organiziranje_ekipiranje_2012

в. проф. д-р Атанас Илиев Предавања - Менаџмент - 2012

82

II ОРГАНИЗИРАЊЕ 1. ОПШТО ЗА ОРГАНИЗАЦИЈАТА И ОРГАНИЗИРАЊЕТО

Зборот организација потекнува од грчкиот збор органон што значи орудие (сред-ство за постигнување на нешто). Постојат повеќе дефициии за тоа што означува поимот организирање. Некои од нив се и следниве:

Организацијата е механизам на структура која им овозможува на живите организми да дејствуваат ефикасно.

Организацијата е структура на односи, влијанија, цели, улогите, активнос-тите, комуникација и други фактори кои постојат кога луѓето работат заедно

На именката организација и на глаголот организирање им се придаваат три аспекти. Најпрвин, кога се спомнува организација се мисли на систем. Поточно се мис-ли на организирани системи како што се: претпријатија, државни установи, политички партии, црква, војска, невладини здруженија и сл. Организицијата, исто така, се сфаќа како процес, односно процес на организира-ње. Има многу примери кога се вели дека претпријатието А постигнува подобри ре-зултати од претпријатието Б заради подобрата организираност. Распространето е мис-лењето дека организираноста во фирмите од западните држави е подобра отколку орга-низираноста на нашите фирми и дека на нашите фирми за да постигнат подобри резултати во работењето е потребна подобра организираност, И најпосле, организирањето (заедно со координацијата и екипирањето) претста-вува менаџерска функција. Во тој смисол постојат повеќе дефиниции:

Oрганизирањето е збир на односи помеѓу луѓето во извршување на заеднич-ки работи за постигнување одредена цел

Организирањето е активност која обезбедува складно поврзување на луѓе кои набавуваат, користат и распоредуваат средства за работа и материјали со цел компанијата успешно да стопанисува.

Значи, откако со процесот на планирање ќе се постават целите и ќе се дефини-раат плановите, со втората менаџерска функција, организирање треба да се постави соодветна структура, луѓе, кои ќе ги извршуваат предвидените работи. Бидејќи не можат сите луѓе да бидат обучени да извршуваат било каква работа, треба да се знае кој што ќе работи, односно да се обезбеди организацијата (проектот) со потребниот кадар.

Основни активности во организирањето се: – Утврдување на работите кои треба да се извршат – Поврзување на работите и задачите и распоредување на вработените – Групирање на работите и формирање на организациони целини – Меѓусобно ускладување и обединување на работите во единствен систем – Децентрализирање на работите и овластувањата

Задачите кои треба да се реализираат во процесот на организирање се: – Ангажирање на потребните кадри – Набавка на средства за производство – Комбинирање на човечките и материјалните ресурси – Обезбедување на што подобра позиција на компанијата на пазарот

Во реализацијата на процесот на организирање мора да се има предвид дека вра-ботениот е општествено битие кој во работата се изразува како посебна личност - инди-видуа. Притоа треба посебно да се респектираат различностите кои произлегуваат од:


83

– Физички карактеристики – Психички карактеристики – Социјални особини

на личноста (поединецот). Интеграција на личноста во колективот бара организационо ускладување помеѓу

барањата на работата и квалификациите на извршителите. Исто така од посебна важ-ност е воспоставувањето на такви лични односи помеѓу членовите на колективот кои поддржуваат работна атмосфера

2. ОРГАНИЗИРАЊЕТО КАКО МЕНАЏЕРСКА ФУНКЦИЈА Општо прифатен е ставот дека од нивото на организирање зависат резултатите

од работењето. Подобри резултати во работењето можат да се остварат само ако се подигне нивото на организираност.

Можеме да кажеме дека организирањето како менаџерска функција ги има след-ниве активности:

– Поделба на работата меѓу поединци и групи – Поставување на менаџерска власт – Доделување на задачи на поединци и групи и нивна координација – Дистрибуција на ресурси (екипирање) – Поставување на планирана структура од улоги на луѓето. Основните принцип на организацијата на работата се спроведуваат со

организација на индивидуалната и организација на колективната работна сила. Организација на индивидуалната работа се врши врз принципите на: – Минимално физичко напрегање – Минимално траење на процесот

додека пак, организација на колективната работа се врши врз основа на: – Единство на спротиставените интереси – Единство на целта – Стимулирање на иницијативите на здружените работници

2.1. Претставување на организациската поставеност

Организацијата на едно претпријатие се прикажува во вид на организациска шема – органограм. При тоа, правоаголници ги претставуваат организационите еди-ници, додека линиите – меѓусебните врски. Организациската шема на претпријатието ја прикажува формалната (официјална) структура на организацијата. Организациската шема је следи организациската пирамида, односно т.н. пирами-дално-хиерархиска структура на менџментот (слика од предавања). Од организациската структура може да се види кој на кого е претпоставен или подреден. Таа ги претставува и организациските скалила и определува нивниот број почнувајќи од врвниот менаџ-мент па се до извршителите од најниските организациони скалила. Освен формалната организација има и т.н. неформална организација, односно групирање на вработените по други основи (утринско кафе, охридска легенда, спортска прогноза, роднинска поврзаност...). Тие во однос на претпријатието и извршувањето на работните задачи можат да имаат како позитивно, така и негативно дејство (ако е поврзано со нарушување на работната дисциплина, рушење на поставените цели и сл.). Менаџерите треба да го поттикнуваат неформалното дружење кое е придонесува за подобро функционирање на претпријатието. Понекогаш е полесно да се разговара и да


84

се побара помош од луѓе кои се познаваат отколку од лица кои се дел од официјалната организациска шема, а со кои односите им се само официјални. За постигнување на организациските цели на претпријатието треба да се извр-шат голем број активности:

– Поделба на работата – специјализација – Групирање на заедничката работа – Координација на работата (претпријатието е сложен динамичен систем во кој

постојат множество различни интереси) – Дизајнирање (проектирање) на организацијата – Реорганизација со цел да се парира на внатрешните и надворешните

дејствувања и промени;

На сл.1 е прикажана целината на функцијата на организирање со детална раз-работка на потфункцииите на процесот на организирање како и нивната меѓусебна поврзаност. Прва етапа во организирањето претставува поделбата на работата (специја-лизација), втора етапа претставува групирањето на работите по сектори, трета етапа е во организирањето е координацијата и крирање соодветен организациски дизајн. Сите овие потфункции се меѓусебно поврзани во еден динамичен систем со повратна спрега во кој преку контрола и следење се креира најдобриот организационен модел. Затоа и организирањето и организациската структира може да се разгледува како еден дина-мичка која е подлежна на промени што се постигнува со процесот на реорганизација.

Сл. 1. Шематски приказ на организирањето и екипирањето како менаџерска функција

3. ПОДЕЛБА НА РАБОТИТЕ - СПЕЦИЈАЛИЗАЦИЈА Ако се подели работата на помали сегменти се постигнуваат поголеми ефекти во работењето. Откако ќе се согледа целината на работата менаџерите треба да одлучат до кој степен ќе ја специјализираат работата. Секоја работа што ја работат вработените има своја длабочина и ширина. Работната длабина е во врска со контролата на работата, додека работната ширина е во врска со разновидноста на задачите и повторувањето на работата.

Кога имаме строги стандарди, пропишани методи и надгледување на работата од блиску од страна на менаџерот работата има мала длабина.

Кога постојат општи правила, работникот е слободен во темпото на работа, и е самостоен во избор на начинот на работа – работата има голема длабина


85

Значи длабината е во корелација со степенот на детерминираност на работата. Рутинските работи имаат мала длабочина.

Работната ширина е фактички степен на разновидност и се мисли на бројот на различни процеси кои што се потребни за извршување на некоја работа како и фреквенцијата со која работата се повторува.

Кај луѓето што работат различни работи можат да се јават работи со различен степен на работна длабина и ширина. Така, на пример, универзитетскиот професор кога работи на научно-истражувачки проект работи на работа со голема длабина и голема ширина, а кога испитува студенти на испит на работа со мала длабина и мала ширина.

Често пати извршувањето на специјализирани дејности може да доведе до: не-пријатност во извршувањето на работни задачи, монотоност, зависност, незадоволство. Затоа е потребно повремено ротирање на работните места, користење на флексибилно работно време, освежување на работниот проецес и сл.

4. ГРУПИРАЊЕ НА РАБОТИТЕ Откако е извршена поделба на работите (специјализација) потребно е да се изврши групирање на некои логички целини. Оваа активност во литературата се среќава под името агрегација, департментизација, секторирање.

Групирање на работите може да се реализира по разни основи: – Значење и способност – Функции – Време – Производ (услуга) – Купувачи – Локација

Организирање според букви се применува каде обемот на работа расте по кван-титет, а не по квалитет. Пример: прв, втор, трет погон; прва, втора, трета смена (според време); се користи за организирање на oдделенија, паралелки.

Организирањето или поделбата на работата според време е карактеристично за претпријатија (топилници, текстилни фабрики, болници) каде технолошкиот процес или обемот на работа бара работа во повеќе смени (прва, втора, трета смена). Овде само ќе укажема на психофизиолошкиот ефект на ноќната работа, на трошковниот аспект (во многу земји ноќната работа се плаќа повеќе) и аспектот на амортизација на опре-мата во пократок рок.

Од друга страна има луѓе на кои им одговара ноќната работа заради допол-нителните слободни денови, можност за вонредно студирање и сл.

4.1. Функционално организирање

Функционалното организирање e најлогична и основна форма на департменти-зација. Воглавно, овој начин на организирање се користи во помали фирми со ограни-чени серии на производи. Функционалното организирање овозможува ефикасно иско-ристување на ресурсите и лесно надгледување и мобилизација на специјалностите.

Предности на функционалното организирање се: – Приспособена за стабилна средина – Овозможува развој на стручњаци – Овозможува специјализација – Бара мала внатрешна координација – Бара интерперсонални способности


86

Сл.2. Пример за организација на претпријатие според функции

Како недостатоци на функционалното организирање можеме да ги споменеме: – Не ја одредува и ја намалува одговорноста во големите компании – Предизвикува досада поради последователните работни задачи – Не ја поттикнува иновацијата – Ги потпомага конфликтите околу приоритетите во производството – Не го потпомага развојот на општите менаџери

4.2. Производно-пазарна поделба

Производно-пазарната поделба може да се изврши според производите кои ги произведува претпријатието, според просторот на делување на претпријатието и според купувачите на кои се наменети производите кои ги произведува претпријатието.

Сл.3 Производно-пазарна организациска шема - просторна поделба

Сл.4. Пример за организација на претпријатие според функции

Предности на производно-пазарната поделба се:

– Одговара на брзи промени – Дозволува целосна концентрација на задачите

Претпријатие

Производство Продажба Финансии Маркетинг

Претпријатие

Производство Сектор Азија Финансии Маркетинг Продажба Сектор Европа Сектор Северна Америка

Банка

Сектор штедење

Сектор земјоделство

Сектор мали и средни

претпријатија

Сектор граѓански кредити


87

– Јасно ги одредува одговорностите – Допушта паралелно извршување на повеќе задачи

Недостатоци на просторно-пазарното организирање се:

– Ја потпомага распределбата на ресурси – Не ја потпомага координацијата на активностите меѓу секторите – Ги запоставува долгорочните приоритети – Дозволува опаѓање на надлежностите – Создава конфликти меѓу секторските задачи и целите на корпорацијата.

4.3. Матрична организација

Иако секоја функција допринесува да се добие производот (услугата) интересите на поодделни функции во претпријатијата се различни. Тоа што е поволно за произ-водство не мора да биде поволно за секторите финансии, маркетинг. Меѓутоа, кај про-изводот (услугата) преовладува целината со своите основни облежја: цена, квалитет, дизајн, рок на испорака, функционалност. Значи кај функциите преовладува парци-јалното, а кај финалниот производ целината.

Фигуративно функциите се “вертикални пречки“ на хоризонталното “движење” на производот (услугата).

Во матричното организирање по вертикала се поставени функциите, а по хори-зонтала производството на одредени производи (услуги) (види слика од предавања!!). Така, на пример, ако претпријатието работи на проектите А,Б, В... секој проект има свој проект менаџер кој ја организира работата на тој проект. Тој го зема потребниот пер-сонал од постојните организациони единици за маркетинг, производство, финансии....

Предности на матричната организација се: – Овозможува флексибилност во организацијата – Стимулира интердисциплинарна соработка – Ги вклучува и предизвикува луѓето – Развива работни способности – Го ослободува врвниот менаџмент од планирање – Ги мотивира луѓето да се идентификува со крајниот производ – Екпертите можат да се префрлуваат и да делуваат на области кои се од

суштинско значење за претпријатието.

Недостатоци на матричното организирање се: – Ризик да се создаде анархија – Ги поддржува преголемите напрегања – Може да води повеќе кон дискусија отколку кон работа – Бара големи човечки способности – Скапо е за извршување – Постои ризик за удвојување на напорите на проектните тимови

Главна пречка за поширока употреба на матричното организирање е невозмож-

носта да се прифати сознанието дека треба да се има два шефа: еден по функционална основа (или врз основа на стручност), а друг врз основа на конкретна задача, одноцно проектот на кој се работи. Исто така не смее да се запостави и ризикот за појава на конфликт на интереси и нетрпеливост помеѓу функционалниот и проект-менаџерот.

Матричното организирање има посебни предности во консалтинг претприја-тијата, проектанските организации, телевизијата и сл.


88

5. КООРДИНАЦИЈА И ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН 5.1. Kooрдинација

Координацијата претставува процес на интегрирање на целите и активностите

на посебни единици (сектори или функционални области) со цел ефикасно да бидат постигнати организациските цели. Без координација индивидуите и секторите би ја из-губила улогата во организацијата и би претставувале суштински неповрзани единици.

Потребата од координација во работењето произлегува од: – Различни цели на различни сектори – Различна потребна брзина за решавање на проблемите – Непоклопување на сопствените и целите на организацијата – Разлики од аспект на нормираност на работата Дали во организацијата ќе имаме висок или нозок степен на координација зави-

си од: природата на комуникациските барања и степенот на меѓусебна поврзаност на работите. Така, на пример, работа која е рутинска и предвидлива бара низок степен на координација.

Работите кај кои е неопходно голема размена на информации и кај кои има го-лема потреба од користење на информации бараат висок степен на координација.

Во координацијата постојат следниве типови на меѓузависности: – Нулта меѓузависност – Последователна меѓузависност – Реципрочна меѓузависност – Тотална меѓузависност

координација цели на организацијата

Сл. 3. Шематски приказ на активности со нулта меѓузависност

Кај активностите со нулта меѓузависност (сл.3.) различните интереси се ори-ентирани кон заедничките цели. Овде постои автономија во однос на меѓусебните врски на различните организациони единици, а поврзувањето се остварува на ниво на цилината. На пример, нема меѓусебна поврзаност на различни ресторани на Mc Donalds но сите тие нив ги поврзува фактот што се дел од таа голема светска компанија.

Во овој случај координацијата се постигнува преку прописи, стандардни про-цедури и сл.

Кај последователната меѓузависнот (сл.4) излезот од една единица е влез во другата. Работењето на тие единици мора да биде според исти стандарди, при што планирањето и реализацијата мора да бидат во потполност усогласени.


89

целина пазаризлез

влез

Сл. 4. Шематски приказ на активности со последователна меѓузависност

Во реципрочната меѓузависност врските меѓу организационите единици се двонасочни (сл.5).

целина пазаризлез

влез

Сл. 5. Шематски приказ на активности со реципрочна меѓузависност Кај тоталната меѓузависност (сл.6) сите делови од една организација се меѓусеб-

но поврзани. Овој модел можеби е и најблиок до реалноста бидејќи во еден органи-зациски систем сигирно постои меѓусебна позврзаност и зависност. Прашање е само колкав е интензитетот и на директноста на тие врски.

Исто така не треба да се заборави и дека поимот систем (а со тоа и поимот орга-низационен систем) е дефиниран како целина на меѓусебно поврзани делови.

Сл. 6. Шематски приказ на активности со тотална меѓузависност


90

Најмал степен на координација има нултата меѓузависност, координацијата се зголемува кај последователната и реципрочната меѓузависност, додека најголем степен на координација бара тоталната меѓузависност.

Потребите од координација растат со степенот на специјализација. Колку е поголем степенот на специјализација, толку е поголема и потребата за координација.

Клуч за ефикасна координација во една организација претставува комуникаци-јата. Можеме да кажеме дека успешната комуникација е зависи од навремениот и то-чен проток на информациите. Притоа, задачите кои содржат поголем степен на неизвес-ност бараат поголeма координираност. а со тоа и поголема потреба размена на инфор-мации.

За ефикасна координација од голема важност е утврдувањето на менаџерска хиерархија т.е. на командниот синџир кој ја одредува поврзаноста на единиците и про-токот на информации. Тука е посебно важно да се определи кој кому одговара и кој ко-му и кога треба да рапортира за извршената работа.

Исто така за да се обезбеди ефикасна координација потребно е да се дефинираат правила и постапки кои треба да бидат проектирани така да ги пропишат начините на дејствување во рутинските случаи со цел да се дејствува брзо и правилно.

Ефикасната координација е корелирана и со планирањето и поставувањето на целите на претпријатието со цел сите единици да ја насочат сета својата енергија кон заедничката цел.

5.2. Опфат на менаџментот

Оваа работа е претешка за тебе. Слушни го мојот глас. Ќе ти дадам совет. Треба да избереш од народот способни луѓе и да ги поставиш над него, да бидат водачи на илјадници, водачи на стотици, водачи на педестини и водачи на десетини.... И дозволи им да им судат на луѓето во сите годишни времиња. Секој голем случај ќе го доведат пред тебе, секој мал случај ќе го судат сами. Така ќе ти биде полесно за тебе и тие ќе го носат товарот за тебе. Ако ти ја направиш оваа работа и Господ командува со тебе тогаш ти ќе бидеш способен да истраеш и сите луѓе ќе одат кон нивните места во мир. (Мојсеј, Егзодус 18, 17-26)

Опфатот на менаџментот е единствена скаларна величина во организирањето и го определува бројот на организациони нивои во хиерархиската пирамидална структура.

Опфатот на раководење е проблематика која е проучувана многу оддамна. Структурите во војската организирани во вид на десетини, водови, чети и баталјони ра-ководени од десетари, водници, командири и генерали во многу нешта се слични со ор-ганизационите структури во претпријатијата. Како што е напоменато и во цитатот на Мојсеј еден човек може да управува само ограничен број луѓе. Затоа, за една органи-зација е потребно да се определи оптималниот број на организациски скалила и бројот на подредени што ќе ги има секој надреден во во зависност од местото во организаци-оната структура и видот на работата штотреба да се заврши.

Во однос на ова прашање ќе наведеме неколку размислувања. Генерал Хамилтон смета дека еден човеков мозок може да насочува најмногу 3-6 други мозоци. Х. Фајол смета дека секој менаџер треба да постави по 4-5 раководители кои ќе раководат со 15 работници.

Првиот обид за егзактно определување на оптималниот опфат на контролата се сврзува со името на V.A. Graicunas. Toj jа дал формулата со кој се определува бројот на врските со одреден број подредени:


91

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛−+= 1

22 nnR

n

каде R е бројот на сите врски, а n е бројот на подредените. Зошто е важен опфатот на менаџментот? Oпфатот на менаџментот влијае на

ефикасноста на работењето. Исто така, постои поврзаност меѓу опфатот на менеџмен-тот и организациската структура. Краткиот опфат на менаџмент има многу нагледни нивои помеѓу најнискиот и највисокиот степен на раководење, додека широкиот опфат има помал број управувачки нивои.

Со зголемување на опфатот на менаџментот се намалува бројот на хиерархиски скалила. И обратно, ако се намалува бројот на подредени на еден менаџер (се намалува опфатот) се зголемува бројот на хиерархиски скалила. Со одлучувањето за определен број подредени на секој менаџер се одлучува и за “висината” на менаџерската пира-мида. Ако се усвои мал број на подредени за секое ниво се зголемува бројот на скалила и се добива “висока” пирамида. Поголем број подредени на еден менаџер резултира со “ниска” пирамида. Во литературата се среќава и формулата која ја дава врската помеѓу бројот на вработени P и бројот на хиерархиски скалила :m

1420 −⋅= mP

Така, на пример, за претпријатие со околу 5000 вработени се добиваат 5 хиерар-хиски скалила, за околу 1200 вработени 4 хиерархиски скалила, а за мало претпријатие со околу 300 вработени 3 скали.

Исто така е важно да се напомене дека колку задачите што се во надлежност на менаџерите се посложени и нивната задача за надгледување станува потешка што доведува до намалување на опфатот. Исто така, ако менаџерите трошат повеќе време за планирање, нивното време за надгледување се намалува, па според тоа и нивниот опфат ќе се намали. Значи, менаџерите од повисоките хиерархиски нивои можат да надгледу-ваат помалку луѓе, додека менаџерите од ниските хиерархиски нивои можат да надгле-дуваат повеќе подредени.

Сл.7. Три нивои на менаџмент и не повеќе од шест подредени на еден менаџер

Категоријата опфат на менаџментот има и диманзија време кое менаџерот го

троши со своите подредени. Широкиот опфат на менаџментот, кој предвидува помало време кое менаџерот

ќе го поминува со подредените бара: – Потполна обука – Јасно делегирање и преземање на задачи – Добро дефинирани планови и операции кои се повторуваат

Менаџер

Помошник менаџер Помошник менаџер

I ниво

II ниво

III ниво


92

– Верифицирани цели користени како стандарди – Употреба на адекватни техники - комуникација – Ефективно поврзување на релација претпоставен - подреден – Компетентни менаџери – Дораснати подредени – Потполна обука – Проста задача – Подредени да прифатат одговорности и вообичаени ризици

Тесниот опфат на менаџментот кој бара менаџерите да поминат голем дел од

времето со подредените се однесува на: – Подредени со мала или без обука – Неадекватно и нејасно делегирање на овластувањата – Најасни планови за операциите кои се повторуваат – Неверифицирани цели и стандарди – Брзи промени во опкружувањето – Користење на сиромашни или неадекватни средства за комуникација – Нејасни врски подреден- надреден – Неефикасни состаноци – Некомпетентни менаџери – Недораснати подредени – Комплексна задача – Подредени неподготвени да прифатат одоговорност и вообичаен ризик. Фактори кои влијаат на опфатот на менаџментот се: – Сличност на функциите кои се под надзор – Географска близина на фунциите под надзор – Комплексност на работата што се извршува – Правецот и контролата кои им се потребни на подредените – Нивото на координација што се бара од менаџерот – Планирање што се бара од менаџерот – Огранизациска помош добиена од соработниците и др.


93

III EKИПИРАЊЕ 1. ВОВЕД

Откако е еднаш воспоставена, организационата структура на претпријатието

треба да се пополни со луѓе кои ќе работат на остварување на зацртаните цели. Притоа основна девиза во екипирањето е секој човек да се постави на своето работно место, од-носно на местото кое што најмногу му одговара и на кое ќе може најмногу да до-принесе за остварување на целите на претпријатието.

Екипирањето не е работа само на кадровската служба туку пред сé претставува менаџерска функција. Кадровските потреби на претпријатието се дефинираат во про-цесот на планирање.

Менаџерите во својата работа мора да бидат свесни дека секој човек е посебна индивидуа со различно однесување кое е непредвидливо, со различен степен на креа-тивност и различна прилагодливост на условите на работа.

Зошто е важна улогата на менаџерите во процесот на екипирање и зошто треба и тие да бидат вклучени во процесот на екипирање? Пред сé работата со луѓето е тешка и комплицирана. Последиците од работата со вработените се далекусежни како во по-зитивна така и во негативна насока. Исто така, улогата на човекот е клучна при созда-вање на материјални добра. Имајќи го сето тоа предвид се поставува и задачата на менаџерите да создадат целината која ќе вреди многу повеќе од простиот збир на вред-ностите на поединците од тимот.

Потфункции на процесот на екипирање се: – Планирање на потребата од кадри – Регрутирање (аквизиција) – Селекција на кандидати – Избор на кадидати и нивно вработување – Вовед во работа и ориентација – Следење во работата – Оценување и наградување – Развој – перманентно образование и унапредување на вработените. Кадровските ресурси во едно претпријатие можат да се поделат на менаџери и

извршители. Во менаџерски кадар спаѓаат: врвниот (топ) менаџерски кадар, менаџерите на средно ниво и менаџери од прва линија. Во непосредни извршители спаѓаат: работ-ници во производството, стручни работници со разни профили, работници во помошни-те служби (одржување, алатница, внатрешен транспорт...), администрација (секретарки, магационери...) и други помошни работници (обезбедување, хигиена...). Понатамош-ното излагање ќе се однесува на процесот на регрутирање на менаџери и стручни лица за потребите на претпријатието.

Процесот на екипирање произлегува од процесот на планирање на човечки ре-сурси за иднина. Тој процес дава одговор на прашањето колку луѓе и со какви спо-собности ќе му требаат на претпријатието во иднина за да биде во чекор со времето и за да ги остварува зацртаните цели. Притоа, треба да се има предвид колку од вработените ќе останат во организацијата после определен период и колкав треба да биде приливот на нови кадри.

Процесот на екипирање, исто така опфаќа и планирање на развојот и унапреду-вање на персоналот што бара управување со обуката и распоредот на усовршувањето на поединците внатре во организацијата


94

Процесот на регрутирање на кадри, селекција и запослување е прикажан шемат-ски на сл.1 Мора да се напомене дека во тој процес се вклучени како луѓето од кадров-ската служба на претпријатието така и менаџерите кои се одговорни за реализација на поставените цели.

Сл.1: Процес на регрутирање на кадри, селекција и запослување

2. АКВИЗИЦИЈА И РЕГИСТРИРАЊЕ НА КАНДИДАТИ

Процесот на аквизиција и регистрирање на кандидати за вработување започнува со дефинирање на потреба од соодветен профил во претпријатието. За да се дефинира потребниот кадар потребно е да се дефинираат спецификација на работното место на кое ќе работи кандидатот, да се направи опис на работите кои ќе ги работи и да се опре-делат критериуми за подобност на кандидатот.

Како канали за аквизиција на упразнети работни места може да се наведат:


95

– Поставување на јавен оглас – конкурс. Најчесто на овој начин се одлучу-ваат да ги пополнат своите работни места угледни фирми кои нудат добри услови за работа и добра заработувачка. Огласот може да биде даден во јав-ните медиуми или пак да биде поставен на Интернет страната на претприја-тието.

– Биро (агенции) за вработување. Оваа форма која некогаш беше доминантна кај нас денес претпријатијата ја користаст се поретко и поретко. Во денешно време евидентни се напорите за осовременување на делувањето на бироата за вработување преку on-line берза на понуда и побарувачка на работна сила

– Стипендирање на потребните кадри. Овој процес е ефективен ако е поврзан со процесот на среднорочно планирање на потребите од соодветен профил на претпријатието.

– Соработка со школските институции. Се применува кога нема доверливи среднорочни планови, а препораките од Факултетите се важни за добивање на новото работно место.

– Лични врски. Овде за разлика од јавните огласи, барањето на кандидати е дискретно и базира на пријателство и доверба. Обично се работи за канди-дати (менаџери) кои се истакнале во работењето и кои сакаат да ја сменат ра-ботната средина.

3. СЕЛЕКЦИЈА НА КАНДИДАТИ

Процесот на селекција на кандидатите се врши под претпоставка дека постојат повеќе кандидати кои ги исполнуваат условите. За да се изврши селекција мора да се дефинираат критериуми според кои ќе се врши селекција и да се определи нивниот тежински фактор. Критериумите за селекција мора да ги покриваат:

– стручното знаење – степенот на стручност – работното искуство – морал и етика

Додатни елементи по кои ќе се врши селекцијата на кандидатите се: – Интелигенција – Комуникативност – Интегритет на личноста – Способност за тимска работа

(Интересен е фактот дека во последно време кај нас се јавува негативна тенденција да во огласите за вработување се бара и способност на кандидатот да работи под притисок и во услови на стрес, што секако според мене е нарушување на основните човекови права и негативно влијае на креативноста на вработениот)

Со цел да се елиминираат кандидатите кои не ги задоволуваат основните услови се врши прелиминарна селекција. За прелиминарна селекција се користат податоци од:

– Молбата на кандидатот – Биографијата на кандидатот – Службените документи

Прелиминарната селекција обично ја обавува кадровската сллужба 4. ИЗБОР НА КАНДИДАТОТ

Процедурата за избор на кандидат ги содржи следниве чекори: – Комплетирање на пријавните документи – Проверка на податоците


96

– Интервјуирање – Тестирање – Консултација со вработените – Одлука за избор

Процедурата за избор треба да биде ефикасна, кратка и со симултано спроведува

на активностите. Обавезно при избор на менаџери и стручни извршители е личниот контакт. Нај-

често тој личен контакт се реализира во форма на интервју – разговор човек со човек. Интервјуто по својата форма и содржина може да биде:

– Програмиранo – Импровизиранo – Комбинација oд претходните две

Во програмираното интервју личноста која го води разговорот поставува одна-пред подготвени прашања. Тие прашања воглавно се стандардни, како на пример:

– Што мислите за вашата досегашна работа? – Зошто одлучивте да ја смените работата? – Зошто се определивте за нашата компанија? – Што очекувате од новата работа? – Дали ве притискаше одговорност?

Импровизираното интервју се изведува без однапред подготвени прашања, меѓутоа со прашања кои имаат јасно дефинирана цел.

Комбинираното интервју се состои од два дела: еден дел со ограничен број на однапред подготвени прашања и втор дел со придружни прашања во текот на раз-говорот кои не се ограничени по број, формулација и моментот на поставување

За да се избегне субјективноста во процесот на избот препорачливо е снимање на разговорот. Мора да напоменеме дека интервјуто е важно, но не и пресудно за избор на кандидатот.

Тестовите се исто така често користена техника и средство за проверка на свој-ствата на личноста, како и неговите стручни знаења. Оваа техника бара човекот како личност да биде заинтересиран, мотивиран и склон да ги активира сите свои потенцијали и способности во моментот на тестирањето.

Во зависност од природата на работното место постојат повеќе типови на тес-тови на кои може да подлежи кандидатот:

– Тестови на на чулна осетливост – Тестови психо-моторни способности – Тестови на интелигенција – Тестови на знаење и вештина – Тестови на личноста итн.

Пред да се пристапи кон процесот на избор треба да се изврши запознавање на кандидатот со другите вработени и надредените, да се запознае кандидатот со условите на работното место и платата. Запознавање со работната група е многу важно со цел да се изврши проценка за вклопувањето на кандидатот во неа.

И на крајот доаѓа процесот на донесување ОДЛУКА! Не постои одлука која е совршена, но во процесот на избор мора да се тежи да се отстрани субјективноста. Кад-ровската служба со непосредно одговорниот менаџер ги систематизира информациите и непосредно одговорниот менаџер се определува за кандидат кој ќе биде вработен.

Конечната одлука за вработување ја донесува лицето овластено со Закон – Директорот на компанијата. Во случај на неуспешен избор потребно е повторување на процедурата!


97

5. ВРАБОТУВАЊЕ За засновување на работен однос избраниот кандидат стапува во контакт со кадровската служба на претпријатието и склопува Договор за вработување согласно со важечкиот Закон за работни односи. Пред потпишување на договорот кандидатот е должен да ги исполни сите административни и други барања (како, на пример, државјанство, лекарско уверение и сл.) По здобивање на статусот вработен следуваат останатите фази во текот на работење во едно претпријатие кои шематски се прикажани на сл.2. Уште еднаш, да ја нагласиме потребата за взаемна тимска соработка на менаџе-рите, луѓето од кадровската служба и низа стручњаци од разни профили (инженер за заштита при работа, индустриски психолози, правници) со цел да се обезбеди соод-ветен кадар и избраниот кадар ефективно да се вклучи во работата на претпријатието

КАДРО

ВСКА

СЛУ

ЖБА

М Е

Н А

Џ Е

Р И

Засновување на работен однос

Воведување во работите

Следење

Оценување и наградување

Р А З В О Ј

Перманентно образование Унапредување

Сл.2: Процес на запослување, ориентација, следење и развој на кадри 5.1. Ориентација

Основата на работа на секој менаџер се состои во ангажирањето на соодветен

кадар и постигнување соодветни работни услови за да може успешно да се постигне предвидената цел. Да се концетрираме на работниот кадар.

По вработувањето на нови и вистински луѓе, по пат на правилна селекција (без разлика дали вработувањето е на одреден проект или е во прашање постојан работен однос) една од главните задачи на менаџерот е да им помогне успешно да се прилагодат во новите работни услови, така што ќе ги насочи во вистинската насока на работење.

За да се постигне успешно прилагодување на личноста, уште пред таа да дојде на работното место, потребно е да се извршат следните подготовки и прилагодувања:

– Работното место треба да биде целосно опремено – Да се определи кој ќе го пречека и поздрави новиот вработен


98

– Со писмо на огласна табла да му се посака добредојде и да им се сугерира и на останатите да го направат истото

По засновањето на работен однос, менаџерот и кадровската служба треба ја за-почнат постапката за воведување на новиот вработен во неговите обврски и права во однос на работата, стандардите и процедурите кои се користат во претпријатието и сл. Таа постапка опфаќа:

– Информирање околу работата, правата и одговорностите – Информирање за целите на компанијата – Запознавање со членовите на работната група – Запознавање со сите пишани упатстава за работа (процедури, правилници,

постапки) – Сите носители на информации со кои ќе контактира – Најфреквентни и најзначајни бизнис врски

Првиот ден потребно е да се помине одредено време со новиот вработен со што

ќе се воспостави одредено ниво на пријателски однос, би се отстранила тремата и би се зголемила неговата самоувереност.

Следува запознавање со програмата, системските вредности и филозофијата на работењето, со можност за добивање на нови мислења. Откако ќе се добие одреден во-вед за вработениот, се оди кон дефинирање на сите сегменти во околината важни за неговиот работен реон, со што вработениот ќе стекне глобална слика за што станува збор и каде е неговото место во претпријатието.

Менаџерот треба да биде отворен и на новите вработени да им дозволи да бидат инвентивни и да го истекнат сопствено искуство и мислење. Исто така, уште во првич-ниот однос менаџерот треба да воспостави пракса на ,,отворени врати“ со што ќе овозможи понатамошна полесна комуникација.

Менаџерот треба да ја следи работата на новите вработени и притоа да процени дали нивното залагање и резултати се достојни за одредени дополнитени мерки, без разлика дали тоа биле награди или казни. Одредените пофалби ќе допринесат во моти-вацијата на самиот работник и секако за заголемување на нивната самодоверба како и чувство дека го направиле правиот избор.

Менаџерот треба да ги сфати новите вработени како нов потенцијал. Затоа особено е важно да се обрне внимание на тоа што тие имаат да кажат и ако нивните сугестии се на место треба да се прифатат и имплементираат. Со тоа ќе се допринесе за стабилност во работата и ќе се зголеми меѓусебната доверба.

Во врска со новите вработени, менаџерот треба да планира и повремени соста-ноци, препорачливо на секои шест недели, на кои ќе се установи:

– Како се снашол вработениот? – Дали уште во нешто може да му се помогне? – Има ли одредени нешта кои може да се поправат во ориентацијата на новите

вработени ? 5.2. Следење

Менаџерите се најзаинтересирани за активирање на човечките потенцијали во компанијата и затоа е неопходно да се креира соодветен систем на следење на вработе-ните. Тоа е најлесно да се реализира со формирање база на податоци за секој подреден менаџер, односно извршител во негова надлежност. Базата на податоци треба да ги содржи следниве податоци:

– Присуство/одсуство од работа – Работни резултати


99

– Посебни залагања – Пофалби и награди – Дисциплински прекршоци – Учество во посебни типови обуки – Користење на стручна литература и часописи – Посета на стручни и работни манифестации – Оценки од менаџерите

Повеќе од горенаведените податоци се присутни во евиденциите на разни служби на претпријатието. Кадровската служба треба да ги организира тие податоци и да креира систем за следење на работното ангажирање на секој вработен со уважување на специфичностите на пооделни категории. Тајноста на податоците во базите треба да биде заштитена, освен за службени потреби по посебно утврдена процедура.

5.3. Оценување и наградување

Оценувањето и наградувањето во едно претпријатие се врши заради: оценување на работата и придонесот на секој вработен, одредување на висината на платата и дру-гите (не)материјални награди и планирање на развојот на вработените. Ова за врабо-тените е значајно како признание или критика за тоа што е направена, а за оценувачот потврда или негација за квалитетот на расположливиот човечки потенцијал. 5.3.1. Oценување

Оценувањето на извршителите може да се изврши според следниве методи:

Метода на рангирање

Метода на степенување

Аналитичка метода

Метода на рангирање се реализира со меѓусебна споредба на вработените (секој со секој) и оценка кој е подобар. За членовите од групата се врши споредба на еден со друг (во парови) и постапката се повторува се додека не се спореди секој со секого. Првото место му се доделува на оној кој најмогу пати бил подобар во споредба со другиот припадник на парот.

Метода на степенување предвидува дефинирање скала на вредности со дефини-рање што се подразбира за секој степен. Скала со 3 степени е на пример, одличен, до-бар и не задоволува. Споредбата се врши разгледувајќи го поединецот во однос на це-лината. Оваа метода не може да се примени на помала група на извршители.

Аналитичка метода има за цел да ја намали субјективноста во оценувањето. Таа предвидува оценување на:

– Квалитетот на извршената работа (споредено со прописите и очекуваниот квалитет)

– Квантитетот на извршената работа (врз база на планираниот обем) – Односот спрема работата (залагање, спремност за унапредување и сл.) За секој од критериумите можно е воведување на тежински фактори. Оценувањето на вработените го врши менаџерот, додека периодичноста на оце-

нување се врши по периодично според потребите или според проценка на менаџерот. Оценувањето на менаџерите се врши според следниве методи: – Класичен метод – Метод на оценување на манеџерите во обавување на менаџерските функции – Оценување според резултатите во остварување на целите


100

Оценувањето на менаџерите според класичниот метод се врши врз основа на 10-15 стандардни лични карактеристики како што се:

– Соработка со персоналот – Аналитички кaрактеристики – Способност за проценка – Иницијативност – Познавање на работата – Способност за извршување задачи – Резултати во производството – Успех во спроведување на плановите и упатствата итн.

Основа за оценка на менаџерите според обавување на менаџерските функции се

состои во оценување на обавувањето на елементите на менаџментот: планирање, еки-пирање, организирање, лидерство и контрола. Оценувањето се врши во опсег од 0-5.

Со цел да се смали субјективноста потребно е: – Да се врши сéопфатно годишно оценување со посочување на конкретни нас-

тани како доказ за дадената оцена, – Оценувањето да подлежи на ревизија, – Менаџерите треба знаат дека нивната оцена зависи од тоа како ги раз-

ликуваат нивоите на извршување оние што оценуваат.

Во методот за оценка според резултатите и остварените цели сé е подредено на мисијата и целите. Се смета дека квалитетот на остварување на целите зависи од квали-тетот на менаџерот. Бидејќи проектираните цели се остваруваат со повеќе или помалку успех и самиот менаџер може да биде повеќе или помалку успешен.

Овој пристап е посзнат и како Менаџмент според целите/ Проценување според резултатите (MBO/ABR - Management by objectives/Appraisal by results) 5.3.2. Наградување

Работното ангажирање на секој вработен е проследено со очекување за награда и признание. Степенот на развиеност на една земја се мери со материјалните награди – висината на платата. Во врска со ова вообичаено е да се каже дека просечната плата на Запад е многу поголема отколку кај нас, или пак дека просечните плати во нашата земја веќе повеќе години стојат на исто (ниско) ниво. Во однос на платите во развиените и неразвиените земји постои и разлика во намената на платата. Додека кај едните платата служи за преживување, кај другите платата служи за обезбедување квалитетен живот.

Освен материјалните, постојат и нематеријални награди, кско што се: призна-нија, повелби, плакети, заслужен член, најдобар во групата.

Нематеријалните награди можат да бидат изразени и во вид на слободни денови, заеднички патувања на вработените по успешно извршената работа (со што се стимули-ра неформалното дружење) и сл.

Формирањето на награда е различно за различни извршители и при тоа треба да се разликуваат: работници кои работат на норма и останати категории кои не работат на норма. Генерално вработените работат за основна плата – за постигнување на нор-мално планираниот резултат и дополнителна плата (бонус) чиј износ се одмерува според постигнати резултати над планираните. Личната афирмација, исто така, прет-ставува а еден вид награда и сатисфакција за вложениот труд на поединецот.

И на крајот, сé поприсутната појава: долготрајна напорна работа како лично за-доволство, појава која што претставува зависност од работа и во науката е означена ка-ко Workoholism. Таквите луѓе “воркохолици” се многу посакувани од приватните прет-


101

пријатија и нивните сопственици, меѓутоа тие најчесто со својот начин на размислу-вање и однесување и фаворизирање на работата пред сé останато, влегуваат во кон-фликт со останатите социјални категории што ги опкружуваат: фамилија, пријатели, личен живот и сл.

5.4. Развој на кадрите

Вработениот (човекот) е основен носител на активностите и цел на претприја-

тието (менаџерот) е тој да се движи во позитивна насока. Исто така времето во кое живееме бара висока кумулација на нови знаења и динамичен развој. Информационата технологија и енергетиката се во постојан брз и динамичен развој. Затоа неопходно е во текот на работниот век, секој вработен (посебно од нашата електроинженерска стру-ка!!) да има можност за перманентно образование и унапредување.

Со завршување на било кое редовно школување (факултет) не престанува потре-бата (и барањето на современото опкружување) за понатамошно стекнување на знаење. Исто така, не постои образовна институција која е толку специјализирана за да врши обука точно за одредено работно место. Затоа процесот на стекнување на нови знаења и следење на новите достигнувања во областите значајни за делокругот на работење на вработениот претставуваат предуслов за успешно и конкурентно работење.

Исто така во претпријатијата е потребно и спроведување на обука за: – Новите вработени – При измена на начинот на работа – При преместување или унапредување

При спроведувањето на обуката тежиштето треба да биде во практична примена на стекнатите знаења и способности. Времетраењето на обуката и проверката на успе-хот се утврдуваат и внесуваат во личното досие на вработениот.

Перманентното образование како и секое друго е индивидуално.Најчести форми преку кои се реализира перманентното образование се:

– Предавања, семинари, курсеви – Постдипломски студии, специјализации – Студиски престои, посети на саеми, изложби – Користење на INTERNET

Можноста за унапредување делува позитивно за сéстрано работно ангажирање и претставува признание за остварените резултати. Од друга страна, пак, нeкои видови “гарантирано” унапредување имаат негативно дејство врз работното ангажирање и кре-ативноста на вработените.

Можност за унапредување настануваат во следниве случаи: – Одење во пензија – Измена во организационата структура – Напуштање на претпријатието Кадрите кои ќе заземат повисоки работни места се обезбедуваат од расположли-

вите кадри од претпријатието или пак надвор од претпријатието. И едното и другото решение имаат свои предности и недостатоци. Така, на пример, кадрите од надвор не-доволно ја познаваат работата, условите и луѓето во претпријатиетот, но можат да ја ос-вежат средината со нови идеи и сфаќања. Меѓутоа, отстуството на пракса за унапреду-вање на сопствените кадри делува дестимулативно за вработените. Затоа, пожелно е стратегиско определување за комбинирано унапредување со внимателна проценка каде и кога што да се промени.

organiziranje_ekipiranje_2012

Documents