KONTROLING

Kazalo sadraja1UVOD U KONTROLING22POJAM, CILJEVI I PRINCIPI KONTROLINGA73OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLIGA114SUSTAV VRIJEDNOSTI125SUSTAV PLANIRANJA166SUSTAV KONTROLE207INFORMACIJSKI SUSTAV258UPRAVLJANJE ZNANJEM299SUSTAV ORGANIZIRANJA3310 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA3511 INSTRUMENTI STRATEGIJSKOG PLANIRANJA3911.1REZULTATI DOSADANJIH ISTRAIVANJA NA PODRUJU KVALITETE USLUGA4312POVEZANI UINCI - SINERGIJE4613ELEMENTI POSLOVNE STRATEGIJE5113.1PRODAJA5113.2ISTRAIVANJE I RAZVOJ5313.3PROIZVODNJA5513.4NABAVA5914 BALANCED SCORECARD KAO SUSTAV UPRAVLJANJA6515 UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA6915.1POJAM I SPECIFINOSTI USLUGA I UPRAVLJANJE KVALITETOM USLUGA6915.2DOSADANJA ISTRAIVANJA NA PODRUJU KVALITETE USLUGA7515.3SUVREMENE METODE MJERENJA ZADOVOLJSTVA KUPCA S OSVRTOM NA SERVQUAL7715.4UPRAVLJANJE KVALITETOM I PROCESNI PRISTUP79

UVOD U KONTROLINGPojmovno odreenje kontrolinga lat. contra i rotolus zapis o izdanoj robi ili novcu koji je bio potreban radi kontrole lat. counterroller osobe koje su izdavale zapise, vodile registre i provjeravale tonost eng. controlling ili controllership etimoloki iz rijei control upravljati, regulirati, utjecati, s organizacijskog aspekta kontroling predstavlja takav oblik koji u sebi sadri odreene potfunkcije koje se mogu smatrati instrumentima upravljanja i nadziranja kontroling treba razlikovati od kontrole kao potfunkcije menadmenta, koja ujedno predstavlja i jedno od glavnih podruja kontrolingaSutina kontrolinga Kontroling AOP Kontroling obraun trokova Kontroling raunovodstvo Kontroling menadment

Kontroling = struna podrka odluivanju, koordinator i integratorKontroling nain miljenja funkcija usluga koncepcija upravljanja naelo rjeavanja problema prilagoavanja konzultant s punim radnim vremenom ekonomska savjest poduzea pojaana inteligencija menadmenta

Generacije kontrolinga1. Kontroler kao registrator relativno statika okolina poslovna strategija - pasivno reagiranje mjesto: voditelj raunovodstva instrumenti: kalkulacija na temelju punih trokova, bilanciranje, knjigovodstvo problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem2. Kontroler kao navigator ogranieno dinamika okolina poslovna strategija - aktivno reagiranje mjesto: voditelj ekonomike poduzea instrumenti: proraun, kontrola, pokazatelji, izvjetavanje, trendovi, standardi problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje trita, eksplozija trokova3. Kontroler kao inovator ekstremno dinamika okolina poslovna strategija - aktivno agiranje mjesto: kontroling instrumenti: ciljni i procesni trokovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja, balanced scorecard problem: linearno, kauzalno miljenje Promjena sustava obrauna trokova

Razvoj menadmenta i kontrolinga1. Relativno statika okolina klasini (operativni) management kontroler kao registrator2. Ogranieno dinamika okolina strategijski management kontroler kao navigator3. Ekstremno dinamika okolina integrativni management kontroler kao inovator

Strategijski i operativni kontroling

Koncepcije kontrolinga1. Raunovodstveno orijentirana koncepcija2. Informacijski orijentirana koncepcija3. Upravljaki orijentirana koncepcija

Raunovodstveno orijentirana koncepcija priprema raunovodstvenih podataka usmjerenje raunovodstva na budunost naglasak na kvantitativni aspekt cilj je osiguranje likvidnosti i dobitaka raunovodstvo kao instrument menadmenta UPRAVLJAKO ili MENADERSKO RAUNOVODSTVO

Dijagnoza raunovodstva Razlikuju li se fiksni od varijabilnih trokova? Jesu li vrste trokova dovoljno diferencirane? Jesu li mjesta trokova strukturirana prema jasno razgranienim podrujima odgovornosti? Koriste li se jedinstveni i svrsishodni postupci kalkuliranja? Jesu li ti postupci dokumentirani? Provode li se redovito naknadne kalkulacije? Provodi li se redovito kratkoroni raun uspjeha? Koliko je diferenciran raun prometa? Postoji li svrsishodno planiranje trokova? Mogu li se saznati doprinosi pokria fiksnih trokova? Koriste li se jedinstveni, svrsishodni postupci investicijskog proraunavanja? Jesu li postupci dokumentirani u smjernicama? Postoji li usklaenost izmeu trokova-uinaka, rashoda-prihoda i financija (primitaka-izdataka)? Sastavlja li se redovito pregled likvidnosti? Postoji li jasno definiran odnos izmeu trokova, prihoda i planiranja?

Informacijski orijentirana koncepcija informacijski cilj kontrolinga koordinacija u prikupljanju i koritenju informacija, tj. usklaivanje ponude, potranje i potreba za informacijama informacijsko usklaivanje planiranja, kontrole i informiranja upravljaki informacijski sustav (MIS), izvjetavanje i integracija EOP-a u informacijski sustav

Informacijski orijentirana koncepcija1. informacije koje se ne nude i koje se ne trae2. informacije koje se nude, no koje se ne potrauju3. informacije za koje postoji potranja, ali koje se ne nude4. informacije koje se nude, potrauju i koje su potrebne5. vijesti koje se nude i koje se potrauju, ali koje nisu potrebne6. vijesti koje se nude, no ne potrauju se niti su potrebne7. vijesti koje se potrauju, no one se ne nude i nisu potrebne

Informacijska mrea kontrolinga

Dijagnoza planiranja Postoji li strategijsko planiranje? Jesu li poznate specifine snage i slabosti poduzea i konkurencije? Postoji li zatvoreni sustav planiranja rezultata (proraun)? Koriste li se posebne metode planiranja projekata? Postoji li pismeno jedno- i viegodinje planiranje? Jesu li parcijalni planovi (prometa, nabave, investiranja...) uzajamno usklaeni za sva vremenska razdoblja? Je li proces planiranja jasno definiran? Postoji li svrsishodan prirunik za planiranje?

Upravljaki orijentirana koncepcija sustav voenje i sustav izvoenja sustav voenja: planiranje, kontrola, analiza, informiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima kontroling = harmonizacija (koordinacija i integracija) u sustavu voenja

Menader kontroler

Isti ciljevi (vitalnost poduzea) Razliiti putovi Menader: odgovornost za rezultat Kontroler: Odgovornost za transparentnost rezultata

Vana pitanja u poduzeu vezana uz Kontroling1. Poznajete li relevantne initelje okruenja ?2. Poznajete li situaciju u svojem poduzeu ?3. Prate li se i analiziraju li se vanjski i unutarnji initelji sustavno i signaliziraju li se pravodobno bitne promjene?4. Oblikujete li konkretne ciljne veliine za poslovnu godinu?5. Sastavljate li proraun? Tko i kako sudjeluje u njegovoj izradi?6. Postoji li interni sustav kontrole i izvjetavanja o stupnju ostvarenja cilja i zadataka?7. Postoji li svrsishodan prirunik za planiranje?8. Jesu li svrha poduzea i njegova poslovna politika, vizija poduzea i cilj poslovanja jasno i pismeno oblikovani?9. Koristite li se pokazateljima ili doprinosima pokria fiksnih trokova za oblikovanje ciljeva i za ocjenu rada rukovoditelja?10. Postoje li organizacijska pravila te provjeravate li redovito svrsishodnost svoje organizacije?11. Promatraju li se odvojeno fiksni i varijabilni trokovi, koliko se diferenciraju te koristi li se obraun stupnjevanog doprinosa pokria fiksnih trokova?12. Jesu li trokovi jasno strukturirani prema podrujima odgovornosti?13. Znate li koliki je doprinos parcijalnih podruja odgovornosti, rukovoditelja, profitnih centara itd. ukupnom rezultatu poduzea?14. Mjeri li se i vrednuje li se uspjeh vaeg napora u podruju propagande?15. Dolaze li prave interne i eksterne informacije na pravo mjesto i u pravo vrijeme?16. Obrauju li se podaci brzo i ekonomino?17. Imate li razraen sustav nagraivanja, napredovanja, obrazovanja i oblikovanja karijere svojih suradnika?

POJAM, CILJEVI I PRINCIPI KONTROLINGA

Potreba za kontrolingomPOVEANA KOMLEKSNOST I DINAMIKA OKOLINE + POVEANA KOMPLEKSNOST I DIFERENCIRANOST PODUZEA = KONTROLING Kontroling je rezultat novih razmiljanja o nainu upravljanja poduzeem. Menadment openito je: proces to ga ostvaruje jedna ili vie osoba, a sastoji se u koordiniranju aktivnosti drugih odoba kako bi se postigli rezultati koje jedna odoba ne bi mogla sama postii. (Donnelly, Gibson, Ivanicevich, 1990) Funkcije menadmenta: Planning, Organizing, Staffing, Leading, Controlling.Cilj kontrolinga POVEANJE efikasnosti i efektivnosti sustava voenja POVEANJE sposobnosti prilagoavanja unutarnjim i vanjskim promjenama Kako? Harmonizacijom!Kontroling vs. kontrola Kontroling Usmjeren budunosti Ne trai krivca (Meko prema ovjeku, tvrdo prema problemu) Usmjeravanje prema dostizanju ciljeva Kontrola Usmjerena prolosti Traganje za krivcima ReguliranjePojam kontrolinga Kontroling je efikasan, suvremeni koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzea, koji obuhvaa koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan nain. To je instrument upravljanja koji ini podrku menaderima u procesu odluivanja. Kontroling bi morao postojati u svakom poduzeu. Kontroling je inteligentni servis upravljanja (Inteligent Management Service).Kontroling = upravljaka kontrola Kontroling kao upravljaka kontrola je skup procesa i informacijskih sustava koji predstavljaju:1. Pomo pri odluivanju,2. Pomo pri poveanju produktivnosti,3. Pomo pri istraivanju ispravnosti pravilnosti, ravnomjernosti, stalnosti, zakonitosti,4. Akcije za kontrolu produktivnosti i svih ostalih aktivnosti u poduzeu, kako bi se osiguralo da se resursi koriste efikasno i efektivno. Kontrolor upravljanja treba pomoi pri realizaciji strategije te animirati i mobilizirati sudionike u poduzeu. (Alsard, Separi)Kontroling kao sustav internog informiranja Poslovne odluke donose se na temelju informacija iz okruenja i internih informacija. Kontroling je dio internih informacijskih sustava. Kvaliteta svih sustava informiranja, a posebno upravljake kontrole, ovisi o izabranim kriterijima za mjerenje aktivnosti, o indikatorima koji ine upravljake signale. (J. Sigaud, 1989) Indikatori u kontrolingu trebaju povezivati sredstva i rezultate, putem odnosa veliina ili usporeivanjem... (J. Sigaud)Uloga kontrolera Kontroler nudi prateu ekonomsku uslugu menadmentu za cilju usmjereno planiranje i upravljanje Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i pridonosi poveanju ekonominosti Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira izvjetavanje orijentirano na budunost Kontroler moderira process kontrolinga tako da svaki nositelj odluivanja moe djelovati orijentirano prema cilju Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga Kontroleri su unutarnji savjetnici svih nositelja odluivanja i djeluju kao navigator za ostvarenje ciljeva.Razvoj kontrolinga 1880. Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System (Comptroller) 1892. General Electric (Controller) 1931. Controllers Institute of America 1960. Kontroling u Austriji i Njemakoj (Controlling) 1976. kolegij Controlling na WU Wien, Institut fr Unternehmensfhrung 1980. Erster sterreichischer Controllertag / WU Wien 1982. sterreichischer Controller-Institut WienZadaci kontrolinga Pripremiti informacije za odluivanje Pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju Omoguiti upravljanje u stvarnom vremenu Davati savjete ohrabrenja (ne kazne) svim sudionicima u poduzeu Koordinirati sve upravljake aktivnosti Unapreivati sustav informiranja u skladu s potrebama poduzea Pruati stalnu pomo svim razinama menadmenta putem raznih tehnika i metoda Permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeu i to u vertikalnoj i horizontalnoj strukturi poduzea.ZADACI KONTROLINGA u europskim organizacijama savjetovanje i koordinacija kod: izrade prorauna strategijskog planiranja obrauna trokova i uinaka internog informiranja i izvjetavanja planiranja investiranja i dezinvestiranja uvoenja EOP-a posebnih istraivanjaStrategijski i operativni aspekt kontrolinga Strategijski: stvaranje i ouvanje potencijala uspjeha initi prave stvari. (Do the right things.) Efektivnost.

Operativni: najbolje mogue koritenje potencijala uspjeha initi stvari na pravi nain. (Do the things right.) EfikasnostDimenzije kontrolinga I. Kontroling je sustav informiranja sudjeluje u koncipiranju i funkcioniranju informacijskog sustava u poduzeu.II. Kontroling je podrka upravljanju definiranje pravila koja omoguavaju efektivnu realizaciju aktivnosti.III. Kontroling je savjetovanje svim razinama izrada ekonomskih i financijskih studija.Krizni kontroling Preventivno djelovanje Razvoj struke, metoda, instrumenata Upravljanje rizicima Sustavi ranog upozorenja Identifikacija krize Izbor i oblikovanje pokazatelja Definiranje praga vrijednosti Reaktivno upravljanje krizom Mogunosti obnavljanja poduzea Transparentnost situacije i posljedica Alternativni prijedloziPrincipi kontrolinga (harmonizacija)1. Koordinacija usklaivanje izmeu dvaju ili vie dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini, (horizontalno usklaivanje) primarna i sekundarna koordinacija sustavno oblikujua i sustavno povezujua koordinacija unutarnja i vanjska koordinacija2. Integracija skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na razliitim hijerarhijskim razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklaivanje) poticanje razvoja parcijalne autonomije dijelova, rukovodei se razvojem cjeline objedinjavanje i uvanje obiljeja cjeline cjelovitost aktivnosti i prepoznavanje konzistentnosti ukupnog ponaanja vanjska i unutarnja integracija Kontroling potie: razgradnju hijerarhijskih razina pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe razvoj integrativnih i koordinativnih procesa i instrumenata poticaj samoorganizirajuim koordinacijskim procesimaKontroler kao moderator potie Povezivanje strunih znanja vie razliitih funkcionalnih podruja Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rjeenja na druga podruja Razumijevanje meu strunjacima razliitih profila i miljenja Suradnju u procesu upravljanja razliitih funkcionalnih podruja Izradu vie alternativa Oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla Viedimenzionalno razmiljanje

Integrativni kontroling

Menader kontroler Isti ciljevi (vitalnost organizacije) Razliiti putovi Menader: odgovornost za rezultat Kontroler: Odgovornost za transparentnost rezultataOdnos menadmenta i kontrolingaOdgovornosti menadmenta: Vizija, misija, ciljevi Planiranje Kontrola Informiranje Organiziranje Upravljanje ljudskim potencijalimaKontroler odgovaran za to da se: Definira vizija, misija ciljevi Planira Kontrolira Informira Organizira Upravlja ljudskim potencijalima

OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLIGAObjekti i instrumenti kontrolinga Objekti i instrumenti kontrolinga su, u stvari, podsustavi menadmenta. To su:1. Sustav vrijednosti2. Sustav planiranja3. Sustav kontrole4. Sustav informiranja5. Sustav organiziranja6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalom. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i koordinacija tih sustava, radi poveanja efikasnosti i efektivnosti rada menadmenta. Kako se postiu koordinacija i integracija? Pomou: Osobno orijentiranih i Tehnokratskih instrumenata koordinacije.

I. Osobno orijentirani instrumenti koordinacije1. Koordinacija osobnim uputama: Koristi se u vertikalnom smjeru komuniciranja Davanje uputa je obveza i odgovornost menadmenta Odnosi se na proces izvoenja i rezultat izvoenja Osobne upute vezane su i uz kontrolu kontrolu procesa i kontrolu rezultata Prednosti: Fleksibilan i jednostavan nain koordinacije. Nedostaci: Sposobnost prerade informacija pojedinih menadera; stupanj u kojem ih podreeni prihvaaju; esta preoptereenost menadera; nadreeni sve ee odbijaju ovakav, neregulirani nain komuniciranja.2. Koordinacija samousklaivanjem horizontalna Odnosi se na grupe upute se daju grupi, a grupa donosi poslovnu odluku, koja grupu i obvezuje Objekti koordinacije: procesi izvoenja, rezultati procesa izvoenja Prednost: ovako donesene odluke su visoko prihvaene i izazivaju motivaciju suradnika. Nedostatak: veliki izdaci u pronalaenju rjeenja.

II. Koordinacija tehnokratski odreenom komunikacijom (neosobna koordinacija)1. Koordinacija programom Prvo se donosi program, a zatim se temeljem njega usklauju aktivnosti Aktivnosti su, dakle, utvrene unaprijed i u svom sadraju i u svom tijeku, pa se koordinacija uglavnom svodi na praenje realizacije programa i kontrolu. Kontrola se odnosi na pridravanje pravila i programa. Za ovu metodu potrebno je stabilno okruenje, pa je ta metoda s obzirom na dinaminu okolinu sve manje pogodna za suvremeni menadment.2. Koordinacija planovima Aktivnosti su zadane planom. Plan je labaviji od programa, u smislu da se odnosi na krae vremensko razdoblje, a i mogue ga je mijenjati (za razliku od programa koji nije mogue mijenjati sve do revizije programa). Mogunost prilagodbe promjenama okoline, pa je ovaj instrument za suvremeni menadment povoljniji od koordinacije programom.SUSTAV VRIJEDNOSTI

Sustav vrijednosti Obuhvaa definiranje misije, vizije i ciljeva poduzea Sustav vrijednosti je ...duhovni temelj poslovne politike (u to vjerujemo? to elimo? credo naeg poslovanja) Prema naelu da se sve stvara dva puta, postoji duhovno ili prvo stvaranje te fiziko ili drugo stvaranje stvari. Gradnja kue: prvo stvaranje misli, planovi, nacrti; drugo stvaranje izvoenje, praenje, koontrola. Kod prvog stvaranja vana je vizualizacija. U poduzeu: Prvo stvaranje: emu teimo? to elimo postii? Koje potrebe kupaca elimo zadovoljiti? to elimo proizvoditi? Tko e biti nai kupci (kome elimo proizvoditi)? Kako se razlikovati od konkurencije? Drugo (fiziko) stvaranje: pribavljanje kapitala, sredstava, zapoljavanje. Sustav vrijednosti predstavlja orijentaciju za sve menadere i zaposlene, ali i prema vanjskim stakeholdersima: kupcima, dobavljaima, vjerovnicima, dioniarima i drugim subjektima iz okruenja. Sustav vrijednosti prua smisao svim stakeholdersima. Temelji se na viziji, misiji, i ciljevima poduzea. To su zapravo namjere o ulozi i profilu u kojoj/kojem poduzee moe i eli nastupiti. Te misli vodilje (namjere) odnose se na dugorono usmjerenje politike poduzea, odnosno one su bezvremenske komponente planiranja poduzea. Osim vizije, misije i ciljeva, Ziegenbein, koji sustav vrijednosti naziva namjere ili misli vodilje (str. 83), ubraja i:1. Nain i smjer razvoja podzea kojem se tei i generike strategije nadmetanja (konkurencije) koje su s time povezane2. Naelan stav poduzea prema osoblju (human capital), okruenju (corporate identity) i okoliu (corporate ecology)3. Ope naine ponaanja naela, norme, pravila igre kao podloga za suradnju koja poiva na povjerenju svih stakeholdersa4. Uvjerljivu komunikacijsku strategiju. Sustav vrijednosti ili namjere se ponekad nazivaju i poduzetnikim idejama, poslovnom filozofijom, osnovnim usmjerenjem, uzorom i sl.Vizija poduzea Vizija poduzea je cjelovita, budua predodba o svrsi poduzea i putovima njezina ostvarenja (to elimo i u kojem pravcu). To je ideja vodilja cjelokupne poslovne aktivnosti (zvijezda Sjevernjaa) i obuhvaa korist koju poduzee nosi drutvu. Vizija nije cilj puta, ve putokaz opisuje smjer u kojem elimo ii (pr. str. 95). Vizija poduzea je atraktivna pria, koja na neki nain pomae drutvo, pokree drutvo i potie njegov napredak. Vizija je smjerokaz o dalekim slikama budunosti (scenarij) tehnike, strukture stanovnitva, drutvenih sustava i ivotnih stilova. Poduzee ne bi trebalo slijediti ideje drugih poduzea, nego osobito paziti na jedinstvenost. Svako uspjeno poduzee ima viziju. Vizija je kompas. Slui za stalan izbor boljih alternativa i za tekuu korekciju pogrenog poslovnog puta. Vizija mora biti: Ostvariva u sagledivom vremenu (pr. str. 96) dakle da nije utopija, Mora odraavati osobno uvjerenje poduzetnika mora biti proeta osobnou vlasnika ili menadmenta, Mora trajno mijenjati postojee stanje (na tritu) nosi promjene, Mora otkrivati konkurensko polje u kojem se poduzee namjerava kretati, kao i poziciju koju pri tom eli zauzeti. Funkcije poduzea su u poduzeima bez vizije neusklaene (sl. str. 97). Vizija je kao kota koji se pokree ako su svi njegovi segmenti isti, dok je vanjski krug menadment. Vizija je vrlo vana pri poetku rada poduzea, ali i pri uvoenju temeljnih promjena, odnosno nove orijentacije za poduzee. Nedostatak hrabrosti i kreativnosti da s signali iz javnosti pretvore u viziju poduzea osnovni su razlozi zato mnoga poduzea nemaju viziju.Misija poduzea Misija poduzea (mission) su ope poruke o svrsi poslovanja i s time povezanim konceptom proizvod trite Misija se nadovezuje na viziju poduzea. Misija je, zapravo, jedan od elemenata vizije kojim se opisuje njena osnovna funkcija.Ciljevi poduzea Vizija, dakle je kvalitativni izraz to se eli, u kojem pravcu; misija je izraz svrhe postojanja, dok su ciljevi krajnje toke prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzea. Ciljeve (objectives, targets, goals) moemo definirati kao izjave o namjerama u pogledu buduih ciljnih stanja veliina koje se oekuju u obliku mjerljivih rezulata odluka odnosno operativnih aktivnosti.Ciljevi poduzea karakteristike Svaki cilj mora biti: Jasan Ostvariv Mjerljiv da moemo pratiti njegovu realizaciju Dijeljiv da moemo iz njega izvui podciljeve Vremenski ogranien imati jasnu vremensku dimenziju, sagledivo vrijeme u kojem se oekuje njegovo ostvarenje. Ispravnim definiranjem ciljeva bitno se pridonosi buduem uspjehu poduzea stvaraju se preduvjeti i olakava se ono drugo, fiziko stvaranje.

Ciljevi poduzea obiljeja Obiljeja cilja su:Sadraj cilja1. Sadraj cilja znai kvalitativno utvrditi ciljanu veliinu, prema vrsti i usmjerenju. Sadraj cilja treba biti konkretan, ali tako da ne previe usko definiran, kako ne bi predstavljao previe snano ogranienje za sljedee mjere.2. Obujam cilja stupanj ispunjenja. Obuhvaa: Utvrivanje ciljne vrijednosti U kojem intervalu e se postii ciljna vrijednost Minimalna i maksimalna krajnost granice obuhvata cilja.3. Vremenski odnos cilja s obzirom na vrijeme, u smislu trenutka ili razdoblja na koje se postizanje cilja odnosi, ciljevi mogu biti:a) Strategijski dugoroni, s mogunou oblikovanja, odnosno promjene ib) Operativni kratkoroni, s mogunosu prilagodbe.

Ciljevi poduzea - razine Prema razinama, ciljevi mogu biti: Glavni (osnovni) cilj vii cilj Sporedni ciljevi.SUSTAV VRIJEDNOSTI Uloga menadmenta Menadment:1. Stvara viziju podlogu za efikasnan rad2. Zajedno s kontrolingom oblikuje sustav vrijednosti.3. Brine o radu poduzea sukladno sustavu vrijednosti (tijekom drugog stvaranja).

SUSTAV VRIJEDNOSTI Uloga kontrolinga Menadment i zaposlenici su esto vrlo zauzeti u obavljanju svog svakodnevnog posla, da esto ne primjeuju da su u pogrenoj praumi (vidi str. 98). Zato kontroling ima kljunu ulogu pri definiranju prvog stvaranja vizije, misije, ciljeva; dok menadment ima kljunu ulogu pri drugom stvaranju efikasnosti stvaranja na pravi nain, tj. s rezultatom. Kontroling, dakle, potie menadment da oblikuje, preispituje i, po potrebi, mijenja viziju, misiju i ciljeve poduzea. Zapisivanjem vrijednosti poduzea i njihovim prenoenjem na sve stakeholderse poduzea, stvara se koheziona sila kojom se bitno uveava potencijal poduzea (organizacije). Daljnje uloge kontrolinga:1. Kontroling brine o integraciji sustava vrijednosti, tj. o tome da je vizija iri okvir unutar koje je oblikovana misija (tj. da misija proizlazi iz vizije) te o tome da iz vizije i misije slijede ciljevi.2. Kontroling brine da sustav vrijednosti bude pravilno oblikovan.3. Kontroling brine da se adekvatno oblikuje i sustav podciljeva i to na nain da svatko u organizaciji ima svoje ciljeve, integrirane preko cilja poduzea u njegovu viziju. Znai svaki zaposlenik bi trebao znati koliko on doprinosi ostvarenju ciljeva i misije poduzea. To bitno olakava proces menadmenta. Kontroling u sustavu vrijednosti, generalno, promatra se putom primjene osnovnih naela kontrolinga: koordinacija i integracija.

SUSTAV VRIJEDNOSTI Uloga kontrolinga Koordinacija Koordinacija = usklaivanje na istim razinama. Moe biti: Unutarnja i vanjska i Sustavno oblikujua i sustavno povezujua. Unutarnja koordinacija odnosi se na usklaivanje unutar pojedinog podsustava menadmenta, a vanjska se odnosi na meusobno usklaenje razliitih podsustava menadmenta. Kad govorimo o sustavu vrijednosti, kontroling ima posebnu ulogu u unutarnjoj koordinaciji. Unutarnja sustavno oblikujua koordinacija ima za cilj poticanje i pruanje strune podrke u stvaranju sustava vrijednosti. Kontroling ovdje ukazuje (prigovara) na najee greke, vezane uz oblikovanje sustava vrijednosti to su da je on:1. Zbirka utopijskih praznih formula.2. Nedovoljno orijentiran na mogunost provoenja (neprovediv) nedovoljna operacionalizacija.3. Izraz namjera najvieg rukovodstva bez podrke rukovodstva niih hijerarhijskih razina4. Nevana zbirka samorazumljivosti (prigovor o trivijalnosti)5. Sugestija sklada kojeg u organizaciji nema ili se ne moe postii6. Dominacija propagandnog motiva kod sastavljanja sutava vrijednosti (zloupotreba marketinga). Kontroling ne komentira sadrajne aspekte sustava vrijednosti, ve njegovo oblikovanje i funkcionalnu prikladnost. No, kontroling stalno potie menadment da neprekidno raspravlja i objanjava vrijednosti i norme koje treba slijediti. Unutarnja sustavno povezujua koordinacija odnosi se na meusobno usklaivanje vrijednosti pojedinih podsustava menadmenta i njihovo usklaivanje sa sustavom vrijednosti organizacije, tako da filozofije sustava i filozofije podsustava budu konzistentne.

SUSTAV VRIJEDNOSTI Uloga kontrolinga Integracija odnosi se na razliite hijerarhijske razine u sustavu vrijednosti, to znai sklad izmeu vizije, misije i ciljeva poduzea. Nagle i neoekivane promjene u okruenju tjeraju organizaciju na promjenu ciljeva, a nerijetko i vizije i misije.

Kultura povjerenja Bez nekog minimalnog meusobnog povjerenja u smislu vjerodostojnosti, potovanja, reputacije, fer ponaanja, predvidljivosti i pouzdanosti, djelovanje u poduzeu nije mogue. Pod povjerenjem (trust) podrazumijevamo jednostrani prethodni ustupak (predujam povjerenja) jedne osobe prema drugim osobama ili skupinama u okviru socijalnog odnosa a da se ne moe biti siguran hoe li oekivana protuinidba zaista i nastupiti. Povjerenje je oskudan resurs, koji se za razliku od mnogih drugih resursa upotrebom umnaa. Povjerenje karakterizira: Usmjerenost prema budunosti. Pri tome ulogu nemaju samo pozitivna, ve i negativna iskustva (lomovi povjerenja). Smanjuje sloenost (manje komplikacija) i stvara transparentnost, to, u konanici, tedi resurse (transakcijske trokove, konflikte). Samovolja i oportunistiko ponaanje ometa kooperativno ponaanje, jaa mehanizme osiguravanja i sa sobom donosi nedostatke uinkovitosti. (Previe povjerenja esto je glupost, previe nepovjerenja uvijek je nesrea.) Ukupnost svih vrijednosti menadmenta, zaposlenika i partnera koje se zajedniki dijele i otvoreno ive ini kulturu povjerenja poduzea. Kultura povjerenja poduzea stvara se procesom stvaranja povjerenja koji se stalno ponavlja (spirala povjerenja) i uvijek vodi ka vioj razini povjerenja (str. 85, Z.). Spiralom povjerenja se isprepliu imbenici i standardi povjerenja. imbenici povjerenja su: osobna svojstva, osobna iskustva, osobna usmjerenost, kvaliteta odnosa, trajanje odnosa. Standardi koji grade povjerenje su: otvorenost, iskrenost, tolerancija, uzajamnost, fer ponaanje. Standardi koji grade povjerenje su etike vrijednosti ili shvaanja prema koima se treba orijentirati tj. kako se ponaati u organizaciji i prema van. to se vie tih standarda prihvati i svjesno ili emocionalno ivi unutar poduzea, to je vea osnova povjerenja. Ona poboljava socijalne odnose u poduzeu, zadovoljstvo zaposlenika, poboljava upravljake mehanizme i dugorono poveava vrijednost.

SUSTAV PLANIRANJA

Sustav planiranja Promijenilo se gledanje na planiranje, kao i njegova vanost, koja je sve vea akcent vie nije na planovima i zadacima, ve se planiranje promatra kao duhovni proces, koji odraava predviajui osnovni stav.

Zato se promijenilo znaenje planiranja?1. Nakon lomova trendova 70-ih godina, zavrena je era ekstrapoloacije u planiranju, tj. planiranju koje se temelji na podacima iz prolosti. Naime, ovakvo preslikavanje podataka iz prolosti u budunost nije moglo opstati u eri nesigurnosti, diskontinuiteta i porasta dinamike, kakva je prisutna u okruenju danas.2. U podruju poslovnog planiranja porasli su znanje i razmiljanje o kljunim initeljima. Danas, na raspolaganju imamo sve vie instrumenata alata za kvalitetno poslovno planiranje.

Pojam i svrha sustava planiranja Planiranje je ureen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvruju veliine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav planova. Planiranje je oblikovanje budunosti.Znaenje planiranja Sustavno i metodiki gleda na budunost poduzea u okruenju Rjeava probleme budunosti Podloga je za poslovno odluivanje Jezgra je prospektivnog miljenja i djelovanja

Svrha planiranja Pravodobna spoznaja alternativa, ansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera (sredstava, putova) za dostizanje tih ciljeva. Planiranje je predupravljanje. Usmjerenje na cilj planom se definiraju podciljevi koji su usmjereni na glavni cilj Rano upozorenje radi pravovremenog poduzimanja protumjera rjeenja na problem Koordinacija parcijalnih ciljeva parcijalni se ciljevi objedinjuju i harmoniziraju Priprema za odluke analiza problema, istraivanje alternativa za rjeavanje problema Utvrivanje temelja kontrole planiranjem se stvara temelj za usporedbu plana i realizacije. Time plan postaje temeljem kvalitetne kontrole. Informiranje stakeholdersa o ciljevima, alternativama, koritenju sredstava, ogranienjima, terminima,... Motiviranje stekeholdersa kroz sudjelovanje u izradi plana te prihvaanje planskih zadataka.

Temeljni zadatak poslovnog planiranja: Osiguranje budunosti, tj. opstojnosti poduzea. Planovi smanjuju rizike pogrenog odluivanja te poveavaju anse za ostvarenje rezultata.

Funkcije (zadaci) planiranja: Trajno osiguranje uspjeha osiguranje dugorone egzistencije poduzea Spoznaja rizika, trendova, razvoja i oblikovanje potrebnih mjera (na vrijeme!) planiranje titi od neugodnih iznenaenja! Porast fleksibilnosti planiranjem se na vrijeme vide budui faktori razvoja istrauju spoznaje, one ine vidljivima i prevode u ovladive kategorije Redukcija kompleksnosti planiranjem se izbjegavaju komplikacije te se time eliminiraju suvine transakcije i s njima povezani trokovi Koritenje sinergijskih potencijala planiranjem se objedinjuju pojedini potencijali u organizaciji i postie njihova sinergija (kad je cjelina vea od zbroja pojedinih djelova: 1+1=3)

Preduvjeti planiranja To su zadaci za nositelje planiranja1. Jasnoa ciljeva: Koji se ciljevi slijede, Od kojih se podciljeva sastoje glavni ciljevi, Kakvi su odnosi meu pojedinim podciljevima, Kakvu prednost imaju pojedini ciljevi, Na koje se vrijeme odnose pojedini ciljevi, Kakve anse i rizike za dostizanje drugih ciljeva skrivaju odabrani ciljevi2. Spoznaja utjecaja okruenja na definirane ciljeve3. Pregled nad unutarnjim podacima i informacijama u poduzeu, ogranienjima i konstantama s ime raspolaemo, to ne moemo mijenjati (pa se moramo kretati u okvirima toga)4. Poznavanje veliina koje se planiranjem mogu mijenjati varijable odluivanja koje se nalaze u prostoru djelovanja5. Poznavanje vjerovatnosti utjecaja pojedine alternative odluivanja na cilj kako e pojedina alternativa utjecati na cilj? U kojoj vjerovatnosti?6. Raspoloivost informacija za reviziju odluka - to ako elimo promijeniti odluke - ciljeve?

Procedura planiranja Obuhvaa: sveobuhvatnu i sustavnu analizu: ciljeva, Utjecaja okruenja, Internih podataka, Varijabli odluivanja, Alternativa i njihovog utjecaja na cilj, te mogunosti njihove revizije.

Vrste planovaI. S obzirom na horizont planiranja: Kratkoroni plan (do godine dana), Strategijsko planiranje usmjereno je na nove potencijale uspjeha. Smatra se da je optimalno razdoblje za strategijsko planiranje 5 godina. Srednjoroni plan (1-5 godina), Srednjorono (taktiko) planiranje usmjereno je na postojee potencijale uspjeha (esto se u praksi i ne koristi, ve zapravo povezuje strateko (petogodinje) planiranje s operativnim (godinjem) planiranjem. Dugoroni plan (dulje od 5 godina) Operativno planiranje (kratkorono) usmjereno je na uspjeh postizavanje uspjeha u sadanjosti. Operativno planiranje odnosi se, u pravilu, na izradu godinjeg prorauna.II. S obzirom na funkcionalno podruje: Plan prodaje, plan proizvodnje, nabave, financija, investicija itd.III. S aspekta rukovodne hijerarhije: ukupan plan, plan podruja, plan mjesta (plan profitnog centra sve ee), mogu se provoditi i daljnje, detaljnije podjele.IV. S aspekta hijerarhije planiranja: Strategijsko, taktiko i operativno planiranje.

Strategijsko planiranje U organizacijama je vrlo vano strategijsko planiranje. Njega karakterizira: indikativno miljenje otkrivanje potencijala, ali ne samo irenjem (linearno) ve traganjem (bilo intuitivnim ili dokumentiranim) sinoptiko miljenje pregledavamo sve dijelove cjeline (strukturu), a ne samo linearni rast promatra se okruenje kao sustav (a ne sustav okruenja) i to cjelovito (a ne samo njegovi ekonomski aspekti) Promatraju se alternative budunosti, a ne jednostavna ekstrapolacija trendova iz prolosti Naglasak je na novim namjerama, a ne na sadanjim aktivnostima Treba uzeti u obzir da se nee oekivati kontinuirani razvoj, ve treba planirati ovladavanje diskontinuitetima Umjesto jakih signala, treba oekivati, i znati prepoznati slabe signale Umjesto godinje ceremonije planiranja, treba dopustiti ire okvire za inovacije i promjene Razmiljanje ne smije biti reaktivno (odgovara na izvanjsko djelovanje), ve proaktivno (mijenja izvanjsko djelovanje) Razmiljanje treba biti fleksibilno, a ne rigidno.

Strategijski menadmentPostoji zbrka u razlikovanju pojmova i smisla dugoronog i strategijskog planiranja i menadmenta.Strategijski menadment nije trendy, nova moda u menadmentu, ve ono predstavlja definitivni zaokret u promiljanju menadmenta i planiranja. Radi se o evoluciji i potpuno novom stupnju razvoja upravljanja poduzeem.

4 aspekta promatranja na sustave planiranja1. promatranje formalno: To znai koliki je stupanj standardizacije i stupanj dokumentiranosti planova.2. promatranje sadrajno: Opseg planiranja, orijentacija na cilje, diferencijacija, koordinacija i detaljizacija.3. Promatranje - organizacijsko: Procesno i strukturalno organiziranje i plansko prilagoavanje4. Promatranje metodsko: jednostavnost, postupak, modeli, opseg i vrsta informatike podrke.

Faze procesa planiranjaI. Oblikovanje ciljevaII. Analiza problemaIII. Traganje za alternativamaIV. PrognozaV. Vrednovanje VI. Odluivanje. Svaka od tih vaza ima i podfaze.

Instrumenti planiranja Kontroling bira odgovarajue instrumente za planiranje, te brine da se oni koriste na pravi nain. Instrumenti planiranja predstavljaju sustavni postupak dobivanja i obrade informacija koji imaju za cilj: Postavljanje, Preoblikovanje i Provjeravanje informativnih izjava Instrumenti planiranja su, zapravo, instrumenti sustavnog spoznavanja. U literaturi se esto susreu i pod pojmom: metode, postupci, tehnike i modeli.

Karakteristike strategijskog planiranja (Karakteristike strategijskog planiranja, kao i instrumente planiranja, obradit emo naknadno, u poglavlju Strateki imbenici uspjeha)

Kalendar planiranja S obzirom na vanost i sloenost procesa planiranja, izuzetno je vano izraditi kalendar planiranja grafiki mreni plan aktivnosti planiranja Z, str. 135. primjer planiranje u JLS. Prije planiranja, potrebne su predradnje (klauzure - zasjedanja) utvruju se dugorone smjernice poduzea i njegovih dijelova utvruju se: smjerovi prodora, ogranienja, budui doprinosi sadanjih i prolih aktivnosti, kvantificiraju okviri investicija itd. Svrha takvih zasjedanja je skraivanje i ubrzanje procesa planiranja i poveanje sigurnosti planiranja. Openito se strategijsko planiranje (i njegove predradnje) odvija u prvoj polovici godine, a operativno u drugoj (primjer: JLS u IX-X. mj.). Nikako se s operativnim planiranjem ne bi smjelo ekati do XII. mjeseca.

Stupanj detaljnosti planiranja Strateki i operativni kontroling razlikuju se u stupnju detaljnosti. Operativno planiranje treba provesti s istom preciznou (stupnjem detaljnosti) kao to e se kasnije odvijati kontrola planirano-ostvareno. Time se zapravo omoguuje kontrola. Primjer: javno upravljanje detaljnost se precizira razinom knjigovodstvenog biljeenja (4-5 razina).

Smjerovi planiranja1. odozgo (top-down) iz poeljnog cilja se izvode strategije i akcije pogodno je za mala poduzea s malo razina Prednost: dosljedno usmjerenje prema cilju Nedostaci: planira se samo ono to se moe lako planirati, eventualni otpor od niih razina, ne valoriziraju se dovoljno resursi funkcionalnih podruja.2. Uzlazno planiranje (bottom-up) Prvo nastaju podplanovi (planovi funkcionalnih podruja) a zatim opi plan. Manje je znaenje ciljeva, a vee je znaenje realizacije. Prednost: motivacija. Nedostaci: decentralizacija (mrvljenje, razvodnjavanje cilja).3. Mjeoviti oblik optimalan! down-up postupak protustruje susretna metoda Proces se odvija tako da planske zadae najprije idu odozgo prema dolje, zatim se usitnjavaju i konkretiziraju, a zatim vraaju prema gore gdje se, nakon eventualnih korekcija, objedinjavaju. To se moe ak odvijati u nekoliko faza, pri emu je maksimum prema gore u kontrolingu (a ne na vie) vidi sliku.

Koordinacija nositelja planiranja Koordinaciju nositelja planiranja vri kontroling. Odlian nain za to je INTRANET, gdje ih nositelji planiranja mogu promotriti i komentirati.

SUSTAV KONTROLE

Sustav kontrole Jedan od temeljnih zadataka menadmenta, premda esto i najmanje simpatina Slijedi nakon faza planiranja i izvrenja Jami da e planski zadaci biti izvreni Kontrolira se da li se aktivnost provodi u skladu s planom, odnosno s drugim zadanim (usporednim) vrijednostima Ukoliko nastanu odstupanja, njih treba analizirati esto se veliki dio kontrole obavlja u raunovodstvu. Kontrolu mogu obavljati menaderi ili osobe koje oni ovlaste (kontroleri). Kontrola ili nadzor je zapravo instrument osiguranja volje, a provodi se usporedbom dviju ili vie veliina kako bi se utvrdila odstupanja od planova upravljaki signali. Pred kontroling kao kontrolnu instancu postavljaju se sljedei zahtjevi vezani uz kontrolu: objektivnost razliite osobe trebaju doi do istih rezultata, pouzdanost izvjesna fleksibilnost procesa kontrole, validnost da li se zaista kontrolira ono to je relevantno (tj. to se eli kontrolirati).

Definicija kontrole Kontrola je sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja izmeu dviju veliina. Kontrolom se dolazi do novih, vrijednih spoznaja, pa se kontrola sve vie shvaa kao proces uenja. Kontrola sadri i analizu odstupanja a najee i poduzimanje korektivnih mjera, odnosno razvoj mjera prilagoavanja. Vana je i kontrola napretka kod nje se, uz poznavanje dosadanjih spoznaja, mora jo predvidjeti i odvijanje razvoja realizacije do kraja procesa.

Faze kontrole Postoje 4 faze procesa kontrole:I. Zadavanje potrebnih vrijednosti (planskih ciljeva)II. Priopavanje ostvarenih vrijednosti kako je ostvaren planski cilj; vano je utvrditi precizna i usporediva mjerilaIII. Usporedba potrebnog i ostvarenoga utvruju se odstupanja, predlau mjere prilagoavanja i korektivne mjere, a znatna odstupanja trae detaljniju analizuIV. Analiza odstupanja njome se istrauju uzroci odstupanja.

Kontrolno izvjee Nakon kontrole, treba izraditi kontrolno izvjee. U njemu se pojanjavaju uzroci i vrste odstupanja, dolazi se do odgovornih podruja i suradnika te potiu odgovarajue mjere za prilagoavanje i korekciju dosadanjeg ponaanja.

Vrste kontrole prema nositeljima Moe biti vlastita ili tua. Vlastita kontrola uzrokuje nie trokove, kvalitetnija je jer interno osoblje zna vie o samom procesu, pridonosi procesu uenja. Nedostatak je subjektivnost. Tua kontrola je objektivnija, ali iziskuje i vie trokove te uzrokuje negativan utjecaj na ponaanje. Tue kontrole su najee u obliku revizije ili npr. u odreenim vremenskim razmacima (godinji obraun).

Nositelji kontrole Neka poduzea i organizacije imaju interne revizore (npr. jedinice lokalne samouprave), a u nekima se kontrola rezultata povjerava sektoru kontrolinga. Interni revizor kontrolira unutarnji sustav kontrole.

Instrumenti kontrole i revizije razlika: Razlika izmeu kontrole i revizije oituje se:a) S obzirom na vremensku dimenziju: kontrola je stalna i usmjerena na sadanjost, a revizija je povremena i usmjerena je na prolostb) Pripadnost organizaciji osobe koja nadzire: osoba koja kontrolira je lan organizacije, a ona koja nadzire, najee dolazi izvanac) S obzirom na ovisnost o procesu i podruje odgovornosti: Kontrolu provodi osoba koja je ovisna i procesu i podruju odgovornosti, a reviziju osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi ni o procesu ni o podruju odgovornosti

Vrste kontrole S obzirom na vremenski horizont: kratkorona, srednjorona i dugorona kontrola Prema funkcionalnom podruju: kontrola prometa, proizvodnje, skladitenja, nabave, financija, investicija S obzirom na hijerarhiju upavljanja: strategijska, taktika i operativna kontrola

Svrha i objekti kontrole Svrha kontrole oituje se u: dokumentaciji, dolasku do spoznaja, informacijama te utjecajem na ljudsko ponaanje i strojne procese. Objekti kontrole:1. rezultati kontrola rezultata,2. postupci kontrola postupaka,3. ponaanje kontrola ponaanja,4. premise (pretpostavke) kontrola premisa.

Kontrola rezultata U pravilu se nadovezuje na operativno planiranje. Ovdje spada i kontrola rizika. Moe se odvijati za vrijeme realizacije (meukontrola ili kontrola napretka) i/ili nakon realizacije (kontrola rezultata), s ciljem utvrivanja i analize odstupanja. Odstupanja je vano direktno vezati uz nositelje odgovornosti. Ukoliko nema kontrole rezultata ili je ona neadekvatna, odstupanja se prekasno prepoznaju i na njih se zatim teko moe utjecati.

Vrste odstupanja Ovisno o:a) vremenskom odnosu koja se odnose na odreeni dan, tjedan, mjesec, tromjeseje ili godinu ili ona koja se zbrajaju tijekom tih razdoblja (kumulativna),b) raunskom postupku apsolutna odstupanja (dobivaju se oduzimanjem) i relativna odstupanja (u postotku)c) lokaciji operanda u hijerarhiji mjerila djelomino ili ukupno odstupanje (da li se radi o dijelu ukupnih trokova ili cijelosti istih).

Kontrola postupaka Manje su usmjerene na rezultate, a vie na djelovanje (performansu). Njima se ujedno nadziru promjene u procesima i prikladnost metoda. Posebno je vana kontrola IT sustava, koja takoer spada ovdje. Vano je dokumentirati rezultate kontroliranih postupaka. esto se odvija i analiza uzoraka ili testiranje (testing) koji se usporeuju s rezultatima kontrole. Postoji i metakontrola (kontrola kontrole).

Kontrola ponaanja Ponaanje nije uvjetovano samo planiranim rezultatima, ve i socijalnim odnosima (primjerice ovisi o tome to e drugi initi, ili to nee). Tako se osobno ponaanje usmjerava i prema normama mi-skupine kojoj ovjek pripada ili kojoj eli pripadati. Ponaanje nije statino, ve je to proces. Ponaanje najee proizlazi iz konkretne suglasnosti s nekom drugom osobom (npr. pretpostavljenim) ili skupinom ili barem suglasnosti koja se osjea. Utvreno je da postoje reciproni naini ponaanja, prema kojima spremnost ljudi na vei uinak raste ako imaju dojam da s pretpostavljeni i kolege prema njima odnose fer. Obratno, zaposlenici na razliite naine kanjavaju ponaanje drugih koje nije fer, ak i ako je to za njih tetno. Jedan od oblika ljudskog ponaanja je manipulacija. Ona postoji ako se na ljude utjee ako oni nisu toga svijesni. Dokazano je da i samom najavom kontrole ponaanja, ukoliko je ona uvjerljiva, ljudi rade vie i bolje. Vano je barem dvaput godinje razgovarati sa zaposlenicima prilikom postavljanja ciljeva i tijekom realizacije (to je podruje RM-a Kompenzacijskog menadmenta).

Veza izmeu planiranja i kontrole Strategijska i operativna kontrola u direktnoj su vezi sa stratekim i operativnim planiranjem tek uz dopunu kontrolom plan postje uinkovit instrument poslovnog upravljanja! Strategijska kontrola kontrolira p otencijale, a operativna koritenje potencijala. Operativna kontrola koristi preteito kvantitativne koliine (signali sadanjeg uspjeha ili neuspjeha), a strategijska kvalitativne (signali budueg uspjeha/neuspjeha). Kod strategijske kontrole, vana je kontrola premisa (pretpostavki na temelju kojih je izvreno strateko planiranje), o emu smo govorili ranije. Istraivanja pokazuju da se strateka kontrola provodi u neto vie od 50% poduzea.

Kontrola kvalitete Tradicionalni pristup: proizlazi iz kontole rezultata poslovnog procesa, nastavlja se na proces proizvodnje, i utvruje odstupanja izmeu zadane i ostvarene kvalitete proizvoda ili usluga. Suvremeno shvaanje kontrole kvalitete trai sveobuhvatan pristup TQM pristup Total Quality Management naelo kvalitete prema kojem su kvalitetom proeta sva podruja i svi poslovni procesi u poduzee. Naelo kvalitete postaje dio sustava vrijednosti poduzea, utjee na sustav ciljeva poduzea i na sve ostale podsustave menadmenta, vodi poveanju odgovornosti za ciljeve i rezultate te potie motivaciju i suradnju.

Kontrola premisa Njome se, temeljem usporedbe sadanjeg i budueg stanja, a vezano uz strategijsko planiranje, povremeno, ili kad se dostigne neka kontrolna toka, pokuava odgovoriti na pitanje vrijede li jo dosadanje pretpostavke ili ih treba mijenjati. Radi se zapravo o kontroli strategije. Kod korekcija (uvoenja korektivnih stratekih mjera) vano je, pored rezultata kontrole, uzeti u obzir i druge izvore informiranja (primjerice, informacije iz okruenja).

Opseg kontrole Kontrola moe biti cjelovita i djelomina (obrauje samo neka odabrana stanja). Kontrola se moe ograniiti i na sluajne probe (sluajni uzorci).

Termini kontrole Moe biti:a) Ex-ante kontrola kontrola tekuih postupaka, ima za cilj rano otkrivanje odstupanjab) Ex-post kontrola kontrolira zakljuene postupke i njihove konane rezultate. Ritam kontrola to bre treba reagirati na utvrena odstupanja, to ritam kontrola mora biti krai.

Proces kontrole postupci upravljanja

KriterijiPredupravljanjeNaknadno upravljanje

1. Naelo uinkaPrethodne informacijePovratne informacije

2. UsmjerenjeUsmjereno na input = na budunostUsmjereno na output = na prolost

3. Trenutak intervencijePrije nastupa poremeajaPoslije nastupa poremeaja

4. Uinak intervencijeSprjeavanje poremeajaUklanjanje

to treba definirati (osigurati) kod procesa kontrole? Zadatke kontrole pridruiti nositeljima kontrole Oblikovati instance kontrole (npr. interna tijela, revizije) Uvoenje instrumenata kontrole (npr. sustav osiguranja kvalitete) Odrediti termine kontrole i sekvence kontrole (unaprijed zadana uestalost kontrole ili kontrola prema povodu i sluaju) Odrediti objekte kontrole i slijed kontrole.

Veza kontrole i funkcija menadmenta Kontrola je povezana sa:a) Planiranjem (strateko, operativno razmotrili smo ranije),b) Odluivanjem nuna je brza reakcija na odstupanja odmah reagirati i situativno odluivati.c) Organiziranjem kontrolira se svrsishodnost postojeeg organizacijskog sustava te se on po potrebi mijenjad) Upravljanjem ljudskim potencijalom kontrola ponaanja (razmotrili smo ranije)

Uloga kontrolinga Najvanije je uloga kontrolinga u sustavu kontrole usklaivanje kontrole sa sustavom vrijednosti i sa sustavom planiranja. Primjerice, kod veze sa sustavom vrijednosti:1. Usklaivanje poduzea sa socijalnom i drutvenom odgovornou, posebno za podruja koja nisu propisana ni pravno regulirana neobavezni etiki i moralni standardi2. Kontrola je potrebna i u sluaju moguih promjena osnovnih vrijednosti u drutvu: Promjene od centralizacije prema decentralizaciji, od hijerarhijskih odnosa prema umreenim odnosima, od mehanicistikog pristupa prema holistikom pristupu promjena su kontrole prema samokontroli.3. Promjene sustava vrijednosti nastupaju i kada se promijeni vlasnik dioniari, kupac, dobavlja, trite,...

Svrha kontrole u analogiji sa svrhom planiranja Analogija planiranja i kontrole se nalazi u sljedeem: Usmjerenje na cilj Rano upozorenje Koordinacija parcijalnih planova Priprema odluka Informiranje suradnika Motiviranje suradnika.

Kontrola kao informacijska podrka upravljanju U konanici, svrha kontrole je informacijska podrka upravljanju. Kontrola je povratna veza planiranja. Kontrola (operativna) je povratna kontrola realizacije. Smisao kontrole je da ona slui kao instrument identificiranja promjena i neprekidnog prilagoavanja strategijskog i operativnog planiranja novim situacijama u okruenju. Kontrola tako stalon potie i poboljava proces planiranja.

INFORMACIJSKI SUSTAV

Informacijski sustav Informacijski sustav ima izuzetnu vanost za funkciju kontrolinga. Vana je inforamcijski orijentirana koncepcija. ak se u praksi itav sustav kontrolinga svodi na uspostavljanje informacijskog sustava koji je orijentiran potrebama menadmenta i zove se Upravljaki informacijski sustav (MIS Management Infrmations System)

Pojam i svrha informacijskog sustava Zadatak sustava voenja je efikasno i efektivno upravljanje sustavom izvoenja. Za to je potrebno znanje o izvoenju i uvjetima izvoenja, za to slue informacije. Informacije su svrsishodno znanje. Informacijski sustav je, dakle, parcijalni dio sustava voenja, ureen skup informacija koje se odnose na injenice, obljeja i dogaaje sustav izvoenja, potrebne sustavu menadmenta. Zadatak informacijskog sustava: prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.

Odnos informacijskog sustava i sustava obrade podataka Ne valja poistovjeivati informacijski sustav sa sustavom obrade podataka. Obrada podataka (EOP) bavi se obradom poslovnih podataka i prodovi u bazi (operativi), dok se MIS odnosi na informacije koje predstavljaju podrku menadmentu u upravljanju. Podaci, dakle, postaju informacije tek nakon to se obrade za odreenu svrhu, za odreenu uporabu.

Proces razvoja od podataka do mudrosti

Podaci Informacije Znanje Mudrost Za procese planiranja, odluivanja i kontrole potrebne su informacije koje se kao nematerijalna dobra prostiru nad operativnim procesima poduzea i slue smanjivanju nesigurnosti. Podaci su osnova informacija, tj. slova brojke ili specijalni znakovi i sljedovi znakova koji se u smislu elementarnih tvrdnji ne mogu dalje ralanjivati. U poslovnom procesu, podaci nastaju unutar operativnih procesa. Znanje je rezulata umreavanja informacija, odnsono svjesne obrade informacija. Mudrost nastaje kada znanju pridodamo iskustvo i naela sustava vrijednosti (odnosno same vrijednosti).

Vrste informacija

Vrsta informacijeTip tvrdnjeIzraava

FaktineJestStvarnost (prolost)

PrognostikeBit eBudunost

EksplanatorneZatoUzroke stanja

KondicionalneMoeMogunost(i)

NormativneTrebaCiljeve/vrijednosne sudove/norme

LogistikeMoraNunost

Eksplitikativne-Definicije (jezina pravila)

Instrumentalne-Metodoloke veze

Brojani pokazatelji Izraavaju se brojkama. Mogu biti opisni, uzroni i prognostiki. Mogu sluiti u informativne i upravljake svhe. U poduzeima se gradi sustav pokazatelja, koji sadri tablicu sa sljedeim elementima: to pokazatelj izraava opis pokazatelja, kako se on izraunava (formula) i u koje se svrhe rabi. Vano je da pokazatelji budu usporedivi. Vano je i da ne doe do inflacije pokazatelja previe pokazatelja, ija je korist u odnosu na uloena sredstva za njihovu izradu neznatna.

Brojevi Mogu biti: apsolutni i relativni . Apsolutni brojevi pokazuju apsolutne ili vrijednosne veliine, promjerice poslovni pokazatelji poduzea. Relativni brojevi pokazuju relativni odnos nekih pojava (stanja) izmeu kojih postoji odreena veza.

Relativni brojevi Relativni brojevi mogu biti:a) Relativni brojevi strukture Njima se utvruje odnos dijela i cijeline. Zovu se jo i udjeli. Pokazuju, dakle strukturu i izraavaju se u postocima. Primjeri: udjeli prodaje prema proizvodu, kupcima, tritima, tokovi prema mjestu ili nositelju troka; ABC analiza, analiza bilance (struktura bilance) i sl.b) Relativni brojevi koordinacije Pokazuje odnos izmeu dviju izabranih veliina. Primjeri: prodaja/narudbe, otkazi/osoblje, ulaganja/dugotrajna imovina, ulaz robe/zalihe, dobitak/kapital, primljene uplate/dugovanja itd.c) Mjerni brojevi i indeksni brojevi Mjerni brojevi = bazni indeksi pokazuju odnos pojave u odnosu na izabranu bazu. Indeksni brojevi = verini (lanani) indeksi pokazuju kretanje (dinamiku) pojave u vremenu, obino iz godine u godinu.

Sustavi pokazatelja Sustav pokazatelja treba biti u mogunosti unaprijeivati komunikacijske procese, to znai: Da su pokazatelji razumljivi, Da se ograniavaju na bitno, Da se neprestano aktualiziraju. Vana je hijerarhija pokazatelja. Sustav pokazatelja se obino stvara kroz raunski sustav. Prednost je toga mogunost programiranja, a nedostatak je to je nemogue ukljuiti mekane pokazatelje, tj. kvalitativne veliine.

Upravljanje informacijama Upravljanje informacijama ili informacijski menadment je skup svih mjera koje vod k svladavanju nematerijalnih resursa informacija, i time popunjavanju informacijskih praznina. Upravljanje informacijama sastoji se od:a. Informacijskog inenjeringa (information engineering) hardverski i softverski inenjering, zatita informacija, openito poboljanje informacijske i komunikacijske tehnologijeb. Informacijske potpore (information supporting) rjeavanje zadataka (aplikacija) razliite vrste.

Upravljanje informacijskim tokovima informacijska logistika Za kontroling je bitan zakon opadajue granine korisnosti prema kojem je viak informacija povezan s nadproporcionalno vie troka. Zato, u kontrolingu manje je ponekad vie. Za informacijsku logistiku bitni su sljedei aspekti informacija: koliina informacija, relevantnost informacija (kvaliteta informacija) i aktualnost informacija (vrijeme).

Prema push naelu, kontroler se, u svojstvu dobavljaa informacija, moe rasteretiti svog dugovanja da pribavi informacije. Za nositelje djelovanja se tada poveava njihova obaveza prikupljanja (pull naelo). Kontoling naime nema klasinu funkciju opskrbe informacijama, ve on ima zadatak da prepozna (otkrije) koje su informacije za konkretne korisnike informacija bitne i koji uinak one imaju na nositelje planiranja i odluivanja. Kontroling se tako, u konanici, oslobaa dijela informacija jer je njemu najvanije da u poetku procesa prikupljanja informacija nae nain da menadmentu pristignu kvantitaivno, kvalitativno i vremenski relevantne informacije, te da su one u to veoj mjeri prilagoene potrebama menadmenta.

Sustav baze podataka Sredinju toku mree ini sustav baze podataka. Sastoji se od: Baze podataka = trajno zasnovani skup podataka; realni odraz stanja poduzea; pohranjuje se sveobuhvatno, elektroniki, sustavno i bez redundancije Skupa metoda skup postupaka ili alata koji slue da bi se podaci preoblikovali u informacije. Sustava upravljanja bazom podataka Data base management system osigurava skup podataka i doputa koordinirani pristup (ovlateno koritenje informaicjama). Vano je izraditi katalog podataka koji sadri podatke o podacima i njihovu primjenu, ali ne i sadraj.

Baza podataka Moe se izgraditi temeljem referentnih modela podataka (zajednikih za vie poduzea primjerice za neku granu gospodarstva) oni su zajedniki i postojei pa se mogu brzo razviti i uz manje trokova resursa (vremena, novca). Nedostatak referentnih modela jest taj to oni jednako vrijede za sve korisnike, pa poduzeu ne nude mnogo mogunosti za razvijanje diferencijacije i jedinstvenosti. Zato bi poduzea (organizacije) trebale samostalno kreirati i razvijati barem neke specifine dijelove svojih modela podataka.

uvanje podataka i skupovi podataka U pogledu uvanja podataka razlikuju se: Sredinje (baza je u raunalu, na jednom mjestu umreava se pomou servera posluitelja) i Distribuirane baze podataka (baze se nalaze na vie mjesta).

Veza informacijskog sustava i sustava vrijednosti Odnosi se na usklaivanju filozofije informiranja i informacijskog sustava. Filozofija informiranja je dio sustava vrijednosti poduzea, a sadri osnovna naela ponaanja poduzea i njegovih stakeholdersa u odnosu prema informacijama, kako unutar poduzea, tako i prema okruenju. Odnosi se i na isticanje vanosti informiranja, ulozi informiranja u sustavu upravljanja, itd. Moe biti interno i eksterno. Interno definira pravo pristupa informacijama i odgovornosti za informacije. Eksterno znai sadraj i nain komuniciranja poduzea s okruenjem hoemo li ili ne davati informacije okruenju i koje? Dobar je primjer objavljivanje socijalne i ekoloke bilance, osim redovnih godinjih zakonom propisanih informacija (godinja izvjea o poslovanju).

UPRAVLJANJE ZNANJEM

Upravljanje znanjem Poduzea moraju svoje znanje organizirati i njime upravljati, te razvijati sposobnost da se znanje stalno razvija. U upravljanje znanjem spadaju: stvaranje (ustroj), odravanje (kvalitativno mijenjanje) i daljnji razvoj (nadogradnja) baze znanja. Pristup zasnovan na znanju (knowledge-based view) pokretaka je snaga za inovacije, rast i razvoj poduzea.Kontroling znanja Mora podupirati njegovo ostvarenje, kritiki ga pratiti i mjeriti, odnosno vrednovati doprinose nositelja znanja.

Smisao upravljanja znanjem Informacije djeluju na postojee znanje, koje se dijeli na poznavanje (poznavanje, spoznaje, vidike) i umijee (sposobnosti, vjetine) osoba, mijenjaju ga i omoguuju nastajanje novoga znanja s odgovarajuom mogunou primjene. Uenje je proces, a znanje je njegov rezultat. Znanje je, poput informacija, nematerijalno dobro (intangible asset), koje se dijeljenjem umnoava, a uporabom njegova vrijednost raste. Znanje se u svakom trenutku moe nadopuniti ili nadomjestiti novim znanjem.

Ciljevi znanja Ciljevima znanja moe se navesti koji doprinos znanje treba dati uspjehu poduzea i koje je znanje dugorono znaajno za poduzee. Tako se poduzee moe na vrijeme (rano) na to usmjeriti. Ciljevi znanja upotpunjuju ciljeve poduzea. Vano je stvarati poslovnu kulturu uenja, koja repetitivno uenje potie sve do inovativnog miljenja te stimulira drukije odnosno kreativno miljenje.

Stjecanje znanja Kod stjecanja znanja, ne radi se samo o poveanju postojeeg fonda znanja, ve i o propitivanju zastarjelih sadraja znanja. Zato su uenje, zapoinjanje drukijeg naina razmiljanja i zaboravljanje po sebi identini postupci.

Organizacijsko uenje Uenje je svojstvo osoba. Osoba ui svjesno ili usputno, na nain da stjee nova znanja ili postojee znanje mijenja odnosno dopunjava novim spoznajama (vidicima).

Pojedinano uenje Pojedinano uenje propitkivanje, dvojbe, pritisak, znatielja, elja za znanjem. Vrste pojedinanog uenja:1. Adaptivno ili poboljavajue uenje reagira se na poremeaje (odstupanja), ali se ne mijenja misaoni okvir.2. Generiko uenje promjena naela gledita i djelovanja.3. Uenje rjeavanja problema to je najvia razina (meta razina) uenja uiti uiti i to za cjeloivotno razdoblje.

Opasnosti pri uenju upravljanju znanjem Rizik smetnje kriva percepcija primjenih informacija ili njihovo pogreno tumaenje. Moe se ukloniti tako da se otkriju blokade i skrivene praznine (tabui?) u vlastitom razmiljanju. Rizik gubitka ako osobe koje ue ne stave svoje znanje na raspolaganju svom poduzeu. To se moe desiti zato to osoba ne dobiva adekvatnu nagradu pohvala, nadoknada ili zbog unutarnjeg otkaza (distanciranje od radnih obveza i minimiziranje radnog angamana). Sa stvarnim odlaskom zaposlenika, poduzee gubi i njegovo znanje, pa je ono (i njihovi vlasnici!) okarakterizirano kao pokretna imovina.

Kolektivno znanje Kada pojedinac svoje znanje prednosi skupini, odnosno dijeli ga (knowledge sharing). Pojedinac posjeduje implicitno (nevidljivo) znanje, a skupina preuzima vidljivo i priznato (eksplicitno) znanje. Ovdje spada i prenoenje iskustva sa starijeg na mlae. Da bi se omoguio taj prijenos, znanje mora biti komunikativno, sposobno zakonsenzus i integraciju.

Razmjena znanja Vana za mlade i za kreativne osobe u poduzeu. Moe se odvijati u formalnim i neformalnim skupinama vaan je sastav skupine. Vano je pri tome saznati i suprostaviti razliita miljenja (paradigme) o nekom problemu. to su vee razlike u miljenju, to je uspjeh uenja skupine bolji. Neki pojedinci nerado dijele svoje znanje (nedostatak vremena, motivacije, strah, politiki motiv).

Baza znanja poduzea Odgovara na pitanja vezana uz sadraj znanja: to, tko, gdje, kako i kada se stjee (e se stjecati) znanje. Procesni lanac za ustroj baze znanja: Stjecanje znanja Obrada znanja Pohrana znanja Prijenos znanja (Transfer znanja) Uporaba znanja Kod Stjecanja znanja, vano je prikupljene sadraje znanja svrstati u odreen tematska podruja (kategorije) kako bi se kasnije lake pronalo potrebno znanje (slino: knjinice). Obrada i sistematizacija znanja: Vrste znanja: znanje o strukturi, znanje o injenicama (i genezi), znanje o ponaanju, ali i utjecaju na sustave (upravljanje) u svrhu rjeavanja stvarnih problema. Ovdje je vano razvojno znanje, usmjereno prema budunosti.

Baza znanja Drugo grupiranje znanja: ideje kreativne dosjetke, poticaji i prijedlozi mogu postati dragocjeni kad se mogu kapitalizirati, Najbolju praksu rjeenja koja su ve dokazala svoju korisnost. Postoji vremensko razdoblje vrijeme poluraspada znanja, to znai da se nakon odreenog vremena raspoloivo znanje u pogledu svoje valjanosti i primjenjivosti otprilike prepolovljuje. Steeno znanje potrebno je transformirati u prikladan reprezentacijski oblik koji bi trebao biti takav da se znanje specifino za neki kontekst moe primijenjivati i u drugim okruenjima. Postoje razliiti instrumenti: strukturne karte znanja, zemljopisne karte znanja, ute stranice, FAQ, crne ploe, popisi referenci itd. Znanje se pohranjuje u organizacijsko pamenje (organisational memory ili knowledge warehouse) poduzea. Potrebno ih je stalno aktualizirati. Koristan je pri tom Intranet.

Kolektivna inteligencija poduzea Mreama uenja i znanja, kao i savezima za uenje izmeu poduzea, nastaje kolektivna inteligencija poduzea - organizacije (inteligencija jata).

Transfer znanja Znai pristup na pripremljen - pohranjen sadraj u bazama znanja. Moe biti: prema naelu povlaenja (pull-naelu) ili Prema naelu automatske opskrbe informacijama ciljano (prema podrujima), automatski i u kratkom vremenu (naelo guranja push-naelo).

Uporaba znanja Cilj uporabe znanja njegova primjena na konkretna stanja.

Upravljanje znanjem Menadment mora resursu znanja pridati pozornost primjerenu njegovu znaenju: U skladu s dosadanjim razvojem znanja od imbenika produktivnosti do imbenika konkurentnosti, poduzee intenzivno po znanju e zauzeti dominantnu poziciju u odnosu na poduzee intenzivno po svom kapitalu i radu. Jo uvijek se koncept Knowledge Managementa gradi, no ono: Predstavlja sveobuhvatnu funkciju koja treba stvoriti pretpostavke raspodjele znanja unutar poduzea Mora formulirati ciljeve znanja Treba stvoriti infrastrukturu za mree znanja, kako bi se meusobno povezali otoci znanja i znanje moglo brzo pronai Skrbi za transparentnost i vjerodostojnost Mora biti shvaeno kao socijalni izazov Mora biti povezano sa Change managementom i Reward managementom

Menader znanja Treba spadati u novi tip vodstva: T-Shaped manager (menader u obliku slova T). Vodoravni dio slova znai da menader treba dijeliti svoje znanje s drugima, dok okomiti znai da svoje znanje treba primijeniti na uspjeh u svom poduzeu. Upravljanje znanjem uvijek znai davanje i uzimanje. Vano je planirati investicije u upravljanje znanjem. Korisnost upravljanja znanjem je dugorona.

Kontroling znanja Kontroling sudjeluje u Upravljanju znanjem, no potrebno bi bilo da njegov angaman ovdje bude sve manji. Zadaci kontrolinga u upravljanju znanjem:1. Strategijska analiza organizacije iz perspektive znanja2. Razvoj strategije znanja i izvoenje ciljeva znanja3. Izgradnja instrumenata za vrednovanje znanja4. Kreiranje sustava uenja i poticaja usmjerenih na znanje. Kontroling treba takoer identificirati koji su lanovi organizacije iz informacija generirali upotrebljivo znanje, koje je pretvoreno u konkurentske prednosti. To se ocjenjivanje temelji na ciljevima znanja.

Bilanca znanja

SUSTAV ORGANIZIRANJA

Sustav organiziranja je podsustav menadmenta vezan je uz procesno i strukturalno oblikovanje poduzeaPojam i svrha organiziranja Organizacija = procesualni i strukturalni red socijalnih sustava, proce i rezultat. Rezultat organizacije je strukturalni red, odnosno stvaranje funkcionalnih cjelina i njihova koordinacija. Organizacija je i procesualni red, usmjeren na prostorno-vremensko strukturiranje procesa rada. Organizacija rjeava probleme redoslijeda naloga te usklaivanje uinaka razliitih nositelja zadataka.

Jezgra organiziranja sastoji se u oblikovanju sloenih aktivnosti izvoenja i pridruivanje zadataka njihovim nositeljima. Uz obaveze su vezane i sankcije pozitivne i negativne, te ovlatenja (kompetencije). Odnosi meu organizacijskim cjelinama reguliraju se oblikovanjem prava davanja naloga (=hijerarhijski sustav upravljanja) i prava odluivanja.Dimenzije organizacijske strukture1. Specijalizacija Podjela ukupnog zadatka na homogene paracijalne zadatke Prednosti specijalizacije: koriste se efekti krivulje iskustva, smanjuje se vrijeme priuavanja, modunost dodjele posebnih zadataka nadarenim zaposlenicima Nedostaci specijalizacije: prazan, monoton i besmisleni rad smanjenje motivacije, produktivnosti, poveanje fluktuacije. Uvjet specijalizacije je koordinacija. Specijalizacija je barijera procesnom nainu razmiljanja.2. Koordinacija je posljedica visoke specijalizacije odnosi se na meuosobno usklaivanje aktivnosti3. Konfiguracija Odnosi se na konfiguraciju radnih mjesta i instancija. Instancije su specifina mjesta za provoenje koordinacije s pravom odluivanja i nareivanja. Organizacijom se utvruju njihovi meusobni odnosi. Delegacija odluivanja znai definiranje instancija: tko o emu smije odluivati Pravo odluivanja nadreeno je pravu davanja naloga. Time se ujedno i definiraju odnosi nadreeni podreeni. Delegacija je daljna dodjela ovlatenja za odluivanje. Decentralizacija je pomak odluivanja na nie instance.4. Formalizacija znai koritenje pismeno utvrenih organizacijskih pravila u obliku organigrama, smjernica, opisa radnih mjesta i dr. Prednosti formalizacije: smanjuje se potreba za situativnim rjeenjima, moe se poveati efikasnost. Nedostatak formalizacije: smanjuje sve potrebniju fleksibilnost, a time i efektivnost. Prisutan je trend debirokratizacije smanjenje opsega i detaljizacije pismenih organizacijskih pravila.

Instrumenti organiziranja su pomona sredstva kojima se uspostavljaju i osiguravaju organizacijska struktura i organizacijski procesi. Najvaniji instrumenti organiziranja: organizacijski plan, plan rasporeivanja zaposlenih, opis radnih mjesta (sistematizacija rada) s hijerarhijskim rasporedom, opis ovlatenja, podjela rada, organizacija procesa, organizacijski prirunici, razliiti pravilnici i smjernice.

Unutarnja koordinacija sustava organiziranja = usklaivanje unutar samog sustava Kontrolin prua strunu podrku u preispitivanju organizacijske strukture i potie njezino prilagoavanje suvremenim zahtjevima, prema kriterijima uvjetima: ekonomsko-tehnikim, individualno-socijalnim, fleksibilnosti (atori umjesto palaa). Sve vanija = procesna organizacija. U procesnoj organizaciji se radna mjesta i odjeli oblikuju prema specifinim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti.

Vanjska koordinacija koordinacija s ostalim podsustavima Sa sustavom vrijednosti (najvanije: organizacija vie nije instrument zatite od ljudskih pogreaka, ve organizacija kao instrument kanaliziranja ponaanja zaposlenika prema strategijskom kursu i poeljnoj budunosti); razvoj inovativne organizacije (struktura slijedi strategiju) Sa sustavom planiranja (prije svega, usklaenost) Sa sustavom kontrole Sa sustavom informiranja

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima Je podsustav menadmenta Odnosi se na sve aspekte utjecaja menadmenta na podreene suradnike Klasian pristup poslovi menadmenta (izvoenje): pribavljanje i izbor zaposlenih, zapoljavanje radnika na odreena radna mjesta, oc jenjivanje i nagraivanje zaposlenih, izobrazba i daljne obrazovanje zaposlenih, premjetanje na druga radna mjesta, otputanje zaposlenih. Klasian pristup poslovi kontrolinga (voenje): planiranje potreba za radnicima, organizacija zapoljavanja radnika, kontrola sustava nagraivanja, informiranje o uincima, izostancima iz posla i dr. Zaseban dio: utjecaj na ponaanje zaposlenika.Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima Najvaniji instrumenti su sustavi poticanja (nagrada) reward, koji poveavaju motivaciju zaposlenih. Poticaji (reward) su instrumenti utjecaja na ponaanje, usmjereni na to da se sposobnosti zaposlenih koriste na eljeni nain.Vrste poticaja (nagrada):I. Prema objektu poticaja:a) Materijalni poticaji novani prema tradicionalnom shvaanju, oni su najvaniji. Obrauje ih posebno podruje menadmenta: Kompenzacijski menadment. Ovamo spadaju: nadnica, plaa, tantijemi i drugi novani oblici poticaja.b) Nematerijalni poticaji psiholoki: primjerice: mogunost napredovanja, razvoja, razliite pogodnosti (klizno radno vrijeme) i slino. Prema novim shvaanjima, postaju znaajniji od novanih. Prouava ih: Reward Management (iri pojam od Kompenzacijskog menadmenta).II. Prema broju primatelja poticaja:a) Individualni: individualna plaa, razvoj karijere i sl.b) Grupni: nagrada grupi, mogunost grupe da samostalno odluuje o segmentu poslovanja i sl.c) Svim zaposlenima: sudjelovanje suradnika u uspjehu, nagrade za Boi i sl.III. Prema vrsti motivacije:a) Poticaji koji utjeu na ekstrinzinu (vanjsku) motivaciju: novane nagrade, poticaji u karijeri, statusni simboli.b) Poticaji koji utjeu na intrinzinu (unutarnju) motivaciju: poveanje autonomije, poboljanje uvjeta rada itd. Ovi su poticaji vaniji i trajniji.

Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima Najvanije je poznavanje vrijednosti i potrebe radnika, kako bi se prema njima mogli usmjeriti adekvatni poticaji. U tu svrhu mogu posluiti razliiti alati instrumenti ankete, intervjui, povremeni slobodni razgovori sa zaposlenicima itd. Iz toga je najvanije zakljuiti to zaposlenike najvie motivira za rad u poduzeu.

Motivacija zaposlenika Radni uinak zaposlenika ovisi o: njegovoj sposobnosti za stvaranje uinaka, njegovoj spremnosti za stvaranje uinaka vana je motivacija. Motivacija = stanje u kojemu je osoba iznutra pobuena nekim potrebama, porivima, tenjama, eljama i motivima. Motivacija za rad se vezuje uz vrijednosti zaposlenika.

Najpoznatije teorije motivacije1. Maslovljeva teorija ljudskih potreba2. Herzbergova teorija motivacije

Maslovljeva teorija ljudskih potreba

Kako se potrebe iz Maslowljeve piramide zadovoljavaju kroz rad Fizioloke potrebe: prihodi za: hranu, stanovanje, odjeu,... (novani prihodi: plaa i dr. novani poticaji) Potrebe za sigurnou: dugotrajno osiguranje prihoda stalan i siguran posao Socijalni odnosi: pripadnost zajednici, ljudski kontakti komunikacija, prihvaenost i sl. Potovanje i samopotovanje: struna kompetentnost, samostalnost, pravo u odluivanju i sl. Samoaktualizacija (samopotvrivanje): realizacija vlastitih potencijala, razvoj u uenju, poveanje odgovornosti i sl.

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije MOTIVATORI ako su ispunjeni, vode zadovoljstvu Poslovni uspjeh Samopotvrivanje Priznavanje vlastitog uinka Sadraj rada Odgovornost Uspon u karijeri, napredovanje Mogunost razvoja FAKTORI HIGIJENE ako nisu ispunjeni, vode nezadovoljstvu (podrazumijevaju se) Poslovna politika i organizacija Stil rukovoenja nadreenih Odnosi prema suradnicima Radni uvjeti Primanja Privatni ivot Status Zadovoljstvo na radnom mjestu Prema Herzbergu, mogu postojati sljedea stanja zaposlenika:1. Nezadovoljstvo (jer nisu ispunjeni faktori higijene)2. Nepostojanje nezadovoljstva (ispunjeni su faktori higijene), ali i Nepostojanje zadovoljstva (ne postoje motivatori) to ne znai automatski nezadovoljstvo.3. Zadovoljstvo (postoje motivatori)

etiri skupine profila zaposlenih Visoki domet ele visoku plau, relativno brzu karijeru, materijalne i statusne probitke. Tradicionalisti ele zanimsljive poslove i rad u inspirativnom okruenju, materijalne koristi im nisu presudne, svoj kraj bi naputali samo na odreeno vrijeme i vezani su uz svoj kraj i svoj dom Avangardisti kroz karijeru ele rijeiti i neka druga ivotna pitanja, zainteresirani su za materijalne koristi i skloni su sve ostalo podrediti tom cilju Post-materijalisti najvaniji im je vlastiti razvoj ne samo onaj struni, trae prijateljsko ozraje na poslu, karijera i novac im nisu na prvom mjestu, zainteresirani su za druge kulture i poslovnu praksu.

Trokut zahtjeva u sustavu poticanja

Nenovani poticaji Nenovani poticaji su vrlo znaajni. Nakon neke razine novanih primanja, oni postaju dominantni. Najvaniji nenovani poticaji Stil rukovoenja Stil nagraivanja Sustavi razvoja zaposlenih

Stilovi rukovoenja1. Autoritativni stil rukovoenja (autokratski, autoritaran) Nadreeni odluuje i nareuje Nema neposrednog i osobnog kontakta s nadreenima Podreeni nema pravo suodliivanja niti se smatra sugovornikom Na djelotvornost sustava taj stil utjee negativno2. Patrijarhalni stil rukovoenja Nadreeni uvjerava, odluuje i nareuje Nadreeni je vjeran i brine o podreenom, ali trai njegovu zahvalnost, lojalnost i poslunost Taj stil je djelotvoran, ukoliko ga podreeni prihvaaju te ukoliko ih taj stil pozitivno motivira3. Savjetodavni stil rukovoenja Nadreeni doputa pitanja, odluuje i nareuje

4. Kooperativni stil rukovoenja Nadreeni informira i odluuje, suradnici izraavaju svoj stav5. Participativni stil rukovoenja Grupa razvija prijedloge, nadreeni odluuje6. Demokratski stil rukovoenja Nadreeni prikazuje problem i granice odluivanja, on koordinira, odluuje grupa

Druga podjela stilova odluivanja1. Patrijarhalni stil Nadreeni uvjerava, odluuje i nareuje Nadreeni je vjeran i brine o podreenom, ali trai njegovu zahvalnost, lojalnost i poslunost Taj stil je djelotvoran, ukoliko ga podreeni prihvaaju te ukoliko ih taj stil pozitivno motivira2. Karizmatski stil Potjee iz osobnih karakteristika voe: sposobnost da oduevi suradnike, vjera u zadatak, osiguranje sljedbenika3. Autokratski stil Nadreeni odluuje i nareuje Nema neposrednog i osobnog kontakta s nadreenima Podreeni nema pravo suodliivanja niti se smatra sugovornikom Na djelotvornost sustava taj stil utjee negativno4. Birokratski stil U prvi plan stavlja organizacijska pravila, a osobni je utjecaj sveden na namjanju moguu mjeru. Dominira struna kompetentnost nadreenog birokrata.

Sustavi razvoja suradnika Daljnje obrazovanje (obraivali smo u poglavlju Upravljanje znanjem) Oblikovanje karijere: vertikalni pomaci u karijeri, ali i horizontalna rotacija. Pet sidrita karijere: ovlatenje za voenje, sigurnost, kreativnost, tehniko-funkcionalna kompetentnost, autonomija i neovisnost. Strukturiranje rada (i radnog vremena): sudjelovanje u dizajniranju performanski, fleksibilno radno vrijeme i radno mjesto (rad kod kue, telework i sl.)

Vanjska koordinacija veza podsustava upravljanja ljudskim potencijalima i drugih podsustava Sa sustavom vrijednosti Sa sustavom planiranja Sa sustavom kontrole S informacijskim sustavom Sa sustavom upravljanja znanjem Sa sustavom raunovodstva Sa sustavom organiziranja

INSTRUMENTI STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

Instrumenti planiranja predstavljaju sustavni postupak dobivanja i obrade informacija koje slue postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. To su, zapravo, instrumenti sustavnog spoznavanja. Koriste se i pojmovi: metode, postupci, tehnike i modeli.

Instrumenti strategijskog planiranja Strategijsko planiranje je trajan proces traganja za rjeenjima moguih buduih problema. Vane su sljedee temeljne spoznaje: Operativni podaci vode menadment sustavno na pogrean put. Sustavi upravljanja i informiranja, posebno raunovodstvo, isporuuju iskljuivo operativne podatke. to je povoljnija slika koju pruaju operativni podaci, to je vea opasnost od strateke pogreke. Strateke pogreke su ireverzibilne korecije trae uvijek posebne mjere. Strateke pogreke se ne mogu korigirati zato to u trenutku njihova otkria u operativnom podruju ne ostaje vie dovoljno vremena za smislenu reakciju. Operativni podaci su strategijski beznaajni i zato to se strategija na njima ne moe ni temeljiti ni razvijati. Aktivnost koja je sa stajalita operative opravdana, strategijski moe biti potpuno pogrena, i obratno. Samo na temelju odvijanja operativnog posla nikada se ne mogu izvoditi zakljuci o strategijskom razvoju. Sadraj strategijskog planiranja je spoznaja i izgradnja strategijskih potencijala uspjeha. Radi se o stvaranju preduvjeta za budue uspjehe. Preduvjeti poslovnog uspjeha su stvar strategije, a poslovni uspjeh je stvar operative. Strategija je upravljanje s pogledom unaprijed. Najvanije je prepoznati strategijski relevantne initelje uspjeha.

Temeljna znanja za prosuivanje strategijske pozicije poduzea1. Strategijski initelji uspjeha2. Koncepcija krivulje iskustva3. ivotni vijek proizvoda

Strategijski initelji uspjeha to je uspjeh? Rast Uspostavljanje i ouvanje strategijske pozicije Uspjeh poduzea temeljen na kvaliteti. Neki autori strategijske initelje uspjeha nazivaju: generatori vrijednosti, aktivatori stvaranja vrijednosti, kljuni imbenici uspjeha, poluge za poveavanje vrijednosti poduzea, kockice uspjeha, kritine determinante uspjeha, strategijske pozicije uspjeha Vano je znati da se imbenici uspjeha mijenjaju, nakon to ih sva poduzea svladaju. Pri tome je znaenje mekanih (kvalitativnih) imbenika uspjeha u porastu, dok je vrstih sve vie u padu. Poimanje i prihvaanje strategijskih imbenika uspjenosti je i kulturni fenomen, razliit za pojedine sredine.

initelji uspjeha koji govore o uspjehu kao rastu: Tri skupine elemenata (ovisno o autorima): Kumulirani prirast imovine, vlastitoga kapitala, rentabilnost ukupnoga kapitala, vlastitoga kapitala i prometa; odnos trne i knjine vrijednosti. Elementi rasta, financiranja i investicija te zaposleni. Rentabilnost prometa i prirast prometa.

initelji uspjeha koji govore o uspjehu kao uspostavljanju i ouvanju strategijske pozicije: Introvertiranost (neuspjeh) ili ekstrovertiranost poduzea (uspjeh) Odnos prema kupcu, suradniku, ljudskom kapitalu openito.

PIMS PIMS (Profit Impact of Market Strategies) istraivaki projekt s vie od 250 poduzea ivie od 3000 poslovnih polja: Izlueni su initelji uspjeha meu njima oko 70% mogu objasniti utjecaj na ROI (Return on Investment). Vidi tablicu. Ostatak od 30%: 15% je rezultat efikasnosti operativnog menadmenta. 15% je rezultat sree, okolnosti itd.

PIMS Glavni initelji uspjeha

INITELJNAIN MJERENJA

Investiranjestalna imovina + radni kapital = promet

Proizvodnost Stvorena vrijednost (ili promet) po zaposlenom

Trina pozicija Apsolutni ili relativni trini udjel u specifinom trinom segmentu

Trini rastPrirast prometa, faza ivotnog vijeka

Kvaliteta Prednosti proizvoda prema konkurenciji u oima kupaca, % dobih/ % loih proizvoda

Inovacije /diferencijacijaStopa uvoenja novih proizvoda / usluga

Vertikalna integracijaStvaranje vrijednosti / promet

Apsolutni trini udjel dobiva se tako da se podijeli prodaja ili promet (koliinski ili vrijednosno) vlastitog trita s ukupnim opsegom trita. Relativni trini udjel = vlastiti trini udjel / zbroj trinog udjela tri najvea ponuditelja (ukljuivi vlastito poduzee ukoliko spada meu prva tri) x 100 Rast trita (u%) = dodatni stvarni opseg trita / opseg trita u prethodnom razdoblju x 100

initelji uspjeha prema studiji izvrsnosti 7 S: vrsti imbenici: struktura, strategija, sustavi. Mekani imbenici: samorazumljivost, stalni kadar, specijalna znanja (posebnosti), stil.

Integralni sustav upravljanja ne govori o tome kamo treba ii, ve takav sustav ini transparentnim one veliine prema kojima se treba orijentirati, kako bi se pravodobno odredila ispravnost pozicije poduzea s aspekta eljenog pravca razvoja. Koristi ove predupravljake veliine: novi potencijali uspjeha, postojei potencijali uspjeha, dobitak, likvidnost. Likvidnost je najkratkoronija veliina, ali predstavlja kriterij opstanka.Koncepcija krivulje iskustva Osnovna teza: poveanjem prometa nekog proizvoda (iskustvom), degresivno se smanjuje potrebno vrijeme za radne procese, kao i s vremenom proporcionalni trokovi (ne i troak materijala). Znai, biljei se digresija trokova zbog:1. Navedenog efekta uenja (iskustva),2. Efekta obujma (ekonomija opsega) i smanjenja jedininih fiksnih trokova,3. Poveane sigurnosti procesa, uvjetovane efekom krivulje iskustva, organizacijskim poboljanjima, inovacijama, racionalizacijom i sl.

Prema koncepciji krivulje iskustva, svakim udvostruenjem kumuliranog ukupnog prometa (kumuliranog iskustva u proizvodnji) nekog proizvoda, njegovi se jedinini trokovi smanjuju za 20-30%. To omoguujue smanjenje prodajnih cijena i time osvajanje dodatnih trinih udjela. Vano je usporediti krivulju iskustva svoju s onom grane (vidi sliku), kako se moe utvrditi konkurentnost Krivulja iskustva koristi se za utvrivanje stupnja konkurentnosti i za definiranje prodajne cijene. Vana je da podsjeti menadment da trokovima i uincima treba aktivno upravljati. Efekti krivulje iskustva postiu se sustavnim radom. Efekti krivulje iskustva dovode do sljedeih zakljuaka i smjernica:1. Treba voditi aktivnu politiku cijena, u smislu da se dobici kao rezultati racionalizacije prevale na kupce.2. Misliti uvijek na snienje trokova i porast proizvodnosti u svim podrujima poduzea.3. Prakticirati transfer iskustva prenijeti iskustva prikupljena u jednom podruju na drugo podruje.4. Teiti za visokom kvalitetom.5. Ukoliko postoje dileme, obratiti se suradnicima u kontrolingu.

ivotni vijek proizvoda Faze ivotnog ciklusa proizvoda: Uvoenje, rast, zrelost, zasienje, degeneracija. Krivulja u obliku slova S. Posebno je osjetljiva prva faza, kad se pojavljuju djeje bolesti, a ujedno nije mogue koritenje efekata krivulje iskustva. Najvei je povrat u fazi zrelosti i zasienja (obrat u krivulji prometa). Prag dobitka postie se tek u fazi uvoenja. U fazi zasienja, daljnji prirast dobitka sprjeavaju: rastui rashodi, posebno u promociju, nunost snienja prodajnih cijena (ulaze konkurenti). Preporuke: U fazi uvoenja niska cjenovna politika (penetraciona cijena). Visoka cjenovna politika mogua je samo kod inovacije i nepostojanja konkurencije (skim-price). U fazi rasta trokovno orijentirana politika cijena. Vaan je i kao instrument ranog upozorenja. Povezuje kvantitativna i kvalitativna svojstva proizvoda. Slui za donoenje strukture proizvodnog programa paziti: koliko proizvoda izlazi, toliko ih mora ulaziti. Moe se predvidjeti i faza pomlaivanja. Starosna struktura moe biti uravnotea, stara, mlada i neuravnoteena

Uloga kontrolinga je u poticanju na razmiljanje i razgovor o initeljima uspjeha, skretanje pozornosti menadmenta na kljune initelje uspjeha. Vano je znati da postoje kritike na sve prikazane modele, pa njih ne treba uzeti kao univerzalni recept, ve od svakog od njih preuzeti ono to se moe primijeniti na konkretno poduzee.

Instrumenti za cjelovto strategijsko pozicioniranje poduzea1. SWOT-analiza dijagnostiki i prognostiki instrument, pokuaj cjelovite vizualizacije poduzea Koristi se kad treba definirati ili implementirati novu strategiju poduzea Pomae prepoznavanju tihih signala, ali i vodi i boljem spoznavanju alokacije resursa SWOT-matrica obuhvaa kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju Analizira tvrde i meke imbenike. Pod meke spadaju: vizija, misija, ciljevi, vrijednosti, osnovni vrijednosni sustav te sustav menadmenta koritenje instrumenta menadmenta, razinu decentralizacije i delegacije odluivanja, stil rukovoenja itd. (Nijedno poduzee nikada nema dobar menadment a loe suradnike.) Analizira elemente okruenja za granu i za globalno okruenje. Kontroling treba inicirati izradu SWOT matrice pri svakoj znaajnijoj promjeni, ali i svaka tri mjeseca. Ogranienja primjene SWOT-analize: neizvjesnost trinih i tehnolokih skokova te sposobnost prosuivanja i kreativnost tima.2. Strategijska bilanca je instrument cjelovitog pozicioniranja poduzea sa ciljem spoznaje osnovne slabosti poduzea, odnosno njegova uska grla. Temelji se na sueljavanju AKTIVE i PASIVE, tj. aktivnih i pasivnih energetskih odnosa prema okruenju. Cilj je da poduzee ustanovi pozitivni energetski saldo. Dva koraka: Definiranje kataloga determinanti potencijala poduzea kljunih initelja uspjeha. Vrednuje se svaki initelj uspjeha na skali aktive od 0 do 100 i na strani aktive od 0 do 100. Zatim se upisuju raspon i definira rang. Aktivni odnosi singergije su npr. snage privlaenja, atraktivnost, druga poduzea i ljudi koji trebaju to poduzee, rado s njim surauju i dr. Pasivne su ovisnosti: prisile, nedostaci, monopolizacije, situacije u kojima je poduzee usmjereno na druge. Kao pomo, mogu se koristiti i izrazi: snage/slabosti. Rang (redoslije uskih grla) se definira sukladno veliini razmaka pojedinog strategijskog podruja. Zbroj svih razmaka takoer je relevantan, i govori o sposobnosti egzistencije poduzea. Min. je: broj strategijskh podruja x 100. Uska grla se pomou ovoga instrumenta dobivaju tako da se zbrajaju razmaci izmeu oznaka na ljestvicama aktive i pasive odreenog strategijskog podruja. Kritino usko grlo postoji ako se toke udaljenosti izmeu neke aktivne i pasivne vrijednosti nalaze ispod 100.

Instrumenti za strategijsko prosuivanje pojedinih poslovnih podruja1. Portfolio matrica trini rast/trini udjel Temelji se na spoznajama analize ivotnog vijeka proizvoda , efektu krivulje iskustva i promatranju ovisnosti u sklopu programa PIMS Radi se o tome da se pozicionira cjelina (odjel, grupa proizvoda) i to u matrici s etiri polja u koja se unose relativni trini udjel i stopa trinog rasta. Uzima se trini udjel - relativni na trini udjel u odnosu na onaj najjaeg konkurenta, ili apsolutni, u ukupnom tritu. Posebno ukazuje na uspjene i neuspjene proizvode. Na taj se nain dobivaju 4 skupine proizvoda, ovisno o tome kojem kvadrantu pripadaju. Proizvodi PODMLADAK (I. kvadrant) visok rast, ali nizak trini udjel. Treba koristiti ofanzivne strategije, a ako one ne daju rezultate, napustiti proizvod. Proizvodi ZVIJEZDE (II. Kvadrant) visoke stope rasta i visok trini udjel. Postiu natprosjene primitke, ali u njih treba stalno investirati. CASH-PROIZVODI (III. kvadrant) visok trini udjel, ali nizak rast; odraavaju fazu zrelosti u ivotnom vijeku proizvoda. Oni hrane podmlatke i zvijezde jer ostvaruju najveu pozitivnu razliku izmeu primitaka i izdataka. Optimalan je njihov udjel od 40-60%. Pogoduju mu ofanzivne strategije. PROBLEM PROIZVODI (IV. kvadrant) oba pokazatelja niska uzrokuju gubitke strategija dezinvestiranja. Veza s novanim tokom: redom prema veliini pozitivne razlike koju ostvaruju cash-proizvodi, zvijezde, podmladak (oni i trae najvea ulaganja), problem proizvodi (dobro je ako se uravnotee primici i izdaci).2. Portfolio analiza tehnologije Uzima u obzir tehnoloki aspekt u proizvodnji Cilj je dobiti tehnoloki portfolio s namjerom da se resursi diferencirano pridrue onim tehnologijama budunosti koje su vrijedne ulaganja i unapreenja. Analiza se provodi odvojeno za tehnolgiju proizvoda i tehnologiju proizvodnje. Snaga resursa prosuuje se na temelju financijske snage i razine ugraenog znanja (konw-how). Cilj je tehnoloki orijentirano upravljanje, odnosno trajno osiguranje uspjeha (praenjem nove tehnologije). REZULTATI DOSADANJIH ISTRAIVANJA NA PODRUJU KVALITETE USLUGA

Evolucija istraivanja na podruju kvalitete usluga u turizmu Kvaliteta kljuni faktor diferenciranja usluge i postizanja komparativne prednosti u turizmu. Briga o kvaliteti tijekom putovanja oituje se kroz povijest. Istraivanja na podruju kvalitete usluga prola su kroz tri faze:I. FAZA NASTAJANJA prije 1980. godine: Teoretiari ispituju specifinost i karakter usluge u odnosu na materijalnu proizvodnju. Istiu slijedee karakteristike usluga: nedodirljivost, neodjeljivost od mjesta proizvodnje, heterogenst trita, nemogunost skladitenja - te ih stavljaju u kontekst ispitivanja kvalitete, ukazujui na potekoe u ispitivanju kvalitete prije svega oteanu kontrolu, zatim na sve vaniju ulogu direktnog pruatelja usluge, oteanu diferencijaciju proizvoda i segmentaciju trita, oteanu prezentaciju proizvoda.II. DRUGA FAZA: 1980-1985. godine: Cilj istraiti specifinost upravljanja kvalitetom u podruju usluga. Osnovnim elementima marketing-miksa (Product, Price, Place, Promotion) dodaju se elementi: People, Process, Physycal Evidence. Razvija se SERVQUAL metodologija, koja mjeri percepciju kvalitete usluge na osnovi pet dimenzija: dodirljivost, pouzdanost, udovoljavanje zahtjevima, sigurnost, empatija - (izv.): tangibles, reliability, responsiveness, assurance, empathy. Kroz tih pet dimenzija kvalitete ispituje se jaz izmeu oekivanja potroaa i njihove percepcije performance usluge.III. TREA FAZA FAZA uspravnog hodanja od 1985. godine na dalje. Temeljni koncept je trenutak istine kljuno je ponaanje za vrijeme pruanja usluga i dizajn usluga. Iz tog je koncepta izvedena paradigma usluge odnosi se na novi stil menadmenta i poslovne klime koja aktivno podrava filozofiju kvalitete usluge kao kljunog cilja kompanije.

Teoretski i metodoloki okviri za istraivanje kvalitete usluga u turizmu Sustavi pruanja usluga odamdesetih i devedesetih godina XX. stoljea prihvaaju customer-friendly filozofiju. Devedesetih godina X