Бизнес план за стартиращ хотел--------------------------------------------------------------------------------------

РЕЗЮМЕ

„Нужни са не бизнес, а бойни планове.”Анонимен автор

Успехът на всяка организация зависи в изключителна степен от адекватното разработване и осъществяване на маркетингова стратегия. Това важи с особена сила за сферата на малките и средни предприятия, където повече от който и да е друг сектор на икономиката, е необходимо да се осъществява маркетинг в дългосрочен план. Защото само изпреварващото опознаване на потребностите и намирането на начини за тяхното задоволяване може да направи организацията преуспяваща и конкурентноспособна.

В проекта са направени всички необходими анализи на микро и макро средата, влиянието на политическите и демографските фактори, както и анализ на хотелската индустрия в България. Описали сме хотелския продукт в детайли и след дълбок анализ сме предложили нашите виждания за създаване на бизнес, чрез постигане на максимално удовлетворение у нашите гости и положително финансови резултати за нас като собственици.

Ние инвестирахме време и усилия за анализи и оценка на различни идеи и като стартиращ бизнес, преди всичко сме наблегнали на рекламната кампания, утвърждаване на нашето име, а също така върху намирането на печеливши пазари и създаването и задържането на лоялни клиенти.

1

Визия и мисия

Девиз

“Каквото не можем по отделно го правим всички заедно!”

Визия

„Стремеж към съвършенство и гъвкавост в туристическия бизнес.”

В „ Diva” - OOД вярваме, че успеха на всяка организация се гради от много хора, вярващи и работещи в името на една кауза. Ние поставяме на първо място нашите клиенти, като се стремим да задоволим и най-изтънчения вкус, чрез достигане пределното ниво на качествено обслужване на достъпни цени. Ние вярваме в максимата, че за да успееш в голямата конкуренция трябва да предлагаш по-ефикасно, по-бързо и по-евтино. Създаваме честна печалба за нас собствениците и се стараем да възнаградим усилията на нашия персонал.

Мисия

Нашата мисия е да бъдем не просто четири звезден хотел, а място за пребиваване, развлечение и бизнес от нов тип, в което качеството на работа, експедитивността, добрата организация, вниманието и уважението към гостите и персонала, както и съвършенството на резултатите са основни принципи.

2

Цели пред фирмата

Глобална цел

Трайна и постоянна реализация, формиране на аудитория от постоянни клиенти и поддържане на честна и етична конкуренция, както и създаване на устойчиви връзки с чуждестранни партньори.

Дългосрочни цели на фирмата

Налагане на пазара не само в Кранево, а и по Северното Черноморие Създаване на устойчиви връзки с местни и чуждестранни партньори Поддържане на добър имидж и стандарти за работа Пълна реализация на маркетинговата стратегия Увеличаване на продажбите и пазарния дял Достигане на висока ефективност Пълна възвръщаемост на инвестициите Подобряване качеството на продукта на фирмата Разширяване на бизнеса Осъществяване на благотворителна дейност

Краткосрочни цели на фирмата

Официално откриване на хотел „Кренея” на 01.04.2007 г. Създаване на интерактивен сайт на хотела, с възможност за on-line резервации, персонализиране на всеки посетител и двустранна комуникация 24 часа в денонощието 365 дни в годината Ефективна промоция и реклама на вътрешния и международния пазар Оцеляване на фирмата Максимално оползотворяване на възможностите, които дава местоположението Привличане на клиенти Задоволяване на потребителското търсене и нуждите на клиентите Поддържане на контрол на разходите, операциите и паричния поток чрез адекватен и автоматизиран мениджмънт

Ключовите фактори за успех са :

Висока мотивация за успех у собствениците Професионална квалификация на собствениците и персонала Подход за създаване на лоялен персонал Местоположение на хотелския комплекс Благоприятно съотношение между цена-качество или т.н. високо”value for money”за гостите на хотела Професионално управление на финансите и паричния поток за увеличаване на капитала Постоянен стриктен контрол на всички разходи Изключително обслужване, което впечатлява и създава лоялни гости Използване на интернет като директен канал за двустранна комуникация с клиенти и доставчици, независимо от тяхното местоположение Непрекъснатия растеж на пътуванията по света и туризма през последните четири десетилетия

3

Повишения интерес към България като туристическа дестинация след присъединяването ни към Европейския съюз

4

Описание на бизнеса

„Diva” Холдинг ООД е създадена през 2004 година в град Добрич, улица „Болярка 3”. Учредена е от …., като съдружници с капитал от 10000 лева, с фирмено дело № 22837/2004, том ІІІ, стр. 163, Булстат 85853127. Дяловото участие е по 25 % за всеки, като разпределението на печалбата ще е в същото съотношение. Офиса на фирмата се намира на улица „Независимост” # 12.

Търговската дейност на холдинга е хотелиерство, ресторантьорство, туроператорска дейност и кетъринг услуги. Първоначално фирмата се занимава с предлагане на кетъринг услуги, а в последствие регистрира своята туристическа агенция „Кренея Тур”, която е дъщерна фирма на холдинга.

През април 2006 година започва изграждане на 4 звездния хотел „Кренея” на територията на курортно селище Кранево, област Добрич. В началото на 2007 хотелът е завършен и напълно оборудван като на 01.04.2007 г. отваря врати и посреща първите си гости.

5

Анализ на макросредата

Икономически фактори

От макроикономическа гледна точка, през последните години България постигна сериозен напредък по пътя към дългосрочна стабилност и устойчив растеж. Данните в таблица 1 по-долу очертават основните измерения на развитието на страната от началото на новото хилядолетие. Представените равнища на показателите за периода 2001 - 2004 г са по данни на БНБ1, а тези за 2005 г. са предварителни.

Таблица 1. Макроикономически показатели за България 2001 г. – 2005 г.Показател Мярка 2001 2002 2003 2004 2005

БВП млн. лв. 29 709,2 32 335,1 34 410,2 38 275,3 41 948,1

Реален ръст на БВП % темп 4.1 4.9 4.5 5.7 5.5

Индустрия % БВП 29.6 29.1 29.7 29.9 30.4

Селско стопанство % БВП 13.4 12.1 11.7 10.8 9.3

Брутокапиталообразуване % БВП 20.7 19.8 21.7 23.5 28

Ниво на безработица % 17.9 16.3 13.5 12.16 10.1

Инфлация (в края на годината) % 4.8 3.8 5.6 4.0 6.5

Средногодишна инфлация % 7.4 5.8 2.3 6.1 5.0

Износ млн. лв. 16 509 17 180 18 500 22 209 25 506

Ръст на износа % 10.0 7.0 8.0 13.0 7.2

Внос млн. лв. 18 760 19 320 21 779 26 111 32 449

Ръст на вноса % 14.8 4.9 15.3 14.1 14.6

Търговски баланс млн. лв. -3 478.1 -3 308.9 -4 302.0 -5 315.9 --

Валутни резерви на БНБ млн. евро 4 061.2 4 574.8 5 308.6 6 770.4 7 370.3

Бюджетен дефицит % БВП -0.6 -0.6 0.0 0.1 0.5

Валутен курс лв./$ 2.18472 2.07697 1.73262 1.57511 1.57415

Основен лихвен процент % 4.67 3.35 2.67 2.36 2.05

Държавен дълг % БВП 73.6 56.0 47.8 40.9 32.40

България като цяло от 2000 г. насам има постоянен икономически растеж от над 4% годишно. Този факт позволи през 2005 г. брутният вътрешен продукт по текущи цени да надхвърли 41 млрд. лв. Очакванията са този тренд да се запази и през следващите години. От категориите на крайно използвания БВП, брутото капиталообразуване в основен капитал нараства непрекъснато и неговият относителен дял в общия обем на БВП се увеличава.

Наред с това се забелязва и стабилизация на макросредата от гледна точка на показателите за инфлация, безработица и лихвени равнища. Инфлацията в края на годината се понижава от 11,4% през 2000 г. до 4,0% през 2004 г. Безработицата в страната, подобно на инфлацията, намалява през последните години, като основна причина за това е провежданата активна политика на правителството за насърчаване на заетостта. В периода от 2000 г. насам нивото на безработица устойчиво намалява, като в края на 2004 г. достига равнище от 12.16%. Данните по-горе са ясен индикатор за реалното успешно развитие на българската икономика. В следващия тригодишен период се очаква да се запази постоянната тенденция на нарастване на заетостта и намаляване на безработицата в страната. Положителните тенденции в развитието на основните индикатори на пазара на труда се очаква да бъдат съпътствани със запазване на макроикономическата стабилност и устойчивия икономически растеж.

Постигнатите резултати позволиха средният растеж на България да достигне 6

нивата на последно приетите страни-членки на Европейския съюз.На фона на тази оптимистична картина незадоволително е равнището на

доходите, въпреки че и те бележат непрекъснат растеж. България е значително по-бедна от новите страни-членки на ЕС. Доходът на глава от населението в страната по паритет на покупателната способност през 2003 г. възлиза на 30% и съответно на 57% от средното ниво в 25-те страни-членки на ЕС и в новите страни членки. Голямото изоставане на доходите в България от тези в страните-членки на ЕС налага предприемането на мерки за повишаване на ефективността на икономиката. За да намали разликата в доходите и облекчи сближаването с ЕС, България ще трябва да увеличи заетостта и производителността.. България е на предпоследно място по трудово участие на работната сила на пазара на труда (49.4 %) и на последно място по процент на заетостта (43.6 %) сред страните от Централна и Източна Европа. Реформите в икономиката са особено наложителни и поради отрицателните стойности на естествения прираст на населението в страната (около - 0.7% годишно) и на миграцията (около - 0.1 % годишно).

През втората половина на 2005 година българската икономика забави своя растеж. Стопанската конюнктура се влоши и към края на 2005 година се стабилизира на нива под средните за 2003 и 2004 година.

Растежът на производството се забави, налице е застой в износа, а вносът рязко се ускори главно поради скок в индивидуалното потребление и инвестициите. Влошаване на динамиката се наблюдава в индустрията, услугите и аграрния сектор, като растежът на индустрията изпреварва този на услугите, докато аграрният сектор непрекъснато се свива.

Производителността на труда, измерена като добавена стойност на един зает, изостава от растежа на заетостта, което означава връщане към неблагоприятната тенденция от 2004 година след прекъсването й през първото полугодие на 2005 година.Заедно с това значително нарастват инвестициите в икономиката като резултат от кредитната експанзия, на изискванията за покриване на стандарти от фирмите и във връзка с възстановяване на щетите от наводненията.

В България има над 200 хил. действащи малки и средни предприятия (МСП), представляващи 98.1% от всички фирми. Преобладаваща част от тях са микрофирми, осигуряващи заетост на по-малко от 10 човека.

Участието на малките и средни предприятия в процеса на развитие на частния сектор и икономическото преструктуриране постоянно нараства. МСП осигуряват над 45% от заетостта в предприятията.

В регионален аспект МСП се развиват по цялата територия на страната.Структурните проблеми в сектора на МСП, които пречат на фирмите да се разрастват и да повишават своята конкурентноспособност са следните:- ниска производителност на МСП - малък дял на МСП в производствената сфера специализиране на преобладаващата част от МСП в обслужване на много малки сегменти от пазара.

Един от основните проблеми за МСП е трудният достъп до външно финансиране, особено в началната фаза, което ограничава избора на поле на дейност и технология, както и възможностите за разрастване на МСП.

Основният макроикономически проблем – дефицитът на текущата сметка, се задълбочава и поражда опасения за финансовата стабилност. Във вноса рязко нараства делът на енергоносителите и се увеличава делът на инвестиционните стоки, което значи, че търговският дефицит е резултат не само на скок в потреблението, но и на увеличена инвестиционна активност и поради това не трябва да се оценява само негативно.

7

Проблемите са в квалификацията на работната сила и възможността й да произвежда добавена стойност. Липсва мотивация и принуда за постоянно допълнително обучение на работната сила, което води до изоставане в производителността на труда.

В отраслов план туризмът и далекосъобщенията се развиват най-динамично. Транспортът и селското стопанство, особено след загубите от наводненията, изостават.

Корупцията в страната по ниските етажи на властта е висока, тя възпрепятства развитието на малкия и среден бизнес както и стартирането на някои големи инвестиционни проекта за страната, така се забавя икономическия растеж и развитието на финансовите пазари.

От изключителна важност за икономиката в страната е и присъединяването на България към ЕС, което се очаква да настъпи в началото на 2007. За целта се отпускат помощи от предприсъединителните европейски фондове, които ще нараснат след като държавата стане страна-членка на съюза. Държавата за съжаление не оползотворява напълно отпуснатите й средства, в резултат на което страната ни забавя конвергенцията си към западноевропейските държави. Очакваното присъединяване и членството ни в НАТО увеличават сигурността на чуждестранните инвеститори в икономическата стабилност. От друга страна се очаква след влизането ни в ЕС, на банковия пазар да навлязат и западноевропейски банки с голям опит и сериозни финансови възможности, които още повече да увеличат конкуренцията между кредитните институции.

Безработица

През цялата 2005 година продължава намаляването на броя на безработните, като изменението е сходно както по данни на наблюдението на работната сила (НРС), така и по данни на Агенцията по заетостта.

Средно за първите шест месеца на 2005 г. самоопределилите се като безработни в анкетите на НСИ достигнаха 347.6 хил. души и са с около 70 хил. души (16.7%) по-малко в сравнение с първото полугодие на 2004 г. Заедно с намалението на безработните лица, през разглеждания период сe отчете и спад в броя на обезкуражените лица, намиращи се в извънработната сила (с 14.2%). Най-вероятно подобрените възможности за трудова реализация са стимулирали част от икономически неактивните лица да се върнат отново на трудовия пазар. Равнището на безработица средно за шестмесечието, според НРС, възлезе на 10.7% от работната сила, отбелязвайки намаление от 2 процентни пункта на годишна база. През второто тримесечие на текущата година коефициентът на безработица отчете най-ниската си стойност за цялата история на провеждане на наблюденията на работната сила, като достигна 11.1% от икономически активното население. Това представлява най-ниската стойност на показателя от края на 1998 г., т.е от периода преди ускоряване на процесите на преструктуриране на икономиката.

Средно за периода януари – юни 2005 г. спрямо същия период на предходната година програмите за насърчаване на заетостта имаха по-малък принос за намаляването на безработицата в страната, като последното се дължеше предимно на нарасналото търсене на труд на първичния трудов пазар.

По данните на Агенцията по заетостта от август 2005 г. насам броят на регистрираните безработни е устойчиво под 400 хиляди.

Брутен вътрешен продукт

През 2004 година брутният вътрешен продукт нараства с 5.6% в реално изражение. С положителен принос за растежа са всички икономически сектори като най-динамично през годината се развиват услугите (реален растеж от 6%). През периода от въвеждането на паричен съвет в България услугите са основен двигател на икономическия растеж, увеличавайки се с 37% при ръст на БВП от 35% за периода от

8

1998 г. насам. Ръстът на добавената стойност в индустрията спрямо 2003 г. е 5.3%. Основният двигател на растежа на промишлеността и през 2004 г. остава експорта. През първото тримесечие на 2005 г. брутният вътрешен продукт (БВП) нараства с 6% в реално изражение. Най-висок принос за този растеж имат крайните потребителски разходи на домакинствата. Забавянето на растежа на инвестициите (9.2%) е в съответствие с намеренията за по-слаба инвестиционна активност на предприемачите през 2005 г.

Графика 1: Реален ръст на БВП през периода 1997 – 2007 г., (%)

4.0%

5.4%4.9% 4.5%

5.6% 5.2% 5.3% 5.5%

4.1%

2.3%

-5.6%

2.6% 2.9% 2.9% 3.6%

1.7%1.1% 0.9%

2.4% 2.0% 2.3%

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

България ЕС25 Източник: НСИ, АИАП

Отчетни данни Прогноза

Работна заплата

Средната работна заплата през първото полугодие на 2005 г. се увеличава спрямо аналогичния период на 2004 г., както в номинално (с 9.5%), така и в реално изражение – с 4.9%. Растежът на БДС на един зает през първото тримесечие на годината беше от порядък, аналогичен на нарастването на реалната средна работна заплата за периода (5% за производителността на труда срещу 5.4% за заплатата), докато през второто тримесечие ръстът на реалната работна заплата (от 4.3% по данни на НСИ) се очаква слабо да изпревари този на производителността на труда. През 2005 година минималната работна заплата е 150 лв.

Инфлация

Инфлацията в края на годината за 2004 г. е 4.0%, при 11.4% през 2000г. Инфлацията в края на 2005 г. се очаква да бъде 3.1%, а прогнозите за периода 2006-2007 г. са тя да се движи около 3.5%.

Конкурентни предимства на Българияот инвестиционна гледна точка

Икономическа и политическа стабилност Функционираща пазарна икономика Минимален риск за инвестиции Стимули за насърчаване на инвестициите Конкурентна цена на работната сила и по- ниски производствени разходи в сравнение със страните в Европа Стратегическо географско разположение: Либерализиран достъп до пазари с над 560 млн. потребители Намален корпоративния данък: от 19.5% за 2004 г. на 15% през 2005 г. Завишени амортизационни норми (на 50%) за инвестиции в нови машини, производствено оборудване и апаратура; компютри, периферни устройства и софтуер Нулев процент данък печалба в повече от 100 общини  с висока безработица

9

Ползване на данъчен кредит по специалния ред за начисляване на ДДС при внос за изпълнение на инвестиционни проекти над 10 млн. лв. Намаляване на срока за възстановяване  на ДДС от 45 на 30 дни през 2005 г. за фирми - износителки Премахнати или облекчени са 160 регулаторни режими, което съставлява 83% от всички режими предложени за облекчаване, съгласувани с МВФ Членство в NATO Предстоящо членство в ЕС Стимулиране на потреблението с понижаване на данъка на доходите на физическите лица и др.

Икономически профил на Североизточен Приморски Район

Представените данни и изводи за икономическото състояние на Североизточен район следва да послужат като предварителна база за по-подробно изследване потенциала на региона, свързан с процесите на иновационно развитие. Икономическият профил и последващите разработки трябва да очертаят перспективните отрасли и направления в региона за интервенция в иновационно отношение, като се отчитат както европейските, така и националните условия и тенденции, при които функционира регионалната икономика.

Североизточният приморски регион заема кв. км 19 973 кв. км. – 18% от площта на страната. Той обединява областите с центрове Варна, Добрич, Шумен. Крайбрежието и гр. Варна са притегателни за населението от вътрешността на региона. Мястото му в националната икономика се определя от стъкларската и порцеланово-фаянсовата промишленост, машиностроенето, зърнопроизводството, морския транспорт и туризма. Единствено в тази част на черноморския шелф на страната се добиват полезни изкопаеми.

Североизточният приморски регион е разположен в североизточната част на страната и има широк излаз на Черно море. Местоположението му осигурява значителни предимства за неговото социално-икономическо развитие. Черноморската граница създава условия за развитието на морския транспорт и е важен фактор за отраслите, развиващи се въз основа на вносни суровини. Североизточната граница съвпада с държавната граница с Република Румъния и засега е слабо усвоена в стопанско отношение. Границата е пресечена от международния път Констанца – Варна – Бургас – Малко Търново – Истанбул. Западната граница отделя региона от Североизточният придунавски регион. Южната граница минава по Източна Стара планина, лесно проходима е и свързва двата причерноморски региона.

Природните условия в региона са разнообразни и се отличават с регионална специфика. Климатът е умереноконтинентален, като по крайбрежието е изразено морското влияние. Валежните количества са средно около 500 mm и са по-малки от тези за страната. Релефът е разнообразен, преобладават равнини – Добруджа; платовидно-хълмисти земи; полупланински релеф и крайморски низини. Почвените ресурси са едно от най-съществените природни богатства на региона. Те са разнообразни, но преобладават черноземите – Добруджа и Лудогорието – които се характеризират с високо плодородие. В южните части на региона са разпространени сиво-кафевите и кафевите горски почви. Около 60% от поземления фонд на региона са обработваема земя. Повечето находища на полезни изкопаеми са с малки запаси и на изчерпване. Находището на нефт край Шабла е изчерпано. Със стопанско значние са мангановите руди, които се добиват в община Балчик. По южния бряг на Варненския залив – край нос Галата е открит природен газ с промишлени запаси. Водните ресурси са по-големи в южната част на региона – р. Провадийска, р. Камчия, и много по-малки в северната част, но като цяло са недостатъчни за потребностите на региона и особено на селското стопанство, тъй като в региона не протичат големи реки, но в речните долини нивото на

10

подпочвените води е високо и са изградени големи язовири; чрез дълбоки сондажи в Добруджа са открити подземни води, които се използват за нуждите на поливното земеделие. С промишлено значение са водите на Девненските извори, използвани за задоволяване потребностите на химическите предприятия. С регионално значние са минералните води на Варна и Каварна, езерата по добруджанското крайбрежие и горските ресурси от широколистна дървесина в Предбалкана и Източна Стара планина.Земеделието е трети по значние отрасъл в стопанската система на региона и дава 17,7% и формира около 15% от общата селскостопанска продукция на страната. Производството на зърно, фураж, месо, мляко и други продукти в региона има определящо значние за хранителния баланс на страната – 1/5 от площите засявани с културни растения у нас.

През 2004г. регионът осигурява 1/3 от пшеницата, 1/2 от царевичното зърно и 10% от ечемика на страната. Средните добиви на пшеница от 1 дка са по-високи от средните за страната. На второ място по производство се нареждат техническите култури - 1/3 от слънчогледа на страната. От трайните насаждение най-големи площи заемат лозята, ябълките и прасковите. Аграрното стопанство на Североизточният приморски регион има основно, жизненоважно значние за подържането на зърнения баланс в страната. Животновъдството в Североизточният приморски регион е представено с всичките си подотрасли. С най-голямо значение е говедовъдството. В зърнопроизводителните райони се развиват свинтевъдството и птицевъдството, а в хълмистите и планинските – овцевъдството. В Шуменско се отлеждат ценни породи коне. Горското стопансто е с незначителен дял в регионалното стопанство.

В Североизточният приморски регион промишлеността заема 24% от брутен вътрешен продукт. Тя създава 10% от общата промишлена продукция на страната. Промишленият профил на регионалното стопанство се формира от 4 отрасъла – машиностроене, химическа, хранителна и лека промишленост. Само тези отрасли осигуряват 70% от промишлената продукция на региона. Химическата промишленост е ориентирана към производството на минерални торове, соди, киселини, пластмаси. Намалява дяла на произвежданата продукция и на заетите в машиностроенето и електротехничестката промишленост. Пред сериозни производствени проблеми е изправено и тежкотоварното автомобилостроене в Шумен. Главен машиностроителен център в региона е Варна – дизелови двигатели, битова електроника, металообработване, корабостроене и кораборемонт – завода във Варна, с филиални предприятия в Добрич, Шумен, Нови Пазар, Попово и Провадия, които са в тежко икономическо състояние през последните години и някои от тях са закрити. Богатата суровинна база в областта е фактор за специализацията на региона в стъкларската и порцеланово-фаянсовата промишленост и в производството на строителни материали. Леката и хранителната промишленост осигуряват 21% от промишлената продукция на региона. Отрасълът е представен от консервната промишленост – Варна, Добрич, Балчик и т.н., мелничарската – Добрич, Шумен и др. Слънчогледова суровина се преработва във Шумен и Провадия, грозде във винарските заводи във Варна, Добрич, Преслав, Попово и Омуртаг. В Шумен и Варна има пивоварни заводи – 20% от производството на бира в страната. Местната промишленост е съсредоточена в Добрич, Варна, Шумен, Смядово, млекопреработващата е разпространена в по-големите селища, а захарната в Девня и Провадия. Характерни за региона са и прозводствата на алуминиеви профили, дограми и фолио.

11

Финансово-икономически рискове

Видове рисковеОтрицателно влияние върху приходите

Неустойчивост на търсенето Спад на търсенето с ръст на цената

Поява на алтернативен продукт Понижаване на търсенето

Понижение на цените на конкурентите

Понижаване на цената

Увеличение на производството при конкурентите

Спад на продажбите или понижаване на цените

Ръст на данъците Намаляване на чистата печалба

Понижение на платежоспособността на потребителите

Спад на продажбите

Покачване на цените на суровини, материали, превоз

Понижаване на печалбата вследствие ръста на цените на суровини, материали, превоз

Зависимост от доставчиците, отсъствие на алтернативи

Понижаване на печалбата вследствие ръст на цената

Недостиг на оборотни средства Увеличаване на кредитите или понижаване обема на производството

12

Политически фактори

България е конституционна република с демократично управление. Държавата не ограничава и подкрепя частния бизнес.

Държавата има ясни външни политически приоритети, които се преследват неизменно от няколко правителства. Не се очаква промяна в този курс на политика. Страната очаква приемането в ЕС в началото на 2007 година, а на 2 април 2004 година стана официален член на северноатлантическия съюз. Тази стабилност във външната политика вдъхва доверие в чуждестранните инвеститори, което благоприятства развитието на финансовите пазари в страната.

Сегашното правителство е в своята четвърта година на управление, с идването си на власт то пое много ангажименти за подобряване на икономическата стабилност на страната. Приоритети на правителството са развитието на малките и средни предприятия, завършването на приватизационния процес, намаляване на безработицата, ускоряване на процеса на присъединяване към ЕС. За съжаление редица от тези приоритети бяха забавени, в резултат на което се забави и икономическото развитие на страната. Обществото до голяма степен е недоволно от досегашното управление и се очаква на следващите парламентарни избори властта да бъде поета от друга политическа партия, което ще доведе до известна несигурност в бизнес климата и може да забави редица инвестиционни решения и проекти, с което ще окаже влияние и върху банковата система.

Закон за данъка върху добавената стойност

Данъка върху добавената стойност се дължи за всяка доставка - на стоки или услуги с място на изпълнение, територията на страната и извършена от данъчно задължено лице. По този закон както за износ така и за внос на стоки, освен когато закона не предвижда нещо друго. В момента ДДС е 20 % като има тенденция за понижаване с 2 %.

Закон за облагане доходите на физическите лица

При закона за облагане дохода на физическите лица се наблюдава увеличение на прага на необлагаемите доходи, през 2002 г. годишната данъчна основа е била 1320 лв., а през 2005 г. е 1560 лв. Тенденцията е за намаляване на облагаемия доход и процентите с които се облагат доходите.

Месечна основа Данък До 180 лв. необлагаемиОт 180 лв. до 250 лв. 20% за горницата над 180 лв.От 250 лв. до 600 лв. 14 лв. за горницата над 250 лв.Над 600 лв. 91 лв. за горницата над 600 лв.

Годишна данъчна основа Данък До 2160 лв. Необлагаеми От 2160 лв. до 3000 лв. 20% за горницата над 2160 лв.От 3000 лв. до 7200 лв. 168 лв. + 22% за горницата над 3000 лв.Над 7200 лв. 1092 лв. + 24% за горницата над 7200 лв.

13

Закон за корпоративно подоходно облагане

През 2002 г. от облагаемата печалба се отчислява 10 % данък за общините, разликата се облага с 15 %. Данъчния размер н а данъка върху печалбата за 2003 г. е 23,5 %, а за 2004 г. е 19,5 %. През тази година е 15 % - предпоставка за фирмите да декларират реалните си печалби.

Патентен данък

От 01.01 2003 г. с окончателен годишен данък се облагат лицата с оборот до 50000 лв. Упражняващи дейност в сферата на заведенията за хранене и развлечения и отговарящи на следните изисквания : категория от 1 до 3 * - до 100 места. Патентния данък за 1 място в заведенията с 1 или 2 * е 20 лв.

Данък за корпоративното подоходно облагане

Размерът на данъка върху печалбата за 2003 г. е 23,5%, за 2004г. - 19,5%, през 2005 г. – 15%. През настоящата 2006 г. все още е 15%.

Намаляването на процента, с който се облагат печалбите е предпоставка фирмите да започнат да декларират реалните си печалби и имат възможност за реинвестиция. Понижението на данъка ще спомогне и за по – бързо излизане на страната от сивата икономика.

Закон за държавното обществено осигуряване

Вноските за държавно обществено осигуряване се разпределят както следва:

година работодател работник2003 70% 30%2004 65% 35%2005 60% 40%

Предвижда се през 2007 г. вноските за държавно обществено осигуряване да

бъдат изравнени – 50% за сметка на работодателя и 50% за сметка на работника.Изравняването на осигурителните вноски е предпоставка за работодателите да

започнат да осигуряват служителите си на реалната им заплата, а не както досега на минимална работна заплата. Изравняването на процента за държавно обществено облагане стимулира развитието на икономиката.

Лицензи за търговия с вина и спиртни напитки в заведенията за хранене и развлечения

Сумата се определя от категорията на заведението както следва:

Брой звезди Първоначална вноска Годишна такса5* 150 лв. Не по - малка от 5000 лв. 4* 100 лв. Не по – малка от 4000 лв.3* 100 лв. Не по – малка от 1500 лв.1 и 2* 100 лв. Не по – малка от 300 лв.Без категория 20 лв. Не по – малка от 20 лв.

14

Социални и културни фактори

Основа за разработването на маркетинговата стратегия са познанията на фирмата за потребителското поведение. То се определя основно от :- Културата на потребителите. Тя се оформя под въздействие на информацията, която потребителят приема от пресата, от телевизията, от контактите си с други индивиди.- Социалните фактори.

Тук се включва влиянието на референтните групи, към които индивида принадлежи или към които се стреми. Референтната група, която може да окаже влияние на нашите бъдещи клиенти средата, в която те живеят – семейство, училище и др. Например ако някой е посетил нашия клуб и е останал доволен има голяма вероятност той да се върне и да доведе със себе си свои приятели. Той се превръща в лоялен клиент.

Демографски профил на Североизточен район

През 2004 г. населението е 1 278 112 души - 16,5% от населението на страната. То е разпределено неравномерно. Над една трета (36%) от него живее в област Варна. 65% от населението е градско. Най-рядко е населена община Крушари до границата с Румъния. Най-гъсто е населен района на Варненската агломерация (1347 ч/кв.км.) Естественият прираст е - 3,8‰ и е по-висок от средния за България -5,2(2004)‰. През 2004г. раждаемостта е 9,6‰ за България е 9‰ . Смъртността е 13,4‰ – по-ниска от средната за страната 14,2‰. Миграционната подвижност на населението е ниска и е главно в рамките на региона, преобладават миграциите от селата към градовете. В етническата структура доминира българското население 69,2%. Селищната мрежа се формира от 524 населени места – 23 града и 501 села. Трите големи града в региона – Варна, Добрич, Шумен, са центровете, които поддържат селищното развитие. (приложения).

Технологични фактори

С развитието на новите технологии живота на хората става все по-механизиран и лесен. Общото технологично равнище в страната и региона е все още ниско. Правят се опити за внедряване на технологични подобрения в производството, като по този начин се повишава качеството на продукта.

Към технологичните фактори спадат техника, оборудване, системи за сигурност и компютърни системи.

Техническото обзавеждане е един от основните елементи в цялостното функциониране на заведението. Доброто му познаване и правилният избор са важен фактор за качеството на предлаганата продукция.

Развитието на интернет, технологичната революция водят до нарастване нивото на информация, както за продукта, така и за начина на производство, качеството и процесите на реализация и обработване.

Въвеждането на компютърни информационни системи допринася за осъществяването на незабавен мениджърски контрол, доставяйки актуална информация. Като резултат от технологичните въведения обслужването е по – бързо, с по - високо ниво, на добра цена, разходите намаляват, което привлича повече клиенти. Друга полза от нововъведенията е създаването на по – добри условия за работа, работния процес става все по – лесен. Налагането на модернизирани охранителни системи води до намаляване на разходите за работни заплати и по-добра ефективност.

Като цяло може да се каже, че въвеждането на ново оборудване е една от най–големите възможности да се предлага качествен продукт. Първоначалните инвестиции за

15

закупуването на оборудване няма да са малки, но ще се възвърнат бързо. За да бъде едно заведение посещавано и конкурентноспособно то трябва да е „в крак” с последните технологични новости на пазара независимо от финансовата гледна точка.

16

Анализ на индустрията

Една от най-бързо и динамично развиващите се области в българската икономика е туризмът. Развитието на туристическата индустрия в световен мащаб определя хотелиерството и ресторантьорството като приоритетен дял от националната ни икономика.

Привлечените в отрасъла инвестиции водят до увеличаване броя на туристическите обекти и създаване на нови работни места, което е предпоставка за повишеното търсене на работници, чиято квалификация отговаря на въведените нови критерии за работа в сферата на туристическото обслужване. Всичко това създава благоприятни тенденции за развитието на отрасъла и формира необходимостта от обучение на кадри за задоволяване на увеличаващите се потребности, както у нас, така и в световен мащаб.

Непрекъснатото отваряне на “врати” на нови хотели, реконструирането на стари, подобряването на инфраструктурата в курортите и около тях, предлагането на нови места и усъвършенстването на стари места за дестинации в държавата и други, благоприятстват България да се развива и да бъде желана дестинация за почивка, развлечения, работа и незабравими преживявания, както от българи така и от чужди туристи. България е посетена от общо 4 267 461 чуждестранни граждани (без транзитно преминалите) през периода Януари - Септември 2006 г. Това са туристи според определенията на Световната организация по туризъм и Европейската комисия за туризъм при ЕС. Техният брой е с + 5.39% повече в сравнение със същия период на 2005 г. Общо 3 668 312 от чуждестранните туристи са посетили страната с цел почивка и ваканция (без децата, вписани в паспортите на родителите си) през Януари - Септември 2006 година (+5,10% спрямо същия период на 2005 г. Положителното развитие на туризма в България се забелязва с всяка изминала година. На схемата по- долу е показано развитието на туризма в страната ни за годините от 1998 год. до 2005 год. и целите на посещение на страната ни от други граждани. За дванадесетте месеца на 2005 година Гърция води в класацията с 665,894 туристи (-11.34%) за България, следвана от Германия – 582,315 туристи (-2.43%), Македония – 581,139 туристи (-14.79%), Сърбия и Черна гора – 534,474 туристи (-10.53%), Великобритания – 374,494 туристи (+36.11%), Турция – 271,160 туристи (+36.73%), Румъния – 187,311 туристи (+46.78%), Русия – 175,295 туристи (+17.39%), Чехия – 126,666 туристи (+13.46%), Полша – 113,544 туристи (+4.37%), Израел – 103,523 туристи (+23.85%), Швеция – 101,332 туристи (+2.42%), Словакия – 89,226 туристи (+7.69%), Украйна – 83,746 туристи (+12.06%), Финландия – 83,056 туристи (+39.35%), Франция – 74,019 туристи (+24.69%), Дания – 72,094 туристи (+31.88%), САЩ – 60,405 туристи (+12.76%), Италия – 59,912 туристи (+13.79%), Австрия – 57,909 туристи (+24.00%), Холандия – 48,450 туристи (+47.63%), Унгария – 44,520 туристи (-0.54%), Норвегия – 39,764 туристи (+76.96%), Белгия – 32,583 туристи (-3.71%), Ирландия – 29,176 туристи (+123.91%), Молдова – 22,837 туристи (+48.74%).

17

Пристигания на чуждестранни граждани в България по целиГодина 1998* 1999* 2000* 2001* 2002* 2003* 2004* 2005* 2005/2004%

% промянаО Б Щ О 5239691 5056250 4922118 5103797 5562917 6240932 6981597 7282455 +4.31%

ТУРИЗЪМ 2666972 2490715 2785079 3185684 3433276 4047863 4629854 4837150 +4.48% - почивка и отдих 1973437 2084668 2354052 2755717 2992590 3531567 4010326 4090421 +2.00% - На гости 32516 34041 35487 25571 23998 28656 40467 48898 +20.83% - Бизнес 132482 170089 177933 183988 180138 215760 271857 340039 +25.08% - Други 528537 201917 217607 220408 236550 271880 307204 357792 +16.47%

ТРАНЗИТ 2572719 2565535 2137039 1918113 2129641 2193069 2351743 2445305 +3.98%

Пътувания на български граждани в чужбинаО Б Щ О 2591648 2375749 2336738 2730473 3188384 3403402 3881693 4234866 +9.10%

*без децата, вписани в паспортите на родителите си

Като парични постъпления, и регистриран брой нощувки 4.5% повече туристи са посетили България през цялата 2005 год. ЕС е осигурил 54.24% от всички чуждестранни туристи през 2005 год. Приходите от международен туризъм за периода Януари-Декември са с 9.29% повече от 2004 год. По предварителни данни приходите от международен туризъм (без транспорта) за дванадесетте месеца на 2005 г. възлизат на 1954.8 млн. Евро (+9.29% повече от същия период на 2004 г.) Разходите на българските граждани за пътувания в чужбина за дванадесетте месецът са на сума от 1040.4 млн. Евро (-3.18% спрямо същия период на 2004 г.). Нетните приходи (положителното салдо) за дванадесетте месеца на 2005 г. от международен туризъм са 914.4 млн. Евро (+28.07% спрямо същия период на 2004 г) независимо от колебливото развитие и проблемите свързани най-вече с частично разрушената от бедствията и наводненията инфраструктура и ефектите от неограниченото строителство на база за настаняване в черноморските общини, българската туристическа индустрия успява да преодолее голяма част от проблемите си и засега запазва сравнително задоволителни темпове на ръст. Месеците Август и Септември показват възстановяване на търсенето на българския туристически продукт на международните пазари. През Октомври, Ноември и Декември се регистрира спад поради намаления в пътуванията от някои съседни страни (Гърция, Македония, Сърбия и Черна Гора), което налага предприемане на бързи специализирани маркетингови мерки за възстановяване на пътуванията. Спадовете на немския туристически пазар регистрирани през летния сезон, намаляват до 2.4% благодарение на увеличението от 2.6% през Октомври, + 3.6% през Ноември и 9.7 % през Декември. На всички станали основни пазари като Великобритания, Русия, Украйна, Скандинавските страни, Турция, САЩ, се наблюдават чувствителни увеличения. Най-големите туристически пазари в света са Германия, САЩ, Великобритания. Това са страните с най-развиваща се икономика в Европа, и САЩ за света.

Данните от НСИ до Септември 2005 показват, че около 10% повече българи са пътували зад граница за периода от 2004 г. Броя на посещенията с цел туризъм расте с над 24%. Този темп изпреварва растежа на посещенията на чужденци в България и е очаквано развитие с нарастването на покупателните възможности на българите за улесненото пътуване зад граница. Предпочитани засега страни за пътуване от българите се запазват страните Турция, Гърция, Кипър.

Извод

Най-важния проблем на настоящия етап от развитието на българския туризъм е обединяването на многобройните икономически, социални, научнопрактически,

18

културно-исторически и политически фактори и организации за неговото устойчиво и перспективно развитие. Световния туризъм през последните 10-15 години дава ежегоден ръст на валутни приходи от 4 до 6% , което е два пъти повече от ръста на световната икономика. Всяка година се развиват и утвърждават на динамичния пазар нови и привлекателни форми на туризъм. През 2004 г. в Пекин беше приета и стратегия за устойчиво развитие на международния туризъм до 2010 г. Независимо от някои нерешени проблеми в туризма, резултат на частичната инициативност на българските предприемачи, българския туризъм след 2000 год. също има добри икономически и социални резултати. През 2005 г. само от туристически обекти са реализирани близо 2 млрд евро. Ръстът на туристите е над 4.5% , а на приходите близо 8% в сравнение с 2004 год.

19

Анализ на микросредата

Пазар и потребители

Курортно селище Кранево от много години насам е атрактивен туристически обект най-вече за туристи от Русия, Украйна, Полша, Чехия, Словакия, Сърбия и Македония. Имайки предвид тези обстоятелства е решено нашата политика относно целевата група туристи да бъде новаторска неосъществявана досега в района. Хотелът ни ще работи главно с английски и български туристи, като едната от целите ни е подписване на договори с два от най-големите туроператора за западна Европа - “Thomas Cooк” и “First Choice”. Като се има предвид, че възрастова граница няма да има, хотелът ще работи, както със семейства с деца, така и с по възрастни туристи. Ще бъдат сключени и договори с туристическите агенции: Anemone Travel & Holidays Ltd; Travelcare; flightcentre. ltd; от Англия и българските "Карина Турс"; "Съни Турс"; "Алма Тур"; "България Холидей"; "Аеротравъл". Walk–in гости също ще могат да отсядат в хотела.

Това решение бе взето след дълги дискусии, относно туристите посещаващи Кранево като туристическа дестинация и алтернативните възможности за развитие.

Основни конкуренти

Конкуренцията в Кранево не може да бъде определена като особено силна, тъй като почти всички хотели и почивни станции работят главно с туристи от бившите съветски държави. Също така голяма част от туристите, посещаващи Кранево са от Полша, Чехия, Словакия, Сърбия и Македония. Процентът на английски и скандинавски гости е незначителен и по тази причина като непреки конкуренти могат да се обособят едва 3 хотела.

Хотел „Кристал Парк ***” може да се смята за непряка конкуренция, тъй като в него се наблюдава посещение от английски и скандинавски туристи. Но процентът е около 7% - 8% от средната заетост на хотела през сезона.

Хотелски комплекс „Извора ***” е новопостроен, но въпреки това се държи стабилно на пазара и може би ще бъде главния ни конкурент тъй като мениджмънта още с построяването беше взел решение да бъде направен опит хотелът да работи с туристи от Великобритания и Скандинавските държави. Това решение бе отчасти успешно, но процентът на съответната група туристи пак беше незначителен. Въпреки това този опит доказа, че не е невъзможно в Кранево да бъдат привлечени тези туристи.

Хотел „Палма***” - това е друг хотел с по – нестандартна политика относно туристите. Този хотел работи еднакво добре както с български така и със скандинавски и германски туристи. Може би това се дължи на местоположението на самия хотел, а именно разположението му на самия бряг на морето като разстоянието до плажната ивица е около десетина метра. Хотел „Палма***” от години е посещаван от туристи, които по принцип не отсядат в Кранево.

За непреки конкуренти могат да бъдат определени и следните заведения за хранене.

Бирария „Милев” се намира на централната туристическа улица в Кранево и е известна. Това е една бирария със старинни мотиви и битова атмосфера. Всъщност, това което я прави конкурентоспособна са цените, а както е известно на всички това е важен фактор.

„Сръбския Ресторант” е друг доста сериозен конкурент в Кранево. Такъв го прави уникалното му меню, но пък цените му са доста високи, на фона на другите заведения.Ресторанта на Хотел „Извора” предлага едно от най-богатите менюта в цяло Кранево, но

20

както при „Сръбския Ресторант” така и тук цените са доста високи.

Извод:Като извод от по-горе описаните примери можем да кажем, че това са едни добри

за Кранево туристически обекти, които предлагат качествени услуги, но имайки предвид целевата група на нашия хотел, те няма да представляват заплаха за нас.

Анализ на конкуренцията

Хотел Кренея няма да има преки конкуренти, тъй като ще е първият хотел в Кранево с категоризация четири звезди и който ще работи изключително с английски туристи. Въпреки това сме направили сравнително съпоставяне с други хотели в Кранево. Непреки конкуренти на нашия хотел ще са хотелски комплекс „Извора” и хотел „Кристал Парк”.

Местоположение

Хотелски комплекс „Извора” се намира на около 15 метра от централната туристическа алея и на около 200 метра от плажната ивица. Хотел „Кристал Парк” също както „Извора” се намира на централната туристическа алея, но е малко по–далече от плажа – на около 500 метра. Въпреки че сами по себе си не представляват особено силна конкуренция тези два хотела вече са се утвърдили в Кранево като пазар.

Продукт

Хотелски комплекс „Извора” предлага пакети с настаняване от вида BO и BB, т.е. само нощувка или нощувка със закуска като няма никакви допълнителни услуги. Същото се отнася и за хотел „Кристал парк”. И двата хотела разчитат само на тези пакети за настаняване, което имайки предвид категоризацията им е слабост.

Промоция и реклама

Двата хотела нямат особено силна рекламна кампания. Разчитат главно на първоначална въвеждаща реклама и в последствие на напомняща реклама. Не се инвестират средства в активни рекламни кампании.

21

Силни и слаби страни на2-та хотела

Силни страни Слаби страниХотелски комплекс „Извора”

- разположение- богат асортимент в менюто на ресторанта- има лятна тераса- познато е в селището и Варна и има лоялни клиенти- собствен паркинг

Хотел „Кристал парк”

- разположение- собствен паркинг- басейн

Хотелски комплекс „Извора”

- няма паркинг- ниско качество на обслужване- липса на пакети за настаняване от типа HB и FB- високи цени- липса на басейн

Хотел „Кристал Парк”

- липса на пакети за настаняване от типа HB и FB- високи цени

Доставчици

При избора на доставчици се съобразихме със следните критерии критерии:- Качество на доставените продукти;- Качество на обслужване от страна на служителите им;- Цени на предлаганите стоки и транспорта им;- Скоростта, с която биват изпълнявани доставките;- Методи на плащане;- Отстъпки;- Независимост

След направените проучвания на възможните доставчици в района, се спряхме на следните :

Фирма „Пато” – гр. Добрич ще е нашият доставчик на всякакъв вид напитки. Избрахме именно тази фирма, тъй като тя разполага със складова база в самото село и е възможно зареждането да става всеки ден, а при нужда и два пъти дневно. Разполагат със собствен транспорт и разплащането може да бъде извършено по електронен път.

Фирма „Зора” бе избрана да бъде нашия доставчик на яйца и всякакъв друг вид птичи продукти. Тази фирма от няколко години е лидер на пазара в района на град Добрич за производство и доставка на яйца и птичи продукти и също така имат собствен транспорт. Възможността за електронно разплащане е стандартно изискване към всички фирми.

Фирма „Добруджански хляб” ще е нашия доставчик на хлебни изделия. Тази фирма е подходяща, тъй като нейните продукти са известни в цяла България. Както и

22

при другите фирми, транспортът и методите на разплащане са същите.Фирма „Сердика – 90” – млечни продукти

„Птицекланица” АД – птичи продуктиМесарска фабрика „Балик” – месо и колбаси„Захарно петле Койчев” – сладкарски изделия„Добруджански хляб” АД – хлебни продукти„Изида” СД – сладоледи„Калиакра”Фирма „ROX” – перилни и почистващи препарати„Далия” ООД – цветя„Р К – 90” ООД – дистрибутор на хранителни продуктиET “Златко Златев” – пране на чаршафи и покривки

23

Вътрешен анализ

Маркетингов микс

Продукт

Продуктът е всичко, което задоволява потребностите и желанията, което може да бъде предложено на пазара, с цел привличане на внимание, придобиване, използване и потребление. В случая продуктът – туристическият пакет е сложен комплекс от осезаеми и неосезаеми компоненти т.е. задоволяване на физиологични потребности придружени с любезно обслужване. Осезаеми са: хотелския комплекс като сграда, оборудване, обзавеждане, природни дадености край хотела и областта, в която е разположен. Неосезаеми са : атмосфера, отношение към гостите, услуги, имидж на марката и други.

Хотелски комплекс „Кренея” разполага с пететажна сграда, със 102 стаи и леглова база с капацитет 216 легла разположени в 88 двойни стаи, 2 единични, 10 студия, 7 апартамента. На разположение на гостите са : ресторант „X” - 150 места. (приложение # 1) ; Lobby bar „Jack Daniels” - 20 места (приложение 2) ; Sea Bar - 80 места ; конферентна зала - 30 души ; открит басейн ; собствен плаж с 40 чадъра; тенис корт ; паркинг – 30 места ; безплатен транспорт до плажа ; организиране на атрактивни екскурзии ; сейф под наем ; room – service ; таксита ; анимация ; резервация на самолетни билети ; обменно бюро ; детска градина.

В зависимост от изискванията и нуждите на нашите гости ние предлагаме следните пакети.

Ценова политика

През първата година прилагаме стратегията „Бързо проникване на пазара”. Това означава, по-ниска цена с по-добро или еднакво качество на продукта от 4-звездните хотели в Албена и Златни Пясъци и по-високи цени с по-високо качество на продукта и услугите от 3-звездните, а в същото време високи разходи за реклама. Имайки предвид пазарния сегмент, към който е насочен нашия продукт – млади семейства (с деца), през втората година цената ще расте постепенно, защото тази пазарна ниша е силно чувствителна към ценови промени. През третата година цената почти ще се доближи до тази на 4-звездните хотели и в същото време ще продължим да поддържаме активна рекламна кампания.

Целта е през първата година комплекса да привлече възможно повече гости и благодарение на високото качество на продукта и услугите, те да станат лоялни към марката. За този тип гости са предвидени специални цени – „Цени за лоялни гости”, както и бонуси като: безплатна нощувка, вечеря, екскурзия и т.н., определени от точките, които се натрупват, използвайки нашите продукти и услуги. С тази стратегия целим стимулиране на продажбите.

24

Канали на разпределение

След направените анализи и проучвания нашият екип се спря на следните канали за разпространение на нашия продукт:

Канал % Леглова база Надценка Крайна ценаРецепция 5 % 220 % 43 лв.Групи с хотела 8 % 200 % 40 лв.Корпоративни клиенти

7 % 180 % 38 лв.

Туристически агениции

25 % 160 % 35 лв.

„First Choice” 20 % 130 % 31 лв.“Thomas Cook” 35 % 100 % 27 лв.

Туристическите агенции, с които ще имаме договори са: Anemone Travel & Holidays Ltd; Travelcare; Flightcentre. ltd от Англия и българските "Карина Турс"; "Съни Турс"; "Алма Тур"; "България Холидей"; "Аеротравъл". При избора сме се ръководили от добре утвърдените им имена в туристическия бранш и високото им ниво на професионализъм.

Цена на рецепция – 6 % = 13 л.Директно с хотела – групи – 7 % = 15 л.Корпоративни клиенти – 7 = 15 % л.Туристически агенции – 25 % = 54 л.First choice – 20 % = 43 л.Thomas cook – 35 =76 л.

216 легла

Калкулация за една нощувка в хотел „Кренея” – Кранево.

Разходи за: Заетост 100% Заетост 70%За материали 383 000 268 000За външни услуги 40 000 28 000За амортизации 14 000 14 000За възнаграждения 184 000 129 000За социални осигуровки 44 000 31 000Други разходи 16 000 11 000Общо разходи 681 000 481 000

През 2007 година приемаме средна заетост на хотела 70%. Това означава, че средно:- за ден 151 легла;- за месец 4530 легла;- за сезон 31 710 легла;Калкулативна цена на нощувка на легло 15.20. Ние приехме базова цена 13.50лв на нощувка за легло, защото в тази калкулация са вклю4ени всички разходи на на Хотелски Комплекс „ Кренея”

25

S.W.O.T – анализ

Силни страни:

КатегоризацияМестоположениеСегмент туристиКвалифициран персоналСобствен паркингБасейнАтрактивни цениСилна реклама

Слаби страни:

Населеното мястоНепознати на пазараДалеч от плажа

Възможности:

Откриване на SPA центърПодписване на договори с други западноевропейски и руски туроператориУдължаване на работния сезон

Заплахи:Поява на силна конкуренцияТекучество на персоналa поради сезонността

26

Реклама и PR

„Рекламата е най-великата форма на изкуство през 20 век”Marshal McLuhan(1911-1980) канадски писател

Рекламата в съвременния бизнес е абсолютно необходимо разходно перо за всяка фирма, за туризма това важи дори с още по-голяма сила. Един от минусите на Българския туристически продукт е слабата му реклама зад граница, и насърчаването на на туризма засега е оставено основно в ръцете на частната инициатива. Турция например, като пряк конкурент на България в туризма, дава годишно около 10 мил. долара за популяризиране на своите туристически дестинации. За сравнение - в края на 2005 г. Агенцията по туризъм сключи четири договора на обща стойност 524 215 лв. с ДДС за популяризирането на България и създаване на положителен имидж на страната.

Един от задължителните компоненти на рекламата е предоставянето на информация за качествата на продукта, подтикваща към ответна реакция у потребителите да посетят именно нашият хотел и да предпочитат именно нашите продукти. Избора на подходяща реклама е сложен процес, тъй като тя формира положително или отрицателно мнение у потребителите за нас, като организация.

Рекламата и PR са средства за комуникация, чрез които нашето послание достига до целевата потребителска група. Ние предпочитаме да гледаме на средствата отделени за реклама и PR по скоро като на инвестиция, а не като разход (Kotler on marketing 1999)

Видове рекламни и PR дейности, които ще използваме:

- Създаване на изцяло интерактивен сайт който да предлага пълен набор от всички маркетинг функции, включително relationship marketing на индивидуално ниво, стартиращ петнадесет дни преди официалното откриване на хотела

- Регистрация, банери и линкове (към нашия сайт) в следните сайтове:

www.travel.bg www.hotels-in-bulgaria.com www.discover-bulgaria.com www.bookings.org www.hotels.bulgaria-bookings.com

- Реклама Google (сайта ни да бъде отразяван като спонсор при изписване на комбинации от думите - hotels Bulgaria; flights Bulgaria; property Bulgaria; real estate agencies Bulgaria; holidays Bulgaria; tickets Bulgaria).

- Реклама в радио ефир - всеки ден в радио

- Печатни реклами във вестниците „Капитал”, ”Банкер”, ”Пари” и списанията HO RE MAG, PLAYBOY, МЕНИДЖЪР, FHM, MAXIM, COSMOPOLITAN, EVA, GRACIA, БАКХУС - три месеца преди официалното откриване на хотела, реклама във всеки брой.

- Рекламни билбордове във Варна, София, Бургас, Пловдив, Каварна, както и на международен път Е-72 - един месец преди официалното откриване.

27

- Транспаранти в Xипермаркети: МETRO, BILLA, TECHNOPOLIS, TЕХНОМАРКЕТ ЕВРОПА - един месец преди официалното откриване.

- Част от договора (commitment) с туроператорите е те да ни рекламират, следователно ние присъстваме във всички техни брошури и рекламни материали.

- Канцеларски принадлежности, визитни картички, фирмена униформа.

- Брошури с пълна информация за услугите, които хотела предлага.

- Всички превозни средства на хотела са с логото на хотела.

- Incentive tours - веднъж годишно, след края на летния сезон. Уикенд пакет за представители туристическите агенции продали най-много стаи в нашия хотел.

- Стипендия за един студент от МК-Албена (финансиране за покриване разходите за един семестър при участие в Socrates/Erasmus programme).

- Предоставяне на възможност за платени стажове на студенти, обучаващи се в сферата на туризма.

- Карти за лоялни гости - % отстъпка от цената на стая и услуги на хотела при всяко следващо посещение. Поздравителни картички за празници (рождени дни, Коледа и т.н.), съпроводени с рекламни брошури, информация за отстъпки, промоции и предстоящи събития.

- Организиране изложби на Български художници - на всеки три месеца с покана за медиите.

- Предоставяне на карти за лоялни клиенти на главните редактори на вестниците: „Капитал”, ”Банкер”, ”Пари”и списанията HO RE MAG, PLAYBOY, МЕНИДЖЪР, FHM, MAXIM, COSMOPOLITAN, EVA.

- Дарение за Национален фонд "Милосърдие” - всяка Коледа и всеки Великден.

- Тематична седмица, посветена на децата на загиналите полицаи и пожарникари.- Официално откриване на хотел Кренея - покана на журналисти от гореспоменатите издания, покана на водещи фигури от политиката и бизнеса, спорта и културни дейци, не само в региона, а и от цяла България.

Фирмата се е насочила към периодичната реклама. В началото на дейността ни ще отделим по-големи средства за реклама, след което през следващите години този бюджет може да се намали до степен на задоволяване на рекламната дейност.

Нашите служители ще са облечени в специално изработено униформи, на които ще е изобразено логото на фирмата. Ще има също така химикалки, шапки, бележници и

др. консумативи с емблематана хотела.

28

Бизнес Цели

Стратегически цели

Главна цел: Лидерство по отношение качество на предлаганите услуги в избраните сегменти.

Подцел: Квалифициран персоналМерки: набор и подбор; Мотивация;

Подцел: първокласни продуктиМерки: Доставка и дистрибуция от утвърдени фирми; Внедряване на HACCP системата; Разнообразни компоненти на продукта; Уникалност;

Главна цел: Подържане на средна заетост от 70 % Подцел: Привличане на лоялни гости; Привличане на нелоялни гости на

конкуренцията; Конкурентни цени; Известност на марката;

Главна цел: Изграждане на SPA - център. Подцел: Разрастване на бизнеса;

Мерки: Платежоспособност; Сключване на договори с тур-оператори;

Проучване на бизнеса; Определяне на целеви пазари;

Главна цел: Максимална печалба в дългосрочен аспект Подцел: Увеличаване на заетостта; Увеличаване на цените; Разширяване гамата от допълнителни услуги

Главна цел: Покриване на задълженията. Подцел: Разпределяне на процент от печалбата; Постъпления от продажби; Реинвестиция; Удължаване на работния сезон

Тактически цели

Главна цел: Утвърждаване в бранша; Подцел: Силна рекламна кампания; Привличане на лоялни гости;

Мерки: VIP карти; По - ниски цени

Главна цел: Стимулиране търсенето на нов продукт Подцел: Рекламна кампания

29

Функционален План

Маркетингов план

Маркетингова стратегия

Основна цел на мениджърския екип на „Кренея” е да се максимизират продажбите на туристическия продукт, което изисква високо качество на обслужването, атрактивни пакети и активни рекламни кампании, с цел популяризиране на търговската марка. Това се прави с цел по-големият пазарен дял да доведе до по-ниски разходи за единица продукт и по-висока дългосрочна печалба, а това ще се осъществи със създаване на лоялни гости на „Кренея”. Има се предвид, че при сегашната стопанска конюнктура липсва реална (пряка) конкуренция на пазара в Кранево. Поради атрактивността и бързото развитието на туристическия бизнес в България се прогнозира навлизането на конкуренти, включително и такива с по-добри финансови инвестиционни възможности от нашите. Тези обстоятелства изискват бързо утвърждаване и налагане на търговската марка на избраните сегменти. По този начин ще бъдем конкурентноспособни на всички навлизащи след нас на избрания пазар и ще има възможност за създаване на бариери за нови преки конкуренти. За тази цел ние като топ-менджимънт сме избрали такава ценова политика, която стимулира нашите гости да потребяват повече от нашите продукти и в същото време да обезкуражават реалните и потенциалните конкуренти с конкурентни цени. В перспектива се предвижда лидерство по отношение на качеството на предлаганите от нас туристически продукти, което ще позволи формиране на по-високи цени, защото гостите ще са по-малко чувствителни към стойността за сметка на качеството.

30

Прогнозни приходи и разходи

Прогнози за заетост на хотела за 2007 година

Заетост за 2007 г. изразена в проценти

Канал Април30 %

Май45 %

Юни65 %

Юли90 %

Август95 %

Септември80 %

Октомври35 %

Рецепция - 1 % 1.5 % 2 % 1.5 % 1.5 % 1 %Групи - 5 % 3.5 % 3 % 2.5 % 2.5 % 2 %Корпоративни клиенти

- 3 % 3 % 3 % 3 % 2 % 3 %

Агенции 30 % 21 % 25 % 17 % 25 % 30 % 17 %First choice 20 % 25 % 27 % 30 % 28 % 30 % 30 %Thomas Cook 50 % 45 % 40 % 45 % 40 % 34 % 47 %

Заетост за 2007 г. изразена в брой нощувки

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция - 29 63 116 92 78 23Групи - 145 147 175 153 129 46Корпоративни клиенти

- 87 126 175 185 104 68

Агенции 583 611 1 050 989 1 538 1 557 388First choice 389 728 1 134 1 746 1 722 1 557 684Thomas Cook 972 1 310 1 680 2 619 2 460 1 765 1 071Брой нощувки 1 944 2 910 4 200 5 820 6 150 5 190 2 280

Приходи за 2007 г. по месеци* Посочените суми са в български лева

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция - 1 247 2 709 4 988 3 956 3 354 989Групи - 5 800 5 880 7 000 6 120 5 160 1 840Корпоративни клиенти

- 3 306 4 788 6 650 7 030 3 952 2 584

Агенции 20 405 21 385 36 750 34 615 53 830 54 495 13 580First choice 12 059 22 568 35 154 54 162 53 382 48 267 21 204Thomas Cook 26 244 35 370 45 360 70 713 66 420 47 655 28 917

F & B 12 636(7.5 лв.)

18 915(7.5 лв.)

27 300(7.5 лв.)

37 830(7.5 лв.)

39 975(7.5 лв.)

33 735(7.5 лв.)

14 820(7.5 лв.)

Допълнителни услуги

8 748(5.3 лв.)

13 095(5.3 лв.)

18 900(5.3 лв.)

26 190(5.3 лв.)

27 675(5.3 лв.)

23 355(5.3 лв.)

10 260(5.3 лв.)

Приходи 80 092 121 686 176 841 242 148 258 388 219 973 94 194

Общо приходи за 2007 година : 1 193 322

31

Прогнози за заетост на хотела за 2008 година

Заетост за 2008 г. изразена в проценти

Канал Април35 %

Май50 %

Юни65 %

Юли92 %

Август98 %

Септември83 %

Октомври35 %

Рецепция - 1 % 1.5 % 4 % 2.5 % 2 % 1 %Групи 3 % 5 % 3.5 % 2 % 1.5 % 2 % 2 %Корпоративни клиенти

- 2 % 4 % 2.5 % 3 % 2 % 3 %

Агенции 35 % 25 % 28 % 17.5 % 25 % 30 % 17 %First choice 22 % 22 % 23 % 31 % 26 % 20 % 30 %Thomas Cook 40 % 45 % 40 % 43 % 42 % 44 % 47 %

Заетост за 2008 г. изразена в брой нощувки

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция - 32 63 239 159 107 23Групи 68 162 147 119 95 107 46Корпоративни клиенти

- 65 168 149 191 107 68

Агенции 798 810 1 176 1 045 1 590 1 611 388First choice 502 713 966 1 851 1 654 1 074 684Thomas Cook 912 1 458 1 680 2 567 2 671 2 364 1 071Брой нощувки 2 280 3 240 4 200 5 970 6 360 5 370 2 280

Приходи за 2008 г. по месеци* Посочените суми са в български лева

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция - 1 376 2 709 10 277 6 837 4 601 989Групи 2 720 6 480 5 880 4 760 3 800 4 280 1 840Корпоративни клиенти

- 2 470 6 384 5 662 7 258 4 066 2 584

Агенции 27 930 28 350 41 160 36 575 55 650 56 385 13 580First choice 15 562 22 103 29 946 57 381 51 274 33 294 21 204Thomas Cook 24 624 39 366 45 360 69 309 72 117 63 828 28 917

F & B 17 100(7.5 лв.)

24 300(7.5 лв.)

31 500(7.5 лв.)

44 775(7.5 лв.)

47 700(7.5 лв.)

40 275(7.5 лв.)

17 100 (7.5 лв.)

Допълнителни услуги

12 084(5.3 лв.)

17 172(5.3 лв.)

22 260(5.3 лв.)

31 641(5.3 лв.)

33 708(5.3 лв.)

28 461(5.3 лв.)

12 084 (5.3 лв.)

Приходи 100 020 141 617 185 199 260 380 278 344 235 190 98 298

Общо приходи за 2008 година : 1 299 048

32

Прогнози за заетост на хотела за 2009 година

Заетост за 2009 г. изразена в проценти

Канал Април35 %

Май55 %

Юни70 %

Юли95%

Август98 %

Септември85 %

Октомври40 %

Рецепция 1% 1.5% 1.5% 2% 1.5% 2% 1%Групи - 2.5% 2.5% 1% 1% 1.5% -Корпоративни клиенти

- 1% 1% 2% 2.5% 1.5% -

Агенции 30% 25% 25% 20% 20% 15% 14%First choice 25% 20% 25% 25% 30% 30% 35%Tomas cook 44% 50% 45% 50% 45% 50% 50%

Заетост за 2009 г. изразена в брой нощувки

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция 23 54 68 123 95 110 26

Групи - 89 113 62 64 83 -Корпоративн

и клиенти- 36 45 123 159 83 -

Агенции 684 892 1132 1230 1272 828 361First choice 570 714 1133 1537 1908 1656 903Tomas cook 1003 1785 2039 3075 2862 2760 1290

Брой нощувки

2280 3570 4530 6150 6360 5520 2580

Приходи за 2009 г. по месеци* Посочените суми са в ЕВРО

Канал Април Май Юни Юли Август Септември ОктомвриРецепция 507.15 1 190.7 1499.4 2712.15 2094.75 2425.5 573.3

Групи - 1 824.5 2316.5 1271 1312 1701.5 -Корпоративн

и клиенти- 702 877.5 2398.5 3100.5 1618.5 -

Агенции 12 312 16 056 20 376 22140 22 896 14 904 6 498First choice 9 063 11 352.6 18 014.7 27 666 31 482 26 330.4 14 357.7Tomas cook 13 891 24 722.25 28 240.15 42 588.75 39 638.7 38 226 17 866.5

F & B7 9803.5

12 495 15 855 21 525 22 260 19 320 9030

Допълнителни услуги

4 5602 7 140 9 060 12 300 12 720 11 040 5160

Приходи 89 355.15 75 483.05 96239.25 132601.4 135 503.95 115 565.9 53 485.5

Общо приходи за 2009 година : 698 234.2

33

Рекламен Бюджет

Рекламен бюджет за 2007 година

Радио и телевизия : 1 600

Вестници и списания : 2 250

Интернет : 8 500

Брошури : 1 200

Билборд : 6 000

Транспаранти : 4 600

Други : 5 000

Обща сума : 29 150 лв.

Рекламен бюджет за 2008 година

Радио и телевизия : 1 000

Вестници и списания : 1 900

Интернет : 5 500

Брошури : 900

Билборд : 3 600

Транспаранти : 3 200

Други : 5 000

Обща сума : 21 100 лв.

Рекламен бюджет за 2009 година

Радио и телевизия : 385 €.

Вестници и списания : 692 €.

Интернет : 2205 €.

Брошури : 282 €.

Билборд : 1128 €.

Транспаранти : 1231 €.

Други : 2564 €.

Обща сума : 8487 €.

34

Мениджмънт и Човешки ресурси

Управление на човешките ресурси

Предметът на управление на човешките ресурси в съвременната организация има три важни аспекта.1. Привличане на човешки ресурси2. Поддържането на човешките ресурси3. Мотивирането на човешките ресурси

И трите аспекта на предмета на управление на човешките ресурси се отнасят до създаване и развитие на социалната организация на човешките ресурси в организацията, която хармонира на целите и стратегията на организацията. Привличането на необходимите и подходящи човешки ресурси означава извършване на такова управленско въздействие, чрез което се предвижда и реализира точно определен количествен и качествен състав на социалната организация от хора. Привличането на необходим брой подходящи хора гарантира на организацията сигурност във времето, че целите, които планира да постигне, са изпълними от гледна точка на човешките ресурси. Поддържането им означава извършване на управленски дейности, с които вече привлечените хора целенасочено се поддържат в някаква желана кондиция. А това означава създаване на материални и морални условия на подкрепа, сигурност, развитие, самочувствие, психически и физически комфорт, възможност за изява на служителите. В този аспект на предмета на управление на човешките ресурси целенасочено се създават материалните и духовни предпоставки за сигурността, спокойствието самореализацията, възможностите за доказване на пригодността, комфорта на човека в труда.

Стил и политика на управление

Да изберем най-подходящите и най-достойните за работа при нас и в нашия хотел, означава най-точно да отчетем и очертаем изискванията към служителя за работата, неговите очаквания, стремежи и лични качества, а след като го приемем, да го обучим и непрекъснато да следим за неговото желание за работа, повишение в организацията и личното му щастие.

Избраният стил на управление към нашите служители е демократичният, стилът, който всяка организация предпочита за работа в този свят на пазарна икономика и на голяма конкуренция. Характерното за този начин на управление, е че има висока степен на структуриране на задачите в комбинация с висока степен на внимание на подчинените ни. Ние сме се постарали да имаме единство между целите на организацията и целите на служителите, като по този начин поставяме една основа на бъдещо доверие и респект. За да са по-доволни нашите служители и да искат да работят за нас и нашата фирма, задължително трябва да създадем добър работен климат на разбирателство, взаимно доверие, уважение и приятелство, но с точно определена мярка от страна на мениджърите към техните служители. На това се базира фирмената ни култура, на точно определени правила и норми на поведение, които трябва да се спазват от всички работещи във фирмата, без значение на заемания от тях пост и длъжност. Всеки трябва да знае, че с много труд и усилие може да се развива в нашия хотел и фирма. За нас е много важно персонала ни да бъде удовлетворен във всяко отношение и да знае, че може да разчита на нас и представляваната от нас организация във всеки един момент.

Въпреки недостига на квалифициран персонал в туризма, ние имаме следния план за действие – предвидили сме обучение на нашите служители, с цел достигане професионално ниво. По този начин ще покажем на персонала си, че държим на него.

35

Това ще промени изцяло отношението към гостите, които ще получат още по-добро и качествено обслужване, а възможността следващата година да се върнат е много по-голяма. Именно това е нашата цел – създаване на лоялни гости. Чрез налагане на ясно формулирани правила и норми за работа в една приятелска обстановка с открити отношения, се надяваме да постигнем идеалната хармония за постигане на целите.

Структура на управление

Структурата, която сме избрали за управление на нашата организация, е структура обединяваща предимствата на функционалните и дивизионните принципи. Този вид структура дава по-голямо въздействие върху творчеството на нашия персонал. Чрез този вид управление специалисти от различни отдели и звена работят заедно върху специфични проблеми, с цел по-добро функциониране на работната среда, като запазват позициите си в организацията. Недостатъци на този вид структура на управление, е че тя е една от най-скъпите, изисква наличие на голям управленски талант и опит, създаване на по-добър комфорт на персонала ни в условията на труд. Избираме такъв вид управление, защото знаем, че дори и да имаме някакви между личностни противоречия сред персонала, то отношението към гостите от тяхна страна ще бъде на много по-високо ниво. Ние именно това целим - да създадем лоялни гости, които да се връщат при нас, а за да постигнем това, връзката с подчинените ни трябва да бъде много по-силна.

Планиране на човешките ресурси

Днес ефективността и полезността от управлението на човешките ресурси се оценява преди всичко чрез неговия принос в реализацията на фирмените планове и в търговския успех на компанията.

Планирането на човешките ресурси е дейност по определянето на потребностите от човешки ресурси и формулирането на действията за тяхното задоволяване, така че да се постигнат целите на организацията. Тяхното задоволяване предполага определено поведение и действия от страна на организацията във всички сфери на управлението: подбор, обучение и развитие, оценяване, възнаграждаване.

Планирането е тясно свързано със стратегията на организацията, с нейните цели и с плановете за тяхното постигане.

План за потребностите от човешките ресурси - Обхваща количествените и качествените характеристики на необходимата работна сила за определен период. Общите потребности се представят във вид на длъжностно разписание, където се посочват нуждите от персонал за всяко организационно звено и длъжностите в него.

План за повишаване на производителността на труда - Обхваща мероприятията в това отношение за организацията като цяло и в отделните структурни звена. Тук се включват дейности по усъвършенстване на екстензивното и интензивното използване на човешките ресурси, които водят до повишаване на производителността и на равнището на трудовото представяне.

План за подбора на необходимия персонал - Обхваща дейностите, които трябва да се осъществят, за да се привлекат и оценят кандидатите за работа. Мерките за усъвършенстване на системата за подбор чрез рационализиране на процедурата за определяне на изискванията и на оценяване на качествата на кандидатите, чрез подобряване на комуникациите с потенциалните кандидати и усъвършенстване на програмите за въвеждане новоназначените.

36

Мотивационни системи

Всеизвестно е, че във всеки бизнес един от най-важните въпроси, пред които е изправено ръководството е мотивацията на персонала, т.е. “Как да задържим кадрите представляващи нас и нашия бизнес”. Грижата за персонала създава може би най-добрата среда, мотивираща го от своя страна да се грижи за гостите на хотела. Ролята на човешките ресурси за конкурентоспособността и ефективността на туристическата организация е от съществено значение. Все по убедително се налага мнението, че не е възможно да се изисква императивно от хората да обслужват по-добре туристи, както да се ангажират с проблемите им, ако самите мениджъри не са се погрижили за служителите си и не са им осигурили добра работна среда, справедливост при управлението, чувство, че са ценни за организацията. Лоялността на гостите зависи от лоялността на персонала. Едно от най-разпространените определения за мотивацията е, че тя е субективна, вътрешна детерминация на човешкото поведение, чието разкриване дава отговор на въпросите: “ Защо и в името на какво се проявява личността”. Най-просто разбиране на такова определение отразява вътрешния свят на човека, но трябва да се отбележи, че силите пробуждащи към действие се намират вън и вътре в човека и го заставят съзнателно или не, да извършва някои постъпки. Тайната на мотивацията се крие в един простичък факт, да се даде възможност на хората да работят това, което те действително искат и могат. Винаги стремейки се в комплекса ни да цари една професионална хармония, изградена на приятелски взаимоотношия, както между всеки един служител, така също и между нас и подчинените ни, но естествено взаимоотношения подплатени с респект.

Мотивацията помага на хората си да постигнат целите си. Тя е един от основните фактори за производителността и ефективността на работата. Мотивирането на човешките ресурси е и третия аспект на предмета на управление на човешките ресурси. Мотивацията е тази, която превръща стимулите на средата в мотиви на индивида, активизира индивидуалната и груповата пригодност, ориентирана към конкретни действия. Тя е тази чрез която се въздейства на хората, за да могат изпълняват поставените цели. Мотивацията е и начин да се задържат подходящите хора, тези, които работят квалифицирано и всеотдайно за организацията. Силата на съвременното управление на човешките ресурси е в това, че то се осъществява с помощта на такива функции и управленски дейности, всяка една, от които фокусира върху трите страни на от предмета на управление на човешките ресурси. Мениджмънтът на човешките ресурси е въздействие върху хората. Те се привличат към организацията, поддържат се и се мотивират, така че организацията да постига печалба, производителност, пазари.

Чрез доброто отношение към нашия персонал и високата мотивация във всяко отношение ние смятаме, че нашата организация ще има голям успех, и ще се задържи на пазара.

Персонал в хотел „Кренея”

Мениджър хотел 1Мениджър ресторант 1Front office 1Главен готвач 1Отз 1Администратори 5Сервитьори 11Бармани 4Готвачи 12Миячи 4

37

Чистачи 2Камериерки 10Оперативен счетоводител 1Главен счетоводител 1Пиколо 2Охрана 2Техници 3Домакин 2Заместник главен готвач 2Сладкари 4Спасители 1Пиколо сервиз 5Общ работник 2Треньор 1

Ресторант: 11 сервитьора и 5 пиколи. Кухня: 12 готвача, 4 сладкари, 1 транжор, 4 миячки, 2 чистачки, 4 бармана,1 домакин, 2 общи работника, 1 Отз. (Приложения)

Хотел: Хотелът е на 5 етажа, по 21 стаи на етаж. камериерите ни да са 10, администраторите ни ще са 5, пиколите 2, охрана 2, спасител 1, домакин 1.

Анализ и проектиране на длъжностите

Анализът и проектирането на длъжностите са две взаимосвързани дейности от управлението на човешките ресурси, които се фокусират върху трудовите задачи в рамките на длъжността, но имат специфични цели. Анализът се стреми да представи обективна и точна информация за тяхното действително състояние към определен момент, докато проектирането е насочено към рационални промени в съдържанието и условията на длъжността с оглед да се повиши организационната ефективност и удовлетворението от труда.

Анализът на длъжностите включва няколко основни етапа: определяне на целта и обекта на анализа. Формиране на специализирана комисия по анализ на длъжностите, събиране и анализиране на информацията чрез подходящи методи, обобщаване на информацията и изготвяне на крайния продукт.

Образователни критерии

Длъжност Образованиe ЕзикМениджър маркетинг и

рекламаВисше по маркетинг и

реклама3 езика

Мениджър Човешки ресурси

Висше по туризъм 3 езика

Финансов мениджър Висше по икономика 3 езикаМениджър хотел Висше по туризъм 3 езикаF&B мениджър Висше по туризъм 3 езика

Главен счетоводителВисше по счетоводство и

контрол2 езика

Главен готвачВисше по хранително вкусова или туризъм

2 езика

ОТЗ Полувисше по туризъм 2 езикаFront office Полувисше по туризъм 2 езика

38

Администратор Полувисше 2 езикаСервитьор Средно специално 2 езика

Барман Средно специално 2 езикГотвач Средно специално 1 езикМияч Основно Не е необходимо

Чистач Основно Не е необходимоКамериерка Средно 1 език

СчетоводителВисше счетоводство и

контрол1 език

Пиколо Основно 1 езикОхрана Курс по самозащита Не е задължителноТехник Висше по електротехника Не е задължително

Домакин Средно специално Не е задължителноЗам. Гл. готвач Висше по туризъм 1 език

Сладкари Висше по туризъм 1 езикСпасител Средно 2 езика

Пиколо (ресторант) Основно Не е задължителноОбщ работник Основно Не е задължително

Задължения на работодател

Хотел “ Кренея” е създаден през 2007 год., въпреки че сега започва неговото разработване от специалисти с много голям опит от сферата на туризма, залагащи на високото качеството и успеха. Ние изискваме много от нашите служители, затова и даваме много, за да бъдат и трите страни доволни (гостите, хотела, персонала). Смятаме, че човешкото отношение към нашите подчинени е най-важното за нас и тях. Списък със задължения :

1. осигуряване на работно облекло - 3 бр.2. спазване на 8 часов работен ден3. Заплащане на извънреден труд4. Право на майчинство5. Право на платен годишен отпуск6. Осигуряване на трудов договор7. Изплащане на работна заплата на всяко 5-то число от месеца8. Право за получаване на аванс9. Право на храна и подслон10. Право на един ден почивка11. Право на тренинг програми12. Право на повишение в организацията13. Социално и здравно осигуряване14. Осигуряване на лично щастие на всеки служител

Задължения на работник към организацията

При постъпване на работа в хотел “Кренея” всеки служител подписва трудов договор, в които са оповестени неговите задължения и длъжностна характеристика. На всеки служител се казва и се показва, че хотела има високи цели и за да се осъществят трябва всички да работят заедно. Затова ако нашите служители искат да се издигат в професионален и личен план, ще трябва да спазват следните задължения.

39

1. Да защитава името, логото, марката на хотела.2. Да защитава гостите от външни набези.3. Да се грижи за уюта и почивката на госта.4. Да бъде винаги усмихнат в хотела.5. Да бъде усмихнат и извън хотела и работно време, когато го видят наши гости.6. Винаги да е в безупречен външен вид.7. Да не носи бижута освен брачна халка8. Да поддържа чисто работното си място.9. Да се грижи и осигурява тишина в хотела.10. Да не се кара и да не спори с гостите.11. Да не пуши и пие по време на работа12. Да осигурява чистота на хотела и неговите площи

Необходими документи за кандидатстване на работа (приложения)

Всички кандидатстващи по вакантните места в хотела трябва да представят документите си в отдел Човешки ресурси. Предаването на документите става лично.

1. Автобиография + снимка2. Мотивационно писмо3. Молба за работа4. Копие от диплома5. Свидетелство за съдимост6. Медицинско уверение7. Копие от лична карта8. Препоръки9. Копие за друг вид квалификация10. Копие от шофьорска книжка

Досие на служител в хотел “Кренея”

Всеки служител във фирма “Дива холдинг ООД”, притежава собствено досие. Което съдържа пълна информация за служителите от тяхното кандидатстване за работа при нас, до момента, в който те решат да ни напуснат.

Какво включва едно досие: (приложения)

1. Автобиография2. Молба за работа3. Мотивационно писмо4. Свидетелство за съдимост5. Психо-тест от кандидатстването на работа6. Оценка от интервю за работа7. Оценка от практически изпит8. Оценка на работата9. Длъжността в хотела10. Трудов договор11. Препоръки12. Оценки от тренинг програми13. Копие от диплома14. Копие от лична карта.15. Копие от шофьорска книжка16. Причини за напускане на работа

40

17. Дата на прекратяване на договора18. Дата на напускане

Определяне потребностите от човешките ресурси

Установяването на потребностите от човешки ресурси е основен елемент на тяхното планиране. То обхваща определянето на количествените и качествените параметри на работната сила, необходима на организацията, за да реализира своите цели. Определянето на потребностите от човешки ресурси е прогнозна дейност, при която се съпоставят предвидените равнища на търсене и на предлагане на работна сила в организацията и се стига до оценка на това колко и какви хора ще са необходими, за да се постигнат целите на организацията. За да се прогнозира вътрешното предлагане на човешки ресурси, трябва да се предвидят промените в наличния състав, като се вземат предвид потоците от напускащи и разчетите за вътрешните движения между отделните структурни звена и длъжности. Преобладава схващането, че напускането на организацията, независимо от причините, които го предизвикват, са свързани с увеличаване на нейните загуби, тъй като за всеки служител са правени инвестиции, толкова по-големи, колкото по-продължителна неговата работа в организацията. Със значителни разходи е свързано и прекратяването на всеки трудов договор. Освен това плътният поток на напусканията се отразява неблагоприятно върху името на организацията, което при определени условия може да има и негативни икономически последици.

Голямо значение за организацията и особено за нейната активна политика в областта на човешките ресурси има разкриването на причините, поради които хората напускат организацията. За целите на този анализ причините за движението на работната сила биха могли да се разглеждат в два разреза. Причини, които не биха могли да се избегнат и причини, които биха могли да се избегнат. Към първите могат да се отнесат напусналите поради: пенсиониране, прекратяване на трудова дейност, смяна на местоживеене, емигриране, бременност, смърт, постъпване в казарма и др.

Към вторите можем да отнесем напускане поради: намиране на друга работа, професионално заболяване, неудовлетвореност от методите на работа, трудово възнаграждение, закриване на летен сезон и други. Основна причина, поради която ние ще освобождаваме нашия персонал е закриване на летния сезон. Но и през зимния сезон ние ще се грижим за служителите като ги подлагаме на тренинг програми за преквалификация.

Начин за подбор, назначаване и освобождаване на персонала

Подборът и назначаването са традиционни дейности в рамките на управлението на човешките ресурси и са важни за организацията тъй като са свързани с:

1. Възможности за осъществяване на промени в трудовото поведение и представяне на заетите в организацията, в производителността на труда и в социалнопсихологически климат.

2. Осигуряване на необходимите работници и служители за реализиране на целите на организацията.

3. Създаване на предпоставки за по-висока ефективност от обучението на хората, които имат потенциал за развитие в организацията.

Подборът и назначението на нови работници е отговорност на ръководителите в

41

организацията.

Целта на назначаването на най-подходящите кандидати, е да се привлекат не само желаещите да работят, а тези, които могат да изпълняват ефективно предлаганата работа. Привличането на подходящи кандидати трябва да се съобразява с възприетата политика по човешките ресурси в организацията, както и с възприетите приоритети по отношение на източниците на работната сила за различните действия. Най-известните методи за привличане на кандидати, с които ние се съобразяваме са: вътрешноорганизационните повишения, и вътрешноорганизационните обяви за свободни длъжности.Наборът е дейност от управлението на човешките ресурси, която се изразява в установяване, търсене и привличане на потенциални квалифицирани кандидати, от които организацията може да подбере хора за определени работни места. Подборът на човешките ресурси представлява съвкупност от управленски решения и действия. Той е процес на избиране на група кандидати, и подбора на тези, които се очаква най-успешно да изпълняват дадената им работа. При подбора на персонал се използват различни методи. Ще подбираме и назначаваме нашия персонал на работа, водейки се от следните стъпки :

Стъпка 1 1. Определяне на какъв брой персонал ни трябва, и на кои длъжности в хотелския

комплекс.2. Определяне на дати за приемане на необходимите документи за работа.3. Насрочване на дата и час за интервю

Стъпка 2 Обявяване на вакантното място в:1. Вестници, радия, интернет, телевизия2. Държавна Трудова Борса3. Частна Трудова Борса

Стъпка 3 Подаване на документите за работа в Отдел Човешки Ресурси от кандидатите.

Стъпка 4 Отсяване на най-добрите молби, и писмено известяване на кандидатите за датата на интервюто.

Стъпка 5 Интервю с кандидатите за работа.

Стъпка 6 Практически изпит на кандидатите.

Стъпка 7 Решение за всеки кандидат поотделно.

Стъпка 8 Уведомяване на кандидатите за резултатите.

Стъпка 9 Повторно интервю с одобрените кандидати.

Стъпка 10 Назначаване на работа.

Метода на подбор на персонала, които сме избрали изисква много време и средства, но залагаме на него поради добрите резултати.

Много важен момент в дейността на организацията е и освобождаването на онези работници и служители, които по една или друга причина са станали ненужни. Т.е. в началото и в края на сезона ние ще работим с определен брой персонал, а по време на главния сезон с друг. Това е така, защото заетостта на хотела през месеците е различна, като най-силна е от края на Май до средата на Септември, а преди и след това е по-

42

ниска. Именно това е причина, поради която ние ще работим с различен брой персонал през различните сезони.

Определяне на работна заплата

Определянето на работните заплати е от изключителна важност за добрата мотивация на персонала. Не можем да си позволим да им плащаме ниски заплати, а от тях да очакваме висока производителност. Но имайки предвид, че хотелът ни е нов и разходите ни са високи, не можем да им плащаме и много високо възнаграждение на труда за първите две, три години. Затова, чрез много задълбочени проучвания, анализи, определихме следните заплати. Преценихме, че можем да увеличим заплатите на нашите служители с 5% през 2008 година, а през 2009 година с 10%.

Заплати

Длъжност ЗаплатаМениджър хотел 1500лв.F&B мениджър 1500лвГлавен готвач 1000лвFront office 700лв.Отз 700лв.Администратори 500лв.Сервитьори 300лв.Бармани 300лв.Готвачи 350лвМиячи 280лв.Чистачи 280лв.Камериерки 300лв.Оперативен счетоводител 400лв.Главен счетоводител 700лв.Пиколи 280лв.Охрана 250лв.Техници 360лв.Домакини 360лв.Зам. гл. готвач 600лв.Сладкари 350лвСпасители 300лв.Пиколо (сервиз) 200лв.Общ работник 200лв.

След направените изчисления установихме, че за заплати ще са ни нужни 27 720 лева на месец.

Оценяване на персонала

Оценяването на персонала е анализиране на информацията за трудовото представяне на служителя и за изготвяне на становище за неговата работа, като се отчитат изискванията и целите на организацията.

Подготовката по оценяването на персонала зависи преди всичко от функционалните стратегии на организацията по човешките ресурси, както и от нейните цели в дългосрочна и средносрочна перспектива. Оценяването на персонала трябва да обхваща всички работници, служители и ръководството, независимо от мястото, което

43

заемат в организацията.

Критериите за оценяване на персонала най-често обхващат:1. основната цел на работата, функциите или изпълняваната длъжност.2. главните задачи, които трябва да се решат, за да се постигне набелязаната цел.3. количествените резултати от труда на работника или служителя.4. стандартите за работа на отделното работно място.5. изискванията, които работното място или длъжността представят към професионално - квалификационното равнище на работника.6. начина, по които служителя реализира своите възможности в трудовия процес, за да изпълни поставените цели.

Определянето на техниката за оценяване на персонала зависи преди всичко от целите, които иска да постигне работодателя, а така също и от спецификата на изпълняваната работа или функция.

Периодичността на оценяването на персонала в организацията зависи преди всичко от целите, които си поставя самото оценяване. Ето защо оценяването на нашия персонал ще се извършва на всеки 2 месеца. Много важно е при изграждането на системата за оценяване да се предвидят и съответните процедури за обжалване на поставената оценка, когато оценявания не е съгласен с нея. Наличието на такива процедури, възможността за постигане на по-голяма обективност на оценяването има положително въздействие върху социалнопсихологическия климат в групата, а така също и върху поведението на работниците в трудовия процес.

Техниките, които се използват за оценяване на персонала са много разнообразни. Затова нашата организация се е спряла на “Техниката на експертните оценки”. Нейната същност се свежда до оценяването на постиженията на съответния служител от специалисти, включени в програмата за оценяване. Именно затова хората, които ще оценяват нашия персонал ще са мениджърите на съответните отдели, заедно с мениджър Човешки Ресурси, а самите мениджъри ще се оценяват от самия персонал и от сътрудниците на фирмата.

Обучение и развитие на персонала

Обучението на персонала се схваща като един от факторите за усъвършенстване на трудовото представяне на заетите и е насочено към обогатяване на знанията, уменията и нагласите, водещо до желани промени в тяхното трудово поведение и трудови резултати. Неговата крайна цел е свързана с интереса на организацията за увеличаване на ефективността от използването на основните производствени фактори и усъвършенстване на параметрите на организационното представяне.

Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси е тясно свързана със стратегиите на компанията за растеж, за обновяване и навлизане на нови пазари. В същото време тя отразява основната философия на ръководството по отношение на начините за осигуряване на необходимата работна сила. Обучението на персонала има смисъл само ако е насочено към конкретните нужди на организацията. Неговите цели конкретизират нуждите и определят какви трябва да бъдат знанията, уменията и нагласите в края на процеса.

Проектирането и организирането на програмите за обучение означава да се посочат какви конкретни обучаващи дейности ще се провеждат, в кой период, с каква продължителност, с какви ресурси, и какви са конкретните отговорности на мениджърите и специалистите по обучаване на персонала.

Един от основните проблеми при проектирането на програмите е правилният подбор на подходящи методи за обучение. Те обикновено се разделят на две основни групи. Методи за обучение без откъсване от работния процес и Методи с откъсване от работния

44

процес.Първия метод най-често включва инкрустирането, демонстрирането, наставничеството, обогатяване и разширяване на длъжностите.

Втория метод се осъществява в извънработно време, когато служителите не са на работното си място.

Тренинг програми

Обучението е тази управленска дейност, която се основава на решения и действия за целенасочена промяна в поведението на човешките ресурси с цел да се работи по-добре. С помощта на обучение хората се усъвършенстват. Квалифицирания човек работи по-съвършено, по-мотивирано, по-удовлетворен е. Предмета на обучение като управленска дейност фокусира върху: тренинга, образованието, квалификацията.

Тренингът е процес на промяна в нагласата, знанията и уменията, като се усвоява опит, с който трудовата дейност ще става по-ефикасна. Тренингите са изцяло с практическа насоченост - включват тестове, ситуации, решаване на казуси и практически упражнения.

Образованието е развитие на знанията, уменията, морални ценности в труда и извън него. То се основава на заучаването на опит за изпълнение на конкретна трудова дейност, но и на заучаване на култура, комуникации, лингвистика.Квалификацията е планиран процес за повишаване качеството на работа. Въз основа на обучение се развиват потенциални психологични и социални качества. Целта е да се намали разликата между изискванията на длъжността и личните показатели за пригодност. При квалификацията обучението се основава на потенциална пригодност. Това означава, че нещата се планират въз основа на факторите, които променят пригодността.

Основната цел на тренинг програмите е движението напред от едно текущо състояние на знания, умения и нагласи, към едно желано състояние на знания, умения и нагласи в полза на производителността и качеството. Ето защо служителите на хотел “Кренея” всяка година ще посещават курсове за преквалификация, които сe организират от мениджър Човешки Ресурси и се провеждат в базата на хотела. Тези курсове ще се водят предимно през зимния сезон, от месец Февруари до края на месец Март. Всеки служител, който иска да подобри уменията си, ще има възможност да го направи.

Видове тренинг програми и време за провеждането им

Курсове по: Период на обучение

Брой часовеБрой часове

на денМясто ма провеждане

Английски език 4 седмици 135 5 часа Училища ЕвропаНемски език 4 седмици 135 5 часа Училища ЕвропаСервиране 3 седмици 60 5 часа Р-т “Кренея”Барманство 3 седмици 60 5 часа Р-т ”Кренея”

Housekeeping 2 седмици 40 4 часа Х-л “Кренея”Сладкарство 4 седмици 180 6 часа Р-т “Кренея”Мениджмънт 2-3 седмици 40 6 часа Гр. София

Оказване на първа помощ

3 дни 12 4 часаЧервен кръст град

Варна

Противопожарна безопасност

1 ден 6 часа 6часа Пожарна град Варна

45

Човешки ресурси 1 седмица 20 часа 4 часа Град СофияКомандировки за

обучение в чужбинаОт 1 до 3 седмици

Развитие на кариерата

Обикновено развитието на кариерата се дефинира като съвкупност от дейности по планиране и управление на професионалното и служебното израстване, където по подходящ начин се съчетават усилията и отговорностите както на организацията, така и на отделните индивиди. Дейността по развитие на кариерата е свързана с изготвяне на схеми и планове за евентуални заместници на всеки член от управленския състав.

Чрез провеждане на тренинг програмите за преквалификация, нашите служители ще натрупват знания и умения по нови за тях длъжности и професии. Именно това ще им помогне много, както в професионален така и в личностен план. За нас е много важно нашите служители да си знаят, че са ценни за нас, за фирмата, че имат шанса да се издигат до желаната от тях позиция и длъжност с времето.

Седмичен график на сервиз в ресторант “Кренея”

Сервитьор Понеделник Вторник Сряда Четвъртък Петък Събота Неделя1 1 смяна 1 смяна 1смяна почива 2смяна 2 смяна 2 смяна2 1 смяна 1 смяна 1смяна почива 2смяна 2 смяна 2 смяна3 1 смяна почива 1смяна 1 смяна 2смяна 2 смяна 2 смяна4 1 смяна 1 смяна почива 1 смяна 1смяна 1 смяна 1 смяна5 2 смяна 2 смяна 2смяна 1 смяна почива 1 смяна 1 смяна6 2 смяна 2 смаяна 2смяна 2 смяна 1смяна почива 1 смяна7 2 смяна 2 смяна 2смяна 2 смяна 1смяна 3 смяна Почива8 3 смяна 3 смяна 3смяна 2 смяна 3смяна 1 смяна Почива9 3 смяна 3 смяна 3смяна 3 смяна почива 3 смяна 3 смяна10 3 смяна 3 смяна 3смяна 3 смяна 3смяна Почива 3 смяна11 почива 1 смяна 2смяна 3 смяна 3смяна 3 смяна 3 смяна

1 смяна – Закуска + Обяд 2 смяна - Закуска + Вечеря 3 смяна - Обяд + Вечеря

Седмичен график на администратори в хотел “Кренея”

Администратор Понеделник Вторник Сряда Четвъртък Петък Събота Неделя

1 6:00-14:0014:00-22:00

22:00-6:00

почива почива6:00-14:00

14:00-22:00

2 22:00-6:00 почива почива 6:00-14:0014:00-22:00

22:00-6:00

Почива

3 почива6:00-14:00

14:00-22:00

22:00-6:00 почива почива6:00-14:00

4 14:00-22:0022:00-6:00

почива почива6:00-14:00

14:00-22:00

22:00-6:00

5 почива почива6:00-14:00

14:00-22:0022:00-6:00

Почива почива

46

Оперативен План

Концепция “грижа за госта“

Винаги се обръщайте към госта веднага, защото всяко закъснение го ядосва.Поздравявайте госта първи. Бъдете отзивчиви.Веднага изразете готовност да помогнете. Бъдете съпричастни.Активно препоръчвайте на гостите услугите предлагани в заведението.Усмихвайте се приятелски, без превземки. Бъдете учтиви и любезни.Бъдете находчиви и отговорни.Работете прави.Гледайте гостите в очите.Ако сте зает при пристигането на гост, покажете му, че сте го забелязали, повикайте помощ, но не оставяйте гостите да чакат.Отговаряйте на въпросите на гостите точно и ясно. Бъдете информирани.Бъдете дипломатични при оплаквания от страна на гостите.Подхождайте към клиентите си приятелски, професионално, с уважение и загриженост, което ще създаде у тях добро впечатление и те ще се чувстват удовлетворени от обслужването.При обслужване на хора с недъзи, възрастни и деца бъдете търпеливи и проявете разбиране, но бъдете тактични за да не ги обидите.Говорете с всеки гост с възпитан тон. Контролирайте гласа и жестовете си.

47

"Системи за управление на безопасността на храните - изисквания към организациите от хранителната верига" ISO 22000:2005

Област на приложение:ISO 22000 определя изискванията към системата за управление на безопасността

на храните в хранителната верига, където организацията трябва да демонстрира своята способност да контролира хранителните опасности, за да осигури, че храните са безопасни по време на потребление.

Той е приложим за всички организации, независимо от големината им, които са включени в  който и да е аспект на хранителната верига и които желаят да приложат системи, гарантиращи безопасност на хранителните продукти.

ISO 22000 определя изискванията, които да позволят на организацията да:

Планира, проектира, прилага, експлоатира, поддържа и актуализира система за управление на безопасността на храните с намерението да доставя крайни продукти, които според тяхната предвидена употреба, ще са безопасни за клиента;

Демонстрира спазване на приложимите нормативни изисквания по отношение на безопасността на храните;

Оценява и преценява изискванията на клиентите и демонстрира съответствия с онези предварително съгласувани с клиентите изисквания, които са свързани с безопасността на храните, за да повиши удовлетвореността на клиентите;

Ефективно да комуникира въпросите, свързани с хранителната безопасност със своите доставчици, клиенти и другите заинтересовани страни по хранителната верига;

Гарантира, че спазва декларираната политика по безопасността на храните; Демонстрира това съответствие пред други заинтересовани страни, и Постигне сертификация или регистрация на своята система за управление на

безопасността на храните от външна организация, или да провежда самооценка или декларация за съответствие с този Международен Стандарт.

 

ЕТАПИ НА РЕАЛИЗАЦИЯ НА СИСТЕМИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ (СУ) до придобиването на сертификат по различните стандарти:

1 ЕТАП Одит на състоянието:Провеждане на първоначално обучение;Първоначален Одит за установяване на съответствие на действащата система с изискванията на конкретния стандарт;Анализ на състоянието и определяне на структура на СУ;Разработване на графици за изпълнение на разработката, изготвяне на всички необходими документи по изграждането на СУ – заповеди, програми и др.;2 ЕТАП Разработване на документите от СУ:Разработване на документите от СУ - процедури, оперативни документи, наръчник и др.;Поетапно приемане на документите от съвместни работни екипи;3 ЕТАП Внедряване:Провеждане на обучение по внедряване;Извършване на одити по елементите от стандарта при внедряването на системата;Извършване на изменения в документите при установена необходимост по време на одитите;4 ЕТАП Функциониране:Провеждане на обучение на вътрешни одитори;

48

Извършване на вътрешни одити;5 ЕТАП Сертифициране и придобиване на сертификат:(Извършва се от сертификационна организация*)Участие в избора на сертификационна организация и по време на извършване на сертификационния одит; отстраняване на евентуални забележки от одита.* Сертификационната фирма винаги е трета независима страна. Консултантската и сертификационната дейност не могат да бъдат извършвани от една и съща организация или от свързани организации. ADS Consult работи с всички сертификационни организации и гарантира успешна сертификация, независимо от сертифициращия орган. НАССР

HACCP (Hazard Analysis ans Critical Control Point) Анализ на опасностите, контрол на критичните точки и ръководство за прилагането му.

Какво е HACCP ?HACCP е съкращение, което в превод означава "Анализ на опасностите и контрол

на критичните точки". Това са точки от производствения цикъл на храните, в които може да се елиминират възможните биологични, химически и физически опасности за човешкия организъм. Ако контрола в тези точки не е достатъчно задълбочен, то тогава е възможно да бъде застрашено здравето и дори живота на консуматорите. Изградена, внедрена и сертифицирана HACAP осигурява това да не се случи.

НАССР е научно обоснован и систематичен подход. НАССР системата се концентрира по-скоро върху предотвратяване възникването на опасностите, отколкото върху изследването и инспектирането на крайния продукт.

В основата на изискванията на HACAP са залегнали принципите на Codex Alimentarius.   Публикациите на Codex Alimentarius, съдържащи препоръки, касаещи безопасността на храните, трябва да бъдат включени в законодателствата на страните членки на ЕС. Една от тях са Указанията на Codex (Codex Alimentarius guidelines) за прилагане на HACCP. Като общ документ е разработена директива 93/43/EEG на Съвета на Европа, която е базирана на тези указания на Codex Alimentarius.

Обхватът на приложение на HACCP системите, покрива цялата хранителна верига – от първоначалното производство до крайната консумация и обхваща добив и производство и производство и преработване на хранителни продукти, търговия, съхранение и транспорт.

HACCP e приложим за производители, кетъринг фирми, ресторанти, хотели, фирми, произвеждащи хранителни стоки, търговци, фирми, складиращи храни и производители на животинска храна и добавки. Накратко всички производители и търговци, които искат да докажат, че храните, които произвеждат, съхраняват или доставят са безопасни;

Принципи на системата НАССР

HACCP се базира на седем основни принципа:Анализ на опасностите.Определяне на потенциалните опасности, свързани с производството на храни на

всички етапи от производството им.Определяне на Критичните Контролни Точки или CCP (Critical Control Point).Определяне на точките, които могат да бъдат поставени под контрол с цел

премахване или свеждане до минимум на вероятността от появата на опасност.Определяне на критична граница и въвеждането й.Определя се критична граница за даден периметър, която трябва да бъде спазвана,

за да е сигурно, че CCP е под контрол.

49

Установяване на система на мониторинг /контрол/ на CCP чрез наблюдение.Система на контрол с оглед осигуряването, че всяка CCP е под контрол, т.е., че

критичните граници се спазват.Установяване на корективни действия /мерки/.Те се предприемат, когато мониторинга показва, че определена CCP е извън

контрол. Тогава настъпилата ситуация трябва да веднага да бъде коригирана чрез предприемане на подходящи действия.

Установяване на процедури за верификация /проверка/ на системата.Те са с цел потвърждаване, че системата НАССР работи ефективно, както и

съществуването на евентуални недостатъци.Въвеждане на документация.Водената документация обхваща всички процедури и записи, подходящи за

прилагането на тези принципи.Реализацията на системи за управление (СУ), извършвана от ADS Consult,

включва установяване, разработване и внедряване на Системи за Управление (СУ) и Интегрирани Системи за Управление (ИСУ) по международните стандарти:

1 ЕТАП Одит на състоянието:Провеждане на първоначално обучение;Първоначален одит за установяване на съответствие на действащата система с

изискванията на конкретния стандарт;Анализ на състоянието и определяне на структура на СУ;Разработване на графици за изпълнение на разработката, изготвяне на всички

необходими документи по изграждането на СУ – заповеди, програми и др.;2 ЕТАП Разработване на документите от СУ:Разработване на документите от СУ - процедури, оперативни документи,

наръчник и др.;Поетапно приемане на документите от съвместни работни екипи;3 ЕТАП Внедряване:Провеждане на обучение по внедряване;Извършване на одити по елементите от стандарта при внедряването на системата;Извършване на изменения в документите при установена необходимост по време

на одитите;4 ЕТАП Функциониране:Провеждане на обучение на вътрешни одитори;Извършване на вътрешни одити;5 ЕТАП Сертифициране и придобиване на сертификат:(Извършва се от сертификационна организация*)Участие в избора на сертификационна организация и по време на извършване на

сертификационния одит;Отстраняване на евентуални забележки от одита.* Сертификационната фирма винаги е трета независима страна. Консултантската

и сертификационната дейност не могат да бъдат извършвани от една и съща организация или от свързани организации. ADS Consult работи с всички сертификационни организации и гарантира успешна сертификация, независимо от сертифициращия орган.

50

51