TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Dr.H.Murat GÜNAYDIN

İzmir Yüksek Teknoloji Enstitüsü

Son yıllarda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramına karşı belirgin bir ilgi gözlenmektedir.

Dünyada TKY’nin kamu ve özel sektördeki başarılı uygulamaları kurum ve şirketlerin hizmet

ve ürün kalitelerini geliştirmeleriyle sonuçlanmıştır. TKY kavramının anlaşılması ve

uygulanması önem kazanmıştır. İnşaat sektöründe ve mimarlık mesleğinde TKY

uygulamaları bu çalışma kapsamında ele alınacaktır. Çalışma iki aşamadan oluşmuştur; ilk

aşamada TKY kavramının gelişimi ve inşaat sektöründeki durumu ele alınmıştır. İkinci

aşamada ise mimarlık mesleğinde TKY uygulamalarına değinilecektir. Böylece, genelden

özele bir yaklaşım izlenerek, TKY kavramlarıyla ilgili temel bilgiler bu çerçevede daha

anlaşılır olarak verilmiştir.

TOPLAM KALİTE KAVRAMININ GEÇMİŞİ VE GELİŞİMİ

TKY bir organizasyonun her seviyesinde takım çalısmasını ön plana alarak proje kalitesini

arttırmaya ve müşteriyi maksimum düzeyde tatmin etmeye yönelik bir kavram olarak

tanımlanabilir. Bu kavrama gösterilen ilginin en büyük nedeni Japonya'da 1950'lerde

baslıyan başarılı uygulamalardir. TKY kavramı üretim sürecinin geliştirilmesi, müşteri ve

tedarikçi (kaynak sağlayıcı) katılımı, takım çalışması, müşteriyi tatmin etmeye yönelik eğitim,

maliyette düsüş ve hatadan arınmış kaliteli iş üzerinde yoğunlaşır.

TKY sistemi ürünün kalitesini kontrol etmekten ziyade ürünü ortaya çıkaran üretim sürecinin

devamlı olarak gelisimi ile ilgilenir. TKY kalitenin yönetimi ile değil yönetim sisteminin

kalitesi ile uğrasir. Bu yaklaşımda üretim sürecini kontrol için istatistiksel yöntemler

kullanılır. Burada yönetimin rolü bütün sistem problemlerini çözmek değil, sistem

problemlerinin etkin bir şekilde belirtilmesidir. TKY sistemi firmanın bütün aktivitelerinde

yeni bir davranış tarzı gerektirir.

TKY kavramının büyük bir kısmı W. Edward Deming, Joseph M. Juran'in ve Philip

Crosby'nin 1950'lerde ABD'de başlattıkları çalışmalara dayanır. Deming ve Juran 1950'lerde

Japon ürün kalitesinin arttırılmasına yardım etmişlerdir. Deming Japonya'ya pek çok defalar

giderek üretim sürecinin istatistiksel kontrolü ve üretim sürecinde kalitenin oluşturulması

konularında seminerler düzenledi. Deming üretimde çıkan pek çok sorunun süreçten

kaynaklandığını ve bunun da istatistiksel yöntemler kullanılarak kontrol edilebilecegi

üzerinde durdu. Juran kaliteyi kontrol için yönetimsel bir yaklasim ortaya koydu ve proje

bazında takım çalısması ile müşterinin tatmini üzerinde yogunlastı. İşciden en üst düzey

yönetim kademesine kadar eğitimin önemi üzerinde durdu. Crosby'de "sıfır hata" kavramını

ortaya koydu.

TKY'yi tanımlayan, uygulamasına yönelik metodları içeren pek çok makale ve kitap

Deming, Juran ve Crosby'nin çalışmaları referans gösterilerek basıldı.

W. EDWARD DEMING

Deming Amerikalı bir danışman olarak TKY devriminin babası kabul edilir. 1940 larda

ABD'de uyguladigi istatistiksel süreç kontrolü ile işyerlerinde kalitenin gelişimine önemli

katkılarda bulunmustur. Fakat General Douglas McArthur tarafından 1950'lerde Japonya'ya

davet edilmesine kadar Deming'in yaklasımı fark edilmedi.

Bugün Japonlarin kaliteli ürünler üretmesindeki basari Deming'in katkılarına

baglanmaktadır. Japonlar bunu 1950'de baslattıkları Deming uygulama ödülü ve daha sonra

1960'da Imparator Hirahito tarafindan Deming'e verilen nişan ile belirttiler.

Deming'in (1993) yaklaşımı kendi sözleri ile özetlenebilir: "eger mesajımı birkaç kelime ile

yönetime özetlemem gerekirse, bütün yapılacak iş (istatistiksel) varyasyonu azaltmaktır

derim."

Varyasyonun azaltılması fikri 1931'de Bell Labratuarlarında çalışan Shewhart tarafından

ortaya konmuştur. Ürün kalitesinin ekonomik kontrolü ile ilgili fikirleri asağıdaki gibidir

(Shewart, 1931):

Bütün üretim sistemleri ve süreçler varyasyon gösterirler.

Varyasyon rastgele veya özel sebeplerden kaynaklanabilir.

Özel sebepler, üretim sürecinde verimliliği arttırmak için yapılacak degisikliklerden

önce ortadan kaldırılmalıdır.

Deming'e göre varyasyonların nedenleri sürecinin içindedir. Deming, problemlerin

%94'lük kısmının operatörlerin hatasından değil, sistemin hatalarından kaynaklandıgını öne

sürer (Deming, 1986). Bu durumun anlaşılması yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkileri

etkileyecektir. Deming, yönetimin kendi denetiminde olan olaylar için çalişanları sorumlu

tuttuğunu belirtir. Ona göre, asıl gereken, yönetim şeklinin değiştirilmesidir.

Yöneticilerin davranışlarında, politika ve uygulamalarında varyasyon gözlenir. Örneğin

yöneticilerin sık sık tedarikci değistirmeleri üretim sürecinde kullanılan malzemede

varyasyona yol açacaktır. Hatta tek bir tedarik kaynağı kullanılsa dahi girdilerde varyasyon

söz konusudur. Tedarikcilerin devamlı değiştirilmesi veya çok sayıda tedarikçi kullanılmasi,

bu girdileri kullanan üretim sürecini de daha fazla varyasyona zorlayacaktır.

Üretim sürecinde gözlenen varyasyonun nedenlerinden biri de yöneticilerin çalısanları

motive etmek için "korku" faktörünü kullanmalarıdır. Böylece, ortaya çıkan belirsizlik

yüzünden, çalışanlar hatalarını saklamaya yönelir, bu da takım çalışmasını ve firma içi

rekabeti olumsuz yönde etkiler (Pike ve Barnes, 1994).

Deming'in kendi felsefesi ve metodları hakkında pek çok yazısı vardır. Önemli düşünceleri

Tenner tarafindan derlenmiştir (Tenner ve DeToro, 1994). Deming, kaliteyi süreğenlik

(uniformity), düşük maliyette güvenilebilirlik (dependability) ve pazara uygunluk olarak

tanımlar. Kalite yönetimi için öne sürdüğü ondört madde asagidaki gibidir (Deming, 1993).

1. Yeni felsefeyi benimsemek

2. Ürün ve servis kalitesini iyileştirme amacından sapmamak.

3. Sadece fiyata dayalı ihale uygulamasına son vermek.

4. Planlama, üretim ve servis süreçlerini devamlı bir şekilde iyileştirmek.

5. Işte yönetimi de içeren çağdaş eğitim ve öğretim metodlari sağlamak.

6. Kaliteyi sağlamak için fiziksel kontrole olan bağımlılığı kesmek bunun yerine istatistiksel

metodlar kullanmak.

7. Firma içinde yönetimin kalite konusunda liderliğini oluşturmak.

8. Korkuyu dışarı atarak herkesin etkili bir şekilde çalışabilmesini sağlamak.

9. Çalışanlar arasındaki engelleri kaldırmak.

10. Sıfır hata öngören sloganları ortadan kaldırmak.

11. İsgücü için sayısal kotaları ve yönetim için sayısal hedefleri ortadan kaldırmak.

12. Insanların yaptıkları ile övünmelerini önleyen engelleri kaldırmak.

13. Herkes için kendini geliştirme ve eğitim programlari tesis etmek.

14. Bütün şirket çalışanlarını değişimi tamamlamak üzere yönlendirmek.

Deming, Batı stili yönetimin tümü ile değişime ihtiyacı olduğu görüşünü öne sürerek

zayıflıklarını ortaya koydu. Bunlar şöyle sıralanabilir:

Amaçta süreğenlik olmaması.

Müşteri değerlerinin karar vermede ön plana alınmaması ve günlük kararların uzun

dönem planı ile uyumlu olmaması.

Kısa dönem hedeflere ağırlık verilmesi

Kısa dönem hedeflere çok fazla ağırlık verilmesi, müşteri, çalışan, tedarikci ve

toplumun ihtiyaçlarına gereken önemin verilmemesi.

Performans değerlendirilmesinde sorunlar.

Çalışanların değişken ve dengesiz bir sistemde çalıştıklarının gözardı edilmesi ve

böylece performans degerlendirme sisteminin yanıltılması.

Yönetim personelinde değişiklikler.

Yöneticilerin sık sık iş değistirmelerinin kısa dönem düşünmeyi desteklemesi.

Önemli bilgilerin eksikliği.

Yönetimin ihtiyaci olan önemli bilgilere ulaşamaması ve dolayısı ile bu bilgilerin

karar verme mekanizmasında kullanılamaması.

Deming'e göre kalite kavramında en az ürünler kadar insanlar da önemlidir. Bu kapsamda

Deming eğitimin önemini de vurgular. Eğitim, çalışanların organizasyonlarda kullanılan

üretim süreçlerini, varyasyonun sebeblerini, ve takım çalışmasına olan ihtiyacı anlamalarını

sağlar. Deming, yönetim sistemine tedarikcilerin de dahil olduğunu belirtir. Buna ek olarak,

firmanın bütün iç fonksiyonlarının dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklanması

gerektiğini savunur.

JOSEPH JURAN

Deming gibi Juran da ikinci dünya savaşı sonrasında Japonya'nın yeniden inşaası konusunda

kalite devrimine önemli katkıda bulunmuştur. Juran da hataların ve kayıpların iş gücü

tarafından yapılan yanlışlıklarından çok sistem hatalarından kaynaklandığını vurgular. Ancak

Juran, ağırlığını kalitenin yönetimine verir. Juran, kalite kontrol tekniklerinin oldukça iyi

geliştiğini fakat kalitenin nasıl yönetilmesi gerektiğine daha az ağırlık verildiğini öne sürer.

Juran kalitenin yönetimi ile ilgili fikirlerini 1951 yılına kadar formüle etmiştir.

Juran kalitenin pek çok anlamı olduğunu, ancak bunlardan ikisinin önemli oldugunu belirtir

(Juran, 1988):

"Kalite müşterinin ihtiyaçları üzerinde odaklaşan ve böylece üründe tatmin sağlıyan

özelliklerinden oluşur."

"Kalite hatalardan arınmışlıktadır"

Evrensel, kabul edilebilir, kapsamlı bir kalite tanımına ihtiyaç olduğunu belirterek

"kullanım için uygunluk" (fitness for use) tanımını seçer. Fakat bu tanımın evrensel kabule

ulaşmadığını kabul eder. Kalitenin bazı standartlara uygunlukla tanımlanabileceği şeklindeki

görüşlere katılmaz. Juran'a göre şartnamelere, prosedürlere ve ihtiyaçlara uygunluk firmanın

kalite sorumluluklarını yeterli olarak tanımlamaz. Firma için müşteri ihtiyaçlarının

karşılanması ve hatalardan arınmışlık kalitenin tanımı olarak belirtilmelidir.

Juran, kalite yönetimi hakkındaki fikirlerin üst düzey yöneticilerine kolay anlaşılabilir bir

şekilde sunulmasını vurgular. Buna ulaşmak için kalite planlama, kalite kontrol ve kalite

geliştirme kavramlarını kullanır (Juran, 1988).

Kalite planlama bir seri adimdan oluşur:

Müşterinin kim olduğunun belirlenmesi

Müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi

Müşterinin ihtiyaçlarına cevap veren ürün özelliklerinin geliştirilmesi

Belirlenen özellikte ürünleri üretebilecek süreçlerin gelistirilmesi

Planların uygulanmaya konması

Kalite kontrol süreçleri kalite hatalarının önlenmesi veya olduğunda düzeltilmesi ile

ilgilidir. Kalite geliştirme süreci ise Juran'ın TKY hareketine getirdiği önemli bir

kavramdır. Geliştirme süreci TKY'nin kalbidir. Konu hiç bitmeyen, sürekli gelişimdir.

Sadece ürünün veya sağlanan servisin kalitesinde değil, kullanılan sürecin

kalitesindeki gelişimdir. Juran ürün/servis ve süreç gelişiminin bütün müşteriler için

geçerli olduğunu vurgular. Buradaki bütün kelimesinden iç ve dış müşteriler

anlaşılmalıdır (Juran, 1988):

Dış müşteriler: Bunlar üründen etkilenen fakat ürünü üreten firmanin elemanı olmayan

kurum ve kişilerdir.

İç müşteriler: Bunlar firma içindeki diğer bölüm ve kişilerden servis/ürün alan bölüm

ve kişilerdir.

Müşteri ihtiyaçlarının karşılanması TKY kavramının çekirdeğidir. Bu nedenle, müşteri-

tedarik zinciri kalite geliştirme yaklaşımında önemli bir rol oynar. Müşterinin tanımlanması

her zaman kolay olmayabilir. Müşterinin kim olduğunun algılanması açık değilse,

ihtiyaçlarının algılanması da büyük olasılıkla açık olmayacaktır. İç ve dış müşteri tedarik

zinciri kavramı, hiyerarşik ve fonksiyonel kökenli geleneksel yönetim modellerinde mevcut

değildir. Bu kavram yönetim modelini daha dinamik bir sürece kaydırır (Tenner ve DeToro,

1994).

Juran kalitenin arttırılması için firmalarin uygulayabilecekleri on basamaktan olusan bir liste

hazırlamıştır (Juran, 1988):

1. Gelişme için ihtiyaç ve fırsatın farkında olunması.

2. Gelişme için hedeflerin ortaya konması.

3. Hedeflere ulaşmak için örgütlenilmesi (bir kalite kurulu oluşturulması, sorunların

belirlenmesi, projelerin seçilmesi, takımların atanması, kaynakların belirlenmesi.)

4. Eğitimin sağlanması.

5. Sorunların çözümü için projelerin uygulanması.

6. İlerlemenin rapor edilmesi.

7. Yapılanın takdir edilmesi.

8. Sonuçların iletilmesi.

9. Biriken bilgilerin kaydedilmesi.

10. Gelişme hızının korunması.

PHILIPH B. CROSBY

TKY konusundaki tartışmalarda sözü edilen "sıfır hata" (zero defects) kavramı Crosby

tarafından 1960'larda Pershing füzesi projesinden sorumlu olarak Martin Corporation'da

çalışırken ortaya konmuştur. Fikirlerinin çoğu 1965-1979 yılları arasındaki 14 yıllık

tecrübesinden kaynaklanır.

"Sıfır hata" kavramı tartışmalı olmakla beraber, Crosby'ye göre kalitenin dört şartından

biridir (Crosby, 1988). Bu dört şart basit olmakla birlikte etkili olarak TKY felsefesini

yansıtır.

Ilk şart, kalite kavramının herkes tarafından aynı şekilde algılanmasıdır. Kalite'yi "müşteri

ihtiyaçlarına uygunluk" olarak tanımlar.

Ikinci şart, kaliteyi sağlıyacak bir sistemin gerekliliğidir. Bu bir kontrol ve inceleme sistemi

değil bir hata önleme sistemidir.

Üçüncü sart, kalite performansının "sıfır hata" standardında olmasıdır. Performans "sıfır

hata" standardından farkli ise, kalitenin iyileştirilmesi imkanı vardır.

Crosby'nin dördüncü şartı kalitenin nasıl ölçülmesi gerektiğini cevaplar. Bunu kalite

standardından sapmanın bedeli olarak belirtir. Crosby firmanın bu uyumsuzlukları gidermek

için ne kadar harcama yapacağına dair bir seçenegi olduğunu vurgulamak için "bedel"

kelimesini "maliyet" kelimesine tercih eder (Pike ve Barnes, 1994). Crosby üretici firmaların

satışlardan kazandıklarının % 25'ini yanliş yaptıkları şeyler için harcadıklarını, hizmet veren

firmalarda da operasyon maliyetlerinin en az % 40'nın aynı şekilde harcandığını iddia eder

(Crosby, 1988).

Juran kalitenin "müşteri ihtiyaçlarına uygunluk" şeklindeki tanımına yetersiz olduğu

gerekçesi ile katılmaz. Ayrica, Deming ve Juran "sıfır hata" standardını kabul etmezler.

Juran kalitede "azalan verimler" (diminishing returns) kanununun geçerli oldugunu belirterek,

bir seviyeden sonra kaliteyi iyileştirme maliyetinin bazı küçük hatalara göz yumma

maliyetinden çok daha masraflı olacağını belirtir (Juran, 1988). Deming ise "sıfır hata"

kavramının iş gücünü hedeflediğini fakat işcilerin kaliteyi etkileme kabiliyetlerinin sınırlı

olduğunu belirtir. Ayrıca, kalite kaybına yol açan sebeplerin daha çok yönetim tarafından

kontrol edilebileceğini ekler (Deming, 1993).

Crosby, "sıfır hata" kavramının yanlış anlaşıldığını ve bu kavramın bir performans

standardı olarak ortaya konduğunu belirtir. "Sıfır hata" kavramı %95-98 hatasız üretimi

kabul eden anlayışa ters düşer; kalan hataların da düzeltilmesi için para ve zaman yatırımının

bu işe degeceğini vurgular (Pike ve Barnes, 1994).

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ

TKY'nin ana yapısı bu üç uzmanın görüşlerinin sentezlenmesi ile daha iyi anlaşılabilir. Bu

da her bir uzman tarafından ortaya koyulan kavramların birleştirilmesiyle sağlanabilir. Bu

uzmanların hemfikir oldugu noktalar arasında yönetimin sorumluluğu, eğitim ve ögretimin

önemi, kalitenin sürekli olarak arttırılması gereği, ve gelişme sürecinin ölçümü sayılabilir

(Günaydın, 1995). Kalitenin maliyeti konusuna ise uzmanlar degişik açılardan yaklaşırlar.

Crosby ve Juran kalitenin maliyetini kalite ölçüm aracı olarak vurgularken Deming buna karşi

çıkar. Deming'e göre tatmin olmamış müşterinin maliyetini belirlemek hemen hemen

imkansızdır. Yönetimin görevi, çalışanların yardımı ile sistemi geliştirmektir. Deming ve

Juran problemlerin %85'nin yönetim tarafından kontrol edilebileceğini belirtirler. Aynı

zamanda, çalışanların sistemdeki problemleri ortaya çıkarıp çözebilecekleri bilgilerle

donatılabileceklerini vurgularlar (Schmidt, 1993).

Müşterinin memnuniyeti ve sürekli kalite artışı TKY'nin temel ilkeleridir. TKY

kapsamında gösterilen bütün çabalar müşteri tatminine yöneltilmiştir. Bu kapsamda, yapılan

işte kullanılan metodların sürekli olarak iyileştirilmesi hedeflenmistir.

MALSAHİBİNİN MEMNUNİYETİ

Inşaat endüstrisinin fonksiyonu müşteriye (malsahibine) ihtiyaçlarını karşılıyacak bina, tesis

ve diğer yapıları sağlamaktır. TKY sisteminin amacı malsahibinin ihtiyaçlarını etkin bir

şekilde saptamak ve bu ihtiyaçları karşılıyacak yapıyı en ekonomik şekilde inşa etmektir.

Yapı üretim sürecinde kalitenin saglanması ve böylece pahalı hataların minimize edilmesi

malsahibinin memnuniyetini sağlar.

Müşteriler firma içinde ve dışında olabilir. Tasarım asamasında mühendislik ürünleri planlar

ve şartnamelerdir; müşteriler ise malsahibi ve yüklenicilerdir. Inşaat aşamasında ürün

tamamlanmış bina veya tesistir; müşteri de bu bina ve tesislerin kullanıcısıdır.

Firma seviyesinde (tasarim fırması, yüklenici firma, vb.), firmanın içindeki grup ve kişilerin

ürün ve servis verdikleri diğer grup ve kişiler iç müşteri sayılırlar. Dış müşterilerin kaliteli bir

ürün ile tatmin edilmesinde bu iç müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanması büyük önem taşır.

Üretim sürecindeki her bir taraf (malsahibi, tasarımcı, yüklenici) üç role sahiptir: tedarikci,

isleyici ve müşteri (Juran, 1988). Bu üç rol inşaat sürecinin her seviyesinde görülür.

Malsahibi ihtiyaçlarını tasarımcıya verir; tasarımcı malsahibinin müşterisidir. Tasarımcı plan

ve şartnameleri hazırlar; yüklenici tasarımcının müşterisi olarak plan ve şartnameleri uygular

ve inşaatı tamamlar. Malsahibi bina ve tesisleri yükleniciden devralır; burada malsahibi

yüklenicinin müşterisidir. Inşaat projesi böylece bir üretim süreci olarak tanımlanabilir.

Diğer üretim süreçlerinde oldugu gibi, TKY ilkeleri inşaat projesine de kolaylikla

uyarlanabilir (Burati vd., 1992).

KALITENIN SÜREKLI OLARAK ARTTIRILMASI

TKY kapsamında yönetimin iki fonksiyonu vardır (Imai, 1986):

1. Mevcut üretim sürecinde kullanılan metodları geliştirmek.

2. Üretim sürecinde en son teknolojik yenilikleri kullanmak.

Kalitenin sürekli artışı üretim sürecinde kullanılan metodlarin kontrolü ile saglanabilir. Yapi

üretim sürecinde her bir asamanin içinde girdi degiserek çikti olur; degisimi gerçeklestiren

metodlar bir sonraki asamadaki müşteriyi daha iyi tatmin edebilmek için sürekli olarak

gelistirilebilir. Her bir asamada çalışanlar tedarikci ve müşteri ile irtibat kurarak o asamadaki

is üretim sürecini optimize ederler. Bu her bir çalışanin kendi konumu ile birlikte tedarikci ve

müşterinin konumlarini da bilmesini gerektirir. Üretim sürecini gelistirmek ve böylece

hatalardan kurtulmak insaat sonrasinda bulunacak hatalarin giderilmesinden daha ucuza

malolacaktir (Günaydın, 1995).

TKY kapsaminda yönetimin ikinci fonksiyonu teknolojide ve yönetim tekniklerindeki

gelismeleri desteklemektir. Yeniliklerle insaat performansinda büyük siçramalar yapılabilir.

Insaat endüstrisi her zaman üretim sürecinin gelistirilmesi ile ilgilenmistir. Bu konuda itici

güç maliyetin azaltilmasi olmustur. TKY felsefesini uygulamak insaat kalitesini arttırdığı gibi

maliyeti de düşürebilir.

TKY sistemi bir kere kurulduktan sonra bu sistemin etkin kalmasi sistemin sürekli olarak

geliştirilmesi ile sağlanabilir.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ÖĞELERİ

Joiner (1996) yönetim anlayışının gelişimini 4. yönetim jenerasyonu ile tanımlar, bunlar :

1.jenerasyon :Yaparak yönetmek-bu en basit, en ilkel yaklaşım :kendi işini kendin

yap.

2.jenerasyon :Direktiflerle yönetmek-başkalarına neyin nasıl yapılacağını söyleyerek

iş yaptırma.

3.jenerasyon :Sonuçlarla yönetmek-neyin ne kadar zamanda yapılacağını belirtip işin

yapılışını yapana bırakmak.

4.jenerasyon :İlk üç jenerasyonun aksayan yanlarını ortadan kaldıran, köklü ve

sistemsel değişimlerle gelişmenin sağlanabileceğini belirten yönetim şekli.

Joiner bu yaklaşımıyla öğrencisi olduğu Dr.Deming’in temel prensiplerini koyduğu TKY’ni

4.jenerasyon yönetim anlayışı olarak değerlendirmektedir. TKY anlayışının temelinde

gelişimi sağlayacak üç saç ayağı tanımlamıştır, bunlar :

Kalite : Kalitenin müşteri tarafından tanımlandığının anlaşılması.

Bilimsel Yaklaşım : Organizasyonun sistem olarak yönetilmesini öğrenmek,

kararların verilere ve değişkenlere dayalı olarak verilmesi.

Takım Anlayışı : Çalışanlara inanmak, güven ve saygı gösterilmesi. Bütün

katılımcıların çıkarlarının gözetilmesi.

Joiner’in bu çerçevesinden sonra literatürde sıkça karşılaşılan TKY öğelerini irdelemekte

yarar var .

YÖNETİMİN SORUMLULUĞU VE LİDERLİK

TKY bir teknikten ziyade bir kültürdür. Bu kültürün organizasyon tarafından özümsenmesi

gerekir. TKY kültürünün yerleşmesi, firmanın uzun dönem performansı ile ilgilenen ve

TKY'yi öncelikle hedef alan bir üst yönetimin mevcudiyetine bağlıdır. Bu sorumluluk ve

anlayışla üst yönetim yönetici kademeyi yönlendirebilir. Bu yönlendirme kalite hedeflerinin

tesbitini ve bu hedeflere ulaşılması için gereken stratejileri içerir (Burati vd., 1992).

Üst yönetimin organizasyon için kaliteden sorumlu bir kişiyi görevlendirmesi veya bir

çalışanın TKY uygulamalarından sorumlu tutulması yönetimin sorumluluğu ve liderlik

anlayışına uygun düşmemekte ve uygulama olasılıkla baştan başarısızlığa mahkum

edilmektedir.

Yönetim için ilk basamak bir problemin varlığının kabulüdür. Amerikan inşaat sektöründe

kullanılan metod "katılım ile yönetim" değil "denetim ile yönetim"dir. Halbuki, uluslararası

rekabet ve kaliteli ürünlere olan talebin zorlamasi nedeniyle endüstriler "denetim ile

yönetimin" in etkinligini yeniden değerlendirmek durumundadırlar (Joiner ve Scholtes,

1988). Inşaat bazında bütçe, program ve muhtemelen kalite hedefleri herbir proje için ayrı

tesbit edilmektedir. Proje yöneticileri bu hedeflere ulaşmalari ile değerlendirilirler. Bu metod

başarılı, basit, mantıklı ve uyumludur (Burati vd., 1992). Ancak, bu sistem denetimler sistemi

olduğu için ödüllendirilecek başarılar kısa dönemli olmalı ve kolay ölçülebilmelidir. Ama,

kısa dönemdeki hedefler firma içindeki birimler arasında çatışmalara ve çıkmazlara yol

açabilir. Kısa dönem hedeflere ulaşmak için ortaya çıkan rekabet firma içindeki

haberleşmenin azalmasına ve hatta gerçekle çelişen raporlar üretilmesine yol açabilir.

"Denetimle yönetim" organizasyonun dışarıya, müşteri ve ihtiyaçlarına bakmaktan çok içe

dönük olmasına yol açar (Juran, 1988). Bu nedenle TKY'nin etkin bir şekilde

uygulanabilmesi için üretim sürecinde çalışanların da yönetime katılması önemlidir. "Katılım

ile yönetim" bu yaklaşım tarzına en uygun yönetim tarzıdır. Bu katılımdan maksat

çalışanların fikirlerini almaktır. Bu fikirler üretim süreci kalitesinin iyileştirilmesinde

kullanılabilir.

Bir problemin varlığı yönetim tarafından kabul edildikten sonra ikinci basamak TKY ilke ve

öğelerinin net bir sekilde anlasılmasıdır. Yönetim bu tavrı ile kaliteyi arttıracak aktivitelere

desteğini gösterir. TKY kavramları anlaşılmadan yapılacak hareketler yönetimin TKY ile ters

düşmesine ve başarısızlığa yol açabilir.

EĞİTİM

TKY'nin uygulanmasında eğitimin önemi bütün uzmanlar tarafından kabul edilmiştir. TKY

kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın her seviyesi hedef

alınır (Imai, 1986). Yöneticiler, mühendisler, teknisyenler, merkez ve şantiye ofisi

elemanları, destek personeli ve saha işgücü için özel olarak hazırlanmış eğitim programları

olmalıdır (Smith, 1988).

Inşaatta çalışan mevsimlik işgücü üretim sektöründeki daha sürekli iş gücünden değişik

özellikler gösterir. Bu değişken durum işgücünün ve özellikle kalifiye elemanlarin

eğitilmesini daha güç hale getirebilir. Fakat zamanla artan sayıda firmanın böyle eğitim

programları uygulamasi bu sorunu azaltacaktır.

Eğitim çabası TKY'nin temellerini içermelidir. Sistem anlayışı ve sistemsel gelişime önem

verilmelidir. Bu kapsamda sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arasi iletisim ve

ilişkiler, istatistiksel metodlar ve kalite maliyetinin ölçümü gibi konular ele alinmalıdır.

Bunların anlaşılması çalışanlara kendi alanlarında sorunları tesbit ve çözüm önerme imkanını

sağlıyacaktır. Asağıdaki öğeler başarılı bir eğitim çalışması için temel teskil ederler (Aubrey

ve Felkins, 1988):

Eğitim sadece teknik konulari değil insan ve insan iliskilerini de ele almalıdır.

Eğitim çabasına yöneticiler de dahil edilmelidir.

Eğitim çalışmaları gruplara göre özel hazırlanmalı, verilen örneklerde yapılan işe

uygunluk göz önünde bulundurulmalıdır.

Çalışanların eğitime devamlılığı gereklidir ve bu herkes için bir iş sartıdır.

Yönetim aktif katılımı ve desteği ile eğitim için gerekli kararlılığı ve destegi

göstermelidir.

Kriz durumlarinda eğitim çalışmaları azaltılmamalıdır.

Eğitimde öğrenilen metod ve teknikler bir an önce iş başında uygulanmalıdır.

Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı ve uygulaması ve etkileri dikkatlice

takip edilmelidir. Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından seçilmiş pilot

takımlarda uygulanmalı ve bunların başarıları ile eğitim çabaları desteklenmelidir.

TAKIM ÇALIŞMASI

Kalite takımları TKY sürecinin başarı ile uygulanması için gereken ortamı sağlarlar. Kalite

eğitimi ve kalitenin sürekli olarak iyileştirilmesi iyi planlanmış bir takım çalışması ile

yürütülür. Takım çalışmasının amaci süreçle ilgilenen herkesin (tedarikciler, müşteriler ve

yükleniciler) kalite iyileştirme aktivitelerine katılmasıdır ve bu taraflar arasında iletişimin

arttırılmasıdır.

Takım çalışmasının odak noktası uygulama usül ve politikalarından sorumlu danışma

kuruludur. Takımlar danışma kurulunun öngördügü şekilde kurulur. Takımlar kurulduktan

sonra da danışma kurulu ulaşılan kalite seviyesini korumak ve geliştirmek üzere görevine

devam eder. Kurul üyeleri firmanın ihtiyaçlarına bağlı olarak üst yönetim tarafından

belirlenir. Danışma kurulu üyeleri genel olarak TKY kavramlarına uyum için bir eğitim

görürler. Üyeler TKY temel kavramlarını, nasıl uygulanabileceklerini ve yararlarını iyi

anlamalıdırlar (Burati vd., 1992).

Danışma kurulu firmanın büyüklüğüne göre bir veya birden çok danışmandan oluşabilir.

Danışmanlar bütün organizasyon için bir kaynak olup asağıdaki görevlerden sorumludurlar

(Aubrey ve Felkins, 1988):

TKY sistem ve yapısının kurulmasına yardımcı olmak.

Eğitim malzemesinin gelistirilmesine yardımcı olmak.

Takımlar kendi kendine yeterli oluncaya kadar TKY sürecinde gerekli konularda

uzmanlık sağlamak.

Takım liderlerini eğitmek ve liderlerin takım elemanlarını eğitmesine yardımcı olmak.

TKY uygulama sürecini yönlendirmek ve kaydını tutmak.

Takımların elde ettigi sonuçları yönetime ve firma içindeki diger takımlara iletmek.

TKY'nin bütün firma seviyesinde (üst yönetimden çalışanlara kadar) uygulanmasını

sağlamak.

Bütün yönetim kademeleri ve çalışanlar arasında bir bağlantı teşkil etmek.

Takım toplantıları genelde bir danışman veya yönetici olan takım lideri tarafından yönetilir.

Takım toplantılarında lider otoriter değil, fakat problem çözümünü sağlamak üzere tartışma

yöneticisi olarak hareket eder. Danışmanların TKY girişimindeki rolleri gibi takım liderleri

de takım çalışmalarında kilit konumundadırlar. Takım liderinin görevi TKY sürecindeki

takım üyelerine yardım etmek ve onları yönlendirmektir. Bunu etkili olarak yapabilmek için

liderler geleneksel patron tipinden değişik yeteneklere sahip olmalıdırlar. Takım liderlerinin

eğitimi şunları içerir: iletişim yetenekleri, grup dinamikleri, istatistiksel metodlar, sunuş

yetenekleri, problem çözme metod ve teknikleri, ve grup liderlik yetenekleri (Imai, 1986).

Takımlar karşılaştıkları problemlerin nedenlerini belirlerler ve temel nedenler için çözümler

geliştirirler. Bu çözümler uygulanır, yeterlilikleri kontrol edilir ve gerekiyorsa düzeltmeler

yapılır. Böylece yeni standardın etkinliği sürekli takip edilir.

Genellikle takımlar haftada bir saatliğine toplanırlar. Bu toplantılar iş saatinde yapılarak

yönetimin desteği gösterilir. Zaman geçtikce takım toplantıları işin gereği olarak kabul edilir.

Baslangıçta toplantının gündemi eğitim ve üretim sürecinin geliştirilmesi arasında eşit olarak

paylaşılmalıdır. Üyeler planlama ve kontrol projelerinde, beyin fırtınasında, akış

diyagramlarında, grafik, istatistiksel metodlar, halkla ilişkiler, sunuş teknikleri ve maliyet-

fayda analizleri konularında eğitilir. Eğitim programının içeriği takımın seviyesine ve

ihtiyacına göre ayarlanır.

3.4. ISTATİSTİKSEL METODLAR

Istatistiksel metodlar TKY süreci için gerekli problem çözme araçlarını sağlarlar. Bunlar

asağıda belirtilen alanlarda takımların işine yarar (Perisco, 1989):

Kalite problemlerinin sebeplerini belirlemek.

Bütün takım üyeleri tarafindan anlaşılabilecek uygun bir dille iletişimi sağlamak.

Verilere dayanarak ölçümleri doğrulamak ve gerekirse tekrarlamak.

Iş sürecinin geçmişini, şu andaki ve ilerideki durumunu belirlemek.

Grup veya kişilerin sübjektif görüş ve tercihlerinden çok objektif verilere dayanarak

karar vermek.

TKY'de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar Imai'ye (1986) göre çubuk

grafikler, sebep-etki diyagramları, kontrol tabloları, Pareto diyagramları, grafikler, kontrol

grafikleri, dağılım grafikleridir. Bu metodların mimarlık mesleğinde uygulamaları, özellikle

firmalaşmaya doğru giden mimarlık bürolarında yapılabilir. Böylece bu büro ve firmalar

tasarım süreçlerinin analizinde objectif kriterler kullanabilirler, sürecin problemlerini daha net

bir şekilde ortaya koyup çözüm yoluna gidebilirler. Bu metodların detaylı olarak anlatılması

bu çalışmanın kapsamı dışında olmakla beraber, bunlar hakkında pek çok referans kitap

mevcuttur.

3.5. KALİTENİN MALİYETİ

Kalitenin maliyeti Crosby (1967) ve Juran (1988) tarafından öncelikle kalite ölçme aracı

olarak düşünülmüştür. Onların yaklaşımında kalitenin maliyeti TKY sürecinin etkinliğini

takip etmek amacı ile kullanılır. Kalitenin maliyeti iki katagoriye ayrılabilir (Burati ve

Farrington, 1987):

1. Hatayı önleme ve tesbit maliyeti (kontrol maliyeti)

2. Hatanın maliyeti

Bunlar asagidaki gibi ifade edilebilirler:

Kalite maliyeti = Kontrol maliyeti + Hatanın maliyeti

Burada:

Kontrol maliyeti = Önleme maliyeti + Tesbit maliyeti

Hatanın maliyeti = İç hataların maliyeti + Dış hataların maliyeti

Inşaat kapsamında, önleme maliyetleri yüklenicinin hatalardan kaçınmak için uyguladığı

aktivitelerin maliyetleridir. Malsahibinin karar degiştirmesi sonucu ortaya çıkan maliyetler,

ve tasarım ve yapılabilirlik analizlerinin maliyetleri önleme maliyetleri kapsamında sayılır.

Tesbit maliyetleri de ürün/servis, ve sürecin belirtilen ihtiyaçlara uygun olup olmadığını

belirlemede kullanılan kalite kontrol aktivitelerinden oluşan maliyetlerdir.

Iç hatalar firmanin kendi kontrolündeki aktivitelerden oluşan hataları içerir. Örneğin

yüklenicinin şartnameye uygun olmayan bir malzemeyi kullanması iç hata maliyetini

arttıracaktir. Dış hatalar ise firmanın kendi kontrolünde olmayan akivitelerden oluşan hataları

içerir. Alt yüklenicilerin yaptığı hatalar buna örnek gösterilebilir (Günaydın, 1995).

TKY'nin sağladığı yararların para cinsinden yönetime ifade edilmesi önemlidir. Deming

(Deming, 1993) bilinmeyen veya bilinemiyecek maliyetlerin de göz önüne alınması

gerektiğini vurgular. Bunlar söyle sıralanabilir:

Tatmin olmamiş bir müşterinin işi reddetmesi ve bu müşterinin kaybedilmesi

Tatmin olmuş bir çalışanın artan verimliliği ve tatmin olmamış bir çalışanın azalan

verimliliği

İç ve dış takım çalışması sayesinde artan kalite ve verimlilik

Yönetimin desteği sayesinde artan kalite ve verimlilik

Kalite eğitimi sayesinde artan kalite ve verimlilik

Çalışma gruplarında artan kalite ve verimliliğin diğer gruplara zincirleme etkisi

Isçinin yaptığı ile övünmesini engelleyen faktörlerin kaldırılması sayesinde artan

kalite ve verimlilik

3.6. TEDARİKÇİ'NİN KATILIMI VE MÜŞTERİ SERVİSİ

Üretim sürecini sürekli geliştirme kavramı TKY'nin temel ilkelerindendir. Kaliteli bir ürünün

üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkiden etkilenir (Juran, 1988). Bu

tarafları tedarikçi, yüklenici ve müşteri olarak sıralanabilir. Süreçteki herhangi bir aşamanın

kalitesi bir önceki aşamaya bağlıdır. Bu kavram firma içindeki ve dışındaki tedarikçilere

uyarlanabilir.

Inşaat sektöründe, yüklenici tarafından inşa edilen projenin kalitesi tasarımcıdan gelen plan ve

şartnamelerin kalitesi ile, satıcılardan alınan malzeme ve ekipmanın kalitesi ile ve alt

yüklenicilerin gerçekleştirdiği işlerin kalitesi ile dolaysız olarak ilişkilidir; burada tasarımcı,

malzeme ve ekipman satıcıları, ve alt yükleniciler dış tedarikçiler olarak tanımlanır.

Yüklenici ekonomi ve kalitede en iyiyi istiyorsa, bu katılımcılarla kısa ve uzun vadeli

ilişkilere girmelidir (Oberlender, 1993). Iç tedarikçiler ise firma içindeki diğer grup ve

kisilere servis/ürün sağlayan grup ve kisilerdir.

Geleneksel olarak inşaat endüstrisinde yüklenici, alt yüklenici ve satıcılar en düsük ihale

teklifi usulü ile çalışırlar. Deming (Deming, 1993) fiyat etiketine bakarak iş verme

uygulamasının son bulması gerektiğini vurgulamaktadır. İş verme, yüklenicinin yaptığı

işlerin kalitesine ve tedarikçileri ile uyumluluğuna bağlı olmalıdır. Bu da ortaklık girisimleri

ile sağlanabilir. Yüklenici-tedarikçi arası ilişkiler az sayıda tedarikçiye ve karşılıklı güvene

dayanmalıdır. Bunun doğruluğu halihazırda endüstriyel inşaat pazarinda kanıtlanmıştır

(Oberlender, 1993). Bazı malsahipleri yüklenicilerde TKY programı olmasını şart

koşmaktadırlar; bu da yüklenici firmalarını tedarikçilerle ortaklık kurmaya zorlamaktadır.

TKY sürecinin başarılı olması için evrensel katılım gereklidir. Bu sistem müşterinin de

katılımını içerir. Yukarıda belirtildiği gibi müşteri üretim sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Malsahibine verilecek servisin kalitesi üretim sürecinin kalitesini etkileyecektir. Müşteri

servisi, yüklenicinin malsahibine, tedarikçinin yükleniciye, alt yüklenicinin yükleniciye,

tasarımcının malsahibine ve yükleniciye verdigi servisleri kapsar (Günaydın, 1995). Müşteri

servisi inşaat sektörü için yeni bir konu olduğundan zamanla bu konunun önemi artacaktır.

4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE ISO

Cenevre merkezli Uluslararasi Standartlar Organizasyonu (ISO) ilk standart serilerini

1987’de yayinladi. O günden beri bu standartlar ISO standartlari olarak anildi. Temelde bu

standartlar, ISO'ya kayit olan firmanin müşteriye kaliteli ürünler sunmasini temin eder. ISO

standartlarina uymak için kayit olan bir firma, yüksek kaliteli ürünler üretmek için gerekli

olan strateji ve prosedürlere sahip olmak durumundadir. Firma onaylanmis üçüncü bir parti

tarafindan senede 2 kere sistematik bir sekilde denetlenmeyi kabul eder.

ISO 9000 serisi olarak bilinen bu standartlar temelde iki tipe ayrilir (Doyle, 1994):

1. Kalite teminatini içeren standartlar:

ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003

2. Kalite yönetimini içeren standartlar

IS0 9004

Bu standartlar sirketlere kalite sistemlerinin uygulanmasi ve gelistirilmesi ile ilgili

rehberler olarak tasarlanmistir. ISO 9000 diger dört standarda rehberlik eder niteliktedir. ISO

9001 uygulama açisindan en kapsamli olan standarttir. Çünkü burada tedarikçinin tasarim

veya gelistirme ile ilgili sorumlulugu karsimiza çikar (Rabbitt, 1994). ISO 9002 genelde

tedarikçinin üretimindeki sorumlulugunu kapsar. ISO 9003’ün kullanim alani ise özellikle

son muayene ve test esnasindaki kalite güvencesi ile sinirlandirilmistir. Kalite yönetimi ile

ilgili ilkeler ISO 9004 ile belirlenmistir. ISO standartlari sanildiginin aksine ayrintili değildir.

ISO standartlari ürünün değil üretim sürecinin kalitesi ile ilgilidir. ISO standartlari bu

kapsamda ele alindiginda seri üretim yapan sektörler için oldukça uygundur. Kendine has

özellikleri olan insaat sektörü için bu standartlarin pek uygun olmadigi ortadadir. TKY

sistemi ve her projenin kendine has özel standartlari insaat sektörü için daha uygun bir model

sunmaktadir. Fakat ISO standarlarinin TKY uygulamalarina iyi bir baslangiç teskil edecegi

bir çok uzmanin ortak görüsüdür.

ISO standartlari bügün 51 ülkede kabul edilmistir. Bunlarin içinde AT ve EFTA üyesi

ülkelerin tamami, Japonya, ABD ve Türkiye vardir. Ülkemizde ISO belgesi için basvuru,

Türk Standartlari Enstitüsüne (TSE) yapılmaktadir. TSE bu konuda yetkili tek kurulustur.

Ingiltere’de ISO belgesi veren 30 kurulus oldugu göz önüne alinirsa, TSE’nin bu konuda kisa

zanmanda yetersiz kalacagi ortadadir.

MİMARLIK MESLEĞİNDE TKY

Mimarlık mesleğinde TKY kavramına bakmadan önce Mimarlık hizmet alanını tanımlamak

yerinde olacaktır. Mimar tarafından üstlenilen mimarlık hizmetleri genel olarak şöyle

sıralanabilir:

Hazırlık ve ön etüt çalışmaları

Tasarım çalışmaları ve koordinasyonu

Yapılabilirlik çalışmaları

İşverene danışmanlık (ihale aşamasında, teslim almada, kesin hesapta)

Uygulama denetimi ve yapım yönetimi

Diğer mimarlık hizmetleri

Bu tanımlanan alanda verilen hizmet ve ürün kalitesinin arttırılması için geliştirilmesi gereken

yaklaşım stratejisi pek çok şekilde olabileceği gibi, aşağıdaki yaklaşım pek çok durum için

uygun olacaktır. TKY kavramlarının anlaşılıp hayata geçirilmesinde aşağıdaki aşamaların

bütün çalışanlar göz önüne alınarak takip edilmesi önemlidir:

1. Kalite kavramının ve algılamanın öneminin anlaşılması,

2. Müşteri kavramının anlaşılması, iç ve dış müşterilerin tanımlanması

3. Sistem kavramının anlaşılması

4. Süreç kavramının anlaşılması

5. Değişkenlik kavramının anlaşılması

6. Sistem analizi ve süreçlerin yeniden yapılandırılması

7. TKY pilot uygulamalarının başlatılması

Bu süreçte dış desteğin önemi büyüktür, çünkü sistem kendi kendini tam olarak anlayamaz

(Deming, 1996), sistemin anlaşılması için dış gözlemciye ihtiyacı vardır. Bu dış gözlemci

ihtiyacı profesyonel danışmanlık şirketleriyle sağlanabileceği gibi, üniversitelerdeki

akademisyenlerden de yararlanılabilir (Garih, 2001).

KALİTEDEN TAVİZ VERİLEMEZ

Üretilen hizmet ve ürünlerde kaliteden taviz vermek profesyonel etiğe uygun değildir.

Kaliteden taviz verilmesi rekabet gücünü de olumsuz yönde etkileyecektir, hatta müşterinin

isteğiyle verilecek bir taviz bile potansiyel müşterileri olumsuz olarak etkileyecektir. Bunun

en güzel örneği Dr. Garih (2001) tarafından verilmektedir:

‘…İstanbul’un seçkin semtlerinin birinde kaliteli bir sinema salonu yaptırmayı tasarlayan bir

şahsın bizleri çağırarak, sinemanın ısıtma-havalandırma tesisatının yapımını pazarlığa dahi

lüzum görmeyerek bizlere vermişti…

…Büyük bir heyecanla işe koyulduk. Günün birinde sinema sahibi bizleri çağırarak çatı

gabarisinde belediye ile bir problemi olduğunu ve çatı arasından geçirdiğimiz hava emiş

kanalının ölçüsünü yarıyarıya indirmemizi istedi. Biz bu durumda özellikle sinema

balkonunun aşırı sıcak ve havasız kalacağını belirttik ise de işverenimiz bizi bundan sorumlu

tutmayacağına dair bizlere yazılı bir mektup verdi. –Müşteri istiyor, sonucuna da katlanıyor,

bize istediğini yapmak düşer- felsefesine uyarak tekniğin gereğini yerine getirdik…

Sinemanın açılışını takip eden günler ise bizim için pek mutlu olmadı.

…Gelen kişiler haklı olarak sebep araştırmadan sinema balkonunda havalandırma tesisatının

başarısız olduğu kanısına vardılar…Kamuoyunda havalandırma tesisatcısı olarak hafif de olsa

haksız bir yara aldık…

Bu olaydan aldığımız ders ile, müşteriye rağmen de olsa ne yapıp yapıp işimizde tekniğin ve

kalitenin gereğinden vazgeçmemeyi öğrendik. Bu hususun devamlı tatbiki gelişmemizde çok

yararlı oldu.’

Dr.Kano müşteri algılamalarının modelini tanımlarken, müşteri algılamalarının üç

kategoriye ayrılabileceğini belirtir, bunlar (Joiner,1996):

Olması gerekenler: bunlar bizim garanti olarak algıladığımız özellikler veya

karakteristiklerdir. Örneğin bina üretim sürecinde bizim ihtiyaçlarımızın göz

önünde tutulacağı beklentisi gibi. Manzaraya yönlenmiş bir yaşam mekanının

yüksek parapetinin otururken görüşümüzü engellemesi bizi kızdırken,

engellememesi sadece ‘normal’ olarak algılanır.

Fazlası daha iyi olanlar: Bu kategoride, ihtiyacımızın zayıf bir şekilde

karşılanmasıyla hayal kırıklığına uğradığımız özellikler vardır. Örneğin,

iklimlendirme sisteminin soğutma ve ısıtmada gecikmesi ve/veya yetersiz kalması,

bu bizi hayalkırıklığına uğratırken, yeterli olması ‘normal’ olarak algılanacak, hızlı

ve güçlü olması ise ‘güzel’ olarak algılanacaktır.

Tatlandırıcılar: Bu özellikler veya karakteristikler müşteriye pozitif açıdan sürpriz

olanlardır. Müşterinin çözülmesini beklemediği veya kimsenin çözebileceğini

düşünmediği ihtiyaçlarıdır. Bu özellikler beklenti halinde olmadığı için, olmaması

olumsuz bir etki yaratmazken, olması olumlu bir etki yaratacaktır.

Burada dikkat edilmesi gereken husus müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin hızla değiştiğidir. Bu

sene ‘tatlandırıcı’ olan bir özellik gelecek sene ‘olması gereken’ durumuna geçebilir. Deming

(1996) müşterilerin ihtiyaçlarını çoğu zaman tam olarak ortaya koyamadıklarını hatta

bilmediklerini belirtir. Çünkü bu ihtiyaçların nasıl olduğunu veya karşılanabilme olasılığının

olduğunu bilmemektedirler. Burada mimara bu ihtiyaçların tesbit edilmesinde ve

karşılanmasında görev düşmektedir. Kısaca müşterinin gerekirse bilinçlendirilmesi mimarın

mesleki sorumluluğudur.

Mimarlık hizmetlerinde, müşteri göz önüne alınarak, ‘olması gerekenler’ ve ‘fazlası daha iyi

olanlar’ kategorisine giren özellikleri tesbit etmek kolayken tatlandırıcıları bulmak oldukca

zordur. Müşteriler çok seyrek olarak bu tatlandırıcılardan haberdardırlar. Mimarın bu konuda

sistemli çalışma yapması, tasarım eğitiminin getirdiği avantajları da kullanarak tatlandırıcılar

ortaya koyması önem kazanmaktadır.

Kano modelinin anlaşılması, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılmasına yardım edecektir. Juran’a

(1996) gore model iki açıdan yarar sağlamaktadır:

1. Çalışanların kendi işlerinde öncelikleri belirlemesine yardım etmekte: eğer servis veya

ürün önemli bir ‘olması gerekeni’ içermiyorsa, tatlandırıcının etkisi çok az olacaktır.

Mimarın kendince önemli bulduğu bir özellik (örneğin şeffaf cepheler) müşteri

tarafından tatlandırıcı olarak algılanabilecekken, iklimlendirme sisteminin yetersizliği

bu tatlandırıcının da etkisini azaltmaktadır.

2. ‘şikayet olmamasının’ müşteri memnuniyetine eşit olduğu düşüncesinden çalışanları

kurtarması: hayalkırıklıklarını azaltmak müşterilerin kaçmasını durdururken, sadık ve

tat alan bir müşterinin garantisi değildir. Müşterinin şikayetci olmaması bizim servis

ve ürünümüzden memnuniyetlerinden değil diğer servis ve ürünlerden haberdar

olmamasından da kaynaklanabilir.

Modelin bu faydalarının yanında mimarlık hizmetlerini ve ürünlerini geliştirebilmek için

mimarın kullanabileceği bir rehber olarak kullanılması da sayılmalıdır.

KALİTE FONKSİYON KONUŞLANDIRILMASI

Kalite Fonksiyon Konuşlandırması (KFK) müşteri ihtiyaçlarının tasarıma ve sonuç ürüne

yansıtılması için kullanılan bir yöntemdir. KFK çok kriterli karar vermede kullanılan bir

yönetim tekniğidir.1966 Japonya’da Yoji Akao tarafından geliştirilen teknik, Kobe

tersanelerinde bir tasarım yaklaşımı olarak 1972’de kaliteyi geliştirmek amaçlı kullanılmıştır

(Tan ve Shen, 2000). O günden beri KFK ürün geliştirme ve kalite arttırma aracı olarak

kullanılmaktadır. KFK gerçek müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesine yardım ederken, bu

ihtiyaçların geliştirilen ürüne uygun bir şekilde yansıtılmasında yardım etmektedir. KFK

mimari tasarım ve bina üretim sürecine de uygulanabilir (Günaydın, 2000). Bu çerçevede,

KFK müşteri ihtiyaçları tesbit edilirken bunların tasarım karakteristiklerine ve bina

özelliklerine dönüşmesinde mimara yardımcı olabilecek bir model olarak kullanılabilir. Bina

böylece müşteri memnuniyeti odaklı olarak üretilebilir. KFK müşteri ihtiyaçlarını, tasarım ve

üretim gereklerini, katılımcıların çıkarlarını birbirine bağlayan birleştirici ve bağımsız bir

süreçtir.

KFK’de genel olarak tasarım takımı müşteri üzerinde çalışarak binanın istenen

karakteristiklerini belirlemeye çalışırlar. Belirlenen karakteristikler müşterinin önem sırasına

göre göreceli olarak sıralanır. Sıralanmış karakteristikler ‘NELER’ olarak da adlandırılabilir

ve bir sonraki aşamada takım tarafından teknik özelliklere ya da ‘NASILLARA’

dönüştürülür. Böylece tasarım ve üretim sürecinde iletişim kayıpları azaltılır (Şekil 1).

KFK’da bir kalite matriksi kullanılır literatürde buna kalite evi (house of quality) denir (Şekil

2). KFK modelinin kurulmasında aşağıdaki adımlar izlenir (Wang, 1998):

1. Müşteri ihtiyaçlarının listelenmesi (NELER)

2. Teknik tanımlayıcıların listelenmesi (NASILLAR)

3. NELER ve NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması

4. NASILLAR arasında bir ilişki matriksinin kurulması

5. Müşteri ihtiyaçlarının önceliklerinin belirlenmesi

6. Öncelikli teknik özelliklerin belirlenmesi

KFK’nın kullanılmasıyla tasarım ve üretim süreçlerinde aşağıdaki faydaların gözlendiği

belirtilmiştir (Lockamy ve Khurana, 1995) :

Daha az ve daha erken tasarım değişiklikleri

Geliştirme zamanının kısalması

Daha az kullanıma başlama problemleri

Müşteri ihtiyaçları

Tasarımcı tarafından kaydedilen

Yüklenici tarafından uygulanan

Müşteri tarafından algılanan

Şekil 1: Bina üretim sürecinde bilgi kaybı

Daha az kullanıma başlama maliyetleri

Daha az şantiye problemleri

Daha fazla memnun olmuş müşteriler

Kuvvetli ve zayıf tarafları belirlenmiş bir bina

takım çalışmasının ve katılımın teşviki

Dökümantasyonun teşviki

KFK metodu kullanıcının yorumuna göre revize edilebilir, önemli olan tasarım süreci

başlarken taraflar arası iletişimin arttırılmasıdır. Bu açıdan KFK bir iletişim aracı görevi

görür. Aşağıda yukarıda anlatılan modelin nasıl kullanılabileceğine ilişkin bir örnek

verilmiştir :

Sekil KFK metodunu kullanırken yararlanılabileçek şemayı göstermektedir. Müşteri

ihtiyaçlarının belirlenmesi ve sıralanmasıyla oluşan NELER’e örnek olarak bina üretiminde

NASILLAR

NELER

NASILLARARASI

İLŞKİLER

NELER VE

NASILLAR ARASI

İLİŞKİLER

Şekil 2:KFK metodu kullanım şeması

genelde müşterileri ilgilendiren kalite, maliyet, süre ve estetik gibi kavramları alt açılımlarıyla

koyabiliriz. NASILLAR’da ise bina üretiminde kullanılacak teknik özelliklerin

belirlenebileceği bir sınıflandırmaya gitmek uygun olacaktır, örneğin strüktür, duvarlar, çatı,

döşemeler gibi yapı elemanları ve bunların alt açılımında tasarım ve malzemenin irdelendiği

bir liste uygun olacaktır. NELER ve NASILLAR arası ilişkiler kullanıcının isteğine göre

sayısal veya sözel olarak belirtilebilir. Örneğin yüksek, orta, az, yok gibi sözel bir ölçek

kullanılabileceği gibi 1 den 9 a kadar aradaki ilişkiyi değerlendirecek bir ölçekte

geliştirilebilir. Aynı şekilde bu ilişkiler NASILLAR arasında da irdelenmeli ve

değerlendirilmelidir. Bu çalışmalardan sonra müşteri ihtiyaçlarının (NELER) önceliklerine

göre öncelikli teknik özelliklerin (NASILLAR) değerlendirilmesi sırasıyla yapılabilir.

Böylece bina üretiminde müşteri önceliklerinin tasarıma ve üretime aktarılması sağlanmış

olur. Bu metodun iletişimi ve katılımı arttıran bir metod olduğu göz önünde tutularak her

mimari büro tarafından kendi özelinde geliştirilmesi, kısaca metodu kendine mal etmesi

uygun olacaktır. Burada ana hatlarıyla değinilen KFK metodu hakkında bu yazıda da

belirtilen geniş bir literatür çalışması vardır.

SÜREKLİ GELİŞİM

Bu kısımda da TKY için önemli olan sürekli gelişim modeli ele alınacaktır. Mimarın sürekli

gelişimi, meslek yaşamında yaptığı projeler ve kazandığı tecrübelerden, aldığı meslek içi

eğitimlerden geçmektedir. Bu kişisel gelişim mimari projeye nasıl yansımakta? Kişisel

gelişim kurumsal gelişime dönüşebilirmi? Bu yazıda bu soruların yanıtlarını araştırmaya,

kişisel gelişimin, sürekli ve kurumsal bir gelişime nasıl dönüşebileceğini irdelemeye

çalışacağız. Mimari büroların kurumsallaşmasını, firmalaşmasını, meslek yasası, ekonomik

şartlar, vb. Durumlar etkiliyorsa da, kurumsal öğrenmeye sistemsel yaklaşımların olmaması

da ayrı bir sorum teşkil etmekte.

Bir bina projesinin süreci ihtiyacın doğmasından itibaren tasarım, inşaat ve kullanım

aşamalarını içerir. Mimari tasarım sürecinin ürünü olan ‘bina’ bütün bu süreçleri geçirir.

Mimar tasarımını

yaparken bütün bu süreçleri gözetir. Binasının hangi süreçte nasıl davranacağını öngörmeye

çalışır (Günaydın, 2000). Hazırladığı projelerin bu süreç içindeki davranışlarını gözler ve

bunları değerlendirerek öğrendiklerini yeni tasarımlarına aktarır. Mimar kendi tasarladığı ve

tasarlamadığı binaların süreçlerini izleyerek, irdeleyerek öğrenir. Mimari büroların

kurumsallaşmasında bu kişisel öğrenme sürecinin analiz edilerek uyarlanması önem taşır. Bu

noktada Dr.Deming (1993) tarafında geliştirilen öğrenme (sürekli gelişim) modelini mimari

projeler özelinde irdelemek uygun olacaktır.

Dr.Deming (1993) ‘new economics’ adlı kitabında sürekli gelişmenin ve bu çerçevede

kurumsal gelişmenin basit bir döngüyü takip ettiğini belirtmiştir. Bu döngü, Planla, Uygula,

Kontrol et, Eyleme geç (PUKE) döngüsüdür. Şekil 3 de görülebileceği gibi bu döngü sürekli

gelişimin hareketinin tekeri, yani sürekli gelişimi sağlayan aracıdır.

U P

EKLİDERLİK

ZAMAN

GELİŞME

Şekil 3: Liderlik Destekli PUKE Uygulaması

Mimari bina projesi özelinde PUKE döngüsü şöyle değerlendirilebilir:

PLANLAMA: Planlama aşaması mimari projelerin hazırlık ve tasarım aşamalarını

göstermekte. Tasarım, mimari eğitimimizin ve meslek pratiğinin yoğunlaştığı bir

aşama olarak ön plana çıkmaktadır.

UYGULAMA: Uygulama aşaması, yapım aşamasını içermekte, mimari tasarımın

hayata geçirilmesini sağlamaktadır. Özellikle meslek pratiğinde önem verilmekte,

eğitimde, stajlar ve teorik bilgilerle geliştirilmeye çalışılmaktadır.

KONTROL: Kontrol aşaması eksik olmakla beraber mimaride tasarım ve yapım

aşamalarında uygulanmaktadır. Halbuki sürecin can alıcı noktası olan kullanım

aşaması genelde göz ardı edilir. Yapılan kontrollerin sonuçlarının sistematik olarak

kaydedilmesi ve veri tabanında saklanması yapılmaz.

EYLEM: Yapılan kontrollerin, tutulan kayıtların değerlendirilmesi ve buradan elde

edilecek bilginin bundan sonraki projelere aktarılması için gereken önerilerin

geliştirildiği ve kaydedildiği aşamadır. Bu aşama mimaride kişisel çabalarla

yapılmakta veya hiç yapılmamaktadır. Herhangi bir sistematiği yoktur.

Sürekli gelişimi, yani öğrenmeyi böyle inceledikten sonra, süreçte eksik görülen noktalara

değinmekte yarar var. Bunlar iki başlık altında toplanabilir:

Kontrol aşamasındaki eksiklikler

Eylem aşamasındaki eksiklikler

Kontrol aşamasında, tasarımın ve yapımın kontrolü bir şekilde yapılmakla beraber, herhangi

bir sistematiğe oturmamaktadır. Kullanım aşamasının değerlendirilmesi (post-occupancy

evaluation) ise istisna durumlar dışında yapılmaz. Bu aynı hataların tekrar ve tekrar

yapılmasını ve süreç kalitesinin ağır aksak geliştirilmesiyle sonuçlanır. Eğitimimiz de ise bu

tür sistemli yaklaşıma yeterli ağırlık verilmemektedir. Burada mimari projeler için üç aşamalı

(tasarım, uygulama, kullanım) bir değerlendirme sistemi geliştirilmesi önerilmiştir (Şekil 4).

Bu sistemde, değerlendirmenin yapılması kadar, kaydedilmesi, kolayca erişilebilecek bir veri

tabanında tutulması önemlidir. Kısaca jenerik bir kontrol/değerlendirme sisteminin

geliştirilmesi ve bunun proje özelinde kullanılabilecek esneklikte olması önemlidir.

Eylem aşamasında ise kaydedilen kontrol/değerlendirme sonuçları irdelenerek, bunlardan ders

çıkarma ve teori geliştirme işlemleri yapılır. Kontrol aşaması eyleme dönüşmezse kontrolün

TASARIM

YAPIM

KULLANIM

KONTROL

EYLEM

Veri tabanı Veri tabanı

Şekil 4: Proje Sürecinde PUKE Uygulaması

Geribesleme

Yüklenici

Mimar/Mühendis

Veri

Kullanıcı

Bilgi

süreci geliştirmeye dönük yararı kısır kalacaktır. Kontrolün amacı hataları tesbit edip

düzeltmekten öte, hataların sistemsel nedenlerini ortaya koyup sistemi düzeltmektir. Çıkarılan

derslerin ve geliştirilen teorilerin sistemli bir şekilde kaydedilmesi ve diğer projelerin tasarım,

yapım ve kullanım aşamalarında kullanılabilecek şekilde erişilebilir olması önemlidir.

Eylem aşamasında geliştirilecek yöntemlerde sorunlara yol açan sistemsel nedenler

araştırılmalı ve çözümler geliştirilmelidir. Başka bir deyişle, yapılan hataların suçluları

aranacağına, sistemde bu hataların oluşmasına yol açan kök nedenler araştırılmalı ve bu kök

nedenleri ortadan kaldıracak sistemsel düzenlemelere gidilmelidir. Sorumlu arayarak,

çalışanları suçlayarak yapılacak çözümler, sorumluları bu şekilde davranmaya teşvik eden ve

sistemin derinliklerinde yatan problemleri çözmeden, kozmetik, yüzeysel çözümlerle idare

etmek, orta ve uzun vadede bir yarar sağlamayacaktır. Öte yandan sistemsel değişimlerle

problemlerin çözümlenmesi bundan sonraki projelerde aynı hataların yapılmamasının en

büyük garantisidir.

PUKE döngüsünün organizasyonun içinde (mimari büro veya firma) sistemli bir şekilde

uygulanması kurumsal öğrenmeyi ve beraberinde sürekli gelişmeyi getirecektir. Bu

döngünün herhangi bir aşamasının eksik olması veya hakkıyla yapılmaması döngüyü

parçalamaya yeterlidir. Döngüdeki her bir aşamanın hakkıyla yapılması orta ve uzun vadede

sürecin gelişimini garantileyecektir. Parçaların herhangi birine gerekli ağırlığı vermemek

döngünün dengesini ve dolayısı ile etkisini bozacaktır (Şekil 3).

Bu yazı çerçevesinde kullanım aşamasına yönelik bir kontrol ve eylem sistematiğinin

uygulaması bir proje üzerinde yapılacaktır. Modeli geliştirmek için her projede jenerik olan

kavramlar kullanılmış, böylece modelin proje özeline uygunluğu sağlanmıştır. Modelde bina

projesinin süreci tasarım, yapım, kullanım olarak belirlenmiş. Bir projenin üç saç ayağını

oluşturan maliyet, zaman, kapsam kriterlerini ve bunların arasında dengede duran kalite

kriterini göz önüne alarak dört kriterli ve üç aşamalı bir değerlendirme modülü önerilmiştir.

Bu kriterlerin süreç içindeki değerlendirmeleri bir tablo yardımıyla yapılabilir. Örneğin

yapım aşamasının kontrolünde bu dört kriteri etkileyen problemler ele alınmalı, eylem

aşamasında da yine bu dört kriterden yararlanarak teori/öneri geliştirilmelidir. Kontrolü ve

değerlendirmeyi böyle bir sisteme oturtmak hem bilgi üretimini bir sisteme bağlayacak, hem

de üretilen bilgi ve verilerin uygun yerlerde kullanılmasını sağlayacaktır.

Modelin bir özelliği de katılımcı bir yapıya sahip olmasıdır (Şekil 4). Örneğin tasarım

aşamasının değerlendirmesi yapılırken, mimar ve mühendislerden veri almak önerilirken,

uygulama aşamasında yükleniciler, kullanım aşamasında ise binayı kullananlar (malsahibi

ve/veya müşteriler) göz önüne alınmıştır. Bu şekilde mimar merkezi rolünü bir iletişim

sağlayıcı olarak kullanmakta ve elde ettiği verileri bilgiye dönüştürerek bina projesinin süreç

kalitesini arttırmaya çalışmaktadır. Bina üretiminin disiplinlerarası yoğun bir takım çalışması

gerektirdiğini göz önüne alırsak, ki bu gereklilik son zamanlarda daha da artmıştır, modelin

taraflar arası iletişimi arttıran bir yapıda olması da önemlidir.

Önerilen model mimari büroların kendi imkanlarıyla rahatca kurabilecekleri bir veritabanı

modelidir. Bu modelin kurulması kolay olmakla beraber, asıl iş kurulan sistemin

işletilmesidir. Sistemin işletilmesi için gereken birinci ve vazgeçilmez şart ise büro

yönetiminin bu sistemi uygulamaktaki kararlılığı ve iddiasıdır. Aksi takdirde sistemin

kurulması, büro personelinin zaman kaybına ve maliyete yol açacak ve sistem işlemeyecektir.

Modelin özelliği herkes tarafından kullanılabilecek esnek bir yapıya sahip olmasıdır. Bir kaç

günlük bir eğitimle, temel bilgisayar bilgisi olan herkes modeli kullanabilir, geliştirip,

güncelleyebilir. Model orta ve uzun vadede büronun kurumsallaşmasının nüvesini

oluşturacak, getirdiği sistem ile sürekli gelişimin yolunu açacaktır. Mimari bürolar

kurumsallaşmaya doğru değişimlerinde en büyük desteği ve kaynağı kendi elemanlarında

bulacaklardır. Çalışanlarının mevcut entellektüel kapasitesini değerlendirmek değişim için

büyük ivme sağlıyacaktır.

Joiner (1996) PUKE döngüsünün etkin bir şekilde kullanılması için dört kritik noktaya dikkat

çekmektedir, bunlar:

Ortama uyum: bazı durumlarda yapılması gereken işin basit olduğunu, bu gibi

durumlarda uygula ve kontrol et adımlarına diğerlerinden daha çok önemsenmesi

gerektiği belirtilmiştir. Döngünün kontrolle yani mevcut durumun anlaşılmasıyla

başlaması gerektiği vurgulanmıştır.

Fikirleri ilk önce küçük ölçekte denemek: Döngünün kullanımını bütün

organizasyonda aynı anda başlatmak yerine, pilot çalışmalarla olaya yaklaşmanın

zaman ve maliyet açısında uygun olacağı belirtilmiştir.

İlerlemenin tesbit edileceği kriterleri belirlemek: Döngünün kullanımıyla elde

edilecek faydaların önceden tesbit edilmesi. Uygulamanın anahtar olaylarının yapılan

ve yapılamayanların tesbiti önem taşımaktadır. Uygulama bittikten sonra sonuçların

çalışılması, çıkarılan derslerin yazılması gerekmektedir. İlk uygulamaların ümitsizlik

yaratması doğal olarak algılanmalı, zamanla uygulamadaki ataletin kırılacağı ve

uygulamaların moment kazanacağı göz önüne alınmalıdır.

PUKE fonksiyonlarının entegre edilmesi: Pek çok organizasyonda PUKE

fonksiyonlarının mevcut olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Ancak bunların farklı

gruplar tarafından yapılmasının çok az veya hiç yarar getirmeyeceği belirtilmiştir.

PUKE döngüsünün entegrasyonu bütün çalışanların ve bölümlerin bu döngüyü

işlerinde kullanmalarıyla olacaktır.

Kontrol fonksiyonu ile başlayacak döngü daha iyi bir eylem ortaya koymak için motivasyon

sağlayacak, bu da beraberinde planlamayı ve uygulamayı getirecektir (Joiner, 1996). Mimari

büroların değişen rekabet şartlarının sonucu olarak kurumsallaşmaya yönelmeleri orta ve uzun

vade için kaçınılmaz gözükmekte. Bu değişim sürecine şimdiden hazırlık yapan büroların

uygulamaya kolaylıkla başlıyabilecekleri bir model olan PUKE, bir yandan büroların

tecrübelerini sistematik bir şekilde kaydederken, diğer yandan tasarım sürecinin kalitesini

yükselten bir araç olarak görev yapmakta. Önerilen model hataları kişilerde değil, hataların

kök nedenlerini sistemde aramakta. Model katılımcı yapısıyla mimarı mimari proje sürecine

katılanlarla iletişimin merkezine koymakta, mimarın etkinliğini arttırırken, rekabet için

sürecin kalitesini arttırmakta. Böylece mimari tasarım sürecinin kalitesi sürekli olarak,

sistematik bir şekilde geliştirilmektedir. Artan rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve

gelişmek için bürolar çağdaş enformasyon teknolojileri ile destekli sistemleri kurmaya kendi

çaplarında başlayabilirler. Kriz dönemleri, değişime gebe olduklarından, araştırma ve eğitim

faaliyetlerinin arttırılması gereken dönemlerdir. Değişimdeki en büyük destek mimari

büroların sahip olduğu çalışanlarının entellektüel kapasiteleridir.

TKY kavrami birçok sektörlerde yaygin olarak kullanilmaktadir. Insaat sektöründe de artan

rekabet kaliteyi bir ön sart olarak ortaya çikarmistir. Insaat firmalari kaliteyi arttirma

yönünde yeniden yapılanma yoluna girmislerdir. Malsahibi kaliteyi bir hedef olarak

göstermektedir. Bu durumda, kaliteye ulasmak için izlenecek yolun iyi bir sekilde

tanimlanmasi gerekir.

TKY sistemi, firmalari üretim sürecinin kalitesini arttirmaya yöneltir. Üretim süreci

kalitesinin ürün kalitesini etkiliyecegi ortadadir. Bina ve tesislerde erisilen kalite seviyesi,

tasarim, insaat ve kullanim süreçlerindeki kalite ile dolaysiz olarak iliskilidir. Insaat projesi

bir süreç oldugundan bu süreçteki her asamanin kalitesi kendinden sonraki asamadaki kaliteyi

etkiliyecektir.

TKY bir sistem olarak ele alinmalidir. TKY sisteminin ilke ve öğeleri insaat sektörüne

uyarlanabilir. TKY'nin herhangi bir firmaya uygulanmasi için standart bir yöntem yoktur.

TKY uygulamalari her kültür, hatta her firma için degisir. Uygulamanin ön sarti yönetimin

kararlılığı ve destegidir. Eğitim bundan sonraki adimdir. Bir insaat firmasinin TKY sistemini

uygulayabilmesi için danışmanlara ihtiyaci vardir. Bu danışmanlar sayesinde firma yeniden

yapılanmaya ve TKY konusunda eğitime baslayabilir. TKY uygulamalari için

organizasyonun politika ve stratejilerinin net bir sekilde tanimlanmasi önemlidir. Üretim

sürecinin kalitesini arttirmaya yönelik çabalara çalışanlar da katılmalidir.

ISO standartlari insaat sektörü için pek uygun değildir. Fakat bu standartlar iyi bir baslangiç

teskil edebilir. TKY sistemi statik değil dinamik bir sistemdir. Müşterilerin tatmin edilmesi

için kalitenin sürekli olarak arttirilmasi önemlidir. TKY sistemi sürekli gelisen bir sistem

olmak durumundadir. Insaat sektöründe her bir firma kendi kalite standardini olusturabilir.

Bu standartlar firmanin yaptigi islerden elde edilecek verilerle desteklenip gelistirilebilir.

KAYNAKLAR

Arditi, D., and Gunaydin, H.M. (1996). “TQM in the home building process.” 24th IAHS World Housing Congress proceedings, Vol. 1, pp. 279-289, METU, Ankara, Turkey.

Bates, G.D. (Ed.) (1993). “An organizational development process to prepare for total quality management.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, 1993.

Burati, J.L, and Oswald, T.H. (1993). “Implementing TQM in engineering and construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 456-470

Burati, J.L., Farrington, J.J., and Ledbetter, W.B. (a). (1992). “Causes of quality deviations in design and construction.” Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No. 1, pp. 34-49.

Burati, J.L., Matthews, M.F., and Kalindindi, S.N. (b). (1992). “Quality management organizations and techniques.” Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118, No.1, pp. 112-128.

Chase, G.W. (1993). “Effective total quality management (TQM) process for construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 433-443.

Chase, G.W., and Federle, M.O. (1992). “Implementation of TQM in building design and construction.” Journal of Management in Engineering, Vol. 8, No. 4, pp. 329-339.

Chrest, A.P. (1993). “Quality improvement experiences in E/A firm.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No.4, pp.314-321.

Crosby, P.B. (1967). Cutting the Cost of Quality. Farnsworth Pub., Boston.

Crosby, P.B. (1990). Let’s talk quality, McGraw-Hill, New York, N.Y.

Crosby, P.B. (1992). Completeness: Quality for the 21st Century. Penguin, New York., N.Y.

Culp, G., Smith, A., and Abbott J. (1993). “Implementation TQM in consulting engineering firm.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No.4, pp. 340-366.

Davis, K., Ledbetter, W.B., and Burati, J.L. (1989). “Measuring design and construction quality costs.” Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 115, No. 3, pp. 385-400.

Delbecq, A.L., & Gustafson, D.H. (1975). Group techniques for program planning: a guide to nominal group and delphi process. Scott., Glenview, IL.

Deming, W.E. (1996). 2.bsk. The New Economics: for Industry, Government, Education. MIT, CAES, Cambridge, MA.

Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. MIT CAES, Cambridge, MA.

Doyle, D. (1994). ISO 9000 quality systems handbook. Butterworth, London, UK.

Dumas, R.A. (1989). “Organizationwide quality: how to avoid common pitfalls.” Qual. Prog., 22(5), pp. 41-44.

Farid, F., El-Sharkawy, A.R., and Austin, L.K. (1993). “Managing for creativity and innovation in A/E/C organizations.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 399-409.

Federle M.O., and Chase G.W. (1993). “Applying total quality management to design and construction.” Journalof Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 357-364.

Feigenbaum, A. (1983). Total quality control. 3rd Ed., McGraw-Hill, New York, NY.

Ferguson, H. and Clayton, L. (Eds.). (1988). Quality in the constructed project: a guideline for owners, designers and constructors. Volume 1, ASCE, New York, NY.

Garih, Ü. (2001). İş Hayatımdan Kesitle ve Gençlere Tavsiyeler, Hayat Yayınları, İstanbul.

Graves, R. (1993). “Total quality-does it work in engineering management?” Journal of Management inEngineering, Vol. 9, No. 4, pp. 444-455.

Günaydın, H.M. (2000). Mimarlık Mesleğinde Proje Yönetimi, Ege Mimarlık, 4(36), s. 8-9.

Hancher, D.E. (1991). In search of partnering excellence, Publication No. 17-1, CII, Austin, Tex.

Hellard, R.B. (1994). Total quality in construction projects. Telford, London, UK,

Hensey, M. (1993). “Essential tools of total quality management.” Journal of Management in Engineering, Vol.9, No. 4, pp. 329-339.

Iami, M. (1986). Kaizen, the key to Japan’s competetive success. Random House, New York, NY.

Ishikawa, K. (1985). What is total quality control? The Japanese way. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Juran, J.M. (1993). Quality planning and analysis: from product development through use. McGraw-Hill, New York, NY.

Juran, J.M. (Ed.). (1988). Juran’s quality control handbook (4th ed.). McGraw-Hill, New York, NY.

Kubal, M. T. (1994). Engineered quality in construction. McGraw-Hill, New York, NY.

Matthews, M.F. and Burati, J.L., Jr. (1989). Quality management organizations and techniques. Source Document 51, CII, Austin, Tex.

More construction for the money. (1983). Summary report of the construction industry cost effectiveness project. The Business Roundtable, New York, NY.

Neave, H.R. (1990). The Deming dimension. SPC Press, Knoxville, TN.

Neese, T.A., and Ledbetter, W.B. (1991). Quality performance management in engineering/construction. AACE Transactions.

Oberlender, G.D. (1993). Project management for engineering and construction . McGraw-Hill, New York, NY.

Peters, T.J. (1987). Thriving on chaos. Harper & Row, New York, NY.

Pike, J. and Barnes, R. (1994). TQM in action, Chapman & Hall, London, UK.

Rounds, J.L., and Chi, N.Y. (1985). “TQM for construction.” Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 111, No. 2, pp. 117-127.

Sanders, S.R., and Eskridge, W.F. (1993). “Managing implementation of change.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 365-381.

Shilstone, J.M. (1983). “Welcome, background and program objectives.” Proc. Nat. Conference on Quality assurance in the Building Community, Shilstone and Associates, Inc., July, 1-6.

Smith, S. (1988). How to take part in the quality revolution: a management guide. PA Management Consultants, London, UK.

Stasiowski, F.A., and Burstein, D. (1994). Total Quality Project Management for the Design firm. Wiley, New York, NY.

Strange, S., and Vaughan, G.D. (1993). “TQM: a view from the playing field.” Journal of Management in Engineering, Vol. 9, No. 4, pp. 390-398.

Taguchi, G. (1987). System of experimental design: engineering methods to optimize quality and minimize costs. Vols. 1&2, UNIPUB/Kraus International Pub., White Plains, NY.

Tribus, M. (1991). “Deming’s Way.” DCQForum, Fall 1991.