pembelajaran_organisasi

8/18/2019 pembelajaran_organisasi

1/9

33

PEMBELAJARAN ORGANISASI:

STRATEGI MEMBANGUN KEKUATAN PERGURUAN TINGGI

Yeni AbsahStaf Pengajar FE USU

Abstract

Under the turbulent conditions associated with globalisation, a critical characteristic of organizations will be

their capacity to learn from experience and adapt continuously to changing external conditions. Organizational

learning is an evort to show it’s commitment to learning sustain and improve itselves. Universities that implement

organizational learning, will attempt to improve the quality of their teaching and learning processes.

Keywords: organizational learning, university, organization

PENDAHULUAN

Kehidupan setiap organisasi tidak terlepas

dari pengaruh lingkungan eksternal, karena organisasi

sebagai suatu sistem selalu berinteraksi dengan

lingkungannya. Semua organisasi belajar, namun

beberapa organisasi tidak dapat belajar cukup cepat

untuk bertahan. Organisasi yang tidak responsif dan

adaptif terhadap perkembangan lingkungan yang

kompleks dan penuh ketidakpastian sudah tentu tidak

menguntungkan organisasi dalam menghadapi dunia

persaingan yang semakin ketat. Espejo et al. (1996)

menyatakan “the competitive landscape is changing,

and new models of competitiveness are needed to deal

with challenges a head“. Pernyataan tersebut

menunjukkan bahwa organisasi dituntut untuk

mengembangkan dan meningkatkan kemampuannya

sehingga mampu memberikan produk dan jasa yang

berkualitas kepada pelanggannya mengingat tingkat

persaingan ‘kin meningkat.

Kemampuan organisasi untuk tetap

memperbaharui pengetahuannya melalui proses

pembelajaran terasa lebih penting sekarang ini. Agar

dapat bersaing organisasi sekarang dan akan datangdiharapkan untuk lebih fleksibel. Kefleksibelan

membutuhkan komitmen jangka panjang dalam

membangun dan mengembangkan sumberdaya

strategis. Dalam lingkungan yang serba dinamis,

organisasi harus berorientasi pada konsep

pembelajaran organisasi (learning organization).

Demikian pula halnya dengan perguruan

tinggi. Lingkungan persaingan baru telah terbentuk

sebagai hasil dari perubahan demografi, teknologi,

bentuk perguruan tinggi, dan ekonomi global yang

serba kompleks (Blustain et al ., 1999). Dengan

terbentuknya lingkungan persaingan baru tersebut, berbagai tantangan baru juga muncul bagi perguruan

tinggi antara lain pertanggungjawaban kepadamasyarakat yang semakin besar, harapan yang lebih

besar dalam meningkatkan akses kerjasama, perhatian

yang lebih pada upaya peningkatan kualitas, serta

masalah biaya pendidikan.

Perguruan tinggi terus dihadapkan pada

tuntutan untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini,

perubahan berkaitan dengan efektivitas proses belajar

mengajar. Untuk menghadapi situasi tersebut,

perguruan tinggi diharapkan mengadopsi proses-

proses khusus agar dapat mendorong perbaikan proses

belajar mengajar. Untuk itu, perguruan tinggi baik

secara eksplisit maupun implisit harus membangun

kesadaran akan pentingnya pembelajaran serta ide

pembelajaran sebagai dasar dan pendorong

pengembangan perguruan tinggi.

KONSEP DAN DEFINISI

Banyak penjelasan dan definisi pembelajaran

organisasi yang dikenal dalam literatur bisnis dan

manajemen. Namun tidak ada definisi universal dari

pembelajaran organisasi. Beberapa definisi mengacukepada kegiatan yang berorientasi pada tindakan

(action-oriented ) dan fokus pada implementasi, yang

merupakan sebuah pendekatan konkret dan

menentukan (Dill, 1999; Tsang, 1997). Garvin

(2000:11) mendefinisikan pembelajaran organisasi

sebagai keahlian organisasi untuk menciptakan,

memperoleh, menginterpretasikan, mentrasfer dan

membagi pengetahuan, yang bertujuan memodifikasi

perilakunya untuk menggambarkan pengetahuan dan

wawasan baru. Sedangkan menurut Taylor

pembelajaran organisasi merupakan kesempatan yang

diberikan kepada pegawai sehingga organisasimenjadi lebih efisien (Luthans, 1995:173).

Universitas Sumatera Utara


2/9

Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 1, Januari 2008: 33 - 41

34

Pembelajaran organisasi didasarkan pada prinsip-

prinsip dasar pembelajaran yakni menerima dan

mengumpulkan informasi, menginterpretasikannya,

dan bertindak berdasarkan interpretasi dari informasi

tersebut (Garvin, 2000:13). Pembelajaran organisasi

menyediakan prinsip-prinsip dan dasar-dasar yang

memungkinkan organisasi belajar (Cleveland dan

Plastrik, 1995). Pembelajaran organisasi juga dapat

digambarkan sebagai seperangkat perilaku organisasi

yang menunjukkan komitmen untuk belajar dan terus

melakukan perbaikan.

Seperti halnya yang dinyatakan oleh Senge

(1994), bahwa pembelajaran organisasi memiliki

orientasi yang kuat pada sumberdaya manusia, dengan

menyatakan: “ People continually expand their

capacity to create the results they desire, where new

and expansive patterns of thinking are nurtured,

where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together

(Senge, 1994:3).

Istilah “learning organization” dan

“organizational learning ” sangat erat kaitannya dan

kadangkala penggunaannya sering kali saling

dipertukarkan, walaupun terdapat perbedaan diantara

keduanya. Konsep organizational learning mulai

dikenal luas di tahun 1970-an, yang diperkenalkan

oleh Argyris dan Schon (Fulmer et al ., 1998).

Organizational learning merupakan jenis aktivitas

dalam organisasi dimana sebuah organisasi belajar

sementara learning organisation adalah bentukorganisasi (Ortenblad, 2001). Intinya menurut Tsang

(1997), sebuah organisasi menjadi organisasi

pembelajaran (learning organization) melalui

implementasi dari pembelajaran organisasi

(organizational learning ). Namun perbedaan antara

organizational learning dengan learning organization

akan sulit dilakukan.

Perilaku dari sebuah organisasi pembelajaran

adalah mengumpulkan, menginterpretasikan dan

mengaplikasikan data untuk meningkatkan kinerja

organisasi. Pembelajaran organisasi menolak stabilitas

dengan cara terus menerus melakukan evaluasi diridan eksperimentasi. Baldwin et al . (1997) menyatakan

bahwa anggota organisasi dari semua tingkatan, tidak

hanya manajemen puncak, terus melakukan

pengamatan lingkungan dalam upaya memperoleh

informasi penting, perubahan strategi dan program

yang diperlukan untuk memperoleh keuntungan dari

perubahan lingkungan, dan bekerja dengan metode,

prosedur, dan teknik evaluasi yang terus menerus

diperbaiki. Organisasi yang bersedia untuk melakukan

eksperimen dan mampu belajar dari pengalaman-

pengalamannya akan lebih sukses dibandingkan

dengan organisasi yang tidak melakukannya (Wheelen

dan Hunger, 2002:9).

PROSES PEMBELAJARAN ORGANISASI

Sebuah organisasi belajar melalui beberapa

cara. Dixon, 1994 dalam Pearn et al . (1995:180)

menyatakan bahwa pembelajaran organisasi

menekankan penggunaan proses pembelajaran pada

tingkat individu, kelompok dan sistem untuk

mentransformasikan organisasi ke dalam berbagai

cara yang dapat meningkatkan kepuasan para

stakeholder . Kim (1993:37) menekankan pentingnya

hubungan antara pembelajaran individu dengan

pembelajaran organisasi dengan menyatakan bahwa

“....organisasi terutama belajar dari anggota

organisasi.“ Pembelajaran individu dan pembelajaran

organisasi tidak dapat dipisahkan.

Organisasi belajar melalui individu-individu

yang menjadi bagian dari organisasi. Orang-orang

dipekerjakan karena memiliki kompetensi atau pengetahuan tertentu, yang mereka peroleh dari

pekerjaan mereka ataupun dari pelatihan-pelatihan

formal. Dapat dikatakan bahwa pendidikan formal

merupakan satu cara untuk meningkatkan kemampuan

individu dan bahwa organisasi memperoleh

keuntungan dari berbagai aktivitas individu terdidik

tersebut. Berdasarkan pandangan ini, pembelajaran

merupakan sebuah fenomena dimana organisasi

memperoleh keuntungan dari anggota organisasinya

yang terampil. Namun, hal ini tidaklah sederhana.

Sekarang ini, pembelajaran individu tidaklah

menjamin pembelajaran organisasi, tetapi pembelajaran organisasi tidak akan terjadi tanpa

pembelajaran individu (Garvin, 2000; Kim, 1993:39).

Konsep pembelajaran individu menjelaskan

secara implisit bahwa manusia memiliki kemampuan

untuk belajar dan berubah untuk mencapai

pendewasaan dirinya. Manusia diharuskan untuk

mampu menempatkan dirinya sesuai dengan kapasitas

dirinya, sehingga ia mampu memberikan kontribusi

terbaik minimal untuk dirinya, dan lebih luas untuk

menciptakan kesejahteraan bagi organisasi,

masyarakat atau lingkungannya.

Organisasi juga belajar dari organisasilainnya. Ketika sebuah perusahaan mengakuisisi atau

merger dengan perusahaan lain, perusahaan tersebut

dapat menyerap cara-cara dan prosedur perusahaan

tersebut atau menggabungkannya dengan cara dan

prosedurnya sendiri, sehingga terbentuk pengetahuan

baru baik proses maupun personalianya.

Pembelajaran organisasional merupakan

wadah untuk membangun masyarakat yang dewasa

yaitu kelompok manusia yang memiliki potensi yang

beranekaragam dan mampu melakukan kerjasama-

cerdas sehingga mampu melaksanakan proses berbagi

visi, berbagi model mental dan berbagi pengetahuan,

untuk disinergikan dan ditransformasikan menjadi



3/9

Yeni Absah Pembelajaran Organisasi: Strategi Membangun…

35

modal maya organisasi. Tanpa mekanisme

pembelajaran organisasi, maka organisasi tidak akan

mampu menjaga konsistensi pertumbuhan dan

perkembangannya, sehingga tidak mampu

menghasilkan nilai tambah yang lebih besar bagi

stakeholders

Pada dasarnya tidak ada perbedaan mendasar

antara proses belajar individu dengan proses belajar

organisasional. Perbedaan terdapat pada (a) jumlah

anggota yang terlibat, sehingga konsep utama dari

proses pembelajaran organisasi adalah belajar

bersama (melibatkan seluruh anggota organisasi),

dimana mekanisme berbagi (baik berbagi cara

berpikir, berbagi cara pandang, berbagi model mental

atau berbagi visi bersama) menjadi kunci utama

keberhasilan dari proses pembelajaran organisasi, dan

(b) setelah pembentukan pengetahuan tasit organisasi,

dilanjutkan dengan proses institusionalisasi untukmengubah pengetahuan tasit organisasi menjadi

pengetahuan eksplisit organisasi.

Secara umum, indikasi dari keberhasilan

proses pembelajaran organisasi adalah makin luas dan

makin intensifnya mekanisme belajar bersama

(organisasi), karena: (a) organisasi mampu melakukan

proses perbaikan berkelanjutan, melalui peningkatan

kualitas cara pandang dan cara berpikirnya, dan (b)

organisasi mampu melakukan proses inovasi sosial,

melalui peningkatan kualitas paradigmanya. Sasaran

utama proses pembelajaran organisasi adalah

institusionalisasi pengetahuan kolektif yang dimiliki para anggota sebagai hasil integrasi (berbagi

pengetahuan dan atau berbagi model mental), yang

diaktualisasikan dalam bentuk strategi, program,

sistem, atau pedoman organisasi.

Pembelajaran organisasi merupakan visi

bagaimana sebuah organisasi dapat menjadi sebuah

organisasi yang ideal (Kofman dan Senge, 1995)

dengan menggunakan lima disiplin dasar ( five

fundamental disciplines), dimana tiap-tiap disiplin

memberikan kontribusi dalam memperbaiki

kehidupan dan kapasitas organisasi untuk belajar.

Lima disiplin tersebut adalah:1.

Personal Mastery

Sumber keunggulan bersaing dalam bisnis

hanya akan datang dari kesuksesan perusahaan

dalam pembelajaran, bagaimana mengetuk

komitmen dan kapasitas orang-orang untuk

belajar pada semua tingkatan dalam organisasi.

Dalam mengelola orang-orang, organisasi harus

memberdayakannya. Tujuan pendekatan ini

adalah agar karyawan dapat mengembangan

kreativitas, memiliki motivasi, dan selalu ingin

belajar dan memperbaiki diri, untuk mencapai

tujuan personal yang sejalan dengan tujuan

organisasi. Organisasi seperti ini akan tercipta

melalui praktek jangka panjang dari serangkaian

disiplin. Dengan demikian akan tercipta

organisasi yang dikelola oleh individu-individu

yang bekerjasama menuju visi bersama, bukan

lagi atas dasar perintah.

2.

Awareness of mental models

Merupakan pemikiran atau gambaran internal

seseorang yang dipegang secara mendalam

mengenai bagaimana dunia bekerja, yakni

gambaran yang melatarbelakangi kita dalam

bertindak dan berpikir. Model ini dapat sangat

kuat menentukan tindakan seseorang baik

perilaku yang positif atau justru membatasi

perilaku. Masalah mental models ini bukanlah

karena seseorang memilikinya, namun masalah

mental models ini akan meningkat ketika model

ini “diam“ yakni ketika gambaran itu muncul di

bawah tingkat yang dapat diterima. Senge berpendapat bahwa masalah dengan struktur

mental terjadi ketika pemikiran seseorang

mengikuti suatu model tanpa ada kemungkinan

kesediaannya untuk mengubah pemahaman atau

membangun pemahaman baru.

3. Building a shared vision

Pada tingkat yang paling sederhana, shared

vision adalah jawaban dari pertanyaan “Apa

yang ingin kita ciptakan? Meskipun

membangun disiplin pertama ( personal

mastery) dapat membantu dalam membangun

visi personal, pengembangan tersebut sungguhtidak akan membantu organisasi kecuali jika

terdapat kesejajaran antara visi personal dengan

visi organisasi. Dengan demikian tidak hanya

visi organisasi yang penting bagi karyawan,

namun visi personal karyawan juga harus dinilai

dan dihargai oleh organisasi.

4. Team learning

Kesejajaran antara visi personal dengan visi

organisasi bukanlah masalah kesempatan atau

bahkan hanya merupakan persoalan sederhana

mengenai rekrutmen karyawan (misalnya

organisasi dapat merekrut orang-orang denganvisi yang sejalan dengan visi organisasi). Team

learning merupakan masalah praktek dan

proses. Senge menyebut proses ini sebagai

“team learning dan menjelaskan bahwa hal ini

merupakan disiplin yang ditandai dengan tiga

dimensi penting, yakni:

a.

kemampuan untuk memiliki wawasan

berpikir mengenai masalah-masalah penting

b. kemampuan untuk bertindak dengan cara-

cara yang inovatif dan koordinatif

c. kemampuan untuk memainkan peranan

yang berbeda pada tim yang berbeda



4/9


36

5.

Systems thinking

Disiplin ini merupakan kerangka kerja dalam

melihat hubungan saling keterkaitan diantara

disiplin yang ada. Dalam organisasi bisnis,

dapat diidentifikasi sejumlah sistem dan

hubungan yang sistematis, namun transfer

infromasi tidak selamanya mengikuti rantai

hubungan ini, seringkali transfer informasi

dilakukan melalui jaringan sosial. Transfer

informasi dapat terjadi pada jaringan

komunikasi informal yang umumnya bersifat

“ grapevine“ (kabar angin) dan hirarki formal,

selain itu juga terdapat jaringan ketiga, yang

disebut juga dengan kelompok inti yang

mengendalikan organisasi. Kelompok ini tidak

muncul pada bagan organisasi formal tetapi

meliputi banyak individu yang juga terdiri dari

teman atau kerabatnya, semacam “klan” yangtidak terlalu tersembunyi dalam organisasi.

Marquardt (1996:30) kemudian

menambahkan satu keterampilan dari lima disiplin

dasar Senge dengan menyatakan ada enam

keterampilan yang harus dimiliki setiap anggota

organisasi demi terwujudnya proses pembelajaran

organisasi, yaitu: personal mastery, mental models,

shared vision, team learning, systems thingking dan

dialogue yakni kemampuan untuk mendengar, berbagi

dan komunikasi tingkat tinggi diantara anggota

organisasi. Keterampilan berdialog ini menuntutkebebasan dan kreatifitas mengeksplorasi isu-isu,

kemampuan untuk saling mendengar secara

mendalam, dan menangguhkan pandangannya sendiri.

KARAKTERISTIK KUNCI PEMBELAJARAN

ORGANISASI

Ada tiga karakteristik kunci dari pembelajaran

organisasi, yakni: pertama, organisasi harus memiliki

komitmen terhadap pengetahuan. Artinya, organisasi

memiliki komitmen untuk terus menerusmengupayakan memperoleh pengetahuan.

Kedua, pembelajaran organisasi harus

memiliki sebuah mekanisme pembaharuan (a

mechanism of renewal ) dalam organisasi. Departemen

dan unit-unit lain dalam organisasi secara perlahan

masuk ke dalam birokrasi. Organisasi berhenti

beradaptasi; yang berarti berhenti belajar. Organisasi

mengalami kesulitan untuk mencapai kesuksesan.

Ketiga, pembelajaran organisasi harus memiliki

keterbukaan (openess) terhadap dunia luar. Hal ini

melibatkan berbagai cara, sebab begitu banyak hal

yang harus dipelajari organisasi dari lingkungannya.

Berbagai hal yang menyangkut keterbukaan misalnya

para manajer membutuhkan pengetahuan mengenai

bagaimana lingkungan bisnis berubah secara periodik

serta kemauan untuk terus mengikuti pendidikan

formal. Bagian pemasaran harus tanggap terhadap

perubahan selera konsumen dan pemasok. Semua ini

merupakan contoh keterbukaan terhadap dunia luar.

Pembelajaran Organisasi pada Perguruan Tinggi

Perguruan tinggi merupakan wadah yang

menghasilkan dan menyampaikan ilmu pengetahuan.

Namun sampai sekarang ini perguruan tinggi belum

dianggap sebagai organisasi pembelajaran yakni

organisasi yang menggunakan proses pembelajaran

dalam proses sistematisnya untuk melakukan

perbaikan (Dill, 1999).

Pembelajaran organisasi berdasarkan tim

bukanlah model utama dalam organisasi akademik,

namun prinsip-prinsip pembelajaran organisasi jelasterlihat dalam banyak proses yang dirancang institusi

dalam melakukan perbaikan. Dill (1999) telah

mempelajari karakteristik organisasi dari

pembelajaran organisasi akademik, dengan meneliti

12 studi kasus pada institusi pendidikan di Eropa. Ia

menemukan bahwa dengan meningkatkan perhatian

pada tangungjawab akademik, perguruan tinggi harus

lebih terampil dalam menciptakan ilmu pengetahuan

baru untuk memperbaiki kegiatan belajar mengajar

dan dengan demikian menyesuaikan perilakunya

dengan ilmu pengetahuan baru tersebut. Lingkungan

baru akan mendukung proses adaptasi pada strukturdan pengelolaan organisasi untuk mencapai perbaikan

kegiatan belajar mengajar. Peningkatan jumlah pusat-

pusat kajian studi telah meningkatkan dukungan pada

proses belajar mengenai kurikulum yang diterapkan

melalui informasi yang diperoleh berkaitan dengan

pengalaman kerja lulusan, atau melakukan

reorganisasi unit akademik untuk meningkatkan

kerjasama dengan dunia kerja misalnya dengan

membentuk komite akademik.

Perubahan lingkungan menciptakan

kebutuhan akan pembelajaran perguruan tinggi.

Perguruan tinggi yang belajar adalah institusi pendidikan yang menempatkan mahasiswa dan

kegiatan belajar mengajar sebagai prioritas. Perguruan

tinggi yang belajar merupakan wadah yang

menciptakan perubahan pada mahasiswa,

menggunakan pola belajar aktif, menawarkan pilihan-

pilihan studi, memberikan kesempatan melakukan

kerjasama dalam belajar yang didorong oleh

kebutuhan dosen dan kebenaran pembelajaran

(O’Banion, 1997).

Pada tingkat departemen (program studi),

Angelo (2000:80-86) mengajukan tujuh ide panduan

praktis untuk mentransformasikan departemen ke

dalam komunitas pembelajaran yang produktif.



5/9


37

Angelo menawarkan saran-saran berikut kepada ketua

departemen, yakni: 1) membangun kepercayaan; 2)

menciptakan situasi saling memotivasi; 3)

membangun komunikasi; 4) merancang sistem umpan

balik dan proaktif dalam bekerja; 5) berpikir dan

bertindak secara sistematis; 6) lakukan apa yang anda

yakini; 7) jangan berasumsi. Visi dan kepemimpinan

terdapat dalam panduannya untuk saling memotivasi,

dan merancang umpan balik dan bekerja proaktif.

Saling memotivasi terbangun melalui berbagi visi.

Berdasarkan pada berbagi visi, fakultas dapat

merancang strategi dan aktivitasnya untuk mencapai

tujuan-tujuan departemen (program studi).

Atribut pembelajaran organisasi mengenai

ilmu pengetahuan dan manajemen komunikasi disebut

dengan berdialog dan kebutuhan untuk bertanya

dibandingkan berasumsi. Berdialog penting untuk

mendapatkan komunikasi yang efektif agar dapatsaling memahami dan selanjutnya komunikasi yang

efektif tersebut akan menurunkan penggunaan asumsi.

Prinsip-prinsip yang mendukung terbangunnya rasa

kepercayaan, pemikiran dan tindakan yang sistematis,

menunjukkan konsep budaya pembelajaran dalam

upaya meningkatkan kinerja. Kepercayaan

menggambarkan bahwa fakultas berada dalam

lingkungan yang dapat membuat departemen merasa

dihargai, bernilai, dan aman. Pemikiran yang

sistematis memungkinkan individu-individu dalam

departemen (program studi) merasa bahwa mereka

merupakan bagian dari sistem yang lebih besar, yaknifakultas dan universitas (Angelo, 2000).

Hatfield (1999:1) mengaplikasikan prinsip-

prinsip perbaikan terus menerus pada departemen

(program studi), dan hal ini menunjukkan prinsip-

prinsip pembelajaran organisasi. Harfield menjelaskan

bahwa tujuan dari inisiatif melakukan perbaikan

secara terus menerus bagi departemen (program studi)

adalah menjadi departemen (program studi) yang

mampu memandang diri sendiri ( self-regarding ),

memonitor diri sendiri ( self-monitoring ) dan

mengoreksi diri sendiri ( self-correcting ). Harfield

(1999:1) menyatakan bahwa “rencana penilaiantingkat departemen (program studi) harus

mengidentifikasi misi dari departemen (program

studi), tujuan yang dikaitkan dengan visi, berbagai

aktivitas atau proses yang mendukung pencapaian

tujuan, dan sejumlah pengukuran yang memberikan

indikasi tingkat keberhasilan pencapaian tujuan.

Implementasi rencana membutuhkan pengumpulan,

analisis, dan perbandingan data, proses revisi, dan

komunikasi mengenai hasil yang dicapai“.

Universitas dan fakultas memiliki sejumlah

proses yang sistematis dalam upaya melakukan

perbaikan. Usaha-usaha ini dapat dilakukan pada

tingkat universitas maupun pada fakultas. Melihat

perhatian yang diberikan pada setiap usaha perbaikan,

maka dapatlah dipandang universitas sebagai

universitas pembelajaran organisasi (university

learning organization).

a. Visi

Pernyataan visi, misi, aktivitas rencana jangka

panjang menggambarkan karakteristik pembelajaran

organisasi. Umumnya perguruan tinggi memiliki

pernyataan formal mengenai tujuannya, yang biasanya

disebut sebagai pernyataan misi. Lang dan Lopers-

Sweetman (1991) menyatakan beberapa peran dari

pernyataan misi insitusi. Pernyataan misi berperan

sebagai penjelasan dari tujuan, sebagai penyaring dari

para oportunis, deskripsi mengenai siapa mereka,

aspirasinya, atau pola pemasarannya. Walaupun

terdapat berbagai kegunaan dari pernyataan misi,

umumnya misi berhubungan dengan masa depaninstitusi. Visi dalam sebuah universitas yang

melakukan pembelajaran organisasi benar-benar

terealisasi pada tingkat departemen (program studi).

Penelitian terhadap 200 ketua departemen terbaik oleh

Creswell et al. (1990) menunjukkan bahwa ketua

departemen (program studi) bertanggung jawab

membangun visi atau fokus bersama departemen. Visi

departemen haruslah sejalan dengan visi dan misi

institusi dan dimiliki oleh fakultas melalui keterlibatan

mereka dalam proses formulasi (Creswell et al .,

1990). Departemen (program studi) harus memiliki

konsep kesepakatan mengenai siapa yang ingindilayani, dengan cara apa, dan hasil apa yang ingin

dicapai (Gardiner, 2000). Misi departemen (program

studi) haruslah diterjemahkan ke dalam tujuan,

sasaran, dan aktivitas yang lebih spesifik

dibandingkan pernyataan misi dan merupakan

panduan operasional. Lebih luas lagi, ketua

departemen sebagai faktor kunci dalam

mentransformasikan departemen ke dalam komunitas

pembelajaran melalui visi pengajaran yang lebih

efektif, pembelajaran yang lebih baik lagi, beasiswa

yang lebih tepat sasaran, dan kerjasama yang lebih

banyak.

b. Kepemimpinan

Bimbaum (1998:102-104) menjelaskan posisi

pemimpin perguruan tinggi sebagai posisi yang

diharapkan dapat mempengaruhi tanpa memaksa,

mengarahkan tanpa sanksi, dan mengawasi tanpa

menyebabkan pemencilan dalam pembelajaran

organisasi. Bimbaum menawarkan tujuh aturan bagi

para pemimpin di lingkungan perguruan tinggi, yakni:

1) menghidupkan norma-norma kelompok; 2)

menyesuaikan diri dengan harapan kelompok tentang

kepemimpinannya; 3) menggunakan jalur komunikasi

yang telah terbangun; 4) tidak memberikan perintah



6/9


38

yang tidak mungkin dilaksanakan; 5) mendengarkan;

6) menurunkan perbedaan status; 7) mendorong

pengendalian diri sendiri.

Prinsip-prinsip kepemimpinan collegial juga

berkaitan dengan kepemimpinan fakultas. Fakultas

mengeluarkan pernyataan visi fakultas namun

memberikan kepercayaan pada departemen (program

studi) untuk mengambil keputusan dan strategi guna

mencapai visi tersebut. Dekan berperan sebagai

fasilitator dalam hal kerjasama dan penghubung

dengan fakultas lain. Menurut Murray (1997) dalam

lingkup akademik, kepemimpinan partisipatif

diketahui paling baik untuk digunakan. Pembelajaran

organisasi dalam perguruan tinggi berarti memberikan

kebebasan dan tanggung jawab kepada fakultas dan

departemen. Wergin (1994:5) menjelaskan pentingnya

tanggung jawab bersama pada tingkat fakultas.

Langkah pertama, aspirasi individu dimasukkan kedalam tujuan-tujuan departemen (program studi)

dimana hal ini akan menimbulkan komitmen bersama.

Selanjutnya adalah dengan menekankan pentingnya

membangun usaha pemahaman bersama mengenai

tujuan fakultas dan bagaimana harus mencapainya.

Perguruan tinggi harus memiliki pernyataan

visi, misi dan kepemimpinan yang menekankan

partisipasi. Usaha-usaha untuk mencapai misi dan

tujuan dapat direalisasikan oleh fakultas. Dekan

fakultas berperan penting dalam memfasilitasi

lingkungan kerjasama di dalam universitas yang

melakukan pembelajaran organisasi (universitylearning organization).

c. Manajemen Ilmu Pengetahuan dan Komunikasi

Universitas memiliki sejumlah mekanisme

pengumpulan informasi dalam mengambil keputusan

dan upaya perbaikan. Secara internal, universitas

mengawasi kualitasnya sendiri berdasarkan standar

yang ada. Kualitas fakultas diukur melalui

kesepakatan yang dibuat, promosi, dan prosedur masa

jabatan. Kualitas mahasiswa ditunjukkan dengan

syarat yang harus dipenuhi agar diterima sebagai

mahasiswa, indeks prestasi, dan penghargaan yangditerima mahasiswa. Penelitian dan publikasi ilmiah

menggambarkan kualitas penelitian dan beasiswa.

Syarat penerimaan mahasiswa, penilaian mahasiswa

mengenai sistem pengajaran, dan pengembangan

departemen (program studi) menggambarkan

kurikulum yang dijalankan. Secara eksternal

akreditasi, peraturan pemerintah, dan peringkat yang

dibuat oleh lembaga eksternal merupakan informasi

tambahan mengenai kinerja perguruan tinggi (Trow,

1998).

Lembaga penelitian merupakan sumber lain

yang menyediakan informasi lengkap mengenai

perguruan tinggi. Lembaga penelitian harus menaungi

berbagai penelitian yang membawa perbaikan

pemahaman, perencanaan, dan operasi institusi pada

pendidikan tinggi. Lembaga penelitian berperan dalam

mengkaji lingkungan yang dihadapi oleh perguruan

tinggi. Peterson (1999) menyatakan bahwa lembaga

penelitian haruslah memiliki sifat adaptif yang tinggi

karena tingginya arus informasi dan cepatnya

perubahan yang terjadi.

Pada tingkat fakultas, informasi mengenai

kinerja departemen (program studi) dikumpulkan

untuk tujuan evaluasi. Evaluasi kinerja departemen

(program studi) digunakan untuk berbagai tujuan,

tetapi umumnya berkaitan dengan pengambilan

keputusan mengenai kinerja individu misalnya tingkat

pembayaran gaji, promosi, dan masa jabatan. Kinerja

departemen (program studi) biasanya dievaluasi

melalui pengukuran kualitatif dan kuantitatif dalam

tiga fungsi yang saling berkaitan yakni pendidikan, penelitian dan pengabdian pada masyarakat. di

Indonesia dikenal dengan istilah Tri Dharma

Perguruan Tinggi. Alat untuk mengevaluasi

pendidikan (pengajaran) umumnya meliputi tingkat

kehadiran, nilai mahasiswa, dan portofolio

pendidikan. Sementara evaluasi terhadap penelitian

umumnya melihat pada pentingnya kontribusi

penelitian tersebut terhadap berbagai kegiatan

akademik, termasuk publikasi ilmiah dan

memenangkan dana penelitian. Sedangkan evaluasi

dari pengabdian pada masyarakat dinilai dari

sumbangan perguruan tinggi pada masyarakat.Hecht et al . (1999:236) melihat adanya

kebutuhan yang tinggi terhadap data fakultas. Hecht et

al . menyatakan bahwa fakultas harus mengumpulkan

data yang berkaitan dengan keluar masuknya

mahasiswa, jumlah lulusan dan jumlah mahasiswa

yang ada, sarjana yang dihasilkan, sumberdaya fisik

dan finansial, serta benchmarking antar fakultas dalam

perguruan tinggi. Perguruan tinggi harus

mengumpulkan semua informasi mengenai kinerjanya

untuk diberikan baik pada pihak internal maupun

eksternal. Informasi tersebut digunakan sebagai

panduan bagi perguruan tinggi untuk mengambilkeputusan. Fakultas memiliki wewenang untuk

menilai kinerja departemen (program studi) yang

berada di bawah lingkup keilmuannya.

d. Budaya Belajar

Dalam universitas yang menjadi organisasi

pembelajaran, salah satu aktivitas paling nyata yang

dihubungkan dengan budaya belajar adalah

pengembangan departemen (program studi).

Pengembangan departemen (program studi) dirancang

untuk mencapai pertumbuhan dan pembangunan yang

pesat dari departemen (program studi) itu sendiri dan

staf pengajar sehingga mereka dapat melaksanakan



7/9


39

tugasnya lebih efektif. Pengembangan ini umumnya

dalam hal program pelayanan pendidikan, program

mentoring , pusat pendidikan, dan kehadiran pada

seminar akademik (Bensimon et al ., 2000). Tucker

(1992) menjelaskan dua pendekatan program

pengembangan departemen (program studi) yakni

pengembangan departemen (program studi) yang

berarti pengembangan staf pengajar dan

pengembangan departemen (program studi) yang

berarti pengembangan fakultas.

Budaya belajar dalam sebuah perguruan

tinggi bersifat terbuka dan saling percaya yang berarti

adanya pengawasan kinerja dan nilai-nilai kerjasama.

Menurut Wergin (1994) kerjasama di dalam fakultas

membutuhkan kebersamaan tanpa melepaskan

otonomi departemen (program studi). Wergin (1994)

menyatakan jika unit akademik mendefinisikan

dirinya sendiri sebagai sebuah kesatuan bersama, dan jika mereka setuju untuk memikul tanggungjawab

bersama, maka unit akademik tersebut secara

keseluruhan harus menerima tanggungjawab atas apa

yang dilakukan serta dampak yang ditimbulkan

bersama. Fakultas yang memiliki kerjasama efektif

akan menggunakan dialog bersama, pengawasan

bersama, praktek bersama, dan mengakui prestasi dan

keberhasilan bersama. Fakultas harus melakukan

evaluasi dan memberikan balas jasa atas produktifitas

bersama tersebut (Hecth et al ., 1999).

Perguruan tinggi yang melakukan

pembelajaran organisasi memiliki budaya yangmeningkatkan pembelajaran guna memperbaiki

kinerjanya. Perguruan tinggi harus memiliki struktur

dan proses yang mendorong pengembangan individu

dan mengawasi kemajuan institusi. Perguruan tinggi

juga harus mendukung peningkatan kerjasama,

khususnya pada tingkat fakultas, yang berarti

peningkatan kinerja.

PENUTUP

Organisasi yang menuju pada pembelajaranorganisasi membutuhkan perubahan dalam budaya

organisasi dengan memiliki komitmen jangka

panjang. Gephart et al . (1996) menyatakan bahwa

pembelajaran organisasi tidaklah mudah, terdapat

hubungan yang selaras antara kapasitas pembelajaran

organisasi dengan tindakan atau hasil. Sejumlah hal

dapat menghalangi organisasi dalam melakukan

tindakan-tindakan yang sesuai dengan kapasitas

pembelajarannya, seperti hambatan politis, sanksi

hukum, dan kesenjangan sumberdaya. Garvin (2000)

mengidentifikasi bahwa ketidakmampuan belajar

selama aplikasi tahap pembelajaran ditunjukkan oleh

ketidaksediaan untuk berubah, tidak cukupnya waktu

untuk mempraktekkan keahlian-keahlian baru, dan

ketakutan akan kegagalan. Sedangkan Senge (1994)

mengidentifikasi tujuh ketidakmampuan belajar,

yakni: 1) I’m my pisition; 2) the enemy is out of there;

3) the illution of taking charge; 4) the fixation on

events; 5) the parable of the boiled frog; 6) the

delusion of learning from experience; dan 7) the myth

of the management team. Senge (1994) menjelaskan

bahwa I’m my pisition adalah ketidakmampuan yang

terjadi ketika karyawan mengidentikkan dirinya

dengan posisinya di perusahaan. Dengan kata lain,

karyawan dibatasi oleh posisinya dan tidak merasa

bertanggungjawab terhadap tujuan organisasi secara

keseluruhan. The enemy is out of there menunjukkan

adanya sikap menyalahkan seseorang atau sesuatu atas

masalah-masalah yang ada ataupun kegagalan yang

terjadi. The illution of taking charge merujuk pada

pengumuman menjadi proaktif. Hal ini kemudiandisebut ke-proaktifan. The fixation on events berfokus

pada kejadian saat sekarang, yakni mengalihkan

perhatian dari pemahaman yang lebih mendalam

mengenai penyebab dan pola dari setiap kejadian. The

parable of the boiled frog adalah kegagalan pada

sesuatu yang datang perlahan, yakni hambatan-

hambatan bertahap yang dapat mengganggu

kemampuan untuk bertahan hidup. The delusion of

learning from experience adalah ketidakmampuan

yang terjadi ketika muncul rasa ketidakmungkinan

untuk selalu belajar dari pengalaman saat itu karena

beberapa keputusan merupakan keputusan jangka panjang dan memakan waktu beberapa tahun atau

dekade untuk melihat hasilnya. Terakhir, the myth of

the management team adalah ketidakmampuan belajar

yang mempertanyakan keefektifan pengumpulan

manajer-manajer berpengalaman dari berbagai bidang

dan kemampuan organisasi untuk mengatasi

ketidakmampuan belajar yang telah disebutkan

sebelumnya.

Organisasi pembelajaran adalah organisasi

yang memiliki komitmen pada keinginan terus

menerus untuk melakukan perbaikan. Sejumlah faktor

dapat saja menghalangi organisasi untuk belajar,namun organisasi harus bersedia untuk mengerahkan

segala usahanya untuk berubah menjadi organisasi

pembelajaran.

DAFTAR PUSTAKA

Angelo, T.A., (2000). Transforming Departements

into Productive Learning Communities, In

A.F. Lucas & Associates, Leading Academic

Change: Essential Roles for Department

Chairs, pp.74-89, San Francisco: Jossey-Bass

Inc.



8/9


40

Baldwin, T.T., C.Danielson, dan W. Wiggenhorn,

1997. The Evolution of Learning Strategies in

Organizations: From Employee Development

to Business Redefinition. Academy of

Management Executive , November, pp.47-

58.

Bensimon, E.M., K. Ward dan K. Sanders (2000). The

Departement Chair’s Role in Developing

New Faculty and Scholars , Bolton, MA:

Anker Publishing.

Birnbaum, R., (1998). How Colleges Work: The

Cybernetics of Academic Organization and

Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc.

Blustain, H., P. Goldstein dan G. Lozier (1999).

Assessing teh New Competitive Landscape in

R. Katz & Associates (Eds), Dancing with

the Davil: Information ecjnology abd the

new Competition in Higher Education, pp.51-71, San Francisco, Jossey-Bass, Inc.

Cleveland, J. dan P. Plantrik (1995). Learning,

Learning organization and TQM. In A.M.

Hoffman and D.J. Julius (Eds), Total Quality

Management: Implications for Higher

Education, pp. 233-243, Maryville, MO:

Prescott.

Creswell, J.W., D.W. Wheeler, A.T. Seagren, N.J.

Egly dan K.D. Bayer (1990). The Academic

Chair Person’s Handbook , Lincoln:

University Of Nebraska Press.

Dill, D.D., (1999). Academic Accountability andUniversity Adaptation: The Architecture of an

Academic Learning Organization, Higher

Education, 38, Pp.127-154.

Espejo, R., W. Schuhmann, M. Schwaninger dan U.

Bilello (1996). Organizational

Transformation and Learning: A Cybernatic

Approch to Management

Fulmer, R.M., P. Gibbs dan B. Keys (1998). The

Second Generation Learning Organizations:

New Tool for Sustaining Competitive

Advantage, Organizational Dynamics, 27 (2),

pp.6-21.Gardiner, L.F. (2000). Monitoring and Improving

Educational Quality in the Academic

Departement. In A.F. Lucas & Associates,

Leading Academic Change: Essential Roles

for Department Chairs, pp.165-194.

Garvin, D.A. (2000). Learning in Action: A Guide to

Putting the Learning Organization to Work ,

Boston: Harvard Business School Press.

Gephart, M.A., V.J. Marsick, M.E. Von Buren, dan

M.S. Spiro (1996). Learning Organization

Come Alive, Training and Development ,

December, pp. 35-45.

Harfield, S.R. (1999). The Vision Thing in Higher

Education, Higher Education, 23(4), pp.8-14.

Hecht, I.W.D., M.L. Higgerson, W.H. Gmelch and A.

Tucker (1999). The Departement Chairs as a

Academic Leader , phoenix, AZ: Oryx Press.

Kim, D.H. (1993). The Link between Individual and

Organizational Learning, Sloan Management

Review, fall, pp.37-50.

Kofman, F. dan P.M. Senge (1995). Communities of

Commitment: The Heart of Learning

Organizations, Learning Organizations, Eds

S.Chawla dan J. Renesh, Oregon: Productivity

Press.

Lang, D.W. dan R. Lopers-Sweetman (1991). The

Role of Statements of Institusional Purpose,

Research in Higher Education , December,

32(6), pp.599-624.

Luthans, Fred, 1995. Organizational Behavior , Seventh Edition, International Edition, New

York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Marquardt, Michael J., 1996. Building the Learning

Organization. New York: McGraw-Hill

Companies, Inc.

Murray, J. (1997). Succesful Development and

Evaluation: The Complete Teaching Portfolio,

ASHE-ERIC Higher Education Report ,

No.8, Washington, DC.

O’Banion, T. (1997). Learning College for the 21st

Century, Phoenix, AZ: Oryx Press.

Ortenblad, A. (2001). On Differences betweenOrganizational Learning and Learning

Organization, The Learning Organization,

Vol. 8, No. 3, pp. 125-133.

Pearn, M., C. Roderick, dan C. Mulrooney (1995).

Learning Organization in Practice , London:

McGraw-Hill.

Peterson, M.W. (1999). The Role of Institutional

Research: From Improvement to Redisign. In

J.F. Volkwein (Ed), What is Institutional

Research All About? A Critical and

Comprehensive Assesment of the Profession,

New Directions for Institutional Research , winter, pp.83-103.

Senge, P.M. (2000). The Academy as a Learning

Community: Contradiction in Terms or

Realizable Future? In A.F. Lucas and

Associates, Leading Academic Change:

Essential Roles for Departement Chairs,

pp.275-300.

Senge, P.M. (1994). The Fifth Discipline: The Art

and Practice of the Learning Organization,

New York: Doubleday.



9/9


41

Tsang, E.W.K. (1997). Organizational Learning and

Learning Organization: A Dichotomy

between Decriptive and Prescriptive

Research, Human Relations, pp.73-89.

Tucker, A. (1992). Chairing the Academic

Departement: Leadership Among Peers,

New York: MacMillan.

Wergin, J.F. (1994). The Collaborative Departement:

How Five Campuses are Inching toward

Cultures of Collective Responsibility,

Washington, DC: American Association for

Higher Education.

Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger (2002).

Strategic Management and Business Policy ,

Eighth Edition, New Jersey: Prentice-Hall


pembelajaran_organisasi

Documents