igazán akkor eredményes, ha

számítása (felosztása) világos, áttekinthető,

184

kifizetése gyorsan megtörténik, és

érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.

A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:

a készpénz kifizetés,

a vállalkozás részvényeinek, részvényopcióinak átadása,

a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.

A nyereségrészesedés mértékét

az alapfizetés %-ában vagy

az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval

vagy

az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy

minden alkalmazott számára fix összegben

állapítják meg. Ezen formák közötti választást egyrészt az alkalmazott ösztönző rendszer

adminisztrációs igénye, másrészt a teljesítmény mérő és értékelő rendszerek kiépítettsége befolyásolják. Számolni kell azzal, hogy az egyes kompenzációs elemek más-más az ösztönző

hatást fejtenek ki a munkatársakra.

Összefoglalás

A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása, egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A

környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését.

A kompenzációs csomagokkal kapcsolatos általános probléma, hogy a munkavállalók gyakran nincsenek tisztában annak értékével. Ez nem csupán a közvetett javadalmazás beárazásának és a nem

anyagi jellegű ösztönzők értékének megfoghatatlansága miatt nehézkes: a vállalatok kommunikációja

is hibáztatható. Fontos, hogy a kompenzációs csomag átlátható és kézzelfogható legyen mindenki számára, hiszen kulcsszerepet játszik nem csak a megtartásban és ösztönzésben, de már a

toborzásban is. Máskülönben a kompenzációs rendszerek kialakításába fektetett erőforrások jelentős része elvész.

185



1. Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.: Emberi erőforrás menedzsment, AULA, Budapest, 2007.

2. Byers, L. L., Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc.

Homewood, Ill. 1984.

3. Hámori A., Őri J., Pongrácz L., Takács Gy.: Bérezés – ösztönzés, KJK, Budapest, 1998.

4. Kertesi G., Köllő J.: Ágazati bérkülönbségek Magyarországon, MTA KTK, Budapest, 2001.

5. Lindner S.: A választható béren kívüli juttatási rendszer elmélete és gyakorlata Humánpolitikai

szemle, 2001/3. szám

6. Pfeffer, J.: A bérezés hat veszélyes mítosza, HBm 1999/1. szám.

7. Roóz J., Rozgonyi T.: Humán erőforrás menedzsment, BGF PSZF, Budapest, 2001.

8. Rozgonyi T.: Fejezetek a humán erőforrás menedzsment témaköreiből, BGF PSZF, Budapest, 2000.

9. Thomson D. J.: Introducing Cafeteria Compensation in Your Company Personnel Journal. 1977. March.


1. Milyen érdekellentétek feszülnek a munkavállalók és a munkaadók között a béralkuk során?

2. Ismertesse a javadalmazás összetevőit!

3. Ismertesse az időbérezés és a teljesítménybérezés típusait!

4. Mutassa be az egyéni bonusz alkalmazásának előnyeit és hátrányait!

5. Melyek a nyereségrészesedési ösztönző rendszerek jellemzői?


Bérezés, bérezési rendszerek payment, payment systems

Ösztönzők incentives

Béralku bargaining, payment negotiation

Pénzbeli juttatás monetary compensation

Nem anyagi juttatás non monetary compensation

Időbér time rates

Teljesítménybér performance related pay, merit pay

Bonusz bonus

Nyereségrészesedés profit share

Borítékon kívüli juttatások fringe benefits

186

Szemelvény

Az egyéni teljesítmény díjazása az üzleti világ sajátossága, ám akadnak ritka kivételek. Az Egon Zehnder nevű, felső szintű munkatársakat kereső cégnél a szolgálati idő és a vállalati szintű

eredmények határozzák meg a juttatásokat. A vállalat alapítója magyarázza el, miként működik ez a korántsem konvencionális rendszer, és miért úgy, ahogy.

A bérezés egyszerűbb módja

Egon Zehnder19

Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat

kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder

International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség másik

részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra

sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt

olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni.

Számos változás történt a professzionális szolgáltatások területén, mióta az első üzletemet megnyitottam 1964-ben; ezek közül korántsem a legjelentéktelenebb, hogy a szakemberek miként

fizetik meg önmagukat. Amikor én kezdtem, a bérezés nagymértékben függött a szolgálati időtől: végül is a kor egyet jelent a nagy tapasztalattal. Manapság a tanácsadó cégek, a jogi cégek stb.

többsége nem veszi figyelembe a korelsőséget – sőt inkább nagyon is rossznak tartja. Úgy vélik, hogy

a bérezés alapja a teljesítmény kell legyen, még pontosabban az egyéni teljesítmény. Éppen ezért a szakcégek munkatársait annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az

ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. A cégek pedig nem kevés időt és energiát fordítanak arra, hogy pontosan mérni tudják ezeket az eredményeket.

Az Egon Zehnder International (EZI) esetében ragaszkodunk a régimódi fizetési módszerhez. Az alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a

másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. Nincs

formális eljárás a regionális irodák teljesítményének nyomon követésére vonatkozóan, az egyénekéről nem is beszélve. Az adott év zárásakor például bármelyik irodánkban tíz éve partnerként dolgozó

személy nagyobb részt kap a vállalat nyereségéből, mint a bármelyik irodában öt éve partnerként dolgozó személy, még akkor is, ha az első iroda veszteséget okozott, a második pedig – kizárólag az

öt éve partner bevételei alapján – megdöntötte a számlázási csúcsot.

A mi kompenzációs rendszerünk láttán gyakran azt kérdezik tőlem, hogyan sikerül „sztárokat” felvennünk, sőt még meg is tartanunk. Megrökönyödnek attól, hogy évről-évre nemcsak kiváló

tanácsadók horgonyoznak le nálunk, hanem a partnereink éves cserélődési aránya mindössze 2%. (Az ágazati átlag 30%.) Ennek pofonegyszerű okai vannak. Először is, a bérezési megközelítésünk arra

sarkall minket, hogy olyan tanácsadókat vegyünk fel, akiket nem különösebben érdekel önmaguk

dicsőítése. Olyan munkatársakat kell felvennünk, akik igazi csapatjátékosok, akiknek nagyobb örömöt okoz az, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. Ezek a személyek – természetüknél fogva

– rendkívül nagy hajlandóságot mutatnak az együttműködésre. Szinte várják a lehetőséget, hogy megoszthassák a meglévő és a lehetséges ügyfelekre vonatkozó információkat. Hasonlóképpen adják

tovább azokat az információkat, hogy melyik igazgató tudná a legjobban teljesíteni az adott ügyfél igényeit. Végül is, ha egy hamburgi tanácsadó a cég átfogó teljesítménye alapján kapja a díjazását,

boldogan kapja fel a telefont, és hívja fel New York-i kollégáját a következőkkel: „Épp most beszéltem

egy jelölttel, aki nem a legideálisabb az itteni ügyfelem számára. Lehet viszont, hogy a te ügyfeled ottani üres pozíciójára több mint tökéletes.”

19 EGON ZEHNDER a felső szintű munkatársakat kereső, világszerte 57 irodával és több mint 300 menedzsment-tanácsadóval dolgozó Egon Zehnder International cég alapítója és korábbi elnöke.

187

Másodszor: a szenioritáson alapuló rendszerünk miatt olyan embereket kell találnunk, akik hosszú

távon kívánnak a cégnél maradni, mindegy, hogy milyen okból. Akár hiszik, akár nem, még az új

gazdaságban is léteznek ilyen férfiak és nők. Hála a jó égnek. Nincs nagyobb előny az ügyfél és a fejvadász cég számára, mint egy kiterjedt menedzseri hálózattal és finom rezdülésekre is érzékeny

intuícióval rendelkező tanácsadó. Ha a tanácsadó már több mint tizenkét éve van a szakmában – mint világszerte több mint 90 partnerünk –, nemcsak hogy többezer igazgatót ismer, hanem többszáz

vállalat belső mechanizmusaival is tisztában van. Minden ízével érzi, kinek hol kellene dolgoznia.

Gyorsan és helyesen végzi a párosítást. Ennek pedig az ügyfelek örülnek igazán: talán ez az oka annak, hogy megrendeléseink 60%-a minden évben visszatérő ügyfeleinktől érkezik.

Ez tehát az üzleti háttere annak, miért ilyen egyszerűen közelítjük meg a bérezés kérdését. Olyan szakembereket veszünk fel, akik nemcsak magasan képzettek – két egyetemi diploma a belépő –,

hanem megbízhatóak, alázatosak, és ugyanannál a vállalatnál szeretnék végigdolgozni egész életüket. Természetüknél fogva együttműködők. Az ügyfelek rendkívül elégedettek az eredményekkel, a

kiszámlázott összegek csak nőnek, és a nyereségalap csak halmozódik: ez így is történt minden áldott

évben azóta, hogy 37 éve megalapítottam a céget. Végül is mindenki nyer, az ügyfél, a cég és a szakember is. Hívják csak őskövületnek, de ne mondják, hogy butaság: működik.

A szenioritás szabályai

Az EZI szenioritáson alapuló rendszere ugyanolyan egyszerűen adminisztrálható, mint amennyire

átlátható. A partnerek esetében a díjazás három forrásból származik: a bérből, az EZI

részvénytulajdonosi részesedéséből (equity stake), valamint a nyereségek felosztásából. Előfordul némi eltérés a különböző országokban dolgozó partnerek alapfizetése között, mivel a létfenntartási

költségek is különbözőek: ne várja senki, hogy ugyanazt az alapfizetést kapja Kuala Lumpurban mint mondjuk New Yorkban. A partnerek tőkejövedelemből származó részesedése és a nyereségfelosztás

azonban egységes a cég egészében.

Kezdjük talán azzal, hogy mindegyik partner a cég törzstőkéjéből ugyanolyan számú részvényt

birtokol, akár 30 éve, akár csak egy éve dolgozik a cégnél. A részvények értéke évről-évre nő, mert

nyereségünk 10-20%-át visszaforgatjuk a cégbe. Ha valamelyik partnerünk nyugdíjba megy, vagy távozik a cégtől, a cégnek adja el az értékpapírokat, és megtartja a részvények árfolyamkülönbözetét,

ami a partnerként történő belépése és távozása között keletkezett. Nyilvánvaló, hogy minél tovább marad, annál értékesebbé válnak a részvények. Ha valaki mondjuk 5 évig van a cégnél, részvényeinek

értéke valószínűleg a duplájára nő.

A nyereség fennmaradó 80-90%-át kétféleképpen osztjuk fel a partnerek között. Hatvan százalékot egyenlő arányban osztunk fel közöttük, a maradék 40% felosztásának pedig a szolgálati idő az alapja.

Annak a személynek, aki egy éve dolgozik a cég partnereként, egy szolgálati éve van, aki két éve, annak két szolgálati éve van, és így tovább egészen 15 évig, amikor az illető eléri a plafont. A

rendelkezésre álló alapösszeget elosztjuk a szolgálati évek összegével, így kijön egy alapszám;

mindegyik partner ennek az összegnek azt a többszörösét kapja, ahány szolgálati éve van. Így tehát egy 15 éve partnerként dolgozó személy tizenötször annyit kap a nyereségalapből, mint az, aki egy

éve partner.

A korelsőség elve nem vonatkozik azokra a tanácsadókra, akik még nem partnerek, mivel nekik

még számos szinten tanúbizonyságot kell adniuk partneri képességükről. Ebben az esetben tényleg teljesítményalapú megközelítést alkalmazunk: a nem partner szakemberek éves jutalomban

részesülnek annak alapján, milyen jól támogatták kollégáikat, és hogyan járultak hozzá a cég általános

hírnevének emeléséhez. Teljesítményen tehát korántsem pénzügyi teljesítményt értünk. Ha például a tanácsadó cikket publikált valamelyik nagy hírű üzleti folyóiratban, „jó pontnak” számít, hiszen ez a

hozzájárulás kedvezett az Egon Zehnder hírnevének. Az EZI-nél a tanácsadók éves jutalmának semmi köze sincs ahhoz, hogy mekkora számlákat produkáltak, kizárólag ahhoz, hogy milyen partneri

tulajdonságokat mutattak fel az év során.

A rendszerünk legközvetlenebbül ható előnye, hogy átlátható, és viszonylag kevés menedzselési időt vesz igénybe. Szemben a barátom gyakorlatával, aki egy nagy nemzetközi jogi cég magas

beosztású partnere. Elmondása szerint a cégénél alig jut idő az ügyfelekkel való foglalkozásra az év utolsó hónapjában, mert mindenki csak azzal törődik, hogy ki mennyi jutalmat kapjon az egyes

ügyfelekért. Azután nyomoznak, hogy ki melyik projektet kinek adta át, és ki dolgozta ki, illetve ki vett

188

részt az egyes projektekben. Ó, borzasztó! Már nem az ügyfelekért dolgoznak, hanem a bérezési

rendszerért.

A méltányosabb mód

A partnerek díjazásának méltányosabb módja azóta van érvényben, amióta csak megalapítottam az

EZI-t. Kezdetektől fogva többet fizettem első üzlettársamnak, Walter Siegenthalernak, mint második üzlettársamnak, Hans Schaernek, mert úgy éreztem, hogy Walter többet érdemel, így kompenzálható

az a többletidő és erőfeszítés, amelyet az Egon Zehnder márka kiépítésébe fektetett. Ez így

folytatódott, ahogy a cég nőtt-növekedett, és Belgiumban, Franciaországban, Nagy-Britanniában stb. sorra nyitotta az irodákat.

A növekedésünkkel párhuzamosan egyre inkább meggyőződtem a rangidő elismerésének méltányosságáról. A pénzügyi teljesítmény rendkívüli mértékben függ a közvetlen környezettől. Miért

büntessünk egy Sao Paulóban keményen dolgozó partnert azért, mert a helyi iparban recesszió következett be, emiatt pedig csökkentek a cég brazíliai megbízásai? Ugyanakkor mondjuk egy Hong

kong-i partner miért keressen többet azért, mert olyan szerencsében volt része, hogy a virágzó ázsiai

gazdaság kellős közepébe csöppent?

A szenioritás szabálya alól az egyetlen kivétel én vagyok, hiszen soha nem az én fizetésem volt a

legmagasabb a cégnél. Egyesek azt gondolhatják, hogy ez igencsak furcsa – végül is mégiscsak én volnék az alapító. Ám én azt hiszem, ez így van jól. Az üzlettársaimra – legalábbis kezdetben – sokkal

inkább rájárt a rúd. Nem könnyű egy tanácsadónak olyan név alatt dolgozni, amely nemcsak hogy

nem a saját neve, ráadásul nehéz kiejteni, és még nem is szerzett igazi elismerést a piacon. Természetesen ez mára megváltozott, és a cég világszerte ismertté vált. Ám az 1960-as és 1970-es

években, amikor megnyitottam a londoni, a brüsszeli és a párizsi irodát, alig-alig találkoztam valakivel, aki le tudta volna betűzni az Egon Zehnder nevet.

Amiatt, hogy én magam voltam a kivétel, sikerült a rendszer elfogadottságát fenntartani az üzlettársaim között. A partnerek – főleg az újonnan jövők –a szenioritást könnyen a sógor-komaság

udvarias elnevezésének tekinthetik. Épp ez lehet az egyik oka annak, hogy a szenioritás más cégeknél

kiment a divatból. Ám saját helyzetem miatt – a korelsőségi kedvezmények 15 éves plafonjával egyetemben – lehetetlen, hogy bárki is azt állítsa, hogy az EZI rendszere nem méltányos.

Együttműködés és intuíció

Az egyszerűség természetesen nem minden. Mindegy, mennyi időt takarítunk meg a

teljesítménymérés mellőzésével, bármilyen bérezési rendszer csupán akkor működhet jól, ha a

megfelelő viselkedést segíti elő. Az egyéni teljesítmény alapján működő bérezési rendszerek szószólói azzal érvelnek, hogy az ő terveik arra sarkallják a menedzsereket, hogy több bevételt termeljenek, ami

busásan kárpótol a rendszer okozta esetleges adminisztratív terhekért. Ám ezeknek a rendszereknek van egy lényeges hátrányuk: arra ösztönöznek, hogy a munkatársak saját érdekeiket az ügyfelek és a

szervezet egészének érdekei elé helyezzék.

Tekintsük a következő tipikus forgatókönyvet: egy New York-i konglomerátum spanyolországi leányvállalatához keres menedzsert. Az igazgatóvadász cégek többségénél – azoknál, amelyek az

egyéni teljesítményt díjazzák – az a tanácsadó, aki megkapja a megbízást, foggal-körömmel ragaszkodik hozzá. Nem számít, hogy az illető tanácsadó New Yorkban dolgozik. Minden áldott héten

átrepül Madridba, ha szükséges, hogy rátaláljon a megfelelő jelöltre. Még az is előfordulhat, hogy beugrik a cég spanyolországi irodájába, sőt talán még el is beszélget az ottani tanácsadókkal, hogy

összegyűjtsön néhány fülest. Ám mindenképpen saját maga végzi el a feladatot – és sok esetben

óradíjat számol el.

Az EZI-nél a tanácsadóknak álmukban sem jutna eszükbe az effajta harácsolás. A

konglomerátummal való kapcsolatfelvételt követően azonnal átadná a feladatot a spanyolországi helyi irodának, ahol azzal a gyorsasággal és pontossággal végezhető el a feladat, amire az ügyfél vágyik.

Arra is szánna némi időt és energiát, hogy megbizonyosodjon róla, a spanyolországi irodában

tisztában vannak-e az ügyfél érdekeivel, igényeivel. Az év végén pedig mindenki egyenlő mértékben osztozna az így elért magasabb összegű nyereségből.

189

Vagy talán nézzük a következő, nemrégiben megesett történetet: egy német ügyfél

vezérigazgatója – aki egy csehországi textilipari vállalat menedzseri posztjára keresett megfelelő

embert – felkereste partnerünket a zürichi irodánkban, akivel már korábban együtt dolgozott. A régi ismeretség miatt a svájci partner nagyon szeretett volna segíteni az ügyfélnek, és ha a saját

elszámolásaira koncentrált volna, méginkább ez lett volna a helyzet. Ehelyett viszont a partner a müncheni irodánk egyik munkatársához irányította az ügyfelet, aki hathatósabb segítséget tudott

nyújtani. A müncheni partner ismerte az ágazatot, mint a tenyerét, sőt a csehországi

gondolkodásmódbeli sajátosságokat is. A keresés olyan sikeresnek bizonyult, hogy az ügyfél végül nemcsak a menedzsernek szánt személyt vette fel, hanem a müncheni partner által ajánlott többi

jelölt egyikét is. Ez az ügyfél nagy valószínűséggel újra az EZI-hez fordul majd, mert tudja, hogy a lehető legjobbat nyújtjuk számára.

A szakmánkban tevékenykedő bármely cégnek, amely komolyan gondolja, hogy az ügyfél igényét helyezi előtérbe, először is képesnek kell lennie az ügyfelet teljes hálózatával támogatni. A menedzseri

tehetség világméretű erőforrás: előfordulhat, hogy egy New York-i cég akár olyan francia személyt

vesz fel, aki előzőleg Brazíliában és Japánban dolgozott. A cégnek az a feladata, hogy a legképzettebb személyeket a legkiválóbb irodákba irányítsa, tekintet nélkül arra, hogy kivel vette fel az ügyfél

kezdetben a kapcsolatot.

A mi rendszerünk – a rangidő elismerésével – ahhoz is hozzásegít, hogy a szakmánkhoz szükséges

humántőkét kiépítsük. Jól tudom, hogy a szenioritás manapság távolról sem divatos, főleg nem

Amerikában, ahol a fiatalságot és az energiát istenítik. A mi szakmánkban viszont ez a legjelentősebb kincs: tanácsadóink csak tapasztalat útján képesek kifejleszteni azt az intuitív készséget, amellyel

ebben az emberközpontú szakmában sikeresen tevékenykedhetnek.

Szintén a pályán töltött évek hosszú sora szükséges ahhoz, hogy a tanácsadó szilárd

kapcsolatrendszert építsen ki. A keresési főtanácsadók nemcsak hogy rengeteg embert ismernek, hanem igen alaposan ismerik őket, ezért megérzéseiket az ügyfelek komolyan veszik. Tételezzük fel:

meg lennék arról győződve, hogy az az emigráns taxisofőr, aki tegnap hazavitt a repülőtérről, az az

ember, akit mintha a P&G oroszországi cégének élére teremtettek volna. Nem jelentene gondot, hogy elmondjam ezt a P&G Európa menedzserének, mert hosszú évek óta ismerem, és én találtam meg

számára számos jelenlegi kulcsfontosságú igazgatóját. Ő komolyan venne engem. Ám 30 évvel ezelőtt mindössze egy kaján mosolyt kaptam volna tőle válaszul.

A megfelelő személyek megtalálása

Ahhoz, hogy a rendszerünk sikeresen működjön, a megfelelő személyeket kell felvennünk. Először is, interjúfolyamatunk rendkívül intenzív. Évről évre többezer embert hívunk be, nagyrészt a vezető

üzleti iskolákban végzetteket, akiknek mindössze kis hányadát vesszük fel. Minden egyes jelölt a folyamat során 25-30 tanácsadóval találkozik – idősebb partnerekkel, fiatalabb partnerekkel és új

munkatársakkal. Alaposan megvizsgálják a jelöltet, és ha bármelyikük komoly fenntartásoknak ad

hangot, általában nem teszünk ajánlatot. Sőt, mire az interjúk véget érnek, a felvételre számba jöhető jelöltek rájönnek, hogy nem egy szokásos cég bemutatkozásáról van szó. Megtudják, hogy a bostoni

irodánk dolgozói ugyanúgy gondolkodnak, mint a brit és a brazíliai irodáinkban dolgozók, és nekik is így kell tenniük, ha sikeres pályát kívánnak befutni az EZI-nél.

Még nem is olyan régen – amíg nyugdíjba nem mentem – magam beszélgettem el minden egyes jelölttel. Kerek perec megkérdeztem tőlük: „Tudja-e, hogy még akkor sem kap egy fillér külön

jutalmat, ha a cégnek ön hozza a legtöbb megrendelést, és az irodája nyereségének 60%-át ön

termeli? Képzelje magát ebbe a helyzetbe! El tudja fogadni? Ha nem, ne jöjjön hozzánk dolgozni. Nagyon boldogtalan lenne.” 40 év szakmai tapasztalattal a hátam mögött, általában meg tudom

mondani, hogy őszintén válaszolnak-e. A rendkívül jó színészek természetesen mindig lóvá tesznek, de az esetek 90%-ában jó a megérzésem.

A többi tanácsadó céghez képest sokkal több időt fordítunk arra is, hogy munkatársainkat partneri

státuszba emeljük. Az EZI-nél öt, vagy még annál is több évet kell eltölteni ahhoz, hogy a partnerség egyáltalán számításba jöhessen. Ezen időszak folyamán alaposan megvizsgáljuk munkatársainkat:

nem arra vagyunk kíváncsiak, hány ügyfelet hoznak, hanem arról szeretnénk megbizonyosodni, hogy szorgalmasak, őszinték, együttműködőek, és vállalkozó kedvűek. Szeretnénk tudni: a jelölttel egy

irodában dolgozó partnerek úgy gondolják-e, hogy a jelölt ugyanolyan részesedésre tegyen szert, mint

190

amilyennel ők rendelkeznek. Az ígéretes jelölt vajon átadott-e ügyfelet a koppenhágaiaknak?

Visszajár-e a régi iskolájába? Publikál-e cikkeket, tart-e előadásokat? Az összes irodánkban dolgozók

közül háromévente összeállított partneri csoport dönti el, hogy kit jelöljünk partneri státuszra. Ennek a Partnerségi Értékelő Csoportnak a hatáskörébe tartozik, hogy behívjon bárkit, aki kapcsolatban állt a

partnerjelölttel: a jelölt kollégáit, a többi irodában dolgozó kollégákat, akár ügyfeleket is.

Az Egon Zehnder partnerévé válni nem könnyű folyamat, és igen költséges a cég számára. Viszont

nagyon ügyesen csináljuk: az évente 10-20 partnerjelöltből csak egynek vagy kettőnek nem sikerül

megfelelnie. Ráadásul ezek a partnerek akár egész szakmai pályafutásuk során a cégnél maradnak, ami pedig mind ügyfeleink, mind a cég javára válik, és ezáltal megtérül a szelekciós befektetésünk.

Végső soron nem szeretném javasolni, hogy minden vállalat szolgaian másolja le a mi

rendszerünket. Valószínűleg nem alkalmazható az ipari nagyvállalatok többségénél, ahol nagy különbségek fordulhatnak elő a dolgozók által végzett munka jellegét tekintve. Nem jutalmazható

ugyanolyan alapon a K+F igazgató, mint az értékesítés feje.

A szakmai szolgáltató cégeknél azonban a munka viszonylag homogénnek tekinthető – a tokiói ügyvéd munkája nem sokban különbözik a zürichi ügyvédétől. Ezekben az esetekben szerintem a

miénkhez hasonló bérezési rendszer javasolható, mivel megerősíti a közös értékeket és várakozásokat. Az EZI immár csaknem 40 éve tartó profitnövekedése mindenesetre ezt sugallja.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2002. 3. számból: Egon Zehnder: A bérezés egyszerűbb módja, 35-40. o.)

191

Szemelvény

A munkavégzés során nyújtott teljesítmény kölcsönös összefüggésben van a munka díjazásában. Bár a különböző ösztönzés-menedzsment elméletek alapján a munkavállaló teljesítménye főképp a változó bér (jutalom, prémium, bónusz, nyereségrészesedés, stb.) alkalmazásával befolyásolható, e

cikkben a személyi alapbér – mint a munkabér központi eleme – és a teljesítmény kapcsolatát vizsgáljuk.

A személyi alapbér és a teljesítmény kapcsolata

Szénási Enikő Lilla

Mi a személyi alapbér?

A személyi alapbér a munkavállaló munkaszerződésében meghatározott bére, amely időbérként vagy teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. A személyi alapbért

időbérként kell meghatározni. Az időbér alapegysége általában az óra és a hónap, de előfordulhat a nap és a hét is. Órabért általában fizikai munkakörben foglalkoztatott munkavállalók, havibért pedig

szellemi munkakörben foglalkoztatott munkavállalók kapnak.

A Munka Törvénykönyve (Mt.) alapján személyi alapbér teljesítménybérként is adható, ebben az

esetben a 100%-os teljesítmény eléréséhez meghatározott bért kell megadni. A

teljesítménykövetelményt, teljesítménytényezőket, és a hozzá rendelhető bért a munkáltató állapítja meg. Ha a követelmény teljesítése jelentős részben nem csak a munkavállalón múlik, garantált bér

megállapítása is kötelező.

Az időbér a munkában töltött időnek megfelelően jár, nem érinti a munkavállaló esetleges hibás

teljesítése. A teljesítménybér viszont a munkával elért teljesítménynek megfelelő bér, ami tehát sokkal

szorosabb kapcsolatban van a munkavállaló munkavégzésének minőségével.

A munkavállaló felvételekor milyen elvek alapján történik a személyi alapbér

meghatározása?

Az Mt. nem szabályozza pontosan, hogy a munkabért miként kell meghatározni. Összegszerű

megállapítása a munkáltató és munkavállaló közötti megállapodás eredménye, amelyet több tényező is befolyásolhat. Ilyen a munkáltatnál alkalmazott besorolási rendszer, munkakör-értékelési rendszer,

a hasonló munkakörben foglalkoztatott munkavállalók bérszintjének vizsgálata, az egyenlő bánásmód

elvének érvényesülése. Új munkavállaló felvételekor a személyi alapbérnek még nincs kapcsolata a munkavállaló munkavégzésével, teljesítményével. Amennyiben nincs kialakított bérszabályozási

rendszer, a gyakorlatban sokszor fordul elő, hogy az új alapbért a gazdálkodó szervezet aktuális pénzügyi helyzete, a munkáltatói jogkörgyakorló személye, vagy esetleg a kilépő, nyugdíjba vonuló

munkavállaló személye határozza meg (az új belépő dolgozó az ő alapbérét „örökli” meg.)

A fentiek alkalmazása egyenlőtlenséget és bérfeszültséget teremthet a munkavállalók között, amelyet a későbbi béremelések csak tovább torzítanak.

Milyen bérrendszereket alkalmazhatunk az alapbér megállapítására és miként kapcsolódik ez a munkavállaló teljesítményéhez?

A munkabér megállapításához különböző technikákra, módozatokra van szükség, olyan

bérszerkezetre, amely képes közvetíteni az elvégzett munkát, és erre épülve kifejezni az érte járó munkabért.

A gyakorlatban igen elterjedt a szolgálati idő alapú bérrendszer, amely a ledolgozott évek száma és a munkavégzés hatékonysága közötti kapcsolatra épül. Erre az elvre alapozva dolgozták ki a

közalkalmazottak valamint a köztisztviselők előmeneteli és besorolási rendszerét, de a

192

versenyszférában is számos gazdálkodó szervezet alkalmazza ezt a bérrendszert. Abból indulnak ki,

hogy minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert,

és annál hatékonyabban dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit az egyre magasabb alapbér megállapításában is ki kell fejezni.

Az elmúlt időszakban egyre nagyobb teret hódít a teljesítmény alapú ösztönző bérrendszer kialakítása mind a szellemi, mind a fizikai munkaköröknél. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a

fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy

nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, és növelje az elkötelezettséget, egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet alakítson ki, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között.

Ezen bérrendszernél a teljesítménytől függő változó bérelemek alkalmazásán van a hangsúly és nem a személyi alapbéren.

A kompetencia alapú bérrendszer működtetése azon az elven alapszik, hogy minden munkakörhöz meg lehet határozni a szükséges készségeket és képességeket (kompetenciákat) és a munkakörök

ezek alapján csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz eltérő fizetési sávok

tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény függvénye, amit a munkavállaló kompetenciája alapján minősítenek.

Kötelező-e a személyi alapbér emelése?

Az Mt. nem szabályozza pontosan ezt a kérdést. Bizonyos eseteket kiemel (sorkatonai vagy polgári

szolgálat teljesítését követő fizetés nélküli szabadság, a gyermek ápolása, gondozása céljából kapott

fizetés nélküli szabadság, illetve a közeli hozzátartozó ápolására vagy gondozására biztosított fizetés nélküli szabadság megszűnését követően rendezni kell a munkavállaló bérét), de átfogóan nem

szabályozza az alapbér folyamatos karbantartását.

A munkáltatók kollektív szerződés vagy egyéb más belső szabályzat, adott esetben szokásjog,

külső és belső gazdasági tényezők (pl. infláció követése, a gazdálkodó szervezet piaci helyzetének változása) alapján, illetve a munkavállaló munkájának elismeréseképp azonban rendszeresen emelik a

munkavállaló alapbérét, amelyet már közvetve befolyásol a munkavállaló teljesítménye is.

Miként hat a munkavállaló előző időszakban végzett teljesítménye az alapbér megemelésére?

A gyakorlatban szokásos évi béremelések alkalmával a munkáltatói jogkörgyakorló általában még abban az esetben is figyelembe veszi a munkavállaló év közben nyújtott teljesítményét, hozzáállását,

ha a munkahelyen nem működik kiépített teljesítményértékelési rendszer.

A munkáltató rendelkezésére álló béremelési keretet többnyire nem egységesen meghatározott százalékban osztják szét a munkavállalók között. A munkáltatói jogkörgyakorló – mérlegelési

jogkörével élve – általában az előző időszakban végzett munka, illetve a munkavállaló hozzáállása alapján állapítja meg a bérfejlesztés mértékét és ez alapján az új besorolási bért. A megítélt összeg

tehát teljesítményfüggő bérként beépül az új alapbérbe. Ez az eljárás azon az elven alapszik, hogy a

munkavállaló múltbéli teljesítménye a jövőben is azonos szinten folytatódik, és ezért állandóan emelkedő bérrel kell ezt jutalmazni.

A teljesítményértékelési rendszer meglétekor az alapbér emelése előre meghatározott szabályok szerint történik. A munkavállaló éves teljesítményének értékelésekor kapott pontszám vagy százalék

összefüggésben van az adható béremelés mértékével.

Az alapbér alacsony szinten való megállapítása befolyásolja-e a dolgozó teljesítményét?

Nagyon fontos, hogy az alapbért olyan szinten állapítsuk meg, amely nem hat negatívan a

munkavállaló teljesítményére. A teljesítményalapú bérrendszerek elterjedésével bizonyos munkakörökben – ahol a teljesítmény számszakilag jól megfogható és értékelhető (pl. ügynöki,

értékesítői munkakörök) – a munkavállaló alapbérét igen alacsonyan, sokszor a minimálbér szintjén állapítják meg, és a munkabér nagyobb részét az ún. mozgó bérelemek (bónusz, jutalék stb.) alkotják.

193

Ebben az esetben az alacsony alapbér a munkavállalót demotiválja, és még akkor sem készteti

jobb, minőségibb munkavégzésre, ha az egyéb mozgó bérelemekkel a jövedelmét kiegészítheti. Az

alapbér ugyanis kiemelkedő fontossággal bír a munkavállaló szempontjából – főképp a hagyományos munkavégzési kereteket ismerő, esetleg idősebb munkavállaló esetében: saját értékét látja benne

tükröződni.

Nem megfelelő teljesítés esetén a munkavállaló alapbére csökkenthető-e?

A személyi alapbér a munkaszerződés kötelező tartalmi elemét képezi, ezért ennek módosítása

(emelése vagy csökkentése) kizárólag írásban, közös megegyezéssel lehetséges.

A fentiek alapján tehát elvileg megvan a lehetősége a bérelvonás szankciójának, a gyakorlatban

azonban a munkavállaló minden bizonnyal nem járul hozzá a csökkentéshez. A munkavállaló munkavégzésével való elégedetlenség kifejezését – a szóbeli és írásbeli nyilatkozatokon felül – tehát

az évente szokásos béremeléskor alacsonyabb bérfejlesztés odaítélésével, illetve a munkavállaló alapbérének „helyben járásával” juttathatjuk érvényre.

Az Mt. 109. § alapján a munkavállaló munkabére akkor is csökkenthető, ha a munkából származó

kötelezettségét a munkavállaló vétkesen megszegte és kollektív szerződés a munkabér csökkentésére lehetőséget ad a munkáltató számára.

Amennyiben a munkáltató a munkavégzés során elkövetett vétkes kötelezettségszegés alapján – ha a rendkívüli felmondás feltételei nem állnak fenn – egyéb okból nem kívánja megszüntetni a

munkavállaló munkaviszonyát, úgy több fokozatú jogkövetkezményt is alkalmazhat, amelyet a

kollektív szerződés szabályoz. Ilyen lehet például a figyelmeztetés, a megrovás vagy alapbércsökkentés, más munkakörbe történő ideiglenes áthelyezés, egyes juttatások megvonása stb.

A személyi alapbér csökkentése a gyakorlatban azt jelenti, hogy egy meghatározott időre – amelyet célszerű maximalizálni – meghatározott összeggel csökkentik a munkavállaló alapbérét, amely így

azonban nem lehet kevesebb a minimálbérnél. (Fontos azonban hangsúlyozni, hogy az alapbércsökkentés igen szigorú szankció, amelynek arányban kell állnia az elkövetett

kötelezettségszegéssel.) A „fegyelmi hatálya alatt álló” munkavállaló alapbérét a szankció letelte után

ismét visszaállítják az eredeti állapotra. Ezen eszköz alkalmazásával a munkáltató a „nem megfelelő teljesítést”, illetve a nem körültekintő, pontos és az előírásoknak megfelelő munkavégzést tudja úgy

szankcionálni, hogy a munkavállaló munkaviszonyát nem szünteti meg. Ezzel lehetőséget teremt a további együttműködésre.

(Kivonat a Munkaügyi Szemle, 2008. 2. számból: Szénási Enikő Lilla: A személyi alapbér és a teljesítmény kapcsolata, 50-52. o.)

194

11. A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ÉS AZ ÉRDEKEGYEZTETÉS

A munkaügyi kapcsolatok alatt a munkavállalók és a munkáltatók, illetve képviseleti,

érdekképviseleti szervezeteik intézményes (megállapodásokon nyugvó és/vagy jogilag szabályozott) kapcsolatrendszerét értjük, amelyek alapvetően a szereplők közötti együttműködés fenntartására, a

konfliktusok lehetőség szerinti megelőzésére, és a már létrejött konfliktusok megoldására irányulnak.

A munkaügyi kapcsolatokról tehát a piacgazdaság feltételei között beszélhetünk, ahol léteznek:

a munkaügyi kapcsolatok alapvető szereplői, az autonóm, független és ellenérdekű felek, az

individuális és/vagy kollektív szereplők, vagyis a munkavállalók, munkáltatók és a szociális

partnerek;

a szereplőket intézményes kapcsolatok fűzik össze;

a szereplők közötti együttműködés célja meghatározott;

a szereplők közötti együttműködés fenntartására speciális intézmények jöttek létre.

A munkaügyi kapcsolatok fogalma az elmúlt két évszázadban lényegesen változott. Kezdetben

csupán a szociális partnerek közötti kétoldalú, bipartit kapcsolatokat jelentette (a munkaügyi kapcsolatok elsődleges fogalma), később az országok egy részében szociális partnerek és az állam

között tripartit kapcsolatokat is felölelte (a munkaügyi kapcsolatok másodlagos, bővített fogalma).

Magyarországon a munkaügyi kapcsolatok fogalma 1980-as évektől került vissza a tudományos

politikai, jogi szótárba az érdekegyeztetés szociológiai, társadalomtudományi fogalmának

kiterjesztésével. Ezzel a szociológia tudományának érdekegyeztetés fogalma Magyarországon sajátos értelmezést nyert, ezzel jelölték a munkaügyi kapcsolatok összes intézményét a rendszerváltás

kezdetén.

11.1. A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere, szereplői

A piacgazdaságokban a munkaügyi kapcsolatoknak komplex intézményrendszere van, amely

magába foglalja:

1. a kollektív tárgyalások és megállapodások rendszerét;

2. a munkavállalói részvétel (participáció) intézményeit;

3. a munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközeit;

4. a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására vonatkozó országos szintű

tárgyalásokat és megállapodásokat;

5. a makroszintű konzultációkat.

Az intézmények összefüggő rendszere nyújt garanciát a munkavállalók és a munkáltatók, azok érdekképviseletei, illetve adott esetben az állam közötti együttműködés biztosítására, a feszültségek

és a konfliktusok megelőzésére, vagy megoldására.

A munkaügyi kapcsolatok első három intézményét alapvetően a kétoldalú, a munkavilágát közvetlenül meghatározó kapcsolatok jellemzik. E bipartit kapcsolatrendszernek és az azon belül folyó

tárgyalásoknak a középpontjában a munkaügyi kapcsolatok hagyományos elemei állnak. Ezen intézmények, tehát a klasszikus „munkaharc” és „munkabéke” eszközei a szociális partnerek között.

A munkaügyi kapcsolatok 4. és 5. intézményében – a gazdaság és társadalompolitika fő irányainak meghatározására irányuló országos szintű tárgyalásokon és konzultációkban (hazai terminológia

szerint: makroszintű érdekegyeztetésben) már a munka világát közvetetten meghatározó témakörök

kerülnek az együttműködés fókuszába. A tárgyalások és konzultációk során meghatározó szerephez jutnak a kormánypolitika olyan átfogó kérdései, mint a társadalompolitika, a jövedelempolitika,

szerkezetmódosítás, az adók és a foglalkoztatáspolitika.

195

Ezen intézmények léte azt példázza, hogy adott feltételek között a szociális partnerek nemcsak

abban érdekeltek, hogy a kapcsolataikat közvetlenül meghatározó viszonyok rendezésében vegyenek

részt, hanem a bipartit kapcsolatok feltételeit meghatározó tágabb, makroszintű országos politikák alakításában is.

A kapcsolatok szereplői

A munkaügyi kapcsolatok többségükben a két fő szereplő, a munkáltatók és a munkavállalók, illetve azok érdekképviseleteik (vagyis a szociális partnerek) közötti kétoldalú együttműködésben

öltenek testet. A kétoldalú kapcsolatok alakításában közvetlenül vagy közvetetten meghatározó

szerepet játszik az állam.

Az állam

egyrészt a kapcsolatok szabályozójaként, ezzel korlátozó vagy elősegítő szerepben,

másrészt munkáltatóként, tulajdonosként,

harmadrészt pedig elosztó (disztributív) funkciójából következően harmadik tárgyaló félként

vagy konzultációs szereplőként vesz részt a viszonyok alakításában.

A munkaügyi kapcsolatok tehát alapvetően bipartit jellegűek, ennek ellenére mégis tripartit formát

öltenek.

Az állam szerepe rendkívül fontos az érdekegyeztetésben, mivel a felek formális és jogi egyenlőségük ellenére alapvetően gazdaságilag aszimmetrikus jellegű viszonyban állnak egymással. A

munkáltatók előnyös pozíciójukkal, hatalmi súlyukkal alakíthatják a munkaügyi kapcsolatokat. Az államnak tehát csökkenteni kell a felek közötti aszimmetriát, mégpedig úgy, hogy a jogi szabályozás

eszközeivel korlátozza a tulajdonosok (munkáltatók) tulajdonuk feletti rendelkezési jogát, lehetőséget adva a munkavállalók érdekeinek érvényesítésére.

11.1.1. A munkaügyi kapcsolatok filozófiája

A munkaügyi kapcsolatok kiindulópontja a munka és a tőke, mint két elemi termelési tényező között objektíven létező érdekkülönbség. A munkaadó és a munkavállaló a munkaügyi kapcsolatok

révén olyan kérdéseket tárgyal, amely mindkét fél számára létérdek. A kapcsolatuk alapja a munkaviszony.

A munkaügyi kapcsolatok filozófiája szerint az érdekkülönbségeket tárgyalásos úton kell feloldani. Olyan kapcsolatrendszert kell intézményesíteni és működtetni a két fél között, amely feloldja a kiinduló (potenciális vagy tényleges) konfliktust, és nem szembeállítja, hanem ideális

esetben integrálja a két érdekszférát, elősegíti közöttük a konszenzus megteremtését, a kölcsönösen előnyös együttműködést.

Ehhez viszont fel kell oldani a kiinduló hatalmi aszimmetriát, egyenrangú felek, partnerek közötti kapcsolatrendszert kell létrehozni. Ennek érdekében a munkaügyi kapcsolatok rendszere elsősorban az

eredetileg gyengébb pozícióban lévő munkavállalók érdekérvényesítő szándékát támogatja, de

egyúttal megfelel a munkáltató hosszú távú, az emberi erőforrást és a munkavállalók azonosulását stratégiai tényezőként kezelő érdekének is.

A munkaügyi kapcsolatok rendszere a munkaerő-piac szereplőinek olyan együttműködése, amely kiegészíti, esetenként átírja a munkaerő-piac szabályozó mechanizmusait.

A felek szembenállása, a kölcsönös károkozás nem érdeke a szociális partnereknek, de a

gazdaság egészének sem. A feleknek kölcsönös érdeke fűződik az érdekellentétek tárgyalásos úton történő feloldásához, mert a munkavállalók ezen intézményrendszer révén képesek egyéni érdekeiket

érvényesíteni, a munkaadók pedig csak az emberi erőforrások együttműködésével képesek az általuk elvárt tőkemegtérülési követelményeket érvényesíteni.

196

11.1.2. A munkaügyi kapcsolatok dimenziói

A munkaügyi kapcsolatok több dimenzió mentén, különböző formákban szerveződhetnek. A

legfontosabb típusképző ismérvek a következők:

a munkavállalók szabadon választhatnak individuális vagy kollektív érdekérvényesítési

stratégiát;

a két termelési tényező és a két szereplő kapcsolatrendszerében megkülönböztethetünk

gazdasági-piaci érdeket (a vállalkozás profitérdekét) és a munkaviszonyhoz kapcsolódó érdekeket (bérek, munkafeltételek, szakmai érvényesülés). A kétfajta érdekegyeztetésére két

nagy eltérő terület alakult ki: a participáció, vagyis a munkavállalók részvétele menedzseri

döntésekben, illetve a munkaadó és a szakszervezet közötti kollektív tárgyalások;

a kapcsolatrendszer szerveződhet makro-, mezo- és/vagy mikroszinten;

minden megállapodás a munkaerő-piac spontán szabályozó hatásának felülbírálását jelenti, de

ez társadalmi feszültségek és a gazdasági károk megelőzése érdekében szükséges. A piaci

koordináció tiszteletben tartása érdekében a szükséges korrekciót maguk a piaci szereplők, tárgyalásos egyeztetés útján teszik meg. Ezért a munkaügyi kapcsolatok alapvetően

kétoldalúak és ezt kiegészítve a kormány vagy önkormányzat képviselőivel háromoldalúak lehetnek.

A munkaügyi kapcsolatok szerveződése annak szereplői, az együttműködés tartalma és a fenti

dimenziók különböző kombinációja alapján elég változatos formában történhet.

11.2. A munkavállalói és munkáltatói érdekképviseletek

Az érdekképviseletek alapvető társadalmi rendeltetése az egyedileg szétszórt, gyenge

érdekérvényesítési törekvések, illetve képességek összefogása. A munkavállalók az érvényesülés

esélyeit javítják azzal, hogy érdekeiket közös fellépéssel védik. Az érdekképviseleti szervezet ehhez nyújt ismert, legitim szabályozott szervezeti keretet.

11.2.1. A munkavállalói érdekképviseletek fő formái

A munkavállalói érdekképviseletek fő formái a szakszervezetek, esetenként kamarák vagy egyéb

szövetségek.

A szakszervezetek önkéntesen és hosszú távra létesített munkavállalói érdekszövetségek, amelyeket a munkavállalók az egyesülési szabadság alapján, saját gazdasági, szociális helyzetük, illetve munkafeltételeik megóvása és javítása céljából hoznak létre.

A szakszervezetek alapvető küldetése az, hogy képviseljék és védjék a munkavállalói érdekeket,

ennek megfelelően igyekezzenek a külső és belső munkaerő-piaci eseményeket a munkavállalók javára befolyásolni, alakítani. Ebben az összefüggésben kiemelendő, hogy a szakszervezet csak a

munkavállalóknak a munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeit képviseli és védi. A szakszervezeti

szerveződésnek nincs egységes piacgazdasági modellje. Ezek országonként, de azon belül is meglehetősen változatos képet mutatnak, a különböző szerveződési elvek egymás mellett, gyakran

egy szervezeten belül is megjelennek.

A szakszervezetek tagolódása

A horizontális tagozódás szerinti alaptípusnak a szakmai és az ágazati szerveződés tekinthető. A vertikális tagozódás alapján pedig országos, helyi, (vagy regionális szövetségeket) és vállalati

szakszervezeteket különböztethetünk meg.

A szakmai szakszervezetek egy adott szakma munkavállalóit képviselhetik (pl. nyomdászok,

mozdonyvezetők, stb.) megfelelő vertikális tagoltságú szövetségi rendszerben (helyi, üzemi, regionális vagy makroszintű szakmai szövetségek).

197

Ennek alapvető előnye, hogy viszonylag homogén tagságot tömörít, és ezáltal kevesebb a belső

érdekkonfliktus és egyeztetési igény. Legjellemzőbb hátránya az, hogy egyetlen vállalat dolgozói

sokféle szakmát képviselhetnek, így sokféle szakszervezethez tartozhatnak és ez az adott helyszínen jelentős egyeztetési problémát okoz.

Az ágazati szakszervezet egy adott iparág, gazdasági ágazat dolgozóinak összességét tömöríti

magába, függetlenül azok szakmai jellegétől. Az ágazat nagyságának megfelelően nagy létszámú, erős szakszervezetek jöhetnek létre. A szakszervezet egységesen képviseli az adott ágazat minden

munkavállalóját a munkaadóval vagy a munkaadói érdekképviselettel szemben. Itt hatékonyabb a

koordináció, nincs megosztottság, s a munkaadó számára is egyszerű a kapcsolattartás.

Ezek az előnyök okozták azt, hogy hazánkban, az utóbbi évtizedben az ágazati szerveződés vált

uralkodóvá. Hátránya ugyanakkor, hogy egy ilyen szakszervezeten belül felerősödnek a különböző foglalkozási és érdekcsoportok közötti konfliktusok.

11.2.2. Munkáltatói érdekképviseletek

A klasszikus munkaadói érdekképviselet szervezetei elsősorban a munkáltatók különböző szövetségei.

A munkáltatók, vállalkozók munkaadói szövetségeket a munkavállalókhoz hasonlóan, az önkéntesség és a koalíciós szabadság elve alapján, saját érdekeik védelmében hozzák létre.

A munkáltatói szövetségek általában ágazati elven szerveződnek, de gyakran megtaláljuk ezek regionális tagozatait, és országos csúcsszövetségeit is.

Az egyes szövetségek között jelentős különbségek alakulhatnak ki, elsősorban attól függően, hogy

mit tekintenek saját funkciójuknak. Eszerint az egyes szövetségek inkább a munkavállalókkal való bipartit kapcsolatokra szerveződnek, mások a kormányzati szint befolyásolására helyezik a hangsúlyt.

Van olyan szövetség is, amelyik inkább csak koordináló, egyeztető, szolgáltató szerepet lát el és van erős, jelentős mértékben centralizált döntésekre építő szövetség is.

Bizonyos vállalkozások piaci-gazdasági érdekeinek képviseletét a gazdasági kamarák látják el.

Különböző országokban a kamarák szerveződése és szerepe különböző, a kontinentális Európában közjogi kamarák terjedtek el, amelyek kötelező tagsággal rendelkeznek, ugyanakkor önkormányzati

feladatokat is ellátnak. Ezeken túlmenően képviselhetik a vállalkozások közös gazdasági érdekeit mind a kormányzati-önkormányzati szféra előtt, mind a piaci verseny tisztaságát megsértőkkel szemben.

11.3. Kollektív tárgyalások

A kollektív tárgyalások célja a munkaadók és a munkavállalók közötti megállapodás a

munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos igényéről, a munkavállalói érdekek érvényesítéséről.

A kollektív tárgyalások tartalma:

a jövedelem megállapítása (tarifák, béremelési ütem, különböző juttatások),

a munkafeltételek (munkaidő, szabadság, képzés támogatása, alkalmazási és elbocsátási

eljárás), valamint

felek közötti kapcsolatok elveinek, normáinak és szabályainak meghatározása.

A kollektív tárgyalások mögöttes összefüggése a tőke és a munka közötti elosztási viszonyok egyeztetése, konszenzuson alapuló szabályozása.

A kollektív tárgyalások eredménye a kollektív szerződés.

A kollektív tárgyalások alapelvei

198

A munkaügyi kapcsolatok rendszerében a kollektív tárgyalások során az alábbi alapelvek betartása

kívánatos:

a munkaerő-piac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust;

a megállapodás során a piackorrekciós szerep akkor jelent kisebb problémát a piaci

mechanizmusokban, ha ez kizárólag a piaci szereplők között zajlik;

a konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. Ez rákényszeríti a piaci szereplőket a

kapcsolattartásra és az együttműködésre, ha ez sikertelen, akkor is először a konfliktuskezelő

megoldásokat kell alkalmazni, a munkaharc eszközeihez csak a végső esetben szabad nyúlni.

A kollektív szerződés hatóköre

A megállapodások szintje lehet vállalati (üzemi) és vállalatfölötti. Ez utóbbi körben a leggyakoribb a

mezo-szintű megállapodás, ami szakmai vagy ágazati, esetenként regionális lehet. Az országos,

nemzetgazdasági szint erős centralizációt jelent, kevésbé illeszkedik a korábban megfogalmazott alapelvekhez, de néhány esetben elkerülhetetlen. Ilyen a közalkalmazotti és a köztisztviselői szféra is.

A szerződések minden esetben rögzítik, hogy milyen térségre (egész országra, vagy régióra), ágazatra (iparágra, tevékenységi körre) érvényesek, milyen időbeli hatállyal (érvényességi és

felmondási idővel) rendelkeznek, s milyen személyi körre terjednek ki.

Ezen belül, általában az az alapelv, hogy az adott szerződés az azt aláíró munkaadói szövetség és szakszervezet tagjaira mindenképpen érvényes. Ez a megállapodás kiterjeszthető, kötelező érvénnyel

érvényesíthető, nem szakszervezeti tag munkavállalókra is.

A kollektív szerződés időbeli hatályát tekintve egy, két vagy három évre, esetenként

meghatározatlan időre szólhat. A megállapodásoknak vannak olyan pontjai, amelyek időérzékenyek (pl. bérek, juttatások) hiszen ezeket lényegesen befolyásolja az infláció, a megélhetési költségek, és

ezeket nem lehet több évre vonatkozóan megbízhatóan előre jelezni. Ezért a felek például minden

évben újratárgyalják az anyagi kérdéseket.

Az időbeli hatály meghatározása azért is fontos, mert a békekötelezettség elve alapján a hatályos

szerződéssel szemben nem lehet munkaharcot kezdeményezni.

A megállapodás az európai gyakorlatban jogi hatállyal bír, betartása mindkét fél számára kötelező,

a szerződés megszegése esetén a sértett fél jogorvoslati lehetőséggel rendelkezik. Biztosítani kell,

hogy a kollektív szerződés beilleszkedjen a munkajogi szabályozás joghierarchiájába is. A kollektív szerződésben tehát csak arról lehet megállapodni, amiben a magasabb szintű jogszabály, a Munka

Törvénykönyve a diszpozitív, eltérést megengedő szabályt fogalmaz meg. A kógens szabályokat kötelező tiszteletben tartani.

A kollektív tárgyalások folyamata

A kollektív tárgyalások folyamán mindkét fél arra törekszik, hogy a munkaadók és a munkavállalók

között megállapodás, szerződéskötés jöjjön létre. A kollektív tárgyalások három fő részre bonthatók: az előkészítés, lefolytatás és a tárgyalás utóélete szakaszokra.

A tárgyalások előkészítése szakaszban a felek külső és belső előkészítést végeznek. A belső előkészítés feladatai:

a gazdasági feltételek, lehetőségek felmérése;

a hatalmi helyzet vizsgálata, az erőpozíció felmérése;

a várható tárgyalási sáv meghatározása;

a delegáció összeállítása és a tárgyalási stratégia kialakítása.

A tárgyalások külső előkészítése alatt környezeti feltétek számunkra kedvező alakítását értjük, ennek során egyrészt mozgósítjuk a saját tagságot, másrészt a szövetségi szintet is, valamint a

közvéleményt, hogy azok a tárgyalás szakaszában kellő támogatást nyújtsanak.

199

A tárgyalások lefolytatása során azt az alapelvet célszerű betartani, hogy a feszültségeket

tárgyalásos úton, a konfliktusokat megegyezés segítségével oldják meg. Maga a tárgyalás egy

előzetes kapcsolatfelvétellel kezdődik, amelyben a felek kinyilvánítják induló álláspontjukat, s minden kötelezettség nélkül felmérik egymás pozícióját. Az ezt követő tényleges tárgyalási folyamatban az

álláspontok konfrontációja, részletes tanácskozások, a taktikai puhítás, a szakértői egyeztetés, és a döntési krízis után megegyezés jöhet létre.

A munkaügyi kapcsolatban rendkívül fontos a megállapodás utóélete, azaz az eredmény

elfogadtatása, és az eredménytelen tárgyalás esetén a folytatás lehetőségeinek meghatározása. Ki kell alakítani azokat a mechanizmusokat, kapcsolatokat és eszközöket, amelyek ellenőrzik, biztosítják a

megállapodás betartását a magunk és a másik fél részéről is.

Tárgyalási taktikák

A taktikák első csoportja a disztributív, a megosztást kényszerítő nyomásgyakorlásra irányuló taktikák. Ilyenek lehetnek például:

a szakmai érvek felsorakoztatása a követelés jogosságának megkérdőjelezésére;

ragaszkodás az eredeti állásponthoz, kihangsúlyozva a tagság vagy megbízók

hajthatatlanságát;

nyílt fenyegetés, például a munkaharc keményebb eszközeinek bevetésével. A fenyegetés

lényege az, hogy vagy enged a másik fél, vagy megszakadnak a tárgyalások, és munkaharc

kezdődik.

indirekt nyomásgyakorlás, például: kívülről történő lobbyzással, demonstrációval, a

közvélemény erejével.

blöff, ennek lényege a másik fél tudatos megtévesztése. Ez rendkívül veszélyes, mert az

alkalmazó fél elveszítheti hitelességét.

A taktikák a következő csoportja a másik fél megnyerésére, integrálására irányul. Ilyenek a

meggyőzés, a közös megoldáskeresés módszerei. A kooperatív tárgyalási légkör kialakítása a kompromisszumkészség jelzése és esetenként a felelősség harmadik személyre hárítása elősegíti a

tárgyaló felek egymás iránti pozitív attitűdjének elérését.

Vannak olyan taktikák, amelyek alkalmazása esetén a megállapodás gyorsabban érhető el, ilyen például: engedmények megadása a másik fél számára, vagy a csomagtaktika alkalmazása, ami

lehetővé teszi az egyszerűbb tárgyalást, vagy az igények differenciálásának és módosításának eszközei, amellyel javaslatunkat mégis elfogadhatóbbá tehetjük.

Az eddigi taktikák másik féllel folytatott tárgyalásokra vonatkoztak, nem elhanyagolható azonban, hogy a megállapodást a megbízóval is el kell fogadtatni. A szervezeten belüli elfogadásra irányuló taktikák közül a legfontosabbak a folyamatos konzultáció módszere, az utólagos elfogadtatás,

amelyben a delegáció bizonyítja, hogy az adott körülmények között a lehető legjobb eredményt érte el. A szervezeten belüli elfogadtatás eszköze lehet még annak bizonyítása is, hogy van egy olyan

mértékadó megállapodás, amelyhez képest a mi megállapodásunk előnyösnek mondható. Ez a követő vagy utánzó taktika megnyugtató alapot jelenthet a tárgyaló delegáció számára.

11.4. Participáció

A participáció alatt a munkavállalók számára intézményesen biztosított részvételi lehetőséget

értünk, amellyel a munkavállalók képviselői vállalati döntési folyamatok részesei lehetnek.

A munkavállalók ezen keresztül befolyásolni tudják a vállalat vagy intézmény működését,

mindazokat a menedzseri döntéseket, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, jelentősebb mértékben

érintik a munkavállalók érdekeinek érvényesülését. Ez a munkavállalókat munkavállalói pozíciójuknál fogva megillető jog.

200

A munkaügyi kapcsolatok rendszere participáció esetében a következő alapelvekre épül:

Autonómia. A képviselő, illetve a képviselet független a menedzsmenttől, de a választáson és

a visszahíváson túl, független a választótól is;

Együttműködés. A képviselő kötelessége az üzem jóléte érdekében együttműködő,

kompromisszumkész és békés magatartást tanúsítani;

Bizalom. Az együttműködés feltételezi a felek egymás iránti kölcsönös bizalmát. A folyamatos

együttműködés fenntartása érdekében a konfliktust ezen a szférán kívülre helyezik.

A legfontosabb döntési szinteknek megfelelően participáció is alapvetően két szinten jelenhet meg: vállalati szinten, ahol tulajdonosi stratégiai döntések születnek, illetve üzemi szinten, ahol a

menedzserek mindennapi működési döntéseibe avatkozhatnak be és ezzel a munkafeltételeket is alakíthatják.

11.5. A munkaharc

A munkaharc a munkavállalók és a munkaadók közötti nyílt konfrontációt jelent. Ennek a harcnak

a belső lényege a károkozás: kárt, veszteséget előidézni a másik oldalon, korlátozni a megtámadott

felet anyagi érdekeinek érvényesítésében (a profit, illetve a bér megszerzésében).

A munkaharc gyakorlatilag a munkaerőpiacon folyó árharc, a bruttó társadalmi termék (a vállalati nettó hozam) elosztásáért.

A kemény fellépés természetesen nem marad válasz nélkül, illetve a maga a harc is jelentős

költségeket okoz, vagyis a munkaharc végül is kölcsönösen mindkét oldalon veszteséggel jár. A munkaadó számára komoly veszteséget jelent a termelés kiesése, az ebből eredő jövedelem- vagy

presztízs veszteség. A munkavállalók viszont erre az időre elesnek a munkajövedelemtől. A munkaharc

gyakorisága és intenzitása a társadalom, és egy gazdaság konfliktusságát, a munkaügyi kapcsolatok működésének hiányosságát jelzi.

11.5.1. A munkavállalók harci eszközei

A munkavállalók alkalmazhatnak olyan figyelemfelkeltő formákat, amelyek még nem jelentenek

károkozást, például:

agitáció, aláírásgyűjtés, szimpátianyilatkozatok;

demonstrációk, munkásgyűlések;

cikkek szórólapok, olvasói levelek.

A munkavállalónak vannak a sztrájkhoz hasonló, de kevésbé kemény harci eszközei is, amelyek

károkat okoznak, de nem járnak munkabeszüntetéssel, például:

passzív ellenállás, az azonosulás elvesztése;

tudatos teljesítmény-visszafogás;

lassított munkavégzés;

az „előírás szerinti munkavégzés”, a szabályok legpontosabb betartása.

A munkaharc legismertebb eszköze a sztrájk, amely nyílt és kollektív munkamegtagadás. A sztrájknak különböző formái lehetségesek:

a spontán (vagy vad) sztrájk, amely nem a szakszervezet által vagy esetleg éppen vele

szemben szerveződik;

a figyelmeztető sztrájk, amelyik rövid, nem károkozás a célja, hanem erődemonstráció;

201

a saját követelést alátámasztó tényleges sztrájk;

a szimpátia (szolidaritási) sztrájk, amelyet más csoportok támogatására szerveznek.

A sztrájk kiterjedése alapján lehet általános, teljes, vagy súlyponti. Időbeli szervezése alapján lehet

folyamatos és megszakításos, esetleg váltakozó az egyes üzemek között, lépcsőzetes, vagy

kiszámíthatatlan szerveződésű.

Végül a legkeményebb eszköz az üzemelfoglalás (szimbolikus vagy tényleges), amely a

termelőeszközök időleges tulajdonba vételével, illetve az üzemvezetés termelőeszközök feletti rendelkezésének megakadályozásával jár.

11.5.2. A munkaadók harci eszközei

Az eleve meglévő erőfölény miatt a munkaadói oldalon szűkebb körű eszköztár alakult ki:

Egyéni, személyzetpolitikai harci eszközök. A munkaadók hatalmi intézkedése a

legharcosabb munkavállalókkal szemben. Például figyelmeztetés, fegyelmi eljárás,

elbocsátás.

Fellépés a szakszervezet ellen. Ez történhet a vállalaton belül a szövetség szintjén vagy a

tömegkommunikáción keresztül.

A sztrájk intenzitásának csökkentése sztrájktörők alkalmazásával, vagy a sztrájkolók

egymással történő szembeállításával.

A sztrájk által okozott károk csökkentése például előzetes raktárkészlet-felhalmozás, a

termelés átütemezése, kihelyezése, stb. révén.

Kollektív, nyílt harci eszköz a kizárás, az adott munkavállalók munkaviszonyának

felfüggesztése. A kizárás lehet leszerelő, elhárító, vagy támadó célú, korlátozódhat az

üzemre, vagy területre, de lehet az érdekképviselet egészét átfogó kizárás is.

202



1. Avar L.: Az emberi jogok rendszerének néhány kérdése az Európai Unióban a munkajog aspektusából, Humánpolitikai Szemle, 2003. 4. szám, április.

2. Csákó M., Simonyi Á., Tóth A. : Változó munkaügyi kapcsolatok ELTE, Budapest, 1994.

3. Dankó D., Takács S.: Egy bónuszrendszer kialakításának gyakorlati kérdései, Humánpolitikai Szemle, 2008. 2. szám, február.

4. Elbert N.F., Karoliny M., Farkas F., Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 2002.

5. Harzing, A.W. – Ruysseveldt, J.V.: International Human Resource Management- An integrated

Approach SAGE, 1995.

6. Héthy L.: Az érdekegyeztetés és a táguló világ Struktúra-Munkaügy Kiadó, Budapest, 2000.

7. Kőrösi G., Telegdy Á., Vincze J.: A közalkalmazottak béremelésének egyes mikro- és makrohatásai, Humánpolitikai Szemle, 2007. 7-8. szám, július-augusztus.

8. László Gy.: Ki (és hogyan) szabályozza a jövedelmeket?, Humánpolitikai Szemle, 2008. 2. szám, február.


1. Milyen feltételek fennállása mellett beszélhetünk munkaügyi kapcsolatokról?

2. Ismertesse a munkaügyi kapcsolatok intézményrendszerét!

3. Mit mond ki a munkaügyi kapcsolatok filozófiája?

4. Milyen dimenziók mentén szerveződhetnek a munkaügyi kapcsolatok?

5. Kiket sorolhatunk a munkavállalói és a munkaadói érdekképviseletek csoportjába?

6. Ismertesse a kollektív tárgyalások tartalma és alapelvei!

7. Mutassa be a kollektív szerződés hatáskörét!

8. Ismertesse a munkavállalók és a munkaadók harci eszközeinek különbségét!


Munkaügyi kapcsolatok labour relations, industrial relations

Kollektív tárgyalások collective bargaining

Tárgyalás negotiations

Érdekképviselet interest protection

Szakszervezet labour union

Szerződés employment agreement

Munkavállalói akciók industrial unrest

Részvétel participation

203

Szemelvény

Összességében a munkáltatói jelzések alapján úgy látjuk, hogy a határozott vállalati szándékok többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny) szakszervezetekkel találkoztak.

A kollektív megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban

Berke Gyula – László Gyula20

A Munka Törvénykönyve (Mt.) 2001. évi módosítása egyrészt jogharmonizációs céllal történt (a

2001. évi XVI. törvény kilenc közösségi munkajogi tárgyú irányelv átvételét valósította meg), másrészt arra törekedett, hogy – a vállalkozások versenyképességének növelése érdekében – szélesebb körben

lehessen alkalmazni a foglalkoztatás rugalmasabb formáit. A kollektív autonómiát és a rugalmasságot

pedig azzal kapcsolta össze, hogy egyik oldalról megteremtette a törvénytől való minden irányú – tehát nemcsak a munkavállaló javára történő – eltérés lehetőségét, de másik oldalról ezt többnyire

kollektív megállapodások megkötéséhez kapcsolta. E jogalkotói megoldás az európai államok munkajogában egyébként általánosnak és szokásosnak tekinthető, hiszen valójában az ilyen

természetű (azaz a kollektív szerződéssel szemben diszpozitív) szabály jeleníti meg teljes körűen az alkotmányos alapjogként is rögzített kollektív szerződéses szabadságot.

Az említett jogalkotói megoldás – elvileg legalábbis – felértékeli a kollektív megállapodásokat, az

intézményesített szerződéses kapcsolatokat. Érdekeltté teszi a munkáltatót a megállapodások megkötésében – mert a vállalat csak így növelheti rugalmasságát, mozgásterét -, és a munkavállalói

oldal, a szakszervezet számra is lehetővé teszi azt, hogy elérje ennek jogos ellentételezését, vagyis a munkavállalók a rugalmasabb rendelkezésre állás, adott esetben a hosszabb munkaidő, a szabadidő

feláldozása fejében megfelelő kompenzációt kapjanak, akár a munkahelyek nagyobb biztonsága, akár

többletjövedelmek formájában. (Ez egyébként teljes összhangban áll az EU foglalkoztatáspolitikai irányvonalaival.)

Az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány által támogatott (CXIII-84/01 K-1711 számú) kutatás keretében azt vizsgáltuk, hogy a vállalati gyakorlatban valóban intenzívebbé vált-e a munkavégzés

feltételeinek szerződéses, megállapodáson alapuló szabályozása. A vizsgálat alapvető terepének a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara azon tagszervezeteit választottuk, ahol egyáltalán van

munkajogviszonyban álló alkalmazott, értelmezhető a munkaviszony. Az így leválogatott 674

vállalkozásból 100 szervezetet kerestünk meg egyrészt egy többségében zárt kérdésekből álló kérdőívvel, másrészt ugyanebben a körben mélyinterjúkat is készítettünk.

A szakszervezetek jelenléte

A 100 felkeresett vállalatból összesen 19-nél működik szakszervezet (ebből 3-nál van több

szakszervezet is). Ez önmagában igen alacsony, visszajelzi azt az általános tapasztalati tényt, hogy a

szakszervezetek szerepe, működési-befolyási köre a rendszerváltást követően drasztikusan visszaesett.

Ugyanakkor, ha a részletező táblákat, elsősorban a méret szerinti struktúrát is nézzük, jól látszik a

szakszervezetek erősen polarizált pozíciója:

Az 1-10 fő foglalkoztatottal rendelkező „mini” vállalatoknál jogilag sincs meg az önálló

szakszervezet-alapítás esélye (ahhoz legalább 10 fő lenne szükséges), márpedig ezek súlya

igen jelentős a vállalatok számát tekintve, és nem jellemző (többnyire egyszerűen hiányzik) olyan „vállalatfölötti” szakszervezetek jelenléte, amelyek az itt dolgozókat képviselnék. Ezért

itt – legalábbis amíg a szakszervezeti, vagy általában az érdekképviseleti struktúra nem

változik – nem is várható szakszervezeti szervezettség, annak ellenére, hogy a magyar munkajog is biztosítja ennek lehetőségét.

20 Dr. László Gyula. egyetemi tanár; Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Vállalati Gazdaságtan és Számvitel Tanszék, Alapképzési Programok - igazgató Dr. Berke Gyula. egyetemi docens, dékán. Pécsi Tudományegyetem Állam és Jogtudományi Kar Munkajogi és Társadalombiztosítási Jogi Tanszék.

204

A 11-100 fős kisvállalati körben már elvileg is létrejöhet önálló szakszervezet, de ezen belül is

igen sok az alsó mérethatárhoz közeli vállalat – ami eleve „rontja” a szerveződés esélyeit -,

és a többnyire paternalisztikus vállalaton belüli viszonyok ugyancsak nem kedveznek a

szakszervezeti szervezési szándékoknak. (41 szervezetből 2-nél van képviselettel rendelkező szakszervezet).

A 101-500 fős középvállalati kategóriában már lényegesen eltérőek az arányok: a 17

vállalatból 12-nél van képviselettel rendelkező szakszervezet, ami önmagában igen jó arány.

Az 500 fő feletti foglalkoztatotti létszámmal rendelkező nagyvállalatoknál viszont – a

mintánkban – már mindenütt működik szakszervezet.

1. táblázat

Van-e a vállalatnál képviselettel

rendelkező szakszervezet

Vállalati méret

Mini Kis Közepes Nagy

1. Nincs 36 39 5

2.Van, egy 2 10 4

3.Van, több 2 1

4.Van,

összesen 0 2 12 5

5.Nem válaszolt

1

Összesen 37 41 17 5

Mindez egyértelműen mutatja a vállalati méret és a szakszervezeti jelenlét közötti meghatározó

kapcsolatot, és azt is, hogy a mini-kicsi vállalati kör megszervezéséről a szakszervezetek nagyon

elfelejtkeztek. (Bár azt is tudjuk, hogy ez nemcsak rajtuk múlik. Az érdekképviseleti struktúra átalakulásához egy tripartit, vagy a politikai/kormányzati szint és a munkaadói és munkavállalói

érdekképviseletek konszenzusán alapuló szándék, elkötelezettség és döntés lenne szükséges, ami

jelenleg hiányzik. A makroszintű szociális párbeszéd – az Országos Érdekegyeztető Tanács – keretei között kellene/lehetne kidolgozni ennek feltételrendszerét).

2. táblázat

Van-e a

vállalatnál képviselettel rendelkező szakszervezet

Tulajdoni forma

Állami Hazai magán Vegyes Döntően

külföldi

Kizárólag

külföldi

1.Nincs 3 66 5 2 4

2.Van, egy 4 4 2 2 4

3.Van, több 2 1

205

4.Van, összesen

4 6 2 3 4

5.Nem

válaszolt 1

Összesen 7 73 7 5 8

A tulajdoni forma szerinti struktúra is érdekes képet mutat.

Ahol jelentős külföldi tulajdon van, ott a vállalatok legalább felében van szakszervezet (13-ból

7-nél). Ugyanez az állami (önkormányzati) tulajdonban lévő társaságokra is igaz (7-ből 4-nél van szakszervezet).

A hazai magántulajdonban álló társaságoknál viszont ez az arány nem éri el a 10%-ot (73-ból

csak 6 esetben működik szakszervezet).

Mindez egyrészt egy alapvetően (többnyire) nem-partneri kultúrára, a szociális partnerség

munkaadói és munkavállalói beágyazottságának és intézményesülésének hiányára, az állami tulajdonú

vállalatoknál viszont a rendszerváltást megelőző időkben gyökerező hagyományok fennmaradására is utal. Másrészt azt is figyelembe kell vennünk, hogy mindez erőteljesen függ a vállalati méretektől is. A

külföldi tulajdon jellemzően a közepes-nagy vállalatokban jelentik meg, a hazai magántulajdon pedig a mini-kicsi vállalatoknál domináns. Ebből önmagában is következhetnek ezek a különbségek.

A működő szakszervezetek szervezettségét tekintve az látható, hogy:

Ahol van szakszervezet, ott az esetek közel felében 25-50%-os stabil szervezettséget ért el.

A szakszervezetek jó harmada pedig az 50%-os szervezettséget is meghaladja. Érdekes és

fontos, hogy ezek többsége állami tulajdonú vállalakozás; a döntően/kizárólag külföldi

tulajdonú vállalatoknál viszont sehol sem haladj meg az 50%-ot.

Ez is egyfajta polarizálódást jelez: kevés helyen van jelen a szakszervezet, de ahol működik, ott viszonylag jelentős bázissal rendelkezik. Ugyanez – megítélésünk szerint – azt is jelenti, hogy jól

érzékelhető a szervezettségi szintnek egy kritikus tömege, küszöbértéke – nagyjából a 25% környékén -, amit el kell érnie a szakszervezeti tagságnak (a szakszervezetek legalább potenciális

támogatottságának) ahhoz, hogy megmaradjon, életképes legyen egy szakszervezet. Ha ezt nem

tudja elérni, nagy valószínűséggel nem lesz képes olyan szolgáltatást, eredményt felmutatni a szakszervezeti tagságnak, amely biztosítja a tagság támogatását, az érdekképviseleti szervezet

indokoltságát. (Kérdés, hogy ez a polarizálás társadalompolitikai oldalról mennyire lehet szándék és cél. Kívánatos-e, hogy több szakszervezet legyen, és fokozatosan megerősödjön, vagy az a cél, hogy

csak az erős támogatottságot/tagságot megszerző szakszervezetek maradjanak fenn.)

Ezt a dilemmát egyébként a reprezentativitás és a kollektív szerződéskötési képesség kritériumai

még külön fel is erősítik.

Amennyiben ugyanis olyan szakszervezet jön (jönne) létre, amelyik nem képes üzemi tanács (a továbbiakban ÜT) választásokat szervezni és ott megfelelő eredményt elérni, akkor nem lesz

reprezentatív, nem rendelkezik kollektív szerződéskötési képességgel, menedzseri nem kapják meg a munkajogi védettséget, ezért könnyen kikezdhetőkké válnak. Másrészt, ha nem kollektív

szerződésképes a szakszervezet, működése csak a belső, a tagság felé irányuló szolgáltatásokra

korlátozódik, ami – megfelelő források, lehetőségek hiányában – többnyire kevés a tagság megnyeréséhez. Ha nem tud kollektív szerződést (a továbbiakban KSZ) kötni, illetve megjelenni

kollektív szerződéses alanyi pozícióban más szakszervezet mellett, hamar leértékelődik, mert nem tud érdemi eredményeket elérni a tagság (a munkavállalók) érdekeinek képviseletében/érvényesítésében.

Az üzemi tanácsok jelenléte

206

Ahhoz képest, hogy az Mt. szerint 15 fő fölött üzemi megbízottat, 50 fő fölött üzemi tanácsot kell

választani, a 100 megkérdezett vállalatnál összesen 16 üzemi tanácsot találtunk, vagyis a szerveződés

aránya összességében lehangoló.

Megítélésünk szerint itt már nem ülnek azok a magyarázatok, amelyeket a szakszervezetek

szerveződésével, jelenlétével kapcsolatban megfogalmaztunk, mert az üzemi tanács nem egy szűkebb, önként vállalat tagság alapján létrehozott szervezet, hanem helyi, a munkavállalók egészére kiterjedő,

üzemi szintű képviselet, amelynek helyzete és funkciója is eltér a szakszervezetekétől (legalábbis az

Mt. szabályaiból kitűnő jogalkotói szándék szerint).

Ugyanakkor érthető és magyarázható is az üzemi tanácsok alacsony szintű megszerveződése (kis

száma):

Az üzemi tanácsok (az üzemi tanácsi választások) elsődleges érdekeltje és szervezője a

szakszervezet. Elvileg szervezhetnék maguk az egyes nem szervezett munkavállalók,

munkavállalói csoportok is, de ehhez nincs meg a megfelelő hátterük, ezért ez nem válhatott gyakorlattá.) Az, hogy viszonylag kevés helyen van szakszervezet, egyúttal az üzemi

tanácsok szerveződésének esélyeit is meghatározza.

A magyar modellben egy meglehetősen „gyenge” üzemi tanács szerepel. Egyetlen együtt

döntési joga is a szakszervezethez és a kollektív szerződéshez kötődik. (Vajon miért ebben van az üzemi tanácsnak együttdöntési joga, ha a kereteket más /a szakszervezet/ alkudta ki,

és az erre vonatkozó megállapodás alapvetően tőle független /kollektív szerződés és nem üzemi megállapodás/. Ezek hiányában viszont nem gyakorolható az egyetlen komoly

jogosítványa sem.) A jelentősebb súly („hatalom”, „befolyás”) nélküli üzemi tanács nem

véletlen, hogy általában nem „lelkesíti” fel a munkavállalókat, nem vált ki „spontán”, alulról jövő kezdeményezéseket.

A felmérés adatai ebből is adódóan azt mutatják, hogy az üzemi tanácsok jelenléte erősen méretfüggő:

A mini vállalatoknál az Mt. szerint nem is hozhatók létre.

A kicsik jó részénél kellene (lehetne), de gyakorlatilag sehol sincs.

A közepesek többségében már megjelenik (17-ből 11-nél).

A nagyvállalatoknál mindenütt megszerveződött.

3. táblázat

Van-e a vállalatnál üzemi tanács

Vállalati méret


Van 11 5

Nincs 36 41 6

Nem válaszolt 1


4. táblázat

Van-e a vállalatnál üzemi tanács

Tulajdoni forma

Állami Hazai magán Vegyes Döntően külföldi

Kizárólag külföldi

207

Van 3 5 2 4 2

Nincs 4 67 5 1 6

Nem válaszolt 1


A felmérés adatai szerit a jelenlegi üzemi tanácsok döntő többsége „első hullámos”, vagyis az

1992. évi törvényi szabályozást követően, annak inspirációjára jött létre. A következő években is

szerveződtek új üzemi tanácsok, de ezek száma már nem jelentős. Ismét csak kérdés, hogy ez így jó-e, elégséges-e, vagy szükséges lenne – akár érdekképviseleti, akár vállalatpolitikai szempontok

alapján – egy erősebb és hatásosabb üzemi tanácsi rendszerre. Az eddigi tendencia alapján úgy tűnik,

hogy ez önmagától, azaz tisztán a nem szervezett munkavállalók kezdeményezésére nem fog létrejönni. Szintén politikai döntést igényel az ütemi tanácsi rendszer változatlan hagyása vagy

megerősítése, és a szerveződés támogatása/ösztönzése.

Az érdekképviseletek vállalati szerepe

Ahol működik szakszervezet, ott a partnerséget az adott vállalatok alapvetően pozitívan értékelik. A 19-ből 9 válaszadó szerint abszolút együttműködő a szakszervezet, 7 vállalat szerint kemény ellenfél,

de meg lehet vele állapodni. Sehol sem egyértelműen ellenséges a viszony, és csak kevés helyen

változó (hol együttműködő, hol konfliktusos).

5. táblázat

Milyennek ítéli a menedzsment és a szakszervezet/üzemi tanács kapcsolatát

Szakszervezet Üzemi tanács

Abszolút együttműködő 9 11

Kemény, de meg lehet állapodni/lehet tárgyalni 7 4

Konfliktusos, nehéz megállapodni/nehéz szót érteni

- -

Ellenséges - -

Változó 3 1

Ez jó minta, hogy „nem kell félni” a szakszervezetektől. Az önmagában természetes, hogy a

szakszervezet adott esetben kemény ellenfél a „másik oldal” képviseletében, hiszen ez az érdekképviseleti tevékenység lényegéből fakad. Sőt, a mélyinterjúk alapján a vállalati vezetők gyakran

inkább „puhának” ítélik a szakszervezeteket.

A méretstruktúra alapján az a vélemény is megkockáztatható, hogy a kapcsolati kultúra, a felek felkészültsége a nagyvállalati körben alapvetően már kialakult, a kis- és közepes vállalati kategóriában

viszont még mindig hiányzik.

Az üzemi tanácsokra még fokozottabban igazak a szakszervezetekkel kapcsolatban

megfogalmazottak. Általában „abszolút együttműködők”, csak kevés a „kemény, de tárgyaláskész”

üzemi tanács, és egyáltalán nem jellemző a konfliktusosság.

Ez értékelhető pozitív jelenségként is, hiszen az üzemi tanács küldetése alapvetően a „bizalomteljes

együttműködés”. Annyiban viszont problémát is jelez, hogy ha a munkaadói vélemény ilyen mértékben „abszolút együttműködőnek” tekinti az üzemi tanácsokat, akkor lehet (valószínű), hogy az már a hazai

üzemi tanácsi rendszer hiányossága: nincsenek üzemi tanácsok, és ahol vannak, ott is inkább a

208

vezetést támogatják, és nem a munkavállalók érdekképviseletét látják el, holott elsősorban erre

lennének hivatottak. (A rendszerváltás sajátos vonása, hogy a vállalati vezetők gyakran ugyanazt a

funkciót szánják az üzemi tanácsoknak, mint amit a – joggal szidott – szakszervezetek betöltöttek a ’60-as, ’70-es években: a termelés, a vállalati vezetés támogatása, a vezetői döntések közvetítése,

„elmagyarázása” a munkavállalók körében.)

A szakszervezeteknek a személyzeti munkára gyakorolt hatásáról alkotott vélemények teljes

szinkronban vannak az előzőekben látottakkal. Ahol van képviselettel rendelkező szakszervezet, ott is

csak közepes/gyenge minősítésű, vagy egyáltalán semmilyen hatást nem gyakorol a személyzeti munkára. (Az egyetlen kivétel, ahol erősnek minősítik ezt a szerepet, egy döntően külföldi tulajdonú

nagyvállalat.)

6.táblázat

Milyennek ítéli az érdekképviseletek hatását a vállalat személyzeti munkájára

Szakszervezet Üzemi tanács

1.Nagyon erős - -

2.Erős 1 1

3.Közepes 8 7

4.Gyenge 7 5

5.Semmilyen 3 3

Vállalati (munkáltatói) szempontból ez igen „kényelmes” pozíciót jelent. Funkcionális nézőpont

alapján (vagyis abból kiindulva, hogy vállalat- és humánpolitikai oldalról mi lehet a stratégiai szerepe a szakszervezetnek) ugyanez egyáltalán nem tekinthető egyértelműen jónak.

Miért nincsenek kollektív megállapodások?

A kérdőívben kifejezetten a kollektív megállapodások hiányának okait is kerestük, elsősorban a partnerek meglétére, rendelkezésre állására és együttműködési/megállapodási szándékára fókuszálva.

Ez a következő eredményt hozta.

6. táblázat

Ha nincsenek kollektív megállapodások, ennek mi lehet az oka A válaszadók száma

1.Nincs szakszervezet 30

2.Nincs szerződésképes szakszervezet, illetve üzemi tanács 18

3.Nem kezdeményezte a szakszervezet 1

4.Nem tartotta szükségesnek a munkáltató 22

5.A szakszervezet kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás 1

6.A munkáltató kezdeményezte, de nem jött létre megállapodás -

7.Egyéb 30

A kör ezzel jórészt be is zárul. A vállalatok egy részében nincs szerződőképes partner (pl. a vállalat

mérete miatt; az „egyéb” válaszok jó része erre utal), vagy ettől függetlenül is a cég vezetése ezt nem

209

tartja szükségesnek, hivatkozva pl. arra, hogy a vállalaton belül közvetlen kapcsolat van a munkáltató

és a munkavállalók között, a dolgozói érdekek kollektív megállapodás nélkül sem sérülnek. Mások

nyíltan kimondják, hogy a tulajdonosok „nem veszik jó néven” az erre irányuló törekvéseket.

Hozzájárult-e az Mt. módosítása a felek kapcsolatának változásához

Az Mt. módosításának egyik kifejezett célja az volt, hogy a jog eszközeivel is támogassa a kollektív megállapodásos rendszerek kiépülését. A mélyinterjúk során elhangzottak viszont – összhangban a

számszerű adatokkal – az Mt. módosításához kapcsolódóan nem jeleznek érdemi elmozdulást. A

leggyakoribb válasz a rövid tőmondatban megfogalmazott „nem” volt. Többen megfogalmaztak részletesebb magyarázatot is, amelyek egy része a jelenleg is jól működő kapcsolatrendszert emelte ki

(mert megítélésük szerint az így jó, ahogy van), mások inkább negatív véleményüket és tapasztalataikat fogalmazták meg (de ebben sem láttak, illetve szándékoztak előrelépést). Ahol

változásról számoltak be, azok sem elsősorban az Mt. módosítása kapcsán következtek be, hanem inkább valamilyen vezetési, tulajdonosi/vezetői stílus- és koncepció-váltás eredményeként jöttek létre.

(Ld. még a 11. és 12. táblázatot.)

Érdemes figyelni itt is a méretbeli különbségekre: más a kisvállalkozó és a nagyobb vállalati vezető hozzáállása, felfogása. Másrészt itt is érdemes megemlíteni azt, hogy a felek kapcsolatának

megváltoztatásához, az együttműködés érdemibbé tételéhez először is – az érintettek konszenzusa alapján – végig (újra) kellene gondolni az egész érdekképviseleti struktúrát. Hasznos lenne a KSZ

tartalmi elemeinek, sémájának szabályozása, ajánlásként – mintaként megfogalmazása is.

Mi az együttműködési kötelezettség tartalma

A kapcsolati kultúrára jellemző, hogy erre igen sok vállalati/személyzeti vezető tömören így

válaszolt: nem tudja, illetve nem tudja pontosan mit jelent, vagy: akármi a tartalma, itt nem működik.

Külön figyelmet érdemelnek azok a vélemények, amelyek – nem kevés szkepticizmussal – arra

utalnak, hogy a formálisan jól működő, vagy annak beállított kapcsolatrendszerek mögött nem biztos, hogy mindig való partnerségi szándékok állnak. A kapcsolatrendszer eszköz, amely – ha valóban jól

működik – mind a két fél számára előnyös, de mint minden más eszköz, ez is rejthet egyoldalú,

„hátsó” szándékot.

Főleg a mini-kicsi vállalati körben erős az a vélemény, hogy az együttműködéshez nincs szükség

érdekképviseletre, azt a kisméretű, kvázi családias és közvetlen kapcsolatokra épülő szervezet keretei között a tulajdonos/menedzser direkt módon is ki tudja alakítani.

Kollektív megállapodások

Önmagában is igen fontos, hogy a felkeresett 100 vállalatból 4-nél találtunk ágazati, és 16-nál vállalati kollektív szerződést, (bár ismételten utalnunk kell arra, hogy a mintavétel során tudatosan

felülreprezentáltuk a közepes- és nagyvállalatokat; a valós arány tehát ennél valamivel kisebb). Ahol egyáltalán van kollektív szerződésképes szakszervezet vagy üzemi tanács, ott a következő arányok

szerint született kollektív megállapodás:

7. táblázat

Van-e hatályban vállalati kollektív szerződés

Vállalati méret


1.Van 11 5

2.Nincs 2 1

Összesen 2 12 5

210

8. táblázat

Van-e hatályban vállalati kollektív szerződés

Tulajdoni forma

Állami Hazai magán Vegyes Döntően

külföldi

Kizárólag

külföldi

1.Van 3 5 2 3 3

2.Nincs 1 1 1

Összesen 4 6 2 3 4

Ezek első olvasatra nem éppen magas számok, de ismereteink, illetve a dél-dunántúli régió

gyakorlati szakemberei szerint is jól, sőt inkább pozitívabb képpel tükrözik nemcsak a megye, hanem az ország egészének helyzetét. Másrészt a 16 vállalati KSZ ahhoz képest értékelendő, hogy 19 helyen

működik szakszervezet. (Vagyis a 19-ből 3 olyan szakszervezet van, amelyik nem tudott (akart) kollektív szerződést kötni. Ebből kettő olyan kisvállalatnál működik, ahol nincs üzemi tanács, ezért is

minden bizonnyal nem szerződésképes.)

A megkötött kollektív szerződések zöme már „hagyományos”, a ’90-es évek első felében megszilárdult kapcsolatok eredményének tekinthető. 2-2 KSZ-t kötöttek 1995-98 és 1999-2000 között.

Vannak tehát nemcsak „régi”, hanem újonnan kötött szerződések is. (Ez persze megítélés kérdése, mert a bázishoz viszonyítva a fejlődést jelzi, szakmai megfontolásokon alapuló igényeinkhez képest

persze még mindig kevés.)

Az viszont mindenképpen figyelemre méltó, hogy az Mt. módosítását követően új (vagyis

„előzmény nélküli”) kollektív szerződés nem született. Ez egybecseng azzal a korábbi megállapítással,

hogy a mélyinterjúk során a válaszadók nem jelezték a kollektív megállapodásos kapcsolatok megújulását, élénkülését.

16 vállalatnál működik üzemi tanács, de ebből csak 7 helyen kötöttek üzemi megállapodást. Megítélésünk szerint ez mindenképpen olyan hiányosság, amire a jövőben komolyabb figyelmet lenne

érdemes fordítani. Az üzemi tanácsokkal rendelkező cégek nagyságrendileg felében van üzemi

megállapodás, akár méret-, akár a tulajdoni struktúrát nézzük. Ez alól egyetlen, de sajátos kivétel adódik: a hazai magántulajdonban álló vállalatoknál sehol sem találtunk üzemi megállapodást.

Az üzemi megállapodások kötésének idő-dimenziója is érdekes, és a kollektív szerződésekétől eltérő képet mutat, (bár a válaszok kis elemszáma miatt nem lehet messzemenő következtetéseket

levonni a válaszokból). 2001-től ugyanis nem született új vállalatnál kollektív szerződés, ezzel szemben több helyen jelezték új üzemi megállapodás létrejöttét. Úgy tűnik, a kollektív szerződés helyett a

vállalatok egy jelentősebb része ezt a megoldást tekinti kitörési pontnak, amelyen keresztül az Mt.

módosítása adta lehetőségeket jobban ki tudja használni. A válaszadók szerint a 2001-2002-ben kötött három új üzemi megállapodás közül kettő már a munkajogviszony szabályozásával is foglalkozik.

A következő, 10. táblázat összefoglaló képet mutat a kollektív megállapodások számáról és jellegéről.

9. táblázat

Kollektív megállapodások A válaszadók száma

1.Van szakszervezet Ebből: 19

Van vállalati kollektív szerződés 16

Nincs vállalati szerződés 3

211

2.Van üzemi tanács Ebből: 16

Van üzemi megállapodás, csak üzemi kérdések szabályozására 4

Van üzemi megállapodás, a munkajogviszony szabályozására -

Van üzemi megállapodás, mindkét funkcióra 3

Van üzemi megállapodás összesen 7

Nincs üzemi megállapodás 9

Az egyéni munkaszerződések módosítása

Az Mt. új szabályainak megjelenése nyomán az egyéni munkaszerződéseket a vállalkozásoknak

kereken a felében módosították, vagy ami legalább ilyen érdekes, az egyéni munkaszerződések módosításra a vállalatok közel felében nem került sor.

A munkaszerződések módosítását csak részben befolyásolja a kollektív szerződések módosítása,

mivel – láttuk – KSZ csak a vállalkozások kisebb részében létezik, azzal tehát nem lehetett megoldani az egyéni feltételek globális módosítását. A kép annyiban differenciált, hogy abban a körben, ahol

biztosan nincs kollektív szerződés,

a 37 mini vállalkozásból csak 15-nél

a 41 kisvállalkozásból viszont 26-nál

került sor az egyéni munkaszerződések módosítására.

A mélyinterjú alapján elég egyértelmű, hogy a változást elsősorban a munkáltatói érdek indukálta,

az érdekképviseletek inkább csak a bérek, a kompenzáció oldaláról léphettek fel kezdeményezően.

Az „egyéb” motivációs tényezők megjelöléseiből két olyan megjegyzést érdemes (gyakorisága miatt

is) kiemelni, ami önmagában is megjegyzésre érdemes:

kötelező volt, a törvény írta elő,

a minimálbér emelése.

Összességében a 100-ból 22 vállalat jelezte, hogy még további módosításokat tervez. Ezt

meglehetősen nagy számnak tekintjük, ami azt jelenti, hogy a vállalatoknak az Mt. módosításával kapcsolatos reagálási/illeszkedési folyamata bár elindult, de még messze nem zárult le. Ez egyébként

nagyságrendileg szinte egyformán jellemző minden vállalati méretre és tulajdonosi formációra.

A tárgyalások jellege, légköre

A mélyinterjúk alapján az Mt. módosítása nyomán lefolytatott tárgyalások nem okoztak különösebb

feszültséget. A munkáltatói oldal a saját célját többnyire érvényesíteni tudta. Bár értesültünk kemény tárgyalásokról és arról is, hogy egyes esetekben „eredménytelennek” bizonyultak (a munkáltatói oldal

szempontjából) a tárgyalások, vagyis a szakszervezet nem volt hajlandó beleegyezni egyes

flexibilizálási törekvésekbe. Összességében a munkáltatói jelzések alapján mégis úgy látjuk, hogy a határozott vállalati szándékok többnyire kompromisszumkész (és gyakran engedékeny)

szakszervezetekkel találkoztak.

10. táblázat

Ha sor került a kollektív vagy egyéni szerződések módosítására, azt mi motiválta a munkáltató részéről

Vállalati méret


212

1.A kereslet időbeni hullámzása 2 1 2 1

2.A munkaszervezés hatékonyabbá tételének igénye 7 11 6 1

3.A munkaidő-kihasználás javításának igénye 4 6 4

4.A foglalkoztatási költségek csökkentésének igénye 3 8 4 1

5.Az eddigi „informális” gyakorlat legalizálása 2 3 1

6.Egyéb 8 6 3 1

7.Nem válaszolt 22 18 6 1


11. táblázat

Ha sor került a kollektív vagy egyéni szerződések módosítására, azt mi motiválta a munkáltató részéről

Tulajdoni forma

Állami Hazai

magán Vegye

s Döntően külföldi

Kizárólag külföldi

1.A kereslet időbeni hullámzása 2 2 1 1

2.A munkaszervezés hatékonysága 2 16 1 4 2

3.A munkaidő-kihasználás javítása 10 1 2 1

4.A foglalkoztatási költségek csökkentése 13 1 1 1

5.Az „informális” gyakorlat legalizálása 1 1 1 2 1

6.Egyéb 2 12 1 1 2

7.Nem válaszolt 2 37 4 4


(Kivonat a Munkaügyi Szemle, 2002. 11. számból: Berke Gy, László Gy.: A kollektív megállapodások szerepe a vállalati gyakorlatban, 24-29. o.)

213

12. NEMZETKÖZI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT

A multinacionális cégek globális megjelenésével párhuzamosan a személyügyi menedzsment (SZM) is fejlődött. Előbb az emberi erőforrás menedzsment (EEM) vált meghatározóvá, mely a SZM-tel

ellentétben az emberi erőforrást alapvető erőforrásnak tekinti, és célja, hogy biztosítsa ezek

leghatékonyabb felhasználást a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében. A SZM annyival tesz kevesebbet, hogy az alkalmazottak menedzselését tekinti elsődlegesnek, és az alkalmazás kereteinek

biztosítására koncentrál21.

A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (NEEM) megjelenését és szerepének

felértékelődését a következők indokolják és befolyásolják22.

Eltérő jellegű munkaerőpiacok

A multinacionális vállalatoknak lehetőségükben áll kihasználniuk, hogy minden országban

eltérő a munkaerő ára, a képzettségi szint, stb. Ezek a vállalatok politikájukat abban a régióban valósítják meg, amellyel a legkedvezőbb hatásfokot érhetik el.

Nemzetközi mobilitás

az egyre gyakrabban alkalmazott kiküldetés során a menedzsereknek a helyi sajátosságoknak megfelelő vezetési stílust kell alkalmazniuk. A kulturális különbségekből adódóan

megnövekedett az igény olyan menedzserek számára, akik különböző nemzeti kultúrákban is

szert tettek vezetési tapasztalatokra.

Nemzeti hovatartozás szerepe

bár a vállalatok számára a globális piacon elért eredmények számítanak sikernek, mégis sok

munkavállaló a honi környezetben dolgozik szívesen, mások viszont épp a nemzetközi színtér miatt jelentkeznek a vállalathoz.

Irányítás és ellenőrzés

Akár egy anyavállalat menedzsere dolgozik egy másik országbeli leányvállalatnál, akár

fordítva, a kulturális különbségekből és a földrajzi távolságból fakadó nehézkes ellenőrzési és irányítási feladatok tökéletes teljesítése nehézkessé válik.

Kommunikáció

A menedzsereknek idegen nyelvű környezetben ugyanazon munka elvégzéséhez jóval több energiára van szükségük. A nyelvi nehézségek könnyebb leküzdésére a multinacionális

vállalatok leggyakrabban az angolt használják még akkor is, ha egyébként a leányvállalatoknál ez senkinek sem anyanyelve.

A fenti körülmények okán vizsgáljuk meg a legszembetűnőbb különbségeket az EEM és a NEEM között:

a merőben eltérő környezet (pl. jogi, kulturális) sokkal több tényező figyelembe vételét igényli

az érintettektől, tehát komplexebb feladatkör teljesítését teszi szükségessé.

az EEM tevékenységei a NEEM-ben is helytállóak, azonban néhol kiegészítésre szorulnak. Pl.

külföldi kiküldetés esetén a NEEM nem csak dolgozójával, hanem annak családtagjaival is

foglalkozik (van-e gyermeke, igényelnek-e speciális egészségügyi ellátást, stb.).

Általánosságban elmondható, hogy a külföldi cégek a helyieknél hatékonyabb emberi erőforrás

menedzsment módszereket alkalmaznak. A kulturális jártasság, és a nemzetközi működés tapasztalatának segítségével nagyobb munkateljesítményt mutatnak fel, hatékonyabb

21

Gyökér (1999) nyomán 22

Poór (2001) nyomán

214

kommunikáció mellett. A helyiek viszont a munkaügyi kapcsolatokra és a kollektív

szerződésekre koncentrálnak jobban.

A 12.1. táblázat azt mutatja, hogy az egyes emberi erőforrás menedzsment funkciók alkalmazása

milyen relatív mértékben jelenik meg egy multinacionális és egy nemzeti vállalat esetében.

12.1. táblázat: funkciók alkalmazásának relatív erőssége23

Tevékenységek Multinacionális vállalat

Nemzeti vállalat

Tervezés (EEM-stratégia) 4 2

Munkaköri leírás 1 5

Toborzás 2 3

Kiválasztás 1 4

Ösztönzés 2 3

Személyzetfejlesztés 2 3

Karriertervezés 1 3

Munkaügyi kapcsolatok 2 4

Teljesítménymenedzsment 2 3

Tanácsadás 1 4

12.1. A Nemzetközi erőforrás menedzsment funkciói és kulcsterületei

12.1.1. Stratégia és tervezés

Egy külföldi cég felvásárlásával, vagy egyszerűen a határon túli piacon való megjelenéssel

megvalósuló nemzetköziesedés sikerének egyik legfontosabb záloga a HR tevékenység minőségén múlik. Ugyanis ilyen esetben a következő kihívásoknak kell megfelelni:

az eltérő kultúrával, gazdasági és jogi helyzettel rendelkező területre olyan menedzser(eke)t

kell megbíznunk, akik olyan készségekkel rendelkeznek, melyekkel ezen környezeti

nehézségekből származó akadályok könnyebben leküzdhetők.

Felvásárlás esetén pl. kulcsfontosságú lehet, hogy a sikeres vállalat topmenedzsereit a

maradásra ösztönözzük

Sok esetben a nemzetközi terepre való lépést nem előzi meg a szükséges előkészítés. Ebből

következik, hogy a HR stratégiára és tervezésre több energiát kell fordítani, de ez adja a cég későbbi fejlődésének alapját is. A HR stratégiai tervezésekor figyelemmel kell lenni a

szervezet stratégiai céljaira, azokkal összhangban kell lenniük annak érdekében, hogy

maximálisan támogassuk a szervezeti céljait és nemzetközi szempontjait.

23

1: legkevésbé, 5: legintenzívebben jelenik meg

215

12.1. ábra: a HR stratégiára ható tényezők

Benchmarking a NEEM-ben

Egyre gyakrabban alkalmazott módszer a nemzetközi színtéren jelenlévő szervezetek körében a benchmarking. Annál kevesebb információval rendelkezünk az új környezet jellemzőiről, minél inkább

gyors döntésnek volt köszönhető a nemzetköziesedés.

Információhiányukat a szervezetek legegyszerűbben úgy küzdik le, hogy a HR részleg

megfigyeléseket, vagy kérdőíves kutatásokat végez annak érdekében, hogy megfigyelje a releváns

vállalatok jellemző mutatószámait. Ilyenek lehetnek pl. a munkabér, motivációs eszközök és ösztönzés, termelékenységi mutatók. Majd ezen számok ismeretében a HR stratégia meghatározza,

hogy a megadott számoktól legfeljebb milyen mértékben térhetnek el, illetve milyen eszközökkel kell azokat önmaguk esetében is realizálni.

Ezek az intézkedések vezetnek el a HR audithoz, mely a következő intézkedések összességét fedi le:

HR rendszer feladatainak auditja

HR megítélése a cégen belül

munkaerőpiac hatása a vállalatra

HR stratégia illesztése a szervezeti stratégiához

Létszám átvilágítás

Jövedelmi rendszer elemzése

Költségelemzés

Javaslatok.

12.1.2. Munkakörelemzés és munkaköri leírás

Nemzetközi szinten mindmáig vita folyik a munkaköri leírások fontosságáról és használhatóságáról.

A munkakörelemzés – amelynek első képviselője a taylor-i tudományos menedzsment volt – arra törekszik, hogy a legrészletesebben határozza meg azokat a feladatokat, amelyeket a munkaköri leírás

tartalmaz.

Ez az Észak-Amerikában meghonosodott nézet vált uralkodóvá Európában is, míg Afrikában, Latin-

Amerikában és Ázsiában nem tulajdonítanak a munkaköri leírásnak nagy szerepet. Ebben a

történelem, a kultúra és a hagyomány ugyanúgy szerepet játszik, mint a mentalitás. Az ázsiaiak azt mondják, hogy azok, akik mindennapi munkatevékenységüket a részletes munkaköri leírás szerint

képesek végezni, elég kompetenciával rendelkeznek ahhoz, hogy a sokrétű feladatokhoz kifejlesszék készségeiket és sokoldalúságukat.

Valószínűleg az egyre összetettebb munkafeladatoknak, az egyre jelentősebb K+F tevékenységnek

és az ésszerűsítésnek egyaránt köszönhető az, hogy az elmúlt évtizedben már Észak-Amerikában is

216

csökkent a munkaköri leírások szerepe; elsősorban olyan területeken alkalmazzák, ahol nagyobb a

valószínűsége a munkaügyi pereknek.

A nemzetközi emberi erőforrás menedzsment számára fontos ezek ismerete, hiszen vigyázniuk kell arra, hogy a munkaköri leírások alkalmazása ne legyen kényszer bármely régióban, meghagyható ez a

feladat akár leányvállalati hatáskörben is.

12.1.3. Kiküldetés

A globális piacokon működő vállalatok egy csoportosítás szerint a munkavállalókat két részre osztják: hazai és külföldi kiküldött alkalmazottak csoportjára. Az, hogy adott helyzetben adott

körülmények (a betöltendő poszt, az ország kultúrája, a vállalat tevékenysége, stb.) melyikük alkalmazása előnyösebb, nem mindig egyértelmű. A globalizáció elterjedésével ugyanis felismerték a

helyi menedzserek alkalmazásának előnyeit, miközben a másik oldalon ez a folyamat felgyorsította a munkavállalói mobilitást. Külföldi kiküldött segítségével gyorsabban elsajátítható a leányvállaltnál az

anyavállalat kultúrája, egyszerűbbé válik a cég folyamatainak ellenőrzése, azonban foglalkoztatásuk is

jóval drágább.

A külföldi menedzserek és munkavállalók alkalmazásának előnyei:

a menedzserek nagyobb szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkeznek,

segíti az anya- és leányvállalat kapcsolatát,

alkalmazásuk nagymértékben arculatjavító,

segíti a vezető utánpótlást, összeköthető a képzés-fejlesztési feladatokkal.

A hazai dolgozók alkalmazásának előnyei:

fizetésük általában alacsonyabb,

nincs szükség új környezethez való alkalmazkodásra,

nincs szükség munkavállalói engedélyre,

az előléptetési elvek nem különböznek más vállalatoktól.

Nem elég azonban a jó vezetői és kommunikációs készség ahhoz, hogy az adott személyt vállalati

kiküldetéssel bízzuk meg. Ilyen feltételek pl.:

megfelelő nyelvi készségek,

nyitottság az idegen kultúra irányába,

az új helyzet okozta stressz tűrésének képessége,

az esetleges házastárs személyes tulajdonságai,

a külföldi megbízatás élvezete.

Ahhoz, hogy a megfelelő munkavállalót bízzuk meg kiküldetéssel, vagy a leginkább kompetens külföldi személyt vegyük fel az adott munkakörbe, hasznos lehet az egyes nemzeti kulturális

különbségekből származó néhány jellemző ismerete, ezt mutatja be példán keresztül a 12.2.

táblázat.

217

12.2. táblázat: Kiválasztási kritériumok néhány nemzetre24

Kultúrák

Személyes tulajdonságok

Tervezés Vezetés Probléma-megoldás

Teammunka

Francia Alapos, rövid távon jó

Részletekbe menő, rugalmatlan

Elmélyült, kiváló Nem szeretne vezető lenni

Japán Csak hosszú távon jó, irányítandó

Erős, de Japánon kívül gyenge vezető

Jó, akkurátus Kiváló, harmóniára és egységre törekvő

Koreai Jó, gyorsan cselekvő

Közvetlen, kevéssé kommunikatív

Részletes, alapos Előremutató, fáradhatatlan

Amerikai Hosszan tervez, rövid távon jó

Túl szubjektív, kevés pszichológiai jártasság

Megfelelő Jó, de vezetést igényel

Angol Elméleti érdeklődésű

Osztálykülönbségek hangsúlyozása

Jó Megfelelő készségek mellett jó

A kiküldetés elleni legerősebb érv általában a kiküldetésnek a karrierre való negatív hatása. Nem

egyértelmű ugyanis, hogy a külföldre küldött dolgozó karrierjére milyen mértékben lesz hatással a

kiküldetés. Van olyan vállalat, ahol ez az előmenetel feltétele, azonban előállhat olyan helyzet is, amikor éppen ez a további karrierépítés gátja. Okozhatja ezt pl. az általa hátrahagyott munkahely

betöltése más dolgozó által, vagy akár a szervezet kultúrájának időközben olyan mértékű megváltozása, amelybe a kiküldött visszatérvén már fér bele.

Ha elemezzük a kiküldetést, akkor szót kell ejteni a visszatérésről is. A visszatérésre is hatnak akadályozó tényezők, ilyen pl.:

Pénzügyi szempontok

A kiküldetés során a munkavállaló hozzászokik egy – általában – magasabb életszínvonalhoz,

amely előny hazatérve megszűnik. Ezt kompenzálandó nem ritka az anyacég 50%-os béremelése (főleg Nagy-Britanniában és az USA-ban), a visszatérést honorálandó.

Előléptetések

A hazatért kolléga gyakran azt tapasztalja, hogy kiküldetése időszakában többen is előléptek anyacégében – ez benne csalódottságot és/vagy feszültséget kelt. Kiküszöbölhető előzetes

tanácsadással, vagy a hazai központba való sűrűbb látogatások előírásával.

12.2. Bérezés és ösztönzés

A nemzetközi piacokon jelenlévő vállalatoknak három lehetőségük van a kiküldött munkavállaló

bérezésével kapcsolatban:

célországbeli ösztönzés, amikor a kiküldött bére a célországban alkalmazotthoz igazodik,

anyaországi ösztönzés, amikor a kiküldött fizetése a hazai – általában magasabb –

gyakorlathoz igazodik,

mérlegelvű ösztönzés, amely az otthoni életszínvonal fenntartását tartja elsődlegesnek.

Ezen bérezési formák egymáshoz való viszonyát, különbségeiket és a modellek jellemzőit a 12.3.

táblázat mutatja be.

24

Shenkar, O. (1995): Global Aspects of Human Resource Management, IRWIN, p. 11.

218

12.3. táblázat: A külföldi kiküldöttekkel kapcsolatos bérezési modellek jellemzői

Célországbeli fizetés Anyaországbeli fizetés

Mérlegelvű bérezés

Alapfizetés Célországbeli fizetés

Anyaországi + speciális juttatások

Otthoni színvonal fenntartása

Leggyakoribb alkalmazása

Magas bérszínvonalú országoknál, és közép vagy hosszú távú kiküldetés során

Alacsony bérszintű országokban, vagy rövidtávú kiküldetés esetén

Legtöbb profitorientált szervezet

Kiküldetés időszaka 1-2 év < 1 év > 2 év

Kiküldetés és

hazatérés költségei

Általában a

munkáltató fizeti

Általában a

munkáltató fizeti A munkáltató fizeti

A munkaadók a fizetésen kívül gyakran a következő támogatásokat nyújtják a kiküldöttek számára:

hazautazásokhoz útiköltség térítés

lakhatási támogatás,

juttatások a velük tartó családtagok után,

veszélyességi pótlék, stb.

A magas költségek miatt a vállalatok törekednek arra, hogy a kiküldött minél hatékonyabban és minél gyorsabban adják át tudásukat és ismereteiket a helyieknek. A kiküldetést általában

kulcsmunkakörökben alkalmazzák, átlagos időtartamuk 1-5 év.

Perrins (1997) 13 európai országban végzett kutatása során, 460 szervezetben alkalmazott ösztönzési gyakorlatokat vizsgálva és összehasonlítva a következő megállapításra jutott:

egyre nagyobb teret hódít a teljesítményhez kapcsolódó változó bér és a választható juttatási

rendszerek alkalmazása az alapfizetés mellett,

az egyes országok bérezési gyakorlata jelentős mértékű eltérést mutatnak, mely nagyban

megnehezíti a kiküldött áthelyezését egy 3. országba. Ezért várhatóan a multinacionális cégek a jövőben harmonizációra fognak törekedni ezen a téren,

az ösztönzési csomagok az elmúlt évtizedben nem változtak jelentősen: az alapbér dominál,

amihez általában nyereségrészesedési ösztönzést alkalmaznak, mindemellett nő a nem anyagi juttatások mértéke,

felismerték, hogy az egyéni és a csoportbérezés egymást nem kizáró ösztönzők: általában

valamilyen kombinációjukat alkalmazzák – csökkentve ezzel a módszerek hátrányait,

az információs technológia segíti az amúgyis centralizált ösztönzést mint HR funkciót a

központ közvetlen irányítása alá vonni.

12.3. Személyzetfejlesztés

A már többször említett multinacionális és multikulturális környezetnek köszönhetően a kiküldött munkavállaló egy sor olyan nehézséggel néz szembe, mely megfelelő felkészítés nélkül a

munkavégzés hatékonyságát csökkenti. Ezért szükség van a megfelelő szintű belső képzés

alkalmazására, melynek legfontosabb eleme a kultúraközi tréning. Ezek a tréningek arra hivatottak, hogy a nyelvi és kulturális különbségek ne akadályokat jelentsenek, hanem a vállalat előnyére

váljanak. A programok nyomán olyan szervezett értékek jöhetnek létre, mint pl.:

közösen használt munkanyelv,

219

egységesített kommunikációs csatornák,

csoportmunka hatékonyságának fejlődése,

a tárgyalási technikák fejlődése,

a szervezeti kultúra változása a nemzeti sokszínűségeknek köszönhetően.

12.4. Munkavállalás az Európai Unióban

12.4.1. Az EURES és az uniós csatlakozás hatása a munkaerőpiacra

Az Európai Unió állampolgárait az ún. EURES (Európai Foglalkoztatási Szolgálat) segíti az

álláskeresésben. Ehhez a hálózathoz csatlakozott a magyar Állami Foglalkoztatási Szolgálat is 2004-ben. Az EURES nem csak az álláskeresőket, de a HR tanácsadókat és asszisztenseket is segíti

adatbázisainak közzétételével. Az adatbázisok a következők:

álláshely adatbázis

2005 óta minden EU tagállamnak kötelező mindazon betöltetlen álláshelyeket az EURES adatbázisban is közzétenni, amelyeket a saját foglalkoztatási szolgálatuk nyilvántart. Ez az

adatbázis bárki számára elérhető, egyelőre csak angol, német és francia nyelven.

önéletrajz-adatbázis

bárki közzéteheti az önéletrajzát a fent említett nyelvek valamelyikén. Az álláskereső így

ajánlatot kaphat olyan cégtől, amelyik rendelkezik nemzetközi adószámmal.

információs adatbázis

ebben az adatbázisban az érdeklődő megtalálhatja az adott tagország munkaerőpiaci helyzetével, politikai és kulturális életével, adózási tudnivalókkal, munkavállalási feltételekkel

kapcsolatos információkat.

PLOTEUS adatbázis

a tagországok oktatási és képzési rendszeréről és kínálatáról nyújt tájékoztatást valamennyi

közösségi nyelven.

Az uniós csatlakozással érvényesül a Római Szerződésben lefektetett négy alapelv: az áruk, a tőke,

a szolgáltatások és a személyek szabad áramlása. A munkaerő áramlása közvetve a személyek szabad

áramlásának biztosításához kapcsolódik, ám a 2004-ben az EU-hoz csatlakozott 10 tagországgal szemben néhány állam egy max. 7 évre szóló átmeneti időszakot határozott meg, melyet a derogáció

(a közösségi jog vonatkozó részének átmeneti felfüggesztése) alapján volt lehetőségük megtenni. Magyarország ezen országok gyakorlatával szemben élt a viszonosság elvével.

A munkaerő szabad áramlásában három tagország nem hozott korlátozásokat a 2004-ben

csatlakozott új tagállamokkal szemben: Egyesült Királyság, Írország és Svédország. A 10 csatlakozó tagállam állampolgárai viszont egymás országai között szabadon vállalhattak munkát, tehát az új

belépők nem alkalmazhatták a derogációt. Meg kell még említeni a 12 hónapos szabályt, melynek értelmében ha az uniós csatlakozás pillanatában egy régi tagállamban legalább 12 hónapja munkát

vállaló állampolgár dolgozik, akkor rá a későbbiekben nem alkalmazható a derogációs kitétel.

12.4.2. Irány az EU: EUROPASS és az európai önéletrajz

Az Unió más tagországában munkát vállalni szándékozó külföldi állampolgárnak a munkavállaláshoz közvetlenül kapcsolódó két legfontosabb dokumentuma, amivel rendelkeznie kell: az európai

önéletrajz, és az EUROPASS.

Az EUROPASS olyan egységes közösségi dokumentum, mely a megszerzett szakmai tapasztalatokat

hivatott bemutatni. Tartalmazza:

az elvégzett tanfolyamokat, tréningeket, szakképzéseket,

220

a képzés leírását,

a hallgató adatait,

a csatolandó bizonyító okiratokat.

Az európai önéletrajz olyan amerikai (tehát a magyarhoz képest fordított időrendiséget mutató)

típusú önéletrajz, mely az iskolai tevékenység ismertetésére és a munkahelyi aktivitásra koncentrál.

Különös jelentőséget tulajdonít a személyes készségek önálló bemutatásának, ugyanakkor jellemzően nem kér nyelvvizsga csatolmányt: az Unióban legtöbbször személyesen (telefonon, vagy e-mailben)

ellenőrzik a nyelvtudást. A szociális kompetenciákat elemző része azt vizsgálja, hogy a jelölt mennyire és milyen gyorsan képes az alkalmazkodásra nyelvi és kulturális különbségek során. A technikai

kompetenciák részben kell bemutatni a számítástechnikai tudást (pl. szövegszerkesztők, AutoCad, SAP programok ismerete, stb.).

A Magyarországon szinte elmaradhatatlan hobbira vagy szabadidős tevékenységre vonatkozó

kérdések az európai önéletrajzban gyakran elmaradnak. Az elkészült önéletrajzzal kapcsolatban további elvárás, hogy normál esetben max. 2, tudományos munkakörre tudományos előélettel

pályázók esetében max. 6 oldal lehet.

221



1. Borbély T. B.: Az európai önéletrajz és az EUROPASS dokumentumok, Munkaügyi Szemle, 2004/7-8. szám.

2. Gyökér I.: Humán erőforrás menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

3. Jarjabka Á.: Tendenciák a közép- és kelet-európai emberi erőforrás menedzselésében, nemzeti-szervezeti kultúrák alapján, Személyügyi Hírlevél, 2008/4. szám.

4. Liebner A.: A munkaerő-állomány öregedése az Európai Unióban, Humánpolitikai Szemle, 2007/6. szám..

5. Oláh B., Lengyelné Varga N.: Munkavállalás az EU-ban – az EURES és a csatlakozás utáni

tapasztalatok, Munkaügyi Szemle, 2004/10. szám.

6. Poór J., Farkas F.: Nemzetközi menedzsment, KJK, Budapest, 2001.

7. Poór J.: Az alkalmazkodás folyamata a külföldi kiküldetés során, Személyügyi Hírlevél, 2007. október.

8. Somfai G.: A HR jövője Európában, Munkaügyi Szemle, Budapest, 2004/10. szám.

9. Viszt E.: A munkerő-mobilitás alakulása és hatásai a magyar munkaerőpiacra az EU-csatlakozás

után, Munkaügyi Szemle, 2005/3. szám.


1. Milyen tényezők befolyásolják a nemzetközi erőforrás menedzsment szerepének

felértékelődését?

2. Milyen alapvető különbségeket lehet felfedezni az EEM és a NEEM között?

3. Miért van szükség a NEEM-ben a benchmarking-ra?

4. Milyen előnyökkel jár adott körülmények között a hazai és a külföldi munkavállaló alkalmazása?

5. Milyen bérezési és ösztönzési modellek alkalmazhatók az NEEM területén?

6. Jellemezze az EURES adatbázisokat!

7. Milyen különbségek fedezhetők fel az európai és a „hagyományos” önéletrajz között?

8. Az EEM mely funkciói kerülnek várhatóan előtérbe a következő évtizedben?


Helyi munkavállalók home-country employees

Expatrioták ex-patriots

Nemzetközi mobilitás international mobility

Benchmarking benchmarking

Anyavállalat mother company

Leányvállalat subsidiary

Kiküldetés delegating

Kiküldött delegate

Európai Foglalkoztatási Szolgálat EURES

Európai önéletrajz European CV

222

Szemelvény

Napjainkban az európai integráció egyik legfontosabb kérdésévé vált a munkaerő mobilitása: mennyiben lesz képes az európai integráció a technológiai fejlődés által megkövetelt mértékben mobil

munkaerőt biztosítani? Világossá vált, hogy a mind élesebbé váló gazdasági és legfőképpen technológiai versenyben csakis akkor maradhat versenyképes az európai gazdaság, ha a permanens változásokhoz folyamatosan alkalmazkodni képes munkaerőt tud felmutatni. Felmerül ugyanakkor a

kérdés, hogy a munkaerő magas fokú mobilitása nem jár-e a humán tőke és ezáltal a gazdasági fejlődés koncentrálódásához egyes régiókban, míg leszakadáshoz másokban. Tanulmányunkban ezt a

kérdést vizsgáljuk, és a technológiai fejlődés, humán tőke és migráció hármas kapcsolatrendszerét kiegészítjük a mobilitás jellegzetesen európai korlátaival valamint a társadalmi tőke szerepével. Vizsgálódásunknak a Bologna-folyamat ad keretet, amely az Európai Unió egyik legmarkánsabb

törekvése a mobilitási probléma kezelésére.

Migráció és mobilitás Európában – felzárkózás vagy „agyelszívás”?

Sebestyén Tamás

Mobilitás és a Bologna-folyamat

A huszadik század második felében fokozatosan formálódó európai integráció nem titkolt célja,

hogy válaszokat adjon a világgazdasági versenyben az Amerikai Egyesült Államok részéről érkező kihívásokra. Mivel a gazdasági növekedésnek mára kitüntetett tényezőjévé vált a munkaerő

képzettsége, valamint a technológiai haladás s e kettő megfelelő illeszkedése, hamar nyilvánvalóvá vált, hogy az Egyesült Államok ebből a szempontból egy hallatlan előnnyel rendelkezik az európai

gazdasági térrel szemben: nevezetesen az ottani munkaerő nagyfokú mobilitásával, ami ezt az

illeszkedést elősegíti (Barakonyi, 2002a).

Erre a kihívásra az európai döntéshozók igyekeztek a probléma gyökeréhez nyúlni, s a Bolognai

Nyilatkozattal 1999-ben útjára indult a mára Bologna-folyamatnak elkeresztelt felsőoktatási koncepció (Barakonyi, 2002a). Az időközben részletezett és konkrét célok formáját is öltő elképzelés [(Prágai

nyilatkozat, 2001), (Berlini nyilatkozat, 2003)] hat alapvető elemből tevődik össze, amelyek közül a legfontosabb a transzparencia elve, azaz az átlátható képzési rendszer megteremtése. Ez a célkitűzés

további öt ponttal egészül ki (kétciklusú képzés, kreditrendszer, minőségbiztosítás, hallgatói és kutatói

mobilitás, európai identitás kialakítása), amelyek azonban végső soron az átláthatóság fenti célját támogatják, így ezek alcélokként is felfoghatók (Barakonyi, 2002a, 2002b).

A Bologna Folyamat alapgondolata szerint az európai munkaerő immobilitásának hátterében részben az európai országok felsőoktatási rendszereinek, különösen az együtt működés terén

tapasztalható, meglehetősen kaotikus volta áll. Ennek oka, hogy a jelenlegi sokszínű, de egymással

nem kommunikáló felsőoktatási intézmények által kibocsátott diplomákat, és képzettséget adó bizonyítványokat a munkaadók nem tudják összehasonlítani: néhány nemzetközileg is elismert

egyetemen szerzett végzettség esetén erre lehetőség van, azonban a legtöbb intézmény nem, vagy csak az adott országban ismert. Az átláthatóság tehát nem kizárólag a felsőoktatásnak szól, hanem

ugyanígy a leendő munkaadóknak is: az átlátható képzési rendszerek és a minőségbiztosítás lehetővé

teszik, hogy a munkaadó összehasonlíthassa a különböző országok felsőoktatási intézményei által kibocsátott diplomákat.

A fő cél tehát egy olyan Európai Felsőoktatási Térség létrehozása, amely kiküszöböli a jelenlegi, egymástól többé-kevésbé elszigetelt felsőoktatási intézmények átláthatatlan kapcsolatait, s helyére

egy egységes keretek között működő, azonban sokszínűségét megőrző rendszert állít (Bolognai Nyilatkozat, 1999). Van az elgondolás mögött egy másik motiváció is, ez pedig az Európai Unión belüli

kutatás-fejlesztési tevékenység fejlesztésében nyilvánul meg. Ahhoz, hogy az egész európai

felsőoktatás versenyképes legyen az amerikaival, szükséges, hogy az egyetemi kutatóműhelyek hasonlóan színvonalas munkát legyenek képesek végezni. Ma már látható, hogy ez csak az

intézmények és kutatóműhelyek széles körű együttműködésével valósítható meg, amelynek a feltételei azonban jelenleg csak elszigetelt esetekben adottak.

223

Mint látható, a Bologna Folyamat által megcélzott mobilitás (s ez különösen vonatkozik a hallgatók

és kutatók mobilitására, amellyel a Bolognai Nyilatkozat külön is foglalkozik) óriási lehetőségeket

nyithat meg a végzett diplomások előtt. Fontos azonban rámutatnunk néhány tendenciára, amelyek megmutatják a beindult változások lehetséges árnyoldalait is. Amennyiben a Bologna Folyamat

célkitűzései megvalósulnak, úgy jelenleg nem az európai élvonalba tartozó intézmények számára két alternatíva vázolható fel: felzárkózás, vagy a közkeletű kifejezéssel agyelszívásnak nevezett jelenség.

A felzárkózásra természetesen minden reális esély adott, hiszen a várhatóan kialakuló Európai

Felsőoktatási Tér a maga minőségbiztosítási rendszerével együtt esélyt teremt bármely intézménynek arra, hogy az „európai” színvonalat elérje. A megfelelő oktatási és kutatási programok beindításával,

megfelelő minőségű oktatói gárda kialakításával, az eddig „középmezőnybe” tartozó egyetemek, főiskolás is az élvonalba kerülhetnek, különféle ösztöndíj-programokkal jó képességű hallgatókat

szerezhetnek, kiváló kutatási projektekben vehetnek részt. Az eddig periférián lévő egyetemek számára ez a lehetőség minden kétséget kizáróan adott és kihasználható, azonban számos korlátozó

körülménnyel kell szembenéznünk ezen az úton.

Az olyan méltán nagyhírű egyetemek, mint Oxford, Cambridge, Sorbonne a maguk patinájával és valóban kiváló teljesítményükkel, olyan tőkével rendelkeznek, amely a kisebb intézmények számára

szinte elérhetetlen. Ez a tőke, tekintve, hogy jórészt oktatói és kutatási tevékenységben realizálódik, egyben anyagi erőforrás-többletet is jelent, amely révén ezek az intézmények a fejlesztéseket, a

világszínvonalú kutatási projekteket valóban versenyképes színvonalon képesek kivitelezni, és ezáltal

további versenyelőnyre szert tenni. Értelemszerűen ez az „induló tőke” a kisebb, periférikus egyetemek számára nem adott. Anyagi erőforrások híján pedig ezek az egyetemek kénytelenek

lesznek szembenézni azzal az eddig is tapasztalt ténnyel, hogy a kiváló mobilitási lehetőségeket biztosító Európai Felsőoktatási Tér révén legjobb hallgatóik, kutatóik és oktatóik a vezető egyetemekre

vándorolnak.

Migráció és mobilitás

Az előbb bemutattuk, hogy a magasabb „induló tőkével” rendelkező egyetemek vagy kutatási

központok a magasan képzett oktatók, kutatók, valamint a legjobb képességű hallgatók számára többlet-vonzerővel bírhat. Ebben az esetben azonban e központok vonzereje a térségben vélhetően

egyenletesen „képződő” jó képességű egyének eloszlását megváltoztatja, s az így kialakuló „tudásközpontok” a humán tőke jelentős része fölött fognak diszponálni.

A közgazdasági szakirodalom régóta kiemelt figyelmet szentel a migráció és a képzettség

kapcsolatának, s a legtöbb empirikus vizsgálat egyértelműen kimutatja a tudásközpontok kialakulását, azaz a humán tőke koncentrációját (Gianetti, 2003). Azok a területek, ahol a gazdasági növekedés

valamilyen oknál fogva dinamikusabb, vagy amely terület például egy kiváló felsőoktatási intézmény révén eleve magához gyűjti a humán tőkét, a technológiai fejlődésnek és adaptációnak magasabb

fokát képes elérni. Ez a folyamat a teljes tényezőtermelékenység növekedésén keresztül a képzett

munkaerő bérének növekedése irányában hat, miközben az árakon keresztül a megélhetési költségek is növekednek. Mivel a képzetlen munkaerő bérének növekedése nem tart lépést az általános

drágulással, e csoportok számára egy idő után az elvándorlás válik az egyetlen megvalósítható alternatívává: olyan területekre költöznek, ahol a növekedés lassabb, s így a megélhetési költségek is

alacsonyabbak. A képzett munkaerő számára pedig éppen a fejlődő régiók jelentik a vonzerőt, hiszen itt a magasabb technológiai fejlődés és gazdasági növekedés végett a képzettségi prémium mértéke

magasabb, mint a stagnáló régiókban. Ez a folyamat nyilvánvalóan egyfajta területi szegregációhoz

vezet, aminek eredménye a fejlett térségek további dinamikus fejlődése a jól képzett munkaerő koncentrálása révén, valamint a lemaradó térségeknek a centrumtól való további leszakadása a

hiányzó képzett munkaerő miatt Gianetti, 2003).

Itt tehát a migrációnak egy olyan alapvető törvényével állunk szemben, amely a Bologna Folyamat

szempontjából több problémát is felvet. Egyfelől meg kell vizsgálnunk, hogy a fejlett régiók egyetemei

milyen versenyelőnnyel rendelkeznek a fejletlenebb területek felsőoktatási intézményeivel szemben. Abból kiindulva, hogy a jövendő Európai Felsőoktatási Térség egyetemei közül minden bizonnyal lesz

néhány kiemelkedő intézmény (múltja, vagy éppen jelenbeli erőforrásai révén), azt mondhatjuk, hogy ezek a kutatási-oktatási központok óriási húzóerőt jelenthetnek majd az adott térség gazdaságának.

Egy nagy vonzerővel rendelkező felsőoktatási intézmény kedvező befektetési lehetőségeket kínál

224

egyfelől magára az egyetem működésére „rátelepülő” szolgáltatások, másfelől pedig az egyetem által

képzett munkaerőt foglalkoztató vállalkozások számára, azonban legfontosabb a második tényező. Az

egyetem által vonzott és éppen ezért humán tőke-intenzív vállalatok a magasan képzett munkaerő nagyarányú foglalkoztatása révén ismét csak a humán tőke koncentrált központjait alakítják ki, amely

utána a legtöbb esetben dinamikus fejlődést és gazdasági növekedést eredményez. Így egy szegregációs folyamat második lépcsőjére lépünk, amely a gazdaságilag prosperáló térség és

központjában az egyetem számára újabb lehetőségeket nyit meg, mondhatni az adott régió

nemzetközi és világviszonylatban mért vonzereje folyamatosan nő.

Arról van tehát szó, hogy a migráció elméletében kimutatott szegregációs tényező, nevezetesen a

humán tőke koncentrálódása ebben az esetben már nem csupán a megélhetési költségek eltérése miatt megy végbe, hanem ezt a tényezőt még felerősíti az adott régióban működő felsőoktatási

intézménynek szintén a humán tőkét koncentráló ereje. Az így kialakuló ördögi kör mellett azonban a két említett, szegregációt eredményező tényező (életszínvonal és egyetemek vonzereje) arra is

lehetőséget nyújthat, hogy egy fejletlenebb, azonban egy erős, nemzetközileg elismert egyetemmel

rendelkező régió gazdaságilag is felzárkózzon a vezető európai központokhoz, vagy éppen egy gazdaságilag prosperáló régió egyeteme fejlődhet dinamikusabban. (Ez utóbbi esetben persze inkább

e fejlett térség előnyének növekedéséről beszélhetünk, mint felzárkózásról.)

Látni kell azonban, hogy a bemutatott migrációs és szegregációs tendenciák hátterében mindvégig

a munkaerő mobilitása áll. A mobilitási hajlandóság, mint szubjektív tényező igen erőteljesen

befolyásolja az egyéni döntéseket azokban a modellekben, amelyek a migrációt elemzik. Ha a vándorlási hajlandóság magas fokú, úgy a képzett munkaerő, a képzettségi prémium kis különbségei

következtében hajlandó lakó- és munkahelyet változtatni s így a humán tőke koncentrációja gyorsan végbemegy, a fejlődő régiók előnye gyorsan növekszik. Ugyanakkor minél kevésbé mobil a munkaerő,

annál nagyobbnak kell lennie a fejlett és a fejletlenebb régió életszínvonala között meglévő különbségnek ahhoz, hogy a migrációs döntések a humán tőke koncentrációját okozzák: az egyént a

lakó- és munkahely-változtatás szubjektív költségeiért magasabb anyagi haszonnal kell kompenzálnia.

Ez azonban azt jelenti, hogy a fejlettségbeli különbségek adott szintjén az alacsonyabb mobilitási hajlandóság a humán tőke lassúbb koncentrációját eredményezi, így a területi szegregációs tendencia

ugyan nem szűnik meg, de üteme lassabbá válik.

A fentiek alapján felmerül a kérdés, hogy a Bologna Folyamat mobilitást növelő céljai milyen

hatással lehetnek a migrációra és a migrációval járó, fent bemutatott folyamatokra? A válasz

egyértelműnek tűnik s részben az is. Ahogyan eddig is tapasztalható volt, az Európai Unió legfejlettebb államai óriási vonzerőt jelentenek a perifériáról érkező munkaerő (és legfőképpen a

magasan képzett munkaerő) számára. Ha e szakképzett munkaerő Európán belüli mozgása könnyebbé válik (akár a felsőoktatási transzparencia tényleges megvalósítása, akár más egyéb tényezők révén),

úgy a kevésbé fejlett régiók, s köztük kiemelten az újonnan csatlakozók számára, olyan

versenyhátrány alakul ki, amelyet önerőből nehezen lesznek képesek leküzdeni. Ebből kifolyólag az Unió költségvetésének területfejlesztési kiadásai nem hogy nem csökkenhetnek, de jelentősen nőniük

is kell, hogy elkerüljük azt a helyzetet, amikor a fejlett országok a szabad piac elvei alapján jelentő lépéselőnnyel haladnak a periféria országai előtt.

A mobilitás európai meghatározói és a társadalmi tőke

A fenti elemzés alapján azt mondhatnánk, hogy a Bologna Folyamat célkitűzése az európai

munkaerő mobilitása szempontjából nem biztos, hogy annyira hasznos, mint azt a döntéshozók

gondolják. Mielőtt azonban végleges ítéletet mondunk a bolognai célok felett, fel szeretnénk hívni a figyelmet néhány olyan tényezőre, amelyek az európai munkaerő mobilitásának más dimenzióit is

megvilágítják: ezek a kulturális kötődések, a honvágy, valamint a társadalmi tőke vetületei.

Habár az Európai Unió sok tekintetben hasonlítja magát az Amerikai Egyesült Államokhoz, és sok

tekintetben valóban hasonlóak is, egy rendkívül fontos különbség azonban mindig szembeötlik, s ezt a

különbséget mind az Unió hivatalos politikái, mind pedig a Bologna Folyamat is hangsúlyozza: ez a különbség Európa kulturális sokszínűsége.

Minden bizonnyal jelentős korlátokat jelentenek azok az adminisztrációs akadályok, amelyek megnehezítik az egyes országokban szerzett oklevelek és képesítések felhasználását máshol, azonban

az európai munkaerő amerikaival azonos szintű mobilitás előtt sokkal inkább kulturális akadályok

225

állnak. A rendkívül mobil amerikai munkaerőnek nem szükséges egy más kultúrát, nyelvet

elsajátítania, amikor akár az Államok másik felére költözik s ezzel egyidejűleg hátrahagyni egy olyan

nyelvi, kulturális közeget, amelyhez születésétől fogva kötődik, s amelyhez mérföldkőként viszonyul.

Az európai munkaerő mobilitásának ilyen korlátait jól mutatja Tatsiramos összevetése az uniós

állampolgárok és a harmadik országokból érkezettek mobilitásának tekintetében. A felmérésből az derül ki, hogy az Európai Unióban tartózkodó nem-uniós állampolgárok közül 100-ból 7 változtatja

meg lakhelyét egy évben, azaz valamilyen mértékben mobil, míg az EU-állampolgárok közül 200-ból

mindössze csak 1 vállalkozik erre évente (Tatsiramos, 2004). Ez az eredmény jól mutatja, hogy az európai állampolgárok számára a kulturális kötődések jelentős akadályt jelentenek a mobilitás

szempontjából. Ezzel az eredménnyel konzisztens, s a honvágy mobilitásban játszott korlátozó szerepét támasztja alá, hogy a legtöbb felmérés szerint Európában mind a pályakezdők, mind a

karrierjük csúcsán állók legfeljebb néhány évet töltenének külföldön, s utána visszatérnének hazájukba.

Ha azonban a mobilitás előtt ilyen korlátok állnak, akkor ez azt jelenti, hogy a Bologna Folyamat

célkitűzései csak részben járhatnak sikerrel, ugyanakkor e korlátok az előző szakaszban a humán tőke koncentrációja kapcsán elmondottak is más megvilágításba kerülnek. Tekintve, hogy a bolognai

célkitűzések csak részben képesek a munkaerő mobilitását növelni, a regionális fejlődési központok humán tőke koncentráló ereje csökken, s a bemutatott szegregációs tendenciák üteme lelassul s így a

fejletlenebb térségek relatív helyzete javul a felzárkózás tekintetében, valamint a közösségi politikák

és a regionális fejlesztési programok hatékonysága is javulhat. A honvágy és a kulturális kötődések ilyen mobilitás-csökkentő szerepe mellett azonban szükséges kiemelnünk a társadalmi tőke gazdasági

szerepét és összevetnünk ezt a tényezőt az időszakos mobilitás kérdéskörével.

A társadalmi tőke mára elterjedt fogalommá vált a közgazdasági irodalomban, s ugyan egységes

definíciója még nincsen, Coleman nyomán általában az egyének közötti kapcsolatokban megtestesülő erőforrásként határozzák meg, amely elősegíti egyéni és közösségi célok megvalósítását (Lin, 2001). Megjelenési formáját tekintve a társadalmi struktúrában megtestesülő közösen osztott értékek és

normák, valamint a társadalom tagjainak kapcsolathálói jelentik a társadalmi tőkét. Szemben a kézzel fogható, alakot öltő fizikai tőkével és az egyénekben megtestesülő humán tőkével, a társadalmi tőke

az egyes egyének közötti kapcsolatokban rejlik, léte e kapcsolatokat feltételezi (Coleman, 1990). A társadalmi tőke gazdasági erőforrásként való hasznosításának lehetősége legfőképpen abban áll, hogy

a gazdasági cselekvéssel kapcsolatos tranzakciós költségeket csökkenti: a felek közötti bizalom, a

kölcsönös szívességek vagy a kapcsolathálók információs potenciálja mind egyszerűbbé és olcsóbbá teszik a döntéshozatalt.

Routledge és Amsberg felhívják a figyelmet a társadalmi tőke, a gazdasági növekedés és a migráció közötti kapcsolatra. A technológiai fejlődéssel a munkahelyek eloszlása a gazdaságban

megváltozik, így vándorlásra késztetve a munkaerőt. Ha a munkaerő mobil, úgy a technológiai

változásokkal lépést tart a munkaerő térbeli eloszlása, ami pedig magasabb gazdasági növekedést eredményez, hiszen a technológia nagyobb mértékben találkozik a megfelelően szakképzett

munkaerővel. Ugyanakkor a vándorló munkaerő korábban kialakított társadalmi kapcsolataiban megtestesülő társadalmi tőkéjét elveszti a gyakori vándorlással s így a gazdasági cselekvés

hatékonysága csökken. A korábban kialakított kapcsolathálók a gazdasági tevékenység tranzakciós költségeit csökkentették, azonban a kapcsolatok felbomlása és újbóli kialakítása közötti (gyakran igen

hosszú) idő alatt e tranzakciós költségek újra megnövekednek. A mind gyakoribb vándorlás, azaz a

magas szintű mobilitás a kapcsolathálók kialakítását már nem teszi lehetővé, s egy idő után a társadalmi tőke létrehozására irányuló erőfeszítések is megszűnnek, tekintve, hogy a belőle származó

haszon a magasabb fokú mobilitással egyre csökken. Így tehát két, ellentétesen ható tényezőt találunk a mobilitásban: egyrészt a magasabb fokú mobilitás elősegíti a gazdasági növekedést a

technológia és a munkaerő jobb illeszkedése révén, másrészt viszont ellene hat, a társadalmi tőke

alacsony szintű felhalmozása miatt (Routledge és Amsbert, 2003).

A fenti összefüggésekből nyilvánvalóan következik néhány fontos megállapítás az európai

munkaerő-mobilitásra vonatkozóan. Ha összevetjük az európai mobilitási korlátokat: a honvágyat és a kulturális kötődéseket a mobilitás és a társadalmi tőke trade-off kapcsolatával, azt látjuk, hogy a

migráció szegregációs tendenciái, miként azt korábban bemutattuk, megváltozott kontextusban jelennek meg.

226

Egyrészt az elvándorló munkaerő társadalmi kapcsolatai, azaz felhalmozott társadalmi tőkéje, nem

amortizálódik: ezek a kapcsolatok a hazatérést követően továbbra is hasznosíthatók. Ezzel

párhuzamosan azonban a külföldi tartózkodás alatt szükségszerűen felhalmozott további társadalmi tőke is felhasználhatóvá válik: a gazdaságilag hasznos erőforrást jelentő kapcsolatháló tehát kibővül.

Azáltal tehát, hogy az európai munkaerő mobilitás csupán időszakos, a mobilitásnak a társadalmi tőke romolásán keresztül a gazdasági növekedésre kifejtett negatív hatása kisebb mértékben érvényesül,

sőt, ellensúlyozni is képes lehet, ha a külföldön felhalmozott társadalmi tőke elegendően nagy.

Másrészt a társadalmi tőke azzal a pozitív hatással is bír, hogy rajta keresztül a társadalom tagjai hozzáférnek más tagok humán tőkéjéhez (Coleman, 1990). Ez azt jelenti, hogy azok a munkavállalók,

akik a humán tőkét koncentráló gazdasági centrumokban töltenek néhány évet, a felhalmozott társadalmi tőke révén a hazatérést követően is képesek lehetnek hozzáférni a gazdasági központban

felhalmozódó humán tőkéhez (vagy annak egy részéhez), ezáltal egyfajta összekötő kapcsot jelentenek az egyes régiók humán tőkéje között. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az az időbeli

befektetés, amíg a jól képzett munkaerő a gazdasági centrumban járul hozzá a gazdasági fejlődéshez,

a visszatérést követően megtérül azáltal, hogy a központ humán tőkéjét e munkavállalók közvetítik a kevésbé fejlett régiók felé.

Így tehát a munkaerő mobilitásának regionális szegregációs hatása gyengülni látszik, ennek kulcsa pedig tulajdonképpen az európai munkaerő kulturális kötelékeiben keresendő. Ennek nem csupán a

mobilitást, és így a fejlődést gátló hatásait tárhatjuk fel, hanem a társadalmi kapcsolatok

kiterjesztésének és későbbi hasznosításának lehetőségében rejlő fejlődési potenciált is. A társadalmi tőke bemutatott aspektusai azt eredményezik, hogy a csupán időszakosan külföldön tartózkodó

munkaerő a mobilitás e formájával hozzájárulhat a kevésbé fejlett régiók gazdasági fejlődésnek elősegítéséhez.

Természetesen figyelembe kell vennünk, hogy a szakképzett munkaerő általában mobilabb, mint a képzetlen, s ez felgyorsítja a humán tőke koncentrációját a gyorsabban fejlődő régiókban (Gianetti, 2003). Ez a tendencia nyilvánvalóan jelen van az időszakos mobilitásban is: minél képzettebb a

munkaerő, nemcsak annál mobilabb, hanem annál nagyobb a hajlandósága a végleges vándorlásra is. Így az időszakos mobilitás fent bemutatott előnyeit ez a képzettség szerinti asszimetria csökkenti.

Minél nagyobb a véglegesen külföldön maradó munkaerő aránya és minél magasabb e munkaerő képzettsége, annál nagyobb az a veszteség, amit a visszatérés hiányában az adott munkavállaló

hazája elszenved.

A fentiek alapján azt mondhatjuk, hogy a Bologna Folyamat mindenképpen fontos célokat fogalmaz meg. Tekintve, hogy az európai munkaerő végleges vándorlási hajlandóságának gyökerei a kulturális

kötődésekben rejlenek, a mobilitásnak ezt az aspektusát a bolognai célok nem, vagy csupán elhanyagolható mértékben képesek befolyásolni. Az adminisztratív akadályok lebontásával, az

átlátható képzési rendszerek megteremtésével azonban lehetővé teszi azt, hogy az időszakos mobilitás

az adott kulturális kontextusban a lehető legmagasabb szintet érje el, s ez által a mobilitás e fajtásában rejlő, fent részletezett előnyöket az európai gazdaság a lehető legnagyobb mértékben

kihasználja. Így tehát a Bologna Folyamat célkitűzései lehetővé teszik az időszakos vándorlásban rejlő pozitív hatások kihasználását úgy, hogy mindeközben a végleges mobilitás szegregációs hatásait nem

erősítik fel.

Összefoglalás

Tanulmányunkban röviden bemutattuk a migráció, a technológiai fejlődés és a humán tőke

kapcsolatát és e kapcsolatrendszernek az európai munkaerőpiacra gyakorolt lehetséges hatásait. Majd kiegészítettük az elemzési keretet a társadalmi tőke szerepével, valamint a mobilitás speciálisan

európai korlátaival, nevezetesen a kulturális sokszínűség és az időszakos mobilitás gondolatkörével. Az elemzésből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy amennyi hátrány rejlik az európai munkaerő

alacsony szintű mobilitásában a gazdasági hatékonyságra nézve, annyi előny is felfedezhető a

kulturális identitástudat és a nemzeti kötődés mobilitásra gyakorolt hatásában. Az időszakos mobilitás lehetővé teszi, hogy a társadalmi tőke ne amortizálódjon a vándorlással, s ezáltal elősegíti a gazdasági

növekedést a kevésbé fejlett térségekben is: a kapcsolathálók kihasználása lehetővé teszi, hogy a kevésbé fejlett régiók is hozzáférjenek a gazdasági centrumok humán tőkéjéhez, s ezáltal elősegítik a

növekedést a periférikus térségekben.

227

A kulturális sokszínűség mobilitásra gyakorolt ilyen hatása ellensúlyozhatja az európai munkaerő

alapvetően alacsony szintű mobilitását, a felvázolt hatásmechanizmusok pontos mértékének feltárása

azonban további kutatások feladata. Ezen felül a pozitív tendenciák érvényre jutásához olyan programokra van szükség, amely az időszakos mobilitás szintjét növeli, s lehetővé teszi a társadalmi

tőkében rejlő előnyök kihasználását a periférikus régiók fejlődési potenciáljának növelésében. Ebből a szempontból a Bologna Folyamat célkitűzései pozitívan értékelhetőek.

228

13. SZELLEMI TŐKE ÉRTÉKELÉSE, HUMÁN KONTROLLING

13.1. Az emberi tőke

Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját

alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a

társadalmakban gyorsabb, mint a hagyományos tőke növekedése. A legtöbb fejlett gazdaság esetében

megfigyelhető ugyanis, hogy a nemzeti termék növekedése a hagyományos tőke növekedési üteméhez képest igen nagy.

Az emberi tőke fogalmának elkülönült meghatározásához a tőkét gazdasági szempontból, olyan elemekből álló fogalomként kell értelmezni, amely valamilyen értékkel rendelkező jövőbeni

szolgáltatást képes teljesíteni. Ezen az alapon lehet ember, fizikai és pénzügyi tőkéről beszélni. Az

emberi tőke sajátossága, hogy az ember részét képezi, szabad társadalmakban sem adható el, piacon nem forgalmazható, az embereknek önmagukba történő beruházásával szerezhető meg.

Amikor az emberi tőke helyett emberi erőforrásról beszélünk, akkor arra a munkavállalóra kell gondolnunk, aki rendelkezik az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, de sajátossága az

önálló, szabad akarat, amellyel cselekvéseit (hatékonyságát, teljesítményét) szabályozni képes.

13.2. Az emberi erőforrás ráfordításai és a humán tőke értékelése

Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon

hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor az emberi erőforrások ráfordításainak elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre megfelelő

módszerek. Különösen problematikus a mérés és kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások

szintjén.

Az emberi tőkébe történő beruházás, az emberi tőke különböző formáinak mérése nem egyszerű

feladat. Talán közelebb kerülünk a megoldáshoz, ha figyelembe vesszük az emberi képességeket növelő lehetséges folyamatok, tényezők fontosabb típusait. Első közelítésben ezek az alábbiak

lehetnek:

Hagyományos elemi, közép- és felsőfokú oktatás

Felnőttképzési (a munkavállaló által választott) programok

Munka közbeni képzés (vállalat által nyújtott)

Egészségügyi szolgáltatások

A munkavállaló igazodása a változó munkalehetőségekhez

Ezek egy részét az állam és annak intézményrendszerei, másik jelentős részét az egyén maga

finanszírozza és bonyolítja, egy részét pedig azok a szervezetek fektetik be, amelyekben az egyén

munkát végez.

A továbbiakban a munkaerő értékének meghatározását szolgáló néhány eljárást mutatunk be. Ezen

eljárások olyan információkat generálnak, amelyek alapul szolgálhatnak a menedzsment számára a humán erőforrásokkal kapcsolatos döntések kialakításához.

13.2.1. A számviteli alapú megközelítések

A szellemi tőke, ezen belül a humán tőké mérésére vonatkozó nemzetközi kutatások nagy része csak a pénzügyi változókkal számol. Egyes eljárások a beszámolóban való megjelenítés céljából

forintosítják az alkalmazottak értékét.

229

A számviteli alapú megközelítések alapgondolata az, hogy a humán tőke értékelését annak

ráfordításai alapján határozzák meg. A fejlett piaci országokban Human Resource Costing and

Accounting (emberi erőforrás számvitele) elnevezéssel olyan számviteli információs rendszer alakult ki, amely két alapvető megközelítést tartalmaz, a pótlási és az összköltség alapú eljárásokat. A lekötött

emberi erőforrást és annak fejlesztését beruházásként értékelik. Svédországban, az Ericsonnál és a Swedish Telecom-nál érdekes projektek épültek erre a felfogásra. Ebben is kétféle eljárást

különíthetünk el:

Az erőforrások pótlási költsége alapján történő meghatározás

Ha egy vállalkozás sikeresen akar működni, megfelelő embereket kell alkalmaznia, és gondoskodnia kell azok képzéséről és továbbképzéséről. E felfogás szerint, az emberi erőforrás

értékének meghatározásánál azokat a költségeket kell figyelembe venni, amelyek a megfelelő személyzet felvétele, betanítása és tovább- illetve átképzése kapcsán merülnek fel.

A meghatározás során figyelembeveendő költségek egy lehetséges struktúráját és elemzését

mutatja E. G. Flamholtz felosztása az emberi erőforrás pótlásának komplex költségeiről (lásd 4.1. ábra), a kiválasztástól a kilépés okozta költségekig.

13. 1. ábra: Az emberi erőforrás pótlásának költségei

Ez az eljárás alkalmazási szempontból igen előnyös, mivel meghatározása igen egyszerű, mérhető költségadatokra épül, amelyek általában rendelkezésre állnak, amennyiben a számviteli rendszer

megfelelő a megfelelő számlák bontásával az elkülönített számbavételt biztosítja. Az emberi erőforrás értékét az így számított összköltség alapján lehet figyelembe venni.

A munkaerő költség alapján történő meghatározás A Nemzetközi Munkaügyi szervezet (ILO) a munkaerő fogalmára és költségelemeire vonatkozóan a

nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében ajánlást dolgozott ki. E szerint a munkaerő költségek körébe az alábbi, a munkáltatót terhelő kifizetések tartoznak:

A munkáért járó kifizetések;

A le nem dolgozott időre járó kifizetések;

Jutalmak, prémiumok, túlmunka díjazása;

Természetbeni juttatások, érkezési hozzájárulás, lakástámogatás;

Szociális és egyéb juttatások;

1. A munkaerő felvétel ráfordításai: 1.1 Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei 1.2 Hirdetés költségei 1.3 A kiválasztás költségei 1.4 A betanítás költségei 2. A folyamatos munkavégzés költségei. 2.1 Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban) 2.2 Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban) 2.3 Választott tisztségviselők díjazása 2.4 T.B. járulék 2.5 A továbbképzés költségei 2.6 Szociális ráfordítások 2.6.1 Orvosi rendelő 2.6.2 Üdülők fenntartási ráfordítása 2.7 Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai 2.7.1 A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér 2.7.2 A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás, (helyettesítés, túlóra, stb.) 3. A kilépés ráfordításai 3.1 Végkielégítés 3.2 A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

230

A munkáltató társadalombiztosítási hozzájárulása;

Továbbképzési költségek;

A munkaerő toborzásával kapcsolatos költségek;

A bérekhez kapcsolódó adó jellegű kifizetések, ill. kapott támogatások, amelyek a

munkavállaló költségeit növelik vagy csökkentik.

A KSH munkaügyi statisztikai útmutatója a munkaerő költségeket a következő elemek

együttesének tekinti:

1. Kompenzációs költségek (a kompenzációs költségek és a szociális juttatások összege) 1.1. Munkajövedelem

1.1.1. Kereset (munkaviszony keretében pénzben vagy természetben nyújtott díjazás – a számviteli bérköltség)

1.1.2. Egyéb munkajövedelem (kötelezően vagy önként nyújtott juttatások, pl. étkezés,

vissza nem térítendő lakástámogatás és járulékaik) 1.2. Szociális költségek

1.2.1. A munkáltató által kötelezően teljesített járulékok, hozzájárulások (pl. tb járulék, munkaadói járulék, rehabilitációs hozzájárulás)

1.2.2. Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi munkaszerződés szerint teljesített

hozzájárulások, költségek (pl. biztosítási díjak, segély, végkielégítés) 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége

3. Egyéb munkaerő költség (munkaerő toborzás és kiválasztás költségei, pl. hirdetés, alkalmassági vizsgálat költsége)

4. Adók, támogatások (jelenleg adó teher nincs, lehetséges támogatás a foglakoztatás elősegítésért kapott támogatás)

A munkaerő költségek mindkét bemutatott rendszere statisztikai céllal készült, ágazati, regionális

és nemzetközi összehasonlításokban használjuk és nem első sorban a szervezet menedzsmentjének

döntési kockázatát csökkentő információként. Ezek a költségcsoportosítások azonban alkalmasak a kontrollingban történő felhasználásra. Mindkét munkaerőköltség meghatározására igaz, hogy nem

tartalmaznak minden, az emberi erőforrással kapcsolatban felmerült ráfordítást és költséget, így kevésbé alkalmasak a befektetett érték meghatározására..

A ráfordítás alapú közelítés lehetővé teszi a humán tőke bizonyos mértékű szerepeltetését a

mérlegben.

13.2.2. Az emberi erőforrások a mérlegben

Az emberi erőforrások mérlegben való szerepeltetése régi probléma. A rabszolgatartás idejében a rabszolgák koruknak, nemüknek, egészségi állapotuknak, tudásuknak megfelelően az USA déli

államaiban, mint "eszközök", meghatározott $ értékben szerepeltek a mérleg aktívái között. De

gondolhatunk ma a sportegyesületek professzionális sportolóinak "vételárára" is.

Az európai általános ajánlások és így a magyar számviteli előírások is tiltják az emberi erőforrások,

a "szellemi tőke" mérlegben való szerepeltetését.

Néhány kivétel van csak:

A magyar számviteli törvény szerint az új technológia elsajátításának (betanítás) díjai,

közvetlen költségei részét képezik a tárgyi eszközök bekerülési költségének.

Vállalkozások megvásárlásánál a "Good-will" sorában, az "Üzleti vagy cégérték"-ben lényeges

értéket képviselhet a megvásárolt, beolvasztott vállalkozásban dolgozók szellemi kapacitása,

az összeszokott csapatjátékból adódó "nyereségtermelő képessége". A K.P.M.G.

(könyvvizsgáló, tanácsadó) nemzetközi konszern 1991. december 31-i mérlegében például a "Good-will" értéke 155.788 ezer DM értékkel szerepelt, míg mérleg főösszege 822.813 ezer

DM volt (összehasonlításul, a szoftverek értéke 988 ezer DM-ot képvisel a mérlegben).

231

13.2.3. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek szembeállítására

az eredmény-kimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak.

A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredmény-kimutatás

szerkezetét nagyon leegyszerűsítve a következő formulát kapjuk:

+ Bevételek

- Költségek, ráfordítások

= Adózás előtti eredmény

A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során (a "hozzáadott érték" számítás szemléletmódjából kiindulva) a következő sémát írhatjuk fel:

+ Bevételek

- „Beszerzési költségek”

- „Értékcsökkenési leírás”

- Emberi erőforrások ráfordításai

= Adózás előtti eredmény

A "Beszerzési költségek" alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az

"Értékcsökkenési leírás" ill. az előzőekben leírt "Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások"

kategóriájába.

Ide tartoznak a(z)

Anyagjellegű ráfordítás

Egyéb ráfordítás

Pénzügyi műveletek ráfordításai

Rendkívüli ráfordítások

rovatokban szereplő összegek, csökkentve az ezek közül az E.E.R (Emberi Erőforrások Ráfordításai) számításunkban figyelembe vett összegekkel.

Az „Értékcsökkenési leírás” értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett

értékcsökkenés).

A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű számszerű példa. Az előírás szerinti eredmény-kimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő:

232

+ Bevételek 11.080 e Ft

- Költségek, ráfordítások 10.820 e Ft

= Adózás előtti eredmény 260 e Ft

A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja:

+ Bevételek 11.080 e Ft

-

Az E.E.R. számításnál figyelembe vett „Egyéb

és rendkívüli bevételek” 60 e Ft

= Korrigált bevételek 11.020 e Ft

+ Korrigált bevételek 11.020 e Ft

- „Beszerzési költségek” 3.060 e Ft

- „Értékcsökkenési leírás”

1.810 e Ft

= Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e Ft

Az E.E.R összetevői:

+ A munkába állítás ráfordításai 780 e Ft

+ A folyamatos munkavégzés során felmerülő E.E.R.

4.980 e Ft

+ A kilépés ráfordításai 130 e Ft

= E.E.R. összesen 5.890 e Ft

233

+ Eredmény E.E.R. nélkül 6.150 e Ft

- E.E.R. összesen 5.890 e Ft

= Adózás előtti eredmény 260 e Ft

Az emberi erőforrások számvitelének (Sackmann szerint) három fontos funkciója van:

1. Számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és értékére vonatkozóan.

2. A személyzet toborzásával, szelektálásával, képzésével kapcsolatos döntések megalapozása, pl.:

recesszió idején érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévőket, hogy

fellendülés idején elkerüljük a pótlási költségeket;

fejlesztés esetén a meglévő munkaerőt képezzük ki új feladatokra, vagy már kiképzett,

begyakorlott, új személyzetet toborozzunk, stb.

3. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra késztetve őket, hogy az

alkalmazottakat a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék, melynek értéke a velük való gazdálkodás módjától függően változhat, fel- vagy leértékelődhet.

13.2.4. A szellemi tőke mutatókra támaszkodó értékelési eljárásai

Ezen közelítés alapja az a tézis, hogy az emberi erőforrás jelenlegi állapota a cég jövőbeni teljesítőképességének meghatározó eleme. Ezek az eljárások – a szellemi tőke, vagy eszmei vagyon

más összetevőihez hasonlóan - nagyrészt nem pénzügyi mutatószámokra épülnek, akkor ítélik ezen tőke állapotát megfelelőnek, ha a stratégiával konform minőségi jegyeket mutat. Ugyanakkor

bizonyítható, hogy ezen tőke megfelelő állapota jelentősen hozzájárul a cég értékének alakulásához.

A szellemi tőke (így ezen belül a humán tőke) komplex értékelési módszerének számos modelljét

fejlesztették ki, amit 4 fő csoportba lehet osztani

Direkt módszerek, ezek a szellemi tőke összetevőit próbálták meghatározni, majd megbecsülni

annak pénzben kifejezett értékét

A piaci kapitalizáción alapuló modellek, amelyben a cég piaci értéke és a könyvszerinti értéke

közötti különbségre koncentráltak.

A befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások. A cég adózás előtti

eredményét elosztva az eszközök értékével megkapjuk a cég ROA mutatóját. Ennek az iparági átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével, állapították meg a

szellemi tőke hozadékát. Ha ezt a hozamot elosztjuk a megtérülési rátával (pl tőkeköltségek

alapján), a kapott értéket a szellemi tőke értékeként foghatjuk fel.

Scorecard típusú módszerek: Meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket

nem pénzügyi (kvantitatív és nem kvantitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a

stratégiából levezetett elvárásokkal.

Az egyes módszerek különböző előnyöket nyújtanak. A ROA és a piaci kapitalizáción alapuló

módszerek a felvásárlások esetén hasznosak, valamint a tőzsdei bevezetést megelőző számításokban. Ugyancsak jól használhatók az iparágon belüli összehasonlításokban is. További előnyük, hogy mivel

az ismert számvitelei szabályokra és kalkulációs módszerekre építeni, könnyű kommunikálni és

elfogadtatni.

A Scorecard típusú módszerek világosabb és teljesebb képet adnak szervezet egészségének

állapotáról, mint a pénzügyi beszámoló rendszer. Pontosabban mérik egy-egy esemény hatását, mint

234

annak pénzügyi vetületei. A hátrányuk viszont, hogy más szervezetek értékeivel nehezen

hasonlíthatók, mivel vállalatspecifikus mérőszámokra épülnek.

13.3. A humán kontrolling fogalma és jelentősége

A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek következtében

speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi, marketing, K+F, a beszerzési, a termelést és humán

kontrolling.

A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és

tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálja. A hagyományos kontrollinghoz” hasonlóan

összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s elemzésükkel információkat

szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál.

A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódó tevékenység a humán kontrolling. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling

tevékenység a humán erőforrás menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik:

Gyökér (1999) szerint „A humán kontrolling egyrészt egy új megközelítési mód emberi erőforrások

kezelésében, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a menedzseri döntések következményeit, beleértve

a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.”

Egy másik megközelítés szerint „A személyügyi kontrolling az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban felmerülő költségek és bevételek összevetésére és az egyéb információk pénzügyi formában történő megjelenítésére vonatkozó számviteli alapelvek egyfajta kiterjesztéseként értelmezhető. A tervezés, ellenőrzés és az információval történő gazdálkodás különféle ismert eszközeinek és módszereinek integrációját jelenti a személyügyi tevékenység területén…”

További értelmezés szerint: „A humán kontrolling egy olyan eszköz, amely segít társasági szinten megvalósítani egy racionális, költségérzékeny humán erőforrás gazdálkodást. Egzakt módon meghatározható mérőszám rendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását a menedzsment számára; folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról.”

A humán kontrolling elősegíti a vállalkozás hatékony működését, számításaival, elemzéseivel, javaslataival szerepet vállal a menedzsment által hozott döntések megalapozásában. A céljai a következők:

humán oldalról segíteni a szervezetet céljai elérésében (humánstratégia),

a megfelelő munkaerő biztosítása (minőségszemlélet),

a munkaerő hatékony alkalmazása (teljesítménymérés)

az alkalmazottak elégedettségének biztosítása (TQM).

Egy ilyen modellnek a következőket kell kezelnie:

a humán tőke értékét,

a különféle humán tőke elemeket,

a humán tőke menedzsmentjének stratégiai és operatív elmeit,

a humán tőke elemek és a jövedelemtermelés közötti oksági összefüggéseket és

a vállalati gazdálkodás szintjeit.

Bokor et al. (2007) szerint a szervezet kulcsfontosságú erőforrásairól ad az EEM kontrolling pénzügyi és nem pénzügyi információkat. Kiemelik, hogy az EEM megítélését, elismertségét nagyban

235

befolyásolja, hogy mit és hogyan mérnek az EEM tevékenységek és eredmények köréből. Az EEM

mutatószámrendszer kialakításánál a következőket kell figyelembe venni:

a mérési rendszer elsődleges célja, hogy a magasabb hatékonysági szint mozgatórugója legyen,

olyan eszköznek kell lennie, amelynek segítségével a vállalati fejlődés lehetősége előrevetíthető;

korlátozott számú mutatót kell előállítani, de ezeknek átfogó, kiegyensúlyozott képet kell adniuk a

működésről;

a kiválasztott mutatóknak az üzleti teljesítményhez kell kapcsolódniuk.

A humán kontrolling olyan menedzsment eszköz, amely a vállalkozások mindennapi életében racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást segít megvalósítani. Mérőszámrendszere

segítségével jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések meghozatalát, folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a tervtől való eltérésről és a

változásokról. Eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat.

Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban. Hosszú távon egy vállalat hatékony

irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete, belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a humán kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert

képezve, mely az irányítás hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a

menedzserek számára aktuális és érthető információkat szolgáltasson az emberi erőforrások menedzselését illetően. Fontos ezen felül, hogy a közvetített információk lényegesek legyenek, tehát

az adott menedzsereknek hasznos tartalommal bírjanak.

13.3.1. A humán kontrolling jellemzői

A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a mért

teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling. A stratégiai humán kontrolling

középpontjában a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán kontrolling a

cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét

lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába. Rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás és a pénzügyi

stabilitás biztosítását szolgálja.

A kontrolling rendszer, feladataiból adódóan a szervezet információs piramisának a csúcsán

helyezkedik el. Ráépül a gazdálkodás különböző területeihez kötődő információs alrendszerekre.

Működésének hatékonyságát és eredményességét alapvetően meghatározza a kapott információk minősége - akkor célszerű kontrolling rendszert kialakítani, ha az alaprendszerek a szükséges

információkat megfelelő minőségben (pontossággal) képesek előállítani. A kontrolling rendszerek felépítését, működését befolyásoló tényezők: a külső környezet (dinamikája, bonyolultsága), a

szervezet mérete, nagysága (irányítási szintek száma), a végzett tevékenység jellege, összetettsége (milyen kontrolling területek a fontosak), az információfeldolgozás módja (egyes vezetési szintek

információigénye), a vezetés stílusa.

13.3.2. A humán kontrolling alrendszerei

A humán kontrolling (vagy személyügyi kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-

kontrolling, gazdaságossági/hatékonysági kontrolling és jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling.

A költségkontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberi

erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi

költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező

költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. A fókuszt tehát a humánpolitikai funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele,

ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérések megállapítása adja.

236

A gazdaságossági/hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a

személyi állomány struktúráját elemzi, és megvizsgálja, valamint kiértékeli az emberi erőforrás

gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Ezáltal az emberierőforrás-gazdálkodás

rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának/megtérülésének nyomon követésével igyekszik a nem hatékony gazdálkodást javítani.

A jövedelmezőségi/eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia

csúcsán elhelyezkedő menedzserek is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá a

vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez).

13.3.3. A humán kontrolling vállalati megjelenésének okai

Az okok közé tartozik a tudás alapú gazdaság terjedése, professzionálizálódás előtérbe kerülése, az

emberi tőke egyre meghatározóbb szerepe a vállalkozások piaci értékében, a humán erőforrás egyre növekvő jelentősége a versenyképesség növelésében, valamint a termékek tudástartalmának

növekedése (innováció). Ugyanígy ide tartozik az emberi tőke stratégiaalakító és megvalósító szerepének növekedése is a hosszú távú értékteremtés biztosításában. A stakeholderek ugyanis

felismerték az emberi erőforrás fontosságát a vállalkozási teljesítményekben (befektetés, megtérülés).

Az emberi erőforrásokhoz kötődő kiadásokat csak akkor fogadja el a piac, ha ez megfelelő teljesítménnyel, és a megkívánt minőséggel párosul (output szemlélet). Az emberi erőforrás

gazdálkodásért felelős szervezetek a helyi sajátosságokat és adottságokat alapnak tekintve biztosítják a munkaerő hatékony foglalkoztatásához szükséges feltételeket. Emellett ellátják az emberi erőforrás

menedzselés körébe tartozó feladatokat, koordinálják a munkaügyi és a szociális-jóléti tevékenységet

is. Ezek alapján megállapítható, hogy a humán kontrolling olyan irányítói eszköz, amely abban segít a vállalkozásoknak, hogy racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást valósítsanak meg. A

mérőszámrendszere jelzi az erőforrások felhasználását, objektív módon elősegíti a szükséges döntések meghozatalát; folyamatos visszajelzést biztosít a tervtől való eltérésről és a változásokról a vezetés

részére. Így az eszközrendszere segítségével maga generálja a szükséges változtatásokat.

13.3.4. A humán kontrolling bevezetésének feltételei

A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem

jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők:

4. A menedzseri képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat

elismerése.

5. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR menedzser a menedzseri hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség

jelentős mértéket képvisel.

6. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény

definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. (Nemeskéri, 2005)

13.3.5. A humán kontrolling irányultsága

A gazdasági társaságok döntően retrospektív jellegű humán kontrolling-rendszereket alkalmaznak - már amennyire egyáltalán alkalmaznak -, illetőleg retrospekciós célra használják fel

mutatószámrendszereiket. Ennek lényege, hogy a múltbeli eseményekből leképzett mutatók segítségével, azok elemzésével próbálnak a jövőre irányuló előrejelzéseket tenni, illetőleg olyan

döntéseket hozni, amelyek pozitív irányban befolyásolhatják a jövőt. Mivel azonban ez az elemzés a

korábban már meghozott döntések eredményeit vizsgálja, és erre alapozva vázolja fel a jövőbeni következményeket, szükségszerűen nagy a kockázat, mivel a természetszerűleg korlátozott

információk, ismeretek birtokában a várható következmény determinált, erősen korlátos. Ez azonban nyilvánvalóan csak az egyik lehetséges alkalmazási forma.

237

A másik, jóval kevésbé használatos megoldás, amikor a humán kontrolling a jövőképalkotás

eszközéül szolgál. Ennek a prospektív, előrevetítő kontrollingnak a célja nem egyéb, mint hogy

alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erőforrásainak eredményes, hatékony és optimális eloszlását, a szervezet jövőbeni céljainak megvalósítása érdekében. A megfelelő előzetes információk

birtokában a rendszer a legkülönfélébb számítási, valamint prognosztikai eljárások alkalmazásával előrevetíti és az elvárt standardokhoz viszonyítja a várható eredményt, teljesítményt. Alkalmazása

során megtörténhet a jövőben preferálni kívánt magatartásformák, normák, kompetenciák definiálása

és kijelölése, továbbá a humánstratégia megvalósításához vezető cselekvési alternatívák kidolgozása, illetőleg a működés konkrét kereteinek meghatározása. Ez utóbbi megoldás az, amely a kontrolling

lényegét adó szemléletnek, illetve filozófiának (jövőorientáltság, célorientáltság, illetve szűkkeresztmetszet-orientáltság) jobban megfelel.

13.3.6. A humán kontrolling dimenziói

A humán kontrolling alkalmazásának lehetősége a legtöbb esetben kimerül a személyügyi

költségekre és statisztikára vonatkozó adatok elemzésében, ugyanakkor a másik véglet az, amikor

rendkívül sok - de általában teljesen felesleges, senki által sem használt - adathalmaz áll össze. A kontrolling nem korlátozódhat pusztán mennyiségi és operatív dimenziókra, feltétlenül szükség van

stratégiai és operatív humán kontrollingra is.

A stratégiai humán kontrolling integráns részét képezi a humán stratégiának és hosszú távú

érvényesülésének vizsgálata, a megvalósításához kapcsolódó akciók, ütemtervek teljesítésével

foglalkozó, a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat szolgáltató személyügyi audit. Ugyanakkor ide tartozik a humánstratégiában rögzített súlypontok, a projektek, a programok, vezetési

és motivációs eszközök, tevékenységek hosszú távú elemzése, a stratégiai célkövetés, illetve célátfedés megállapítása. A fentieken túlmenően nem hagyható figyelmen kívül az a tevékenységkör,

amely a különböző stratégiák megvalósításával összefüggésben az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó funkciók és eredmények minősítését foglalja magában. A stratégiai humán kontrolling fő feladata a

humánpolitika rendelkezésére bocsátandó eszközök és források stratégiai tervezése, a

humánerőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódó hosszú távú komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása, valamint a humánbefektetések (az emberi tőkébe történő beruházások) megtérülésével,

hatékonyságával kapcsolatos gazdaságossági számítások elvégzése (Dara-Szetei, 2005).

Az operatív humán kontrolling esetében az emberi erőforrás menedzselésével foglalkozó szervezeti

egység szempontjából négy alapvető feladatra lehet bontani a végzett tevékenységeket, melyek a

tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása, az éves gazdasági tervekhez kapcsolódva a humánstratégia kibontása, a tárgyévi eszköz- és forrásigények meghatározása a

stratégiai tervek előirányzataival összhangban, valamint eltéréselemzés, azaz a teljesítmények és az operatív követelmények rendszerezett és részletes szembeállítása, a stratégiai-réselemzés, az

eltérések visszacsatolása a stratégiához, folyamatos adatfeldolgozás, illetve a menedzseri információs

rendszer működtetése.

13.4. A humán kontrolling elemzésének módszerei

A céloktól történő eltérések korai észlelésére, azaz annak megítélésére, hogy a szervezet működése során valóban a tervekben meghatározott úton halad-e, a kontrollingban a terv-tény összehasonlítás, eltéréselemzés módszerét használjuk. Az eltéréselemzés célja az összefüggé-

sek, gazdasági jelenségek, és az ezekre ható tényezők feltárása; tárgya lehet a szervezet valamennyi alrendszere (így pl. az emberi erőforrás menedzsment). Az eltérés elemzések alapvető módszere a

mutatószámok alapján történő értékelés és összehasonlítás.

A terv-tény összehasonlítás a kontrolling elemzési módszertanának alapvető formája, a kontrolling

filozófiához kötődően a múlt-jelen-jövő folyamatosságát vizsgálja és biztosítja. Az ilyen típusú elemzések jelentősége az alábbiakban foglalható össze:

a terv és tény gazdasági jelenségek közötti eltérések megállapítása,

az eltérések okainak meghatározása (állandó tanulási, megismerési folyamat),

a menedzseri döntések (beavatkozás) megalapozása,

238

visszacsatolás biztosítása (a tervezési folyamat folyamatos fejlesztése),

a jövőre irányuló gondolkodásmód kialakítása,

a szervezeti célok elérésének támogatása.

Annak ellenére, hogy a módszer maga rendkívül egyszerű - tulajdonképpen különbség vagy

hányados-képzést jelent, a gazdasági elemzésekben alapvető fontosságú, hiszen összehasonlítás

nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek értékelése. Három vetülete van:

dinamikus összehasonlítás (időben)

térbeli összehasonlítás (statikus képek)

tervhez történő viszonyítás (elvárások)

Alapszabály: csak az azonos módszerrel és tartalommal kiszámított adatokat szabad

összehasonlítani (összehasonlíthatóság biztosítása).

Általában elmondható, hogy a stratégiai terv-tény összehasonlításban rendkívül egyszerű skálát

használunk az eltérések értékelésére. Operatív gazdálkodási területen azonban részletesebb elemzésekkel, a jelenségek okainak feltárására is törekszünk. A terv-tény eltérések okainak

kimutatására a tényezőkre bontás módszerét használhatjuk. A tényezőkre bontás egy

meghatározott, általában mutatószámrendszerrel leírható gazdasági jelenség vizsgálatára irányuló eljárás, segítségével a vizsgált jelenség számszerűsített okai is kimutathatók. A tényezőkre bontás

módszere lehetővé teszi a többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítását (az elemzett jelenségek általában több hatótényező együttes megváltozására vezethetők vissza), a változások,

eltérések okainak vizsgálatára is lehetőséget nyújt. A módszerek alkalmazásával azonban „csak”

közelítő eredményeket kapunk.

Alkalmazási feltételek:

Csak olyan mutatószámrendszerek vizsgálatára alkalmas, amelyeknél a hatótényezők

szorzatalakban írhatók fel.

A szorzat tényezőinek sorrendjét előre rögzíteni kell.

A hatótényezők közül minél többet érdemes bevonni a vizsgálatba.

13.5. A humán kontrolling funkciói

A humán kontrolling egy segédeszköz a menedzserek számára, mely koordinálja a tervezést, az információellátást és az ellenőrzést. Az alábbi három tevékenységet szokták a kontrolling három

rendszerpillérének, funkciójának is nevezni:

Tervezési rendszer: A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek

befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése, elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése,

tervcélok kijelölése és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos

szerepet kapnak.

Információs rendszer: A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények

feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell

közvetítenie az egyes célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges

információk megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására.

Ellenőrzési rendszer: Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági

folyamatok ellenőrzése. E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok

közötti eltérésekre minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen. A tervcélok és a tényadatok közötti

különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy

ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a

239

retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem

segítenek azok feltárásában. A kontrolling tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani,

s a múltat arra használni, hogy tanuljunk belőle.

13.5.1. A humán kontrolling tervezési rendszere

A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó környezeti

tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti.

A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb. az emberi erőforrással

kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A munkaerő-tervezés során a kitűzött

célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített

létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat versenyképességének csökkenéséhez vezet a

felmerülő költségek magasabb szintje miatt.

Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A

munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő munkaerő ugyanis

rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s kialakultak munkahelyi

kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás költségei sem jelennek meg.

A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat

különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása.

A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló céljaiban fennálló

különbségekre: a munkaadó a munkavállalói teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló

jövedelmének növelésére törekszik. A munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó igényét (természetesen bizonyos keretek között).

A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg. Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek számára

rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek menedzserei felelnek. A bérterv a

vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az előző évhez viszonyítva.

A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és pénzügyi helyzetét

figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal csökkenthetők a dolgozók közötti

szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van.

A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye, illetve

szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a személyzetfejlesztési

tervek rögzítik.

13.5.2. A humán kontrolling információs rendszere

A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a menedzseri döntésekhez.

Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet:

Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy

csak negyedévente, félévente vagy évente.

240

Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ilyenkor a döntést

befolyásoló tényezőket térképezik fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és

feladatok vonatkozásában.

Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet menedzserei

készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A

humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek

számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

13.5.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere

Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán

tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az

ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy

jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

13.6. A humán kontrolling fejlődési irányai és adaptálása

A humán kontrollingon belül tapasztalható a humán erőforrás audit terjedése, módszertanának

alkalmazása, mely egy olyan vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, amely a HR funkció

eredményességének értékelésére irányul, valamint annak magállapítására is szolgál, hogy a humán szervezet meendzserei és dolgozói mennyire képesek a HRM eszközrendszerét a céloknak és a

stratégiáknak megfelelően felhasználni, ill. gyakorlatban működtetni. Az audit vizsgálat történhet vertikálisan (a HR egy-egy területét vizsgálja) és horizontálisan (a teljes HR-funkciót célozza meg).

Létezik már a humán benchmarking (HB) módszer is, amely egy olyan folyamat, mely révén a cég

alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatót, működését, folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, folyamataival. A munkavállalókhoz kemény

(nem, kor, jövedelem stb.) és lágy (képességek, készségek, tudás) jellemzők rendelhetők, különféle mutatószámok felhasználásával mérések végezhetők. A HB is stratégiai vezetési eszköz, mely orientál

a célok kijelölésében (benchmarkok). A HB jellemzői közé tartozik, hogy azonosítja az eltérést,

megmutatja, hogy lehet az eltérést csökkenteni, elősegíti az implementáció eredményességének mérését, valamint folyamatfejlesztésre ösztönöz.

A humán kontrolling az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó menedzseri feladatokra fókuszál, s csak akkor eredményes, ha a célokat a költségek csökkentésével, ugyanakkor a minőségi színvonal

emelésével éri el. A humán kontrolling az emberi erőforrások ésszerű felhasználásának kikényszerítésével a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja, amellyel leginkább biztosítható a

szervezet céljainak elérése. A humán kontrolling a vezetési folyamat részeként minimalizálja a

céltévesztést, rendszerszerűen biztosítja a menedzseri tisztánlátást azáltal, hogy a döntésekhez szükséges információkat kellő időben és megfelelő részletességgel biztosítja a menedzsment számára.

A vezetésnek olyan eszközt nyújt, amellyel az esetlegesség csökkenthető, ezáltal a kedvezőtlen változásokra - például a fluktuációs ráta emelkedésére - időben és gyorsan tud a szervezet reagálni,

illetve a kedvező változásokból adódó előnyöket képes kihasználni.

Természetesen egy megfelelő rendszer bevezetése nem megy egyik pillanatról a másikra, s kész rendszerek megvétele sem igazán megoldható, hiszen minden szervezetnél más és más mutatókra

van szükség, így egyetlen rendszer sem működhet megfelelő adaptálás nélkül. A humán kontrolling-rendszer bevezetése és folyamatos kialakítása akár több évig is elhúzódhat, és végleges talán sosem

lesz, ugyanakkor hasznossága már az első perctől kezdve érzékelhető.

A sikeres bevezetés feltétele természetesen, hogy megfelelően működjenek a HR-folyamatok a

szervezetnél, és előny, ha a létezik olyan informatikai rendszer, vagy akár komplex HR-szoftver, amely

a széleskörű információigényt képes kiszolgálni. Ugyanakkor nem elég kiépíteni a rendszert, az is

241

fontos, hogy a menedzsment igényelje és használja a HR-esek által képzett adatokat és mutatókat. Ez

már csak azért sem könnyű feladat, mert a mai napig nagyon sok vállalati menedzser gondolkozik oly

módon, hogy az emberierőforrás-menedzsment költségei megfoghatatlanok, s ezen nem könnyű az adott szervezet humánpolitikai menedzserének változtatni, a téves beidegződést feledtetni. Akár külső

tanácsadók igénybevételével, akár belső erőkre támaszkodva történik is meg a humán kontrolling-rendszer kialakítása és bevezetése, a megfelelően kiképzett HR-esek ezt követően is

elengedhetetlenek, hiszen a rendszer kialakításával és bevezetésével nem fejeződik be a munka, a

rendszer működtetése folyamatos karbantartást és állandó fejlesztést igényel.

A HR-esek számára motivációt jelent a kontrolling módszerek alkalmazásában, hogy a felső szintű

menedzserek nehezen tudnak döntést hozni csak "puha" tényezők alapján. Ellenben, ha egy összefoglaló, érthető mutatókból álló elemzés kerül előterjesztésre, érdemleges döntéseket tudnak

hozni (hiszen más erőforrásokkal kapcsolatos döntéseiket is így hozzák). Így hosszú távon tehát menedzselhetővé, s nem csak ismertté válnak az emberi erőforrásra fordított beruházások, s a

stratégiai célok megvalósulását, valamint a költségek visszaszorítását könnyebben elő lehet segíteni.

Valóban olyan tréningekre és továbbképzésekre költ majd a szervezet, melyeknek valóban hatásuk van a teljesítményre? Megéri a befektetett pénzt egy bonyolult kiválasztási rendszer? A felvett

alkalmazottak évekig a cégnél maradnak, hozzáadott értékük megfelelő? Ezekre a nem elhanyagolható kérdésekre mind választ lehet kapni a humán kontrolling segítségével. (Dara-Szetei, 2006)



1. Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft.

2. Bacsur, K. (2001): Az emberierőforrás-gazdálkodás kontrollingja. Személyügyi ABC, Verlag Dashöfer, Budapest.

3. Dara, P. – Szetei, T. (2005): Gondolatok, példák a humáncontrolling gyakorlatából. www.hrportal.hu

4. Dara, P. – Szetei, T. (2006): A humáncontrolling gyakorlati bevezetésének néhány tapasztalata. www.ecovit.hu

5. Krisztián B.: A humán controlling helye és szerepe a gazdaságban és a képzésben, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám, április.

6. Lindner S., Dihen L.: Emberi erőforrás-menedzsment, Módszertani füzetek CODET Tanácsadó,

Fejlesztő és Oktató Kft, 2001.

7. Lindner S.: A munkaerővel kapcsolatos költségek vizsgálata, Humánpolitikai szemle,

1998/10.szám

8. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.

9. Siposné Gyebnár É.: A személyügyi controlling jelentősége az emberi erőforrás-gazdálkodásban, Humánpolitikai Szemle, 2002. 4. szám.

10. Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységéről. Munkaügyi

szemle. 49. évfolyam, 10.

11. Tóth Zs. E. (2008): Az intellektuális tőke mérési lehetőségei önértékelési modellek alapján,

Ph.D. értekezés, BME.


1. Az emberi tőke fogalma, értékelésének célja.

http://www.hrportal.hu/

http://www.ecovit.hu/

242

2. A ráfordítás alapú értékelés lehetséges költségszerkezete.

3. Az emberi erőforrások megjelenítésének számviteli közelítése, lehetőségei és korlátai a

mérlegben és az eredménykimutatásban.

4. A jövőbeli teljesítőképesség alapján történő értékelés módszereinek (direkt módszerek, a piaci

kapitalizáción alapuló, a befektetések megtérülése alapján történő értékelés és a scorecard típusú módszerek) jellemzői.

5. Ismertesse a humán kontrolling jellemzőit (alrendszereit, vállalati megjelenésének okait, a

bevezetés feltételeit, irányultságát és dimenzióit!)

6. Ismertesse a humán kontrolling elemzésének módszereit, funkcióit és fejlődési irányait!


Szellemi tőke intellectual capital

Emberi tőke human capital

Ráfordítás expenditure

Pótlási költségek replacement costs

Munkaerő költség labour costs

Mérleg Balance Sheet

Eredménykimutatás Income Statement

Mérőszámok metrics

Mutatószámrendszer scorecard

Terv-tény összehasonlítás plan-fact comparison

243

Szemelvény

Számos vállalat versenyképességében sokkal lényegesebb szerepet játszik a szervezet alkalmazkodóképessége, kultúrája, szakembereinek kivételes képessége vagy vezetési filozófiája, mint

az, hogy milyen fizikai és pénzügyi eszközei vannak. Hagyhatjuk-e ezeket számolatlanul csak azért, mert társadalmi jelenségek eredményei?

A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon

Dr. Gyökér Irén25

Minden társadalmi-gazdasági környezetben más és más üzleti modell segítette a szervezeteket a

sikeres működéshez, napjainkban a szellemi tőke áll az érdeklődés fókuszában. A 70-es, 80-as

években kidolgozott stratégiaközpontú elméletek szerint a vállalatoknak stratégiájukat a környezet követelményeihez kell igazítaniuk, ha versenyben akarnak maradni. Az a vállalat képes átlag feletti

teljesítményre, amelyik versenytársainál jobban tud összhangot kialakítani a környezettel, tehát reaktívan vagy proaktívan viselkedik a környezetben. Ezekben az elméletekben a belső tényezők mint

adottság szerepeltek. A nyolcvanas években Hamel és Prahalad munkássága nyomán megváltozott a szervezet belső eszközeiről alkotott értékítélet, a stratégiai érdeklődés a vállalat azon képességeire, az

ún. magkompetenciáira irányult, melyek megkülönböztetik őket versenytársaiktól, és tartós

versenyelőny forrásává válhatnak.

Az üzleti siker forrásának kutatásában az erőforrásra koncentráló irányzat abból a feltételezésből

indult ki, hogy a vállalati versenyképesség az értékes erőforrások birtoklásából, illetve ezeknek a versenytársakénál hatékonyabb kombinálásából és felhasználásából származik. Az erőforrások a

vállalat értékteremtő folyamatainak tágan értelmezett inputjai, ide sorolhatóak például a különböző

tárgyi eszközök, az alkalmazottak készségei, a szabadalmak, a pénzügyi erőforrások, és a menedzseri tehetség. Az alapvető termelési tényezők egyik része dologi természetű, kézzelfogható jószág

(anyagok, eszközök, ingatlanok, gépek, pénz), a másik része az emberi képességek ill. tevékenység, a munka.

Az ember a szervezet speciális erőforrása, fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel. Az emberi erőforrás speciális jellemzői közül kiemelkedő fontosságú, hogy nem tulajdona az őt

foglalkoztató cégnek, ugyanakkor munkavégző képessége, jártassága tartósan befolyásolja a célok

megvalósulását. Döntéseket hoz, ezáltal a szervezeti teljesítményt növelheti, de úgy is dönthet, hogy kiválik a szervezetből. Az ember a szervezet egyetlen innovatív erőforrása. A munka révén előállított

javak egy része dologi természetű, más része nem materiális, immateriális vagy szellemi termék, eszköz.

A szervezet valódi stratégiai tőkéjét az emberek képességei, az általuk kialakított vevőkapcsolatok,

a márkákról a vevőben kialakított kép, a hatékony belső információs és kommunikációs rendszerek jelentik, amelyek versenyelőnyhöz juttatják birtokosukat az azonos technológiai szintű vállalkozásokkal

szemben. A fenntartható versenyelőny alapjaivá kizárólag azok az erőforrások illetve képességek válhatnak, amelyek

értékesek: alkalmasak valamely környezeti lehetőség kiaknázására,

ritkák: rendkívül kevés vagy egyik versenytárs sem rendelkezik velük,

tökéletlenül másolhatók: a versenytársak nem tehetnek szert rájuk sem belső fejlesztés, sem

piaci tranzakció révén,

nem helyettesíthetők: ugyanannak a feladatnak az elvégzésére nélkülük nincsen mód.

25 Dr. GYÖKÉR IRÉN a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem docense, több mint egy évtizede oktat humánerőforrás-menedzsmentet a BME MBA programjában, gyakorló menedzserek számára. Kutatási területe a humán tőke, annak értékelése és menedzsmentje. Tagja volt a Stockholmban alapított nemzetközi munkacsoportnak, amely a humán erőforrások költségkalkulációjának vizsgálatából kiindulva eljutott a szellemi tőke kérdéseinek kutatásáig.

244

Egy szervezet erőforrásai és képességei csak akkor válhatnak versenyelőnnyé, ha a menedzsment

képes azokat felismerni, hatékonyan alkalmazni és fejleszteni. Felvetődik a kérdés, hogyan ragadható

meg az emberi erőforrás mint a szervezet stratégiai erőforrása, és hogyan lehet az egyéb immateriális eszközöket, pl. a tartós vevőkapcsolatokat értékelni, fejleszteni, a külső és belső érintetteket ezen

eszközök állapotáról informálni, a szervezet vagyonában megjeleníteni. Ezek a kérdések hosszú idő óta foglalkoztatják a közgazdászokat, az üzletembereket, a menedzsereket, és a számviteli

szakembereket. Az ilyen immateriális „javak” értékének mérése a számvitel szent Grálja. Az elmúlt fél

évszázadban meg-megújuló kísérleteknek lehettünk tanúi az emberi erőforrások és az immateriális javak értékelésére és kimutatására, mindeddig kevés sikerrel.

Ugyanakkor a munkavállalók szakismerete, tanulási készsége, az információk és a tudás hasznosulása, vagy a szervezeti kultúra sok vállalat számára messzemenően értékesebb, mint tárgyi

eszközeik. Az immateriális javakat – nem úgy, mint a termékeket, technológiákat – nehéz utánozniuk a versenytársaknak, mert az emberek és szervezetek egyedi tudásában, képességeiben gyökereznek,

így ezek a fenntartható versenyelőny forrásai. Ha a menedzserek képesek megtalálni a módját, hogy

az immateriális javak értékét, hozzájárulásukat a szervezeti cél megvalósításához megállapítsák, sokkal könnyebben tudják felmérni és irányítani vállalatuk versenyhelyzetét.

Az új gazdaság

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A

tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” – állítja Peter Drucker, a

Harvard világhírű menedzsmentprofesszora.

A gazdaság napjainkban jelentős átalakuláson megy keresztül, megváltoznak a szervezetek

működési keretei. Az információtechnológia forradalma, a globalizáció és a verseny kiéleződése mind hozzájárulnak ezekhez a változásokhoz. A materális javak, úgymint ingatlanok, tárgyi eszközök, pl. a

rugalmas gyártórendszerek, az újfajta anyagok, a szerszámok továbbra is jelentős szerepet játszanak a javak és szolgáltatások előállításában, de jelentőségük az immateriális, tudásalapú eszközökkel

szemben visszaszorulóban van. A jelentőségbeli eltolódás pedig kritikus kérdéseket vet fel az

intellektuális tőke menedzselésével kapcsolatban. Kérdés, hogyan értékeljünk olyan tételeket, mint márkanév, kereskedelmi titok, fejlett gyártási folyamatok, elosztási hálózatokhoz való hozzáférés, vagy

a munkavégzéssel kapcsolatos kompetenciák, esetleg a vállalati kultúra mint a szervezet értékes eszköze, és hogyan kommunikáljuk ezeket kifelé, hogy a fejlesztésükhöz szükséges tőkét a tőkepiacon

reális áron be lehessen szerezni.

Gyakori tévhit, hogy az immateriáliák csak a high-tech iparban jelentenek versenyelőnyt. A gazdaság valamennyi szektorában tapasztalható az intellektuális tőke jelentőségének növekedése. Az

acéliparban a fejlesztések révén jelentősen csökkent az egy tonnára jutó bérköltség. A légi közlekedési ágazatban a helyfoglalási rendszer képezi a legnagyobb bevételi forrást, a fogyasztási cikkek esetében

a jól ismert márkanév. A hagyományos gyártó ágazatok vállalatainál a számítógépes tervezés

felváltotta a költséges tervezési, rajzolási folyamatokat, a példák sora végtelenül folytatható.

Az elmúlt korszak gazdasági változásai során egyre nagyobb teret kapnak a tudásalapú

vállalkozások, részarányuk a gazdasági szerkezeten belül folyamatosan növekszik. Mit tekintünk tudásalapú vállalkozásnak? Azokat a szervezeteket, amelyekben a termék és szolgáltatás előállítása

tudást, kreativitást igényel, s a képzett szakemberek képességüket az ügyfelek egyedi, összetett problémáinak megoldására fordítják. Archetípusa a tanácsadó cég. Ugyanebbe a kategóriába

tartoznak az egyéb szellemi és személyes szolgáltatásokkal foglalkozó cégek, a telekommunikáció, a

médiavállalkozások, az informatikai cégek. Közös jellemzőjük, hogy az értékteremtés elsődleges forrása a tudás.

Az immateriális javak felértékelődésének további oka a szolgáltatási ágazat megerősödése a gazdaságban. Az ipari társadalom kezdetén a gazdasági szerkezetben jelentős átalakulás következett

be, a mezőgazdaság részaránya a bruttó nemzeti termékben, majd a foglalkoztatottak számában és a

nemzeti vagyonban is lecsökkent, és átadta vezető pozícióját az iparnak. Az ipar több mint száz évig volt a fejlett országok vezető szektora. A fejlett országok gazdasági szerkezetátalakulásának

folyamatát vizsgálva, de akár hazánkét is, azt tapasztalhattuk, hogy ezt követően a mezőgazdaság részaránya tovább csökkent, és az ipari szektor dominanciája mellett növekedésnek indult a

szolgáltatási ágazat. Az elmúlt évtizedben bekövetkezett változások nyomán az ipar vezető szerepe is

245

visszaszorulóban van, és a szolgáltatások kezdik átvenni a vezető szerepet. Ez a fordulat a fejlett

országokban már bekövetkezett, az Egyesült Államokban a fordulat éve 1995 volt. Bár hazánkban a

gazdasági fejlettség az Egyesült Államokhoz vagy az EU-átlaghoz képest még jelentős elmaradást mutat, a szolgáltató szektor felerősödésének folyamata egyértelműen tetten érhető a GDP területén és

a foglalkoztatottak arányát tekintve is, a GDP több mint 45 százaléka ebben a szektorban termelődik, és a foglalkoztatottak több mint 60 százaléka a szolgáltatásokban dolgozik.

A tudásalapú gazdaságban a materiális eszközökben megtestesülő tőke jelentősége a gazdasági

siker és versenyképesség szempontjából, makro- és mikrogazdasági szinten egyaránt csökkent, és megnőtt a nem materiális javak jelentősége Egy ország, egy régió versenyképességének alapja az

immateriális javakba történő tudatos befektetésekben rejlik. Ennek szellemében született pl. az EU-országok lisszaboni csúcstalálkozóján hozott döntés, amely szerint Európa versenyképességének

fokozása érdekében 2010-re el kell érni, hogy a tagországok átlagosan a GDP 3 százalékát k+f-re fordítsák. A tudásalapú gazdaság mélyreható társadalmi változásokat von maga után, a gazdaságban

és társadalomban felértékelődik a tudás és a tudásmegújítás. A tanulás az emberek folyamatos

tevékenysége lesz, a kreativitás képessége fontosabbá válik, mint az ismétlődő feladatokban való jártasság.

A szellemi tőke menedzsmentje új feladatok elé állítja a menedzsereket. A szellemi tőkének néhány olyan sajátossága is van, amely a pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltér. A tudásvagyon pl. a

megosztás és a felhasználás révén nő, az anyagi természetű javak a felhasználás során elfogynak. Az

immateriáliák drágák, de nem garantálják az outputot. A szellemi vagyon jelentős mértékben a munkatársak tőkéje, sosem birtokolhatja kizárólagosan a vállalat. A szellemi tőkének nincs piaca:

jelentős része nem megvásárolható, saját tevékenység révén kell létrehozni, de el sem adható, ennek további következménye, hogy piaci értéke sem megismerhető. Mindezek a sajátosságok új

menedzsmentszemléletet, -módszereket és -eszközöket igényelnek, eszközöket az értékes javak azonosítására és értékelésére, új menedzsmentmódszereket értékük fokozására, a bennük rejlő

versenyelőny kiaknázására.

A szellemi tőke – a szervezet láthatatlan vagyona

A szellemi tőke (az elnevezés Stewarttól származik), egy szervezet eszmei vagyona, más szóval az

immateriáliák léte régen ismert tény. A menedzsmenttudomány számos olyan technikát fejlesztett ki, amelyek e láthatatlan, a pénzügyi mutatókon keresztül nem megragadható tőkéhez kapcsolódtak.

Ilyenek voltak pl. a vevőközpontúságot megerősítő technikák (CMS), az üzleti folyamatok

újraformálása (BPR), a magkompetenciák meghatározása és kezelése, a humán erőforrás stratégiai szintű kezelése, vagy a minőségügyi rendszerek fejlesztése. Ezek a módszerek anélkül kezelnek egyes

jelenségeket, hogy megkísérelnék megragadni a mögöttes tartalmat, az eszmei vagyont.

A fejlett gazdaságokban, főként az Egyesült Államokban és Svédországban, az új gazdaság, a

tudásalapú gazdaság jelenségei már a 90-es évek elején ráirányították a figyelmet a szellemi tőke

kutatására, mert jelentősége nyilvánvalóan felerősödött azon vállalatok esetében, amelyeknél az értékteremtés alapja jelentős mértékben a szellemi tevékenység. Ezekben az esetekben a jelenségek

magyarázatára, a szervezet eredményességének irányítására a hagyományos beszámolási és elemzési technikák nem nyújtottak biztonságos fogódzkodót. Klasszikus példaként a világ legnagyobb

szoftvergyártó vállalata, a Microsoft szolgál. A cég részvényeinek könyv szerinti értéke és piaci értéke között, pl. 1995-ben, tízszeres különbség volt. A részvények könyv szerinti értéke (saját

tőke/részvények száma) 7 dollár volt, a tőzsdén ezek átlagosan 70 dolláros átlagáron cseréltek gazdát.

Felvetődik a kérdés, hogy mi a különbség oka, és természetesen az is, hogy mennyire hasznos egy olyan beszámolórendszer, amely a befektetőknek és tulajdonosoknak csak az észlelt érték egytizedéről

nyújt információt.

Pénzügyi szakemberek szerint a piaci érték a jövőben elvárt jövedelmek jelenre vetített értéke, a

jövedelemre vonatkozó várakozásokat a cég múltbéli magas jövedelmezőségére és növekedésére

alapozzák. A jelenlegi és jövőbeli jövedelmezőség a felszín, az eredmény, de nem magyarázza a jelenséget, annak okát. Azok a jelentések, amelyeket a cégek tevékenységükről nyilvánosságra

hoznak, nem szolgálnak eligazítással a „láthatatlan” vagyont illetően, amelyek a jövőbeli cash-flow-t eredményezik. A befektetők információ hiányában meglehetősen bizonytalanul és sokszor hibásan (ezt

246

igazolják az erős ingadozások, vagy az ilyen vállalatok jellemző alulértékelése), de érzékelik a

láthatatlan vagy eszmei vagyon létét.

A szellemi tőkére nincs általánosan elfogadott definíció, bár tartalmára nézve kialakult egy konszenzus. Az első általánosan elfogadott definíció Stewarttól (1997, p. 67.) származik, amely szerint

a „hasznos tudás összessége”. Amelybe – magyarázata szerint – beletartoznak a szervezeti folyamatok, technológiák, eljárások, az alkalmazottak képességei, a vevőkről, szállítókról, érintettekről

szerzett információk.

Más definíciók a szervezet számára fontos képességeken, tapasztalatokon és egyéb tudásformákon keresztül próbálják a fogalmat leírni. Az egyik legteljesebb megfogalmazás a Brooking-féle (1996, p.

12.) definíció, amely szerint „a szellemi tőke az immateriális javak azon kombinációját jelöli, amely a szervezetet működőképessé teszi”. A fogalommeghatározás három fontos eleme, hogy a szellemi tőke

tudásalapú, nem egyértelműen definiálható formájú, és a szervezet szempontjából hasznos.

A szellemi tőke összetevői

Az azonosítás, osztályozás és értékelés céljából számos kutató foglalkozott a szellemi tőke

összetevőinek meghatározásával, ezek közül csak a leglényegesebbeket mutatjuk be itt.

Mindegyikük elfogadja a Kaplan–Norton-féle Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott

mutatószámrendszer) szemléletét a szervezeti teljesítmény, az értékteremtés szempontjairól, valamint azt, hogy ezek együttes menedzselése biztosítja a legmagasabb szintű eredményt.

Edvinsson és Malone úttörő szerepet töltöttek be a szellemi tőke kutatásában. A szerzőpár célja a

szellemi tőke fontosságának alátámasztása volt, vizsgálták a jellemző összetevőket, mércéket, és a kapcsolódó menedzsmentkoncepciókat. A szellemi tőke menedzsmentjére vonatkozó nézeteik,

javaslataik a jólét növelését és az értéktermelés fenntarthatóságát célul kitűző szervezetek kialakítását szolgálták (Edvinsson, Malone, 1997).

Brooking, A. az összetevők meghatározása mellett a szellemi tőke auditálhatóságának lehetőségét is kereste. Az intellektuális tőke azonosítására, dokumentálására és mérésére szolgáló folyamatok

mellett leírta az audit módszertanát, ezzel segítendő a szervezeteket céljaik hatékony

megvalósításában (Brooking, 1996).

Sveiby, K. E. (2001, angol eredetije 1997-ben jelent meg) az immateriális javak osztályozásán túl

egy olyan mérési módszer kidolgozását tűzte ki célul, amely minden immateráliákkal rendelkező vállalat, de különösen a tudásalapú vállalatok esetében nyújt hatékony módszert a láthatatlan javak

feltárására és a kapcsolódó menedzsmentdöntések megalapozására.

Edvinsson és Malone szerint az intellektuális tőke három alapvető összetevője a humán, a szervezeti és a folyamati tőke.

A humán tőke az emberek tudását, képességeit és készségeit öleli fel, azaz a szervezet humán képességeit az üzleti problémák megoldásában. A humán tőke az emberek sajátja, nem a szervezet

tulajdona. A humán tőke nemcsak az emberekben rejlő adottságokat, hanem azt is jelzi, hogy milyen

hatékonyan használja a szervezet az emberekben rejlő erőforrásokat, mércéje a kreativitás és innováció.

A szervezeti vagy strukturális tőke minden, ami támogatja az emberek munkáját, a humán tőke hasznosulását. A strukturális tőke a szervezet sajátja, melynek két fő alkotóeleme a folyamati tőke és

az innovációs tőke. A folyamati tőke magában foglalja mindazon folyamatot, rendszert és programot, ami a javak és szolgáltatások előállításában, azok fejlesztésében szerepet játszik. Az innovációs tőke a

hagyományos értelemben vett szellemi termékek és az egyéb immateriális eszközök együttese.

A vevői tőke a vevőkapcsolatok erősségének és a vevők lojalitásának eredménye. Jellemzői lehetnek a vevői elégedettség, a visszatérő vevők száma, a pénzügyi folyamatok

kiegyensúlyozottsága.

Brooking négy csoportra bontotta a szellemi tőkét: piaci eszközök, immateriális javak,

emberközpontú eszközök és infrastrukturális eszközök. A piaci eszközökhöz tartoznak a termék- és

kereskedelmi márka, a vevők, az értékesítési hálózatok, a franchise- és licencszerződések, és egyéb előnyös üzleti kapcsolatok. Az immateriális javak hagyományosan a szabadalmak, védjegyek,

247

márkanév, know-how és egyéb jogok. Brooking az emberközpontú eszközök körébe sorolja más

felosztásokhoz hasonlóan a képzettséget, a munkával kapcsolatos ismereteket és kompetenciákat. Az

infrastrukturális eszközök felölelik a menedzsment filozófiáját, a szervezeti kultúrát, az IT-rendszert, a kialakított hálózatokat, és a pénzügyi kapcsolatok rendszerét.

Sveiby osztályozási szempontja az volt, hogy az emberi cselekedetek eredményeképpen a környezet melyik elemében keletkeznek hasznos eszközök. Az emberek erőfeszítéseik révén értékes

külső és belső struktúrákat hoznak létre. A szervezet immateriális eszközeiben a harmadik összetevő

az alkalmazottak kompetenciája. A belső szerkezet a szabadalmakat, elveket, modelleket, információs és adminisztratív rendszereket tartalmazza. Ezek egy része megvásárolható, van piaci értéke is. Ide

tartoznak még a vállalati kultúra, a cég szellemisége és az emberek által alkotott szervezeti struktúra is. A külső szerkezet az ügyfelekkel és a beszállítókkal kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A külső

szerkezet magában foglalja még a védjegyeket, márkanevet, a vállalati arculatot, hírnevet is. Az alkalmazottak kompetenciája, azaz az emberek azon képessége, hogy eszmei és dologi javakat

hozzanak létre, a harmadik összetevő.

A szellemi tőke ábrázolása a mérlegben

A mérlegszerű ábrázolás a több évszázada elfogadott megjelenítési módja egy vállalat eszközeinek

és forrásainak. Az elmúlt évtizedben teret kapott az a felismerés, hogy egy vállalat materiális vagyona, ahogyan megmutatkozik a hagyományos beszámolóban, nem tükrözi vissza a cég tényleges

vagyonának jelentős részét, az immateriális javakat, pedig pl. a WM-data esetében egyre növekvő rés

mutatkozott a piaci és a könyv szerinti érték között. A mérlegben való megjelenítésre úttörő munkát végeztek azok a svéd és dán vállalatok, amelyek először kíséreltek meg információt nyújtani a szellemi

tőkéről, annak mértékéről és állapotáról. A Pharmacia cég pénzügyi mérlegében az eszköz oldalon immateriális vagyonként, mint az emberi erőforrások eszközértéke, a forrás oldalon mint feltételes

kötelezettségvállalás jelent meg a cég dolgozóinak éves bérköltsége (mivel a végkielégítés összege, amit a dolgozóknak fizetni kellene elbocsátásuk esetén, egyéves fizetésük). A számvitel szabályai és

elvei határt szabnak az immateriális eszközök megjelenítésének a pénzügyi mérlegben.

Ezt a gondolatot fejlesztette tovább Sveiby az immateriális javak mérlegének megalkotásával. Az ábra két részből áll, a felső részben megjelennek a látható javak és források, alul a „láthatatlan”

vagyon és forrásai. A láthatatlan vagyon az alkalmazottak kompetenciája, a külső és belső szerkezet. A vagyon forrásai között itt van a dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettségvállalás, és a

részvényesek láthatatlan saját tőkéje. A láthatatlan vagyont láthatatlan tőke finanszírozza. A bankok

hitelbiztosíték nélkül nem nyújtanak hitelt, ezért a cégek többnyire maguk finanszírozzák az immateriális eszközöket. A láthatatlan tőke láthatóvá tétele nem elvont feladat, hiszen nyilvánvaló,

hogy pl. a Microsoft szellemi tőkéje a sok millió ember, aki a Windowst használja operációs rendszerként, míg a McDonald’s-é a márkanév és a franchise-hálózata, egy tanácsadó cég pedig az

alkalmazottak kompetenciáján keresztül képes többlethozamok teljesítésére.

(Kivonat a Harvard Businessmanager, 2004. 6. számból: Gyökér Irén: A vállalat szellemi tőkéje – láthatatlan vagyon, 48-58.o.)

Gyakorlat

Végezze el az órán kiadott humán kontrolling számításokat a bemutatott számítási elvek és módszerek alapján!

gyökér-finna-krajcsákl: emberi erőforrás menedzsment

Documents