Costos Por Ordenes de Trabajo - Scribd

Por ejemplo, supongamos una empresa que fabrica tornillos. Cada tornillo requerir de cierta cantidad de hierro, as como la mano de obra para poderlo fabricar. Necesitar tambin cierta cantidad de energa elctrica para operar la maquinaria que lo produce. Tambin requerir material para ser empacado. Hasta aqu todas las erogaciones se pueden considerar como costo. Ahora ya el tornillo est fabricado, empacado y almacenado listo para ser comercializado.Una vez el tornillo terminado se encuentra en la bodega, toda erogacin en que se incurra en adelante, se constituir en un gasto.Para vender esos tornillos habr que pagar transporte, almacenamiento, telfono, pagarle al vendedor, a la recepcionista, al gerente, alcontador pblico y al abogado, etc. Todas esas erogaciones se consideran como gasto

Diferencias clave entre costo y gasto El costo tiene que ver con los activos, mientras que el gasto se relaciona con los pagos que se realizan a cambio de servicios. Las objetos fsicos o materiales tienen costo, mientras que los servicios representan gastos. De los gastos no se espera generar ingresos, pero del costo de un producto s

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Anlisis y gestin estratgica de costosLa gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintasactividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectivaglobal y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresay proyectarlas sobre el entorno externo, procurando informacin para la aplicacinprolongada de las actividades empresariales (Mallo et al, 2000). Se utiliza paradesarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y laeficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan convertido en uninstrumento de decisin estratgica.El primer objetivo de la gestin estratgica de costos es organizar lainformacin para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejoracontinua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a losconsumidores al menor precio (Mallo et al, 2000, p. 25). Tal objetivo se consigue atravs del diseo y la aplicacin constante de una combinacin productiva o cadenade valor de todas las funciones que aaden valor a los productos y servicios de unaempresa.La expresin estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otrasmuy utilizadas actualmente, como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo,reingeniera, subcontrataciones (outsourcing), alianzas de empresas (joint venture),etctera. Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad,reestructuracin, reorganizacin, entre otros (Mallo et al , 2000).El trmino estrategia lleg a la cima cuando Porter publica en 1980 su obraEstrategia Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina EstrategiaCompetitiva a la manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto deobjetivos que una empresa busca en el mercado y a las polticas necesarias paraalcanzarlos.Igualmente, seala tres estrategias para realizar mejor gestin que otrasempresas del sector, relacionadas directamente con la gestin estratgica de costos:Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al mximo laseconomas de escala y minimizando los costos.Diferenciacin del producto o servicio, en este caso el producto oservicio debe presentar caractersticas que lo hagan percibir en elmercado como nico.Segmentacin de la demanda, a travs de lneas de productos, zonascomerciales, agrupamiento de clientes, etctera.Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestin estratgica de costosno es ms que la combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor,de los causales de costos, y del posicionamiento estratgico. En cada uno de loscuales, los costos son analizados de manera organizada, proporcionandoinformacin relevante para que la empresa mantenga la competitividad, al lograr lamejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientesy a los consumidores al menor precio.Anlisis de la Cadena de Valor. Cada empresa tiene su cadena de valor.Esta cadena de valor muestra su posicin de mercado, sus opciones estratgicas ylas fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. Una cadena devalor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducendesde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos oservicios producidos (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar estrategiasencaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual esnecesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprenderla compleja interrelacin de las actividades que componen esta cadena de valor.Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administracinbasada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor,desde el diseo del producto hasta el servicio postventa de su producto, de talmanera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una deellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar ydetallar las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos.El anlisis de la cadena de valor de una empresa es slo una parte de la cadenageneral de las actividades que crean valor.El punto de partida para el anlisis de costos es definir la cadena de valor dela empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividadesson los bloques de construccin con los cuales una empresa crea un producto quetiene valor para los compradores.Anlisis de los causales o generadores de costos. Los causales de costosson los factores que provocan la incurrencia de un costo, y ... deben elegirse entrelos coeficientes que conduzcan la relacin causal del consumo de recursos paraobtener los productos y servicios, permitiendo adems la explicacin integrada yacumulativa de creacin de valor de la empresa (Mallo et al, 2000, p. 26).Un adecuado anlisis de los causales de costos posibilita la adopcin decursos de accin que permiten reducir los costos que van desde el diseo hasta ladistribucin de los productos.Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuanta de lainversin que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experienciaacumulada, la extensin (grado de integracin), tecnologa, es decir, los mtodos aser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las lneasde productos ofrecidos a los clientes.Los causales de costos se usan en el anlisis de los costos para explicar lasvariaciones en los costos de cada actividad de valor.Anlisis del posicionamiento estratgico. El posicionamiento estratgicose refiere a la ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cualse logra cuando su producto tiene caractersticas distintas a las de sus competidores.Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventajacompetitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente alproducto o a las caractersticas de distribucin. Por ejemplo, los clientes deben creerque el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al anlisis de lasventajas competitivas incluyen el diseo de productos, del proceso, la investigacin ydesarrollo, y las relaciones con los proveedores (Gayle, 1999).Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestinestratgica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causalesde costos que reflejan la compleja relacin entre las mltiples actividades queconforman la cadena de valor.Por tanto, s la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategiasbsicas requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de ladiferenciacin de productos respecto de la competencia. Esta diferenciacin se dacuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresason nicos ya sea por su diseo, por la prestacin de un servicio, por la calidad,etctera.Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticadolos impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventajacompetitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que suscompetidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamenteun anlisis de los costos.(...) la planeacin estratgica incluye el anlisis estratgico de loscostos el cual se refiere al posicionamiento y a la penetracin potencial delos productos y de los servicios en el mercado. Los administradores quecomprenden la estructura de costos de su empresa tienen una ventajasignificativa sobre la competencia. El anlisis estratgico de costos usa losdatos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando lasposiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y supenetracin potencial (Gayle, 1999, p. 151).Histricamente, el anlisis de los costos consiste en la evaluacin del efectofinanciero de las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, elanlisis estratgico de costos no es ms que una aplicacin diferente de las mismasclases de instrumentos financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia deque este anlisis se hace sobre el enfoque de los tres temas de la administracinestratgica estudiados por Porter y puntualizados en este trabajo.El nuevo enfoque: Costeo estratgico bajo competitividadEl concepto de competitividad es histrico, floreci en Europa y EstadosUnidos, en los aos sesenta, por la falta de competitividad que ejercan las industriaseuropeas ante las norteamericanas. Esto aliger la consolidacin del MercadoEuropeo y la promocin de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entreempresas, con deseos de alcanzar escalas de operacin y niveles de eficiencia quele permitieran enfrentar a sus rivales norteamericanas (Francs, 1996).Necesidad de una Gestin estratgica de los costesLas empresas se ven abocadas a adoptar decisiones que afectan a su posicin competitiva y a su rentabilidad a largo plazo. La planificacin estratgica y la adopcin de decisiones requiere, entre otras informaciones, una informacin de costes ms amplia que la proporcionada por el coste de los productos. La informacin de costes relacionada con: los clientes, los proveedores, y los costes asociados a diferentes diseos de productos, es necesaria para respaldar o apoyar los objetivos de gestin estratgica.Esta ampliacin de la informacin de costes puede contribuir a satisfacer dos requerimientos: por un lado, permite incluir informacin acerca del entorno de las empresas, as como de las tareas o trabajos internos de las mismas. Por otra parte, esta informacin debe ser prospectiva para as proporcionar una visin acerca de las futuras actividades que podra acometer la empresa. El anlisis del valor vinculado con la informacin de costes asociada a este anlisis de la cadena de valor, puede contribuir a satisfacer el primer requerimiento. La informacin de costes relacionada con el anlisis del ciclo de vida del producto es necesaria para satisfacer el segundo requerimiento.Punto de EquilibrioMag. Jos Didier Vquiro C.Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos?Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos y gastos que intervienen en el proceso productivo. Para operar adecuadamente el punto de equilibrio es necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de produccin y que el gasto guarda una estrecha relacin con las ventas. Tantos costos como gastos pueden ser fijos o variables.

Se entiende por costo operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. El siguiente ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su capacidad.Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relacin indirecta con la produccin del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecern prodzcase o no la venta. Tambin se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nmina administrativa, la depreciacin de la planta fsica del rea administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del rea comercial.Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de gastos.El anlisis delPUNTO DE EQUILIBRIOestudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende porPUNTO DE EQUILIBRIOaquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado.ElPUNTO DE EQUILIBRIOse puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:Frmula (1)donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitarioO tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......Frmula (2)donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totalesEjemplo 1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo serequiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa.De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas.Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?COSTOS Y GASTOS FIJOS

Depreciacin planta2.125.000

Depreciacin herramientas6.500.000

Nmina administrativa anual60.000.000

TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES68.625.000

COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA

Mano de obra25.000

Materiales directos85.000

Costos indirectos de fabricacin10.000

Comisin de ventas17.500

TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA137.500

PRECIO DE VENTA175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades.Ventas: 1.830 x $175.000320.250.000

Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500251.625.000

Margen de contribucin68.625.000

Costos y gatos fijos68.625.000

Utilidad o perdida operacional0

Ahora utilice nuestro simulador y comprueba tu mismo los resultados:SIMULADOREjemplo 2: Los municipios de tierra caliente del departamento del Tolima se conocen por sus comidas y bebidas. Si de bebidas se trata, la avena es una bebida de exquisito sabor. Para ello se necesita leche, canela, harina de trigo, almidn de yuca, vainilla, azcar, leche condensada, hielo y vaso desechable. Estos elementos tienen un costo por vaso, de $250. Supongamos que Camilo Prada, un reconocido vendedor de avena de la regin, no tiene local propio. El arrienda un sitio por el cual paga $100.000 mensuales. Los enseres que el requiere como cantimplora, ollas y otros elementos, tienen una depreciacin mensual de $50.000. En total sus costos fijos ascienden a $150.000. Camilo Prada vende cada vaso de avena en $1.200.Anlisis: Si el precio de venta por vaso es de $1.200 y el costo variable unitario es de $250, quiere decir que cada vaso de avena que se venda, contribuir con $950 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales de su negocio. Si reemplazamos en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 158 vasos aproximadamente. Es decir, Camilo tendr que vender 158 vasos en el mes para poder cubrir sus costos operativos y as poder comenzar a generar utilidades.Ahora bien, supngase que Camilo vende, con los mismos costos fijos, 500 vasos de avena al mes, es decir, $600.000. Los costos variables totales para Camilo sern de $125.000. A qu nivel de ventas lograr su punto de equilibrio?Respuesta: $189.600 aproximadamente, o lo que es lo mismo: 158 vasos x $1.200 = $189.600. Por favor, compruebe con la formula (2) este resultado