„nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian

Szkolenie „Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian – rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej” organizowane w ramach

„Planu szkoleo centralnych w służbie cywilnej na 2011 r.”

1

„Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian

– rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej”

w ramach „Planu szkoleo centralnych w służbie cywilnej na 2011 r.”



2

Spis treści

Rozdział 1 Przywództwo .......................................................................................................................... 3

1. POJĘCIE PRZYWÓDZTWA W UJĘCIU HISTORYCZNYM .................................................................... 3

2. MODELE PRZYWÓDZTWA .............................................................................................................. 4

3. NOWOCZESNE PRZYWÓDZTWO XXI W. ........................................................................................ 5

4. KOMPETENCJE PRZYWÓDCY. UMIEJĘTNOŚD DOPASOWANIA STYLU PRZYWÓDZTWA W

PROCESIE STAWIANIA CELÓW I DELEGOWANIA ZADAO/ EFEKTYWNE STAWIANIE CELÓW. ......16

Rozdział 2. Przywództwo w czasie zmiany w administracji publicznej ................................................. 27

1. ROLA LIDERA ZMIANY O DUŻEJ SKALI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ .......................................27

2. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ MAKROSPOŁECZNĄ ................................................................................37

3. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ I ZESPOŁEM W TRAKCIE ZMIANY – BUDOWANIE ZESPOŁU,

MOTYWOWANIE, PRZEKSZTAŁCANIE. .........................................................................................41

Zalecana literatura: ..............................................................................................................................49



3

Rozdział 1 Przywództwo

1. POJĘCIE PRZYWÓDZTWA W UJĘCIU HISTORYCZNYM

Przywództwo było przedmiotem zainteresowania już co najmniej od kiedy zaczęto stosowad pismo

do rejestrowania wiedzy. Na przykład w „Republice” Platon dzieli ludzi na przywódców, których

nazywa ludźmi „ze złota” i tych, którzy nie są przeznaczeni do tej roli, ludzi „z brązu”. W rozważaniach

Platona można znaleźd zagadnienia związane z przywództwem podobne do tych, o których dyskutuje

się dzisiaj, na przykład charyzma, przywództwo jako działanie heroiczne, istota funkcji kierowniczej,

równowaga i konflikt w organizacji, jak przewodzid przez poczucie sensu i symbole, manipulowanie

prawdą czy zaangażowanie członków organizacji.

Idea rozwijania zdolności przywódczych również wywodzi się ze starożytności. Rozległe badania

McCullougha nad Rzymem, Grecją i Troją wykazały, że wielu przywódców było przeznaczonych do tej

roli z racji urodzenia i przygotowywano ich do niej, zapewniając im odpowiednie wykształcenie oraz

praktykę. Wkładano ogromny wysiłek w przygotowanie faraonów do przywództwa, zaś zadanie

kształcenia Aleksandra Wielkiego, przyszłego przywódcy imperium, powierzono sławnemu greckiemu

filozofowi Arystotelesowi. Chociaż zainteresowanie praktyką i rozwijaniem umiejętności

przywódczych trwa od tysiącleci, Bennis i Nanus zwracają uwagę, że przywództwo jest zarówno

najszerzej badanym, jak i najsłabiej rozumianym zagadnieniem w naukach społecznych. Pojęcie

przywództwa pozostaje nieuchwytne i enigmatyczne, mimo lat wysiłków zmierzających do

wypracowania intelektualnie emocjonalnie zadowalającej interpretacji przywództwa. Wynika to

z faktu, że ludzie dyskutując na temat przywództwa mają najczęściej inne wyobrażenie na jego temat,

co utrudnia porozumienie. Poniżej przedstawiono przykłady przywództwa:

Juliusz Cezar dorastający wśród ubogich imigrantów w kwartałach czynszowych Rzymu, gdzie

ludzie uczyli się od siebie i wymieniali poglądami;

Winston Churchill wydający rozkaz zbombardowania Drezna już po oficjalnym zakooczeniu

drugiej wojny światowej;

Hewlett Packard tworzący HPway (zbiór zasad, którymi miała się kierowad firma HP);

Sąd Najwyższy USA decydujący stosunkiem 5 do 4 o przyznaniu zwycięstwa w wyborach

prezydenckich w 2000 r. George’owi W. Bushowi i tym samym rozstrzygający wyborczy

pojedynek między Gorem a Bushem;

Matka Teresa zakładająca i prowadząca zgromadzenie zakonne, aby opiekowad się ubogimi

w Indiach;

Nauczyciel, mentor lub coach w akcji.



4

Współcześnie wyróżnia się behawiorystyczne i sytuacyjne teorie przywództwa. Niemożnośd

wyjaśnienia przywództwa jedynie w kategoriach cech osobowości skłoniła naukowców do zajęcia się

zachowaniami konkretnych przywódców. Zastanawiano się, czy jest coś szczególnego

w zachowaniach skutecznych przywódców, na przykład, czy są raczej demokratyczni czy

autokratyczni? Badacze mieli nadzieję, że behawiorystyczne teorie przywództwa nie tylko przyniosą

bardziej konkretne odpowiedzi na pytania dotyczące istoty przywództwa, lecz także, że w razie

powodzenia pozwolą na wyciągnięcie praktycznych wniosków całkowicie innych niż te, które

wynikają z teorii cech. Gdyby badania nad cechami zakooczyły się powodzeniem, dałyby podstawę do

wybierania odpowiednich ludzi na formalne stanowiska przywódcze w organizacjach.

2. MODELE PRZYWÓDZTWA

Definicje przywództwa

„Spostrzegana przez innych gotowośd wywierania lub samo wywieranie pozytywnego wpływu na

związane z celami grupy myśli, uczucia i działania jej członków.”

Ph. M. Smith „Psychologia społeczna. Encyklopedia Blackwella”

Najważniejszy jest tutaj wpływ, ale wpływ sprzeczny lub nie związany z celami grupy nie mieści się

w tej definicji przywództwa. Stąd też ogranicza się ona do wpływu pozytywnego ukierunkowanego na

cele grupy.

Peter F. Drucker definiuje natomiast osobę lidera poprzez cztery właściwości, które według niego

charakteryzują wybitnych przywódców:

1. Jest to osoba posiadająca zwolenników. Bez zwolenników nie ma mowy o liderach. Ludzie

podążają za liderem z własnego wyboru, a nie tylko dlatego, że jest szefem.

2. Skuteczny lider nie zawsze jest osobą kochaną i podziwianą. Przywództwo nie oznacza

popularności. Przywództwo to przede wszystkim wyniki działania.

3. Działania liderów są widoczne. To oni dają przykład innym.

4. Przywództwo nie wynika z pozycji, przywilejów, tytułów czy pieniędzy. Przywództwo to

odpowiedzialnośd.

W podobny sposób przywództwo definiuje John Maxwell:

„Przywództwo oznacza właśnie wpływ – ani więcej, ani mniej. Prawdziwego przywództwa nie można

udzielid w nagrodę, mianowad czy przyznad. Przychodzi ono jedynie z wpływem, a tego nie można

komuś przydzielid. Trzeba nao zarobid. Tytuł może dad tylko trochę czasu – albo dla podniesienia

poziomu swojego wpływu na innych, albo dla jego utraty”.

Idąc tokiem rozumowania zgodnym z przytoczonymi definicjami, poziom przywództwa/umiejętności

przywódczych danej osoby najlepiej sprawdzi się w organizacjach dobrowolnych takich jak fundacje,



5

stowarzyszenia itp., a więc w sytuacjach gdy nie ma możliwości użycia wpływu władzy formalnej.

John Maxwell zachęca – „jeśli jesteś przedsiębiorcą i naprawdę chcesz się przekonad, czy Twoi ludzie

są zdolni przewodzid, wyślij ich, by poświęcili swój czas dla społeczeostwa jako wolontariusze. Jeśli

potrafią skłonid ludzi do podążania za sobą służąc w Czerwonym Krzyżu, schroniskach dla

bezdomnych czy w miejscowym kościele, to rzeczywiście mają wpływ i zdolności przywódcze”.

Trochę inną definicję proponuje William Pollard:

„Niech wstanie przywódca! Nie prezes lub osoba piastująca najwyższe stanowisko w firmie, ale ktoś,

kto daje przykład do naśladowania, kto jest modelem pełnionej przez siebie roli. Nie najwyżej

opłacana osoba, ale osoba podejmująca ryzyko. Nie ten kto ma najlepszy samochód lub największy

dom, ale ten, kto służy. Nie osoba, która promuje siebie, ale osoba promująca innych. Nie

administrator, ale inicjator. Nie ten, kto bierze, ale ten kto daje. Nie ten, kto mówi, ale ten kto

słucha”.

Z kolei w opinii Maxa DePree prawdziwą miarą przywództwa doskonałego nie jest „jakośd samej

głowy, lecz harmonia całego ciała”. Dobre przywództwo widad w sposobach działania podległych

pracowników, tj. w ich zaangażowaniu, poświęceniu pracy, poczuciu odpowiedzialności, determinacji,

pasji, a co najważniejsze, w przeświadczeniu, że to co robią jest doceniane i istotne. Sztuka

przywództwa polega głównie na budowaniu relacji między ludźmi i pielęgnowaniu ich.

3. NOWOCZESNE PRZYWÓDZTWO XXI W.

Urzędnicy są zarówno aktywnym elementem reform, jak też przedmiotem przemian

ukierunkowanych na to, w jaki sposób świadczone są usługi publiczne, w jaki sposób tworzona jest

polityka publiczna, oraz w jaki sposób obywatele i ich organizacje włączane są do procesu

administrowania sprawami publicznymi. Dawne instytucjonalne układy są obecnie przedmiotem

silnej krytyki. W demokratycznej kulturze prowadzi się poszukiwania nowych rozwiązao, które

odpowiadałyby dokonującym się przemianom. Jednocześnie nowe wyzwania dotyczące reform

związane są z koniecznością istotnej redukcji nakładów, sił i środków. Instytucje administracji

publicznej skłania się do większej wydajności i bardziej zróżnicowanej działalności mniejszym

nakładem środków. W tej sytuacji funkcjonariusze publiczni wszędzie na świecie muszą znaleźd taki

sposób postępowania, który związany będzie z prowadzeniem coraz bardziej szczegółowej analizy

kosztów, a także z uczestnictwem w wyłanianiu priorytetów w życiu publicznym i w ten sposób

z uczestnictwem w tworzeniu przyszłych wartości i instytucji demokratycznych. Reformy prawa

administracyjnego, regulującego metodę realizacji zadao z zakresu administracji publicznej, polegają

przede wszystkim na przekształceniu formalno-prawnej, szczegółowej regulacji tych zadao, sposobów

ich realizacji i szczegółowo regulowanych form prawnych (Jacques Ziller nazywa ten model prawa

administracyjnego modelem Weberowskim) w kierunku takiej regulacji prawnej, która pozwala

elastycznie dostosowywad zadania do potrzeb oraz zasad rachunku ekonomicznego. Wartości New

Public Management, zwane też trzy razy „E”: efektywnośd, skutecznośd i ekonomika (Efectiveness,

Efficiency and Economy) są coraz szerzej wdrażane w życie publiczne chociażby poprzez techniki



6

rozliczeo stosowanych przez międzynarodowe organizacje finansowe takie jak Bank Światowy,

Międzynarodowy Fundusz Walutowy, dotujące lub kredytujące określone usługi publiczne. Jak

podkreśla Carol Harlow: „nawet w świecie frankofooskim, gdzie do tradycyjnego znaczenia usług

publicznych przywiązuje się szczególną wagę byłoby dziwne, gdyby funkcjonariusz publiczny działał

bez znajomości trzech „E”.

Jak więc pozyskad do sektora publicznego najzdolniejszych? Jak utrzymad w nim najlepszych? Oto

wyzwania, które stoją przed administracją publiczną XXI wieku.

Aby sprostad tym oczekiwaniom potrzebne jest dokonanie w wielu krajach przekształceo

organizacyjnych, strukturalnych i proceduralnych, które stworzą i zabezpieczą nowy system zachęt

i motywacji do pracy. W systemie tym, pozycja administratora sprawami publicznymi, powinna byd

konkurencyjna wobec sektora prywatnego, a sposób zarządzania urzędem i polityka kadrowa

powinny motywowad urzędników do coraz bardziej wydajnej pracy. Jak podkreśla w swoim artykule

Eugene Aucoin: badania dowodzą, że wzrost efektywności w XXI wieku tylko w 20% będzie zależed od

nowoczesnych technologii, natomiast pozostałych 80% zależed będzie od sposobów kierowania.

Sposoby kierowania organizacją administracyjną stają się więc newralgicznym punktem przekształceo

administracyjnych XXI wieku.

Czym różni się przywództwo (leadership) od „dyrektorowania”?

Niestety często w wielu instytucjach możemy zaobserwowad zjawisko, kiedy osoby kierujące zamiast

budowad swoją pozycję lidera, korzystają jedynie z nadanej im władzy formalnej i to w wielu

wypadkach, w bardzo nieudolny sposób. Potocznie takie zachowanie nazywamy „dyrektorowaniem”,

gdyż mamy tu do czynienia bardziej z nadanym tytułem, niż faktycznym przewodzeniem

w zespole/organizacji.



7

Różnice pomiędzy PRZYWÓDZTWEM a „DYREKTOROWANIEM”

Osoba „dyrektorująca” Lider (przywódca)

Tworzy krótkoterminowe plany działania; wyznacza

pojedyncze zadania do realizacji, często nie związane ze

sobą i nie wynikające z ogólniejszej wizji/ strategii

Tworzy wizję i strategię (nawet w obszarze „mikro”, to

znaczy, np. w obrębie własnego zespołu) zgodną z celami

organizacji lub trendami rynkowymi

Myśli w kategoriach krótkich terminów Myśli w kategoriach długich terminów

Kontroluje i rozlicza podległych pracowników Monitoruje, motywuje i inspiruje podległych pracowników

Reaguje „tu i teraz” na pojawiające się negatywne

wydarzenia

Zapobiega wystąpieniu negatywnych wydarzeo i powoduje

pojawianie się pozytywnych

Podporządkowuje Zobowiązuje

Samodzielnie podejmuje decyzje

Tworzy zespół i wraz z nim decyduje; daje podwładnym

uprawnienia i odpowiedzialnośd za rozwiązywanie

problemów

Dostosowuje się do z góry narzuconych zmian Inicjuje zmiany w organizacji

Używa jedynie formalnych struktur Używa także nieformalnych struktur

Nakazuje Proponuje, zachęca

„Popędza” ludzi do pracy Prowadzi ludzi

Opiera się na władzy formalnej Opiera się na własnym autorytecie

Wywołuje lęk Wywołuje zainteresowanie

Używa słów „ja”, „idź” Używa słów „my”, „chodźmy”

Dużo zadao wykonuje samodzielnie, gdyż uważa, że zrobi to

najlepiej

Pokazuje, jak coś wykonad; jest ekspertem, ale bazuje na

doświadczeniu podwładnych i oczekuje od nich opinii,

ekspertyz

Wyznacza zadania i to, co trzeba zrobid Wyznacza wyniki i tempo pracy

Obwinia za błąd Zapobiega błędom w przyszłości

Stawia na własne sukcesy Stawia na sukces zespołu

PRZYWÓDZTWO A ZARZĄDZANIE

Zarządzanie a przywództwo

Zrozumienie istoty przywództwa wymaga zrozumienia, czym rożni się ono od zarządzania. Dotyczy to

także rozróżnienia pomiędzy przywódcami (liderami) właśnie a „zwykłymi” menedżerami

(kierownikami). Najprościej można powiedzied, że zarządzanie polega na skłanianiu ludzi do robienia



8

właściwych rzeczy, a przywództwo na sprawianiu, by ludzie dodatkowo chcieli robid te rzeczy.

Przywództwo jest więc wyższą formą zarządzania. Przywódca dąży do zmiany, menedżer zaś

koncentruje się na utrzymaniu równowagi. Dobry, skuteczny lider inspiruje innych do bardziej

wytężonej pracy, w celu uzyskania lepszych efektów, dobry menedżer dba o to, aby ludzie otrzymali

płacę odpowiednią do pracy. A oto niektóre różnice między przywództwem a zarządzaniem:

zarządzanie jest bardziej formalne i naukowe. Obejmuje takie podstawowe umiejętności,

jak: planowanie, kontrolowanie i efektywne korzystanie z technik informacyjnych;

zarządzanie posługuje się dokładnie określonymi narzędziami i technikami opartymi na

rozumowaniu i sprawdzaniu, które można zastosowad w rożnych sytuacjach.

Przywództwo dysponuje mniej sprecyzowanymi narzędziami, często też ma wymiar

intuicyjny;

lider często okazuje entuzjazm, pasję, inspirację, aby spowodowad zwiększenie

wydajności innych. Zarządzanie nie wymaga takiego uzewnętrznienia uczud, lecz raczej

postępowania bardziej zachowawczego na drodze do osiągania określonych celów;

lider częściej korzysta ze swej wyobraźni i kreatywnych technik szukania rozwiązao w celu

wprowadzenia zmian. Menedżer skłania się ku ustalonym sposobom rozwiązywania

problemów;

najbardziej istotny wkład lidera to stworzenie wizji swej organizacji. Określa on

dalekosiężny cel, a także strategię jego osiągnięcia. Menedżer realizuje wizję.

Przewodzenie jest integralną częścią zarządzania, a nie jego substytutem. Lider tworzy wizję

i strategię osiągnięcia zamierzeo, menedżer zaś korzysta z rożnych umiejętności w pracy nad

realizacją wizji. Zrozumienie przywództwa to spojrzenie na nie z perspektywy wspólnoty

i wzajemnych zależności. Lider odnosi się do innych, nie stoi z boku, ma kontakt i pozytywne

nastawienie. Organizacje, by skutecznie funkcjonowad, potrzebują zarówno zarządzania, jak

i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest

niezbędnym warunkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu

z przywództwem może wytworzyd systematyczne zmiany, przywództwo w połączeniu z zarządzaniem

pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.

Definiowanie przywództwa

Najogólniej rzecz biorąc przywództwo pojawia się, gdy próbujemy wpłynąd na zachowanie innych

osób. Przywództwo jest po prostu procesem oddziaływania na innych ludzi. Jednak o zachowaniu

kierowniczym w organizacji lub przedsiębiorstwie możemy mówid tylko wtedy, gdy:

Osoba kierująca posiada pewien zestaw nagród i kar, które może wykorzystywad do wymuszenia

realizacji wcześniej zawartej umowy dotyczącej zadania.

Kierownik podejmuje aktywne, bezpośrednie próby oddziaływania na podwładnych służące realizacji

zawartej wcześniej umowy.



9

Umiejętności kierownicze:

kwalifikacje branżowe,

wiedza zarządcza,

umiejętności międzyludzkie.

Zdolności osobiste:

radzenie sobie ze stresem,

rozwiązywanie problemów,

refleksyjnośd,

chęd rozwoju.

Umiejętności międzyludzkie:

umiejętnośd komunikowania się,

umiejętnośd motywowania innych,

umiejętnośd rozwiązywania konfliktów,

umiejętnośd wywierania wpływu na innych.

Przywództwo w organizacjach publicznych

Jednym z poglądów na przywództwo w organizacjach publicznych jest koncepcja przywództwa

służebnego. Jego podstawą jest założenie o powołaniu do służenia innym. Przywódca służebny służy

tym, którym przewodzi, co oznacza, że jego zwolennicy są raczej celem samym w sobie niż środkiem

do osiągania celów. Koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb zwolenników, zapewnieniu ich rozwoju,

budowaniu poczucia wspólnoty. Przywództwo służebne przypomina o tym, co stanowi sens działania

organizacji publicznych: służenie ludziom, którzy są z nią powiązani i na których organizacja ma

wpływ. Odróżnia je od innych koncepcji przede wszystkim fakt brania pod uwagę indywidualnych

motywów działania przywódcy, co wydaje się mied szczególne znaczenie dla organizacji publicznych.

ZARZĄDZANIE PRZYWÓDZTWO

planowanie

analiza kosztów

organizowanie

zabezpieczanie personelu

kontrolowanie

stały przegląd postępu pracy

normy wykonania

rozwiązywanie problemów

pomysły i plany na przyszłośd

cele

komunikacja

empatia

przykład

zachęcanie

entuzjazm

energia



10

Odpowiedzialne przywództwo jest kolejną koncepcją opartą na motywie służenia innym. W sercu tej

koncepcji leży założenie o przyjęciu za nadrzędne wobec własnych celów interesów grupy społecznej.

Model ten zakłada, że przywództwo, które można określid mianem odpowiedzialnego, pochodzi od

społeczeostwa. Przywódcy stoją na straży dóbr publicznych, czyli troszczą się o to, jak są one

tworzone i dostarczane społeczeostwu. Służąc społeczeostwu, przywódcy poświęcają swój czas

i zdolności, poszukując rozwiązao dla palących problemów społecznych. O ile przywództwo służebne

koncentruje się na motywacji przywódców, o tyle w przywództwie odpowiedzialnym podkreśla się

podstawową odpowiedzialnośd przywódców, jaką jest właściwe zarządzanie zasobami. Przywódcy

organizacji publicznych działają pod presją ekonomiczną i społeczną, muszą zapewnid

funkcjonowanie organizacji w warunkach ograniczoności zasobów, odpierad krytykę publiczną oraz

godzid sprzeczne cele organizacji.

Jedną z koncepcji, która oferuje wyjaśnienie, w jaki sposób przywódcy potrafią sprostad powyższym

wymaganiom, jest koncepcja przywództwa charyzmatycznego. Zgodnie z tym podejściem autorytet

przywódcy nie pochodzi z mocy prawa czy pozycji, lecz z zaufania i głębokiej wiary jego zwolenników,

która wynika z przekonania o wyjątkowości przywódcy jako człowieka. Przywództwo charyzmatyczne

jest z natury niestabilne i przelotne. Przywódcy formułują i wyrażają wizję przyszłości, budują

wiarygodnośd i zaangażowanie w jej wypełnianie oraz stawiają emocjonalne wyzwania swoim

zwolennikom, mające wyzwolid w nich poparcie dla wizji. Wizja ta może byd też przekazana

w wyidealizowanej postaci, aby tylko zachęcid zwolenników do odrzucenia własnych korzyści

i skoncentrowania się na celach organizacji. Zaangażowanie w wypełnienie wizji zależy w dużym

stopniu od postrzeganej wiarygodności przywódcy, która jest wypracowana w drodze wyjaśnienia

przyczyn posiadania wizji i sposobów jej wypełnienia oraz przekonywania zwolenników o wysokiej

motywacji, entuzjazmie i zaangażowaniu przywódcy. Wynikiem przywództwa charyzmatycznego jest

niewątpliwie zwiększona motywacja zwolenników i osiąganie przez nich lepszych wyników, co zbliża

ten pogląd do koncepcji przywództwa transformacyjnego.

Pojęcie przywództwa transformacyjnego łączy się z pojęciem zmiany. Funkcja przywódcy w tym

paradygmacie opisana jest jako tworzenie użytecznej zmiany, a także kreowanie i tworzenie kultury.

Cechami charakterystycznymi przywództwa transformacyjnego są: nastawienie na osiąganie

długoterminowych celów oraz etyczne działanie. Ta koncepcja koncentruje się na procesie

zaangażowania zwolenników i tworzenia więzi powodujących osiągnięcie przez nich większej

motywacji i rozwój moralności. Przywódca dokonuje transformacji i motywuje swoich zwolenników

poprzez takie działania, jak zwiększanie ich świadomości odnośnie do wagi wykonywanych przez nich

zadao, nakłanianie do wychodzenia poza własne interesy i skoncentrowanie się na celach grupy

i organizacji oraz przez oddziaływanie na ich potrzeby wyższego rzędu.

Przywództwo transformacyjne jest oparte na czterech głównych założeniach:

doskonałym wpływie charyzmy

inspirującej motywacji

stymulacji intelektualnej

zindywidualizowanym podejściu



11

W tym znaczeniu charyzma jest określeniem przywódców, którzy dając sami przykład nienagannej

moralności i etyki, inspirują zwolenników, aby działali w twórczy sposób i aktywnie poszukiwali

rozwiązania problemów.

Ważnym zadaniem przywódców na tym polu jest stworzenie sprzyjającego klimatu uwzględniającego

indywidualne oczekiwania zwolenników. Rozwinięciem koncepcji przywództwa transformacyjnego

jest podejście wiarygodnego przywódcy. Punkt wyjścia stanowi założenie, iż przywództwo dotyczy

relacji między przywódcami a ich zwolennikami. Wiarygodnośd przywódcy oznacza, iż zwolennicy

wierzą przywódcom, gdyż ci działają zgodnie z wcześniejszymi deklaracjami oraz postępują zgodnie

z zasadami, których przestrzegania wymagają od innych. Wiarygodni przywódcy zachowują się

w etyczny sposób i zauważają wkład innych osób w osiągnięty sukces. Szczegółowo, można wymienid

następujące zachowania przywódców utożsamione z wiarygodnością:

inicjowanie procesu: poszukiwanie szans, eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka;

inspirowanie innych wizją: przewidywanie przyszłości, poszukiwanie zwolenników;

umożliwianie działania: rozwijanie współpracy, wzmacnianie innych;

prezentowanie sposobu działania: dawanie przykładu, planowanie niewielkich sukcesów

wzbudzanie zaangażowania: rozpoznanie wkładu indywidualnych osób, nagradzanie

umiejętności.

Przedstawiony model wiarygodnego przywódcy jest bardzo użyteczny, gdyż łatwo jest mierzyd

wiarygodnośd przywódców, a poza tym można szkolid przywódców, tak aby zachowywali się

w sposób bardziej wiarygodny. Stosowanie tego podejścia znajduje swoje przełożenie w większej

akceptacji reform, zwiększeniu satysfakcji z wykonywanej pracy, zmniejszeniu fluktuacji

pracowników, spadku liczby dysfunkcjonalnych konfliktów oraz poprawieniu się efektywności

organizacji.

Jeden z trendów w zarządzaniu organizacjami publicznymi głosi, iż nastała era sieci, hierarchia i rynki

są uzupełnione o sieci, a menedżerowie organizacji publicznych działają w strukturach wertykalnych

i horyzontalnych sieci zorientowanych na współpracę. Umiejętnośd tworzenia sieci i zarządzania nimi

staje się jedną z wyróżniających cech współczesnych przywódców. Odnosi się ona do zdolności

jednostek do ustanawiania bezpośrednich i pośrednich wzorów wpływu oraz działao powiązanych ze

sprawowaniem władzy. W organizacjach, w których władza jest rozproszona, sukces i porażka są

determinowane przez zdolnośd przywódców do tworzenia i utrzymywania silnych i trwałych sieci.

Lider organizacyjny

Równie ważne, jak budowanie marki i wizerunku firmy, jest budowanie „marki” i wizerunku jej

liderów. Skuteczny lider powinien zadbad więc o swój rozwój i to zarówno w kontekście biznesowym

(poszerzanie wiedzy, podnoszenie kwalifikacji), jak i pozabiznesowym (posiadanie pasji, hobby).

Odpowiedni wizerunek buduje się także poprzez odpowiednie zachowanie i dlatego lider powinien

w wielu sytuacjach „świecid przykładem” i stad na straży norm i zasad etycznych. Musi byd także



12

obeznany z zasadami kulturowego savoir-vivre’u. Oprócz tego powinien charakteryzowad się

pewnym zestawem cech składających się na tzw. osobowośd „charyzmatyczną”.

Jakimi cechami i umiejętnościami powinien charakteryzowad się „charyzmatyczny” lider?

Pierwszym systematycznym badaniem nad zrozumieniem istoty charyzmatycznego przywództwa,

podjętym przez psychologów i innych naukowców, było określenie osobistych cech przywódców.

Powstało wiele zestawieo pożądanych cech każdego lidera.

Według Krzysztofa Obłója lista najbardziej popularnych cech obejmuje:

pewnośd siebie

ambicję, orientację na osiągnięcia i sukces

asertywnośd

zdolnośd do dominacji nad innymi

tolerancję na stres

upór i stanowczośd

inteligencję

odwagę

natomiast lista umiejętności:

umiejętnośd tworzenia wizji pożądanego stanu

kreatywnośd i innowacyjnośd

takt i talenty dyplomatyczne

sprawnośd perswazyjnego mówienia i słuchania

szybkie podejmowanie decyzji

umiejętnośd stawiania zadao i organizowania pracy

Niestety badania nie dały odpowiedzi na pytania: jakie cechy są najważniejsze w konkretnych

sytuacjach i kto może byd liderem. Oceniając potencjalne możliwości danego człowieka do „bycia”

przywódcą przyjęto natomiast, że osoba mająca wszystkie lub niektóre cechy z listy pożądanych

właściwości może, poprzez ich rozwój, stad się dobrym liderem, natomiast ta, która nie ma żadnej

z nich, nigdy nie będzie przywódcą efektywnym.

Jakie zachowania powinien przejawiad doskonały lider?

KWESTIONUJE PROCES

poszukuje okazji

eksperymentuje i podejmuje ryzyko

INSPIRUJE WSPÓLNĄ WIZJĘ

widzi przyszłośd

wciąga innych



13

UMOŻLIWIA INNYM DZIAŁANIE

zachęca do współpracy

umacnia innych

WYZNACZA DROGĘ

daje przykład

planuje małe zwycięstwa

ZAGRZEWA INNYCH

wyraża uznanie za indywidualny wkład

celebruje osiągnięcia

Przywództwo polityczne/Lider polityczny:

Przywództwo polityczne jest najczęściej definiowane w kategoriach szczególnych atrybutów liderów

lub instytucjonalnych charakterystyk władzy. W pierwszym ujęciu, zasadniczym przedmiotem

zainteresowania są osobowości wybitnych liderów, ich drogi życiowe i osiągnięcia, style

przywództwa, przyczyny sukcesów i metody pozyskiwania poparcia. W drugiej perspektywie zwraca

się raczej uwagę, na zależności pomiędzy przywództwem i kontekstem ustrojowym bądź społecznym,

charakteryzuje liderów w relacjach z różnymi grupami oraz w określonych warunkach

instytucjonalnych: uprawnieo, ról i pozycji, wzorów kultury politycznej, systemu partyjnego,

mechanizmów rekrutacji, ordynacji wyborczych itd. Mimo wieloletnich debat pomiędzy

zwolennikami obydwu podejśd ciągle jesteśmy dalecy od odpowiedzi na pytanie, dlaczego i w jaki

sposób przywódcy zmieniają bieg historii. Powszechnie akceptowana jest teza, że rola przywódcy

politycznego jest szczególnie znacząca w okresach przesileo i kryzysów, w których wprowadzane są

zmiany ustrojowe. Jak trafnie podkreślił Aaron Wildavsky, za liderów uważa się głównie tych,

„którym udaje się sprawid rzeczy, jakie by się bez nich nie dokonały”. Dodaje jednak równocześnie

„Przywództwo jest funkcją ustroju bądź kultury politycznej”. Układy makropolityczne ograniczają

mikropolitykę poczynao jednostkowych. Od lat 80, zeszłego wieku takim układem makropolitycznym

modyfikującym możliwości działania przywódców są procesy globalizacji, które radykalnie zmieniają

systemowe reguły gry, aktorów polityki, ich zasoby i strategie. Pojęcia „globalizacji” używamy

w trzech znaczeniach:

rosnących współzależności i przypływów produktów, kapitałów, technologii, ale także idei,

systemów wartości i stylów życia oraz migracji w skali świata;

sprężania czasu i przestrzeni, wpływu wydarzeo dziejących się w odległych regionach na

wydarzenia zachodzące w innych miejscach globu;

transformacji materialnych struktur władzy, która w gospodarce jest rezultatem zmian

organizacyjnych produkcji i własności, a w polityce – erozji władzy paostwowej oraz wzrostu

znaczenia ponadnarodowych i pozarządowych ośrodków wpływu; w sferze kultury



14

odpowiednikiem takich procesów jest dyfuzja wzorów, ekspansja globalnych mediów oraz

powstawanie nowych form wielokulturowości i wieloetniczności podważających tradycyjne

tożsamości.

W wymiarze politycznym powyższe aspekty globalizacji skupiły się przede wszystkim w dyskusji o roli

paostwa, gdzie instytucja paostwa pozostaje nadal kluczowym aktorem porządku globalnego.

Przeświadczenie to wynika z wielu przesłanek:

rozczarowania następstwami, neoliberalnych reform gospodarczych, globalnej niestabilności

makroekonomicznej, kryzysów finansowych i gospodarczych w Ameryce Łacioskiej, Azji

i Rosji;

narastanie dystansów rozwojowych w skali paostwowej i międzynarodowej oraz przebiegu

transformacji w Europie Środkowo-Wschodniej, które rozpatrywane są korupcją

i praktykami „kreatywnej księgowości” w USA i UE podważyły zaufanie do

międzynarodowych instytucji finansowych, wielkiego biznesu i globalizacji, artykułowane

także przez wybitnych badaczy i ekspertów.

W rezultacie od ostatnich lat XX wieku dokonuje się znacząca reorientacja postrzegania roli paostwa

i jego instytucje widziane są teraz jako niezbędne w kreowaniu infrastruktury sprzyjającej reformom

rynkowym i przedsiębiorczości, rozwojowi edukacji i elastyczności rynku pracy koniecznych dla

restrukturyzacji gospodarki oraz zachowania „odpowiednich proporcji pomiędzy siłami rynkowymi

a spójnością społeczną, niezbędną do funkcjonowania gospodarki rynkowej. Częścią nowego

podejścia jest większy nacisk na jakośd rządzenia i przeciwdziałania korupcji, politykę gospodarczą

i społeczną ograniczają ubóstwo, bezrobocie, wykluczenie i nierówności, bez czego nie można

zwiększyd legitymizacji rynku i demokratyzacji. W warunkach globalizacji zmienia się jednak rola

i funkcja paostwa, co tworzy także zapotrzebowanie na nowy rodzaj Przywództwa politycznego,

zdolnego sprostad wyzwaniom opisanym za pomocą metafory przejścia od „gry w warcaby” do „gry

w szachy”, której reguły się dopiero kształtują. Zapotrzebowanie to jest szczególnie odczuwalne

w krajach wychodzących z komunizmu, mających długie doświadczenie rządów autorytarnych

i gospodarki nakazowo-rozdzielczej. Teoria przywództwa politycznego akcentuje dwojako rolę

liderów w społeczeostwach demokratycznych. W Jednym wariancie koncentrują się one na

pośrednictwie - przekazywaniu informacji, tworzeniu koalicji. W drugim, zakładającym większą

autonomię instytucji politycznych, „rola przywódcza polega na edukowaniu, stymulowaniu

i przyjmowaniu zmieniających się światopoglądów, przedefiniowaniu znaczeo oraz pobudzeniu

zaangażowania”. Pozycje przywódców politycznych określa znacząco fakt, że procesy globalizacji

mają charakter i przebieg w paostwach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego

i instytucjonalnego.

Specyficzną cechą przywództwa jest nieprzymusowy charakter wywoływanych zmian

i to różni je od sprawowania władzy. Przywódca powoduje zmiany za pośrednictwem takich metod,

jak: perswazja, negocjacje, wyrażanie solidarności z grupą, pochwały, składanie obietnic, propozycji

programowych, prawnych itp.



15

Rozróżniam trzy typy przywództwa:

1. Przywództwo nadzwyczajne,

2. Przywództwo naturalne,

3. Przywództwo charyzmatyczne.

Prezentowana typologia w dużym stopniu została zainspirowana koncepcją prestiżu Le Bona, która

wyróżnia dwa rodzaje prestiżu: nabyty i osobisty. Prestiż nabyty wynika z nazwisk (np. Jarosław

Wałęsa). Przywódcą naturalnym był Lech Wałęsa, Tadeusz Mazowiecki, Włodzimierz Cimoszewicz,

Aleksander Kwaśniewski, Jarosław Kaczyoski, Donald Tusk.

Przywództwo charyzmatyczne to najwyższy stopieo przywództwa. W ujęciu M. Webera

„Charyzma ma oznaczad uchodzącą za niepowszednią (…) właściwośd pewnej jednostki, dzięki której

jednostka ta uchodzi za obdarzoną nadprzyrodzonymi czy też nadludzkimi siłami i cechami (…)

i traktowana jest jako wzór dla innych, a więc jako wódz”.

Analizując polską współczesną scenę polityczną, o charyzmie można mówid w odniesieniu do Lecha

Wałęsy.

M.G. Hermanna wyróżnia 5 cech, które charakteryzują przywództwo:

1. Osobowośd i rodowód lidera.

2. Charakter grupy , której lider przewodzi.

3. Naturę więzi, łączącej lidera z tymi, którzy za nim podążają.

4. Kontekst, będący szerszym układem społecznym.

5. Efekty konkretnych przypadków interakcji między liderem a podporządkowaną mu grupą.

Typologia przywódców – kryterium zasięgu wpływu.

I Przywódca

1. Grupowy, (partyjny);

2. Paostwowy (premier, prezydent);

3. Międzynarodowy (europejski, światowy);

4. Narodowy (twórca paostwa, nowej strategii paostwa narodu);

5. Duchowy –J. Kuroo,R. Dmowski, Jan Paweł II.

II Mąż stanu

1. Narodowy- J.Piłsudski;

2. Międzynarodowy-L. Wałęsa.

Na współczesnej polskiej scenie politycznej mamy przywódców partyjnych i liderów politycznych.

Przywódcy i liderzy polityczni to elita partyjna. Z reguły przywódca partyjny jest jeden i staje na czele

partii, posiada tytuł Przewodniczącego lub Prezesa, dopóki ma większośd elektoratu partyjnego.

Z reguły pretendentem do władzy są liderzy partyjni.



16

4. KOMPETENCJE PRZYWÓDCY. UMIEJĘTNOŚD DOPASOWANIA STYLU

PRZYWÓDZTWA W PROCESIE STAWIANIA CELÓW I DELEGOWANIA

ZADAO/ EFEKTYWNE STAWIANIE CELÓW.

Charakter przywódcy

Prawdziwe przywództwo zaczyna się od pracy wewnętrznej. Aby skutecznie przewodzid innym i całej

organizacji, każdy przywódca musi najpierw posiąśd umiejętnośd kierowania swoim własnym życiem.

Będzie to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca dobrze pozna siebie samego, tj. swoje podstawowe

założenia wypływające z dotychczasowych pozytywnych i negatywnych doświadczeo,

a podświadomie wpływające na wszystkie jego działania oraz relacje z innymi ludźmi. Wiedza na ten

temat pozwoli mu na świadome kształtowanie własnego charakteru, wypracowanie zasad i wartości,

jakimi chce się kierowad.

Przywódcy, którzy chcą się cieszyd zaufaniem, powinni byd autentyczni w swoim postępowaniu. Ich

słowa i zamiary powinny równad się czynom. To dowodzi spójności rzeczywistych zachowao

z deklarowanymi wartościami. Ten niezbędny autentyzm dobrego lidera trafnie ujął w jednym

z wywiadów Mahatma Ghandi wypowiadając następujące słowa:

“Moje życie jest moim przesłaniem”.

Dobrym przykładem „życia głoszonymi wartościami” jest Sam Walton - założyciel największej na

świecie sieci supermarketów WAL-MART i jednocześnie jeden z najbogatszych ludzi na świecie. Sam

Walton hołdował zasadzie, aby najpierw wymagad od siebie a dopiero potem od innych. „Uważano

za szaleostwo z mojej strony, że ilekrod lecę samolotem pasażerskim, wybieram najtaoszą klasę.

Czasami może rzeczywiście trochę w tym przesadzałem. Uważałem jednak, że na mnie, jako prezesie,

ciąży obowiązek dawania innym przykładu postępowania. Byłoby nie fair, gdybym kazał innym

podróżowad w gorszych warunkach niż ja sam.”

Umiejętności przywódcy

Silny, dobrze ukształtowany, prawy charakter przywódcy pozwala mu na nawiązywanie szczerych

i trwałych relacji z pracownikami. Dopiero, gdy mają oni pewnośd, że na przywódcy można polegad,

że jego „tak” znaczy „tak”, a „nie” znaczy „nie”, że pragnie on ich dobra i jest wobec nich lojalny,

pojawia się podstawa do zaufania mu, czyli emocjonalnego „poddania” się jego przewodzeniu,

a jednocześnie do pełnej akceptacji jego osoby, jako szefa. Atmosferę zaufania w pracy tworzą

zawsze ludzie, tj. przede wszystkim kierownictwo organizacji, a nie systemy czy struktury.

Dzięki stworzeniu atmosfery zaufania pracownicy zaczynają się otwierad przed liderem i dzielid z nim

nie tylko sprawami zawodowymi, ale także swoim życiem prywatnym, co odgrywa ważną rolę

w tworzeniu klimatu wspólnoty. Przekazują swojemu szefowi także własne pomysły, uwagi i opinie na

różne tematy. Z tego powodu niezwykle cenną zdolnością lidera jest umiejętnośd słuchania,

usłyszenia i przyjęcia tego, czym się dzielą z nim pracownicy.



17

Organizacje publiczne są charakteryzowane przez złożony system reguł i procedur, które wymagają

od jej członków wiedzy technicznej i nieformalnej. Często można jednak obserwowad lukę między

decyzjami podejmowanymi na najwyższych szczeblach a realiami działania na niższych szczeblach.

Zadaniem przywódcy jest wypełnienie tej luki. Pełniąc taką rolę, przywódca sam powinien byd

specjalistą w zakresie podejmowania decyzji w kontekście złożonych struktur sektora publicznego.

Przywódcy muszą potrafid błyskawicznie przyswajad ukrytą wiedzę i używad emocji. W praktyce

przywództwo oznacza w tym podejściu zrozumienie, w jaki sposób jest ono tworzone, i w jaki sposób

przejawia się. Zgodnie z podejściem praktycznym, przywództwo jest konstruowane w procesie

społecznym poprzez codzienne działania i konwersacje. Efektywni przywódcy, w tym ujęciu, powinni

cechowad się głębokim zrozumieniem charakterystyki własnych interakcji z różnorakimi aktorami.

Sukces przywódcy określony jest zwykle w odniesieniu do sukcesu realizowanych przez niego

projektów. Sukces i porażka są pojęciami względnymi i trudnymi do zmierzenia, a zastosowanie

obiektywnych miar wyników charakterystycznych dla sektora prywatnego nie jest możliwe

w przypadku organizacji publicznych, co dodatkowo komplikuje ocenę. Ogólnie, porażka ma miejsce

wtedy, gdy nie są spełnione oczekiwania, czyli ocena polega na odniesieniu osiągniętych wyników do

wcześniejszych założeo. Jednak zwykle realizacja danego projektu jest pomyślna w pewnym zakresie,

bądź też przekroczony zostaje czas jego realizacji, co czyni trudnym jego klasyfikację w kategoriach

sukcesu i porażki. Bardziej odpowiednią miarą wydaje się raczej ocena korzyści uzyskana dzięki

wdrażaniu projektu w odniesieniu do stanu sprzed wdrożenia, chod i tak nie jest możliwe wykluczenie

subiektywizmu. W tym znaczeniu oceny przywódcy może dokonad każdy z nas. Na podstawie

znanych z literatury przedmiotu umiejętności przywódczych oraz wartości właściwych dla sektora

publicznego można wskazad następujące czynniki, które są kojarzone z pomyślnym przywództwem:

głęboka wiara w wartości sektora publicznego i ich poszanowanie,

etyczne zachowanie,

obieranie ambitnych celów,

dotrzymanie obietnic,

troska o partnerów wewnątrz organizacji i poza nią,

ciągły rozwój i doskonalenie własnych umiejętności,

ponoszenie odpowiedzialności za niepowodzenia,

otwartośd na odmienne punkty widzenia,

kompleksowe ujęcie problemu,

docenianie wysiłków innych członków organizacji.

Powyższe zestawienie obrazuje złożonośd charakterystyk indywidualnych, które determinują,

przynajmniej w pewnym zakresie, sukces przywódców.

Można wskazad sześd podstawowych działao, które wpływają na jakośd przywództwa organizacji

publicznych:

zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces przygotowania przyszłych

przywódców,



18

rozwijanie umiejętności przywódczych poprzez przydzielenie pracownikom

różnorodnych zadao i funkcji,

rozwijanie stopnia samoświadomości przywódców poprzez udzielanie informacji

zwrotnych oraz stwarzanie możliwości nabywania doświadczenia i wiedzy,

rozszerzenie zakresu obowiązków poprzez przydzielanie ważnych zadao,

wykorzystanie etosu służby publicznej do zwiększenia motywacji i zadowolenia

pracowników,

prowadzenie audytów przywództwa w organizacjach publicznych.

Aby skutecznie zarządzad organizacjami publicznymi osoby na stanowisku kierowniczym, poza

pełnionymi funkcjami menedżerskimi, powinny byd także przywódcami, którzy będą potrafili

wyznaczad atrakcyjną wizję przyszłości i motywowad członków organizacji do podążania za nią. Jak

mówi sam Bernard Bass: „dobry menedżer musi byd dobrym przywódcą, a dobry przywódca dobrym

menedżerem”. Dla sukcesu organizacji niezbędne są zarówno zachowania typowe dla menedżerów,

jak i przywódców.

Wiedza na temat przywództwa w organizacjach publicznych oparta jest w dużej mierze na dorobku

wypracowanym w obszarze sektora prywatnego. Ogólny wzór, jaki wyłania się z przeprowadzonych

badao organizacji zarówno komercyjnych, jak i publicznych, podkreśla pozytywny związek między

przywództwem a osiąganymi wynikami, dlatego też warto szkolid menedżerów w kierunku rozwoju

właściwych zachowao przywódczych. Obecne trendy w zakresie przywództwa podkreślają przede

wszystkim umiejętności rozpoznania i zaspokojenia oczekiwao interesariuszy, a także przedsiębiorcze

działanie, zorientowanie na innowacyjnośd i kreatywnośd w rozwiązywaniu problemów.

Wydaje się, że tym, co cechuje skutecznych przywódców, jest umiejętnośd doboru stylu przywództwa

do sytuacji. Dla właściwej interpretacji przywództwa należy odróżniad to pojęcie od zarządzania.

Jak widad, chod definicji leadershipu (przywództwa) jest wiele, w większości sprowadzają się one do

zjawiska „wywierania pozytywnego wpływu” przez lidera na innych i do „bycia dla innych

przykładem”. W związku z tym podstawą przywództwa jest funkcjonowanie w sieci różnych relacji –

interakcji z innymi pracownikami, środowiskiem biznesowym, szefem itp. w taki sposób, aby osoby

wchodzące w interakcję z liderem bądź skutecznie realizowały określone działania, bądź czuły się

zainspirowane i zmotywowane do osiągania sukcesów.



19

Style zarządzania

Styl liberalny

• Skoncentrowany na delegowaniu zarówno pracy, jak i zarządzania atmosferą pracy

• Jest zwolennikiem teorii Y w zarządzaniu

• Stosuje rządy wolnej ręki (rynek zweryfikuje wartośd pracownika)

• Uważa, że większośd ingerencji w pracę pracowników nie jest celowa

• Zarządzanie ogranicza się do sprecyzowania zadania i określenia terminu realizacji

• Rozwija samodzielnośd myślenia

• Rozwija poczucie odpowiedzialności

• Wyzwala inicjatywę i samodzielnośd

• Podnosi poziom zaangażowania

• Może wprowadzad niejasnośd kompetencji

• Może powodowad rozmycie odpowiedzialności

• Wymaga od pracowników dużych kompetencji społecznych

• Zwiększa ryzyko powstania chaosu organizacyjnego

Styl motywujący

• Jest oparty na budowaniu sympatii, dobrej atmosfery w relacji przełożony - pracownik

• Bardziej dba o komfort pracy niż o jej efektywnośd

• Konsultuje wszystkie lub prawie wszystkie swoje decyzje

• Styl ten wynika często z faktu posiadania władzy i cech osobowości kierownika

• Likwiduje centralny ośrodek kontroli zespołu

• Czas podejmowania decyzji jest długi

• Rozmywa siatkę odpowiedzialności pracowników

• Podnosi motywację pracowników

• Czasem sympatie i antypatie wpływają na ocenę merytoryczną pracownika

• Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania działao

Styl zintegrowany

• Stymuluje integrację pracowników ze sobą i z instytucją, konstruowanie układów

partnerskich

• Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy, mają prawo do udziału w podejmowaniu

decyzji

• Rozwija się pomysłowośd i inicjatywę pracowników, powodując aktywne współdziałanie

• Podnosi się poczucie współodpowiedzialności za wykonywanie zadao

• Poprawia nastrój i atmosferę pracy

• Sprzyja zaangażowaniu i integracji z firmą

• Umożliwia pełne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracownika

• Przedłuża się czas podejmowania decyzji ze względu na koniecznośd uzgodnienia stanowisk



20

• Wymaga wysokich umiejętności społecznych i pewnych walorów osobowych u kierownika

• Czasem może byd odbierany jako nadgorliwy

Styl zadaniowy

• Jest oparty na zasadzie autorytetu, dyscypliny i posłuszeostwa podwładnych

• Podwładni są traktowani zadaniowo

• Kierownik sam ustala cele i zadania, nie ma skłonności do konsultacji i dzielenia się władzą,

rzadko i tylko w uzasadnionych przypadkach przekazuje swoim podwładnym uprawnienia do

podejmowania decyzji

• Styl ten wynika często z faktu posiadania władzy i cech osobowości kierownika

• Umożliwia pełną kontrolę nad całością

• Czas podejmowania decyzji jest krótki

• W sposób precyzyjny określa odpowiedzialnośd

• Daje możliwośd lepszej koordynacji działao

• Zwalnia podwładnych z odpowiedzialności

• Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych

• Ogranicza inicjatywę i inwencję twórczą pracowników

• Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania działao

• Nie sprzyja zaangażowaniu podwładnych w realizację działao

Przywództwo sytuacyjne

Teoria przywództwa sytuacyjnego nie twierdzi, że dany typ przywództwa jest lepszy od innego.

Opiera się ona na założeniu, że różne style kierowania sprawdzają się w różnych sytuacjach. Wiele

osób może wskazad lidera autokratycznego, który świetnie kieruje zespołem i realizacją zadao. Wielu

z nas spotkało również “demokratę”, pod którego kierownictwem zespół działa w sposób

rozproszony i nie jest w stanie zorganizowad swojej pracy.

Wczesne podejścia do badao nad przywództwem i kierowaniem sugerowały wyższośd pewnych

stylów przywództwa nad innymi. Z takiego ideologicznego myślenia wyrastały w szczególności

eksperymenty, których wyniki miały potwierdzad przewagę podejścia demokratycznego nad stylem

autorytarnym, czy też dyrektywnym. Jednak z biegiem czasu przybywało danych badawczych

i obserwacyjnych, które nie potwierdzały tak prostych założeo i wskazywały, że zagadnienie

kierowania jest dużo bardziej skomplikowane. Pojawiło się wiele prób uszeregowania i interpretacji

często sprzecznych ze sobą wyników. Przedstawiona tutaj zostanie jedna z nich, a mianowicie teoria

przywództwa sytuacyjnego sformułowana przez Hersey’a i Blancharda.

Dlatego należy postawid tezę, że skuteczny przywódca umie dostosowad swój styl i metody działania

do konkretnych, zmieniających się warunków, minimalizują przy tym wpływ swoich wrodzonych



21

czynników osobowościowych. Najważniejsze obszary, które przywódca powinien brad pod uwagę

przy wyborze stylu kierowania to:

1. Stosunki z pracownikami. Im są one lepsze, tym łatwiej jest kierowad zespołem;

2. Złożonośd wykonywanych zadao. Łatwiej jest kontrolowad realizację prostych,

ustrukturyzowanych zadao, niż takich w których nie da się jasno określid najlepszego sposobu

działania (np. przygotowanie akcji promocyjnej);

3. Swoją pozycję. Im wyższa jest pozycja kierownika, tym łatwiej akceptowana jest jego dominacja.

Z drugiej strony należy zwrócid uwagę na stopieo dojrzałości zespołu pracowniczego, o którym

decydują:

Poziom kompetencji, kwalifikacje zawodowe, doświadczenie i umiejętności;

Zaangażowanie w zadanie i związana z tym chęd brania odpowiedzialności za realizację zadao;

Etap rozwoju, na którym pracownicy znajdują się jako zespół współpracujących ze sobą ludzi.

Stąd też w przypadku przywództwa sytuacyjnego ważne są dwa aspekty zachowao kierującego:

nacisk na realizowane zadania, tj. funkcja dyrektywna,

nacisk na relacje interpersonalne, tj. funkcja wpierająca.

Spełniając funkcję dyrektywną lider jednostronnie komunikuje pracownikowi, jaka jest jego rola; co,

kiedy i jak ma zrobid. Spełniając funkcję wspierającą kierownik angażuje się w komunikację

dwustronną. Słucha, zachęca i ośmiela pracowników, ułatwia porozumienie w zespole, włącza

pracowników w procesy decyzyjne

W stylu instruującym przywódca wyznacza cele i role, przygotowuje szczegółowe instrukcje i ściśle

nadzoruje wykonanie zadao.

W stylu konsultującym przywódca objaśnia cele i kierunki działao, nadal bezpośrednio kieruje

realizacją zadania; stwarza także miejsce na wyrażanie przez pracowników swoich uczud i opinii oraz

sugestii dotyczących podejmowanych decyzji.

W stylu wspierającym przywódca podejmuje decyzje wraz z pracownikami, którzy będą je

realizowad, aktywnie ich słucha, okazuje wsparcie, podsuwa możliwe rozwiązania, pomaga

skoordynowad wysiłki zespołu.

W stylu delegującym przywódca przyzwala na zarządzanie wykonywanymi zadaniami przez zespół;

zespół przejmuje też funkcję okazywania sobie wzajemnego wsparcia; decyzje i odpowiedzialnośd za

realizację zadao oddelegowane są do grupy pracowniczej.



22

Przywództwo a poziom zaawansowania podwładnych

Przywódca sytuacyjny powinien dostosowad swój styl i sposób działania do poziomu rozwoju

pracowników, z którymi pracuje. Im bardziej są oni kompetentni, zaangażowani i chętni do

podejmowania odpowiedzialności za to, co robią, tym mniej potrzeba im dyrektyw i wsparcia.

Wyróżniamy cztery poziomy zaawansowania zespołu zadaniowego.

Pierwszy poziom (1) charakterystyczny jest dla pracowników podejmujących się nowego zadania,

gdzie poszczególne osoby nie mają doświadczenia w realizacji podobnych przedsięwzięd, lecz

pełne są entuzjazmu i chęci uczenia się.

Drugi poziom (2) pojawia się, gdy grupa zaczyna realizację zadania. Okazuje się często, iż zadanie

jest trudniejsze niż to optymistycznie założono, czasem mniej interesujące. Zaangażowanie

pracowników spada.

Na trzecim poziomie (3) nawet jeżeli szef pomoże pracownikom właściwie zaplanowad

i zorganizowad wykonanie zadania, pojedyncze osoby i tak przeżywają okres zwątpienia - czy

rzeczywiście będą w stanie podjąd nowe wyzwania. Ich osobisty stosunek do pracy waha się od

entuzjazmu do stanu niepewności i rezygnacji.

Czwarty poziom (4) pracownicy osiągają, gdy są w stanie sprawnie, kompetentnie realizowad

zadania, przy wysokim stopniu zaangażowania.

Według tego modelu styl przywództwa powinien się zmieniad w zależności od stopnia „gotowości”

pracowników do wykonywania określonych zadao. „Gotowośd” ta jest definiowana jako:

Pragnienie osiągnięd pracownika

Skłonnośd do brania odpowiedzialności

Związany z określonym zadaniem poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracownika

MODEL PRZYWÓDZTWA SYTUACYJNEGO

Charakterystyka poszczególnych dwiartek przywództwa sytuacyjnego

I Dwiartka wg Blancharda

W początkowej fazie gotowości pracownika do wykonywania określonego zadania

najodpowiedniejsze są zachowania lidera zorientowane na zadania – tu głównie sprawdzi się

technika kierowania ZPZ (Zarządzanie przez zadania).

Pracowników trzeba uczyd ich zadao, lider nie przekazujący wytycznych wywoływałby u pracowników

niepokój i niepewnośd. Nieodpowiednie byłyby też zachowania zakładające duży stopieo

uczestnictwa pracownika w procesie tworzenia koncepcji zlecanych zadao, gdyż na wczesnym etapie

dojrzałości pracownikowi potrzebna jest świadomośd istnienia silnej struktury.



23

W jaki sposób rozwijad pracowników na wczesnym etapie gotowości?

Nauczanie/instruktaż w celu przekazania pracownikowi odpowiednich wiadomości

Trening – jeżeli chcemy, aby pracownik rozpoczął naukę przez doświadczenie

Mentoring – jeżeli nauka ma się odbyd w wyniku procesu modelowania (poprzez

obserwowanie i naśladownictwo zachowania wzorcowego - prezentowanego przez

mentora)

W jaki sposób motywowad pracowników na wczesnym etapie gotowości?

Na wczesnym etapie gotowości pracownik charakteryzuje się wyjściowym dużym poziomem

motywacji. Jest podekscytowany, chod nie wie, co go czeka, chce spróbowad nowych zadao. Dlatego

przede wszystkim należy utrzymad u niego wysokie zaangażowanie i w miarę możliwości – nie zrażad

do nowych zadao i nie wzbudzad lęku przed nieznanym!

To, co na tym etapie może nieco zmniejszad entuzjazm, to pojawiający się u niektórych lęk przed

nieznanym i niechęd do brania na siebie odpowiedzialności.

Warto uświadomid pracownikowi, że ma w sobie potencjał, aby nauczyd się skutecznie realizowad

nowe zadania.

II Dwiartka wg Blancharda

W miarę uczenia się przez pracowników ich zadao utrzymywanie zachowao zorientowanych na

zadania pozostaje nadal konieczne, gdyż pracownicy nie potrafią jeszcze funkcjonowad w pełni

samodzielnie. Chod wiedzą, jak dane zadanie wykonad, nie zawsze są w stanie wiedzę tą zastosowad

w praktyce. Co więcej zaczynają dostrzegad trudności związane z wykonaniem nowych, zlecanych im

zadao, a to sprawia, że powoli tracą swój wcześniejszy entuzjazm. Na tym etapie nadal pomocna

będzie technika kierowania ZPZ (Zarządzanie przez zadania), chod wartościowe jest większe

dopuszczenie pracownika do głosu na etapie tworzenia różnych elementów planu, wysłuchanie jego

uwag, czy pomysłów.

W jaki sposób rozwijad pracowników na drugim etapie gotowości?

Trening – w celu przedwiczenia konkretnych umiejętności i zastosowania zdobytej wiedzy

w praktyce

Coaching Kompetencyjny pozwalający, tak jak trening, na rozwój konkretnych umiejętności,

a dodatkowo wzmacniający zaangażowanie pracownika, gdyż w II dwiartce pracownikowi

zaczyna brakowad wiary w siebie, byd może z powodu tego, że podejmowane przez niego

próby stosowania nabytej wiedzy w praktyce nie prowadzą do satysfakcjonujących wyników



24

W jaki sposób motywowad pracowników na drugim etapie gotowości?

Jak już wspomniano, na tym etapie zanika wcześniejszy entuzjazm pracownika, dlatego cenne tu

będą takie działania, jak:

Zlecenie pracownikowi do wykonania najpierw łatwiejszego, acz pozostającego w tej samej

tematyce, zadania, aby mógł poczud smak chodby małego sukcesu

Zaproponowanie pracownikowi uczestnictwa w Coachingu Kompetencyjnym, jako narzędziu

wzmacniającym zarówno umiejętności, jak i motywację

Umożliwienie pracownikowi wypowiedzenia się na temat zlecanych mu zadao, z których

realizacją ma trudnośd

III Dwiartka wg Blancharda

W trzeciej fazie pracownicy posiadają już niezbędną wiedzę i umiejętności, aby skutecznie realizowad

zlecane im zadania. Pojawia się u nich także silniejsza motywacja do osiągnięd, w związku z tym

czynnie dążą do zwiększania swojego zakresu odpowiedzialności, chcą mied większy wpływ na cel

zlecanych im zadao. Na tym etapie najodpowiedniejsza będzie technika kierowania ZPC (Zarządzanie

przez cele).

Niestety na tym etapie możemy także odnotowad znaczny spadek lub wahania w obszarze

zaangażowania pracownika. Z jednej strony spadek motywacji może byd spowodowany zmianą

warunków, w jakich do tej pory pracownik wykonywał dane zadanie (np. chod potrafi już świetnie

tworzyd i przeprowadzad prezentacje, pierwszy raz zrobił to przed zarządem i nie został dobrze

przyjęty – to powoduje u niego zaskoczenie, niesmak i utratę wiary we własne siły). Z drugiej strony

obniżone zaangażowanie może byd spowodowane faktem, że już od dłuższego czasu pracownik

wykonuje dane zadanie, robi to bardzo dobrze i ma poczucie, że zatrzymał się w miejscu – albo

przełożony nie chce uwzględniad jego uwag w związku z wykonywanym zadaniem, albo jest już

znużony powtarzalnością swojej pracy.

W jaki sposób rozwijad pracowników na trzecim etapie gotowości?

Coaching Kompetencyjny, gdyż problem w tej dwiartce polega na tym, że pracownik posiada

kompetencje na zadowalającym poziomie i byd może nawet w przeszłości wykonywał bardzo

dobrze swoje zadania, jednak obecnie jego niskie zaangażowanie nie pozwala mu osiągad

oczekiwanej efektywności. Pracownik, poza tym, jakby „zatrzymał się w rozwoju” – nie

podąża za wymogami organizacji. W tej sytuacji pracę coachingową powinno się rozpocząd

od wzbudzenia w pracowniku motywacji do zmiany

Coaching Ogólnorozwojowy w oparciu o metodologię ICC (International Coaching

Community), który pozwoli pracownikowi zwalczyd swoje wewnętrzne bariery, odnaleźd na

nowo motywację i skutecznie wdrożyd zmianę w zakresie swojej postawy lub zachowania

Mentoring, gdyż często możliwośd rozmowy z doświadczonym pracownikiem, autorytetem

w danej dziedzinie, pozwala na nowo nabrad chęci do wykonywania zadao na oczekiwanym

poziomie i motywuje do osiągania coraz lepszych rezultatów



25

W jaki sposób motywowad pracowników na trzecim etapie gotowości?

Działania pozwalające na wzrost efektywności pracowników znajdujących się w trzeciej dwiartce

przede wszystkim polegają na wzbudzaniu w nich zaangażowania i motywacji do realizacji

powierzanych zadao. Wzbudzanie wspomnianego zaangażowania może byd realizowane poprzez:

Zwiększanie odpowiedzialności pracownika – oddanie mu tzw. „władzy decyzyjnej”,

uwzględnianie jego sugestii i pomysłów w zakresie realizowanych celów itp.

Delikatną zmianę zakresu obowiązków pracownika, np. dodanie nowych zadao

pozwalających pracownikowi odczud większą różnorodnośd wykonywanej pracy

Poproszenie pracownika o podzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniem z osobami

o niższym stopniu gotowości do wykonywania określonych zadao – uświadomienie

pracownikowi jego wartości w organizacji jako osoby o wysokich kwalifikacjach

Zaproponowanie pracownikowi uczestnictwa w Coachingu Kompetencyjnym lub Coachingu

Ogólnorozwojowym w oparciu o metodologię ICC, w celu zwiększenia jego motywacji

Jak jeszcze można wzmacniad zaangażowanie pracowników znajdujących się w trzeciej dwiartce?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

..…………………………………………………………………………………………………………………………………

IV Dwiartka wg Blancharda

W miarę stopniowego nabierania przez pracowników wiary w siebie, samodzielności i doświadczenia

lider może ograniczyd zarówno wsparcie, jak i instruowanie. W tej fazie pracownicy nie potrzebują

i nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony lidera; działają samodzielnie. Z powodzeniem mogą

byd przykładem dla innych pracowników w zakresie realizacji określonych zadao. Na tym etapie

najbardziej właściwa będzie technika kierowania ZPW (Zarządzanie przez wizję).

W jaki sposób rozwijad pracowników na najwyższym etapie gotowości?

Coaching Ogólnorozwojowy w oparciu o metodologię ICC umożliwiający pracownikowi dalszy

rozwój i odkrycie dodatkowego wewnętrznego potencjału, który do tej pory nie ujawnił się

w codziennej pracy

Mentoring, w celu odkrycia dodatkowych możliwości zawodowych. UWAGA: pracownik

znajdujący się w IV dwiartce w danym temacie może byd także mentorem dla innych, mniej

doświadczonych pracowników!!!



26

W jaki sposób motywowad pracowników na najwyższym etapie gotowości?

Chod zaangażowanie pracownika znajdującego się w czwartej dwiartce jest wysokie, warto

podtrzymywad je poprzez działania zmierzające do uświadomienia pracownikowi jego wysokiej

wartości w danym obszarze. Poczucie wysokiej wartości pracownika wzmacniad będą takie działania,

jak:

Umożliwienie pracownikowi uczestniczenia w strategicznych spotkaniach i uwzględnienie

jego zdania na etapie tworzenia wizji, czy ogólnej koncepcji zlecanych zadao

Poproszenie pracownika o podzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniem z mniej dojrzałymi

w danym temacie osobami

Poza tym warto wspierad pracownika w nieustannym doskonaleniu swoich kompetencji i zdobywaniu

także nowych doświadczeo. Cel ten można zrealizowad poprzez:

Zwiększenie zakresu obowiązków pracownika o nowe zadania

Zaproponowanie pracownikowi uczestnictwa w Coachingu Ogólnorozwojowym w oparciu

o metodologię ICC, które pomoże mu odkryd nieujawnione dotychczas pokłady potencjału

Zaproponowaniu pracownikowi spotkao z mentorem, który mógłby wskazad mu także inne

ścieżki rozwoju



27

Rozdział 2. Przywództwo w czasie zmiany w administracji

publicznej

1. ROLA LIDERA ZMIANY O DUŻEJ SKALI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Lider zmiany

Lider zmiany jest osobą, na której barkach spoczywa odpowiedzialnośd za kierowanie procesem

zmiany danej osoby, grupy czy organizacji. Lider zmiany może byd członkiem firmy, urzędu, kadry

menedżerskiej lub też ekspertem zatrudnionym z zewnątrz. W przypadku złożonych i długofalowych

programów zmian, kierownictwo często korzysta z ekspertów zewnętrznych, świadczących pomoc

i udzielających rad.

Jednym z warunków powodzenia w przeprowadzaniu zmian w administracji publicznej jest

pojawienie się specyficznych ról w gronie osób za nie odpowiedzialnych. Szczególne znaczenie ma

lider zmian jako niekwestionowany przywódca silnie motywujący ludzi do procesu zmiany. Może to

byd osoba zajmująca wyższe stanowisko w służbie cywilnej bezpośrednio odpowiedzialna za

wdrożenie zmiany. Najważniejszą cechą lidera zmiany jest to, że potrafią zmieniad zachowania

i umiejętności grup zainteresowanych. Stosunkowo łatwo bowiem zmieniad technologie,

wprowadzad usprawnienia organizacyjne, najtrudniej zaś wpływad na ludzi. Poza tym powinni:

umied dobrad odpowiedni styl komunikowania na potrzeby zespołu,

stymulowad powstawanie synergii między uczestnikami zmiany,

posiadad umiejętnośd pokonywania oporów przed zmianą oraz posiadad

doświadczenie w tym zakresie.

Metody realizacji reform

Aby stworzyd system, który będzie atrakcyjny dla najlepszych i najzdolniejszych konieczne jest

wypracowanie i wdrożenie nie tylko reform obejmujących służę cywilną, ale również reform

szerszych - organizacji i metod działania administracji publicznej.

Celem tych reform jest więc przede wszystkim przygotowanie:

otwartej, elastycznej, sprawiedliwej organizacji służby cywilnej, z bardziej elastycznymi

mechanizmami zatrudniania i zwalniania, prowadzącymi do zatrudniania najlepszych

i najzdolniejszych, i zwalniania złych pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania;

profesjonalnego i motywacyjnego środowiska służby cywilnej ze stosowaniem

konkurencyjnego systemu ocen oraz rozwoju zawodowego, tak aby było to atrakcyjne,

stabilizujące i motywujące urzędników;



28

proaktywnej, odpowiedzialnej kultury współpracy zapewniającej skutecznośd i wysoką jakośd

usług publicznych oraz rozwój systemu zadaniowego.

Przeprowadzenie takich reform nie jest łatwe i często napotyka opór zarówno w środowisku samych

zainteresowanych urzędników, jak też związków zawodowych czy też w środowisku polityków.

Albowiem podmioty reformujące są jednocześnie, w tym samym czasie, przedmiotem reformowania,

a reformy te często rozpoczynają się od odebrania dotychczasowych przywilejów związanych ze

stabilizacją zatrudnienia oraz ochroną pracy urzędników.

Aby zapewnid takie przemiany potrzebne jest wypracowanie w administracji publicznej nowoczesnej

strategii zarządzania personelem, która byłaby konkurencyjna wobec firm prywatnych, i która

sprostałaby oczekiwaniom XXI wieku.

Wypracowanie takiej strategii wymaga, tak szybko jak to możliwe, zlikwidowania wszystkich barier,

które ją opóźniają.

Do barier obecnie opóźniających reformy w administracji publicznej Nick Vitantzakis zalicza:

• konflikty pomiędzy interesami prywatnymi a interesem publicznym,

• brak stabilności zarządzania z roku na rok,

• protekcjonizm,

• używane systemy zarządzania,

• zainteresowanie tworzeniem formalnych reguł zamiast osiąganiem rezultatów,

• brak szybkiego reagowania na wyzwania przyszłości (nie tylko technologiczne),

• zarządzanie strukturami i celami, które nie są ustalane przez kierowników,

• krytycyzm opinii publicznej, która z reguły oskarża administrację publiczną za jej sposób

administrowania, przerosty biurokratyczne i brak woli personelu,

• niewystarczający i nie akceptowalny system programowania, rozwoju i określania płac

pracownikom.

Podejście New Public Management sugeruje, iż aby nastąpiły reformy zarządzania personelem należy

przeprowadzid reformy w organizacji administracji publicznej, opierając je w szczególności na

następujących założeniach: po pierwsze - na reformowaniu jakości usług publicznych i wdrażaniu

programów podnoszenia jakości (total quality programmes), po drugie - na metodologii reorganizacji

działao (business reengineerig methodology) opartej na próbie sprawdzonych przypadków

(banchmarking), po trzecie – na idei utrwalenia przekształceo w administracji (renewal after

transformation) oraz na nowym rodzaju oczekiwao wobec kierownictwa (new kind of leadership

expectation).

Reformowanie administracji publicznej z zastosowaniem metodologii reorganizacji działao

realizowane jest na czterech etapach:

poprzez identyfikację przypadków i źródeł słabości organizacyjnych,

dokładne zaplanowanie zmian organizacyjnych,

wdrożenie strategii zmian organizacyjnych,

identyfikację i rozwiązanie problemów wynikających z wdrożenia reorganizacji administracji.



29

Tworzenie lepszego wizerunku administracji publicznej osiągnąd można poprzez stosowanie

programów podnoszenia jakości usług. Programy takie oparte są na wdrażaniu koncepcji szerszej

konsultacji ze społeczeostwem, stałego podnoszenia standardów postępowania i usług,

maksymalnego poszanowania wartości środków publicznych, natychmiastowego usuwania błędów

i pomyłek, szybkiego odpowiadania na zmieniające się potrzeby użytkowników usług publicznych,

umocowania w prawie i w zaufaniu odbiorców usług publicznych.

Samo przeprowadzenie reorganizacji lub reform organizacyjno-proceduralnych i wprowadzenie

nowej organizacji w miejsce starej nie wystarcza, albowiem praktyka ich wdrażania może zniszczyd

ich cele oraz osłabid praktyczne znaczenie. Ostatecznie nieprawidłowe wdrożenie może doprowadzid

do tego, że reformy przyniosą więcej strat niż korzyści. Dlatego tak ważna jest ta druga faza

podjętych reform, która polega na praktycznym wdrażaniu ich w życie. Na tym etapie bardzo ważne

jest uświadomienie wszystkim pracownikom reformowanych urzędów celu i istoty reform. Osiągnąd

to można poprzez system permanentnych szkoleo, programów edukacyjnych oraz popularyzowanie

podjętych reformatorskich przedsięwzięd.

Administrowanie sprawami publicznymi jest ukierunkowywane przez politykę. Dlatego sprawdzone

metody zarządzana w jednej organizacji mogą nie udad się w innej. Istotne przemiany organizacyjne

pociągają za sobą nieodłączną niepewnośd, ryzyko i z dużym prawdopodobieostwem wywołują nowe

konflikty. Ta niepewnośd i konflikty występują nawet wówczas, gdy w drodze reform realizowane

i zaspokajane są potrzeby i żądania obywateli.

Tak więc proste aplikowanie do sektora publicznego reform sprawdzonych w sektorze prywatnym nie

zawsze się sprawdza. Przy reformowaniu sektora publicznego, tak aby stał się konkurencyjny dla

sektora prywatnego, potrzebne jest uwzględnianie całej złożoności i kompleksowości celów i zadao

publicznych, a także wszelkich, politycznych, historycznych i kulturowych uwarunkowao związanych

z sektorem publicznym. Takie nowe podejście uwzględniające rolę polityki i społeczeostwa

w procesie administrowania sprawami publicznymi znajduje zastosowanie w często cytowanym

w latach 90-tych haśle: „od kierowania do rządzenia”.

Reformy służby cywilnej

Obecnie – jak w swoich opracowaniach dokładnie dokumentują Danielle Bossaret, Christoph

Denmke, Koen Nomden i Robert Polet - w świecie są znane dwa systemy służby cywilnej: otwarty,

zorientowany zadaniowo system służby cywilnej oraz zamknięty, zorientowany na realizację kariery.

Oba systemy posiadają zalety i wady, jednak wraz ze stopniowym wdrażaniem zasad New Public

Management do systemu zarządzania personelem – zamknięty system służby cywilnej, powoli

przekształca się w system otwartej służby cywilnej a doktryna administrowania zadaniowego,

opartego o rezultaty, zastępuje wcześniej używany system oparty na przyznanych środkach,

formalnej procedurze i karierze zawodowej. Tina Randma and Kulli Viles cytując Mascarenhas

wskazują również, że reformy służby cywilnej, z systemu zamkniętego ku systemom otwartym,

dowodzą jednocześnie przemian jakie przechodzi służba cywilna oparta na doświadczeniu, wiedzy

i lojalności, na taką, która zorientowana jest na rezultaty i oparta na umiejętnościach menedżerskich,



30

planowaniu strategicznym i dotrzymywanych uzgodnieniach i porozumieniach. Autorki dowodzą

również, że w krajach Europy Centralnej i Wschodniej niełatwo jest bezpośrednio wdrażad system

otwartej służby cywilnej albowiem wiąże się to z bardzo dużymi zagrożeniami i niebezpieczeostwami

związanymi z nieodpowiednim gospodarowaniem funduszami publicznymi, korupcją, nepotyzmem,

rozwojem sekciarstwa i konsumeryzmu. Dr hab.Jacek Czaputowicz porównując polski system służby

cywilnej do modelu otwartego i zamkniętego dowodzi, iż w Polsce obecnie mamy system mieszany,

z przewagą systemu zamkniętego.

Minimum warunków strukturalnych (organizacyjnych i proceduralnych) wspólnych dla Europejskiej

Przestrzeni Administracyjnej, które wypełniad też mają kraje Europy Centralnej i Wschodniej

zabiegające o zintegrowanie z krajami UE podaje w swoim artykule J. Pree Camino Pons. Te

strukturalne, minimalne uwarunkowania mają dopomóc w zastosowaniu wymaganych standardów

jakości i skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi. Autor zalicza do nich: jasne rozróżnienie sfery

publicznej i prywatnej, sprawiedliwe płace, rekrutację i promocję oparte o kryteria merytoryczne,

separację między polityką a administrowaniem. Reformowanie służby cywilnej najczęściej rozpoczyna

się od wypracowania a potem wdrożenia takiej strategii zarządzania personelem, w której system

nawiązania stosunków pracy, warunki pracy i płacy, system kariery wewnętrznej i zewnętrznej

rekrutacji, system rent i emerytur, system uprawnieo, obowiązków i odpowiedzialności urzędniczej

mają motywacyjny charakter. I chociaż w pewnych krajach – jak podkreśla Dora Orlanski – np.

w Argentynie „warunki zatrudnienia, a w tym również pensje i dodatkowe przywileje urzędników

służby cywilnej, są dużo szersze niż te prawnie przysługujące pracownikom sektora prywatnego, to

system zatrudniania i realizacji kariery (gdzie nepotyzm i system „łupów” są na porządku dziennym)

nie gwarantują jednak pozyskiwania najlepszych i najzdolniejszych do sektora publicznego. Przy

opracowywaniu zróżnicowanych strategii zarządzania personelem zapewniających profesjonalizm,

mobilnośd i motywację pracowników chodzi więc nie tylko o to by zachęcad, zatrzymywad i rozwijad

motywację personelu, ale również aby chronid neutralnośd polityczną urzędników i ich (dobrze

rozumiany) profesjonalizm. Strategie takie powinny doprowadzid do tego, aby administracja

publiczna stawała się powoli „pracodawcą z wyboru”, tzn., jak podkreśla Eugene Aucoin, pracodawcą

atrakcyjnym na rynku pracy.

Reformowanie służby cywilnej polega więc obecnie na przeprowadzeniu szerszych reform

zarządzania personelem prowadzących do stworzenia otwartego, elastycznego i jasnego modelu

organizacyjnego. Tworzenie elastycznych warunków pracy i zatrudnienia zapewnia się często poprzez

taki sposób nawiązania stosunków pracy, który polega na zawieraniu krótkoterminowych umów

o pracę. Jednak upowszechnianie systemu zatrudniania na czas określony na podstawie

krótkoterminowych umów o pracę tylko na początku wpływa na lepszą jakośd pracy i jej efekty. Jak

dowodzi Maria Ester po pewnym czasie stają się one jednak instrumentem obchodzenia kryteriów

i standardów rekrutacji i awansowania opartych o merytoryczną wiedzę, kompetencje

i doświadczenie oraz wypaczają realizację merytorycznej kariery przez urzędników.

Przedstawiając w literaturze reformy służby cywilnej dokonujące się w różnych krajach, podkreśla się,

istnienie określonych uwarunkowao, które wpływają na to, że reformy te osiągają swe cele lub nie.



31

Do takich obligatoryjnych uwarunkowao skuteczności reform służby cywilnej Joseph R.A. Ayee

zalicza:

1. wysoki stopieo politycznego przekonania do konieczności przeprowadzenia reform służby

cywilnej,

2. przekonanie i zaangażowanie samych urzędników w przeprowadzanie reform, gdyż sam

system administracji publicznej jest zbyt słaby, aby przeprowadzid je na zasadzie instrukcji

pochodzących z „góry”,

3. trudności w przekładaniu reform kwestionujących cele, racjonalnośd działao, struktur

i organizacji służby cywilnej jako całości na poprawę stylu i sposobu wykonywania zadao

administracyjnych wewnątrz istniejących instytucji.

Joseph R. A. Ayee analizując reformy służby cywilnej przeprowadzone w latach 80-tych w Afryce

wskazuje, że reformy takie wprowadzane np. w Ghanie w ostatecznym rachunku nie powiodły się

ponieważ zabrakło przy ich przeprowadzaniu poczucia identyfikacji z nimi zarówno elit politycznych,

jak i samych urzędników. Zbyt mało podjęto więc działao budujących konsensus oraz włączających

samych urzędników do ich przeprowadzania a także włączania całego społeczeostwa do aktywnego

w nich uczestnictwa. Zmiany dokonujące się w strukturach i organizacji nie przełożyły się więc na

zmiany w stylu i metodach pracy urzędników.

Pozyskanie i przekonanie do celów i wartości wprowadzanych reform samych urzędników, a także

polityków nieraz nie wystarcza do skutecznej ich realizacji. Szczególnie gdy reorganizacja służby

cywilnej oparta o standardy ekonomiki i oszczędzania środków publicznych pociąga za sobą

zwolnienia mniejszych lub większych grup pracowników administracji publicznej. W sytuacjach

reorganizacji związanych z redukcjami liczby urzędników (które mają m.in. prowadzid do bardziej

motywacyjnych płac) często pociąga za sobą ostre sprzeciwy związków zawodowych pracowników

administracji, które przeciwstawiają się tym reformom (w imię ochrony praw zwalnianych

pracowników) i walcząc o dodatkowe uprawnienia i świadczenia pracownicze, czynią sektor

administracji publicznej bardziej kosztownym.



32

Analiza pola sił w działaniu - asd

Większośd z nas, w sytuacji gdy chce dokonad zmiany, wykazuje naturalną tendencję do wywierania

nacisku w jej kierunku zmiany. W naturalny sposób tego typu działanie prowadzi do uruchomienia

drugiej, także jak najbardziej naturalnej tendencji – oporu powstrzymującego nacisk. Gdybyśmy

przekładali tą sytuację na język fizyki można stwierdzid, że: siły napędzające uruchamiają siły

powstrzymujące.

Warto zwrócid uwagę, że ważnym elementem dokonywania planowanej zmiany jest ograniczanie sił

powstrzymujących, które utrzymują dotychczasowy niezadowalający stan, ponieważ stymulowanie

tylko sił napędzających może nie przynosid wystarczających rezultatów.

Każda osoba zarządzająca w firmie, która chce sprawnie wprowadzad zmiany i zneutralizowad opór

wobec zmian, powinna dokonad analizy sił sprzyjających i niesprzyjających zmianom.

siła napędzająca siła powstrzymująca

Kiedy siły się

równoważą

– brak zmiany



33

ASD, CZYLI ANALIZA SIŁ W DZIAŁANIU SKŁADA SIĘ Z TRZECH ETAPÓW:

1. Identyfikacja siły działającej na korzyśd i niekorzyśd realizacji decyzji.

Na co szczególnie warto zwrócid uwagę w tym etapie?

2. Zidentyfikowanie i zrozumienie rzeczywistych źródeł sił pozytywnych i negatywnych, jakie

pracownik lub grupa pracownicza widzi dla siebie i swojej firmy.


3. Przeorientowanie sił negatywnych tak, by nie hamowały zmiany.


Opór wobec zmian

Podczas wywiadów i badao prowadzonych w organizacjach na temat zmian w nich zachodzących do

najczęściej wskazywanych przez pracowników i menedżerów przyczyny oporu należały:

Psychologiczne reakcje na zmianę

Reakcja

Rys. Cykl żalu

Niedowierzanie

Depresja

Unieruchomienie

Internalizacja

Testowanie

(nowe modele

zachowao) Akceptacja

rzeczywistości

Poszukiwanie znaczenia

Początek zmian

Czas



34

Oddziaływanie na pracowników na poziomie postaw

Postawa rozumiana jest potocznie jako stosunek do jakiejś sprawy. Bardziej wnikliwa analiza każe

jednak rozpatrywad to pojęcie na trzech poziomach:

1. Poznawczym - czyli wiedzy na temat określonej sprawy, zjawiska, przedmiotu.

2. Emocjonalnym - czyli bezpośrednio związanym z kształtowaniem się ustosunkowania. Na tym

poziomie możemy mówid o kierunku (znaku) postawy oraz jej sile, np. zdecydowanie negatywnej,

umiarkowanie pozytywnej, itp.

3. Zachowao - czyli tendencji do podejmowania aktywności, działao zgodnych z poglądami,

stosunkiem emocjonalnym do jakiejś sprawy.

Na tym poziomie rozpatrywania postaw pojawiają się problemy, bowiem ludzie czasem zachowują

się niezgodnie z własnymi przekonaniami. Ich działania bywają w pewnych sytuacjach wynikiem

kompromisu lub wyboru pomiędzy dwiema postawami, sugerującymi odmienne sposoby

zachowania się.

Mechanizmy zmiany postaw:

1. Uleganie, czyli poddawanie się wpływowi w nadziei uzyskania jakiegoś pozytywnego efektu.

2. Identyfikacja, czyli akceptacja jakiegoś poglądu w celu uzyskania lub utrzymania dobrych

stosunków z określoną osobą lub grupą osób.

3. Internalizacja, czyli akceptowanie treści zgodnych z własnymi poglądami, systemem wartości.

Zasady przekazywania informacji w trakcie zmiany w administracji publicznej:

Sposób przekazywania informacji o zmianie odgrywa bardzo ważną rolę. Grupy interesów muszą

rozumied powody zmian i nowe procedury, gdyż w innym przypadku będą okazywali opór i niechęd.

Zwięźle, bez emocji

Wprost, rzetelnie

W sposób wyczerpujący – pokazujący pełen obraz sytuacji

Z wyraźnym oddzieleniem faktów od interpretacji



35

1. Cel wypowiedzi

Aby byd skutecznym w przekazywaniu jakichkolwiek treści należy zawsze zadawad sobie pytanie: jaki

jest cel tego, co mówię, co konkretnie chcę przekazad.

2. Logiczna kolejnośd i jasnośd wypowiedzi

W związku z tym, ustal logiczny plan przekazywania informacji, dobierz argumenty racjonalne

i emocjonalne. Złe wrażenie wywołuje bowiem niespójnośd i niejasnośd nadawanych komunikatów -

na przykład: zaprzeczanie w kolejnej fazie wypowiedzi temu, co zostało powiedziane wcześniej.

Pomocne może byd także przedstawienie najpierw uzasadnienia, a potem konsekwencji, które

w związku z tym następują. Pamiętaj także, że wrażenie wiarygodnych sprawiają ludzie

wypowiadający się płynnie, pewnym głosem, nie unikający kontaktu twarzą w twarz.

3. Małe dawki informacji

Aby efektywnie przekazywad partnerowi zestaw informacji, bardzo ważne jest uniknięcie sytuacji,

w której odbiorca będzie nadmiernie obciążony treściami docierającymi do niego. Dlatego cały

materiał informacyjny należy podzielid na małe dawki, wyraźne oddzielone od siebie. W ten sposób

dajemy rozmówcy szansę na pełne odebranie i zrozumienie przekazywanych przez nas komunikatów.

Ponadto równie ważne jest budowanie wypowiedzi złożonej z krótkich zdao, bez nadmiernych

dygresji i bałaganu.

4. Koocowy wniosek: ACTION!

Wypowiedź, która ma skłonid słuchaczy do przyjęcia określonej perspektywy widzenia i podjęcia

związanych z nią działao powinna kooczyd się jasno sformułowanym wnioskiem - jest on

postawieniem kropki nad „i”, która kooczy komunikat. Wniosek ten powinien byd ukierunkowany na

działanie, wskazywad konkretne zadania do wykonania oraz pobudzający działanie.

Przezwyciężenie oporu i wprowadzanie zmian

Aktywne wprowadzanie zmian wymaga przezwyciężenia oporu grupy zainteresowanych osób oraz

uzyskania ich poparcia. Sądzi się ,że najlepsza jest metoda integratywna realizacji zmian. Spełnia ona

bowiem dwie ważne funkcje: informacyjną i motywacyjną. Pierwsza daje pracownikom możliwośd

uzyskania koniecznych informacji, druga natomiast wzmacnia zainteresowanie zmianą, sprzyja

przyjmowaniu odpowiedzialności, przygotowuje psychicznie do pracy w nowej sytuacji oraz daje

poczucie samorealizacji poprzez uczestnictwo w przygotowaniu i wdrażaniu zmian. Przełamując opór

wśród ludzi i wprowadzając zmiany, można oprzed się na następujących zaleceniach.

1. Stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian i wyrobienie przeświadczenia, dzięki

naradom, zebraniom, seminariom, publikacjom itp., że proponowane zmiany są słuszne,

pozostanie przy starych strukturach będzie groźne dla organizacji i jej pracowników.

2. Wypracowanie i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w nowych warunkach.

3. Informując o zmianie pokaż korzyści z niej płynące.



36

4. Zmianę należy wszechstronnie uzasadnid jako celową i konieczna oraz dokładnie przygotowad

oraz zaprogramowad.

5. Zmianę powinni prezentowad i propagowad ludzie o dużym autorytecie.

6. Należy stworzyd atmosferę sprzyjającą szczerości i zaufaniu, tak aby pojawiające się lęki czy

problemy oraz wątpliwości mogły byd wspólnie omawiane.

7. Instytucje bezpośrednio odpowiedzialne za wdrożenie powinny inspirowad

i propagowad zmiany a także dbad o działania promujące.

Modele procesu wprowadzania zmian

W koncepcji R.A. Webbera mamy 4 modele procesu wprowadzenia zmian;

Wywoływanie niezadowolenia – Niezadowolenie musi poprzedzid zmianę.

Rozmrożenie – zlikwidowanie poparcia dla starych postaw, wprowadzenie do otoczenia

nowych wartości, o które warto zabiegad.

Konwersja – Ułatwia ją przedstawienie przez lidera zmiany takiego modelu zachowao,

z którymi grupy interesów powinny się utożsamiad.

Ponowne zamrożenie – po zaistnieniu zjawiska konwersji przed liderem zmiany staje kolejny

złożony problem, minowicie zamrożenie nowych postaw i zachowao.



37

2. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ MAKROSPOŁECZNĄ

Reformy administracji w sektorze publicznym różnią się jednak od reform przeprowadzanych

w sektorze prywatnym. Jak pisze Koss Bekker, zmiany w sektorze publicznym związane są bardziej

z polityką niż z mechanizmami zarządzania i podejście do tych reform z punktu widzenia tychże

mechanizmów nie powinno byd traktowane jako rozwiązanie problemów politycznych. Naiwnym

uproszczeniem przemian w sektorze publicznym jest porównywanie tzw. „zarządzania zmianą”

w administracji publicznej do przekształceo w małych firmach prywatnych. Reformy w urzędach

administracji publicznej są z reguły wielkimi przedsięwzięciami i głównym ich celem jest ich

połączenie i ograniczanie biurokracji a nie jej ekspansja. Poza tym wpływ przekształceo na instytucje

administracji publicznej nie może jasno i jednoznacznie byd przewidziany, albowiem cele ich są

złożone, nieuchwytne, zmienne, a czasami nawet wzajemnie skonfliktowane. Starym, powtarzanym

błędem jest uznanie, że istnieje jakaś jedna recepta na reformy sprawdzone w jednym miejscu

i czasie, i sprawdzą się one w innym miejscu i w innym czasie.

Grupy interesów rozwijają się najczęściej w społeczeostwach w społeczeostwach

demokratycznych, w których kontakty zawodowe i innego typu umożliwiają jednostkom stycznośd

z dużą liczbą ludzi, i w których kładzie się nacisk na uczestnictwo w życiu politycznym.

W przypadku zarządzania zmianą na poziomie makro, lider powinien wziąd pod uwagę wszystkie

grupy interesów:

Grupy zaangażowane w przygotowanie zmiany

- Np. osoby współtworzące ustawę

- Np. komisja sejmowa

Grupy zaangażowane we wdrożenie zmiany

- Np. instytucja wdrażająca

- Np. organy odpowiadające za informacje bieżące, odpowiadające na pytania

- Np. Jednostki kontrolujące wdrażaną zmianę

- Np. Nadrzędne jednostki kontrolujące

Grupy opiniotwórcze

- Np. media

- Np. eksperci

- Np. różne grupy społeczne

- Np. bezpośredni odbiorcy zmiany



38

Lider wprowadzający zmianę na poziomie makrospołecznym powinien pamiętad o ogromnym

wpływie, jaki mogą mied poszczególne grupy interesów na jakośd wprowadzanej zmiany i jej

postrzeganie w społeczeostwie. Grupy interesów stosują różne instrumenty wywierania wpływu

np.: reportaż zrealizowany przez media, społeczny projekt ustawy zgłoszony przez daną grupę.

Należy również podkreślid, iż zarządzanie w sektorze publicznym determinowane jest zasadami

związanymi z rolą jaką pełni służba cywilna wobec obywateli. Przy zarządzaniu zmianą

makrospołeczną nie ma miejsca na dużą dowolnośd i swobodę postępowania, jaką mają liderzy

w sektorze prywatnym.

Zarządzenie Nr 70 Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 października 2011 r. w sprawie wytycznych

w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej

wyróżnia zasady służby cywilnej (§ 1 zarządzenia), rozumiane jako reguły prawidłowego

funkcjonowania tej służby, oraz zasady etyki korpusu służby cywilnej (§ 13 zarządzenia), nakierowane

bardziej na ochronę wartości, które leżą u podstaw systemu polskiej służby cywilnej.

Ww. zarządzenie określa następujące zasady służby cywilnej:

- zasada legalizmu, praworządności i pogłębiania zaufania obywateli do organów administracji

publicznej,

- zasada ochrony praw człowieka i obywatela,

- zasada bezinteresowności,

- zasada jawności i przejrzystości,

- zasada dochowania tajemnicy ustawowo chronionej,

- zasada profesjonalizmu,

- zasada odpowiedzialności za działanie lub zaniechanie działania,

- zasada racjonalnego gospodarowania środkami publicznymi,

- zasada otwartości i konkurencyjności naboru.

Ww. zarządzenie określa następujące zasady etyki korpusu służby cywilnej:

- zasada godnego zachowania,

- zasada służby publicznej,



39

- zasada lojalności,

- zasada neutralności politycznej,

- zasada bezstronności,

- zasada rzetelności.

Wszystkie powyższe zasady mają bezpośredni wpływ na rolę i działania lidera w służbie cywilnej.

Powinny byd one zatem wyznacznikiem sposobu zarządzania liderów w administracji publicznej.

Poniżej podajemy kilka najbardziej reprezentatywnych przykładów.

W przypadku zasady legalizmu lider w służbie cywilnej powinien inicjowad działania w oparciu

o szczegółową analizę wszystkich aktów prawnych związanych z danym obszarem decyzyjnym oraz

musi zawsze podad do publicznej wiadomości podstawę prawną realizacji działao.

Biorąc pod uwagę zasadę jawności i przejrzystości, lider w służbie cywilnej musi zapewnid jawnośd

i jasną komunikację oraz wyczerpujące uzasadnienie wszystkich swoich decyzji/ rozstrzygnięd,

w przeciwieostwie do przywódców w sektorze prywatnym, którzy samodzielnie lub w porozumieniu

z określonymi osobami/ jednostkami kształtują strategię przekazywania informacji na dany temat

np.: decydują czy, kiedy i w jaki sposób ujawnid zaplanowane lub realizowane już działanie. Lider

w służbie cywilnej w procesie komunikacji powinien ponadto wziąd pod uwagę wszystkie grupy

interesów związane z daną sprawą.

Przestrzegając zasadę odpowiedzialności za działanie lub zaniechanie lider w służbie cywilnej musi

przy wykonywaniu zadao kierowad się interesem publicznym i efektywnością oraz zgodnością

podejmowanych działao z przepisami. Powinien byd również gotów, aby na każdym etapie realizacji

zadao rozliczyd się przed przełożonymi i obywatelami z podejmowanych działao. Przywódcy

w sektorze prywatnym nie mają obowiązku kierowania się interesem publicznym, ani rozliczania się

na poszczególnych etapach realizacji swojej strategii. Jednakże również sektor prywatny dostrzega

użytecznośd tych działao. Jest to widoczne na przykład poprzez inicjowane przez liderów firm

prywatnych projektów z obszaru tzw. „społecznej odpowiedzialności biznesu”. Z opisaną już zasadą

odpowiedzialności wiąże się zasada bezstronności, która wyraża się w szczególności

w niedopuszczaniu do podejrzeo o konflikt między interesem publicznym i prywatnym. Zasada ta, tak

ważna w przypadku liderów w sektorze publicznym, nie musi obowiązywad przywódców

w organizacjach biznesowych.

Zasada służby cywilnej mówi jasno o wpływie jaki mają członkowie korpusu służby cywilnej na

kształtowanie wizerunku Polski w kraju i na świecie. Dotyczy to przede wszystkim liderów, którzy

podejmują kluczowe decyzje paostwowe lub inicjują działania w tzw. skali makro. Żadna, nawet

największa firma prywatna nie ma tak wielkiego wpływu na kształtowanie wizerunku danego kraju,

jak instytucje administracji publicznej tego kraju. Lider w służbie cywilnej musi mied świadomośd, iż

nawet jego niewielki błąd decyzyjny może determinowad postrzeganie Polski, tak wewnątrz kraju, jak

i na arenie międzynarodowej.



40

ZMIANA SPOŁECZNA W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA:

Zmiana społeczną nazywamy różnicę między stanem systemu społecznego (grupy, organizacji)

w jednym momencie czasu i stanem tego samego systemu w innym momencie czasu.

Różne aspekty zmiany:

Zmiana składu sytemu – np. migracje, rekrutacja do grupy, mobilizacja, reforma

organizacyjna

Zmiana struktury sytemu – modyfikacja czworakich sieci powiązao między: interakcjami,

interesami, normami i ideami

Wyłaniają się:

a) nowe struktury interakcyjne, przez to, że ludzie nawiązują nowe kontakty, wchodzą w nowe

stosunki, łączą się w nowe grupy

b) nowe struktury interesów, przez to, że ludzie bogacą się lub biednieją, zyskują lub tracą władzę,

uwalniają się spod podporządkowania lub popadają w zależnośd

c) nowe struktury normatywne, przez to, że ludzie zaczynają wyznawad nowe wartości, kierowad

się nowymi normami, odgrywad nowe role, karad i nagradzad za co innego niż dawniej

d) nowe struktury idealne, przez to, że ludzie zaczynają wierzyd w nowych bogów, akceptowad

nowe ideologie, zyskiwad nową wiedzę o świecie, widzied samych siebie w nowym świetle

ZMIANA FUNKCJI – pełnionych przez elementy społeczeostwa – np. tradycyjna rodzina była

grupą wielofunkcyjną: realizowała funkcje ekonomiczne, prokreacyjne, socjalizacyjne,

religijne itp. Z czasem niektóre z tych funkcji zostały przejęte przez wyspecjalizowane

instytucje czy organizacje

ZMIANA GRANICY SYSTEMU – np. dwie partie polityczne łączą się w jedną, dwie korporacje

przemysłowe dokonują fuzji

ZMIANY W OTOCZENIU SYSTEMU – np. urbanizacja pochłania podmiejskie wioski, podbój

zmienia położenie geopolityczne społeczeostwa

PROCES SPOŁECZNY – ciąg, sekwencja następujących po sobie i przyczynowo

uwarunkowanych zmian systemu, które nazywamy fazami lub etapami



41

PROCES KIERUNKOWY – taki, którego żaden etap nie powtarza się, a cała sekwencja

przybliża stale do jakiegoś przyszłego stanu wyróżnionego – celu czy kraoca procesu

Przykłady:

– wzrost organizmu, dojrzewanie, starzenie się, śmierd

– wzrost ludnościowy, industrializacja, urbanizacja, powstawanie paostw, procesy

cywilizacyjne, ekspansja nauki, racjonalizacja, biurokratyzacja, pauperyzacja,

destrukcja środowiska, wzrost przestępczości itp.

PROCES CYKLICZNY – taki, w którym po pewnym czasie stan systemu powraca do punktu

wyjścia, do swojego kształtu początkowego

3. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ I ZESPOŁEM W TRAKCIE ZMIANY –

BUDOWANIE ZESPOŁU, MOTYWOWANIE, PRZEKSZTAŁCANIE.

W czasach wielkich przemian społecznych i ekonomicznych w sektorze publicznym potrzebni są też

ludzie, którzy potrafią myśled w szerszych kategoriach niż tylko proste wykonanie instrukcji i poleceo

służbowych, lub doprowadzenie do oszczędności w następnym kwartale. Potrzebne są więc osoby

rozumiejące swoją odpowiedzialnośd za dobro wspólne i interes publiczny, osoby, które potrafią

wyważad konflikty indywidualne i grupowe, które właściwie rozwiązują dylematy, osoby

o odpowiedniej wrażliwości etycznej. Victor G Hillard w swojej prezentacji opisuje przechodzenie

z administrowania typu „wąska droga”, opartego o szczegółowe kodeksy postępowania

administracyjnego, ku administrowaniu typu „szeroka droga”, opartego o wartości i standardy

etyczne i tworzeniu w ten sposób pośredniego typu administrowania, tzw. „drogi pośredniej”

dokonującej się obecnie w Republice Południowej Afryki.

Model etycznego administrowania coraz częściej postrzegany jest jako sposób na odbudowę

motywacji urzędników do najlepszej jakościowo pracy a także jako pomoc w odzyskaniu zaufania

publicznego. Jacques Pelletier

pisze o konieczności, sposobie i korzyściach wypracowywania

wspólnych wartości dla organizacji administracyjnej i dla indywidualnych urzędników. Argumentuje

on również, że na urzędników motywacyjnie oddziaływają etyczne struktury organizacyjne i etyczne

postępowanie zwierzchników.

Przezwyciężenie oporu i wprowadzania zmian

Aktywne wprowadzanie zmian wymaga przezwyciężenia oporu gru uzyskania ich poparcia. Sądzi się,

że najlepsza jest metoda integratywna realizacji zmian. Spełnia ona bowiem dwie ważne funkcje:

informacyjną i motywacyjną. Pierwsza daje pracownikom możliwośd uzyskania koniecznych

informacji, druga natomiast wzmacnia zainteresowanie zmianą, sprzyja przyjmowaniu

odpowiedzialności, przygotowuje psychicznie do pracy w nowej sytuacji oraz daje poczucie

samorealizacji poprzez uczestnictwo w przygotowaniu i wdrażaniu zmian. Przełamując opór wśród

ludzi i wprowadzając zmiany, można oprzed się na następujących zaleceniach.



42

Stworzenie powszechnej opinii o niezbędności zmian i wyrobienie przeświadczenia, dzięki naradom,

zebraniom, seminariom, publikacjom itp., że proponowane zmiany są słuszne, pozostanie przy

starych strukturach będzie groźne dla organizacji i jej pracowników. Wypracowanie

i rozpropagowanie wizji przyszłej roli organizacji w nowych warunkach.

Informując o zmianie pokaż korzyści z niej płynące.

Zmianę należy wszechstronnie uzasadnid jako celową i konieczna oraz dokładnie przygotowad oraz

zaprogramowad. Zmianę powinni prezentowad i propagowad ludzie o dużym autorytecie.

Należy stworzyd w organizacji atmosferę sprzyjającą kontaktom między ludźmi, szczerości i zaufaniu,

tak aby pojawiające się leki czy problemy oraz wątpliwości mogły byd wspólnie omawiane.

Władze organizacji powinny inspirowad i propagowad zmiany oraz błyskawicznie nagradzad działania

promujące je.

Modele procesu wprowadzania zmian

W koncepcji R.A. Webbera mamy 4 modele procesu wprowadzenia zmian;

Wywoływanie niezadowolenia – Niezadowolenie musi poprzedzid zmianę.

Rozmrożenie – zlikwidowanie poparcia dla starych postaw, wprowadzenie do otoczenia

nowych wartości, o które warto zabiegad.

Konwersja – Ułatwia ją przedstawienie przez lidera zmiany takiego modelu postawi

zachowao, z którymi pracownicy powinni się utożsamiad.

Ponowne zamrożenie – po zaistnieniu zjawiska konwersji przed liderem zmiany staje kolejny

złożony problem, minowicie zamrożenie nowych postaw i zachowao.

Efekt churchill’a

- czyli jak przekazywad złe wiadomości

Efekt Churchill’a związany jest z sytuacją, przekazywania niepopularnych, „złych” wiadomości.

Po ataku na Pearl Harbour Winston Churchill wystosował niezwykle uprzejmy list do ambasadora

Japonii. Zapytany, dlaczego zdobył się na taką uprzejmośd, odpowiedział: „Jeśli masz kogoś zabid, nic

nie kosztuje cię, aby byd dla niego miłym”. Okazuje się, że ludzie są w stanie łatwiej zaakceptowad złe

wieści wtedy, gdy osoba je obwieszczająca wykazuje skruchę, dostarcza wyjaśnieo, bierze pod uwagę

ich uczucia i losy, pozostawia możliwośd wyrażenia opinii. Tymczasem osoby, które mają przekazad

nie najlepsze nowiny, wykazują tendencję do zachowywania się w zupełnie przeciwny sposób. Wolą

unikad dyskusji, nie próbują wyjaśniad, ale oświadczają, jaka decyzja została podjęta, próbują nie

myśled o negatywnych konsekwencjach tej decyzji dla osób informowanych, zamiast ze skruchą,

mówią wyniośle, często wręcz czują złośd do odbiorców. Konsekwencją nieżyczliwego

komunikowania złych wieści jest nieakceptowanie ich przez odbiorców i to zarówno na poziomie

emocjonalnym, jak i na poziomie zachowao. Odbiorcy nie tylko czują się źle potraktowani, ale starają

się w swoim postępowaniu dad wyraz temu, że nie zaakceptowali decyzji, wiadomości. Na przykład,

w badaniach amerykaoskich, gdy w ten sposób poinformowano pracowników o mającej nastąpid

okresowej obniżce płac, zanotowano wyraźny wzrost kradzieży na terenie przedsiębiorstwa.



43

W grupach, w których dopuszczono możliwośd dyskusji i informowano pracowników w życzliwy

sposób, liczba zanotowanych kradzieży była znikoma. Widad więc, że sposób przekazywania

niepopularnych decyzji może wyraźnie wpłynąd na poziom ich zaakceptowania.

W związku z tym, wypowiedziane przez Churchill’a zdanie można przekształcid w bardziej

instrumentalne zalecenie: „Jeśli musisz przekazad złe wieści, to w konsekwencji dużo mniej kosztuje

cię, jeśli zrobisz to życzliwie, z poszanowaniem opinii i odczud odbiorców”.

Skuteczne motywowanie pracowników niezależnie od stopnia dojrzałości w zakresie realizacji

zlecanych zadao

Funkcję motywującą posiada bardzo szerokie spektrum działao liderskich. W motywujący sposób

można delegowad/komunikowad pracownikom zadania, udzielad im „feedbacku” – informacji

zwrotnej (zarówno negatywnego, jak i pozytywnego), dbad o ich rozwój i zaspokajad potrzeby.

Rozpoznanie oczekiwao pracownika jako klucz do motywowania

Pracownicy posiadają wiele oczekiwao, poniżej zostały przedstawione te, które mają znaczący wpływ

na efektywnośd pracy, współpracę oraz zaangażowanie. Odkrycie tych oczekiwao przez lidera oraz

zaspokojenie potrzeb z nimi związanych pozwoli na zbudowanie skutecznego i oddanego zespołu.

• Bycie potrzebnym – oznacza to, że ludzie chcą przynależed do grup, chcą się w nich udzielad.

Osoba ma największą szansę na rozwój w ramach grupy, jeżeli cele jednostki w większym

stopniu pokrywają się z celami grupy.

• Potrzeba akceptacji – oznacza chęd bycia zauważonym, docenionym, dowartościowanym.

Osoby akceptowane mają większe poczucie własnej wartości, czują się pewnie i bezpiecznie

w grupie. Potrzebie akceptacji towarzyszy lęk przed dezaprobatą i odrzuceniem. Ludzie

starają się temu zapobiegad poprzez niewyróżnianie się spośród innych, stąd rolą lidera jest

zauważanie każdego ze swoich pracowników, a także docenianie cech indywidualnych.

• Bycie konsekwentnym – ludzie mają potrzebę rozumienia i przewidywania zachowao innych

osób w związku z czym oczekują, że będą się one zachowywały konsekwentnie i zgodnie

z wcześniejszymi deklaracjami. Spójnośd zachowania jest ważnym warunkiem akceptacji

przez innych ludzi. Osoby niekonsekwentne traktowane są jako nieodpowiedzialne, zmienne

czy słabe psychicznie.



44

• Sprawiedliwośd społeczna – przejawia się w regule wzajemności, ludzie chcą dawad z siebie

innym tyle, ile sami otrzymują. Najczęściej osoby oczekują rewanżu, jeżeli zrobią komuś

przysługę, liczą także na „sprawiedliwy” podział zadao czy obowiązków. Zadaniem lidera

będzie więc kontrolowanie czy nikt w zespole nie jest przeciążony pracą, nie czuje się

wykorzystywany, a także czy członkowie zespołu pomagają sobie i odwdzięczają się sobie.

• Chęd zaangażowania się – oznacza, że osoby traktują pojawiające się np. w organizacji

problemy jak swoje własne oraz wyrażają chęd dzielenia ryzyka. Dobrzy przywódcy sprawiają,

że zaangażowanie pracowników jest prawdziwe: pracownicy proponują rozwiązania,

a następnie udzielają się w procesie podejmowania decyzji i realizacji pomysłu. Ceną, jaką

płacą przywódcy za zaangażowanie swoich ludzi, musi byd otwartośd, na to, co mają do

powiedzenia.

• Relacje oparte na przymierzu – relacje takie zapewniają realizację najważniejszych potrzeb

i sprawiają, że wykonywana praca nabiera sensu i daje możliwośd samorealizacji. Relacje

oparte na przymierzu wymagają od lidera zdania się na umiejętności i talenty innych osób.

• Rozumienie poczynao organizacji – wszyscy pracownicy powinni byd świadomi misji

organizacji, w której są zatrudnieni, powinni rozumied strategię i kierunki działania firmy.

Ważne jest także poznanie i zrozumienie ścieżki kariery zawodowej przez każdego

pracownika, co wiąże się z poszerzaniem kompetencji i zdobywaniem nowych doświadczeo.

Zadanie lidera polega także na tym, że precyzuje on odpowiedzialnośd, jaka spoczywa na

każdym z jego podwładnych.

• Branie odpowiedzialności – pracownicy czują się odpowiedzialni, jeżeli mogą wnosid wkład

w realizację celów grupowych, dzielid problemy zespołu. Ważne jest mierzenie wkładu

pracowników zgodnie z wcześniej ustalonymi standardami.

• Prawo do apelacji – lider musi zapewnid swoim ludziom możliwośd odwoływania się bez

obaw od decyzji przywódczych, aby uniknąd arbitralności i autokracji. Przywódca ma

zapewniad poszanowanie praw osób, którymi kieruje.

Podejmowanie zobowiązao – aby pracownicy mogli się zaangażowad i podejmowad zobowiązania,

lider powinien kierowad się racjonalnym myśleniem oraz pomagad swoim ludziom w osiąganiu

wyznaczonych celów.

Kierowanie zespołem na kolejnych etapach rozwoju



45

Te omówione skrótowo poziomy zaawansowania grupy zadaniowej są blisko związane (czasem wręcz

pokrywają się) z fazami rozwoju zespołu: formowania, docierania, normowania i współdziałania.

Dlatego przywódca sytuacyjny decydując się na określony styl kierowania powinien analizowad oba

poziomy rozwoju grupy pracowników: poziom zaawansowania, czyli zdolnośd do realizowania

danych zadao oraz fazę rozwoju zespołu pracujących ze sobą ludzi. Stosowanie przywództwa

sytuacyjnego wymaga więc wiedzy na temat omawianych procesów i akceptacji zachodzących na

kolejnych etapach zmian.

Model instruujący odpowiada fazie formowania. Na tym etapie, kiedy zaangażowanie pracowników

jest duże lecz ich poziom kompetencji niewielki, zadaniem przywódcy jest przede wszystkim pomoc

w realizacji zadania. Ważne jest jednak także stworzenie atmosfery akceptacji i otwartej komunikacji.

Model konsultujący odpowiada fazie ścierania się. Na tym etapie można zaobserwowad stopniowy

wzrost doświadczenia i umiejętności pracowników, ale również zwiększenie frustracji. Przywódca

prowadzi zespół pomagając nie tylko rozwinąd niezbędną wiedzę i umiejętności zawodowe. Pomaga

także grupie znaleźd własne, wewnętrzne mechanizmy radzenia sobie z różnymi, trudnymi

sytuacjami. Szef nie odmawia pracownikom prawa do wyrażania swojego niezadowolenia,

przygnębienia i wątpliwości.

Model wspierający jest potrzebny w fazie normowania. Na tym etapie rośnie zarówno poziom

kompetencji, jak i zaangażowanie. Grupa czuje się już pewniej, jest sprawniejsza i skuteczniejsza

w działaniu. Lider powinien kłaśd obecnie mniejszy nacisk na objaśnianie celu i sposobu realizacji

zadania. Ważne jest teraz sprawdzenie, czy zespół pracowników będzie umiał (oprócz wykonania

zadania) spełniad funkcję utrzymania „zdrowej” grupy. Nabycie umiejętności radzenia sobie z samym

zadaniem, jak i problemami grupy jest ważne, zanim zarządzanie zostanie w większym stopniu

oddelegowane do zespołu.

Model delegujący potrzebny jest w fazie współdziałania. W jej ramach zarządzanie

i przywództwo dzielone jest między liderem i członkami zespołu. Ma on już odpowiednie

doświadczenie i umiejętności, aby wziąd pełną odpowiedzialnośd za realizowane przez siebie

przedsięwzięcia i za swój własny rozwój. Jest to trudny dla przywódcy etap, ponieważ kooczy się jego

szczególna rola.

Osobista Analiza SWOT

SWOT to skrót od angielskich słów:

STRENGHTS (mocne strony),

WEAKNESSES (słabe strony),

OPPORTUNITIES (szanse),

THREATS (zagrożenia).



46

Metoda ta wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną

i przyszłą sytuację według miejsca powstawania (na wewnętrzne i zewnętrzne) oraz według sposobu

oddziaływania (na pozytywne i negatywne). Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery

grupy czynników:

wewnętrzne pozytywne czyli MOCNE STRONY,

wewnętrzne negatywne czyli SŁABE STRONY.

zewnętrzne pozytywne czyli SZANSE,

zewnętrzne negatywne czyli ZAGROŻENIA.

MOCNE STRONY to specjalne walory odróżniające nas od innych. Ich źródłem może byd nasz

potencjał, predyspozycje osobowe, czy umiejętności.

SŁABE STRONY są przeciwieostwem mocnych, to konsekwencja ograniczeo, braku umiejętności,

złych nawyków i przyzwyczajeo, uprzedzeo.

ZAGROŻENIA to wszystkie czynniki, które są postrzegane jako bariery, utrudnienia,

niebezpieczeostwa. Ich istnienie zmniejsza nasz potencjał rozwojowy, nie pozwala na pełne

wykorzystanie szans.

SZANSE to tendencje i zjawiska w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane mogą stad się dla nas

bodźcem rozwoju i osłabid istnienie zagrożeo.

Etapy rozwoju zespołu

Żeby skutecznie kierowad organizacją i zespołem należy orientowad się nie tylko w specyfice

konkretnej grupy. Istnieje koniecznośd znajomości procesów grupowych, zachodzących bez względu

na to, kto daną grupę tworzy.

Każdy zespół przechodzi swój rozwój, w którym można wyodrębnid następujące etapy:

Etap I: Tworzenie zespołu

Początkowo, gdy członkowie wchodzą do grupy poznają siebie nawzajem, co jest konieczne do tego,

aby mogli ze sobą współpracowad. Widoczne jest całe spektrum silnych emocji od bardzo

pozytywnego pobudzenia do poczucia obawy i niepewności.

Przykłady zachowao sprawiających trudności w tym etapie:

• Milczenie lub nadmierna gadatliwośd

• Wyrażanie wątpliwości w stosunku do podejmowanych działao

• Brak zgodności w działaniu

• Brak chęci do wzięcia odpowiedzialności za podejmowane przez zespół czynności

• Brak kreatywnych rozwiązao



47

• Małe lub skrajnie nadmierne zaangażowanie

Etap II: Pierwsze konflikty

Poszczególni członkowie znają się już na tyle, że uwidoczniły się istniejące różnice między nimi, co

z kolei jest źródłem negatywnych emocji. W takiej sytuacji mimo, iż powstaje wiele nowych

pomysłów, spotykają się one z częstą krytyką i przez to nie są wprowadzane w życie. W tej fazie lider

ma ważną rolę mediatora oraz osoby, która będzie rozwijała wartościowe pomysły poszczególnych

członków, czy też grup w zespole. Powinien też swoim przykładem promowad postawę nastawioną

na porozumienie i realizację wspólnych celów mimo pojawiających się trudności.


Skupianie się na konfliktach zamiast na dążeniu do celu

Pojawianie się wygórowanych oczekiwao, a z drugiej strony większa świadomośd istniejących

problemów

Brak gotowości do rozwiązywania trudności

Różne tempo rozwoju poszczególnych członków

Etap III: Tworzenie się norm i zasad współpracy

W tej fazie negocjowane są reguły postępowania, które stają się coraz bardziej rutynowe.

Poszczególne osoby dopasowują się do siebie. Efektywnośd pracy zespołu jest już większa, lecz wciąż

nie osiąga jeszcze najwyższego poziomu. Obecnie można wyszczególnid atuty danego zespołu, a także

jego słabe punkty. Na tym etapie lider danej grupy powinien w sposób aktywny kreowad normy

i zasady działania, które chce, by funkcjonowały w jego zespole.


Prowadzenie dyskusji zamiast podejmowania działao

Konflikty bez wyraźnej przyczyny

Coraz większe poczucie przynależności do zespołu i przejawianie złości w stosunku do

osób z firmy nie wchodzących w jego skład

Dzielenie się na podgrupy

Etap IV: Osiągnięcie samodzielności

Członkowie zespołu poznali się już i osiągnęli porozumienie. Ich wzajemne relacje zeszły na dalszy

plan, są nastawieni zadaniowo i zmierzają do wspólnego celu. Mimo, iż zespół jest bardziej stabilny

niż w fazach poprzednich, to zachował przy tym dużą elastycznośd. Pozwala to na dostosowywanie

się do zmian, które będą zachodzid w bliższej lub dalszej przyszłości. Na tym etapie jest już możliwa

duża efektywnośd działania.




48

Podejmowanie się zbyt wielu obowiązków

Kwestionowanie decyzji lidera

Podejmowanie działao na własną rękę przez niektórych członków

Niechęd do podejmowania rutynowych aktywności

Sposoby radzenia sobie w poszczególnych stadiach rozwojowych zespołu

I. Faza tworzenia się zespołu

Jeśli twoje wypowiedzi skierowane do całego zespołu przyjmowane są milczeniem, zwracaj

się do każdej osoby indywidualnie.

Wytłumacz dokładnie, jaki jest cel istnienia danego zespołu i podaj plan zadao/działao.

Gdy działania pracowników nie zmierzają w wyznaczonym kierunku, dokonuj korekty

zachowao i udzielaj informacji zwrotnych.

W przypadku widocznego oporu, inicjuj rozmowy dotyczące spornych kwestii na poziomie

indywidualnym lub grupowym.

Z osobami, które powodują problemy rozmawiaj indywidualnie.

Sprawdzaj jak zespół oraz poszczególne osoby wywiązują się z powierzonych obowiązków

Współdziałaj z zespołem – miej swój wyraźny wkład w działania grupy.

II. Faza pierwszych konfliktów

Wspieraj różnorodnośd i pomysłowośd.

Pracę nad celami dziel na mniejsze etapy i kontroluj ilośd czasu, jaka przeznaczona jest na

każdy z nich.

Podkreślaj nawet niewielkie osiągnięcia.

Przeprowadzaj indywidualne rozmowy.

Nie ignoruj zaistniałych sporów i rozwiązuj je w duchu współpracy tak długo, jak to jest

możliwe

III. Faza tworzenia się norm i zasad współpracy.

W przypadku ujawnienia konfliktów, zachęcaj zespół do konstruktywnego i współpracującego

radzenia sobie we własnym zakresie.

Udzielaj wsparcia pracownikom.

Przekaż swoje obowiązki poszczególnym członkom zespołu.

Wpływaj na poczucie odpowiedzialności pracowników za wykonywaną pracę.

Bądź zorientowany w najnowszych sposobach zarządzania i korzystaj ze swojej wiedzy

w praktyce.

Dbaj, aby założone cele były konsekwentnie realizowane.

IV. Faza samodzielności.

Jeśli poszczególne osoby podjęły działania niezgodne z założeniami lidera lub też nie

współpracują z innymi, dobrze jest, abyś organizował/a wspólne spotkania, a także skłaniał/a

pracowników do prezentowania efektów swojej pracy.

Wspieraj inicjatywę pracowników.

Buduj kulturę zespołu zorientowaną na efektywnośd.



49

Zalecana literatura:

1. James M. Kouzes, Barry Z. Posner, Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellooskiego, Kraków 2010;

2. Rosemary K.C. Ryan, Rozwój zdolności przywódczych, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2010;

3. Jerzy J. Wiatr, Przywództwo polityczne. Studium politologiczne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź 2008;

4. Pablo Cardona, Pilar Garcia-Lombardia, Jak rozwijad kompetencje przywódcze, Wydawnictwo M, Kraków 2008;

5. Richard Luecke, Harvard Business Essentials, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o.;

6. „Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi”, pod redakcją Tomasza Rostkowskiego, wyd. Difin 2004;

7. „Modele Kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi” , Steve Whiddett, Sarah Hollyforde, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003;

8. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004;

9. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003; 10. Stoner J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001; 11. Jurkowski R., Zarządzanie personelem: proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC; 12. Warszawa 2000.Koźmioski A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN; 13. Warszawa 2004.’Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, 14. Stewart D. M., Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 2002 15. D. Chełmioski, Wszystko zaczyna się od stylu, przywództwa, „Personel”, 2004, nr 10, s. 6; 16. Jacques Ziller,, European Models of Government: A Patchwork with Missing Pieces?,

Parliamentary Affairs, January 2001, Vol. 54. str. 7 17. Carol Harlow, “Public Administration and Globalization; International and Supranational

Institutions”, Interim Report of the First Regional International Conference of the IIAS, Bologna, Italy, 19-22 June 2000

18. Eugene Aucoin, The Changing Position and Status of Civil Servants: Changing Markets for Skills and their Effects on the Public Service, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

19. Nick Vitantzakis, Which is the Human Resources Policy and the Change Management Strategy Needed for the Public Administration to Face the Challenges of the 21st Century (Experiences, Practices from the European Reality, , Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

20. Koos Bekker, Public-Private Career Competition; The Challenges beyond 2000, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

21. Jann Werner, Menaging Parliaments in the 21st Century; From Policy Making and Public Management to Governance, w: P. Falconer, C. Smith, C.W.R. Webster, Managing Parliaments in the 21st Century, EGPA Yearbook, IOS Press 2001

22. D. Bossaert, Ch. Demmke, K. Nomden, R. Polet, Civil Service in the Europe of Fifteen. Trends and New Developments, European Institute of Public Administration, 2001

23. T. Randma, Kulli Viks, Civil Services in Central and Eastern Europe: A Comparative Study, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001



50

24. Jacek Czaputowicz, Polish Model of the Civil Service in Comparison with West European Models, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

25. Dora Orlanski, Silent Innovations in Federeal Civil Service. Argentina 1989 – 1999, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

26. Eugene Aucoin, The Changing Position and Status of Civil Servants: Changing Markets for Skills and their Effects on the Public Service, Twenty-Fifth International Congress of Administrative Sciences, Athens, Greece, 9-13 July 2001

27. Victor Grove Hillard, Strategies for Enhancing, and Obstacles to, Professionalism and Ethics in the South African Public Service, , International Congress of Administrative Sciences, Athens (Greece), 9-13 July 2001

28. Jacques M. Pelletier, The Impact of Values within a Correctional Organization. A Human Perources Perspective, , International Congress of Administrative Sciences, Athens (Greece), 9-13 July 2001

29. Demetrios Argyriades, Governance and Public Administration in the 21st Century, New Trends and New Techniques, Final Repport, International Congress of Administrative Sciences, Athens (Greece), 9-13 July 2001

30. Demetrios Argyriades, Governance and Public Administration in the 21st Century, New Trends and New Techniques, Final Repport, International Congress of Administrative Sciences, Athens (Greece), 9-13 July 2001

„nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian

Documents