Kontroling – Uvod

Potreba za kontrolingom

Kontroling - novija poslovna funkcija koja se značajno razvijala zadnjih 30-tak godina u

praksi poduzeća kao odgovor na probleme koordinacije i integracije podsustava menadžmenta

Problemi koordinacije i integracije nastaju zbog:

povećane kompleksnosti i dinamike okruženja (okruženje sve turbulentnije)

povećane kompleksnosti u poduzeću

Dinamika okruženja –učestalost i brzina promjena, snaga te ravnomjernost i predvidivost

promjena

Kompleksnost okruženja –broj činjenica koje utječu na poslovanje

Kompleksnost poduzeća –sve složenija ustrojstva, veća podjela rada, sve zahtjevnija tržišta,

težište pomaknuto s primarno ekonomskih na socijalne ciljeve, pretežno centralizirane

strukture moći

Vanjski i unutarnji uvjeti

Vanjski uvjeti s kojima se suočava poduzeće

Veza poduzeća i okruženja

Analiza prilika i opasnosti iz okruženja

Analiza političkih, ekonomskih, društvenih i tehnoloških faktora

Formuliranje poslovnih strategija

Niže gospodarske stope rasta (stopa rasta GDP-a)

EU 27: 2006 3,1%, 2007 2,9%, 2008. 1,4% (prognoza)

Kina 2006 11,1%, 2007 11,4%, 2008. 9,4% (prognoza)

Hrvatska 2006 4,8%, 2007 5,6%, 2008 3% (prva tri tromjesječja 2008)

Promjene društvenog okruženja (distribucija dohotka, mobilnost radne snage, promjene

stavova prema radu i slobodnom vremenu, ekološka svijest, socijalna sigurnost, zdravlje,

demografske promjene,...)

Promjene gospodarskih uvjeta (internacionalizacija tržišta nabave i prodaje, zaštita

potrošača, zakonska regulativa, zasićenje tržišta nekim proizvodima, promjene informacijske i

komunikacijske tehnologije, standardi kvalitete, ekonomski i politički rizici,...)

Skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda

Unutarnji okvirni uvjeti pod vanjskim utjecajem:

Kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost

Investicijsko ponašanje (dominiraju zamjenske investicije)

Unutarnji uvjeti s kojima se suočava poduzeće

Autoritarni stil rukovođenja

Nejasno formuliranje ciljeva

Nedostaci u upravljanju suradnicima

Slabo razvijeni sustavi obračuna troškova i učinaka

Loše upravljanje financijama

Područje proizvodnje – sukob između tehničkog i komercijalnog načina razmišljanja

Nesustavne politike proizvoda i asortimana

Loše upravljanje nabavom

Loše upravljanje prodajom

Generacije kontrolinga

Ovisno o problemima određenog razdoblja i uvjetima poslovanja -dopuna sadržaja novim

pogledima i pratećim instrumentima

Kontroler kao registrator

Kontroler kao navigator

Kontroler kao inovator

Kontroler kao registrator

50-te i 60-te godine dvadesetog stoljeća

relativno statičko okruženje –rijetke promjene, potražnja veća od ponude, relativno

sigurne informacije o okruženju →moglo se precizno prognozirati i planirati

poduzeća orijentirana prema sebi samima

uspjeh poduzeća –zadovoljiti rastuću potražnju

unapređenje poslovanje najčešće kroz racionalizaciju troškova

knjigovodstveno orijentirani kontroling –jednostavni sustavi obračuna troškova i

učinaka dovoljni za preglednost poslovanja i usmjeravanje poslovanja; orijentiran na

prošlost, urednost i točnost

osnovni instrumenti kontrolinga –knjigovodstvo, kalkulacije na bazi punih troškova

poslovna strategija poduzeća – pasivno prilagođavanje

Kontroler kao navigator

70-te godine 20.-tog stoljeća

ograničeno dinamičko okruženje –jošuvijek niska stopa inovacija, informacije sve

nesigurnije, prognoziranje sve teže i neizvjesnije, od planiranje se očekuje

fleksibilnost, oštrija konkurencija, češće promjene okruženja

poduzeće se više usmjerava prema okolini

kontroling nastoji olakšati upravljanje i usmjeravanje poslovanja

osnovni instrumenti kontrolinga –proračun (kontrola izvršenja, izvještavanje),

složeniji sustavi obračuna troškova i učinaka (doprinos pojedinog proizvoda

poslovanju)

poslovna strategija poduzeća – aktivno prilagođavanje (slušanje potrošača,

sagledavanje konkurencije) –traže se načini utjecaja na okolinu

Kontroling kao inovator

ekstremno dinamičko okruženje –nesigurne informacije o okruženju, prognoze sve manje

upotrebljive, proizvodni program treba stalno prilagođavati

uvjeti za uspjeh –uzimanje u obzir konkurencije u grani, kupaca, dobavljača, novih

konkurenata i supstitutivnih proizvoda (Porterov model 5 konkurentskih sila)

poduzeća su narasla – problem unutarnjeg usklađivanja →teži se razvijanju novih

postupaka i primjeni novih tehnika (zadatak kontrolinga)

instrumenti kontrolinga –procesni i ciljni troškovi, koncepcija mršaveproizvodnje i

upravljanja, strategijska kontrola, razvoj sustavaranog upozorenja, strategijski radar, „tihi

signali“, razvoj strategijske, ekološke i socijalne bilance

kontroling usmjeren na strategiju i budućnost

Porterov model

Razvoj kontrolinga

Pojam kontroling prvi put se spominje u javnom sektoru u Velikoj Britaniji u 15.

stoljeću (Kraljevski dvor, bilješke o primljenim i izdanim novčanim sredstvima i robi)

SAD 18.st. –“comptroller”zadužen za nadgledanje ravnoteže nacionalnog budžeta

U privatnom sektoru -prvi put krajem 19.st. u SAD

Kontroling u današnjem smislu –rezultat industrijskog razvoja

Značajan razvoj nakon velike ekonomske krize 1929-1933

Što je kontroling?

Kontroling:

funkcija i podsustav menedžmenta kojim se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu

menedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i

vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost

cjelokupni proces definiranja ciljeva, planiranja i upravljanja koji uključuje sve bitne

financijske i komercijalne aspekte

kao proces i način mišljenja nastaje kroz suradnju menadžera i kontrolera

posebna funkcija upravljanja ili menadžmenta koju izvršavaju različiti nositelji

zadataka, ne samo kontroleri

uključuje aktivnosti kao što su definiranje procedura, odreivanje alternativa,

usmjeravanje pojedinaca i njihovih aktivnosti, postavljanje smjernica, odlučivanje...

→sami menadžeri bave se kontrolingom -> kontroling je aktivnost menadžmenta i

potrebna je u svakom poduzeću bez obzira na njegovu veličinu

Kontroler

Zaposlenik koji za menadžera izvršava točno određeni set zadataka

Ključni zadaci kontrolera:

- Oblikovanje procesa planiranja,

- Praćenje ostvarivanja ciljeva,

- Opskrba menadžmenta informacijama,

- Poslovna podrška menadžmentu

Zadaci kontrolera u praksi se razlikuju između različitih zemalja pa i između različitih

poduzeća unutar iste zemlje

Područja zadataka kontrolinga s tri različite dimenzije

Zadaci kontrolinga i kontrolera s tri različite dimenzije

dimenzija procesa -kontroling organizira, potiče i kritički preispituje procese

planiranja i kontrole u poduzeću i to od definiranja ciljeva, preko strateškog i

operativnog planiranja, sve do kontrole rezultata;

dimenzija menadžmenta –kontroling je zadužen za pripremu informacija potrebnih za

upravljanje te koordinaciju različitih instanci i njihovog doprinosa ciljevima kao i za

kontrolu da li su primijenjeni primjereni postupci i metode

dimenzija hijerarhije –kontroling je zadužen za koordinaciju planiranja i kontrole kroz

različite hijerarhijske razine; pritom treba osigurati da se ciljevi prenesu na podređene

razine i odredi njihov doprinos ukupnom planiranju

Koncepcije kontrolinga

Koncepcija – posrednik između teorije i prakse

Koncepcije kontrolinga –I. Koncepcija temeljena na praksi

Misija kontrolera (International Group of Controlling):

Kontroleri oblikuju i prate procese menadžmenta pri definiranju

ciljeva, planiranju i upravljanju i pritom snose suodgovornost za

ostvarenje ciljeva.

To znači:

kontroleri brinu za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa te time

pridonose većoj efikasnosti;

kontroleri cjelovito koordiniraju parcijalne ciljeve i planove te u poduzeću

organiziraju sveobuhvatan, budućnosti usmjeren sistem izvješćivanja;

kontroleri moderiraju i oblikuju procese menadžmenta pri definiranju ciljeva,

planiranju i upravljanju i to na taj način da svaki nositelj odlučivanja može djelovati u

skladu s dogovorenim ciljevima;

kontroleri pružaju uslugu opskrbe podacima i informacijama;

kontoleri oblikuju i njeguju sustave kontrolinga

Odnos kontrolinga i menadžmenta: Kontroling se događa kad menadžer i kontroler

surađuju

Koncepcije kontrolinga –II. Kontroling kao funkcija opskrbe informacijama

Rane koncepcije kontrolinga – fokusirale se na opskrbu informacijama kao suštinu kontrolinga

Izvorište – računovodstvo U stvarnosti ova koncepcija pokriva tek mali dio kontrolinga

Koncepcije kontrolinga –III. Kontroling kao rezultatu orijentirana

kontrola

Kontrolni krug –rezultatu orijentirano planiranje i praćenje ostvarenja

Nedostatak: prema ovom pogledu kontroling bi u potpunosti pokrio područje

planiranja

Upravljački krug kontrolinga

Planiranje -na temelju dostupnih informacija postavljaju se ciljevi

- Informacijski sustav, za čije je oblikovanje odgovoran kontroling, trebao bi

osigurati najbolje moguće informacije za potrebe planiranja (oblikovanje

informacijskog sustava obuhvaća ispitivanje potreba za informacijama,

prikupljanje i pripremu informacija te njihov prijenos putem sustava

izvješćivanja)

– Kontroling je odgovoran i za oblikovanje sustava planiranja (definiranje vrsta

i količina planova, njihovog sadržaja i vremenskog tijeka procesa planiranja)

Usporedba planiranog i ostvarenog -nakon što putem informacijskog sustava postanu

dostupne stvarne vrijednosti

Korekcija odstupanja, uvođenje protumjera - ukoliko se utvrde odstupanja, slijedi

utvrđivanje uzroka odstupanja te ako je moguće uvođenje mjera korekcije kako bi se

cilj ipak postigao

S obzirom na karakteristike okruženja poduzeća i promjene koje su stalno prisutne,

odstupanja od planskih veličina će se sigurno pojaviti

Cilj kontrolinga -što prije prepoznati utjecaj promjena i uvesti takve mjere kojimaće

postavljeni cilj ipak biti postignut

Koncepcije kontrolinga –IV. Kontroling kao funkcija koordinacije

Zadatak kontrolinga –koordinacija različitih podsustava menadžmenta

Podsustavi sustava menadžmenta koji istodobno čine sustave:

– sustav vrednota,

– sustav planiranja,

– sustav kontrole,

– sustav informiranja i

– sustav upravljanja ljudskim potencijalima

Koordinacijska zadaća kontrolinga

Najznačajniji dijelovi sustava menadžmenta iz kojih se izdiže posao kontrolera -

sustav planiranja i kontrole te sustav informiranja

Koordinacija kroz planove i vođenje putem ciljeva daju kontekst s kojim je u praksi

povezan kontroling (planovi = instrument kojim se formuliraju ciljevi)

Koordinacijska zadaća kontrolinga s jedne se strane odnosi na oblikovanje (izgradnja i

daljnji razvoj), a s druge na tekuće funkcioniranje sustava planiranja i kontrole te

sustava informiranja

Budući da ovi sustavi ovise jedan o drugome, zadaća je kontrolinga njihovo sadržajno

i formalno usklađeno oblikovanje (prva koordinacijska zadaća)

Druga koordinacijska zadaća -tekuće usklađivanje prije navedenih sustava

Koncepcije kontrolinga –V. Kontroling kao osiguranje racionalnosti

menadžmenta

Menadžeri imaju individualne ciljeve i raspolažu određenim kognitivnim

sposobnostima

Deficiti racionalnosti mogu biti rezultat:

- Ograničenih sposobnosi menadžera

- Nedostatka motivacije

Kontroling treba prepoznati deficite, smanjiti ih ili eliminirati

Menadžeri i kontroling

Menadžeri izvršavaju zadatke iz područja kontrolinga (samo-kontroling) čime se

skraćuje vrijeme reakcije na odstupanja

Pretpostavke za uspješan samo-kontroling:

– jasno definiranje kontroling zadataka koje menadžeri trebaju izvršiti i načina na

koji im je osigurana podrška

– raspolaganje odgovarajućim znanjem iz područja kontrolinga

Uvođenjem samokontrolinga, kontroler sve više postaje savjetnik i podrška

menadžmentu, prenositelj znanja i ideje kontrolinga

Kontroleri unutar poduzeća

Preporuka: ne formirati odjel pod nazivom Kontrolingkako bi se osiguralo da

menadžeri izvršavaju svoj dio poslova iz domene kontrolinga

Mogući nazivi odjela: Odjel kontrolera, Ured kontrolera, Poslovna administracija,

Odjel poslovne podrške

Najčešća pogreška –poistovjećivanje kontrolera s kontrolorima

Kontroler = poslovni pratitelji i savjetnik unutar poduzeća

Kontroler u malom ili srednjem poduzeću

Usluge kontrolera mogu pružati eksterni stručnjaci (konzultanti) -savjetovanje

menadžera i odabir prikladnog seta instrumenata čijom upotrebom će se osigurati

dostatne informacije za uspješno upravljanje

U Republici Hrvatskoj -projekt „Mreža konzultanata“kojim se želi stvoriti

organizirano i kvalitetno tržište konzultantskih usluga

Hrvatska agencija za malo gospodarstvo (HAMAG) sufinancira

konzultantske usluge:

Izrada studije izvedivosti i investicijske studije

Poslovno planiranje i izrada poslovnog plana

Stvaranje novog poslovnog pothvata

Dijagnostika stanja poslovanja

Strateški razvoj poslovanja

Upravljanje financijama

Pristup izvorima financiranja

Proizvodni sustavi i postupci

Organizacijsko ustrojstvo i upravljanje ljudskim potencijalima

Marketing

Internacionalizacija poslovanja

Preustroj poslovanja

E-business.

Upravljačko računovodstvo i kontroling

Englesko govorno područje –istraživanje računovodstva bavi se i internim

(Management accounting and costing) i eksternim računovodstvom (financial

accounting);

Menadžersko računovodtsvo i u njemačkom govornom području uobičajeni kontroling

smatraju se redovito kao izrazito podudarni -sukladno tome standardni udžbenici za

menadžersko računovodstvo imaju slični sadržaj i uglavnom se bave istim

instrumentima kao i udžbenici za kontroling;

Razlika postoji -kontrolingu (tj. kontrolerima) se dodjeljuju zadaci koji su jače

usmjereni na samo oblikovanje sustava (s naglaskom na oblikovanje sustava

planiranja i kontrole te sustava informiranja i izvješćivanja) i koji imaju aktivnu

savjetodavnu ulogu

Stanje kontrolinga u Hrvatskoj –istraživanje provedeno na velikim poduzećima 2007.g.

Mlada funkcija u našoj poslovnoj praksi

Odjel za kontroling se nalazi najčešće na drugoj hijerarhijskoj razini

U većini slučajeva organizacijski je samostalan, a voditelj je odgovoran upravi

U odjelu kontrolinga najčešće radi 3-5 osoba (VSS)

U našoj praksi dominira orijentacija kontrolinga s naglaskom na kvantitativni aspekt

poslovanja, a posljedica su smanjena fleksibilnost te nedovoljno poznavanje rizika i

šansi

U starijim organizacijama –ili odjel za plan i analizu postao kontroling ili oba odjela

U novijim organizacijama –uglavnom samo kontroling

Zadaće kontrolinga: kontrola izvršenja proračuna i analiza osdtupanja, izvještavanje,

obračun i analiza troškova, izrada proračuna,...

Najčešće rabljeni instrumenti: usporedba troškova i učinaka, pokazatelji i sustavi

pokazatelja, proračun novčanih tokova,...

Informacije najčešće dolaze iz računovodstva, prodaje i financija, a najčešće odlaze

menadžmentu najviše razine, ali i nižih hijerarhijskih razina

Oslanja se na interne informacije o prošlomu i sadašnjem (računovodstvo) te na

informacije s tržišta prodaje, dok informacije iz okoline u širem smislu nemaju tu

važnost

Usprkos operativnoj orijentaciji kontrolinga u našim organizacijama, 93% ispitanika

smatra kako kontroling pridonosi učinkovitosti poslovanja

Uvođenje kontrolinga u poduzeće

Dva načina:

– Pridruživanjem novih poslova i zadataka postojećim službama

• Prednost: uvođenje u tišini čime se smanjuje otpor prema promjenama

• Nedostatak: opasnost da kontroling ostane „zaleđen“kao dodatak nekoj postojećoj

grupi zadataka zbog čega izostaju koristi od njegovog uvođenja

– Stvaranjem samostalne službe kontrolinga –stvara se inicijativa, izražena sposobnost

komuniciranja i pregovaranja, spremnost za učinak kod suradnika

• Prednost: osiguranje objektivnosti, nezavisnosti i kontakta s menadžmentom

• Nedostatak: otpor

Oblici kontrolinga

Operativni kontroling -stručna podrška menadžmentu radi povećanja efikasnosti

poslovanja (podizanje razine korištenja potencijala poduzeća)

Strateški kontroling -stručna podrška menadžmentu radi povećanja efektivnosti

poslovanja (osiguranje dugoročne egzistencije poduzeća tj. usmjerenje na izgradnju

potencijala uspjeha poduzeća)

U prošlosti -kontroleri pretežno operativno orijentirani, njihovi su zadaci bili vezani uz

operativno i taktičko planiranje, upravljanje i kontrolu

Od 80-tih se godina njihovo djelovanje proširuje i na strateško područje

Operativni kontroling

pruža informacije o trenutnom položaju poduzeća,

pomoću taktičkih i operativnih planova definira kamo poduzeće želi ići tj. koji su

ciljevi,

predlaže alternative kako se te ciljeve može postići,

prati ostvarenje i putem instrumenata analize izvještava menadžment o ostvarenju

planova kako bi se eventualno mogle poduzeti korektivne mjere

Tj.

daje odgovore na pitanja:

– Da li ono što radimo, izvršavamo na ispravan način?

– Da li poslujemo efikasno?

– Što želimo postići u tekućoj poslovnoj godini i sljedećim godinama?

Instrumenti operativnog kontrolinga

Instrumenti operativnog planiranja:

– Račun usporedbe troškova

– Račun doprinosa pokriću

– Analiza troškova i koristi

– Analiza točke pokrića

– Investicijski proračun

– Zero base budgeting

– Activity based budgeting

– Benchmarking

Instrumenti kontrole:

– Operativna kontrola

– Analiza odstupanja

Instrumenti informiranja:

– Operativno informiranje i izvještavanje

– Pokazatelji i sustavi pokazatelja

Instrumenti organiziranja:

– Operativno usklađivanje organizacijskog procesa

Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima

– Sustav nagrađivanja

– Sustav treninga

Najstariji instrument kontrolinga –DuPont System of financial control –temelji se na

razmišljanju da treba masimizirati ne apsolutnu veličinu dobiti većrelativnu veličinu

rentabilnosti kapitala (ROI –return on investments)

Strateški kontroling

treba pružiti pomoćmenadžmentu pri zacrtavanju, preispitivanju, provedbi i kontroli

strateških ciljeva

traži odgovore na sljedeća pitanja:

- Da li činimo prave stvari?

- Čime će se poduzeće baviti gledano dugoročno?

- Koje proizvode i usluge će nuditi?

- Na kojim tržištima poduzeće sudjeluje?

Instrumenti strateškog kontrolinga

Instrumenti strateškog planiranja:

– Strategijski činitelji uspjeha

– Koncept krivulje iskustva

– Analiza životnog vijeka proizvoda

– SWOT analiza

– Portfolio analiza proizvod/tržište (Boston matrix)

– Portfolio analiza tehnologije

Strategijska kontrola

Instrumenti informiranja:

– Sustavi ranog upozorenja

– Strategijski radar

Karakteristike operativnog i strateškog kontrolinga

Sustav planiranja i kontroling

Planiranje

• „intelektualno predviđanje mogućih budućih stanja, izbor poželjnih stanja (ciljevi) i

određivanje akcija potrebnih da se ciljevi postignu“

• proces planiranja - strateški i operativni dio

• formalizira se putem poslovnih planova koji se najčešće odnose na vremenski horizont od 1

do 5-20 godina

Strateško planiranje

• Zadaća - definiranje okvira unutar kojeg se poduzeće u budućnosti želi kretati te

definiranje i razvijanje budućih potencijala uspjeha (dugoročno usmjerenje poduzeća)

Operativno planiranje

• Sastoji se od srednjeročnog i godišnjeg planiranja

• Omogućava efektivnu i usmjerenu upotrebu postojećih potencijala uspjeha

Proces planiranja – faze:• Postavljanje ciljeva,

• Analiza problema,

• Traženje alternativa,

• Vrednovanje alternativa,

• Odlučivanje.

Oblikovanje procesa planiranja

• top-down pristup - na razini višeg menadžmenta postavljaju se strateški ciljevi koji se dalje

prenose prema nižim razinama u obliku raznih aktivnosti koje treba ispuniti

– problem: ponekad se definiraju takvi ciljevi koje nije moguće ostvariti aktivnostima na

nižim razinama pa se ni podređeni sa njima ne mogu identificirati

• bottom-up pristup - polazi se od nižih razina koje definiraju svoje planove nakon čega se ti

djelomični planovi agregiraju u zajednički usklađeni plan

• najbolje – kombiniranje oba pristupa

Oblikovanje procesa planiranja

• Kombiniranje oba pristupa:

– više rukovodstvo poduzeća donosi konačnu odluku o strateškim ciljevima poduzeća,

– srednje rukovodstvo ciljeve postavlja orijentirajući se prema općim ciljevima poduzeća,

– pojedini radnici svoje ciljeve postavljaju orijentirajući se prema ciljevima koji su postavljeni

za njihov odjel

• Na taj način svi zaposlenici djeluju u smjeru postizanja općeg cilja

• Pri definiranju ciljeva na nižim razinama uvijek treba uzimati u obzir opći, zajednički cilj jer

svi radnici svojim djelovanjem trebaju pridonositi tom općem cilju

Poslovni planovi

• Poslovni plan „pokazuje sliku poduzeća u budućnosti kao i strategije, mjere i programe

kojima će se planirano stanje postići“

• Ostvarenje poslovnih planova treba redovito kontrolirati te ukoliko se pojave novi momenti,

u skladu s time ih i revidirati

• Poslovni planovi najčešće funkcioniraju na način da se svake godine proširuju za jednu

godinu pa se na taj način svake godine kontroliraju i aktualiziraju uključivanjem najnovijih

informacija (rolling plan)

• Za sadržaj planova odgovoran je menadžment, dok je odgovornost kontrolera koordinacija i

agregiranje pojedinačnih planova u opći plan

Budžetiranje

• Financijski odraz planova

• U širem smislu - označavanje analitičke strane planiranja (volumen prodaje, prihod od

prodaje, troškovi, output,...)

• U užem smislu - planiranje financijskog rezultata

• Instrumenti budžetiranja: planska bilanca, planski račun dobiti i gubitka i projekcija

novčanog tijeka

Proces budžetiranja

• količinski plan prodaje prvi je korak u procesu budžetiranja, a temelj za to je proizvodni

asortiman i kanali prodaje

• kad se planu prodaje pridruže cijene, dolazi se do planiranog prihoda od prodaje

• na količinski plan prodaje nadovezuje se i plan proizvodnje iz kojeg slijedi planiranje

nabave, direktnih i indirektnih troškova

• na temelju svega prije navedenog moguće je izraditi planski račun dobiti i gubitka i plansku

bilancu te projekciju novčanog toka (projekcija novčanog toka ili plan likvidnosti pokazuje

kolika su financijska sredstva potrebna; ukoliko se planira rast, ne smije se zanemariti

činjenica da uz eventualno ulaganje u dugotrajnu imovinu, dolazi i do promjene tekuće

imovine, rast uvijek sa sobom nosi povećanu potrebu za obrtnim sredstvima)

Aktivnosti koje kontroleri izvršavajuu procesu planiranja

• podrška planiranju, koja obuhvaća:

– traženje i pripremu informacija bitnih za donošenje odluka

– stvaranje alternativa za donošenje odluka

– procjenu alternativa

– ocjenu ostvarivosti i provedivosti rješenja

• kontrola izrade planova

– zbog mogućeg oportunizma i kognitivnih ograničenja menadžera zadatak kontrolera je

kritičko preispitivanje planova

– kontroler pritom može imati utjecaj na sadržaj i /ili proces planiranja; kod utjecaja na proces

planiranja misli se na osiguranje racionalnosti procesa tj. na odabir odgovarajućih modela,

prikladnost korištenih informacija i sl.

• upravljanje planiranjem, koje obuhvaća:

– oblikovanje sustava planiranja (jedan od ključnih zadataka kontrolera)

– metodičku i instrumentalnu podršku planiranju

– pomoć u samom tijeku planiranja

Sustav kontrole i kontroling

Kontrola

• Jedna od funkcija menadžmenta

• Kontrola - usporedba planiranih i ostvarenih veličina te odlučivanje o nužnim korektivnim

akcijama

• Planiranje i kontrola usko povezani

• Zadaća kontrolinga - usporedbom planiranog, ostvarenog i ostvarenog u istom razdoblju u

prošlosti provesti analizu odstupanja, otkriti slabosti i uputiti na eventualne slabe točke u

budućnosti

• Kontroleri se često služe raznim pokazateljima koji omogućuju usporedbu ne samo prošlosti

i sadašnjosti unutar poduzeća, već i usporedbu s drugim poduzećima

Prikaz mogućih shvaćanjapojma kontrola

Prikaz mogućih shvaćanja pojmaKontrola

• najuže shvaćanje pojma kontrola - usporedba planiranih i ostvarenih veličina (u praksi

obuhvaća i provjeru pouzdanosti podataka koji će se uspoređivati)

– obzirom na sve veću informatičku pordršku, menadžeri su sve više u stanju i sami provesti

ovu fazu kontrole

• analiza - proces u kojem se stvaraju nove informacije, informacije o razlozima koji su doveli

do odstupanja (prednost kontrolera pri izvođenju ove faze – objektivniji, jer nije odgovoran za

odstupanja)

• prijedlozi korektivnih mjera - kontroler preuzima aktivnu savjetodavnu ulogu

• ukoliko se unutar postojećeg okvira djelovanja ne pronalaze rješenja

- potrebno promijentiti okvir djelovanja (povratak u fazu planiranja)

Sustav informiranja iizvještavanja i kontroling

• Jedan od značajnih poslova kontrolera – opskrba menadžmenta informacijama nužnim za

upravljanje

• Cilj kontrolera - zadovoljavajuće pokriće potreba menadžmenta za informacijama

• Kontroleri prije svega pripremaju financijske informacije gdje važno mjesto zauzimaju

informacije o troškovima

• Nefinancijske informacije sve više dobivaju na važnosti, a radi se o informacijama o

količinama, vremenu, kvaliteti, ...

• Tehnologija – olakšava pripremu informacija, ali može predstavljati i nedostatak →

formiranje prekomjernih i presloženih informacija koje je teže interpretirati i iskoristiti

• Velik dio informacija dolazi iz računovodstva koje prema suvremenoj funkcionalnoj

strukturi računovodstva možemo podijeliti na:

1) financijsko (eksterno) računovodstvo

2) menadžersko (interno) računovodstvo

Financijsko računovodstvo

Dio informacija koje koriste kontroleri dolazi iz eksternog (financijskog)

računovodstva

Kontroler treba poznavati računovodstveni mehanizam evidencije poslovnih događaja

u dovoljoj mjeri da na primjerenoj razini može komunicirati s eksternim

računovodstvom

Prednosti i nedostaci eksternogračunovodstva

Eksterno računovodstvo ima svoje prednosti:

• informacije se baziraju na široko standardiziranom, prihvaćenom i transparentnom setu

pravila,

• u njemu se generiraju objektivne informacije o poduzeću,

• podliježe kontroli od strane neovisnih revizora,

• podaci su usporedivi s drugim poduzećima, i nedostatke:

• vrijednost poduzeća i ostvarena dobit ne odgovaraju tim istim pojmovima u ekonomskom

smislu,

• podaci ovise o nizu pretpostavki, kojima se otvara prostor za računovodstvene politike i

manipulacije,

• okrenuto povijesti, čime pruža malo korisnih informacija za budući razvoj poduzeća,

• ne uzima u obzir „meke“ potencijale uspjeha (ljudski kapital, zadovoljstvo kupaca,

sposobnost za inovacije,...)

Menadžersko (interno)Računovodstvo

• usmjereno je potrebama menadžmenta, a njegova najbitnija aktivnost je pribavljanje

informacija za menadžment za potrebe aktivnosti planiranja i kontrole te donošenja odluka

• uključuje poslovno planiranje, investicijske proračune i razne interne statistike te na taj

način osigurava informacije koje ne daju drugi sustavi

• troškovno računovodstvo čini vrlo važan dio menadžerskog računovodstva

Odnos financijskog imenadžerskog računovodstva

Računovodstvo troškova

• Usmjereno što točnijem utvrđivanju troškova određenog učinka (nekog proizvoda, usluge)

ili područja (troškovni centri)

• Svaki proizvodni faktor (input) koji se koristi u proizvodnji određenog proizvoda ili usluge

ima određenu cijenu koja predstavlja trošak, taj proizvodni faktor transformira se unutar

poduzeća u konačni proizvod ili uslugu; proces transformacije trebao bi biti što

transparentniji, što zahtijeva jasno definirane vrste troškova, mjesta troškova i nositelje

troškova

• Obuhvat troškova po vrstama - dio financijskog računovodstva

• Što točnija raspodjela troškova na mjesta troškova i nositelje troškova koja omogućuje bolju

analizu troškova i koristi dio je troškovnog računovodstva

• Zadatak je kontrolera oblikovanje optimalne veze između financijskog i računovodstva

troškova

Razlike između eksternog iinternog računovodstva

Odnos računovodstva iKontrolinga

• Računovodstvo - polazna točka u razvoju kontrolinga; ono i danas predstavlja ključno

područje djelovanja kontrolera

• Za kontrolere je od većeg značenja interno računovodstvo unutar kojeg računovodstvo

troškova predstavlja za kontroling najznačajniji izvor informacija unutar poduzeća

Vanjski izvori informacija

• Također značajni za potrebe planiranja, a tu možemo ubrojiti istraživanja tržišta koje

provode razne agencije, ekonomske pokazatelje, različite podatke o poduzećima/tržištima,

proizvodima, tehnologiji,...