Facultad de Contabilidad y Administracin

PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTION, PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA

Trabajo de investigacin que para obtener el grado de

Maestro en AdministracinPRESENTA Miguel Angel Jacobo Briceo

ASESOR: Dr. Felipe Valle Ramrez

Colima, Col., Noviembre de 2004

CARTA

DE

TERMINACIN

Colima, Colima a 25 de Noviembre de 2004 M.C. PABLO LAGUERENNE GUILLN COORDINADOR DE POSGRADO P R E S E N T E. Sirva este medio para informarle que el C. MIGUEL ANGEL JACOBO BRICEO, egresado de la Maestra en Administracin ha terminado satisfactoriamente su tesis denominada "PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTIN, PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA" dando cumplimiento a los requisitos que contempla la Gua General para la Presentacin de Documentos Recepcionales de Posgrado.

ATENTAMENTE

DR. FELIPE VALLE ASESOR DE CONTENIDO M. P. JUAN MARTN FARRERA GARCA REVISOR DE TESIS M. A. JOSE LUIS NERI TORRES REVISOR DE TESIS

Agradecimientos

A mi madre y hermanos, por apoyar mis proyectos personales y por su incondicional amor.

A mi esposa e hijos, por ser la motivacin e inspiracin que me hace aceptar los retos en mi vida, as como, por su apoyo incondicional y tolerancia en mis ausencias.

A mi abuela y to Abuelo, que Dios tenga en su gloria y a mis tos por la orientacin y amor que siempre he recibido de ellos.

A mis compaeros de trabajo por su apoyo incondicional en este proyecto personal y en mi EtErNa SoLeDaD.

En especial a mis amigos y maestros por su apoyo, motivacin y acertada orientacin que permiti concluir con mi trabajo.

IndiceResumen.......................................................................................15 Abstract .......................................................................................17 Introduccin ..................................................................................19 Objetivos......................................................................................21 Justificacin..................................................................................23 Metodologa ..................................................................................25 Concepcin de la idea .................................................................26 Planteamiento del problema de investigacin......................................27 Marco terico ...........................................................................28 Definicin del tipo de investigacin .................................................31 Hiptesis.................................................................................32 Seleccin de la muestra................................................................33 Recoleccin de los datos ..............................................................34 Anlisis de los datos ....................................................................35 Presentacin de los resultados ........................................................35 Captulo 1 Enfoque clsico de la teora organizacional............................37 1.1 1.2 1.3 Frederick Wilson Taylor..............................................39 Henry Fayol............................................................41 Fritz Nordsieck........................................................47

Captulo 2 El proceso de organizacin ................................................55 2.1 Conceptos sobre organizacin.......................................57 2.1.1 Definicin etimolgica.......................................57 2.1.2 Definicin real ................................................57 2.2 2.3 2.4 La importancia de organizar ........................................59 Principios de la organizacin .......................................60 Las piedras angulares del proceso organizacional ................61 2.4.1 La divisin del trabajo .......................................62 2.4.2 Departamentalizacin........................................64

2.4.3 Jerarqua.......................................................64 2.4.4 Coordinacin ..................................................66 2.5 El diseo organizacional .............................................67 2.5.1 Su evolucin...................................................67 2.5.2 Su conceptualizacin.........................................72 2.5.3 El agrupamiento para el diseo organizacional ...........75 2.5.3.1 El agrupamiento por unidades.....................75 2.5.3.2 El agrupamiento por funcin ......................82 2.5.3.3 El agrupamiento por mercadeo ...................83 2.5.3.4 El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin.........................................84 2.5.4 La dimensin de la unidad ...................................86 2.6 Nuevos conceptos y diseos organizacionales ....................94 2.6.1 Organizaciones laterales .................................... 99 2.6.2 Consideraciones criticas de la lateralidad en los procesos de flexibilizacin occidentales ................ 100 Captulo 3 La micro, pequea y mediana empresa a nivel internacional y nacional (MIPYMES)........................................................ 103 3.1 3.2 3.3 3.4 Participacin de las MIPYMES en economas lderes del mundo ................................................................ 106 Las MIPYMES en Amrica Latina ................................... 108 Indicadores de competitividad de las MIPYMES en un pas .... 110 Clasificacin de las MIPYMES en diferentes pases.............. 111 3.4.1 3.4.2 3.4.3 Compartarivo de la clasificacin oficial de las MIPYMES en Mxico y Estados Unidos................. 113 Compartarivo de la clasificacin oficial de las MIPYMES en Mxico y la Unin Europea .............. 116 Concepto de MIPYME propuesto por la Fundacin para el Desarrollo Sostenido en Mxico (FUNDES) .. 117

3.4.4

Relacin entre la clasificacin oficial de las MIPYMES en un pas industrializado y la poltica econmica que adopata su gobierno hacia las mismas.................................................... 120

3.5 3.6

Participacin de las MIPYMES en la economa................... 122 El sector empresarial en Mxico .................................. 126

Captulo 4 Anlisis organizacional de la micro, pequea y mediana empresa en Colima.................................................................... 137 4.1 4.2 4.3 4.4 Generalidades....................................................... 139 Indicadores econmicos ........................................... 140 El sistema empresarial ............................................. 141 La organizacin en las MIPYMES de Colima ...................... 142

Captulo 5 Modelo de autogestin para el diseo organizacional de la micro, pequea y mediana empresa ............................................ 159 5.1 5.2 Consideraciones bsicas de la propuesta ........................ 161 Modelo de autogestin aplicado en el diseo organizacional . 163 5.2.1 Antecedentes del modelo de autogestin ............... 163 5.2.2 Propsitos de la aplicacin del modelo de autogestin 163 5.2.3 Alcance del modelo de autogestin ...................... 164 5.2.4 Generalidades del modelo de autogestin .............. 164 5.3 5.4 Procedimiento para la aprobacin del soporte documental del modelo de autogestin ........................................ 177 Consideraciones bsicas para implementacin del modelo de autogestin ...................................................... 183 Conclusiones ............................................................................... 185 Anexos....................................................................................... 193 Bibliografa consultada ................................................................... 201

11

Indice de figuras, cuadros, tablas, grficas y fotosFiguras 1.2.3.4.5.6.7.8.9.Eleccin del tema................................................................... 26 Delimitacin del tema.............................................................. 27 Variables de la Teora General de la Administracin ........................... 30 Definicin etimologica de la organizacin....................................... 57 Relacin de empresas por estado ................................................. 133 Tasa de crecimiento promedio anual por regiones 1993-1999................. 134 Modelo de autogestin ............................................................. 165 Estructura organizacional para la aplicacin del modelo de autogestin .... 167 Proceso del diseo organizacional MYKJAB...................................... 170

Cuadros 1.- Indicadores de competitividad en las MIPYMES en un Pas industrializado .... 111 2.- Elementos cualitativos que definen a la Empresa en Mxico.................... 117 Tablas 1.2.3.4.5.6.7.8.9.Tamao de la muestra y error muestral .......................................... 34 Clasificacin de las MIPYMES por el nmero de trabajadores ................. 113 Composicin de las MIPYMES por tamao y sectores........................... 126 Composicin sectorial empresarial en Mxico .................................. 127 Participacin de las unidades econmicas en el sector industrial ............ 128 Valor de la produccin en el sector industrial ................................... 129 Empleo en el sector industrial..................................................... 129 Formacin bruta de capital ........................................................ 130 PIB del sector privado.............................................................. 130

10.- El PIB de la industria manufacturera, sectores seleccionados ................. 136 11.- Inicio de operaciones de las empresas ........................................... 145

12

Grficos 1.2.3.4.5.6.7.8.9.Porcentaje de MIPYMES en la economas lideres en el mundo ................ 106 Empresa en Mxico de acuerdo a la informacin de censo econmico de 1994 INEGI (FUNDES) .............................................................. 119 Relacin de competitividad con PIB per cpita ................................ 123 Relacin de competitividad Mxico-Alemania .................................. 125 Composicin de las empresas en Mxico, por tamao y sector 1999 ........ 128 Concentracin de empresas en Mxico .......................................... 132 Composicin de la muestra por sector........................................... 143 Actividad genrica de las empresas comerciales ............................... 143 Actividad genrica de las empresas de servicios .............................. 144

10.- Actividad genrica de las empresas manufactureras ........................... 144 11.- Principal nivel de mercado que atienden las empresas ........................ 145 12.- Principal segmento que atienden las empresas ................................. 146 13.- Existencia de organigramas en las empresas .................................... 147 14.- Existencia del manual de organizacin en las empresas ....................... 147 15.- Existencia de manuales de procedimientos en las empresas .................. 148 16.- Existencia de diagrama de flujo de procesos en las empresas ................ 148 17.- Existencia de un sistema formal de comunicacin interna en las empresas............................................................................. 149 18.- Existencia de control de inventarios en las empresas.......................... 149 19.- Existencia de programas formales de control de la produccin en las empresas............................................................................. 150 20.- Existencia de programa de seguridad en el trabajo en las empresas......... 150 21.- Existencia de manual de calidad en las empresas............................... 151 22.- Existencia de poltica ambiental en las empresas .............................. 151 23.- Existencia de programas formales de aseguramiento de la calidad en las empresas............................................................................. 152 24.- Programas formales de supervisin, evaluacin y/o certificacin de los procesos de produccin en las empresas ........................................ 152 25.- Prestaciones otorgadas al personal de las empresas comerciales............. 153

13

26.- Prestaciones otorgadas al pesonal de las empresas manuafactureras......... 153 27.- Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios............. 154 Fotos 1. 2. 3. 4. 5. 6. Proceso para la elaboracin de perfiles........................................ 154 Control de sus productos elaborados de una empresa manufacturera. ..... 155 Distribucin de espacios de una empresa manufacturera y comercial...... 156 Condiciones de higiene y seguridad de una empresa manufacturera y comercial ........................................................................... 156 Condiciones de seguridad en la que se elabora un perfil..................... 157 Carencia de control de la produccin en una empresa manufacturera ..... 157

Imagenes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formato para descripcin de las generalidades de procedimientos ........ 174 Formato para descripcin de las actividades de procedimientos........... 175 Formato para graficar las actividades de procedimientos ................... 176 Generalidades del procedimiento para la aprobacin del soporte documental. 1 ..................................................................... 178 Generalidades del procedimiento para la aprobacin del soporte documental. 2 ..................................................................... 179 Generalidades de procedimiento para la aprobacin del soporte documental. 3 ..................................................................... 180 Polticas para la aprobacin del soporte documental. 4 ..................... 181 Diagrama de flujo del proceso para la aprobacin del soporte documental ........................................................................ 182

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ResumenLa presente investigacin analiza si las micros, pequeas y medianas empresas, puntal de la economa en el Estado de Colima, cuentan con el diseo organizacional apropiado para ser competitivas. Una vez realizado un estudio exaustivo de los datos estadsticos obtenidos, se desprenden los siguientes resultados: de una muestra de 750 micro, pequeas y mediandas empresas del Estado de Colima, el 76.5% no cuenta con organigramas, el 76.9% no tiene un manual de objetivos y funciones por rea, el 76.0% no cuenta con un manual de procedimientos, el 80.1% no cuenta con diagramas de flujo de sus procesos, el 78.3% no cuenta con un sistema formal de comunicacin y el 66.3% no cuenta con manuales de calidad. Por ello, presentamos la propuesta de un modelo de autogestin, para el diseo organizacional de las empresas del Estado Colima.

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AbstractThe present academic research analyzes if the micro, small and medium business prop of the economy in the State of Colima- have the appropriate organizational design to be competitive. Once we carried out an exhaustive study of the collected statistical data, we come off with the following results: Of a sample of 750 micro, small and medium companies of the State of Colima, 76.5% doesn't have flowcharts, 76.9% doesn't have a manual of objectives and functions for area, 76.0% doesn't have a manual of procedures, 80.1% doesn't have diagrams of flow of its processes, 78.3% doesn't have a formal system of communication and 66.3% it doesn't have manuals of quality. Thus, we present the proposal of a model of self-management, for the organizational design of Colimas State companies.

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IntroduccinHoy ms que nunca, todas las empresas, cualquiera que sea su tamao y sector de actividad, deben competir en un entorno global, disponer de la tecnologa de la informacin ms moderna y saber aplicarla de forma eficaz y rentable. Las empresas pueden tener distintas dimensiones, pero todas deben desarrollar actividades similares (comprar, vender, mantener relaciones con los clientes, llevar la contabilidad, administrar el personal y adaptarse a las modificaciones de las normativas legales y financieras). Por lo tanto, tambin las pequeas y medianas empresas deben adoptar tecnologas que soporten plenamente los objetivos de la empresa y que permitan reaccionar de forma rpida y flexible ante los acontecimientos externos, interviniendo en la organizacin comercial, en la logstica de produccin y en la toma de decisiones financieras. El enfoque tradicional, que tiende a predominar hasta la fecha, define a la empresa como centro del anlisis. As, las grandes empresas son comparadas con la micro, pequea y mediana de donde resulta, en la mayora de los cotejos, que aquellas operan con ventajas respecto a estas. En efecto, las grandes empresas suelen disponer de poder de mercado, producir amparadas en economas de escala y disponer de influencias que las empresas de menos tamao por lo general no tienen. Este enfoque determina, obviamente, las polticas de fomento a las micro, pequeas y medianas empresas, concebidas como unidades que deben ser reforzadas en aquellos puntos de oportunidad. La micro, pequea y mediana empresa, desempea hoy un papel de capital importancia en la economa de nuestro pas, es cada vez ms penetrante su participacin en la economa mexicana, pero, si bien es cierta esta aseveracin,

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tambin es muy cierto que la globalizacin econmica mundialista impone da a da nuevos retos para este sector productivo. La importancia que puede llegar a tener la micro, pequea y mediana empresa, depende en gran medida de la manera en que son organizadas, ya que de esta manera pueden alcanzar un nivel de competitividad muy superior al que se obtiene sin un proceso de organizacin efectivo. Por ello, presentamos en el primer capitulo de este documento, un recorrido por la teoria organizacional, con la finalidad de precisar las aportaciones que tres de los principales estudiosos del tema, desarrollaron con la finalidad de hacer las empresa ms competitivas. En el segundo capitulo, detallamos algunos concepto generales sobre organizar, asi como precisamor las piedras angulares del proceso organizacional, resaltando el marco referencial sobre el diseo organizacional. Enseguida, en el capitulo tercero, presentamos la importancia y el impacto que tiene la pequea y mediana empresa en las economas desarrolladas, en latinoamrica y concluimos en nuestro pas. En el capitulo cuarto, se presenta un anlisis de la organizacin de la micro, pequea y mediana empresa en el Estado de Colima. Finalmente, en el capitulo cinco se detalla la propuesta de un modelo de autogestin, para el diseo organizacional en la micro, pequea y mediana empresa. Le siguen a este capitulo las conclusiones de la presente investigacin, por ultimo se incluyen los anexos y finalmente la bibliografa consultada.

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ObjetivosCon base en el Moderno Diccionario de Contabilidad, un objetivo es Es la finalidad, meta hacia donde se pretende llegar con la aplicacin de los esfuerzos y los recursos. Los objetivos deben de estar determinados en tiempo y cantidad, pues de lo contrario en la medida en que no lo estn, disminuyen su efectividad, como apoyo administrativo. Si un objetivo es indeterminado en tiempo y cantidad nunca se podr saber si se cumpli o no. Los objetivos deben de ser, claros y alcanzables. Algunos de los criterios de clasificacin ms aceptados son: 1 Por su importancia: Por su cobertura: Por su contenido: Por el tiempo en deben lograrse: Ya lo dice Schmelkes Cualquier documento sin objetivo carece de sentido prctico2. En este documento pretendemos alcanzar de manera prctica y sencilla los siguientes objetivos: Objetivo Inmediato Cubrir los requisitos que estipulan el Reglamento General de Posgrado3 y la Gua General para la Presentacin de Documentos Recepcionales de Posgrado4, para la obtencin del Grado de Maestro en Administracin con especialidad en Alta Direccin, por la Universidad de Colima. 1. Principales 1. Generales 1. Econmicos, que 1. A corto plazo 2 Secundarios 2 Particulares 2 Sociales 2 A mediano plazo 3 De servicio 3 A largo plazo

Moderno Diccionario de Contabilidad. 2 Edicin. Edit. CEID. Pag. 181. Schmelkes, C. (2003) Manual para la presentacin de anteproyectos e informes de investigacin (Tesis). Oxford university Press. Mxico. (11 reimp). Pp. 33 3 Acuerdos de Rectora (1999). Reglamento General de Estudios de Posgrado. Universidad de Colima. 4 Direccin General de Posgrado (2004). Gua general para la presentacin de documentos Recepcionales de Posgrado. Universidad de Colima.1 2

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Objetivos Mediatos Objetivo General. Conocer a fondo los origenes y aportaciones de los clsicos de la teoria organizacional y del proceso del diseo organizacional. Objetivo General. Identificar la importancia a nivel internacional y nacional, de la micro, pequeas y medianas empresas, as como que porcentajes de las misma en el estado de Colima, cuentan con la estructura organizacional y soporte documental relativo, acordes para ser competivas en el marco del presente siglo, con base en, resultados obtenidos al primer semestre del 2004 y proponer un modelo para fomentar su diseo organizacional. Objetivo Especifico. Identificar las principales aportaciones de los clasicos de la administracin, a la teoria organizacioanl, as como, definir el proceso y diseo organizacional. Objetivo Especifico. Definir la importancia de la micro, pequea y mediana empresa a nivel internacional y nacional, en el primer semestre del ao 2004. Objetivo Especifico. Definir el porcentaje de micro, pequea y medianas empresas del Estado de Colima, que cuentan con soporte documental, relativo a su diseo organizacional, en el primer semestre del ao 2004. Objetivo Especifico. Proponer acciones concretas para diseo organizacional de las empresa, a travs de un modelo.

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JustificacinLos tiempos en donde las empresas de los pases ms desarrollados dominaban el mercado fcilmente, han pasado, las nuevas realidades mundiales exigen que los administradores que ocupan cargos en los principales niveles de las organizaciones, desarrollen todas las estrategias posibles para mantener a sus empresas con un alto grado de eficiencia, muchas han sido las causas que han ocasionado estas nuevas realidades, entre las que se pueden mencionar: los cambios tecnolgicos, la comercializacin a travs de Internet, la globalizacin de las economas y el exceso de produccin a nivel mundial, entre otros. Debido a las circunstancias antes sealadas, los investigadores contemporneos de la administracin en lo general y de los estudios sobre las organizaciones en lo particular, sealan, que se ha hecho indispensable desarrollar e implementar nuevos modelos organizacionales en las empresas, que les permita dar respuesta a esos grandes retos. En los pases industrializados, los modelos organizacionales de las empresas han cambiado vertiginosamente, adecundolos a las demandas del entorno mundial. Mientras que en el ambiente latinoamericano, siempre ha existido una capacidad de respuesta muy lenta a los cambios ambientales y que, sin lugar a dudas, dicha velocidad ha condicionado la adaptabilidad organizacional y, por supuesto, el estilo de coordinar los cambios propensos a reafirmar el respectivo posicionamiento en el mercado ha sido muy lento. En Mxico, existen 3 millones 124 mil 520 compaas5, llmese micro, pequeas y medianas (MIPYMES), de las cuales slo el 27% cuentan con infraestructura adecuada para competir bajo las nuevas reglas del mercado y que en el Estado de Colima, existen 14 mil 619 negocios6.

5

Romero, M. Ivonne A. (2001). ASP y MIPYMES en Mxico, Territorio por explorar.Mxico. obtenido de la Red Mundial el 15 de Octubre de 2003. http://t1msn.canalsw.com/actualidad/especial/aspyme/intro.asp 6 Secretaria de Fomento Econmico, SEFOME Colima (2003). Primer Censo Estatal de Unidades Econmicas.

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Con fundamento en lo antes mencionado, se identifican la importancia que representan los modelos de organizacin, para las empresas, en razn de los efectos que tienen para la sociedad y para el Estado de Colima, ya que el mayor puntal de la economa en el Estado, son las micro, pequeas y medianas empresas. . Asimismo, al considerar que el desarrollo de la presente investigacin, nos permitir conocer cuales son los modelos organizacionales que utilizan las MIPYMES, sus implicaciones para el desarrollo, que estrategias estn implementando para poder hacer frente a la globalizacin y que tanto estn preparadas para un proceso de certificacin y por otra parte, podremos proporcionar nuevos conocimientos o escenarios a los alumnos de la licenciatura y maestra en administracin. Para concluir, podemos precisar que la investigacin es viable, pues se dispone de los recursos y apoyos necesarios para llevarla a cabo y de poder servir y aportar algo a la sociedad colimense y a la comunidad universitaria.

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Metodologa"Los trminos metodologa e investigacin cientfica estn estrechamente relacionados."7 (Castaeda et al., 2003, p.28); adems esta ltima, se entiende como "un proceso que se compone de varias etapas o fases sucesivas que se realizan con un cierto orden."8 (Munch et al., 2002, p. 31). Con esto, tenemos que, cualquier trabajo de Investigacin cientfica deber de someterse a dicho proceso cientfico, conocido tambin como metodologa de la investigacin. En esta investigacin, se desarrollaron los pasos o etapas del mtodo cientfico que se enlistan a continuacin: Metodologa Cientfica 9 (Hernndez et al., 2003, p. XXXIV) 1. Concebir la idea a investigar 2. Plantear el problema de investigacin 3. Elaborar el marco terico 4. Definir el tipo de investigacin 5. Establecer las hiptesis 6. Seleccionar la muestra 7. Recolectar los datos 8. Analizar los datos 9. Presentar los resultados

7

Castaeda, J., De la Torre, M. O., Morn, J. M. y Lara, L. P. (Eds.) (2003) Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill, Mxico. (1 ed.). Mxico Pp. 28 8 Mnch, L. y ngeles, E. (Eds.) (2002) Mtodos y Tcnicas de Investigacin. Trillas. Mxico. (10 reimp) Pp. 31 9 Hernndez, R., Fernndez C. y Baptista P. (Eds.) (2003) Metodologa de la Investigacin. Mc Graw Hill. Mxico. (3 ed.). Mxico. Pp. XXXIV

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1.- Concepcin de la IdeaComo dice Roberto Sampieri Existe una gran variedad de fuentes que pueden generar ideas de investigacin, entre las cuales se encuentran experiencias individuales, materiales escritos (libros, revistas, peridicos y tesis), materiales audiovisuales (Internet en su amplia gama de posibilidades como pginas Web, foros de discusin, entre otros), teoras, descubrimientos producto de investigaciones, conversaciones personales, observaciones de hechos, creencias e incluso intuiciones y presentimientos10 y es precisamente de las experiencia individual, observacin de hechos y de un artculo publicado en la red mundial sobre las estructuras organizacionales, titulado: El Zeitgeist Gerencial11

que nace la idea de realizar un

anlisis organizacional de las empresas del Estado de Colima. Para elegir el tema a investigar, se aplic el procedimiento deductivo, ya que para llegar al resultado obtenido se realiz un anlisis de lo general a lo particular, quedando la ubicacin del proyecto de investigacin como se muestra en la Fig. 1REA DE CONOCIMIENTO REA ESPECFICA TEMA GENERICO TEMA ESPECIFICO SUB TEMA

Ciencias Sociales

Administracin

Tericos

Planeacin

Modelos

Evolucin

Organizacin

Tericos

Figura 1. Eleccin del tema

reas funcionales

Integracin

Perspectivas

Perspectivas

Direccin

Fases

Proceso Administrativo

Control

Fuente :: elaboracin Fuente elaboracin propia propia

10 11

Hernndez Sampieri Roberto. et al. op. cit. Pp. 30 Socorro, Flix. El Zeitgeist Gerencial. Obtenido de la Red Mundial el 10 de Noviembre de 2003: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/zeitgeist.htm

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Posteriormente, apoyado en el Mtodo Deductivo que se muestra en la Figura 2, se obtuvo el titulo de la Investigacin.

2.- Planteamiento del problema de investigacin"Un problema es una pregunta que envuelve intrnsecamente dificultad terica o prctica, a la cul se debe hallar una solucin."12 (Luiz et al., 2000, p. 51). Ackoff, menciona que "Un problema correctamente planteado esta parcialmente resuelto."13 (cit pos. Hernndez et al., 2003, p. 42).

12 13

Luiz Cervo Amado. et al. op cit. Pp. 51 Hernndez Sampieri Roberto. et al. op cit. Pp. 42

28

Con base en lo anterior, se determinarn las siguientes preguntas: Son vigentes las aportaciones de los clasicos de la administracin en la teoria organizacional moderna? Cuales son las fases de proceso organizacional vigente? Son importantes las MIPYMES para el desarrollo de un pas? Como se clasifica a las MIPYMES en Mxico? Cules son los indicadores para medir la competitividad de las MIPYMES? Cuentan la micro, pequea y medianas empresas del Estado de Colima, con soporte documental de su estructura organizacional? Cuantas MIPYMES del Estado de Colima, cuenta con organigrama representativo de su estructura organizacional?. Las MIPYEMEs del Estado de Colima cuentan con manuales de organizacin y procedimientos? Cuantas MIPYMES del Estado de Colima, cuenta con manuales de calidad para el establecimiento de un sistema de gestin para la calidad? De que forma se pueden facilitar el diseo organizacional de las er los conflictos relacionados con el acoso moral (Mobbing) en la empresa?

3.- Marco tericoEl marco terico se define como "la exposicin y anlisis de la teora o grupo de teoras que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigacin."14 (Munch et al., 2002, p. 69).

14

Mnch Galindo Lourdes. et al. op cit. Pp. 69

31

4.- Definicin del tipo de InvestigacinPor los objetivos que persigue esta investigacin, se dice que es de tipo descriptivo, ya que los estudios descriptivos tienen la misin de mostrar la forma en que ocurre el problema que se estudia19 y adems estos persiguen caracterizar y, especficamente, medir las variables constitutivas del problema de investigacin20

. Asimismo, en virtud de que en el desarrollo de la investigacin, se determin

diferentes categoras de los fenmenos que se analizan, por lo cul, nuestra investigacin se considera de tipo clasificativa y por ltimo, considerando que a partir de las hiptesis formuladas, se pud dar una explicacin cientfica, se considera que la inv estigacin es de tipo explicativa. Considerando que la investigacin se realiz del mes de diciembre de 2003 a junio de 2004,se consider de tipo transversal, ya que son aquellos que se efectan para estudiar determinado fenmeno en un perodo especfico.21 Por el mbito de aplicacin de la presente investigacin, podemos afirmar que se trata de un estudio de campo no participante segn Lourdes Mnch y Ernesto ngeles en su libro Mtodos y Tcnicas de Investigacin Son investigaciones que se realizan en el medio donde se desarrolla el problema22 en donde el investigador funge como mero observador23. El diseo de la investigacin es no experimental y a su vez es de carcter cuantitativo, ya que como mencionan Hernndez Sampieri Roberto, Fernndez Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar, en su libro Metodologa de la Investigacin, este enfoque utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente, y confa en la

19 20

21 22 23

Casta eda Jimnez Juan. et. al op. cit. Pp. 85 IBIDEM Pp. 85

Mnch Galindo Lourdes. et. al. op. cit. Pp. 30 Mnch Galindo Lourdes. et. al. op. cit.. Pp. 29 IBIDEM Pp. 29

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medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una poblacin24. . Considerando que durante el desarrollo de la investigacin se consult fuentes secundarias, como fueron libros, revistas, manuales, entre otros documentos, se considera que es de tipo bibliogrfica.

5.- HiptesisLa Real Academia Espaola nos dice que una hiptesis es la "suposicin de algo posible o imposible para sacar de ello una consecuencia. [Y define como hiptesis de trabajo] l que se establece provisionalmente como base de una investigacin a que puede confirmar o negar la validez de aquella."25 (2001) Para Hernndez et al., la hiptesis se define como aquellas "proposiciones tentativas acerca de las posibles relaciones entre dos o ms variables; [y menciona que a stas] tambin se les denomina hiptesis de trabajo."26 (2003, p. 148). Hiptesis general. A un mayor conocimiento del proceso organizacional de los empresarios de la micro, pequea y mediana empresa del Estado de Colima, menor sern las empresa que no cuenten con un diseo organizacional y su soporte relativo. Hiptesis Especficas a) Si aumentamos el conocimiento del proceso organizacional en las micro, pequeas y medianas empresas, lograremos fomentar el establecimiento de una estructura organizacional y su documentacin relativa.

24 25

Hernndez Sampieri Roberto. et. al. op. cit. Pp. 5 Real Academia Espaola, (2001) Diccionario Acadmico 2001. Obtenido de la Red Mundial el 15 de Noviembre de 2003: www.rae.es 26 Hernndez Sampieri Roberto. et al. op. cit. Pp. 148

33

b)

Si aplicamos el proceso para

el diseo organizacional en las micro,

pequeas y medianas medianas, lograremos, dotarlas de los manuales de administrativos que les facilite cumplir con sus obetivos organizacionales. Hiptesis conceptual. Si se tiene una buena organizacin, entonces, la empresa cumplira con sus objetivos eficientemente.27

6.- Seleccin de la muestraUna vez que se analiz los distintos enfoques y teorias de l administracin, se a procedio a definir las dependencias del gobierno Estatal, donde se recopilara informacin, se determin visitar a las Secretaras de Economa y de Trabajo y Previsin Social, Delegacin Colima, as como, las distintas camaras empresariales, con la finalidad de precisar el nmero de micro, pequeas y medianas empresas que servirin para establecer nuestra poblacin y muestra. Ante la poca informacin confiable encontrada, se determin tomar como referencia los datos existente en el Censo Estatal de Unidades Econmicas 200328, que realizo la Secretara de Fomento Econmico del Gobierno del Estado de Colima. Cabe sealar, que para la informacin obtenidad por la Secretara de Fomento Econmico del Estado de Colima, en el Censo antes sealado, esta aplic el mtodo de muestreo polietpico estratificado para determinar la muestra, as como, estratific el universo de empresas por sectores econmicos (manufacturas, comercio y servicios) y en reas municipales, conforme al peso relativo de cada uno de ellos en el total de unidades productivas censadas.

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Rodrguez Valencia Joaqun. Cmo elaborar y usar los Manuales Administrativos. ECASA1er. Censo Estatal de Unidades Econmicas Colima 2003. GOBIERNO DEL ESTADO DE COLIMA, SEFOME, CANACO SERVYTUR COLIMA. C D-ROM

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Posteriormente, seleccionaron mediante el Muestreo Aleatorio Simple (MAS), las empresas a visitar dentro de cada estrato y demarcacin, conforme a las cuotas de muestreo construidas en las dos etapas previas. Tomando en cuenta el tamao del universo registrado en el censo (14 mil 619 casos), las condiciones de tiempo para el estudio, as como los mrgenes de error a manejar, fijaron los siguientes parmetros en el diseo de muestra:Tabla 1, Tamao de la muestra y error muestral

UNIVERSO sector Comercio Manufacturas Servicios TOTAL NEGOCIOS 8,204 1,319 5,096 14,619

TAMAO DE 250 250 250 750

ERROR 6.23% 5.70% 6.17% 3.56%

MUESTRA (n) MUESTRAL

Fuente: Secretara de Fomento Econmico de Colima Para estimar el tamao de la muestra, los mrgenes de error y niveles de confianza, utlizaron la frmula de Muestreo Aleatorio Simple: d= (N/n)-1 / N-1

7.- Recoleccin de los datosEn esta etapa, reunimos todos aquellos datos que necesitabamos, incluyendo los utilizados por los instrumentos seleccionados y los existentes en revistas, libros, folletos, manuales, etc., as como, los proporcionados por las distintas dependencias de gobierno, principalmente, los proporcionado por la Secretara de Fomento Economico del Gobierno del Estado de Colima. Por otra parte, con la finalidad de mostrar evidencias del sistema organizacional que existe en la micro, pequea y mediana empresa del Estado de Colima, se

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grabaron distintos momentos en algunas empresas, asimismo, con el objeto de validar los datos que se tomara como referencia, se realizaron entrevistas a directivos de las distintas dependencias de gobierno, entre las que se incluyeron a la propia Secretara de Fomento Econmico, Planeacin y las Delegaciones en Colima de la Secretara de Economa y Secretara de Trabajo y Previsin Social, as como, a los representantes de la CANACO, CANCINTRA, entre otros.

8.- Anlisis de los datosEn esta etapa se procedi a procesar y evaluar el material, informacin y datos obtenidos en la investigacin, posteriormente procedimos a clasificar la misma para un manejo mas eficiente y de esa manera analizamos e interpretamos los datos obtenidos.

9.- Presentacin de los resultadosEn esta fase final, con fundamento en el Reglamento General de Posgrado y la Gua general para la presentacin de Documentos recepcionales de Posgrado, se presenta este documento, por escrito en forma clara y resumida, toda la secuencia lgica seguida por el investigador para obtener los resultados finales. Considerando que el contexto en que se realiza la presente investigacin es acadmico, el informe se present en formato de tesis, cumpliendo con la forma establecida por la Universidad de Colima, en su normativa para la obtencin de ttulos y grados. Se presenta este documento con base en los requisitos que marca la elemento que coadyuva a que la informacin incluida aqu, se expone en forma clara, precisa, concisa, digerible para el lector, sin que pierda el rigor cientfico que debe caracterizar a dicho documento; la estructura capitular del documento de tesis corresponde al que se presenta en el ndice del mismo.

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Para la redaccin y el orden del contenido de esta tesis, fue necesario recurrir a los trabajos de Turabian29, Schmelkes30, Walter31 y Jurado32, quienes entre otros temas presentan: El modelo de citas sugerido por la American Psychological Association (APA), el modelo editorial de la Asociacin de Lenguas Modernas (MLA) y el denominado Modelo Latinoamericano (ML). Elementos de un documento recepcional (Tesis, tesina, ensayo, disertaciones) Paginacin, gramtica, redaccin.

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Turabian L. Kate. (1996) A manual for writers of papers, theses and dissertations. University of Chicago Press. Chicago, USA. (6 ed.) 30 Schmelkes, Corina. op. cit. 31 Walter Melissa (2000) Como escribir trabajos de investigacin. Editorial Gedisa. Barcelona Espaa. 32 Jurado Rojas Yolanda. (2002) APA. MLA. ML. Tcnicas de Investigacin documental. Manual para la elaboracin de tesis, monografas, ensayos e informes acadmicos. Thomson. Mxico.

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Entre las culturas y hechos que han marcado un hito en la consolidacin de la teora de la organizacin, debemos considerar en un lugar especial los sucesos que se enmarcan en la denominada Revolucin Industrial. Los cuales, sin lugar a duda, marcaron no slo el estudio y prctica de la administracin, sino para la sociedad en general, el fin e inicio de nuevas estructuras sociales, polticas, econmicas, culturales y desde luego empresariales y organizacionales. Es tal la influencia de este hecho histrico, que an hoy es referencia cronolgica cuando se habla no slo de primera, segunda y hasta de una tercera revolucin industrial, sino que algunos autores han utilizado el trmino post-industrial, para denominar todos aquellos eventos que se encuentran marcados por el advenimiento de la electrnica, de las network, de nuevas formas organizacionales, de otras fuentes de energa no tradicionales y tal vez de todo aquello que le permite al hombre soar con un mundo, sino mejor, al menos diferente.

I.1 Frederick Wilson TaylorLa administracin a partir de la revolucin industrial evoluciona de una simple prctica a un campo del conocimiento humano, que se renueva permanentemente en funcin de la satisfaccin de las necesidades del hombreeconmico. Su anlisis y estudio se hace ms sistmico, ms en concordancia con las diversas variables sociales y econmicas que empiezan a imperar. Con las nuevas y complejas inquietudes que empiezan a florecer como consecuencia de los cambios de vida. Por que en definitiva lo que genera la revolucin industrial es un cambio en las formas de vida: familiar, social y en consecuencia laboral. Las relaciones de trabajo sufren las ms grandes transformaciones, la figura del empresario o capitalista; del jefe, capataz o director; del obrero, operario u subalterno, aparecen en la escena laboral de los talleres, que luego habran de convertirse en fbricas. Las largas jornadas de trabajo, la utilizacin indiscriminada de mano de obra, las condiciones pesadas de los ambientes de trabajo, sumado a

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las poco equitativas modalidades de pago, enmarcan entre otras las caractersticas de las relaciones de trabajo que empiezan a imperar. A esta situacin, debemos agregarle el afn ilimitado del empresario por el crecimiento de su capital, como una condicin determinante de aquellas relaciones, pues lo que se impona era el rendimiento mximo de los recursos disponibles (mano de obra, maquinaria y materia prima) sin importar su desgaste o ineficiente utilizacin. Pareciera que el terreno estaba abonado para la accin administrativa. Se requera de una serie de lineamientos o principios provenientes del mismo laboratorio en que se convirtieron las fbricas y en ellas, cada uno de los puestos de trabajo en donde se libraba diariamente una batalla de sobrevivencia entre el hombre y la mquina, en donde no siempre sala airoso el primero. Todas estas condiciones y otras ms fueron las que observ con mucha dedicacin el ingeniero F rederick W. Taylor (1856 1915), testigo de excepcin de los efectos generados por la primera etapa de la revolucin industrial (1760 1830) y actor importante de la segunda (1870 1914), toda vez que no slo trabaj en varias de las grandes industrias de la poca, como la Midvale Steel Co33. Una productora de acero, material que marc el desarrollo de la segunda etapa de la revolucin industrial. Sino que a la par con su trabajo como ingeniero de planta, formul lo que habra de denominarse Principios de la Administracin Cientfica, obra de incalculable valor no slo para el manejo de las industrias de la poca, sino para el inicio de la teora administrativa, basada en el estudio riguroso de las condiciones reales de las empresas, a travs de la utilizacin del mtodo racional de la ciencia imperante. Taylor intent darle a la administracin de los talleres, as denomin la primera de sus obras sobre la problemtica del trabajo en stos, un enfoque normativo, riguroso y racional a la imagn del mtodo cientfico. La administracin debera

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Aktouf, Omar (1998). La administracin: entre tradicin y renovacin. Colombia. Artes Grficas Univalle. Pag. 45

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salir de esa consideracin emprica propia de su aplicacin a una consideracin ms elaborada, ms argumentada, ms provista de fundamentos conceptuales que permitiera su estudio, su crtica y su propia renovacin. Producto de estas observaciones y estudios aplicados es la Organizacin Racional del Trabajo (O.R.T.), tratado sobre la sustitucin de los mtodos empricos y casi rudimentarios por otros cientficos, en donde se impone la lgica de la racionalidad no slo en el uso de los recursos (mano de obra, mquina y materia prima), sino en el manejo de los espacios de trabajo, del tiempo, de las relaciones entre los obreros y como consecuencia de esta rigurosa utilizacin, el pago racional del obrero, Al que se le deba pagar justo sobre lo que produjera. Paralelamente a Taylor, la teora administrativa hace mencin de un segundo autor: Henry Fayol, ingeniero francs contemporneo de Taylor y colega de observacin de la problemtica organizacional de las empresas de aquella poca. Tal vez, por ello a los dos se les ubica bajo el enfoque clsico de la organizacin, as como la economa tiene su escuela clsica con Smith y Ricardo, la administracin tambin cuenta con un punto de partida de incomparable importancia a la hora de iniciar un recorrido por las teoras clsicas de la organzacin.

I.2 Henry FayolDada su experiencia como ingeniero y prctico, Fayol desarroll durante gran parte de su vida una actividad a nivel de alto management, estudi adems las cuestiones que planteaba la administracin y direccin del conjunto al alto ejecutivo, ms que la direccin a niveles ms operativos de la ejecucin de (lo estudiado por Taylor). En lugar de apelar a estudios sistemticos compilando datos, como haca Taylor, Fayol se apoya sobre todo en sus experiencias personales. Tiene el mrito de haber sido uno de los primeros en comprender que el problema de la direccin de la

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empresa debe tratarse como una totalidad (hoy hubiera ciertamente empleado el trmino de"sistema complejo"). Fayol comprende adems que la problemtica tratada y experimentada por l mismo en la industria, tiene los mismos parmetros en los dems tipos de organizacin y por ello, extiende conscientemente la validz de sus afirmaciones a esas otras formas de grupos organizados. El centro de inters de este enfoque se sita en el problema de la "creacin de departamentos" y en el de la "coordinacin". Su objeto material es el conjunto de la empresa. Fayol toma como punto de partida la tarea global de la organizacin y se plantea el problema de dividirla en tareas o funciones parciales distribuidas entre distintos responsables. Distingue ah los siguientes campos funcionales: I. II. III. IV. V. VI. Tcnicas: obtencin o generacin de objetos, fabricacin, transformacin, etc. Comerciales: ventas, compras, intercambios. Financieras: adquisicin de capital, su uso, su control. Seguridad: proteccin de personas y bienes materiales. Clculo contable: balances, inventarios, precios de compra, estadstica, etc. Administrativas (o de management) que se articulan a su vez en: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Fayol opinaba que estos grupos de tareas son independientes de la dimensin, tipo y grado de complejidad de la empresa, y consideraba conocidos los cinco primeros, pero crea que haba que explicar ms en detalle el sexto. Fayol intuy la dimensin sistmica de una organizacin, al considerar las interdependencias mtuas entre esas funciones y al afirmar que no todas ellas

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posean el mismo rango o relevancia. Transcendiendo la visin del tcnico, afirmaba que las funciones y competencias de la direccin superior del conjunto, eran incluso ms importantes y tiles que las tcnicas empleadas en la produccin. En lo que concierne a la funcin de "Administracin", que hoy denominamos Management, Fayol le asignaba las siguientes tareas: La planificacin previa, la organizacin, ordenacin y control pertenecen indiscutiblemente a la administracin en su sentido usual. No es absolutamente necesario, incluir tambin la asignacin de tareas concretas, pues se la podra considerar como una actividad distinta. Pero me he decidido a incluirla en la administracin por las siguientes razones: 1) Son tareas de la administracin, seleccionar y formar el personal y conseguir su integracin en una comunidad social, tareas de enorme relevancia para asignar luego tareas a esas personas. 2) La mayora de los principios de la asignacin de tareas son principios de administracin; pues administracin y asignacin de tareas se encuentran ntimamente ligadas. Facilita el estudio ordenar pues estos procesos en un mismo tema. 3) Esta ordenacin tiene adems la ventaja de constituir una importante funcin que merece despertar y mantener el inters y atencin de todos tanto, por lo menos, como la funcin tcnica. Por esto, la ha definido de la siguiente forma: Administrar es planificar previamente, organizar, asignar tareas, ordenar y controlar. Planificar previamente significa estudiar el futuro y establecer un plan econmico. Organizar significa fundamentar ese organismo doble de la empresa que es tanto de naturaleza material como social.

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Para precisar ms sobre el tema que nos concierne, podemos resalatar que de los elementos bsicos mencionados en el parrafo anterior, para una buena Administracin, Fayol, define la funcin de organizar en dos fases: a) Organizar el proceso de trabajo: Fayol se opone a la idea taylorista sobre el papel del capataz o maestro. Mientras Taylor defenda una especializacin en esas tareas de coordinacin (con ocho aspectos distintos), Fayol crea que un operario slo poda recibir rdenes de un slo jefe. en los talleres de Commentry haba constatado los conflictos derivados de las competencias de tres maestros. En lugar de dividir competencias haba que delegarlas. As, el ingeniero no perdera autoridad, sino la asegurara. Para mejorar la gestin sera bueno, adems, mantener frecuentes reuniones con los subordinados. Como nota Donald Reid34, mientras Taylor era ingeniero en metal, Fayol lo era en minera, y sus problemas son obviamente diversos. Fayol vi la dificultad de una divisin del trabajo excesiva en las minas (lo mismo que en los estudios de Jaques y Trist despus de la guerra). Por eso consider necesario devolver al mismo equipo arte de sus reponsabilidades en la organizacin de sus tareas que se les haba quitado para confiarlo a tcnicos, pero apartados del contacto directo con las dificultades materiales35. Los operarios agrupados espontneamente se estimulaban mejor y cambiaban menos en sus brigadas36. Para Fayol, lo importante es organizar la libertad, no dictar un determinismo mecanicista (como sucede con las instrucciones de Taylor)37. Como estmulo tomaba la remuneracin ligada a la produccin. El problema de la direccin sera as sacar luego, organizando bien las cosas, el mximo provecho de lo34 35

Reid, Donald (1986): Gense du fayolism. En: Sociologie du travail 19, pp. 78. Un cambio similar di lugar en Anzin, 1884, a la huelga que conoci Zola y le ayud a preparar "Germinal". Cita en Donald Reid, oc. p. 79 36 Fayol (1878). Boisage, rappotr sur les mines de Commentry. 1878-79, AN 59AAQ26. cita en Donald Reid, oc. p.80. 37 Wilbois, J./Vanuxem,P.(1919): Essai sur la conduite des affaires et la d irection des hommes. Paris, p. 131. Reid, Donald (1985): The Miners of Decanzeville. Cambridge, pp. 124 ss.

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producido. Eso exiga, en la mina, un buen flujo (logstica!) de vagones que retiraran el carbn. Los primeros escritos de Fayol se dirigan precisamente a la cuestin de organizar mejor el transporte en las minas. Por tanto, a pesar de sus ideas sociales conservadoras, y de su lgico acento sobre el papel de la jerarqua en la empresa38, en lo referente a la organizacin del trabajo, Fayol, realista por su experiencia propia, concede un alto grado de autonoma al grupo de trabajo. Una idea que Donald Reid vincula a la tradicin industrial francesa desde Le Play 39. b) Coordinar: En general, las industrias francesas de entonces slo actuaban en un sector. Comanbault era una excepcin pues asociaba minas de carbn, de hierro, y metalurgias. Esta fusin haba surgido de distintas empresas pequeas con directores-propietarios y personal especialista metalrgico, pero tambin campesinos-mineros. Esta situacin supona dispersin de poder y de flujos de mando40. Al constatar el declive de la mina de Commentry, Fayol comprendi la necesidad de "coordinar" en una empresa multifuncional. Se consideraba entonces muy rentables las fbricas metalrgicas de Comambault, pero su prosperidad se basaba en un bajo precio pagado por el carbn de Commentry. Al descender la produccin de esta mina se clarific repentinamente la verdadera situacin. Fayol vi que no poda basarse uno en la rentabilidad aislada de una parte de la firma, pues incluso poda encubrirse as una deficiente gestin41. Al ser nombrado director general, Fayol reestructur el conjunto buscando coordinar las distintas unidades. Cerr as factoras38 39

Merkle, J. (1980): Management and Ideology, Berkeley, pp. 159 ss. Arnault, F. (1984): Frdric Le Play. De la mtallurgie la science sociale. Revue franaise de la sociologie. XXV, pp. 449-450. 40 Fayol Observations et expriences, Archives Fayol, p. 23 41 Fayol, H. (1924): Comptabilit-Administration, 14.1.1924, en Archives Fayol

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metalrgicas no rentables para el conjunto, y adquiri otros centros (minas en Brassac y minas y fbricas en Decazeville). Poco antes de comenzar la guerra de 1914, la empresa adquira participaciones en otras minas de hierro en la Lorena y en acereras en el Paso de Calais. En la estratgias de coordinacin a nivel empresarial, Fayol, adems de ver la necesidad de poseer un personal bien calificado (aprovech personas calificadas de minas cerradas) planific una mayor movilidad de capitales en la corporacin y enrol un equipo de directores muy bien preparados. Para l, una empresa no poda comprenderse como mero instrumento, o recurso organizativo al servicio de los intereses de los propietarios ("principal"), sino vea necesario la cooperacin de stos con los administradores ("Agent"). Por otra parte, Fayol resume sus experiencias en 14 principios generales de adminitracin, que se refieren a los problemas que siguen siendo hoy los ms relevantes en cualquier organizacin. Asimismo, el retraso europeo en el tratamiento de los problemas organizacionales respecto a la situacin en Norteamrica, se puede advertir en el hecho de que Opel introdujera el sistema de produccin en serie en Alemania en 1923, diez aos despus de Ford, y sin las subidas salariales que haban conseguido los americanos. Europa segua desconociendo el valor de los incentivos econmicos para el trabajo. Tampoco practicaba ciertamente la direccin autoritaria del sistema taylorista. El desarrollo de las teoras de organizacin y management ha ido marcado por los problemas que se iban presentando. En los aos 20, en USA las grandes empresas se organizan en divisiones, es decir en unidades dirigidas con un suficiente grado de autonoma que normalmente atendan o a un producto determinado (una lnea de tipos de automviles, por ejemplo) o a una regin.

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Esta divisionalizacin impuso organizar tambin funciones centralizadas para apoyar la coordinacin del resto. Como instrumentos de tal coordinacin se desarrollan sistemas de planificacin, presupuestos y control. Tambin se consolida organizatoriamente la divisin entre las tareas estratgicas de la direccin central y las tareas operativas de los distintos sectores. En este desarrollo, sobre todo en lo que se refiere a procesos de descentralizacin, destacan: la United States Rubber Co., la General Motors (contaba en 1924 con unos 125 000 empleados), la Du Pont, y algunas otras grandes firmas. Es interesante notar que esta evolucin tard mucho en ser aceptada por otras empresas, p.ejemplo, Ford la introdujo en 1946, y General Electric en 1950.

I.3 Fritz NordsieckLa obra de F.Nordsieck, destaca en este panorama por la coherencia y sistemtica de su exposicin y por sus repercusiones sobre el desarrollo posterior de la teora42. Sus trabajos surgen en un tiempo en que distintas asociaciones realizan un gran esfuerzo para el desarrollo de procedimientos organizativos por ejemplo, en el Grupo por una Administracin econmica (Ausschuss fr wirtschaftliche Verwaltung AWV), o en los estudios publicados en la revista todava lder en el mbito alemn en este sector: Zeitschrift fr Organisation (Revista de Organizacin). Nordsieck43 concibe la organizacin "instrumentalmente", como sistema de regulaciones organizativas que configuran la empresa segn los objetivos y medios correspondientes. Esta configuracin debe ser realizada segn decisiones que toma la Direccin. La organizacin es la "estructura" de la empresa. Pero el anlisis de la organizacin se centra no en la estructura sino en la actividad, en los procesos y en

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Franken, Rolf/Frese, Erich (1981): Fritz Nordsieck und die Entwicklung der Organisationslehre. En: Zeitschrift fr Organisation, pp. 85-92. 43 Nordsieck, Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representacin grfica y el estudio de la organizacin de empresa). Diss. Kln 1930. Stuttgart 1932 (6 ed. 1962).

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la coordinacin de tareas. Nordsieck haba sido colaborador de Halberstaedter que haba ya tratado los problemas de la centralizacin en la coordinacin de tareas. La orientacin prctica de su enfoque se advierte en la importancia que da a las tcnicas para visualizar y analizar tareas, flujos de trabajo y vnculos entre los distintos sectores participantes en dichas tareas44. Nordsieck continu en su obra: Fundamentos de la Teora de la Organizacin" (1934) lo que ya haba iniciado en su trabajo anterior sobre La representacin visual y el estudio de la organizacin de la empresa". Se trata de un trabajo muy ambicioso, estructurado deductivamente y desarrollado a un elevado nivel de abstraccin. Distingue la organizacin estructural de la de procesos (en el tiempo) e introduce el bsico concepto de anlisis y sntesis de tareas. Para Nordsieck, la Tarea es el concepto bsico: una tarea consiste en un fin socialobjetivizado para cuya consecucin es necesario un trabajo humano. La tarea constituye el punto de partida inicial y el final de todo organizar. Nordsieck distingue los conceptos organizar y organizacin, como: Organizar es para l una actividad de preparacin-planificacin as como la implantacin de medidas y reglamentaciones que ayuden a dar forma y configuracin a un sistema. Organizacin es un sistema de regulaciones vigentes, cuyo contexto de sentido viene determinado por la tarea superior del conjunto social en que vigen dichas medidas.

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Nordsieck, Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representacin grfica y el estudio de la organizacin de empresa). Diss. Kln 1930. Stuttgart 1932 (6 ed. 1962).

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"Organizacin es el conjunto de las normas de trabajo practicadas en la empresa (normas sobre competencia y normas sobre el trabajo). La instruccin organizativa sobre el trabajo es ciertamente modificable, pero en principio no tiene un plazo fijo de caducidad, pues se orienta a la articulacin, distribucin y ejecucin de tareas, cuyo cumplimiento se repite con mayor o menor frecuencia". Para disear formas ideales organizativas deben seguirse dos principios bsicos de accin: 1. El principio (esttico) de armona: exige una total adecuacin de los medios a los objetivos y la racionalidad de todas las distintas reglamentaciones internas de un conjunto, as como la plena armona en el conjunto articulado. 2. El principio (dinmico) del desarrollo: postula un cambio de la forma organizativa dependiendo de las tareas, de los criterios de eficiencia y de los objetos en que se trabaja. De estos principios se derivan toda una serie de principios subordinados: Del de armona derivan los principios de divisin de tareas, de centralizacin administrativa, y de concertacin de ritmos de actividades. Del de desarrollo se derivan los principios de iniciativa, de inmediatez de la administracin, de unidad funcional y de configuracin variable de procesos. Estos principios tienen el carcter de normas surgidas de la comprensin de planteamientos de problemas organizacionales y que se insertan en un razonamiento lgico guiado por la Racionalidad. Pero Nordsieck acenta que la concrecin de sus principios depender de las circunstancias de cada caso. Nordsieck divide la teora de la organizacin en dos grandes partes:

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Teora de las relaciones o de la organizacin estructural, que considera ms bien el problema desde el enfoque propio de un sistema social en que existen mltiples relaciones entre sujetos de decisin y se ocupa de la regulacin de las relaciones entre los responsables de tareas y los medios auxiliares para realizarlas.

Teora de procesos, donde se acenta el enfoque tcnico de armonizar trabajos en flujos temporales y se ocupa de la regulacin de las secuencias de actividades y su mtua interdependencia.

Ambas partes se complementan y se distinguen realmente slo por el marco de abstraccin tomado. La estructuracin de relaciones se derivar de la tarea superior y trabajar despiezando, analizndola en tareas parciales. Estas se agruparn luego en bloques de tareas asignables a distintas personas. El campo del trabajo organizativo (entendido en el sentido del trmino arriba expuesto, como factor instrumental) abarca pues para l las siguientes reas: I. II. III. IV. V. VI. Planificacin y articulacin de las tareas del centro de produccin (Betrieb). Distribucin global de las tareas Distribucin detallada de tareas y armonizacin entre ellas Planificacin de puestos o unidades de desarrollo de tareas Articulacin del desarrollo del trabajo Organizacin del flujo y proceso de informaciones para el trabajo

VII. Racionalizacin del trabajo Esta actividad organizativa viene determinada por el siguiente:

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Principio: Todas las normas organizatorias en la empresa se encuentran en interdependencia mtua. Una buena organizacin crea una totalidad unificada cuyas partes estn ordenadas unas a otras La unidad empresarial (der Betrieb) es una comunidad de tareas con actividad econmica y tareas autnomas". Nordsieck es el primero en delimitar los conceptos empleados en su sistema y diferenciar los grandes bloques temticos relevantes para el organizar, as es como, por ejemplo define las tareas del sistema: a) Tareas (en un sentido muy similar al del actual concepto de "mission" en la literatura americana sobre management): Denominamos tarea al impulso nacido por una situacin de mercado o del propio centro para realizar una prestacin de servicio. 1. En el mercado se advierte una carencia de determinadas mercancas (situacin de mercado). Esto impulsa la fabricacin y comercializacin de estas mercancas. 2. La aparicin de accidentes (situacin del centro) supone un impulso a la prevencin de accidentes. Esto se convierte en una tarea del departamento de personal. Principios: a. b. Presupuesto de toda organizacin racional es la formulacin adecuada y correcta de la tarea del centro. Para formular correctamente una tarea del centro hay que indicar un objetivo que debe realizarse mediante una prestacin de trabajo. c. Una prestacin de de trabajo objetos significa iniciales una gradual su transformacin (incluyendo

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investigacin) hasta el cumplimiento del fin. Con frecuencia, tal cumplimiento de la tarea se encuentra ligado a un determinado tiempo". b) Tarea de la empresa La tarea de la empresa consiste en aquella prestacin por la que se la dirige. La tarea de la empresa abarca tres partes principales: 1. 2. 3. La concepcin de direccin (Fin, principios de actividad de negocios, articulacin) El programa de la empresa (el dominio objetal) El plan de la empresa ( presupuesto a largo, medio y corto plazo para resultados y empleo de recursos). Principios: 1. 2. La base del trabajo organizativo consiste en clarificar y determinar la tarea del centro. La triparticin en concepcin, programa y plan tiene tambin vigencia para el campo de cada tarea diferenciada de la tarea de la empresa. Puede realizarse esta distincin en cada puesto o unidad de servicio de la empresa. Ms importante an es la relevancia que concede Nordsieck, avanzando ideas que hoy retoma la "Reingeniera de Procesos" a la organizacin de los "Procesos": Principios: 1. 2. Toda tarea de empresa debe articularse para poderla distribuir en un staff de colaboradores. El cumplimiento de cada tarea se realiza a travs de un proceso graduado de realizacin progresiva y concretizacin del fin establecido.

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3.

Cada articulacin de tareas es, por tanto, articulacin del proceso del centro en secciones de proceso y fases de proceso.

Para finalizar,

mencionaremos algunos puntos crticos de la obra de la

administracin cientfica que desarroll Taylor y ms adelante un aspecto crtico a la obra de Fayol y Nordsieck. Por una parte, Taylor se enfoc nica y exclusivamente en el estudio y anlisis de los cargos y las tareas, se olvid de que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y no exclusivamente por funciones y mquinas. Su bandera fue el rendimiento y la eficiencia, y bajo esta ptica se promovieron estudios y mtodos que garantizaban el mximo de beneficios tanto para la empresa como para sus trabajadores. Con dichos mtodos rigurosos lo nico que despert entre los obreros fue el descontento, la baja moral y el rechazo a convertirse en mquinas. La superespecializacin se consider degradante y humillante, por la monotona de la automatizacin y por la disminucin de la exigencia de raciocinio. El empleado llegaba a sentir la prdida de su personalidad, se enagenaba tanto con sus labores, es decir perda sus valores y se concretaba a cumplir con los estndares de produccin, creando as trabajadores insociables y con frustraciones. El mtodo utilizado por Taylor se le considera un mtodo emprico y concreto, faltando una mximo grado de abstraccin a sus resultados, los aspectos ms importantes se refieren al como y no al porque de la accin del obrero. Por otro lado, la obra de Fayol tambin sufri severas crticas, entre ellas es la visn de la empresa como un ente cerrado, lgico, formal, rgido y abstracto sin darle importancia a los aspectos humanos y sociales. La ausencia de trabajos experimentales, as como, la ultrarracionalizacin del concepto administracin. Todo ello no permita margen a la creatividad y participacin de los subordinados. Por ltimo hay principios que ya no son aplicables como el los dictaba, un ejemplo es el de la autoridad.

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Por lo que se puede manifestar que el legado de Fayol es ms amplio en cuanto al anlisis integral de la problemtica organizacional de la forma y distribucin de las funciones y responsabilidades, que de la eficiencia operativa y rentabilidad que propuso Taylor. Se debe advertir entonces que los dos enfoques antes que contradictorios son complementarios, as no haya existido una lectura reciproca de sus observaciones y planteamientos. Por ltimo, los trabajos de Nordsieck tuvieron un gran eco en el mbito de la praxis organizacional en Alemania durante los aos treinta. Sin embargo, a pesar de que en el campo de la teora de la organizacin se le reconoce hoy como la primera figura de su tiempo, los profesores de economa de empresa no comprendieron en absoluto el valor de su aportacin. De hecho, Nordsieck no logr avamzar en su carrera acadmica y fue rechazado en las pruebas de ctedra. Por lo antes sealados, podemos concluir, que a pesar de todas las criticas que se han vertido en torno a los mencionados, estos, fueron pioneros de la administracin, en lo general y de la teora organizacional, en lo particular, sirviendo sus postulados para que los eruditos actuales de la administracin, como Peter Drucker, Harold Koonts, Guillermo Gmez Ceja, Benjamin Franklin, Joaquin Rodriguez Valencia, por citar algunos, hayan tomado las aportaciones antes descritas para visualizar y resaltar la importancia de la organizacin, por lo cul, en el siguiente captulo expondremos como resultado de sus aportaciones, la teora organizacional moderna, bajo la cul se organiza la empresa actual.

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2.1 Conceptos sobre organizacinEn el trabajo del saber y en la mayora de los trabajos de servicios, en los que la mquina (si la hay) est al servicio del trabajador, la productividad de los trabajadores, exige la eliminacin de cualquier otra actividad que no contribuya a su rendimiento, ya que lo desva y distrae de ese rendimiento. Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una mayor productividad en el trabajo del saber y de los servicios.45

2.1.1 Definicin etimologica

2.1.2 Definicin realLo primero que se constata al aproximarse al tema de la organizacin es una enorme diversidad de definiciones, por lo que nos parece inapropiado hablar tambin aqu de una "jungla terica46. Hay definiciones como la del Diccionario de la Real Academia Espaola (organizacin = efecto o accin de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como ordenar, pero no se dice qu es ese ordenar. Otras identifican organizacin con "sistema de accin conscientemente coordinado"47. Schein (1988) especifica algo ms: organizacin sera as la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una

45 46 47

Drucker, Peter. La sociedad post-capitalista. Editorial Sudamericana. Buenos Aires.1998. Pg.79. Koont, H. (1961): The management theory jungle. Academy of Management Journal, 4 (3), pp. 174-188. Barnard, Chester I. (1938): The functions of the executive. Cambridge, Harvard University Press.

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finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad"48. Enmarcado en su teora sociolgica de la que ha brotado el "comunitarismo", Etzioni (1964) 49 conceba la organizacin como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Se caracterizara por la divisin del trabajo, el poder y las responsabilidades en la comunicaciones; divisiones no producidas por azar o por tradicin, sino de forma deliberada. Katz y colaboradores (1978) 50, en un marco de referencia a la teora ciberntica, definen la organizacin como: un sistema abierto, en los que el input de energa y la conversin del output en posteriores inputs energticos consiste en transacciones entre la organizacin y su entorno. Esos sistemas articulan otros diferenciados segn funciones y coordinados, y se realizan a travs de un sistema de roles. Una organizacin humana constituye una estructura artificial, con propiedades nicas, una estructura que consiste en actos o eventos ms que de componentes fsicos invariables Porter, Lawler, Hackman (1975) 51 delimitan cinco notas esenciales en una organizacin: Estar compuestas de individuos y grupos Constituirse para la consecucin de fines y objetivos especficos Utilizar para ello la diferenciacin de funciones, y La coordinacin racional de las mismas Manifestar cierta permanencia temporal y delimitacin espacial.

Abrahamsson (1993) 52 define las organizaciones como estructuras configuradas segn un plan diseado por una persona, grupo, o clase con el deliberado y expreso48

49 50 51

Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass (trad: La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona, 1988, Plaza y Jans). Etzioni, A. (1964): Modern Organizations. Prentice Hall. Katz, D. Kahn, R.L. (1978): The Social psychology of organizations (2 ed.), New York Porter, L.W./Lawler, E.E./ Hackman, J.R. (1975): Behavior in organization. New York: McGraw Hill.

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propsito de conseguir ciertos objetivos, objetivos dentro de los intereses del mandator, y a con frecuencia opuestos a otros intereses. La organizacin es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. La razn de su existencia es la realizacin de un trabajo, o de un proceso de produccin (material o inmaterial). Este uso racional de este recurso es limitado por factores econmicos, tcnicos y polticos que delimitan el marco de la accin racional, el horizonte o rea en que son relevantes los motivos de la conducta. La teora instrumental de la organizacin de Abrahamson53 se enfrenta con tres problemas mayores: a) Cmo puede hacerse ms eficiente la organizacin? b) Cmo puede ser ms representativa? c) Cmo sus actividades podrn satisfacer interesese de la organizacin

2.2 La importancia de organizarCon fundamento en las anteriores definiciones, podemos precisar que es importante organizar a un grupo social o empresa, por las siguientes: Al tener definidos los objetivos que persigue el grupo social o empresa, es necesario definir las actvidades y funciones que los integrantes del mismo, deben desarrollar para alcanzarlos, lo que podremos lograr a travs de la organizacin. Mediante la organizacin, podemos dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda una organizacin totalmente formal o una totalmente informal.

52 53

Abrahamsson, Bengt (1993): The Logic of Organizations. London: Sage. Pp. 54 ss IDEMs

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La organizacin en un grupo social nunca termina, ya que esta inmerso en un ambiente interno y externo, que hace necesario que da a da su estructura, procesos, tecnologa, personas y productos o servicios, se adopten a las nuevas necesidades de sus clientes internos y externos.

A travs de la definicin de la estructura organizacional y de su soporte documental, se establecen los mtodos para eficientar el cumplimiento de las actividades de sus integrantes, con un mnimo de esfuerzo, lo que conllevar a alcanzar ms fcilmente los objetivos particulares y generales de la empresa.

Al delimitar las funciones, responsabilidad y a utoridad en una empresa, eliminaremos la duplicidad de funciones y de autoridad, cumpliendo con esto, con los principios de orden y de unidad de mando establecidos por Henry Fayol.

2.3 Principios de la organizacinReyes Ponce54, establece como principios de la organizacin a: I. La especializacin. Cuando ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia y destreza. II. III. De la unidad de mando. Para cada funcin debe existir un slo jefe. Del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.

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Reyes Ponce Agustn (1972). Administracin de Empresas, Teora y Prctica. Segunda Parte. Limusa. Mxico. Pp. 213

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IV.

Del equilibrio de direccin-control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.

2.4 Las piedras angulares del proceso organizacionalComo se mencion anteriormente, organizar es un proceso permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los administradores querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los eruditos de la administracin dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. I. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. II. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. III. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. IV. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin.

2.4.1 La divisin del trabajoLa productividad puede puede incrementarse de tres maneras diferentes: I. Mejorando al trabajador

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II. III.

Mejorando la utilera. Mediante la divisin del trabajo. Productividad: es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos (tierra, trabajo, capital, materiales, instalaciones, mquinas, herramientas y servicios del hombre)

La divisin del trabajo ha sido el medio ms eficaz para aumentar la productividad, asi como lo seala Peter Drucker (1955), al afirmar que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea, eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento; de esta manera lograr incrementar su productividad, desprendindose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento. No olvidemos que su obra nace como continuacin de la escuela de Henry Fayol (1949), para quien el individuo no est motivado, es perezoso, irracional, incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad; se preocupa exclusivamente del inters personal. 55 Debemos no obstante hacer una disquisicin: Si bien Fayol estaba a favor de la especializacin, lo haca por basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo; esto es, la desconfianza bsica hacia ellos, y a su vez consideraba que existan algunos pocos que podan ser responsables y por ello tener a cargo el control sobre los dems; mientras que Drucker apoya la especializacin por motivos tcnicos; esto es, eficiencia, productividad y concentracin en el trabajo. Tambin Max Weber, desarroll el modelo burocrtico de organizacin, teniendo en cuenta la divisin de trabajo y como herramienta para lograr la productividad y la eficiencia. As, los fundamentos para aportar a la divisin del trabajo es, en los tres casos, diferente. No obstante todos llegan al resultado de lograr individuos que solo

55

Weinert, Ansfried. Manual de Psicologa de la Organizacin. Editorial Herder. Barcelona. 1985. Pg. 126.

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se dediquen a su tarea de hacer y otros a la de hacer que otros hagan (planificar y controlar). La Oficina del Trabajo (OTI) en 1937, defini la racionalizacin del trabajo como la accin reformada que tiene a sustituir las prcticas rutinarias y anticuadas por medios y mtodos basados en un razonamiento sistemtico. Hay cuatro principios que rigen esta disposicin racional de los medios: 1. 2. 3. 4. Modernizacin. Divisin y especializacin del trabajo. Estandarizacin Continuidad de operaciones.

Por lo anterior y considerando nuestro objeto de estudio, nos hemos enfocado exclusivamente a la tercera, ya que consideramos que es el medio ms eficaz para aumentar la productividad, ms no el nico. Nosotros definimos a la divisin del trabajo, como la descomposicin de una labor compleja en sus componentes, de manera que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y o de la totalidad del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo, es decir, es el grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. La divisin del trabajo, no es un tema reciente, pues ya desde 1776, Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones, propugna por establecer una divisin del trabajo: la eficacia y xito de una empresa son debidos a la divisin del trabajo.

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El trabajo de un grupo social, puede dividirse bajo dos enfoques: vertical y horizontal. La divisin vertical se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical, y La divisin horizontal se basa en la especializacin del trabajo y la suposicin bsica que hace resaltar este tipo de divisin del trabajo, es que al hacer cada trabajador su tarea especializada se puede producir ms trabajo con el mismo esfuerzo al incrementar al eficiencia y calidad.

2.4.2 Departamentalizacin.Los administradores, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los administradores en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

2.4.3 Jerarqua.Desde los primeros das de la industrializacin, los administradores se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los administradores pueden seleccionar una cadena de mando; es decir,

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un plan que especifica quin depende de quin, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, presidente o director ejecutivo; otros administradores de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los administradores se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los administradores se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores grav es. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los administradores estn subutilizados. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los administradores del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

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En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los administradores como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los administradores y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

2.4.4 CoordinacinLa coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

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2.5. El diseo organizacional 2.5.1. Su evolucinPodemos identificar cuatro etapas en la evolucin del diseo organizacional, I. II. III. IV. I. Enfoque clsico Enfoque tecnolgico de las tareas Enfoque ambiental Reduccin de tamao En el enfoque clsico, los primeros autores sobre administracin, buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado

plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores

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clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. II. En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas

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o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras inves