universidad apec (unapec) · 2020. 8. 15. · 4.4 proceso de aplicación del sistema de evaluación...
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UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: CASO
QUALA DOMINICANA, AÑO 2009
Sustentantes:
Wendy Gissell Rodríguez Peguero Matrícula 2004-0175
María Cristina Fernández Castillo
Matrícula 2005-1752
Asesores: Lic. Ada Bazil
Lic. Victor Herrera
Monografía Final para Optar por el Título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
Distrito Nacional, República Dominicana Abril, 2010
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ANALISIS DEL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO (Caso Quala Dominicana, año 2009)
Nuestra pasión es el éxito.
iii
INDICE
Agradecimientos .................................... ............................................................. i
Dedicatoria........................................ ................................................................. iv
Resumen ............................................ ............................................................... vii
Introducción....................................... ................................................................ ix
Capítulo I
Presentación de Estudio descriptivo de la empresa Q uala Dominicana.
1.1 Ubicación geográfica ................................................................................... 2
1.2 Aspectos históricos de la empresa .............................................................. 3
1.3 Misión y visión ............................................................................................. 5
1.4 Estructura de la empresa............................................................................. 7
1.4.1 Estructura física.................................................................................. 7
1.4.2 Estructura organizacional .................................................................. 8
1.5 Características corporativas ......................................................................... 11
Capítulo II
La gestión del desempeño: concepto y característica s.
2.1 Concepto de evaluación del desempeño............................................ 15
2.2 Características de la evaluación del desempeño ............................... 16
2.3 Antecedentes Históricos de la Evaluación del Desempeño................ 17
2.4 Importancia de la Gestión del Desempeño......................................... 19
2.5 Ventajas y Desventajas del Sistema de Evaluación........................... 20
iv
Capítulo III
Papel del área de Gestión Humana o Recursos humanos en el desarrollo de la gestión del desempeño 3.1 Quien evalúa el desempeño.......................................................................... 23
3.2 Por qué se evalúa el desempeño ................................................................ 23
Capítulo IV
Evaluación de la gestión del desempeño de la empres a Quala Dominicana
4.1 Método de evaluación de personal............................................................ 30
4.1.1 Objetivos de la evaluación................................................................ 34
4.1.2 Ventajas y Desventajas de la Evaluación ......................................... 37
4.2 Herramientas utilizadas. ............................................................................ 38
4.3 Frecuencia de aplicación........................................................................... 38
4.4 Proceso de aplicación del sistema de evaluación y plazos establecidos ..... 39
Capítulo V
Propuesta de Mejoras en el Sistema de Evaluación de l desempeño de la empresa Quala Dominicana........................ ................................................. 43
Conclusiones....................................... ............................................................. xii
Recomendaciones.................................... ....................................................... xiii
Bibliografía....................................... ................................................................. xv
Anexos.-
Anexo #1: Anteproyecto
Anexo #2: Modelo de Entrevista
Anexo #3: Gráficas
Anexo #4: Reglamento Interno de Trabajo Quala Domin icana.
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AGRADECIMIENTOS
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A Dios
Porque sin el nada hubiese sido posible, empezando desde mi vida hasta el
cumplimiento de todas mis metas principalmente esta, la culminación de mi
carrera, la cual es una de las más importantes de todas.
A mis padres
Gardenia Peguero y Rogelio Rodríguez: porque sin su apoyo no hubiese sido
posible llegar a dar este paso tan importante. A mi papá, porque nunca dudó en
darme todo lo que fuera necesario para cubrir cualquier gasto que conlleva el
transcurso de toda una carrera universitaria y por sus tan insistentes consejos de
que para llegar a ser alguien hay que “fajarse a estudiar”. A mi mamá, porque
siempre me daba la motivación necesaria cada vez que intentaba retroceder,
colmándome de su paciencia para poder realizar cada tarea con dedicación , y
que con su inmenso amor siempre estuvo dispuesta a sacrificar los que fuera
necesario para que yo pudiera ejercer mis estudios de manera satisfactoria y
llegar hasta el final.
Wendy G. Rodríguez P.
ii
A Dios:
Por siempre estar conmigo en todos los momentos buenos y malos de mi vida.
Gracias a él he podido lograr esta gran meta, dándome fuerzas y oportunidades
para salir adelante.
A mis padres: Vicenta Castillo y Juan Reynaldo Fern ández:
Gracias por sus esfuerzos y sacrificios realizados para darme en la vida la mejor
de todas las herencias “mi profesión”, por siempre darme su apoyo incondicional
en todos los momentos, guiándome por el camino del bien.
Papi: Mil gracias por ser el mejor consejero en todo momento.
“Ustedes son mi orgullo”.
A mis hermanas: Yessica Maria Fernández:
Por sacrificarte, cuidarme, protegerme y ser mi apoyo cuando más te necesite.
Gracias por ser una madre, hermana y amiga, sin duda eres mi guía y ejemplo a
seguir. “Te amo”
Mariel Odilex Fernández: Gracias por preocuparte y siempre estar atenta a mis
estudios.
iii
A mi abuela: Marcela Cordero:
Por estar atenta a mis estudios y por darme tus buenos consejos, me sirvieron
de mucho.
A mi prima: Ana Celia Castillo:
Gracias a ti pude estudiar en una de las mejores universidades de santo
domingo “UNAPEC”.
Gracias por pertenecer a mi vida.
¡Los amo!
Maria Cristina Fernandez C.
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DEDICATORIA
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A Dios
Porque el escucha las oraciones cuando se le pide con fé, siempre estuvo ahí,
en cada momento en que lo necesitaba dándome fuerzas para seguir luchando y
protegiéndome de cualquier mal que pudiera afrontar, llenando mi vida de salud
y de coraje para poder llevar a cabo la realización de mi carrera.
A mis padres
Porque después de Dios son lo más importante que tengo en la vida y que les
agradezco infinitamente todo lo que han hecho por mí desde el primer día en
que nací, los valores y la educación que me inculcaron, que me permitieron
llegar a estar donde estoy.
A Mis Tías: Adelaida Y Damaris
Porque han sido como una segunda madre para mí, porque siempre están
dispuestas a ofrecer todo lo que este a su alcance para satisfacer cualquier
necesidad que se pueda presentar, con su sencillez y el amor que les
caracteriza, han sabido mantener una relación familiar como nunca en mi vida
eh podido ver y me siento muy orgullosa de que en mi familia hayan personas
como ellas.
v
Al Trabajo que desempeño y mis compañeros de trabaj o (Banco Central,
Rep. Dom.)
Porque desde que inicié las labores en esta Institución, el verme rodeada de
tantas personas profesionales, con futuros brillantes y llenos de éxito, me
impulsaron a la culminación de mi carrera, tomando como ejemplo la
perseverancia que había en cada uno de ellos, a mis compañeros por su
insistencia, interés y apoyo en que yo pueda finalizar mis estudios y los
conocimientos adquiridos por parte de mis superiores, lo que me ayudó bastante
en los últimos cuatrimestres de clases.
Wendy Gissell Rodríguez P.
vi
A mis padres, mis hermanas, familiares, amigos y a todas las personas que
estuvieron juntos a mí brindándome su apoyo y compañía.
A todos aquellos profesores que pertenecieron a mi círculo de vida aportando de
sus conocimientos para el desarrollo de mi carrera.
Personas especiales: Elvys, Marisol, Ricardo, por brindarme sus consejos,
apoyo y compañía, siempre estando con migo en todos los momentos.
A mis niños: Jean Carlos y Reylin: por siempre esperarme y recibirme con los
brazos abiertos.
Maria Cristina Fernández Castillo
vii
RESUMEN
vii
Esta monografía está realizada con el propósito de analizar el sistema de
evaluación del desempeño de la empresa Quala Dominicana, S. A. Una
multinacional dedicada principalmente a la fabricación de caldos y otros
productos.
Debido a la importancia que constituye hoy por hoy el recurso humano en las
empresas y por ende el desempeño laboral de los mismos, hemos decidido
enfocarnos en analizar que el sistema de evaluación utilizado por la empresa
bajo estudio, sea efectivo para el desarrollo de su personal, haciendo énfasis en
que el objetivo principal de la evaluación del desempeño es proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado ó del
potencial de su desempeño futuro, como es el caso de esta empresa que lo
utiliza para elaborar planes de desarrollo. Hemos realizado un análisis
descriptivo y documental sobre los diferentes aspectos que conforman la gestión
del desempeño de esta empresa, documentando un conjunto de informaciones
tales como: La importancia de evaluar el desempeño, herramientas y método de
evaluación utilizado, el cual describe cronológicamente las etapas de cómo se
lleva a cabo este proceso.
Para esta empresa, el objetivo del sistema de evaluación actual (Método 360),
es potencializar las fortalezas de su personal para que alcancen el logro de sus
metas.
viii
Al concluir la investigación con el análisis de que la evaluación de 360 grados
dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia
de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de errores, una de
nuestras recomendaciones es incluir a todo el personal de la empresa (nivel
base) en el mismo método de evaluación utilizado, ya que en éste sólo
participan los del nivel medio y el nivel profesional. En ese sentido proponemos
el uso de otro método de evaluación que pueda incluir a todos los empleados de
la empresa.
ix
INTRODUCCIÓN
ix
En las grandes empresas, todos los funcionarios, ejecutivos, supervisores y
empleados están sujetos a evaluaciones periódicas de su actuación. Estas
evaluaciones son instrumentos importantes en la búsqueda de la excelencia y
para la formación de dirigentes. Al igual que con otros aspectos de esta
formación, el fin primordial de la evaluación de personal también ah cambiado en
los últimos años, habiendo sido en sus comienzos una herramienta que sirvió
para orientar a la dirección a escoger supervisores, con el fin de decidir
ascensos o aumentos de sueldos. Actualmente se utiliza también como medio
de capacitación para ayudar a todos los niveles de dirección a que mejoren su
actuación.
Nuestro propósito al realizar este trabajo de investigación ah sido analizar la
efectividad que representa para la empresa Quala Dominicana utilizar un
sistema de evaluación de desempeño para evaluar la actuación de su personal
durante el desempeño de sus funciones
Existen varias acepciones de la palabra evaluación de personal, dentro de las
más comunes están Evaluación del desempeño y Gestión del desempeño.
Durante todo el desarrollo de este trabajo nos estaremos refiriendo a ambos
términos.
x
El desarrollo de este trabajo está compuesto por los siguientes objetivos:
1. Analizar la importancia del papel del Sistema de Evaluación de
Desempeño en el desarrollo del capital humano de la empresa.
2. Definir las características del sistema de evaluación del desempeño en
Quala Dominicana.
3. Evaluar las herramientas y recursos aplicados a la gestión del desempeño
en la empresa Quala Dominicana para encontrar oportunidades de mejora
del mismo.
4. Proponer los pasos al área de Recursos humanos para mejorar y
eficientizar el sistema de Evaluación del Desempeño.
Por otra parte, el mismo está estructurado por cinco capítulos puntualizados de
la siguiente manera:
El capítulo I está compuesto por un estudio descriptivo de la empresa Quala
Dominicana donde se describe la ubicación geográfica, aspectos históricos de la
empresa, misión y visión, así como la estructura tanto física como
organizacional.
El capítulo II se compone de los conceptos y características de la evaluación del
desempeño, la importancia y sus ventajas y desventajas.
xi
Por otra parte, en el capítulo III se describe el papel del área de gestión humana
en el desarrollo de la gestión del desempeño, compuesto por quienes evalúan el
desempeño y las razones del por qué evaluar el desempeño.
En ese mismo orden, los aspectos como: las herramientas utilizadas, el métodos
de evaluación del personal, Frecuencia de aplicación del mismo entre otros
aspectos, son desarrollados en el capítulo IV donde se describe la evaluación
del la gestión del desempeño de la empresa en estudio (Quala Dominicana).
Ya en el capitulo V se analizan las propuestas de mejoras del sistema de
evaluación de desempeño de la empresa Quala Dominica. Seguido por
recomendaciones.
xii
Capítulo I: Presentación de Estudio descriptivo de la
empresa Quala Dominicana.
1
Quala Dominicana, S. A.
Es una multinacional de origen colombiano, líder en el mercado de consumo
masivo, con solidez, creatividad y con ideas innovadoras dispuesta a contribuir
al desarrollo de Colombia y de América Latina, dedicada a la producción y
comercialización de sus productos, que ha crecido gracias al talento de
personas comprometidas con la empresa dando lo mejor de sí, convirtiéndose
en una de las empresas de consumo más importantes de la región.
Tiene el mérito de haberse convertido en una gran multinacional en poco tiempo,
enfocándose al mercado de América Latina al llegar a países como Venezuela,
República Dominicana, Ecuador, México y Brasil, en donde cuenta con
instalaciones propias que dejan el nombre de Colombia en alto, lujo que no se
puede dar cualquier empresa y Quala lo ha hecho posible y sus ojos están
puestos en la conquista del mercado Latinoamericano.
Quala siempre llevará progreso y desarrollo mejorando el nivel de vida de las
personas con productos innovadores y de excelente calidad.
Desde sus inicios en dominicana, en el año 1998, ya tenía una misión clara:
construir y mantener marcas líderes. Hoy cuenta con 6 marcas número I en el
mercado tales como: Doña Gallina, Jugos YA, Skimice, Fruti Max y Ricostilla.
Estos productos están elaborados con excelente calidad, convirtiéndose en las
preferidas de los dominicanos.
1
2
1.1 Ubicación geográfica
La empresa Quala Dominicana cuenta con una oficina central y tres sedes o
distrito, entre estos el distrito principal está en Santiago.
Oficina Central, Santo Domingo
Kilómetro 18 de la carretera Sánchez, el Cajuilito de Haina.
Teléfono: 809-701-3333
Fax: 809-237-3594
Distrito Santiago
Calle 4 # 3, Residencial Henríquez, Santiago
Teléfono: 809- 295-5501
Distrito Azua
Carretera Sanchez # 53, el Pajarito, Azua
Teléfono: 809-521-5080
Distrito Romana
Calle principal esquina Mercado Nuevo
Teléfono: 809-813-5702
3
1.2 Aspectos históricos de la empresa
Quala Dominicana fué la primera experiencia de internacionalización de Quala,
en República Dominicana se encontró una excelente oportunidad de negocio en
el mercado de caldos, ya que es el país con el mayor consumo de caldo per
cápita del mundo.
Es por esto que inician las operaciones en 1998 con el lanzamiento de Doña
Gallina, con un método de introducción al mercado altamente novedoso en el
país, a través de distribución en los colmados con vendedores en monta
cargueros. Revolucionamos el mercado de los caldos y Doña Gallina se ha
posicionado claramente como una marca líder y reconocida en el país.
Con el éxito que obtuvieron con Doña Gallina y por su alta demanda, Quala
decide montar su propia planta de producción en República Dominicana, esto
significó un proyecto ambicioso de la compañía por ser la primera línea de
montaje de sus productos en establecerse fuera de Colombia, lugar de origen de
la organización.
Siguiendo con sus buenos resultados, en el año 2000 lanzaron NaranYÁ, con el
cual ganaron la participación y el posicionamiento en el mercado como uno de
los principales jugos en polvo por ofrecer un producto natural y único con fibra.
En el año 2002 lanzaron la sopa en sobre de gallina con fideos Doña Gallina,
amparados en el éxito de su marca líder en caldos.
4
A mediados del 2002 ampliaron la variedad de sabores de JugosYÁ lanzando 4
sabores: PeraYÁ, FresaYÁ, PiñaYA y ManzanaYÁ, sabores que respondían al
gusto del consumidor dominicano. Con esta iniciativa han logrado desplazar del
mercado a competidores con más de 10 años de trayectoria y se han
posicionado como una marca ganadora que pretende ser la número 1 del
mercado.
En noviembre de 2002 lanzaron SkimIce, con el cual penetraron en el mercado
de los helados. Nuevamente introdujeron al producto con una estrategia de
venta innovadora, Venta al Paso o en la calle de producto. Han obtenido un éxito
sin precedentes e incluso ha hecho el camino para que competidores lancen al
mercado productos similares a este.
En el 2003 procurando mantener el liderazgo que han obtenido y para ampliar la
variedad de sus productos, realizaron lanzamientos de sus marcas JugosYÁ
con: TropicalYÁ Y MixYÁ; y con SkimIce: Azul Polar.
Para el 2004 continuaron con su constante de seguir innovando y creciendo, por
esto lanzaron febrero el novedoso caldo Ricostilla, que con todo el sabor y la
sustancia de una costillita ahumada en poco tiempo ha logrado posicionarse
como el producto líder en el mercado. En julio de este año lanzaron Frutimax,
una bebida refrescante que viene a consolidar el liderazgo de Quala en el
mercado de jugos en polvo.
5
Los logros obtenidos hasta el momento y los lanzamientos futuros son una clara
muestra de su crecimiento vertiginoso en República Dominicana, pero sin duda
la construcción de sus propias instalaciones refleja su claro propósito de
continuar creciendo y expandiéndose en el país.
Quala Dominicana es una empresa ágil, creativa e innovadora, con una clara
conciencia de calidad hacia sus clientes y consumidores, con uno de los
mayores crecimientos como empresa de consumo masivo que se interesa por
ofrecer productos que superen las expectativas del consumidor latinoamericano.
Es un orgulloso para Quala Dominicana vislumbrarse como una de las 5
empresas más importantes de consumo masivo del país y que sea la punta de
lanza para la apertura de nuevos mercados en Centro América y en el Caribe.1
1.3 Misión y visión
Declaración de la Misión:
“Construir y mantener vigentes marcas líderes diferenciadas y relevantes que
satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados
latinos con productos de consumo masivo.”
1 http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=71&cty_id=4
6
Nuestro éxito se basa en:
• Una cultura centrada en la INNVACION con claridad de propósito, la cual
se logra con las mejores ideas, con la excelencia en la ejecución y con las
mentes y corazones de todos nosotros en el juego.
• Un profundo conocimiento del consumidor local, de los canales en donde
se abastece y de las diferentes ideas, casos, operaciones del mercado
local e internacional.
• La identificación, atracción, conservación y desarrollo de un TALENTO
HUMANO SÚPERIOR, HONESTO, ENTUSIASTA Y COMPROMETIDO.
• La búsqueda continúa de una alta rentabilidad.
Así garantizamos el crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la Compañía en
beneficio de todos los que en ella participamos y de los países en los que
operamos.
Declaración de la Visión:
En el año 2009 lograremos unas ventas superiores a 25.000 toneladas y
utilidades de dos dígitos a través de:
• Lanzar 6 nuevos productos en República Dominicana.
• Mantener el liderazgo de nuestros productos actuales.
• Consolidar nuestra posición en Haití.
• Estar presentes en un tercer país y próximos a ingresar a un cuarto.
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Para esto tendremos que trabajar en:
• El diseño de estructuras, la atracción y desarrollo de talento humano
superior.
• El empoderamiento mediante la clarificación de roles, objetivos e
indicadores de medición.
• La transmisión del conocimiento y cultura en cascada de toda la
organización.
• El diseño e implementación de herramientas y procesos eficientes.
1.4 Estructura de la empresa
1.4.1 Estructura física
Las instalaciones cuentan con un área de 64,000 mts². Estas están diseñadas
para dar cabida a sus proyectos futuros y brindar un ambiente de trabajo
agradable y espacios comunes que le ofrezcan comodidad y flexibilidades de
esparcimientos para sus empleados, lo que representa casi 5 veces el tamaño
de las instalaciones donde operaron inicialmente. Tanto las oficinas, como las
plantas de producción y su centro de distribución están diseñados para los
futuros retos que les deparan y así poder brindar un ambiente de trabajo
agradable y espacios comunes que ofrezcan comodidad y flexibilidad de
esparcimiento para sus empleados, dentro de las más altas especificaciones de
diseño y un sistema constructivo único en el país.
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Oficinas:
Oficina Central: donde se encuentra la fábrica de producción y todas las
Gerencias de la empresa.
Distrito Santiago: Opera para toda la zona norte, compuesta por oficinas
administrativas, ventas y distribución.
Distrito Azua : Opera para toda la zona norte, compuesta por ventas y
distribución.
Distrito La Romana: Opera para toda la zona norte, compuesta por ventas y
distribución.
1.4.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego
la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos.
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Actualmente Quala
Dominicana cuenta con un total de 750 empleados. Su estructura organizacional
está dividida en tres niveles, nivel profesional (Gerentes, Jefes Y
Coordinadores), nivel medio (Analistas, asistentes, auxiliares), nivel base,
(operario).
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Funciones de cada una de las gerencias de Quala Dom inicana:
Administración y Finanzas
Garantiza que toda la compañía pueda funcionar y gestionar en forma sencilla,
eficiente y estandarizada, al menor costo.
Cadena de Abastecimiento
Asegura oportunamente la producción y distribución de los productos QUALA
requeridos por el cliente final, con los más altos índices de calidad, productividad
y servicio, al menor costo.
Investigación y Desarrollo
Es el pilar fundamental en el crecimiento de la compañía, desarrollando
productos que sorprendan gratamente al consumidor y le generen “un profundo
deseo por consumirlo” que sean confiables, oportunos, rentables al precio
adecuado, y asegurando su vigencia en el mercado.
Mercadeo
Es el motor estratégico y táctico de la compañía que asegure la construcción y
renovación permanente de marcas líderes y relevantes que satisfagan los gustos
y las necesidades del consumidor local popular con máxima rentabilidad.
Recursos Humanos
Garantiza un equipo humano competente, productivo, en permanente desarrollo
y motivado, para asegurar los resultados de la compañía.
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Ventas
Maximiza la posición competitiva de nuestras marcas frente al consumidor,
mediante un manejo especializado de los canales de ventas.
Organigrama
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1.5 Características corporativas
Son los comportamientos que caracterizan a su gente, los que van a garantizar
que se logre el cumplimiento de los objetivos en la Organización.
Transparencia e Integridad
Actúa permanentemente de acuerdo con sus convicciones y valores que son
coherentes con los de la Organización, aún en situaciones difíciles, generando
confianza y credibilidad tanto a nivel interno como externo.
Identificación y Compromiso con la Compañía
Demuestra un alto nivel de identificación con la cultura organizacional, así como
con las metas del grupo y la organización poniéndolas por encima de sus
intereses individuales generando un ambiente de trabajo positivo y entusiasta.
Claridad de Propósito
Entiende la totalidad de una situación, fija clara y acertadamente los objetivos;
visualiza el impacto de los eventos y cómo afectan los resultados. Ve clara y
focalizadamente que se requiere hacer y actúa de acuerdo con estas
definiciones.
Análisis de Problemas
Identifica proactivamente en todos los eventos, problemas y oportunidades de
mejoramiento, con un permanente sentido crítico, estableciendo los factores
claves, considerando y relacionando diversas variables.
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Solución Innovadora y Creativa de Problemas
Frente a los problemas plantea alternativas de acción aplicables, integrales y
originales que agregan valor a su trabajo y crean nuevas oportunidades.
Escucha, Adaptabilidad y Flexibilidad
Escucha, valora y busca proactiva y genuinamente cuestionamientos y puntos
de vista diferentes, interpretándolos con el propósito de generar la mejor
alternativa. Adapta su propio enfoque y su forma de operar a medida que la
situación lo requiera.
Organización y Seguimiento
Realiza su trabajo siguiendo un ordenamiento secuencial en las actividades y
hace seguimiento sistemático con verificación aleatoria para garantizar la
obtención de los resultados eficientemente.
Orientación al logro de Resultados
Actúa permanentemente en función de alcanzar y sobrepasar los resultados
esperados, determinando e implementando las acciones necesarias y superando
las situaciones adversas.
Mejoramiento Continuo
Aprende activamente de los errores y éxitos propios, de los demás y del entorno,
de manera continua, capitalizando la experiencia para que las nuevas acciones
se vean enriquecidas buscando soluciones de raíz y liderando nuevas
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propuestas que lleven a un mejoramiento continuo personal, del área y de la
Organización.
Manejo Óptimo de Recursos
Posee el criterio que le permite optimizar la relación costo beneficio, haciendo un
manejo efectivo, racional y responsable de los recursos, logrando obtener
permanentemente el máximo provecho de los mismos.
Trabajo en Equipo
Trabaja con objetivos comunes, tiene claridad y asume su responsabilidad en la
consecución de los objetivos, coordinando sus actividades con los demás
miembros y anteponiendo los intereses del equipo a los personales.
Influenciar a Otros
Se relaciona y logra el compromiso y la máxima contribución de otros sobre los
que no existe necesariamente autoridad formal para la obtención de un objetivo
común.
Dirigir y Desarrollar a Otros
Inspira a otros para lograr altos niveles de desempeño, define y logra el
compromiso con los resultados esperados, evalúa con objetividad, provee
retroalimentación y reconocimiento, consolidando un equipo humano
competente productivo, motivado y en permanente desarrollo.
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Experticia
Posee el dominio técnico de los temas bajo su responsabilidad y provee la
asesoría que sus colaboradores/clientes y compañeros requieren.2
2 Ver anexo II
15
Capítulo II: La gestión del desempeño: concepto y
características.
15
2.1 Concepto de evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso sistemático que
incluye técnicas integrales que le permiten a la administración valorar el conjunto
de habilidades, actitudes y comportamiento laboral del empleado, esto le permite
comunicar de qué forma se están desempeñando en su trabajo para elaborar
planes de mejora. Así mismo ayuda a la gerencia a la toma de decisiones al
momento de realizar promociones, cambio de puesto y/o aumentos de
salariales, lo que contribuye a su vez a la motivación del empleado. Algunos
autores plantean sus conceptos acerca del significado de evaluación del
desempeño. A continuación analizamos varias definiciones:
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y sobre todo, su nominaciones variadas, como evaluación al merito,
evaluación al personal, informes de progreso evaluación de eficiencia individual
o grupal y varía de una organización a otra”.3
“La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación
del desempeño laboral individual o de equipos”.4
3 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano. 4 Wayne Mondy, Administración de Recursos Humanos.
15
16
Así mismo, William B. Werther en su libro administración de personal y recursos
humanos lo define de la siguiente manera: “la evaluación del desempeño es el
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en
toda organización moderna”.
2.2 Características de la evaluación del desempeño
Características de Ia persona evaluada. Como podría esperarse, el nivel real
de rendimiento del sujeto evaluado es lo que más influye en su evaluación. Sin
embargo, hay otras características de la persona evaluada que afectan
directamente a la calificación del rendimiento, especialmente cuando los criterios
utilizados no son muy precisos, el género de la persona evaluada y el género del
puesto de trabajo interactúan entre sí, de forma que los hombres reciben
Calificaciones Superiores a las mujeres en puestos dominados por los hombres
y, sin embargo, reciben evaluaciones equivalentes en puestos tradicionalmente
femeninos. Debido a la coherencia perceptiva, los sujetos evaluados suelen
recibir calificaciones superiores de los evaluadores que son de su misma raza.
Asimismo, los gerentes a menudo asocian el tener un puesto permanente con la
competencia en el trabajo. Como resultado de ello, tienden a dar calificaciones
superiores a los empleados más antiguos.
17
Características de Ia persona que evalúa. Las características del evaluador
ejercen una influencia más sutil e indirecta sobre los juicios de rendimiento.
Algunos datos indican que las mujeres tienden a dar calificaciones más
extremas que los hombres. Para los que se encuentran dentro del rendimiento
medio, el género del evaluador no tiene ningún efecto. Los evaluadores más
jóvenes y con menos experiencia, así como los que han recibido peores
evaluaciones, califican de forma más estricta que los evaluadores más mayores,
con más experiencia, o que rindan mejor. Contrariamente a la creencia popular,
los supervisores que han ocupado el puesto en cuestión previamente evalúan de
forma más precisa. La personalidad del evaluador también puede afectar a la
exactitud del juicio. Los evaluadores seguros de sí mismos, menos ansiosos,
más inteligentes y estables emocionalmente tienden a juzgar mejor.5
2.3 Antecedentes Históricos de la evaluación del de sempeño
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas, vienen
desarrollándose desde hace muchos años desde que el hombre tenía la
necesidad de emplear a otro, su trabajo paso a avaluarse para poder determinar
si este se desempeñaba acorde con lo planeado.
5 La Gestión de los Recursos Humanos, Autores Shimon Dolan, Raldall S. Schuler y Ramon Valle Cabrera, 1999.
18
“La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de
los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a
cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,
principalmente, para los siguientes fines:
• Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares.
• Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
• Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los
ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación
se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de
efectuar los ajustes respectivos en este campo.”6
En ese mismo orden, Fuchs (1997) plantea que:
“El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y
en las fuerzas armadas a comienzos de siglo, si bien sus orígenes se pierden en
el tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos humanos
más antiguas y recurrentes, los primeros sistemas en las empresas se
encuentran en Estados Unidos alrededor de la Guerra Mundial especialmente
6 http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html, la web de los recursos humanos y el empleo. 20/03/2010
19
dirigidos a operarios y los sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron
después de la 2ª Guerra Mundial”.7
Por otra parte, otros antecedentes que se pueden citar sobre la historia de la
gestión del desempeño son los siguientes:
“A principios del siglo XIX, R. Owen registraba en diferentes libros el rendimiento
del trabajo de los empleados de diferentes fábricas de hilados y tejidos de New
Lanark, Escocia.
A finales del siglo XIX, F.W. Taylor introdujo diferentes métodos de seguimiento
estadístico de la productividad; propuso valorar el rendimiento de los empleados
como método de mejora de la productividad.
Las dos guerras mundiales fueron otro factor para el desarrollo de sistemas de
evaluación del rendimiento, capaces de medir e incrementar la capacidad
Organizativa de la actividad militar.”8
2.4 Importancia de la gestión del desempeño
El desarrollo de una evaluación del desempeño eficaz es una prioridad para la
administración de recursos humanos por los importantes beneficios que ofrece,
es por esto que los empleados no deben negarse a la aplicación de la misma ya
7 http://www.fundacionsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Bases_Psicologicas_del_MBE.pdf 8 http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/evaluaci%F3n%20del%20desempe%F1o%20de%20360....pdf.
20
que les brinda información de cómo mejorar su futuro rendimiento, lo que
conlleva al logro de mejores resultados.
La importancia de la gestión del desempeño radica en que mantiene niveles de
eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales acorde a los
requerimientos de la empresa, establece estrategia de mejoramiento continuo,
cuando el candidato obtiene un resultado negativo, aprovecha los resultados
como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la
empresa, permite medir el rendimiento del trabajador y su potencial laboral, por
último, ofrece oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones
de participación a todos los miembros de la organización.
2.5 Ventajas y desventajas del sistema de evalu ación
Ventajas
Mejora el desempeño . Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el
gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar
el rendimiento de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las
personas que toman decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos y
que tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
con base al mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones del
desempeño.
21
Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. A menudo las
promociones son un reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial
latente que aún no se aprovecha.
Planificación y desarrollo de la carrera profesiona l. La realimentación del
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que
existen errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de
recursos humanos, o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no es
precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación
o asesoría.
Errores en el diseño del puesto . El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
éstos.
22
Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen
como resultados de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento del personal pueda prestar ayuda.9
Desventajas
Cuando el evaluado la percibe como una recompensa o castigo por el
desempeño anterior.
Cuando se hace más énfasis en los formularios que en la evaluación crítica y
objetiva.
Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso.
Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción
negativa del evaluado.
Cuando la evaluación es inocua.10
9 Administración de Recursos Humanos: el Capital Humano en las Empresas, William B. Werther.2008 10 http://www.scribd.com/doc/18440477/Evaluacion-del-desempeno, autor, Francis Zamorano.
23
Capítulo III: Papel del área de Gestión Humana o
Recursos humanos en el desarrollo de la gestión del
desempeño.
23
3.1 Quien evalúa el desempeño
En la evaluación de desempeño de Quala solo participan los niveles profesional
y medio.
Nivel profesional:
En la evaluación del nivel profesional participan el jefe, proveedores o clientes
tanto internos como externos que reciben los servicios de la persona.
Nivel medio:
En la evaluación de nivel medio, el jefe es el único encargado para evaluar al
personal, ya que estos no tienen personal a su cargo. Ver anexo 2
3.2 Por qué se evalúa el desempeño
En la actualidad quienes colaboran en las áreas de Recursos Humanos deben
considerar la importancia de los fenómenos de percepción organizacional que
tienen los integrantes de cualquier empresa. Es decir, considerar que unas
personas tienden a ver sólo las cosas que son importantes para ellas, mientras
otras tratan de ver sólo lo que quieren ver.
Este proceso de seleccionar aquellas cuestiones que el individuo quiere, puede
influir trascendentalmente en el comportamiento laboral y actuar de manera
determinante en el grupo de trabajo y la organización misma. Por ello, es
importante considerar el enriquecimiento del trabajo para entender las
23
24
reacciones, actitudes y comportamientos de una persona, tomando en cuenta
que gran parte de su comportamiento se fundamenta en la percepción de las
situaciones en las que se encuentra involucrada, en la experiencia de ver las
cosas y en la forma de cómo se relaciona con las demás personas.
Las razones por las cuales se debe evaluar el desempeño, son las siguientes:
• Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de
desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
• Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
• Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.
• La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.
Al realizar una evaluación del desempeño, se pueden obtener una serie de
beneficios y contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos, los cuales son:
Beneficios para el colaborador:
• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
25
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
26
Para el Jefe:
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:
• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
27
• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Contribuciones
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos son:
Captación de Recursos Humanos:
• Revisar y valorar los criterios de selección.
• Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de
una determinada selección.
• Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
Compensaciones:
• Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza
en función de los objetivos del puesto.
28
Motivación:
• Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no
sólo de valoración cuantitativa.
Desarrollo y Promoción:
• Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación.
• Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos
y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de
la empresa.
• Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
Comunicación:
• Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Adaptación al Puesto de Trabajo:
• Facilitar la operación de cambios.
• Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
• Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
29
Descripción de Puestos:
• Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
• Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
• Capacitación.
• Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.11
11 http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml, Diana Gloria Lavanda, perú, 2005
30
Capítulo IV: Evaluación de la gestión del desempeño de
la empresa Quala Dominicana
30
4.1 Método de evaluación del personal.
Para muchas organizaciones no es fácil realizar una buena evaluación del
desempeño a una gran cantidad de personas, ya que al momento de aplicarla
deben hacerlo de manera justa y equilibrada, de tal forma que pueda ajustarse a
las características particulares que posee cada empleado en el puesto que
desempeña. Es por esto que cada organización escoge el método de
evaluación que considere más factible.
Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano, estos están
divididos en los que se basan en el desempeño pasado del empleado y los que
se fundamentan en el desempeño futuro.
Métodos de evaluación del pasado
Los métodos de evaluación en el desempeño pasado son los que se basan en
los resultados que se han logrado antes de la evaluación. Los más comunes
son:
• Escala de puntuación
• Lista de verificación
• Método de selección obligatoria
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Entre otros.
30
31
Métodos de evaluación del futuro
Los métodos de evaluación del desempeño a futuro se basan en el desempeño
expectante mediante la evaluación del empleado, donde se establecen los
planes de desarrollo para el logro de los objetivos.
Estos son:
• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
• Métodos de los centros de evaluación
• Métodos de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación 36012
Este último método (360), también conocido como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas como lo es
Quala Dominicana, por lo que nos enfocaremos en analizar este sistema de
evaluación, el cual es diseñado en base a las competencias corporativas de la
empresa.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
12 William B. Werther, Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de la empresa, 2008.
32
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, Diseñar Programas de Desarrollo y otras aplicaciones
administrativas.
“El sistema de evaluación 360 se empezó a utilizar a mediados de la década de
1980, principalmente para evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel.
El método 360 es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes
personas respecto al desempeño de un individuo en particular, de un
departamento o de toda una organización, este modelo propicia el
establecimiento de políticas más clara de reclutamiento interno, basado en los
resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el más adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas en base a
los resultados individuales y grupales en el puesto.
3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo
cual a su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los
resultados de este grupo.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
retroalimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada especto de áreas clave del
desempeño “difíciles de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en
33
equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para
desarrollar a otros.”13
La evaluación de 360 Grados o feedback 360, es un instrumento que permite
que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, ya que recoge
información obtenida de sus jefes, subalternos y del propio evaluado. Incluso
puede involucrar a proveedores o clientes tanto internos como externos que
reciben los servicios de la persona.
La evaluación 360 grados proviene de cubrir los 360° que simbólicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral, por lo que en esta directriz el factor humano busca obtener una abierta y
propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su
percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de
diferencia y barrera para continuar con su actividad.
Los factores que generalmente se evalúan en la aplicación de la evaluación 360
son:
• Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Relaciones con las personas
Estabilidad emocional
13 William B. Werther, Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de la empresa, 2008.
34
• Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
• Potencial de desarrollo.
Capacidad de síntesis
Capacidad analítica
4.1.1 Objetivo de la evaluación
Debido a que el principal factor de éxito para Quala es la gente, ellos aseguran
tener claras las fortalezas de sus empleados, para potencializárlas y sus áreas
de oportunidad para desarrollarlas y así seguir contribuyendo en el logro de
resultados y metas de la compañía.
En el ámbito general los objetivo de la evaluación 360 son:
• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.
35
Para Quala Dominicana el objetivo de la evaluación 360 es: Contar con un
proceso objetivo, sistemático y constructivo, orientado a identificar la
contribución y los niveles de desarrollo de las competencias de cada una de las
personas de la organización, a partir de los cuales se definan planes que
mejoren la productividad y el desarrollo del talento humano de la empresa. Ver
anexo 2
Políticas establecidas por Quala para la aplicación de 360 son las
siguientes:
• La evaluación 360 aplica en los niveles medio y profesional, se realiza a
mediados de noviembre para todas las personas profesionales que
ingresaron a la compañía hasta mediados del 11 de agosto del año en
curso.
• Para participar en el proceso de evaluación las personas deben contar
con una antigüedad en la compañía mínima de 3 meses.
• En caso de haber sido promovidos o rotados, los evaluados deberán
contar con 2 meses en el cargo actual para ser evaluados en función de
éste. En caso contrario su evaluación se realizará en función del cargo
anterior. Es responsabilidad del jefe actual, asegurar la evaluación y
retroalimentación de su nuevo colaborador, involucrando al jefe anterior.
36
• La evaluación debe permitir una visión integral (360º) del desempeño de
la persona (resultados) y el desarrollo de competencias y debe incluir la
valoración por parte de su jefe inmediato, sus clientes y proveedores
claves, sus colaboradores directos y su autoevaluación.
• Los resultados de la evaluación de desempeño deben aportar elementos
de retroalimentación y toma de decisiones en los restantes procesos de
gestión humana (ej. desarrollo, reconocimiento, compensación). ver
anexo 2
Normas establecidas por Quala en el proceso de eval uación de 360:
• Todas las personas que son evaluadas, deben contar con un plan de
desarrollo acordado con su jefe inmediato y recibir retroalimentación
formal por parte de RRHH y de su jefe, dentro de las fechas establecidas.
• Todas las personas que son evaluadas en el segundo semestre del año,
deben tener un seguimiento formal a su plan de desarrollo por parte de su
jefe inmediato, el cual debe hacerse a mediados del año siguiente.
• Recursos Humanos es responsable de diseñar el proceso de evaluación y
sus herramientas, divulgarlo a los involucrados, asegurar y auditar su
implementación de acuerdo a los lineamientos definidos.
37
• Todas las personas que participan en 360 como evaluadores, son
responsables de la objetividad, confiabilidad y confidencialidad, de la
información de la evaluación realizada. Ver anexo 2
4.1.2 Ventajas y desventajas de la evaluación
A pesar de que la evaluación 360 tiene como propósito darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro, presenta una serie de ventajas y
desventajas.
Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
• La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de
más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
38
Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.14
4.2 Herramientas utilizadas
Las herramientas utilizadas para la evaluación 360g son:
El aplicativo o sistema de evaluación de desempeño utilizado por Quala es
denominado Saga y se accede a través de la intranet. Esta evaluación es
diseñada o estructurada en base a las 14 competencias corporativas, las cuales
son operacionalizadas en preguntas.
4.3 Frecuencia de aplicación
La evaluación 360 mide el desempeño de los empleados, por esta razón en
Quala Dominicana se aplica anualmente, empezando con el proceso en el mes
de octubre y terminando en el mes de febrero del año próximo.
14 http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml
39
4.4 proceso de aplicación del sistema de evaluaci ón y plazos establecidos
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por
parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad
de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción
de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de
un plan de mejora.15
En Quala Dominicana el proceso de evaluación 360 cuenta con 13 etapas, las
cuales son diseñadas por el departamento de Recursos Humanos, quien es el
15 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default.asp.
40
administrador del sistema y encargado de todo el proceso. Las etapas son las
siguientes:
Etapa 1. Verificación de datos: Cada consultora del área selecciona el personal
que debe ser evaluado, ya que para participar en el proceso de evaluación las
personas deben contar con una antigüedad en la compañía mínima de 3 meses,
estos datos se verifican en nómina para asegurar que estén correctos. (Fecha
límite del 22-28 Octubre).
Etapa 2. Creación de matrices: La consultora del área se reúne con el jefe
inmediato que es el decide quienes van a evaluar a sus colaboradores, dicho de
otro modo, el jefe selecciona tanto a un cliente como a un proveedor para que
estos evalúen a un colaborador. Después de estar seleccionados los
evaluadores, estos datos se suben al sistema para que en la evaluación le
aparezca el personal asignado. (Fecha límite del 29 Oct. Al 05 de Nov.).
Etapa 3. Validación de matrices por parte de Recurso Humanos, en esta etapa la
consultora revisa o valida que todo los datos ya subidos al sistema por el jefe,
estén correctos. (Fecha límite del 06 al 10 de Nov).
Etapa 4. Evaluación: En esta etapa es donde se evalúa a todo el personal por la
o las personas que reciben servicios de esta. (Fecha límite del 11 al 24 de Nov.).
41
Etapa 5. Consolidación de reportes y entrega de resultados por parte de
Recursos Humanos a los jefes: Aquí el departamento de Recursos Humanos
junta todas las informaciones obtenidas por los evaluadores para generar un
reporte con los resultados tanto cualitativo como cuantitativo, este reporte se le
entrega al jefe inmediato por parte de la consultora del área. (Fecha límite del 25
al 30 de Nov).
Etapa 6. Elaboración de balanza de resultados en el sistema: La consultora de
cada área esta encargada de subir los resultados de la evaluación al sistema.
(Fecha límite del 1 al 2 de Dic).
Etapa 7. Elaboración de planes de desarrollo en el sistema: Dependiendo los
resultados de la evaluación, se elaboran planes de desarrollo para mejorar las
debilidades de los colaboradores, estos son elaborados por los jefes inmediatos.
(Fecha límite del 3 al 12 de Dic).
Etapa 8. Revisión de planes con Recursos Humanos: El departamento de
Recursos Humanos (Consultora y Gerente de Recursos Humanos) revisa los
planes elaborados por los jefes (Fecha límite del 14-17Dic).
Etapa 9. Revisión de planes con Recursos Humanos y jefe del jefe:
El Depto. De Recursos Humanos revisa los planes elaborados por el jefe
inmediato junto con el jefe del Depto. Correspondiente quien es el jefe del jefe
inmediato. (Fecha límite del 18 al 22 de Dic).
42
Etapa 10. Aprobación de planes con la Gerencia General:
La gerencia general aprueba los planes que estaban previamente revisados por
los jefes y recursos humanos. (Fecha límite del 18-22 de enero).
Etapa 11. Retroalimentación por parte de Recursos Humanos:
En esta etapa el Depto. De recursos humanos (consultoras), inicia el proceso de
retroalimentación, retroalimentado de primera instancia a los jefes. (Fecha límite
del 26 de enero al 6 de febrero).
Etapa 12. Retroalimentación a colaboradores por parte del jefe:
Después de los jefes ser evaluados por el Depto. de Recursos Humanos, estos
pasan a evaluar a sus colaboradores. (Fecha límite del 8 al 20 de febrero).
Etapa 13. Seguimiento al plan de desarrollo:
En esta etapa el jefe da seguimiento continuo al plan ya elaborado, el cual
consiste en desarrollar las debilidades y oportunidades encontradas en el
empleado durante la evaluación (Fecha límite de mayo a junio).
El tiempo de duración de todo el proceso o etapas de la evaluación, y
retroalimentación es de 4 meses.
Ver anexo 2
43
Capítulo V: Propuesta de Mejoras en el Sistema de
Evaluación del desempeño de la empresa Quala
Dominicana.
43
Como se ha reiterado en otras ocasiones, el método de evaluación 360 es uno
de los métodos más modernos utilizados por las empresas hoy en día, por la
relación que existe entre el evaluado y todos los que participan en la evaluación,
característica que posee este método al incluir varios participantes en una sola
evaluación.
Tomando en cuenta los factores y desventajas mencionadas en el capítulo IV
proponemos las siguientes mejoras:
Proponemos no utilizar la evaluación como instrumento para hacer juicios
personales, esta debe ser empleada de manera justa y profesional.
Incluir a todo el personal de la empresa (nivel base) en el mismo método de
evaluación utilizado, ya que en este solo participan los del nivel medio y el nivel
profesional. En ese sentido proponemos el uso de otro método de evaluación
que pueda incluir a todos los empelados de la empresa como medida transitoria.
En caso de que Quala decida cambiar el método de evaluación utilizado, por
razones que considere pertinente, proponemos que la misma diseñe un sistema
de evaluación interno (propio de la empresa), que se ajuste sus necesidades.
44
CONCLUSIÓN
xii
En sentido general, la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño en
las organizaciones es una herramienta con la que todo administrador debe
contar, debido a los grandes aportes que representa para la organización y el
importante apoyo que representa para el proceso de toma de decisiones
pertinentes al personal, por ser una actividad esencial dentro de la
administración del capital humano.
Esto se traduce en medidas que sirven de orientación a los empleados, sobre
cuáles son los resultados que la empresa espera de su desempeño,
mostrándole así los puntos débiles que debe mejorar y los aspectos de los que
la organización siente plena satisfacción. También ayuda a mayor
retroalimentación entre los supervisores y supervisados.
La efectividad de los diferentes sistemas utilizados por cada organización
dependerá directamente de la forma de aplicación, de una correcta supervisión y
una revisión periódica en busca de ir superando algunos posibles inconvenientes
que se pueden presentar.
Es por esto que concluimos haciendo referencia de que, tanto en la vida laboral,
como personal, es necesario recibir retroalimentación de nuestro
comportamiento, sobre todo si se trata de las personas que nos rodean a diario,
para darnos cuenta de qué estamos haciendo mal, para mejorarlo y qué
estamos haciendo bien para seguir desarrollándolo.
xiii
RECOMENDACIONES
xiii
La evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación
de las fuentes de errores, una de nuestras recomendaciones es incluir a todo el
personal de la empresa (nivel base) en el mismo método de evaluación utilizado,
ya que en éste sólo participan los del nivel medio y el nivel profesional. En ese
sentido recomendamos el uso de otro método de evaluación que pueda incluir a
todos los empleados de la empresa.
Recomendamos a esta organización mantener vigente que la validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación
de las fuentes de errores.
Recomendamos también, que el evaluador no califique al empleado por la
primera impresión, sin observar objetivamente su desempeño, ni basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Ejemplo del error: “Cómo es una persona amable y cordial creo que tiene un
buen desempeño y por esto merece un buen puntaje”.
Debido a que las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones buenas o malas más recientes del empleado, lo que es denominado
como (Efecto de Halo).
xiv
Recomendamos como muy pertinente que cuando las calificaciones sean muy
altas o muy bajas, no distorsionen el objetivo de la evaluación que es identificar
fortalezas y áreas de oportunidad, en otras palabras no temer en poner la
máxima calificación cuando el desempeño de la persona lo amerita o un puntaje
bajo cuando la competencia es un área de oportunidad en la que la persona
debe trabajar.
Recomendamos que los supervisores cumplan rigurosamente con la etapa
No.12 del proceso, retroalimentado de manera imparcial y justa a todos los
colaboradores sobre los resultados de la evaluación.
Recomendamos ampliar el espectro de empleados evaluados hasta llegar a
tener a todos en el sistema. Puede utilizarse un sistema de evaluación de
desempeño transitorio para empleados de los niveles no cubiertos y agregarlos
al sistema vigente en el futuro.
xv
BIBLIOGRAFÍA
xv
Fuentes Primarias:
Entrevista realizada a:
Lic. Lioty Guerra. Analista de Recursos Humanos, Quala Dominicana.
Lic. Patricia Ortiz. Consultora de Recursos Humanos, Quala Dominicana.
Fuentes secundarias:
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1ra. Edición, Editora Texto Universitario 2004.
2. CALDERA MEJÍA, Rodolfo, Planeación Estratégica de Recursos
Humanos , Conceptos y Teoría, 2006.
3. CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de
los recursos humanos en las organizaciones, Editora McGraw-Hill, 2002.
4. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El
capital humano de las organizaciones, 8va. Edición, Editora McGraw-Hill,
2007.
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Gestión de los Recursos Humanos.
6. DE LANCER, Pedro, Diccionario Enciclopédico Empresarial, Editora
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7. FISCHER, Konrad, Nuevo Diccionario de la Empresa , Editora Limusa, S.A.
Primera Edición, 1992.
8. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos, BATISTA LUCIO,
Pilar, Metodología de la investigación, Editora McGraw-Hill, 2009.
xvi
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2006.
10. LACHAPEL, Arelys, SANCHEZ, Gelnia, Efectividad del Sistema de
Evaluación del Desempeño en las Organizaciones, Universidad Autónoma
de Santo Domingo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 1999.
11. MONDY, R. Wayne, Administración de Recursos Humano, 9va. Edición,
Pearson Educación, México 2005.
12. Werther, B. William, Administración de Recursos Humanos, el capital
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Monografías consultadas:
1. Ortiz Logroño, Guriana.
Eugenio Almonte Eduardo.
Vargas Esteban, Jesus.
Diseño de un sistema de evaluación basado en competencias, para una
empresa de zona franca del sector servicio: Caso Rococo Investment
Incorporated, 2008.
Santo Domingo, Editora Unapec, 2008.
xvii
2. Pérez Fernandez, Joel Miguel
Baez, Elisa Mary
Francisco Ramirez, José
Diseño de un sistema de evaluación de desempeño por competencia para
una Institución castrense: caso fuerza Aérea Dominicana 2009.
Santo Domingo, Editora Unapec, 2009
Internetgrafía:
1. http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comuni
caciones/evaluaci%F3n%20del%20desempe%F1o%20de%20360....pdf.(
01/04/2010)
2. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluacion
deldesempenopersoal 10/04/2010
3. http://www.fundacionsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Bases_Psicologicas
_del_MBE.pdf. 10/04/210
4. www.gestiopolis.com
5. http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml,
Diana Gloria Lavanda, perú, 2005.
6. http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html, la web de los recursos
humanos y el empleo.
7. http://www.scribd.com/doc/18440477/Evaluacion-del-desempeno.
8. http://www.quala.com.co/v2/index.php?cty_id=4 01/04/2010
xviii
A N E X O S
1
Anexo I.-
UNIVERSIDAD ACCIÓN PRO EDUCACIÓN Y CULTURA (UNAPEC)
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: CASO
QUALA DOMINICANA, AÑO 2009
Sustentantes:
Wendy Gissell Rodríguez Peguero Matrícula 2004-0175
María Cristina Fernández Castillo
Matrícula 2005-1752
Asesores: Lic. Ada Bazil
Lic. Victor Herrera
Anteproyecto de Monografía para Optar por el Título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
Distrito Nacional, República Dominicana 2010
2
ÍNDICE
Título ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.................... 1 Planteamiento del Problema................................................................................. 1
Objetivos de la Investigación................................................................................ 6
� Objetivo General........................................................................................ 6
� Objetivos Específicos................................................................................. 6
Justificación de la Investigación ........................................................................... 7
Tipo de Investigación.......................................................................................... 10
Marco de Referencia .......................................................................................... 11
� Marco Teórico.......................................................................................... 11
� Marco Conceptual.................................................................................... 13
� Marco Espacial ........................................................................................ 15
� Marco Temporal....................................................................................... 15
Métodos, Procedimientos y Técnicas de la Investigación .................................. 16
� Métodos Utilizados .................................................................................. 16
� Procedimientos ........................................................................................ 16
� Técnicas Utilizadas.................................................................................. 17
Tabla de Contenido ............................................................................................ 18
Fuentes de Información o Bibliografía ................................................................ 20
Título
ANALISIS DEL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO (Caso Quala Dominicana, año 2009)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evaluación del desempeño constituye hoy por hoy una concepción
esencial en todo el proceso organizacional de la empresa, específicamente lo
relacionado con la gestión de los recursos humanos. En este sentido, el
concepto de evaluación del desempeño como la apreciación del desempeño de
una persona en función de las actividades que realiza, las metas y los resultados
que debe alcanzar, para su buena contribución al negocio o a la organización.
En este orden, la gestión del desempeño es parte integrante de un
proceso de reingeniería empresarial encaminada a potenciar los recursos de que
dispone la empresa con la finalidad de que la gestión sea más eficiente y con
mayores niveles de cualificación.
Este orienta a definir políticas organizacionales que apuntan a racionalizar
los recursos humanos de que dispone una empresa en función del rendimiento Y
de la rentabilidad, tanto de los recursos humanos como del producto
institucional. En este aspecto, la calidad de la gestión humana va a estar directa-
mente relacionada con el desarrollo y la cualificación del sistema de evaluación
utilizado por la Institución.
4
En otro plano, los recursos humanos se constituyen en la base esencial
sobre la cual se organiza todo sistema de gestión empresarial. La calidad de los
recursos humanos está directamente relacionada, tanto con el conjunto de
habilidades y destrezas logradas a través de la competencia y con la gestión
institucional con respecto al producto final que dicha institución oferta.
La noción de recursos humanos está estrechamente relacionada con el
trabajo que desarrollan el conjunto de los empleados de una empresa
determinada los cuales tienen como meta principal mantener la calidad la
eficiencia y el rendimiento de la institución. En este sentido, los recursos
humanos son parte integrante de la función de gestión y desarrollo de recursos,
los cuales llegan a la empresa a través de un sistema de selección, y
contratación. En este sentido la meta principal de la función y gestión de los
recursos humanos está encaminada a diseñar políticas y estrategias en el plano
organizacional con la finalidad de planificar, racionalizar y definir estrategias
tanto a lo interno como a lo externo de la empresa.
Asimismo, podemos plantear que los recursos humanos se convierten
hoy en día, en el eje central que contribuye a elevar efectivos niveles de
competitividad en el campo de los mercados.
El éxito de una empresa está directamente relacionada con la cualifica-
ción de los recursos humanos de que dispone, por lo que una adecuada gestión
del desempeño en este aspecto le permite a la empresa altos niveles de calidad
5
para participar en un mercado competitivo que cada día se hace más exigente,
dada la diversidad de empresas que desarrollan gestiones de negocios en una
misma actividad, la cual al insertarse en una sociedad de consumo requiere de
que el producto final esté diseñado conforme a los requerimientos de la nueva
tecnología de la calidad, tanto de los servicios que oferta la empresa como del
sistema de mercadeo, cuyo objetivo es lograr espacios preferentes de consu-
midores.
A mayor calidad de los recursos humanos y conocido este nivel de
calidad, como resultado de las evaluaciones de las actividades que realiza el
personal, mayor posibilidad de competencias tiene la empresa para participar en
un mercado abierto y competitivo.
En los actuales momentos, la empresa Quala Dominicana desarrolla
acciones en materia de desarrollo humano que se corresponden con la
aplicación de métodos y sistemas de selección, reclutamiento y cualificación de
sus recursos humanos en consonancia con las modernas técnicas y procedi-
mientos científicos de la nueva concepción de gerencia empresarial.
La empresa Quala Dominicana, en los actuales momentos cuenta con
una infraestructura basada en la aplicación de modernas tecnologías, las cuales
se convierten en un factor decisivo para el aumento de la productividad, la
calidad del producto, así como con un calificado sistema de mercadeo, lo que
6
contribuye a posicionar en los primeros lugares de la preferencia de los
consumidores los diferentes productos que en dicha empresa se fabrican.
En la empresa Quala Dominicana se tiene como objetivo fundamental en
la gestión del desempeño el contar con un proceso objetivo, sistemático y
constructivo, orientado a identificar la contribución y los niveles de desarrollo de
las competencias de cada una de las personas de la organización, a partir de los
cuales se definen los planes que mejoren la productividad y el desarrollo del
talento humano.
El factor antes señalado está directamente relacionado con la gestión de
recursos humanos, la reingeniería organizacional y la estrategia de mercado, la
cual define las políticas de desarrollo institucional de la empresa. Luego de
plantear el problema nos permitimos hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es la evaluación del desempeño?
2. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Qué recursos son aplicados por la empresa Quala Dominica para la
mejora de la gestión del desempeño?
Es por esto, que analizaremos que en la empresa Quala Dominicana, haya un
sistema de evaluación de sus recursos humanos efectivo, que les permita
determinar cuáles son los empleados que más aportan a la empresa mediante la
7
realización de sus funciones a niveles óptimos, que se convierten en un mejor
producto permitiéndole a la empresa participar de forma exitosa en el mercado
globalizado que vivimos hoy en día en nuestro país.
8
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Analizar el sistema de evaluación del desempeño como factor esencial
para el desarrollo de la empresa. Caso: Empresa Quala Dominicana, año 2009
Objetivos específicos
3 Analizar la importancia del papel del Sistema de Evaluación de Desempeño
en el desarrollo del capital humano de la empresa.
4 Definir las características del sistema de evaluación del desempeño en
Quala Dominicana.
3. Evaluar las herramientas y recursos aplicados a la gestión del
desempeño en la empresa Quala Dominicana para encontrar
oportunidades de mejora del mismo.
4. Proponer los pasos al área de Recursos humanos para mejorar y
eficientizar el sistema de Evaluación del Desempeño.
9
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se justifica por la pertinencia y
actualidad de la misma. Desde el punto de vista metodológico dicha
investigación se justifica porque en la misma se emplea un conjunto de
procedimientos lógicos y metodológicos significativos para operar un trabajo de
investigación que reúna las políticas del método científico.
Metodológicamente esta investigación contempla la utilización de los
diferentes pasos del método científico en la dirección de realizar una investi-
gación que llene los requerimientos propios de la sistematicidad de los
procedimientos metodológicos como conjunto de herramientas teóricas que nos
permiten emplear en sus diferentes momentos los elementos racionales de la
metodología como vía más segura para racionalizar las diferentes etapas de la
investigación.
Desde el punto de vista teórico esta investigación se justifica porque la
misma constituye un aporte significativo en el campo de la investigación en
materia de gestión de recursos humanos y al mismo tiempo contribuye a elevar
niveles de conocimientos que permitan que dicha investigación se convierta en
una fuente documental y bibliográfica para futuras investigaciones de este tipo
de naturaleza.
10
También, en el ámbito teórico esta investigación se justifica porque para
su elaboración utiliza el recurso de un conjunto de teorías en el campo de la
ciencia de la administración, así como la consulta de especialistas en el área y
de fuentes documentales y bibliográficas especializadas en materia de gestión
de recursos humanos. Estos garantizan la apropiación de un conjunto de
conocimientos teóricos avalados por una rigurosa investigación en el campo de
las modernas concepciones y teorías que rigen los sistemas y el régimen de la
administración empresarial.
Desde el punto de vista práctico la presente investigación contribuye a
plantear soluciones prácticas y concretas en el ámbito de la gestión empresarial
en materia de políticas de desarrollo de gestión humana. Además, permite a
partir de nuestros planteamientos y recomendaciones a mejorar las áreas
relacionadas con el tema en cuestión, lo que contribuirá al desarrollo de la
empresa.
También desde el punto de vista práctico esta investigación nos permite
adquirir un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas, las cuales son
significativas para elevar el desarrollo de políticas sobre recursos humanos en
sus diferentes modalidades, respecto a conocer los métodos de cómo evaluar el
desempeño de los recursos humanos de una empresa, para poder llevar a cabo
de manera efectiva los objetivos de la organización. Es decir, desde el punto de
vista práctico esta investigación contribuye a nuestra formación como futuros
11
profesionales, ya que la misma nos permitirá estar en contacto directo con la
empresa, y todos los procedimientos que tienen que ver con gestión y desarrollo
humano.
12
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Por la naturaleza y características de la presente investigación en la
misma se emplearán los tipos de investigación documental y descriptiva.
Es documental porque el conjunto de informaciones que sirven de
fundamentación teórica son obtenidas en materiales impresos, es decir, de
carácter bibliográfico.
También esa investigación es de tipo descriptivo, porque los diferentes
elementos temáticos que conforman la estructura de este monográfico son
sometidos a un proceso sistemático de descripción atendiendo a las cualidades
y características de cada elemento. En otro sentido, dado que este monográfico
tendrá como referente una investigación en la empresa Quala Dominicana, la
misma será objeto de una descripción en sus diferentes elementos estructurales
y organizacionales.
13
MARCOS DE REFERENCIA
MARCO TEÓRICO
Existe una diversidad de enfoque teórico sobre la gestión de recursos
humanos y evaluación del desempeño, como un proceso del desarrollo
empresarial que constituye la base esencial para la gestión de acciones de
personal.
Diferentes especialistas en el área de desarrollo humano en el aspecto
organizacional, sostienen la idea de que las acciones de recursos humanos
constituye un momento capital para la planificación estratégica encaminada a
obtener resultado que contribuyen con el desarrollo de la empresa. Rodolfo
Caldera Mejía, refiriéndose a estos señalamientos, indica:
‘’La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proce-
so básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una
organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe
basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro
dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda
integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global
de la empresa”. (Autor: Rodolfo Caldera Mejía. Libro Planeación Estratégica de
Recursos Humanos Conceptos y Teoría 2006).
14
Por otra parte, Idalberto Chiavenato expresa lo siguiente:
“Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño,
para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas
caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan
las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades”.16
En ese mismo orden, todo directivo de una empresa debe asumir la
responsabilidad de que se lleven a cabo todas las actividades planeadas para
lograr los objetivos de la organización, tal como es citado a continuación:
“Todo individuo con mando, es decir, responsable de conseguir que se
hagan cosas con la colaboración de otras personas, inevitablemente debe
evaluar la actuación de esos colaboradores, pues de lo contrario haría dejación
de un gran número de responsabilidades en materia de personal. El tener o no
tener una evaluación de personal no es una parte constante y necesaria de la
dirección; quien no quiera evaluar debe renunciar a ser directivo”.17
Así mismo tal como indica el Lic. Ayala: “La evaluación del desempeño de
los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido
adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en
caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
16 Idalberto Chiavenato. Libro Gestión del Talento Humano 2002. 17 Arelys Lachapel y Gelnia Sanchéz. Tesis Efectividad del sistema de evaluación del desempeño en las organizaciones.
15
elementos y recompensarlos, jugando esta detección un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organización, identificar personas de poca
eficiencia para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también
eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para
calcular costos”.18
MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual de esta monografía está constituido por un conjunto
de términos especializados en materia de gestión de recursos humanos. A
continuación los citamos:
– Evaluación: “proceso para estimular o juzgar el valor la excelencia y
las cualidades de una persona”.19
– Evaluación del Desempeño: “Proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador
hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo”.20
– Monitoreo de Personal: “ Es proporcionar retroalimentación a las
personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo”.21
18 Sabino Ayala Villegas Libro Proceso de evaluación del recurso humano 2004. 19 Idalberto Chiavenato, Libro: Administración de Recursos Humanos 2007. 20 Idalberto Chiavenato, libro: Gestión del talento humano 2002. 21 Idalberto Chiavenato, Libro: Gestión del Talento Humano 2002.
16
– Motivación: “ Es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen, a una determinada tendencia, a
un determinado comportamiento”.22
– Puesto: “Conjunto de tareas, responsabilidades y funciones
generalmente asignadas que requiere el empleo de una persona”.23
– Retroalimentación: “ En administración se refiere a la manifestación
del pasado de la que se tiene inmediatamente conocimiento de sus
efectos”.24
– Reglamentos: “Tiene por objeto organizar las labores de la empresa,
como un conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y
patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa”.25
– Toma de decisión: “Es el proceso de buscar opciones o alternativas
para realizar una actividad y elegir la más adecuada”.26
22 Fremon Kast, Gerencia y Organización, 1970. 23 Pedro de Láncer, Diccionario Enciclopédico Empresarial, 2000. 24 Konrad Fischer, Nuevo diccionario de la Empresa, 1992. 25 (Eugenia Lindegaard, Enciclopedia del empresario, 2006. 26 Pedro de Láncer, Diccionario Enciclopédico Empresarial, 2000.
17
MARCO ESPACIAL
El marco espacial del presente monográfico está referido al espacio
geográfico donde se ubica el centro empresarial modelo para la realización del
presente trabajo. La empresa Quala Dominicana está localizada en el kilómetro
18 de la carretera Sánchez de la comunidad El Cajuilito, en el municipio de
Haina, provincia San Cristóbal.
MARCO TEMPORAL
Este estudio monográfico está limitado, en cuanto al tiempo, al año 2009.
18
MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS
Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
MÉTODOS UTILIZADOS
El procedimiento racional y metodológico a utilizar en esta investigación
está constituido por, en primer lugar, la observación como primera etapa en el
proceso de investigación con la cual nos aproximamos tanto a las fuentes
documentales como al espacio institucional que sirve de referencia a esta inves-
tigación. También utilizaremos los métodos inductivo y deductivo. El deductivo,
porque partiremos de generalizaciones teóricas generales a particulares, es
decir, primero a través de conceptos generales vinculados a la gestión de riesgo
para concluir en aspectos de carácter operativo. También emplearemos el
método inductivo, porque partiremos de inferencias o elementos de carácter
particular para llegar a generalizaciones.
PROCEDIMIENTOS
Para la realización de este trabajo monográfico nos hemos auxiliado de
un conjunto de medios y fuentes los cuales nos permiten obtener informaciones
precisas relacionadas con el tema a investigar. Estos medios son los siguientes:
– Libros
– Bibliotecas especializadas
– Archivos
– Tesis
19
– Consultas con especialistas en el área
– También nos hemos auxiliado de otros medios y fuentes de tipo
electrónico, tales como computadoras, Internet, etc.
TÉCNICAS UTILIZADAS
Las técnicas utilizadas son las siguientes:
1. Resumen de textos
2. Fichas de autores
3. Fichas bibliográficas y documentales
4. Entrevistas
20
TABLA DE CONTENIDO
A continuación presentamos un esquema provisional sobre la estructura
del presente trabajo:
Capítulo I
Presentación de Estudio descriptivo de la empresa Q uala Dominicana.
1.1 Ubicación geográfica
1.2 Aspectos históricos de la empresa
1.3 Misión y visión
1.4 Estructura de la empresa
1.4.1 Estructura física
1.4.2 Estructura organizacional
Capítulo II
La gestión del desempeño: concepto y característica s.
4.1 Concepto de evaluación del desempeño
4.2 Características de evaluación del desempeño
Capítulo III
Papel del área de Gestión Humana o Recursos humanos en el desarrollo de
la gestión del desempeño
3.2 Quien evalúa el desempeño
3.2 Por qué se evalúa el desempeño
21
Capítulo IV
Evaluación de la gestión del desempeño de la empres a Quala Dominicana
4.1 Herramientas utilizadas
4.2 Método de evaluación del personal.
4.3 Frecuencia de aplicación
Capítulo V
Propuesta de Mejoras en el Sistema de Evaluación de l desempeño de la
empresa Quala Dominicana.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
22
FUENTES DE INFORMACIÓN O BIBLIOGRAFÍA
13. AYALA VILLEGAS, Sabino, Proceso de Evaluación del Recurso Humano,
1ra. Edición, Editora Texto Universitario 2004.
14. CALDERA MEJÍA, Rodolfo, Planeación Estratégica de Recursos
Humanos , Conceptos y Teoría, 2006.
15. CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de
los recursos humanos en las organizaciones, Editora McGraw-Hill, 2002.
16. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El
capital humano de las organizaciones, 8va. Edición, Editora McGraw-Hill,
2007.
17. DE LANCER, Pedro, Diccionario Enciclopédico Empresarial, Editora
Universitaria de la UASD, 2000.
18. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos, BATISTA LUCIO,
Pilar, Metodología de la investigación, Editora McGraw-Hill, 2009.
19. FISCHER, Konrad, Nuevo Diccionario de la Empresa, Editora Limusa, S.A.
Primera Edición, 1992.
20. LINDEGAARD, Eugenia, Enciclopedia del Empresario , Editorial Océano,
2006.
21. LACHAPEL, Arelys, SANCHEZ, Gelnia, Efectividad del Sistema de
Evaluación del Desempeño en las Organizaciones, Universidad Autónoma
de Santo Domingo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 1999.
23
22. ROBBINS, Stephen, DESCENSO David, Fundamentos de administración,
3ra.edición, Editora Prentice-Hall, 2005.
24
Anexo II.-
Entrevista dirigida a Patricia Ortiz (Consultora de Recursos Humanos) y Lioty Guerra (Analista de Recursos Humanos).
1. ¿Cuáles son las funciones de cada uno de los departamentos?
2. ¿Cuáles son las características corporativas?
3. ¿Cómo es la estructura física?
4. ¿Con cuantas oficinas o centro de distribución cuentan?
5. ¿Cómo está compuesta su estructura organizacional?
6. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa?
7. ¿Quienes participan en la evaluación de nivel profesional?
8. ¿Quienes participan en la evaluación de nivel medio?
9. ¿Cuál es el método de evaluación que utilizan?
10. ¿Cuál es el objetivo de de este método?
11. ¿Cuáles son las políticas y normas para la aplicación del mismo?
12. ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
13. ¿Cuáles son las herramientas utilizadas para su aplicación?
14. ¿Cuáles es la frecuencia de aplicación del método?
15. ¿Cuáles son las etapas de la evaluación?
25
Anexo III.-
• Participantes en la evaluación 360g de nivel profes ional:
• Personas que participan en la evaluación 360g de ni vel medio:
JEFE EVALUACION JEFE COLABORADOR
EVALUADO AUTOEVALUACIO
N
PROVEEDORES EVALUACION CLIENTE -
PROVEEDOR
JEFE EVALUACION JEFE COLABORADOR
COLABORADORES EVALUACION CALIDAD DE
DIRECCION Y DESARROLLO
CLIENTES EVALUACION CLIENTE -
PROVEEDOR
EVALUADO AUTOEVALUACION
26
• Imágenes de cómo el personal accede al sistema o aplicativo de evaluación de desempeño 360g.
A. A través de la intranet, ingresar a Aplicativos Quala B. Ahí debe seleccionar el aplicativo Saga Corporativo
A.
B.
27
• Diseño de las etapas de la evaluación 360g
28
Anexo IV.-
29
Introducción
El presente reglamento contiene las disposiciones internas que regulan las
relaciones laborales entre Quala Dominicana y sus empleados, estableciendo
sus derechos y obligaciones. El mismo podrá ser modificado cuando así lo exija
el desarrollo institucional y las disposiciones lega les vigentes que le sean
aplicables.
Todas las modificaciones del reglamento interno de trabajo serán puestas a
conocimiento de los empleados y en caso de desarrollarse una situación no
contemplada en el presente reglamento, esta se regirá por las disposiciones que
en cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que establece las
leyes y normas laborales vigentes.
30
CAPITULO I CAMPO DEAPLICACION
ART1CULO 1. El presente es el Reglamento Interno de trabajo prescrito por la
empresa QUALA DOMINICANA S.A., domiciliada en Santo Domingo con
sucursales en las ciudades de Santiago, La Romana y Azua, a sus disposiciones
quedan sometidos tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este
reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que
se celebren con todos los trabajadores.
CAP1TULOII CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a tener un cargo en la empresa QUALA
DOMINICANA S.A. debe hacer la solicitud por escrito para registrarlo como
aspirante. Al ser seleccionado deberá presentar los siguientes documentos, los
cuales son indispensables para darle ingreso a la compañía:
• Actualización de datos.
• Papel de buena conducta de la policía.
• Resultados de los exámenes médicos ordenados por la empresa.
• Copia de Cédula de identificación Personal.
• 1 foto 2x2.
• Carta de certificación de los dos últimos empleos u otro que la empresa
considere.
• Entrega de diplomas o certificados expuestos en el currículum vitae.
31
Al ingresar a Ia empresa se pasa por un proceso de orientación que consistirá
en:
• Entrega de uniformes (en los casos que aplique).
• Entrega de este reglamento interno.
• Entrega y explicación del código de ética de Ia compañía.
• Reunión de orientación-inducción.
• Tour por la empresa y presentación.
• Entrega de la descripción del cargo como guía de funciones.
EXPEDIENTE PERSONAL
ARTICULO 3. Después de ingresar a la empresa, cada empleado contará con
un expediente con toda su información. Es responsabilidad de cada empleado
comunicar cualquier cambio de dirección, teléfono, estatus legal, número de
hijos y mejoramiento de sus estudios o profesión.
PERIODO DE PRUEBA
ARTICULO 4. Todo empleado nuevo está sujeto a un período probatorio de tres
(3) meses, durante el cual el supervisor inmediato evaluará el progreso de su
aprendizaje y desempeño mediante el formato de evaluación de periodo de
prueba.
ARTICULO 5. Durante el Periodo de prueba, la empresa podrá dar por
terminado el contrato de trabajo en cualquier momento y sin previo aviso,
32
ejerciendo el derecho del desahucio, sin embargo, una vez expirado el período
de prueba y el trabajador continuara prestando sus servicios, con consentimiento
expreso o tácito, se considerará un contrato de trabajo regulado por las
normativas laborales existentes.
ARTICULO 6. Se realizarán evaluaciones de desempeño del trabajo para
determinar el nivel de cumplimiento de as responsabilidades y objetivos del
empleado, establecer el grado de desarrollo de sus habilidades y competencias.
CARNET DE IDENTIFICACION Y LLAVE DE ACCESO
ARTICULO 7 . Una vez sea completado el ingreso del empleado a la empresa,
se le hará entrega de un carnet de empleado. Es obligatorio llevarlo consigo en
lugar visible desde el inicio hasta la finalización de sus labores. En caso de
pérdida del carnet de empleado, deberá reportarse a Seguridad para que se
vuelva a hacer.
ARTICULO 8. Cada empleado deberá ponchar con su carnet en las lectoras
electrónicas tanto a la entrada como a la salida. El personal operativo ponchará
además en las lectoras electrónicas correspondientes a su área de trabajo. La
no realización de la misma es contemplada como día no laborado. De igual
forma, es considerado una falta grave a las obligaciones del contrato el ponchar
carnet a otra persona y ponchar sin iniciar sus labores.
33
ARTICULO 9. El Departamento de Seguridad tiene instrucciones de revisar las
pertenencias del personal entrante y saliente, así como exigir que el personal
porte su carnet de identificación del empleado.
ENTREGA DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
ART1CUL.O 10. Según la naturaleza del trabajo, se requerirá Ia utilización de
ciertas herramientas o equipos que les serán entregados a los trabajadores. Es
responsabilidad de cada empleado mantenerlas en condiciones óptimas y
guardarlas en un lugar Iimpio y seguro, evitando extraviarlas por descuido.
CAPITULO III JORNADA DE TRABAJO
ART1CULO 11. La Jornada de trabajo es la acordada entre el empleado y la
empresa, que varia según la necesidad de la empresa.
El personal operativo será distribuido en jornadas de trabajo rotativas que
cubrirán las 24 horas de servicios en la empresa.
ARTICULO 12. Trabajo diurno es el comprendido entre las 7:00 a.m. y las 9:00
p.m. y trabajo nocturno es el comprendido entre las 9:00 p.m. y las 7:00 a.m.
ART1CULO 13. Las horas extras se refiere al pago de jornada extraordinaria a
partir de las 44 horas de trabajo semanales. Por políticas generales las personas
que tienen personal a cargo deben tener una administración eficiente del recurso
humano, con el fin de aumentar la productividad durante la jornada laboral diana
y se deberán laborar horas extras por razones estrictamente necesarias y
justificadas, tratando siempre de minimizarlas al máximo.
34
Para las personas que registran ponchadas en el Sistema de Tiempos, el Jefe
inmediato y el Jefe del Área deben autorizar el listado de horas extras trabajadas
de todo su personal a cargo.
Para las personas que no registran ponchadas el jefe inmediato debe generar y
autorizar el listado de horas extras trabajadas especificando Nombre, código y
cantidad de horas trabajadas, y debe estar debidamente autorizado por el Jefe
del área.
ARTICULO 14. Las labores de horas extras deberán iniciarse 10 minutos
después del horario regular de salida diana.
ARTICULO 15. Forma de pago:
a) Las horas nocturnas se remuneran con un aumento del quince por ciento (15
%) sobre el valor de las horas diurnas.
b) Las horas extras hasta 68 horas a la semana se remuneran con un aumento
de treinta y cinco por ciento (35 %) sobre las horas ordinarias.
c) Las horas extras después de 68 horas a la semana se remuneran con un
aumento de un den por ciento (100 %) sobre las horas ordinarias.
d) Las horas laboradas en día feriado serán remuneradas con un aumento de un
cien por ciento (100 %) sobre las horas ordinarias.
ART1CULO 16. El pago de horas extras y trabajo nocturno de una quincena se
efectuará junto con el salario de la quincena siguiente.
ARTICULO 17. Todo trabajador tiene derecho a un descanso semanal de por lo
menos 36 horas a la semana.
35
El descanso semanal será distribuido entre los diferentes turnos de trabajo.
Como la empresa es de funcionamiento continuo el descanso semanal es
variable.
CAPITULO IV VACACIONES
ARTICULO 18. Todo empleado disfrutará de las vacaciones según la legislación
laboral del país.
El trabajador acordará con su jefe el momento en que el empleado disfrutará de
las vacaciones e informará al departamento de Recursos Humanos la fecha
sugerida de las vacaciones, remitiendo el formato respectivo con la firma de éste
y del empleado. Los formatos de solicitud de vacaciones deben ser entregados
por lo menos con una semana de anticipación.
Las vacaciones pueden fraccionarse. El derecho de vacaciones no puede, en
ningún caso, ser objeto de compensación ni de sustitución alguna.
Al momento de solicitar las vacaciones se debe de validar en el departamento de
Nómina los días pendientes de disfrute. Las vacaciones serán pagadas por
Nómina en la misma quincena del disfrute de la misma.
36
La compañía se reserva el derecho a dejar sin efecto cualquier autorización de
vacaciones de surgir circunstancias que así lo ameriten previa negociación con
el trabajador.
CAPITULO v
UCENCIAS REMUNERADAS
ARTICULO 19. De acuerdo a lo establecido por Ley, los empleados tendrán el
derecho de permisos y licencias en los casos siguientes:
• Por matrimonio: cinco (5) días con disfrute de salario.
• Por fallecimiento de familiares directos según se cita a continuación:
cónyuge o pareja en unión libre, abuelos, padres, hermanos, hijos,
hijastros o hijos adoptivos, nietos, suegros (padre del cónyuge), la
empresa concederá tres (3) días de permiso remunerados. Para esto, los
familiares deben estar registrados en nómina.
• Nacimiento de un hijo: 2 días con disfrute de salarlo.
Esto son días calendarios, debiéndose disfrutar inmediatamente ocurra el hecho
que la origina.
En los casos de calamidad doméstica (situación de emergencia que ponga en
riesgo la vida d un familiar directo) se reconocerá hasta 3 días con un
documento escrito que demuestre la situación.
CAPITULO VI SUSPENSIONES DE CONTRATO POR ENFERMEDAD
ARTICULO 20. Acorde con el código de trabajo, la enfermedad que imposibilita
al empleado acudir a su puesto de trabajo, produce la suspensión de los efectos
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del contrato de trabajo por lo que el empleado queda liberado de prestar
servicios y la empresa de pagar salario, durante el tiempo de la enfermedad.
La empresa se reserva el derecho de pagar o no el salarlo del empleado durante
la suspensión de su contrato por enfermedad previa validación de la licencia
médica.
Todas las incapacidades deben ser aprobadas por el dispensarlo médico que
opera en las instalaciones de la empresa.
CAPITULO VII SALARIO, LUGAR Y DIAS DE PAGO
ARTICULO 21. El salario se pagará en períodos quincenales. El monto pagar se
depositará en una cuenta bancaria a nombre del empleado, abierta en un banco
comercial.
CAPITULO VIII
Servicio medico, Medidas de seguridad, Accidentes de trabajo, normas sobre
labores en cuanto higiene y Seguridad industrial, regularidad y Seguridad en el
trabajo.
ARTICULO 22. Es obligación de la empresa velar por la salud, seguridad
higiene de los empleados, velando por la protección integral de s mismos.
ARTICULO 23. Todo trabajador, desde el mismo día en que se sienta enfermo,
deberá comunicarlo al empleador o a su representante o su jefe inmediato, el
cual lo remitirá al dispensarlo medico, a fin que establezca si puede continuar o
no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento al que el
empleador deba someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado,
38
no se sometiera al examen medico que se haya ordenado, su asistencia al
trabajo será injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que
demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar aviso y someterse al
examen en la oportunidad debida.
ARTICULO 24. Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de
higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo general y en
particular a las que ordena la empresa para prevención de las enfermedades y
de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
ARTICULO 25. En caso de accidente de trabajo, el supervisor inmediato de la
respectiva dependencia o su representante ordenará inmediatamente la
prestación de los primeros auxilios y todas las demás medidas que se
consideren para reducir al mínimo las consecuencias del accidente. Igualmente,
informará el accidente a Nomina para hacer el correspondiente reporte de
accidente de trabajo a la Secretaría de Trabajo y la Administradora de Riesgos
Laborales.
ARTICULO 26. REGLAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL:
Cada empleado previene accidentes Si acata las siguientes reglas:
a) Observar las normas de NO FUMAR en las áreas de trabajo b.-No tirar
desperdicios o colillas de cigarrillos en el piso, pasillos, almacenes, áreas de
servicio.
c) No dejar acumular papeles, paños sucios, ropa sucia u objetos inflamables.
39
d) Usar equipos de protección en caso de ser necesarios.
e) Una combustión espontánea, chispa eléctrica o un fosforo tirado
descuidadamente pueden causar grandes incendios, también se debe evitar
guardar objetos inflamables cerca de las calderas, hornillas o lámparas de alto
voltaje.
f) Asegurar que los recipientes con material inflamable estén bien tapados.
g) Reportar al supervisor inmediato cualquier incendio que usted no pueda
extinguir inmediatamente, nunca hacer algo que pueda alarmar a sus
compañeros.
h) Existen extinguidores ubicados en todas las áreas de a empresa
i) No dejar agua, aceite U objetos extraños en el piso de forma descuidada
porque pueden ocasionar un accidente.
j) No tratar de levantar objetos pesados del piso sin flexionar las rodillas.
k) Utilizar los pasamanos en las escaleras para subir y bajar. I.- No distraer a su
compañero mientras realiza su trabajo.
m) Usar equipos de protección personal y ropa adecuada como lo indiquen los
supervisores.
CAPITULO IX NORMAS DE ORDEN Y DISCIPLINA
ARTICULO 27. Son deberes de los trabajadores:
a) Usar et carnet de empleado y ponchar en el reloj la hora de entrada y de
salida.
b) Respeto y subordinación a los superiores.
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c) Respeto a sus compañeros de trabajo.
d) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en
las relaciones personales y en la ejecución de sus labores.
e) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de Peal
colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa.
f) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad, y de la
mejor manera posible.
g) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera adecuada y respetuosa.
h) Ser honesto y hablar la verdad en todos los casos.
i) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo.
j) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que se le indiquen para
el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.
k) Permanecer dentro de la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempeñar sus labores. Está prohibido pasar al puesto de trabajo de otros
compañeros o salir de la empresa sin la autorización del supervisor.
l) Mantener en buen estado los lockers y baños.
m) Guardar rigurosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación
de los productos a cuya elaboración concurran directa o indirectamente o las
que tengan conocimientos por razón del trabajo que ejecuten, así como los de
índole administrativa reservada cuya divulgación pueda causar perjuicio al
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empleador, tanto mientras dure el contrato de trabajo como después de su
terminación.
n) Evitar desperdicios innecesarios en a manipulación de los materiales y
devolver al empleador los que no hayan sido usados.
o) Cumplir con el código de ética de Quala Dominicana, S.A.
p) Someterse a reconocimiento medico para comprobar que no padece de
ninguna enfermedad contagiosa que lo imposibilite para realizar su trabajo.
q) Asistir con puntualidad al lugar que deba presentarse para prestar sus
servicios y desempeñarlos en la forma convenida.
ART1CULO 28. Se prohíbe a los trabajadores:
a) Presentarse a su trabajo o trabajar en estado de embriaguez o cualquier otra
condición análoga.
b) Portar armas de cualquier clase durante las horas de labor salvo excepciones
que para ciertos trabajadores establezca la ley.
c) Hacer colectas en su área de trabajo o durante las horas de éste.
d) Usar los útiles y herramientas suministradas por el empleador en trabajos
distintos de aquellos a que estén destinados o usar útiles de trabajo del
empleador sin autorización.
e) Extraer de la fábrica, taller o establecimiento útiles de trabajo, materia prima o
elaborada sin permiso del empleador.
f) Hacer durante el trabajo cualquier tipo de propaganda religiosa o política.
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g) En la planta de producción, los operarios no pueden hacer uso de los
ascensores de carga sin la autorización del supervisor.
h) Utilizar prendas, celulares, etc. así como cualquier otro objeto que ponga en
riesgo la seguridad dentro de la planta de producción.
ARTICULO 29. Se reconocerán como faltas en el trabajo las siguientes:
1. Tardanzas superiores a 5 minutos más tarde de la hora de llegada.
2. Ausencias injustificadas (1 sola vez).
3. Errores debido a descuidos y falta de interés en el trabajo.
4. Pérdida de tiempo, holgazanería en el trabajo y no cumplir con las labores de
su descripción de puesto.
5. Ventas de objetos, prendas, ropas, etc. y préstamos de dinero dentro de la
empresa.
6. Expresar palabras obscenas y/o dirigirse en tono inadecuado a los clientes,
proveedores, superiores y/o compañeros de trabajo.
7. Hacer recolectas y/o recabar firmas sin la debida autorización.
8. Salir de su área de trabajo sin la aprobación de su superior inmediato.
9. Dormir en las áreas de trabajo.
10. Salir o entrar por puertas colaterales o traseras de las plantas.
11. Ingerir alimentos, masticar chicles y/o fumar en el área de trabajo y/o en
donde la producción pueda afectarse.
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12. Usar los útiles y equipos suministrados por la empresa para trabajos distintos
a los que estén destinados, sin autorización de los gerentes, jefes de
departamento y/o supervisores.
13. Falta de limpieza y mantenimiento del área física de la planta y en el edificio
administrativo.
14. Usar ropas inadecuadas, desnudez o prendas de vestir muy cortas, muy
ceñidas o transparentes.
15. No usar el uniforme ni la dotación completa durante el trabajo.
16. Falta de higiene personal.
ART1CULO 30. Son faltas graves:
1. Reincidir en una o más faltas menores de manera continúa (más de tres
veces).
2. Ejecutar el trabajo en forma que demuestre su incapacidad e ineficiencia.
3. Portar armas (blancas o de fuego) durante la jornada de trabajo.
4. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o tomar alcohol en horas
laborales.
5. Falta de honradez en el uso de los equipos, procedimientos, dinero y
materiales de la empresa para beneficiar a terceras personas y/o
personalmente.
6. Retirar de la empresa cualquier articulo propiedad de ésta, sin la debida
autorización.
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7. Dañar y/o alterar equipos, materiales, productos, instalaciones y/o
herramientas de manera intencional o por ineficiencia.
8. Pelear o amenazar a otro empleado de la empresa.
9. Omitir total o parcialmente el registro fidedigno de las transacciones de
inventarlo en los correspondientes sistemas de información de a compañía.
10. Incurrir en actos de conflictos de intereses, ejemplo: recibir propinas de
proveedores, favorecer clientes, etc.
11. Acosar sexualmente a compañeras (os) de trabajo.
12. Revelar o divulgar informaciones confidenciales relativas a las políticas de la
empresa, sin estar autorizado para hacerlo.
13. Faltar al Código de ética de la compañía.
14. Todas las faltas consignadas en el artículo 88 del código de trabajo.
DISCIPLINA NORMATIVA POLITICA Y PROCEDIMIENTO
ART1CULO 31. OBJETIVO. Enseñar al empleado las normas de conducta
establecidas y esperadas, así como inducirlo a reconocer sus faltas y modificar
su comportamiento a fin de contribuir con la eficiencia, comunicación, respeto
mutuo, disciplina y organización dentro de la empresa.
ART1CULO 32. RESPONSABILIDAD. El supervisor inmediato en coordinación
con Recursos Humanos, son responsables del cumplimiento de esta política.
ARTICULO 33. ALCANCE. Es aplicable a todo el personal de Ia empresa que
no observe las normas de conducta establecidas en el presente reglamento.
ARTICULO 34. POL1TICA.
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1. La empresa podrá imponer las siguientes sanciones disciplinarias:
a) La anotación en falta (llamado de atención / invitación a la excelencia por
escrito con copia al expediente del empleado): cuando la falta es leve y no tiene
trascendencia para el grupo / compañía.
b) La anotación en falta con valoración de su grave dad (Ilamado de atención
por escrito con copia al expediente del empleado): cuando la falta leve es
repetitiva o cuando su impacto tenga trascendencia para el grupo / la compañía.
c) La amonestación: cuando la falta es grave y se viola el artículo 88 del
Código de Trabajo, se solicita un inspector de la SET para validar la falta en los
casos que amerite.
b) El despido o desahucio.
2. El supervisor inmediato es el responsable de aplicar la medida disciplinaria
sugerida correspondiente con la aprobación de Recursos Humanos.
3. En caso de que el empleado haya cometido la falta de manera repetitiva
durante el período probatorio, podrá cancelarse el contrato antes de que finalice
dicho período probatorio.
PROCEDIMIENTOS PARA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE APLICACION DE LAS SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTICULO 35. Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el jefe inmediato y\o
Recursos Humanos deberá oír al trabajador inculpado directamente. En todo
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caso, se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa
de imponer o no la sanción definitiva.
ARTICULO 36. PROCEDIMIENTO
A) Anotación en falta (Ilamado de atención I invitación a la excelencia por escrito
con copia al expediente del empleado):
El supervisor inmediato llamará en privado al empleado para una conversación
constructiva y seria y le explicará el motivo de la reunión. Se le identificará Ia
falta al empleado y las implicaciones que le puede ocasionar seguir en esa
condición.
El supervisor le motivará a superar esa conducta. Al finalizar, el supervisor
inmediato registrará el Ilamado de atención en el formulario correspondiente,
donde el empleado se compromete a corregir la falta, y lo llevará a Recursos
Humanos con la Acción de personal correspondiente para archivo en el
expediente del empleado.
B) Anotación en falta con valoración de su gravedad:
El supervisor recopilará todas las informaciones acerca de las faltas menores
repetidas o las mayores cometidas por el empleado y las discutirá con el
empleado en presencia de Recursos Humanos.
Se escuchará la explicación del empleado respecto a la falta cometida y se
entregará por escrito.
C) Amonestación.
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Se creará un ambiente respetuoso y se le enfatizará al empleado de los cambios
que se esperan de él, dejando claro lo que debe mejorar y lo que no debe
repetir. Se le informará que se elaborará un reporte que se enviará a su
expediente y a la Secretarla de Trabajo, se anotará en el reporte los acuerdos
Ilegados y el empleado lo leerá y lo firmará como compromiso.
D) Solicitud de Despido o Desahucio:
En caso de que las medidas disciplinarias anteriores no hayan modificado el
comportamiento del empleado o se cometa una falta muy grave, a juicio de su
supervisor éste procederá a discutirlo con Recursos Humanos y se solicitará el
despido o el desahucio conforme a lo que establece el código de trabajo,
informando de la decisión a la Secretarla de Trabajo.
El despido podrá aplicarse de inmediato frente a cualquier falta mayor cometida
por el empleado. En este caso el Supervisor solicitará a Recursos Humanos por
escrito el despido, a través del formulario de acción de personal, previa
investigación de los hechos y Si es requerido Recursos Humanos debe escuchar
la versión del empleado.
ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA
*Cuando el empleado haya cometido alguna falta, el Supervisor aplicará Ia
medida disciplinaria sugerida según el tipo de falta.
*Siempre debe informarse a Recursos Humanos de las faltas disciplinarias en
violación al presente reglamento interno.
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Ml COMPROMISO:
Yo, __________________________________________, portador (a) de la
Cédula de Identidad y Electoral No. ______--_________--___ registrado (a) bajo
el código de empleado No. _________, declaro haber ledo y entendido el
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO de la empresa QUALA DOMINICANA,
por lo que como empleado de la misma, ME COMPROMETO a poner en
práctica las disposiciones y reglas en él contenidas y velar por su entero
cumplimiento, teniendo en cuenta que la violación a cualquiera de ellas
conllevaría la aplicación de las sanciones descritas en este reglamento.”
Hecho en Santo Domingo, Republica Dominicana, a los (___) días del mes de
___________del año 20____.
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50
CODIGO DE ETICA QUALA DOMINICANA
Actualización: octubre 2009.
Gerencia de Recursos Humanos
Los valores de honestidad, integridad, confiabilidad, transparencia y consistencia
de Quala S.A. se deben reflejar en todas las decisiones y actuaciones de sus
empleados, a todo nivel, quienes deben proceder guiados por los principios
consagrados tanto en las normas legales, como en el reglamento de trabajo y
los principios prácticos contenidos en este Código de Ética de manera que éstos
prevalezcan y caractericen a nuestra empresa.
51
CÔDIGO DE ETICA DE QUALA SA.
El presente código de ética ha sido elaborado con el propósito de brindar a los
empleados de QUALA S.A. mayor claridad acerca de los principios, normas y
reglamentos establecidos al interior de la compañía, constituyéndose así en una
herramienta encaminada a facilitar decisiones y actividades de a empresa.
Este código presenta lineamientos de comportamiento acordes con Ia cultura y
los valores de la organización.
Las normas de este código se aplican a todos los empleados de Ia empresa y
está contenido en el Articulo 88 del Código de Trabajo, por lo tanto. Se requiere
que usted lea su contenido, se familiarice con él y lo ponga en práctica.
Las decisiones con respecto a conflictos relacionados con Ia aplicación del
Código de Ética o su, incumplimiento, serán tomadas por el Comité de Ética de
Ia compañía, el cual está conformado por el Presidente, el Gerente General y el
Gerente de Recursos Humanos.
A continuación se encuentran consignadas las conductas éticas esperadas en
los empleados de QUALA y los procedimientos a seguir.
I. CONDUCTAS ETICAS:
1. Cumplimiento de Procedimientos.
2. Manejo de Ia información.
3. Uso de Dineros y Bienes de Ia Empresa.
4. Adecuado Manejo del Tiempo de Servicio.
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5. Conflictos do Intereses.
6. información al Consumidor,
7. Trato entre los Empleados.
8. Imagen a Proyectar por parte de los Empleados.
1. CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
La gestión de Quala está al servicio de sus consumidores, clientes, proveedores
y empleados, consecuentemente sus políticas y objetivos so encauzan al
cumplimiento de nuestra Misión y Visión y se materializan en diferentes políticas,
programas, normas, procedimientos e instructivos que orientan Ia actividad de
cada una de las aéreas y garantizan su máxima efectividad y control. Por lo
tanto, todos los empleados de Quala S.A. deben cumplir de manera consistente
con las políticas, programas, normas, procedimientos, instructivos o
instrucciones publicados e impartidas por cualquier medio oficial. La negligencia
en el cumplimiento de los mismos, así como el proporcionar información falsa o
distorsionada con respecto al cumplimiento do los procedimientos y sus
mecanismos de control será considerado como una falta grave.
2. MANEJO DE LA INFORMACION
Es de vital importancia tener en cuenta que Ia información de Ia compañía es
estrictamente confidencial.
La confidencialidad se debe mantener eh Ia oficina, en el hogar, en los sitios
públicos y en los compromisos sociales de cualquier índole.
53
Es necesario el manejo honesto de a información, por lo tanto, no es permitido
utilizarla para beneficio personal a de terceros, o para perjudicar los intereses de
Ia compañía.
El empleado se compromete a guardar estricta confidencialidad en el manejo de
Ia información inherente a Ia empresa, en aspectos tales como los que se
relacionan a continuación sin que Ia enumeración que se realiza sea taxativa a
saber:
Protección del derecho de propiedad sobre bienes intangibles, inventos,
descubrimientos, creaciones, marcas, programas, proyectos, planes de
expansión, estrategias de mercadeo, proyecciones financieras, políticas técnicas
y administrativas, las patentes de invención, las marcas de productos, las
marcas de servicios, las marcas colectivas, el nombre de Ia empresa, las
enseñas comerciales, los procedimientos comerciales utilizados o
implementados por Ia empresa, los estudios de mercadeo contratados o
elaborados por el empleado a favor de Ia empresa, participaciones de
mercadeo, las campañas de publicidad de penetración de mercados con fines
comerciales o publicitarios elaboradas, contratadas o implementadas por Ia
empresa, las inversiones o transacciones comerciales que realice a empresa,
resultados de ventas, el listado parcial o total de los clientes permanentes o
compradores ocasionales de los bienes de Ia empresa (dentro y fuera del país),
estados financieros, listados de personal nacional y extranjero, prácticas de
compensación o salariales, procedimientos en general, etc.
54
Esta información es confidencial, por tanto, no deberá ser divulgada a nadie, ni
siquiera a otros empleados de Ia compañía, excepto a personas que necesiten
conocerla para Ia realización de su trabajo.
Para garantizar el manejo adecuado de Ia información se debe cumplir con Ia
política de seguridad en Ia información.
Igualmente, los trabajadores que se retiren de Ia empresa se comprometen a
mantener a confidencialidad de Ia información sobre Ia cual han tenido acceso
durante Ia vigencia del vinculo laboral con Quala S.A. y no utilizar Ia misma, 0
entregarla a terceros, ni a empresas que Se desempeñen en Ia misma o similar
actividad que Quala S.A. y que le pueda producir perjuicio alguno a Ia compañía.
3. USO DE DINEROS Y BIENES DE LA EMPRESA
Los bienes de QUALA S.A. comprenden tanto Ia planta física, locales o
inmuebles, existencias de producto, materia prima, herramientas, equipos,
repuestos, material de apoyo, producto terminado y material POP, los equipos
de trabajo, equipos de computo y comunicaciones, papelería, dotaciones, etc.,
tecnologías de producción, conceptos de productos, estrategias y planes de
operación comercial, cajas menores y todos los dineros que se reciban para el
desarrollo de las actividades de a compañía.
Estos bienes no deben ser utilizados para el beneficio personal de los
empleados, parientes, amigos o terceros, excepto cuando el bien de QUALA sea
destinado expresamente para uso personal del empleado.
55
Ningún empleado debe tomar elementos y/o dineros que no le pertenezcan sin
previa autorización.
Se debe procurar mantener en buen estado los instrumentos y útiles facilitados
por Ia empresa, salvo el deterioro normal.
Todos los empleados están obligados a informar de manera inmediata al área de
Seguridad de Pa empresa cualquier situación en Ia que un empleado de a
compañía o un tercero se apropie, realice un manejo no adecuado o fraudulento
y\o genere pérdida de los bienes y\o dineros de Ia compañía para que se
investigue. El no comunicarlo será catalogado como una falta grave por omisión.
El uso inadecuado de dineros incluye Ia falsificación y\o adulteración de
declaraciones para reembolsos de gastos o cualquier otro tipo de documentos
de a compañía, Ia no devolución a tiempo de los anticipos otorgados, fondos
fijos asignados y el despilfarro intencional del dinero o recursos de a empresa.
3.1. MANEJO DEL CORREO ELECTRONICO V ACCESO A INTER NET
Es un recurso de Ia compañía, se debe utilizar para lograr los objetivos del
cargo. Cualquier otro uso no es permitido. El correo se debe utilizar para
información de Ia compañía y que realmente contribuya al cumplimiento de los
objetivos del cargo y que sea relevante para el receptor.
El acceso a páginas de Internet y Messenger se debe ajustar a Ia política de Ia
compañía sobre el uso de este recurso.
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4. ADECUADO MANEJO DEL TIEMPO DE SERVICIO
Los empleados deben dar uso apropiado al tiempo do trabajo y aprovecharlo al
máximo. Las actividades personales de tipo social, político, cultural o económico
deben ser de carácter extralaboral y no deben interferir con el cumplimiento de
los horarios y funciones del cargo.
Es importante evitar usar el tiempo y\o Ia experiencia de otros funcionarios o
empleados para el beneficio propio, excepto si se trata de un problema do Ia
empresa.
Igualmente, se deben evitar as actividades fuera del ámbito de a compañía, que
puedan tener un impacto negativo sobre Ia gestión de QUALA S.A., o que
puedan estar en conflicto con las obligaciones para con Ia empresa. Por
ejemplo, aceptar trabajos simultáneos al que el empleado tiene en a compañía,
dado que esto le quitaría tiempo y atención al trabajo, afectando su desempeño
aboral dentro de Ia empresa.
5. CONFLICTO DE INTERESES
Los trabajadores do QUALA S.A. deben evitar cualquier situación do
interferencia entre los intereses de Ia compañía y los propios, de a cual se
pueda beneficiar el empleado o un tercero.
Los conflictos de intereses surgen cuando se usa Ia vinculación y conexión quo
so tiene con QUALA para beneficios personales o familiares, distintos de Ia
compensación normal generada por el empleo.
57
En caso de presentarse una situación que pueda generar un conflicto do
intereses, el empleado debe declararlo expresamente ante su jefe inmediato,
quien lo consultará con el Comité de Ética.
5.1. CONTRATACIÔN DE FAMILIARES
5.1.1. POR SERVICIOS:
Se pueden contratar servicios de familiares de empleados en cualquier grado de
consanguinidad (Unidos por un vinculo de sangre Ej.: hijos, hermanos, padres,
sobrinos etc.) o afinidad (parentesco que so genera por el vinculo matrimonial o
de pareja Ej: cónyuge, familia política, etc.) siempre y cuando se tengan en
cuenta las siguientes condiciones:
• El empleado debe hacer explícito a través do su Jefe Inmediato o a (raves
de RHHH ante el Comité de Ética que Ia persona por contratar es un
familiar.
• EI trabajador debe declararse impedido para intervenir en las
negociaciones y a prestación del servicio contratado.
• El Comité do Ética evaluará a pertinencia de Ia contratación para Ia
compañía, resolverá y le dará su aprobación Ia cual deberá ir por escrito,
exponiendo as razones objetivas que sustenten Ia contratación del
servicio.
5.1.2. POR VINCIJLACIÔN LABORAL:
Se puede autorizar Ia vinculación laboral ya sea coma empleado directo de
QUALA S.A. a por intermedio de empresas de servicio temporal de familiares de
58
empleados (excepto Gerentes de Área o Gerentes Generales a miembros del
Comité de Gerencia) en cualquier grado de consanguinidad (unidos por un
vinculo de sangre Ej.: hijos, hermanos, padres, sobrinos etc.) o afinidad
(parentesco que se genera par el vinculo matrimonial o de pareja Ej: cónyuge,
familia política, etc.) siempre y cuando se tengan en cuenta las siguientes
condiciones:
• El empleado debe hacer explícito a través de su jefe inmediato o de
RRHH ante el comité de ética que Ia persona por contratar es un familiar.
• El trabajador debe mantenerse al margen de Ia decisión de contratación y
bajo ningún motivo debe existir una dependencia jerárquica de jefe-
colaborador a de colaborador-jefe con el familiar a contratar.
• El Comité de Ética evaluará Ia pertinencia de Ia contratación para Ia
compañía, resolverá y le dará su aprobación a cual deberá ir por escrito,
exponiendo las razones objetivas que sustenten Ia contratación de Ia
persona.
Si durante el vínculo laboral surge cualquier relación de afinidad o relación
afectiva estable entre los trabajadores de QUALA S.A., los empleados deberán
informarlo por escrito al comité de Ética de Ia Compañía, el cual analizará Ia
acción a seguir de acuerdo con los siguientes criterios:
Los criterios a tener en cuenta para Ia evaluación de Ia pertinencia de Ia
contratación o permanencia de algún familiar entre los trabajadores en QUALA
serán:
59
• Que el cargo tenga una dependencia directa de jefe — colaborador
• Que sean cargos que ejerzan control uno sobre Ia gestión del otro o de
cliente proveedor directo.
5.1.2. FAMILIARES DE GERENTES DE AREA o GERENTES GE NERALES:
Ningún familiar en cualquier grado de consanguinidad a de los siguientes grados
de afinidad (cónyuge, cuñados, suegros, nueras, yernos) de los Gerentes de
Área o Gerentes Generales o miembros del Comité de Gerencia, podrá trabajar
en QUALA S.A. por ningún periodo de tiempo.
5.1.3 POLiTCA SOBRE CODIFICACIÔN DE FAMILIARES COMO
MICROALIADOS, MICROEMPRESARIOS 0 FRANQUICIATARIOS
Se podrá codificar estos clientes siempre y cuando se tengan en cuenta las
siguientes condiciones:
• EI empleado debe hacer explicito a través de su jefe inmediato o do
RRHH ante el Comité de Ética que el Microaliado, Microempresario 0
Franquiciatario es un familiar.
• El trabajador debe declararse impedido para intervenir en las
negociaciones con este tipo de clientes.
‘El Comité de Ética evaluará Ia pertinencia de Ia contratación para Ia compañía,
resolverá y le dará su aprobación Ia cual deberá ir por escrito, exponiendo las
razones objetivas que sustenten Ia contratación do este familiar como
Microaliado o Microempresario.
60
6. ACEPTACION DE REGALOS, ATENCIONES o PROPINAS
Ningún empleado do QUALA podrá aceptar regalos o invitaciones de ninguna
naturaleza o morito do parte do clientes, proveedores, contratistas o de cualquier
persona interesada en obtener favor o negocio con QUALA S.A. pues Ia mayor
parte de los regalos de esta índole tiene Ia intención de lograr favores y un trato
preferencial.
La compañía podía aceptar las invitaciones de empresas proveedoras para
conocer sus instalaciones o para actividades en otras ciudades, siempre y
cuando QUALA asuma los gastos de transporte, hospedaje y alimentación de las
personas que asistan en representación de Ia empresa.
Igualmente bajo ninguna circunstancia Un empleado podrá solicitar directa o
indirectamente regalos de cualquier índole, gratificaciones, dinero, préstamos u
otros alicientes personales o favores a los proveedores o clientes do QUALA
S.A.
Solo so aceptaran obsequios de proveedores o clientes cuando estos sean do
interés y usufructo general y no particular o personal, e incluso pueden ser parte
do Ia negociación del mismo bien o servicio, Ia cual prácticamente se puede
descontar del valor bruto do Ia negociación, obteniendo un mayor beneficio para
a empresa. Es decir, los únicos obsequios aceptables son aquellos quo pasan a
propiciad do a empresa y son do uso común,
En caso de presentarse alguna do las situaciones descritas anteriormente los
empleados podrán consultar el procedimiento do devolución de regalos,
61
muestras, manejo do invitaciones o solicitar a través do su Jefe inmediato al
Comité do Ética orientación sobre el manejo de una situación que no este
enmarcada allí.
7. INFORMACIÔN AL CONSUMIDOR
Las informaciones de QUALA S.A. relativas a las características de os
productos, el empaque y la publicidad deberá excluir cualquier tipo de
comunicación falsa e legal.
8. TRATO ENTRE LOS EMPLEADOS
8.1. RESPETO POR LA DIGNIDAD HUMANA
El comportamiento de cada trabajador debe estar enmarcado en el respeto y
propender por el buen ambiente laboral. Se debe mantener el respeto y no
vulnerar Ia dignidad de las personas, no se aceptará ninguna forma de agresión,
maltrato, vejámenes, trato desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a
la persona. Igualmente no se tolerará por parte de ningún empleado de Ia
compañía cualquier tipo de trato discriminatorio y diferenciado por razones de
raza, origen Nacional o familiar, religión, edad, género, preferencia política y
orientación sexual.
No se tolerará ninguna conducta entendida por Ia ley como acoso laboral Ia cual
se define así: toda conducta persistente y demostrable ejercida sobre un
empleado, un Jefe o superior jerárquico, un compañero de trabajo 0 un
subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a
causar perjuicio laboral o generar desmotivación en el trabajo.
62
Cabe aclarar que no constituyen conductas de acoso laboral los actos
destinados a mantener Ia disciplina, las exigencias de cumplimiento de
resultados, (a solicitud de mejoras en el desempeño, a solicitud de cumplir
deberes extras de colaboración cuando sea necesario para Ia continuidad del
servicio, o para solucionar situaciones puntuales de Ia operación.
8.2 ABUSO DEL PODER
Ningún trabajador que tenga personas a su cargo debe utilizar su poder para
obtener favores que no estén relacionados con (a labor que el colaborador
desarrolla.
8.3 VIDA PRIVADA DE LOS EMPLEADOS
La vida privada de cada trabajador es parte de su intimidad y como tal debe ser
respetada. Los comportamientos de (a vida privada no deben trascender hasta
el punto que afecte el desempeño normal del trabajo y Ia sana convivencia de
las personas.
En caso de observarse dentro de Ia compañía o durante (as actividades
laborales comportamientos con carácter exhibicionista que puedan generar
comentarios o distracciones Ej.: excesivas muestras de afecto entre los
empleados, agresiones físicas o verbales, corrillos tendientes a generar
comentarios mal intencionados hacia otros compañeros o a Ia compañía, etc. La
compañía podrá citar a los empleados implicados para evaluar Ia situación y
tomar las acciones que estime convenientes.
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9. IMAGEN A PROYECTAR POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
El comportamiento de los empleados en las instalaciones de Ia compañía, en
actividades sociales o eventos organizados por Ia misma o en su representación
debe ser acorde con las buenas costumbres y de ninguna manera debe afectar
negativamente Ia imagen de Ia compañía o del cargo que representa.
El consumo de drogas enervantes o psicoactivas, está totalmente prohibido para
todos los trabajadores dentro de las instalaciones de Ia empresa, durante su
jornada laboral o en actividades sociales organizadas por Ia misma o en
actividades en que el trabajador actúe en representación de Ia empresa.
Los Jefes deben proyectar una imagen de ser modelos a seguir frente a sus
colaboradores en estos eventos controlando su comportamiento en cuanto al
consumo de licor, excesivas manifestaciones de afecto a conductas agresivas
físicas o verbales, que puedan vulnerar su imagen a proyectar como Jefe.
II. IMPLEMENTACIÔN Y PROCEDIMIENTOS
1. PROMOCIÔN Y DIVULGACION
Es responsabilidad de todos los jefes exponer, explicar y repasar el contenido
del presente código con cada una de las personas a su cargo, con el fin de
lograr compromiso en su cumplimiento.
Los Gerentes son responsables de Ia revisión diligente de prácticas, gastos y
comportamientos de las personas que trabajen en alguna de las áreas a su
cargo.
64
2. ACLARACIÔN DE DUDAS Y CONCESIÔN DE AUTORIZACIONE S
Si un empleado se encuentra en una situación dudosa con respecto al
comportamiento que debe seguir, debe dirigirse ante su Jefe Inmediato o RRHH
quien resolverá a duda y señalará Ia conducta apropiada, previo concepto del
Comité de Ética.
En caso de que se emita algún tipo de autorización para la realización de Ia
conducta en cuestión, esta debe darse por escrito con Ia respectiva firma del jefe
inmediato, del Gerente de Recursos Humanos y del Gerente General.
3. PROCEDIMIENTOS
Los trabajadores que infrinjan alguna de las normas de comportamiento y
convivencia presentadas en este código tendrán el derecho que sus
explicaciones sean debidamente escuchadas antes de tomar cualquier decisión
al respecto.
III. CONOCIMIENTO V DENUNCIA DE UNA FALTA
Ante cualquier hecho deshonesto, ilegal o que vaya en contra con lo propuesto
en este código, Ia persona que tenga conocimiento del suceso está en Ia
obligación de informar a cualquiera de estas tres instancias: jefe inmediato, jefe
del jefe y a Recursos Humanos. Si se trata de una sospecha de fraude o robo, el
empleado debe informarlo de inmediato al Departamento de Seguridad para que
sea investigado. En caso de no recibir respuesta satisfactoria en quince (15)
días calendarlo, se deberá acudir al Comité de Ética.
65
El jefe inmediato podrá iniciar Ia investigación directamente en caso de ser el
mismo quien tiene conocimiento del hecho.
Si bien es obligación de todos los trabajadores de QUALA S.A. denunciar las
anteriores situaciones, también constituye una violación a! código denunciar
hechos que sean falsos.
IV. PROCEDIMIENTO REGULAR
I .Investigación de los hechos realizada por el Jefe Inmediato y RRHH.
2. Explicación de los hechos por parte del empleado investigado ante el Jefe
Inmediato.
3. El Jefe Inmediato consultará at Comité de Ética Ia decisión tornada con
respecto al caso.
4. El comité de Ética es quien finalmente evalúa el caso y toma a decisión final.
EMPLEADOS QUE TRABAJAN FUERA DEL DOMICILIO PRINCIPAL DE
QUALA S.A.
Cuando el empleado labore fuera del domicilio de Ia compañía tendrá a garantía
de Ia defensa ante su jefe inmediato y el desarrollo de Ia respectiva
investigación siguiendo el procedimiento regular.
El empleado podrá exponer por escrita sus explicaciones ante el Comité de
Ética.
66
V. SANCIONES
Las violaciones a este código implican sanciones que pueden ir desde una
anotación en falta (Llamado de atención) a Ia Hoja de Vida, hasta ser
consideradas como falta grave que puede ocasionar el despido del empleado.
Dichas sanciones se surtirán en un plazo máximo de cinco (5) días hábiIes a
partir de Ia fecha que el Comité de Ética de a conocer Ia decisión final.
Se dejará constancia de Ia sanción en Ia Hoja de Vida del trabajador.
MI COMPROMISO
“Yo, __________________________portador (a) de Ia Cédula de identidad y
Electoral No. ____-__________-_____, registrado (a) bajo el código de
empleado No._______ manifiesto tener conocimiento de Ia existencia del
CODIGO DE ETICA de Ia empresa QUALA DOMINICANA, por lo que como
empleado de Ia misma, ME COMPROMETO a poner en práctica las
disposiciones y reglas en él contenidas y velar por su entero cumplimiento,
teniendo en cuenta que Ia violación a cualquiera de ellas conlleva a Ia aplicación
de sanciones descritas en el desarrollo de su contenido.”
Hecho en Santo Domingo, Republica.
Dominicana, a los ____ días del mes de _________ del año 2O____.
i
UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: CASO
QUALA DOMINICANA, AÑO 2009
Sustentantes:
Wendy Gissell Rodríguez Peguero Matrícula 2004-0175
María Cristina Fernández Castillo
Matrícula 2005-1752
Asesores: Lic. Ada Bazil
Lic. Victor Herrera
Monografía Final para Optar por el Título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
Distrito Nacional, República Dominicana Abril, 2010
ii
ANALISIS DEL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO (Caso Quala Dominicana, año 2009)
Nuestra pasión es el éxito.
iii
INDICE
Agradecimientos .................................... ............................................................. i
Dedicatoria........................................ ................................................................. iv
Resumen ............................................ ............................................................... vii
Introducción....................................... ................................................................ ix
Capítulo I
Presentación de Estudio descriptivo de la empresa Q uala Dominicana.
1.1 Ubicación geográfica ................................................................................... 2
1.2 Aspectos históricos de la empresa .............................................................. 3
1.3 Misión y visión ............................................................................................. 5
1.4 Estructura de la empresa............................................................................. 7
1.4.1 Estructura física.................................................................................. 7
1.4.2 Estructura organizacional .................................................................. 8
1.5 Características corporativas ......................................................................... 11
Capítulo II
La gestión del desempeño: concepto y característica s.
2.1 Concepto de evaluación del desempeño............................................ 15
2.2 Características de la evaluación del desempeño ............................... 16
2.3 Antecedentes Históricos de la Evaluación del Desempeño................ 17
2.4 Importancia de la Gestión del Desempeño......................................... 19
2.5 Ventajas y Desventajas del Sistema de Evaluación........................... 20
iv
Capítulo III
Papel del área de Gestión Humana o Recursos humanos en el desarrollo de la gestión del desempeño 3.1 Quien evalúa el desempeño.......................................................................... 23
3.2 Por qué se evalúa el desempeño ................................................................ 23
Capítulo IV
Evaluación de la gestión del desempeño de la empres a Quala Dominicana
4.1 Método de evaluación de personal............................................................ 30
4.1.1 Objetivos de la evaluación................................................................ 34
4.1.2 Ventajas y Desventajas de la Evaluación ......................................... 37
4.2 Herramientas utilizadas. ............................................................................ 38
4.3 Frecuencia de aplicación........................................................................... 38
4.4 Proceso de aplicación del sistema de evaluación y plazos establecidos ..... 39
Capítulo V
Propuesta de Mejoras en el Sistema de Evaluación de l desempeño de la empresa Quala Dominicana........................ ................................................. 43
Conclusiones....................................... ............................................................. xii
Recomendaciones.................................... ....................................................... xiii
Bibliografía....................................... ................................................................. xv
Anexos.-
Anexo #1: Anteproyecto
Anexo #2: Modelo de Entrevista
Anexo #3: Gráficas
Anexo #4: Reglamento Interno de Trabajo Quala Domin icana.
v
AGRADECIMIENTOS
i
A Dios
Porque sin el nada hubiese sido posible, empezando desde mi vida hasta el
cumplimiento de todas mis metas principalmente esta, la culminación de mi
carrera, la cual es una de las más importantes de todas.
A mis padres
Gardenia Peguero y Rogelio Rodríguez: porque sin su apoyo no hubiese sido
posible llegar a dar este paso tan importante. A mi papá, porque nunca dudó en
darme todo lo que fuera necesario para cubrir cualquier gasto que conlleva el
transcurso de toda una carrera universitaria y por sus tan insistentes consejos de
que para llegar a ser alguien hay que “fajarse a estudiar”. A mi mamá, porque
siempre me daba la motivación necesaria cada vez que intentaba retroceder,
colmándome de su paciencia para poder realizar cada tarea con dedicación , y
que con su inmenso amor siempre estuvo dispuesta a sacrificar los que fuera
necesario para que yo pudiera ejercer mis estudios de manera satisfactoria y
llegar hasta el final.
Wendy G. Rodríguez P.
ii
A Dios:
Por siempre estar conmigo en todos los momentos buenos y malos de mi vida.
Gracias a él he podido lograr esta gran meta, dándome fuerzas y oportunidades
para salir adelante.
A mis padres: Vicenta Castillo y Juan Reynaldo Fern ández:
Gracias por sus esfuerzos y sacrificios realizados para darme en la vida la mejor
de todas las herencias “mi profesión”, por siempre darme su apoyo incondicional
en todos los momentos, guiándome por el camino del bien.
Papi: Mil gracias por ser el mejor consejero en todo momento.
“Ustedes son mi orgullo”.
A mis hermanas: Yessica Maria Fernández:
Por sacrificarte, cuidarme, protegerme y ser mi apoyo cuando más te necesite.
Gracias por ser una madre, hermana y amiga, sin duda eres mi guía y ejemplo a
seguir. “Te amo”
Mariel Odilex Fernández: Gracias por preocuparte y siempre estar atenta a mis
estudios.
iii
A mi abuela: Marcela Cordero:
Por estar atenta a mis estudios y por darme tus buenos consejos, me sirvieron
de mucho.
A mi prima: Ana Celia Castillo:
Gracias a ti pude estudiar en una de las mejores universidades de santo
domingo “UNAPEC”.
Gracias por pertenecer a mi vida.
¡Los amo!
Maria Cristina Fernandez C.
i
DEDICATORIA
iv
A Dios
Porque el escucha las oraciones cuando se le pide con fé, siempre estuvo ahí,
en cada momento en que lo necesitaba dándome fuerzas para seguir luchando y
protegiéndome de cualquier mal que pudiera afrontar, llenando mi vida de salud
y de coraje para poder llevar a cabo la realización de mi carrera.
A mis padres
Porque después de Dios son lo más importante que tengo en la vida y que les
agradezco infinitamente todo lo que han hecho por mí desde el primer día en
que nací, los valores y la educación que me inculcaron, que me permitieron
llegar a estar donde estoy.
A Mis Tías: Adelaida Y Damaris
Porque han sido como una segunda madre para mí, porque siempre están
dispuestas a ofrecer todo lo que este a su alcance para satisfacer cualquier
necesidad que se pueda presentar, con su sencillez y el amor que les
caracteriza, han sabido mantener una relación familiar como nunca en mi vida
eh podido ver y me siento muy orgullosa de que en mi familia hayan personas
como ellas.
v
Al Trabajo que desempeño y mis compañeros de trabaj o (Banco Central,
Rep. Dom.)
Porque desde que inicié las labores en esta Institución, el verme rodeada de
tantas personas profesionales, con futuros brillantes y llenos de éxito, me
impulsaron a la culminación de mi carrera, tomando como ejemplo la
perseverancia que había en cada uno de ellos, a mis compañeros por su
insistencia, interés y apoyo en que yo pueda finalizar mis estudios y los
conocimientos adquiridos por parte de mis superiores, lo que me ayudó bastante
en los últimos cuatrimestres de clases.
Wendy Gissell Rodríguez P.
vi
A mis padres, mis hermanas, familiares, amigos y a todas las personas que
estuvieron juntos a mí brindándome su apoyo y compañía.
A todos aquellos profesores que pertenecieron a mi círculo de vida aportando de
sus conocimientos para el desarrollo de mi carrera.
Personas especiales: Elvys, Marisol, Ricardo, por brindarme sus consejos,
apoyo y compañía, siempre estando con migo en todos los momentos.
A mis niños: Jean Carlos y Reylin: por siempre esperarme y recibirme con los
brazos abiertos.
Maria Cristina Fernández Castillo
vii
RESUMEN
vii
Esta monografía está realizada con el propósito de analizar el sistema de
evaluación del desempeño de la empresa Quala Dominicana, S. A. Una
multinacional dedicada principalmente a la fabricación de caldos y otros
productos.
Debido a la importancia que constituye hoy por hoy el recurso humano en las
empresas y por ende el desempeño laboral de los mismos, hemos decidido
enfocarnos en analizar que el sistema de evaluación utilizado por la empresa
bajo estudio, sea efectivo para el desarrollo de su personal, haciendo énfasis en
que el objetivo principal de la evaluación del desempeño es proporcionar una
descripción precisa del desempeño del empleado durante el pasado ó del
potencial de su desempeño futuro, como es el caso de esta empresa que lo
utiliza para elaborar planes de desarrollo. Hemos realizado un análisis
descriptivo y documental sobre los diferentes aspectos que conforman la gestión
del desempeño de esta empresa, documentando un conjunto de informaciones
tales como: La importancia de evaluar el desempeño, herramientas y método de
evaluación utilizado, el cual describe cronológicamente las etapas de cómo se
lleva a cabo este proceso.
Para esta empresa, el objetivo del sistema de evaluación actual (Método 360),
es potencializar las fortalezas de su personal para que alcancen el logro de sus
metas.
viii
Al concluir la investigación con el análisis de que la evaluación de 360 grados
dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia
de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de errores, una de
nuestras recomendaciones es incluir a todo el personal de la empresa (nivel
base) en el mismo método de evaluación utilizado, ya que en éste sólo
participan los del nivel medio y el nivel profesional. En ese sentido proponemos
el uso de otro método de evaluación que pueda incluir a todos los empleados de
la empresa.
ix
INTRODUCCIÓN
ix
En las grandes empresas, todos los funcionarios, ejecutivos, supervisores y
empleados están sujetos a evaluaciones periódicas de su actuación. Estas
evaluaciones son instrumentos importantes en la búsqueda de la excelencia y
para la formación de dirigentes. Al igual que con otros aspectos de esta
formación, el fin primordial de la evaluación de personal también ah cambiado en
los últimos años, habiendo sido en sus comienzos una herramienta que sirvió
para orientar a la dirección a escoger supervisores, con el fin de decidir
ascensos o aumentos de sueldos. Actualmente se utiliza también como medio
de capacitación para ayudar a todos los niveles de dirección a que mejoren su
actuación.
Nuestro propósito al realizar este trabajo de investigación ah sido analizar la
efectividad que representa para la empresa Quala Dominicana utilizar un
sistema de evaluación de desempeño para evaluar la actuación de su personal
durante el desempeño de sus funciones
Existen varias acepciones de la palabra evaluación de personal, dentro de las
más comunes están Evaluación del desempeño y Gestión del desempeño.
Durante todo el desarrollo de este trabajo nos estaremos refiriendo a ambos
términos.
x
El desarrollo de este trabajo está compuesto por los siguientes objetivos:
1. Analizar la importancia del papel del Sistema de Evaluación de
Desempeño en el desarrollo del capital humano de la empresa.
2. Definir las características del sistema de evaluación del desempeño en
Quala Dominicana.
3. Evaluar las herramientas y recursos aplicados a la gestión del desempeño
en la empresa Quala Dominicana para encontrar oportunidades de mejora
del mismo.
4. Proponer los pasos al área de Recursos humanos para mejorar y
eficientizar el sistema de Evaluación del Desempeño.
Por otra parte, el mismo está estructurado por cinco capítulos puntualizados de
la siguiente manera:
El capítulo I está compuesto por un estudio descriptivo de la empresa Quala
Dominicana donde se describe la ubicación geográfica, aspectos históricos de la
empresa, misión y visión, así como la estructura tanto física como
organizacional.
El capítulo II se compone de los conceptos y características de la evaluación del
desempeño, la importancia y sus ventajas y desventajas.
xi
Por otra parte, en el capítulo III se describe el papel del área de gestión humana
en el desarrollo de la gestión del desempeño, compuesto por quienes evalúan el
desempeño y las razones del por qué evaluar el desempeño.
En ese mismo orden, los aspectos como: las herramientas utilizadas, el métodos
de evaluación del personal, Frecuencia de aplicación del mismo entre otros
aspectos, son desarrollados en el capítulo IV donde se describe la evaluación
del la gestión del desempeño de la empresa en estudio (Quala Dominicana).
Ya en el capitulo V se analizan las propuestas de mejoras del sistema de
evaluación de desempeño de la empresa Quala Dominica. Seguido por
recomendaciones.
xii
Capítulo I: Presentación de Estudio descriptivo de la
empresa Quala Dominicana.
1
Quala Dominicana, S. A.
Es una multinacional de origen colombiano, líder en el mercado de consumo
masivo, con solidez, creatividad y con ideas innovadoras dispuesta a contribuir
al desarrollo de Colombia y de América Latina, dedicada a la producción y
comercialización de sus productos, que ha crecido gracias al talento de
personas comprometidas con la empresa dando lo mejor de sí, convirtiéndose
en una de las empresas de consumo más importantes de la región.
Tiene el mérito de haberse convertido en una gran multinacional en poco tiempo,
enfocándose al mercado de América Latina al llegar a países como Venezuela,
República Dominicana, Ecuador, México y Brasil, en donde cuenta con
instalaciones propias que dejan el nombre de Colombia en alto, lujo que no se
puede dar cualquier empresa y Quala lo ha hecho posible y sus ojos están
puestos en la conquista del mercado Latinoamericano.
Quala siempre llevará progreso y desarrollo mejorando el nivel de vida de las
personas con productos innovadores y de excelente calidad.
Desde sus inicios en dominicana, en el año 1998, ya tenía una misión clara:
construir y mantener marcas líderes. Hoy cuenta con 6 marcas número I en el
mercado tales como: Doña Gallina, Jugos YA, Skimice, Fruti Max y Ricostilla.
Estos productos están elaborados con excelente calidad, convirtiéndose en las
preferidas de los dominicanos.
1
2
1.1 Ubicación geográfica
La empresa Quala Dominicana cuenta con una oficina central y tres sedes o
distrito, entre estos el distrito principal está en Santiago.
Oficina Central, Santo Domingo
Kilómetro 18 de la carretera Sánchez, el Cajuilito de Haina.
Teléfono: 809-701-3333
Fax: 809-237-3594
Distrito Santiago
Calle 4 # 3, Residencial Henríquez, Santiago
Teléfono: 809- 295-5501
Distrito Azua
Carretera Sanchez # 53, el Pajarito, Azua
Teléfono: 809-521-5080
Distrito Romana
Calle principal esquina Mercado Nuevo
Teléfono: 809-813-5702
3
1.2 Aspectos históricos de la empresa
Quala Dominicana fué la primera experiencia de internacionalización de Quala,
en República Dominicana se encontró una excelente oportunidad de negocio en
el mercado de caldos, ya que es el país con el mayor consumo de caldo per
cápita del mundo.
Es por esto que inician las operaciones en 1998 con el lanzamiento de Doña
Gallina, con un método de introducción al mercado altamente novedoso en el
país, a través de distribución en los colmados con vendedores en monta
cargueros. Revolucionamos el mercado de los caldos y Doña Gallina se ha
posicionado claramente como una marca líder y reconocida en el país.
Con el éxito que obtuvieron con Doña Gallina y por su alta demanda, Quala
decide montar su propia planta de producción en República Dominicana, esto
significó un proyecto ambicioso de la compañía por ser la primera línea de
montaje de sus productos en establecerse fuera de Colombia, lugar de origen de
la organización.
Siguiendo con sus buenos resultados, en el año 2000 lanzaron NaranYÁ, con el
cual ganaron la participación y el posicionamiento en el mercado como uno de
los principales jugos en polvo por ofrecer un producto natural y único con fibra.
En el año 2002 lanzaron la sopa en sobre de gallina con fideos Doña Gallina,
amparados en el éxito de su marca líder en caldos.
4
A mediados del 2002 ampliaron la variedad de sabores de JugosYÁ lanzando 4
sabores: PeraYÁ, FresaYÁ, PiñaYA y ManzanaYÁ, sabores que respondían al
gusto del consumidor dominicano. Con esta iniciativa han logrado desplazar del
mercado a competidores con más de 10 años de trayectoria y se han
posicionado como una marca ganadora que pretende ser la número 1 del
mercado.
En noviembre de 2002 lanzaron SkimIce, con el cual penetraron en el mercado
de los helados. Nuevamente introdujeron al producto con una estrategia de
venta innovadora, Venta al Paso o en la calle de producto. Han obtenido un éxito
sin precedentes e incluso ha hecho el camino para que competidores lancen al
mercado productos similares a este.
En el 2003 procurando mantener el liderazgo que han obtenido y para ampliar la
variedad de sus productos, realizaron lanzamientos de sus marcas JugosYÁ
con: TropicalYÁ Y MixYÁ; y con SkimIce: Azul Polar.
Para el 2004 continuaron con su constante de seguir innovando y creciendo, por
esto lanzaron febrero el novedoso caldo Ricostilla, que con todo el sabor y la
sustancia de una costillita ahumada en poco tiempo ha logrado posicionarse
como el producto líder en el mercado. En julio de este año lanzaron Frutimax,
una bebida refrescante que viene a consolidar el liderazgo de Quala en el
mercado de jugos en polvo.
5
Los logros obtenidos hasta el momento y los lanzamientos futuros son una clara
muestra de su crecimiento vertiginoso en República Dominicana, pero sin duda
la construcción de sus propias instalaciones refleja su claro propósito de
continuar creciendo y expandiéndose en el país.
Quala Dominicana es una empresa ágil, creativa e innovadora, con una clara
conciencia de calidad hacia sus clientes y consumidores, con uno de los
mayores crecimientos como empresa de consumo masivo que se interesa por
ofrecer productos que superen las expectativas del consumidor latinoamericano.
Es un orgulloso para Quala Dominicana vislumbrarse como una de las 5
empresas más importantes de consumo masivo del país y que sea la punta de
lanza para la apertura de nuevos mercados en Centro América y en el Caribe.1
1.3 Misión y visión
Declaración de la Misión:
“Construir y mantener vigentes marcas líderes diferenciadas y relevantes que
satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados
latinos con productos de consumo masivo.”
1 http://www.quala.com.co/v2/sections.php?sec_id=71&cty_id=4
6
Nuestro éxito se basa en:
• Una cultura centrada en la INNVACION con claridad de propósito, la cual
se logra con las mejores ideas, con la excelencia en la ejecución y con las
mentes y corazones de todos nosotros en el juego.
• Un profundo conocimiento del consumidor local, de los canales en donde
se abastece y de las diferentes ideas, casos, operaciones del mercado
local e internacional.
• La identificación, atracción, conservación y desarrollo de un TALENTO
HUMANO SÚPERIOR, HONESTO, ENTUSIASTA Y COMPROMETIDO.
• La búsqueda continúa de una alta rentabilidad.
Así garantizamos el crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la Compañía en
beneficio de todos los que en ella participamos y de los países en los que
operamos.
Declaración de la Visión:
En el año 2009 lograremos unas ventas superiores a 25.000 toneladas y
utilidades de dos dígitos a través de:
• Lanzar 6 nuevos productos en República Dominicana.
• Mantener el liderazgo de nuestros productos actuales.
• Consolidar nuestra posición en Haití.
• Estar presentes en un tercer país y próximos a ingresar a un cuarto.
7
Para esto tendremos que trabajar en:
• El diseño de estructuras, la atracción y desarrollo de talento humano
superior.
• El empoderamiento mediante la clarificación de roles, objetivos e
indicadores de medición.
• La transmisión del conocimiento y cultura en cascada de toda la
organización.
• El diseño e implementación de herramientas y procesos eficientes.
1.4 Estructura de la empresa
1.4.1 Estructura física
Las instalaciones cuentan con un área de 64,000 mts². Estas están diseñadas
para dar cabida a sus proyectos futuros y brindar un ambiente de trabajo
agradable y espacios comunes que le ofrezcan comodidad y flexibilidades de
esparcimientos para sus empleados, lo que representa casi 5 veces el tamaño
de las instalaciones donde operaron inicialmente. Tanto las oficinas, como las
plantas de producción y su centro de distribución están diseñados para los
futuros retos que les deparan y así poder brindar un ambiente de trabajo
agradable y espacios comunes que ofrezcan comodidad y flexibilidad de
esparcimiento para sus empleados, dentro de las más altas especificaciones de
diseño y un sistema constructivo único en el país.
8
Oficinas:
Oficina Central: donde se encuentra la fábrica de producción y todas las
Gerencias de la empresa.
Distrito Santiago: Opera para toda la zona norte, compuesta por oficinas
administrativas, ventas y distribución.
Distrito Azua : Opera para toda la zona norte, compuesta por ventas y
distribución.
Distrito La Romana: Opera para toda la zona norte, compuesta por ventas y
distribución.
1.4.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego
la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los objetivos.
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Actualmente Quala
Dominicana cuenta con un total de 750 empleados. Su estructura organizacional
está dividida en tres niveles, nivel profesional (Gerentes, Jefes Y
Coordinadores), nivel medio (Analistas, asistentes, auxiliares), nivel base,
(operario).
9
Funciones de cada una de las gerencias de Quala Dom inicana:
Administración y Finanzas
Garantiza que toda la compañía pueda funcionar y gestionar en forma sencilla,
eficiente y estandarizada, al menor costo.
Cadena de Abastecimiento
Asegura oportunamente la producción y distribución de los productos QUALA
requeridos por el cliente final, con los más altos índices de calidad, productividad
y servicio, al menor costo.
Investigación y Desarrollo
Es el pilar fundamental en el crecimiento de la compañía, desarrollando
productos que sorprendan gratamente al consumidor y le generen “un profundo
deseo por consumirlo” que sean confiables, oportunos, rentables al precio
adecuado, y asegurando su vigencia en el mercado.
Mercadeo
Es el motor estratégico y táctico de la compañía que asegure la construcción y
renovación permanente de marcas líderes y relevantes que satisfagan los gustos
y las necesidades del consumidor local popular con máxima rentabilidad.
Recursos Humanos
Garantiza un equipo humano competente, productivo, en permanente desarrollo
y motivado, para asegurar los resultados de la compañía.
10
Ventas
Maximiza la posición competitiva de nuestras marcas frente al consumidor,
mediante un manejo especializado de los canales de ventas.
Organigrama
11
1.5 Características corporativas
Son los comportamientos que caracterizan a su gente, los que van a garantizar
que se logre el cumplimiento de los objetivos en la Organización.
Transparencia e Integridad
Actúa permanentemente de acuerdo con sus convicciones y valores que son
coherentes con los de la Organización, aún en situaciones difíciles, generando
confianza y credibilidad tanto a nivel interno como externo.
Identificación y Compromiso con la Compañía
Demuestra un alto nivel de identificación con la cultura organizacional, así como
con las metas del grupo y la organización poniéndolas por encima de sus
intereses individuales generando un ambiente de trabajo positivo y entusiasta.
Claridad de Propósito
Entiende la totalidad de una situación, fija clara y acertadamente los objetivos;
visualiza el impacto de los eventos y cómo afectan los resultados. Ve clara y
focalizadamente que se requiere hacer y actúa de acuerdo con estas
definiciones.
Análisis de Problemas
Identifica proactivamente en todos los eventos, problemas y oportunidades de
mejoramiento, con un permanente sentido crítico, estableciendo los factores
claves, considerando y relacionando diversas variables.
12
Solución Innovadora y Creativa de Problemas
Frente a los problemas plantea alternativas de acción aplicables, integrales y
originales que agregan valor a su trabajo y crean nuevas oportunidades.
Escucha, Adaptabilidad y Flexibilidad
Escucha, valora y busca proactiva y genuinamente cuestionamientos y puntos
de vista diferentes, interpretándolos con el propósito de generar la mejor
alternativa. Adapta su propio enfoque y su forma de operar a medida que la
situación lo requiera.
Organización y Seguimiento
Realiza su trabajo siguiendo un ordenamiento secuencial en las actividades y
hace seguimiento sistemático con verificación aleatoria para garantizar la
obtención de los resultados eficientemente.
Orientación al logro de Resultados
Actúa permanentemente en función de alcanzar y sobrepasar los resultados
esperados, determinando e implementando las acciones necesarias y superando
las situaciones adversas.
Mejoramiento Continuo
Aprende activamente de los errores y éxitos propios, de los demás y del entorno,
de manera continua, capitalizando la experiencia para que las nuevas acciones
se vean enriquecidas buscando soluciones de raíz y liderando nuevas
13
propuestas que lleven a un mejoramiento continuo personal, del área y de la
Organización.
Manejo Óptimo de Recursos
Posee el criterio que le permite optimizar la relación costo beneficio, haciendo un
manejo efectivo, racional y responsable de los recursos, logrando obtener
permanentemente el máximo provecho de los mismos.
Trabajo en Equipo
Trabaja con objetivos comunes, tiene claridad y asume su responsabilidad en la
consecución de los objetivos, coordinando sus actividades con los demás
miembros y anteponiendo los intereses del equipo a los personales.
Influenciar a Otros
Se relaciona y logra el compromiso y la máxima contribución de otros sobre los
que no existe necesariamente autoridad formal para la obtención de un objetivo
común.
Dirigir y Desarrollar a Otros
Inspira a otros para lograr altos niveles de desempeño, define y logra el
compromiso con los resultados esperados, evalúa con objetividad, provee
retroalimentación y reconocimiento, consolidando un equipo humano
competente productivo, motivado y en permanente desarrollo.
14
Experticia
Posee el dominio técnico de los temas bajo su responsabilidad y provee la
asesoría que sus colaboradores/clientes y compañeros requieren.2
2 Ver anexo II
15
Capítulo II: La gestión del desempeño: concepto y
características.
15
2.1 Concepto de evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño puede definirse como un proceso sistemático que
incluye técnicas integrales que le permiten a la administración valorar el conjunto
de habilidades, actitudes y comportamiento laboral del empleado, esto le permite
comunicar de qué forma se están desempeñando en su trabajo para elaborar
planes de mejora. Así mismo ayuda a la gerencia a la toma de decisiones al
momento de realizar promociones, cambio de puesto y/o aumentos de
salariales, lo que contribuye a su vez a la motivación del empleado. Algunos
autores plantean sus conceptos acerca del significado de evaluación del
desempeño. A continuación analizamos varias definiciones:
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona y sobre todo, su nominaciones variadas, como evaluación al merito,
evaluación al personal, informes de progreso evaluación de eficiencia individual
o grupal y varía de una organización a otra”.3
“La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación
del desempeño laboral individual o de equipos”.4
3 Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano. 4 Wayne Mondy, Administración de Recursos Humanos.
15
16
Así mismo, William B. Werther en su libro administración de personal y recursos
humanos lo define de la siguiente manera: “la evaluación del desempeño es el
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en
toda organización moderna”.
2.2 Características de la evaluación del desempeño
Características de Ia persona evaluada. Como podría esperarse, el nivel real
de rendimiento del sujeto evaluado es lo que más influye en su evaluación. Sin
embargo, hay otras características de la persona evaluada que afectan
directamente a la calificación del rendimiento, especialmente cuando los criterios
utilizados no son muy precisos, el género de la persona evaluada y el género del
puesto de trabajo interactúan entre sí, de forma que los hombres reciben
Calificaciones Superiores a las mujeres en puestos dominados por los hombres
y, sin embargo, reciben evaluaciones equivalentes en puestos tradicionalmente
femeninos. Debido a la coherencia perceptiva, los sujetos evaluados suelen
recibir calificaciones superiores de los evaluadores que son de su misma raza.
Asimismo, los gerentes a menudo asocian el tener un puesto permanente con la
competencia en el trabajo. Como resultado de ello, tienden a dar calificaciones
superiores a los empleados más antiguos.
17
Características de Ia persona que evalúa. Las características del evaluador
ejercen una influencia más sutil e indirecta sobre los juicios de rendimiento.
Algunos datos indican que las mujeres tienden a dar calificaciones más
extremas que los hombres. Para los que se encuentran dentro del rendimiento
medio, el género del evaluador no tiene ningún efecto. Los evaluadores más
jóvenes y con menos experiencia, así como los que han recibido peores
evaluaciones, califican de forma más estricta que los evaluadores más mayores,
con más experiencia, o que rindan mejor. Contrariamente a la creencia popular,
los supervisores que han ocupado el puesto en cuestión previamente evalúan de
forma más precisa. La personalidad del evaluador también puede afectar a la
exactitud del juicio. Los evaluadores seguros de sí mismos, menos ansiosos,
más inteligentes y estables emocionalmente tienden a juzgar mejor.5
2.3 Antecedentes Históricos de la evaluación del de sempeño
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas, vienen
desarrollándose desde hace muchos años desde que el hombre tenía la
necesidad de emplear a otro, su trabajo paso a avaluarse para poder determinar
si este se desempeñaba acorde con lo planeado.
5 La Gestión de los Recursos Humanos, Autores Shimon Dolan, Raldall S. Schuler y Ramon Valle Cabrera, 1999.
18
“La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de
los Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a
cabo las comparaciones entre grandes números de oficiales.
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,
principalmente, para los siguientes fines:
• Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares.
• Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
• Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los
ascensos o cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación
se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de
efectuar los ajustes respectivos en este campo.”6
En ese mismo orden, Fuchs (1997) plantea que:
“El uso sistemático de la evaluación de desempeño comenzó en los gobiernos y
en las fuerzas armadas a comienzos de siglo, si bien sus orígenes se pierden en
el tiempo, pues es una de las técnicas de administración de recursos humanos
más antiguas y recurrentes, los primeros sistemas en las empresas se
encuentran en Estados Unidos alrededor de la Guerra Mundial especialmente
6 http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html, la web de los recursos humanos y el empleo. 20/03/2010
19
dirigidos a operarios y los sistemas para evaluar ejecutivos se popularizaron
después de la 2ª Guerra Mundial”.7
Por otra parte, otros antecedentes que se pueden citar sobre la historia de la
gestión del desempeño son los siguientes:
“A principios del siglo XIX, R. Owen registraba en diferentes libros el rendimiento
del trabajo de los empleados de diferentes fábricas de hilados y tejidos de New
Lanark, Escocia.
A finales del siglo XIX, F.W. Taylor introdujo diferentes métodos de seguimiento
estadístico de la productividad; propuso valorar el rendimiento de los empleados
como método de mejora de la productividad.
Las dos guerras mundiales fueron otro factor para el desarrollo de sistemas de
evaluación del rendimiento, capaces de medir e incrementar la capacidad
Organizativa de la actividad militar.”8
2.4 Importancia de la gestión del desempeño
El desarrollo de una evaluación del desempeño eficaz es una prioridad para la
administración de recursos humanos por los importantes beneficios que ofrece,
es por esto que los empleados no deben negarse a la aplicación de la misma ya
7 http://www.fundacionsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Bases_Psicologicas_del_MBE.pdf 8 http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/evaluaci%F3n%20del%20desempe%F1o%20de%20360....pdf.
20
que les brinda información de cómo mejorar su futuro rendimiento, lo que
conlleva al logro de mejores resultados.
La importancia de la gestión del desempeño radica en que mantiene niveles de
eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales acorde a los
requerimientos de la empresa, establece estrategia de mejoramiento continuo,
cuando el candidato obtiene un resultado negativo, aprovecha los resultados
como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la
empresa, permite medir el rendimiento del trabajador y su potencial laboral, por
último, ofrece oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones
de participación a todos los miembros de la organización.
2.5 Ventajas y desventajas del sistema de evalu ación
Ventajas
Mejora el desempeño . Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el
gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar
el rendimiento de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las
personas que toman decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos y
que tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos
con base al mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones del
desempeño.
21
Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. A menudo las
promociones son un reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial
latente que aún no se aprovecha.
Planificación y desarrollo de la carrera profesiona l. La realimentación del
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que
existen errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de
recursos humanos, o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no es
precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación
o asesoría.
Errores en el diseño del puesto . El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
éstos.
22
Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen
como resultados de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento del personal pueda prestar ayuda.9
Desventajas
Cuando el evaluado la percibe como una recompensa o castigo por el
desempeño anterior.
Cuando se hace más énfasis en los formularios que en la evaluación crítica y
objetiva.
Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso.
Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción
negativa del evaluado.
Cuando la evaluación es inocua.10
9 Administración de Recursos Humanos: el Capital Humano en las Empresas, William B. Werther.2008 10 http://www.scribd.com/doc/18440477/Evaluacion-del-desempeno, autor, Francis Zamorano.
23
Capítulo III: Papel del área de Gestión Humana o
Recursos humanos en el desarrollo de la gestión del
desempeño.
23
3.1 Quien evalúa el desempeño
En la evaluación de desempeño de Quala solo participan los niveles profesional
y medio.
Nivel profesional:
En la evaluación del nivel profesional participan el jefe, proveedores o clientes
tanto internos como externos que reciben los servicios de la persona.
Nivel medio:
En la evaluación de nivel medio, el jefe es el único encargado para evaluar al
personal, ya que estos no tienen personal a su cargo. Ver anexo 2
3.2 Por qué se evalúa el desempeño
En la actualidad quienes colaboran en las áreas de Recursos Humanos deben
considerar la importancia de los fenómenos de percepción organizacional que
tienen los integrantes de cualquier empresa. Es decir, considerar que unas
personas tienden a ver sólo las cosas que son importantes para ellas, mientras
otras tratan de ver sólo lo que quieren ver.
Este proceso de seleccionar aquellas cuestiones que el individuo quiere, puede
influir trascendentalmente en el comportamiento laboral y actuar de manera
determinante en el grupo de trabajo y la organización misma. Por ello, es
importante considerar el enriquecimiento del trabajo para entender las
23
24
reacciones, actitudes y comportamientos de una persona, tomando en cuenta
que gran parte de su comportamiento se fundamenta en la percepción de las
situaciones en las que se encuentra involucrada, en la experiencia de ver las
cosas y en la forma de cómo se relaciona con las demás personas.
Las razones por las cuales se debe evaluar el desempeño, son las siguientes:
• Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de
desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras.
• Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y
revisen el comportamiento relacionado con el trabajo.
• Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier
deficiencia y mejorar el desempeño.
• La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de
gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y
debilidades demostradas.
Al realizar una evaluación del desempeño, se pueden obtener una serie de
beneficios y contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos, los cuales son:
Beneficios para el colaborador:
• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
25
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
• Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
26
Para el Jefe:
• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa:
• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
27
• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Contribuciones
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión
de recursos humanos son:
Captación de Recursos Humanos:
• Revisar y valorar los criterios de selección.
• Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de
una determinada selección.
• Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
Compensaciones:
• Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza
en función de los objetivos del puesto.
28
Motivación:
• Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no
sólo de valoración cuantitativa.
Desarrollo y Promoción:
• Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación.
• Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos
y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de
la empresa.
• Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
Comunicación:
• Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Adaptación al Puesto de Trabajo:
• Facilitar la operación de cambios.
• Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
• Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
29
Descripción de Puestos:
• Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
• Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
• Capacitación.
• Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.11
11 http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml, Diana Gloria Lavanda, perú, 2005
30
Capítulo IV: Evaluación de la gestión del desempeño de
la empresa Quala Dominicana
30
4.1 Método de evaluación del personal.
Para muchas organizaciones no es fácil realizar una buena evaluación del
desempeño a una gran cantidad de personas, ya que al momento de aplicarla
deben hacerlo de manera justa y equilibrada, de tal forma que pueda ajustarse a
las características particulares que posee cada empleado en el puesto que
desempeña. Es por esto que cada organización escoge el método de
evaluación que considere más factible.
Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano, estos están
divididos en los que se basan en el desempeño pasado del empleado y los que
se fundamentan en el desempeño futuro.
Métodos de evaluación del pasado
Los métodos de evaluación en el desempeño pasado son los que se basan en
los resultados que se han logrado antes de la evaluación. Los más comunes
son:
• Escala de puntuación
• Lista de verificación
• Método de selección obligatoria
• Método de registro de acontecimientos notables
• Estimación de conocimientos y asociaciones
• Entre otros.
30
31
Métodos de evaluación del futuro
Los métodos de evaluación del desempeño a futuro se basan en el desempeño
expectante mediante la evaluación del empleado, donde se establecen los
planes de desarrollo para el logro de los objetivos.
Estos son:
• Autoevaluaciones
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
• Métodos de los centros de evaluación
• Métodos de escalas gráficas o por conceptos
• Sistema de evaluación 36012
Este último método (360), también conocido como evaluación integral, es una
herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas como lo es
Quala Dominicana, por lo que nos enfocaremos en analizar este sistema de
evaluación, el cual es diseñado en base a las competencias corporativas de la
empresa.
Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los
empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
12 William B. Werther, Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de la empresa, 2008.
32
Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo,
actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, Diseñar Programas de Desarrollo y otras aplicaciones
administrativas.
“El sistema de evaluación 360 se empezó a utilizar a mediados de la década de
1980, principalmente para evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel.
El método 360 es una manera sistematizada de obtener opiniones de diferentes
personas respecto al desempeño de un individuo en particular, de un
departamento o de toda una organización, este modelo propicia el
establecimiento de políticas más clara de reclutamiento interno, basado en los
resultados de evaluación, lo que permite:
1. Asegurar que el candidato sea el más adecuado para el puesto solicitado.
2. Define los planes de capacitación y desarrollo de las personas en base a
los resultados individuales y grupales en el puesto.
3. Identifica con mayor facilidad a las personas exitosas y con potencial, lo
cual a su vez es esencial para reforzar, reconocer y estimular los
resultados de este grupo.
4. Permite una evaluación sistemática del desempeño, porque proporciona
retroalimentación proveniente de varias fuentes o perspectivas.
5. Proporciona información objetiva y cuantificada especto de áreas clave del
desempeño “difíciles de medir” como el liderazgo, comunicación, trabajo en
33
equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para
desarrollar a otros.”13
La evaluación de 360 Grados o feedback 360, es un instrumento que permite
que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, ya que recoge
información obtenida de sus jefes, subalternos y del propio evaluado. Incluso
puede involucrar a proveedores o clientes tanto internos como externos que
reciben los servicios de la persona.
La evaluación 360 grados proviene de cubrir los 360° que simbólicamente
representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno
laboral, por lo que en esta directriz el factor humano busca obtener una abierta y
propositiva retroalimentación sobre su desempeño laboral y a su vez externar su
percepción sobre el de los demás, sin que ello tenga que generar algún tipo de
diferencia y barrera para continuar con su actividad.
Los factores que generalmente se evalúan en la aplicación de la evaluación 360
son:
• Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Relaciones con las personas
Estabilidad emocional
13 William B. Werther, Administración de Recursos Humanos, El capital Humano de la empresa, 2008.
34
• Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
• Potencial de desarrollo.
Capacidad de síntesis
Capacidad analítica
4.1.1 Objetivo de la evaluación
Debido a que el principal factor de éxito para Quala es la gente, ellos aseguran
tener claras las fortalezas de sus empleados, para potencializárlas y sus áreas
de oportunidad para desarrollarlas y así seguir contribuyendo en el logro de
resultados y metas de la compañía.
En el ámbito general los objetivo de la evaluación 360 son:
• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.
• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y,
por lo tanto, de la organización.
35
Para Quala Dominicana el objetivo de la evaluación 360 es: Contar con un
proceso objetivo, sistemático y constructivo, orientado a identificar la
contribución y los niveles de desarrollo de las competencias de cada una de las
personas de la organización, a partir de los cuales se definan planes que
mejoren la productividad y el desarrollo del talento humano de la empresa. Ver
anexo 2
Políticas establecidas por Quala para la aplicación de 360 son las
siguientes:
• La evaluación 360 aplica en los niveles medio y profesional, se realiza a
mediados de noviembre para todas las personas profesionales que
ingresaron a la compañía hasta mediados del 11 de agosto del año en
curso.
• Para participar en el proceso de evaluación las personas deben contar
con una antigüedad en la compañía mínima de 3 meses.
• En caso de haber sido promovidos o rotados, los evaluados deberán
contar con 2 meses en el cargo actual para ser evaluados en función de
éste. En caso contrario su evaluación se realizará en función del cargo
anterior. Es responsabilidad del jefe actual, asegurar la evaluación y
retroalimentación de su nuevo colaborador, involucrando al jefe anterior.
36
• La evaluación debe permitir una visión integral (360º) del desempeño de
la persona (resultados) y el desarrollo de competencias y debe incluir la
valoración por parte de su jefe inmediato, sus clientes y proveedores
claves, sus colaboradores directos y su autoevaluación.
• Los resultados de la evaluación de desempeño deben aportar elementos
de retroalimentación y toma de decisiones en los restantes procesos de
gestión humana (ej. desarrollo, reconocimiento, compensación). ver
anexo 2
Normas establecidas por Quala en el proceso de eval uación de 360:
• Todas las personas que son evaluadas, deben contar con un plan de
desarrollo acordado con su jefe inmediato y recibir retroalimentación
formal por parte de RRHH y de su jefe, dentro de las fechas establecidas.
• Todas las personas que son evaluadas en el segundo semestre del año,
deben tener un seguimiento formal a su plan de desarrollo por parte de su
jefe inmediato, el cual debe hacerse a mediados del año siguiente.
• Recursos Humanos es responsable de diseñar el proceso de evaluación y
sus herramientas, divulgarlo a los involucrados, asegurar y auditar su
implementación de acuerdo a los lineamientos definidos.
37
• Todas las personas que participan en 360 como evaluadores, son
responsables de la objetividad, confiabilidad y confidencialidad, de la
información de la evaluación realizada. Ver anexo 2
4.1.2 Ventajas y desventajas de la evaluación
A pesar de que la evaluación 360 tiene como propósito darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro, presenta una serie de ventajas y
desventajas.
Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
• La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es
más importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer
énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de
más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el
desarrollo del empleado.
38
Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas
las respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los
respectivos puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.14
4.2 Herramientas utilizadas
Las herramientas utilizadas para la evaluación 360g son:
El aplicativo o sistema de evaluación de desempeño utilizado por Quala es
denominado Saga y se accede a través de la intranet. Esta evaluación es
diseñada o estructurada en base a las 14 competencias corporativas, las cuales
son operacionalizadas en preguntas.
4.3 Frecuencia de aplicación
La evaluación 360 mide el desempeño de los empleados, por esta razón en
Quala Dominicana se aplica anualmente, empezando con el proceso en el mes
de octubre y terminando en el mes de febrero del año próximo.
14 http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml
39
4.4 proceso de aplicación del sistema de evaluaci ón y plazos establecidos
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso
técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por
parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad
de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los
colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepción
de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de
un plan de mejora.15
En Quala Dominicana el proceso de evaluación 360 cuenta con 13 etapas, las
cuales son diseñadas por el departamento de Recursos Humanos, quien es el
15 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluaciondeldesempenopersonal/default.asp.
40
administrador del sistema y encargado de todo el proceso. Las etapas son las
siguientes:
Etapa 1. Verificación de datos: Cada consultora del área selecciona el personal
que debe ser evaluado, ya que para participar en el proceso de evaluación las
personas deben contar con una antigüedad en la compañía mínima de 3 meses,
estos datos se verifican en nómina para asegurar que estén correctos. (Fecha
límite del 22-28 Octubre).
Etapa 2. Creación de matrices: La consultora del área se reúne con el jefe
inmediato que es el decide quienes van a evaluar a sus colaboradores, dicho de
otro modo, el jefe selecciona tanto a un cliente como a un proveedor para que
estos evalúen a un colaborador. Después de estar seleccionados los
evaluadores, estos datos se suben al sistema para que en la evaluación le
aparezca el personal asignado. (Fecha límite del 29 Oct. Al 05 de Nov.).
Etapa 3. Validación de matrices por parte de Recurso Humanos, en esta etapa la
consultora revisa o valida que todo los datos ya subidos al sistema por el jefe,
estén correctos. (Fecha límite del 06 al 10 de Nov).
Etapa 4. Evaluación: En esta etapa es donde se evalúa a todo el personal por la
o las personas que reciben servicios de esta. (Fecha límite del 11 al 24 de Nov.).
41
Etapa 5. Consolidación de reportes y entrega de resultados por parte de
Recursos Humanos a los jefes: Aquí el departamento de Recursos Humanos
junta todas las informaciones obtenidas por los evaluadores para generar un
reporte con los resultados tanto cualitativo como cuantitativo, este reporte se le
entrega al jefe inmediato por parte de la consultora del área. (Fecha límite del 25
al 30 de Nov).
Etapa 6. Elaboración de balanza de resultados en el sistema: La consultora de
cada área esta encargada de subir los resultados de la evaluación al sistema.
(Fecha límite del 1 al 2 de Dic).
Etapa 7. Elaboración de planes de desarrollo en el sistema: Dependiendo los
resultados de la evaluación, se elaboran planes de desarrollo para mejorar las
debilidades de los colaboradores, estos son elaborados por los jefes inmediatos.
(Fecha límite del 3 al 12 de Dic).
Etapa 8. Revisión de planes con Recursos Humanos: El departamento de
Recursos Humanos (Consultora y Gerente de Recursos Humanos) revisa los
planes elaborados por los jefes (Fecha límite del 14-17Dic).
Etapa 9. Revisión de planes con Recursos Humanos y jefe del jefe:
El Depto. De Recursos Humanos revisa los planes elaborados por el jefe
inmediato junto con el jefe del Depto. Correspondiente quien es el jefe del jefe
inmediato. (Fecha límite del 18 al 22 de Dic).
42
Etapa 10. Aprobación de planes con la Gerencia General:
La gerencia general aprueba los planes que estaban previamente revisados por
los jefes y recursos humanos. (Fecha límite del 18-22 de enero).
Etapa 11. Retroalimentación por parte de Recursos Humanos:
En esta etapa el Depto. De recursos humanos (consultoras), inicia el proceso de
retroalimentación, retroalimentado de primera instancia a los jefes. (Fecha límite
del 26 de enero al 6 de febrero).
Etapa 12. Retroalimentación a colaboradores por parte del jefe:
Después de los jefes ser evaluados por el Depto. de Recursos Humanos, estos
pasan a evaluar a sus colaboradores. (Fecha límite del 8 al 20 de febrero).
Etapa 13. Seguimiento al plan de desarrollo:
En esta etapa el jefe da seguimiento continuo al plan ya elaborado, el cual
consiste en desarrollar las debilidades y oportunidades encontradas en el
empleado durante la evaluación (Fecha límite de mayo a junio).
El tiempo de duración de todo el proceso o etapas de la evaluación, y
retroalimentación es de 4 meses.
Ver anexo 2
43
Capítulo V: Propuesta de Mejoras en el Sistema de
Evaluación del desempeño de la empresa Quala
Dominicana.
43
Como se ha reiterado en otras ocasiones, el método de evaluación 360 es uno
de los métodos más modernos utilizados por las empresas hoy en día, por la
relación que existe entre el evaluado y todos los que participan en la evaluación,
característica que posee este método al incluir varios participantes en una sola
evaluación.
Tomando en cuenta los factores y desventajas mencionadas en el capítulo IV
proponemos las siguientes mejoras:
Proponemos no utilizar la evaluación como instrumento para hacer juicios
personales, esta debe ser empleada de manera justa y profesional.
Incluir a todo el personal de la empresa (nivel base) en el mismo método de
evaluación utilizado, ya que en este solo participan los del nivel medio y el nivel
profesional. En ese sentido proponemos el uso de otro método de evaluación
que pueda incluir a todos los empelados de la empresa como medida transitoria.
En caso de que Quala decida cambiar el método de evaluación utilizado, por
razones que considere pertinente, proponemos que la misma diseñe un sistema
de evaluación interno (propio de la empresa), que se ajuste sus necesidades.
44
CONCLUSIÓN
xii
En sentido general, la aplicación de sistemas de evaluación del desempeño en
las organizaciones es una herramienta con la que todo administrador debe
contar, debido a los grandes aportes que representa para la organización y el
importante apoyo que representa para el proceso de toma de decisiones
pertinentes al personal, por ser una actividad esencial dentro de la
administración del capital humano.
Esto se traduce en medidas que sirven de orientación a los empleados, sobre
cuáles son los resultados que la empresa espera de su desempeño,
mostrándole así los puntos débiles que debe mejorar y los aspectos de los que
la organización siente plena satisfacción. También ayuda a mayor
retroalimentación entre los supervisores y supervisados.
La efectividad de los diferentes sistemas utilizados por cada organización
dependerá directamente de la forma de aplicación, de una correcta supervisión y
una revisión periódica en busca de ir superando algunos posibles inconvenientes
que se pueden presentar.
Es por esto que concluimos haciendo referencia de que, tanto en la vida laboral,
como personal, es necesario recibir retroalimentación de nuestro
comportamiento, sobre todo si se trata de las personas que nos rodean a diario,
para darnos cuenta de qué estamos haciendo mal, para mejorarlo y qué
estamos haciendo bien para seguir desarrollándolo.
xiii
RECOMENDACIONES
xiii
La evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación
de las fuentes de errores, una de nuestras recomendaciones es incluir a todo el
personal de la empresa (nivel base) en el mismo método de evaluación utilizado,
ya que en éste sólo participan los del nivel medio y el nivel profesional. En ese
sentido recomendamos el uso de otro método de evaluación que pueda incluir a
todos los empleados de la empresa.
Recomendamos a esta organización mantener vigente que la validez de la
evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación
de las fuentes de errores.
Recomendamos también, que el evaluador no califique al empleado por la
primera impresión, sin observar objetivamente su desempeño, ni basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Ejemplo del error: “Cómo es una persona amable y cordial creo que tiene un
buen desempeño y por esto merece un buen puntaje”.
Debido a que las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las
acciones buenas o malas más recientes del empleado, lo que es denominado
como (Efecto de Halo).
xiv
Recomendamos como muy pertinente que cuando las calificaciones sean muy
altas o muy bajas, no distorsionen el objetivo de la evaluación que es identificar
fortalezas y áreas de oportunidad, en otras palabras no temer en poner la
máxima calificación cuando el desempeño de la persona lo amerita o un puntaje
bajo cuando la competencia es un área de oportunidad en la que la persona
debe trabajar.
Recomendamos que los supervisores cumplan rigurosamente con la etapa
No.12 del proceso, retroalimentado de manera imparcial y justa a todos los
colaboradores sobre los resultados de la evaluación.
Recomendamos ampliar el espectro de empleados evaluados hasta llegar a
tener a todos en el sistema. Puede utilizarse un sistema de evaluación de
desempeño transitorio para empleados de los niveles no cubiertos y agregarlos
al sistema vigente en el futuro.
xv
BIBLIOGRAFÍA
xv
Fuentes Primarias:
Entrevista realizada a:
Lic. Lioty Guerra. Analista de Recursos Humanos, Quala Dominicana.
Lic. Patricia Ortiz. Consultora de Recursos Humanos, Quala Dominicana.
Fuentes secundarias:
1. AYALA VILLEGAS, Sabino, Proceso de Evaluación del Recurso Humano,
1ra. Edición, Editora Texto Universitario 2004.
2. CALDERA MEJÍA, Rodolfo, Planeación Estratégica de Recursos
Humanos , Conceptos y Teoría, 2006.
3. CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de
los recursos humanos en las organizaciones, Editora McGraw-Hill, 2002.
4. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El
capital humano de las organizaciones, 8va. Edición, Editora McGraw-Hill,
2007.
5. DESHIMON, Dolan, SCHULER, Raldall S., VALLE CABRERA, Ramon, La
Gestión de los Recursos Humanos.
6. DE LANCER, Pedro, Diccionario Enciclopédico Empresarial, Editora
Universitaria de la UASD, 2000.
7. FISCHER, Konrad, Nuevo Diccionario de la Empresa , Editora Limusa, S.A.
Primera Edición, 1992.
8. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos, BATISTA LUCIO,
Pilar, Metodología de la investigación, Editora McGraw-Hill, 2009.
xvi
9. LINDEGAARD, Eugenia, Enciclopedia del Empresario , Editorial Océano,
2006.
10. LACHAPEL, Arelys, SANCHEZ, Gelnia, Efectividad del Sistema de
Evaluación del Desempeño en las Organizaciones, Universidad Autónoma
de Santo Domingo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 1999.
11. MONDY, R. Wayne, Administración de Recursos Humano, 9va. Edición,
Pearson Educación, México 2005.
12. Werther, B. William, Administración de Recursos Humanos, el capital
humano de las empresas, Editora Mc Graw Hill,2008.
Monografías consultadas:
1. Ortiz Logroño, Guriana.
Eugenio Almonte Eduardo.
Vargas Esteban, Jesus.
Diseño de un sistema de evaluación basado en competencias, para una
empresa de zona franca del sector servicio: Caso Rococo Investment
Incorporated, 2008.
Santo Domingo, Editora Unapec, 2008.
xvii
2. Pérez Fernandez, Joel Miguel
Baez, Elisa Mary
Francisco Ramirez, José
Diseño de un sistema de evaluación de desempeño por competencia para
una Institución castrense: caso fuerza Aérea Dominicana 2009.
Santo Domingo, Editora Unapec, 2009
Internetgrafía:
1. http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comuni
caciones/evaluaci%F3n%20del%20desempe%F1o%20de%20360....pdf.(
01/04/2010)
2. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/evaluacion
deldesempenopersoal 10/04/2010
3. http://www.fundacionsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Bases_Psicologicas
_del_MBE.pdf. 10/04/210
4. www.gestiopolis.com
5. http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento2.shtml,
Diana Gloria Lavanda, perú, 2005.
6. http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto.html, la web de los recursos
humanos y el empleo.
7. http://www.scribd.com/doc/18440477/Evaluacion-del-desempeno.
8. http://www.quala.com.co/v2/index.php?cty_id=4 01/04/2010
xviii
A N E X O S
1
Anexo I.-
UNIVERSIDAD ACCIÓN PRO EDUCACIÓN Y CULTURA (UNAPEC)
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: CASO
QUALA DOMINICANA, AÑO 2009
Sustentantes:
Wendy Gissell Rodríguez Peguero Matrícula 2004-0175
María Cristina Fernández Castillo
Matrícula 2005-1752
Asesores: Lic. Ada Bazil
Lic. Victor Herrera
Anteproyecto de Monografía para Optar por el Título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
Distrito Nacional, República Dominicana 2010
2
ÍNDICE
Título ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.................... 1 Planteamiento del Problema................................................................................. 1
Objetivos de la Investigación................................................................................ 6
� Objetivo General........................................................................................ 6
� Objetivos Específicos................................................................................. 6
Justificación de la Investigación ........................................................................... 7
Tipo de Investigación.......................................................................................... 10
Marco de Referencia .......................................................................................... 11
� Marco Teórico.......................................................................................... 11
� Marco Conceptual.................................................................................... 13
� Marco Espacial ........................................................................................ 15
� Marco Temporal....................................................................................... 15
Métodos, Procedimientos y Técnicas de la Investigación .................................. 16
� Métodos Utilizados .................................................................................. 16
� Procedimientos ........................................................................................ 16
� Técnicas Utilizadas.................................................................................. 17
Tabla de Contenido ............................................................................................ 18
Fuentes de Información o Bibliografía ................................................................ 20
Título
ANALISIS DEL SISTEMA DE GESTION DEL DESEMPEÑO (Caso Quala Dominicana, año 2009)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evaluación del desempeño constituye hoy por hoy una concepción
esencial en todo el proceso organizacional de la empresa, específicamente lo
relacionado con la gestión de los recursos humanos. En este sentido, el
concepto de evaluación del desempeño como la apreciación del desempeño de
una persona en función de las actividades que realiza, las metas y los resultados
que debe alcanzar, para su buena contribución al negocio o a la organización.
En este orden, la gestión del desempeño es parte integrante de un
proceso de reingeniería empresarial encaminada a potenciar los recursos de que
dispone la empresa con la finalidad de que la gestión sea más eficiente y con
mayores niveles de cualificación.
Este orienta a definir políticas organizacionales que apuntan a racionalizar
los recursos humanos de que dispone una empresa en función del rendimiento Y
de la rentabilidad, tanto de los recursos humanos como del producto
institucional. En este aspecto, la calidad de la gestión humana va a estar directa-
mente relacionada con el desarrollo y la cualificación del sistema de evaluación
utilizado por la Institución.
4
En otro plano, los recursos humanos se constituyen en la base esencial
sobre la cual se organiza todo sistema de gestión empresarial. La calidad de los
recursos humanos está directamente relacionada, tanto con el conjunto de
habilidades y destrezas logradas a través de la competencia y con la gestión
institucional con respecto al producto final que dicha institución oferta.
La noción de recursos humanos está estrechamente relacionada con el
trabajo que desarrollan el conjunto de los empleados de una empresa
determinada los cuales tienen como meta principal mantener la calidad la
eficiencia y el rendimiento de la institución. En este sentido, los recursos
humanos son parte integrante de la función de gestión y desarrollo de recursos,
los cuales llegan a la empresa a través de un sistema de selección, y
contratación. En este sentido la meta principal de la función y gestión de los
recursos humanos está encaminada a diseñar políticas y estrategias en el plano
organizacional con la finalidad de planificar, racionalizar y definir estrategias
tanto a lo interno como a lo externo de la empresa.
Asimismo, podemos plantear que los recursos humanos se convierten
hoy en día, en el eje central que contribuye a elevar efectivos niveles de
competitividad en el campo de los mercados.
El éxito de una empresa está directamente relacionada con la cualifica-
ción de los recursos humanos de que dispone, por lo que una adecuada gestión
del desempeño en este aspecto le permite a la empresa altos niveles de calidad
5
para participar en un mercado competitivo que cada día se hace más exigente,
dada la diversidad de empresas que desarrollan gestiones de negocios en una
misma actividad, la cual al insertarse en una sociedad de consumo requiere de
que el producto final esté diseñado conforme a los requerimientos de la nueva
tecnología de la calidad, tanto de los servicios que oferta la empresa como del
sistema de mercadeo, cuyo objetivo es lograr espacios preferentes de consu-
midores.
A mayor calidad de los recursos humanos y conocido este nivel de
calidad, como resultado de las evaluaciones de las actividades que realiza el
personal, mayor posibilidad de competencias tiene la empresa para participar en
un mercado abierto y competitivo.
En los actuales momentos, la empresa Quala Dominicana desarrolla
acciones en materia de desarrollo humano que se corresponden con la
aplicación de métodos y sistemas de selección, reclutamiento y cualificación de
sus recursos humanos en consonancia con las modernas técnicas y procedi-
mientos científicos de la nueva concepción de gerencia empresarial.
La empresa Quala Dominicana, en los actuales momentos cuenta con
una infraestructura basada en la aplicación de modernas tecnologías, las cuales
se convierten en un factor decisivo para el aumento de la productividad, la
calidad del producto, así como con un calificado sistema de mercadeo, lo que
6
contribuye a posicionar en los primeros lugares de la preferencia de los
consumidores los diferentes productos que en dicha empresa se fabrican.
En la empresa Quala Dominicana se tiene como objetivo fundamental en
la gestión del desempeño el contar con un proceso objetivo, sistemático y
constructivo, orientado a identificar la contribución y los niveles de desarrollo de
las competencias de cada una de las personas de la organización, a partir de los
cuales se definen los planes que mejoren la productividad y el desarrollo del
talento humano.
El factor antes señalado está directamente relacionado con la gestión de
recursos humanos, la reingeniería organizacional y la estrategia de mercado, la
cual define las políticas de desarrollo institucional de la empresa. Luego de
plantear el problema nos permitimos hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es la evaluación del desempeño?
2. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Qué recursos son aplicados por la empresa Quala Dominica para la
mejora de la gestión del desempeño?
Es por esto, que analizaremos que en la empresa Quala Dominicana, haya un
sistema de evaluación de sus recursos humanos efectivo, que les permita
determinar cuáles son los empleados que más aportan a la empresa mediante la
7
realización de sus funciones a niveles óptimos, que se convierten en un mejor
producto permitiéndole a la empresa participar de forma exitosa en el mercado
globalizado que vivimos hoy en día en nuestro país.
8
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo general
Analizar el sistema de evaluación del desempeño como factor esencial
para el desarrollo de la empresa. Caso: Empresa Quala Dominicana, año 2009
Objetivos específicos
3 Analizar la importancia del papel del Sistema de Evaluación de Desempeño
en el desarrollo del capital humano de la empresa.
4 Definir las características del sistema de evaluación del desempeño en
Quala Dominicana.
3. Evaluar las herramientas y recursos aplicados a la gestión del
desempeño en la empresa Quala Dominicana para encontrar
oportunidades de mejora del mismo.
4. Proponer los pasos al área de Recursos humanos para mejorar y
eficientizar el sistema de Evaluación del Desempeño.
9
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo de investigación se justifica por la pertinencia y
actualidad de la misma. Desde el punto de vista metodológico dicha
investigación se justifica porque en la misma se emplea un conjunto de
procedimientos lógicos y metodológicos significativos para operar un trabajo de
investigación que reúna las políticas del método científico.
Metodológicamente esta investigación contempla la utilización de los
diferentes pasos del método científico en la dirección de realizar una investi-
gación que llene los requerimientos propios de la sistematicidad de los
procedimientos metodológicos como conjunto de herramientas teóricas que nos
permiten emplear en sus diferentes momentos los elementos racionales de la
metodología como vía más segura para racionalizar las diferentes etapas de la
investigación.
Desde el punto de vista teórico esta investigación se justifica porque la
misma constituye un aporte significativo en el campo de la investigación en
materia de gestión de recursos humanos y al mismo tiempo contribuye a elevar
niveles de conocimientos que permitan que dicha investigación se convierta en
una fuente documental y bibliográfica para futuras investigaciones de este tipo
de naturaleza.
10
También, en el ámbito teórico esta investigación se justifica porque para
su elaboración utiliza el recurso de un conjunto de teorías en el campo de la
ciencia de la administración, así como la consulta de especialistas en el área y
de fuentes documentales y bibliográficas especializadas en materia de gestión
de recursos humanos. Estos garantizan la apropiación de un conjunto de
conocimientos teóricos avalados por una rigurosa investigación en el campo de
las modernas concepciones y teorías que rigen los sistemas y el régimen de la
administración empresarial.
Desde el punto de vista práctico la presente investigación contribuye a
plantear soluciones prácticas y concretas en el ámbito de la gestión empresarial
en materia de políticas de desarrollo de gestión humana. Además, permite a
partir de nuestros planteamientos y recomendaciones a mejorar las áreas
relacionadas con el tema en cuestión, lo que contribuirá al desarrollo de la
empresa.
También desde el punto de vista práctico esta investigación nos permite
adquirir un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas, las cuales son
significativas para elevar el desarrollo de políticas sobre recursos humanos en
sus diferentes modalidades, respecto a conocer los métodos de cómo evaluar el
desempeño de los recursos humanos de una empresa, para poder llevar a cabo
de manera efectiva los objetivos de la organización. Es decir, desde el punto de
vista práctico esta investigación contribuye a nuestra formación como futuros
11
profesionales, ya que la misma nos permitirá estar en contacto directo con la
empresa, y todos los procedimientos que tienen que ver con gestión y desarrollo
humano.
12
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Por la naturaleza y características de la presente investigación en la
misma se emplearán los tipos de investigación documental y descriptiva.
Es documental porque el conjunto de informaciones que sirven de
fundamentación teórica son obtenidas en materiales impresos, es decir, de
carácter bibliográfico.
También esa investigación es de tipo descriptivo, porque los diferentes
elementos temáticos que conforman la estructura de este monográfico son
sometidos a un proceso sistemático de descripción atendiendo a las cualidades
y características de cada elemento. En otro sentido, dado que este monográfico
tendrá como referente una investigación en la empresa Quala Dominicana, la
misma será objeto de una descripción en sus diferentes elementos estructurales
y organizacionales.
13
MARCOS DE REFERENCIA
MARCO TEÓRICO
Existe una diversidad de enfoque teórico sobre la gestión de recursos
humanos y evaluación del desempeño, como un proceso del desarrollo
empresarial que constituye la base esencial para la gestión de acciones de
personal.
Diferentes especialistas en el área de desarrollo humano en el aspecto
organizacional, sostienen la idea de que las acciones de recursos humanos
constituye un momento capital para la planificación estratégica encaminada a
obtener resultado que contribuyen con el desarrollo de la empresa. Rodolfo
Caldera Mejía, refiriéndose a estos señalamientos, indica:
‘’La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proce-
so básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una
organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe
basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su logro
dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda
integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global
de la empresa”. (Autor: Rodolfo Caldera Mejía. Libro Planeación Estratégica de
Recursos Humanos Conceptos y Teoría 2006).
14
Por otra parte, Idalberto Chiavenato expresa lo siguiente:
“Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño,
para saber cómo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación, las personas
caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan
las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades”.16
En ese mismo orden, todo directivo de una empresa debe asumir la
responsabilidad de que se lleven a cabo todas las actividades planeadas para
lograr los objetivos de la organización, tal como es citado a continuación:
“Todo individuo con mando, es decir, responsable de conseguir que se
hagan cosas con la colaboración de otras personas, inevitablemente debe
evaluar la actuación de esos colaboradores, pues de lo contrario haría dejación
de un gran número de responsabilidades en materia de personal. El tener o no
tener una evaluación de personal no es una parte constante y necesaria de la
dirección; quien no quiera evaluar debe renunciar a ser directivo”.17
Así mismo tal como indica el Lic. Ayala: “La evaluación del desempeño de
los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido
adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en
caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se
utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
16 Idalberto Chiavenato. Libro Gestión del Talento Humano 2002. 17 Arelys Lachapel y Gelnia Sanchéz. Tesis Efectividad del sistema de evaluación del desempeño en las organizaciones.
15
elementos y recompensarlos, jugando esta detección un papel vital en el
desarrollo y crecimiento de la organización, identificar personas de poca
eficiencia para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también
eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para
calcular costos”.18
MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual de esta monografía está constituido por un conjunto
de términos especializados en materia de gestión de recursos humanos. A
continuación los citamos:
– Evaluación: “proceso para estimular o juzgar el valor la excelencia y
las cualidades de una persona”.19
– Evaluación del Desempeño: “Proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador
hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo”.20
– Monitoreo de Personal: “ Es proporcionar retroalimentación a las
personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo”.21
18 Sabino Ayala Villegas Libro Proceso de evaluación del recurso humano 2004. 19 Idalberto Chiavenato, Libro: Administración de Recursos Humanos 2007. 20 Idalberto Chiavenato, libro: Gestión del talento humano 2002. 21 Idalberto Chiavenato, Libro: Gestión del Talento Humano 2002.
16
– Motivación: “ Es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen, a una determinada tendencia, a
un determinado comportamiento”.22
– Puesto: “Conjunto de tareas, responsabilidades y funciones
generalmente asignadas que requiere el empleo de una persona”.23
– Retroalimentación: “ En administración se refiere a la manifestación
del pasado de la que se tiene inmediatamente conocimiento de sus
efectos”.24
– Reglamentos: “Tiene por objeto organizar las labores de la empresa,
como un conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y
patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa”.25
– Toma de decisión: “Es el proceso de buscar opciones o alternativas
para realizar una actividad y elegir la más adecuada”.26
22 Fremon Kast, Gerencia y Organización, 1970. 23 Pedro de Láncer, Diccionario Enciclopédico Empresarial, 2000. 24 Konrad Fischer, Nuevo diccionario de la Empresa, 1992. 25 (Eugenia Lindegaard, Enciclopedia del empresario, 2006. 26 Pedro de Láncer, Diccionario Enciclopédico Empresarial, 2000.
17
MARCO ESPACIAL
El marco espacial del presente monográfico está referido al espacio
geográfico donde se ubica el centro empresarial modelo para la realización del
presente trabajo. La empresa Quala Dominicana está localizada en el kilómetro
18 de la carretera Sánchez de la comunidad El Cajuilito, en el municipio de
Haina, provincia San Cristóbal.
MARCO TEMPORAL
Este estudio monográfico está limitado, en cuanto al tiempo, al año 2009.
18
MÉTODOS, PROCEDIMIENTOS
Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN
MÉTODOS UTILIZADOS
El procedimiento racional y metodológico a utilizar en esta investigación
está constituido por, en primer lugar, la observación como primera etapa en el
proceso de investigación con la cual nos aproximamos tanto a las fuentes
documentales como al espacio institucional que sirve de referencia a esta inves-
tigación. También utilizaremos los métodos inductivo y deductivo. El deductivo,
porque partiremos de generalizaciones teóricas generales a particulares, es
decir, primero a través de conceptos generales vinculados a la gestión de riesgo
para concluir en aspectos de carácter operativo. También emplearemos el
método inductivo, porque partiremos de inferencias o elementos de carácter
particular para llegar a generalizaciones.
PROCEDIMIENTOS
Para la realización de este trabajo monográfico nos hemos auxiliado de
un conjunto de medios y fuentes los cuales nos permiten obtener informaciones
precisas relacionadas con el tema a investigar. Estos medios son los siguientes:
– Libros
– Bibliotecas especializadas
– Archivos
– Tesis
19
– Consultas con especialistas en el área
– También nos hemos auxiliado de otros medios y fuentes de tipo
electrónico, tales como computadoras, Internet, etc.
TÉCNICAS UTILIZADAS
Las técnicas utilizadas son las siguientes:
1. Resumen de textos
2. Fichas de autores
3. Fichas bibliográficas y documentales
4. Entrevistas
20
TABLA DE CONTENIDO
A continuación presentamos un esquema provisional sobre la estructura
del presente trabajo:
Capítulo I
Presentación de Estudio descriptivo de la empresa Q uala Dominicana.
1.1 Ubicación geográfica
1.2 Aspectos históricos de la empresa
1.3 Misión y visión
1.4 Estructura de la empresa
1.4.1 Estructura física
1.4.2 Estructura organizacional
Capítulo II
La gestión del desempeño: concepto y característica s.
4.1 Concepto de evaluación del desempeño
4.2 Características de evaluación del desempeño
Capítulo III
Papel del área de Gestión Humana o Recursos humanos en el desarrollo de
la gestión del desempeño
3.2 Quien evalúa el desempeño
3.2 Por qué se evalúa el desempeño
21
Capítulo IV
Evaluación de la gestión del desempeño de la empres a Quala Dominicana
4.1 Herramientas utilizadas
4.2 Método de evaluación del personal.
4.3 Frecuencia de aplicación
Capítulo V
Propuesta de Mejoras en el Sistema de Evaluación de l desempeño de la
empresa Quala Dominicana.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
22
FUENTES DE INFORMACIÓN O BIBLIOGRAFÍA
13. AYALA VILLEGAS, Sabino, Proceso de Evaluación del Recurso Humano,
1ra. Edición, Editora Texto Universitario 2004.
14. CALDERA MEJÍA, Rodolfo, Planeación Estratégica de Recursos
Humanos , Conceptos y Teoría, 2006.
15. CHIAVENATO, Idalberto, Gestión del Talento Humano: El nuevo papel de
los recursos humanos en las organizaciones, Editora McGraw-Hill, 2002.
16. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El
capital humano de las organizaciones, 8va. Edición, Editora McGraw-Hill,
2007.
17. DE LANCER, Pedro, Diccionario Enciclopédico Empresarial, Editora
Universitaria de la UASD, 2000.
18. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos, BATISTA LUCIO,
Pilar, Metodología de la investigación, Editora McGraw-Hill, 2009.
19. FISCHER, Konrad, Nuevo Diccionario de la Empresa, Editora Limusa, S.A.
Primera Edición, 1992.
20. LINDEGAARD, Eugenia, Enciclopedia del Empresario , Editorial Océano,
2006.
21. LACHAPEL, Arelys, SANCHEZ, Gelnia, Efectividad del Sistema de
Evaluación del Desempeño en las Organizaciones, Universidad Autónoma
de Santo Domingo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 1999.
23
22. ROBBINS, Stephen, DESCENSO David, Fundamentos de administración,
3ra.edición, Editora Prentice-Hall, 2005.
24
Anexo II.-
Entrevista dirigida a Patricia Ortiz (Consultora de Recursos Humanos) y Lioty Guerra (Analista de Recursos Humanos).
1. ¿Cuáles son las funciones de cada uno de los departamentos?
2. ¿Cuáles son las características corporativas?
3. ¿Cómo es la estructura física?
4. ¿Con cuantas oficinas o centro de distribución cuentan?
5. ¿Cómo está compuesta su estructura organizacional?
6. ¿Con cuántos empleados cuenta la empresa?
7. ¿Quienes participan en la evaluación de nivel profesional?
8. ¿Quienes participan en la evaluación de nivel medio?
9. ¿Cuál es el método de evaluación que utilizan?
10. ¿Cuál es el objetivo de de este método?
11. ¿Cuáles son las políticas y normas para la aplicación del mismo?
12. ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas?
13. ¿Cuáles son las herramientas utilizadas para su aplicación?
14. ¿Cuáles es la frecuencia de aplicación del método?
15. ¿Cuáles son las etapas de la evaluación?
25
Anexo III.-
• Participantes en la evaluación 360g de nivel profes ional:
• Personas que participan en la evaluación 360g de ni vel medio:
JEFE EVALUACION JEFE COLABORADOR
EVALUADO AUTOEVALUACIO
N
PROVEEDORES EVALUACION CLIENTE -
PROVEEDOR
JEFE EVALUACION JEFE COLABORADOR
COLABORADORES EVALUACION CALIDAD DE
DIRECCION Y DESARROLLO
CLIENTES EVALUACION CLIENTE -
PROVEEDOR
EVALUADO AUTOEVALUACION
26
• Imágenes de cómo el personal accede al sistema o aplicativo de evaluación de desempeño 360g.
A. A través de la intranet, ingresar a Aplicativos Quala B. Ahí debe seleccionar el aplicativo Saga Corporativo
A.
B.
27
• Diseño de las etapas de la evaluación 360g
28
Anexo IV.-
29
Introducción
El presente reglamento contiene las disposiciones internas que regulan las
relaciones laborales entre Quala Dominicana y sus empleados, estableciendo
sus derechos y obligaciones. El mismo podrá ser modificado cuando así lo exija
el desarrollo institucional y las disposiciones lega les vigentes que le sean
aplicables.
Todas las modificaciones del reglamento interno de trabajo serán puestas a
conocimiento de los empleados y en caso de desarrollarse una situación no
contemplada en el presente reglamento, esta se regirá por las disposiciones que
en cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que establece las
leyes y normas laborales vigentes.
30
CAPITULO I CAMPO DEAPLICACION
ART1CULO 1. El presente es el Reglamento Interno de trabajo prescrito por la
empresa QUALA DOMINICANA S.A., domiciliada en Santo Domingo con
sucursales en las ciudades de Santiago, La Romana y Azua, a sus disposiciones
quedan sometidos tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este
reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que
se celebren con todos los trabajadores.
CAP1TULOII CONDICIONES DE ADMISION
ARTICULO 2. Quien aspire a tener un cargo en la empresa QUALA
DOMINICANA S.A. debe hacer la solicitud por escrito para registrarlo como
aspirante. Al ser seleccionado deberá presentar los siguientes documentos, los
cuales son indispensables para darle ingreso a la compañía:
• Actualización de datos.
• Papel de buena conducta de la policía.
• Resultados de los exámenes médicos ordenados por la empresa.
• Copia de Cédula de identificación Personal.
• 1 foto 2x2.
• Carta de certificación de los dos últimos empleos u otro que la empresa
considere.
• Entrega de diplomas o certificados expuestos en el currículum vitae.
31
Al ingresar a Ia empresa se pasa por un proceso de orientación que consistirá
en:
• Entrega de uniformes (en los casos que aplique).
• Entrega de este reglamento interno.
• Entrega y explicación del código de ética de Ia compañía.
• Reunión de orientación-inducción.
• Tour por la empresa y presentación.
• Entrega de la descripción del cargo como guía de funciones.
EXPEDIENTE PERSONAL
ARTICULO 3. Después de ingresar a la empresa, cada empleado contará con
un expediente con toda su información. Es responsabilidad de cada empleado
comunicar cualquier cambio de dirección, teléfono, estatus legal, número de
hijos y mejoramiento de sus estudios o profesión.
PERIODO DE PRUEBA
ARTICULO 4. Todo empleado nuevo está sujeto a un período probatorio de tres
(3) meses, durante el cual el supervisor inmediato evaluará el progreso de su
aprendizaje y desempeño mediante el formato de evaluación de periodo de
prueba.
ARTICULO 5. Durante el Periodo de prueba, la empresa podrá dar por
terminado el contrato de trabajo en cualquier momento y sin previo aviso,
32
ejerciendo el derecho del desahucio, sin embargo, una vez expirado el período
de prueba y el trabajador continuara prestando sus servicios, con consentimiento
expreso o tácito, se considerará un contrato de trabajo regulado por las
normativas laborales existentes.
ARTICULO 6. Se realizarán evaluaciones de desempeño del trabajo para
determinar el nivel de cumplimiento de as responsabilidades y objetivos del
empleado, establecer el grado de desarrollo de sus habilidades y competencias.
CARNET DE IDENTIFICACION Y LLAVE DE ACCESO
ARTICULO 7 . Una vez sea completado el ingreso del empleado a la empresa,
se le hará entrega de un carnet de empleado. Es obligatorio llevarlo consigo en
lugar visible desde el inicio hasta la finalización de sus labores. En caso de
pérdida del carnet de empleado, deberá reportarse a Seguridad para que se
vuelva a hacer.
ARTICULO 8. Cada empleado deberá ponchar con su carnet en las lectoras
electrónicas tanto a la entrada como a la salida. El personal operativo ponchará
además en las lectoras electrónicas correspondientes a su área de trabajo. La
no realización de la misma es contemplada como día no laborado. De igual
forma, es considerado una falta grave a las obligaciones del contrato el ponchar
carnet a otra persona y ponchar sin iniciar sus labores.
33
ARTICULO 9. El Departamento de Seguridad tiene instrucciones de revisar las
pertenencias del personal entrante y saliente, así como exigir que el personal
porte su carnet de identificación del empleado.
ENTREGA DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
ART1CUL.O 10. Según la naturaleza del trabajo, se requerirá Ia utilización de
ciertas herramientas o equipos que les serán entregados a los trabajadores. Es
responsabilidad de cada empleado mantenerlas en condiciones óptimas y
guardarlas en un lugar Iimpio y seguro, evitando extraviarlas por descuido.
CAPITULO III JORNADA DE TRABAJO
ART1CULO 11. La Jornada de trabajo es la acordada entre el empleado y la
empresa, que varia según la necesidad de la empresa.
El personal operativo será distribuido en jornadas de trabajo rotativas que
cubrirán las 24 horas de servicios en la empresa.
ARTICULO 12. Trabajo diurno es el comprendido entre las 7:00 a.m. y las 9:00
p.m. y trabajo nocturno es el comprendido entre las 9:00 p.m. y las 7:00 a.m.
ART1CULO 13. Las horas extras se refiere al pago de jornada extraordinaria a
partir de las 44 horas de trabajo semanales. Por políticas generales las personas
que tienen personal a cargo deben tener una administración eficiente del recurso
humano, con el fin de aumentar la productividad durante la jornada laboral diana
y se deberán laborar horas extras por razones estrictamente necesarias y
justificadas, tratando siempre de minimizarlas al máximo.
34
Para las personas que registran ponchadas en el Sistema de Tiempos, el Jefe
inmediato y el Jefe del Área deben autorizar el listado de horas extras trabajadas
de todo su personal a cargo.
Para las personas que no registran ponchadas el jefe inmediato debe generar y
autorizar el listado de horas extras trabajadas especificando Nombre, código y
cantidad de horas trabajadas, y debe estar debidamente autorizado por el Jefe
del área.
ARTICULO 14. Las labores de horas extras deberán iniciarse 10 minutos
después del horario regular de salida diana.
ARTICULO 15. Forma de pago:
a) Las horas nocturnas se remuneran con un aumento del quince por ciento (15
%) sobre el valor de las horas diurnas.
b) Las horas extras hasta 68 horas a la semana se remuneran con un aumento
de treinta y cinco por ciento (35 %) sobre las horas ordinarias.
c) Las horas extras después de 68 horas a la semana se remuneran con un
aumento de un den por ciento (100 %) sobre las horas ordinarias.
d) Las horas laboradas en día feriado serán remuneradas con un aumento de un
cien por ciento (100 %) sobre las horas ordinarias.
ART1CULO 16. El pago de horas extras y trabajo nocturno de una quincena se
efectuará junto con el salario de la quincena siguiente.
ARTICULO 17. Todo trabajador tiene derecho a un descanso semanal de por lo
menos 36 horas a la semana.
35
El descanso semanal será distribuido entre los diferentes turnos de trabajo.
Como la empresa es de funcionamiento continuo el descanso semanal es
variable.
CAPITULO IV VACACIONES
ARTICULO 18. Todo empleado disfrutará de las vacaciones según la legislación
laboral del país.
El trabajador acordará con su jefe el momento en que el empleado disfrutará de
las vacaciones e informará al departamento de Recursos Humanos la fecha
sugerida de las vacaciones, remitiendo el formato respectivo con la firma de éste
y del empleado. Los formatos de solicitud de vacaciones deben ser entregados
por lo menos con una semana de anticipación.
Las vacaciones pueden fraccionarse. El derecho de vacaciones no puede, en
ningún caso, ser objeto de compensación ni de sustitución alguna.
Al momento de solicitar las vacaciones se debe de validar en el departamento de
Nómina los días pendientes de disfrute. Las vacaciones serán pagadas por
Nómina en la misma quincena del disfrute de la misma.
36
La compañía se reserva el derecho a dejar sin efecto cualquier autorización de
vacaciones de surgir circunstancias que así lo ameriten previa negociación con
el trabajador.
CAPITULO v
UCENCIAS REMUNERADAS
ARTICULO 19. De acuerdo a lo establecido por Ley, los empleados tendrán el
derecho de permisos y licencias en los casos siguientes:
• Por matrimonio: cinco (5) días con disfrute de salario.
• Por fallecimiento de familiares directos según se cita a continuación:
cónyuge o pareja en unión libre, abuelos, padres, hermanos, hijos,
hijastros o hijos adoptivos, nietos, suegros (padre del cónyuge), la
empresa concederá tres (3) días de permiso remunerados. Para esto, los
familiares deben estar registrados en nómina.
• Nacimiento de un hijo: 2 días con disfrute de salarlo.
Esto son días calendarios, debiéndose disfrutar inmediatamente ocurra el hecho
que la origina.
En los casos de calamidad doméstica (situación de emergencia que ponga en
riesgo la vida d un familiar directo) se reconocerá hasta 3 días con un
documento escrito que demuestre la situación.
CAPITULO VI SUSPENSIONES DE CONTRATO POR ENFERMEDAD
ARTICULO 20. Acorde con el código de trabajo, la enfermedad que imposibilita
al empleado acudir a su puesto de trabajo, produce la suspensión de los efectos
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del contrato de trabajo por lo que el empleado queda liberado de prestar
servicios y la empresa de pagar salario, durante el tiempo de la enfermedad.
La empresa se reserva el derecho de pagar o no el salarlo del empleado durante
la suspensión de su contrato por enfermedad previa validación de la licencia
médica.
Todas las incapacidades deben ser aprobadas por el dispensarlo médico que
opera en las instalaciones de la empresa.
CAPITULO VII SALARIO, LUGAR Y DIAS DE PAGO
ARTICULO 21. El salario se pagará en períodos quincenales. El monto pagar se
depositará en una cuenta bancaria a nombre del empleado, abierta en un banco
comercial.
CAPITULO VIII
Servicio medico, Medidas de seguridad, Accidentes de trabajo, normas sobre
labores en cuanto higiene y Seguridad industrial, regularidad y Seguridad en el
trabajo.
ARTICULO 22. Es obligación de la empresa velar por la salud, seguridad
higiene de los empleados, velando por la protección integral de s mismos.
ARTICULO 23. Todo trabajador, desde el mismo día en que se sienta enfermo,
deberá comunicarlo al empleador o a su representante o su jefe inmediato, el
cual lo remitirá al dispensarlo medico, a fin que establezca si puede continuar o
no en el trabajo y en su caso determine la incapacidad y el tratamiento al que el
empleador deba someterse. Si este no diere aviso dentro del término indicado,
38
no se sometiera al examen medico que se haya ordenado, su asistencia al
trabajo será injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que
demuestre que estuvo en absoluta imposibilidad para dar aviso y someterse al
examen en la oportunidad debida.
ARTICULO 24. Los trabajadores deberán someterse a todas las medidas de
higiene y seguridad que prescriban las autoridades del ramo general y en
particular a las que ordena la empresa para prevención de las enfermedades y
de los riesgos en el manejo de las máquinas y demás elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
ARTICULO 25. En caso de accidente de trabajo, el supervisor inmediato de la
respectiva dependencia o su representante ordenará inmediatamente la
prestación de los primeros auxilios y todas las demás medidas que se
consideren para reducir al mínimo las consecuencias del accidente. Igualmente,
informará el accidente a Nomina para hacer el correspondiente reporte de
accidente de trabajo a la Secretaría de Trabajo y la Administradora de Riesgos
Laborales.
ARTICULO 26. REGLAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL:
Cada empleado previene accidentes Si acata las siguientes reglas:
a) Observar las normas de NO FUMAR en las áreas de trabajo b.-No tirar
desperdicios o colillas de cigarrillos en el piso, pasillos, almacenes, áreas de
servicio.
c) No dejar acumular papeles, paños sucios, ropa sucia u objetos inflamables.
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d) Usar equipos de protección en caso de ser necesarios.
e) Una combustión espontánea, chispa eléctrica o un fosforo tirado
descuidadamente pueden causar grandes incendios, también se debe evitar
guardar objetos inflamables cerca de las calderas, hornillas o lámparas de alto
voltaje.
f) Asegurar que los recipientes con material inflamable estén bien tapados.
g) Reportar al supervisor inmediato cualquier incendio que usted no pueda
extinguir inmediatamente, nunca hacer algo que pueda alarmar a sus
compañeros.
h) Existen extinguidores ubicados en todas las áreas de a empresa
i) No dejar agua, aceite U objetos extraños en el piso de forma descuidada
porque pueden ocasionar un accidente.
j) No tratar de levantar objetos pesados del piso sin flexionar las rodillas.
k) Utilizar los pasamanos en las escaleras para subir y bajar. I.- No distraer a su
compañero mientras realiza su trabajo.
m) Usar equipos de protección personal y ropa adecuada como lo indiquen los
supervisores.
CAPITULO IX NORMAS DE ORDEN Y DISCIPLINA
ARTICULO 27. Son deberes de los trabajadores:
a) Usar et carnet de empleado y ponchar en el reloj la hora de entrada y de
salida.
b) Respeto y subordinación a los superiores.
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c) Respeto a sus compañeros de trabajo.
d) Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en
las relaciones personales y en la ejecución de sus labores.
e) Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de Peal
colaboración en el orden moral y disciplina general de la empresa.
f) Ejecutar los trabajos que le confíen con honradez, buena voluntad, y de la
mejor manera posible.
g) Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera adecuada y respetuosa.
h) Ser honesto y hablar la verdad en todos los casos.
i) Recibir y aceptar las órdenes, instrucciones y correcciones relacionadas con
el trabajo.
j) Observar rigurosamente las medidas y precauciones que se le indiquen para
el manejo de las máquinas o instrumentos de trabajo.
k) Permanecer dentro de la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe
desempeñar sus labores. Está prohibido pasar al puesto de trabajo de otros
compañeros o salir de la empresa sin la autorización del supervisor.
l) Mantener en buen estado los lockers y baños.
m) Guardar rigurosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación
de los productos a cuya elaboración concurran directa o indirectamente o las
que tengan conocimientos por razón del trabajo que ejecuten, así como los de
índole administrativa reservada cuya divulgación pueda causar perjuicio al
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empleador, tanto mientras dure el contrato de trabajo como después de su
terminación.
n) Evitar desperdicios innecesarios en a manipulación de los materiales y
devolver al empleador los que no hayan sido usados.
o) Cumplir con el código de ética de Quala Dominicana, S.A.
p) Someterse a reconocimiento medico para comprobar que no padece de
ninguna enfermedad contagiosa que lo imposibilite para realizar su trabajo.
q) Asistir con puntualidad al lugar que deba presentarse para prestar sus
servicios y desempeñarlos en la forma convenida.
ART1CULO 28. Se prohíbe a los trabajadores:
a) Presentarse a su trabajo o trabajar en estado de embriaguez o cualquier otra
condición análoga.
b) Portar armas de cualquier clase durante las horas de labor salvo excepciones
que para ciertos trabajadores establezca la ley.
c) Hacer colectas en su área de trabajo o durante las horas de éste.
d) Usar los útiles y herramientas suministradas por el empleador en trabajos
distintos de aquellos a que estén destinados o usar útiles de trabajo del
empleador sin autorización.
e) Extraer de la fábrica, taller o establecimiento útiles de trabajo, materia prima o
elaborada sin permiso del empleador.
f) Hacer durante el trabajo cualquier tipo de propaganda religiosa o política.
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g) En la planta de producción, los operarios no pueden hacer uso de los
ascensores de carga sin la autorización del supervisor.
h) Utilizar prendas, celulares, etc. así como cualquier otro objeto que ponga en
riesgo la seguridad dentro de la planta de producción.
ARTICULO 29. Se reconocerán como faltas en el trabajo las siguientes:
1. Tardanzas superiores a 5 minutos más tarde de la hora de llegada.
2. Ausencias injustificadas (1 sola vez).
3. Errores debido a descuidos y falta de interés en el trabajo.
4. Pérdida de tiempo, holgazanería en el trabajo y no cumplir con las labores de
su descripción de puesto.
5. Ventas de objetos, prendas, ropas, etc. y préstamos de dinero dentro de la
empresa.
6. Expresar palabras obscenas y/o dirigirse en tono inadecuado a los clientes,
proveedores, superiores y/o compañeros de trabajo.
7. Hacer recolectas y/o recabar firmas sin la debida autorización.
8. Salir de su área de trabajo sin la aprobación de su superior inmediato.
9. Dormir en las áreas de trabajo.
10. Salir o entrar por puertas colaterales o traseras de las plantas.
11. Ingerir alimentos, masticar chicles y/o fumar en el área de trabajo y/o en
donde la producción pueda afectarse.
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12. Usar los útiles y equipos suministrados por la empresa para trabajos distintos
a los que estén destinados, sin autorización de los gerentes, jefes de
departamento y/o supervisores.
13. Falta de limpieza y mantenimiento del área física de la planta y en el edificio
administrativo.
14. Usar ropas inadecuadas, desnudez o prendas de vestir muy cortas, muy
ceñidas o transparentes.
15. No usar el uniforme ni la dotación completa durante el trabajo.
16. Falta de higiene personal.
ART1CULO 30. Son faltas graves:
1. Reincidir en una o más faltas menores de manera continúa (más de tres
veces).
2. Ejecutar el trabajo en forma que demuestre su incapacidad e ineficiencia.
3. Portar armas (blancas o de fuego) durante la jornada de trabajo.
4. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o tomar alcohol en horas
laborales.
5. Falta de honradez en el uso de los equipos, procedimientos, dinero y
materiales de la empresa para beneficiar a terceras personas y/o
personalmente.
6. Retirar de la empresa cualquier articulo propiedad de ésta, sin la debida
autorización.
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7. Dañar y/o alterar equipos, materiales, productos, instalaciones y/o
herramientas de manera intencional o por ineficiencia.
8. Pelear o amenazar a otro empleado de la empresa.
9. Omitir total o parcialmente el registro fidedigno de las transacciones de
inventarlo en los correspondientes sistemas de información de a compañía.
10. Incurrir en actos de conflictos de intereses, ejemplo: recibir propinas de
proveedores, favorecer clientes, etc.
11. Acosar sexualmente a compañeras (os) de trabajo.
12. Revelar o divulgar informaciones confidenciales relativas a las políticas de la
empresa, sin estar autorizado para hacerlo.
13. Faltar al Código de ética de la compañía.
14. Todas las faltas consignadas en el artículo 88 del código de trabajo.
DISCIPLINA NORMATIVA POLITICA Y PROCEDIMIENTO
ART1CULO 31. OBJETIVO. Enseñar al empleado las normas de conducta
establecidas y esperadas, así como inducirlo a reconocer sus faltas y modificar
su comportamiento a fin de contribuir con la eficiencia, comunicación, respeto
mutuo, disciplina y organización dentro de la empresa.
ART1CULO 32. RESPONSABILIDAD. El supervisor inmediato en coordinación
con Recursos Humanos, son responsables del cumplimiento de esta política.
ARTICULO 33. ALCANCE. Es aplicable a todo el personal de Ia empresa que
no observe las normas de conducta establecidas en el presente reglamento.
ARTICULO 34. POL1TICA.
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1. La empresa podrá imponer las siguientes sanciones disciplinarias:
a) La anotación en falta (llamado de atención / invitación a la excelencia por
escrito con copia al expediente del empleado): cuando la falta es leve y no tiene
trascendencia para el grupo / compañía.
b) La anotación en falta con valoración de su grave dad (Ilamado de atención
por escrito con copia al expediente del empleado): cuando la falta leve es
repetitiva o cuando su impacto tenga trascendencia para el grupo / la compañía.
c) La amonestación: cuando la falta es grave y se viola el artículo 88 del
Código de Trabajo, se solicita un inspector de la SET para validar la falta en los
casos que amerite.
b) El despido o desahucio.
2. El supervisor inmediato es el responsable de aplicar la medida disciplinaria
sugerida correspondiente con la aprobación de Recursos Humanos.
3. En caso de que el empleado haya cometido la falta de manera repetitiva
durante el período probatorio, podrá cancelarse el contrato antes de que finalice
dicho período probatorio.
PROCEDIMIENTOS PARA COMPROBACION DE FALTAS Y FORMAS DE APLICACION DE LAS SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTICULO 35. Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el jefe inmediato y\o
Recursos Humanos deberá oír al trabajador inculpado directamente. En todo
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caso, se dejará constancia escrita de los hechos y de la decisión de la empresa
de imponer o no la sanción definitiva.
ARTICULO 36. PROCEDIMIENTO
A) Anotación en falta (Ilamado de atención I invitación a la excelencia por escrito
con copia al expediente del empleado):
El supervisor inmediato llamará en privado al empleado para una conversación
constructiva y seria y le explicará el motivo de la reunión. Se le identificará Ia
falta al empleado y las implicaciones que le puede ocasionar seguir en esa
condición.
El supervisor le motivará a superar esa conducta. Al finalizar, el supervisor
inmediato registrará el Ilamado de atención en el formulario correspondiente,
donde el empleado se compromete a corregir la falta, y lo llevará a Recursos
Humanos con la Acción de personal correspondiente para archivo en el
expediente del empleado.
B) Anotación en falta con valoración de su gravedad:
El supervisor recopilará todas las informaciones acerca de las faltas menores
repetidas o las mayores cometidas por el empleado y las discutirá con el
empleado en presencia de Recursos Humanos.
Se escuchará la explicación del empleado respecto a la falta cometida y se
entregará por escrito.
C) Amonestación.
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Se creará un ambiente respetuoso y se le enfatizará al empleado de los cambios
que se esperan de él, dejando claro lo que debe mejorar y lo que no debe
repetir. Se le informará que se elaborará un reporte que se enviará a su
expediente y a la Secretarla de Trabajo, se anotará en el reporte los acuerdos
Ilegados y el empleado lo leerá y lo firmará como compromiso.
D) Solicitud de Despido o Desahucio:
En caso de que las medidas disciplinarias anteriores no hayan modificado el
comportamiento del empleado o se cometa una falta muy grave, a juicio de su
supervisor éste procederá a discutirlo con Recursos Humanos y se solicitará el
despido o el desahucio conforme a lo que establece el código de trabajo,
informando de la decisión a la Secretarla de Trabajo.
El despido podrá aplicarse de inmediato frente a cualquier falta mayor cometida
por el empleado. En este caso el Supervisor solicitará a Recursos Humanos por
escrito el despido, a través del formulario de acción de personal, previa
investigación de los hechos y Si es requerido Recursos Humanos debe escuchar
la versión del empleado.
ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA
*Cuando el empleado haya cometido alguna falta, el Supervisor aplicará Ia
medida disciplinaria sugerida según el tipo de falta.
*Siempre debe informarse a Recursos Humanos de las faltas disciplinarias en
violación al presente reglamento interno.
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Ml COMPROMISO:
Yo, __________________________________________, portador (a) de la
Cédula de Identidad y Electoral No. ______--_________--___ registrado (a) bajo
el código de empleado No. _________, declaro haber ledo y entendido el
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO de la empresa QUALA DOMINICANA,
por lo que como empleado de la misma, ME COMPROMETO a poner en
práctica las disposiciones y reglas en él contenidas y velar por su entero
cumplimiento, teniendo en cuenta que la violación a cualquiera de ellas
conllevaría la aplicación de las sanciones descritas en este reglamento.”
Hecho en Santo Domingo, Republica Dominicana, a los (___) días del mes de
___________del año 20____.
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CODIGO DE ETICA QUALA DOMINICANA
Actualización: octubre 2009.
Gerencia de Recursos Humanos
Los valores de honestidad, integridad, confiabilidad, transparencia y consistencia
de Quala S.A. se deben reflejar en todas las decisiones y actuaciones de sus
empleados, a todo nivel, quienes deben proceder guiados por los principios
consagrados tanto en las normas legales, como en el reglamento de trabajo y
los principios prácticos contenidos en este Código de Ética de manera que éstos
prevalezcan y caractericen a nuestra empresa.
51
CÔDIGO DE ETICA DE QUALA SA.
El presente código de ética ha sido elaborado con el propósito de brindar a los
empleados de QUALA S.A. mayor claridad acerca de los principios, normas y
reglamentos establecidos al interior de la compañía, constituyéndose así en una
herramienta encaminada a facilitar decisiones y actividades de a empresa.
Este código presenta lineamientos de comportamiento acordes con Ia cultura y
los valores de la organización.
Las normas de este código se aplican a todos los empleados de Ia empresa y
está contenido en el Articulo 88 del Código de Trabajo, por lo tanto. Se requiere
que usted lea su contenido, se familiarice con él y lo ponga en práctica.
Las decisiones con respecto a conflictos relacionados con Ia aplicación del
Código de Ética o su, incumplimiento, serán tomadas por el Comité de Ética de
Ia compañía, el cual está conformado por el Presidente, el Gerente General y el
Gerente de Recursos Humanos.
A continuación se encuentran consignadas las conductas éticas esperadas en
los empleados de QUALA y los procedimientos a seguir.
I. CONDUCTAS ETICAS:
1. Cumplimiento de Procedimientos.
2. Manejo de Ia información.
3. Uso de Dineros y Bienes de Ia Empresa.
4. Adecuado Manejo del Tiempo de Servicio.
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5. Conflictos do Intereses.
6. información al Consumidor,
7. Trato entre los Empleados.
8. Imagen a Proyectar por parte de los Empleados.
1. CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
La gestión de Quala está al servicio de sus consumidores, clientes, proveedores
y empleados, consecuentemente sus políticas y objetivos so encauzan al
cumplimiento de nuestra Misión y Visión y se materializan en diferentes políticas,
programas, normas, procedimientos e instructivos que orientan Ia actividad de
cada una de las aéreas y garantizan su máxima efectividad y control. Por lo
tanto, todos los empleados de Quala S.A. deben cumplir de manera consistente
con las políticas, programas, normas, procedimientos, instructivos o
instrucciones publicados e impartidas por cualquier medio oficial. La negligencia
en el cumplimiento de los mismos, así como el proporcionar información falsa o
distorsionada con respecto al cumplimiento do los procedimientos y sus
mecanismos de control será considerado como una falta grave.
2. MANEJO DE LA INFORMACION
Es de vital importancia tener en cuenta que Ia información de Ia compañía es
estrictamente confidencial.
La confidencialidad se debe mantener eh Ia oficina, en el hogar, en los sitios
públicos y en los compromisos sociales de cualquier índole.
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Es necesario el manejo honesto de a información, por lo tanto, no es permitido
utilizarla para beneficio personal a de terceros, o para perjudicar los intereses de
Ia compañía.
El empleado se compromete a guardar estricta confidencialidad en el manejo de
Ia información inherente a Ia empresa, en aspectos tales como los que se
relacionan a continuación sin que Ia enumeración que se realiza sea taxativa a
saber:
Protección del derecho de propiedad sobre bienes intangibles, inventos,
descubrimientos, creaciones, marcas, programas, proyectos, planes de
expansión, estrategias de mercadeo, proyecciones financieras, políticas técnicas
y administrativas, las patentes de invención, las marcas de productos, las
marcas de servicios, las marcas colectivas, el nombre de Ia empresa, las
enseñas comerciales, los procedimientos comerciales utilizados o
implementados por Ia empresa, los estudios de mercadeo contratados o
elaborados por el empleado a favor de Ia empresa, participaciones de
mercadeo, las campañas de publicidad de penetración de mercados con fines
comerciales o publicitarios elaboradas, contratadas o implementadas por Ia
empresa, las inversiones o transacciones comerciales que realice a empresa,
resultados de ventas, el listado parcial o total de los clientes permanentes o
compradores ocasionales de los bienes de Ia empresa (dentro y fuera del país),
estados financieros, listados de personal nacional y extranjero, prácticas de
compensación o salariales, procedimientos en general, etc.
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Esta información es confidencial, por tanto, no deberá ser divulgada a nadie, ni
siquiera a otros empleados de Ia compañía, excepto a personas que necesiten
conocerla para Ia realización de su trabajo.
Para garantizar el manejo adecuado de Ia información se debe cumplir con Ia
política de seguridad en Ia información.
Igualmente, los trabajadores que se retiren de Ia empresa se comprometen a
mantener a confidencialidad de Ia información sobre Ia cual han tenido acceso
durante Ia vigencia del vinculo laboral con Quala S.A. y no utilizar Ia misma, 0
entregarla a terceros, ni a empresas que Se desempeñen en Ia misma o similar
actividad que Quala S.A. y que le pueda producir perjuicio alguno a Ia compañía.
3. USO DE DINEROS Y BIENES DE LA EMPRESA
Los bienes de QUALA S.A. comprenden tanto Ia planta física, locales o
inmuebles, existencias de producto, materia prima, herramientas, equipos,
repuestos, material de apoyo, producto terminado y material POP, los equipos
de trabajo, equipos de computo y comunicaciones, papelería, dotaciones, etc.,
tecnologías de producción, conceptos de productos, estrategias y planes de
operación comercial, cajas menores y todos los dineros que se reciban para el
desarrollo de las actividades de a compañía.
Estos bienes no deben ser utilizados para el beneficio personal de los
empleados, parientes, amigos o terceros, excepto cuando el bien de QUALA sea
destinado expresamente para uso personal del empleado.
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Ningún empleado debe tomar elementos y/o dineros que no le pertenezcan sin
previa autorización.
Se debe procurar mantener en buen estado los instrumentos y útiles facilitados
por Ia empresa, salvo el deterioro normal.
Todos los empleados están obligados a informar de manera inmediata al área de
Seguridad de Pa empresa cualquier situación en Ia que un empleado de a
compañía o un tercero se apropie, realice un manejo no adecuado o fraudulento
y\o genere pérdida de los bienes y\o dineros de Ia compañía para que se
investigue. El no comunicarlo será catalogado como una falta grave por omisión.
El uso inadecuado de dineros incluye Ia falsificación y\o adulteración de
declaraciones para reembolsos de gastos o cualquier otro tipo de documentos
de a compañía, Ia no devolución a tiempo de los anticipos otorgados, fondos
fijos asignados y el despilfarro intencional del dinero o recursos de a empresa.
3.1. MANEJO DEL CORREO ELECTRONICO V ACCESO A INTER NET
Es un recurso de Ia compañía, se debe utilizar para lograr los objetivos del
cargo. Cualquier otro uso no es permitido. El correo se debe utilizar para
información de Ia compañía y que realmente contribuya al cumplimiento de los
objetivos del cargo y que sea relevante para el receptor.
El acceso a páginas de Internet y Messenger se debe ajustar a Ia política de Ia
compañía sobre el uso de este recurso.
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4. ADECUADO MANEJO DEL TIEMPO DE SERVICIO
Los empleados deben dar uso apropiado al tiempo do trabajo y aprovecharlo al
máximo. Las actividades personales de tipo social, político, cultural o económico
deben ser de carácter extralaboral y no deben interferir con el cumplimiento de
los horarios y funciones del cargo.
Es importante evitar usar el tiempo y\o Ia experiencia de otros funcionarios o
empleados para el beneficio propio, excepto si se trata de un problema do Ia
empresa.
Igualmente, se deben evitar as actividades fuera del ámbito de a compañía, que
puedan tener un impacto negativo sobre Ia gestión de QUALA S.A., o que
puedan estar en conflicto con las obligaciones para con Ia empresa. Por
ejemplo, aceptar trabajos simultáneos al que el empleado tiene en a compañía,
dado que esto le quitaría tiempo y atención al trabajo, afectando su desempeño
aboral dentro de Ia empresa.
5. CONFLICTO DE INTERESES
Los trabajadores do QUALA S.A. deben evitar cualquier situación do
interferencia entre los intereses de Ia compañía y los propios, de a cual se
pueda beneficiar el empleado o un tercero.
Los conflictos de intereses surgen cuando se usa Ia vinculación y conexión quo
so tiene con QUALA para beneficios personales o familiares, distintos de Ia
compensación normal generada por el empleo.
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En caso de presentarse una situación que pueda generar un conflicto do
intereses, el empleado debe declararlo expresamente ante su jefe inmediato,
quien lo consultará con el Comité de Ética.
5.1. CONTRATACIÔN DE FAMILIARES
5.1.1. POR SERVICIOS:
Se pueden contratar servicios de familiares de empleados en cualquier grado de
consanguinidad (Unidos por un vinculo de sangre Ej.: hijos, hermanos, padres,
sobrinos etc.) o afinidad (parentesco que so genera por el vinculo matrimonial o
de pareja Ej: cónyuge, familia política, etc.) siempre y cuando se tengan en
cuenta las siguientes condiciones:
• El empleado debe hacer explícito a través do su Jefe Inmediato o a (raves
de RHHH ante el Comité de Ética que Ia persona por contratar es un
familiar.
• EI trabajador debe declararse impedido para intervenir en las
negociaciones y a prestación del servicio contratado.
• El Comité do Ética evaluará a pertinencia de Ia contratación para Ia
compañía, resolverá y le dará su aprobación Ia cual deberá ir por escrito,
exponiendo as razones objetivas que sustenten Ia contratación del
servicio.
5.1.2. POR VINCIJLACIÔN LABORAL:
Se puede autorizar Ia vinculación laboral ya sea coma empleado directo de
QUALA S.A. a por intermedio de empresas de servicio temporal de familiares de
58
empleados (excepto Gerentes de Área o Gerentes Generales a miembros del
Comité de Gerencia) en cualquier grado de consanguinidad (unidos por un
vinculo de sangre Ej.: hijos, hermanos, padres, sobrinos etc.) o afinidad
(parentesco que se genera par el vinculo matrimonial o de pareja Ej: cónyuge,
familia política, etc.) siempre y cuando se tengan en cuenta las siguientes
condiciones:
• El empleado debe hacer explícito a través de su jefe inmediato o de
RRHH ante el comité de ética que Ia persona por contratar es un familiar.
• El trabajador debe mantenerse al margen de Ia decisión de contratación y
bajo ningún motivo debe existir una dependencia jerárquica de jefe-
colaborador a de colaborador-jefe con el familiar a contratar.
• El Comité de Ética evaluará Ia pertinencia de Ia contratación para Ia
compañía, resolverá y le dará su aprobación a cual deberá ir por escrito,
exponiendo las razones objetivas que sustenten Ia contratación de Ia
persona.
Si durante el vínculo laboral surge cualquier relación de afinidad o relación
afectiva estable entre los trabajadores de QUALA S.A., los empleados deberán
informarlo por escrito al comité de Ética de Ia Compañía, el cual analizará Ia
acción a seguir de acuerdo con los siguientes criterios:
Los criterios a tener en cuenta para Ia evaluación de Ia pertinencia de Ia
contratación o permanencia de algún familiar entre los trabajadores en QUALA
serán:
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• Que el cargo tenga una dependencia directa de jefe — colaborador
• Que sean cargos que ejerzan control uno sobre Ia gestión del otro o de
cliente proveedor directo.
5.1.2. FAMILIARES DE GERENTES DE AREA o GERENTES GE NERALES:
Ningún familiar en cualquier grado de consanguinidad a de los siguientes grados
de afinidad (cónyuge, cuñados, suegros, nueras, yernos) de los Gerentes de
Área o Gerentes Generales o miembros del Comité de Gerencia, podrá trabajar
en QUALA S.A. por ningún periodo de tiempo.
5.1.3 POLiTCA SOBRE CODIFICACIÔN DE FAMILIARES COMO
MICROALIADOS, MICROEMPRESARIOS 0 FRANQUICIATARIOS
Se podrá codificar estos clientes siempre y cuando se tengan en cuenta las
siguientes condiciones:
• EI empleado debe hacer explicito a través de su jefe inmediato o do
RRHH ante el Comité de Ética que el Microaliado, Microempresario 0
Franquiciatario es un familiar.
• El trabajador debe declararse impedido para intervenir en las
negociaciones con este tipo de clientes.
‘El Comité de Ética evaluará Ia pertinencia de Ia contratación para Ia compañía,
resolverá y le dará su aprobación Ia cual deberá ir por escrito, exponiendo las
razones objetivas que sustenten Ia contratación do este familiar como
Microaliado o Microempresario.
60
6. ACEPTACION DE REGALOS, ATENCIONES o PROPINAS
Ningún empleado do QUALA podrá aceptar regalos o invitaciones de ninguna
naturaleza o morito do parte do clientes, proveedores, contratistas o de cualquier
persona interesada en obtener favor o negocio con QUALA S.A. pues Ia mayor
parte de los regalos de esta índole tiene Ia intención de lograr favores y un trato
preferencial.
La compañía podía aceptar las invitaciones de empresas proveedoras para
conocer sus instalaciones o para actividades en otras ciudades, siempre y
cuando QUALA asuma los gastos de transporte, hospedaje y alimentación de las
personas que asistan en representación de Ia empresa.
Igualmente bajo ninguna circunstancia Un empleado podrá solicitar directa o
indirectamente regalos de cualquier índole, gratificaciones, dinero, préstamos u
otros alicientes personales o favores a los proveedores o clientes do QUALA
S.A.
Solo so aceptaran obsequios de proveedores o clientes cuando estos sean do
interés y usufructo general y no particular o personal, e incluso pueden ser parte
do Ia negociación del mismo bien o servicio, Ia cual prácticamente se puede
descontar del valor bruto do Ia negociación, obteniendo un mayor beneficio para
a empresa. Es decir, los únicos obsequios aceptables son aquellos quo pasan a
propiciad do a empresa y son do uso común,
En caso de presentarse alguna do las situaciones descritas anteriormente los
empleados podrán consultar el procedimiento do devolución de regalos,
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muestras, manejo do invitaciones o solicitar a través do su Jefe inmediato al
Comité do Ética orientación sobre el manejo de una situación que no este
enmarcada allí.
7. INFORMACIÔN AL CONSUMIDOR
Las informaciones de QUALA S.A. relativas a las características de os
productos, el empaque y la publicidad deberá excluir cualquier tipo de
comunicación falsa e legal.
8. TRATO ENTRE LOS EMPLEADOS
8.1. RESPETO POR LA DIGNIDAD HUMANA
El comportamiento de cada trabajador debe estar enmarcado en el respeto y
propender por el buen ambiente laboral. Se debe mantener el respeto y no
vulnerar Ia dignidad de las personas, no se aceptará ninguna forma de agresión,
maltrato, vejámenes, trato desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a
la persona. Igualmente no se tolerará por parte de ningún empleado de Ia
compañía cualquier tipo de trato discriminatorio y diferenciado por razones de
raza, origen Nacional o familiar, religión, edad, género, preferencia política y
orientación sexual.
No se tolerará ninguna conducta entendida por Ia ley como acoso laboral Ia cual
se define así: toda conducta persistente y demostrable ejercida sobre un
empleado, un Jefe o superior jerárquico, un compañero de trabajo 0 un
subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a
causar perjuicio laboral o generar desmotivación en el trabajo.
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Cabe aclarar que no constituyen conductas de acoso laboral los actos
destinados a mantener Ia disciplina, las exigencias de cumplimiento de
resultados, (a solicitud de mejoras en el desempeño, a solicitud de cumplir
deberes extras de colaboración cuando sea necesario para Ia continuidad del
servicio, o para solucionar situaciones puntuales de Ia operación.
8.2 ABUSO DEL PODER
Ningún trabajador que tenga personas a su cargo debe utilizar su poder para
obtener favores que no estén relacionados con (a labor que el colaborador
desarrolla.
8.3 VIDA PRIVADA DE LOS EMPLEADOS
La vida privada de cada trabajador es parte de su intimidad y como tal debe ser
respetada. Los comportamientos de (a vida privada no deben trascender hasta
el punto que afecte el desempeño normal del trabajo y Ia sana convivencia de
las personas.
En caso de observarse dentro de Ia compañía o durante (as actividades
laborales comportamientos con carácter exhibicionista que puedan generar
comentarios o distracciones Ej.: excesivas muestras de afecto entre los
empleados, agresiones físicas o verbales, corrillos tendientes a generar
comentarios mal intencionados hacia otros compañeros o a Ia compañía, etc. La
compañía podrá citar a los empleados implicados para evaluar Ia situación y
tomar las acciones que estime convenientes.
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9. IMAGEN A PROYECTAR POR PARTE DE LOS EMPLEADOS
El comportamiento de los empleados en las instalaciones de Ia compañía, en
actividades sociales o eventos organizados por Ia misma o en su representación
debe ser acorde con las buenas costumbres y de ninguna manera debe afectar
negativamente Ia imagen de Ia compañía o del cargo que representa.
El consumo de drogas enervantes o psicoactivas, está totalmente prohibido para
todos los trabajadores dentro de las instalaciones de Ia empresa, durante su
jornada laboral o en actividades sociales organizadas por Ia misma o en
actividades en que el trabajador actúe en representación de Ia empresa.
Los Jefes deben proyectar una imagen de ser modelos a seguir frente a sus
colaboradores en estos eventos controlando su comportamiento en cuanto al
consumo de licor, excesivas manifestaciones de afecto a conductas agresivas
físicas o verbales, que puedan vulnerar su imagen a proyectar como Jefe.
II. IMPLEMENTACIÔN Y PROCEDIMIENTOS
1. PROMOCIÔN Y DIVULGACION
Es responsabilidad de todos los jefes exponer, explicar y repasar el contenido
del presente código con cada una de las personas a su cargo, con el fin de
lograr compromiso en su cumplimiento.
Los Gerentes son responsables de Ia revisión diligente de prácticas, gastos y
comportamientos de las personas que trabajen en alguna de las áreas a su
cargo.
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2. ACLARACIÔN DE DUDAS Y CONCESIÔN DE AUTORIZACIONE S
Si un empleado se encuentra en una situación dudosa con respecto al
comportamiento que debe seguir, debe dirigirse ante su Jefe Inmediato o RRHH
quien resolverá a duda y señalará Ia conducta apropiada, previo concepto del
Comité de Ética.
En caso de que se emita algún tipo de autorización para la realización de Ia
conducta en cuestión, esta debe darse por escrito con Ia respectiva firma del jefe
inmediato, del Gerente de Recursos Humanos y del Gerente General.
3. PROCEDIMIENTOS
Los trabajadores que infrinjan alguna de las normas de comportamiento y
convivencia presentadas en este código tendrán el derecho que sus
explicaciones sean debidamente escuchadas antes de tomar cualquier decisión
al respecto.
III. CONOCIMIENTO V DENUNCIA DE UNA FALTA
Ante cualquier hecho deshonesto, ilegal o que vaya en contra con lo propuesto
en este código, Ia persona que tenga conocimiento del suceso está en Ia
obligación de informar a cualquiera de estas tres instancias: jefe inmediato, jefe
del jefe y a Recursos Humanos. Si se trata de una sospecha de fraude o robo, el
empleado debe informarlo de inmediato al Departamento de Seguridad para que
sea investigado. En caso de no recibir respuesta satisfactoria en quince (15)
días calendarlo, se deberá acudir al Comité de Ética.
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El jefe inmediato podrá iniciar Ia investigación directamente en caso de ser el
mismo quien tiene conocimiento del hecho.
Si bien es obligación de todos los trabajadores de QUALA S.A. denunciar las
anteriores situaciones, también constituye una violación a! código denunciar
hechos que sean falsos.
IV. PROCEDIMIENTO REGULAR
I .Investigación de los hechos realizada por el Jefe Inmediato y RRHH.
2. Explicación de los hechos por parte del empleado investigado ante el Jefe
Inmediato.
3. El Jefe Inmediato consultará at Comité de Ética Ia decisión tornada con
respecto al caso.
4. El comité de Ética es quien finalmente evalúa el caso y toma a decisión final.
EMPLEADOS QUE TRABAJAN FUERA DEL DOMICILIO PRINCIPAL DE
QUALA S.A.
Cuando el empleado labore fuera del domicilio de Ia compañía tendrá a garantía
de Ia defensa ante su jefe inmediato y el desarrollo de Ia respectiva
investigación siguiendo el procedimiento regular.
El empleado podrá exponer por escrita sus explicaciones ante el Comité de
Ética.
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V. SANCIONES
Las violaciones a este código implican sanciones que pueden ir desde una
anotación en falta (Llamado de atención) a Ia Hoja de Vida, hasta ser
consideradas como falta grave que puede ocasionar el despido del empleado.
Dichas sanciones se surtirán en un plazo máximo de cinco (5) días hábiIes a
partir de Ia fecha que el Comité de Ética de a conocer Ia decisión final.
Se dejará constancia de Ia sanción en Ia Hoja de Vida del trabajador.
MI COMPROMISO
“Yo, __________________________portador (a) de Ia Cédula de identidad y
Electoral No. ____-__________-_____, registrado (a) bajo el código de
empleado No._______ manifiesto tener conocimiento de Ia existencia del
CODIGO DE ETICA de Ia empresa QUALA DOMINICANA, por lo que como
empleado de Ia misma, ME COMPROMETO a poner en práctica las
disposiciones y reglas en él contenidas y velar por su entero cumplimiento,
teniendo en cuenta que Ia violación a cualquiera de ellas conlleva a Ia aplicación
de sanciones descritas en el desarrollo de su contenido.”
Hecho en Santo Domingo, Republica.
Dominicana, a los ____ días del mes de _________ del año 2O____.